‫אסטרטגית מלאי ורמת שירות‬
‫כמנוף עסקי‬
‫‪14‬ביוני ‪2011‬‬
‫"מפגש בוקר" – חברת ‪Tefen‬‬
‫כל הזכויות שמורות לתפן (אי‪.‬אל) ישראל בע"מ ©‬
‫מסמך זה כולל נתונים ו‪/‬או מידע שהינם בבעלותה הבלעדית של תפן (אי‪.‬אל) ישראל בע"מ ‪ ,‬והמועברים לצורך שימוש מוגבל‪ ,‬למטרת בחינה והערכה של תוכן המסמך בלבד‪.‬‬
‫לא ייעשה כל שימוש אחר בנתונים ובמידע כאמור‪ ,‬לרבות העתקתם או גילויים לצד ג' כלשהו ‪,‬ללא הרשאתה המפורשת בכתב של תפן (אי‪.‬אל) ישראל בע"מ‪.‬‬
‫‪Organi zational Development‬‬
‫‪Project Management‬‬
‫‪Operations Excellence‬‬
‫‪Strategy‬‬
‫אג'נדה‬
‫‪‬‬
‫התכנסות וארוחת בוקר – ‪8:00-8:30‬‬
‫‪‬‬
‫אסטרטגית מלאי ורמת שירות כמנוף עסקי – ‪8:30-9:15‬‬
‫זהר ימי‪ ,‬שותף ב‪ Tefen -‬ומנהל תחום שרשרת אספקה‬
‫‪‬‬
‫כלי תכנון ואופטימיזציה של מלאי ורמות שירות ‪9:15-9:45 -‬‬
‫פליקס ריבאלוב‪ ,‬מומחה ‪ SC‬מטעם חברת ‪Oracle‬‬
‫‪‬‬
‫דיון פתוח – ‪9:45-10:30‬‬
‫‪2‬‬
‫בלוג חדש לתחום שרשרת האספקה ב‪Tefen -‬‬
‫בלוג שרשרת האספקה ‪http://tefensupplychain.wordpress.com/:‬‬
‫‪3‬‬
‫תוכן העניינים‬
‫‪.1‬‬
‫רקע‬
‫‪ .2‬אסטרטגיה עסקית ‪ -‬סגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי‬
‫‪ .3‬אסטרטגיה תפעולית ‪ -‬אופטימיזציה של מלאי ורמות שירות‬
‫‪ .4‬סיכום ודיון פתוח‬
‫רקע ‪ I‬סגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי ‪ I‬אופטימיזציה של מלאי ורמות שירות ‪ I‬סיכום ודיון פתוח‬
‫‪4‬‬
‫רקע‬
‫מאפייני שרשרת האספקה כיום‬
‫‪‬‬
‫בידול ע"י התאמת המוצרים לסגמנטים צרים יותר‬
‫‪‬‬
‫לקוחות הפכו מתוחכמים יותר ובעלי דרישות‬
‫גבוהות וממוקדות יותר‬
‫‪‬‬
‫גלובליזציה ופנייה לשווקים שונים עם תרבויות‬
‫שונות וטעמים שונים‬
‫‪‬‬
‫הרחבת השליטה בשרשרת הערך‬
‫‪‬‬
‫עבודה בשווקים גלובליים עם תחרותיות גבוהה‬
‫מקשה על עריכת תחזיות ביקוש‬
‫‪‬‬
‫החמרה ברגולציות‬
‫האתגרים‬
‫המרכזיים עליהם‬
‫ננסה לענות היום‬
‫התוצאה‬
‫‪‬‬
‫עלייה ברמות השירות הנדרשות ללקוח‬
‫‪‬‬
‫עלייה ברמות המלאי לאורך השרשרת‬
‫‪‬‬
‫עלייה בעלות השרשרת‬
‫כיצד לוודא כי כל לקוח מייצר לארגון את הערך המירבי ומקבל את רמת‬
‫השירות המתאימה לו?‬
‫כיצד לבצע אופטימיזציה של המלאים ופריסתם בשרשרת כך שיתמכו‬
‫ברמות השירות שנקבעו?‬
‫‪5‬‬
‫שלבים לביצוע אופטימיזציה של רמות שירות ומלאי‬
‫אסטרטגיה תפעולית‬
‫אסטרטגיה עסקית‬
‫סגמנטצית‬
‫לקוחות ורמת‬
‫שירות‬
‫סגמנטצית‬
‫מוצרים לפי‬
‫מאפיינים עסקיים‬
‫סגמנטצית‬
‫המוצרים לפי‬
‫מאפיינים‬
‫תפעוליים‬
‫הגדרת מודל מלאי‬
‫מיטבי לתמיכה‬
‫ברמות השירות של‬
‫כל מוצר לכל לקוח‬
‫ניתוח תרחישים‬
‫לקבלת החלטה‬
‫על רמות שירות‬
‫ומלאי מיטביות‬
‫בשרשרת‬
‫‪6‬‬
‫תוכן העניינים‬
‫‪.1‬‬
‫רקע‬
‫‪ .2‬אסטרטגיה עסקית ‪ -‬סגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי‬
‫א‪ .‬סגמנטצית לקוחות ורמת שירות‬
‫ב‪ .‬סגמנטצית מוצרים לפי מאפיינים עסקיים‬
‫‪ .3‬אסטרטגיה תפעולית ‪ -‬אופטימיזציה של מלאי ורמות שירות‬
‫‪ .4‬סיכום ודיון פתוח‬
‫רקע ‪ I‬סגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי ‪ I‬אופטימיזציה של מלאי ורמות שירות ‪ I‬סיכום ודיון פתוח‬
‫‪7‬‬
‫סגמנטצית לקוחות‬
‫‪‬‬
‫דגשים‬
‫‪‬‬
‫הבנה של צרכי הלקוח היא המפתח למקסום ערך הלקוח בארגון‬
‫אין זה נכון לספק רמת שירות זהה לכל הלקוחות ‪ -‬הדרך להתאמת רמת השירות המיטבית‬
‫ללקוח ראשיתה בסגמנטציה של רמות השירות‬
‫תהליך יצירת הצעת ערך ללקוח לפי צרכי לקוחות שונים‬
‫תהליך הסגמנטציה מתאים לכל ספקטרום החברות –‬
‫יצרניות ושירותיות‪B2C ,B2B ,‬‬
‫‪Segment 2‬‬
‫‪Value‬‬
‫‪Segment 1‬‬
‫‪Value‬‬
‫‪Propositio‬‬
‫‪Value‬‬
‫‪Propositio‬‬
‫‪5P‬‬
‫‪Propositions‬‬
‫‪nn//5P‬‬
‫‪Segment 3‬‬
‫‪Maximum‬‬
‫‪value‬‬
‫‪Extraction‬‬
‫‪(customized‬‬
‫‪(customized‬‬
‫‪forfor‬‬
‫‪(customized for‬‬
‫‪each‬‬
‫)‪segment‬‬
‫‪each‬‬
‫)‪segment‬‬
‫)‪each segment‬‬
‫תפירת‬
‫הצעות‬
‫ערך‬
‫פרטניות‬
‫חברה‬
‫יצרנית‬
‫חברת‬
‫שירותים‬
‫זיהוי צרכי‬
‫לקוח‬
‫שונים‬
‫• תוצאות הסגמנטציה‪:‬‬
‫• תעדוף פיתוח מוצרים מבוססי סגמנט‬
‫• פיתוח רמות שירות מתאימות‬
‫• גיבוש אסטרטגיית ערוצים מתאימה‬
‫• המחרת מוצרים מיטבית‬
‫סגמנטציה מבוססת צרכי לקוח מאפשרת מקסום ערך הלקוח ע"י התאמת הצעות הערך עבורו‬
‫‪8‬‬
‫‪8‬‬
‫דוגמאות לסגמנטצית לקוחות‬
‫ביצוע פילוח ללקוחות בעלי מאפיינים דומים (כגון רווחיות הלקוח‪ ,‬היקף הפעילות שלו‬
‫ועוד) והתאמת רמת השירות ללקוח בהתאם לפילוח שלו‬
‫‪‬‬
‫דגשים‬
‫דוגמה לסגמנטציית לקוחות המתבססת על חישוב ערך הלקוח‬
‫דוגמה לסגמנטציית לקוחות על פי‬
‫רווחיות הלקוח והיקף הפעילות שלו‬
‫מספר לקוחות‬
‫לקוחות קטנים‬
‫לקוחות אסטרטגים‬
‫לקוחות אסטרטגיים‬
‫‪B‬‬
‫גבוהה‬
‫•ערך הלקוח יחושב בהתאם להגדרות הארגון‪ ,‬לדוגמה‪ :‬גודל הלקוח‪ ,‬רווחיות‬
‫הלקוח‪ ,‬היקף פעילות‪ ,‬פוטנציאל הלקוח ועוד‪.‬‬
‫•השקעת משאבים בערוצים השונים בהתאם לסגמנטצית הלקוח‪ ,‬לדוגמה‪ :‬רמות‬
‫שירות‪ ,‬שימור לקוחות‪ ,‬כמות לקוחות לסוכן ועוד‪.‬‬
‫‪D‬‬
‫רמת רווחיות‬
‫קטן‬
‫לקוחות קטנים‬
‫ערך לקוח‬
‫לקוחות בינוניים‬
‫היקף‬
‫פעילות‬
‫לקוחות‬
‫קטנים‬
‫לקוחות בינוניים‬
‫‪A‬‬
‫גדול‬
‫לקוחות בינוניים‬
‫לקוחות‬
‫אסט'‬
‫‪C‬‬
‫נמוכה‬
‫•מתן יחס מועדף ללקוחות ‪A‬‬
‫•התמקדות בהגדלת הרווחיות של‬
‫לקוחות ‪C‬‬
‫•התמקדות בהרחבת הפעילות של‬
‫לקוחות ‪B‬‬
‫•בחינת ההשקעה ב‪D -‬‬
‫לאחר חלוקת הלקוחות לסגמנטים‪ ,‬יש לבחון גם סגמנטציה של המוצרים‬
‫‪9‬‬
‫ניתוח ‪ Profit Pool‬מאפשר בחינת תרומה להכנסות ולרווחיות של מוצר ‪/‬‬
‫קבוצת מוצרים‬
‫ניתוח לדוגמה של קטגוריות מוצרים בחנויות נוחות בתחנות דלק‬
‫‪3%‬‬
‫‪5.5% 3% 4%‬‬
‫‪11%‬‬
‫‪9.5%‬‬
‫‪7%‬‬
‫‪18%‬‬
‫‪16%‬‬
‫‪11%‬‬
‫‪% of Income‬‬
‫‪65%‬‬
‫‪60%‬‬
‫‪54%‬‬
‫‪52%‬‬
‫‪Other‬‬
‫‪Alcohol‬‬
‫‪25%‬‬
‫‪Publ.‬‬
‫‪Auto products‬‬
‫‪Gen. prdct‬‬
‫‪31%‬‬
‫‪Snacks‬‬
‫‪Coffee‬‬
‫‪Delivered Food‬‬
‫‪Telecom‬‬
‫‪Candy‬‬
‫‪45%‬‬
‫‪Bakerstreet‬‬
‫‪45%‬‬
‫‪48%‬‬
‫‪Non Al.‬‬
‫‪Bev‬‬
‫‪Average 28.5%‬‬
‫‪9.5%‬‬
‫‪6%‬‬
‫)‪Gross Profitability (%‬‬
‫‪65%‬‬
‫‪Smoking‬‬
‫‪5%‬‬
‫‪5%‬‬
‫‪6.5%‬‬
‫‪9%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪42%‬‬
‫‪% of Sales‬‬
‫יש להתאים לכל קבוצת מוצרים את רמת השירות הנדרשת (תתבטא ברמות‬
‫מלאי‪ ,‬רמות זמינות מדף ועוד)‬
‫‪10‬‬
‫כיצד נראה עולם ללא סגמנטציה?‬
‫התוצאה‬
‫‪‬‬
‫קושי רב לתעדף בשוטף בין הלקוחות‬
‫‪‬‬
‫רמות מלאי ביטחון לא אופטימליות‬
‫‪‬‬
‫קושי בבניית תחזית ביקושים אפקטיבית‬
‫‪‬‬
‫קושי בשימור לקוחות‬
‫‪100%‬‬
‫‪90%‬‬
‫‪80%‬‬
‫‪70%‬‬
‫‪60%‬‬
‫‪50%‬‬
‫‪40%‬‬
‫רמת שירות‬
‫‪‬‬
‫אובדן מכירות‬
‫דוגמה לחברה יצרנית ללא סגמנטציה – בפועל הלקוחות הרווחיים יותר‬
‫לא מקבלים רמת שירות טובה יותר‬
‫‪30%‬‬
‫‪20%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪0%‬‬
‫הקשר בין חוסרים במלאי לבין אובדן מכירות – תחום מוצרי צריכה‬
‫(נתוני בנצ'מרק)‬
‫‪100‬‬
‫‪80‬‬
‫‪60‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪0‬‬
‫תרומה לרווח (אלפי ש"ח)‬
‫ללא סגמנטציה הלקוחות‬
‫החשובים‪/‬הרווחיים יותר‪ ,‬לא‬
‫יקבלו לרוב רמת שירות טובה‬
‫יותר‬
‫‪ 2003 GMA Logistics Study‬ב‪ 500 -‬חנויות בארה"ב‬
‫‪11‬‬
‫תוכן העניינים‬
‫‪.1‬‬
‫רקע‬
‫‪ .2‬אסטרטגיה עסקית ‪ -‬סגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי‬
‫‪ .3‬אסטרטגיה תפעולית ‪ -‬אופטימיזציה של מלאי ורמות שירות‬
‫א‪ .‬סגמנטצית המוצרים לפי מאפיינים תפעוליים‬
‫ב‪ .‬הגדרת מודל מלאי מיטבי לתמיכה ברמות השירות של כל מוצר לכל‬
‫לקוח‬
‫ג‪ .‬ניתוח תרחישים לקבלת החלטה על רמות שירות ומלאי מיטביות‬
‫בשרשרת‬
‫‪ .4‬סיכום ודיון פתוח‬
‫רקע ‪ I‬סגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי ‪ I‬אופטימיזציה של מלאי ורמות שירות ‪ I‬סיכום ודיון פתוח‬
‫‪12‬‬
‫סגמנטצית המוצרים לפי מאפיינים תפעוליים‬
‫ניתוח התנהגות המוצרים וחלוקתם לקבוצות מאפשר‬
‫לענות על השאלות הבאות‪:‬‬
‫‪‬‬
‫האם שונות הביקוש של המוצר מחייבת להחזיק‬
‫עבורו מלאי?‬
‫‪‬‬
‫כיצד מתנהג הביקוש של מוצרים חדשים ומהם‬
‫המוצרים המצויים לקראת גריעה מסל המוצרים?‬
‫‪Runners‬‬
‫‪Sales units‬‬
‫‪‬‬
‫האם ישנם מוצרים המתנהגים באופן דומה‬
‫ושניתן לבנות עבורם מדיניות אחידה בייצור‪,‬‬
‫בהזמנות ובמלאי?‬
‫ניתוח מספר ההזמנות‪/‬מספר הריצות ביחס להיקף הביקוש של כל מק"ט‬
‫‪Repeaters‬‬
‫‪Strangers‬‬
‫‪No. of Times Ordered‬‬
‫מתארי ביקוש אפשריים – התאמת המתאר לכל מק"ט מאפשרת‬
‫תכנון מיטבי של הייצור והמלאי‬
‫קביעת מדיניות הייצור ביחס להיקף ושונות הביקוש של כל מק"ט‬
‫ייצור לפי הזמנה‬
‫ייצור למלאי‬
‫נפח‬
‫ייצור למלאי ‪/‬‬
‫ייצור לפי הזמנה‬
‫ייצור למלאי‬
‫שונות הביקוש‬
‫את מדיניות הייצור והמלאי יש להתאים באופן פרטני לכל קבוצת מוצרים‬
‫‪13‬‬
‫הגדרת מודל מלאי מיטבי לתמיכה ברמות השירות של כל מוצר לכל לקוח –‬
‫דוגמה לסימולצית ריצות ומלאים בקו ייצור של חברת משקאות‬
‫השוואת רמת מלאי ארצי בסימולציה לעומת רמת המלאי שהתקבלה בפועל‬
‫השיטה‬
‫‪‬‬
‫בכל תרחיש ניתן לנתח את‬
‫השינוי בהיקף המלאי למול‬
‫השינוי בעלויות הייצור‬
‫•‬
‫כמות ריצות – ‪17‬‬
‫•‬
‫ממוצע אורך ריצה‬
‫‪ 31K‬יח'‬
‫•‬
‫ממוצע ימי מלאי –‬
‫‪ 16‬יום‬
‫ימי מלאי‬
‫‪‬‬
‫ניתוח תרחישים שונים‬
‫המשקללים מספר‬
‫פרמטרים‪ :‬רמת השירות‬
‫הנדרשת‪ ,‬תדירות הריצות‬
‫וגודל הריצה הממוצע‪,‬‬
‫מלאי ביטחון נדרש‬
‫לפני ‪:‬‬
‫אחרי‪:‬‬
‫•‬
‫כמות ריצות – ‪10‬‬
‫•‬
‫אורך ריצה ממוצע‬
‫‪ 44K‬יח'‬
‫•‬
‫ממוצע ימי מלאי‬
‫– ‪ 12‬יום‬
‫אוקטובר ‪2009‬‬
‫• משתנה חשוב בשקלול‬
‫הוא ה‪Demand ( DPA -‬‬
‫‪-)Planning Accuracy‬‬
‫איכות התחזית‬
‫• ככל שאיכות התחזית‬
‫גבוהה יותר כך ניתן יהיה‬
‫להוריד את מלאי הביטחון‬
‫מדיניות ייצור‬
‫כמות ריצות‬
‫רמת שירות‬
‫מלאי בטחון‬
‫חודשית‬
‫יוני ‪2009‬‬
‫כדאיות‬
‫חסכון‬
‫בהסבות‬
‫צמצום מלאי‬
‫(משטחים)‬
‫‪6‬‬
‫‪2‬‬
‫‪99.9%‬‬
‫‪41%‬‬
‫‪110‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪99.9%‬‬
‫‪41%‬‬
‫‪250‬‬
‫התוצאה‪:‬‬
‫צמצום ריצות והסבות‪ ,‬העלאת ‪ ,OEE‬צמצום מלאים‬
‫‪14‬‬
‫הגדרת מודל פריסה מיטבי לתמיכה ברמות השירות של כל מוצר לכל לקוח – דוגמה‬
‫מחברת היי‪-‬טק מובילה הנדרשת לאספקת חלקי חילוף למוצריה בפריסה גלובלית‬
‫המצב העתידי‬
‫ספק‬
‫• הספקים מקבלים‬
‫תחזית לצריכת‬
‫חלקי חילוף‬
‫• המחסן המרכזי‬
‫בישראל מחזיק את‬
‫כל מק"טים וסופג‬
‫את כל השונות‬
‫בהיצע‬
‫• המחסנים האזוריים‬
‫מחזיקים את רוב‬
‫המק"טים ומקבלים‬
‫אספקה דו‪-‬שבועית‬
‫מהמחסן המרכזי‬
‫המצב הקיים‬
‫ספק‬
‫• הספקים לא מקבלים‬
‫תחזית – שונות גבוהה‬
‫באספקות‬
‫‪Push‬‬
‫)‪(Forecast‬‬
‫מחסן מרכזי‬
‫‪LT = 2-4‬‬
‫חודשים‬
‫‪Cross dock‬‬
‫‪Pull‬‬
‫‪Pull (Min‬‬‫)‪Max‬‬
‫‪LT = 1-2‬‬
‫שבועות‬
‫מחסן אזורי‬
‫(בכל יבשת)‬
‫‪Pull (Min‬‬‫)‪Max‬‬
‫• יותר מחסנים‬
‫מקומיים במדינות –‬
‫מחזיקים רק‬
‫פריטים קריטים‬
‫ובעלי צריכה גבוהה‬
‫לקוח קצה‬
‫• המחסנים האזוריים‬
‫מחזיקים מלאי גבוה‬
‫מאוד (שווה ערך ל‪-‬‬
‫‪ LT‬הארוך של‬
‫הספקים )‬
‫מחסן אזורי‬
‫(בכל יבשת)‬
‫‪Pull‬‬
‫מחסן מפיץ‬
‫במדינה‬
‫• המחסן המרכזי‬
‫בישראל מחזיק מעט‬
‫מק"טים ואינו סופג‬
‫את השונות בהיצע‬
‫מחסן מפיץ‬
‫במדינה‬
‫• רמת שירות (זמינות‬
‫חלקים בקרבת הלקוח)‬
‫נמוכה עקב החזקת‬
‫המלאי הלא נכון ועקב‬
‫חוסר במחסני מדינה‬
‫לקוח קצה‬
‫תכנון מיטבי של מודל הפריסה של מחסנים בשרשרת גלובלית מאפשר שיפור רמת השירות תוך‬
‫ביצוע אופטימיזציה של רמות המלאי‬
‫ניתוח היחס בין רמות השירות לרמות המלאי‬
‫‪ 2‬עקומות לדוגמה המראות את הקשר בין רמות המלאי לרמות השירות‬
‫‪100%‬‬
‫שיפור השירות תוך‬
‫שמירה על אותה רמת‬
‫מלאי ‪:‬‬
‫‪90%‬‬
‫‪80%‬‬
‫• חלוקת מלאי נכונה‬
‫יותר בין המרכז‬
‫הלוגיסטי לנקודת‬
‫המכירה‬
‫‪70%‬‬
‫‪60%‬‬
‫הורדת מלאים תוך‬
‫שמירה על אותה רמת‬
‫שירות‪:‬‬
‫• העברת חלק‬
‫מהמוצרים לייצור לפי‬
‫הזמנה‬
‫רמת שירות‬
‫• "הסטת" מלאי‬
‫לסגמנטים‬
‫גדולים‪/‬חשובים יותר‬
‫‪50%‬‬
‫‪40%‬‬
‫‪100‬‬
‫‪80‬‬
‫‪40‬‬
‫‪60‬‬
‫עלות המלאי‬
‫‪20‬‬
‫‪0‬‬
‫מומלץ לבצע מעקב שוטף על ההשפעה ההדדית של המלאי ורמות השירות ע"מ לבחון‬
‫השפעת משתנים שונים כגון שונות ההיצע והביקוש‪ ,‬סגמנטציה והתממשות סיכונים‬
‫בשרשרת האספקה‬
‫‪16‬‬
‫תוכן העניינים‬
‫‪.1‬‬
‫רקע‬
‫‪ .2‬אסטרטגיה עסקית ‪ -‬סגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי‬
‫‪ .3‬אסטרטגיה תפעולית ‪ -‬אופטימיזציה של מלאי ורמות שירות‬
‫‪ .4‬סיכום ודיון פתוח‬
‫רקע ‪ I‬סגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי ‪ I‬אופטימיזציה של מלאי ורמות שירות ‪ I‬סיכום ודיון פתוח‬
‫‪17‬‬
‫סיכום‬
‫האתגרים‬
‫כיצד מתמודדים?‬
‫תועלות מרכזיות‬
‫•‬
‫כיצד לוודא כי כל לקוח מייצר לארגון את הערך המירבי ומקבל את רמת‬
‫השירות המתאימה לו?‬
‫•‬
‫כיצד לבצע אופטימיזציה של המלאים ופריסתם בשרשרת כך שיתמכו‬
‫ברמות השירות שנקבעו?‬
‫•‬
‫מבצעים סגמנטציה של הלקוחות והמוצרים לפי מאפיינים עסקיים‬
‫•‬
‫קובעים לכל סגמנט את רמת השירות המתאימה לו‬
‫•‬
‫מתאימים את מדיניות הייצור והמלאי לכל סגמנט‬
‫•‬
‫שיפור הרווחיות בארגון‬
‫•‬
‫שיפור רמת השירות הלקוח‬
‫•‬
‫פחות רעשים במערכת‬
‫‪18‬‬
‫דיון פתוח‬
‫‪1‬‬
‫באיזו מידה קיימת בארגונכם סגמנטציה של לקוחות ומוצרים?‬
‫‪2‬‬
‫האם יישמתם בעבר תהליך של אופטימיזציה של רמות שירות ומלאי?‬
‫אם כן‪ ,‬מה היו תוצאותיו?‬
‫‪3‬‬
‫מהם לדעתכם המפתחות לתהליך מוצלח?‬
‫‪19‬‬
www.tefen.com
http://tefensupplychain.wordpress.com/: ‫בלוג שרשרת האספקה‬