רמת שירות ואופטימיזצית מלאי
אסטרטגית מלאי ורמת שירות כמנוף עסקי 14ביוני 2011 "מפגש בוקר" – חברת Tefen כל הזכויות שמורות לתפן (אי.אל) ישראל בע"מ © מסמך זה כולל נתונים ו/או מידע שהינם בבעלותה הבלעדית של תפן (אי.אל) ישראל בע"מ ,והמועברים לצורך שימוש מוגבל ,למטרת בחינה והערכה של תוכן המסמך בלבד. לא ייעשה כל שימוש אחר בנתונים ובמידע כאמור ,לרבות העתקתם או גילויים לצד ג' כלשהו ,ללא הרשאתה המפורשת בכתב של תפן (אי.אל) ישראל בע"מ. Organi zational Development Project Management Operations Excellence Strategy אג'נדה התכנסות וארוחת בוקר – 8:00-8:30 אסטרטגית מלאי ורמת שירות כמנוף עסקי – 8:30-9:15 זהר ימי ,שותף ב Tefen -ומנהל תחום שרשרת אספקה כלי תכנון ואופטימיזציה של מלאי ורמות שירות 9:15-9:45 - פליקס ריבאלוב ,מומחה SCמטעם חברת Oracle דיון פתוח – 9:45-10:30 2 בלוג חדש לתחום שרשרת האספקה בTefen - בלוג שרשרת האספקה http://tefensupplychain.wordpress.com/: 3 תוכן העניינים .1 רקע .2אסטרטגיה עסקית -סגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי .3אסטרטגיה תפעולית -אופטימיזציה של מלאי ורמות שירות .4סיכום ודיון פתוח רקע Iסגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי Iאופטימיזציה של מלאי ורמות שירות Iסיכום ודיון פתוח 4 רקע מאפייני שרשרת האספקה כיום בידול ע"י התאמת המוצרים לסגמנטים צרים יותר לקוחות הפכו מתוחכמים יותר ובעלי דרישות גבוהות וממוקדות יותר גלובליזציה ופנייה לשווקים שונים עם תרבויות שונות וטעמים שונים הרחבת השליטה בשרשרת הערך עבודה בשווקים גלובליים עם תחרותיות גבוהה מקשה על עריכת תחזיות ביקוש החמרה ברגולציות האתגרים המרכזיים עליהם ננסה לענות היום התוצאה עלייה ברמות השירות הנדרשות ללקוח עלייה ברמות המלאי לאורך השרשרת עלייה בעלות השרשרת כיצד לוודא כי כל לקוח מייצר לארגון את הערך המירבי ומקבל את רמת השירות המתאימה לו? כיצד לבצע אופטימיזציה של המלאים ופריסתם בשרשרת כך שיתמכו ברמות השירות שנקבעו? 5 שלבים לביצוע אופטימיזציה של רמות שירות ומלאי אסטרטגיה תפעולית אסטרטגיה עסקית סגמנטצית לקוחות ורמת שירות סגמנטצית מוצרים לפי מאפיינים עסקיים סגמנטצית המוצרים לפי מאפיינים תפעוליים הגדרת מודל מלאי מיטבי לתמיכה ברמות השירות של כל מוצר לכל לקוח ניתוח תרחישים לקבלת החלטה על רמות שירות ומלאי מיטביות בשרשרת 6 תוכן העניינים .1 רקע .2אסטרטגיה עסקית -סגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי א .סגמנטצית לקוחות ורמת שירות ב .סגמנטצית מוצרים לפי מאפיינים עסקיים .3אסטרטגיה תפעולית -אופטימיזציה של מלאי ורמות שירות .4סיכום ודיון פתוח רקע Iסגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי Iאופטימיזציה של מלאי ורמות שירות Iסיכום ודיון פתוח 7 סגמנטצית לקוחות דגשים הבנה של צרכי הלקוח היא המפתח למקסום ערך הלקוח בארגון אין זה נכון לספק רמת שירות זהה לכל הלקוחות -הדרך להתאמת רמת השירות המיטבית ללקוח ראשיתה בסגמנטציה של רמות השירות תהליך יצירת הצעת ערך ללקוח לפי צרכי לקוחות שונים תהליך הסגמנטציה מתאים לכל ספקטרום החברות – יצרניות ושירותיותB2C ,B2B , Segment 2 Value Segment 1 Value Propositio Value Propositio 5P Propositions nn//5P Segment 3 Maximum value Extraction (customized (customized forfor (customized for each )segment each )segment )each segment תפירת הצעות ערך פרטניות חברה יצרנית חברת שירותים זיהוי צרכי לקוח שונים • תוצאות הסגמנטציה: • תעדוף פיתוח מוצרים מבוססי סגמנט • פיתוח רמות שירות מתאימות • גיבוש אסטרטגיית ערוצים מתאימה • המחרת מוצרים מיטבית סגמנטציה מבוססת צרכי לקוח מאפשרת מקסום ערך הלקוח ע"י התאמת הצעות הערך עבורו 8 8 דוגמאות לסגמנטצית לקוחות ביצוע פילוח ללקוחות בעלי מאפיינים דומים (כגון רווחיות הלקוח ,היקף הפעילות שלו ועוד) והתאמת רמת השירות ללקוח בהתאם לפילוח שלו דגשים דוגמה לסגמנטציית לקוחות המתבססת על חישוב ערך הלקוח דוגמה לסגמנטציית לקוחות על פי רווחיות הלקוח והיקף הפעילות שלו מספר לקוחות לקוחות קטנים לקוחות אסטרטגים לקוחות אסטרטגיים B גבוהה •ערך הלקוח יחושב בהתאם להגדרות הארגון ,לדוגמה :גודל הלקוח ,רווחיות הלקוח ,היקף פעילות ,פוטנציאל הלקוח ועוד. •השקעת משאבים בערוצים השונים בהתאם לסגמנטצית הלקוח ,לדוגמה :רמות שירות ,שימור לקוחות ,כמות לקוחות לסוכן ועוד. D רמת רווחיות קטן לקוחות קטנים ערך לקוח לקוחות בינוניים היקף פעילות לקוחות קטנים לקוחות בינוניים A גדול לקוחות בינוניים לקוחות אסט' C נמוכה •מתן יחס מועדף ללקוחות A •התמקדות בהגדלת הרווחיות של לקוחות C •התמקדות בהרחבת הפעילות של לקוחות B •בחינת ההשקעה בD - לאחר חלוקת הלקוחות לסגמנטים ,יש לבחון גם סגמנטציה של המוצרים 9 ניתוח Profit Poolמאפשר בחינת תרומה להכנסות ולרווחיות של מוצר / קבוצת מוצרים ניתוח לדוגמה של קטגוריות מוצרים בחנויות נוחות בתחנות דלק 3% 5.5% 3% 4% 11% 9.5% 7% 18% 16% 11% % of Income 65% 60% 54% 52% Other Alcohol 25% Publ. Auto products Gen. prdct 31% Snacks Coffee Delivered Food Telecom Candy 45% Bakerstreet 45% 48% Non Al. Bev Average 28.5% 9.5% 6% )Gross Profitability (% 65% Smoking 5% 5% 6.5% 9% 10% 42% % of Sales יש להתאים לכל קבוצת מוצרים את רמת השירות הנדרשת (תתבטא ברמות מלאי ,רמות זמינות מדף ועוד) 10 כיצד נראה עולם ללא סגמנטציה? התוצאה קושי רב לתעדף בשוטף בין הלקוחות רמות מלאי ביטחון לא אופטימליות קושי בבניית תחזית ביקושים אפקטיבית קושי בשימור לקוחות 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% רמת שירות אובדן מכירות דוגמה לחברה יצרנית ללא סגמנטציה – בפועל הלקוחות הרווחיים יותר לא מקבלים רמת שירות טובה יותר 30% 20% 10% 0% הקשר בין חוסרים במלאי לבין אובדן מכירות – תחום מוצרי צריכה (נתוני בנצ'מרק) 100 80 60 40 20 0 תרומה לרווח (אלפי ש"ח) ללא סגמנטציה הלקוחות החשובים/הרווחיים יותר ,לא יקבלו לרוב רמת שירות טובה יותר 2003 GMA Logistics Studyב 500 -חנויות בארה"ב 11 תוכן העניינים .1 רקע .2אסטרטגיה עסקית -סגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי .3אסטרטגיה תפעולית -אופטימיזציה של מלאי ורמות שירות א .סגמנטצית המוצרים לפי מאפיינים תפעוליים ב .הגדרת מודל מלאי מיטבי לתמיכה ברמות השירות של כל מוצר לכל לקוח ג .ניתוח תרחישים לקבלת החלטה על רמות שירות ומלאי מיטביות בשרשרת .4סיכום ודיון פתוח רקע Iסגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי Iאופטימיזציה של מלאי ורמות שירות Iסיכום ודיון פתוח 12 סגמנטצית המוצרים לפי מאפיינים תפעוליים ניתוח התנהגות המוצרים וחלוקתם לקבוצות מאפשר לענות על השאלות הבאות: האם שונות הביקוש של המוצר מחייבת להחזיק עבורו מלאי? כיצד מתנהג הביקוש של מוצרים חדשים ומהם המוצרים המצויים לקראת גריעה מסל המוצרים? Runners Sales units האם ישנם מוצרים המתנהגים באופן דומה ושניתן לבנות עבורם מדיניות אחידה בייצור, בהזמנות ובמלאי? ניתוח מספר ההזמנות/מספר הריצות ביחס להיקף הביקוש של כל מק"ט Repeaters Strangers No. of Times Ordered מתארי ביקוש אפשריים – התאמת המתאר לכל מק"ט מאפשרת תכנון מיטבי של הייצור והמלאי קביעת מדיניות הייצור ביחס להיקף ושונות הביקוש של כל מק"ט ייצור לפי הזמנה ייצור למלאי נפח ייצור למלאי / ייצור לפי הזמנה ייצור למלאי שונות הביקוש את מדיניות הייצור והמלאי יש להתאים באופן פרטני לכל קבוצת מוצרים 13 הגדרת מודל מלאי מיטבי לתמיכה ברמות השירות של כל מוצר לכל לקוח – דוגמה לסימולצית ריצות ומלאים בקו ייצור של חברת משקאות השוואת רמת מלאי ארצי בסימולציה לעומת רמת המלאי שהתקבלה בפועל השיטה בכל תרחיש ניתן לנתח את השינוי בהיקף המלאי למול השינוי בעלויות הייצור • כמות ריצות – 17 • ממוצע אורך ריצה 31Kיח' • ממוצע ימי מלאי – 16יום ימי מלאי ניתוח תרחישים שונים המשקללים מספר פרמטרים :רמת השירות הנדרשת ,תדירות הריצות וגודל הריצה הממוצע, מלאי ביטחון נדרש לפני : אחרי: • כמות ריצות – 10 • אורך ריצה ממוצע 44Kיח' • ממוצע ימי מלאי – 12יום אוקטובר 2009 • משתנה חשוב בשקלול הוא הDemand ( DPA - -)Planning Accuracy איכות התחזית • ככל שאיכות התחזית גבוהה יותר כך ניתן יהיה להוריד את מלאי הביטחון מדיניות ייצור כמות ריצות רמת שירות מלאי בטחון חודשית יוני 2009 כדאיות חסכון בהסבות צמצום מלאי (משטחים) 6 2 99.9% 41% 110 4 2 99.9% 41% 250 התוצאה: צמצום ריצות והסבות ,העלאת ,OEEצמצום מלאים 14 הגדרת מודל פריסה מיטבי לתמיכה ברמות השירות של כל מוצר לכל לקוח – דוגמה מחברת היי-טק מובילה הנדרשת לאספקת חלקי חילוף למוצריה בפריסה גלובלית המצב העתידי ספק • הספקים מקבלים תחזית לצריכת חלקי חילוף • המחסן המרכזי בישראל מחזיק את כל מק"טים וסופג את כל השונות בהיצע • המחסנים האזוריים מחזיקים את רוב המק"טים ומקבלים אספקה דו-שבועית מהמחסן המרכזי המצב הקיים ספק • הספקים לא מקבלים תחזית – שונות גבוהה באספקות Push )(Forecast מחסן מרכזי LT = 2-4 חודשים Cross dock Pull Pull (Min)Max LT = 1-2 שבועות מחסן אזורי (בכל יבשת) Pull (Min)Max • יותר מחסנים מקומיים במדינות – מחזיקים רק פריטים קריטים ובעלי צריכה גבוהה לקוח קצה • המחסנים האזוריים מחזיקים מלאי גבוה מאוד (שווה ערך ל- LTהארוך של הספקים ) מחסן אזורי (בכל יבשת) Pull מחסן מפיץ במדינה • המחסן המרכזי בישראל מחזיק מעט מק"טים ואינו סופג את השונות בהיצע מחסן מפיץ במדינה • רמת שירות (זמינות חלקים בקרבת הלקוח) נמוכה עקב החזקת המלאי הלא נכון ועקב חוסר במחסני מדינה לקוח קצה תכנון מיטבי של מודל הפריסה של מחסנים בשרשרת גלובלית מאפשר שיפור רמת השירות תוך ביצוע אופטימיזציה של רמות המלאי ניתוח היחס בין רמות השירות לרמות המלאי 2עקומות לדוגמה המראות את הקשר בין רמות המלאי לרמות השירות 100% שיפור השירות תוך שמירה על אותה רמת מלאי : 90% 80% • חלוקת מלאי נכונה יותר בין המרכז הלוגיסטי לנקודת המכירה 70% 60% הורדת מלאים תוך שמירה על אותה רמת שירות: • העברת חלק מהמוצרים לייצור לפי הזמנה רמת שירות • "הסטת" מלאי לסגמנטים גדולים/חשובים יותר 50% 40% 100 80 40 60 עלות המלאי 20 0 מומלץ לבצע מעקב שוטף על ההשפעה ההדדית של המלאי ורמות השירות ע"מ לבחון השפעת משתנים שונים כגון שונות ההיצע והביקוש ,סגמנטציה והתממשות סיכונים בשרשרת האספקה 16 תוכן העניינים .1 רקע .2אסטרטגיה עסקית -סגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי .3אסטרטגיה תפעולית -אופטימיזציה של מלאי ורמות שירות .4סיכום ודיון פתוח רקע Iסגמנטצית לקוחות ומוצרים כמנוף עסקי Iאופטימיזציה של מלאי ורמות שירות Iסיכום ודיון פתוח 17 סיכום האתגרים כיצד מתמודדים? תועלות מרכזיות • כיצד לוודא כי כל לקוח מייצר לארגון את הערך המירבי ומקבל את רמת השירות המתאימה לו? • כיצד לבצע אופטימיזציה של המלאים ופריסתם בשרשרת כך שיתמכו ברמות השירות שנקבעו? • מבצעים סגמנטציה של הלקוחות והמוצרים לפי מאפיינים עסקיים • קובעים לכל סגמנט את רמת השירות המתאימה לו • מתאימים את מדיניות הייצור והמלאי לכל סגמנט • שיפור הרווחיות בארגון • שיפור רמת השירות הלקוח • פחות רעשים במערכת 18 דיון פתוח 1 באיזו מידה קיימת בארגונכם סגמנטציה של לקוחות ומוצרים? 2 האם יישמתם בעבר תהליך של אופטימיזציה של רמות שירות ומלאי? אם כן ,מה היו תוצאותיו? 3 מהם לדעתכם המפתחות לתהליך מוצלח? 19 www.tefen.com http://tefensupplychain.wordpress.com/: בלוג שרשרת האספקה
© Copyright 2024