הרהורים ברוח סנג`י התכוננות ארגון להסמכה על
הרהורים ברוח סנג'י על התכוננות ארגון להסמכה עבודת סיכום בקורס חשיבה מערכתית מוגש ע"י :לילך סייג ת.ז024972614 . מוגש לד"ר צור לוין סמסטר א' ,תשע"ג ,פברואר 2013 אוניברסיטת תל אביב 1 תוכן עניינים .1 מבוא 3........................................................................................................ .2 חומר רקע 4................................................................................................. .2.1 מודל ה 4........................................................................................... CMMI .2.2 הגישה המערכתית לפי סנג'י 5......................................................................... .3 ארכיטיפים 6................................................................................................. .3.1 ארכיטיפ -הגנה מפני שחיקת יעדים 6............................................................... .3.2 ארכיטיפ -העתקת הנטל 8.............................................................................. .4 סיכום 9....................................................................................................... .5 בביליוגרפיה 10............................................................................................. 2 .1 מבוא בעבודה זו אתבונן ואשתמש בכלים של שיטת החשיבה המערכתית כדי לבחון את הסוגיה הבאה :כאשר חברה רוצה לקבל הסמכה טכנית מסוימת אילו אתגרים עומדים בפני מובילי התהליך וכיצד להתמודד עם התנגדויות פנימיות לביצוע התהליך? את העבודה אבסס על ניסיוני האישי בארגון בו אני שותפה בתהליך הסמכה המוכר בשם .Capability Maturity Model Integration - CMMI מודל ה ,CMMIשיפורט בהמשך ,הינו אוסף של שיטות המסייעות לארגון לשפר את התהליכים שלו .הסמכת CMMIדורשת עבודה רבה והשקעה כספית גבוהה והתובנה הבסיסית היא שההסמכה והפעילות להטמעתה בחברה תקדם את חזון החברה ותוביל להשגת יעדי החברה. קבלת הסמכת CMMIוהעבודה לאור ההסמכה וערכיה דורשת הגדרת מודלים לתהליכים בחברה לכל המחלקות השונות .עובדה זו יוצרת בעיות שונות בארגון עליהן נעמוד להלן. במהלך עבודתי הבחנתי במספר בעיות שחוזרות בתהליכי קבלת ההסמכה: התנגדויות של מחלקות שונות למודלים שנבנו עבורם ,התנגדויות לשימוש בכלים חדשים, שיתוף פעולה לקוי בין המחלקות השונות ומעל הכל חוסר רצון לשתף פעולה במדידת ביצועי עובדים. כיוון שאני עובדת בצוות שאחראי על ה CMMI -המפעלי אני שותפה בביצוע תחקירים על הטמעה של תהליכים ושיפורם בארגון .מבחינה אישית ,מצאתי את חוסר הרצון להירתם לתהליך הגדול והמשותף מאכזב ,אך למדתי שאסור להתייאש ואין להתייחס למתנגדים כאויבים אישיים אלא תמיד לחשוב על המטרה ולנסות שוב ושוב להסביר את היתרונות שבביצוע התהליכים. העבודה באה לתת הסתכלות מערכתית על בעיות שעלו בדרך להשגת ההסמכה ולהציג פתרונות ברוח החשיבה המערכתית לבעיות אלו. כפי שאראה בהמשך ,חלק מהבעיות שתיארתי לעיל מתאימות לארכיטיפים שתוארו אצל סנג'י :הגנה מפני שחיקת יעדים והעתקת הנטל .בעבודה אתמקד בבעיות הנגזרות מארכיטיפים אלו ואציע שיטות התמודדות ברוח תורתו של סנג'י. 3 .2 חומר רקע סעיף זה מהווה הקדמה קצרצרה למודל ה CMMIולגישה המערכתית של סנג'י .אלו ישמשו אותנו בפיתוח הרעיון המרכזי של העבודה. .2.1מודל ה CMMI מודל ה Capability Maturity Model Integration - CMMI -הינו אוסף של שיטות המסייעות לארגון לשפר את התהליכים שלו. במודל זה מיוצג הארגון באמצעות שלושה מימדים :אנשים )בעלי מיומנויות ,הכשרות ומוטיבציה( ,נהלים ושיטות )המגדירים את היחסים בין הנושאים השונים( וכלים. נהלים ושיטות תהליכים כלים וציוד אנשים "כח החיות" של הארגון ,הגורם המניע ומקשר בין מרכיבי הארגון ,הם התהליכים .התהליכים מאפשרים לטפל במדרגיות ומספקים דרך כיצד לשלב את הידע של איך לעשות דברים טובים יותר .תהליכים מאפשרים למנף את המשאבים ולבחון מגמות עסקיות. במודל מוגדרים אזורי תהליכים ) ,(PA-Process Areasומוגדרות 5רמות בשלות: רמה - 1ראשוני רמה - 2מנוהל רמה - 3מוגדר רמה - 4מנוהל כמותית רמה - 5ביצוע אופטימיזציה הרמה הראשונית היא שימור הקיים הטוב :תמיד נרצה להמשיך לעשות את מה שאנחנו עושים טוב .מטרת העל של רמה 2היא לתקן את הנדרש תיקון או החסר ואז לנסות 4 להתקדם לרמות גבוהות יותר .לאחר מכן )רמה (3נדרשת הלמידה ,איך אנשים לומדים אחד מהשני וכיצד נלמד מטעויות קודמות ורק בסוף נעבור לרמות הגבוהות )רמה (4,5של שיפור תמידי ,ניהול כמותי ובקרה. .2.2הגישה המערכתית לפי סנג'י פיטר סנג'י טען כי על מנת שארגון ישרוד לאורך זמן עליו להיות "ארגון לומד" .כלומר" ,מקום שבו אנשים מגלים ללא הרף כיצד הם יכולים ליצור את המציאות שלהם ,וכיצד יש בידם לשנותה" .סנג'י מונה חמישה תחומים של למידה בארגון אשר כל אחד מהם חיוני ותרומתו להצלחת האחר מכרעת ,ולכן קיומם המשותף הוא שמאפשר למידה משמעותית של הארגון. חמשת התחומים הם )ראה ]:([5 .1מיומנות אישית -הבהרת החזון האישי שלנו עם משמעות רבה לקשרים בין הלמידה האישית לבין הלמידה של הארגון. .2מודלים מנטאליים -דימויים מוטמעים היטב ,המשפיעים על הצורה שבה אנו מבינים את העולם .נדרש לעיתים לשנות את המודלים המנטאליים המשותפים של הארגון ולהתמקד בחשיפתם של המודלים הסמויים ובהעמדתם לביקורת קפדנית. .3יצירת חזון משותף -נדרשת הבחנה בין חזון משותף לחברי הארגון לבין חזון אישי של המנהל ,לו מצייתים העובדים.הוא טוען כי "במקום שבו קיים חזון משותף לחברי הארגון אנשים מצטיינים ולומדים ,לא משום שאומרים להם ,אלא מפני שהם רוצים בכך" .יצירת חזון משותף,לטענתו ,מטפחת מחויבות לטווח ארוך. .4למידה של הקבוצה -פיתוח חשיבה משותפת אמיתית בתהליך של דיאלוג .אשר מפתחת את היכולת להתבונן בתמונה הכללית החבויה מאחורי נקודות הראות האישיות של חברי הארגון .סנג'י מדגיש כי כאשר מתקיימת למידה אמיתית בקבוצה "לא זו בלבד שהיא מסוגלת להגיע לתוצאות מרשימות,אלא שגם חבריה מתפתחים במהירות גדולה יותר מכפי שהיו עשויים להתפתח בנסיבות אחרות". .5חשיבה מערכתית -לדברי סנג'י "חשיבה מערכתית מטרתה להבהיר את הדפוסים השלמים ולסייע לנו לדעת כיצד לשנות אותם בתכליתיות" .סנג'י טוען כי בהיעדר חשיבה מערכתית קיימת נטייה לטפל בחלקים נפרדים של המערכת ולפיכך יתכנו מצבים בהם הבעיות החמורות אינן באות על פתרונן. סנג'י זיהה מספר התנהגויות טיפוסיות בארגונים ותיאר איך התנהגויות כאלו ניתנות להכללה במספר ארכיטיפים .ארכיטיפים מאפשרים זיהוי של תהליכים ומכשולים בתהליכים בארגון. נעיר כי על פי ] [4ה" CMMI -מסייע באינטגרציה של פונקציונאליות שבאופן מסורתי נפרדת, מציב מטרות ועדיפויות בשיפור תהליכים ,מספק הנחיות לביצוע תהליכי שיפור איכות ומספק 5 נקודת התייחסות לצורך הערכת התהליכים הנוכחיים בארגון" .זהו למעשה הקשר והשילוב בין חשיבה מערכתית ל .CMMI -יישום מודל CMMIבארגון מאפשר לו להפוך לארגון לומד ומיישם את השילוב של התחומים עליהם סנג'י מדבר בספרו ].[2 .3 ארכיטיפים בסעיף זה ננתח את הבעיות שתוארו בהקדמה לאור הארכיטיפים הכלליים המתוארים בתורתו של סנג'י. .3.1ארכיטיפ -שחיקת יעדים באופן כללי ארכיטיפ שחיקת יעדים עלול להיווצר במצב בו יש פער בין היעד שמציבים לעצמנו לבין המצב הנוכחי .פער זה נפתר בארגון באחת משתי דרכים :ביצוע פעולות מתקנות בכדי לעמוד ביעד או לחלופין הורדת היעד והנמכת הציפיות .מצב אחרון זה מקוטלג כארכיטיפ שחיקת יעדים. בתהליך ההטמעה והעבודה ברוח ה ,CMMI -נצפה להיתקל בהתנגדות ומתיחויות כי חלק מהעובדים לא ירצו לשתף פעולה – חלק מעדיפים את המצב הקיים כי התרגלו לעבוד בשיטה מסוימת ,אחרים חוששים מכך שהישגיהם ימדדו וידווחו .בצורה זו הארגון עלול להיקלע לארכיטיפ שחיקת יעדים. ארכיטיפ של שחיקת יעדים הוא בעל השפעה ארוכת טווח וכדי להתגונן מפניו נשתמש בהצעתו של סנג'י :הגנה מפני שחיקת היעד הינה "דבקו בחזון". קונקרטית פירושו שנרצה להגביר את המאמצים לרתום את העובדים לשינוי ולא לשנות את היעד/חזון .לשם כך נרצה להנחיל את התובנה כי המטרה בהשגת ההסמכה היא אמיתית: הארגון שואף לעבוד ברוח ההסמכה בכדי לשפר את התהליכים והסינרגיה בין הגורמים בארגון. הפעולות שיש לבצע לשיפור המצב :לדבוק בחזון ,המשך בניית מודלי העבודה למחלקות השונות ושיפור התהליכים בחברה ,תוך הדרכת המחלקות השונות והצטרפותן לשיפור התהליך .להגביר את המאמצים בכדי שהעובדים ירתמו לעבודה המשותפת .על ידי הטמעת המודל בחברה והסבר על היתרונות כולל הצגת תוצאות יתנו מנוף להמשך פעולה. 6 המלצות ממשיות יהיו: • הדרכות נפרדות לכל מחלקה/תחום לגבי המודל והתהליך הנדרש .בהדרכה יהיה פירוט של ה"למה כדאי" ו"איך זה יעזור לנו" כולל הצגת נתונים של מחלקות אחרות המיישמות את התהליך ומגמת השיפור שלהם. • פירוט הדרגתי של הפעולות הנדרשות על ידי המחלקה בכדי שתעבוד ברוח המודל, תוך ליווי צמוד של צוות ה.CMMI - • כינוסים של החברה כולה ובהם הפגנת מנהיגות והדגשת החזון המשותף. • הזמנת מרצים כוכבים אורחים שיעצימו את אמונת העובדים בתהליך. • תגמול מחלקתי כאשר עובדים לפי המודל. 7 .3.2ארכיטיפ -העתקת הנטל ארכיטיפ העתקת הנטל מתאר את היכולת לתת פתרונות תסמיניים לבעיות לעומת הפיתרון האמיתי שבפעמים רבות סמוי מן העין .ברור כי עבור בעיות עומק הפיתרון התסמיני אינו טוב ואינו פותר את הבעיה .למרבית הצער ,לפעמים נראה כי הפיתרון התסמיני פותר את הבעיה אך למעשה הבעיה לא נפתרה כלל ובנוסף לא משקיעים מחשבה בסיבת השורש לבעיה. כפי שציינתי בין הבעיות העולות בתהליך ההטמעה והעבודה ברוח ה CMMI -בולטות אלו הקשורות בהטמעת המעבר לכלי עבודה חדשים ,הקצאת כוח אדם לביצוע משימות מדידה וניתוח ,והטמעת הצורך בשיתופי פעולה בין מחלקות .במשימות רבות עולות בעיות שהפתרון הטבעי הוא הוספת כוח אדם במחלקת ההדרכה. מניסיוני האישי פתרון טבעי שכזה הוא פתרון תסמיני ואנו נקלעים לארכיטיפ העתקת הנטל. אחת השיטות להימנע מהארכיטיפ הזה היא )באופן קצת פרדוקסאלי( שימוש במודל ה- CMMIביתר פרוט: בעזרת מודל ה CMMI -ובעיקר עבור רמה 5נדרשים לחקירת בעיית שורש ,כלומר ע"י בניית מודלים והבנת כלל התהליך ,מבטיח כי אכן נגיע לפתרון הנכון ולא לפתרון התסמין. הדוגמא הבאה מסבירה את הקשר בין הארכיטיפ למודל ה ,CMMI -כיוון שנתקלנו בבעיה שחזרה על עצמה במספר פרוייקטים וע"י ) PA (Practice Areaשל CAR ) ,(Casual Analysis and Resolutionכלומר ניתוח מעמיק של סיבות שורש )תרשים עצם- דג ,שאלונים וניתוח פרטו( .בדוגמא ניתן לראות כי כעת עם הטמעת מודל ה CMMI -יש נטייה אמיתית להתגבר על הנטייה לבחור בפתרון התסמיני אלא יש חיפוש סיבות השורש ופתרון אמיתי של הבעיה. פתרון אמיתי מתקיים בעזרת הקמת צוות היגוי לשיפור תהליכים הבוחן בעיות קיימות במפעל ומציע פתרונות אמיתיים לבעיות ע"י ניתוח מעמיק ואיכותי. בחרתי בדוגמא )מהחיים( הבאה המתייחסת למשך זמן ייצור המוצר. התברר כי זמן הייצור של המוצר משתנה מפרוייקט לפרוייקט .כלומר קיימת שונות גבוהה בזמן הייצור. הפיתרון התסמיני כמו הוספת כוח אדם ,עבודה בשעות נוספות או עבודה ב 3 -משמרות לא הביאו לקיצור משמעותי בזמן הייצור. מכיוון שבאו לפתור בעיה נקודתית ולא נעשה בירור סיבת השורש התקבלו תוצאות לווי שכללו אבטלה סמויה כי למרות שהאנשים היו במשמרות כפולות לא יכלו לקדם את העבודה, אי אספקת המוצר בזמן שגרמה להשקעה כספית גבוהה יותר מהמתוכנן ,כי אנשים עבדו יותר שעות על הפרוייקט ממה שהוקצב להם. בעקבות ועדת שיפור תהליכים התמנה צוות חוקר שמטרתו הייתה להביא לקיצור זמן הייצור. הצוות כלל אנשים ממחלקות שונות בחברה .נעשה ניתוח סיבות שורש ע"פ תרשים עצם דג 8 ונותחו שאלונים שהועברו למחלקות השונות בחברה .השאלונים נותחו באמצעות פרטו והתקבלו הגורמים העיקריים לעיכוב בזמן הייצור .התברר כי הבעיות נמצאות הרבה לפני הייצור כלומר בפיתוח וברכש .כלומר יש לשים דגש ולנתח את עבודת מחלקת הפיתוח והרכש בכדי שיעמדו ביעדיהם על מנת לא ליצור עיכוב בייצור המוצר. צוות השיפור למעשה מצא את שורש הבעיה והביא פתרון אמיתי ולא את הפתרון התסמיני. .4 סיכום בעבודה זו הראיתי כיצד כלים של חשיבה מערכתית מאפשרים לנו להתמודד עם קשיים העולים בהכנה של חברה להסמכת .CMMIהתמקדתי בהסמכת CMMIשהיא עצמה קרובה ברוחה לגישתו של סנג'י .דנתי בקשיים אותם חוויתי על בשרי תוך כדי מהלכים שבוצעו במקום עבודתי ומצאתי בהם התאמה לארכיטיפים שסנג'י ניתח בפרוטרוט .על סמך גישתו ותורתו של סנג'י הצעתי כלים קונקרטיים להתמודדות עם הקשיים שארכיטיפים אלו מציבים בפני הארגון. 9 סנגי' טוען כי ארגון לומד הינו ארגון שאנשיו משפרים בהתמדה את יכולתם ליצור את התוצאות שהם רוצים באמת ,ארגון שבו מטפחים דפוסי חשיבה חדשים המרחיבים את הדעת ,והאנשים לומדים ללא הרף כיצד ללמוד ביחד. אסיים בכמה הערות על מודל ה CMMI -שבהטמעתו בארגון דנתי בעבודה זו. שילוב מודל CMMIבארגון הוא ברוח גישת החשיבה המערכתית כי הוא מאגד בתוכו את חמשת התחומים עליהם סנג'י מדבר :חשיבה מערכתית ,מיומנות אישית ,מודלים מנטאליים, יצירת חזון משותף ולמידה של קבוצה .בדומה לחשיבה מערכתית גם מודל ה CMMI-עוסק בראיית השלם ומהווה מסגרת להתבוננות ביחסי הגומלין ,להבחנה בדפוסי שינויים ושינוי החשיבה .אציין כי כאשר עובדים ברוח המודל ,מגלים לא פעם דברים שלא מצפים לגלות ורק מעקב מתמיד מאפשר ללמוד את התהליכים בארגון וייזום של שיפור התהליכים. .5 בביליוגרפיה .1פ .סנג'י ) .(1997הארגון הלומד ,מטר ספריית המרכז הישראלי לניהול. 2. W. Braun (2002). The System Archetypes. 3. Chrissis, M. Konard, S. Shrum (2011) .CMMI for Development: Guidelines for process integration and product improvement, Third edition. AddisonWesley. .4אתר ויקפדיה ,ערך .CMMI .5בירנבוים ,מ' ,יועד ,צ' ,כ"ץ ,ש' וקימרון ,ה' ) ,(2004בהבניה מתמדת -סביבה לפיתוח מקצועי של מורים בנושא תרבות הל"ה המטפחת הכוונה עצמית בלמידה .ירושלים :משרד החינוך,התרבות והספורט. 10
© Copyright 2024