הרהורים ברוח סנג`י התכוננות ארגון להסמכה על

‫הרהורים ברוח סנג'י‬
‫על התכוננות ארגון להסמכה‬
‫עבודת סיכום בקורס חשיבה מערכתית‬
‫מוגש ע"י‪ :‬לילך סייג ת‪.‬ז‪024972614 .‬‬
‫מוגש לד"ר צור לוין‬
‫סמסטר א'‪ ,‬תשע"ג‪ ,‬פברואר ‪2013‬‬
‫אוניברסיטת תל אביב‬
‫‪1‬‬
‫תוכן עניינים‬
‫‪.1‬‬
‫מבוא ‪3........................................................................................................‬‬
‫‪.2‬‬
‫חומר רקע ‪4.................................................................................................‬‬
‫‪.2.1‬‬
‫מודל ה ‪4........................................................................................... CMMI‬‬
‫‪.2.2‬‬
‫הגישה המערכתית לפי סנג'י ‪5.........................................................................‬‬
‫‪.3‬‬
‫ארכיטיפים ‪6.................................................................................................‬‬
‫‪.3.1‬‬
‫ארכיטיפ ‪ -‬הגנה מפני שחיקת יעדים ‪6...............................................................‬‬
‫‪.3.2‬‬
‫ארכיטיפ ‪ -‬העתקת הנטל ‪8..............................................................................‬‬
‫‪.4‬‬
‫סיכום ‪9.......................................................................................................‬‬
‫‪.5‬‬
‫בביליוגרפיה ‪10.............................................................................................‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.1‬‬
‫מבוא‬
‫בעבודה זו אתבונן ואשתמש בכלים של שיטת החשיבה המערכתית כדי לבחון את הסוגיה‬
‫הבאה‪ :‬כאשר חברה רוצה לקבל הסמכה טכנית מסוימת אילו אתגרים עומדים בפני‬
‫מובילי התהליך וכיצד להתמודד עם התנגדויות פנימיות לביצוע התהליך?‬
‫את העבודה אבסס על ניסיוני האישי בארגון בו אני שותפה בתהליך הסמכה המוכר בשם‬
‫‪.Capability Maturity Model Integration - CMMI‬‬
‫מודל ה ‪ ,CMMI‬שיפורט בהמשך‪ ,‬הינו אוסף של שיטות המסייעות לארגון לשפר את‬
‫התהליכים שלו‪ .‬הסמכת ‪ CMMI‬דורשת עבודה רבה והשקעה כספית גבוהה והתובנה‬
‫הבסיסית היא שההסמכה והפעילות להטמעתה בחברה תקדם את חזון החברה ותוביל‬
‫להשגת יעדי החברה‪.‬‬
‫קבלת הסמכת ‪ CMMI‬והעבודה לאור ההסמכה וערכיה דורשת הגדרת מודלים לתהליכים‬
‫בחברה לכל המחלקות השונות‪ .‬עובדה זו יוצרת בעיות שונות בארגון עליהן נעמוד להלן‪.‬‬
‫במהלך עבודתי הבחנתי במספר בעיות שחוזרות בתהליכי קבלת ההסמכה‪:‬‬
‫התנגדויות של מחלקות שונות למודלים שנבנו עבורם‪ ,‬התנגדויות לשימוש בכלים חדשים‪,‬‬
‫שיתוף פעולה לקוי בין המחלקות השונות ומעל הכל חוסר רצון לשתף פעולה במדידת ביצועי‬
‫עובדים‪.‬‬
‫כיוון שאני עובדת בצוות שאחראי על ה‪ CMMI -‬המפעלי אני שותפה בביצוע תחקירים על‬
‫הטמעה של תהליכים ושיפורם בארגון‪ .‬מבחינה אישית‪ ,‬מצאתי את חוסר הרצון להירתם‬
‫לתהליך הגדול והמשותף מאכזב‪ ,‬אך למדתי שאסור להתייאש ואין להתייחס למתנגדים‬
‫כאויבים אישיים אלא תמיד לחשוב על המטרה ולנסות שוב ושוב להסביר את היתרונות‬
‫שבביצוע התהליכים‪.‬‬
‫העבודה באה לתת הסתכלות מערכתית על בעיות שעלו בדרך להשגת ההסמכה ולהציג‬
‫פתרונות ברוח החשיבה המערכתית לבעיות אלו‪.‬‬
‫כפי שאראה בהמשך‪ ,‬חלק מהבעיות שתיארתי לעיל מתאימות לארכיטיפים שתוארו אצל‬
‫סנג'י‪ :‬הגנה מפני שחיקת יעדים והעתקת הנטל‪ .‬בעבודה אתמקד בבעיות הנגזרות‬
‫מארכיטיפים אלו ואציע שיטות התמודדות ברוח תורתו של סנג'י‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.2‬‬
‫חומר רקע‬
‫סעיף זה מהווה הקדמה קצרצרה למודל ה ‪ CMMI‬ולגישה המערכתית של סנג'י‪ .‬אלו ישמשו‬
‫אותנו בפיתוח הרעיון המרכזי של העבודה‪.‬‬
‫‪ .2.1‬מודל ה ‪CMMI‬‬
‫מודל ה‪ Capability Maturity Model Integration - CMMI -‬הינו אוסף של שיטות‬
‫המסייעות לארגון לשפר את התהליכים שלו‪.‬‬
‫במודל זה מיוצג הארגון באמצעות שלושה מימדים‪ :‬אנשים )בעלי מיומנויות‪ ,‬הכשרות‬
‫ומוטיבציה(‪ ,‬נהלים ושיטות )המגדירים את היחסים בין הנושאים השונים( וכלים‪.‬‬
‫נהלים‬
‫ושיטות‬
‫תהליכים‬
‫כלים‬
‫וציוד‬
‫אנשים‬
‫"כח החיות" של הארגון‪ ,‬הגורם המניע ומקשר בין מרכיבי הארגון‪ ,‬הם התהליכים‪ .‬התהליכים‬
‫מאפשרים לטפל במדרגיות ומספקים דרך כיצד לשלב את הידע של איך לעשות דברים‬
‫טובים יותר‪ .‬תהליכים מאפשרים למנף את המשאבים ולבחון מגמות עסקיות‪.‬‬
‫במודל מוגדרים אזורי תהליכים )‪ ,(PA-Process Areas‬ומוגדרות ‪ 5‬רמות בשלות‪:‬‬
‫רמה ‪ - 1‬ראשוני‬
‫רמה ‪ - 2‬מנוהל‬
‫רמה ‪ - 3‬מוגדר‬
‫רמה ‪ - 4‬מנוהל כמותית‬
‫רמה ‪ - 5‬ביצוע אופטימיזציה‬
‫הרמה הראשונית היא שימור הקיים הטוב‪ :‬תמיד נרצה להמשיך לעשות את מה שאנחנו‬
‫עושים טוב‪ .‬מטרת העל של רמה ‪ 2‬היא לתקן את הנדרש תיקון או החסר ואז לנסות‬
‫‪4‬‬
‫להתקדם לרמות גבוהות יותר‪ .‬לאחר מכן )רמה ‪ (3‬נדרשת הלמידה‪ ,‬איך אנשים לומדים אחד‬
‫מהשני וכיצד נלמד מטעויות קודמות ורק בסוף נעבור לרמות הגבוהות )רמה ‪ (4,5‬של שיפור‬
‫תמידי‪ ,‬ניהול כמותי ובקרה‪.‬‬
‫‪ .2.2‬הגישה המערכתית לפי סנג'י‬
‫פיטר סנג'י טען כי על מנת שארגון ישרוד לאורך זמן עליו להיות "ארגון לומד"‪ .‬כלומר‪" ,‬מקום‬
‫שבו אנשים מגלים ללא הרף כיצד הם יכולים ליצור את המציאות שלהם‪ ,‬וכיצד יש בידם‬
‫לשנותה"‪ .‬סנג'י מונה חמישה תחומים של למידה בארגון אשר כל אחד מהם חיוני ותרומתו‬
‫להצלחת האחר מכרעת‪ ,‬ולכן קיומם המשותף הוא שמאפשר למידה משמעותית של הארגון‪.‬‬
‫חמשת התחומים הם )ראה ]‪:([5‬‬
‫‪ .1‬מיומנות אישית ‪ -‬הבהרת החזון האישי שלנו עם משמעות רבה לקשרים בין הלמידה‬
‫האישית לבין הלמידה של הארגון‪.‬‬
‫‪ .2‬מודלים מנטאליים ‪ -‬דימויים מוטמעים היטב‪ ,‬המשפיעים על הצורה שבה אנו מבינים את‬
‫העולם‪ .‬נדרש לעיתים לשנות את המודלים המנטאליים המשותפים של הארגון ולהתמקד‬
‫בחשיפתם של המודלים הסמויים ובהעמדתם לביקורת קפדנית‪.‬‬
‫‪ .3‬יצירת חזון משותף ‪ -‬נדרשת הבחנה בין חזון משותף לחברי הארגון לבין חזון אישי של‬
‫המנהל‪ ,‬לו מצייתים העובדים‪.‬הוא טוען כי "במקום שבו קיים חזון משותף לחברי הארגון‬
‫אנשים מצטיינים ולומדים‪ ,‬לא משום שאומרים להם‪ ,‬אלא מפני שהם רוצים בכך"‪ .‬יצירת חזון‬
‫משותף‪,‬לטענתו‪ ,‬מטפחת מחויבות לטווח ארוך‪.‬‬
‫‪ .4‬למידה של הקבוצה ‪ -‬פיתוח חשיבה משותפת אמיתית בתהליך של דיאלוג‪ .‬אשר מפתחת‬
‫את היכולת להתבונן בתמונה הכללית החבויה מאחורי נקודות הראות האישיות של חברי‬
‫הארגון‪ .‬סנג'י מדגיש כי כאשר מתקיימת למידה אמיתית בקבוצה "לא זו בלבד שהיא מסוגלת‬
‫להגיע לתוצאות מרשימות‪,‬אלא שגם חבריה מתפתחים במהירות גדולה יותר מכפי שהיו‬
‫עשויים להתפתח בנסיבות אחרות"‪.‬‬
‫‪ .5‬חשיבה מערכתית ‪ -‬לדברי סנג'י "חשיבה מערכתית מטרתה להבהיר את הדפוסים‬
‫השלמים ולסייע לנו לדעת כיצד לשנות אותם בתכליתיות"‪ .‬סנג'י טוען כי בהיעדר חשיבה‬
‫מערכתית קיימת נטייה לטפל בחלקים נפרדים של המערכת ולפיכך יתכנו מצבים בהם‬
‫הבעיות החמורות אינן באות על פתרונן‪.‬‬
‫סנג'י זיהה מספר התנהגויות טיפוסיות בארגונים ותיאר איך התנהגויות כאלו ניתנות להכללה‬
‫במספר ארכיטיפים‪ .‬ארכיטיפים מאפשרים זיהוי של תהליכים ומכשולים בתהליכים בארגון‪.‬‬
‫נעיר כי על פי ]‪ [4‬ה‪" CMMI -‬מסייע באינטגרציה של פונקציונאליות שבאופן מסורתי נפרדת‪,‬‬
‫מציב מטרות ועדיפויות בשיפור תהליכים‪ ,‬מספק הנחיות לביצוע תהליכי שיפור איכות ומספק‬
‫‪5‬‬
‫נקודת התייחסות לצורך הערכת התהליכים הנוכחיים בארגון"‪ .‬זהו למעשה הקשר והשילוב‬
‫בין חשיבה מערכתית ל‪ .CMMI -‬יישום מודל ‪ CMMI‬בארגון מאפשר לו להפוך לארגון לומד‬
‫ומיישם את השילוב של התחומים עליהם סנג'י מדבר בספרו ]‪.[2‬‬
‫‪.3‬‬
‫ארכיטיפים‬
‫בסעיף זה ננתח את הבעיות שתוארו בהקדמה לאור הארכיטיפים הכלליים המתוארים‬
‫בתורתו של סנג'י‪.‬‬
‫‪ .3.1‬ארכיטיפ ‪ -‬שחיקת יעדים‬
‫באופן כללי ארכיטיפ שחיקת יעדים עלול להיווצר במצב בו יש פער בין היעד שמציבים‬
‫לעצמנו לבין המצב הנוכחי‪ .‬פער זה נפתר בארגון באחת משתי דרכים‪ :‬ביצוע פעולות‬
‫מתקנות בכדי לעמוד ביעד או לחלופין הורדת היעד והנמכת הציפיות‪ .‬מצב אחרון זה מקוטלג‬
‫כארכיטיפ שחיקת יעדים‪.‬‬
‫בתהליך ההטמעה והעבודה ברוח ה‪ ,CMMI -‬נצפה להיתקל בהתנגדות ומתיחויות כי חלק‬
‫מהעובדים לא ירצו לשתף פעולה – חלק מעדיפים את המצב הקיים כי התרגלו לעבוד‬
‫בשיטה מסוימת‪ ,‬אחרים חוששים מכך שהישגיהם ימדדו וידווחו‪ .‬בצורה זו הארגון עלול‬
‫להיקלע לארכיטיפ שחיקת יעדים‪.‬‬
‫ארכיטיפ של שחיקת יעדים הוא בעל השפעה ארוכת טווח וכדי להתגונן מפניו נשתמש‬
‫בהצעתו של סנג'י‪ :‬הגנה מפני שחיקת היעד הינה "דבקו בחזון"‪.‬‬
‫קונקרטית פירושו שנרצה להגביר את המאמצים לרתום את העובדים לשינוי ולא לשנות את‬
‫היעד‪/‬חזון‪ .‬לשם כך נרצה להנחיל את התובנה כי המטרה בהשגת ההסמכה היא אמיתית‪:‬‬
‫הארגון שואף לעבוד ברוח ההסמכה בכדי לשפר את התהליכים והסינרגיה בין הגורמים‬
‫בארגון‪.‬‬
‫הפעולות שיש לבצע לשיפור המצב‪ :‬לדבוק בחזון‪ ,‬המשך בניית מודלי העבודה למחלקות‬
‫השונות ושיפור התהליכים בחברה‪ ,‬תוך הדרכת המחלקות השונות והצטרפותן לשיפור‬
‫התהליך‪ .‬להגביר את המאמצים בכדי שהעובדים ירתמו לעבודה המשותפת‪ .‬על ידי הטמעת‬
‫המודל בחברה והסבר על היתרונות כולל הצגת תוצאות יתנו מנוף להמשך פעולה‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫המלצות ממשיות יהיו‪:‬‬
‫•‬
‫הדרכות נפרדות לכל מחלקה‪/‬תחום לגבי המודל והתהליך הנדרש‪ .‬בהדרכה יהיה‬
‫פירוט של ה"למה כדאי" ו"איך זה יעזור לנו" כולל הצגת נתונים של מחלקות אחרות‬
‫המיישמות את התהליך ומגמת השיפור שלהם‪.‬‬
‫•‬
‫פירוט הדרגתי של הפעולות הנדרשות על ידי המחלקה בכדי שתעבוד ברוח המודל‪,‬‬
‫תוך ליווי צמוד של צוות ה‪.CMMI -‬‬
‫•‬
‫כינוסים של החברה כולה ובהם הפגנת מנהיגות והדגשת החזון המשותף‪.‬‬
‫•‬
‫הזמנת מרצים כוכבים אורחים שיעצימו את אמונת העובדים בתהליך‪.‬‬
‫•‬
‫תגמול מחלקתי כאשר עובדים לפי המודל‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ .3.2‬ארכיטיפ ‪ -‬העתקת הנטל‬
‫ארכיטיפ העתקת הנטל מתאר את היכולת לתת פתרונות תסמיניים לבעיות לעומת הפיתרון‬
‫האמיתי שבפעמים רבות סמוי מן העין‪ .‬ברור כי עבור בעיות עומק הפיתרון התסמיני אינו טוב‬
‫ואינו פותר את הבעיה‪ .‬למרבית הצער‪ ,‬לפעמים נראה כי הפיתרון התסמיני פותר את הבעיה‬
‫אך למעשה הבעיה לא נפתרה כלל ובנוסף לא משקיעים מחשבה בסיבת השורש לבעיה‪.‬‬
‫כפי שציינתי בין הבעיות העולות בתהליך ההטמעה והעבודה ברוח ה‪ CMMI -‬בולטות אלו‬
‫הקשורות בהטמעת המעבר לכלי עבודה חדשים‪ ,‬הקצאת כוח אדם לביצוע משימות מדידה‬
‫וניתוח‪ ,‬והטמעת הצורך בשיתופי פעולה בין מחלקות‪ .‬במשימות רבות עולות בעיות שהפתרון‬
‫הטבעי הוא הוספת כוח אדם במחלקת ההדרכה‪.‬‬
‫מניסיוני האישי פתרון טבעי שכזה הוא פתרון תסמיני ואנו נקלעים לארכיטיפ העתקת הנטל‪.‬‬
‫אחת השיטות להימנע מהארכיטיפ הזה היא )באופן קצת פרדוקסאלי( שימוש במודל ה‪-‬‬
‫‪ CMMI‬ביתר פרוט‪:‬‬
‫בעזרת מודל ה‪ CMMI -‬ובעיקר עבור רמה ‪ 5‬נדרשים לחקירת בעיית שורש‪ ,‬כלומר ע"י בניית‬
‫מודלים והבנת כלל התהליך‪ ,‬מבטיח כי אכן נגיע לפתרון הנכון ולא לפתרון התסמין‪.‬‬
‫הדוגמא הבאה מסבירה את הקשר בין הארכיטיפ למודל ה‪ ,CMMI -‬כיוון שנתקלנו בבעיה‬
‫שחזרה על עצמה במספר פרוייקטים וע"י )‪ PA (Practice Area‬של ‪CAR‬‬
‫)‪ ,(Casual Analysis and Resolution‬כלומר ניתוח מעמיק של סיבות שורש )תרשים עצם‪-‬‬
‫דג‪ ,‬שאלונים וניתוח פרטו(‪ .‬בדוגמא ניתן לראות כי כעת עם הטמעת מודל ה‪ CMMI -‬יש‬
‫נטייה אמיתית להתגבר על הנטייה לבחור בפתרון התסמיני אלא יש חיפוש סיבות השורש‬
‫ופתרון אמיתי של הבעיה‪.‬‬
‫פתרון אמיתי מתקיים בעזרת הקמת צוות היגוי לשיפור תהליכים הבוחן בעיות קיימות במפעל‬
‫ומציע פתרונות אמיתיים לבעיות ע"י ניתוח מעמיק ואיכותי‪.‬‬
‫בחרתי בדוגמא )מהחיים( הבאה המתייחסת למשך זמן ייצור המוצר‪.‬‬
‫התברר כי זמן הייצור של המוצר משתנה מפרוייקט לפרוייקט‪ .‬כלומר קיימת שונות גבוהה‬
‫בזמן הייצור‪.‬‬
‫הפיתרון התסמיני כמו הוספת כוח אדם‪ ,‬עבודה בשעות נוספות או עבודה ב‪ 3 -‬משמרות לא‬
‫הביאו לקיצור משמעותי בזמן הייצור‪.‬‬
‫מכיוון שבאו לפתור בעיה נקודתית ולא נעשה בירור סיבת השורש התקבלו תוצאות לווי‬
‫שכללו אבטלה סמויה כי למרות שהאנשים היו במשמרות כפולות לא יכלו לקדם את העבודה‪,‬‬
‫אי אספקת המוצר בזמן שגרמה להשקעה כספית גבוהה יותר מהמתוכנן‪ ,‬כי אנשים עבדו‬
‫יותר שעות על הפרוייקט ממה שהוקצב להם‪.‬‬
‫בעקבות ועדת שיפור תהליכים התמנה צוות חוקר שמטרתו הייתה להביא לקיצור זמן הייצור‪.‬‬
‫הצוות כלל אנשים ממחלקות שונות בחברה‪ .‬נעשה ניתוח סיבות שורש ע"פ תרשים עצם דג‬
‫‪8‬‬
‫ונותחו שאלונים שהועברו למחלקות השונות בחברה‪ .‬השאלונים נותחו באמצעות פרטו‬
‫והתקבלו הגורמים העיקריים לעיכוב בזמן הייצור‪ .‬התברר כי הבעיות נמצאות הרבה לפני‬
‫הייצור כלומר בפיתוח וברכש‪ .‬כלומר יש לשים דגש ולנתח את עבודת מחלקת הפיתוח והרכש‬
‫בכדי שיעמדו ביעדיהם על מנת לא ליצור עיכוב בייצור המוצר‪.‬‬
‫צוות השיפור למעשה מצא את שורש הבעיה והביא פתרון אמיתי ולא את הפתרון התסמיני‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫סיכום‬
‫בעבודה זו הראיתי כיצד כלים של חשיבה מערכתית מאפשרים לנו להתמודד עם קשיים‬
‫העולים בהכנה של חברה להסמכת ‪ .CMMI‬התמקדתי בהסמכת ‪ CMMI‬שהיא עצמה‬
‫קרובה ברוחה לגישתו של סנג'י‪ .‬דנתי בקשיים אותם חוויתי על בשרי תוך כדי מהלכים‬
‫שבוצעו במקום עבודתי ומצאתי בהם התאמה לארכיטיפים שסנג'י ניתח בפרוטרוט‪ .‬על סמך‬
‫גישתו ותורתו של סנג'י הצעתי כלים קונקרטיים להתמודדות עם הקשיים שארכיטיפים אלו‬
‫מציבים בפני הארגון‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫סנגי' טוען כי ארגון לומד הינו ארגון שאנשיו משפרים בהתמדה את יכולתם ליצור את‬
‫התוצאות שהם רוצים באמת‪ ,‬ארגון שבו מטפחים דפוסי חשיבה חדשים המרחיבים את‬
‫הדעת‪ ,‬והאנשים לומדים ללא הרף כיצד ללמוד ביחד‪.‬‬
‫אסיים בכמה הערות על מודל ה‪ CMMI -‬שבהטמעתו בארגון דנתי בעבודה זו‪.‬‬
‫שילוב מודל ‪ CMMI‬בארגון הוא ברוח גישת החשיבה המערכתית כי הוא מאגד בתוכו את‬
‫חמשת התחומים עליהם סנג'י מדבר‪ :‬חשיבה מערכתית‪ ,‬מיומנות אישית‪ ,‬מודלים מנטאליים‪,‬‬
‫יצירת חזון משותף ולמידה של קבוצה‪ .‬בדומה לחשיבה מערכתית גם מודל ה‪ CMMI-‬עוסק‬
‫בראיית השלם ומהווה מסגרת להתבוננות ביחסי הגומלין‪ ,‬להבחנה בדפוסי שינויים ושינוי‬
‫החשיבה‪ .‬אציין כי כאשר עובדים ברוח המודל‪ ,‬מגלים לא פעם דברים שלא מצפים לגלות ורק‬
‫מעקב מתמיד מאפשר ללמוד את התהליכים בארגון וייזום של שיפור התהליכים‪.‬‬
‫‪.5‬‬
‫בביליוגרפיה‬
‫‪ .1‬פ‪ .‬סנג'י )‪ .(1997‬הארגון הלומד‪ ,‬מטר ספריית המרכז הישראלי לניהול‪.‬‬
‫‪2. W. Braun (2002). The System Archetypes.‬‬
‫‪3. Chrissis, M. Konard, S. Shrum (2011) .CMMI for Development: Guidelines‬‬
‫‪for process integration and product improvement, Third edition. Addison‬‬‫‪Wesley.‬‬
‫‪ .4‬אתר ויקפדיה‪ ,‬ערך ‪.CMMI‬‬
‫‪ .5‬בירנבוים‪ ,‬מ'‪ ,‬יועד‪ ,‬צ'‪ ,‬כ"ץ‪ ,‬ש' וקימרון‪ ,‬ה' )‪ ,(2004‬בהבניה מתמדת ‪ -‬סביבה לפיתוח‬
‫מקצועי של מורים בנושא תרבות הל"ה המטפחת הכוונה עצמית בלמידה‪ .‬ירושלים‪ :‬משרד‬
‫החינוך‪,‬התרבות והספורט‪.‬‬
‫‪10‬‬