‫מיקוד על קבוצות מיקוד‬ ‫גירסא קודמת של מאמר זה פורסם בירחון סטטוס – חשיבה ניהולית‪ ,‬ב‪ 9111 -‬תחת‬ ‫הכותרת‪" :‬פוגשים את הלקוחות מאזינים לעובדים"‪.‬‬ ‫נכתב ע"י‪:‬‬ ‫ד"ר חיים אמסל‪ ,‬פסיכולוג ארגוני‪ ,‬פויסיס בע"מ‪.‬‬ ‫ערן גלמור‪ ,M.A. ,‬יועץ ארגוני‪.‬‬ ‫תמונה ראשונה לפתיחה – כוח אדם בהי‪-‬טק ‪ -‬כרוניקה של עזיבה ידועה מראש‬ ‫מירה‪ ,‬מנהלת משאבי אנוש בחברת הי‪-‬טק המובילה‪ ,‬החלה לאחרונה לתהות לגבי‬ ‫עזיבת כוח אדם מקצועי )‪ (Turnover‬בקרב מפתחי התוכנה‪.‬‬ ‫על מנת לבנות הצעה לתוכנית לצמצום העזיבה שתוגש להנהלת החברה היא החלה‬ ‫לאסוף נתונים אודות מימדי וסיבות העזיבה‪ .‬באיסוף הנתונים היא מצאה ש‪58% -‬‬ ‫מהמפתחים עוזבים בין סיום שנתם השנייה והתחלת שנתם הרביעית עם החברה‬ ‫(ממוצע = ‪ 8.5‬שנים)‪ .‬העיתוי היווה בעיה ארגונית כיוון שבנקודת זמן זו רק החלו‬ ‫להגיע המפתחים לשיא יכולתם המקצועית ולשיא בתרומתם בפרויקטים בהם הם‬ ‫עוסקים!!!‬ ‫מירה החליטה לערוך בעצמה "ראיונות יציאה" (‪ )Exit Interviews‬למדגם של‬ ‫מפתחים‪ .‬בראיונות היא לא העלתה שום דבר חדש‪ .‬סיבות העזיבה היו נושאים‬ ‫מוכרים כמו‪ :‬דרישה למשכורת גבוהה יותר‪ ,‬עניין מיוחד בפרויקט או קידום מקצועי‬ ‫מואץ מחוץ לחברה וכד'‪.‬‬ ‫אך האינטואיציה רמזה לה שישנם עוד דברים בגו אך קשה היה לה "לשים את‬ ‫האצבע" עליהם‪.‬‬ ‫היא החליטה לזמן מנחה מקצועי ולבצע מספר קבוצות מיקוד (‪.)Focus Groups‬‬ ‫באחת הקבוצות נכחו מפתחים חדשים שאך גויסו לחברה ולצידם ישבו מפתחים‬ ‫ותיקים שעובדים בחברה מעל ‪ 8‬שנים‪.‬‬ ‫המידע שעלה מהקבוצות צייר תמונה מעניינת ושונה מזו שעלתה בראיונות‪ .‬מסתבר‬ ‫כי דימוי החברה בעיני המפתחים החדשים הוא של ארגון מצוין בו רצוי להתחיל‬ ‫קריירה‪ ,‬לצבור ניסיון והוא משמש עבורם קרש קפיצה לקריירה מזהירה יותר‬ ‫בחברות אחרות! כבר ביום גיוסם עזיבתם היא על תקן‪.…" :‬כרוניקה של עזיבה‬ ‫ידועה מראש"‪ .‬לעומתם‪ ,‬תפיסתם של המפתחים ה"ותיקים" הייתה שונה לחלוטין‬ ‫…‪..‬‬ ‫מידע נוסף כולל פתרונות אפשריים עלו מקבוצות המיקוד והוסיף למירה להבנה‬ ‫חדשה בנושא‪.‬‬ ‫{תשובת קבוצת המיקוד ניתן לראות בסוף המאמר}‬ ‫תמונה שנייה לפתיחה – קריטריונים אחידים לעומת "גמישות"‬ ‫רח' רימון ‪ ,011‬גאליה‪,)16( 7552778  .58667 ,‬‬ ‫‪w ww . p oie sy s. co. il‬‬ ‫פויסיס ‪-‬‬ ‫‪POIESYS‬‬ ‫בארגון ציבורי גדול היגיע מנהל חדש לאגף‪ .‬בשיחות היכרות עם המנהלים הכפיפים‬ ‫לו‪ ,‬הוא שומע הרבה "קיטורים" על אופן חלוקת המשאבים באגף ומגלה עמדה דו‪-‬‬ ‫ערכית של מנהליו כלפי הנושא‪.‬‬ ‫בשיחותיו עם המנהלים הכפיפים לו הוא שמע מחד‪ ,‬תלונות על כך שהם מופלים‬ ‫לרעה בנוגע לחלוקת משאבים באגף ומאידך‪ ,‬שהם אינם מעונינים בשינוי בתהליך‬ ‫קבלת החלטות בנושא!‬ ‫תמה המנהל כיצד לפעול‪ :‬האם לשנות את הליך קבלת החלטות ולצמצם את תחושת‬ ‫הקיפוח של מנהליו או להשאיר את המצב על כנו? ואם לשנות את הליך קבלת‬ ‫ההחלטות ‪ -‬איזה שינויים להכניס ע"מ שיהיה גם הליך אפקטיבי גם יצמצם את‬ ‫תחושת הקיפוח של מנהליו?‪ .‬אם להשאיר את המצב על כנו‪ ,‬האם חלוקת המשאבים‬ ‫הקיימת משרתת היטב את האגף?‬ ‫סוגיה זו הטרידה אותו והחליט לברר את מקור האמביוולנטיות של מנהליו‪.‬‬ ‫הוא זימן מספר קבוצות מיקוד שגם סיפקו להסבר מפתיע של המצב‪ ,‬גם האיר לו פן‬ ‫נוסף של תרבות הארגון וגם סיפק לו כלים לפתור את הבעיה‪.‬‬ ‫{את פירוט הפתרון ניתן לראות בסוף המאמר}‬ ‫מיקוד על קבוצות מיקוד‬ ‫קבוצת מיקוד הנו כלי להפקת ידע‪ .‬כלי ממוקד‪ ,‬גמיש‪ ,‬שמסוגל לספק מידע עשיר‬ ‫ומעמיק‪ .‬הכלי מאפשר לאסוף נתונים‪ ,‬ארגון הנתונים תהפוך אותם למידע‪ ,‬וניתוח‬ ‫המידע יפיק ידע יישומי לקבלת החלטות‪.‬‬ ‫למעשה הכלי נמצא בשימוש במדעי החברה כבר מעל ‪ 85‬שנה‪ .‬הכלי אומץ ופותח‬ ‫בעיקר על ידי מקצועני שווק המשתמשים בו בהצלחה רבה בכדי להבין כיצד‬ ‫מוצר‪/‬שרות יתקבל בעיני הלקוחות הפוטנציאליים‪ .‬או כיצד קמפיין פרסומי יתקבל‬ ‫בקרב לקוחות המטרה של החברה‪ .‬מנהלים ויועצים ארגוניים משתמשים בכלי זה על‬ ‫מנת להבין תופעות חשובות לארגון דרך עיני משתתפי הקבוצה עצמה‪ .‬זו גם עצמתו‬ ‫העיקרית של הכלי‪ :‬היכולת לספק מידע כפי שהוא נתפס בעיני ספק המידע‪.‬‬ ‫דוגמאות מעטות לים הנושאים שתוחקרו באמצעות קבוצות מיקוד הן‪:‬‬ ‫‪ ‬כיצד תשפיע מדיניות תגמול חדשה על עובדי הארגון?‬ ‫‪ ‬כיצד נתפס השירות החדש על ידי הלקוחות האסטרטגיים של הארגון?‬ ‫‪ ‬מהם הגורמים המשפיעים על כוח אדם איכותי להישאר או לפרוש מהחברה?‬ ‫‪ ‬אילו פעולות ינקטו מפתחי מוצר חדש באם ההנהלה תודיע על שינוי במגמות‬ ‫האסטרטגיות של הקונצרן?‬ ‫‪ ‬איך תתפרש מדיניות משאבי אנוש חדשה בארגון?‬ ‫‪ ‬איך נתפס מוצר בפיתוח בעיני ציבור הלקוחות הפוטנציאליים?‬ ‫‪ ‬כיצד מתפרש בקרב עובדים משבר שהחברה עוברת כעת?‬ ‫‪ ‬מהם צרכיי ההכשרה הדרושים לחברה לאור שינוי אסטרטגי שחל בה?‬ ‫‪ ‬כיצד יגיבו עובדי החברה על חדשות מיזוג‪/‬קניה על ידי חברה אחרת‪/‬הנפקה של‬ ‫החברה בה הם עובדים?‬ ‫‪ ‬כיצד ל"שווק" תהליך הפרטה‪/‬התיעלות של ארגון ציבורי?‬ ‫ועוד…‬ ‫עמוד‬ ‫‪2‬‬ ‫פויסיס ‪-‬‬ ‫‪POIESYS‬‬ ‫השימוש בקבוצות מיקוד ככלי ניהולי הולך וגדל בעולם הרחב‪ .‬מגמה זו הנה תוצאה‬ ‫של שני תהליכים המתרחשים במקביל‪ :‬אחד‪ ,‬פיתוח מתודולוגיות איכותניות‬ ‫)‪ ,(Qualitative‬גם בהנחיית קבוצות מיקוד וגם ביכולת הניתוח המידע שנאסף‪.‬‬ ‫פיתוחים אלה מאפשרות קבלת מידע בעל עצמה ויישומיות‪ .‬שתיים‪ ,‬אכזבה מסוימת‬ ‫בקרב מקבלי החלטות בנוגע מגבלות עושרו ועומקו של המידע במתקבל מכלים‬ ‫כמותיים )‪ (Quantitative‬מסורתיים כמו סקרי לקוחות‪ ,‬סקרי שביעות רצון עובדים‪,‬‬ ‫טבלאות מגמות בגיוס ונשירה בכוח אדם‪ ,‬וכד'‪.‬‬ ‫קבוצת מיקוד מהי?‬ ‫קבוצת מיקוד הוא דיון חד פעמי‪ ,‬סביב שולחן‪ ,‬בו משתתפים ‪ 5‬עד ‪ 98‬איש‪ ,‬למשך‬ ‫כשעתיים‪ .‬הדיון מונחה ע"י מנחה‪/‬ים מקצועי‪/‬ים‪ ,‬ומטרתו לספק ידע חיוני למקבלי‬ ‫החלטות בארגון‪.‬‬ ‫אין המטרה לפתח תהליך בניית צוות‪ ,‬קבלת החלטות או פיתוח פרויקט‪.‬‬ ‫הצעד הראשון‪ :‬החלטה מתי כדאי להפעיל קבוצות מיקוד?‬ ‫מנהל‪/‬ת העומד‪/‬ת בפני קבלת החלטה חשובה ורוצה להחליט על סמך מידע תקף‬ ‫)‪ ,(valid information‬כדאי שיזמן קבוצת מיקוד‪.‬‬ ‫קבוצת מיקוד כדאית כספקית ידע להחלטות בעלות האפיון הבא‪:‬‬ ‫א‪ .‬להחלטה השלכות על אנשים אחרים חשובים למנהל‪/‬ת (עובדים‪ ,‬לקוחות‪,‬‬ ‫מועצת מנהלים‪ ,‬בעלי עניין‪ ,‬בעלי מניות‪ ,‬חברים וכד');‬ ‫ב‪ .‬קשה לאמוד את תגובת האנשים להחלטה שתתקבל;‬ ‫ג‪ .‬להחלטה ו‪/‬או המידע דינמיקה קבוצתית ולא רק אישית‪ .‬ההחלטה תשפיע‬ ‫לא רק ברמה האישית של יחיד זה או אחר אלה גם על קבוצות שלמות‪.‬‬ ‫הצעד השני‪ :‬החלטה על מה‬ ‫דנים בקבוצת מיקוד?‬ ‫מטרת ההתכנסות הנה לדלות ממשתתפי הקבוצה ידע על נושא מוגדר וספציפי‪.‬‬ ‫ההחלטה על הנושא מתקבלת בדיאלוג בין המנהל‪/‬ת‪ ,‬מזמין‪/‬ת הקבוצה לבין מנחה‪/‬י‬ ‫הקבוצה‪ .‬על הנושא להיות ממוקד מספיק‪ ,‬על מנת שיהיה ניתן להקיף אותו בדיון‬ ‫קבוצתי קצר‪ .‬דוגמאות לנושאים לקבוצות מיקוד יכולים להיות‪ :‬פירוט גורמים דוחפים‬ ‫וגורמים מונעים כניסה אפקטיבית של מנהל חדש לתפקידו‪ ,‬צרכיי שרות של לקוחות‬ ‫בנושא אחד‪ ,‬פירוט שיקולים לשימוש מוצר חדש‪ ,‬פירוט שיפורים דרושים במוצר‬ ‫בפיתוח‪ ,‬תפיסת יתרונות וחסרונות של מערכת תגמול בארגון‪ ,‬תגובות עובדים לנוהל‬ ‫חדש שרוצים להפעיל‪.‬‬ ‫למעשה כמעט כל נושא הוא "לגיטימי"‪ .‬הדיון בין המנהל‪/‬ת למנחה‪/‬י הקבוצה צריך‬ ‫להיות האם קבוצת המיקוד תוכל לספק את התשובות שההנהלה מעונינת לחקור‪.‬‬ ‫במידה והמנחה‪/‬ים מנוסים בהנחיית נושאים רגישים‪ ,‬ניתן גם לחקור נושאים מאד‬ ‫רגישים‪ .‬לדוגמא אנו ניהלנו קבוצות מיקוד סביב נושאים כמו‪:‬‬ ‫‪ ‬השלכות מדיניות קיצוצים בכוח אדם;‬ ‫עמוד‬ ‫‪3‬‬ ‫פויסיס ‪-‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪POIESYS‬‬ ‫תגובות לשינוי מבנה שכר;‬ ‫יחסי הנהלה ועד עובדים מיליטנטי;‬ ‫יחסי הנהלה בכירה עם בעלי המניות;‬ ‫שימוש באמצעי מניעה;‬ ‫תגובות להצעת טיפולים רפואיים חלופיים למחלות קשות;‬ ‫שימוש בסמים במסגרות חינוכיות;‬ ‫הערכת חברות מתחרות בקרב לקוחות החברה‪.‬‬ ‫הצעד השלישי‪ :‬החלטה ‪ -‬מי משתתף בקבוצה וכמה קבוצות‬ ‫ידרשו?‬ ‫המשתתפים בקבוצת מיקוד נבחרים בקפדנות על פי שלושה קריטריונים‪ ,‬משתתף‪/‬ת‬ ‫בקבוצת מיקוד צריך‪/‬ה להיות‪:‬‬ ‫א‪ .‬בעל‪/‬ת יכולת ביטוי בעל פה ‪" -‬ורבלי";‬ ‫ב‪ .‬מייצג אוכלוסיה שהמנהל‪/‬ת והמנחה‪/‬ים חושבים חשובה לנושא הנחקר;‬ ‫ג‪" .‬מנהיג‪/‬ת דעת קהל‪ - "1‬כזה שאם למשהו מעמיתיו הייתה שאלה בנושא‬ ‫הנחקר היו ניגשים אליו לשאול‪.‬‬ ‫כל זאת במטרה ליצור ייצוג הולם לפלח האוכלוסייה הרלוונטי לנושא הנחקר‪.‬‬ ‫הבעיה העיקרית היא להחליט איזה קבוצות רלוונטי לשאול? לדוגמא‪ ,‬בפרויקט‬ ‫לקידום נשים לעמדות ניהול בארגון ציבורי‪ ,‬ברור שצריך לשאול נשים בעלות‬ ‫פוטנציאל ניהולי‪ ,‬אך למעשה בעקבות קבוצת מיקוד איתן התברר שכדאי לזמן גם‬ ‫קבוצת מיקוד עם מנהלים גברים ועם נשים מנהלות בארגון‪ .‬כשמדובר במוצר‪/‬שרות‬ ‫חדש רצוי להזמין לקוחות פוטנציאליים ששייכים לקבוצת "מאמצים מוקדמים של‬ ‫מוצר‪."2‬‬ ‫תחילה קריטריונים אלה נראים קשים למידי‪ ,‬מניסיוננו‪ ,‬הסבר קצר וכל ממונה מסוגל‬ ‫להצביע במדויק על עובד או שתיים אצלו שיכולים להשתתף בצורה נכונה‪.‬‬ ‫מספר המשתתפים לקבוצת מיקוד נע בין ‪ .98 - 5‬פחות מידי משתתפים גורמים לדיון‬ ‫דל מידי שלא יספק מידע עשיר ומעמיק מספיק‪ .‬יותר מידי הופכים את הדיון לתחרות‬ ‫על "זמן אוויר" שמקשה על המשתתפים והמנחים‪.‬‬ ‫לעיתים מורכבות הנושא והאוכלוסיות הנוגעות לו דורשות קיום מספר קבוצות מיקוד‪.‬‬ ‫לדוגמא‪ ,‬לדיון על היחסים בין ההנהלה לועד העובדים אנו נוהגים לזמן ‪ 3‬קבוצות‬ ‫מיקוד‪ :‬האחת מורכבת מנציגי ההנהלה‪ ,‬השנייה מורכבת מנציגי ועד העובדים‬ ‫והשלישית מורכבת מחציתה מנציגי ההנהלה ומחציתה מנציגי הועד‪.‬‬ ‫הצעד הרביעי‪ :‬בנייה וכיול "פרוטוקול" )‪ (Guidelines‬הקבוצה‬ ‫על סמך הדיאלוג בין המנהל‪/‬ת המזמין‪/‬ה בין מנחה‪/‬י הקבוצה יבנה "פרוטוקול"‬ ‫לקבוצת המיקוד‪ .‬הפרוטוקול יכלול את השאלות שהמנחה ישאל בקבוצה על פי סדר‬ ‫‪" 1‬מנהיג דעת קהל" )‪ = (Opinion Leader‬מושג מפסיכולוגיה חברתית המציין אנשים שנחשבים ע"י‬ ‫סביבתם המיידית כ"מביני עיניין"‪ .‬לדוגמא אם יש לי שאלה לגבי האוטו שלי כל אחד מכיר מישהו‬ ‫שהוא הראשון שמרימים אליו טלפון לשמוע את דעתו‪.‬‬ ‫‪" 2‬מאמצים מוקדמים" )‪ = (Early adaptors‬מושג לקוח מתורת הכנסת חידושים‪ ,‬הם קבוצה‬ ‫מצומצמת בקרב לקוחות פוטנציאליים של מוצר עם נטייה לקחת סיכונים‪ ,‬לחקור ולבחון דברים‬ ‫חדשים עוד בטרם הפכו למקובלים בשוק‪.‬‬ ‫עמוד‬ ‫‪4‬‬ ‫פויסיס ‪-‬‬ ‫‪POIESYS‬‬ ‫הצגתם‪ .‬לסדר השאלות חשיבות מכרעת כי עצם הופעת השאלה עשוי להשפיע על‬ ‫תשובות המשתתפים‪ .‬לדוגמא‪ :‬מועצת מנהלים מאשרת למנכ"ל לחפש קונה לאחד‬ ‫החברות הבת של הקונצרן‪ .‬המנכ"ל יודע שהנושא ישפיע רבות על שאר עובדי‬ ‫הקונצרן והוא מעוניין לדעת איך ייתפס המכירה בעיני שאר העובדים‪ .‬חשוב‬ ‫בפרוטוקול קבוצת המיקוד שבפני המשתתפים תוצג קודם שאלה כללית על אופן‬ ‫תפיסתם המצב הקונצרן בכלל‪ .‬רק לאחר מכן תוצג שאלה היפותטית של מכירת‬ ‫חברת בת כלשהי‪ .‬לבסוף תוצג השאלה של מכירת חברת בת ספציפית‪.‬‬ ‫אחרת המנכ"ל לא ידע האם מכירת חברת הבת הספציפית היא זו ש"צובעת" את‬ ‫תפיסת העובדים בנוגע לכלל הקונצרן או שמה עצם ההחלטה למכור היא זו‬ ‫שמשפיעה‪.‬‬ ‫בסדר הופעת השאלות בפרוטוקול חשוב‪:‬‬ ‫‪ ‬לזרום מנושאים בעלי השפעה על כלל הארגון‪ ,‬לאלה שמשפיעים ספציפית‬ ‫לקבוצת העבודה של המשתתף ולבסוף לנושאים בעלי השפעה אישית ישירה על‬ ‫המשתתף;‬ ‫‪ ‬להציג שאלות על נושאים ברצף הזמן מהמיידי למשתתף לנושאים יותר‬ ‫מרוחקים בזמן;‬ ‫‪ ‬להיות מודע שכל שאלה שהמנחה מציג הנה מידע לקבוצה שאלול להשפיע על‬ ‫שאר התשובות;‬ ‫‪ ‬להציג קודם את השאלות הכלליות ואחר כך שאלות המעמיקות בנושא‪.‬‬ ‫‪ ‬ללכת מהכלל אל הפרט;‬ ‫הצעד החמישי‪ :‬זימון‬ ‫המשתתפים בקבוצה‬ ‫זימון המשתתפים לקבוצה יעשה בצורה פורמלית ע"י המנהל‪/‬ת שמזמין את הקבוצה‪.‬‬ ‫הזימון יבקש את התנדבות המשתתף לדיון בנושא כפי שהוגדר בין המנהל‪/‬ת‬ ‫למנחה‪/‬ים‪ .‬הזימון יפרט את התאריך‪ ,‬מקום קיום המפגש‪ ,‬אורך המפגש ואת שם‬ ‫המנחה‪/‬ים‪ .‬על מנת שהזימון יהיה אפקטיבי רצוי‪:‬‬ ‫‪ ‬שהזימון הפורמלי יהיה ממנהל‪/‬ת הנתפס כמשמעותי עבור המוזמנים בארגון‪.‬‬ ‫לדוגמא‪ :‬מנכ"ל הארגון‪ ,‬כשמדובר בזימון עובדים לקבוצה‪ .‬כשמדובר בלקוחות‬ ‫רצוי שהזימון יהיה ע"י נציג הארגון שבקשר עם לקוח ושהלקוח מכיר אותו היטב‪.‬‬ ‫קבוצת מיקוד עם לקוחות עסקיים של סניפי בנק נעשתה ע"י מנהלי הסניפים‬ ‫שמנהלים איתם מגע עסקי‪ .‬קבוצת מיקוד עם מטופלים בית חולים זומנה ע"י‬ ‫הרופא המטפל‪ ,‬שהפציינט מכיר אישית‪.‬‬ ‫‪ ‬המזמין‪/‬ה חייב‪/‬ת להיות מתודרך‪/‬ת‪ :‬מה ואיך לבקש את השתתפות המוזמן‬ ‫וכיצד לענות על שאלות המוזמנים (כמו ‪ -‬מי עומד מאחורי הרעיון?‪ - ,‬למה דווקא‬ ‫אותי מזמנים?‪ ,‬למי הולך המידע שייאסף?)‬ ‫‪ ‬לזמן מעט יותר משתתפים מהמספר הנדרש לקבוצה ע"מ להבטיח נוכחות‬ ‫מינימלית במפגש‪ .‬זאת מכוון שלעיתים משתתפים מבטלים את השתתפותם‬ ‫בדקה התשעים; כמות המוזמנים תלוי בתרבות הארגון ונושא הקבוצה‪ .‬ישנם‬ ‫ארגונים בהם כל מי שמוזמן מופיע בעוד שבארגונים אחרים צריך לזמן פי שניים‬ ‫ממספר המשתתפים הדרוש‪ .‬ישנם נושאים "פיקאנטיים" או אקטואליים‬ ‫שמגבירים את סיכויי השתתפות היחיד ונושאים "יבשים" שמקטינים סיכוי זה‪.‬‬ ‫לדוגמא מפגש שכותרתו לדון בתוכניות תגמול בארגון יביא יותר משתתפים‬ ‫וממפגש שכורתרתו לדון במדיניות תפעול חדשה‪.‬‬ ‫עמוד‬ ‫‪5‬‬ ‫פויסיס ‪-‬‬ ‫‪POIESYS‬‬ ‫‪ ‬לזמן את המשתתפים עם זמן מספיק לסגור את התאריך ביומניהם ‪ -‬שוב‬ ‫ההגדרה מהו זמן מספיק תלויה בתרבות הארגון‪ .‬למשל חברת היי‪-‬טק בה‬ ‫תוכנית ארוכת זמן היא מהיום למחר זימון שבוע מראש מספיק‪ .‬אך אותה חברה‬ ‫כשנדרשה לזמן קבוצה עם נציגים מחו"ל נדרשה לתאום שלושה חודשים מראש‪.‬‬ ‫‪ ‬לוודא עם המוזמנים את השתתפותם קצת לפני קיום המפגש‪ .‬רצוי לוודא‬ ‫טלפונית‪.‬‬ ‫‪ ‬להזמין ולוודא מקום נאות לביצוע הקבוצה‪ .‬אידיאלית הקבוצה תתקיים בחדר‬ ‫סגור‪ ,‬סביב שולחן‪ ,‬עם כסאות נוחים לישיבה של ‪ 8-3‬שעות‪ ,‬ועם לוח‪ .‬עדיף חדר‬ ‫שבו לא יתרחשו הפרעות‪ .‬רצוי להכין כיבוד כל למפגש ופתק זיהוי שמי‬ ‫למשתתפים‪.‬‬ ‫צעד ביניים‪ :‬מי‬ ‫מנחה את קבוצת המיקוד?‬ ‫הקבוצה תונחה ע"י מנחה‪/‬ים מקצועיים‪ .‬אמנם הנחיית דיון נראית פשוטה‪ ,‬דיון שיפיק‬ ‫מידע תקף ורלוונטי דורש מיומנות וניסיון רבים‪ .‬נושאים מורכבים דורשים אף‬ ‫השתתפות שני מנחים‪ .‬הנחיית קבוצת מיקוד דורש הפעלה במקביל של מיומנות‬ ‫אינטלקטואלית (ניתוח מה פירוש המידע?) ושל מיומנויות הפעלת קבוצה (מי מדבר‪,‬‬ ‫כמה‪ ,‬האם כעת להוסיף שאלה או לתת לשאר המשתתפים להגיב‪ ,‬וכד')‪ .‬כיום נושא‬ ‫הנחייה הוא מקצועי עד כי בארה"ב ישנם קורסים שמקנים את ידע והמיומנות‬ ‫הנדרשת ומספקים תעודה המעידה על הצלחת המנחה שסיים את הקורס‪.‬‬ ‫מנחה מקצועי‪/‬ת …‬ ‫‪ ‬מעודד את המשתתפים להביע דעות שונות (קיימת מתודולוגיה מפורטת על אופן‬ ‫הכנת השאלות – לדוגמא‪ :‬המנחה יציג דעה הפוכה מזו הנשמעת בקבוצה וישאל‬ ‫האם ולמה ישנם אנשים בארגונים שיחשבו כך?)‪ ,‬ומנוגדות על הנושא שבדיון‪.‬‬ ‫‪ ‬מנתבת את הדיון ומשתתפיו לנושא הספציפי תוך שמירה ברורה על גבולות‬ ‫הנושא (על מנת לא להיגרר לשיחת "קותראי" או ל"פופוליטיקה")‪.‬‬ ‫ועוד צעד ביניים‪ :‬האם רצוי שנציגי ההנהלה‬ ‫ישתתפו בקבוצת המיקוד?‬ ‫התשובה היא בהחלט כן‪ ,‬במידה ושני תנאים יתכבדו‪:‬‬ ‫א‪ .‬נוכחותם לא תמנע מהמשתתפים ביטוי חופשי;‬ ‫ב‪ .‬נוכחותם תהיה "אילמת" לגמרה‪ .‬תנאי זה אחרון לעיתים קשה ביותר‪.‬‬ ‫ישנו סרטון הדרכה על ניהול ובו מוצגת חברת הסופרמרקטים של סטו לנרד‬ ‫שבארה"ב‪ .‬חברה זו נחשבת למצטיינת בענף והרווח שלה לרגל מרובע הוא בין‬ ‫הגבוהים בארה"ב‪ .‬קטע בסרטון מציג קבוצת מיקוד עם לקוחות החברה‪ ,‬שמתבצעת‬ ‫פעם בשבוע (כל שבוע לקוחות אחרים) ובהשתתפות מנהלי מחלקות שונות‬ ‫בסופרמרקט‪ .‬השתתפות זו מקנה למנהלי המחלקות ידע ממקור ראשון על רצונות‪,‬‬ ‫ציפיות ואכזבות הלקוחות שלהם במסגרת בה אסור להם להגיב במקום‪ ,‬אך כמובן‬ ‫רצוי מאד שיגיבו בהתאם בתפקודים היום‪-‬יומי שלאחר מכן‪.‬‬ ‫הצעד השישי‪ :‬ביצוע‬ ‫עמוד‬ ‫‪6‬‬ ‫הקבוצה‬ ‫פויסיס ‪-‬‬ ‫‪POIESYS‬‬ ‫הפתיחה‪ :‬כוללת אוריינטציה של המשתתפים‪ ,‬תיאום ציפיות בין המנחים‬ ‫למשתתפים‪ ,‬תוך יצירת בסיס אמון שיאפשר תקשורת וזרימת מידע‬ ‫פתוחה‪.‬‬ ‫לדוגמא‪ :‬אחת השאלות שמשתתפים בקבוצות מיקוד תמיד שואלים‬ ‫עצמם‪ ,‬ולרוב חוששים להעלות בקול רם‪ ,‬למה דווקא אני הוזמנתי לכאן?‬ ‫מתן תשובה ע"י המנחה בפתיחת הקבוצה מיוזמתו לא רק מסירה מראש‬ ‫המשתתפים שאלה זו‪ ,‬אלא גם מכוונת אותם לתפקידם כספקי מידע ‪-‬‬ ‫דבר שישפיע לטובה על איכות המידע שיתקבל מן הקבוצה‪.‬‬ ‫התשאול‪ :‬הנחייה מקצועית של הקבוצה הכוללת שימוש בסוגי שאלות שונות לפי‬ ‫הפרוטוקול שהוגדר מראש‪ .‬דליית מידע מגוון ואיכותי תוך התמודדות‬ ‫אפקטיבית עם התנגדויות בקבוצה‪ .‬על המנחה‪/‬ים להיות "מילדי מידע‬ ‫וידע" אך אסור להם לכוון את תשובות המשתתפים בסגנון הבדיחה על‬ ‫התובע במשפט על אלימות במשפחה ששואל את הנאשם‪" :‬מתי הפסקת‬ ‫להכות את אישתך?"‬ ‫התקוף‪ :‬בשלב זה על המנחה ל"החזיר" לקבוצה את מה שנאמר בה ולבחון‬ ‫האמנם כך הם תופסים את הנושא‪ .‬בשלב זה המנחה מתקף את‬ ‫הנאמר והנרשם ומאפשר למנחה משוב האם ‪" :‬תפס" את הראש של‬ ‫המשתתף או שמא יש דברים שיש להוסיף‪/‬להוריד‪/‬לשנות‪.‬‬ ‫הסיכום‪ :‬בשלב זה המנחה מסכם בקצרה את הנעשה‪ ,‬מבטיח שוב שמירה על‬ ‫אנונימיות התשובות (אם יש צורך) ומודה למשתתפים על השתתפותם‪.‬‬ ‫הצעד השביעי‪ :‬עיבוד וניתוח‬ ‫החומר שנאסף בקבוצה‬ ‫בשלב זה יעובד החומר האיכותני‪( ,‬רשימות שנכתבו ו‪/‬או הוקלטו בקבוצה) יבדקו‬ ‫הקשרים בין הנתונים‪ ,‬תיערך בדיקת ההבדלים וההקשרים בין נתונים של תתי‪-‬‬ ‫האוכלוסיות ‪ .‬בתהליך של בניית ה"פאזל הקבוצתי" תתקבל "תמונת המצב" של‬ ‫הנושא כפי שהוא נתפס בעיני משתתפי הקבוצות‪ .‬העיבוד נעשה ע"י מנחי הקבוצה‪.‬‬ ‫הצעד השמיני‪ :‬בניית תמונת מצב‬ ‫עבור מקבלי ההחלטות‬ ‫המידע למקבל‪/‬ת ההחלטות חייב להיות אפקטיבי עבורו‪/‬ה‪ .‬צריך לתמצת את המידע‬ ‫(לבירור בין עיקר לתפל) ולהציג תמונה עמוקה ועשירה דיה שתציג את מורכבות‬ ‫הנושא על פניו השונים‪ .‬אפקטיביות הצגת המידע אינה נמדדת בכמה "הופתע" מקבל‬ ‫ההחלטות‪ ,‬אלא נמדדת במידה בה הוא‪/‬היא יכול‪/‬ה בעקבות המידע לקבל החלטות‬ ‫איכותיות‪.‬‬ ‫לא מספיק הפקת דו"ח מהודר וכתוב (לרוב מיותר או משרת רק "אפקטיביות נראית‬ ‫לעין") אלה דיון של ממש במידע‪ .‬רצוי שבשלב זה ישתתפו גם אנשים שלא היו‬ ‫בקבוצה ומנהלים מהארגון‪ .‬עיבוד זה הוא למעשה דיון למידה בפני עצמו בו חשוב‬ ‫ביותר להידבק ככל שניתן לתמונת המצב שמשתתפי הקבוצה סיפקו‪ ,‬תוך כדי‬ ‫"פזילה" לידע שתסייע לקבלת ההחלטות שמלכתחילה יזמה את הקבוצות‪.‬‬ ‫עמוד‬ ‫‪7‬‬ ‫פויסיס ‪-‬‬ ‫‪POIESYS‬‬ ‫מהי לא קבוצת מיקוד ?‬ ‫טועה מי שמתייחס לקבוצת מיקוד כאל ראיון קבוצתי !‬ ‫ביצוע קבוצת מיקוד כריאיון מקביל של מספר אנשים חוטא ומחטיא את מטרת הראיון‬ ‫ומטרת קבוצת המיקוד‪.‬‬ ‫מצד אחד יתרונותיו הגדולים של הראיון האישי ככלי להפקת מידע היא האינטימיות‬ ‫והאנונימיות שניתן לפתח בין מראיין מנוסה לבין מרואיין‪ .‬אינטימיות ואנונימיות אלו‬ ‫הן שמאפשרות למראיין לחקור נושאים רגישים מבלי שהמרואיין ירגיש מאוים ע"י‬ ‫נוכחות אחרים שהיא אינה ברת השגה בקבוצת מיקוד‪.‬‬ ‫מצד שני ביצוע ראיון במקביל כקבוצת מיקוד לא מביא לידי ביטוי את הפוטנציאל‬ ‫המודיעיני העצום של קבוצת מיקוד‪ .‬כוח זה טמון באפשרות לפתח תהליכים‬ ‫קבוצתיים סביב הדיון בנושא‪ ,‬תהליכים אשר אינם מתרחשים בראיון אישי‪.‬‬ ‫לדוגמא‪ :‬ארגון עומד בפני מיזוג עם חברה אחרת‪.‬‬ ‫בראיונות אישיים הועלו החששות האישיים מפני המיזוג‪ " .‬האם יהיה לי תפקיד אחרי‬ ‫המיזוג?" "האם תהיה לי אותה השפעה בארגון כפי שיש לי היום?"‬ ‫בקבוצת המיקוד המורכבת ממחצית עובדים מחברה אחת ומחצית עובדים מהחברה‬ ‫השניה‪( ,‬זכור‪/‬י הרכב הקבוצה הוא קריטי להצלחתה) יוכלו לעלות הבדלים בתרבויות‬ ‫הארגוניות של שתי החברות‪ ,‬כיצד הם תופסים את הצורך וסיבות המיזוג‪ ,‬ניתן יהיה‬ ‫לאבחן כיצד הם ישפיעו על תהליך המיזוג וכיצד לנהל מיזוג יעיל יותר‪.‬‬ ‫ביתר פירוט‪ :‬אצלנו בחברה א' איכות השירות היא שקובעת אך בארגון ב' התברר כי‬ ‫מה שחשוב זה רק השורה התחתונה ‪ -‬התפוקה‪ .‬בשלב זה מנחה מקצועי יפנה‬ ‫לקבוצת המיקוד שאלה האם ניתן לגשר על פערי תרבות אלה‪ ,‬כיצד? לא רק תשובות‬ ‫המשתתפים אלה גם הדיון ביניהם על כל תשובה הם מידע חיוני להבנת השלכות‬ ‫המיזוג ‪ -‬זה בעצם מאין פרה‪-‬מיזוג בתנאי מעבדה שמאפשר ללמוד מה יקרה כש…‬ ‫ידע מעמיק כזה לא ניתן לדלות רק באמצעות ראיונות אישיים‪.‬‬ ‫מנחה מקצועי ומיומן מסוגל‪/‬ת למנוע שקבוצת המיקוד תהפוך לראיון במקביל ע"י נווט‬ ‫השאלות ואיתגור המשתתפים לדיון שהוא בינם לבין עצמם ולא רק בין המשתתף‬ ‫למנחה‪.‬‬ ‫יתרונות ומגבלות של קבוצת מיקוד‬ ‫בשונה משיטות מחקר אחרות היכולות לענות על שאלות כמו‪ :‬כמה‪ ,‬באיזו תדירות‪,‬‬ ‫ומהי ההתפלגות‪ ,‬קבוצות מיקוד יכולות לענות על שאלות כגון‪ :‬למה‪ ,‬איך ובאיזה‬ ‫הקשר‪.‬‬ ‫יתרונות קבוצות מיקוד‬ ‫קבוצות מיקוד המונחות באופן מקצועי יכולות לדלות מידע "ולצייר" את מודל החשיבה‬ ‫של המשתתפים בנושא הנחקר‪ ,‬לגרות את המחשבה בנושא‪ ,‬לפתח כיווני חשיבה‬ ‫יצירתיים אל עבר אפשרויות שונות ועוד‪.‬‬ ‫לעומת סקר שיכול לתאר באופן כמותי מה חושבים אנשים על נושא וכמה מהם‬ ‫חושבים כך‪ ,‬קבוצת מיקוד יכולה לספק מידע איך ולמה אנשים חושבים כך על הנושא‪.‬‬ ‫עמוד‬ ‫‪8‬‬ ‫פויסיס ‪-‬‬ ‫‪POIESYS‬‬ ‫ובניהול האיך לא פחות חשוב מהמה (ולעיתים יותר חשוב)‪.‬‬ ‫לדוגמא‪ :‬סקר יכול להגיד איזה אחוז בקרב הלקוחות הפוטנציאליים מעוניין בפיתוח‬ ‫המוצר‪ .‬קבוצת מיקוד יכולה בקלות להסביר איפה בתפיסת הלקוחות "נמצא" המוצר‬ ‫ואיך לשבצו בשוק‪.‬‬ ‫קבוצות מיקוד מעלות מידע מגוון‪ ,‬עמוק‪ ,‬ועשיר במובן שניתן לעמוד ממנו על‬ ‫"ההקשר החברתי" בו נוצר ונתפס המידע‪.‬‬ ‫נשאלת השאלה מהי השפעתו של "ההקשר החברתי" על איכות המידע?‬ ‫אם כן‪ ,‬רוב הנושאים החשובים לארגונים‪ :‬החלטה לקנות מוצר‪/‬שרות‪ ,‬מוטיבציה‪,‬‬ ‫חדשנות‪ you name it ,‬הם תוצאה של תהליך קבוצתי ואינם "מתבשלים" בואקום או‬ ‫באופן פרטני לגמרי‪ .‬לכן חקר הנושא בהקשרו תוך ניצול תהליכים קבוצתיים מקנה‬ ‫הבנה "אמיתית" של הנושא הבנה שאינה ניתנת להשגה בראיון "אחד על אחד"‪.‬‬ ‫בסיכומו של דבר קבוצות מיקוד מאפשרות מידע מורכב המאפשר למקבל ההחלטות‬ ‫לקבל מידע ולצייר את הנושא בדרך בו "בעלי המידע" רואים אותו‪.‬‬ ‫מגבלות של קבוצות מיקוד‬ ‫לקבוצת מיקוד יש מגבלות כמו לכל כלי מחקר אחר‪ :‬תקפות ומהימנות‪ .‬בעיית‬ ‫תקפות המידע ומ הימנותו שונות בקבוצת מיקוד כיוון שמדובר במידע איכותני‪ .‬ישנם‬ ‫דרכים שונות במתודולוגיה של קבוצות המיקוד המאפשרות להתגבר על בעיות אלו‪.‬‬ ‫מנחה מקצועי יודע כיצד לנהל את התהליך על מנת להתגבר על בעיות אלה‪.‬‬ ‫דוגמאות לכך ראה הקורא באופן הכנת פרוטוקול הקבוצה‪ ,‬בכך שהשאלות יהיו‬ ‫שאלות פתוחות שאינן מרמזות למשתתפים על תשובה רצויה ("פתרון בית ספר")‪,‬‬ ‫בכך שטון המנחה בקבוצה יהיה של שואל ומאתגר ולא של קובע עובדות ובעיבוד‬ ‫וניתוח נתוני הקבוצה בדרך של חיפוש פתוח לשאלות ולא בדרך של וידוא השערות‬ ‫שנוסחו מראש‪.‬‬ ‫להפעלת קבוצות מיקוד ישנן מגבלות ייחודיות‪ :‬יש צורך במנחים מקצועיים ומנוסים‪,‬‬ ‫יש צורך בפתרונות לוגיסטיים כמו‪ :‬זימון אנשים‪ ,‬הכנת מקום מפגש‪ .‬כמו כן נדרשת‬ ‫מיומנות של ניתוח ועיבוד החומר האיכותי‪ .‬חסרון נוסף הוא תוצאה של העובדה שאין‬ ‫מקבלים תשובות כמותיות‪ ,‬קיים קושי בהסקת מסקנות לגבי כלל הארגון או כלל‬ ‫אוכלוסייה מסוימת רק מתוך נתונים שהופקו באמצעות קבוצות מיקוד‪.‬‬ ‫עמוד‬ ‫‪9‬‬ ‫פויסיס ‪-‬‬ ‫‪POIESYS‬‬ ‫קבוצות מיקוד ‪ -‬לשיפור השירות‬ ‫"…‪..‬כשהחלטנו להכנס לתהליך של פיתוח איכות השירות בחרנו‬ ‫להשתמש בכלי של קבוצות מיקוד בכדי לאבחן את הנטשו"ת שלנו‬ ‫(נקודות טעונות שיפור) וזה אכן הוכיח את עצמו‪.‬‬ ‫"צברנו נקודות זכות" ‪ -‬הלקוחות היו מרוצים מכך שאיפשרנו להם‬ ‫לפגוש אותנו פנים אל פנים ולתת לנו משוב ‪ -‬זה שיפר את‬ ‫התדמית שלנו‪.‬‬ ‫יכולנו להבין לא רק את הנושאים שמפריעים להם אלא גם את‬ ‫עוצמת התחושות החיוביות והשליליות שלהם כלפינו‪ .‬ברמת התוכן‬ ‫פתאום קיבלנו מהלקוחות כיווני חשיבה אחרים שלא חשבנו אליהם‬ ‫לגבי פתרונות לשיפור איכות השירות‪ ,‬פתרונות שאחרת לא היינו‬ ‫חושבים עליהם‪".‬‬ ‫מדברי רכזת פרויקט איכות השירות ברשות מקומית‬ ‫לסיכום קבוצות מיקוד הנן כלי בעל עוצמה רבה לדלית ידע שמאפשר למקבל‬ ‫ההחלטות לקבל החלטות חכמות יותר תוך התחשבות באופן בו אוכלוסיית‬ ‫היעד‪/‬הלקוחות "תופסים" את הנושא‪ .‬כפי שציינו לעיל ישנן תפוקות נלוות לסוגיית‬ ‫המידע והן טמונות בעיקר בתחושה של הלקוחות ‪ /‬העובדים ‪/‬המשתתפים בקבוצות‬ ‫המיקוד שלדעתם ניתן משקל בהחלטות שישפיעו גם עליהם‪.‬‬ ‫…והשורה התחתונה‪ :‬כדאיות קבוצות המיקוד היא בקשר ישיר לערך‬ ‫המידע וחשיבות הידע שהקבוצות מספקות‪ .‬אם עומדים לקבל החלטות‬ ‫קריטיות ‪ -‬חיוני לקבלם על בסיס ידע מוצק‪.‬‬ ‫עמוד‬ ‫‪01‬‬ ‫פויסיס ‪-‬‬ ‫‪POIESYS‬‬ ‫פתרונות החידון השבועי … שהוצעו ע"י קבוצות המיקוד בדוגמאות שפתחו‬ ‫מאמר זה‬ ‫כוח אדם בהי‪-‬טק ‪ -‬כרוניקה של עזיבה ידועה מראש‬ ‫בדוג מא של מירה החומר שעלה מקבוצות המיקוד ציין שלמרות שלחברה תדמית‬ ‫מאד טובה בקרב עובדיה ומועמדים פוטנציאליים‪ ,‬המתכנתים הותיקים לא ראו את‬ ‫עצמם כמעודכנים ‪ .State of the Art‬החוללות העצמית (‪ )Self Efficacy‬שלהם‬ ‫בתחום המקצועי היתה נמוכה מאד‪ .‬זה גרם להם להישאר בחברה ‪ -‬כי "אין לנו את‬ ‫מה שמחפשים בחוץ"‪ .‬גרוע מי זה‪ ,‬הם הקרינו על המתכנתים החדשים מסר שעל‬ ‫מנת להיות הכי טובים בתחום "צריך" ל"השתפשף" בפרויקטים הגדולים של החברה‪,‬‬ ‫"שנה‪-‬שנתיים ולעזוב‪.‬‬ ‫כך מירה למדה שכדאי לטפח (ואף לגייס) את המתכנתים הותיקים‪ ,‬גם למען‬ ‫החברה‪ ,‬גם למען המתכנתים עצמם וגם על מנת שהותיקים יקרינו לצעירים "שכדאי‬ ‫להשאר בחברה ולעשות בה קריירה"‪ .‬הקורא הציני המאורה בעולם ההיי‪-‬טק חושב‬ ‫כרגע "בטח ואז גם הותיקים יעזבו"‪ .‬כוחה של המידע של קבוצת המיקוד הוא בכך‬ ‫שסיפק למירה מידע גם למה הם לא יעזבו ‪ -‬לפחות לא בהמוניהם ‪ -‬אך זה חומר‬ ‫למאמר אחר‪.‬‬ ‫קריטריונים אחידים לעומת "גמישות" בארגון ציבורי‬ ‫בדוגמא של הארגון הציבורי‪ ,‬קבוצות המיקוד העלו‪:‬‬ ‫א‪ .‬אכן יש אפליה בחלוקת המשאבים‪ ,‬אך‬ ‫ב‪ .‬המנהלים כבר "שועלים" ותיקים באגף למדו לסגל לעצמם מניפולציות שונות‬ ‫(ומשונות) לעקוף את חלוקת המשאבים הפורמלית ולקבל משאבים נוספים‪ ,‬ו…‬ ‫ג‪ .‬המנהלים גם התגאו מאד במניפולציות השונות שפיתחו‪ ,‬היה להם חבל לוותר‬ ‫עליהן ולא רצו להסתגל להליך חדש של חלוקת משאבים‪ .‬לבסוף‪… ,‬‬ ‫ד‪ .‬המנהלים לא היו בעלי תפיסה כלל אגפית ולא ראו כיצד אפקטיביות האגף‬ ‫משרתת גם את מחלקותיהם השונות‪.‬‬ ‫מנהל האגף החליט לקבוע מטרת על ‪ -‬כלל אגפית ‪ -‬שבה לכל מנהל מחלקה חלק‬ ‫פעיל‪ .‬הוא גם החליט ליישם תוכנית הדרכה למנהלי מחלקות ממוקדת בנושאי‬ ‫אפקטיביות ויעילות ניהולית ועבודת צוות ברמת האגף‪ .‬לבסוף הוא גם החליט לפתח‬ ‫קריטריונים ברורים לחלוקת משאבים‪ ,‬בשיתוף המנהלים הכפיפים לו‪ ,‬וקיום ועדה‬ ‫מייעצת לטיפול בבקשות לגמישות בחלוקת המשאבים‪ .‬תכני כל ההחלטות האלה‬ ‫נבעו בעיקר ממידע שמנהלי המחלקות עצמם סיפקו במסגרת קבוצות המיקוד‪.‬‬ ‫עמוד‬ ‫‪00‬‬ ‫פויסיס ‪-‬‬ ‫‪POIESYS‬‬ ‫קבוצת מיקוד‬ ‫צעד אחר צעד‬ ‫מי משתתף?‬ ‫צעד ‪ – 9‬האם כדאי? הגדרת‬ ‫המטרות והתפוקות הרצויות‬ ‫צעד ‪ – 9‬מנהל‪/‬ת מזמין‪/‬ה‬ ‫ומנחה‪/‬ים‬ ‫צעד ‪ - 8‬התכנים ‪ -‬על מה‬ ‫דנים?‬ ‫צעד ‪ - 8‬מנהל‪/‬ת מזמין‪/‬ה‬ ‫ומנחה‪/‬ים‬ ‫צעד ‪ – 3‬מי כדאי לשאול‬ ‫מי ישתתף בקבוצה?‬ ‫צעד ‪ – 3‬מנהל‪/‬ת מזמין‪/‬ה‬ ‫ומנחה‪/‬ים‬ ‫צעד ‪ – 4‬איך שואלים?‬ ‫כתיבת פרוטוקול הקבוצה‬ ‫צעד ‪ – 4‬המנחה‪/‬ים‬ ‫צעד ‪ - 8‬מי מזמין?‬ ‫איך מזמינים?‬ ‫צעד ‪ - 8‬המנהל המזמין‬ ‫או איש‪/‬ת הקשר‬ ‫צעד ‪ - 6‬ביצוע‪:‬‬ ‫הפתיחה‬ ‫התשאול‬ ‫התקוף‬ ‫הסיכום‬ ‫צעד ‪- 6‬‬ ‫המשתתפים‬ ‫שזומנו‬ ‫המנחים‬ ‫"אורחים"‬ ‫צעד ‪7‬‬ ‫עיבוד וניתוח הנתונים‬ ‫צעד ‪7‬‬ ‫המנחה‪/‬ים‬ ‫צעד ‪5‬‬ ‫בניית "תמונת המצב"‬ ‫למקבל החלטות‬ ‫צעד ‪5‬‬ ‫מנהל‪/‬ת מזמין‪/‬ה‬ ‫ומנחה‪/‬ים‬ ‫עמוד‬ ‫‪02‬‬ POIESYS - ‫פויסיס‬ :‫חומר נוסף על קבוצות מיקוד ניתן למצוא ב‬ Asworth, P. D., Amedo, G., & De Koning, A. J. (1986). Qualitative Research in Psychology. Dennedy, F. (1976) The Focused Group Interview and Moderator Bias. Marketing Review, 31, 19-21. Denzin and Lincoln (1994). Handbook of Qualitative Research. Erkut, S. & Fields, J. P. (198?), Focus Groups to the Rescue, Training and ‫מבוא יישומי להערכת תוכניות הדרכה ושיפור‬Development Journal, 74-76. Fern, E. F. (1982). The Use of Focus Group for Idea Generation: The Effects of Group Size, Acquaintanceship and Moderator on Response Quality and Quantity. Journal of Marketing Research, February, 1-13. Kruger (1997). Moderating Focus Groups. Kruger (1998). Analyzing & Reporting Focus Group Results. Morgan (1997). The Focus Group Guidebook. Morgan (1998). Planning Focus Groups. Pfeiffer (1997) Focus Group: Learning Data-Gathering Skills. The 1997 ‫תרגיל ללמד את המתודולוגיה ברמת‬Annual: Volume 2 Consulting. .‫מבוא‬ Reynolds, F. D. & Johnson, D. K. (1978). Validity of Focus Group Findings. Journal of Adverstising Research, July, 21-24. Stewart and Shamsdasani (1990). Focus Groups Theory and Practice. 03 ‫עמוד‬