מקורות הכנסה עצמיים למלכ;quot&רים: מימוש הייעוד
מקורות הכנסה עצמיים למלכ"רים: מימוש הייעוד החברתי באמצעות הפעילות העסקית אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר נסיגת מדינת הרווחה בישראל בעשורים האחרונים הביאה לגידול במספר המלכ“רים המבקשים למלא את החסר .ארגונים אלו נאלצים להתמודד עם שני כוחות מנוגדים: עלייה במספר הפונים אליהם מצד אחד ,וירידה בתמיכות הממשלתיות והציבוריות מצד שני .הפילנתרופיה הפרטית אינה מצליחה לגשר על הפער המימוני ,וכדי למלא את החסר יוזמים מלכ“רים רבים פרויקטים עסקיים ומפתחים מקורות הכנסה עצמיים. הסכנה העיקרית הטמונה ביזמות עסקית מסוג כזה ,כפי שנטען במחקרים רבים ,היא השתלטותה של חשיבה עסקית על הארגון עד כדי כך שמהותו החברתית של המלכ“ר תישחק ותסיט אותו משליחותו .בניגוד לדעה רווחת זו ,קיימות דוגמאות מוצלחות רבות להפעלת מיזמים עסקיים על ידי מלכ“רים הפועלים להשגת מטרות עסקיות מבלי לוותר על מטרותיהם החברתיות .יתר על כן ,במאמר זה נטען כי לפעילות העסקית יש השפעה חיובית על המלכ“ר בשכללה את דפוסי ניהולו בתחום הפיננסי, בתחום השיווקי והארגוני ובתחומים אחרים ,וכי יזמות עסקית נכונה יכולה להיטיב עם הארגון כגורם מסייע להעברתו לדפוסי ניהול נכונים ולקידומו לקראת מימוש מטרותיו החברתיות .המאמר מציע מודל ליזמות עסקית של מלכ“ר לצד פרמטרים חשובים להצלחת המיזם ,ומביא דוגמאות ליזמות שכזו תוך הדגשת תועלתה בחשיפת הארגון לצורת פעילות וחשיבה ניהולית מסודרת ,בפיתוח יכולת השיווק שלו ובמתן השירות לקהל היעד שלו .לסיכום נטען במאמר ,כי מלכ“רים רבים חייבים לפתח מקורות הכנסה עצמיים ,שאם לא כן ־ לא יוכלו לפעול ,וניתן לעשות זאת מבלי לשחוק את מהותו החברתית של המלכ“ר. * המאמר מוקדש לזכרו של פרופ‘ שמואל קנדל שהלך מאתנו בטרם עת .ללא חזונו ומנהיגותו לא היה נכתב מאמר זה. []25 26 אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים מבוא החל מהרבע האחרון של המאה העשרים חל בישראל גידול משמעותי במספרם ,בתחומי הפעילות ובהיקפי הפעילות של ארגוני המגזר השלישי (המלכ“רים) .העלייה במספרם, עוצמתם והשפעתם של המלכ“רים בארץ קשורה בתהליכים ובמגמות ניאו–ליברליות, שהחליפו את מדינת הרווחה מאז שנת .1980נציין בהם את השתלטות התפיסה הניאו– ליברלית הדוגלת בצמצום תחומי אחריותה של המדינה ואת הירידה המשמעותית בלגיטימציה החברתית והפוליטית של רעיון מדינת הרווחה .תהליכים אלו באו לידי ביטוי בעבר ובאים לידי ביטוי בהווה ,בין השאר ,בהפרטה ובקיצוץ של תקציבי הממשלה המיועדים לרווחה ( ,Yishai, 1990בר.)2001 , כפועל יוצא מתהליכים אלו ,חלקם של המלכ“רים בפעילות הכלכלית של המשק הישראלי נמצא במגמת עלייה ,וארגוני המגזר השלישי ־ המלכ“רים ־ הפכו לגורם בעל משמעות בכלכלה הישראלית .כ– 15,000מלכ“רים פעילים כיום בישראל ותקציבם נאמד בכ– 65מיליארד שקלים ,שיעור התוצר הלאומי הגולמי שלהם עומד על כ– ,14.5%והם מעסיקים כ– 11.5%מכלל המועסקים הלא חקלאים במשק (לימור.)2006 , עיקר המימון של המלכ“רים כיום מקורו בסקטור הציבורי .בשל הצמיחה בפעילות המלכ“רים ,עולה הצורך להגדיל את המשאבים המופנים אליהם .אולם בשנים האחרונות, התמיכות הממשלתיות במלכ“רים ,לרבות אלו המגיעות מן השלטון המקומי ,החלו להצטמצם ,והפילנתרופיה הפרטית שממשיכה לגדול אינה מצליחה לגשר עוד על הפער המימוני ההולך וגדל .כתוצאה מכך מלכר“ים מתחומים שונים חייבים לפתח ולמצוא מקורות הכנסה עצמיים ־ .Earned Incomeהצורך בפיתוח מקורות הכנסה עצמיים נובע מצד אחד, מצמצום התרומות וההקצבות מהסקטורים הממשלתיים והציבוריים ,ומצד שני מהגידול בביקוש לשירותי העמותות שגדל והולך ,בין היתר בשל מדיניות ממשלה המפקירה את הרווחה החברתית. במאמר זה יוגדרו מקורות הכנסה עצמיים למטרות רווח ככספים המתקבלים ישירות מלקוחות או מצד שלישי ,בתמורה לשירותים או למוצרים ספציפיים .מקורות ההכנסה העצמיים יכללו מכירות מוצרים ,הכנסות משירותים וכדומה .הגדרה זו שונה מהגדרה של גיוס משאבים שמתייחסת להכנסות מתרומות ומענקים .אנו נשתמש גם במינוח המקובל “מלכ“ר” (מוסד ללא כוונת רווח) וגם במונח המשפטי “עמותה” לציון ארגונים שלא למטרות רווח ובכלל זה עמותות ,חברות לתועלת הציבור וארגונים וולונטריים אחרים. כאן המקום לציין כי השם מלכ“ר מטעה .אין כל איסור בדין על עמותה להפיק רווחים מפעילותה .מלכ“ר רשאי לגבות כסף ואף חשוב שיגבה כסף עבור שירותיו .למלכ“רים מותר לפתח מיזמים עסקיים למטרות רווח וביכולתם לעשות כך .עם זאת ,מלכ“ר ,בהבדל מתאגיד עסקי ,אינו יכול לחלק את הרווחים בין חברי העמותה .ואכן ,לעולם המלכ“רים יש ניסיון רב עם מיזמים עסקיים ועם מקורות הכנסה עצמיים ) .(Zimmerman, 1998מספר ניכר של מלכ“רים מפעילים מיזמים עסקיים ,מושכים לקוחות ומרוויחים .הם פועלים להשגת מטרות עסקיות מבלי לוותר על יעדיהם החברתיים. קיימות שתי סיבות מרכזיות המביאות לכך שארגון ללא מטרת רווח יפנה לייזום ולניהול של פרויקטים עסקיים: 2 תשס"ח 007 - חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (27 )2 .1כחלק ממשימתו החברתית ,למשל ליצור מקומות עבודה המעסיקים עובדים בעלי מוגבלויות ,בעלי צרכים מיוחדים או מאוכלוסיות חלשות; .2כמקור להכנסות נוספות על מנת להקטין את התלות בתקציבים ממשלתיים ובתרומות ולגיוון מקורות ההכנסה. דוגמאות למיזמים עסקיים של מלכ“רים המהווים חלק ממשימתם החברתית: • מפעל הנרות והסבונים של עמותת שק“ל ־ מפעל הנרות והסבונים של העמותה משמש מפעל מוגן לאנשים עם מוגבלויות ,כגון פיגור שכלי ונכות פיזית ,שאינם יכולים להשתלב בשוק העבודה הרגיל .ההכנסות מרכישת המוצרים מופנות אל העובדים ולרווחתם. • מסעדת לילית של עמותת על“מ ־ במטבח של לילית מכשירים בני נוער שנפלטו ממסגרות רשמיות במקצועות ההסעדה .ההכשרה נמשכת כ– 18חודשים בשכר ,ותכליתה לשלב את הנערים בתור שפים בשוק העבודה. • מפעל אלמז לרקמה אתיופית ומוצרי יודאיקה של עמותת פשר בלוד ־ במפעל מועסקות 15נשים ממוצא אתיופי ועוד 70רוקמים ורוקמות מבוגרים ,נשים מטופלות בילדים קטנים ,הורים לילדים חולים ועולים חדשים שהגיעו באחרונה למרכזי הקליטה .המפעל מייצר מוצרים המשלבים רקמה אתיופית :שטיחי קיר ,מפות ,וילונות ,ראנרים ,תמונות רקומות ,וכן מוצרי יודאיקה :תיקי טליתות ,כיפות ובתי מזוזות. • עמותת כוכב מספקת תעסוקה לכ– 150אנשים מוגבלים מאזור הגליל המערבי שמייצרים מוצרים ,כגון עציצים ומראות מפסיפס ,מוצרי קרמיקה ומוצרים מנייר מעובד .ההכנסות משמשות לתשלום שכר העובדים המוגבלים ולרווחתם. • בית הקפה נגיש קפה ברמת ישי הוקם על ידי קבוצת נכים מעמותת קהילה נגישה ־ רמת ישי ומופעל על ידם בעזרת מתנדבים .בית הקפה תוכנן ועוצב כדי לאפשר נגישות ונוחיות מקסימלית לקהל הנכים. • רקמה ־ פרויקט שמפעילה עמותת אחותי ,המקדמת נשים מאוכלוסיות מוחלשות .מטרת העמותה ליצור אלטרנטיבות כלכליות לנשים ממוצא אתיופי בקריית גת שרוקמות, מייצרות ומעצבות מוצרי נוי ,בגדים ,תיקים ,מפות ואביזרים בשילוב של רקמה אתיופית. דוגמאות למיזמים עסקיים של מלכ“רים שהוקמו כמקור להכנסות ובמטרה להקטין את התלות בתקציבים הם :חנויות במוזיאונים ,הוצאה לאור באוניברסיטאות ,קפטריות בבתי חולים ,קורסים וסדרות להשכלה כללית ולהשכלה גבוהה באוניברסיטאות ,סדנאות למשחק בתיאטרונים ובבתי ספר למשחק ועוד. ההבחנה בין הסיבות להקמת הפרויקטים העסקיים במלכ“רים היא מהותית .הסוג הראשון קשור בטבורו לתכליתו של המלכ“ר שהקים את הפרויקט ,ושיקולי הרווח הם משניים לקיומו של הפרויקט .הסוג השני הם מיזמים עסקיים שהוקמו כמקור מימון לעמותה ,שיקולי הרווח הם המניעים לקיומם ,ותפקידם לשמש כלי עזר פיננסי להשגת מטרותיו של המלכ“ר. 28 אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים רקע תיאורטי הסכנה העיקרית הטמונה ביזמות עסקית ליצירת מקורות הכנסה עצמיים למלכ“רים ,כפי שנטען במחקרים רבים ,היא השתלטותה של חשיבה עסקית על הארגון עד כדי כך שמהותו החברתית של המלכ“ר תישחק ותסיט אותו משליחותו .בניגוד לדעה רווחת זו ,קיימות דוגמאות מוצלחות רבות להפעלת מיזמים עסקיים על ידי מלכ“רים הפועלים להשגת מטרות עסקיות מבלי לוותר על מטרותיהם החברתיות .יתר על כן ,אנו נטען במאמר כי לפעילות העסקית יש השפעה חיובית על המלכ“ר על ידי שכלול דפוסי ניהולו בתחום הפיננסי ,בתחום השיווקי והארגוני ובתחומים אחרים ,וכי יזמות עסקית נכונה יכולה להיטיב עם הארגון בכך שתסייע להעבירו לדפוסי ניהול נכונים ולהופכו ליעיל יותר בקידום מטרותיו החברתיות. הספרות המקצועית על ניהול יעיל של מלכ“רים מגוונת ועשירה .נציין במיוחד את הפרסום בעריכת דניס ר‘ יאנג )Effective economic decision-making by :(Young, 2004 .Nonprofit Organizations הספר מקיף בתמציתיות אלמנטים רבים מתחום ניהול מלכ“רים וכולל פרק על מיזמים עסקיים במלכ“רים. מחקרים אקדמיים עדכניים בתחום של מקורות הכנסה עצמיים למלכ“רים כוללים את עבודותיהם של חוקרים רבים .ביניהם נציין אתDennis R. Young, Gregory Dees, Beth : Battle Anderson, Sharon M. Oster, Brenda Zimmerman, Cynthia W. Massarsky, .Samantha L. Beinhacker רשימת מקורות עדכנית נמצאת בעמוד 20בעבודה של ניל קליימן וננסי רוזנבאום ).(Kleiman and Rosenbaum, 2007 מספר אוניברסיטאות כמו קולומביה ,ייל ,הארווארד הקימו תוכניות לימוד הקשורות במיזמים עסקיים במלכ“רים ,ואוניברסיטת סטאנפורד מוציאה רבעון בשם Stanford Social ,Innovation Reviewהעוסק בתחום. לבד מתרומתו הפיננסית של מיזם עסקי לעמותה ,הוא חושף את המלכ“ר לפעילות המחייבת חשיבה ניהולית מסודרת .הרבה מדי ארגונים ללא כוונת רווח מנוהלים כיום בצורה לקויה .שמיד מצביע על הבעייתיות בדפוסי הניהול בארגונים אלה ועל החסרונות שלהם, ומתמצת אותם במילים אלה :חובבניים ,אינטואיטיביים ,נעדרי תכנון וחשיבה מסודרת לעתיד ,ניכרים ברמה גבוהה של אלתור ,בספוראדיות ובפתרונות אד–הוק .דרך הניהול של היזם מייסד הארגון הוא ריכוזי אם כי לא פורמאלי ,וסגנונו אינו אלא הצגת יחיד; מעורבות הצוות בתהליך קבלת ההחלטות היא מזערית (שמיד .)2003 ,בעיות אלו אינן מופשטות, להפך ,הן מוחשיות ופוגעות פגיעה של ממש בפעילות המלכ“ר .להלן נרחיב מעט בתחומי השיווק והשירות .במקצת העמותות הנותנות שירות מתפתחת בקרב העובדים השכירים והמתנדבים תרבות פטרנליסטית של “עושים להם טובה”“ ,שיגידו תודה שבכלל הם מקבלים שירות” .גישה פטרונית ומזלזלת כזאת משליכה ומשפיעה גם על השירות בארגון פנימה: המערך הארגוני עושה את המעט שבמעט מבלי לחשוב מה אפשר לעשות עוד ,וההנהלה מצדה אינה באה בדרישות שהן מעבר למינימום ההכרחי .לגישה זו השלכות בטווח הרחב של פעילות המלכ“ר ,ובמיוחד יש לה השפעה ניכרת על יכולות המלכ“ר לגייס תרומות ועל יכולתו להגשים את מטרותיו .מנקודת ראותם של התורמים ,אלו מצפים שהמלכ“ר ייתן 2 תשס"ח 007 - חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (29 )2 להם שירות יעיל במספר היבטים :תורמים מצפים לשימוש נאות בכספי התרומות; תורמים מצפים למענה מהיר ואדיב לפניותיהם; להנהלת ספרים תקינה ולניירות עבודה מסודרים ועדכניים .התורמים מצפים שהמלכ“ר ייתן להם לבחור את התדירות שבה יפנו אליהם; את צורת הפנייה ואת האופן שבו ייתנו את התרומה .פחות מזה הם מצפים לתודות עבור תרומתם או ש“יפנקו” אותם (כאשר זה נעשה במידה ,אין זה מזיק) ) .(Sargeant, 2001קשה להפריז בחשיבות הנקודה הזאת; לדוגמה ,אחד מהתורמים למלכ“ר גדול העוסק בתחום החינוך קיבל פרסום מהמלכ“ר על הרצאה מתחום התעניינותו ,והוא הזמין ושילם עבור מקומות להרצאה זו .כאשר הוא קיבל את הכרטיסים להרצאה ואת הקבלה עבור התשלום, התברר לו שיועדו להרצאה בנושא שונה .האיש טלפן בבקשה לקבל כרטיסים להרצאה המקורית ולהפתעתו הרבה נתקל בתגובת “אנטי–שירות” ,בנעימת קול מתנשאת ,בגישה של “זו הבעיה שלך” ,בתגובות בנוסח “לא הבנת את הכתוב” (קרי :אתה אידיוט)“ ,לא נכון” (אתה משקר) ובסירוב להחזיר לו את הכסף ששולם .בשל הדברים האלה ,ביטל התורם את תרומתו למלכ“ר בסכומים שהיו גבוהים פי כמה מן ההחזר המבוקש. מבחינת “לקוחות” המלכ“ר ,הנהלת המלכ“ר ועובדיה חייבים להבין שקבלת השירותים מהמלכ“ר ,גם אם הם ניתנים חינם ,כרוכה בעלות למקבל השירות ,למשל בהוצאות נסיעה, בהוצאות למידה ,בשינוי הרגלים וכדומה“ .לקוחות” המלכ“ר מצפים לקבל שירות לא פחות מאשר מקבלי שירותים במגזר העסקי .אם טיב השירות שהלקוח יקבל מהמלכ“ר לא יהיה איכותי דיו ,הלקוח לא יהיה מרוצה או לא ישתמש בשירות ,והמלכ“ר לא ימלא את ייעודו. לדוגמה ,חוסר בתודעת שירות בקרב הנהלת מלכ“ר העוסק במתן שירותים לנכים הביא לכך שמשרדי המלכ“ר מוקמו בקומה שנייה ללא נגישות סבירה לנכים ־ “לקוחות” המלכ“ר. בניית מיזם עסקי במלכ“ר תסייע ,בין השאר ,לעקור תפיסת שירות לקויה זו מן השורש. בניית המיזם משפיעה על כל תחומי הניהול בארגון ,היא ממקדת את ההתמקצעות האישית והארגונית ומייעלת אותם ,בין היתר היא משפרת את יכולת התכנון ,את יכולת הניהול הפיננסי ,את השיווק ואת שירות הלקוחות .בניית מיזם ,בסופו של דבר ,מיטיבה עם העמותה ומקלה עליה להשיג את מטרותיה ולהפוך לארגון יעיל יותר .בנוסף ,חשוב לציין כי תאגידים עסקיים התומכים במלכ“רים בעלי אוריינטציה חברתית מבקשים לראות לנגד עיניהם מלכ“ר מנוהל ביעילות וברציונליות. ייזום וניהול פעילות עסקית במלכ“רים אינה דרך חפה מסכנות .מקצת הקשיים אופיינים להקמת כל מיזם עסקי חדש ומקצתם ייחודיים למלכ“רים .יוסף קטן מתאר את הסכנות הטמונות במלכ“רים הפונים לפעילות עסקית .למשל ,עיצוב התרבות הארגונית והרחקתה ממחויבות לערכים חברתיים ,השפעה על דפוסי ההתנהגות של העמותות וניתובן לכיוון של פעילויות כדאיות מבחינה כלכלית (קטן .)2003 ,המפתח טמון בהליכה בשביל הזהב: להכיר ולהבין את הניגודים שבין האוריינטציה העסקית לבין המחויבות החברתית ,לנצל את היתרונות הניהוליים והכלכליים של הפעילות העסקית במלכ“ר ולממשם ,ולהימנע מן הסכנות הכרוכות בהפעלת מיזם כזה. 30 אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים קווים מנחים למיזם עסקי מצליח במלכ“ר הקמה של מיזם עסקי היא מורכבת ,דורשת עבודה רבה ,השקעה גדולה של זמן וכסף, עקשנות ויכולת השרדות ,וכמובן ,מזל רב .הקמה של מיזם עסקי במלכ“ר המונע על ידי שליחות (ולא על ידי רווח) צפויה שתהיה בעייתית עוד יותר ומאתגרת .בנוסף ,חשוב לזכור ששיעור הכישלונות של מיזמים חדשים ועסקים קטנים (למטרות רווח) הוא גדול מאוד ,ורוב המיזמים העסקיים במלכ“רים יהיו קטנים ,גם בשל אילוצי מס. לרבים מהמלכ“רים יש רעיונות טובים בנוגע למקורות הכנסה עצמיים ,אבל הם חסרים את הידע כיצד לממש רעיונות אלו (ג‘ים טלהובר ,נשיא המרכז הלאומי ליזמות חברתית ,כפי שמצוטט אצל לארסון (.(Larson, 2002 לשם כך ,קיבצנו קווים מנחים ופיתחנו מודל יישומי להקמת מיזם למקורות הכנסה עצמיים למטרות רווח ,בדגש על כלים מעשיים .המודל מבוסס על עקרונות ניהול מקובלים ועל ניסיוננו המקצועי ,ומותאם לעולם המלכ“רים בעיקר על פי התובנות של דיס ,אוסטר ולארסון .המודל פותח במסגרת פעילות הקורס לניהול מלכ“רים ־ עבודת שדה מייסודו של פרופ‘ שמואל קנדל בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב. .1תפיסה יזמית וחשיבה ניהולית הן תנאי הכרחי להצלחת המיזם העסקי במלכ“ר ומאפשרות ליישם את המיזם בהצלחה ובמתכונת שתשרת את מטרות המלכ“ר וחזונו .אנו נגדיר במאמר זה “תפיסה יזמית” כיצירתיות ,כיכולת להיות בעל חזון ולראות תוצר שעדיין אינו קיים במציאות ואת האפשרות ביצירתו ,ו“חשיבה ניהולית” כיכולת לממש חזון זה באמצעות כלים ניהוליים של ניתוח ,בחינה ואינטגרציה של מידע ,ויכולות להערכת מצב קפדנית של הנקודות המרכזיות והחשובות במלכ“ר ובמיזם .חשיבה ניהולית דורשת מחויבות והתמדה ,גמישות ,יכולת להתאמה ,ולימוד תוך כדי תהליך .תפיסה יזמית וחשיבה ניהולית אינן שכיחות במלכ“רים המונעים בעיקר על ידי “שליחות” ,אך הן חיוניות כדי לאפשר למלכ“ר להשיג את יעדיו בדרך היעילה ביותר ,מבלי שיהפוך לעסק ותוך כדי שמירת המהות של המלכ“ר. .2הבסיס להקמת המיזם העסקי ולהצלחתו במלכ“ר הוא הכרת השירותים ,הכרת המוצרים או הכרת התפקידים שאותם המלכ“ר יכול לספק לצרכנים שבכוונתו לשרת (Andreasen .)1987, & Kotlerבייחוד יש לחשוב על אפיון “הצעת–הערך” ((Proposition Value של המיזם המלכ“רי .מהו השירות או המוצר שאותו מיטיב המלכ“ר לעשות מאחרים ,מה מייחד אותו ומדוע זה חשוב. .3במלכ“ר הרווח הוא אמצעי ,בעוד שבתאגיד עסקי הרווח הוא המטרה .המלכ“ר קיים כדי לבצע את יעדיו ,כשלנגד עיניו עומדת טובת אחרים פרטיים או טובת הציבור כולו ,ולא הרווח .לעומת זאת ,תאגידים עסקיים מונעים בעיקר על ידי רווח וכל פעילותם מוכפפת לתכלית התאגיד ־ למקסם את רווחיו .זו גם “חובתם” כפי שמוגדר בחוק החברות: “תכלית חברה היא לפעול על פי שיקולים עסקיים להשאת רווחיה”. .4המיזם חייב לייצר רווח ,בשונה מפעילויות רגילות של המלכ“ר ,המונחות על ידי חזון שביכולתן לייצר הכנסות .לפיכך ,לא זו בלבד שצריך להיות ביקוש למוצר או לשירות של המיזם העסקי אלא שעל הביקוש להיות חזק דיו כדי לתמוך במחיר ,בסכום שיכסה את עלות היצור וישאיר רווח בצדו (.(Oster, 2002 2 תשס"ח 007 - .5 .6 .7 .8 חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (31 )2 כדי להצליח ,על המיזם העסקי של המלכ“ר להציע מוצר או שירות שאינם מוצעים על ידי המתחרים הקיימים ,או לחילופין ,מוצר או שירות שהמתחרים מציעים אך המלכ“ר נותן ערך נוסף ללקוח .במינוחים של אסטרטגיה שיווקית :למלכ“ר חייב להיות יתרון תחרותי .יתרון תחרותי אינו מתבטא רק במחיר אלא במכלול התכונות של המוצר או השירות המוצע על ידי המלכ“ר .ברוב המקרים ,החיבור לערכי המלכ“ר ולשליחותו הם שנותנים למיזם העסקי יתרון תחרותי על פני מתחריו (.(Oster, 2002 היתרון התחרותי של המלכ“ר נובע מיכולות הליבה ( (core competencesשל המלכ“ר. אלו הן היכולות הנמצאות בבסיס הארגון ומאפשרות לו לספק לאורך זמן שירותים או מוצרים איכותיים ללקוחותיו .יכולות הליבה של המלכ“ר מציגות את הדברים שהארגון מיטיב לעשות מכול ,את מה שהלקוח מעריך ,את מה שמייחד את הארגון ולארגונים מתחרים יהיה קשה לחקות ).(Dees, Emerson & Economy, 2001 בד בבד עם הניתוח הפנימי של המלכ“ר ,קיימים גם שיקולים חיצוניים הנובעים מן הסביבה שבה פועל המלכ“ר .ברוב המקרים ,המיזם העסקי של המלכ“ר ייתקל בתחרות מצד הסקטור העסקי .לפיכך יש לשקול מה הם היתרונות והחסרונות של המיזם העסקי המלכ“רי מול הסקטור העסקי. לסקטור העסקי יש גישה נוחה לשוק ההון ,החל מן המשקיעים הפרטיים דרך הבנקים וכלה במשקיעים מוסדיים ובציבור ,שמשקיעים באמצעות הבורסה .כתוצאה מכך מיזמים בסקטור העסקי יכולים לצמוח במהירות רבה יותר ממיזמים בסקטור המלכ“רים .לפיכך מיזמים בתחום שבו יש יתרון לגודל אינם מתאימים למלכ“רים ,מכיוון שהם לא יוכלו להשיג הון ולגדול במהירות הנדרשת כדי לאפשר למיזם לפעול. מגזר המלכ“רים יכול להשיג יתרון תחרותי בשווקים שבהם המוצרים או השירותים שהוא מציע יהיו מורכבים וקשים להערכה .בשווקים אלו אמינותו של המלכ“ר יכולה להעניק לו יתרון תחרותי .המעמד של המלכ“ר והמוניטין שלו יהוו תחליף למאמצי השיווק וליחסי הציבור שתאגיד עסקי חייב לעשות בשווקים אלו .המוניטין של המלכ“ר ומעמדו יהיו בעלי ערך גבוה יותר ככל שהמיזם העסקי יהיה קרוב יותר לתחום פעילותו של המלכ“ר .זו אחת הסיבות הכלכליות החשובות לכך שהמיזם העסקי יהיה קרוב לתחום הפעילות ולערכי המלכ“ר (.(Oster, 2002 ברוב המלכ“רים ,המיזם העסקי יוכל לייצר רווח רק אם יתאים לתחום העיסוק של המלכ“ר ולערכיו ,והוא ייבנה על יסוד הנכסים המוחשיים והלא מוחשיים של המלכ“ר. החיבור לערכי המלכ“ר ולשליחותו הם שיעניקו למיזם העסקי במלכ“ר יתרון תחרותי על פני מתחריו .דרישה זו נכונה גם אם המיזם העסקי יהיה תאגיד נפרד מהמלכ“ר ,וגם במבנה משפטי מסוג זה חשוב לשמור על ערכי המלכ“ר .לדוגמה“ ,האגודה למלחמה בסרטן” לא תפתח עסק הקשור בסיגריות“ ,החברה להגנת הטבע” לא תתקשר עם גופים המזהמים את הסביבה .למגבלות ערכיות מסוגים כאלה הקיימות בתחום המלכ“רים “יש מחיר” ,וזו סיבה נוספת שהמלכ“ר חייב להחזיק ביתרון תחרותי שיאפשר לו להתגבר על אילוצים אלה (שם). המפתח טמון בגישה ביצועית ומפוכחת הכוללת גמישות רבה .השקת מיזם עסקי במלכ“ר מחייבת השקעה בחשיבה ובהכנת תוכנית עסקית טובה ,ובכלל זה מחקר שוק ותוכנית שיווק 32 אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים שיעזרו לזהות ולנצל הזדמנויות ,אתגרים ,בעיות וסיכונים .הקמת המיזם תחייב ,במקרים רבים ,שינויים מהותיים בדפוסי הניהול הקיימים של המלכ“ר וקפיצת מדרגה בחשיבה הניהולית מבחינות של סוגי הדילמות והאתגרים .הנהלת המלכ“ר תיפתח למחשבה על נושאים כמו פיתוח הנהלה ,משילות ארגונית ( ,(Governanceהבנת מהות הארגון ,אגודות ידידים ,פיתוח מקורות מימון צמיתים ,ניהול מתנדבים ועוד. תהליך ההקמה של המיזם יהיה כרוך באירועים רבים שלא נצפו מראש ובהפתעות אחרות .לכל אורך הדרך ,יש לבדוק את ההנחות שעומדות בייסוד המיזם ולנהל את הסיכונים הכרוכים בהקמתו .גמישות ,יכולת התאמה ויכולת לימוד תוך כדי תהליך הן תכונות הכרחיות להנהלת המיזם ולצוותו. מודל לבניית מקורות הכנסה עצמיים למלכ“רים המודל בנוי משני חלקים :תכנון ויישום .כל חלק בנוי ממספר שלבים .כל שלב מסתיים במשימה לביצוע על מנת להמשיך לשלב הבא. חלק ראשון :תכנון תשס"ח 2007 - חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (33 )2 שלב :1ההנהלה מכירה בקיום בעיה ובאפשרות לפתרון במטרה ליצור מחויבות בקרב ההנהלה לשינוי המתחייב. על הנהלת המלכ“ר להכיר בכך שקיימת בעיה של מחסור במשאבים ,להבין שיש צורך לפתור אותה למרות הקשיים ולדעת שניתן לשפר את המצב הקיים .הקמת מיזם עסקי במלכ“ר אינה יכולה להתממש ללא מחויבות ֵמרבית של הנהלת המלכ“ר והוועד המנהל שלה .המחויבות מתבטאת בהחלטה להקצות זמן ומשאבים תוך כדי נטילת סיכונים .בשלב זה ,על הנהלת המלכ“ר להעלות בכתב את הבעיה המרכזית ,נתונים רלוונטיים (תקציב) וגורמים אפשריים לבעיה .מכאן ואילך ,יש לדון בבעיה עם הוועד המנהל ולקבל החלטה רשמית לתחילת תהליך .ככל שהוועד המנהל יהיה מעורב יותר מתחילת הדרך ,כך גבוה יותר הסיכוי להצלחה. במהלך תהליך זה ,סביר להניח שתעלינה התנגדויות שונות בקרב הוועד המנהל .אמירות כגון“ :לארגון אין משאבים לערוך שינוי”“ ,הארגון אינו זקוק לטלטלה”“ ,מה יהיה המחיר של הכישלון”“ ,אין זמן ,ויש פעילויות יותר חשובות” הן שכיחות .כנגד ההתנגדויות הללו יש להדגיש את הסיבות להקמת המיזם; ראשית ,המצב והתחרות במגזר הציבורי דורשים שינוי ודינמיות על מנת שהמלכ“ר ימשיך לפעול .שנית ,בעזרת שינויים ושיפורים ,ניתן יהיה לממש את חזון המלכ“ר ואת מטרותיו .שלישית ,הנהלה טובה נמדדת ביכולתה לנסות לפתור בעיות קיימות תוך כדי לקיחת סיכונים מחושבים ,וכן שעלות הקמת המיזם תהיה מבוקרת ובגדר האפשרויות של המלכ“ר. בשלב זה יש לכתוב מסמך המתאר בקווים כלליים את ההצעה לפתרון .לאחר כתיבת המסמך יש לקיים פגישה עם הוועד המנהל לדיון בבעיה ולקבל את ההחלטה לפעול על פי ההמלצות לשינוי. שלב :2הכנת הארגון לשינוי על מנת ליצור מחויבות בקרב עובדי הארגון למיזם והכנה ראשונית מעשית למיזם. הנהלת המלכ“ר צריכה לנקוט בצעדים מעשיים לשם הנעת התהליך .הצעדים הראשונים כוללים: • הכנת העובדים .פגישת צוות הדנה בבעיה ובתהליך השינוי ,התייעצות עם העובדים בנוגע לתהליך עצמו. • הקצאת משאבים .זהו שלב האמת בתהליך .כדי להניע את התהליך ,יש להיעזר באיש מקצוע; ההקצאה הראשונית תכלול שכר לאיש מקצוע ולהוצאות נלוות. שינוי אינו תהליך קל ופשוט בארגונים ,ויש לצפות להתנגדויות גם מצד העובדים וגם מצד המתנדבים .בדרך כלל ,עובדים חוששים משינוי שמתלווה אליו אי–ודאות .על מנת להקטין את העמימות ולהפוך את העובדים לחלק מן התהליך ,יש להתחיל במערך הסברה לעובדים, לרבות הסבר על חשיבותו של השינוי .חשוב לשתפם לאורך כל שלבי פיתוח המיזם ,לעדכנם ולהתייעץ עמם (לשמוע את דעתם ,לערוך סיעור מוחות) .ככל שהעובדים ישותפו בתהליך בשלב מוקדם יותר ,כך יהיו מחויבים אליו יותר. בעיה נוספת שעולה היא כיצד להשיג משאבים התחלתיים לבניית המיזם .על מנת לגייס סכום ראשוני להתחלת המיזם ,שבדרך כלל יוקצה למנהל/ת הפרויקט ,ניתן לפנות למספר 34 אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים אפשרויות .למשל ,גיוס תרומה עבור הפרויקט ,ביטול פרויקט אחר או דחייה של פרויקט אחר לטובת המיזם .ניתן גם לבדוק אפשרות לצמצם הוצאות בתחומים אחרים וקיימת גם אפשרות לקחת הלוואה מבנק. שלב :3מינוי מנהל/ת למיזם חיוני לגייס מנהל/ת מקצועי/ת למיזם .לעתים ,בתוך הארגון נמצאים אנשים מתאימים ,אך לרוב יש חשיבות דווקא למינוי אדם מחוץ לארגון ,בעל ידע מתאים ובעל רקע מקצועי להובלת המיזם .אדם חיצוני למערכת ניחן ביכולת לבחון את הארגון בעין אובייקטיבית יותר ובדרך כלל מביא עמו שינוי מרענן לארגון .עם זאת ,יש להיזהר מלגייס אדם בעל אוריינטציה חברתית אך ללא כל ניסיון שיווקי או עסקי .בשל מחסור במשאבים ,יש להציע למנהל הפרויקט שכר על בסיס נמוך ואחוזים .ניתן להציע לו להתחיל בהיקף של חצי משרה. הנהלת המלכ“ר צריכה להגדיר באופן ברור את תפקיד מנהל/ת הפרויקט .אלמנטים מרכזיים בהגדרת התפקיד הם :תכנון ,בנייה ויישום של תוכנית עסקית למיזם ,לרבות תקציב ותחזית הכנסות ,בניית תוכנית שיווק ,ובכלל זה חומר פרסומי ,שיתוף פעולה ויחסי ציבור והפעלה של צוות המלכ“ר לטובת המיזם. תכונות מרכזיות למנהל/ת המיזם הן :רקע עסקי/שיווקי לכל הפחות של שלוש שנים, ערכיות ,נכונות לעבוד במלכ“רים ,יכולת ניהול ,תקשורת בין–אישית גבוהה וייצוגיות. כיצד ראוי לשלב את המנהל/ת בארגון? צריך להציג את האדם מול כל עובדי הארגון. לתת לו סמכויות מוגדרות ומקיפות ותמיכה מלאה .חשוב ביותר שתהיה תמיכה מלאה מטעם ההנהלה לעבודת המנהל/ת .מומלץ כי תיערך פגישה בין מנהל/ת הפרויקט ובין עובדי הארגון על מנת ליצור אווירה של שיתוף. כיצד למצוא מנהל/ת מיזם? בראש ובראשונה יש להיעזר ברשת החברתית והעסקית של הוועד המנהל ,של הנהלת העמותה ושל חברי העמותה ומתנדביה .כמו כן אפשר לפרסם חינם בלוחות המודעות של ארגון שתי“ל ושל ארגון הזווית השלישית .דרך נוספת היא לפנות לאוניברסיטאות ,למחלקת הכוון תעסוקתי ,או לחילופין ,פנייה לראשי קורסים לניהול מלכ“רים .במקומות אלה ניתן למצוא אנשים בעלי רקע עסקי שמעוניינים לעשות הסבה לתחום החברתי. שלב :4מה מותר /מה אסור ־ קביעת קווים מנחים לפעילות העסקית כאשר בונים יחידה שתהווה מקור להכנסה עצמית למלכ“ר ,רצוי לעמוד בתנאים הבאים על מנת לקבל תמיכות מהמדינה (על פי המלצות ועדת ארידור ,שעדיין לא התקבלו): .1הפעילות העסקית צריכה להיות קשורה למהות פעילותו של המלכ“ר וליעדיו .לדוגמה, לא מומלץ שבית תמחוי ישכיר חניון שבבעלותו ,אבל הוא יכול להקים מאפייה. .2מלכ“ר נתמך לא יפעל בתור גוף עסקי המתחרה בגופים עסקיים המספקים אותו שירות ממש בתנאי שוק תחרותי משוכלל. .3היערכות חשבונאית .באמצעות פגישה עם רואה החשבון של המלכ“ר ועדכונו על התכנון ועל ההכנסות הצפויות .מומלץ להיעזר ברואה חשבון שתחום התמחותו הוא מיסוי מלכ“רים. 2 תשס"ח 007 - חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (35 )2 חשוב לציין כי אין כל איסור על עמותה להרוויח ,הן מבחינת חוק העמותות והן מבחינת מס הכנסה .כמו כן ,עיקר מטרתו של המלכ“ר אינה יכולה להתמקד בעשיית רווח .המלכ“ר יכול לעסוק בהפקת רווחים בתור יעד משני .מלכ“ר יכול להרוויח בתנאי שההכנסות נשארות בתוך הארגון ואינן מחולקות בין בעלי העמותה .אם המיזם ייצור הכנסה גבוהה דיה כך שישולם עליה מס ,דיינו. לסיכום שלב זה יש להכין ולכתוב מסמך המגדיר קווים מנחים לפעילות העסקית. שלב :5מיפוי משאבי הארגון להבנה מעמיקה של הארגון ,להבנת יכולותיו ומשאביו ולהגדרת היתרון התחרותי ויכולות הליבה שלו. הצלחת הפרויקט תיקבע על פי יכולת המלכ“ר לנצל את המשאבים העומדים לרשותו והודות ליכולתו להתאימם ולהפנותם לכיוונים חדשים שבעזרתם ייווצרו מקורות הכנסה חדשים. מטרת השלב הזה היא להבין מהו היתרון התחרותי של הארגון ,מהם יכולות הליבה (core (competencesשלו ומהם המשאבים הפוטנציאליים העומדים לרשות המיזם. בעת מיפוי משאבי הארגון יש להתייחס להיבטים שונים: • חזון ,מטרות ,מבנה ארגוני ותחומי פעילות העמותה; • חזקות וחולשות; • יכולות הליבה ( (Core competencesהן היכולות הנמצאות בבסיס הארגון .אלו הן היכולות המאפשרות לארגון לספק ללקוחותיו שירותים או מוצרים איכותיים לאורך זמן .יכולות הליבה מציגות את הדברים שהארגון מיטיב לעשות מכולם ,את הנושאים שהלקוח מעריך ואת ייחודו של הארגון ,שארגונים מתחרים יתקשו לחקות; • מקורות הכנסה ובכלל זה תיאור המקורות והיקפם; • ידע ספציפי .מה הארגון יודע לעשות? מבחינת תוכניות לימוד ,מוצרים קיימים ,מערכת קשרים .למשל ,מוזיאון לאמנות יכול למכור סדנאות באמנות. • עובדים ומתנדבים .אילו אנשי מקצוע קיימים בארגון ומה תפקידם? בבחינת העובדים והמתנדבים ,יש להעריך זמן פנוי לטובת הפרויקט ,למשל ,אשת מקצוע בעמותה שעוזרת לנערות אנורקטיות יכולה להעביר סדנאות בתשלום בבתי ספר ובמתנ“סים; • משאבים פיזיים שעומדים פנויים למטרת הפרויקט .למשל ,חדרים ,מכונות ייצור ,רכבים, קווי תקשורת. • משאבים לא מוחשיים בארגון ,כמו שם מותג ,קשרים בשוק; • לקוחות הארגון .מי הם לקוחות הארגון (תורמים ,מקבלי שירותים) ־ תיאור דמוגרפי וגיאוגרפי ,צרכים ,נאמנות ועוד. רצוי וחשוב להיעזר בעובדי הארגון בתהליך המיפוי .ניתן אף לבקש ממספר עובדים למפות את אותו התחום .עם זאת ,בקרת הנתונים והאינטגרציה שלהם חייבות להתבצע על ידי אדם אחד. תוצרים נלווים של תהליך המיפוי הם איתור כשלים בארגון והזדמנות לשיפור הארגון. משימות לביצוע לשלב הזה :כתיבת מסמך הכולל מיפוי של משאבי הארגון בדגש על משאבים שניתן להשתמש בהם למיזם חדש ,משאבים המעניקים יתרון תחרותי למיזם זה. 36 אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים שלב :6מיפוי השוק ־ ניתוח ראשוני מטרה :היכרות עם הסביבה התחרותית שהארגון פועל בה והפוטנציאל הטמון בה. אחת ההשלכות המרכזיות של פיתוח מקורות הכנסה נוספים היא כניסה לסביבה תחרותית. לעתים ,סביבה זו קשה ומאתגרת ,ומן הסתם מתגמלת את אלה שמצליחים בה .שיווק הוא אוסף הפעולות והמהלכים אשר מציבים את המוצר או את השירות בעמדה תחרותית בשוק שבו הוא פועל ,ומכאן שקיימת חשיבות עליונה להכרת השוק. על מנת לנתח את השוק ,יש למפות את השוק הכללי שהעמותה פועלת בו ,לדוגמה: בריאות ופנאי .מיפוי ספציפי ועדין יותר ייראה כך :בריאות ־ ספורט ,פנאי ־ ציור .התוצאה של מיפוי השוק תאפשר לעמותה לזהות הזדמנויות למוצרים או לשירותים חדשים. יש לחקור את התחומים הבאים: .1גודל השוק ופוטנציאל השוק ,כגון היקף כספי ,גיל הלקוחות ,מספר הלקוחות הקיים והפוטנציאלי .ניתן להעריך את גודל השוק על פי מספר המתחרים ,מספר הפרסומים בעיתונים ובאינטרנט לתחום ,כתבות על התפתחות השוק; .2דוח על המתחרים ,לרבות תיאור המוצר ,מחיר ,שירות ,פרסום ,אמצעי תקשורת שיווקית ,חזקות ,חולשות .בניית הדוח תיעשה בעזרת חיפוש באינטרנט ,קריאת פרסומים בעיתונים ,סקר טלפוני ,ביקור אצל המתחרים; .3מגמות בשוק ,למשל טרנד חדש וביקוש למוצרים מסוימים .מגמות ניתן לזהות בעזרת קריאת מאמרים בתחום הרלוונטי וכן בעזרת התייעצות עם מומחים בתחום הנחקר. מכיוון שמיפוי שוק הוא תהליך מורכב ,חשוב להשתמש במידע נגיש ,כגון באינטרנט .כמו כן יש להטיל על אדם מסוים את האחריות למיפוי הזה ,או לחלופין ,לחלק את תחומי מחקר בין כמה עובדים בארגון. משימות לביצוע בשלב הזה: .1ניתוח Strength :SWOT־ עצמות :ידע ,טכנולוגיה ,מותג ,נגישות; Weaknesses־ חולשות :מול מתחרים ,משאבים; Opportunities־ הזדמנויות :אפשרות לפעולה בשוק; Threats־ איומים :גורמים חיצוניים ,מצב כלכלי ,מצב ביטחוני. .2דוח מתחרים. .3רשימה של מוצרים /שירותים אופציונאליים (ללא סינון) ־ מה קיים בשוק ,מה חסר בשוק. שלב :7הגדרת חלופות ובחירת חלופה מתאימה מטרה :הגדרת מוצרים/שירותים פוטנציאליים והחלטה על החלופה המתאימה ביותר. זהו שלב האינטגרציה שבו יש לשלב בין הפוטנציאל שאותר בשוק לבין משאבי הארגון. חשוב ביותר לאתר מספר חלופות ,גם אם נדמה שהכיוון שאליו רוצים ללכת ברור. קיימות מספר אסטרטגיות ליצירת מוצרים חדשים ,והאסטרטגיות המומלצות ביותר במלכ“רים הן: .1אסטרטגיית מוצר קיים/שוק קיים .העמותה תפתח מוצר או שירות המבוסס על צרכים ועל לקוחות בשוק הקיים .המוצר שייבנה יכלול אפיונים ייחודיים למלכ“ר המבוססים חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (37 )2 תשס"ח 2007 - על היתרון התחרותי שלו .לדוגמה ,קונסרבטוריון למוזיקה לילדים שמארגן קייטנת קיץ מוזיקלית לילדים כמקור הכנסה נוסף. .2אסטרטגיית מוצר קיים/שוק חדש .העמותה תפתח שוק חדש ,שוק שהעמותה לא נכחה בו קודם .ייתכן כי השוק רדום או לא ממומש .לדוגמה ,התפתחות מן השוק החילוני אל השוק החרדי או התפתחות מן השוק המקומי אל השוק העולמי .למשל במלכ“ר, קונסרבטוריון ללימודי נגינה לילדים שבונה קורסי לימוד למבוגרים. אין צורך להמציא את הגלגל .מומלץ לבנות מיזמים על בסיס מוצרים או שירותים שכבר קיימים בשוק ,תוך כדי שיפורם על מנת ליצור יתרון תחרותי. קיימות מספר דרכים למציאת חלופות מתאימות .האחת ,מציאת מוצר חדש על בסיס הניתוח של מיפוי הארגון ומיפוי השוק .חשוב להשתמש בחשיבה יצירתית .דרך נוספת היא להשתמש במטריצת מוצרים (מצ“ב) .הגדרה של קהלי יעד שקיימים בארגון מול מוצרים קיימים ומציאת קהלים שהארגון עדיין לא פנה אליהם .כך ניתן למעשה ,להפנות מוצר קיים או להתאים מוצר קיים לקהלים חדשים. מטריצת מוצרים קיימים קהל יעד מוצר שיעורי מוזיקה קונצרטים טף נוער מבוגרים P P לא קיים לא קיים P P לאחר שנמצאו כמה אלטרנטיבות למוצרים חדשים ,יש להגדיר אמות מידה שעל פיהן תיבחר החלופה המתאימה ביותר .הקריטריונים המומלצים הם: • מוצר הקשור לתחום העמותה ־ ;MUST • פוטנציאל רווח גבוה .צפי הכנסות מול הוצאות לטווח של שלוש שנים; • מוצר לטווח ארוך או מוצר עם פוטנציאל להרחבה .למשל ,מתנ“ס המארגן אירועי תרבות יציע מנוי ללקוחותיו במקום כרטיס חד–פעמי ,מוצר שניתן להשתמש בו מספר פעמים; • מוצר עם תועלת נלווית מרובה לעמותה .משכורות מורים ,שם מותג ,שיפור עבודת צוות; • פוטנציאל שוק .ביקוש על פי מיפוי שוק ,וניתן לערוך סקר קצר; • .Value Propositionמהו השירות/המוצר שבו יש לארגון יתרון תחרותי גבוה; • אינטואיציה. בשלב הבא יש להעלות את כל המידע בנוגע לחלופות המוצעות על גבי טבלת הפרמטרים ולבחור בחלופה המתאימה ביותר .צריך להגדיר משקל לכל קריטריון (הגדרה סובייקטיבית) ולחשב ציון סופי. 38 אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר קריטריון חלופה מוצר בתחום פוטנציאל רווח %20 העמותה %100 מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים מוצר לטווח הארוך %10 תועלת נלווית לעמותה %20 פוטנציאל שוק %20 יתרון תחרותי %20 אינטואיציה %10 סיכום ציון חלופה א 4 5 4 2 3 5 5 7.9 חלופה ב 3 5 5 2 3 4 4 10.9 התוצר של החלק הראשון ־ התכנון ,הוא בחירת החלופה המועדפת. חלק שני :יישום שלב :1איסוף מידע שיווקי לחלופה שנבחרה. מטרה :איסוף מידע שיווקי מגורמים רלוונטיים לשם בניית תוכנית השיווק. העמותה החליטה על המוצר המתאים .עכשיו צריך להגדירו במדויק ולבנות תוכנית שיווק מתאימה עבורו .על מנת לבנות את המוצר המתאים ולהקטין את הסיכון לחוסר הצלחה, יש לערוך מחקר מקדים .מחקר זה ייתן למלכ“ר מידע ,ועל יסוד המידע יהיה אפשר לקבל החלטות שיווקיות מהותיות .המחקר יכול לשמש גם בשלב מוקדם יותר של הערכת חלופות למוצרים. זהו שלב חשוב בתהליך המחקר ובעזרתו יהיה אפשר לענות על השאלות הבאות :האם קיים צורך במוצר? מיהו קהל היעד המועדף? מהו המוצר האטרקטיבי ביותר עבור הלקוחות? מה המחיר הכדאי עבורו? 2 תשס"ח 007 - חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (39 )2 מה הן דרכי ההפצה המתאימות לקהל היעד? מה הם המסרים השיווקיים המרכזיים בתקשורת השיווקית? כלים מרכזיים המשמשים לאיסוף מידע שיווקי ישימים גם למלכ“רים: סקר כמותי ־ מאפשר קבלת מידע כמותי בנושאים שונים ,כגון :צורך ,אפיון מוצר ,אפיון תקשורת שיווקית ,תמחור .ניתן להשתמש במכון סקרים ,אבל אם אין תקציב למכון סקרים מקצועי ,אפשר לערוך סקר כמותי שייתן אפשרות להראות מגמות וכיוונים שונים ויעזור בקבלת ההחלטות. • קיימים מספר אלמנטים מרכזיים בבניית סקר כמותי: יש לערוך מספר ראיונות מקדימים עם קהל היעד; קהל יעד הם לקוחות קיימים ולקוחות פוטנציאלים; לקבלת מענה מהיר משני סוגי הלקוחות ,מומלץ להפיץ את הסקר בדואר אלקטרוני ) ,(e-mailלהפיצו באינטרנט ,לעשות סקר טלפוני ,פגישה פנים מול פנים או במשרדי המלכ“ר; הפצה ללקוחות קיימים באמצעות הטלפון ,הדואר האלקטרוני ומשרדי המלכ“ר; הפצה ללקוחות פוטנציאלים דרך עובדי הארגון ,חברים למקצוע ,חברים ,על פי מיקום ,קנייה של רשימות תפוצה; רצוי לקבל מענה משלושים איש לפחות; תוכני הסקר :הקדמה ,אופי השאלות ־ דירוג ,אמריקאי ,חלק פתוח ,אפשרות להשאיר פרטים; עקרונות כתיבת סקר :שאלות סגורות ,לא ארוך מדי ,דגש על דיסקרטיות; הכנת קובץ לקידוד הסקר לשם ניתוחו; יש לתת חיזוק על מענה לסקר (קבוצת מיקוד/ריאיון) .לדוגמה ,הסבר על חשיבות הסקר ,הגרלת פרס ,הקצאת סכום סמלי של שקל אחד לפרויקט חברתי על כל שאלון שממולא. ניתן למצוא דוגמאות לסקרים באינטרנטhttp://www.questionpro.com/akira/ : showLibrary.do. קבוצת מיקוד מאפשרת בדיקה של מוצר חדש ,של שביעות רצון ושל מסרים .לעתים קבוצת מיקוד מקדימה את עריכת הסקר השיווקי .ניתן לזמן לקוחות קיימים או לקוחות פוטנציאלים ולשאול אותם על התוכנית המוצעת .חשוב להכין מראש פורמט של שאלות ולהזמין עשרה עד חמישה–עשר אנשים לקבוצה. • ראיונות עומק עם לקוחות קיימים/פוטנציאלים מאפשרים קבלת מידע רחב בתחום הנחקר. • שימוש במידע תוך ארגוני .יש להשתמש במידע הקיים בארגון הרלוונטי לשאלת המחקר. למשל ,מחקרים וסקרים קודמים שעשה המלכ“ר ,תלונות והצעות של לקוחות ,דיווחים של עובדי המלכ“ר. • תצפיות. משימות לביצוע לשלב זה :סקר שיווקי/קבוצת מיקוד. 40 אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים שלב :2בניית תוכנית שיווק מטרה :כתיבת תוכנית שיווק מפורטת שתשמש בסיס לתחילת פעילות המיזם. לאחר שנבחרה החלופה המועדפת ונאסף המידע ,יש לכתוב תוכנית שיווק שתהווה יסוד לכל הפעילות השיווקית .התוכנית תתבסס על עיקרי הממצאים ועל המידע שנאספו בשלב הקודם. תוכנית השיווק כוללת: .1תמצית ניהולית ־ הצגה תמציתית של עיקרי התוכנית. .2ניתוח מצב ־ היכן אנו נמצאים כיום? • חיצוני :ניתוח שוק ־ גודל ,מגמות ,סגמנטציה ,התנהגות צרכנים; מתחרים ־ נתח שוק ,חזקות וחולשות ,מוצרים ,מיצוב; • פנימי :לקוחות ,מוצרים ,חזקות וחולשות ,סיכונים והזדמנויות. .3מטרות ויעדים ־ כמותי ואיכותי ־ לאן אנו רוצים להגיע? • מטרות איכותיות ־ לדוגמה ,הגדלת הכנסות ,שיפור שביעות הרצון של הלקוחות, הגדלת מודעות למלכ“ר; • מטרות כמותיות ־ לדוגמה ,גידול של %Xבמספר משתתפים/הכנסות ,בניית 3 כלים פרסומיים למלכ“ר; מומלץ להגדיר מטרות ויעדים לטווח בינוני (עד שנה) ולטווח ארוך (מעל שנה). .4אסטרטגיה שיווקית ־ כיצד נגיע למקום שבו אנו רוצים להיות? • מיצוב ־ עיצוב הצעת המלכ“ר ותדמיתו כך שיתפסו עמדה תחרותית ברורה ובעלת משמעות בתודעת צרכני המטרה .למשל ,איכותי ,בריאותי ,עמיד ,מקצועי; יצירת יתרון תחרותי :הסיבה בזכותה לקוחות מעדיפים מוצר מסוים ,למשל שם מותג, מחיר ,נגישות ,ויצירת ערך ללקוח :מה התועלת שהלקוח יכול לקבל? על איזה צורך המוצר עונה? • קהל המטרה ־ למי נפנה? • תכונות לקוחות :דמוגראפי (גיל ,מין ,השכלה ,הכנסה ,עדה ,שפה) ,גיאוגרפי ,פסיכו גרפי (עמדות ,ערכים ,סגנון חיים); התנהגות הצרכנים :נפח רכישה ,תדירות קנייה, מטרת השימוש במוצר; • קריטריונים לבחירת קהל יעד :כימות ,יכולת להגיע ללקוחות אלו ,יכולת תגובה ומענה לצרכים; • תכונות עסק/ארגון :גודל ארגון ,מספר עובדים ,סוג תעשייה ,מיקום הארגון ,ערכים וחזון. • תמהיל השיווק :4Ps • Product־ תיאור המוצר :סוג (שירות/מוצר פיזי) ,אפיונים ,קהל יעד ,יתרונות; Price־ מחיר :מחיר המוצר ,הנחות ,פריסת תשלומים ,אמצעי גבייה; יש לדרוש מחיר עבור המוצר .מחיר גורם ללקוח להרגיש שקנה דבר מה בעל ערך ובנוסף לזה ,מכירה גורמת לעובדים/למתנדבים לראות בקונים לקוחות ולתת להם שירות בהתאם .הגדרת המחיר חייבת לתת את הדעת על מחירי המתחרים ועל מיצוב המוצר .מחיר יקר יכול למצב את המוצר כאיכותי יותר .יש להביא בחשבון את כל השיקולים הרלבנטיים (מתחרים ,מיצוב ורווח) על מנת תשס"ח 2007 - חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (41 )2 לתמחר את המוצר כך שייתפס כאטרקטיבי ללקוחות מחד גיסא ויניב רווחים מאידך גיסא; Promotion־ תקשורת שיווקית ומסרים שיווקיים ,יפורטו בהמשך; Place־ דרכי הפצה :מיקום ,גורמים רלבנטיים בהפצה ,למשל סדנאות בנוגע לבטיחות ילדים יינתנו בבתי חולים. .5תוכנית פעולה אופרטיבית ־ כיצד נבצע זאת? • משאבים :כוח אדם ,כסף; • הערכה של עלות ביחס לרווח צפוי; • רשימת משימות ,לרבות תיאור משימה ,אחראי משימה ,לוח זמנים ,תקציב ותוצאות צפויות. .6תחזיות ־ מכירות ,הוצאות ,דוחות כספיים. .7מערכות בקרה ־ האם אנו בכיוון הנכון? נושאים לבקרה :על ידי מי? מתי וכיצד? מומלץ לכתוב תוכנית שיווק לטווח של שנה עד שלוש שנים .יש לעדכן את התוכנית מדי רבעון לכל הפחות. שלב :3תמהיל התקשורת השיווקית מטרה :בניית תוכנית תקשורת שיווקית על מנת לשווק את המוצר אל “בית הלקוח”. במסגרת כתיבת תוכנית השיווק ,יש לבנות את תמהיל התקשורת השיווקית .התמהיל הוא צעד מרכזי בהצלחת הפרויקט מפני שאם העמותה/המיזם לא תדע כיצד לפנות אל קהל היעד ועם אילו מסרים ,היא לא תצליח למכור את המוצר ביעילות רבה וברווחיות גבוהה. התקשורת השיווקית בנויה ממספר אלמנטים: .1הגדרת מסרים שיווקיים לקהלי יעד .קהלי יעד שונים יקבלו מסרים שונים. .2תמהיל התקשורת השיווקית מורכב מארבעה גורמים: א .פרסום ־ תהליך העברת מסרים על מותגים ומוצרים דרך המדיה ובדרך כלל כולל תשלום עבור המדיה; מדיה אלקטרונית :טלוויזיה ,רדיו ,קולנוע ,וידאו; מדיה כתובה :קטלוגים ,עלונים ,כרזות ,אינטרנט ,עיתונות ארצית ,מקומונים ומגזינים ,פרסום חוצות ,אריזה ,לוגו. ב .יחסי ציבור ־ תהליך העברת מידע מכוון או לא מכוון על המוצר .יחסי ציבור נעשים באופן אישי ו/או דרך המדיה ללא תשלום לנושא המסר .יחסי ציבור מאופיינים בתיקי הודעות לעיתונות ,אח“מ המייצג את העמותה ,חסויות ,יחסי קהילה ,אירועים, דוברות. ג .קידום מכירות ־ הורדת מחיר ,ישירה או עקיפה ,לעידוד מכירות בטווח הקצר. מבצעים ,הנחות ,הגרלות ,ירידים ,הפנינג. ד .מכירה אישית ־ תהליך תקשורת דו–כיווני ,פנים מול פנים ,בטלפון ובאינטרנט שנועד לשכנע וליצור מכירה ,פגישות ייעוץ והכוונה ,תוכניות תמריצים כמו מנויים, מועדון לקוחות ,פנייה ללקוחות ותיקים באמצעות דיוור /טלמרקטינג /דואר אלקטרוני ועוד. 42 אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים אף שברוב הזמן חסרים משאבים במלכ“רים ,ניתן לפתח תוכנית תקשורת שיווקית שמתאימה לשיווק המוצר. קיימים אלמנטים חשובים בבניית תוכנית כזו .ראשית ,יש לשמור על אחידות החומר הפרסומי ,כלומר סלוגן אחיד ,לוגו ומיקום אחיד ,פונט אחיד ,צבעים אחידים .שנית ,חשוב להיעזר ביצירתיות. אחד מיתרונותיו המרכזיים של מלכ“ר נמצא באפשרות להשתמש במתנדבים ,ולכן בהקשר של תקשורת שיווקית ניתן לפנות לעסקים שונים ,לסטודנטים לעיצוב ,לאנשי מחשבים ולבתי דפוס וכיוצא באלה כדי שיעזרו בנושא .רבים בתי העסק והסטודנטים ששמחים לעזור לעמותה; פשוט יש לפנות אליהם ולהפעיל אותם. דרך נוספת להשגת משאבים ִהנה שימוש בחסויות. לאחר שנשלחו העלונים ופורסם המידע באתר האינטרנט ,יש חשיבות רבה לניהול מאגר מידע של מתעניינים ולקוחות .אם לקוח פוטנציאלי התקשר כדי להתעניין ,כדי לקבל פרטים על המוצר ולא נלקחו ממנו פרטיו ,ניתן לומר כי כל ההשקעה בתקשורת השיווקית נעשתה לחינם. המאגר צריך להכיל פרטים אישיים ,כתובת דואר אלקטרוני ,כיצד שמע על הארגון, תחום התעניינות ותאריך. ניתן לבנות את מאגר המידע על תוכנות אקסל ,אקסס ,אאוטלוק או תוכנות ייעודיות, כגון גולדמיין Follow up ,ותוכנות דומות. שלב :4הכנת הארגון והשקת המיזם מטרה :הכנת הארגון בהיבטי השירות והשיווק. לאחר שהמוצר הוגדר והופקו כל כלי השיווק ,יש להכין את הארגון לקראת השקת המוצר. ההכנה כוללת ישיבות צוות של עובדי הארגון ומתנדביו על מנת לעדכן את אנשי הארגון ולשתפם בתהליך .בנוסף לכך יוכשרו עובדים ומתנדבים כדי לתת מענה ללקוחות פוטנציאלים וללקוחות קיימים .חשוב לכתוב תסריט שיחה לאנשים הנותנים שירות בארגון, ולהסביר את חשיבותו של השירות ללקוח ואת היותו חלק נכבד בהצלחת הפרויקט. יש לקבוע נוהלי גביית כספים ,לרבות טופסי רישום ,בניית תבנית למאגר מידע ,וכמובן, להחליט על יום ההשקה ועל אופן ההשקה. שלב : 5בקרה והערכה מטרה :בדיקה ובקרה שוטפות של הצלחת הפרויקט (בתחילת המיזם ־ דיווח שבועי ,במהלך המיזם ־ דיווח חודשי). התוכנית יצאה לדרך וצריך להעריך את מידת הצלחתה ,האם העמותה מממשת את יעדי המיזם ומה טעון שיפור .תהליך הבקרה הוא מהותי לתוכנית וחייב להיערך בשיטתיות ובהתמדה .התהליך כולל: • הגדרת מדדים להצלחה בהיבטים של הכנסות ,שירות ,ארגון ושיווק. • מעקב אחרי הכנסות והוצאות ־ חודשי ,רבעוני ושנתי. • משוב מול לקוחות ־ על המוצר ,על השירות. 2 תשס"ח 007 - חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (43 )2 • משוב עם עובדי הארגון ־ לשמוע מהם על התהליך ,היכן הקשיים ,היכן החזקות ,היכן החולשות ,הצעות לשיפור. אם עולים קשיים ,יש לנסות לאתרם ולמצוא להם פתרונות מתאימים .לעתים כרוך הדבר אף בשינוי המוצר. יש לזכור שבכל תהליך של יזמות עומדים מכשולים בדרך להגשמתו ,ולכן חשוב להישאר ערים לנעשה ,קשובים לנאמר וגמישים לשינוי. בדיקת המודל המודל ליזמות עסקית של מלכ“ר המוצג במאמר אינו מודל שנכון תמיד ,וכל מלכ“ר צריך לבדוק את התאמתו לתנאיו הספציפיים .אין להתייחס למודל כתורה מסיני “כזה ראה וקדש”, אלא כמערך של תובנות ועקרונות ניהוליים שיש לבדוק את התאמתן למלכ“ר השוקל הקמת מיזם להכנסות עצמיות. ההצלחה של המודל והתאמתו לעולם המלכ“רים יכולה להיבדק על ידי בדיקה אמפירית בשטח .מאחר שלכל עמותה יש אפשרות לבנות סוגים שונים של מוצרים או שירותים, והצלחה של בניית מוצר או שירות מניב הכנסה אינה תלויה רק במודל אלא בגורמים רבים נוספים כגון :מחויבות הנהלה ,סוג העמותה ,מנהל השיווק ,תזמון וכמובן מזל ,יש קושי למדוד את המודל .יחד עם זאת ,ניתן לבדוק את יעילותו של המודל על ידי בחינה וניתוח של סיפורי מקרה ־ עמותות בהן יושם המודל ובדיקת התוצאות .אם ניווכח שהמודל עובד ברוב המקרים ,נוכל להסיק שמדובר במודל יעיל וישים .נציין שהשתמשנו במודל זה להקמת מיזם להכנסות עצמיות במלכ“ר ,והמודל נחל הצלחה שבאה לידי ביטוי ביצירה של מוצרים ושירותים מניבי הכנסה .בפרק הבא במאמר אנו מנתחים אירוע של הקמת מיזם מצליח במלכ“ר המבוסס על יישום המודל. ניתוח אירוע של הקמת מיזם מצליח במלכ“ר אביב משעולי והעמותה לחינוך מוזיקלי שהקים ושהוא מנהל עמדו בפני שוקת שבורה. המענקים והתמיכות שהעמותה קיבלה מן הממשלה ומהעירייה הצטמצמו מאוד בשנים האחרונות ,עד כדי התמוטטות כספית וסכנה לקיומה. העמותה נחשבה למצליחה מאוד בתחומה והעמידה דורות של אמנים מן השורה הראשונה .בוגרי בית הספר למוזיקה של העמותה התקבלו לאוניברסיטאות מובילות בעולם, ותעודת הסיום שמעניק בית הספר לבוגריו מוכרת בהן ושוות ערך לתואר ראשון .ההצלחה הביאה לכך שבכל שנה ,בעת פתיחת שנת הלימודים ,התדפקו על דלתות בית הספר מאות אמנים צעירים שהגישו את מועמדותם ללימודים .העמותה בחרה מבין המועמדים כעשרים תלמידים ,בעלי הכישורים הטובים ביותר ,ובמשך שלוש שנים השקיעה בהם כ– 8,000שעות לימוד ואימון עם מיטב המורים והוציאה מתוכה מוזיקאים אמנים לתפארת .מאחר שהצלחת בית הספר למוזיקה שיווקה את פעילות העמותה ,לא זו בלבד שלא נדרשו להנהלת בית 44 אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים הספר ולעמותה הבנות כלשהן בשיווק ובשירות ,אלא שהן גם לא נזקקו להן .יתר על כן, הנהלת בית הספר פיתחה ביודעין גישה של אי–שירות .אי–שירות שבא לידי ביטוי כמעט ב“גירוש” של תלמידים שביקשו להירשם ללימודים מתוך מחשבה שבכך תיבחן נחישותם ללמוד ודבקותם במטרה .בנוסף לכך ,הנהלת העמותה לא הכינה תשתית למקורות הכנסה אלטרנטיביים ,כמו אגודת ידידים ,אגודת בוגרי בית הספר ותורמים אחרים .כאמור ,פעילותה של העמותה התאפשרה הודות למענקים גדולים ולתרומות נכבדות מן הממשלה ומן השלטון המקומי ,שהרי התלמידים לא יכלו לשלם את עלות ההשקעה העצומה שבהכשרתם .אך בשנים האחרונות מקורות מימון אלו התמעטו. הצורך במקורות הכנסה חדשים וגם הפתרון לצורך זה היה ידוע להנהלת העמותה ,כלומר הקמת סדנאות למוזיקה לקהל חובבי המוזיקה שהכנסותיהם ימלאו את החסר .אולם לאביב ולצוותו חסר ידע בשיווק ,חסר ידע בתמחור ובניהול קשרי לקוחות ,וחסר הידע והניסיון בארגון של מיזם עסקי .אי לכך לא היה ביכולתם לתת תשובות לשאלות מהותיות ,כמו זיהוי קהל לקוחות פוטנציאלי ,איך להגיע אל קהל היעד ,במה הוא מעוניין ,מהו תוכן הסדנאות, מה מיקומן ,מהו גובה שכר הלימוד ושאלות דומות אחרות .כמו כן ,לא עמד לרשות צוות העמותה הזמן ,בנוסף למטלות השוטפות שלו ,לתכנן ולהקים ולהכשיר את התנאים לפיתוח המיזם. בשלב הזה נכנס לתמונה צוות סטודנטים מהקורס לניהול מלכ“רים של בית הספר למוסמכים במנהל עסקים באוניברסיטת תל אביב .הצוות ניתח את פעילות העמותה לחינוך מוזיקלי ,את יכולות הליבה שלה ואת יתרונה ביחס למתחריה .בו–בזמן חקר הצוות את השוק של החינוך המוזיקלי לחובבי מוזיקה ,את התחרות בשוק ובכלל זה את הפוטנציאל הגלום בו ופרמטרים נוספים המצוינים במודל לעיל .הצוות מצא שניתן לאפיין שני קהלי יעד עיקריים: קהל אוהבי מוזיקה קלאסית בני ארבעים ויותר המעוניינים ללמוד מוזיקה להשכלה כללית או מבקשים להגיע להופעות בתזמורות חובבים .קהל יעד נוסף הוא בוגרי צבא שהיו מעוניינים ללמוד מוזיקה מתוך כוונה להופיע בלהקות פופ וג‘ז ובתקשורת האלקטרונית .הצוות ערך ראיונות וסקר כמותי בקרב קהל “לקוחות” פוטנציאלים (דוגמה בנספח ,)1אפיין את המחיר שכל קהל יעד יהיה מוכן לשלם ואת הציפיות הספציפיות שלו מסדנה למוזיקה .על סמך הממצאים ,הכין צוות הסטודנטים תוכנית עסקית בת–ביצוע להפעלת סדנאות למוזיקה לקהל הרחב. חשוב לציין כי ערכם של התוכנית ומחקר השוק שהוצגו בפני הוועד המנהל של העמותה היו גבוהים יותר מאשר ערכה של תוכנית דומה אילו הייתה מוגשת על ידי הנהלת העמותה לוועד ,בין השאר עקב הגושפנקה האקדמית שלה .כתוצאה מכך ,הוועד המנהל היה מוכן להסתכן ולהוציא לפועל את ביצוע המיזם. בנוסף להכנת התוכנית העסקית ,היה צריך להכין את חברי העמותה והנהלתה ,את סגל המורים ואת עובדי העמותה להקמת המיזם החדש ולשינויים הנדרשים .בייחוד היה צורך למצוא אדם שייקח עליו את הקמת המיזם החדש .שניים מתוך צוות הסטודנטים קיבלו על עצמם את המשימה .צוות ההקמה פעל לפי התוכנית העסקית והצליח לממש את המיזם העסקי בתוך כשישה חודשים. תהליך היישום היה מורכב ודרש שינוי בכל תפיסת המחשבה של אנשי העמותה על כל רבדיה ושינוי בצורת פעילותה .שינוי יסודי נעשה בהבנת מקומו וחשיבותו של תחום משאבי תשס"ח 2007 - חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (45 )2 האנוש בעמותה .גישת הצוות האדמיניסטרטיבי של בית הספר אל לקוחות פוטנציאלים המבקשים להירשם לסדנאות שונתה שינוי מהותי .על מנת לשפר את השירות ,פותחו גישות של שירות ,הן כלפי חוץ והן כלפי פנים ,ושל ניהול קשרי לקוחות והוטמעו בצוות העובדים. עובדי מזכירות העמותה ,למשל ,עברו סדנה לשירות לקוחות כדי לייעל את השירות ולשכללו ,לרבות תכנון מחדש של הניירת ואופן המענה בטלפון .הוכנסה גישת שירות ושונה מערך הממשק עם התלמידים במגמה ליצור קשר אישי עם התלמידים ולשפר את המגע בין העמותה לתלמידיה .התהליך היה קשה ומכאיב והיה כרוך בהחלפת עובדים שלא השכילו להסתגל למצב החדש. בהיבט השיווקי ,פותחו כלים שיווקיים ובהם עלון ,פרסום באתר האינטרנט של העמותה ופרסום במקומון בעלויות כספיות מינימליות .בנוסף לכל אלה ,נבנה מאגר מידע למתעניינים ולתלמידים פוטנציאלים ,וכל מתעניין שהתקשר ־ התבקש לתת את פרטיו. בהיבט האקדמי ,גויסו מורים ונבנו תוכניות לימודים לסדנאות. המיזם החל לקרום עור וגידים ,ותוך כשלושה חודשים נפתחו כבר שלוש סדנאות .לאחר שכל אחת מהסדנאות הסתיימה ,הועבר משוב על מנת לבדוק איך ניתן לשפרה .בתחילה היה הביקוש לסדנאות נמוך ,אבל ככל שהועברו סדנאות רבות יותר ,לא זו בלבד ששם העמותה התפרסם ברבים אלא שהחלו לערוך מעין “מבחני קבלה” למשתתפי הסדנאות .ההכנסות שגדלו הביאו לא רק ליציבות כלכלית ,אלא גם אפשרו למורים בעמותה להרוויח שכר נוסף מהוראה בסדנאות. המיזם פועל בהצלחה רבה מתחילת שנת 2005ותורם תרומה של ממש להכנסות העמותה .לדברי מנהלי העמותה ,המיזם הציל אותה מהתמוטטות כלכלית .מבחינה ניהולית, המיזם כפה על העמותה להיות נכונה תמיד לתת מענה אמיתי לתלמידיה ולהישאר קשובה לצורכיהם .למשל ,הקפדה על לוחות זמנים ,ניסיון מתמשך ואינטנסיבי לברר ולבחון את הנעשה בשיעורים ,לרבות התחקות אחרי שיטות ההוראה ,ופעולות דומות אחרות .כיום ברור שמעבר לתרומת הסדנאות בהיבט הפיננסי ,המיזם תרם תרומה חשובה גם בהיבטי הארגון והשיווק ,והגביר את המודעות הציבורית לעמותה ולפעילותה .ניתן בהחלט לומר שהודות למיזם זה ובזכות הסרת האיום על סגירת פעילותה ,להנהלת העמותה יש עתה זמן ושקט נפשי לחשיבה על דרכים ליישום יעדי העמותה ביעילות ובצורה מקיפה יותר. לסיכום הקמת מיזם עסקי בעמותה מאפשרת לעמותה להתפתח ולהשתכלל ברמות הארגון השונות ויכולה לשנות את העמותה ולהפכה לארגון שמגשים את מטרותיו בצורה מקיפה ,ביעילות ובמקצועיות. האסטרטגיה הטובה ביותר להכנסה עצמית למלכ“רים בנויה על נקודות עוצמה או על נכסים מוחשיים או לא מוחשיים של המלכ“ר .לעתים נדירות ,מיזם עסקי הפועל למטרות רווח ,שאין לו ולא כלום עם ערכי המלכ“ר ,הוא האסטרטגיה הנכונה. 46 אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים הגורמים החשובים להצלחת המיזם הם התאמה לערכי המלכ“ר ,התאמה לתחום העיסוק של המלכ“ר ,מעורבות של הוועד המנהל ,שיתוף פעולה עם העובדים והמתנדבים ,מינוי מנהל למיזם ,מציאת מוצרים או שירותים קיימים ,תוכנית שיווק והערכה ובקרה שוטפות. המיזם האידיאלי למלכ“ר יהיה מיזם עסקי המהווה הרחבה של הפעילויות הקיימות במלכ“ר .מיזם כזה יקום על יסוד היכרות טובה של הלקוחות והמתחרים ,עלות השקתו תהיה נמוכה וללא צורך במימון חיצוני ,והוא יתנהל על ידי יועץ או מנהל מיזם מנוסה ובקי בפיתוח עסקי. מקורות ר‘ יאנג דניס ,מתח בין הייעוד לשוק בניהול מלכ“רים ,ביטחון סוציאלי ,70דצמבר 2005 לימור ניסן ,חומר רקע לעבודת ועדת ארידור ,מרץ .2006 בר מיכל ,מעורבותם של ארגוני רווחה וולנטריים בתהליכי קביעת מדיניות רווחה ־ תהליך קביעת תקנות ילד נכה .חברה ורווחה ,כ“א( 2 :יוני ,)2001עמ‘ .158-129 קטן יוסף ,אוריינטציה עסקית ומחויבות חברתית של מנהלי עמותות ,בתוך :קובץ מאמרים אתגרי מנהיגות וניהול בתקופת משבר ,הכינוס השני של המגזר השלישי בישראל10 , דצמבר .2003 שמיד הלל ,מחובבנות למקצוענות ־ הצורך בשכלול דפוסי הניהול בארגונים ללא כוונת רווח ,בתוך :קובץ מאמרים אתגרי מנהיגות וניהול בתקופת משבר ,הכינוס השני של המגזר השלישי בישראל 10 ,דצמבר 2003 Dees, J. G., (2004(. Putting Nonprofit business ventures in perspective. In Oster, S. M., Massarsky, C. W. & Beinhacker, S. L., (Eds.), Generating and sustaining Nonprofit earned income. NY: John Wiley & Sons: 3-18. Jossey-Bass. Dees, J. G., Emerson, J. & Economy, P., (2001). Enterprising Nonprofits: A toolkit for social entrepreneurs. NY: John Wiley & Sons Drucker, P. F., (1992). Managing the Non-Profit organization. NY: Harper Business Larson, R., (2002). Venture forth! The essential guide to starting a moneymaking business in your Nonprofit organization, Amherst H. Wilder Foundation. http://www.redf.org/download/other/VentureForth-samplechapter.pdf Kleiman Neil and Rosenbaum Nancy., The Limits of Social Enterprise, A Field Study & Case Analysis, Seedco Policy Center. Retrieved June 1, 2007 from http://www.seedco.org/publications/publications/social_enterprise.pdf Kotler, P. & Andreasen, A. R., (1987(. Strategic marketing for Nonprofit organizations (3rd. ed.) . NJ: Prentice-Hall. 47 )2( חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א 2007 - תשס"ח Oster, S. M., (April 15, 2002). Nonprofit Ventures, the good ones are profitable, The Nonprofit times, Financial management edition. Retrieved April 15, 2002 from http://mba.yale.edu/faculty/pdf/oster/nonprofit.pdf Sargeant, Adrian, (2001). Relationship Marketing: How to Keep Your Donors Loyal, Nonprofit Management & Leadership 12(2) 177-192. Yishai, Y., (1990). State and welfare groups: competition or cooperation? some observations on the israeli scene. Non-Profit and Voluntary Sector Quarterly, 19(3): 215–235. Young, D. R., (Editor), (2004). Effective economic decision making by Nonprofit org. The Foundation Center. Wolf, T., (1999). Managing a Nonprofit organization In The 21 Century, NY: Simon & Schuster. Zimmerman, B., & Dart, R., (1998). Charities doing commercial ventures: Societal and organizational implications. Ottawa: Trillium Foundation, Canadian Policy Research Networks. 48 מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר נספח :שאלון סדנאות מוזיקה לקהל הרחב ־ סקר באינטרנט שלום רב, נודה לך אם תוכל/י להקדיש כמה דקות מזמנך כדי להשיב על מספר שאלות קצרות הקשורות לתחום לימודי המוזיקה בארץ. המידע נאסף בשאלון זה באופן אנונימי לחלוטין ,ובשום שלב של השאלון לא תתבקש/י למסור את שמך .לשם הנוחות השאלון מנוסח בלשון זכר ,אך הוא מיועד לנשים ולגברים כאחד. האם שקלת/שוקל להשתתף בסדנה ללימודי מוזיקה או ללמוד לימודי מוזיקה מקצועיים? כן ־ אנא המשך במילוי השאלון. לא ־ אנו מודים לך על נכונותך להשתתף במחקר .אנא שלח בשלב זה את התשובות. השאלון האם למדת בעבר או הינך לומד כיום לימודי מוזיקה מסוג כלשהו? כן ○ לא ○ אם כן ,היכן למדת ומה היתה מסגרת הלימודים (היקף שעות לימוד)? נא דרג עד כמה חשובים לך המאפיינים הבאים בהחלטה האם להרשם לסדנה: המיקום הגיאוגרפי של הסדנה שם בית הספר (מוניטין ,בוגרים) המחיר צוות המורים תכנים עיוניים התנסות מעשית מספר מצומצם של תלמידים בכיתה כיתות הלימוד (איכות המתקנים) תדירות גבוהה של פגישות הפקות בסיום קורס אפשרות לסדנאות המשך מקום חניה /נגישות בתחבורה ציבורית כלל לא במידה מועטת במידה בינונית במידה רבה במידה רבה מאוד ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ תשס"ח2007- חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (49 )2 מה משך הזמן המועדף עליך לסדנת מוזיקה כזו? סמסטר ־ 3חודשים ○ 2סמסטרים ־ 6חודשים ○ חודש מרוכז ○ מפגש חד–פעמי ○ אחר ־ פרט: ○ מהי תדירות הפגישות המועדפת עליך בסדנא כזו? פעם בשבוע ○ פעמיים בשבוע ○ חד–פעמי ־ יום סדנא ○ פעם בשבועיים ○ אחר ־ פרט: ○ תודה על שיתוף הפעולה
© Copyright 2025