‫מקורות הכנסה עצמיים למלכ"רים‪:‬‬
‫מימוש הייעוד החברתי באמצעות‬
‫הפעילות העסקית‬
‫אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר‬
‫‬
‫נסיגת מדינת הרווחה בישראל בעשורים האחרונים הביאה לגידול במספר המלכ“רים‬
‫המבקשים למלא את החסר‪ .‬ארגונים אלו נאלצים להתמודד עם שני כוחות מנוגדים‪:‬‬
‫עלייה במספר הפונים אליהם מצד אחד‪ ,‬וירידה בתמיכות הממשלתיות והציבוריות‬
‫מצד שני‪ .‬הפילנתרופיה הפרטית אינה מצליחה לגשר על הפער המימוני‪ ,‬וכדי למלא‬
‫את החסר יוזמים מלכ“רים רבים פרויקטים עסקיים ומפתחים מקורות הכנסה עצמיים‪.‬‬
‫הסכנה העיקרית הטמונה ביזמות עסקית מסוג כזה‪ ,‬כפי שנטען במחקרים רבים‪ ,‬היא‬
‫השתלטותה של חשיבה עסקית על הארגון עד כדי כך שמהותו החברתית של המלכ“ר‬
‫תישחק ותסיט אותו משליחותו‪ .‬בניגוד לדעה רווחת זו‪ ,‬קיימות דוגמאות מוצלחות‬
‫רבות להפעלת מיזמים עסקיים על ידי מלכ“רים הפועלים להשגת מטרות עסקיות‬
‫מבלי לוותר על מטרותיהם החברתיות‪ .‬יתר על כן‪ ,‬במאמר זה נטען כי לפעילות‬
‫העסקית יש השפעה חיובית על המלכ“ר בשכללה את דפוסי ניהולו בתחום הפיננסי‪,‬‬
‫בתחום השיווקי והארגוני ובתחומים אחרים‪ ,‬וכי יזמות עסקית נכונה יכולה להיטיב‬
‫עם הארגון כגורם מסייע להעברתו לדפוסי ניהול נכונים ולקידומו לקראת מימוש‬
‫מטרותיו החברתיות‪ .‬המאמר מציע מודל ליזמות עסקית של מלכ“ר לצד פרמטרים‬
‫חשובים להצלחת המיזם‪ ,‬ומביא דוגמאות ליזמות שכזו תוך הדגשת תועלתה בחשיפת‬
‫הארגון לצורת פעילות וחשיבה ניהולית מסודרת‪ ,‬בפיתוח יכולת השיווק שלו ובמתן‬
‫השירות לקהל היעד שלו‪ .‬לסיכום נטען במאמר‪ ,‬כי מלכ“רים רבים חייבים לפתח‬
‫מקורות הכנסה עצמיים‪ ,‬שאם לא כן ־ לא יוכלו לפעול‪ ,‬וניתן לעשות זאת מבלי‬
‫לשחוק את מהותו החברתית של המלכ“ר‪.‬‬
‫*‬
‫המאמר מוקדש לזכרו של פרופ‘ שמואל קנדל שהלך מאתנו בטרם עת‪ .‬ללא חזונו ומנהיגותו לא היה‬
‫נכתב מאמר זה‪.‬‬
‫[‪]25‬‬
‫‪26‬‬
‫ אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר‬
‫מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים‬
‫מבוא‬
‫החל מהרבע האחרון של המאה העשרים חל בישראל גידול משמעותי במספרם‪ ,‬בתחומי‬
‫הפעילות ובהיקפי הפעילות של ארגוני המגזר השלישי (המלכ“רים)‪ .‬העלייה במספרם‪,‬‬
‫עוצמתם והשפעתם של המלכ“רים בארץ קשורה בתהליכים ובמגמות ניאו–ליברליות‪,‬‬
‫שהחליפו את מדינת הרווחה מאז שנת ‪ .1980‬נציין בהם את השתלטות התפיסה הניאו–‬
‫ליברלית הדוגלת בצמצום תחומי אחריותה של המדינה ואת הירידה המשמעותית בלגיטימציה‬
‫החברתית והפוליטית של רעיון מדינת הרווחה‪ .‬תהליכים אלו באו לידי ביטוי בעבר ובאים‬
‫לידי ביטוי בהווה‪ ,‬בין השאר‪ ,‬בהפרטה ובקיצוץ של תקציבי הממשלה המיועדים לרווחה‬
‫(‪ ,Yishai, 1990‬בר‪.)2001 ,‬‬
‫כפועל יוצא מתהליכים אלו‪ ,‬חלקם של המלכ“רים בפעילות הכלכלית של המשק‬
‫הישראלי נמצא במגמת עלייה‪ ,‬וארגוני המגזר השלישי ־ המלכ“רים ־ הפכו לגורם בעל‬
‫משמעות בכלכלה הישראלית‪ .‬כ–‪ 15,000‬מלכ“רים פעילים כיום בישראל ותקציבם נאמד בכ–‬
‫‪ 65‬מיליארד שקלים‪ ,‬שיעור התוצר הלאומי הגולמי שלהם עומד על כ–‪ ,14.5%‬והם מעסיקים‬
‫כ–‪ 11.5%‬מכלל המועסקים הלא חקלאים במשק (לימור‪.)2006 ,‬‬
‫עיקר המימון של המלכ“רים כיום מקורו בסקטור הציבורי‪ .‬בשל הצמיחה בפעילות‬
‫המלכ“רים‪ ,‬עולה הצורך להגדיל את המשאבים המופנים אליהם‪ .‬אולם בשנים האחרונות‪,‬‬
‫התמיכות הממשלתיות במלכ“רים‪ ,‬לרבות אלו המגיעות מן השלטון המקומי‪ ,‬החלו‬
‫להצטמצם‪ ,‬והפילנתרופיה הפרטית שממשיכה לגדול אינה מצליחה לגשר עוד על הפער‬
‫המימוני ההולך וגדל‪ .‬כתוצאה מכך מלכר“ים מתחומים שונים חייבים לפתח ולמצוא מקורות‬
‫הכנסה עצמיים ־‪ .Earned Income‬הצורך בפיתוח מקורות הכנסה עצמיים נובע מצד אחד‪,‬‬
‫מצמצום התרומות וההקצבות מהסקטורים הממשלתיים והציבוריים‪ ,‬ומצד שני מהגידול‬
‫בביקוש לשירותי העמותות שגדל והולך‪ ,‬בין היתר בשל מדיניות ממשלה המפקירה את‬
‫הרווחה החברתית‪.‬‬
‫במאמר זה יוגדרו מקורות הכנסה עצמיים למטרות רווח ככספים המתקבלים ישירות‬
‫מלקוחות או מצד שלישי‪ ,‬בתמורה לשירותים או למוצרים ספציפיים‪ .‬מקורות ההכנסה‬
‫העצמיים יכללו מכירות מוצרים‪ ,‬הכנסות משירותים וכדומה‪ .‬הגדרה זו שונה מהגדרה של‬
‫גיוס משאבים שמתייחסת להכנסות מתרומות ומענקים‪ .‬אנו נשתמש גם במינוח המקובל‬
‫“מלכ“ר” (מוסד ללא כוונת רווח) וגם במונח המשפטי “עמותה” לציון ארגונים שלא למטרות‬
‫רווח ובכלל זה עמותות‪ ,‬חברות לתועלת הציבור וארגונים וולונטריים אחרים‪.‬‬
‫כאן המקום לציין כי השם מלכ“ר מטעה‪ .‬אין כל איסור בדין על עמותה להפיק רווחים‬
‫מפעילותה‪ .‬מלכ“ר רשאי לגבות כסף ואף חשוב שיגבה כסף עבור שירותיו‪ .‬למלכ“רים מותר‬
‫לפתח מיזמים עסקיים למטרות רווח וביכולתם לעשות כך‪ .‬עם זאת‪ ,‬מלכ“ר‪ ,‬בהבדל מתאגיד‬
‫עסקי‪ ,‬אינו יכול לחלק את הרווחים בין חברי העמותה‪ .‬ואכן‪ ,‬לעולם המלכ“רים יש ניסיון‬
‫רב עם מיזמים עסקיים ועם מקורות הכנסה עצמיים )‪ .(Zimmerman, 1998‬מספר ניכר של‬
‫מלכ“רים מפעילים מיזמים עסקיים‪ ,‬מושכים לקוחות ומרוויחים‪ .‬הם פועלים להשגת מטרות‬
‫עסקיות מבלי לוותר על יעדיהם החברתיים‪.‬‬
‫קיימות שתי סיבות מרכזיות המביאות לכך שארגון ללא מטרת רווח יפנה לייזום ולניהול‬
‫של פרויקטים עסקיים‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫תשס"ח ‪ 007 -‬‬
‫חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (‪27 )2‬‬
‫‪ .1‬כחלק ממשימתו החברתית‪ ,‬למשל ליצור מקומות עבודה המעסיקים עובדים בעלי‬
‫מוגבלויות‪ ,‬בעלי צרכים מיוחדים או מאוכלוסיות חלשות;‬
‫‪ .2‬כמקור להכנסות נוספות על מנת להקטין את התלות בתקציבים ממשלתיים ובתרומות‬
‫ולגיוון מקורות ההכנסה‪.‬‬
‫דוגמאות למיזמים עסקיים של מלכ“רים המהווים חלק ממשימתם החברתית‪:‬‬
‫• מפעל הנרות והסבונים של עמותת שק“ל ־ מפעל הנרות והסבונים של העמותה משמש‬
‫מפעל מוגן לאנשים עם מוגבלויות‪ ,‬כגון פיגור שכלי ונכות פיזית‪ ,‬שאינם יכולים להשתלב‬
‫בשוק העבודה הרגיל‪ .‬ההכנסות מרכישת המוצרים מופנות אל העובדים ולרווחתם‪.‬‬
‫• מסעדת לילית של עמותת על“מ ־ במטבח של לילית מכשירים בני נוער שנפלטו‬
‫ממסגרות רשמיות במקצועות ההסעדה‪ .‬ההכשרה נמשכת כ–‪ 18‬חודשים בשכר‪ ,‬ותכליתה‬
‫לשלב את הנערים בתור שפים בשוק העבודה‪.‬‬
‫• מפעל אלמז לרקמה אתיופית ומוצרי יודאיקה של עמותת פשר בלוד ־ במפעל מועסקות‬
‫‪ 15‬נשים ממוצא אתיופי ועוד ‪ 70‬רוקמים ורוקמות מבוגרים‪ ,‬נשים מטופלות בילדים‬
‫קטנים‪ ,‬הורים לילדים חולים ועולים חדשים שהגיעו באחרונה למרכזי הקליטה‪ .‬המפעל‬
‫מייצר מוצרים המשלבים רקמה אתיופית‪ :‬שטיחי קיר‪ ,‬מפות‪ ,‬וילונות‪ ,‬ראנרים‪ ,‬תמונות‬
‫רקומות‪ ,‬וכן מוצרי יודאיקה‪ :‬תיקי טליתות‪ ,‬כיפות ובתי מזוזות‪.‬‬
‫• עמותת כוכב מספקת תעסוקה לכ–‪ 150‬אנשים מוגבלים מאזור הגליל המערבי שמייצרים‬
‫מוצרים‪ ,‬כגון עציצים ומראות מפסיפס‪ ,‬מוצרי קרמיקה ומוצרים מנייר מעובד‪ .‬ההכנסות‬
‫משמשות לתשלום שכר העובדים המוגבלים ולרווחתם‪.‬‬
‫• בית הקפה נגיש קפה ברמת ישי הוקם על ידי קבוצת נכים מעמותת קהילה נגישה ־‬
‫רמת ישי ומופעל על ידם בעזרת מתנדבים‪ .‬בית הקפה תוכנן ועוצב כדי לאפשר נגישות‬
‫ונוחיות מקסימלית לקהל הנכים‪.‬‬
‫• רקמה ־ פרויקט שמפעילה עמותת אחותי‪ ,‬המקדמת נשים מאוכלוסיות מוחלשות‪ .‬מטרת‬
‫העמותה ליצור אלטרנטיבות כלכליות לנשים ממוצא אתיופי בקריית גת שרוקמות‪,‬‬
‫מייצרות ומעצבות מוצרי נוי‪ ,‬בגדים‪ ,‬תיקים‪ ,‬מפות ואביזרים בשילוב של רקמה‬
‫אתיופית‪.‬‬
‫דוגמאות למיזמים עסקיים של מלכ“רים שהוקמו כמקור להכנסות ובמטרה להקטין את‬
‫התלות בתקציבים הם‪ :‬חנויות במוזיאונים‪ ,‬הוצאה לאור באוניברסיטאות‪ ,‬קפטריות בבתי‬
‫חולים‪ ,‬קורסים וסדרות להשכלה כללית ולהשכלה גבוהה באוניברסיטאות‪ ,‬סדנאות למשחק‬
‫בתיאטרונים ובבתי ספר למשחק ועוד‪.‬‬
‫ההבחנה בין הסיבות להקמת הפרויקטים העסקיים במלכ“רים היא מהותית‪ .‬הסוג הראשון‬
‫קשור בטבורו לתכליתו של המלכ“ר שהקים את הפרויקט‪ ,‬ושיקולי הרווח הם משניים לקיומו‬
‫של הפרויקט‪ .‬הסוג השני הם מיזמים עסקיים שהוקמו כמקור מימון לעמותה‪ ,‬שיקולי הרווח‬
‫הם המניעים לקיומם‪ ,‬ותפקידם לשמש כלי עזר פיננסי להשגת מטרותיו של המלכ“ר‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫ אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר‬
‫מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים‬
‫רקע תיאורטי‬
‫הסכנה העיקרית הטמונה ביזמות עסקית ליצירת מקורות הכנסה עצמיים למלכ“רים‪ ,‬כפי‬
‫שנטען במחקרים רבים‪ ,‬היא השתלטותה של חשיבה עסקית על הארגון עד כדי כך שמהותו‬
‫החברתית של המלכ“ר תישחק ותסיט אותו משליחותו‪ .‬בניגוד לדעה רווחת זו‪ ,‬קיימות‬
‫דוגמאות מוצלחות רבות להפעלת מיזמים עסקיים על ידי מלכ“רים הפועלים להשגת מטרות‬
‫עסקיות מבלי לוותר על מטרותיהם החברתיות‪ .‬יתר על כן‪ ,‬אנו נטען במאמר כי לפעילות‬
‫העסקית יש השפעה חיובית על המלכ“ר על ידי שכלול דפוסי ניהולו בתחום הפיננסי‪ ,‬בתחום‬
‫השיווקי והארגוני ובתחומים אחרים‪ ,‬וכי יזמות עסקית נכונה יכולה להיטיב עם הארגון בכך‬
‫שתסייע להעבירו לדפוסי ניהול נכונים ולהופכו ליעיל יותר בקידום מטרותיו החברתיות‪.‬‬
‫הספרות המקצועית על ניהול יעיל של מלכ“רים מגוונת ועשירה‪ .‬נציין במיוחד את‬
‫הפרסום בעריכת דניס ר‘ יאנג )‪Effective economic decision-making by :(Young, 2004‬‬
‫‪.Nonprofit Organizations‬‬
‫הספר מקיף בתמציתיות אלמנטים רבים מתחום ניהול מלכ“רים וכולל פרק על מיזמים‬
‫עסקיים במלכ“רים‪.‬‬
‫מחקרים אקדמיים עדכניים בתחום של מקורות הכנסה עצמיים למלכ“רים כוללים את‬
‫עבודותיהם של חוקרים רבים‪ .‬ביניהם נציין את‪Dennis R. Young, Gregory Dees, Beth :‬‬
‫‪Battle Anderson, Sharon M. Oster, Brenda Zimmerman, Cynthia W. Massarsky,‬‬
‫‪.Samantha L. Beinhacker‬‬
‫רשימת מקורות עדכנית נמצאת בעמוד ‪ 20‬בעבודה של ניל קליימן וננסי רוזנבאום‬
‫)‪.(Kleiman and Rosenbaum, 2007‬‬
‫מספר אוניברסיטאות כמו קולומביה‪ ,‬ייל‪ ,‬הארווארד הקימו תוכניות לימוד הקשורות‬
‫במיזמים עסקיים במלכ“רים‪ ,‬ואוניברסיטת סטאנפורד מוציאה רבעון בשם ‪Stanford Social‬‬
‫‪ ,Innovation Review‬העוסק בתחום‪.‬‬
‫לבד מתרומתו הפיננסית של מיזם עסקי לעמותה‪ ,‬הוא חושף את המלכ“ר לפעילות‬
‫המחייבת חשיבה ניהולית מסודרת‪ .‬הרבה מדי ארגונים ללא כוונת רווח מנוהלים כיום בצורה‬
‫לקויה‪ .‬שמיד מצביע על הבעייתיות בדפוסי הניהול בארגונים אלה ועל החסרונות שלהם‪,‬‬
‫ומתמצת אותם במילים אלה‪ :‬חובבניים‪ ,‬אינטואיטיביים‪ ,‬נעדרי תכנון וחשיבה מסודרת‬
‫לעתיד‪ ,‬ניכרים ברמה גבוהה של אלתור‪ ,‬בספוראדיות ובפתרונות אד–הוק‪ .‬דרך הניהול של‬
‫היזם מייסד הארגון הוא ריכוזי אם כי לא פורמאלי‪ ,‬וסגנונו אינו אלא הצגת יחיד; מעורבות‬
‫הצוות בתהליך קבלת ההחלטות היא מזערית (שמיד‪ .)2003 ,‬בעיות אלו אינן מופשטות‪,‬‬
‫להפך‪ ,‬הן מוחשיות ופוגעות פגיעה של ממש בפעילות המלכ“ר‪ .‬להלן נרחיב מעט בתחומי‬
‫השיווק והשירות‪ .‬במקצת העמותות הנותנות שירות מתפתחת בקרב העובדים השכירים‬
‫והמתנדבים תרבות פטרנליסטית של “עושים להם טובה”‪“ ,‬שיגידו תודה שבכלל הם מקבלים‬
‫שירות”‪ .‬גישה פטרונית ומזלזלת כזאת משליכה ומשפיעה גם על השירות בארגון פנימה‪:‬‬
‫המערך הארגוני עושה את המעט שבמעט מבלי לחשוב מה אפשר לעשות עוד‪ ,‬וההנהלה‬
‫מצדה אינה באה בדרישות שהן מעבר למינימום ההכרחי‪ .‬לגישה זו השלכות בטווח הרחב‬
‫של פעילות המלכ“ר‪ ,‬ובמיוחד יש לה השפעה ניכרת על יכולות המלכ“ר לגייס תרומות ועל‬
‫יכולתו להגשים את מטרותיו‪ .‬מנקודת ראותם של התורמים‪ ,‬אלו מצפים שהמלכ“ר ייתן‬
‫‪2‬‬
‫תשס"ח ‪ 007 -‬‬
‫חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (‪29 )2‬‬
‫להם שירות יעיל במספר היבטים‪ :‬תורמים מצפים לשימוש נאות בכספי התרומות; תורמים‬
‫מצפים למענה מהיר ואדיב לפניותיהם; להנהלת ספרים תקינה ולניירות עבודה מסודרים‬
‫ועדכניים‪ .‬התורמים מצפים שהמלכ“ר ייתן להם לבחור את התדירות שבה יפנו אליהם;‬
‫את צורת הפנייה ואת האופן שבו ייתנו את התרומה‪ .‬פחות מזה הם מצפים לתודות עבור‬
‫תרומתם או ש“יפנקו” אותם (כאשר זה נעשה במידה‪ ,‬אין זה מזיק) )‪ .(Sargeant, 2001‬קשה‬
‫להפריז בחשיבות הנקודה הזאת; לדוגמה‪ ,‬אחד מהתורמים למלכ“ר גדול העוסק בתחום‬
‫החינוך קיבל פרסום מהמלכ“ר על הרצאה מתחום התעניינותו‪ ,‬והוא הזמין ושילם עבור‬
‫מקומות להרצאה זו‪ .‬כאשר הוא קיבל את הכרטיסים להרצאה ואת הקבלה עבור התשלום‪,‬‬
‫התברר לו שיועדו להרצאה בנושא שונה‪ .‬האיש טלפן בבקשה לקבל כרטיסים להרצאה‬
‫המקורית ולהפתעתו הרבה נתקל בתגובת “אנטי–שירות”‪ ,‬בנעימת קול מתנשאת‪ ,‬בגישה‬
‫של “זו הבעיה שלך”‪ ,‬בתגובות בנוסח “לא הבנת את הכתוב” (קרי‪ :‬אתה אידיוט)‪“ ,‬לא נכון”‬
‫(אתה משקר) ובסירוב להחזיר לו את הכסף ששולם‪ .‬בשל הדברים האלה‪ ,‬ביטל התורם את‬
‫תרומתו למלכ“ר בסכומים שהיו גבוהים פי כמה מן ההחזר המבוקש‪.‬‬
‫מבחינת “לקוחות” המלכ“ר‪ ,‬הנהלת המלכ“ר ועובדיה חייבים להבין שקבלת השירותים‬
‫מהמלכ“ר‪ ,‬גם אם הם ניתנים חינם‪ ,‬כרוכה בעלות למקבל השירות‪ ,‬למשל בהוצאות נסיעה‪,‬‬
‫בהוצאות למידה‪ ,‬בשינוי הרגלים וכדומה‪“ .‬לקוחות” המלכ“ר מצפים לקבל שירות לא פחות‬
‫מאשר מקבלי שירותים במגזר העסקי‪ .‬אם טיב השירות שהלקוח יקבל מהמלכ“ר לא יהיה‬
‫איכותי דיו‪ ,‬הלקוח לא יהיה מרוצה או לא ישתמש בשירות‪ ,‬והמלכ“ר לא ימלא את ייעודו‪.‬‬
‫לדוגמה‪ ,‬חוסר בתודעת שירות בקרב הנהלת מלכ“ר העוסק במתן שירותים לנכים הביא לכך‬
‫שמשרדי המלכ“ר מוקמו בקומה שנייה ללא נגישות סבירה לנכים ־ “לקוחות” המלכ“ר‪.‬‬
‫בניית מיזם עסקי במלכ“ר תסייע‪ ,‬בין השאר‪ ,‬לעקור תפיסת שירות לקויה זו מן השורש‪.‬‬
‫בניית המיזם משפיעה על כל תחומי הניהול בארגון‪ ,‬היא ממקדת את ההתמקצעות האישית‬
‫והארגונית ומייעלת אותם‪ ,‬בין היתר היא משפרת את יכולת התכנון‪ ,‬את יכולת הניהול‬
‫הפיננסי‪ ,‬את השיווק ואת שירות הלקוחות‪ .‬בניית מיזם‪ ,‬בסופו של דבר‪ ,‬מיטיבה עם העמותה‬
‫ומקלה עליה להשיג את מטרותיה ולהפוך לארגון יעיל יותר‪ .‬בנוסף‪ ,‬חשוב לציין כי תאגידים‬
‫עסקיים התומכים במלכ“רים בעלי אוריינטציה חברתית מבקשים לראות לנגד עיניהם‬
‫מלכ“ר מנוהל ביעילות וברציונליות‪.‬‬
‫ייזום וניהול פעילות עסקית במלכ“רים אינה דרך חפה מסכנות‪ .‬מקצת הקשיים אופיינים‬
‫להקמת כל מיזם עסקי חדש ומקצתם ייחודיים למלכ“רים‪ .‬יוסף קטן מתאר את הסכנות‬
‫הטמונות במלכ“רים הפונים לפעילות עסקית‪ .‬למשל‪ ,‬עיצוב התרבות הארגונית והרחקתה‬
‫ממחויבות לערכים חברתיים‪ ,‬השפעה על דפוסי ההתנהגות של העמותות וניתובן לכיוון‬
‫של פעילויות כדאיות מבחינה כלכלית (קטן‪ .)2003 ,‬המפתח טמון בהליכה בשביל הזהב‪:‬‬
‫להכיר ולהבין את הניגודים שבין האוריינטציה העסקית לבין המחויבות החברתית‪ ,‬לנצל‬
‫את היתרונות הניהוליים והכלכליים של הפעילות העסקית במלכ“ר ולממשם‪ ,‬ולהימנע מן‬
‫הסכנות הכרוכות בהפעלת מיזם כזה‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫ אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר‬
‫מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים‬
‫קווים מנחים למיזם עסקי מצליח במלכ“ר‬
‫הקמה של מיזם עסקי היא מורכבת‪ ,‬דורשת עבודה רבה‪ ,‬השקעה גדולה של זמן וכסף‪,‬‬
‫עקשנות ויכולת השרדות‪ ,‬וכמובן‪ ,‬מזל רב‪ .‬הקמה של מיזם עסקי במלכ“ר המונע על ידי‬
‫שליחות (ולא על ידי רווח) צפויה שתהיה בעייתית עוד יותר ומאתגרת‪ .‬בנוסף‪ ,‬חשוב לזכור‬
‫ששיעור הכישלונות של מיזמים חדשים ועסקים קטנים (למטרות רווח) הוא גדול מאוד‪ ,‬ורוב‬
‫המיזמים העסקיים במלכ“רים יהיו קטנים‪ ,‬גם בשל אילוצי מס‪.‬‬
‫לרבים מהמלכ“רים יש רעיונות טובים בנוגע למקורות הכנסה עצמיים‪ ,‬אבל הם חסרים את‬
‫הידע כיצד לממש רעיונות אלו (ג‘ים טלהובר‪ ,‬נשיא המרכז הלאומי ליזמות חברתית‪ ,‬כפי‬
‫שמצוטט אצל לארסון (‪.(Larson, 2002‬‬
‫לשם כך‪ ,‬קיבצנו קווים מנחים ופיתחנו מודל יישומי להקמת מיזם למקורות הכנסה עצמיים‬
‫למטרות רווח‪ ,‬בדגש על כלים מעשיים‪ .‬המודל מבוסס על עקרונות ניהול מקובלים ועל‬
‫ניסיוננו המקצועי‪ ,‬ומותאם לעולם המלכ“רים בעיקר על פי התובנות של דיס‪ ,‬אוסטר‬
‫ולארסון‪ .‬המודל פותח במסגרת פעילות הקורס לניהול מלכ“רים ־ עבודת שדה מייסודו של‬
‫פרופ‘ שמואל קנדל בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב‪.‬‬
‫‪ .1‬תפיסה יזמית וחשיבה ניהולית הן תנאי הכרחי להצלחת המיזם העסקי במלכ“ר ומאפשרות‬
‫ליישם את המיזם בהצלחה ובמתכונת שתשרת את מטרות המלכ“ר וחזונו‪ .‬אנו נגדיר‬
‫במאמר זה “תפיסה יזמית” כיצירתיות‪ ,‬כיכולת להיות בעל חזון ולראות תוצר שעדיין‬
‫אינו קיים במציאות ואת האפשרות ביצירתו‪ ,‬ו“חשיבה ניהולית” כיכולת לממש חזון זה‬
‫באמצעות כלים ניהוליים של ניתוח‪ ,‬בחינה ואינטגרציה של מידע‪ ,‬ויכולות להערכת‬
‫מצב קפדנית של הנקודות המרכזיות והחשובות במלכ“ר ובמיזם‪ .‬חשיבה ניהולית דורשת‬
‫מחויבות והתמדה‪ ,‬גמישות‪ ,‬יכולת להתאמה‪ ,‬ולימוד תוך כדי תהליך‪ .‬תפיסה יזמית‬
‫וחשיבה ניהולית אינן שכיחות במלכ“רים המונעים בעיקר על ידי “שליחות”‪ ,‬אך הן‬
‫חיוניות כדי לאפשר למלכ“ר להשיג את יעדיו בדרך היעילה ביותר‪ ,‬מבלי שיהפוך לעסק‬
‫ותוך כדי שמירת המהות של המלכ“ר‪.‬‬
‫‪ .2‬הבסיס להקמת המיזם העסקי ולהצלחתו במלכ“ר הוא הכרת השירותים‪ ,‬הכרת המוצרים‬
‫או הכרת התפקידים שאותם המלכ“ר יכול לספק לצרכנים שבכוונתו לשרת (‪Andreasen‬‬
‫‪ .)1987, & Kotler‬בייחוד יש לחשוב על אפיון “הצעת–הערך” (‪(Proposition Value‬‬
‫של המיזם המלכ“רי‪ .‬מהו השירות או המוצר שאותו מיטיב המלכ“ר לעשות מאחרים‪ ,‬מה‬
‫מייחד אותו ומדוע זה חשוב‪.‬‬
‫‪ .3‬במלכ“ר הרווח הוא אמצעי‪ ,‬בעוד שבתאגיד עסקי הרווח הוא המטרה‪ .‬המלכ“ר קיים כדי‬
‫לבצע את יעדיו‪ ,‬כשלנגד עיניו עומדת טובת אחרים פרטיים או טובת הציבור כולו‪ ,‬ולא‬
‫הרווח‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬תאגידים עסקיים מונעים בעיקר על ידי רווח וכל פעילותם מוכפפת‬
‫לתכלית התאגיד ־ למקסם את רווחיו‪ .‬זו גם “חובתם” כפי שמוגדר בחוק החברות‪:‬‬
‫“תכלית חברה היא לפעול על פי שיקולים עסקיים להשאת רווחיה”‪.‬‬
‫‪ .4‬המיזם חייב לייצר רווח‪ ,‬בשונה מפעילויות רגילות של המלכ“ר‪ ,‬המונחות על ידי חזון‬
‫שביכולתן לייצר הכנסות‪ .‬לפיכך‪ ,‬לא זו בלבד שצריך להיות ביקוש למוצר או לשירות‬
‫של המיזם העסקי אלא שעל הביקוש להיות חזק דיו כדי לתמוך במחיר‪ ,‬בסכום שיכסה‬
‫את עלות היצור וישאיר רווח בצדו (‪.(Oster, 2002‬‬
‫‪2‬‬
‫תשס"ח ‪ 007 -‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‬
‫‬
‫‪.8‬‬
‫חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (‪31 )2‬‬
‫כדי להצליח‪ ,‬על המיזם העסקי של המלכ“ר להציע מוצר או שירות שאינם מוצעים על‬
‫ידי המתחרים הקיימים‪ ,‬או לחילופין‪ ,‬מוצר או שירות שהמתחרים מציעים אך המלכ“ר‬
‫נותן ערך נוסף ללקוח‪ .‬במינוחים של אסטרטגיה שיווקית‪ :‬למלכ“ר חייב להיות יתרון‬
‫תחרותי‪ .‬יתרון תחרותי אינו מתבטא רק במחיר אלא במכלול התכונות של המוצר או‬
‫השירות המוצע על ידי המלכ“ר‪ .‬ברוב המקרים‪ ,‬החיבור לערכי המלכ“ר ולשליחותו הם‬
‫שנותנים למיזם העסקי יתרון תחרותי על פני מתחריו (‪.(Oster, 2002‬‬
‫היתרון התחרותי של המלכ“ר נובע מיכולות הליבה (‪ (core competences‬של המלכ“ר‪.‬‬
‫אלו הן היכולות הנמצאות בבסיס הארגון ומאפשרות לו לספק לאורך זמן שירותים או‬
‫מוצרים איכותיים ללקוחותיו‪ .‬יכולות הליבה של המלכ“ר מציגות את הדברים שהארגון‬
‫מיטיב לעשות מכול‪ ,‬את מה שהלקוח מעריך‪ ,‬את מה שמייחד את הארגון ולארגונים‬
‫מתחרים יהיה קשה לחקות )‪.(Dees, Emerson & Economy, 2001‬‬
‫בד בבד עם הניתוח הפנימי של המלכ“ר‪ ,‬קיימים גם שיקולים חיצוניים הנובעים מן‬
‫הסביבה שבה פועל המלכ“ר‪ .‬ברוב המקרים‪ ,‬המיזם העסקי של המלכ“ר ייתקל בתחרות‬
‫מצד הסקטור העסקי‪ .‬לפיכך יש לשקול מה הם היתרונות והחסרונות של המיזם העסקי‬
‫המלכ“רי מול הסקטור העסקי‪.‬‬
‫לסקטור העסקי יש גישה נוחה לשוק ההון‪ ,‬החל מן המשקיעים הפרטיים דרך הבנקים‬
‫וכלה במשקיעים מוסדיים ובציבור‪ ,‬שמשקיעים באמצעות הבורסה‪ .‬כתוצאה מכך מיזמים‬
‫בסקטור העסקי יכולים לצמוח במהירות רבה יותר ממיזמים בסקטור המלכ“רים‪ .‬לפיכך‬
‫מיזמים בתחום שבו יש יתרון לגודל אינם מתאימים למלכ“רים‪ ,‬מכיוון שהם לא יוכלו‬
‫להשיג הון ולגדול במהירות הנדרשת כדי לאפשר למיזם לפעול‪.‬‬
‫מגזר המלכ“רים יכול להשיג יתרון תחרותי בשווקים שבהם המוצרים או השירותים‬
‫שהוא מציע יהיו מורכבים וקשים להערכה‪ .‬בשווקים אלו אמינותו של המלכ“ר יכולה‬
‫להעניק לו יתרון תחרותי‪ .‬המעמד של המלכ“ר והמוניטין שלו יהוו תחליף למאמצי‬
‫השיווק וליחסי הציבור שתאגיד עסקי חייב לעשות בשווקים אלו‪ .‬המוניטין של המלכ“ר‬
‫ומעמדו יהיו בעלי ערך גבוה יותר ככל שהמיזם העסקי יהיה קרוב יותר לתחום פעילותו‬
‫של המלכ“ר‪ .‬זו אחת הסיבות הכלכליות החשובות לכך שהמיזם העסקי יהיה קרוב לתחום‬
‫הפעילות ולערכי המלכ“ר (‪.(Oster, 2002‬‬
‫ברוב המלכ“רים‪ ,‬המיזם העסקי יוכל לייצר רווח רק אם יתאים לתחום העיסוק של‬
‫המלכ“ר ולערכיו‪ ,‬והוא ייבנה על יסוד הנכסים המוחשיים והלא מוחשיים של המלכ“ר‪.‬‬
‫החיבור לערכי המלכ“ר ולשליחותו הם שיעניקו למיזם העסקי במלכ“ר יתרון תחרותי‬
‫על פני מתחריו‪ .‬דרישה זו נכונה גם אם המיזם העסקי יהיה תאגיד נפרד מהמלכ“ר‪ ,‬וגם‬
‫במבנה משפטי מסוג זה חשוב לשמור על ערכי המלכ“ר‪ .‬לדוגמה‪“ ,‬האגודה למלחמה‬
‫בסרטן” לא תפתח עסק הקשור בסיגריות‪“ ,‬החברה להגנת הטבע” לא תתקשר עם גופים‬
‫המזהמים את הסביבה‪ .‬למגבלות ערכיות מסוגים כאלה הקיימות בתחום המלכ“רים “יש‬
‫מחיר”‪ ,‬וזו סיבה נוספת שהמלכ“ר חייב להחזיק ביתרון תחרותי שיאפשר לו להתגבר על‬
‫אילוצים אלה (שם)‪.‬‬
‫המפתח טמון בגישה ביצועית ומפוכחת הכוללת גמישות רבה‪ .‬השקת מיזם עסקי במלכ“ר‬
‫מחייבת השקעה בחשיבה ובהכנת תוכנית עסקית טובה‪ ,‬ובכלל זה מחקר שוק ותוכנית שיווק‬
‫‪32‬‬
‫ אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר‬
‫מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים‬
‫שיעזרו לזהות ולנצל הזדמנויות‪ ,‬אתגרים‪ ,‬בעיות וסיכונים‪ .‬הקמת המיזם תחייב‪ ,‬במקרים‬
‫רבים‪ ,‬שינויים מהותיים בדפוסי הניהול הקיימים של המלכ“ר וקפיצת מדרגה בחשיבה‬
‫הניהולית מבחינות של סוגי הדילמות והאתגרים‪ .‬הנהלת המלכ“ר תיפתח למחשבה על‬
‫נושאים כמו פיתוח הנהלה‪ ,‬משילות ארגונית (‪ ,(Governance‬הבנת מהות הארגון‪ ,‬אגודות‬
‫ידידים‪ ,‬פיתוח מקורות מימון צמיתים‪ ,‬ניהול מתנדבים ועוד‪.‬‬
‫תהליך ההקמה של המיזם יהיה כרוך באירועים רבים שלא נצפו מראש ובהפתעות‬
‫אחרות‪ .‬לכל אורך הדרך‪ ,‬יש לבדוק את ההנחות שעומדות בייסוד המיזם ולנהל את הסיכונים‬
‫הכרוכים בהקמתו‪ .‬גמישות‪ ,‬יכולת התאמה ויכולת לימוד תוך כדי תהליך הן תכונות הכרחיות‬
‫להנהלת המיזם ולצוותו‪.‬‬
‫מודל לבניית מקורות הכנסה עצמיים למלכ“רים‬
‫המודל בנוי משני חלקים‪ :‬תכנון ויישום‪ .‬כל חלק בנוי ממספר שלבים‪ .‬כל שלב מסתיים‬
‫במשימה לביצוע על מנת להמשיך לשלב הבא‪.‬‬
‫חלק ראשון‪ :‬תכנון‬
‫תשס"ח ‪2007 -‬‬
‫חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (‪33 )2‬‬
‫שלב ‪ :1‬ההנהלה מכירה בקיום בעיה ובאפשרות לפתרון במטרה ליצור מחויבות‬
‫בקרב ההנהלה לשינוי המתחייב‪.‬‬
‫על הנהלת המלכ“ר להכיר בכך שקיימת בעיה של מחסור במשאבים‪ ,‬להבין שיש צורך‬
‫לפתור אותה למרות הקשיים ולדעת שניתן לשפר את המצב הקיים‪ .‬הקמת מיזם עסקי‬
‫במלכ“ר אינה יכולה להתממש ללא מחויבות ֵמרבית של הנהלת המלכ“ר והוועד המנהל‬
‫שלה‪ .‬המחויבות מתבטאת בהחלטה להקצות זמן ומשאבים תוך כדי נטילת סיכונים‪ .‬בשלב‬
‫זה‪ ,‬על הנהלת המלכ“ר להעלות בכתב את הבעיה המרכזית‪ ,‬נתונים רלוונטיים (תקציב)‬
‫וגורמים אפשריים לבעיה‪ .‬מכאן ואילך‪ ,‬יש לדון בבעיה עם הוועד המנהל ולקבל החלטה‬
‫רשמית לתחילת תהליך‪ .‬ככל שהוועד המנהל יהיה מעורב יותר מתחילת הדרך‪ ,‬כך גבוה‬
‫יותר הסיכוי להצלחה‪.‬‬
‫במהלך תהליך זה‪ ,‬סביר להניח שתעלינה התנגדויות שונות בקרב הוועד המנהל‪ .‬אמירות‬
‫כגון‪“ :‬לארגון אין משאבים לערוך שינוי”‪“ ,‬הארגון אינו זקוק לטלטלה”‪“ ,‬מה יהיה המחיר‬
‫של הכישלון”‪“ ,‬אין זמן‪ ,‬ויש פעילויות יותר חשובות” הן שכיחות‪ .‬כנגד ההתנגדויות הללו‬
‫יש להדגיש את הסיבות להקמת המיזם; ראשית‪ ,‬המצב והתחרות במגזר הציבורי דורשים‬
‫שינוי ודינמיות על מנת שהמלכ“ר ימשיך לפעול‪ .‬שנית‪ ,‬בעזרת שינויים ושיפורים‪ ,‬ניתן יהיה‬
‫לממש את חזון המלכ“ר ואת מטרותיו‪ .‬שלישית‪ ,‬הנהלה טובה נמדדת ביכולתה לנסות לפתור‬
‫בעיות קיימות תוך כדי לקיחת סיכונים מחושבים‪ ,‬וכן שעלות הקמת המיזם תהיה מבוקרת‬
‫ובגדר האפשרויות של המלכ“ר‪.‬‬
‫בשלב זה יש לכתוב מסמך המתאר בקווים כלליים את ההצעה לפתרון‪ .‬לאחר כתיבת‬
‫המסמך יש לקיים פגישה עם הוועד המנהל לדיון בבעיה ולקבל את ההחלטה לפעול על פי‬
‫ההמלצות לשינוי‪.‬‬
‫שלב ‪ :2‬הכנת הארגון לשינוי על מנת ליצור מחויבות בקרב עובדי הארגון למיזם‬
‫והכנה ראשונית מעשית למיזם‪.‬‬
‫הנהלת המלכ“ר צריכה לנקוט בצעדים מעשיים לשם הנעת התהליך‪ .‬הצעדים הראשונים‬
‫כוללים‪:‬‬
‫• הכנת העובדים‪ .‬פגישת צוות הדנה בבעיה ובתהליך השינוי‪ ,‬התייעצות עם העובדים‬
‫בנוגע לתהליך עצמו‪.‬‬
‫• הקצאת משאבים‪ .‬זהו שלב האמת בתהליך‪ .‬כדי להניע את התהליך‪ ,‬יש להיעזר באיש‬
‫מקצוע; ההקצאה הראשונית תכלול שכר לאיש מקצוע ולהוצאות נלוות‪.‬‬
‫שינוי אינו תהליך קל ופשוט בארגונים‪ ,‬ויש לצפות להתנגדויות גם מצד העובדים וגם מצד‬
‫המתנדבים‪ .‬בדרך כלל‪ ,‬עובדים חוששים משינוי שמתלווה אליו אי–ודאות‪ .‬על מנת להקטין‬
‫את העמימות ולהפוך את העובדים לחלק מן התהליך‪ ,‬יש להתחיל במערך הסברה לעובדים‪,‬‬
‫לרבות הסבר על חשיבותו של השינוי‪ .‬חשוב לשתפם לאורך כל שלבי פיתוח המיזם‪ ,‬לעדכנם‬
‫ולהתייעץ עמם (לשמוע את דעתם‪ ,‬לערוך סיעור מוחות)‪ .‬ככל שהעובדים ישותפו בתהליך‬
‫בשלב מוקדם יותר‪ ,‬כך יהיו מחויבים אליו יותר‪.‬‬
‫בעיה נוספת שעולה היא כיצד להשיג משאבים התחלתיים לבניית המיזם‪ .‬על מנת לגייס‬
‫סכום ראשוני להתחלת המיזם‪ ,‬שבדרך כלל יוקצה למנהל‪/‬ת הפרויקט‪ ,‬ניתן לפנות למספר‬
‫‪34‬‬
‫ אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר‬
‫מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים‬
‫אפשרויות‪ .‬למשל‪ ,‬גיוס תרומה עבור הפרויקט‪ ,‬ביטול פרויקט אחר או דחייה של פרויקט‬
‫אחר לטובת המיזם‪ .‬ניתן גם לבדוק אפשרות לצמצם הוצאות בתחומים אחרים וקיימת גם‬
‫אפשרות לקחת הלוואה מבנק‪.‬‬
‫שלב ‪ :3‬מינוי מנהל‪/‬ת למיזם‬
‫חיוני לגייס מנהל‪/‬ת מקצועי‪/‬ת למיזם‪ .‬לעתים‪ ,‬בתוך הארגון נמצאים אנשים מתאימים‪ ,‬אך‬
‫לרוב יש חשיבות דווקא למינוי אדם מחוץ לארגון‪ ,‬בעל ידע מתאים ובעל רקע מקצועי‬
‫להובלת המיזם‪ .‬אדם חיצוני למערכת ניחן ביכולת לבחון את הארגון בעין אובייקטיבית יותר‬
‫ובדרך כלל מביא עמו שינוי מרענן לארגון‪ .‬עם זאת‪ ,‬יש להיזהר מלגייס אדם בעל אוריינטציה‬
‫חברתית אך ללא כל ניסיון שיווקי או עסקי‪ .‬בשל מחסור במשאבים‪ ,‬יש להציע למנהל‬
‫הפרויקט שכר על בסיס נמוך ואחוזים‪ .‬ניתן להציע לו להתחיל בהיקף של חצי משרה‪.‬‬
‫הנהלת המלכ“ר צריכה להגדיר באופן ברור את תפקיד מנהל‪/‬ת הפרויקט‪ .‬אלמנטים‬
‫מרכזיים בהגדרת התפקיד הם‪ :‬תכנון‪ ,‬בנייה ויישום של תוכנית עסקית למיזם‪ ,‬לרבות תקציב‬
‫ותחזית הכנסות‪ ,‬בניית תוכנית שיווק‪ ,‬ובכלל זה חומר פרסומי‪ ,‬שיתוף פעולה ויחסי ציבור‬
‫והפעלה של צוות המלכ“ר לטובת המיזם‪.‬‬
‫תכונות מרכזיות למנהל‪/‬ת המיזם הן‪ :‬רקע עסקי‪/‬שיווקי לכל הפחות של שלוש שנים‪,‬‬
‫ערכיות‪ ,‬נכונות לעבוד במלכ“רים‪ ,‬יכולת ניהול‪ ,‬תקשורת בין–אישית גבוהה וייצוגיות‪.‬‬
‫כיצד ראוי לשלב את המנהל‪/‬ת בארגון? צריך להציג את האדם מול כל עובדי הארגון‪.‬‬
‫לתת לו סמכויות מוגדרות ומקיפות ותמיכה מלאה‪ .‬חשוב ביותר שתהיה תמיכה מלאה מטעם‬
‫ההנהלה לעבודת המנהל‪/‬ת‪ .‬מומלץ כי תיערך פגישה בין מנהל‪/‬ת הפרויקט ובין עובדי‬
‫הארגון על מנת ליצור אווירה של שיתוף‪.‬‬
‫כיצד למצוא מנהל‪/‬ת מיזם? בראש ובראשונה יש להיעזר ברשת החברתית והעסקית‬
‫של הוועד המנהל‪ ,‬של הנהלת העמותה ושל חברי העמותה ומתנדביה‪ .‬כמו כן אפשר לפרסם‬
‫חינם בלוחות המודעות של ארגון שתי“ל ושל ארגון הזווית השלישית‪ .‬דרך נוספת היא לפנות‬
‫לאוניברסיטאות‪ ,‬למחלקת הכוון תעסוקתי‪ ,‬או לחילופין‪ ,‬פנייה לראשי קורסים לניהול‬
‫מלכ“רים‪ .‬במקומות אלה ניתן למצוא אנשים בעלי רקע עסקי שמעוניינים לעשות הסבה‬
‫לתחום החברתי‪.‬‬
‫שלב ‪ :4‬מה מותר‪ /‬מה אסור ־ קביעת קווים מנחים לפעילות העסקית‬
‫כאשר בונים יחידה שתהווה מקור להכנסה עצמית למלכ“ר‪ ,‬רצוי לעמוד בתנאים הבאים על‬
‫מנת לקבל תמיכות מהמדינה (על פי המלצות ועדת ארידור‪ ,‬שעדיין לא התקבלו)‪:‬‬
‫‪ .1‬הפעילות העסקית צריכה להיות קשורה למהות פעילותו של המלכ“ר וליעדיו‪ .‬לדוגמה‪,‬‬
‫לא מומלץ שבית תמחוי ישכיר חניון שבבעלותו‪ ,‬אבל הוא יכול להקים מאפייה‪.‬‬
‫‪ .2‬מלכ“ר נתמך לא יפעל בתור גוף עסקי המתחרה בגופים עסקיים המספקים אותו שירות‬
‫ממש בתנאי שוק תחרותי משוכלל‪.‬‬
‫‪ .3‬היערכות חשבונאית‪ .‬באמצעות פגישה עם רואה החשבון של המלכ“ר ועדכונו על‬
‫התכנון ועל ההכנסות הצפויות‪ .‬מומלץ להיעזר ברואה חשבון שתחום התמחותו הוא‬
‫מיסוי מלכ“רים‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫תשס"ח ‪ 007 -‬‬
‫חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (‪35 )2‬‬
‫חשוב לציין כי אין כל איסור על עמותה להרוויח‪ ,‬הן מבחינת חוק העמותות והן מבחינת מס‬
‫הכנסה‪ .‬כמו כן‪ ,‬עיקר מטרתו של המלכ“ר אינה יכולה להתמקד בעשיית רווח‪ .‬המלכ“ר יכול‬
‫לעסוק בהפקת רווחים בתור יעד משני‪ .‬מלכ“ר יכול להרוויח בתנאי שההכנסות נשארות‬
‫בתוך הארגון ואינן מחולקות בין בעלי העמותה‪ .‬אם המיזם ייצור הכנסה גבוהה דיה כך‬
‫שישולם עליה מס‪ ,‬דיינו‪.‬‬
‫לסיכום שלב זה יש להכין ולכתוב מסמך המגדיר קווים מנחים לפעילות העסקית‪.‬‬
‫שלב ‪ :5‬מיפוי משאבי הארגון להבנה מעמיקה של הארגון‪ ,‬להבנת יכולותיו ומשאביו‬
‫ולהגדרת היתרון התחרותי ויכולות הליבה שלו‪.‬‬
‫הצלחת הפרויקט תיקבע על פי יכולת המלכ“ר לנצל את המשאבים העומדים לרשותו והודות‬
‫ליכולתו להתאימם ולהפנותם לכיוונים חדשים שבעזרתם ייווצרו מקורות הכנסה חדשים‪.‬‬
‫מטרת השלב הזה היא להבין מהו היתרון התחרותי של הארגון‪ ,‬מהם יכולות הליבה (‪core‬‬
‫‪ (competences‬שלו ומהם המשאבים הפוטנציאליים העומדים לרשות המיזם‪.‬‬
‫בעת מיפוי משאבי הארגון יש להתייחס להיבטים שונים‪:‬‬
‫• חזון‪ ,‬מטרות‪ ,‬מבנה ארגוני ותחומי פעילות העמותה;‬
‫• חזקות וחולשות;‬
‫• יכולות הליבה (‪ (Core competences‬הן היכולות הנמצאות בבסיס הארגון‪ .‬אלו הן‬
‫היכולות המאפשרות לארגון לספק ללקוחותיו שירותים או מוצרים איכותיים לאורך‬
‫זמן‪ .‬יכולות הליבה מציגות את הדברים שהארגון מיטיב לעשות מכולם‪ ,‬את הנושאים‬
‫שהלקוח מעריך ואת ייחודו של הארגון‪ ,‬שארגונים מתחרים יתקשו לחקות;‬
‫• מקורות הכנסה ובכלל זה תיאור המקורות והיקפם;‬
‫• ידע ספציפי‪ .‬מה הארגון יודע לעשות? מבחינת תוכניות לימוד‪ ,‬מוצרים קיימים‪ ,‬מערכת‬
‫קשרים‪ .‬למשל‪ ,‬מוזיאון לאמנות יכול למכור סדנאות באמנות‪.‬‬
‫• עובדים ומתנדבים‪ .‬אילו אנשי מקצוע קיימים בארגון ומה תפקידם? בבחינת העובדים‬
‫והמתנדבים‪ ,‬יש להעריך זמן פנוי לטובת הפרויקט‪ ,‬למשל‪ ,‬אשת מקצוע בעמותה שעוזרת‬
‫לנערות אנורקטיות יכולה להעביר סדנאות בתשלום בבתי ספר ובמתנ“סים;‬
‫• משאבים פיזיים שעומדים פנויים למטרת הפרויקט‪ .‬למשל‪ ,‬חדרים‪ ,‬מכונות ייצור‪ ,‬רכבים‪,‬‬
‫קווי תקשורת‪.‬‬
‫• משאבים לא מוחשיים בארגון‪ ,‬כמו שם מותג‪ ,‬קשרים בשוק;‬
‫• לקוחות הארגון‪ .‬מי הם לקוחות הארגון (תורמים‪ ,‬מקבלי שירותים) ־ תיאור דמוגרפי‬
‫וגיאוגרפי‪ ,‬צרכים‪ ,‬נאמנות ועוד‪.‬‬
‫רצוי וחשוב להיעזר בעובדי הארגון בתהליך המיפוי‪ .‬ניתן אף לבקש ממספר עובדים למפות‬
‫את אותו התחום‪ .‬עם זאת‪ ,‬בקרת הנתונים והאינטגרציה שלהם חייבות להתבצע על ידי אדם‬
‫אחד‪.‬‬
‫תוצרים נלווים של תהליך המיפוי הם איתור כשלים בארגון והזדמנות לשיפור הארגון‪.‬‬
‫משימות לביצוע לשלב הזה‪ :‬כתיבת מסמך הכולל מיפוי של משאבי הארגון בדגש על‬
‫משאבים שניתן להשתמש בהם למיזם חדש‪ ,‬משאבים המעניקים יתרון תחרותי למיזם זה‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫ אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר‬
‫מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים‬
‫שלב ‪ :6‬מיפוי השוק ־ ניתוח ראשוני‬
‫מטרה‪ :‬היכרות עם הסביבה התחרותית שהארגון פועל בה והפוטנציאל הטמון בה‪.‬‬
‫אחת ההשלכות המרכזיות של פיתוח מקורות הכנסה נוספים היא כניסה לסביבה תחרותית‪.‬‬
‫לעתים‪ ,‬סביבה זו קשה ומאתגרת‪ ,‬ומן הסתם מתגמלת את אלה שמצליחים בה‪ .‬שיווק הוא‬
‫אוסף הפעולות והמהלכים אשר מציבים את המוצר או את השירות בעמדה תחרותית בשוק‬
‫שבו הוא פועל‪ ,‬ומכאן שקיימת חשיבות עליונה להכרת השוק‪.‬‬
‫על מנת לנתח את השוק‪ ,‬יש למפות את השוק הכללי שהעמותה פועלת בו‪ ,‬לדוגמה‪:‬‬
‫בריאות ופנאי‪ .‬מיפוי ספציפי ועדין יותר ייראה כך‪ :‬בריאות ־ ספורט‪ ,‬פנאי ־ ציור‪ .‬התוצאה‬
‫של מיפוי השוק תאפשר לעמותה לזהות הזדמנויות למוצרים או לשירותים חדשים‪.‬‬
‫יש לחקור את התחומים הבאים‪:‬‬
‫‪ .1‬גודל השוק ופוטנציאל השוק‪ ,‬כגון היקף כספי‪ ,‬גיל הלקוחות‪ ,‬מספר הלקוחות הקיים‬
‫והפוטנציאלי‪ .‬ניתן להעריך את גודל השוק על פי מספר המתחרים‪ ,‬מספר הפרסומים‬
‫בעיתונים ובאינטרנט לתחום‪ ,‬כתבות על התפתחות השוק;‬
‫‪ .2‬דוח על המתחרים‪ ,‬לרבות תיאור המוצר‪ ,‬מחיר‪ ,‬שירות‪ ,‬פרסום‪ ,‬אמצעי תקשורת‬
‫שיווקית‪ ,‬חזקות‪ ,‬חולשות‪ .‬בניית הדוח תיעשה בעזרת חיפוש באינטרנט‪ ,‬קריאת פרסומים‬
‫בעיתונים‪ ,‬סקר טלפוני‪ ,‬ביקור אצל המתחרים;‬
‫‪ .3‬מגמות בשוק‪ ,‬למשל טרנד חדש וביקוש למוצרים מסוימים‪ .‬מגמות ניתן לזהות בעזרת‬
‫קריאת מאמרים בתחום הרלוונטי וכן בעזרת התייעצות עם מומחים בתחום הנחקר‪.‬‬
‫מכיוון שמיפוי שוק הוא תהליך מורכב‪ ,‬חשוב להשתמש במידע נגיש‪ ,‬כגון באינטרנט‪ .‬כמו‬
‫כן יש להטיל על אדם מסוים את האחריות למיפוי הזה‪ ,‬או לחלופין‪ ,‬לחלק את תחומי מחקר‬
‫בין כמה עובדים בארגון‪.‬‬
‫משימות לביצוע בשלב הזה‪:‬‬
‫‪ .1‬ניתוח ‪ Strength :SWOT‬־ עצמות‪ :‬ידע‪ ,‬טכנולוגיה‪ ,‬מותג‪ ,‬נגישות;‬
‫ ‪ Weaknesses‬־ חולשות‪ :‬מול מתחרים‪ ,‬משאבים;‬
‫ ‪ Opportunities‬־ הזדמנויות‪ :‬אפשרות לפעולה בשוק;‬
‫ ‪ Threats‬־ איומים‪ :‬גורמים חיצוניים‪ ,‬מצב כלכלי‪ ,‬מצב ביטחוני‪.‬‬
‫‪ .2‬דוח מתחרים‪.‬‬
‫‪ .3‬רשימה של מוצרים‪ /‬שירותים אופציונאליים (ללא סינון) ־ מה קיים בשוק‪ ,‬מה חסר‬
‫בשוק‪.‬‬
‫שלב ‪ :7‬הגדרת חלופות ובחירת חלופה מתאימה‬
‫מטרה‪ :‬הגדרת מוצרים‪/‬שירותים פוטנציאליים והחלטה על החלופה המתאימה ביותר‪.‬‬
‫זהו שלב האינטגרציה שבו יש לשלב בין הפוטנציאל שאותר בשוק לבין משאבי הארגון‪.‬‬
‫חשוב ביותר לאתר מספר חלופות‪ ,‬גם אם נדמה שהכיוון שאליו רוצים ללכת ברור‪.‬‬
‫קיימות מספר אסטרטגיות ליצירת מוצרים חדשים‪ ,‬והאסטרטגיות המומלצות ביותר‬
‫במלכ“רים הן‪:‬‬
‫‪ .1‬אסטרטגיית מוצר קיים‪/‬שוק קיים‪ .‬העמותה תפתח מוצר או שירות המבוסס על צרכים‬
‫ועל לקוחות בשוק הקיים‪ .‬המוצר שייבנה יכלול אפיונים ייחודיים למלכ“ר המבוססים‬
‫חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (‪37 )2‬‬
‫תשס"ח ‪2007 -‬‬
‫על היתרון התחרותי שלו‪ .‬לדוגמה‪ ,‬קונסרבטוריון למוזיקה לילדים שמארגן קייטנת קיץ‬
‫מוזיקלית לילדים כמקור הכנסה נוסף‪.‬‬
‫‪ .2‬אסטרטגיית מוצר קיים‪/‬שוק חדש‪ .‬העמותה תפתח שוק חדש‪ ,‬שוק שהעמותה לא נכחה‬
‫בו קודם‪ .‬ייתכן כי השוק רדום או לא ממומש‪ .‬לדוגמה‪ ,‬התפתחות מן השוק החילוני‬
‫אל השוק החרדי או התפתחות מן השוק המקומי אל השוק העולמי‪ .‬למשל במלכ“ר‪,‬‬
‫קונסרבטוריון ללימודי נגינה לילדים שבונה קורסי לימוד למבוגרים‪.‬‬
‫אין צורך להמציא את הגלגל‪ .‬מומלץ לבנות מיזמים על בסיס מוצרים או שירותים שכבר‬
‫קיימים בשוק‪ ,‬תוך כדי שיפורם על מנת ליצור יתרון תחרותי‪.‬‬
‫קיימות מספר דרכים למציאת חלופות מתאימות‪ .‬האחת‪ ,‬מציאת מוצר חדש על בסיס‬
‫הניתוח של מיפוי הארגון ומיפוי השוק‪ .‬חשוב להשתמש בחשיבה יצירתית‪ .‬דרך נוספת היא‬
‫להשתמש במטריצת מוצרים (מצ“ב)‪ .‬הגדרה של קהלי יעד שקיימים בארגון מול מוצרים‬
‫קיימים ומציאת קהלים שהארגון עדיין לא פנה אליהם‪ .‬כך ניתן למעשה‪ ,‬להפנות מוצר קיים‬
‫או להתאים מוצר קיים לקהלים חדשים‪.‬‬
‫מטריצת מוצרים קיימים‬
‫קהל יעד מוצר‬
‫שיעורי מוזיקה‬
‫קונצרטים‬
‫טף‬
‫נוער‬
‫מבוגרים‬
‫‪P‬‬
‫‪P‬‬
‫לא קיים‬
‫לא קיים‬
‫‪P‬‬
‫‪P‬‬
‫לאחר שנמצאו כמה אלטרנטיבות למוצרים חדשים‪ ,‬יש להגדיר אמות מידה שעל פיהן תיבחר‬
‫החלופה המתאימה ביותר‪ .‬הקריטריונים המומלצים הם‪:‬‬
‫• מוצר הקשור לתחום העמותה ־ ‪;MUST‬‬
‫• פוטנציאל רווח גבוה‪ .‬צפי הכנסות מול הוצאות לטווח של שלוש שנים;‬
‫• מוצר לטווח ארוך או מוצר עם פוטנציאל להרחבה‪ .‬למשל‪ ,‬מתנ“ס המארגן אירועי תרבות‬
‫יציע מנוי ללקוחותיו במקום כרטיס חד–פעמי‪ ,‬מוצר שניתן להשתמש בו מספר פעמים;‬
‫• מוצר עם תועלת נלווית מרובה לעמותה‪ .‬משכורות מורים‪ ,‬שם מותג‪ ,‬שיפור עבודת‬
‫צוות;‬
‫• פוטנציאל שוק‪ .‬ביקוש על פי מיפוי שוק‪ ,‬וניתן לערוך סקר קצר;‬
‫• ‪ .Value Proposition‬מהו השירות‪/‬המוצר שבו יש לארגון יתרון תחרותי גבוה;‬
‫• אינטואיציה‪.‬‬
‫בשלב הבא יש להעלות את כל המידע בנוגע לחלופות המוצעות על גבי טבלת הפרמטרים‬
‫ולבחור בחלופה המתאימה ביותר‪ .‬צריך להגדיר משקל לכל קריטריון (הגדרה סובייקטיבית)‬
‫ולחשב ציון סופי‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫ אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר‬
‫קריטריון חלופה‬
‫מוצר בתחום פוטנציאל רווח‬
‫‪%20‬‬
‫העמותה ‪%100‬‬
‫מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים‬
‫מוצר לטווח‬
‫הארוך ‪%10‬‬
‫תועלת נלווית‬
‫לעמותה ‪%20‬‬
‫פוטנציאל שוק‬
‫‪%20‬‬
‫יתרון תחרותי‬
‫‪%20‬‬
‫אינטואיציה‬
‫‪%10‬‬
‫סיכום ציון‬
‫חלופה א‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬
‫‪7.9‬‬
‫חלופה ב‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪4‬‬
‫‪10.9‬‬
‫התוצר של החלק הראשון ־ התכנון‪ ,‬הוא בחירת החלופה המועדפת‪.‬‬
‫חלק שני‪ :‬יישום‬
‫שלב ‪ :1‬איסוף מידע שיווקי לחלופה שנבחרה‪.‬‬
‫מטרה‪ :‬איסוף מידע שיווקי מגורמים רלוונטיים לשם בניית תוכנית השיווק‪.‬‬
‫העמותה החליטה על המוצר המתאים‪ .‬עכשיו צריך להגדירו במדויק ולבנות תוכנית שיווק‬
‫מתאימה עבורו‪ .‬על מנת לבנות את המוצר המתאים ולהקטין את הסיכון לחוסר הצלחה‪,‬‬
‫יש לערוך מחקר מקדים‪ .‬מחקר זה ייתן למלכ“ר מידע‪ ,‬ועל יסוד המידע יהיה אפשר לקבל‬
‫החלטות שיווקיות מהותיות‪ .‬המחקר יכול לשמש גם בשלב מוקדם יותר של הערכת חלופות‬
‫למוצרים‪.‬‬
‫זהו שלב חשוב בתהליך המחקר ובעזרתו יהיה אפשר לענות על השאלות הבאות‪ :‬האם‬
‫קיים צורך במוצר? מיהו קהל היעד המועדף? מהו המוצר האטרקטיבי ביותר עבור הלקוחות?‬
‫מה המחיר הכדאי עבורו?‬
‫‪2‬‬
‫תשס"ח ‪ 007 -‬‬
‫חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (‪39 )2‬‬
‫מה הן דרכי ההפצה המתאימות לקהל היעד? מה הם המסרים השיווקיים המרכזיים‬
‫בתקשורת השיווקית?‬
‫כלים מרכזיים המשמשים לאיסוף מידע שיווקי ישימים גם למלכ“רים‪:‬‬
‫סקר כמותי ־ מאפשר קבלת מידע כמותי בנושאים שונים‪ ,‬כגון‪ :‬צורך‪ ,‬אפיון מוצר‪ ,‬אפיון‬
‫תקשורת שיווקית‪ ,‬תמחור‪ .‬ניתן להשתמש במכון סקרים‪ ,‬אבל אם אין תקציב למכון סקרים‬
‫מקצועי‪ ,‬אפשר לערוך סקר כמותי שייתן אפשרות להראות מגמות וכיוונים שונים ויעזור‬
‫בקבלת ההחלטות‪.‬‬
‫• קיימים מספר אלמנטים מרכזיים בבניית סקר כמותי‪:‬‬
‫יש לערוך מספר ראיונות מקדימים עם קהל היעד;‬
‫קהל יעד הם לקוחות קיימים ולקוחות פוטנציאלים;‬
‫לקבלת מענה מהיר משני סוגי הלקוחות‪ ,‬מומלץ להפיץ את הסקר בדואר אלקטרוני‬
‫)‪ ,(e-mail‬להפיצו באינטרנט‪ ,‬לעשות סקר טלפוני‪ ,‬פגישה פנים מול פנים או‬
‫במשרדי המלכ“ר;‬
‫הפצה ללקוחות קיימים באמצעות הטלפון‪ ,‬הדואר האלקטרוני ומשרדי המלכ“ר;‬
‫הפצה ללקוחות פוטנציאלים דרך עובדי הארגון‪ ,‬חברים למקצוע‪ ,‬חברים‪ ,‬על פי‬
‫מיקום‪ ,‬קנייה של רשימות תפוצה;‬
‫רצוי לקבל מענה משלושים איש לפחות;‬
‫תוכני הסקר‪ :‬הקדמה‪ ,‬אופי השאלות ־ דירוג‪ ,‬אמריקאי‪ ,‬חלק פתוח‪ ,‬אפשרות‬
‫להשאיר פרטים;‬
‫עקרונות כתיבת סקר‪ :‬שאלות סגורות‪ ,‬לא ארוך מדי‪ ,‬דגש על דיסקרטיות;‬
‫הכנת קובץ לקידוד הסקר לשם ניתוחו;‬
‫יש לתת חיזוק על מענה לסקר (קבוצת מיקוד‪/‬ריאיון)‪ .‬לדוגמה‪ ,‬הסבר על חשיבות‬
‫הסקר‪ ,‬הגרלת פרס‪ ,‬הקצאת סכום סמלי של שקל אחד לפרויקט חברתי על כל שאלון‬
‫שממולא‪.‬‬
‫ניתן למצוא דוגמאות לסקרים באינטרנט‪http://www.questionpro.com/akira/ :‬‬
‫‪showLibrary.do.‬‬
‫קבוצת מיקוד מאפשרת בדיקה של מוצר חדש‪ ,‬של שביעות רצון ושל מסרים‪ .‬לעתים‬
‫קבוצת מיקוד מקדימה את עריכת הסקר השיווקי‪ .‬ניתן לזמן לקוחות קיימים או‬
‫לקוחות פוטנציאלים ולשאול אותם על התוכנית המוצעת‪ .‬חשוב להכין מראש פורמט‬
‫של שאלות ולהזמין עשרה עד חמישה–עשר אנשים לקבוצה‪.‬‬
‫• ראיונות עומק עם לקוחות קיימים‪/‬פוטנציאלים מאפשרים קבלת מידע רחב בתחום‬
‫הנחקר‪.‬‬
‫• שימוש במידע תוך ארגוני‪ .‬יש להשתמש במידע הקיים בארגון הרלוונטי לשאלת המחקר‪.‬‬
‫למשל‪ ,‬מחקרים וסקרים קודמים שעשה המלכ“ר‪ ,‬תלונות והצעות של לקוחות‪ ,‬דיווחים‬
‫של עובדי המלכ“ר‪.‬‬
‫• תצפיות‪.‬‬
‫משימות לביצוע לשלב זה‪ :‬סקר שיווקי‪/‬קבוצת מיקוד‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫ אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר‬
‫מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים‬
‫שלב ‪ :2‬בניית תוכנית שיווק‬
‫מטרה‪ :‬כתיבת תוכנית שיווק מפורטת שתשמש בסיס לתחילת פעילות המיזם‪.‬‬
‫לאחר שנבחרה החלופה המועדפת ונאסף המידע‪ ,‬יש לכתוב תוכנית שיווק שתהווה יסוד‬
‫לכל הפעילות השיווקית‪ .‬התוכנית תתבסס על עיקרי הממצאים ועל המידע שנאספו בשלב‬
‫הקודם‪.‬‬
‫תוכנית השיווק כוללת‪:‬‬
‫‪ .1‬תמצית ניהולית ־ הצגה תמציתית של עיקרי התוכנית‪.‬‬
‫‪ .2‬ניתוח מצב ־ היכן אנו נמצאים כיום?‬
‫• חיצוני‪ :‬ניתוח שוק ־ גודל‪ ,‬מגמות‪ ,‬סגמנטציה‪ ,‬התנהגות צרכנים; מתחרים ־ נתח‬
‫שוק‪ ,‬חזקות וחולשות‪ ,‬מוצרים‪ ,‬מיצוב;‬
‫• פנימי‪ :‬לקוחות‪ ,‬מוצרים‪ ,‬חזקות וחולשות‪ ,‬סיכונים והזדמנויות‪.‬‬
‫‪ .3‬מטרות ויעדים ־ כמותי ואיכותי ־ לאן אנו רוצים להגיע?‬
‫• מטרות איכותיות ־ לדוגמה‪ ,‬הגדלת הכנסות‪ ,‬שיפור שביעות הרצון של הלקוחות‪,‬‬
‫הגדלת מודעות למלכ“ר;‬
‫• מטרות כמותיות ־ לדוגמה‪ ,‬גידול של ‪ %X‬במספר משתתפים‪/‬הכנסות‪ ,‬בניית ‪3‬‬
‫כלים פרסומיים למלכ“ר;‬
‫מומלץ להגדיר מטרות ויעדים לטווח בינוני (עד שנה) ולטווח ארוך (מעל שנה)‪.‬‬
‫‪ .4‬אסטרטגיה שיווקית ־ כיצד נגיע למקום שבו אנו רוצים להיות?‬
‫• מיצוב ־ עיצוב הצעת המלכ“ר ותדמיתו כך שיתפסו עמדה תחרותית ברורה ובעלת‬
‫משמעות בתודעת צרכני המטרה‪ .‬למשל‪ ,‬איכותי‪ ,‬בריאותי‪ ,‬עמיד‪ ,‬מקצועי; יצירת‬
‫יתרון תחרותי‪ :‬הסיבה בזכותה לקוחות מעדיפים מוצר מסוים‪ ,‬למשל שם מותג‪,‬‬
‫מחיר‪ ,‬נגישות‪ ,‬ויצירת ערך ללקוח‪ :‬מה התועלת שהלקוח יכול לקבל? על איזה צורך‬
‫המוצר עונה?‬
‫• קהל המטרה ־ למי נפנה?‬
‫• תכונות לקוחות‪ :‬דמוגראפי (גיל‪ ,‬מין‪ ,‬השכלה‪ ,‬הכנסה‪ ,‬עדה‪ ,‬שפה)‪ ,‬גיאוגרפי‪ ,‬פסיכו‬
‫גרפי (עמדות‪ ,‬ערכים‪ ,‬סגנון חיים); התנהגות הצרכנים‪ :‬נפח רכישה‪ ,‬תדירות קנייה‪,‬‬
‫מטרת השימוש במוצר;‬
‫• קריטריונים לבחירת קהל יעד‪ :‬כימות‪ ,‬יכולת להגיע ללקוחות אלו‪ ,‬יכולת תגובה‬
‫ומענה לצרכים;‬
‫• תכונות עסק‪/‬ארגון‪ :‬גודל ארגון‪ ,‬מספר עובדים‪ ,‬סוג תעשייה‪ ,‬מיקום הארגון‪ ,‬ערכים‬
‫וחזון‪.‬‬
‫• תמהיל השיווק ‪:4Ps‬‬
‫• ‪ Product‬־ תיאור המוצר‪ :‬סוג (שירות‪/‬מוצר פיזי)‪ ,‬אפיונים‪ ,‬קהל יעד‪ ,‬יתרונות;‬
‫‪ Price‬־ מחיר‪ :‬מחיר המוצר‪ ,‬הנחות‪ ,‬פריסת תשלומים‪ ,‬אמצעי גבייה;‬
‫יש לדרוש מחיר עבור המוצר‪ .‬מחיר גורם ללקוח להרגיש שקנה דבר מה בעל‬
‫ערך ובנוסף לזה‪ ,‬מכירה גורמת לעובדים‪/‬למתנדבים לראות בקונים לקוחות‬
‫ולתת להם שירות בהתאם‪ .‬הגדרת המחיר חייבת לתת את הדעת על מחירי‬
‫המתחרים ועל מיצוב המוצר‪ .‬מחיר יקר יכול למצב את המוצר כאיכותי יותר‪ .‬יש‬
‫להביא בחשבון את כל השיקולים הרלבנטיים (מתחרים‪ ,‬מיצוב ורווח) על מנת‬
‫תשס"ח ‪2007 -‬‬
‫חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (‪41 )2‬‬
‫לתמחר את המוצר כך שייתפס כאטרקטיבי ללקוחות מחד גיסא ויניב רווחים‬
‫מאידך גיסא;‬
‫‪ Promotion‬־ תקשורת שיווקית ומסרים שיווקיים‪ ,‬יפורטו בהמשך;‬
‫‪ Place‬־ דרכי הפצה‪ :‬מיקום‪ ,‬גורמים רלבנטיים בהפצה‪ ,‬למשל סדנאות בנוגע‬
‫לבטיחות ילדים יינתנו בבתי חולים‪.‬‬
‫‪ .5‬תוכנית פעולה אופרטיבית ־ כיצד נבצע זאת?‬
‫• משאבים‪ :‬כוח אדם‪ ,‬כסף;‬
‫• הערכה של עלות ביחס לרווח צפוי;‬
‫• רשימת משימות‪ ,‬לרבות תיאור משימה‪ ,‬אחראי משימה‪ ,‬לוח זמנים‪ ,‬תקציב ותוצאות‬
‫צפויות‪.‬‬
‫‪ .6‬תחזיות ־ מכירות‪ ,‬הוצאות‪ ,‬דוחות כספיים‪.‬‬
‫‪ .7‬מערכות בקרה ־ האם אנו בכיוון הנכון? נושאים לבקרה‪ :‬על ידי מי? מתי וכיצד?‬
‫ מומלץ לכתוב תוכנית שיווק לטווח של שנה עד שלוש שנים‪ .‬יש לעדכן את התוכנית מדי‬
‫רבעון לכל הפחות‪.‬‬
‫שלב ‪ :3‬תמהיל התקשורת השיווקית‬
‫מטרה‪ :‬בניית תוכנית תקשורת שיווקית על מנת לשווק את המוצר אל “בית הלקוח”‪.‬‬
‫במסגרת כתיבת תוכנית השיווק‪ ,‬יש לבנות את תמהיל התקשורת השיווקית‪ .‬התמהיל הוא‬
‫צעד מרכזי בהצלחת הפרויקט מפני שאם העמותה‪/‬המיזם לא תדע כיצד לפנות אל קהל‬
‫היעד ועם אילו מסרים‪ ,‬היא לא תצליח למכור את המוצר ביעילות רבה וברווחיות גבוהה‪.‬‬
‫התקשורת השיווקית בנויה ממספר אלמנטים‪:‬‬
‫‪ .1‬הגדרת מסרים שיווקיים לקהלי יעד‪ .‬קהלי יעד שונים יקבלו מסרים שונים‪.‬‬
‫‪ .2‬תמהיל התקשורת השיווקית מורכב מארבעה גורמים‪:‬‬
‫א‪ .‬פרסום ־ תהליך העברת מסרים על מותגים ומוצרים דרך המדיה ובדרך כלל כולל‬
‫תשלום עבור המדיה;‬
‫ מדיה אלקטרונית‪ :‬טלוויזיה‪ ,‬רדיו‪ ,‬קולנוע‪ ,‬וידאו;‬
‫ מדיה כתובה‪ :‬קטלוגים‪ ,‬עלונים‪ ,‬כרזות‪ ,‬אינטרנט‪ ,‬עיתונות ארצית‪ ,‬מקומונים‬
‫ומגזינים‪ ,‬פרסום חוצות‪ ,‬אריזה‪ ,‬לוגו‪.‬‬
‫ב‪ .‬יחסי ציבור ־ תהליך העברת מידע מכוון או לא מכוון על המוצר‪ .‬יחסי ציבור נעשים‬
‫באופן אישי ו‪/‬או דרך המדיה ללא תשלום לנושא המסר‪ .‬יחסי ציבור מאופיינים‬
‫בתיקי הודעות לעיתונות‪ ,‬אח“מ המייצג את העמותה‪ ,‬חסויות‪ ,‬יחסי קהילה‪ ,‬אירועים‪,‬‬
‫דוברות‪.‬‬
‫ג‪ .‬קידום מכירות ־ הורדת מחיר‪ ,‬ישירה או עקיפה‪ ,‬לעידוד מכירות בטווח הקצר‪.‬‬
‫מבצעים‪ ,‬הנחות‪ ,‬הגרלות‪ ,‬ירידים‪ ,‬הפנינג‪.‬‬
‫ד‪ .‬מכירה אישית ־ תהליך תקשורת דו–כיווני‪ ,‬פנים מול פנים‪ ,‬בטלפון ובאינטרנט‬
‫שנועד לשכנע וליצור מכירה‪ ,‬פגישות ייעוץ והכוונה‪ ,‬תוכניות תמריצים כמו מנויים‪,‬‬
‫מועדון לקוחות‪ ,‬פנייה ללקוחות ותיקים באמצעות דיוור‪ /‬טלמרקטינג‪ /‬דואר‬
‫אלקטרוני ועוד‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫ אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר‬
‫מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים‬
‫אף שברוב הזמן חסרים משאבים במלכ“רים‪ ,‬ניתן לפתח תוכנית תקשורת שיווקית שמתאימה‬
‫לשיווק המוצר‪.‬‬
‫קיימים אלמנטים חשובים בבניית תוכנית כזו‪ .‬ראשית‪ ,‬יש לשמור על אחידות החומר‬
‫הפרסומי‪ ,‬כלומר סלוגן אחיד‪ ,‬לוגו ומיקום אחיד‪ ,‬פונט אחיד‪ ,‬צבעים אחידים‪ .‬שנית‪ ,‬חשוב‬
‫להיעזר ביצירתיות‪.‬‬
‫אחד מיתרונותיו המרכזיים של מלכ“ר נמצא באפשרות להשתמש במתנדבים‪ ,‬ולכן‬
‫בהקשר של תקשורת שיווקית ניתן לפנות לעסקים שונים‪ ,‬לסטודנטים לעיצוב‪ ,‬לאנשי‬
‫מחשבים ולבתי דפוס וכיוצא באלה כדי שיעזרו בנושא‪ .‬רבים בתי העסק והסטודנטים‬
‫ששמחים לעזור לעמותה; פשוט יש לפנות אליהם ולהפעיל אותם‪.‬‬
‫דרך נוספת להשגת משאבים ִהנה שימוש בחסויות‪.‬‬
‫לאחר שנשלחו העלונים ופורסם המידע באתר האינטרנט‪ ,‬יש חשיבות רבה לניהול מאגר‬
‫מידע של מתעניינים ולקוחות‪ .‬אם לקוח פוטנציאלי התקשר כדי להתעניין‪ ,‬כדי לקבל פרטים‬
‫על המוצר ולא נלקחו ממנו פרטיו‪ ,‬ניתן לומר כי כל ההשקעה בתקשורת השיווקית נעשתה‬
‫לחינם‪.‬‬
‫המאגר צריך להכיל פרטים אישיים‪ ,‬כתובת דואר אלקטרוני‪ ,‬כיצד שמע על הארגון‪,‬‬
‫תחום התעניינות ותאריך‪.‬‬
‫ניתן לבנות את מאגר המידע על תוכנות אקסל‪ ,‬אקסס‪ ,‬אאוטלוק או תוכנות ייעודיות‪,‬‬
‫כגון גולדמיין‪ Follow up ,‬ותוכנות דומות‪.‬‬
‫שלב ‪ :4‬הכנת הארגון והשקת המיזם‬
‫מטרה‪ :‬הכנת הארגון בהיבטי השירות והשיווק‪.‬‬
‫לאחר שהמוצר הוגדר והופקו כל כלי השיווק‪ ,‬יש להכין את הארגון לקראת השקת המוצר‪.‬‬
‫ההכנה כוללת ישיבות צוות של עובדי הארגון ומתנדביו על מנת לעדכן את אנשי‬
‫הארגון ולשתפם בתהליך‪ .‬בנוסף לכך יוכשרו עובדים ומתנדבים כדי לתת מענה ללקוחות‬
‫פוטנציאלים וללקוחות קיימים‪ .‬חשוב לכתוב תסריט שיחה לאנשים הנותנים שירות בארגון‪,‬‬
‫ולהסביר את חשיבותו של השירות ללקוח ואת היותו חלק נכבד בהצלחת הפרויקט‪.‬‬
‫יש לקבוע נוהלי גביית כספים‪ ,‬לרבות טופסי רישום‪ ,‬בניית תבנית למאגר מידע‪ ,‬וכמובן‪,‬‬
‫להחליט על יום ההשקה ועל אופן ההשקה‪.‬‬
‫שלב ‪ : 5‬בקרה והערכה‬
‫מטרה‪ :‬בדיקה ובקרה שוטפות של הצלחת הפרויקט (בתחילת המיזם ־ דיווח שבועי‪ ,‬במהלך‬
‫המיזם ־ דיווח חודשי)‪.‬‬
‫התוכנית יצאה לדרך וצריך להעריך את מידת הצלחתה‪ ,‬האם העמותה מממשת את יעדי‬
‫המיזם ומה טעון שיפור‪ .‬תהליך הבקרה הוא מהותי לתוכנית וחייב להיערך בשיטתיות‬
‫ובהתמדה‪ .‬התהליך כולל‪:‬‬
‫• הגדרת מדדים להצלחה בהיבטים של הכנסות‪ ,‬שירות‪ ,‬ארגון ושיווק‪.‬‬
‫• מעקב אחרי הכנסות והוצאות ־ חודשי‪ ,‬רבעוני ושנתי‪.‬‬
‫• משוב מול לקוחות ־ על המוצר‪ ,‬על השירות‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫תשס"ח ‪ 007 -‬‬
‫חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (‪43 )2‬‬
‫• משוב עם עובדי הארגון ־ לשמוע מהם על התהליך‪ ,‬היכן הקשיים‪ ,‬היכן החזקות‪ ,‬היכן‬
‫החולשות‪ ,‬הצעות לשיפור‪.‬‬
‫אם עולים קשיים‪ ,‬יש לנסות לאתרם ולמצוא להם פתרונות מתאימים‪ .‬לעתים כרוך הדבר‬
‫אף בשינוי המוצר‪.‬‬
‫יש לזכור שבכל תהליך של יזמות עומדים מכשולים בדרך להגשמתו‪ ,‬ולכן חשוב להישאר‬
‫ערים לנעשה‪ ,‬קשובים לנאמר וגמישים לשינוי‪.‬‬
‫בדיקת המודל‬
‫המודל ליזמות עסקית של מלכ“ר המוצג במאמר אינו מודל שנכון תמיד‪ ,‬וכל מלכ“ר צריך‬
‫לבדוק את התאמתו לתנאיו הספציפיים‪ .‬אין להתייחס למודל כתורה מסיני “כזה ראה וקדש”‪,‬‬
‫אלא כמערך של תובנות ועקרונות ניהוליים שיש לבדוק את התאמתן למלכ“ר השוקל הקמת‬
‫מיזם להכנסות עצמיות‪.‬‬
‫ההצלחה של המודל והתאמתו לעולם המלכ“רים יכולה להיבדק על ידי בדיקה אמפירית‬
‫בשטח‪ .‬מאחר שלכל עמותה יש אפשרות לבנות סוגים שונים של מוצרים או שירותים‪,‬‬
‫והצלחה של בניית מוצר או שירות מניב הכנסה אינה תלויה רק במודל אלא בגורמים רבים‬
‫נוספים כגון‪ :‬מחויבות הנהלה‪ ,‬סוג העמותה‪ ,‬מנהל השיווק‪ ,‬תזמון וכמובן מזל‪ ,‬יש קושי‬
‫למדוד את המודל‪ .‬יחד עם זאת‪ ,‬ניתן לבדוק את יעילותו של המודל על ידי בחינה וניתוח‬
‫של סיפורי מקרה ־ עמותות בהן יושם המודל ובדיקת התוצאות‪ .‬אם ניווכח שהמודל עובד‬
‫ברוב המקרים‪ ,‬נוכל להסיק שמדובר במודל יעיל וישים‪ .‬נציין שהשתמשנו במודל זה להקמת‬
‫מיזם להכנסות עצמיות במלכ“ר‪ ,‬והמודל נחל הצלחה שבאה לידי ביטוי ביצירה של מוצרים‬
‫ושירותים מניבי הכנסה‪ .‬בפרק הבא במאמר אנו מנתחים אירוע של הקמת מיזם מצליח‬
‫במלכ“ר המבוסס על יישום המודל‪.‬‬
‫ניתוח אירוע של הקמת מיזם מצליח במלכ“ר‬
‫אביב משעולי והעמותה לחינוך מוזיקלי שהקים ושהוא מנהל עמדו בפני שוקת שבורה‪.‬‬
‫המענקים והתמיכות שהעמותה קיבלה מן הממשלה ומהעירייה הצטמצמו מאוד בשנים‬
‫האחרונות‪ ,‬עד כדי התמוטטות כספית וסכנה לקיומה‪.‬‬
‫העמותה נחשבה למצליחה מאוד בתחומה והעמידה דורות של אמנים מן השורה‬
‫הראשונה‪ .‬בוגרי בית הספר למוזיקה של העמותה התקבלו לאוניברסיטאות מובילות בעולם‪,‬‬
‫ותעודת הסיום שמעניק בית הספר לבוגריו מוכרת בהן ושוות ערך לתואר ראשון‪ .‬ההצלחה‬
‫הביאה לכך שבכל שנה‪ ,‬בעת פתיחת שנת הלימודים‪ ,‬התדפקו על דלתות בית הספר מאות‬
‫אמנים צעירים שהגישו את מועמדותם ללימודים‪ .‬העמותה בחרה מבין המועמדים כעשרים‬
‫תלמידים‪ ,‬בעלי הכישורים הטובים ביותר‪ ,‬ובמשך שלוש שנים השקיעה בהם כ–‪ 8,000‬שעות‬
‫לימוד ואימון עם מיטב המורים והוציאה מתוכה מוזיקאים אמנים לתפארת‪ .‬מאחר שהצלחת‬
‫בית הספר למוזיקה שיווקה את פעילות העמותה‪ ,‬לא זו בלבד שלא נדרשו להנהלת בית‬
‫‪44‬‬
‫ אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר‬
‫מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים‬
‫הספר ולעמותה הבנות כלשהן בשיווק ובשירות‪ ,‬אלא שהן גם לא נזקקו להן‪ .‬יתר על כן‪,‬‬
‫הנהלת בית הספר פיתחה ביודעין גישה של אי–שירות‪ .‬אי–שירות שבא לידי ביטוי כמעט‬
‫ב“גירוש” של תלמידים שביקשו להירשם ללימודים מתוך מחשבה שבכך תיבחן נחישותם‬
‫ללמוד ודבקותם במטרה‪ .‬בנוסף לכך‪ ,‬הנהלת העמותה לא הכינה תשתית למקורות הכנסה‬
‫אלטרנטיביים‪ ,‬כמו אגודת ידידים‪ ,‬אגודת בוגרי בית הספר ותורמים אחרים‪ .‬כאמור‪ ,‬פעילותה‬
‫של העמותה התאפשרה הודות למענקים גדולים ולתרומות נכבדות מן הממשלה ומן השלטון‬
‫המקומי‪ ,‬שהרי התלמידים לא יכלו לשלם את עלות ההשקעה העצומה שבהכשרתם‪ .‬אך‬
‫בשנים האחרונות מקורות מימון אלו התמעטו‪.‬‬
‫הצורך במקורות הכנסה חדשים וגם הפתרון לצורך זה היה ידוע להנהלת העמותה‪ ,‬כלומר‬
‫הקמת סדנאות למוזיקה לקהל חובבי המוזיקה שהכנסותיהם ימלאו את החסר‪ .‬אולם לאביב‬
‫ולצוותו חסר ידע בשיווק‪ ,‬חסר ידע בתמחור ובניהול קשרי לקוחות‪ ,‬וחסר הידע והניסיון‬
‫בארגון של מיזם עסקי‪ .‬אי לכך לא היה ביכולתם לתת תשובות לשאלות מהותיות‪ ,‬כמו זיהוי‬
‫קהל לקוחות פוטנציאלי‪ ,‬איך להגיע אל קהל היעד‪ ,‬במה הוא מעוניין‪ ,‬מהו תוכן הסדנאות‪,‬‬
‫מה מיקומן‪ ,‬מהו גובה שכר הלימוד ושאלות דומות אחרות‪ .‬כמו כן‪ ,‬לא עמד לרשות צוות‬
‫העמותה הזמן‪ ,‬בנוסף למטלות השוטפות שלו‪ ,‬לתכנן ולהקים ולהכשיר את התנאים לפיתוח‬
‫המיזם‪.‬‬
‫בשלב הזה נכנס לתמונה צוות סטודנטים מהקורס לניהול מלכ“רים של בית הספר‬
‫למוסמכים במנהל עסקים באוניברסיטת תל אביב‪ .‬הצוות ניתח את פעילות העמותה לחינוך‬
‫מוזיקלי‪ ,‬את יכולות הליבה שלה ואת יתרונה ביחס למתחריה‪ .‬בו–בזמן חקר הצוות את השוק‬
‫של החינוך המוזיקלי לחובבי מוזיקה‪ ,‬את התחרות בשוק ובכלל זה את הפוטנציאל הגלום בו‬
‫ופרמטרים נוספים המצוינים במודל לעיל‪ .‬הצוות מצא שניתן לאפיין שני קהלי יעד עיקריים‪:‬‬
‫קהל אוהבי מוזיקה קלאסית בני ארבעים ויותר המעוניינים ללמוד מוזיקה להשכלה כללית או‬
‫מבקשים להגיע להופעות בתזמורות חובבים‪ .‬קהל יעד נוסף הוא בוגרי צבא שהיו מעוניינים‬
‫ללמוד מוזיקה מתוך כוונה להופיע בלהקות פופ וג‘ז ובתקשורת האלקטרונית‪ .‬הצוות ערך‬
‫ראיונות וסקר כמותי בקרב קהל “לקוחות” פוטנציאלים (דוגמה בנספח ‪ ,)1‬אפיין את המחיר‬
‫שכל קהל יעד יהיה מוכן לשלם ואת הציפיות הספציפיות שלו מסדנה למוזיקה‪ .‬על סמך‬
‫הממצאים‪ ,‬הכין צוות הסטודנטים תוכנית עסקית בת–ביצוע להפעלת סדנאות למוזיקה לקהל‬
‫הרחב‪.‬‬
‫חשוב לציין כי ערכם של התוכנית ומחקר השוק שהוצגו בפני הוועד המנהל של העמותה‬
‫היו גבוהים יותר מאשר ערכה של תוכנית דומה אילו הייתה מוגשת על ידי הנהלת העמותה‬
‫לוועד‪ ,‬בין השאר עקב הגושפנקה האקדמית שלה‪ .‬כתוצאה מכך‪ ,‬הוועד המנהל היה מוכן‬
‫להסתכן ולהוציא לפועל את ביצוע המיזם‪.‬‬
‫בנוסף להכנת התוכנית העסקית‪ ,‬היה צריך להכין את חברי העמותה והנהלתה‪ ,‬את סגל‬
‫המורים ואת עובדי העמותה להקמת המיזם החדש ולשינויים הנדרשים‪ .‬בייחוד היה צורך‬
‫למצוא אדם שייקח עליו את הקמת המיזם החדש‪ .‬שניים מתוך צוות הסטודנטים קיבלו על‬
‫עצמם את המשימה‪ .‬צוות ההקמה פעל לפי התוכנית העסקית והצליח לממש את המיזם‬
‫העסקי בתוך כשישה חודשים‪.‬‬
‫תהליך היישום היה מורכב ודרש שינוי בכל תפיסת המחשבה של אנשי העמותה על כל‬
‫רבדיה ושינוי בצורת פעילותה‪ .‬שינוי יסודי נעשה בהבנת מקומו וחשיבותו של תחום משאבי‬
‫תשס"ח ‪2007 -‬‬
‫חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (‪45 )2‬‬
‫האנוש בעמותה‪ .‬גישת הצוות האדמיניסטרטיבי של בית הספר אל לקוחות פוטנציאלים‬
‫המבקשים להירשם לסדנאות שונתה שינוי מהותי‪ .‬על מנת לשפר את השירות‪ ,‬פותחו גישות‬
‫של שירות‪ ,‬הן כלפי חוץ והן כלפי פנים‪ ,‬ושל ניהול קשרי לקוחות והוטמעו בצוות העובדים‪.‬‬
‫עובדי מזכירות העמותה‪ ,‬למשל‪ ,‬עברו סדנה לשירות לקוחות כדי לייעל את השירות‬
‫ולשכללו‪ ,‬לרבות תכנון מחדש של הניירת ואופן המענה בטלפון‪ .‬הוכנסה גישת שירות ושונה‬
‫מערך הממשק עם התלמידים במגמה ליצור קשר אישי עם התלמידים ולשפר את המגע בין‬
‫העמותה לתלמידיה‪ .‬התהליך היה קשה ומכאיב והיה כרוך בהחלפת עובדים שלא השכילו‬
‫להסתגל למצב החדש‪.‬‬
‫בהיבט השיווקי‪ ,‬פותחו כלים שיווקיים ובהם עלון‪ ,‬פרסום באתר האינטרנט של העמותה‬
‫ופרסום במקומון בעלויות כספיות מינימליות‪ .‬בנוסף לכל אלה‪ ,‬נבנה מאגר מידע למתעניינים‬
‫ולתלמידים פוטנציאלים‪ ,‬וכל מתעניין שהתקשר ־ התבקש לתת את פרטיו‪.‬‬
‫בהיבט האקדמי‪ ,‬גויסו מורים ונבנו תוכניות לימודים לסדנאות‪.‬‬
‫המיזם החל לקרום עור וגידים‪ ,‬ותוך כשלושה חודשים נפתחו כבר שלוש סדנאות‪ .‬לאחר‬
‫שכל אחת מהסדנאות הסתיימה‪ ,‬הועבר משוב על מנת לבדוק איך ניתן לשפרה‪ .‬בתחילה היה‬
‫הביקוש לסדנאות נמוך‪ ,‬אבל ככל שהועברו סדנאות רבות יותר‪ ,‬לא זו בלבד ששם העמותה‬
‫התפרסם ברבים אלא שהחלו לערוך מעין “מבחני קבלה” למשתתפי הסדנאות‪ .‬ההכנסות‬
‫שגדלו הביאו לא רק ליציבות כלכלית‪ ,‬אלא גם אפשרו למורים בעמותה להרוויח שכר נוסף‬
‫מהוראה בסדנאות‪.‬‬
‫המיזם פועל בהצלחה רבה מתחילת שנת ‪ 2005‬ותורם תרומה של ממש להכנסות‬
‫העמותה‪ .‬לדברי מנהלי העמותה‪ ,‬המיזם הציל אותה מהתמוטטות כלכלית‪ .‬מבחינה ניהולית‪,‬‬
‫המיזם כפה על העמותה להיות נכונה תמיד לתת מענה אמיתי לתלמידיה ולהישאר קשובה‬
‫לצורכיהם‪ .‬למשל‪ ,‬הקפדה על לוחות זמנים‪ ,‬ניסיון מתמשך ואינטנסיבי לברר ולבחון את‬
‫הנעשה בשיעורים‪ ,‬לרבות התחקות אחרי שיטות ההוראה‪ ,‬ופעולות דומות אחרות‪ .‬כיום ברור‬
‫שמעבר לתרומת הסדנאות בהיבט הפיננסי‪ ,‬המיזם תרם תרומה חשובה גם בהיבטי הארגון‬
‫והשיווק‪ ,‬והגביר את המודעות הציבורית לעמותה ולפעילותה‪ .‬ניתן בהחלט לומר שהודות‬
‫למיזם זה ובזכות הסרת האיום על סגירת פעילותה‪ ,‬להנהלת העמותה יש עתה זמן ושקט‬
‫נפשי לחשיבה על דרכים ליישום יעדי העמותה ביעילות ובצורה מקיפה יותר‪.‬‬
‫לסיכום‬
‫הקמת מיזם עסקי בעמותה מאפשרת לעמותה להתפתח ולהשתכלל ברמות הארגון השונות‬
‫ויכולה לשנות את העמותה ולהפכה לארגון שמגשים את מטרותיו בצורה מקיפה‪ ,‬ביעילות‬
‫ובמקצועיות‪.‬‬
‫האסטרטגיה הטובה ביותר להכנסה עצמית למלכ“רים בנויה על נקודות עוצמה או על‬
‫נכסים מוחשיים או לא מוחשיים של המלכ“ר‪ .‬לעתים נדירות‪ ,‬מיזם עסקי הפועל למטרות‬
‫רווח‪ ,‬שאין לו ולא כלום עם ערכי המלכ“ר‪ ,‬הוא האסטרטגיה הנכונה‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫ אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר‬
‫מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים‬
‫הגורמים החשובים להצלחת המיזם הם התאמה לערכי המלכ“ר‪ ,‬התאמה לתחום העיסוק‬
‫של המלכ“ר‪ ,‬מעורבות של הוועד המנהל‪ ,‬שיתוף פעולה עם העובדים והמתנדבים‪ ,‬מינוי‬
‫מנהל למיזם‪ ,‬מציאת מוצרים או שירותים קיימים‪ ,‬תוכנית שיווק והערכה ובקרה שוטפות‪.‬‬
‫המיזם האידיאלי למלכ“ר יהיה מיזם עסקי המהווה הרחבה של הפעילויות הקיימות‬
‫במלכ“ר‪ .‬מיזם כזה יקום על יסוד היכרות טובה של הלקוחות והמתחרים‪ ,‬עלות השקתו‬
‫תהיה נמוכה וללא צורך במימון חיצוני‪ ,‬והוא יתנהל על ידי יועץ או מנהל מיזם מנוסה ובקי‬
‫בפיתוח עסקי‪.‬‬
‫מקורות‬
‫ר‘ יאנג דניס‪ ,‬מתח בין הייעוד לשוק בניהול מלכ“רים‪ ,‬ביטחון סוציאלי ‪ ,70‬דצמבר ‪2005‬‬
‫לימור ניסן‪ ,‬חומר רקע לעבודת ועדת ארידור‪ ,‬מרץ ‪.2006‬‬
‫בר מיכל‪ ,‬מעורבותם של ארגוני רווחה וולנטריים בתהליכי קביעת מדיניות רווחה ־ תהליך‬
‫קביעת תקנות ילד נכה‪ .‬חברה ורווחה‪ ,‬כ“א‪( 2 :‬יוני ‪ ,)2001‬עמ‘ ‪.158-129‬‬
‫קטן יוסף‪ ,‬אוריינטציה עסקית ומחויבות חברתית של מנהלי עמותות‪ ,‬בתוך‪ :‬קובץ מאמרים‬
‫אתגרי מנהיגות וניהול בתקופת משבר‪ ,‬הכינוס השני של המגזר השלישי בישראל‪10 ,‬‬
‫דצמבר ‪.2003‬‬
‫שמיד הלל‪ ,‬מחובבנות למקצוענות ־ הצורך בשכלול דפוסי הניהול בארגונים ללא כוונת‬
‫רווח‪ ,‬בתוך‪ :‬קובץ מאמרים אתגרי מנהיגות וניהול בתקופת משבר‪ ,‬הכינוס השני של‬
‫המגזר השלישי בישראל‪ 10 ,‬דצמבר ‪2003‬‬
‫‪Dees, J. G., (2004(. Putting Nonprofit business ventures in perspective. In Oster,‬‬
‫‪S. M., Massarsky, C. W. & Beinhacker, S. L., (Eds.), Generating and sustaining‬‬
‫‪Nonprofit earned income. NY: John Wiley & Sons: 3-18. Jossey-Bass.‬‬
‫‪Dees, J. G., Emerson, J. & Economy, P., (2001). Enterprising Nonprofits: A toolkit‬‬
‫‪for social entrepreneurs. NY: John Wiley & Sons‬‬
‫‪Drucker, P. F., (1992). Managing the Non-Profit organization. NY: Harper‬‬
‫‪Business‬‬
‫‪Larson, R., (2002). Venture forth! The essential guide to starting a moneymaking‬‬
‫‪business in your Nonprofit organization, Amherst H. Wilder Foundation.‬‬
‫‪http://www.redf.org/download/other/VentureForth-samplechapter.pdf‬‬
‫‪Kleiman Neil and Rosenbaum Nancy., The Limits of Social Enterprise, A Field‬‬
‫‪Study & Case Analysis, Seedco Policy Center. Retrieved June 1, 2007 from‬‬
‫‪http://www.seedco.org/publications/publications/social_enterprise.pdf‬‬
‫‪Kotler, P. & Andreasen, A. R., (1987(. Strategic marketing for Nonprofit‬‬
‫‪organizations (3rd. ed.) . NJ: Prentice-Hall.‬‬
47 )2( ‫חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א‬
2007 - ‫תשס"ח‬
Oster, S. M., (April 15, 2002). Nonprofit Ventures, the good ones are profitable, The
Nonprofit times, Financial management edition. Retrieved April 15, 2002
from http://mba.yale.edu/faculty/pdf/oster/nonprofit.pdf
Sargeant, Adrian, (2001). Relationship Marketing: How to Keep Your Donors
Loyal, Nonprofit Management & Leadership 12(2) 177-192.
Yishai, Y., (1990). State and welfare groups: competition or cooperation? some
observations on the israeli scene. Non-Profit and Voluntary Sector Quarterly,
19(3): 215–235.
Young, D. R., (Editor), (2004). Effective economic decision making by Nonprofit
org. The Foundation Center.
Wolf, T., (1999). Managing a Nonprofit organization In The 21 Century, NY:
Simon & Schuster.
Zimmerman, B., & Dart, R., (1998). Charities doing commercial ventures: Societal
and organizational implications. Ottawa: Trillium Foundation, Canadian
Policy Research Networks.
‫‪48‬‬
‫מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים‬
‫ אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר‬
‫נספח‪ :‬שאלון סדנאות מוזיקה לקהל הרחב ־ סקר באינטרנט‬
‫שלום רב‪,‬‬
‫נודה לך אם תוכל‪/‬י להקדיש כמה דקות מזמנך כדי להשיב על מספר שאלות קצרות הקשורות‬
‫לתחום לימודי המוזיקה בארץ‪.‬‬
‫המידע נאסף בשאלון זה באופן אנונימי לחלוטין‪ ,‬ובשום שלב של השאלון לא תתבקש‪/‬י‬
‫למסור את שמך‪ .‬לשם הנוחות השאלון מנוסח בלשון זכר‪ ,‬אך הוא מיועד לנשים ולגברים‬
‫כאחד‪.‬‬
‫האם שקלת‪/‬שוקל להשתתף בסדנה ללימודי מוזיקה או ללמוד לימודי מוזיקה מקצועיים?‬
‫כן ־ אנא המשך במילוי השאלון‪.‬‬
‫‬
‫לא ־ אנו מודים לך על נכונותך להשתתף במחקר‪ .‬אנא שלח בשלב זה את התשובות‪.‬‬
‫‬
‫השאלון‬
‫האם למדת בעבר או הינך לומד כיום לימודי מוזיקה מסוג כלשהו?‬
‫כן‬
‫○‬
‫לא‬
‫○‬
‫אם כן‪ ,‬היכן למדת ומה היתה מסגרת הלימודים (היקף שעות לימוד)?‬
‫‬
‫נא דרג עד כמה חשובים לך המאפיינים‬
‫הבאים בהחלטה האם להרשם לסדנה‪:‬‬
‫המיקום הגיאוגרפי של הסדנה‬
‫שם בית הספר (מוניטין‪ ,‬בוגרים)‬
‫המחיר‬
‫צוות המורים‬
‫תכנים עיוניים‬
‫התנסות מעשית‬
‫מספר מצומצם של תלמידים בכיתה‬
‫כיתות הלימוד (איכות המתקנים)‬
‫תדירות גבוהה של פגישות‬
‫הפקות בסיום קורס‬
‫אפשרות לסדנאות המשך‬
‫מקום חניה‪ /‬נגישות בתחבורה ציבורית‬
‫כלל לא‬
‫במידה מועטת‬
‫במידה בינונית‬
‫במידה רבה‬
‫במידה רבה‬
‫מאוד‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫○‬
‫תשס"ח‪2007-‬‬
‫חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א (‪49 )2‬‬
‫מה משך הזמן המועדף עליך לסדנת מוזיקה כזו?‬
‫סמסטר ־ ‪ 3‬חודשים‬
‫○‬
‫‪ 2‬סמסטרים ־ ‪ 6‬חודשים‬
‫○‬
‫חודש מרוכז‬
‫○‬
‫מפגש חד–פעמי‬
‫○‬
‫אחר ־ פרט‪:‬‬
‫○‬
‫מהי תדירות הפגישות המועדפת עליך בסדנא כזו?‬
‫פעם בשבוע‬
‫○‬
‫פעמיים בשבוע‬
‫○‬
‫חד–פעמי ־ יום סדנא‬
‫○‬
‫פעם בשבועיים‬
‫○‬
‫אחר ־ פרט‪:‬‬
‫○‬
‫תודה על שיתוף הפעולה‬