THE OPEN INTERNATIONAL UNIVERSITY FOR COMPLEMENTARY MEDICINES
______________________________________________________________ ____________
QUICK AND EFFECTIVE DECISION MAKING BASED ON
GAMIFICATION OF ‘WISDOM OF THE CROWD’ PROPERTIES AS
AN ENTREPENEUR’S BRAINSTORMING TOOL
__________________ ________________________________________________________
Hagai E. Folkman
PhD
Philosophy
Ph.D. Thesis
________________________________________________
Feb 2013
1
‫תוכן עניינים‬
‫מבוא ‪4....................................................................................................................................................‬‬
‫סקירת ספרות‪9.......................................................................................................................................‬‬
‫יתרונות חוכמת ההמונים ‪9..................................................................................................................‬‬
‫התפתחות חוכמת ההמונים ‪9...............................................................................................................‬‬
‫השוואה בין ביצועי ההמון לביצועי הפרט בהמון ‪9.................................................................................‬‬
‫יישומים של חוכמת ההמונים ‪11..........................................................................................................‬‬
‫המגבלות שבהם חוכמת ההמון יעילה‪12...............................................................................................‬‬
‫מוטיבציה בקרב המשתתפים ‪14...........................................................................................................‬‬
‫טכניקת משחוק ‪22..............................................................................................................................‬‬
‫שילוב בין טכניקות משחוק וחוכמת ההמונים ‪22...................................................................................‬‬
‫שיטת המחקר ‪22.....................................................................................................................................‬‬
‫מחקר תאורטי ‪22................................................................................................................................‬‬
‫תהליך הפיתוח‪29................................................................................................................................‬‬
‫חקר מקרה קולקטיבי ‪01.....................................................................................................................‬‬
‫תהליך קבלת החלטות ‪01.........................................................................................................................‬‬
‫תיאור תהליך קבלת החלטות‪01...........................................................................................................‬‬
‫שלבים במהלך קבלת החלטה ‪04..........................................................................................................‬‬
‫החלטות רציונאליות לעומת החלטות אינטואיטיביות ‪03.......................................................................‬‬
‫תהליך קבלת החלטות בקבוצה ‪02........................................................................................................‬‬
‫טכניקות ‪ NLP‬שנעשה בהם שימוש ‪09......................................................................................................‬‬
‫עוגנים במרחב‪09.................................................................................................................................‬‬
‫‪2‬‬
‫קו זמן ‪41............................................................................................................................................‬‬
‫מנועי התקדמות ‪41.............................................................................................................................‬‬
‫מודל וולט דיסני ‪41.............................................................................................................................‬‬
‫כלי לסיעור מוחות ‪40...............................................................................................................................‬‬
‫מרחבים ‪40.........................................................................................................................................‬‬
‫קשרים ‪33...........................................................................................................................................‬‬
‫תהליך ‪39............................................................................................................................................‬‬
‫לפעול ביחד ‪24.........................................................................................................................................‬‬
‫יחד אחיד ‪24.......................................................................................................................................‬‬
‫יחד חופשי ‪24......................................................................................................................................‬‬
‫דיון ‪23....................................................................................................................................................‬‬
‫מיקוד ‪22............................................................................................................................................‬‬
‫העצמה ‪22...........................................................................................................................................‬‬
‫יצירתיות ‪26........................................................................................................................................‬‬
‫שותפות ‪ -‬ביחד ‪22...............................................................................................................................‬‬
‫ביבליוגרפיה‪61........................................................................................................................................‬‬
‫נספחים ‪60..............................................................................................................................................‬‬
‫נספח א' – לוח המשחק ‪60...................................................................................................................‬‬
‫נספח ב' – הוראות המשחק‪64..............................................................................................................‬‬
‫‪0‬‬
‫מבוא‬
‫תהליך קבלת החלטות נוגע בכל תחום של חיינו‪ ,‬אך בתחום העסקי של פיתוח יזמות חשיבותו קריטית‬
‫להצלחה של המיזם‪ .‬ישנם רעיונות והתנהלויות עסקיות רבות שלא מצליח ות בגלל החלטות שגויות‪ .‬שיפור‬
‫תהליך קבלת ההחלטות יכול להביא להגדלת אחוזי ההצלחה בקרב עסקים ויזמים שיאמצו תהליך זה‪.‬‬
‫ליעילות של תהליך קבלת ההחלטות‪ ,‬במובן של הוצאת ההחלטה אל הפועל‪ ,‬חשיבות מכרעת בשיפור התהליך‪.‬‬
‫גם למאפיין הזמן יש משמעות בשי פור תהליך קבלת ההחלטות‪ .‬החלטה מהירה והוצאתה במהירות אל הפועל‪,‬‬
‫במציאות עסקית משתנה‪ ,‬יכולה להשפיע על עתיד העסק‪ .‬התלבטות ארוכה‪ ,‬מצד שני‪ ,‬יכולה ליצור פספוס של‬
‫חלון הזדמנויות‪ .‬על כן בניית תהליך קבלת החלטות יעיל וקצר הוא קריטי ליזם המעוניין לקדם את העסק‬
‫שלו‪.‬‬
‫חשו ב שבתהליך הקצר והיעיל גם תהיה חשיבה מעמיקה‪ ,‬יצירתיות ובחינה של כל האפשרויות‪ .‬החלטה פזיזה‬
‫ללא בדיקת כל האפשרויות וניתוח הסיכונים שבדרך‪ ,‬עלולה להיות הרפתקה לא אחראית‪ .‬על כן‪ ,‬אינטליגנציה‬
‫גבוהה בזמן קצר הגוררת פעולה היא מתכון מנצח להצלחה‪ .‬כדי להשיג אינטליגנציה גבוהה בזמן קצר‪ ,‬מחקר‬
‫זה מציע תהליך קבלת החלטות קבוצתי במתוכנת של סיעור מוחות‪ .‬לקבוצה‪ ,‬כפי שעולה ממחקרים שנעשו‬
‫בחוכמת ההמונים‪ ,‬יש יתרון משמעותי אפילו על מומחה‪.‬‬
‫המחקר בתחום של חוכמת ההמונים ”‪ )Surowiecki 2005( “Wisdom of the Crowd‬או אינטליגנציה‬
‫קולקטיבית "‪ (Levy 1997) "Collective Intelligence‬הוא חדש בעשור האחרון ‪ .‬יחד עם זאת נעשו בתחום‬
‫מחקרים רבים – לפי סלמן (‪ )Salminen 2012‬בשנת ‪ 2111‬נמצאו ‪ 1131‬מאמרים בתחום‪ ,‬וגם תאגידים מגלים‬
‫בו עניין רב בשל יישומיו הרבים‪ .‬מאמרים אלו מעידים כי הביצועים של קבוצת אנשים בפתרון בעיות מגוונות‬
‫גדולה יותר מהביצועים של המומחה‪ .‬כלומר שלהמון או קבוצה אנושית יש אינטליגנציה גבוהה יותר בפתרון‬
‫בעיות מאשר לכל אחד מהפרטים שבה‪ ,‬גם שמדובר במומחה‪ .‬דמפר )‪.(Damper 2000‬מכנה כלל זה כ‪" :‬הכלל‬
‫הוא יותר מסכום חלקיו (”‪)“The whole is more than the sum of its parts‬‬
‫חוכמת המונים הינו מושג המתייחס לתופעה שבה למצרף הדעות של קבוצת אנשים‪ ,‬לאו דווקא מומחים‪ ,‬יש‬
‫יכולת לפתור בעיה נתונה בדיוק רב יותר מאשר מצב שבו כל אחד מהפרטים היה מתבקש לפתור אותה בנפרד‬
‫(כנ"ל)‪ .‬על פי רעיון זה‪ ,‬שקלול הפתרונות שתפיק קבוצה גדולה של אנשים ‪ ,‬בתנאים מסוימים‪ ,‬יהיה כמעט‬
‫תמיד מדויק יותר מהפתרון שיפיק מומחה עצמאי‪ .‬סורוביצקי טוען‪ ,‬כי ב‪ 91%‬מהמקרים ההמונים מספקים‬
‫‪4‬‬
‫פתרון נכון לבעיה המוצגת בפניהם‪ ,‬בעוד ששיעור ההצלחה של מומחים בעלי השכלה רלוונטית לפתור אותה‬
‫בעיה הוא רק ‪ .23%‬דוגמא מובהקת לקוחה מהשעשועון "מי רוצה להיות מליונר?" של ‪Sony Picture‬‬
‫‪ .Television‬על פי פורמט התוכנית למשתתף בשאלון ניתנים שלושה "גלגלי הצלה"‪ ,‬אחד מהם הוא "הקהל"‪.‬‬
‫כאשר המשתתף בוח ר להשתמש בגלגל הצלה זה‪ ,‬השאלה מופנית לקהל‪ .‬תשובת הקהל היא הסטטיסטיקות‬
‫של תשובות הקהל‪ ,‬כששאלה הופנתה לקהל למעלה מ ‪ 91%-‬מהתשובות היו נכונות‪ ,‬אך כאשר אותה שאלה‬
‫הופנתה למומחים תשובותיהם היו נכונות בפחות מ ‪ 23%-‬מהמקרים (‪.)Surowiecki 2004‬‬
‫המונח צמח מתחומים רבים כמו כלכלה‪ ,‬פסיכולוגיה‪ ,‬מדעי החיים‪ ,‬מדעי המחשב‪ ,‬מדיה חברתית ומדעי‬
‫החברה‪ .‬מונח דומה הנקרא אינטליגנציית הנחיל "‪ "Swarm Intelligence‬נלקח מעולם החרקים‪ .‬המונח‬
‫מתייחס להתנהגות קולקטיבית‪ ,‬מאורגן באופן עצמאי‪ ,‬של המוני חרקים כמו נמלים‪ ,‬דבורים וטרמיטים‪.‬‬
‫המוני חרקים מבצעים פתרון לבעיות מורכבות בצורה שלא היה ניתן לפתור על ידי חרק בודד‪ .‬וכל זה נעשה‬
‫ללא שום פיקוח היררכי (‪.)Salminen 2012‬‬
‫למרות שעד לרגע זה לא נמצא תאוריה מקובלת המסבירה את התופעה‪ ,‬יש לה יישומיים רבים‪ ,‬בעיקר אלו‬
‫הקשורים למדיה האינטרנטית‪ ,‬כגון פיתוח מאגרי ידע קולקטיבי כדוגמת האנציקלופדיה האינטרנטית‬
‫וויקיפדיה; פיתוחי תוכנה על פי קוד פתוח‪ ,‬כדוגמת מערכת ההפעלה ‪ .Linux‬מאגרי עבודה (‪)Crowdsource‬‬
‫כדוגמת ‪ .Amazon’s Mechanical Turk‬פעילויות מחקר משותף כדוגמת ‪ .Web 2.0‬דירוג תוצאות חיפוש‬
‫כדוגמת אלגוריתם החיפוש של גוגל‪ .‬ק ליעה לטעם הקהל כדוגמת מודל עיצוב החולצות של ‪.Treadless‬‬
‫ופיענוח מידע מתמונות כדוגמת ‪.)Xiao 2012, Salminen 2012, Malone 2009 ( ESP Game‬‬
‫מדד הביצועים של אינטליגנציה קולקטיבית ‪ "C Factor – Collective Intelligence Factor " C‬תלוי‬
‫במאפיינים שונים אותם מכנה מלון כגנום של האינטליגנציה קולקטיבית ‪“Genome of Collective‬‬
‫”‪ .)Woolley 2010, Malone 2009( Intelligence‬בכדי שמאפיינים אלו יתקיימו נדרש גורם בר סמכה היררכי‬
‫שיאכוף את הכללים ויקבע סדר בקבוצה‪.‬‬
‫כאשר מדובר בתאגיד מסחרי כמו גוגל‪ ,‬בעלי הסמכות ואכיפתם הינם הגופים בעלי הדרג הניהולי‪ .‬ההמון‬
‫המשתמש במנוע החיפוש‪ ,‬משתמש בחוכמת ההמונים בלי להיות מעורב בתהליך קבלת ההחלטות ולהבין את‬
‫הכללים‪ ,‬איכות התוצר הוא המניע את ההמון להשתמש במוצר על פני אלטרנטיבות מסחריות אחרות‪ .‬לצרכן‬
‫המשתמש במנוע החיפוש של גוגל אין נגישות לאלגוריתם שמקיים את הכללים ואלו נשמרים בסודיות‪ .‬עקרון‬
‫‪3‬‬
‫הסודיות מאפשר לגוף מסחרי זה עם כוונות רווח לשמור על יתרון טכנולוגי מול המתחרים כמו גם למנוע‬
‫מצרכנים "מתוחכמים" להערים על האלגוריתם האוטומטי ולשנות את "חוקי המשחק"‪ .‬כל עוד חוקי המשחק‬
‫נשמרים גוגל מרוויחה קהל לקוחות גדול והמש תמשים מקבלים כלי חיפוש איכותי מבוסס חוכמת ההמונים‪.‬‬
‫כל עוד עקרון ה ‪ win-win‬נשמר המערכת נשארת מאוזנת‪.‬‬
‫אך גם שמדובר בתאגיד ללא מטרות רווח‪ ,‬כמו האנציקלופדיה האינטרנטית ‪ -‬וויקפדיה‪ ,‬קיים מנגנון‪ ,‬אומנם‬
‫שקוף‪ ,‬לבקרה שמטרתו היא כי כללי המשחק ישמרו ואיכות התוצר לא תפגע‪ .‬ההיררכיה הניהולית מכתיבה‬
‫את הכללים ואוכפת אותם כדי להבטיח מידע אמין ואיכותי‪ ,‬ככל האפשר‪ .‬כל פרט בתאגיד יכול לתרום‬
‫ולהוסיף ערך לאנציקלופדיה זו אך קיימת בקרה להבטחת איכות‪ .‬ביכולת הצרכנים לשלוח תיקונים או הערות‬
‫למערכת במנגנון במה שמכונה "תשאול פתוח" (המו רכב משאלות פתוחות)‪ .‬הצרכנים מדרגים את איכות הערך‬
‫על ידי מנגנון תשאול סגור (המורכב משאלות אמריקאיות)‪ .‬התאגיד (קרי מערכת ויקיפדיה)‪ ,‬אוספת את‬
‫המידע מההמון ומקבלת החלטות בהקשר אליו בהתאם‪ ,‬כדוגמת מחיקת הערך‪ ,‬ביצוע תיקונים או להשאירו‬
‫בצורתו המקורית במאגר (‪.)Kane 2012‬‬
‫כאשר ההמון לא מאורגן תחת תאגיד‪ ,‬כפי שקורה בקוד פתוח )‪) )open source‬קוד תוכנה שפתוח ונגיש לכל מי‬
‫שחפץ בו והוא חופשי לשימוש‪ ,‬צפייה‪ ,‬עדכון ושדרוג)‪ ,‬עדיין נדרש גוף שיפקח הקניין הרוחני ואיכות הקוד‪.‬‬
‫הפיקוח נדרש על ידי שני צדדים ‪ -‬הצרכנים‪ ,‬מצד אחד‪ ,‬מעוניינים לוודא שהקוד עומד בקריטריונים של איכות‪.‬‬
‫והספקים ‪ -‬כותבי הקוד מצד שני‪ ,‬מעוניינים לשמור על זכויות היוצרים והקניין הרוחני‪ .‬כדי לאפשר שיתוף‪,‬‬
‫עדכונים‪ ,‬תיקון שגיאות‪ ,‬שדרוגים ואינטגרציה של הקוד חייבים להישמר כללים מוסכמים שכולם יהיו‬
‫כפופים להם‪ .‬מסיבות אלו קמו גופים משפטיים בלתי תלויים ששמו למטרתם לעשות סדר ולקבוע "כללי‬
‫התנהגות"‪ .‬רשויות השלטון ומגנוני המשפט הממשלתיים הם האוכפים והמענישים את מי שמפר את כללי‬
‫המשחק (‪.)Bagozzi 2006‬‬
‫כאשר מדובר על תאגידים קטנים יותר ובעיקר על יחידים – יזמים ‪ -‬נמצא כי אין בידיהם את הכלים‬
‫והאמצעים המצויים בידי תאגידים גדולים לקידום רעיונם תוך שימוש בחוכמת ההמונים הידע הרב הנצבר‬
‫בתחום המחקר של האינטליגנציה הקולקטיבית שנפרס על דיסציפלינות שונות גם הוא דורש משאבים של זמן‬
‫וכסף שאינם מצוי בידי היזמים‪ .‬הפתרון של יועצים מומחים בתחומים שונים גם הוא פתרון יקר לעסק‬
‫בתחילת דרכו‪ .‬בפועל זקוק היזם למסגרת בה יוכל לבצע סיעור מוחות עם הקבוצה לאורך זמן ובמציאות‬
‫‪2‬‬
‫משתנה‪ .‬המכילה קבוצה של אנשים שתקיים את הכללים‪ ,‬גורם שיאכוף ‪ .‬הפתרון של יועצים מומחים‬
‫בתחומים שונים הוא פתרון יקר לעסק בתחילת דרכו‪.‬‬
‫מטרת מחקר זה הי נה ניסיון לשלב בין שני אסטרטגיות הלקוחות משני תחומים שונים ‪ , -‬חוכמת ההמונים‬
‫וטכניקת משחוק‪ ,‬על מנת לבחון דרך להטמיע את הגנום של אינטליגנציה הקולקטיבית בקרב יזמים‪ִ .‬מׂשחּוק‬
‫(‪ )Gamification‬הוא השימוש בטכניקות עיצוב משחקים‪ ,‬משחקי חשיבה ומכניקת המשחק‪ ,‬על מנת לשפר‬
‫הקשרים לא ‪-‬משחקיים‪ .‬באופן טיפוסי‪ ,‬השימוש במשחוק מתרחש ביישומים ותהליכים לא משחקיים‪ ,‬במטרה‬
‫לעודד אנשים לאמץ אותם או על מנת להשפיע על אופן השימוש בהם‪ .‬משחוק פועל באמצעות הפיכת‬
‫הטכניקה למרתקת יותר‪ ,‬על ידי עידוד המשתמשים לעסוק בהתנהגויות רצויות ולוותר על הרגלים שלא‬
‫משרתים אותם יותר‪ .‬המשחוק מאפשר לימוד מהיר תוך כדי התנסות וחוויה‪ ,‬כך שהטמעת כללי התנהגות‬
‫חדשים בקבוצה נעשה מהיר יותר‪ .‬דוגמאות לתהליכי משחוק פשוטות הם שיטת הניקוד של חברות האשראי‪,‬‬
‫צבי רת נקודות הטיסה של חברות התעופה (‪.)Nicholson 2012‬‬
‫בכדי להציע פלטפורמה מבוססת על חוכמת ההמונים תוך שילוב עם יסודות המשחוק מציג המחקר את‬
‫היסודות הדרושים לחוכמת ההמונים בשפה משחקית‪ .‬בדרך זו של שילוב שתי אסטרטגיות אלו (המשחוק‬
‫וחכמת ההמונים) יכולה קבוצה של יזמים לבצע סיעור מוחות ההמונים ולקדם החלטות‪ .‬בתהליך זה אין‬
‫צורך בהיררכיה ניהולית (כדרוש בתאגידים גדולים) אלא רק במנחה שמקפיד כי כללי המשחק ישמרו‬
‫והפלטפורמה תתקיים‬
‫נערכו מחקרים מעטים בו נעשה ניסיון לשלב בין טכניקות משחוק לבין חוכמת ההמונים‪ .‬לדוגמא‪ :‬במחקר‬
‫אחד שבדק השפעות משולבות של אינטליגנציה קולקטיבית‪ ,‬משחוק ומעורבות קהל ( ‪Gamification, Crowd‬‬
‫‪ )interpretation & Infortainment‬על קידום יעדים עסקיים של ארגון‪ ,‬נמצא כי אנטגרציה בין השלושה‬
‫משפיע על ביצועים עסקיים טובים יותר " ‪" Truly a triple win‬‬
‫מצא הצלחה משולשת‪ .‬המחקר השווה את‬
‫ההבחנה בפרטי תמונה על ידי ‪ 111‬צעירים לבין ממצאים של ‪ 0‬מומחים‪ .‬המומחים הבחינו ב ‪ 12 -‬פריטים בעוד‬
‫הצעירים הבחינו ב ‪ 23 -‬פריטים‪ .‬המחקר מסיק שהשילוב בין שלושת התחומים שבוצעו במחקר ישפיע על‬
‫ביצועים עסקיים טובים יותר "‪.)Ruyck 2011( "Truly a triple win‬‬
‫סרובוצקי מציין בספרו "קבוצות הן חכמות מכל אחד מחבריהן‪ ,‬מוכשר ככל שיהיה‪ ,‬בתנאים המתאימים הן‬
‫טובות יותר בפתרון בעיות‪ ,‬אימוץ חידושים‪ ,‬קבלת החלטות וחיזוי העתיד"‪ .‬במחקר זה נסקור מהם "התנאים‬
‫‪6‬‬
‫המתאימים"‪ ,‬כפי שסורוביצקי ומחקרים רבים אחרים מציינים מתוך מחקריהם‪ .‬נציע כלי משחקי שמתווה‬
‫את תנאים אלו תחת כללי מש חק‪ ,‬על פי טכניקת המשחוק‪ .‬נדגים כיצד בשלוש קבוצות שבחנו כללי המשחק‬
‫אפשרו לקבוצה לשמור את התנאים המתאימים ועל פי עדותם שיפר את תהליך קבלת ההחלטות שלהם‬
‫(‪.)Surowiecki 2004‬‬
‫לצורך המחקר לקטנו את המאפיינים השונים הדרושים לסיעור מוחות מבוסס חוכמת ההמונים עם מקדם ‪C‬‬
‫איכותי‪ .‬תארנו את הגנום של האינטליגנציה הקולקטיבית‪ ,‬כפי שמלון מציין‪ ,‬ופרשנו אותו בשפה המשחקית‪.‬‬
‫בנוסף נעזרנו בטכניקות ‪ NLP‬כמו עוגנים‪ ,‬יועצים‪ ,‬מודל וולט ‪-‬דיסני‪ ,‬קו ‪-‬זמן‪ ,‬פרספקטיבות ועוד‪ .‬הדיון יתמקד‬
‫בסיפורי מקרה הלקוחים משתי סדרות‪ 2 ,‬מפגשים כל אחת‪ ,‬שבוצעו בשתי קבוצות נפרדות המונות ‪ 2‬יזמים‬
‫(‪.)Melon 2009‬‬
‫‪2‬‬
‫סקירת ספרות‬
‫יתרונות חוכמת ההמונים‬
‫בשני העשורים האחרונים‪ ,‬עוסקת ספרות ענפה בחקר הנושאים הקשורים לחוכמת ההמונים‪ .‬לחוכמת‬
‫ההמונים‪ ,‬כשיכלול האינטליגנציה הקולקטיבית של קבוצה‪ ,‬יש יתרונות רבים כפי שעולה ממחקרים אלו‪.‬‬
‫בת נאים מסוימים כפי שנסקור במאמר זה האינטליגנציה הקולקטיבית טובה יותר בפתרון בעיות‪ ,‬אימוץ‬
‫חידושים‪ ,‬קבלת החלטות וחיזוי העתיד‪ .‬מאמרים רבים דנים בתנאים הדרושים לביצועים טובים של חוכמת‬
‫ההמון כפי נסקור במאמר זה‪.‬‬
‫התפתחות חוכמת ההמונים‬
‫המונח "חוכמת ההמונים" הופיע לראשונה בשנת ‪ 2114‬כשם הספר של סורוביצקי‪ .‬אך הנושא נחקר כבר‬
‫עשרות שנים לפי כן‪ .‬כבר בשנת ‪ 1912‬גלטון ערך סטטיסטיקה בין הערכות האיכרים בשוק חיות משק שבמערב‬
‫אנגליה‪ .‬המחקר השוואה בין ניחושי משקל השור בין קהל מגוון של ‪ 626‬איש שנכח במקום לבין הממוצע‬
‫המשוכלל של הקהל‪ .‬הניסוי הראשון שהציג ששכלול תשובות ההמון וחיזוי מדויק יותר כתשובה לשאלה ביחס‬
‫לתשובות הפרטים היה הניסוי של גלטון בשנת ‪ .1912‬גלטון הציג ברישומיו שהממוצע של כל הניחושים ‪1,196‬‬
‫פאונד היה קרוב יותר למשקל האמתי של השור ‪ 1,192‬פאונד‪ ,‬מ אשר הניחוש הקרוב ביותר של הקהל ‪1,216‬‬
‫פאונד‪ .‬זה היה הממצא הראשון שהציג את היתרון של האינטליגנציה הקולקטיבית (‪.)Galton 1907‬‬
‫בעוד שנעשו מחקרים רבים מאז ההבחנה של גלטון‪ ,‬הנושא קיבל תאוצה בכמות המחקרים מאז פרסום ספרו‬
‫של סורוביצקי בשנת ‪ .2114‬בסקירה ספרותית נעשה חיפוש תחת המילה "אינטליגנציה קולקטיבית"‬
‫(‪ )Collective Intelligence‬ב ‪ 6‬ליולי ‪ 2111‬ונמצאו ‪ 413‬מאמרים רובם משני העשורים האחרונים ( ‪Salminen‬‬
‫‪.)2012‬‬
‫השוואה בין ביצועי ההמון לביצועי הפרט בהמון‬
‫הדעה הרווחת שהמומחה יסייע לנו יותר בפתרון בעיות מאשר קבוצת אקראית של א נשים היא מוטעית‪.‬‬
‫ממצאים של מחקרים רבים שנעשו בתחום מצביע על מגמה שבה לקבוצת אנשים אקראית יש יתרון בולט על‬
‫פני המומחה בתחום‪ .‬ניתוח התשובות של צופים אקראיים בשעשועון טלוויזיה שבו הוצגו שאלות ידע כללי‬
‫נמצא ששכלול תשובות הצופים הייתה נכונה ב ‪ 91% -‬מהמקרים‪ .‬בעוד שנשאלו מומחים בתחומים שהשאלות‬
‫נגעו בהם עלה שהם צדקו‪ ,‬כל אחד מהם‪ ,‬רק ב ‪ .23% -‬הרעיון שעומד מאחורי ממצאים אלו הוא שבעוד‬
‫‪9‬‬
‫שהשגיאה של אדם אקראי גדולה מהשגיאה של המומחה‪ ,‬שכלול התוצאות של ההמון מקזזות את השגיאה‬
‫וכך ששגיאת ההמון קטנה משגיאת המומחה (‪.)Surowiecki 2004, Mickerson 2009‬‬
‫אומנם נתונים סטטיסטיים אלו מצביעים שברוב המקרים לקבוצה יש יתרון על המומחה‪ ,‬אבל יכול להיות‬
‫מקרה שאחד בו הפרטים בקהל יענה על תשובה מדויקת יותר משכלול התשובות‪ .‬דוגמא לכך ניתן לראות‬
‫בניסוי שנערך באוניברסיטת דרום קליפורניה בו הוצגה בפני ‪ 32‬סטודנטים צנצנת ענקית ובה ‪ 231‬סוכריות‬
‫ג'לי‪ .‬כל תלמיד התבקש לנחש כמה סוכריות בצנצנת‪ ,‬וכולם טעו בטווח שהגיע למאות בכל כיוון‪ .‬הממוצע‪,‬‬
‫לעומת זאת‪ ,‬היה כמעט מדויק ‪ 261 -‬סוכריות‪ .‬אך בקהל היה סטודנט אחד שהניחוש שלו היה מדויק יותר‬
‫משקלול הניחושים (‪ .)Surowiecki 2004‬ב עוד ניחוש הקהל מרשים בדיוקו‪ ,‬יכול להימצא בקהל ניחוש מדויק‬
‫יותר כפי שעולה ממצאי הניסוי לעיל‪.‬‬
‫ניתוח מדויק ומדד כמותי נדרש כדי להסתמך על דעת ההמון‪ ,‬כפי שנעשה במחקר ב ‪ .MIT-‬בשני מבדקים‬
‫שנערכו בקרב ‪ 299‬אנשים שעבדו בקבוצות של ‪ 2‬עד ‪ 3‬איש נמצאו ראיות מתכנסות‪ .‬במשימות מגוונות של‬
‫פתרון פאזלים‪ ,‬סיעור מוחות‪ ,‬קבלת החלטות ומשא או מתן במשאבים מוגבלים נמצא יתרון ברור לחשיבה‬
‫הקבוצתית ואף נקבע מדד ‪ C‬המצביע על ביצועי הקבוצה‪ .‬המחקר השוואה בין היכולת האינטליגנטית‬
‫הקולקטיבית והיכולת האינטליגנטית המקסימלית של חברי הקבוצה על פי המדד הכמותי ‪ .C‬הממצאים‬
‫הציגו יתרון של פי ‪ 2.2‬עד ‪ 6.0-‬לחשיבה הקולקטיבית ביחס לביצועים של חברי הקבוצה בנפרד‪ .‬ממצאים אלו‬
‫מצביעים על יתרון הקבוצה לא רק בניחוש תוצאות ידועות אלה גם בפתרון משימות (‪.)Woolley 2010‬‬
‫יישומים של חוכמת ההמונים‬
‫התפתחות הטכנולוגיה ואמצעי הת קשורת בין האנשים מאפשרת להמונים להיות מחוברים בכל מקום שהם‬
‫נמצאים‪ .‬החיבור הקולקטיבי של מיליוני אנשים הצמיח צורות שונות של אינטליגנציה קולקטיבית‪.‬‬
‫גוגל‪ ,‬לדוגמא‪ ,‬אוסף את ההחלטות של מיליוני אנשים והקישורים שלהם ברשת האינטרנט ויוצר מאגר ידע של‬
‫הבחירות שהמשתמשים ביצעו כאשר הם שאלו שאלות במנוע החיפוש של גוגל‪ .‬כאשר משתמש מקליד מילות‬
‫חיפוש‪ ,‬המנוע של גוגל מוצא התאמות למילים אלו על פי הבחירות שההמונים ביצעו עבור אותן מילות חיפוש‬
‫(‪.)Malone 2009‬‬
‫גוגל משתמשים בהעדפות של ההמון כאשר הם מקלידים את מילות החיפוש בדפדפן‪ ,‬כאשר התהליך שקוף‬
‫למשתמש‪ .‬כלומר המשתמש לא נדרש לבצע שום דבר על מנת לתרום להתרחבות ושיפור מאגר המידע‬
‫‪11‬‬
‫שמאחורי מנוע החיפוש‪ .‬המשתמש הנעזר במנוע החיפוש יבחר להשתמש במנוע החיפוש שוב מכוון שהוא קיבל‬
‫את מבוקשו בתוצאות החיפוש‪ .‬למשתמש לא חשוב איך החיפוש נעשה והעובדה שהוא תרם בחיפושו לאחרים‬
‫שישתמשו אחריו לא ידועה לו כלל‪ .‬אך במקרה של תוכנת הניווט וויז (‪ )Waze‬המשתמשת בחוכמת ההמונים‪,‬‬
‫במקרה זה המוני הנהגים‪ ,‬האפליקציה לא רק משתמשת במיקום הנהג כדי לעדכן את מפות הג'י‪.‬פי‪.‬אס‬
‫ולקבוע את עומסי התנועה היא מבקשת מהנהגים לקחת חלק ולתרום ל מאגר באופן יזום‪ .‬הנהגים מתבקשים‬
‫לעדכן את המערכת גם לגבי מכשולים בדרך‪ ,‬מחסומי משטרה וכל אינפורמציה שיכולה להיות יעילה לנהגים‬
‫אחרים (‪.)Kremer 2012‬‬
‫וויקיפדיה המכילה מאגר עצום של ידע בכל הנושאים‪ .‬כל הערכים בוויקפדיה נכתבו על ידי המונים שהם לא‬
‫בהכרח מומחים בתחום‪ .‬אם זאת נמצא שהאיכות המידע בוויקפדיה טוב לא פחות מהאנציקלופדיות‬
‫הסטנדרטיות הנכתבות על ידי מומחים‪ .‬יתר על כן‪ ,‬כותבי הערכים התורמים להגדלת ועדכונו של המאגר‬
‫הידע לא מקבלים תשלום עבור עבודתם‪ ,‬הם עשים זאת בהתנדבות‪ .‬בקרת האיכות גם כן נעשית על ידי המון‬
‫הקוראים שאכפת להם‪ .‬על פי התגובות של הקוראים ערכים נשלחים לעדכון או נגנזים מהמאגר‪ .‬בצורה זו‬
‫מאגר הידע גדל ומשפר את איכותו כל הזמן ללא עלות של תשלום למומחים בשכר ( ‪Malone 2009, Besten‬‬
‫‪.)2008‬‬
‫אך לא רק בתחום הטכנולוגיה ומאג רי ידע יש שימוש בחוכמת ההמונים‪ .‬טרדלאס (‪ )Thredless‬הוא דוגמא של‬
‫בית אופנה המייצר חולצות טי ‪-‬שרט שעיצובן הוא מעשה ידם של ההמון‪ .‬מעל ‪ 311,111‬אנשים שותפים לעיצוב‬
‫החולצות שאף אחד מהם לא מועסק על ידי החברה‪ .‬ההמונים מוזמנים לעצב בעצמם את החולצות‪ ,‬ידע או‬
‫הכשרה מתא ימה לא נדרשת‪ ,‬ולשלוח את עיצובם לבית האופנה‪ .‬כל שבוע מתנהל תחרות על העיצוב המועדף‬
‫וההמון מצביע‪ .‬הזוכים מקבלים פרס כספי ותגמולים שותפים ממכירות החולצות (‪.)Malone 2009‬‬
‫תחום נוסף שהתפתח ללא שום מנגנון על או יוזמים שארגנו אותו הוא תחום הקוד הפתוח‪ .‬מפתחי תוכנה מכל‬
‫רחבי העולם החלו לשתף ביניהם קטעי קוד ויצרו מערכת הפעלה הנקראת לינוקס‪ .‬לינוקס התרחבה על ידי‬
‫מאות אלפי כותבי קוד העובדים ללא שכר וכיום היא האלטרנטיבה הבולטת ביותר למערכת ההפעלה‬
‫"חלונות" של מיקרוסופט‪ .‬מערכת ההפעלה לינוקס כמו גם וורדפרס (‪ ,)Wordpress‬אופנאופיס (‪)Openoffice‬‬
‫ועוד הם תוכנות שלא שייכות לשום גוף תוכנה‪ ,‬תאגיד‪ ,‬חברה מסחרית או ארגון כלשהו‪ ,‬הם שייכות להמון‬
‫לכלל האנשים וחופשיות לשימוש עדכון והתרחבות (‪.)Besten 2008‬‬
‫‪11‬‬
‫המגבלות שבהם חוכמת ההמון יעילה‬
‫היתרון של הקבוצה בסיעור מוחות ידוע ואף סקרנו מאמרים שמחזקים טענה זו‪ .‬אולם לחשיבה הקולקטיבית‬
‫יש מגבלות שבהם יעילותה מתקיימת‪ .‬המשתנים שבמסגרתם האינטליגנציה הקולקטיבית היא כלי לסיעור‬
‫מוחות בעל ביצועים אפקטיביים (מקדם ‪ C‬גבוהה יותר)‪ ,‬הם נושא למחקרים רבים שנסקרים במאמר זה‪.‬‬
‫כאשר מאפיינים אלו לא מתקיימים לחוכמת ההמונים יש יתרון מועט או בכלל לא‪ .‬מתוך המחקרים הרבים‬
‫עולה שחייבת להיות מערכת של מאפיינים‪ ,‬אבני בניין‪ ,‬כדי להעצים את היכולות של הקבוצה בביצוע סיעור‬
‫מוחות ( ‪.)Surowiecki 2004, Malone 2009, Woolley 2010, Dong 2012, Golub 2007, Yu 2012‬‬
‫חוכמת ההמונים נמצאת יעילה יותר בפת רון בעיות‪ ,‬קבלת החלטות‪ ,‬יצירתיות וחיזוי העתיד כאשר מתקיימים‬
‫המאפיינים הבאים‪:‬‬
‫סמכות ברורה ואחראית‬
‫ביישום פרויקט הדורש עבודת צוות יש סמכות אחראית שמחלקת את משימות הפרויקט בין חברי הצוות‪ .‬כל‬
‫משימה מצוותת לעובד וראש הצוות או מנהל הפרויקט מפקח‪ ,‬מנהל ומסנכרן בין הגורמים השונים בצוות‪.‬‬
‫במבנה זה יש סמכות אחראית אחת שמנתבת את המשימות כלפי מטה ואחראית על הפרויקט בכללותו כלפי‬
‫מעלה‪ .‬כאשר הפעילות יזומה ע"י ההמון כמו במקרה של קוד פתוח‪ ,‬המשימות לא מכתבות מלמעלה אלא‬
‫באות כיוזמה של הפרטים בהמון‪ .‬גם היישום של פרויקט הקוד הפתוח לא נעשה בפיקוח היררכי כפי שארגון‬
‫פועל‪ .‬בשונה מארגונים בעלי מנגנון ניהול היררכי בהם המשימות יורדות למעלה למטה (‪,)top-down‬‬
‫בפרויקטים של קוד פתוח המשימות הם מלמטה למעלה (‪.)Besten 2008, Mellon 2009( )bottom-up‬‬
‫התרומה לפרויקט המשותף מורכבת מיוזמות וביצוען על ידי כל מי שמעוניין‪ .‬כל אחד יכול ליצור קישור באתר‬
‫ובכך להשפיע על מנוע החיפוש של גוגל‪ .‬כל אחד יכול להכניס ערך חדש לוויקיפדיה וליזום ערך חדש מבלי‬
‫שנדרש לכך‪ .‬כל אחד יכול לעצב חולצה עבור תרדלאס (‪ )Threadless‬וכל אחד יכול להצביע עבור העיצוב‬
‫החביב עליו‪.‬‬
‫אך ללא סמכות כלל‪ ,‬החוכמה הקולקטיבית יכולה להיפגע מגורמים שהאינטרס שלהם שונה מהאינטרס של‬
‫הכלל התומך בפרויקט‪ .‬לדוגמא קבוצת הבייסבול שומברג פליירס (‪ )Schaumburg Flyers‬בחרה לתת‬
‫לאוהדים להחליט במקום שהמאמן וההנהלה יעשו זאת‪ ,‬וגילת שמסגרת חייבת להישמר‪ .‬כל אחד בהמון‬
‫התאפש ר לו לקבוע החלטות לגבי התנהלות הקבוצה‪ .‬התוצאות לא הביאו להתנהלות יותר חכמה אלא להפך‬
‫‪12‬‬
‫לעונה מאכזבת‪ .‬הטעות הייתה שההנהלה נתנה לכל אחד להצביע ולהשפיע ולא רק לאוהדי הקבוצה כך שגם‬
‫אוהדי הקבוצות היריבות שהם בעלי אינטרסים מנוגדים השפיעו על התוצאות‪ .‬המסקנה שעולה ממחקרים‬
‫רבים היא שנדרשת סמכות שתהיה אחראית לשמור על האינטרסים שמשרתים את הכלל‪ .‬הסמכות מסננת את‬
‫על פי קריטריונים מוסכמים ואחראית לשמור ולאכוף את הכללים (‪.)Melon 2009‬‬
‫מעבר לכך הסמכות ההיררכית גם אחראית על הסנכרון בין הגורמים השונים שלוקחים חלק בפרויקט‪.‬‬
‫מחקרים בחנו גם את הסנכרון והתקשורת בין התורמים בפרויקטים של קוד פתוח‪ .‬התורמים מתקשרים‬
‫ביניהם על ידי שהם משאירים "תביעות אצבעות" בקוד שהם כותבים כולל תיעוד מחשבות להמשך ונקודות‬
‫שיש להיזהר מהן‪ .‬תופעה זו המכונה סטיגמרג'י (‪ )Stigmergy‬והיא מגיעה מחקר החרקים (‪)Swarm Theory‬‬
‫שבדומה לחוכמת ההמונים גם נחיל של דבורים או מושבה של נמלים מקיימים עבודה משותפת ללא היררכיה‬
‫מפקחת ומשימות שיורדות מבעלי תפקידים למעלה‪ .‬הנמלים מתקשרות על ידי השארת סימנים לנמלים‬
‫שבאות אחריהם או לאלו שממשיכות את המשימה‪ .‬עקרון זה גם מופיע אצל כותבי קוד שתורמים לפרויקט‬
‫גדול של קוד פתוח בלי שיש בניהם תקשורת ישירה‪ .‬התקשורת בסטיגמרג'י נעשית באופן עקיף דרך סימנים‬
‫הנשארים בתוך הקוד עצמו‪ .‬פרויקטים אלו שבהם יש תיעוד מלא של כל הפעולות מאפשרים גם תיקון‬
‫שגיאות‪ ,‬עדכון של הקוד בעתיד ולצרכי מחקר אחר תהליך התפתחות הקוד כפי שנעשה במחקר זה ( ‪Besten‬‬
‫‪.)2008‬‬
‫לינוקס היא דוגמא לפרויקט בסדר גודל שרק ארגון גדול היה יכול להוביל ופרויקט זה נעשה בקוד פתוח על‬
‫ידי ההמון‪ .‬עולה מהמחקר שגם בפרויקט לינוקס נעשית החלטה אלו קטעי קוד שהוגשו ייכנסו לקוד הסופי‪.‬‬
‫בצורה זו נעשה מיפוי במקום הקצאת המשימות‪ .‬במקום ממונה שמקצה את המומחה המתאים למשימה‬
‫ניתנת הזדמנות שווה לכל אחד לפתח את המשימה והתוצר הטוב ביותר נכנס למוצר הסופי‪.‬‬
‫הסכמה קולקטיבית‪ -‬קונצנזוס‬
‫כאשר אין ניהול היררכי ובכל זאת נדרשת מסגרת‪ ,‬המשתתפים צריכים להסכים לכללי המסגרת‪ .‬ההסכמה‬
‫הקולקטיבית הי א קונצנזוס בין כל המשתתפים לגבי המסגרת שבה הם פועלים‪ .‬ההסכמה הקולקטיבית‬
‫צריכה לכלול את הסמכות האוכפת‪ ,‬התהליך‪ ,‬קוד ההתנהגות והיבטים משפטיים‪ .‬שהתחילה להתפתח קהילה‬
‫של מפתחי קוד פתוח ונוצרה דרישה לשימוש בקוד זה‪ ,‬נדרשה גם מסגרת‪ .‬מפתחי הקוד דרשו לשמור על‬
‫זכויות היוצרים שלהם ושלא יעשה שימוש מסחרי בקוד שלהם‪ .‬והצרכנים‪ ,‬מצד שני‪ ,‬דרשו שהקוד יעמוד‬
‫‪10‬‬
‫בקריטריונים של איכות‪ .‬כדי להיענות לדרישות אלו ולייצר מסגרת מקובלת על כולם קמו גופים משפטיים‬
‫שקבעו תקנים ומסגרת משפטית (כדוגמת גנו ‪ .)GNU‬רשויות המשפט הארציות הן אלו שאוכפות את הכללים‬
‫האלו ויש תקדימים רבים בהם המפרים נקנסו‪.‬‬
‫ההסכמה הקולקטיבית היא המסגרת המשותפת המאחדת את התנאים של כל המשתתפים ובכך יוצרת מכנה‬
‫משותף ופלטפורמה לפעול‪ .‬משתתפים חדשים יידרשו לקבל על עצמם את קוד ההתנהגות כפי שקורה כאשר‬
‫תייר מגיע לתרבות זרה‪ .‬הקהילה לא תשר וד עם כללי המסגרת לא ישמרו ולא יאכפו‪ .‬באנלוגיה למושבת‬
‫הנמלים כללי המסגרת נשמרים כתהליך אבולוציוני שבלעדי כללי המסגרת שכולם מחויבים אליה המושבה לא‬
‫תתקיים והנמלים לא ישרדו‪.‬‬
‫מוטיבציה בקרב המשתתפים‬
‫הצורך במסגרת וסמכות בלתי תלויה שתאכוף את המסגרת הם תנאים בסיסיים לקיום הקהילה אך‬
‫המשתתפים זקוקים למוטיבציה כדי להמשיך לתרום את חלקם‪ .‬המוטיבציה‪ ,‬כפי שקורה בארגונים‪ ,‬באה‬
‫מעצם התגמול בשכר עבור העבודה שהושקעה כפי שקורה באמזון ‪-‬מכניקל ‪-‬תארק ( ‪Amazon Mechanical‬‬
‫‪ )Turk‬שבה המשתתפים מקבלים תגמול בשכר עבור השתתפותם‪ .‬אך גם תגמול כספי יכול לגרום לתוצאה‬
‫הפוכות כפי שקרה לחברת הקשטופ היינץ כאשר היא פנתה לציבור לעזרה בהכנת תשדיר פרסומת והציע‬
‫תמריץ כספי‪ .‬החברה הוציא כסף רב על קידום התחרות וספגה ביקורת על שימוש בעבודה בשכר נמוך‪ ,‬כך‬
‫שהתחרות פגע בתדמית החברה במקום לקדם אותה (‪.)Melone 2009‬‬
‫תגמול כספי גם יכול להיות כפרס לזוכה בדירוג הגבוהה ביותר‪ ,‬כפי שנוהג בית האופנה תרדלאס‪ .‬כל מעצב‬
‫מגיש את הצעתו ללא תגמול כספי‪ ,‬אך יש לו אפשרות לזכות בפרס‪ .‬את ההצעות השונות מציגים לדירוג‬
‫הקהל‪ .‬העיצוב שקיבל את מירב הקולות זוכה בתגמול כספי ואף בתגמולים ממכירת החולצות שבעיצובו‪.‬‬
‫תגמולים דומים מקבלים מדענים מאינוסנטיב (‪ )InnoCentive‬גם עבור פתרון לבעיה מדעית כמו כיצד לסנתז‬
‫מרכיב כימיקלי מסוים‪ .‬דוגמאות אלו יכולות להגיע לסכומים של חמש או שש ספרות‪ ,‬כמו במקרה של‬
‫נטפיקס (‪ )Netflix‬בה החברה מציעה פרס של מיליון דולר עבור שיפור של ‪ 11%‬באלגוריתם שלהם לחיפוש‬
‫די‪.‬וי‪.‬די (‪.)Melone 2009‬‬
‫‪14‬‬
‫אך תגמול בשכר לא קיים בקהילות אחרות כמו וויקפדיה‪ ,‬קוד פתוח ווויז‪ .‬מחקרים עוסקים בשאלה מה‬
‫המוטיבציה של המשתמשים להמשיך לתרום כאשר אין להם תגמול כספי עבור הזמן והידע שהושקע בעבודה‬
‫זו‪ .‬מלון מייחס לשאלה זו שלושה מרכיבים שמייצרים מוטיבציה‪:‬‬
‫כסף (‪)Money‬‬
‫כמו במקרה שתיארנו לעיל התגמול הכספי בין עם הוא במשכורת כמקובל‪ ,‬או שהוא בתגמול של פרס‪ ,‬הוא‬
‫יוצר מוטיבציה לתרום לפרויקט המשותף‪ .‬אך גם תגמול כספי עתידי ועקיף יכול להוות תמריץ עבור‬
‫המשתתף‪ .‬צבירת ניסיון‪ ,‬פיתוח מיומנויות ו\או הכרה מקצועית (‪.)Melone 2009‬‬
‫אהבה (‪)Love‬‬
‫אהבה היא תמריץ חשוב בסיטואציות רבות‪ ,‬גם כאשר אין אופק לרווח כספי‪ .‬תמריץ האהבה יכול להיות‬
‫מכמה צורות‪ :‬הנאה מהעשייה וסיפוק מהתוצאה‪ ,‬ההזדמנות החברתית לתקשר עם אחרים‪ ,‬או מתחושת‬
‫התרומה לדבר שהוא גדול מהם‪ .‬מחקרי ם שנעשו על וויקפדיה הראו שהמוטיבציה של המשתתפים כללה את‬
‫כל שלושת המרכיבים המגוונים של תמריץ האהבה (‪.)Melone 2009‬‬
‫כבוד (‪)Glory‬‬
‫כבוד או הכרה זה תמריץ חשוב עבור המשתתפים‪ .‬מפתח תוכנה בפרויקטים רבים של קוד פתוח‪ ,‬לדוגמא‪,‬‬
‫שואב מוטיבציה מהצפייה שעמיתיו יעריכו אותו על תרומתו ואת עבודתו‪ .‬מפתחי קוד אנונימי יכול להגיע‬
‫להרבה מאוד משתמשים שישתמשו בתוסף (‪ )plug-in‬שלו ובכך שמו יזכה לחשיפה שלא היה זוכה לה אם היה‬
‫בוחר לשווק זאת בתשלום (‪.)Malone 2009, Besten 2008‬‬
‫מכוון שהמבנה של מרכיב המוטיבציה לא לגמרי ברור‪ ,‬שימוש במספר מרכיבי מוטיבציה נחוץ כדי להבטיח‬
‫החדרה של מערכת מבוססת חוכמת ההמונים חדשה‪ .‬מוטיבציה חשובה מאוד על מנת לשמר את המסגרת‬
‫לאורך זמן (‪.)Bonabeau 2009‬‬
‫‪13‬‬
‫אמון וסביבה מוגנת‬
‫על מנת שהמשתתפים ירגישו בנוח להעלות נושאים ובעיות מחייהם הם צרכים להרגיש בטוחים‪ .‬לכל אחד‬
‫מאתנו יש מנגנוני הגנה הקיימים כדי להגן עלינו מפני פגיעה רגשית על ידי הסביבה‪ .‬בסביבה לא מוגנת שבה‬
‫לא קיימים יחסי אימון מינימליים הקבוצה פועלת כאוסף של פרטים ולא כקבוצה‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬כאשר יש‬
‫אמון בחברי הקבוצה הפרט מרגיש מוגן והוא מאפשר להגנות להתפתח וליצור חיבור לשאר חברי הקבוצה‪.‬‬
‫קבוצה בה יש אמון גבוהה בין המשתתפים וקיימת פתיחות האינטראקציה תהיה גבוהה יותר והאינטליגנציה‬
‫הקולקטיבית גבוהה יותר‪ .‬הסביבה המוגנת נוצרת כאשר קיים אמון בין חברי הקבוצה‪ .‬האמון מתקיים‬
‫כקונצנזוס‪ ,‬כלומר מספיק אחד שיפר את יחסי האימון כדי שהקבוצה ל א תהיה מוגנת‪.‬‬
‫מחקרים מבחינים בשלושה סוגי אמון‪:‬‬
‫אמון בין המשתתפים‬
‫האמון בין המשתתפים מתרחש בין משתתף אחד למשנהו‪ .‬משתתף רוכש אמון שונה לכל אחד ממשתתפי‬
‫הקבוצה‪ .‬האמון מורכב מניסיון העבר‪ ,‬מניסיונם של אחרים והתרשמות סובייקטיבית‪ .‬אמון נבנה כאשר‬
‫בפעילות משותפת האדם מקיים הבטחותיו ומכבד את כללי הקבוצה‪.‬‬
‫אמון בקבוצה‬
‫האמון בקבוצה מתקיים בין המשתתף לשאר הקבוצה או לקבוצה באופן כללי‪ .‬משתתף רוכש אמון לקבוצה‬
‫כאשר הוא מרגיש חלק ממנה ומחויבות כלפיה‪ .‬פרט שלא מרגיש חלק מהקבוצה או שהקבוצה לא מקבלת‬
‫אותו יתנגד לפעילות הקבוצתית ואף יקים תת ‪-‬קבוצה המתנגדת בתוך הקבוצה‪ .‬כאשר הפרט מרגיש חלק‬
‫מהקבוצה הוא מרגיש מחויבות לכלל גם כאשר אין לו מחויבות לכל אחד מהפרטים‪.‬‬
‫אמון במערכת‬
‫האמון במערכ ת מתייחס לאמון של המשתתף כלפי המסגרת והתהליך‪ .‬לדוגמא מששתף יכול להרגיש מחויבות‬
‫לקבוצה של העובדים שאיתם הוא עובד אך לא מחויב לחברה או לפרויקט שהוא מבצע‪ .‬הקבוצה יכולה גם‬
‫ליצור יחסי אמון טובים בניהם ולהתגבש מול המערכת או המסגרת שבה הם פועלים‪ ,‬כדוגמת שביתת עובדים‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫כל מרכיבי האמון נחוצים כדי שהמסגרת תאפשר סביבה מוגנת למשתתפים‪ .‬סביבה מוגנת היא פרמטר חשוב‬
‫לביצועים של האינטליגנציה בקולקטיבית של הקבוצה‪ .‬בסביבה מוגנת הפרטים מרגישים בטוחים לשתף‬
‫בבעיות שלהם ואפשרות גם לטעות (‪.)Scarlat 2009, Woolley 2010, Golub 2007‬‬
‫איסוף מידע‬
‫במערכת של אינטליגנציה קולקטיבית האינפורמציה מתנקזת ונאספת‪ .‬איסוף המידע מתחלק‪ ,‬על פי מלון‪,‬‬
‫למצב שבו התורמים בלתי תלויים כלומר איסוף המידע (‪ )Collection‬או מצב שבו יש תלות בין התורמים‬
‫כלומר איגוד המידע (‪ .) Collaboration‬תהליך של איסוף המידע מתרחש כאשר התורמים פועלים בצורה‬
‫עצמאית וללא תלות אחד בשני כדוגמת יוטיוב (‪ .)YouTube‬הסרטים ביוטיוב מיוצרים עצמאית על ידי‬
‫המשתמשים ומוכנסים למאגר שהוא אוסף של מידע‪ .‬דוגמאות נוספות הם פליקר (‪ )Flickr‬שמכיל אוסף של‬
‫תמונות ודיג (‪ )Digg‬שמכיל אוסף כתבות‪ .‬הערכים שבאוסף זוכים בדירוג הקהל שמשפיע על הסדר שלהם‪,‬‬
‫כלומר התעדוף‪ .‬הדירוג בין המשתתפים הוא גורם מוטיבציה שלעצמו‪ .‬גורם מוטיבציה נוסף לתורמים זה‬
‫שהם יכולים לזכות בפרסים כספיים (‪.)Melone 2009‬‬
‫לעומת זאת איגוד המידע מתרחש כאשר החברים בקהל פועלים ביחד לייצר פרויקט משותף וקיים קשר‬
‫בניהם‪ .‬לדוגמא בוויקיפדיה כל כותב ערך פועל באופן עצמאי ובלתי תלוי באחרים ועל כן יש לומר שוויקפדיה‬
‫היא אוס ף של מידע‪ .‬אבל מכוון שהערכים קשורים ומתבססים אחד על השני דרך קישורים (‪ )hyper-link‬כל‬
‫ערך הוא תוספת לאיגוד הכולל ועל כן זה איגוד מידע‪ .‬כמו שוויקפדיה היא איגוד של מידע כך גם פרויקטים‬
‫רבים בתחום הקוד הפתוח כדוגמת לינוקס (‪ .)Linux‬לינוקס ופרויקטים נוספים בתחום הקוד הפתוח הם‬
‫איגוד של קטעי קוד ממפתחים שונים הקשורים אחד לשני‪ .‬קטעי הקוד הן חסרי משמעות כאשר הם מופרדים‬
‫ומקבלים משמעות כאשר הם מאוגדים יחד לאפליקציה או למערכת הפעלה כדוגמת לינוקס (‪.)Melone 2009‬‬
‫החלטה‬
‫מהסיבות שהזכרנו לעיל חייב להיות מנגנון החלטה שיברור בין מידע המיטיב למידע שעלול להזיק למכלול‪.‬‬
‫במקרה שהמידע מאוגד הערך הפגוע לא רק יכניס ערך שגוי למערכת אלא אף יפגע במידע כולו כיוון שיש תלות‬
‫הדדית‪ .‬מלון מפריד בין שני מנגנוני החלטה‪ :‬החלטה קבוצתית או החלטה פרטנית‪ .‬החלטה קבוצתית‬
‫מתבצעת על ידי קונצנזוס‪ ,‬דירוג על י די הצבעה או ממוצע התשובות‪ .‬בממוצע התשובות יכולים להשתמש רק‬
‫כאשר התשובה היא מספרית או שהשאלה היא סגורה (מספר תשובות אפשריות כדוגמת מבחן אמריקאי)‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫קונצנזוס דורש הסכמה של כולם על החלטה ספציפית‪ .‬לעומת זאת הדירוג מאפשר לבצע ניתוח של טעמו של‬
‫הקהל והפופולריות של נושא אחד לעומת השני (‪.)Melone 2009‬‬
‫מצד שני החלטה פרטנית יוצרת גורם אחד שמקבל החלטות‪ .‬מצב זה המתרחש במבנה אירגוני היררכי מאפשר‬
‫גמישות בקבלת ההחלטות ויוצר ישות אחת שלוקחת אחריות על התוצאות של ההחלטות‪ .‬שילוב בין השניים‬
‫מתרחש כאשר יש קונצנזוס לגבי התלת הסמכות על ישות אחת או קבוצה מצומצמת שתקבל את ההחלטות‬
‫ותישא באחריות‪ .‬מחקרים אחרונים מצביעים על "מודל הבצל" שבו יש צוות גרעין שמקבל החלטות‪ ,‬מסביבם‬
‫קבוצת מפתחים ומוקפים בקבוצה גדולה יותר של בודקי איכות (‪.)Melone 2009, Besten 2008‬‬
‫שילוב נוסף הוא הצבעה ממושקלת שבה לכל הצבעה ניתן משקול שונה‪ .‬דוגמא לקח נמצא באלגוריתם החיפוש‬
‫של גוגל שנותן משקול שונה לכל קישור על פי קריטריונים השמורים בחברה‪ .‬בכך מצד אחד הקהל הוא‬
‫המחליט והמדרג את תוצאות החיפוש ומצד שני לגוגל יש שליטה על מנגנוני קבלת ההחלטות (‪.)Melone 2009‬‬
‫טיב ההחלטו ת לא רק מתבטא במיקום של מקבל ההחלטות בהיררכיה הניהולית אלא גם במיקום שלו בשטח‬
‫ובנגישות שלו למידע‪ .‬דוגמאות של חוסר הצלחה ניתן נבחנו בצונאמי ב ‪ 2114 -‬ובסופה קטרינה‪ .‬בשני מקרים‬
‫אלו בהם מקבלי ההחלטות לא היו בשטח ולא היה באפשרותם לקבל מידע מקיף ההחלטות הכושלות ש להם‬
‫עלו בחיי אדם רבים‪ .‬ככל שמקבל ההחלטה יהיה חשוף למידע רחב יותר כך יש סיכוי שההחלטות שלו יהיו‬
‫מוצלחות יותר‪ .‬מקבל ההחלטות הוא ברוקר של אינפורמציה כאשר כל האינפורמציה עוברת דרכו ( ‪Bonabeau‬‬
‫‪.)2009‬‬
‫תהליך‬
‫כפי שתהליך בארגון היררכי ניתן לפרק לדרישה‪ ,‬הקצאת משאבים‪ ,‬ביצוע ואינטגרציה כך גם נעשה במערכת‬
‫של חוכמת ההמון‪ .‬מלון מפרק זאת לגנים (‪ )Genes‬על פי השאלות‪:‬‬
‫מה? ( ?‪ – )What‬החלטה או יצירה‬
‫מי? (?‪ – )Who‬ההמון‪ ,‬ישות אחת או קבוצה‪.‬‬
‫למה? (?‪ – )Why‬מוטיבציה‪.‬‬
‫איך? (?‪ – )How‬היררכיה או איסוף מידע‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫התהליך מורכב מאבני הבניין הללו ויוצר רצף בדרך להכנסת ערך חדש למערכת‪ .‬מערכות שונות המבוססות‬
‫חוכמת ההמונים מקימות תהליך שונה‪.‬‬
‫לינוקס לדוגמא מאפשר לכל מפתח מההמון לייצר קוד חדש‪ ,‬אך קבוצה מבצעת החלטה איזה קטעי קוד יכנסו‬
‫לגרסה הקרובה‪ .‬ישנו קשר בין המידע והאיגוד נעשה על ידי ההמון בסטיגמרג'י (השארת הנחיות בקוד)‪ .‬כלומר‬
‫לינוקס מקיים תהליך‪:‬‬
‫יצירה(ההמון) ‪ >-‬איגוד מידע(ההמון) ‪ >-‬החלטה(קבוצה)‬
‫וויקפדיה מאפשרים לכל אחד בהמון ליצור ערך חדש בכל נושא שהוא חפץ ולהוסיפו למערכת‪ .‬לדוגמא‪ ,‬אף‬
‫אחד לא יעצור אדם מלהכניס מאמר על החתול שלו‪ .‬אך אם משהו יחשוב שהמאמר ל א מעניין הוא ימליץ‬
‫לגנוז אותו מהמערכת‪ .‬כך שכל אחד יכול להוסיף הערה מדוע לערך זה אין מקום באנציקלופדיה או להצביע‬
‫עבור הערות קיימות‪ .‬לבסוף‪ ,‬מערכת וויקפדיה מחליטה על פי ההערות וההצבעות האם למחוק או לשמר את‬
‫הערך שנוסף‪ .‬התהליך בוויקפדיה מאפשר שיתוף ההמון בתהליך קבלת ההחלטות וקיימת הסכמה‬
‫קולקטיבית לגבי הדרך שבה ערכים חדשים יכנסו‪ .‬ההסכמה הקולקטיבית מחייבת כל תורם חדש להסכים‬
‫לכללים של המערכת כאשר הוא מבקש ליצור ערך חדש‪.‬‬
‫יצירה(ההמון) ‪ >-‬איגוד מידע(מערכת וויקפדיה) ‪ >-‬שיקוף(ההמון) ‪ >-‬החלטה(מערכת וויקפדיה)‬
‫יצירה ושיקוף‬
‫נמצא שההמון יעיל בפתרון בעיות שהתשובה ידועה כדוגמת התשובה הנכונה לשאלה ב"מי רוצה להיות‬
‫מליונר?"‪ .‬גם במקרה של משקל השור ניתן לשקול אותו ואין צורך בהמון כדי לקבל תשובה‪ .‬אך ההמון גם‬
‫יכול למצוא פתרונות שאין להם תשובה ידועה או שאין דרך אחרת למצוא פתרון‪ .‬מצב זה שדרוש פתרון‬
‫יצירתי‪ ,‬התשובה לא קיימת בשום מאגר מידע והפתרון הוא יש מאין‪ .‬חברות כדוגמת טראדס (‪)Threadless‬‬
‫עושות שימוש ביצירתיות של ההמון‪ .‬החברה מציעה פרס למעצב היצירתי שיעצב את החולצה הבאה של‬
‫החברה‪ .‬ההצעות נאספות ומוצגות להצבעה בפני הקהל‪ .‬החולצה שמקבלת מספר הצבעות הגבוהה ביותר‬
‫יוצאת לייצור והמעצב זוכה בפרס‪ .‬התהליך מורכב מיצירה של פרט בהמון ומשיקוף של ההמון על ידי בחירת‬
‫ההצעה המועדפת‪ .‬מחקרים מציגים שיצירתיות המורכבת מרעיונות שנבנים אחד על השני בצורה קולקטיבית‬
‫משופרת יותר מאשר שמקורה במוח בודד‪ .‬במקרה זה תחרות בין המשתתפים והענקת פרס לזוכה תמעיט את‬
‫היצירתיות של ההמון‪ .‬מחקרים שבחנו את היצירתיות של ההמון כקולקטיב מצאו שהמוטיבציה נבעה מדירוג‬
‫‪19‬‬
‫הזוכים ומהכיף שבמשחק‪ .‬אלגוריתם המציע אינטראקציה בין ההמון על מנת ליצור יצירתיות קולקטיבית‬
‫מחלק את התהליך לשלושה שלבים‪ :‬בשלב הראשון ההמון מציע רעיונות‪ ,‬בשלב השני ההמון מעריך את‬
‫הרעיונות ובשלב השלישי ההמון מציע רעיון חדש שהוא קומבינציה של הרעיונות שהועלו (‪.)Lixiu Yu 2012‬‬
‫אינטגרציה ואיטרציה‬
‫פתרון של בעיות בעזרת סיעור מוחות של קבוצה של אנשים היא דבר נפוץ בארגונים ובקבוצות עבודה‪ .‬ההנחה‬
‫העבודה היא שבקבוצה יכול להיות אחד שימצא את הפתרון‪ .‬אך שמדובר בחוכמת ההמונים ההתייחסות היא‬
‫לא לאדם הבודד מתוך ההמון שימצא את הפתרון אלא לאינטליגנציה המשוכללת‪ .‬כמו בדוגמא של השור של‬
‫גלטון אף אחד מהמנחשים לא קלע למשקל השור אלא שכלול התוצאות הוא שהיה מדויק‪ .‬המטרה למצוא את‬
‫שכלול הרעיונות ולא את הרעיון הטוב או המדויק ביותר‪.‬‬
‫האינטגרציה של הרעיונות יכולה להיעשות בשני אופנים‪ :‬אחד כאשר כל אחד מהמשתתפים פועל בנפרד‬
‫והתוצאות של כולם נאספות ומשוכללות – דרך זו מתוארת על ידי ליטל כשיכלול מקבילי‪ .‬דוגמא לקח הוא‬
‫ניסוי השו ר של גלטון‪ .‬דרך נוספת שמתאימה למושג סיעור מוחות היא שילוב תוך כדי התהליך וניצול‬
‫ההשפעה ההדדית בין המשתתפים – שמתוארת על ידי ליטל כשכלול איטרטיבי‪.‬‬
‫לשני שיטות אלו מאפיינים שונים בעלי יתרונות וחסרונות שונים‪ .‬לדוגמא כתיבת ערך בוויקפדיה הוא תהליך‬
‫איטרטיבי כאשר אדם אחד כותב לראשונה את המאמר‪ ,‬ואז אנשים אחרים משפרים זאת באופן איטרטיבי על‬
‫ידי התבוננות בתוצר שנעשה לפניהם והוספה של אינפורמציה‪ ,‬תיקון שגיאות‪ ,‬התאמה לתצורה אחידה וכ'ו‪.‬‬
‫מצד שני‪ ,‬בבית האופנה טראדלאס תהליך עיצוב החולצות נעשה במקביל‪ .‬אנשים רבים מציעים את העיצוב‬
‫שלהם באופן עצמאי‪ ,‬והעיצובים השונים מועמדים להצבעת הגולשים באתר שבוחרים את העיצוב שיודפס‪.‬‬
‫ההבדל שבין שתי גישות אלו היא שבשיטה האיטרטיבית כל עובד מתבסס על התוצאות של העובד שעבד לפניו‬
‫בעוד שבשיטה המקבילה כל עובר פותר את הבעיה‪ ,‬או מציע פתרון‪ ,‬באופן עצמאי‪ .‬ה גישה המקבילית‬
‫מאפשרת עבודה במקביל כיוון שאין תלות בין העובדים‪ ,‬לעומת זאת הגישה האיטרטיבית דורשת עבודה ביחד‬
‫וטורית‪.‬‬
‫המחקר השווה שתי שיטות אלו על שלושה סוגי משימות בעזרת עובדים אמזון מכניקל טארק ( ‪Amazon‬‬
‫‪ . )Mechanical Turk‬המשימות היו‪:‬‬
‫‪21‬‬
‫‪‬‬
‫משימת כתיבה ‪ -‬תיאור במילים של תמונה עבור עיוורים‪.‬‬
‫‪‬‬
‫משימת סיעור מוחות ‪ -‬הצעת שם מסחרי עבור תיאור היצרן והמוצר‪.‬‬
‫‪‬‬
‫משימת זיהוי טכסט – זיהוי משפט שטושטש‪.‬‬
‫המחקר מצא יתרון בשימוש בתהליך איטרטיבי במשימת סיעור המוחות ויתרון מועט במשימת זיהוי הטכסט‪.‬‬
‫ההשארה שבמשימות מורכבות יותר‪ ,‬בהם עובד בודד לא יכול לפתור את המשימה‪ ,‬לתהליך האיטרטיבי יהיה‬
‫יתרון בולט יותר (‪.)Little 2010‬‬
‫מחקר נוסף ניסה לבחון את מידת ההשפעה בין איטרציה אחת לשניה כאשר כל עובר מוסיף את הרציונל‬
‫(הסיבה‪ ,‬ההצדקה או המניע) לבחירה שלו בשם המסחרי במשימות סיעור המוחות‪ .‬המסקנה הייתה שתוספת‬
‫הרציונל לבחירת השם לא השפיעה על העובד באיטאציה הבאה‪ ,‬כלומר לא נמצא שיפור בהצעות‪.‬‬
‫הגישה האיטרטיבית מאפשר סינרגיה והשראה בין המשתתפים בסיעור מוחות ויוצרת מטה ‪-‬קוגניציה בין‬
‫המוחות (‪.)Xiao 2012‬‬
‫עצמאות מחשבתית‬
‫עצמאות מחשבתית או דעה עצמאית היא פרמטר חשוב להפקת פתרון מוצלח מסיעור המוחות‪ .‬כאשר‬
‫למשתתפים אין דעה עצמאית ומשוחררת מהשפעות חברתיות התוצאה תהיה מותת לכיוון מסוים‪ .‬השפעות‬
‫חברתיות כגון דומיננטיות של אחד המשתתפים וחוסר ביטחון של משתתפים אחרים‪ ,‬או כללים חברתיים‬
‫מקובל ים המגדירים דעה לגיטימית או דעה לא פופולרית הם גורמים משפיעים על מגוון הדעות בקבוצה‪ .‬ככל‬
‫שרמת הביטחון של המשתתף בנכונות התשובה נמוך יותר כך ההשפעה הסביבתית עליו תהיה גדולה יותר‪.‬‬
‫לדוגמא כאשר נבקש ממשתתפים לנחש את מספר הסוכריות בצנצנת כאשר הם יודעים את התשובות של חברי‬
‫הקבוצה האחרים הדעות שלהם יהיו מוטות לכיוון מסוים‪ .‬אומנם לנשאל הראשון תהיה חשיבה עצמאית אך‬
‫ככל שה נשאלים ישמעו דעות אחרות הם ישפעו יותר‪ .‬מכוון שאין להם מומחיות בהערכת מספר סוכריות‬
‫בצנצנת הביטחון שלהם בהערכה שלהם תהיה נמוכה והם ינסו להעריך בהתבסס על הנשאלים האחרים‪ .‬נשאל‬
‫בעל ביטחון עצמי גבוהה‪ ,‬גם אם אין לו מומחיות בנושא‪ ,‬ישפיע יותר על המשתתפים האחרים מאשר משתתף‬
‫שהראה סימני התלבטות וחששות‪ .‬מחקר שנעשה על ‪ 12‬קבוצות של סטודנטים כאשר בכל קבוצה ‪12‬‬
‫סטודנטים בחן את ההשפעות החברתיות על המשתתפים כאשר הם מתבקשים לענות על שאלות‪ .‬המסקנות‬
‫של החוקרים שחוכמת ההמונים נפגע ככל שהסטייה הקולקטיבית מהאמת קיבלה ביטחון‪ .‬כלומר ככל‬
‫‪21‬‬
‫שהשגיאה קיבלה הסכמה של הקבוצה כך הסטייה מהתשובה האמתית גדלה‪ .‬הניסוי בוצע במספר איטרציות‬
‫עד שהגיע למצב יציב‪ .‬המצב היציב התרחש כאשר היה איזון בין ההשפעה החברתית על הפרט בקבוצה לבין‬
‫דעתו הפרטית‪ .‬המסקנה שכאשר לפרט אין מידע מספיק כדי להיות בטוח בדעה שלו‪ ,‬ההשפעה החברתית‬
‫תבטל את היכולות שלו לתרום לדעה הקולקטיבית‪ .‬מצד שני‪ ,‬הקבוצה יכולה להגיע לתשובה סופית שגויה‬
‫כאשר יש השפעה חברתית ויכולת שכנוע של בודדים בקב וצה‪ .‬חיזוק הפרטים בקבוצה והעצמתם הפחיתה את‬
‫ההשפעה החברתית ושיפרה את ביצועי הקבוצה (‪.)Golub 2007, Mavrodiev 2012‬‬
‫פרספקטיבה‬
‫כדי לפתור בעיה מורכבת לרוב דרושה פרספקטיבה שונה לגבי הבעיה והדרך לפתור אותה‪ .‬לכל אחד מפתח‬
‫במהלך חייו פרספקטיבה לגבי נושאים שונים‪ .‬הפרס פקטיבה תלויה באירועים ובחוויות שעיצבו את חיינו ועל‬
‫כן היא שונה מאחד לשני‪ .‬הפרספקטיבה משפיעה על היכן נחפש את האינפורמציה למציאת הפתרון‪ ,‬לדוגמא‬
‫הטיה לטובת עצמי‪ ,‬שבו אדם מחפש בסביבה החיצונית כאשר יש בעיה מורכבת ואת הפתרונות מייחס לעצמו‪.‬‬
‫בכך הוא נמנע מלקחת אחר יות על הכישלונות‪ .‬האמונות שלנו הם המעצבות את הפרספקטיבה ואנו נשמר‬
‫אותן גם כאשר העובדות לא תומכות באמונות אלו‪ .‬הפתרונות שנמצא יהיו לרוב בתוך תבניות אובססיביות‬
‫ויהיו תלויים במידה רבה בדרך שבה הציגו לנו בעבר את המסגרת‪ .‬אלו הם חלק מהמלכודות‪ ,‬שהם בבסיס‬
‫הטבעי שלנו כבני אדם‪ ,‬כאשר אנו נדרשים לקבל החלטות (‪.)Bonabeau 2009‬‬
‫חשיבה קולקטיבית יכולה לסייע לנו להימנע ממלכודות אלו‪ .‬קבוצה מגוונת של אנשים מספקת מגוון רחב של‬
‫פרספקטיבות ופורצת את המסגרת של הפתרונות שאנו מכירים‪ .‬הרעיונות או האפשרויות שיעלו בסיעור‬
‫מוחות של מספר אנשים יאפשרו פתרונות שהם לא בהכרח במסגרת הפתרונות צפויים ‪ .‬לעתים הפתרונות יגיעו‬
‫מתחומים אחרים לחלוטין (‪.)Nickerson 2009‬‬
‫אכיפה‬
‫כאשר יש מספר אנשים שיכולים לתרום לקבלת ההחלטות‪ ,‬צפוי שהחלק שיפרו את הכללים יגדל ככל‬
‫שהקבוצה תהיה גדולה יותר‪ .‬כדי לשמור על כללי ההתנהגות שמשרתים את הכלל ומקיימים את היתרונות של‬
‫חשיבה קולקטיבית נדרשת סמכות שתפקידה לשמור ולאכוף את הכללים‪ .‬מסגרת אכיפה נוקשה מדי‪ ,‬מצד‬
‫שני‪ ,‬יכולה להוביל להחלטות קונסרבטיביות מדי‪ .‬במסגרת נוקשה ולא מאפשרת‪ ,‬המשתתפים עלולים לחשוש‬
‫‪22‬‬
‫לטעות ובכך לא לחשוף את כל הרע יונות שלהם‪ .‬אכיפה חיצונית ובלתי תלויה דרושה בחלק מהפעילויות‬
‫הקולקטיביות כמו בבורסה כדי למנוע מניפולציות של בודדים (‪.)Bonabeau 2009‬‬
‫גיוון‬
‫חשיבה של זוג זרים מניבה רעיונות ייחודיים יותר מאשר זוג חברים‪ .‬וחשיבה של זוג חברים מניבה יותר‬
‫רעיונות מחשיבה של אנשים הפ ועלים בנפרד‪ .‬חשיבה קולקטיבית בצורה של סיעור מוחות פורסת מגוון רחב‬
‫של אפשרויות לפתרון‪ .‬ככל שהקבוצה מגוונת יותר כך מרחב הפתרונות יהיה רחב יותר‪ .‬בנוסף לזה‪ ,‬מבחינה‬
‫סטטיסטית כל משתתף עונה נכון באחוז מסוים‪ ,‬למשל ב ‪ X% -‬מהמקרים‪ ,‬וביתרה ‪ (100-X)%‬תשובתו אינה‬
‫נכונה‪ .‬כמו בדוגמא של גלגל הסטטיסטיקה של הקהל בשעשועון הטלוויזיה "מי רוצה להיות מיליונר"‬
‫התוצאה היא שקלול תשובות הקהל על ידי ממוצע‪ .‬כאשר משקללים את כל התשובות של הקהל החלק של‬
‫השגיאה מתקזז בהנחה שהשגיאה היא אקראית‪ .‬שגיאה אקראית מתרחשת כאשר לכל אחד מהמשתתפים יש‬
‫דעה עצמאית ושהקהל מגוון‪ .‬הכוונה בקהל מגוון היא שהמשתתפים באים מרקע שונה‪ ,‬לדוגמא סביבה שונה‪,‬‬
‫מוסד לימודים שונה וכ'ו‪ .‬אנשים שבאים מרקע זהה כמו למשל קבוצה שכולם למדו באותו מוסד לימודים‬
‫וגדלו בסביבה זהה‪ ,‬יגבשו דעה דומה ויפתחו פרספקטיבה קרובה על הבעיה‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬כאשר המשתתפים‬
‫באים מרקעים שונים ומתעסקים במקצועות שונים יעשירו את מרחב הדעות והפרספקטיבות ויאפשרו מרחב‬
‫גדול יותר של פתרונות‪ .‬ככל שגיוון הדעות עשיר יותר הטעיות מבטלות אחת את השנייה‪ ,‬והת וצ אה הכוללת‬
‫איכותית יותר‪ .‬גם כאשר למשתתפים בקהל יש ידע מזערי לגבי התשובה‪ ,‬כדוגמת ניחוש מספר הסוכריות‬
‫בצנצנת‪ ,‬התוצאה הכוללת תהיה מדויקת‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬לטובת קבלת החלטות הגיוון גורע כיוון שקשה לגשר‬
‫בין דעות שונות‪ .‬ככל שהדעות שונות יותר יהיה קשה לגשר בניהן ולמצוא מכנה משותף שכולם יסכימו עליו‬
‫(‪.)Dong 2012, Mavrodiev 2012, Bonabeau 2009‬‬
‫השפעות אינטראקציה בין המשתתפים‬
‫הביצועים של סיעור המוחות בקבוצה לא רק תלויי במשתתפים עצמם אלא גם באינטראקציה ביניהם‪.‬‬
‫במחקר שנעשה על ‪ 31‬קבוצות של ארבע משתתפים נבחנו האינטראקציות בין המשתתפים כאשר הם נתבקשו‬
‫לבצע משימות משותפות‪ .‬כל משתתף ענד על צווארו מכשיר אלקטרוני המכיל מספר גליים (מיקרופון‪ ,‬חיישן‬
‫אינפרה ‪-‬אדום ומד תאוצה)‪ .‬המכשיר נועד לזהות קשר פנים לפנים‪ ,‬מרחק פיזי‪ ,‬תנועות גוף ואינפורמצי ית‬
‫‪20‬‬
‫דיבור‪ .‬המידע נאסף ונבחן בכדי למצוא התאמה בין מאפיינים שונים של מערכת היחסים בין משתתפי‬
‫הקבוצה ולבין הביצועים של הקבוצה‪ .‬קבוצות שבהן היו יותר סבבי דיבור נמצאו בעלי ביצועים טובים יותר‪.‬‬
‫קבוצות שבהן המשתתפים נכנסו לדבריהם של חבריהם מספר רב יותר של פעמים הציגו ביצועים ירודים‪ .‬ערוץ‬
‫דיבור נוסף בתוך הקבוצה לא תמיד שיפר את ביצועי הקבוצה‪ .‬כאשר הסבבים בין המשתתפים נבחנו בחלונות‬
‫של דק ה‪ ,‬קבוצות שניהלו סבבים קצרים (עד דקה לדובר) ובין כל המשתתפים הציגו ביצועים פי שלוש יותר‬
‫טובים‪ .‬המסקנה שקבוצות בהן יש דיון דינמי‪ ,‬כלומר השתתפות רבה והרבה מעברים בין המשתתפים‪ ,‬היו‬
‫ביצועים טובים יותר‪ .‬קבוצות שבהן המשתתפים דיברו לא יותר מדקה‪ ,‬ניהלו דיון אחד והתור עבר בין כל‬
‫המשתתפים בצורה שווה הציגו ביצועים של פי ‪ 0‬מקבוצות אחרות בניסוי (‪.)Dong 2012‬‬
‫רגישות חברתית‬
‫מחקר שבחן ‪ 299‬סטודנטים מצא שאין קורלציה בין האינטליגנציה של הפרטים בקבוצה לאינטליגנציה‬
‫הקבוצתית על פי מדד ‪ .C‬לעומת זאת נמצא קשר הדוק בין האינטליגנציה הקבוצתית לרגישות החברתית של‬
‫חברי הקבוצה‪ .‬מרכיב כמו ניהול השיח באופן שוויוני ועל פי תורות הגדיל משמעותית את האינטליגנציה‬
‫הקולקטיבית‪ .‬כאשר יש סדר דוברים כל הקולות נשמעים ולא רק הקולות הדומיננטיים‪ .‬הקבוצות שהורכבו‬
‫משניים עד חמש משתתפים הציגו ביצועים טובים יות ר כאשר אחוז הנשים בקבוצה היה גדול יותר‪ .‬החוקרים‬
‫ייחסו ממצא זה לרגישות החברתית של נשים כפי שהציגו במחקרים קודמים (‪.)Woolley 2010‬‬
‫רגישות חברתית מתבטאת גם כאשר דרוש תמיכה ועידוד ולא בהכרח עצות מהסביבה כדי לקדם את המטרה‪.‬‬
‫לדוגמא כאשר המטרה היא להפסיק לעשן או לה ורדי במשקל ברוב המקרים המידע על כמה זה מזיק לבריאות‬
‫לא יניע את האדם לעבר המטרה כיוון שהמידע הזה לא חדש לו‪ .‬לעומת זאת תמיכה ועידוד של הקבוצה‬
‫בהחלט יכולים לסייע‪ .‬מחקר בתחום זה בחן והציע דרך להיעזר בהמון להתמודד עם משימות שיש בהן מרכיב‬
‫רגשי‪ .‬לניסוי נבחרו ‪ 112‬עובדי אמזון מכניקל טארק (‪ )Amazon Mechanical Turk‬שהתבקשו לענות במסר‬
‫של עד ‪ 2‬משפטים כדי לשפר את מצבו של המבקש העזרה‪ .‬בשלב הבא‪ 61 ,‬עבדי אם ‪-‬טראק התבקשו לדרג את‬
‫התגובות‪ .‬המדרגים נשאלו האם התגובות אמפטיות עם הסיטואציה של המבקש והאם התגובה מציעה דרך‬
‫מחשבה חיובית לגבי הסיטואציה‪ .‬הדירוג נעשה מ ‪ 1-‬עד ‪ 6‬כאשר ‪ 1‬מייצג חוסר הסכמה ו ‪ 6 -‬מייצג הסכמה‬
‫מוחלטת‪ .‬המחקר גם השוואה בין קהל שקבל דוגמאות למשפטים תומכים ולבין קהל שלא קיבל רק הנחייה‪.‬‬
‫התוצאות הראו שהקהל ביצע החלטות נכונות לגבי המשפטים שיעודדו את המבקש‪ .‬דוגמאות מהוות השראה‬
‫‪24‬‬
‫עבור הקהל שביצע החלטות טובות כמו מומחים עם הכשרה בתחום‪ .‬תמיכה ועידוד של קבוצה מספק לרוב‬
‫כוח מניע גדול יותר מאשר טיפול אחד על אחד (‪.)Morris 2012‬‬
‫אנלוגיה‬
‫הסיבה שחוכמת ההמונים נמצא יעילה נובעת‪ ,‬על פי מחקר שנעשה במכון סטיבן ואוניברסיטת קולומביה‪,‬‬
‫מהאנלוגיה של פתרון מתחום אחד על בעיה מתחום אחר‪ .‬במחקר זה השווה בין מעצבים מומחים בתחום‬
‫הארכיטקטורה לבין אנשים ללא רקע בתחום בפתרון בעיות תכנון מבנים‪ .‬מתוך ‪ 06‬הנבדקים היו מומחים עם‬
‫‪ 3‬שנות ניסיון בתחום וסטודנטים בתחילת דרכם‪ 2 .‬פתרונות הוצגו בפני קבוצת המומחים שהתבקשו לבחור‬
‫את הפתרון המתאים מבחינתם‪ .‬מתוך ‪ 2‬התשובות האפשרויות‪ ,‬המומחים ענו על ‪ 0.22‬מהתשובות נכון (כלומר‬
‫בין ‪ 0‬ל ‪ 4-‬תשובות נכונות)‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬שנשאלו זוגות של מומחה וחסר ניסיון‪ ,‬כאשר חסר הניסיון התבקש‬
‫לדרג את התשובות לפני והמומחה קיבל את ההחלטה הסופית‪ ,‬הזוגות ענו על ‪ 3‬מהתשובות נכון‪ .‬יתרון‬
‫האנלוגיה נובע מתוך הנחה שמומחה מתאים פתרון מהעבר שהוכח לבעיה חדשה‪ .‬כאשר הבעיה החדשה שונה‬
‫מהבעיות הקודמות סביר להניח שהפתרון הישן לא יעבוד‪ .‬כפי שהמחקר מציג המומחים הסומכים על הניסיון‬
‫שצברו יאנסו‪ ,‬ברוב המקרים‪ ,‬את הפתרון הישן על הבעיה החדשה ויכשלו‪ .‬המעצב המומחה מצמצם את מרחב‬
‫הפתרון למרחב המוכר לו שבמכירים מסוימים לא מספק פתרון לבעיה‪ .‬השימוש באנלוגיה מאפשר לאמץ‬
‫פתרון מתחום אחר והתאימו לבעיה החדשה‪ .‬דוגמא לכך הוא מחקר של דוקטור דנקר ב ‪ 1943 -‬לטיפול‬
‫כירורגי‪ ,‬על ידי קרן לייזר‪ ,‬בתאים ממאירים אצל חולי סרטן‪ .‬הבעיה שהתעוררה שעוצמת קרן הלייזר קטלה‬
‫לא רק את התאים החולים אלא גם את התאים הבריאים סביבם‪ .‬הפתרון הגיע מתחום הלוחמה הצבאית‬
‫בשטח בנוי‪ .‬לכאורה‪ ,‬התחום לא קשור לתחום הרפואה והטיפול בסרטן‪ ,‬אך האנלוגיה אפשרה לרופאים‬
‫להתאים את הפתרון שמפקדי צבא משתמשים בלוחמה בשטח בנוי למלחמה בתאים הסרטניים‪ .‬האנלוגיה‬
‫שבין לוחמה בשטח בנוי לבעיה שהרופאים התמודדו אתה היא שבשיניהם יש לפגוע ולחסל את הגורם המזיק‬
‫מבלי לפגוע בסביבה המטיבה‪ .‬אנשי הצבא משתמשים בטכניקה של התקפה מכיוונים שונים על האזור שבו‬
‫נמצא הכוח המאיים וכאשר הם מזהים אותו הם תוקפים אותו מכל הכיוונים מתווך קרוב‪ .‬הפתרון‬
‫שהרופאים אימצו דומה לסיטואציה של החיילים בשטח הבנוי‪ ,‬הרופאים השתמשו בעוצמת קרן לייזר חלשה‬
‫יותר אך תקפו את התאים הסרטניים מכיוונים שונים‪ .‬המומחים‪ ,‬במקרה זה‪ ,‬מתחום הטיפול בסרטן‬
‫השתמשו באנלוגיה מתח ום אחר כדי לעשות אדפטציה לתחום ההתמחות שלהם‪ .‬כאשר יש "מבנה דומה"‬
‫(‪ )structural similarity‬האנלוגיה יכולה לייצר פתרונות חדשים לבעיות חדשות‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫ההמון יכול לייצר מרחב רב של פתרונות מהעולם המוכר לו‪ .‬המומחה יכול לשלוף פתרון אחד מהאוסף‪,‬‬
‫להתאים אותו לבעיה ובכך לייצר פתרון חדש לבעיה‪ .‬השילוב של המון לא ממומחה המציף רעיונות ומומחה‬
‫היודע לסנן את הרעיונות ולבצע התאמה זה היתרון של אנלוגיה (‪.)Nickerson 2009‬‬
‫טכניקת משחוק‬
‫משחוק מוגדר כשימוש באלמנטים משחקיים לנושאים שהם לא משחק‪ .‬ניתן למצוא דוגמאות רבות לפעולות‬
‫משחוק בחיי היומי ום שלנו‪ ,‬למשל תוכנית הנקודות של כרטיסי האשראי או צבירת מיילים בחברות התעופה‪.‬‬
‫במונח משחוק נעשה שימוש נרחב על ידי חברות מסחריות כדי לעודד את הצרכנים לרכוש יותר ואצלם תוך‬
‫שהם מעניקים תמריצים חיצוניים כמו נקודות‪ .‬אך משחוק כולל בתוכו אוסף גדול יותר של אלמנטים מעבר‬
‫לנקודות‪ .‬כל תהליך מובנה של פעילות עם מטרות יכול להיקרא משחק‪ .‬משחקים כפי שאנו מכירים מכילים‬
‫אלמנטים רבים כמו‪ :‬נקודות‪ ,‬שלבים‪ ,‬שותפים‪ ,‬יריבים‪ ,‬מהלכים‪ ,‬סבבים‪ ,‬עמדות ושחקנים‪ .‬אנו מתייחסים‬
‫למשחק כפעילות אקטיבית עם כללים ברורים שמזכירה לנו את היותנו ילדים בלי העול שנוסף לנו‬
‫בהתבגרותנו‪ .‬התייחסות זאת מאפשר לפעילות משחקית להיות קלילה יותר ומהנה גם כאשר המטרות הן‬
‫אמתיות ומורכבות‪.‬‬
‫כפי שקיימים יתרונות למשחוק גם קיימים חסרונות‪ .‬אירגוניים שמתגמלים את העובדים בפרסים כדוגמת‬
‫נקודות יוצרים מוטיבציה חיצונית שנמצאה כמנמיכה את המוטיבציה הפנימית לביצוע המשימה‪ .‬כאשר‬
‫הארגון בוחר להפסיק את תוכנית התגמולים המוטיבציה יורדת מתחת למצב שהייתה לפני שהתחילה‬
‫התוכנית‪ .‬כאשר אתה נותן לאדם תגמול חיצוני אתה תצטרך להמשיך לתגמל אותו לתמיד‪ .‬מחקרים שנעשו על‬
‫תהליכי לימוד הציגו שכאשר המוטיבציה הפני מית גבוהה בתחילת התהליך ומודגשים למשתתפים תוך כדי‬
‫התהליך החשיבות של התהליך‪ ,‬המוטיבציה הפנימית לא יורדת בסוף התהליך אלא אף מתעצמת‪ .‬תהליכים‬
‫רבים בחיים הם ארוכי תווך שאת ההשלמה שלהם‪ ,‬או כפי שמייחסים כהצלחה‪ ,‬מסיימים כעבור זמן רב‪.‬‬
‫חלוקה למקטעים קטנים ומדידים מא פשרים לשמר את המוטיבציה על ידי תגמולים משחקיים בדרך‪ .‬כאשר‬
‫מגיעים לתחנה הסופית שהיא הגשמת היעד הסיפוק הפנימי מחליף את התגמול החיצוני‪.‬‬
‫מוטיבציה שלילית או התנגדות תבצר כאשר המטרות לא תואמות את רצון המשתתף או כאשר התהליך לא‬
‫הולם את עולם הערכים של המשתתף‪ .‬לדוגמא תגמול בנקודות לנהג שנוסע לאט כי הוא חוסך באנרגיה תהיה‬
‫‪22‬‬
‫חסרת ערך עבור נהג ששמירה על הסביבה היא לא מטרה חשובה בעיניו‪ .‬לעומת זאת מניעת תאונות יכולה‬
‫להיות מטרה שהנהג יזדהה אתה וישתף פעולה בצבירת הנקודות‪ .‬באופן דומה משתתף יסרב לקחת חלק‬
‫במשחוק שבו הכללים סותרים את עולם הערכים שלו‪ .‬לדוגמא משתתף יסרב ליטול חלק במשחק שבו מותר‬
‫לשקר או לרמות כאשר יושרה הוא ערך חשוב עבורו‪ .‬כיוון שבתהליך המשחוק המטרות הן מעולם היומיום‬
‫המשתתפים ייחסו חשיבות לתהליך וצריכה להיות הסכמה לכללי המשחק‪ .‬לדוגמא שחקן ישר יכול לשקר‬
‫במשחק קלפים כאש ר האפשרות הזאת קיימת בכללי המשחק ומקובלת על כל המשתתפים‪.‬‬
‫עבור חלק מהמשתתפים משחוק המקושר לנקודות הוא מניע מספיק כדי שיבצעו את המשימה‪ .‬לאחרים מניע‬
‫זה לא מספיק ועל כן נדרשים אלמנטים נוספים‪ .‬על ידי סיפוק דרכים שונות בתוך מסגרת המשחוק להגיע‬
‫למטרה ניתן לחבר משת תפים רבים יותר לביצוע המשימות‪ .‬ניתן לאפשר דרכים שונות להפיק את אותו תוצר‬
‫או לאפשר למשתתפים לקבוע בעצמם את המטרות‪ .‬המטרה לתווך ארוך המניעה את המשתתף לקחת חלק‬
‫ומטרה לתווך קצר הרותמת להתקדמות תוך כדי משחק והשלמת משימות‪ .‬כאשר למשתתפים ניתן אפשרות‬
‫גם ליצור בתוך המשחק ולבנות שלבים נוספים הם מתחברים ומרגישים שייכות לתהליך‪ .‬באופן זה הם‬
‫הופכים לקהילה ומשתפים בחוויות‪.‬‬
‫עיצוב משחק עם משמעות עבור המשתתפים בו‪ ,‬יכלול אלמנטים עם הקשר לתוכן‪ ,‬יתוכנן כאשר השחקן נמצא‬
‫במרכז ולא הארגון ויאפשר למשתתפים להיות חלק מהיצירה‪ .‬יש גם דוגמאות שבהם המשחוק לא מכיל כלל‬
‫אלמנטים של ניקוד ומשתתפים לוקחים בו חלק מתוך מניע של הנעה‪ .‬במקרים אלו המערכת תהיה בעלת‬
‫מאפיינים של פעילות (‪ )Play‬יותר מאשר מאפיינים של משחק (‪ .)Game‬דוגמא מצוינת הם המדרגות הנעות‬
‫ברכבת התחתית של שוודיה שבהם גרם מדרגות אחת עוצב בצורת קלידי פסנתר והשמיעו מנגינה כאשר דרכו‬
‫על קלידים אלו‪ .‬מחקר זה הציג שיותר אנשים בחרו בגרם הנגן מאשר האפשרויות הרגילות של מדרגות‪.‬‬
‫בדוגמא זאת המשתתפים ניגנו על המדרגות והיו חלק מהיצירה של המשחק גם כאשר לא זכו בניקוד‪ .‬זה יכול‬
‫להיכלל בקטגוריה נוספת של פעילות ( ‪ )Playification‬במקום המונח משחוק (‪ .)Gameification‬פעילות מהנה‬
‫ומשתפת מחברת את הקבוצה ויוצרת פלטפורמה בה נשמרים כללים התנהגותיים המטיבים עם המשתתפים‬
‫ועם הארגון (‪.)Puleston 2011, Nicholson 2012‬‬
‫‪26‬‬
‫שילוב בין טכניקות משחוק וחוכמת ההמונים‬
‫מחקר זה סקר את האלמנט ים השונים של חוכמת ההמונים וההשפעה שלהם על ביצועי הקבוצה‪ .‬מצאנו‬
‫שטכניקות משחוק יעילות להפוך כללים אלו לפלטפורמה מהנה השומרת על האלמנטים החשובים בהתנהגות‬
‫ההמון‪ .‬יחד עם זאת נבחן גם הקשר בין שני תחומים אלו‪ .‬במחקר שנעשה בין ‪ 111‬צעירים אורבניים מערים‬
‫מרכזיות בר חבי העולם עולה שקשר זה מניב רעיונות טובים יותר בהשוואה למומחים בתחום‪ .‬המחקר מציג‬
‫שמשחוק מניב אינפורמציה עשירה יותר באיגוד הנתונים‪ .‬הפרשנות של ההמון היא פרשנות טובה יותר לעיבוד‬
‫הנתונים מאשר מומחים‪ .‬הצגת הנתונים בצורה משעשעת ומהנה יוצרת מעורבות רבה של הלקוחות‪ .‬השילוב‬
‫בין שלושת מרכיבים אלו משחוק (‪ ,)Gamification‬פרשנות ההמון (‪ )Crowd Interpretation‬והצגה משעשעת‬
‫(‪ ) Infotainment‬הם ניצחון משולש על פי מסכנות המחקר‪ .‬עוד מצוין שמחקרים המשלבים תחומים אלו יניבו‬
‫ביצועים בארגונים‪ ,‬השיגים עסקיים והשפעה על לקוחות ( ‪De Ruyck 2012, Verhaeghe 2011, Schillewaert‬‬
‫‪.)2010‬‬
‫שיטת המחקר‬
‫מחקר זה משלב מחקר תאורטי בתחומים משחוק‪ ,‬חוכמת ההמונים‪ ,‬תהליכי קבלת החלטות ו ‪ .NLP-‬השילוב‬
‫בין תחומים אלו מייחד מחקר זה ואפשר את פיתוחו של הכלי לסיעור מוחות שבמרכז המחקר‪ .‬הפיתוח של‬
‫הכלי מתבסס על הרקע התאורטי ועל התנסות‪ ,‬בחינה ושיפורים במשך שלוש שנים‪ .‬המחקר בוחן את כלי‬
‫סיעור המוחות בכלי מדעי של חקר מקרה קולקטיבי‪.‬‬
‫מחקר תאורטי‬
‫במחקר התאורטי נעשה סקירה מקיפה של מאמרים המתארים מחקרים מהשנים האחרונות המתבצעים בכל‬
‫רחבי העולם‪ ,‬בכל אחד מהתחומים‪ .‬נעשתה אינטגרציה בין התחומים השונים כדי ליצור מקשה וחיבור לוגי‬
‫לטובת הצגת פתרון לבעיה המוצגת במחקר‪ .‬החדשנות וההתפתחות הגדולה בתחום חוכמת ההמונים מצד‬
‫אחד‪ ,‬והשימושים הרבים של משחוק מצד שני‪ ,‬סקרנו אותי והיו מנוע חזק של מוטיבציה עבורי להתעמק‬
‫בנושא‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫במהלך תפקידי הניהוליים הייתי אחראי על תחום הקוד הפתוח בחברה בה עבדתי‪ .‬מתוקף תפקידי למדתי את‬
‫התחום והשתתפתי בכנסים רבים‪ .‬קוד פתוח הוא מהחלוצים בתחום התפיסה של חוכמת ההמונים והניסיון‬
‫הרב אפשר להבין את הלכי הרוח בהמון והמוטיבציה לפעול יחד ולתרום לכלל‪.‬‬
‫תהליך הפיתוח‬
‫תהליך הפיתוח נערך במשך שלוש שנים במתכונת של ניסוי וטעייה‪ .‬לוח המשחק‪ ,‬צורת ההנחיה‪ ,‬התפקידים‬
‫של השחקנים והמנחה ודרך ההסבר השתנתה פעמים רבות‪ .‬בכל פעם נבחנו הדברים במסגרת הקבוצה והופקו‬
‫לקחים‪ .‬נאספו פידבקים ממשתתפים דרך שאלונים והמידע נותח ועובד‪ .‬מנחים נוספים הנחו את המשחק כדי‬
‫לבחון זאת מנקודת צופה‪ .‬אנשי מקצוע מומחים בתחום ההנחיה צפו הביעו את דעתם‪ .‬ככל שהכלי עובד ושופר‬
‫כך גם הביצועים השתפרו‪ .‬כיוון שאין כלי דומה לו‪ ,‬הפיתוח לו יכל להתבסס על כלים קיימים‪.‬‬
‫תהליך הפיתוח וגיבוש הרעיון החל כאשר למדתי אימון ונחשפתי למשחקים אימוניים‪ .‬שמתי לב ליתרונות‬
‫בכלים משחקיים בתחום האימון הפרטני‪ .‬לא נחשפתי למשחק אימוני המתקיים בקבוצה‪ .‬מצד שני היתרונות‬
‫של אימון בקבוצה כפי שאני נחשפתי אליהם מתוך התנסות אישית יהיו חוויה מעצימה‪ .‬מתוך לימודי האימון‬
‫שמתי לב שחלק גדול מהכלים שמאמן משתמש בהם‪ ,‬נמצאים בכל אדם‪ .‬לדוגמא אינטואיציה‪ ,‬שיקוף‪ ,‬עידוד‪,‬‬
‫אמפטיה הם אלמנטים הנמצאים בכל אדם שבמסגרת מתאימה באים לידי ביטוי וניתנים לתרגול‪ .‬בנוסף לזה‬
‫אלמנטים אלו במסגרת של קבוצה עוצמתיים הרבה יותר והופכים לכלי חזק בידי המנחה‪ .‬החוויה של מתאמן‬
‫המקבל שיקוף מקבוצה של אנשים ח זקה הרבה יותר מאשר שיקוף של מאמן‪ .‬עידוד של קבוצה יכול להיות‬
‫כוח מניע ואפקטיבי הרבה יותר מעידוד של מאמן‪ .‬כאשר נתקלתי במודל הנקרא ‪ Bigger Game‬התחלתי לעצב‬
‫את הכלי המשחקי‪ .‬המוטיבציה הייתה לפתח כלי שבו אנשים משחקים ולא רק מודל המתבסס על היבטים‬
‫משחקיים‪ .‬שהחלתי ל שלב גם ייעוץ בתהליך המשחק חברתי את יתרונות חוכמת ההמונים כקבוצה המייעצת‪.‬‬
‫בדרך זו הכלי הפך להיות כלי אימוני וייעוצי בדרך של סיעור מוחות‪ .‬בלימודי ה ‪ NLP-‬גם הבנתי את הלוגיקה‬
‫שמאחורי הכלים האימוניים וזה אפשר לי להוסיף אלמנטים למשחק ולשפר אותו‪ .‬בתהליך המאסטר שלי ב ‪-‬‬
‫‪ NLP‬בחנתי בעבודת דיגום את היזם סטיב ג'ובס כך שגם ידע שולב בתוך הכלי המשחקי‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫חקר מקרה קולקטיבי‬
‫על מנת לאמת את ההנחה שכלי המשחוק המוצע‪ ,‬המבוסס על חוכמת ההמונים‪ ,‬יעיל בקבלת החלטות ביצענו‬
‫חקר מקרה קולקטיבי במסגרת של שני קבוצות שונות למשך ‪ 2‬מפגשים‪ .‬חקר מקרה קולקטיבי מבוסס על‬
‫אוסף מקרים ספציפיים‪ ,‬שבעזרתם‪ ,‬אם בדרך של דמיון או בדרך של הנגדה‪ ,‬מגיעים לתובנות כלליות‪.‬‬
‫המקרים הספציפיים הלקוחי ם מאירועים שהתרחשו במהלך המפגשים מתוארים במהלך עבודת מחקר זו‪.‬‬
‫המקרים מציגים כיצד מאפייני הכלי באו לידי ביטוי והפירוש שניתן להם‪ .‬האירועים מדגימים מצבים בהם‬
‫הכלי שיקף סיטואציות המאפשרות למידה ושיפור‪ .‬דרך האירועים ניתן לבחון את יתרונות הכלי לעומת‬
‫תהליך קבלת ה חלטות מקובל‪ .‬אוסף המקרים והדיון מציגים מכלול של כלי משחקי המאפשר סיעור מוחות‬
‫ותהליך קבלת החלטות בקבוצה בדרך מהירה וחכמה‪ ,‬כפי שמעידים המשתתפים‪ .‬מגבלת המחקר היא שלא‬
‫נעשתה השוואה בין כלי זה לבין פתרונות אחרים עבור מקרים דומים‪ .‬המסקנות מתבססות על עדויות של‬
‫המ שתתפים שבזכות הכלי הביצועים שלהם השתפרו‪ .‬כדי לאמת זאת נדרש לבחון ביצועים של בעלי עסקים‬
‫שנעזרו בכלי זה ובעלי עסקים דומים שלא נעזרו בכלי זה‪ .‬גם מחקר מקיף שכזה לא יוכל לבודד את השפעת‬
‫הכלי מהשפעות אחרות כמו תנודות השוק והשפעות אחרות‪.‬‬
‫‪01‬‬
‫תהליך קבלת החלטות‬
‫תהליך קבלת החלטות הוא תחום מחקר בפסיכולוגיה קוגניטיבית ‪,‬במדע המדינה ‪,‬בתורת המשחקים ‪,‬במנהל‬
‫עסקים ‪,‬ובעוד תחומים‪ ,‬העוסק בתהליך שבו אנשים שוקלים את החלופות ומקבלים את החלטותיהם‪ .‬הבנת‬
‫תהליך קבלת החלטות ושיפורו חשוב להתנהלות מדינית‪ ,‬ניהול עסקים ובמשא ומתן‪ .‬במחקר זה התמקדנו‬
‫בתהליך קבלת ההחלטות שעובר יזם הרוצה לקדם רעיון‪ .‬הרעיון יכול להיות יוזמה עסקית או יוזמה חברתית‪.‬‬
‫קבלת החלטות הינה תהליך שאדם עובר עם עצמו או במסגרת קבוצתית‪ ,‬אנו נמצאים במצבי החלטה באופן‬
‫כמעט מתמיד‪ .‬תהליך קבלת החלטות הינה תהליך המושפע ממרכיבי אישיות‪ ,‬תרבות אירגונית וסגנונם האישי‬
‫של השותפים לתהליך‪.‬‬
‫מצבי החלטה הינם מצבים‪ ,‬בהם קיימת אפשרות של בחירה בין מספר חלופות‪ .‬זהו תהליך של ניצול ידע‪,‬‬
‫ניסיון‪ ,‬מרכיבי אישיות‪ ,‬שיקולים של תועלת אישית וסדר עדיפויות‪ ,‬לצורך בחירה‪.‬‬
‫מחקר תהליך קבלת ההחלטות מסנה לעמוד על השלבים השונים בין הרגע שבו האדם מודע לחלופות או מגלה‬
‫רצון ועד לשלב שהוא בוחר לבצע‪ .‬הביצוע עצמו מוליד תוצאות המשפיעות על מערכת השיקולים ודורשות‬
‫החלטות נוספות בהתאם‪ .‬במחקר זה נתייחס למהלך קבלת החלטה המתחיל בהצגת הבעיה שדורשת החלטה‬
‫ועד התחייבות לביצוע המשימה‪ .‬כל מהלך מייצר פעולה שיש לה תוצאות‪ .‬כאשר התוצאה עדיין לא פתרה את‬
‫הבעיה בכללותה נדרש מהלך נוסף שייצר עוד פעולה וכך הלאה עד שבעיה תבוא לפתרונה או שהיזם יחליט‬
‫לשנות את סדר העדיפויות שלו ולשנות את היעד‪.‬‬
‫תיאור תהליך קבלת החלטות‬
‫תהליך קבלת החלטות מתחיל כאשר אדם נתקל בבעיה הדורשת פתרון או כאשר מתעורר אצלו רצון‪ .‬הרצון‬
‫שלא בא על סיפוקו או הבעיה שמטרידה‪ ,‬מביא את האדם לצורך בקבלת החלטות‪ .‬תהליך קבלת ההחלטה לא‬
‫יסתיים כל עוד האדם לא בא על סיפוקו‪ .‬יש מצבים בהם אדם יחליט לדחות את ההחלטה למועד מאוחר יותר‪,‬‬
‫אך גם זו החלטה שנמצאת בתהליך‪ .‬כאשר תוצאת ההחלטה ומביאה לסיפוק‪ ,‬תהליך קבלת ההחלטות הגיע‬
‫לסיומו‪ .‬תהליכי קבלת החלטות קורים בכל רגע ומתקיימים במקביל‪ .‬סדר העדיפויות ישפיע על הדחיפות‬
‫בתהליך קבלת החלטות אחד על פני השני‪.‬‬
‫‪01‬‬
‫קביעת יעד‬
‫רצון או בעיה‬
‫המהלך הראשון הנדרש ממקבל ההחלטה הוא קביעת היעד‪ .‬יעד לא ממוקד או‬
‫לא ברור יקשה על מקבל ההחלטות לבדוק האם היעד הושג‪ .‬כאשר היעד‬
‫ספציפי‪ ,‬כמות י ומוגדר במרחב ובזמן ניתן להתכוונן למטרה‪ .‬יעד ספציפי‬
‫קביעת היעד‬
‫מאפשר בחינת ההחלטות כרלוונטיות או לאו עבור יעד זה‪ .‬לדוגמא להצליח‬
‫הוא לא יעד ספציפי וקשה להעריך האם החלופה אחת יותר רלוונטית‬
‫מהחלופות האחרות‪ .‬כאשר היעד כמותי אפשר להעריך את המרחק מהיעד‪.‬‬
‫שהיעד הוא הכנסה של עשרת אלפים שקלים בחודש ניתן בכול חודש להעריך‬
‫מהלך החלטה‬
‫את המרחק הנותר להגשמת היעד‪ ,‬מצד אחד‪ ,‬ואת ההתקדמות מהחודש‬
‫הקודם‪ ,‬מצד שני‪ .‬אם היעד שנקבע הוא הגדלת ההכנסה החודשית יהיה קשה‬
‫להעריך היכן מקומנו בזמן נתון ביחס ליעד‪ .‬תיאור מרחבי של הבעיה ומיקום‬
‫ביצוע פעולה‬
‫הפתרון המוצע מאפשר לבחון איזה חלופה מקדמת ביותר לעבר היעד‪ .‬אם‪,‬‬
‫לדוגמא‪ ,‬הבעיה היא הגדלת מספר הלקוחות הרוכשים ניתן לפרוס את הבעיה‬
‫על מרחב שבו ציר אחד הוא רשימת תפוצה‪ ,‬ציר שני הוא גודל השוק וציר‬
‫שלישי הוא מאגר של לקוחות שכבר רכשו בעבר‪ .‬כאשר ממקמים את היעד‬
‫ת וצ א ה‬
‫במרחב הצירים ניתן לבחון כל חלופה כהיטל ההתקדמות שלה לכיוון היעד‪.‬‬
‫גם ממד הזמן חשוב כדי לפסול חלופות שלא עומדות במסגרת הזמן‪ .‬אם‬
‫חלופה מסוימת דורשת לימודים הנמשכים חצי שנה והיעד הוגדר כארבע‬
‫חודשים צריך לבחון חלופה אחרת או לשנות את היעד‪.‬‬
‫ה ת וצ א ה ת ו א מ ת א ת‬
‫היעד‬
‫מהלך החלטה‬
‫מהלך ההחלטה מאגד בתוכו שלבים בגיבוש החלטה שתוביל לידי פעולה‪ .‬את‬
‫שלבי ההחלטה נפרט בהמשך‪ .‬בעוד תהליך קבלת ההחלטות הוא תהליך‬
‫הגשמת היעד או פתרון‬
‫הבעיה‬
‫איטרטיבי‪ ,‬החוזר על עצמו עד שמתק יים תנאי ההתאמה‪ ,‬מהלך ההחלטה מתבצע פעם אחת‪ .‬מהלך ההחלטה‬
‫מתחיל בהצגת הבעיה או האתגר שדורש החלטה ומסתיים בהתחייבות ליצירת פעולה‪ .‬ההתחייבות מסיימת‬
‫את מהלך ההחלטה ומחברת את ההתנסחות השכלית עם פעולות בשטח‪ .‬אדם יכול לשהות במהלך ההחלטה‬
‫תקופה ארוכה‪ ,‬מכנים זאת התלב טות‪ .‬כאשר אדם מתלבט הוא לא מייצר פעולות ועל כן לא מתאפשרת‬
‫‪02‬‬
‫התקדמות‪ .‬לרוב עדיף לקבל החלטה‪ ,‬כלומר לבחור באחת החלופות‪ ,‬גם עם היא לא המתאימה ביותר מאשר‬
‫להמשיך להתלבט‪ .‬ההתלבטות יוצר תקיעות שלא מאפשר שום התקדמות‪ .‬לעומת זאת החלטה כלשהי מאפשר‬
‫התקדמות אפילו הקטנה ביותר אך שמאפשר תיקון בהמשך‪.‬‬
‫ביצוע פעולה‬
‫אין החלטה ללא פעולה בעקבותיה‪ .‬לדחות ההחלטה היא פעולה‪ ,‬כמו לדחות ביצוע של פעולה‪ .‬אם הפעולה‬
‫היא לדחות את הביצוע של משימה‪ ,‬בתוכה חבוי פעולה של ביצוע דחייה למועד אחר‪ .‬כאשר מסרבים לבצע‬
‫פעולה מאי נוחות יש לזה הקשר לרצון של האדם להגשים את היעד‪ .‬כל מהלך החלטה מסתיים בביצוע פעולה‬
‫כלשהי‪ .‬הביצוע יכול להיות הצהרה‪ ,‬רישום‪ ,‬הסכמה או משימה‪ .‬כשהפעולה מדידה ומוחשית ניתן לציין‬
‫שהפעולה בוצעה ולבחון את תוצאותיה‪ .‬חשוב לציין שהפעולה תלויה רק באדם שבתהליך ההחלטה ולא בשום‬
‫גורם חיצוני‪.‬‬
‫תוצאה‬
‫לכ ל פעולה יש תוצאה בעלת משמעות בחיים הפיזיים‪ .‬להחלטה לדחות ביצוע או לוותר יש משמעות‪ .‬כמו גם‪,‬‬
‫פעולה משימתית מניבה תוצאה במסגרת זמן‪ .‬לדוגמא אם הפעולה היא לשלוח דואר אלקטרוני בעל תוכן‬
‫לאדם מסוים‪ ,‬לפעולה יש תוצאה בפרק זמן של שבוע אחרי שליחת ההודעה‪ .‬תוצאה אחת יכולה להיות‬
‫שהאדם קיבל ומעוניין בפגישה או אולי בעוד אינפורמציה‪ .‬התוצאה גם יכולה להיות סירוב או תשובה‬
‫שלילית‪ .‬גם אי תשובה במסגרת הזמן היא תוצאה שיש להתייחס אליה‪ .‬כל אותן התוצאות מצריכות בדיקה‬
‫אל מול היעד שהצבנו‪ .‬אם התוצאה משיגה את היעד‪ ,‬תהליך קבלת ההחלטות הסתיים והגענו לפתרון‪ .‬בכל‬
‫מקרה של תוצאה אחרת נדרשת החלטה כיצד להמשיך‪ .‬תוצאה שלא מביא לנקודת הסיום מחזירה בחזרה‬
‫למהלך החלטה נוסף תחת התנאים החדשים‪ .‬התוצאה‪ ,‬אשר תהיה‪ ,‬משנה את התנאים שעל פיהם התקבלה‬
‫החלטה הקודמת ויוצרת תנאים חדשים להחלטה חדשה‪ .‬לדוגמא אם התוצאה הייתה שלא קיבלנו מייל‬
‫תשובה‪ ,‬יש לקבל החלטה לפעולה הבאה‪ .‬הפעולה יכולה להיות להמתין שבוע נוסף‪ ,‬לשלוח מייל תזכורת‪,‬‬
‫להתקשר בטלפון או פעולה אחרת‪ .‬בכל מקרה‪ ,‬התוצאה תדרוש החלטה נוספת‪ ,‬שתייצר פעולה חדשה‪ ,‬שתניב‬
‫תוצאה‪ .‬עד שלא הגיענו ליעד נמשיך בסבב זה‪ .‬התוצאה לא תלויה במבצע‪ ,‬אך יש בה תגובה שיכולה להיות‬
‫רגשית‪ .‬כאשר יש התמודדות עם התגובה הרגשית‪ ,‬האדם יכול לראות את הכישלון בפעולה ובכך לייצר פעולה‬
‫אחרת‪ .‬כאשר אדם רואה את האשמה באדם האחר או את האשמה בו הוא לא יוכל לייצר פעולה אחרת‪.‬‬
‫‪00‬‬
‫שלבים במהלך קבלת החלטה‬
‫מהלך קבלת החלטה חוזר על עצמו בכל פעם עבור כל תוצאה עד הגעה ליעד‪ .‬מטרת מהלך קבלת החלטה הוא‬
‫לייצר פעולה כלשהי שתקדם לעבר היעד‪ .‬המהלך מתחיל בקביעת מטרת ההחלטה ומסתיים בהתחייבות‬
‫לביצוע פעולה‪.‬‬
‫מטרת ההחלטה‬
‫מהלך ההחלטה מתחיל בקביעת מטרת של ההחלטה‪ .‬כאשר ברורה המטרה‬
‫שעבורה נדרשת החלטה ניתן להעלות מספר חלופות‪ .‬כדי להגיע למטרה נדרשת‬
‫מטרת ההחלטה‬
‫דרך‪ .‬שידועה המטרה אפשר לבחון את הדרכים שעונים למטרה זו‪.‬‬
‫בחינת החלופות‬
‫בתהליך בחינת החלופות פורסים את האופציות העומדות בפני המחליט‪ .‬תהליך‬
‫בחינת חלופות‬
‫החלטה מתבסס על לפחות שתי חלופות‪ .‬מספר חלופות גדול יותר יאפשר‬
‫החלטה מדויקת יותר‪ ,‬כפי שרזולוציה גבוהה יותר מאפשר דיוק מספרי‪ .‬יש‬
‫נטייה להחליט מבין שתי חלופות ולא לשים לב שקיימות חלופות נוספות‪ .‬באופן‬
‫שקילת תוצאות‬
‫תאורתי קיימות אינסוף חלופות‪ ,‬לכן יש לבחון מספר רב ככול האפשר‪.‬‬
‫שקילת התוצאות‬
‫יצירת חלופה משולבת‬
‫רק לאחר שפרסנו את החלופות האפשרויות יש לשקול את היתרונות והחסרונות‬
‫של כל חלופה‪ .‬מעבר ליתרונות והחסרונות שהם שיקולים החשיבתיים למחליט‬
‫יש גם אלמנטים רגשיים המתקשרים לכול חלופה‪ .‬גם לאלמנטים הרגשיים יש‬
‫בדיקה מחדש‬
‫מקום בשקילת התוצאות של החלופה‪.‬‬
‫יצירת חלופה משולבת‬
‫לאחר שבידי המחליט ישנם מספר חלופות ועבור כל חלופה יש שיקולים שכליים‬
‫ורגשיים דרושה התכנסות‪ .‬בשלב בחינת החלופות על המחליט להרחיב את‬
‫‪04‬‬
‫התחייבות לפעולה‬
‫היריעה כדי לחלול כמה שיותר חלופות‪ ,‬לעומת זאת‪ ,‬שלב יצירה חלופה משולבת דורש צמצום האופציות‪.‬‬
‫בתהליך יצירת חלופה משולבת המחליט מנסה לשלב חלופות כדי להגדיל את היתרונות או להקטין את‬
‫החסרונות‪ .‬שילוב החלופות מאפשר למחליט לקטין סיכונים או לא לוותר על המקומות הנוחים והמוכרים‪.‬‬
‫הניסיון לשלב מאפשר למצוא חלופות חדשות שלא מוכרות מהעבר ובכך לייצר אלטרנטיבה מועדפת‪.‬‬
‫בדיקה מחדש‬
‫יצירת החלופה המשולבת מייצר אופציה חדשה שלא נבחנה בשלב שקילת התוצאות‪ .‬החלופה המשולבת‬
‫מייצרת יתרונות וחסרונות שיש לבחון מחדש‪ .‬יש גם לבחון את ההיבטים הרגשיים שחלופה חדשה זאת‬
‫מייצר‪ .‬כאשר החלופה המשולבת נבחנה ונמצאת כמתאימה ביותר יש לגבש זאת לפעולה‪ .‬כדי שההחלטה תצא‬
‫אל הפועל מתגבשת פעולה קונקרטית התואמת את כיוון ההחלטה‪.‬‬
‫התחייבות לפעולה‬
‫מהלך ההחלטה מסתיים כאשר מתחייבים להוציא את ההחלטה אל הפועל‪ .‬כאשר מתקיים תהליך התחייבות‬
‫ויוצאת משימה לביצוע מהלך ההחלטה הסתיים והאדם לא מתלבט עוד‪ .‬אם לא בוצע התחייבות כלשהי‬
‫לפעולה מהלך ההחלטה עדיין לא הסתיים והאדם עדיין מתלבט‪.‬‬
‫החלטות רציונאליות לעומת החלטות אינטואיטיביות‬
‫בתהליך קבלת החלטות יש מרכיבים רציונליים שכלתניים מצד אחד‪ ,‬ומרכיבים רגשיים אינטואיטיביים מצד‬
‫שני‪ .‬בכל החלטה יש מרכיב ברור רציונלי ומרכיב נוסף שהוא לא ברור‪ .‬אם החלטה מכילה רק מרכיב ברור לא‬
‫קיימת התלבטות ועל לא מתקיים תהליך קבלת החלטה‪ .‬לדוגמא אם אדם צריך להחליט אם לנסוע ברכב או‬
‫ללכת ברגל כאשר יש לו רכב ונסיעה ברכב חוסכת לו שעתיים‪ ,‬לא קיימת התלבטות והבחירה ברכב ברורה‪ .‬אך‬
‫אם המרחק הוא ‪ 3‬דקות הליכה ברגל ומזג האוויר נעים‪ ,‬יכול להיות שתהיה התלבטות‪ .‬ההחלטה תהיה תלויה‬
‫לא רק בשיקולים רציונאליים‪ ,‬אלא גם בהעדפות אינטואיטיביות של האדם באותו הרגע‪.‬‬
‫‪03‬‬
‫המרכיב הרציונאלי בהחלטה‬
‫המרכיב הרציונלי בהחלטה דן ביתרונות וחסרונות של כל חלופה‪ .‬ההשוואה היא נטולת רגשות ואובייקטיבית‬
‫לחלוטין‪ .‬נשקלים הסיכונים לעומת הרווחים ובעזרת תורת המשחקים אפשר לבנות אסטרטגיות מתאימות‪.‬‬
‫לחלק הרציונלי ניתן לבנות מודל סטטיסטי מדויק ולקבל החלטה על פיו‪.‬‬
‫המרכיב האינטואיטיבי בהחלטה‬
‫אנו יודעים שלעתים אדם מקבל החלטות לא רציונליות בהם הסיכון גדול‪ .‬ישנם החלטות שאדם עושה שבהן‬
‫התועלת היא רגשית ולא בהכרח תגמול מדיד כמו כסף לדוגמא‪ .‬לעומת זאת יש אנשים שיוותרו על הזדמנות‬
‫לגמול גדול כיוון שהם חוששים לקחת סיכונים שהם מחוץ לאזור הנוחו ת שלהם‪ .‬כל אותן דוגמאות מצביעות‬
‫שלצד המרכיב הרציונלי יש גם מרכיב רגשי אינטואיטיבי‪ .‬בטחון עצמי‪ ,‬אומץ‪ ,‬נחישות ואהבה הם מרכיבים‬
‫אישיים חשובים בקבלת החלטות‪ .‬אם שתינוקה בסכנה לא תשקול החלטה שכלית היא תפעל במידי תוך סיכון‬
‫כדי להוציא את תינוקה מכלל סכנה‪ .‬לרוב למרכיב האינטואיטיבי ‪-‬רגשי יש משמעות רבה בתהליך קבלת‬
‫החלטות והוא המקור להתלבטות הרבה‪ .‬אדם המתלבט שקל את ההיבטים הרציונליים מספר רב של פעמים‪,‬‬
‫הסיבה שעדיין לא החליט נובעת ממרכיבים רגשיים אישיותיים (‪.)Brown 1998‬‬
‫תהליך קבלת החלטות בקבוצה‬
‫בקבוצה תהליך קבלת ההחלטות שונה‪ .‬על ההחלטה להיות מקובלת על כול הקבוצה אחרת היא לא משקפת‬
‫את הקבוצה‪ .‬אם קיימים גורמים בקבוצה שההחלטה או הדרך שבה התקבלה ההחלטה לא מוסכמת אליהם‪,‬‬
‫הרי הם לא יכולים חלק מתהליך קבלת ההחלטה של הקבוצה‪ .‬למשל בהחלטת רוב‪ ,‬המיעוט לא מסכים עם‬
‫תוצאות ההחלטה אך הוא מקבל את דעת הרוב ונשאר בקבוצה‪ .‬כלומר היישום של ההחלטה תקף לכול חברי‬
‫הקבוצה‪ .‬תהליך קבלת ההחלטות מורכב מאיסוף המידע‪ ,‬קביעת החלופה‪ ,‬חלוקת משימות וביצוע‪.‬‬
‫איסוף מידע‬
‫תהליך איסוף המידע מתנהל בדרך של דיון‪ ,‬בו המשתתפים מציפים את האינפורמציה הידועה להם והנוגעת‬
‫בנושא‪ .‬האינפורמציה כוללת עובדות ידועות או דעות ופרשניות של המשתתפים‪ .‬במהלך הדיון מתאספות‬
‫מספר חלופות‪.‬‬
‫‪02‬‬
‫קביעת חלופה‬
‫קביעת החלופה מתבצעת בתהליך המוסכם על כל המשתתפים‪ .‬תהליך קביעת החלופה מתבצע בהצבעה או‬
‫דרך אחרת שנקבע מראש‪ .‬ישנם מספר תהליכים לקבלת החלטות בקבוצה‪ :‬קונצנזוס‪ ,‬החלטת רוב‪ ,‬החלטת‬
‫רוב מוחלט‪ ,‬היררכיה והשפעה הדדית‪.‬‬
‫קונצנזוס‬
‫קונצנזוס היא הסכמה גורפת של חברי הקבוצה לגבי חלופה מסוימת‪ .‬מספיק מתנגד אחד או פרט שמעדיף‬
‫חלופה שונה כדי שלא תהיה קביעה‪ .‬החלטת קונצנזוס דרושה כדי לקבוע את המסגרת שבה הקבוצה פועלת‪.‬‬
‫למשל כול הקבוצה מסכימה למטרת הקבוצה ולחזון שלה‪.‬‬
‫החלטת הרוב‬
‫החלטת הרוב מתבצעת על ידי הצבעה של חברי הקבוצה‪ .‬החלופה הנבחרת היא החלופה שזכתה למירב‬
‫הקולות‪ ,‬כלומר מעל ‪ 31%‬מהקולות‪ .‬החלטת רוב נעשית במשטר דמוקרטי‪ ,‬וועד‪ ,‬מועצת חברים ועוד‪.‬‬
‫רוב מוחלט‬
‫החלטת רוב מוחלט מתבצעת על ידי הצבעה של חברי הקבוצה‪ .‬החלופה הנבחרת היא החלופה שזכתה לאחוז‬
‫מסוים מהקולות‪ .‬בהחלטת רוב מוחלט מספר הקולות הדרוש לבחירת חלופה גדול מ ‪ .31% -‬החלטת רוב‬
‫מוחלט משמשות כדי לשנות את כללי הבסיס והמסגרת של הקבוצה‪ .‬למשל כאשר הקבוצה שוקלת לשנות את‬
‫תהליך קבלת ההחלטות‪.‬‬
‫היררכיה‬
‫החלטה היררכית מתבצעת על ידי סמכות אחת בקבוצה שההחלטה נמצאת בתחום אחריותו‪ .‬בראש‬
‫ההיררכיה יש אדם אחד שפוסק ואין עוררין לגבי החלטותיו‪ .‬הוא מקצה אנשים תחתיו בעלי סמכות החלטה‬
‫כול אחד בתחומו שגם הם יכולים להקצות ס מכויות תחתיהם‪ .‬החלטה היררכית מתקבלת על ידי אדם אחד‪,‬‬
‫אך היא שונה מתהליך קבלת החלטות פרטי‪ ,‬בכך שהמידע יכול להיאסף מהקבוצה‪ .‬החלטה היררכית מקובלת‬
‫באירגוניים‪ ,‬משטרים דיקטטורים ועוד‪.‬‬
‫‪06‬‬
‫השפעה הדדית‬
‫ישנם גם תהליכי קבלת החלטות בקבוצה שלא מתבצעים מתוך כללים ברורים ונוצרים מתוך השפעה הדדית‪.‬‬
‫למשל כאשר קהל מחליט למחוא כפיים בסוף המופע‪ .‬כאשר אחד מוחא כפיים השאר מצטרפים אליו ורוב‬
‫הקבוצת הקהל מוחאים כפיים‪ .‬החלטה זו נובעת מתוך דוגמא אישית‪ ,‬הראשון שמחא כפיים לא ביקש שגם‬
‫האחרים ימחאו כפיים‪ .‬הוא קיבל החלטה בתהליך אישי ולא תלויי בקבוצה‪ ,‬אך יצר השפעה גם על הקבוצה‬
‫כולה‪ .‬החלטה זו לא דורשת הסכמה של כול הקבוצה ומאפשרת חופש פעולה לכול שאר הפרטים לקבל החלטה‬
‫באופן פרטי‪.‬‬
‫חלוקת משימות וביצוע‬
‫אחרי שנקבעה החלופה‪ ,‬הקבוצה פורטת אותה למשימות כדי שתוכל להתבצע במקביל על ידי יותר מחבר‬
‫קבוצה אחד‪ .‬ל לא ביצוע של ההחלטה אין כול שינוי ולכן התהליך לא הסתיים‪ .‬ההחלטה מקבלת תוקף כאשר‬
‫היא מבוצעת‪.‬‬
‫תהליך קבלת ההחלטות בקבוצה יכול להיות מורכב מאופנים שונים של איסוף מידע‪ ,‬קביעת חלופה ודרך‬
‫ביצוע ‪ .‬לדוגמא‪ ,‬בארגון מנהל יכול לקבל החלטה בצורה היררכית ללא איסוף מידע מעמיתיו ועובדיו‪ .‬אך גם‬
‫שהוא מחליט בצורה היררכית הוא יכול לבצע התייעצות לפני קבלת ההחלטה‪ .‬יש גם אפשרות שהוא יבצע‬
‫הצבעה כדי לדעת מי תומך בחלופה ורק אחר כך יקבל החלטה‪ .‬בתהליך קבלת החלטות בקבוצה יש גם‬
‫משמעות של אחריות הנובעת מתהליך קביעת ההחלטה‪ .‬כאשר ההחלטה‪ ,‬לדוגמא‪ ,‬נעשית על ידי הצבעת רוב‪,‬‬
‫כול המשתתפים נושאים באחריות לגבי תוצאות ההחלטה‪ .‬כאשר ההחלטה מתקבלת בצורה היררכית‪ ,‬על ידי‬
‫אדם אחד‪ ,‬רק הוא נושא באחריות‪ .‬נושא האחריות הוא מרכיב קריטי בבחירת תהליך קבלת ההחלטות הנכון‬
‫לקבוצה‪ .‬שהאחריות מתחלקת בין כול המשתתפים‪ ,‬שהתוצאה מצליחה כולם יזקפו זאת לזכותם‪ ,‬אך כאשר‬
‫התוצאה תביא לכישלון יהיה קשה לזהות מי האחראים ולהסיק להמשך (‪.)Ramamoorthy 2012‬‬
‫‪02‬‬
‫טכניקות ‪ NLP‬שנעשה בהם שימוש‬
‫כחלק ממבנה וכללי המשחק נעשה שימוש בטכניקות של ‪ .NLP‬ניתוב לשוני פיזיולוגי – נל"פ ( ‪NLP – Neuro‬‬
‫‪ )Linguistic Programing‬היא שיטה פארא ‪-‬פסיכולוגית המציעה מגוון טכניקות פסיכולוגיות השואפות לשפר‬
‫את התקשורת עם המערכות הנוירולוגית והלשונית של אדם אחר‪ ,‬ורתימתן לתוצאות הרצויות‪ .‬השיטה‬
‫פותחה לשינוי ושיפור התקשורת הבין אישית והתוך אישית‪ .‬ד"ר ריצ'רד בנדלר ופרופסור ג'ון גרינדר פיתחו‬
‫את השיטה בארצות הברית בשנות ה ‪ 61-‬וכיום נעשה בה שימוש בסדנאות וספרים לאימון אישי ושיפור עצמי‪.‬‬
‫השיטה מפותחת‪ ,‬מתעדכנת ומתווספים כלים מאז ראשיתה ומצביעה על שיפורים בתקשורת הבין אישית‪,‬‬
‫טיפול בהרגלים לא רצויים‪ ,‬התמודדות עם פחדים ועוד‪ .‬לשיטה טיפולית זו איננה מוכרת‬
‫כבעלת תוקף מדעי אמפירי‪ ,‬אך מוכרת כטיפול הוליסטי אלטרנטיבי משלים‪.‬‬
‫עוגנים במרחב‬
‫עוגנים הם יצירת הקשר פיזי‪ ,‬נגיעה או פעולה‪ ,‬לתחושה רגשית‪ .‬כלי העוגנים של ‪ NLP‬משמש את המנחה‬
‫לקשר את התחושה הרגשית לאלמנט פיזי ולעורר אותה על ידי חזרה על הפעולה הפיזית‪ .‬ליצירת עוגן המנחה‬
‫מבקש מהמונחה לדמיין את הסיטואציה שבה הרגש עולה‪ .‬כאשר הרגש מציף את המונחה‪ ,‬המנחה נוגע‪,‬‬
‫לדוגמא‪ ,‬בכף היד של המונחה‪ .‬באופן זה המנחה יצר הקשר בין התחושה הרגשית לבין הנגיעה הפיזית בכף‬
‫היד‪ .‬כאשר המנחה יגע באותה נקודה על כף היד התחושה הפיזית תציף את המונחה שוב‪ .‬השימוש בטכניקה‬
‫זו מאפשר ניתוק או ח יבור בין סיטואציות לחוויות רגשיות‪ .‬ניתוק הקשרים כאשר התגובה הרגשית בעקבות‬
‫סיטואציה דומה לא משרת את המונחה‪ .‬וחיבור כאשר הקשר רגשי לסיטואציה יאפשר פעולה טובה יותר‪.‬‬
‫לדוגמא כאשר אדם נלחץ בזמן שהוא מדמיין את עצמו נעמד בקדמת הבמה‪ ,‬הרגש פוגע בתפקודו‪ .‬לעומת זאת‬
‫רג ש של נחישות ובטחון עצמי יכולות לשרת אתו בסיטואציה של עמידה מול קהל‪ .‬עיגון של סיטואציה אחרת‬
‫בה התקיים רגש של נחישות ובטחון עצמי וחיבורו ל עמידה מול קהל תיצור שינוי הקשרים במוחו של המונחה‪.‬‬
‫חזרה שוב ושוב על התהליך תחזק את ההקשר הנוירוני ותשנה את התגובה של האד ם בסיטואציה דומה‪ .‬גם‬
‫היבטים פיזיים אחרים יכולים לשמש כעוגנים למונחה‪ .‬לדוגמא תנועת יד מסוימת או שינוי במיקום הפיזי‪.‬‬
‫סימונים על הרצפה של מיקומים יכולים לשמש כעוגנים לתחושות רגשיות אצל המונחה‪ .‬טכניקה זו מוכרת‬
‫בשם עוגנים במרחב‪ .‬מעבר של המונחה למקום במרחב מקושרת לחוויה רגשית‪ .‬לדוגמא לייצר עמדות שונות‬
‫בחדר ובכל עמדה לעגן את המונחה לתחושה רצויה אחרת‪ .‬המונחה יזכר בסיטואציה שבה הוא התלבט והיה‬
‫‪09‬‬
‫מוכן להקשיב לעצות הסביבה ולעגן זאת לעמדה המסומנת ברצפה‪ .‬בכל פעם שהמונחה יעמוד בעמדה‬
‫המסומנת התחושה תציף אותו והוא יהיה פתוח להקשיב‪.‬‬
‫קו זמן‬
‫תהליך קו זמן מאפשר ליצור רצף תהליכי מהעבר לעתיד דרך ההווה‪ .‬כאשר ממחישים את הרצף על ידי תנועה‬
‫במרחב לאורך קו דמיוני או ציור פיזי על נייר המונחה מייצר הקשרים בין פעולות‪ ,‬סיטואציות או חוויות בעבר‬
‫ובין המצב הנוכחי היום‪ .‬כפי שנוצרת ההשלכה מהעבר קדימה אל ההווה‪ ,‬ניתן גם ליצור השלכה מההווה אל‬
‫העתיד‪ .‬הרצף הוא דו ‪-‬כיווני וניתן ליצור רצף מחשבתי מהעתיד לעבר ההווה‪ .‬התהליך מתרחש דרך דמיון‬
‫מודרך בו המונחה מדמיין בכל החושים את הסיטואציות אחת אחרי השנייה‪ ,‬כמו פריימים של סרט קולנוע‪.‬‬
‫הפריימים יכולים לנוע קדימה בזמן או אחורה בזמן‪ .‬למשל מעבר לעתיד מאפשר למונחה לדמיין את היעד‬
‫מוגשם ולהתחבר לתחושות הנלוות לסיטואציה‪ .‬כשהמונחה מתחבר לתחושות ולרגשות הוא חש את‬
‫הסיטואציה העתידית מתרחשת עכשיו‪ .‬כשהוא נמצא בסיטואציה קל לו לבנות פרופיל מדויק של היעד בעזרת‬
‫הדמיון‪ .‬כאשר יש רצף זמן ניתן לזהות את המכשולים בדרך ולקבוע יעדיי ביניים‪ .‬המכשולים נראים לפעמים‬
‫בלתי עבירים כשמתקדמים בזמן לעבריהם‪ .‬לעומת זאת הם נראים פשוטים יותר כאשר חוזרים בזמן ובוחנים‬
‫אותם כאנשים מגשימים‪ .‬לדוגמא מכשול שהתגברנו עליו בעבר נראה כחוויה נעימה של התמודדות עם אתגר‪,‬‬
‫לעומת זאת בעבר‪ ,‬רגע לפני‪ ,‬לעתים התחושות שליוו את ההתמודדות עם המכשול היו מורכבות‪.‬‬
‫מנועי התקדמות‬
‫מנועי התקדמות הם גורמים היוצרים התקדמות בחיינו‪ .‬לאדם בשונה ממכונה יש רצון שמניע אותו ויוצר‬
‫התקדמות‪ .‬בכל אדם‪ ,‬עם כי במינונים שונים‪ ,‬קיימים שני מנועי התקדמות‪ .‬כמו בכל מערכת פיזיקלית‬
‫הכוחות הם משיכה או דחיפה‪ .‬כל חפץ ניתן לבצע בו תנועה על יד משיכה מכיוון התנועה או על ידי דחיפה‬
‫מאחור‪ .‬לאדם קיימים מנועי דחיפה פנימיים המושכים או דוחפים אותו קדימה‪ .‬שני הכוחות מניעים אותנו‪,‬‬
‫אצל אנשים שונים כוח הדחיפה או כוח המשיכה משמעותי יותר‪.‬‬
‫להימשך אל ‪)towards( ...‬‬
‫כוח המשיכה נוצר בעקבות השאיפה או ההשתוקקות לחוויה רצויה‪ .‬נמשל לטיפוס על הר על מנת להריח‬
‫וליהנות מיופיו של הפרח הנמצא בפסגת ההר‪ .‬לדוגמא אדם ינוע לעשות דיאטה מהמחשבה על אורך החיים‬
‫‪41‬‬
‫בריא‪ ,‬שיפור במראה החיצוני ובביטחון העצמי‪ .‬התוצאות החיוביות בעקבות השינוי יניעו אותו לעשות את‬
‫המאמץ הדרוש‪ .‬תוצאה אפשרית‪ ,‬מציאת בת או בן זוג‪.‬‬
‫להימנע מ ‪)rorf yawa( ...‬‬
‫כוח הדחיפה נוצר בעקבות הפחד או החששות מחוויה לא רצויה‪ .‬נמשל לטיפוס על הר כיוון שיש זאב‬
‫בתחתיתו שעלול לטרוף אותנו‪ .‬לדוגמא אדם ינוע לעשות דיאטה מהמחש בה על מחלות שהן תוצאה של עודף‬
‫משקל‪ ,‬ניתוק חברתי ודרדור תדמיתי ‪ .‬התוצאות השלילית מהימנעות משינוי יניעו אותו לעשות את המאמץ‬
‫הדרוש‪ .‬תוצאה אפשרית‪ ,‬איבוד בת או בן הזוג‪.‬‬
‫מודל וולט דיסני‬
‫"מודל וולט דיסני" הוא מודל להוציא מהכוח אל הפועל רעיונות ויזמיות‪ .‬המודל נבנה כפעולת דיגום של היזם‬
‫והיוצר וולט דיסני שהוציא אל הפועל רעיונות פורצי דרך ששינו את עולם הקולנוע‪ .‬בתהליך הדיגום נעשה‬
‫מעקב והתחקות אחר הדרך וההתנהגות שבה וולט דיסני הוציא אל הפועל את הפרויקטים שבחסותו‪ .‬המודל‬
‫מתחלק לשלוש עמדות או תתי תהליכים‪ .‬בכל שלב נעשת בחי נה של הרעיון מפרספקטיבה אחרת‪ ,‬ומסיקים‬
‫מסקנות מכל שלב ומהתהליך כולו‪ .‬העמדות הן החולם‪ ,‬ה ראליסט והמבקר וניתן לעבור בניהן עד השלמת‬
‫התהליך‪.‬‬
‫החולם‬
‫בשלב זה המונחה מתחבר למצב הרצוי‪ ,‬לכוח המניע‪ ,‬לחזון וליעד שהוא רוצה להשיג בסוף התהליך‪ .‬בשלב זה‬
‫אין התייחסות לדרך ההג שמה של רעיון זה‪ ,‬אלא מיקוד במטרה‪ .‬התמונה הרחבה של הגשמת החזון כוללת‬
‫תיאור מפורט ככל היותר של היעד‪ ,‬הסיבות שבגללן המונחה רוצה להגיע ליעד‪ ,‬כל הרווחים האפשריים‬
‫מהגשמת היעד ומסגרת זמן שבה הוא יכול להתגשם‪ .‬בנוסף המונחה מברר מי הוא יהיה כאשר החלום יתגשם‬
‫ומה הוא ירצה בהמשך‪.‬‬
‫הראליסט‬
‫בשלב זה יש התייחסות לדרך שתוביל להגשמת היעד‪ .‬בשלב זה נבנית תוכנית אופרטיבית לפעולה על מנת‬
‫להוציא את התכנית או הרעיון מהכוח אל הפועל‪ .‬המונחה מציע תוכנית ובוחן את היעדים שבדרך‪ ,‬השלבים‬
‫לביצוע ומי יבצע זאת‪ .‬התוכנית כוללת התייחסות לקשיים שבדרך‪ ,‬למציאות הקיימת ולתהליכים נוספים‬
‫המתרחשים במקביל‪ .‬בסוף התהליך יש תוכנית לביצוע‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫המבקר‬
‫תפקיד המבקר הוא למנוע מראש בעיות ולוודא איכות באמצעות שימוש באמות מידה שונות‪.‬‬
‫של ב הביקורת צריך להתייחס לטווח הקצר והארוך במקביל תוך חיפוש מקורות פוטנציאליים של בעיות בעבר‬
‫ובעתיד‪ .‬המבקר בוחן התנגדויות ומתנגדים צפויים‪ ,‬מחיר אישי (אזורי חוסר הנוחות שנדרש לחצות) וגבולות‬
‫גזרה בהם התוכנית מתקיימת‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫כלי לסיעור מוחות‬
‫על מנת ליצור כלי יעיל מבוסס חוכמת ההמונים המאפיינים חולקו לשלוש קטגוריות‪ .‬מרחבים‪ ,‬קשרים‬
‫ותהליך‪ .‬נבחן את מאפייני המשחוק על שלושת הקטגוריות הנ"ל‪.‬‬
‫מרחבים‬
‫המרחבים הם חלוקה ברורה לאזורים ועמדות שונות שבכל אחד מהם ההתנהלות היא שונה‪ .‬למשל השחקנים‬
‫הנמצאים בחדר מחויבים לכללי התנהגות מסוימים שמחוץ לחדר הם לא מחויבים לקיימם‪ .‬דוגמא נוספת היא‬
‫עמדה שמשקפת התנהגות מסוימת למשל הקשבה לגבי שחקן או שחקנים הנעמדים בה‪.‬‬
‫המרחבים מאפשרים הפרדה ברורה בין התנהגויות וכללים חברתיים שונים המוסכמים על כולם‪ .‬המרחבים‬
‫לא רק נתחמים במרחב אלא גם בזמן‪ .‬הכללים של מרחב החדר‪ ,‬לדוגמא‪ ,‬מוכלים על החלל הנתחם בין‬
‫הקירות ובזמן שבין תחילת הפעילות ועד סיומה‪ .‬יש גם משמעות לחלוקת הזמן בין העמדות השונות והקצבת‬
‫זמן לכל שחקן בתהליך‪ .‬המרחבים קובעים את כללי ההתנהגות של המשתתפים וביניהם ועל כן דורשה‬
‫הסכמה קולקטיבית הנאכפת על ידי המנחה‪ .‬רוב הכללים קבועים ונובעים מהפרמטרים של חוכמת ההמונים‬
‫כפי שנסקרו במאמר זה‪ .‬אך גם למשתתפים ניתן אפשרות להוסיף כללים שלהם כל עוד הם מתקבלים‬
‫בהסכמה קולקטיבית‪ .‬נפריד בין אזורים ועמדות הנמצאות בתוך האזורים‪.‬‬
‫אזורים‬
‫לוח המשחק מחולק לארבע אזורים שבהם מתרחש ה משחק‪ .‬האזורים מאורגנים מבפנים החוצה או מבחוץ‬
‫פנימה כאשר אזור חיצוני יותר מכיל את האזור הפנימי‪ .‬כלומר הכללים של האזור החיצוני חלים על האזור‬
‫הפנימי יותר‪ .‬על מנת ליצור הבחנה ברורה מתי שחקן נמצא באזור אחד ומתי הוא עבר לאזור אחר יש‬
‫ההבדלים נראים לעין ונשמעים‪ .‬ל דוגמא כאשר שחקן רוצה לעבור בין אזור החדר לאזור המגרש הוא קם‬
‫מהכיסא ומצהיר "אני משחק"‪ .‬צורה זו מאפשרת לכל השחקנים לשים לב שחקן עבר אזור גם אלו שלא‬
‫מביטים בו באותו הרגע‪ .‬החשיבות שכל השחקנים יהיו מודעים לשינוי שחקן עבר בין האזורים נובעת מהצורך‬
‫בהסכמה קולקטיבי ת לכללים החדשים שחלים על השחקן‪ .‬להלן האזורים השונים של המשחק מבחוץ פנימה ‪:‬‬
‫זירה‬
‫הזירה היא המרחב שמחוץ לחדר‪ ,‬כלומר האירועים וההתרחשויות שמחוץ לחדר שבו מתקיים המשחק ובין‬
‫המפגשים‪ .‬הפעולות נעשות בזירה ומאזור זה מקבלים תוצאות‪ .‬הכללים בזירה הם הכללים התרבותיים‪,‬‬
‫‪40‬‬
‫התנהגותיים ושל שלטונות החוק באזור או המדינה בה מתקיים המשחק‪ .‬אזור הזירה מסומן על לוח המשחק‬
‫בצבע ירוק (ראה נספח א')‪.‬‬
‫ההיכל‬
‫ההיכל הוא החלל שבין קירות החדר שבו מתקיים המשחק תחום בזמן שבין תחילת האירוע ועד סיומו על פי‬
‫השעה שנקבעה מראש‪ .‬אזור זה מסומן על לוח המשחק בצבע אוף ‪-‬וויט (ראה נספח א')‪ .‬שחקן או כל אדם‬
‫שנכנס בדלת למרחב זה בזמן שנקבע‪ ,‬מחויב לכללים החלים על ההיכל‪ ,‬ואלו הכללים‪:‬‬
‫‪ .1‬הכל אפשרי‬
‫כלל זה מאפשר הסכמה קולקטיבית שכל יעד הוא יעד רלוונטי וראוי‪ .‬הסכמה זו חוסמת את השיפוטיות של‬
‫השחקנים לגבי יעד ראלי או בר השגה‪ .‬מחוץ לחדר כאשר הסתיימה הפעילות שחקן יכול לחשוב שהיעד שעלה‬
‫הוא לא בר השגה אך בתוך החדר הוא נדרש להשאיר מחשבות אלו לאחריי הפעילות ולנהוג בכל יעד כיעד‬
‫לגיטימי ובר השגה‪.‬‬
‫‪ .2‬כל אחד מאתנו שלם‬
‫כלל זה מאפשר הסכמה קולקטיבית שכל אחד מחברי הקבוצה הוא אדם שלם ולא פגום‪ ,‬זה לא תפקיד של אף‬
‫חבר קבוצה לתקן את משנהו‪ .‬כלל זה מאפשר להשאיר מחוץ לחדר את הדעות הקדומות והאמונות המגבילות‬
‫לגבי אנשים השונים מאתנו על פי מראה‪ ,‬גזע‪ ,‬רמת השכלה‪ ,‬מצב סוציואקונומי ועוד‪ .‬ההסכמה שאדם הוא‬
‫שלם היא לא הסכמה שהאדם מושלם‪ ,‬אלא הסכמה שחוסר המושלמות היא לא דבר קולקל ושמכל דבר יש‬
‫לנו מה ללמוד‪ .‬הסכמה זו תאפשר לנו להקשיב לכל אחד גם שהוא מדבר על נושא שהוא לא נחשב בו מומחה‪.‬‬
‫‪ .3‬בכל זמן אנו עושים את הדבר הנכון ביותר לאותו הרגע‬
‫כלל זה מאפשר לכל אחד מאתנו לטעות וללמוד מהתנסות זאת‪ .‬הפחד מלהיתפס טועה משתק אותנו ועלול‬
‫למנוע מרעיונות מקוריים לפעפע החוצה ולקדם את סיעור המוחות‪ .‬המסר גם מאפשר לכל אחד מחברי‬
‫הקבוצה להרגיש בנוח במקום של התלמיד שנמצא בהתפתחות מתמדת‪ .‬כשאנו מסכימים לכלל זה אנחנו גם‬
‫לא שיפוטיים כלפי עצמנו‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫‪ .4‬כל אחד מאתנו רואה את המפה ולא את השטח‬
‫כלל זה מאפשר לקבל פרספקטיבה רחבה ומגוונת לגבי כל נושא‪ .‬זה מנטרל את הצורך להתווכח ולשכנע כי אין‬
‫צודקים ואין טועים‪ ,‬לאף אחד אין חזקה על האמת‪ .‬יש הסכמה שכל אחד מאתנו רואה את הדברים אחרת‬
‫ולכל דעה יש מקום במרחב‪ .‬כפי שסקרנו במחקר‪ ,‬גיוון דעות רחב ככל האפשר פורס מרחב גדול של פתרונות‬
‫אפשריים‪.‬‬
‫‪ .5‬מה שקורה בחדר נשאר בחדר‬
‫כדי לאפשר פתיחות וחיבור אנושי בין המשתתפים יש צורך לאפשר למשתתפים להנמיך את מנגנוני ההגנה‪ .‬אך‬
‫בלי מנגנוני הגנה אלו השחקנים חשופים ופגיעים יותר מאשר במרחב שמחוץ לחדר‪ .‬כלל זה מאפשר הסכמה‬
‫למרחב מוגן שבו השחקנים יכולים לשתף בדברים שהם לא בהכרח היו מוכנים לשתף אנשים בסביבה‬
‫החיצונית‪ .‬הסכמה לתנאי זה יוצר סביבה מוגנת שבה כל אחד יכול להיפתח ועדיין להרגיש מוגן‪ .‬יש שחקנים‬
‫שנפתחים ביתר קלות כבר במפגשים הראשונים‪ .‬ממפגש למפגש יותר שחקנים מרגישים בנוח לשתף ולהיפתח‬
‫כיוון שכלל זה נשמר לאו רך זמן ויוצר הדדיות בין המשתתפים‪ .‬כלל זה לאורך זמן יוצר אמון וגם תלוי באמון‬
‫בין חברי הקבוצה‪.‬‬
‫כדי להבטיח שלכללים אלו יש הסכמה של הקונצנזוס כל המשתתפים מרים יד כהסכמה‪ .‬רק כאשר כל הידיים‬
‫מורמות אפשר להתחיל במשחק‪ .‬מהלך זה שבו כל הידיים מורמות כאות הסכמה מאפשר לכל שחקן לוודא‬
‫שכל חברי הקבוצה הסכימו לתנאים‪ .‬במקרה ויצטרף שחקן נוסף הוא יאלץ להביא הסכמה בפני הקבוצה לגבי‬
‫כללים אלו‪ .‬הרמת היד מאפשרת אמון בין המשתתפים‪ ,‬בין המשתתף לקבוצה כולה ובין הקבוצה למנחה‪.‬‬
‫יש מקרים בהם לאחד מחברי הקבוצה יש קושי להסכים לתנאים או שהוא זקוק לכללים נוספים שלא הועלו‬
‫על ידי המנחה‪ .‬לדוגמא משתתפת שהתלוננה שלא ביצעו מיקוד לפני תחילת הפעילות או שחקנית שהפריעה לה‬
‫שהצטרפה שחקנית חדשה שלא הציגה את עצמה‪ .‬התנגדויות‪ ,‬תלונות או בקשות יש להן מקור‪ .‬על פי עקרונות‬
‫ה ‪ NLP -‬מאחורי כל תלונה‪ ,‬התנגדות או בקשה יש כוונה עליונה‪ .‬הכוונה העליונה מקורה בעולם הערכים של‬
‫האדם‪ .‬השחקנית שהתלוננה על כך שלא היה מיקוד היה חשוב לה שכל אחד מהמשתתפים יכבד את המרחב‪.‬‬
‫למשתתפת שהעירה על כך שהייתה שחקנית אחרת שלא הציגה את עצמה הכוונה העליונה שלה הייתה הערך‬
‫של שוויון הזדמנויות‪ .‬התפקי ד של המנחה הוא לחשוף את הכוונה העליונה מאחורי כל תלונה או התנגדות‪,‬‬
‫‪43‬‬
‫להפוך תלונה לבקשה‪ .‬לדוגמא שחקן שהתלונן שחוקי המשחק לא ברורים לו‪ ,‬ביקש למעשה יותר בהירות‬
‫בהסבר‪ .‬לכל שחקן במרחב החדר יש לוח קטן שבו הוא כותב את הערך שחשוב לו‪ .‬כלומר כאשר שחקן מתלונן‪,‬‬
‫מגלה התנ גדות או מעלה בקשה המנחה מברר אתו את הכוונה העליונה והם מסכימים על ערך‪ ,‬באורך של‬
‫מילה או שתיים‪ ,‬שיתאר בקשה זו‪ .‬השחקן רושם את הערך על הלוח שלו וכאשר יש קונצנזו ס של הקבוצה‬
‫לגבי דרישה נוספת זו‪ ,‬היא הופכת לכלל נוסף במרחב זה‪ .‬כלומר עם כול הקבוצה הסכימה שנוסיף בהירות‬
‫לכללי החדר‪ ,‬המנחה וכל אחד מהשחקנים יחויב להיות ברור לאורך כל הפעילות‪ .‬תפקיד השחקן שבהירות‬
‫רשומה על הלוח שלו להרים את השלט כאשר כלל זה הופר‪ .‬המנחה שורק במשרוקית כאשר כלל הופר ומפנה‬
‫את תשומת הלב של השחקן או השחקנים לכלל שהם התחייבו לקיים‪.‬‬
‫כאשר הקבוצה קבלה על עצמה כללים מסוימים המנחה הוא זה שאוכף אותם‪ .‬חשוב שהמנחה יהיה נטרלי‬
‫ויהיה מרוכז ב שמירה על המרחב והכללים שלו‪ .‬המעורבות של השחקנים ביצירת הכללים שבונים את המרחב‬
‫חשובה לגיבוש‪ ,‬יצירת המרחב המוגן והצלחת תהליך סיעור המוחות‪ .‬שחקן שההתנהלות הקבוצתית נוגדת‬
‫את עולם הערכים שלו או התנהגות של שחקן אחר או המנחה מתנגשת עם ערך שחשוב לו‪ ,‬יגיב בהתנגדות‪,‬‬
‫התפרצות ואף יצא מהחדר בתרעומת כשהוא לא מסכים עם כללי המשחק‪ .‬על כן תהליך זה חשוב בתחילת‬
‫הפעילות ולכל אורך הפעילות‪ .‬המנחה מביא כללים בסיסיים מתוך מחקרים שנעשו בחוכמת ההמונים אך‬
‫הקבוצה היא שקובעת את המסגרת הנוחה על בסיס כללים אלו‪ .‬תפקיד המנחה לאכוף את הכללים שהוסכמו‬
‫בקונצנזוס על ידי הקבוצה ולא להכתיב כללים שמתאימים לו‪.‬‬
‫המגרש‬
‫המגרש הוא המרחב העגול שבו הקבוצה פעילה‪ ,‬מסומן בצבע כחול על לוח המגרש (ראה נספח א')‪ .‬המגרש‬
‫נתחם על ידי כיסאות השחקנים שישובים במעגל סביבו‪ .‬השחקנים שיושבים על הכיסאות נמצאים בהיכל ולא‬
‫על המגרש ומכונים "שחקני ספסל" ‪ .‬שחקן שמעוניין לעלות למגרש נעמד ומצהיר "אני משחק"‪ .‬שחקן שחוזר‬
‫לשבת יוצא מהמגרש‪ .‬על המגרש ישנן ארבע עמדות שמהן השחקן יכול להגיב לנושא ולהציע רעיונ ות‪ .‬ארבע‬
‫העמדות מחולקות לשתי עמדות ייעץ ושתי עמדות הצטרפות‪ .‬עמדות הייעוץ מתאפיינות בזווית צרה ונמצאות‬
‫ממול השחקן שבמרכז‪ .‬לעומת זאת עמדות ההצטרפות הם זוויות רחבות ונמצאות בצד של השחקן המרכזי‪.‬‬
‫בעמדות הייעוץ שחקן מעביר מסר ומסיים את תפקידו – עמדת עשייה ( ‪ .)Doing‬עמדות ההצטרפות מאפשרות‬
‫לשחקן לשהות בצמוד לשחקן שבמרכז – עמדת נוכחות ( ‪.)Being‬‬
‫‪42‬‬
‫עמדת רציונל (עמדת ייעוץ)‬
‫בעמדה זו נעמד שחקן המעוניין להביע דעה או רעיון הקשור לנושא ממקום רציונלי‪ .‬כלומר רעיון שהועלה‬
‫מעמדה זו מבוסס ידע וניסיון של השחקן שהציע אותו‪ .‬כפי שראינו בסקירת המחקרים ככל שהאינטראקציה‬
‫מהירה ורבה יותר בין השחקנים כך האינטליגנציה הקבוצתית של הקבוצה גדולה יותר‪ .‬על מנת לקצר את‬
‫הזמן ששחקן מגיב בעמדה בחנו את המרכיבים שהצגת הרעיון שלו‪ .‬שחקנים רבים שמתגייסים לסייע במציאת‬
‫פתרון לבעי ה נוטים להעריך בדיבור‪ .‬ברוב השחקנים נמצא שהם מקדישים זמן לשלושה מרכיבים עיקריים‪:‬‬
‫המסר‪ ,‬ביסוס המסר וחזרה על המסר כדי לוודא שהמסר הובן והתקבל בצד השני‪ .‬מצאנו שהמרכיב החשוב‬
‫ביותר לתהליך סיעור המוחות הוא המסר עצמו‪ .‬ביסוס המסר נעשה על ידי הדובר כדי להציג את‬
‫האסמכתאות לנכונות המסר‪ .‬האסמכתאות נובעות מידע וניסיון של הדובר‪ .‬שחקן הנעמד בעמדה זו למעשה‬
‫מצהיר שהמסר שהוא עומד להעביר מבוסס ידע וניסיון ואין צורך לגבות זאת בדיבור נוסף‪ .‬בסוף העברת‬
‫המסר הדובר מוסר את הכדור ובאם המסר לא הובן על ידי השחקן המרכזי הוא יחזיר את הכדור לשחקן‬
‫להמשך הסבר‪.‬‬
‫עמדת אינטואיציה (עמדת ייעוץ)‬
‫עמדת ייעוץ נוספת היא עמדת האינטואיציה‪ .‬גם בעמדה זו השחקן מעביר מסר לשחקן שבמרכז‪ .‬בשונה‬
‫מעמדת הרציונל המסר לא מבוסס ידע או ניסיון‪ ,‬אלא הוא תחושת בטן של השחקן‪ .‬כמו בעמדת הרציונל‬
‫השחקן מוסר את הכדור בסוף העברת המסר ורק אם קיבל את הכדור בחזרה הוא מוסיף הסברים כדי‬
‫להבהיר את המסר‪.‬‬
‫נמצא שחקנים רבים לא מעלים רעיונות מתוך חשש שהקבוצה לא תעריך את הרעיון או חוסר הביטחון שלהם‬
‫שהרעיון טוב‪ .‬חוסר הביטחון והחששות נובעים מההשוואה שהם עושים עם החברים האחרים בקבוצה‪.‬‬
‫לדוגמ א באחת הקבוצות היה שחקן עם רקורד של איש עסקים מצליח וכאשר הנושאים התקשרו לעולם‬
‫העסקים שחקנית אחרת שהיא מורה לא תרמה לדיון כיוון שחשבה שהרעיונות שלה לא מבוססי ניסיון כמו‬
‫השחקנים האחרים‪ .‬כאשר יש עמדה של אינטואיציה שחקנית זו הרגישה נוח יותר להביע את דעתה מבלי‬
‫להישפט כמי שאין לה ניסיון‪ .‬כפי שעולה ממחקרים רבים שסקרנו‪ ,‬הגיוון ודעות אינטואיטיביות שלא‬
‫מבוססות ידע בהכרח כמו ניחוש מספר הסוכריות בצנצנת‪ ,‬תורמות לעתים יותר מדעות המומחים‪ .‬דוגמא‬
‫נוספת היא שחקנית שהעידה שלא היה לה מה לתרום לדיון מכוון שאין לה פתרון לבעיה שהוצגה‪ .‬רבים‬
‫חוששים להעלות רעיון כאשר הוא לא מהווה פתרון מלא לבעיה‪ .‬אנו פוסלים רעיונות לפני שאנו נותנים להם‬
‫‪46‬‬
‫צ'אנס להתגבש‪ .‬בסיעור מוחות התגבשות הרעיון נעשית בקבוצה כתהליך מתווסף עד למציאת פתרון‪ ,‬לכן‬
‫חשוב שחקנים יעלו רעיונות גם כאשר הם לא רואים את הפתרון השלם‪ .‬נמצא שחקנים מרגישים נוח יותר‬
‫להעלות רעיון חלקי או לא מגובש מעמדת האינטואיציה שבה אין ביסוס לרעיון‪.‬‬
‫עמדת עידוד (עמדת הצטרפות)‬
‫עמדת העידוד נחוצה לאפשר לשחקנים לעודד ולתמוך במוביל הרעיון גם שאין להם מה לתרום בעצות מציאת‬
‫פתרון לבעיה הנידונה‪ .‬נמצא שעידוד חשוב בהתמודדות עם אתגרים והנעה לפעולה‪ .‬שחקנים שהגיעו לרעיון‬
‫שיכול להוות פתרון לבעיה מתקשים להוציא אותו לפעול מחשש שהרעיון יתקל בקשיים או שהוא לא טוב‬
‫מספיק‪ .‬כאשר השחקן מקבל עידוד ותמיכה קל לו יותר לצאת לפעולה ולבחון את הרעיון בזירה (העולם‬
‫האמתי מחוץ למשחק)‪ .‬שחק נית שגיבשה רעיון יחד עם הקבוצה הוציאה אותה לפועל בזכות הגיבוי והעידוד‬
‫של הקבוצה‪ .‬היא העידה שלא הייתה מעיזה לעשות צעד כזה אם היא לא הייתה מקבלת את עידוד ותמיכת‬
‫הקבוצה‪ .‬בעמדה זו השחקן המצטרף יכול להמשך לעמוד ולתמוך מעצם הימצאותו לצד השחקן המרכזי‪.‬‬
‫הצטרפות של יותר שחקנים לעידוד ותמיכה מעצימה את השחקן שנמצא במרכז ומנסה לקדם את הרעיון‪.‬‬
‫עמדת שיתוף פעולה (עמדת הצטרפות)‬
‫עמדה הצטרפות נוספת היא עמדת שיתוף הפעולה‪ .‬גם עמדה זו מאפשרת לשחקנים להיעמד לצדו של השחקן‬
‫המרכזי ולסייע לו לקדם את הרעיון‪ .‬בשונה מעמדת העידוד בה השחקנים מחויבים לתמיכה ועידוד‪ ,‬עמדת‬
‫שיתוף הפעולה גם מחייבת נקיטת פעולות מסייעות גם מחוץ לחדר בזירה‪ .‬פעולות של שיתוף הפעולה יכולות‬
‫להיות מפגש אחד על אחד מחוץ לזמן הפעילות לחשיבה משותפת‪ ,‬שליחת אימייל עם מידע רלוונטי או יצרת‬
‫קשר עם גורם שיכול לסייע‪ .‬לעיתי ם אין לנו את הכלים הנחוצים לביצוע המשימה ופעולה קטנה של שחקן‬
‫אחר יכולה לקדם אותנו רבות‪ .‬דוגמאות לשיתופי פעולה שיצאו במשחק הן שיתוף פעולה בין הוצאת ספרי‬
‫בישול עם משווק באינטרנט‪ ,‬שיתוף פעולה בין מעצבת גינות ומוסיקאית ליצירת גן לפעילויות העשרה‬
‫לעובדים וגם שיתוף פעולה בין בני זוג לרכישת בית חדש‪.‬‬
‫הרחבה‬
‫הרחבה זה המרחב העגול הפנימי שבו פעילים שחקנים שמחויבים לקדם את הנושא‪ .‬הרחבה נתחמת על ידי קו‬
‫ההתחייבות הסובב אותה ומסומנת בצבע כתום על לוח במשחק (ראה נספח א')‪ .‬השחקן שיוזם את הנושא‬
‫נכנס לרחבה כאשר הוא חוצה את קו ההתחייבות ומתחייב לקדם את הנושא שהוא העלה‪ .‬שחקנים שבחרו‬
‫‪42‬‬
‫לשתף אתו פעולה נכנסים גם הם לרחבה כדי להציע פעולה שתסייע‪ .‬היציאה מהרחבה‪ ,‬של כל אחד‬
‫מהשחקנים שבפנים‪ ,‬תלוו בהתחייבות לפעולה ומחויבות הקבוצה‪ .‬ההתחייבות לקידום הנושא על ידי חציית‬
‫קו ההתחייבות בכניסה לרחבה יוצרת מחויבות של השחקן המרכזי לקדם ולהוביל את הנושא‪ .‬מאותו הרגע‬
‫ועד לסיום הסבב השחקן המרכזי מנהל את הדיון ומקבל את ההחלטות הקשורות לסיעור מוחות‪ .‬כפי שסקרנו‬
‫במחקרים של מלון גורם בודד המנהל‪ ,‬מוביל את הדיון ומקבל את החלטות הרלוונטיות יעיל יותר מהחלטה‬
‫קולקטיבית‪ .‬ההחלטה של גורם בודד לא גורעת מהאיגוד האינפורמציה שנעשה בצורה קולקטיבית‪ .‬ברחבה יש‬
‫ארבע עמדות המתחלקות לתצפית‪ ,‬דרך ופעולה‪ .‬חלוקה זו נמשלת להפעלת מכשיר ניווט ‪ ,GPS‬במכשיר הניווט‬
‫אנו ראשית קובעים את היעד שברצוננו להגיע‪ .‬המכשיר מציע לנו דרך להגיע ליעד ובשלב השלישי אנו מבצעים‬
‫פעולות ברכב כמו התנעה‪ ,‬סיבוב ההגה כדי להגיע ליעד‪ .‬חלוקה זו דומה למודל "וולט דיסני" בה יש חלוקה‬
‫לחולם‪ ,‬ריאליסט ומבקר‪.‬‬
‫עמדת קביעת היעד (עמדת תצפית)‬
‫בעמדת קביעת היעד הרכז (השחקן המרכזי) קובע את היעד של סיעור המוחות בכך מכתיב את נושא הדיון‪.‬‬
‫זוהי עמדה של הכנות לקראת המשך הדיון‪ .‬בעמדה זו הרכז רותם את השחקנים האחרים לסייע לו ומתאר‬
‫בפניהם את היעד‪ ,‬הוא נמנע מלהצ יג דרך להגיע ליעד‪ .‬כעמדת הכנה הרכז בהנחיית המנחה יבדוק את מרכבי‬
‫המוטיבציה‪ ,‬כלומר מה מניע אותו להשיג יעד זה ומה יכול להניע את שחקנים האחרים לסייע לו‪ .‬בעמדה זו‬
‫הרכז מדבר בפני הקבוצה והקבוצה מקשיבה ולא רשאית להגיב‪ .‬במודל "וולט דיסני" עמדה זו נקראת‬
‫"החולם" בה המונחה מתאר את היעד‪ ,‬מנותק מהתוכנית כיצד להגיע ליעד זה‪.‬‬
‫עמדת החלטה (עמדת דרך)‬
‫בעמדת ההחלטה הרכז נמצא בהקשבה והקבוצה מציע דרכים שונות לפתרון מתוך ארבע עמדות המגרש‪ .‬הרכז‬
‫לא יכול להגיב אך הוא מנהל את הדיון על ידי מסירת הכדור וקביעת הדובר‪ .‬כאשר הרכז אגד אינפורמציה‬
‫המאפשר לו לקבל החלטה הוא מבצע את החלטה על ידי מעבר לעמדה אחרת ברחבה‪ .‬כאשר שחקנים מגיבים‬
‫מהעמדות השונות ותורמים לסיעור מוחות אזי הרכז ביצע את משימתו כהלכה בעמדת קביעת היעד לפניכן‪.‬‬
‫אך יש מצבים שהרכז לא השלים את משימתו כראוי בעמדת קביעת היעד ועל כן המשך סיעור המוחות יתקל‬
‫בקשיים‪ .‬אפשרות אחת שהרכז לא הגדיר את היעד בפירוט ולקבוצה לא ברור לאן הוא מעוניין להגיע‪ .‬במקרה‬
‫כזה השחקנים לא יעלו הצעות לפתרון אלא ישאלו שאלות של חוסר הבנה‪ .‬על הרכז המקרה כזה לחזור‬
‫‪49‬‬
‫לעמדת קביעת היעד ולהבהיר את היעד שברצונו להגיע‪ .‬כמו באנלוגיה של ה ‪ GPS -‬כאשר היעד לא מדויק עם‬
‫כתובת ברורה‪ ,‬ל ‪ GPS‬יהיה קשה להציע דרך ברורה‪.‬‬
‫מקרה נוסף שעלול לקרות זה שאף שחקן לא קם לסייע‪ .‬מקרה כזה מצביע על כך שהמוטיבציה לא הייתה‬
‫מספיק ברורה לקבוצה ועל כן אין שום גורם שיניע אותם לסייע‪ .‬הרכז שזיהה שמעטים או אף אחד מהקבוצה‬
‫לא נרתם לעזור לו יחזור לעמדת קביעת היעד וישפר את מרכיב המוטיבציה של הקבו צה‪ .‬בצורה זו לומד‬
‫השחקן לשפר את המוטיבציה בקרב אנשים נוספים הפועלים סביבו‪ .‬כדי לקדם רעיונות אנו זקוקים לשיתוף‬
‫פעולה עם גורמים שונים כמו עמיתים‪ ,‬לקוחות‪ ,‬ספקים ועוד‪ .‬יוזם הרעיון צריך ללמוד לשווק את הרעיון‬
‫וליצור מוטיבציה אצל הגורמים השונים בקבוצה‪ .‬משתתפים העידו שקל היה להם לקבל חוסר היענות של‬
‫הקבוצה כאשר מדובר במשחק‪ ,‬בסיטואציה אחרת הם היו מרגישים פגועים מסיטואציה כזו‪ .‬הסיבה נובעת‬
‫מכך שבמשחק אנו רואים את חוסר ההצלחה בפעולה שלנו ולא בנו‪ .‬שבמשחק מחשב אנו נכשלים בביצוע‬
‫משימה אנו לא מרגישים פגועים או לא מוצלחים אנ ו פשוט מנסים שוב בדרך אחרת‪.‬‬
‫ההחלטה היא לא לבחור בין דובר זה או אחר‪ ,‬אלא לברור בין הדברים שהדובר אומר ולקחת רק מה שמתאים‬
‫עבורנו‪ .‬בכל אדם יש דבר מה שאנו יכולים לקחת וללמוד ממנו‪ .‬התהליך מסתיים כאשר הרכז מחליט לצאת‬
‫לפעולה‪ ,‬ליצור רעיון חדש או לחזור ולהבהיר את היעד והמוטיבציה‪.‬‬
‫במודל "וולט דיסני" עמדה זו משולה לעמדת ה"ראליסט"‪ .‬תפקיד עמדה זו במשחק זה וגם במודל וולט דיסני‬
‫היא לייצר תוכנית פעולה‪ .‬בשונה ממודל וולט דיסני במשחק זה תוכנית הפעולה מוצעת על ידי הקבוצה ולו על‬
‫ידי המונחה‪.‬‬
‫עמדת יצירה (עמדת דרך)‬
‫בעמדת היצירה הר כז מציע רעיון ומקבל פידבק מהקבוצה לגבי טיבו ומוכנותו של הרעיון לצאת לפעולה‪.‬‬
‫המשוב חשוב כדי לסנן רעיונות לא מוצלחים ולהעצים רעיונות עם סיכוי גבוהה להצלחה‪ .‬כפי שסקרנו‬
‫בפתרונות כמו וויקפדיה וויז מידע או ערך חדש נדרש סינון כדי להבטיח איכות של המוצר הסופי‪ .‬גם במקרה‬
‫של סיעור המוחות מומלץ לרכז לבדוק את הרעיונות מול הקבוצה‪ .‬הרכז מעלה את הרעיון והקבוצה מדרגת‬
‫בהצבעה מאחד עד עשר את איכות הרעיון‪ .‬השקלול של דירוג הקבוצה מצביע על איכות הרעיון כיוון שהוא‬
‫קיבל המלצה של חוכמת ההמון‪ .‬ההמון‪ ,‬כפי שראינו בסקירה‪ ,‬משמש מסננת טובה לרעיונות טובים לעומת‬
‫רעיונות שדורשים עיבוד מחודש‪ .‬כאשר הרעיון קבל דירוג נמוך מהקבוצה הרכז יכול לחזור לעמדת ההחלטה‬
‫‪31‬‬
‫ולעבד שוב את הרעיון בעזרת חוכמת הקבוצה‪ .‬באחת הקבוצות אחד מחברי הקבוצה הציע לשתף פעולה‬
‫ושהרכז ישכור את שירותיו כיועץ‪ .‬הרכז שהיה חסר ביטחון מהסיטואציה שבה הוא מצהיר שיש בעיה‬
‫והפתרון לא צץ מיד‪ ,‬נלחץ ונענה להצעת חבר הקבוצה‪ .‬אך היה נראה שהוא נחפז לאמץ את הרעיון בלי לבדוק‬
‫את נחיצותו לעומק‪ .‬המנחה המליץ לרכז לבדוק את החלטתו מול הקבוצה‪ .‬הקבוצה הייתה פחות מושפעת‬
‫מהלחץ דרגה את הרעיון נמוך ולכן בחר הרכז ל נסות ולבדוק רעיונות נוספים‪ .‬עמדה זו מאפשרת לרכז לבחון‬
‫שוב את החלטותיו בעזרת משוב הקבוצה ובכך לקבל החלטות שקולות יותר‪.‬‬
‫במודל "וולט דיסני" עמדה זו משולה לעמדת ה"המבקר"‪ .‬תפקיד עמדה זו במשחק זה וגם במודל וולט דיסני‬
‫היא לבדוק את התוכנית בעין ביקורתית לפני הוצאות אל הפועל‪ .‬בשונה ממודל וולט דיסני במשחק זה‬
‫הביקורת נעשית על ידי הקבוצה בתהליך של שיקוף ודירוג‪ .‬תהליך הדירוג והשיקוף מאפשר לבחון את הדעה‬
‫של הקבוצה בכללותה ולא דעה של חבר בודד‪ .‬בתהליך זה הקבוצה רק מאשרת או מסתייגת מהתוכנית בלי‬
‫לנמק את החלטתם‪ .‬השחקן יכול לבח ון את הביקורת כאשר הוא חוזר לעמדת החלטה ומנסה לגבש תוכנית‬
‫חלופית‪.‬‬
‫עמדת שחק (עמדת פעולה)‬
‫בעמדת השחק הרכז מציע פעולה ספציפית לביצוע‪ .‬את הפעולה השחקן יבצע בזירה (מחוץ למסגרת הפעילות)‬
‫וידווח על התוצאות במפגש הבא‪ .‬הפעולה צריכה להיות מדידה‪ ,‬ברת ביצוע וניתן להבחנת הקבוצה כדי‬
‫שהשחקן יוכל להתחייב בפני הקבוצה ולקבוצה תהיה דרך לוודא שאכן השחקן עמד בהתחייבותו‪ .‬עמדת‬
‫הפעולה נחוצה כדי להפוך את סיעור מוחות לתהליך פרקטי‪ ,‬מקדם ומשימתי‪ .‬סיעור מוחות ללא מסגרת‬
‫המחייבת פעולה נוטה לה יות ערטילאי ולא פרקטי‪ .‬ההצהרה על ביצוע פעולה והתחייבות מול הקבוצה לבצע‬
‫אותה מייצר מחויבות אצל השחקן להתקדם‪ .‬גם שברור לשחקן היעד שהוא רוצה להגיע אליו הוא לא תמיד‬
‫מתקדם לעברו‪ .‬עמדת הפעולה מחייבת אותו ליצור התקדמות‪ ,‬אפילו קטנה‪ ,‬לעבר היעד‪ .‬קל יותר למשתתפים‬
‫לבצע צעדים קטנים מאשר להתמודד עם היעד הרחוק‪ .‬יעד רחוק וגדול משתק ויוצר תקיעות‪ .‬בתהליך‬
‫המשחק השחקנים מתקדמים כל מפגש בצעד קטן‪ ,‬אך אחרי מספר מפגשים והם מרגישם בהתקדמות‬
‫שנוצרה‪ .‬ההתחייבות מרתיעה את השחקנים והם מעדיפים להישאר באזור שבו מחליטים או זורקים רעיונות‪.‬‬
‫מסגרת של עשר דקות מחייבת את הרכז לסיים בפעולה‪ .‬ברוב הפעילויות השחקנים נמנעו לעבור לעמדת‬
‫הפעולה ורק שזמן דחק בהם והמנחה הבהיר להם שמטרת המשחק לצאת לפעולה הם עברו ברגע האחרון‬
‫‪31‬‬
‫לפעולה‪ .‬הייתה שחקנית שלמרות כל הניסיונות להניע אותה לפעולה עמדה על שלה לא להתחייב‪ .‬למקרה כזה‬
‫ניתנת אפשרות לחזור לעמדת קביעת היעד ולצאת ב'הפסק' (‪ pause‬במקום ‪ .)play‬כאשר שחקן מסיים פעם‬
‫אחר פעם‪ ,‬כמו במקרה של השחקנית שתיארנו‪ ,‬הוא מבחין שהוא לא מקדם את היעד שלו ושיש תקיעות‪ .‬זו‬
‫הזדמנות לבחון האם היעד חשוב לו או שהוא מעוניין לבחור יעד אחר‪ .‬זהו שיקוף עבור השחקן שהוא תקוע‬
‫ולא מתקדם לעבר היעד שלו‪ .‬במקרה כזה המנחה יבצע מיפוי של הכוחות המניעים‪ .‬מיפוי זה יאפשר למצוא‬
‫את הכוחות הפנימיים שיוצרים תנועה ולחדש את ההתקדמות‪.‬‬
‫עמדה זו לא קיימת במודל "וולט דיסני" והיא מקשרת את סיעור המוחות לפעולה במשטח‪ .‬הפעולות‬
‫מתבצעות בזירה ולמעשה עמדה זו יוצרת את הקשר בין אזור המשחק (היכל) לאזור המציאות בה מתקבלות‬
‫תוצאות (זירה)‪ .‬בשונה מתהליכי קבלת החלטות וניהול פרויקטים שלב הביצוע לא כולל הוצאה לפועל של כל‬
‫התוכנית‪ ,‬אלא בביצוע משימה אחת לפחות עד למפגש הבא‪ .‬מתוך הנחה שהתוצאות משפיעות על התוכנית‪,‬‬
‫לתוכנית יש משמעות מעשית בתווך הקצר (עד למפגש הבא)‪ .‬לתווך הארוך התוכנית עוד תעבור שינויים‬
‫ועדכונים שכרגע יש לראות אותה רק כמתווה כיוון‪.‬‬
‫עמדות כעוגנים במרחב‬
‫העמדות הן סימונים על השטיח המונח על רצפת החדר‪ .‬לעמדות אלו יש גם משמעות של עוגנים במרחב‬
‫שמקשרים היבטים רגשיים לשחקן העומד בעמדה זו‪ .‬בשלב הכרת המשחק המנחה מסביר את כללי המשחק‬
‫ופונה אל החלק המודע של המשתתפים‪ .‬בנוסף המנחה גם מחבר את החלק הלא ‪-‬מודע של המשתתפים בעזרת‬
‫דמיון מודרך ועיגון העמדות השונות‪ .‬בכל עמדה המנחה מוביל את המשתתפים בדמיון לסיטואציה‬
‫שרלוונטית לעמדה המבוקשת‪ .‬כאשר התחושות והרגשות צפים מהתחברות לסיטואציה המנחה מבקש מכל‬
‫אחד מהמשתתפים לעשות צעד ולהיכנס לעמדה‪ .‬ברגע שהשחקן נמצא במצב הרגשי ועומד בעמדה נוצר הקשר‬
‫בין המיקום במרחב להביט הרגשי‪ .‬בצורה זו העמדה הופכת לעוגן במרחב עבור שחקן זה‪ .‬נתאר את התהליך‬
‫עבור כל אחת מהעמדות‪.‬‬
‫עוגן עמדת קביעת היעד‬
‫המנחה מבקש מהמשתתפים לדמיין‪ ,‬כשענייהם עצומות‪ ,‬סיטואציה מהעבר שבה היה להם חלום וחלום זה‬
‫הוגשם כבר מאז‪ .‬לדוגמא חלום למצוא בן זוג ולהתחתן‪ ,‬כאשר היום היא נשואה‪ .‬או חלום לקנות רכב חדש‬
‫שהיום הוא כבר התגשם‪ .‬המנחה מבקש להחזיר את המשתתפים לאותו רגע שבו זה היה רק חלום‪ .‬הרגע שבו‬
‫‪32‬‬
‫לקנות אותו חדש היה חלום שלא ברורה הדרך להגשים אותו‪ .‬המחשבה שיום אחד אפגוש את בכיר לבי‬
‫ואתחתן אתו שעוד לא היה לי בן ‪-‬זוג‪ .‬המשתתף מתבקש לשים לב לתחושות ולרגשות שעולים ברגע זה‪ .‬איך זה‬
‫להרגיש שיש לך חלום או יעד שאתה מאוד רוצה ואין לך שום מושג איך להגיע אליו‪ .‬היה מודע לתשוקה‬
‫הגדולה מצד אחד ולחוסר האונים מצד שני‪ .‬כאשר השחקן נמצא בסיטואציה המבוקשת והוא חווה את הרגש‬
‫שעולה הוא עושה צעד ונעמד בעמדת קביעת היעד‪ .‬במהלך המשחק כאשר הוא יעמד בעמדה זו הרגש יציף‬
‫אותו שוב והוא יתנהל ממצב רגשי זה‪ .‬אנשים מתחברים‪ ,‬במוטיבציה של אהבה‪ ,‬לאדם שמשתוקק לדבר‬
‫ושאין לו אפשרות להשיג אותו ונרתמים לעזור‪ .‬לכל אחד מאתנו יש את הרצון העז להגשים והאוטנטיות‬
‫מאפשרת חיבור וסיוע מהקבוצה‪.‬‬
‫עוגן עמדת החלטה‬
‫המנחה מבקש מהמשתתפים לדמיין‪ ,‬כשענייהם עצומות‪ ,‬סיטואציה מהעבר שבה הם עמדו בצומת דרכים‬
‫ונאלצו לקבל החלטה‪ .‬לדוגמא התלבטות לפני בחירת מקצוע לחיים או לעזוב עבודה או בן ‪-‬זוג‪ .‬וודאו‬
‫שההחלטה הזו בוצעה ושימו לב לתחושות שליווה אותה‪ .‬היו ערים לבלבול ולחוסר אונים באי וודאות‬
‫שהחלופות מציאות‪ .‬אילו סיכונים קיימים ומה החששות שמלווים אתכם ברגע זה‪ .‬מי היה שם לצידכם‬
‫לתמוך ולעודד אתכם‪ .‬תזכרו במצב שנזקקתם לעזרה‪ ,‬לעצה טובה ומי היה שם לתת לכם עצה‪ .‬שימו לב‬
‫להיותכם קשובים לכל מילה או רמז שנאמר ושיכול לייצר עבורכם יותר בהי רות‪ .‬מי היו שם שנזקקתם לרמז‬
‫או מילה כלשהיא וזה היה חסר לכם‪ .‬תזכרו באנשים שנרתמו לעזור ועשו פעולות שסייעו לכם‪ ,‬גם אם זה‬
‫לשבת אתכם ולהקשיב להתלבטות‪ .‬כאשר השחקן נמצא בסיטואציה המבוקשת והוא חווה את הרגש שעולה‬
‫הוא עושה צעד ונעמד בעמדת ההחלטה‪ .‬זה מאפשר לשחקן להי זכר שבכל החלטה הייתה שם סביבה שעודדה‪,‬‬
‫תמכה ונתנה עצות‪ .‬גם אם הסביבה לא סיפקה את הדברים הנחוצים‪ ,‬כמה היה עוזר אילו הסביבה סייע‬
‫בסיטואציה הזו‪ .‬במהלך המשחק כאשר השחקן יעמד בעמדה זו הרגש יציף אותו שוב והוא יתנהל ממצב רגשי‬
‫זה‪ .‬הקשבה לסביבה והפתיחות לקבל מהקבוצה עזרה מתחדדת כאשר אנו חווים את החשיבות של הסביבה‬
‫בתהליך קבלת ההחלטות ‪ .‬לכל אחד מאתנו יש רגעים של התלבטות‪ ,‬העידוד‪ ,‬העצות‪ ,‬הרמזים‬
‫האינטואיטיביים ושתוף הפעולה בסיוע‪ ,‬נחוץ לנו מאוד ברגעים אלו‪.‬‬
‫עוגן עמדת יצירה‬
‫המנחה מבקש מהמשתתפים לדמיין‪ ,‬כשענייהם עצומות‪ ,‬סיטואצ יה מהעבר שבה היה להם רעיון אך גם היה‬
‫קיים הספק‪ .‬שהספירה הימנית של המוח‪ ,‬החלק היצירתי‪ ,‬העלה רעיון יצרתי ולא שגרתי‪ ,‬והספירה השמאלית‬
‫‪30‬‬
‫העלתה ספקות שהרעיון יצליח‪ .‬לדוגמא יוזמה לצאת לטיול בהודו שהספירה הסמלית מצאה מיליון סיבות‬
‫מדוע זה לא רעיון חכם‪ :‬אין מספיק כסף ‪ ,‬זה לא הזמן עכשיו ועוד‪ .‬תזכרו בסיטואציה כזו מן העבר שהיום‬
‫אתם אולי מצטערים שפסלתם את האפשרות מהר מידי‪ .‬זה יכול להיות גם אהבה שלא באה למימוש כי‬
‫פסלתם זאת מכל מני סיבות‪ :‬היא לא תרצה אותי‪ ,‬הוא לא הטיפוס שלי‪ ,‬זה מסתדר עם הצ'ק ליסט שלי ועוד‪.‬‬
‫שימו לב לשיח הפנימי שהתרחש בתוכם בין הספירה הימנית של המוח לספירה השמאלית‪ .‬הקשיבו לקולות‬
‫שבעד ולקולות שמתנגדים‪ ,‬אולי הייתם שיפוטיים מידי לעצמכם‪ .‬כאשר השחקן נמצא בסיטואציה המבוקשת‬
‫והוא חווה את הרגש שעולה הוא עושה צעד ונעמד בעמדת היצירה‪ .‬זה מאפשר לשחקן להיזכר שלפעמים הוא‬
‫מדי שיפוטי לעצמו ושרעיון או תחושה פנימית נפסלים מהר מידי‪ .‬במהלך המשחק כאשר השחקן יעמד בעמדה‬
‫זו הרגש יציף אותו שוב והוא יהיה פחות שיפוטי לגבי הרעיונות של עצמו וייתן לקבוצה להיות המסננת עבורו‪.‬‬
‫לרוב אנו ביקורתיים לעצמנו יותר ממה שסביבה מבקרת אתנו‪ .‬יתרה מזאת‪ ,‬האנשים בסביבה מעבירים‬
‫ביקורת גם בגלל סיבות שלהם שלא קשורות אלינו ולכן המסננת לא אוטנטית לסיטואציה‪ .‬סביבה בגישה‬
‫חיובית‪ ,‬בה אנשים מביעים את דעתם בצורה אוטנטית ומחויבים להיות מאפשרים ופחות שיפוטיים‪ ,‬יכולה‬
‫לספק שיקוף אובייקטיבי לרעיונות שמתגבשים בתוכנו‪.‬‬
‫עוגן עמדת שחק‬
‫המנחה מבקש מהמשתתפים לדמיין‪ ,‬כשענייהם עצומות‪ ,‬סיטואציה מהעבר שבה הם הסכימו להתנסות‪ ,‬גם‬
‫בלי שידעו בבירור מה יהיו התוצאות‪ .‬היזכרו בסיטואציה בתוצאות שפעולה זו הניבה‪ .‬גם אם התוצאה לא‬
‫הייתה כפי שציפיתם‪ ,‬נסו לראות מה הרווח שהפקתם מהתנסות זו‪ .‬האם אתם מצטערים שפעלתם? האם‬
‫הייתם בוחרים לא לפעול כלל או הייתם עושים פעולה אחרת? נסו לחזור לרגע לפני שעשיתם את הצעד‪ ,‬הרגע‬
‫שבו החלטתם לפעול‪ .‬מה היה שם באותו הרגע? מה הרגשתם ברגע הזה? תזכרו בחששות שאחזו בכם‪ .‬היזכרו‬
‫בהקלה אחרי שביצעתם את הפעולה‪ ,‬בתחושת הסיפוק ואולי אף גאווה שעשיתם זאת‪ .‬שימו לב מה עבר‬
‫עליכם ומה קרה שם שהחלטתם לצאת מאזור הנוחות ול פעול‪ .‬שימו לב איך הפעולה קדמה אתכם ליעד‪ ,‬איך‬
‫פעולה אחרי פעולה‪ ,‬צעד ועוד צעד התקדמתם והגשמתם את רצונכם‪ .‬תרגישו איך הרצון להגיע ליעד דחף‬
‫אתכם לעשות צעד ולצאת לפעולה‪ ,‬גם כאשר זה לא היה נוח‪ .‬כאשר השחקן נמצא בסיטואציה המבוקשת והוא‬
‫חווה את הרגש שעולה הוא עושה צע ד ונעמד בעמדת שחק‪ .‬זה מאפשר לשחקן להיזכר שלפעמים הוא צריך‬
‫לעזור אומץ ולפחות לנסות גם אם זה לא יצליח‪ .‬במהלך המשחק כאשר השחקן יעמד בעמדה זו הרגש יציף‬
‫אותו שוב והוא יהיה קליל יותר לבצע משימות גם שההצלחה לא בטוחה‪ .‬לרוב אנו מעדיפים להישאר באזור‬
‫‪34‬‬
‫הנוחות‪ ,‬בלחשוב ו לשקול את המצב במקום לצאת ולעשות‪ .‬במצב שבו אנחנו רק חושבים ומתכננים אנחנו לא‬
‫מסתכנים שנכשל‪ .‬התקדמות נוצרת רק כאשר אנו פועלים ומנסים‪ ,‬מעיזים לקחת סיכון ולהתנסות‪ .‬מפעולה‬
‫לפעולה אנו למדים‪ ,‬מתקדמים ולבסוף מגיעים ליעד שקבענו‪.‬‬
‫קשרים‬
‫הקשרים אנו מייחסים לאינטראקציה בין המשתתפים במשחק‪ .‬הקשרים הם שיוצרים את התקשורת ואת‬
‫כללי הדיון בין המשתתפים‪ .‬לדוגמא בארגון שבו מקובל להתפרץ לדבריו של האחר‪ ,‬כולם יתנהלו בקולניות‬
‫ויהיה קשה לעשות סדר בדיון‪ .‬משתתפים שיתווספו‪ ,‬יפעלו על פי כללי משחק אלו‪ ,‬אחרת דעותיהם לא ישמעו‪.‬‬
‫אך כפי שסקרנו קודם לכן התנהגות זו לא תורמת לאינטליגנציה הקבוצתית אלא גורעת ממנה‪ .‬על כן‪ ,‬יש‬
‫לבנות כללי המשחק ש יוצרים קשרים שמיטיבים עם האינטליגנציה הקבוצתית כדי לשבח את סיעור המוחות‪.‬‬
‫סבבים‬
‫הסבבים קובעים תחום זמן שבו מתקיים נושא בודד ויש שחקן אחד שמרכז את הדיון בנושא‪ .‬כאשר נגמר‬
‫הסבב שחקן אחר יכול להציע נושא אחר לדיון‪ .‬מסגרת הזמן מאפשרת הקצאת זמן לכול נושא ותכנון של‬
‫הלוח זמנים של הפעילות‪ .‬בקבוצות שבדקנו מסגרת הזמן הייתה בקבועים של עשר דקות לכל נושא‪ .‬בדיון‬
‫פתוח יש נטייה להסב את הנושא לנושאים קרובים מתוך זרימת הדיון בצורה אסוציאטיבית‪ .‬במסגרת שאנו‬
‫מציעים יש רכז לדיון שמוודא שהדיון נשאר בנושא שהוא העלה‪ .‬הסיבה שהדיון אכן נשאר ולא משתנה היא‬
‫מכוון שהרכז העלה נושא שחשוב לו‪ ,‬יש לו מוטיבציה שהדיון יהיה סביב נושא זה‪ ,‬והוא מוגבל בזמן לצורך זה‪.‬‬
‫מכוון שהשליטה בדיון היא בידיו הוא מונע הטיה של הדיון לנושאים אחרים‪.‬‬
‫תור דיבור‬
‫פרמטר חשוב שתורם לחוכמת הקבוצה הוא תור הדיבור‪ .‬בדיון המתנהל כאשר כל פעם שחקן אחר מדבר‬
‫ולשום שחקן אחר אין אפשרות להיכנס לדבריו‪ ,‬האינטליגנציה הקולקטיבית רבה יותר‪ .‬את תור הדיבור אנו‬
‫בחרנו לייצג על ידי כדור‪ .‬רק שחקן שבידיו הכ דור ראשי לדבר‪ ,‬כדי להעביר את ראשות הדיבור השחקן מוסר‬
‫את הכדור לשחקן אחר‪ .‬כלל זה מאפשר התנהלות של השחקנים בניה ם מבלי שהמנחה יקבע את הדובר‬
‫ואפשרות למנחה לאכוף דובר אחד בכל פעם על פי האוחז בכדור‪ .‬תור הדיבור עובר בין השחקנים על ידי‬
‫מסירת הכדור‪ .‬שחקן המבקש לדבר יעמד באחת מעמדות המגרש ויחכה למסירה שתאפשר לו לדבר‪ .‬המסירה‬
‫מתרחשת רק בין שחקני המגרש והרכז ולא מסירות של שחקני המגרש בניהם ‪ .‬כאשר המסירות עוברות תמיד‬
‫‪33‬‬
‫דרך הרכז‪ ,‬לרכז יש שליטה והדיון נשאר מרוכז‪ .‬באחד המפגשים הרכז לא שמר על כלל זה ואפשר לשחקנים‬
‫להתנהל בינם לבין עצמם כאשר הם מוסרים את הכדור ביניהם‪ .‬בדוגמא זו בלט מאוד ויתור השליטה של‬
‫הרכז‪ .‬הרכז הודה שגם בהתנהלות שלו בעסק הוא מרבה לוותר על השליטה ולתת לגורמים שונים כמו ספקים‬
‫או לקוחות לנתב אותו ואת העסק‪ .‬הדינמיקה הקבוצתית משקפת לרוב בצורה וויזואלית את ההתנהלות של‬
‫השחקנים בחייהם‪ .‬דוגמא נוספת‪ ,‬כאשר אחד משחקני המגרש החזיק את הכדור אצלו ובכך השתלט על הדיון‪.‬‬
‫תנועה של הכדור דרך הרכז מאפשרת שליטה של הרכז בדיון‪.‬‬
‫זמן דובר‬
‫כפי שעולה ממחקרים שסקרנו‪ ,‬חוכמה הקולקטיבית לא רק תלויה בדיבור בתורות‪ ,‬אלא גם בריבוי הדוברים‬
‫וקצב המעברים ביניהם‪ .‬כלומר ככל שהדוברים מדברים פחות ויש יותר מעברים האינטליגנציה הקבוצתית‬
‫גדלה‪ .‬משתתפים רבים נוטים להעריך בדיבור‪ ,‬כאשר הם מקבלים כדור‪ ,‬יש קהל שמ קשיב להם ואין אפשרות‬
‫להתפרץ לדבריהם הם יעריכו בדיבור יסטו מהנושא ויעקבו את הקבוצה‪ .‬דוגמא לכך ניתן לראות כאשר יש‬
‫קהל ומיקרופון‪ ,‬אם לא יהיה מי שמעביר את המיקרופון או זמן קצוב לכל דובר יהיו אנשים שישתלטו על‬
‫הדיון ויעריכו בדיבור‪ .‬לכן קבענו זמן קצוב לכל דובר‪ ,‬ה כדור חייב לצאת מידי השחקן לאחר זמן קצוב ולחזור‬
‫לרכז שמנהל את הדיון‪.‬‬
‫בתוך מסגרת הזמן של עשר דקות שהסבב מתקיים ‪ 11%‬מנותב להצגת הנושא ו ‪ 91% -‬מהזמן לדיון בנושא‪.‬‬
‫‪ 11%‬מהזמן מקנה לרכז ‪ 21‬שניות להציג את הנושא‪ .‬כדי להספיק להגדיר יעד במדויק ולעורר מוטיבציה‬
‫בקבוצה הו א נאלץ להיות תמציתי‪ .‬כאשר הרכז לא מצליח לעורר מוטיבציה או להבהיר את היעד לקבוצה הוא‬
‫חוזר לעמדת קביעת היעד ומציג זאת שוב‪ .‬ברוב המקרים שרכז שחק בפעם הראשונה הוא חזר לפחות פעם‬
‫אחת בחזרה לעמדת קביעת היעד‪ .‬החזרה אחורה‪ ,‬בזבוז הזמן של הדיון על פני הצגת הנושא יוצרים מצב‬
‫שלשחקן שבמרכז יש מוטיבציה ללמוד להיות תצמיתי ומדויק כאשר הוא מציג את הנושא‪ .‬דוגמא שבה שחקן‬
‫הציג את הדיון ב ‪ 21%‬מהזמן ונשארו לו רק ‪ 21%‬מהזמן לדון עם הקבוצה‪ ,‬שיקפה מצב אבסורדי שבו השחקן‬
‫לא ידע להציג את הנושא בצורה מצומטת‪.‬‬
‫בעמדות האחרות בהם ניתן לרכז א פשרות לדבר כמו יצירה ושחק הוא עושה זאת ב ‪ 01-‬שניות‪ .‬גם השחקנים‬
‫במגרש המגיבים לדיון כאשר הרכז בעמדת ההחלטה עושים זאת במסגרת של ‪ 01‬שניות‪ .‬גם מסגרת זמן זאת‬
‫דורשת מהשחקנים להיות תמציתיים‪ .‬העברת מסר הכוללת ביסוס מקורות והלגיטימציה של המסר‪ ,‬תוכן‬
‫המסר עצמו וחזרה כדי להבהיר תחרוג מעבר מ ‪ 01‬שניות‪ .‬לכן השחקן נאלץ להתרכז רק בתוכן המסר עצמו‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫ביסוס מקורות המסר והלגיטימציה שלו‪ ,‬יעשו על ידי עמידה בעמדה המתאימה רציונל‪ ,‬אינטואיציה‪ ,‬עידוד או‬
‫שיתוף פעולה‪ .‬אשרור הבנת המסר לא קיים בתקשורת בין אישית‪ .‬בתקשורת בין מחשבים המחשב המקבל‬
‫מודיע למחשב השולח שהמסר עבר בהצלחה (‪ .)Acknowledge‬לעומת זאת בתקשורת בין אישית יש הנהון‬
‫בראש כאות הסכמה אך אין אינדיקציה של הבנה‪ .‬במקרים רבים של שיחה אנו מבינים את התוכן שעמיתנו‬
‫מדבר עליו אך לא בהכרח אנו מסכימים‪ .‬כשאנו לא מסכימים אנחנו לא נהנהן בראשינו ולכן עמיתנו ימשיך‬
‫להסביר את הנושא‪ .‬בכדי למנוע זמן דיבור מיותר השחקן מעביר את המסר יחד עם מסירת הכדור‪ .‬כאשר הצד‬
‫השני לא הבין את המסר הוא יחזיר את הכדור להסבר נוסף‪ .‬מצב זה מאפשר הסבר נוסף רק כאשר נדרש‬
‫הדבר‪ .‬כדי להמחיש למשתתפים כמה זמן הם חוזרים על דבריהם שלא לצורך בקשנו מכל אחד מחברי‬
‫הקבוצה להרים יד כאשר הוא הבין את המסר‪ ,‬הדגשנו שלא מדובר בהסכמה אלא רק בהבנה‪ .‬רוב השחקנים‬
‫חזרו על דבריהם עוד זמן רב אחרי שכל הידיים היו באוויר‪.‬‬
‫מס ר‬
‫בדיקה‪/‬אישור‬
‫ה צ דק ה‬
‫התחייבות‬
‫ההתחייבות מתייחסת לקשרים שבין השחקן לקבוצה‪ ,‬בשונה מהקשרים שבין השחקנים‪ .‬מערכת היחסים בין‬
‫השחקן לבין הקבוצה מושתת על כך שהקבוצה מרגישה מועילה ומסייעת‪ .‬ששחקן חוצה את קו ההתחייבות‬
‫הוא מתחייב בפני הקבוצה בכללותה ולא מול שחקן אחר‪ .‬כאשר השחקן מתחייב‪ ,‬הוא מעביר מסר לקבוצה‬
‫שהוא הולך לעשות שימוש בידע שקבל‪ .‬שהשחקן חצה את קו ההתחייבות‪ ,‬הקבוצה מריאה לו במחיאות‬
‫כפיים‪ .‬תגובת הקבוצה במחיאות כפיים גם היא מסר בחזרה‪ .‬המסר שהקבוצה מחזירה‪ ,‬במחיאות הכפיים‪,‬‬
‫משמעותו שהקבוצה מעריכה את השחקן על כך שהפגין אומץ והתחייב לעשות פעולה‪ .‬ההתחייבות היא רק‬
‫עבור הפעולה שהשחקן יבצע ולא לתוצאה שהיא תביא‪ .‬לכן לשחקן יש את מלוא השליטה על ביצוע המשימה‪.‬‬
‫אי עמידה בהתחייבות משמעותה זלזול בעזרת הקבוצה וחוסר רצינות לגבי היעד שהשחקן הציב‪ .‬במקרה זה‬
‫הקבוצה תגיב מיד בכך שהיא תחדל לסייע לשחקן וההיענות של שחקנים על המגרש תקטן משמעותית‪ .‬שחקן‬
‫שהתחייב ולא ביצע א ת המשימה שהתחייב אליה‪" ,‬נענש" במפגש הבא על ידי הקבוצה‪ ,‬בכך שעלה רק אדם‬
‫אחד למגרש‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫בהתחייבות יש גם אחריות‪ ,‬ויש שחקנים שמנסים להימנע מלקחת אחריות זאת‪ .‬ההימנעות נובעת מהחשש‬
‫להיכשל או בטחון עצמי נמוך‪ .‬חשוב שההתחייבות תהיה מתוך רצון של השחקן ולא מתוך לחץ חברתי‪ .‬כאשר‬
‫שחקן התחייב לביצוע משימה מתוך לחץ חברתי‪ ,‬יש סיכוי גדול שהוא לא יבצע את המשימה או שהוא יגיד‬
‫שביצע‪ ,‬למרות שבפועל הוא לא ביצע‪ ,‬רק כדי לא להתמודד עם הלחץ החברתי‪ .‬גם כאשר הוא יבצע את‬
‫המשימה‪ ,‬הביצוע יהיה מתוך ניסיון לעשות ווי (‪ )V‬ולהראות לקבוצה שהלחץ לא הי ה מוצדק ולא מתוך ניסיון‬
‫כנה להצליח במשימה‪ .‬כדי להימנע ככל האפשר ממצב שבו השחקן מתחייב מתוך לחץ חברתי‪ ,‬אפשרנו יציאה‬
‫להמתנה (‪ .) Pause‬המתנה מאפשרת לשחקן לצאת מהרחבה ללא התחייבות לפעול‪ ,‬אך עם נקודה למחשבה‪.‬‬
‫במצב זה המשימה עד למפגש הבא תהיה לברר את חשיבות היעד ע בורו או שהוא מעוניין לקבוע יעד אחר‪.‬‬
‫בפעילות הבא המנחה יברר עם השחקן את מנועי ההתקדמות שלו ליעד‪.‬‬
‫מנועי התקדמות‬
‫מנועי ההתקדמות הם הקשר עם הקולות הפנימיים שבאדם‪ .‬מנוע התקדמות אחד הוא הכוח המושך‬
‫( ‪ )towards‬את האדם לעבר היעד‪ .‬מנוע התקדמות השני הוא הכוח הדוחף (‪ )ao fromaw‬מתוך הימנעות‬
‫וחששות מאפשרות מסוימת‪ .‬השימוש במנועי התקדמות הוא כאשר השחקן נמצא בהמתנה‪ .‬המתנה זו בחירה‬
‫להישאר באזור הנוחות‪ ,‬במרחב שאין בו סיכונים‪ .‬זה בסדר לעצור במצב המתנה ולברר עם עצמנו את הקשר‬
‫ליעד ולכוחות הפנימיים שמניעים אותנו‪ .‬הישארות במצב המתנה אין בה תועלת והיא מייצרת תקיעות‪ .‬הקשר‬
‫למנועי ההתקדמות משחרר את האדם ממצב המתנה ומניע אותו לפעולה‪ .‬מה עלול לקרות אם נמשיך להמתין?‬
‫זה מנוע התקדמות המבוסס על פחדים וחששות‪ .‬למה חשוב לנו להגיע ליעד? זה מנוע התקדמות שני שמושך‬
‫אותו לעבר היעד‪ .‬קולות אלו הם הקול הפנימי שמקשר אותנו להוויה הפנימית‪ .‬במחקר נמצא שבמקרים רבים‬
‫לקול הפנימי יש משמעות רבה בעיקוב ההתקדמות‪ .‬מחשבות אלו הן הפחדים והחששות מצד אחד והרצונות‬
‫והתקוות מצד שני‪ .‬קשה לנו להבחין בין קולות אלו ולהביא למודעות את השפעתן על ההתנהגות וההתנהלות‬
‫שלנו‪ .‬אדם חיצוני יכול לחוש את אותן קולות‪ ,‬אך גם לו יש קולות שמקשים עליו את ההבחנה בין הקולות של‬
‫עמיתו ולבין הקולות שלו‪ .‬לדוגמא כאשר משתתף אומר שמשימה שקבע חברו לא ראלית‪ ,‬הגורם לפרשנות זו‬
‫יכול להיות חששות מהתנסות קודמת שלו‪ .‬כלומר גם לאדם שמולו יש חששות המשפיעות על הפרשנות ויכולת‬
‫השיפוט שלו‪ .‬אך כאשר קבוצה משקפת את הקולות שמשפיעות על המשתתף באופן אוטנטי‪ ,‬הקולות מוצאים‬
‫לפני השטח ואפשר להתמודד איתן‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫מאחורי הרכז ישנם שני לוחות הגלויים לקבוצה אך מוסתרים לרכז שמפנה אליהם את הגב‪ .‬לוח אחד מיצג‬
‫את היריב במשחק‪ ,‬אותן קולות שמעקבים ומונעים מהשחקן להתקדם‪ .‬הלוח השני מיצג את העמית במשחק‬
‫שבו נכתבים הקולות שמדרבנים אותו להמשיך להתקדם‪ .‬כאשר הרכז תקוע ולא מתקדם חברי הקבוצה‬
‫מנסים למפות את נימוקיו של הרכז ללוחות השונים‪ .‬לדוגמא כאשר רכז הציג שאי אפשר לשווק הקבוצה‬
‫רשמה זאת כחששות על לוח היריב‪ .‬שהוא דיבר על הכישרון והיצירתיות שזוכות לפרגונים הקבוצה רשמה‬
‫זאת בלוח העמית‪.‬‬
‫בסוף התהליך הרכז מסתובב אל הלוחות ומתייחס להערכות הקבו צה‪ ,‬כאשר הוא מאשר ומסכים עם הערכות‬
‫אלו הקבוצה והמנחה יכולים לעשות בזה שימוש‪ .‬לדוגמא כאשר רכז תיאר קושי לממש משימה של שליחת‬
‫דואר אלקטרוני לחברה המספקת פעילויות לחברות‪ ,‬הקבוצה השתמשה בלוח היריב להביע אותו למודעות‬
‫שהקול הזה שולט בו‪ .‬כאשר הקבוצה השתמשה בקולות העמית והביא אותן לידי מודעות וחיזוק אצל הרכז‬
‫הוא הסכים להתחייב לבצע את המשימה‪.‬‬
‫משתתפת אחרת הביע התנגדות ללחץ החברתי שהניע אותה להתחייב לפעולה‪ .‬במקרה זה ניתן לה האפשרות‬
‫לבצע יציאה בעמדת התצפית כאשר היא מבצעת המתנה (‪ )pause‬במקום לפעול (‪ .)play‬כאשר גם מפגש הבא‬
‫בו היא נשארה במצב המתנה ‪ ,‬היא שמה לב‪ ,‬בצורה מאוד מוחשית‪ ,‬שהיא תקועה ולא מתקדמת ליעד שבחרה‪.‬‬
‫סיטואציה זו ממחישה שאי ביצוע המשימה או משימה אחרת היא בחירה שלה בהמתנה‪ .‬זה כמובן מצב שהיא‬
‫לא רוצה להיות בו‪ ,‬כמי שהחליטה להמתין‪ ,‬והחלטה זו לא תלויה בקבוצה או בכל גורם אחר‪.‬‬
‫תהליך‬
‫התהליך מתייחס למעבר בין מרחבים או עמדות המייצר התקדמות‪ .‬זהו הרצף בין מצבים שונים שיוצר תהליך‬
‫קבלת החלטה‪.‬‬
‫כניסה פנימה‬
‫התהליך מהחוץ לפנים מתייחס למעבר בין המרחב החיצוני – לכניסה לחדר – עליה על המגרש (המעגל‬
‫החיצוני) – עמידה במרכז (המעגל הפנימי)‪ .‬הרכז העומד באמצע אל מול הקבוצה נמצא במצב הפתוח ביותר‪.‬‬
‫המעבר למצב זה הוא לא מחייב ונעשה בשלבים כדי לעודד משתתפים להיפתח ולא להרתיע אותם‪ .‬הכניסה‬
‫למרחב החדר מחייבת את המשתתפים לכבד את המשתתפים האחרים אך לא דורשת שום חשיפה מצדם‪.‬‬
‫עלי ה למגרש דורשת השתתפות אקטיבית בהעלאת רעיונות‪ ,‬עידוד ושיתוף פעולה‪ .‬העלאת רעיון בשונה‬
‫‪39‬‬
‫ממציאת פתרון לבעיה יש בה מן הסיכון‪ .‬השחקן שמעלה רעיון חדשני חושש להיתפס כמי שלא מבין ומדבר‬
‫שטויות‪ .‬שחקן מופנם וסגור צריך את הזמן שלו עד שירגיש נוח מספיק ויהיה מוכן להעלות רעיונות בלי‬
‫שיפגעו בביטחון העצמי שלו‪ .‬לדוגמא שחקן העיד שלקח לו ארבע מפגשים בהם הוא נשאר שחקן ספסל‪ ,‬עד‬
‫שעזר אומץ לעלות למגרש‪ .‬המעבר למרכז הוא אף מורכב יותר עבור משתתפים שהם לרב לא דומיננטיים‬
‫בחברה‪ .‬אך יש גם משתתפים עם בטחון עצמי ויצר הרפתקנות שעולים כבר בהתחלה למרכז המגרש‪ .‬הכניסה‬
‫למרכז דורשת התחייבות ליצור התרדמות וחשיפה מול הקבוצה‪ .‬חשיפה זו היא לא חובה עבור כל השחקנים‬
‫ורק אלו שבחרו לעלות למרכז נדרשים לקח‪ .‬בקבוצה שבה כל השחקנים עלו לפחות פעם אחת למרכז במשך‬
‫כמה מפגשים ו נשאר שחקן אחד שלו עלה כלל‪ ,‬הקבוצה מניע אותו להיות חלק מהקבוצה ולעלות גם הוא‪.‬‬
‫המנחה לא מחייב אף שחקן לעלות למרכז אך השיפור וההתקדמות שחווים השחקנים האחרים דוחפים את‬
‫השחקן המהסס לקחת צעד‪ .‬לאחר שכל השחקנים נפתחו נוצרת אווירה פתוחה המאפשרת גם למשתתפים‬
‫הסגורים להיפתח ולהיחשף‪.‬‬
‫מחזון ליישום בשטח‬
‫הגדרת היעד ותהליך בניית החזון המשתתפים חווים את הרצון שלהם והמפגש שלו עם הסביבה‪ .‬תהליך זה‬
‫מתאפשר כאשר הם מתנתקים מהדרך להגיע ליעד‪ .‬כאשר תשומת הלב של הרכז מכוונת אך ורק ליעד מבלי‬
‫להתייחס לדרך‪ ,‬מתבהר היעד והוא מסומן כמטרה מדויקת‪ .‬בשלב היעד לרכז יש מבט על‪ ,‬ללא חיבור לקרקע‪.‬‬
‫המשך התהליך דורש תכנון וחישוב הדרך ‪ .‬מציאת הדרך נעשית על ידי סיעור מוחות בין חברי הקבוצה‪ ,‬כאשר‬
‫היעד נתון ואין מקום לשיפוטיות האם אפשר או אי אפשר להגיע אליו‪ .‬סיעור מוחות מעלה רעיונות רבים בלי‬
‫המגבלה כיצד ליישם אותם‪ .‬בדרך זו ניתן לזרוק רעיונות רבים גם שהם לא מאפשרים פתרון מלא לבעיה‪ .‬כדי‬
‫ליצור התקדמות בפועל סיעור המוחות צריך לייצר פעולה‪ .‬בשלב השלישי שבו יש פעולה ממשית‪ ,‬ברת ביצוע‬
‫וכמותית הרכז מתחייב לבצע אותה‪ .‬הפרדה זו מאפשרת תהליך התכנסות מראיה רחבה שבה כל האפשרויות‬
‫מתקיימות אל מירכוז בפעולה ספציפית שמייצרת התקדמות‪ .‬זהו תהליך מהחלום לקרקע המציאות‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫להתקדם צעד אחר צעד‬
‫שממשתתפים מגדירים את היעד המאתגר‪ ,‬אין הכוונה שבצעד אחד הם יגיעו אל היעד‪ .‬לממש את היעד‬
‫נדרשים הרבה פעולות כדי לממשו‪ .‬לרוב אין אפשרות לצפות מראש אלו פעולות יש לבצע והפעולה הבאה‬
‫תלויה בתוצאה ש ל הפעולה הנוכחית‪ .‬על כן נדרש תהליך המורכב מפעולות רבות אחת אחרי השנייה שביחד‬
‫יוצרים צעדי התקדמות לעבר היעד‪ .‬בכל מפגש הרכז מתחייב לבצע לפחות פעולה אחת שתקדם אותו ליעד‪.‬‬
‫הפעולה נדרשת להיות כמותית כדי שהקבוצה תזהה שהפעולה בוצעה ושתבוצע עד למפגש הבא‪ .‬התחייבות‬
‫ז את יוצרת התקדמות בצעד אחד לעבר היעד‪ .‬כאשר המפגשים נעשים ברצף כתהליך מתמשך‪ ,‬רצף הצעדים‬
‫יוצרים התקדמות מתמשכת לעבר היעד‪.‬‬
‫חישוב הדרך‬
‫תהליך חישוב הדרך מתבצע בעזרת סיעור המוחות של הקבוצה‪ .‬התהליך כולל ‪ 4‬שלבים ונתאר זאת בעזרת‬
‫מבנה הגנום של מלון‪:‬‬
‫‪Collaboration‬‬
‫מ ות נ ה‬
‫‪Dependent‬‬
‫ע צ מ אי‬
‫‪Independent‬‬
‫ע צ מ אי‬
‫‪Independent‬‬
‫ק ב וצ ה‬
‫‪Decision‬‬
‫רכז‬
‫‪Creation‬‬
‫רכז‬
‫‪Reflection‬‬
‫מ ות נ ה‬
‫ק ב וצ ה‬
‫‪Dependent‬‬
‫‪21‬‬
‫איור ‪ – 1‬תרשים תהליך חישוב הדרך‬
‫תהליך זה מאפשר איגוד הידע מהקבוצה כאשר הידע מתווסף לידע הקודם‪ .‬ההחלטה נעשית באופן עצמאי על‬
‫ידי הרכז שמנתב את הידע שהתאגד לעבר רעיון חדש שנוצר‪ .‬על מנת לוודא שהרעיון מתאים לדיון הקבוצה‬
‫משקפת לרכז‪ .‬תהליך זה מאפשר עיבוד הרעיון וזיקוקו עד שהוא מציג דרך ברורה שניתן לבצע‪ .‬תהליך זה יכול‬
‫להתבצע במספר אינטאציות על ידי החלטת הרכז לחזור למצב של איגוד אינפורמציה‪.‬‬
‫ניתן להמשיל תהליך זה לבישול‪ .‬בשלב ראשון מאגדים את כול מרכיבי התבשיל לתוך הסיר‪ .‬אין מרכיב שעומד‬
‫בפני עצמו‪ ,‬התבשיל הוא האינטגרציה בין כל המרכיבים‪ .‬הטעם‪ ,‬הריח והמראה הם החיבור בין כל המרכיבים‪,‬‬
‫זה האיגוד של הפרטים ששונה מאיסוף‪ .‬השלב השני‪ ,‬אחרי שנוצר מרקם אחיד‪ ,‬הוא לטעום את התבשיל‬
‫ולהחליט האם להוסיף עוד פריט‪ ,‬להוריד מהאש או לנסות מחדש‪ .‬האנלוגיה של הטעימה זה שלב היצירה‪ ,‬בו‬
‫אנו בוחנים את "בשלות" הרעיון‪ .‬אם הרעיון בשל ‪" ,‬נוריד אותו מהאש" – כלומר נסיים את התהליך ונעבור‬
‫לשלב הפעולה‪ .‬אם הרעיון עוד לא הבשיל או שדרושים טעמים נוספים כדי שיהיה מוכן‪ ,‬חוזרים למצב החלטה‬
‫ומוסיף פריטים נוספים בתהליך האיגוד‪ .‬אפשרות נוספת לאחר שטעמנו‪ ,‬שהתבשיל ממש לא כפי שציפינו ועל כן‬
‫נחזור לשלב קביעת היעד ונתחיל את התהליך מההתחלה‪ .‬דרך נוסף להמחיש זאת היא בדיקת מוכנות של‬
‫פסטה‪ .‬שאנו מבשלים פסטה אנו רוצים לדעת שהפסטה לא קשה מידי ולא רכה מידי‪ .‬הדרך לזהות זאת היא‬
‫לזרוק את הפסטה על הקיר‪ ,‬אם הפסטה מוכנה היא תדבק אחרת היא נופלת‪ .‬באנלוגיה זו‪ ,‬בחלק הראשון הרכז‬
‫הוא הקיר (מקשיב ולא מגיב) והקבוצה זורקת רעיונות (פסטות)‪ .‬הרכז קשוב לעצמו ומחליט‪ ,‬בינו לבין עצמו‬
‫איזה פסטות תדבקנה ואלו יפלו‪ .‬בחלק השני יש החלפת תפקידים‪ ,‬הקבוצה היא הקיר והרכז זורק פסטה כדי‬
‫לבדוק האם הרעיון תופס או שהוא צריך המשך בישול‪.‬‬
‫קו זמן והתמודדות עם הבעיה‬
‫תהליך נוסף קשור להתמודדות עם הבעיה‪ .‬הבעיה מסומנת כמערבולת במרכז לוח המשחק‪ .‬בשונה מעמדה‪,‬‬
‫מטרת המשחק זה לא להיכנס למערבולת‪ .‬כשעולה רעיון חדש‪ ,‬יוזמה‪ ,‬קל מאוד להכשיל אותו בהצפה של‬
‫בעיות שונות‪ .‬אי אפשר לשווק את זה‪ ,‬לקוחות לא יקנו את זה‪ ,‬עלות הייצור גבוהה וכ'ו‪ .‬במרחב הבעיה לא‬
‫נמצא פתרון ויכול להיות שאנו פוסלים את הרעיון בשלב מוקדם מידי לפני שניסינו לבחון פתרונות‪ .‬יזם נתקל‬
‫בתופעה זו כמעט בכל רעיון שהוא מעלה‪ .‬אם היה לו פתרון הוא לא היה זקוק לסיעור מוחות‪ .‬המטרה של‬
‫‪22‬‬
‫סיעור המוחות‪ ,‬לפחות למשך עשר דקות‪ ,‬הוא לנסות למצוא פתרונות ולא בעיות‪ .‬רק אחרי שנתנו לרעיון אורך‬
‫חיים שלפחות עשר דקות‪ ,‬נוכל לבחון את המשך קיומו‪ .‬בפועל הקבוצה נוטה להישאב‪ ,‬כמו במערבולת‪ ,‬למרחב‬
‫הבעיה‪ .‬רכז שמזהה שהדיון גולש למרחב הבע יה דורך במערבולת המרכזית ועוצר את המשחק‪ .‬המנחה‬
‫בתהליך של קו זמן מעביר את הרכז יחד עם הקבוצה מעבר לבעיה‪ ,‬כלומר אחרי המערבולת לעמדת השחק‬
‫ומנסים לייצר פעולה משם‪ .‬הפעולה יכולה להיות ללמוד דרכים של פתרון‪ .‬כאשר הבעיה נמצאת מאחור‪ ,‬בקו‬
‫הזמן‪ ,‬ניתן לראות את החזקות ש בגללם הצלחנו להתגבר עליה‪ ,‬ממקום זה קל יותר למצוא פתרונות‪ .‬קו הזמן‬
‫ממוחש במשולש שיוצר חץ קדימה‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫לפעול ביחד‬
‫כדי להפיק תועלת מהכלי ולאפשר תהליך קבלת החלטות אפקטיבי הקבוצה זקוקה לאמץ תפיסה משותפת‬
‫שמגדירה את תפקיד הפרט‪ ,‬תפקיד הקבוצה והקשר בניהם‪ .‬אנחנו רגילים לתהליכי קבלת החלטות אם‬
‫כאינדיבידואל ואם כקבוצה‪ .‬תהליך קבלת החלטות זה הוא תרכובת של השניים‪ .‬זהו תהליך שדורש חופש של‬
‫הפרט ופעילות משותפת של הקבוצה‪ .‬בתהליך קבלת הח לטות של קבוצה יש מטרה משותפת וקבלת ההחלטות‬
‫מתבצעת באופן דמוקרטי‪ ,‬החלטת הרוב או באופן היררכי על ידי פירמידת החלטה‪ .‬אך בכלי המוצע פועלים‬
‫יחד לעבר מטרות שונות‪ .‬כל פרט מקדם את היע ד שבחר באופן חופשי ונעזר בקבוצה להתקדם‪.‬‬
‫פעולה קולקטיבית מתקשרת לנו לביחד של הקומוניזם‪ ,‬קיבוצים והתארגנויות חברתיות סביב רעיון או סמל‪.‬‬
‫ביחד זה מתאפיין במנהיג‪ ,‬מסר אידיאולוגי וסמל דגל המאפיין את ההתארגנות‪ .‬ההמון מאמץ את המסר‪,‬‬
‫מאבד את הרצון החופשי והאינדיבידואל והולך בדרך שקובע המנהיג‪ .‬קולקטיב זה לא מקיים את עקרונות‬
‫חוכמת ההמוני ם ועל כן הוא "יחד" אחיד השונה מה"יחד" החופשי כפי שמתואר במהלך מחקר זה‪.‬‬
‫יחד אחיד‬
‫היחד האחיד הוא הומוגני ולא מגוון ולא ניתן לשמוע ממנו דעות חופשיות‪ .‬הדעה החופשית‪ ,‬הדרושה לחוכמת‬
‫ההמונים‪ ,‬לא נשמרת ונוצרת דעה קולקטיבית אחידה‪ .‬ביחד זה משמעות הפרט נשחקת‪ ,‬אין יכולת ביטוי‬
‫והמיומנות מנותבת להגשמת היעד הקולקטיבי‪ .‬הפרטים‪ ,‬ביחד האחיד‪ ,‬פועלים כמכונות ללא רצון אישי‪.‬‬
‫לרוב‪ ,‬הדרך כדי לשמור על ההמון אחיד נעשה שימוש בהפחדה ואימה‪ .‬חשוב ליצור הבחנה בין חוכמת‬
‫ההמונים לבין היחד האחיד שדומה יותר לטיפשות העדר‪.‬‬
‫יחד חופשי‬
‫ביחד החו פשי יש עידוד לגיוון‪ ,‬לדעה החופשית ולמרחב חופשי‪ .‬כל פרט חופשי לקדם את שאיפותיו‪ .‬מתוך רצון‬
‫חופשי‪ ,‬ולפעול בדרך שלו‪ .‬אין יעד משותף ואין קונצנזוס על הדרך אך כולם מסכימים על המסגרת שיוצרת את‬
‫כללי המשחק‪ .‬חוסר שיפוטיות‪ ,‬גישה חיובית וסביבה מאפשרת מנטרלים פחדים וחששות כדי ליצור סביבה‬
‫פתוחה‪ ,‬אוטנטית ולא ביקורתית‪ .‬כל הדעות נשמעות ונוצר איזון בין הקולות הדומיננטיים לבין הקולות‬
‫הנחבאים אל הכלים‪ .‬במסגרת חופשית של קבוצה‪ ,‬כפי שמחקרים בחוכמת ההמונים מציגים‪ ,‬הביצועים‬
‫טובים יותר ממסגרת שבה תנאים אלו לא מתקיימים‪ .‬היצירתיות פורחת במרחב זה ומאפשרת התפתחות של‬
‫הפרטים שבה‪ .‬הקבוצה מעצימה את הפרטים שבה במקום שהפרטים יעצימו את הקבוצה‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫דיון‬
‫במחקר זה הצגנו תהליך קבלת החלטות של פרט הנעזר בקבוצה‪ .‬סיעור המוחות בקבוצה מאפשר ליזם המקבל‬
‫החלטה לנצל את יתרונות חוכמת ההמונים לקידום עסקיו‪ .‬במחקר זה סקרנו שקבוצה המתנהלת בתנאים‬
‫מסוימים מצליחה להתמודד עם אתגרים חשיבתיים באופן טוב יותר‪ .‬המחקרים שסקרנו בוחנים את תנאים‬
‫אלו ומשווים את ביצועי הקבוצה עם ובלי אותם תנאים‪ .‬לאחר שאפיינו את התנאים הדרושים לזיקוק חוכמת‬
‫הקבוצה מתוך מחקרי חוכמת ההמונים הצענו מודל משחקי המשלב בתוכו מאפיינים אלו‪ .‬ההנחה היא שקבוצה‬
‫המאמצת חוקי משחק אלו מתנהגת על פי המאפיינים הדרושים ובכך מקיים את התנאים המסוימים כדי‬
‫שחוכמת ההמונים תתקיים בתהליך סיעור המוחות‪ .‬הנחה זו נובעת מתורת המשחוק בה סקרנו את היכולת של‬
‫קבוצה לאמץ כללים ולהטמיע אותם בדרך מהירה וקלה‪ .‬בתהליך המחקר שמנו לב שקל יותר להביא כללי‬
‫משחק לקונצנזוס מאשר להסביר ולשכנע את הקבוצה לשנות כללי התנהגות‪ .‬יתרה מזו‪ ,‬לאנשים קל יותר לשחק‬
‫מציאות בה יש כללים שונים מאשר להסכים להתנהג אחרת מכפי שהם רגילים להתנהג בקבוצה המנהלת סיעור‬
‫מוחות‪ .‬במהלך המשחק חווינו תגובות רבות בהם האנשים העירו "זה לא משחק זה החיים עצמם"‪ .‬המשתתפים‬
‫הסכימו לשתף פעולה כיוון שמדובר במשחק‪ ,‬אך כאשר הם הבינו את התועלות מההתנסות היה בהם רצון לאמץ‬
‫כללים אלו לסיטואציות בחייהם‪ .‬המשחק מאפשר להקדים התנסות לפני התנסחות‪ .‬ההתנסחות דרושת זמן רב‬
‫של למידה וקיימים התנגדויות רבות כיוון שהמשתתפים נדרשים לשנות את התנהגותם ולוותר על הרגלים‪.‬‬
‫לעומת זאת‪ ,‬ההתנסות מאפשר חוויה המובילה לתוצאה רצויה‪ .‬המשתתפים מגלים את ההקשר בעצמם בו‬
‫התנהלות אחרת מפיקה תוצאות טובות יותר‪ .‬המשתתפים דיווחו על תחושה של 'נפילת אסימונים' במהלך‬
‫התנסות במשחק‪.‬‬
‫שינוי התנהגות של קבוצה מורכבת יותר משינוי התנהגות של אדם בודד‪ .‬לדוגמא כאשר מצטרף משתתף‬
‫לקבוצה שכבר מתנהלת על פי כללי התנהגות שונים‪ ,‬הוא יבחן את הכללים הנהוגים ויתאים את עצמו אליהם‬
‫כפי שתייר המגיע לארץ זרה מתאים את ההתנהגות שלו לתרבות המקומית‪ .‬הקושי הוא ליצור שינוי כללי‬
‫התנהגות בקבוצה קיימת ושיהיה קונצנזוס בין כל המשתתפים לגבי כללי ההתנהגות החדשים‪ .‬נדרש שינוי מהיר‬
‫וכולל את כולם כפי שמשפט נאש מתורת המשחקים השיתופיים קובע‪ .‬משפט נאש מגדיר נקודת שיווי משקל‬
‫במשחק שהיא צירוף של תכסיסים (אסטרטגיות משחק של השחקנים)‪ ,‬כך שלאף אחד מהשחקנים לא‬
‫משתלם לשנות את התכסיס שלו אם שאר השחקנים אינם משנים את התכסיס שלהם‪ .‬שיווי משקל נאש אינו‬
‫בהכרח מצב יעיל‪ .‬כלומר קבוצה של משתתפים תמשיך להתנהל על פי ההרגלים (התכסיסים המוכרים) גם‬
‫‪23‬‬
‫כאשר התנהלות זו לא יעילה עבורם‪ .‬אף שחקן‪ ,‬באופן עצמאי‪ ,‬ישנה את התנהלותו ויבחר תכסיס אחר‪ .‬רק‬
‫כאשר גורם חיצוני ובליתי תלוי יציע לכול הקבוצה להתנהל על פי תכסיסים אחרים‪ ,‬נקודת שיווי המשקל‬
‫תשתנה והשחקנים יאמצו תכסיסים אחרים‪ .‬המנחה במשחק הוא הגורם החיצוני הבלתי תלוי שעל ידי הקראת‬
‫כללי המשחק ושמירה שלהם מכתיב נקודת שיווי משקל אחרת‪ .‬המשתתפים שהסכימו לשחק על פי כללי משחק‬
‫אלו מתנהלים על פי תכסיסים חדשים המתאימים לכללי המשחק‪ .‬כאשר הם מגלים שנקודת שיווי המשקל‬
‫יעליה יותר עבורם הם מאמצים כללים אלו ומאמצים הרגלים חדשים )‪.(Rath 1994‬‬
‫במהלך המחקר מצאנו בשני הקבוצות עדויות רבות מפי המשתתפים‪:‬‬
‫מיקוד‬
‫"תהליך המשחק אפשר לי להתמקד ולייצר פעולות מעשיות שקדמו את העסק שלי"‪ .‬המשתתפים התמקדו‬
‫בכללי המשחק ורק בהמשך שמו לב שזה כיצד זה מקדם את העסק שלהם‪ .‬התמקדות בדרך שלעיתים נראית‬
‫מורכבת או בתוצאות שלא מושגות מידית עלולים ליצור קיפאון אצל בעל העסק‪ .‬התנתקות מהדרך והתוצאות‬
‫מאפשרת למשתתף לחזק את הכוחות המניעים‪ ,‬הרצון לצאת לדרך וההשתוקקות להגשים את היעד‪ .‬אלמנטים‬
‫אלו מאפשרים למשתתף לצעוד דרך ארוכה ולייצר פעולות רציפות ומגוונות תוך הסתייעות בקבוצה‪.‬‬
‫"המשחק יצר לי בהירות כיצד אני יכולה לקדם את הרעיון"‪ .‬רעיונות רבים לא מתממשים כי הם נפסלים לפני‬
‫שהעמיקו מספיק שורשים‪ .‬זה דומה לנבט שזה הרגע בקע מהאדמה‪ ,‬גם לנבט ייקח זמן להעמיק שורשים עד‬
‫שיוכיח את עצמו כמוכן לגדול ולצמח‪ .‬במשחק כל רעיון מקבל לפחות עשר דקות וקבוצה של אנשים עם משאבי‬
‫ידע ומיומנות שונים המנסים לקדם אותו לפני שפוסלים אותו על הסף‪ .‬במשחק כל רעיון מקבל זמן אינקובציה‬
‫בו כל השחקנים מנסים למצוא דרכים לקדם את הרעיון במקום למצוא סיבות מדוע הוא יכשל‪ .‬רעיונות שבסוף‬
‫שלב האינקובציה לא יאפשרו דרך התקדמות יפסלו בדרך טבעית כמו כל תהליך אבולוציוני‪ .‬היזם‪ ,‬המשתוקק‬
‫להגיע ליעד‪ ,‬יאלץ לאבד ולשנות את הרעיון כדי ה"מוטציה" החדשה תמצא את דרכה להתממש‪.‬‬
‫העצמה‬
‫"העידוד והתמיכה של הקבוצה אפשרה לי לצאת מאזור הנוחות ולבצע משימה שלא הייתי מאמינה שאוכל‬
‫לבצע"‪ .‬לקבוצה בה קיימים יחסי אמון ופתיחות יש יכולת גבוהה למנף ולהעצים את החברים בה‪ .‬למשל כאשר‬
‫אדם רוצה להפסיק לעשן עצות כמו שזה מזיק לבריאות‪ ,‬שזה לא אסטטי ופוגע בסביבה ובילדים לא יסיעו‬
‫הרבה‪ .‬כמעט כול המעשנים מודעים לסכנות ולהשלכות של היותם מעשנים‪ ,‬זה כנראה גם הסיבה שהם מעוניין‬
‫‪22‬‬
‫להפסיק זאת‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬עידוד ותמיכה של קבוצת אנשים אמפטיים יש בה אפקט משמעותי בחיזוק והעצמה‬
‫של הפרט המתמודד עם אתגר קשה‪.‬‬
‫"עצם זה שיכולתי להתמקד ברצון בלי צורך להציג דרך‪ ,‬אפשר לי להיות בטוחה יותר שבעזרת הקבוצה אגיע‬
‫ליעד"‪ .‬בעלי עסקים מתקשים לקדם יוזמה כאשר לא ברורה להם הדרך‪ .‬היוזמה דורשת משאבים של ידע‪,‬‬
‫מיומנות‪ ,‬כסף‪ ,‬ציוד‪ ,‬קשרים‪ ,‬זמן ועוד שלא תמיד קיימים אצל היזם‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬משאבים אלו יכולים‬
‫להימצא בחברי הקבוצה‪ .‬כאשר היזם מציג את היעד שלו ויוצר מוטיבציה אצל חברי הקבוצה לסייע לו‬
‫האפשרויות נפתחות וליזם יש יותר מדרך אחת לבחור‪ .‬התוצאות בעקבות הפעולות שננקוט ישפיעו על הנתיב‬
‫האפשרי להתקדם‪ ,‬לכן הדרך משתנה ולא מתנהלת על פי תוכנית קבועה מראש‪ .‬רצף המפגשים מאפשר בחינה‬
‫מחדש של הדרך וסיעור מוחות על הפעולה הבא שדרושה‪.‬‬
‫"בכל מפגש ביצעתי צעד אחד נוסף שקידם אותי‪ ,‬אחרי מספר מפגשים שמתי לב שהתקדמתי קברת דרך"‪.‬‬
‫משימת הקבוצה בסיעור המוחות היא למצוא פעולה אחת או יותר שתבוצע עד למפגש הבא בכך נוצרת תוכנית‬
‫לשבוע המתבצעת עד למפגש הבא‪ .‬כאשר סיעור המוחות מתרכז במציאת פעולות קונקרטיות שיכולות להתבצע‬
‫עד למפגש הבא קל יותר ליצור התקדמות‪ ,‬מאשר לנסות למצוא דרך שתביא אותנו עד ליעד‪ .‬המשחק מאפשר לנו‬
‫שליטה ובקרה על ההתקדמות‪.‬‬
‫יצירתיות‬
‫"הרעיונות שעלו היו מקוריים ויצירתיים שלא היה סיכוי שהייתי חושב עליהם בעצמי"‪ .‬יצירתיות באה לידי‬
‫ביטוי כאשר לא מתמקדים במרחב הבעיה‪ ,‬אלא מנסים לפעול ממרחב הפתרון‪ .‬כאשר כל חברי הקבוצה נזהרים‬
‫לא "ליפול למערבולת" למרחב הבעיה נוצרת סביבה יצירתית של רעיונות‪ .‬בסביבה יצירתית של רעיונות בה יש‬
‫למשתתפים אפשרות להציע רעיונות מבוססי אינטואיציה‪ ,‬שלא דורש מהם הסברים למקור הרעיון‪ ,‬פורצים את‬
‫המסגרת המקובלת ומאפשרים לרעיונות יצירתיים ומקורים להתגבש‪.‬‬
‫"האמת שמזמן חשבתי על הרעיון הזה‪ ,‬אך לא מצאתי דרך ליישם אתו‪ ".‬כאשר רעיון עובר מההמיספרה הימנית‬
‫(החלק היצירתי של המוח) להמיספרה השמאלית הוא לרוב נפסל עוד לפני שקיבל ביטוי ונשאר בגדר מחשבה‪.‬‬
‫המוח השמאלי משמש כמסננת עבור הרבה רעיונות יצירתיים שלא מוצאים דרך אל הפועל‪ .‬מסננת זאת מושפעת‬
‫מרגשות‪ ,‬דימוי עצמי‪ ,‬פחדים ושיפוטיות‪ .‬במשחק אנו משחררים את הרעיונות ללא המסננת ובכך מאפשרים‬
‫‪26‬‬
‫לקבוצה להיות המסננת עבור הרעיונות שלנו‪ .‬בתהליך השיקוף יש לנו אפשרות לבחון את הרעיון אל מול מסננת‬
‫מנוטרלת ככל האפשר מהדימוי העצמי‪ ,‬משיפוטיות ומרגשות וחששות האישיים‪.‬‬
‫שותפות ‪ -‬ביחד‬
‫"בשיתוף פעולה כולם מרוויחים‪ ,‬למדתי להשתחרר מהחששות ולשתף פעולה ואני כבר רואה את היתרון"‪.‬‬
‫כאשר בעלי עסקים נפגשים בקבוצה הם פועלים מתוך אינטרסים אישיים של מקסום הרווח שלהם‪ .‬כלומר עם‬
‫קיים סך העוגה במונחים של רווח פוטנציאלי לכל הקבוצה‪ ,‬כל אחד מחברי הקבוצה יפעל לקחת נתח גדול יותר‬
‫של העוגה‪ .‬בתיאור כלכלי זו היא סיטואציה של סכום אפס‪ .‬אך בפועל פוטנציאל הרווח הכולל לא קבוע ועל כן‬
‫הקבוצה יכולה לפעול ביחד כדי להגדיל את סך העוגה‪ .‬הסיבה שאנשים פועלים על פי כללי סכום אפס ומתחרים‬
‫ביניהם נובעת ממשחקים שהורגלו אליהם בצעירותם‪ .‬רוב המשחקים שנחשפנו אליהם הם תחרותיים ‪ -‬בעלי‬
‫סכום אפס‪ ,‬כלומר יש מנצח אחד והשאר מפסידים‪ .‬בסיטואציה כזו נלחמים ומשקיעים את מירב האנרגיה‬
‫בלתפוס את הנתח הגדול ביותר מהעוגה‪ .‬אך כאשר הקבוצה משנה את כללי המשחק ופועלת כדי להגדיל את‬
‫העוגה‪ ,‬מתקיים שיתוף פעולה למען מטרה משותפת ולבסוף רווח לכולם‪ .‬כדי שבעלי העסקים יסכימו לשחרר‬
‫את ההרגלים הקיימים ולפעול אחרת הם זקוקים להתמודד עם החששות שלהם ולסמוך על הקבוצה‪.‬‬
‫"חוכמת ההמונים זה לא רק לדעת לתת‪ ,‬גם חשוב לדעת לקבל"‪ .‬כאשר משתתפי הקבוצה נחשפים לקושי שבו‬
‫שרוי הרכז מול האתגר שהציב הם מיד נחלצים לעזרתו‪ .‬בנתינה יש מוטיבציה של כבוד (‪ )Glory‬ואהבה (‪)Love‬‬
‫המעוררת מיד התגייסות לנתינה‪ .‬אך כאשר אין קבלה מהצד השני הנתינה לא נמשכת זמן רב‪ .‬במשחק תופעה זו‬
‫באה לידי ביטוי כאשר הרכז נמצא בעמדת החלטה ונדרש להקשיב לקבוצה בלי יכולת להגיב להם‪ .‬הקבלה‬
‫הנתפסת כחולשה מעורר מיד צורך להגיב או להתגונן מצד הרכז‪ .‬כיוון שבכללי המשחק תגובה בעמדת ההחלטה‬
‫גוררת פסילה וחזרה לעמדת ההתחלה‪ ,‬השחקן לומד להקשיב ולקבל את העזרה המוגשת לו‪ .‬קבלה אינה אומרת‬
‫הסכמה עם העצות‪ ,‬אלא הפנמה והחלטה פנימית והוכרה לצד השני‪ .‬בסיטואציות בהן הרכז לא היה מוכן לקבל‬
‫חברי הקבוצה הפסיקו לתת לו עצות ויתיישבו בחזרה במקומם‪ .‬כאשר המנחה הסיט את תשומת לב המשתתפים‬
‫להתנהלות תוך הסברים בצורך לתת וגם לקבל הוא אפשר למשתתפים ללמוד ולהתפתח‪.‬‬
‫"כאשר יש ערבות הדדית להצלחה אחד של השני‪ ,‬נוצרת רקמה אנושית שבה אתה מרגיש בטוח וחזק"‪ .‬כדי‬
‫שהמשתתפים ירגישו בטוח בקבוצה ויסכימו להשתחרר מההרגלים הישנים נידרש אמון בין חברי הקבוצה‪.‬‬
‫אמון זה מאפשר פתיחות‪ ,‬אמפטיה ומרחב מוגן לכול חברי הקבוצה‪ .‬מוטיבים של אמון חייבים להיות קונצנזוס‬
‫בתוך המרחב בו הקבוצה פועלת‪ .‬מרחב זה יוצר גיבוש וחיזוק הקשרים הבין אישיים בקבוצה ובכך מחזק אותה‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫במצב זה המשתתפים רואים את האינטרס של הקבוצה ואת הרווח שלהם מהצלחת הקבוצה‪ .‬השראה הדדית‪,‬‬
‫חיזוק ועידוד יוצרים קבוצה חזקה יותר מסך חלקיה אל מול האתגרים שעליהם להתמודד איתם‪.‬‬
‫‪ ,‬העצמה‪ ,‬חדשנות‪ ,‬יצירתיות ותחושת שותפות – ביחד‪ .‬אלמנטים אלו אפשרו למשתתפים לייצר פריצות דרך‬
‫בקידום העסק שלהם‪ .‬התוצאות העסקיות בה לידי ביטוי בשבועות ובחודשים שאחרי הפעילות‪ .‬פעילות רציפה‬
‫מאפשר לכל אחד מהמשתתפים לייצר רצף התקדמות והתפתחות של העסק ושל בעליו‪.‬‬
‫העדויות הרבות של המשתתפים מצביעות על שיפור התנהלות עסקיהם ותרומה חיובית של כלי המשחק‬
‫להתפתחות זו‪ .‬למרות שהמשתתפים הצביעו על שיפור ברווחים של עסקיהם‪ ,‬קשה לבודד את החלק ברווח‬
‫וליצור הקשר ברור לפעילות המשחקית של הקבוצה‪ .‬כל המשתתפים הצביעו על שיפור ניקר בביצועים שלהם‬
‫כבעלי עסקים‪ ,‬מתוך לימוד על עצמם ודרך התבוננות בהתנהלות חבריהם‪ ,‬מתוך פעולות שהתחייבו לבצע‬
‫וקידמו אותם‪ ,‬או מתוך רעיון שעלה בסיעור מוחות שהביא לפריצת דרך‪.‬‬
‫כדי לקבל מדד כמותי מדויק יותר אנו מציעים ליצור שתי קבוצות דגימה של אנשים בעלי קישורים דומים‪,‬‬
‫שבכל אחת ‪ 12‬משתתפים‪ .‬כל קבוצה תקבל סט של אתגרים מגוונים ומורכבים‪ .‬שתי הקבוצות יפגשו ברצף‬
‫ויקדמו את המשימות לידי פתרון‪ .‬קבוצה אחת תפעל בעזרת כלי המשחק המוצא והקבוצה השנייה תקיים‬
‫סיעור מוחות בכל דרך אחרת שתבחר‪ .‬השוואה בין התקדמות ופתרון הבעיות בין שתי הקבוצות יהווה מדד‬
‫כמותי ליתרון של כלי המשלב את מאפייני חוכמת ההמונים דרך משחוק‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫ביבליוגרפיה‬
Besten, M., Dalle, J-M. and Galia, F. (2008) “The allocation of collaborative efforts in opensource software”, Information Economics and Policy, 20, 316-322.
Bonabeau. E. (2009) “Decision 2.0: The Power of Collective Intelligence”, MIT Sloan
Management Review, 50, 2:45-52.
Bonabeau. E. and Meyer, C. (2001) “Swarm Intelligence: A Whole New Way to Think About
Business”, Harvard Business Review, 79, 5:106-114.
Brown S. L. and Eisenhardt K.M. (1998), "Competing on the Edge: Strategy as Structured
Chaos", Harvard Business School Press, Boston
Damper R. I. (2000) "Emergence and Levels of Abstraction" International Journal of Systems
Science, 31, 811-818
De Ruyck, T., and Veris, E. (2012) "Play, interpret together, play again and create a win-winwin." Presented on Esomar 3D conference 2011, Miami
Dong, W., Lepri B., and Pentland, A. (2012) "Automatic Prediction Of Small Group
Performance In Information Sharing Tasks." arXiv preprint arXiv:1204.3698.
Galton F. (1907) “Vox Populi”. Nature. (75:1949), 450-451.
Golub B, Jackson MO. (2010) “Naïve learning in social networks: Convergence, influence, and
the wisdom of crowds”. Am Econ J Microecon. 2:112–149.
Ilan Kremer I., Mansour Y., Perry M., (2012), "Implemeting the Wisdom of the Crowd"
61
Little, G., Chilton, L.B., Goldman, M., and Miller, R.C. (2010), “Exploring iterative and Parallel
Human Computation Processes”, Proc. ACM SIGKDD Workshop on Human
Computation (HCOMP ’10), 68-76
Malone, T.W., Laubacher, R., and Dellarocas, C. (2009), “Harnessing Crowds: Mapping the
Genome of Collective Intelligence”, MIT, Cambridge, MA, USA
Mavrodiev, P., Tessone, C. J., & Schweitzer, F. (2012). “Effects of Social Influence on the
Wisdom of Crowds”. ETH Zurich, Chair of Systems Design. Ithica: Cornell University
Library.
Morris, Robert R., and Rosalind Picard. (2012) "Crowdsourcing Collective Emotional
Intelligence." arXiv preprint arXiv:1204.3481.
Nicholson, S. (2012). “A User-Centered Theoretical Framework for Meaningful Gamification”
School of Information Studies, Syracuse University
Nickerson, J.V., et al. (2009) "Matching Mechanisms to Situations through the Wisdom of the
Crowd." International Conference on Information Systems.
Penna, N.D, and Reid, M.D. (2012) "Crowd & Prejudice: An Impossibility Theorem for Crowd
Labelling without a Gold Standard." arXiv preprint arXiv:1204.3511.
Ramamoorthy S., Salamon A.Z., Santhanam R. (2012) "Macroscopes: Models for Collective
Decision Making"
Rath K.P (1994) "Some Refinements of Nash Equilibria of Large Games" Games and Economic
Behavior, 7: 92–103
61
Salminen, J. (2012). Collective Intelligence in Humans: A Literature Review. Lappeenranta
University of Technology, Lahti School of Innovation. Ithica: Cornell University Library.
Scarlat, E. and Maries, I. (2009) “Increasing Collective Intelligence within Organizations Based
on Trust and Reputation Models”, Economic Computation and Economic Cybernetics
Studies and Research, 43, 2:61-72.
Surowiecki J. (2004) “The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter than the Few and
How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies, and Nations”. New
York: Doubleday Books.
Woolley, A. W., Charbris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N. and Malone, T. (2010), “Evidence for
a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups”, Science, 330, 686688.
Xiao, Lu. (2012) "Rationale awareness for quality assurance in iterative human computation
processes." arXiv preprint arXiv:1204.3491.
Yu, Lixiu, Jeffrey Nickerson, and Yasuaki Sakamoto (2012) "Collective Creativity: Where we
are and where we might go." Proceedings of Collective Intelligence.
62
‫נספחים‬
‫נספח א' – לוח המשחק‬
‫‪60‬‬
‫נספח ב' – הוראות המשחק‬
‫מספר משתתפים‪ 2-12 :‬משתתפים‪.‬‬
‫מיועד לגילאים‪2-99 :‬‬
‫מטרת המשחק‪ :‬לקדם יוזמה לעבר היעד הנבחר‪.‬‬
‫גבולות גזרה‪:‬‬
‫‪ .1‬הכל אפשרי‬
‫‪ .2‬כל אחד מאתנו שלם‬
‫‪ .0‬בכל זמן אנו עושים את הדבר הנכון ביותר לאותו הרגע‬
‫‪ .4‬כל אחד מאתנו רואה את המפה ולא את השטח‬
‫‪ .3‬מה שקורה בחדר נשאר בחדר‬
‫שחקנים רשאים להוסיף כללים לגבולות הגזרה בתנאי שקיים קונצנזוס‪.‬‬
‫ציוד‪ :‬ערכת המשחק כוללת שטיח בגודל ‪ 3x3‬מטרים‪ ,‬כדור סל‪ 12 ,‬לוחות מחיקים קטנים עבור השחקנים ושני‬
‫לוחות מחיקים גדולים עבור המנחה‪.‬‬
‫מהלך המשחק‪ :‬המשחק מתקיים במסגרת של מפגשים בעלי זמן ותדירות קבועים ומוסכמים‪ .‬בכל מפגש‬
‫הקבוצה תשחק מספר תורות שכל תור נערך עשר דקות‪ .‬בכל תור יש שחקן אחד המוכרז כרכז וקובע את נושא‬
‫הדיון ומנהל אותו‪ .‬במהלך התור הקבוצה תבצע סיעור מוחות על פי כללי המשחק במטרה לייצר לפחות פעולה‬
‫אחת שתקדם את היעד המתאים לתור זה‪.‬‬
‫כללי המשחק‪:‬‬
‫‪ .1‬הרכז מתחיל בכניסה לעמדת הגדר יעד ( ‪ )Set Goal‬שברחבה‪ ,‬תוך שהוא מתחייב לקדם את היעד‬
‫שיציג‪.‬‬
‫‪ .2‬לרכז עומדות ‪ 21‬שניות להגדיר את היעד וליצור מוטיבציה בקבוצה על ידי מודל ‪.win-win-win‬‬
‫‪64‬‬
‫‪ .0‬בתום ‪ 21‬השניות הרכז עובר לעמדת ההחלטה (‪ )Decide‬ומקשיב לדעת הקבוצה תוך שהוא בוחר‬
‫בעזרת הכדור מה ברצונו לשמוע‪.‬‬
‫‪ .4‬מסירת הכדור מתבצעת אך ורק בין הרכז לשאר חברי הקבוצה‪ .‬לכל חבר קבוצה יש ‪ 01‬שניות לדבר‬
‫עד שהוא מחזיר את הכדור לרכז‪.‬‬
‫‪ .3‬בעמדת ההחלטה (‪ )Decide‬הרכז יכול לבחור לנוע לעמדת יצירה כדי לבחון רעיון שגיבש או להתקדם‬
‫לעמדת פעל (‪ )Play‬ולהציע פעולה‪.‬‬
‫‪ .2‬במקרה ולקבוצה לא ברור היעד‪ ,‬על הרכז לחזור לעמדת הגדר יעד ( ‪ )Set Goal‬ולהבהיר שוב את‬
‫עמדתו במשך ‪ 21‬שניות נוספות‪.‬‬
‫‪ .6‬דיבור של הרכז בעמדת החלטה (‪ )Decide‬תחשב עברה ותחזיר אותו לעמדת הגדר יעד ( ‪)Set Goal‬‬
‫להמתין ‪ 21‬שניות‪.‬‬
‫‪ .2‬בעמדת יצירה (‪ )Create‬לרכז יש אפשרות להעלות רעיון שהתגבש במהלך סיעור המוחות‪ .‬לרכז זכות‬
‫דיבור למשך ‪ 01‬שניות‪ .‬לקבוצה אין זכות דיבור והיא מתבקשת לשקף בעזרת אצבעות מאחד עד עשר‪.‬‬
‫‪ .9‬דיבור של הקבוצה בעמדת יצירה (‪ )Create‬תחשב עברה ותחזיר את הרכז לעמדת הגדר יעד ( ‪Set‬‬
‫‪ )Goal‬להמתין ‪ 21‬שניות‪.‬‬
‫‪ .11‬בעמדת הפעולה (‪ ) Play‬הרכז מציע פעולה מדידה שהוא מתחייב לבצע עד למפגש הבא‪ .‬כשהקבוצה‬
‫מסכימה אתו הוא חוצה את קו ההתחייבות ויוצא מהרחבה‪.‬‬
‫‪ .11‬אם הרכז בתורו לא בחר פעולה לביצוע ועברו ‪ 11‬דקות הוא יוצא להמתנה (‪ )Pause‬מעמדת הגדר יעד‬
‫( ‪.)Set Goal‬‬
‫‪ .12‬שחקנים מעמדות הייעוץ ( ‪ )Intuition & Rational‬ייעצו במשך ‪ 01‬שניות ויחזרו למקומם‪ .‬כאשר הם‬
‫לא הספיקו להבהיר את עצתם הם יישארו בעמדה וימתינו לזכות הדיבור מהרכז‪.‬‬
‫‪ .10‬שחקנים מעמדות הסיוע ( ‪ )Encourage & Cooperation‬יישארו בעמדה עד סוף התור‪.‬‬
‫‪ .14‬שחקנים מעמדת שיתוף הפעולה (‪ )Cooperation‬יכנסו לעמדת שחק (‪ )Play‬כאשר הרכז ימסור להם‬
‫את הכדור ויציעו פעולה לביצוע‪ .‬רק לאחר הסכמה של ה רכז והקבוצה השחקן יחצה את קו‬
‫ההתחייבות בדרך החוצה‪ .‬בכל מקרה הרכז יוצא אחרון מהרחבה‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫‪ .13‬שחקן שנמצא בהמתנה או לפי בקשתו יעלה לרחבה לבירור מנועי התקדמות‪.‬‬
‫‪ .12‬רכז שמזהה שהקבוצה פועלת ממרחב הבעיה‪ ,‬עובר למערבות במרכז ועוצר את הדיון‪ .‬המנחה ינחה‬
‫את הקבוצה ואת הרכז ויוציא אותם לפעולה‪.‬‬
‫בירור מנועי התקדמות‪:‬‬
‫בתרגיל זה שני משתתפים יתנדבו לכתוב על הלוחות משני צדי המגרש‪ .‬המנחה יעמוד מול הרכז כשהרכז עם‬
‫הגב ללוחות ‪ .‬במשך עשר הדקות הקבוצה תמפה את המרכיבים שמעקבים את הרכז ‪" -‬היריב"‪ .‬ומצד שני את‬
‫המרכיבים שמניעים את הרכז לפעול – "עמית"‪ .‬בסוף התהליך הרכז יברר עם עצמו‪ ,‬בעזרת המנחה‪ ,‬איך שני‬
‫כוחות אלו מניעים אותו להתקדם‪.‬‬
‫‪62‬‬