‫בית אקשטיין‪-‬‬ ‫הכשרה למנהלי ביניים‬ ‫‪3102‬‬ ‫מפגש שלישי‪310102 -‬‬ ‫הנעה והשפעה‬ ‫פרואקטיביות (סטיבן קובי)‬ ‫משמעות המילה רחבה יותר מלקיחת יוזמה גרידא‪ .‬משמעותה שכבני אנוש אנו אחראים לחיינו‪ .‬התנהגותינו‬ ‫היא פועל יוצא של החלטותינו‪ ,‬ולא של התנאים שבהם אנו נתונים‪ .‬יש לנו היכולת להכפיף רגשות לערכים‪.‬‬ ‫בידינו היוזמה והאחריות לגרום לדברים שיתרחשו‪ .‬במילים אחרות אתה המתכנת של תגובותיך‪ .‬אינך יכול‬ ‫לשלוט באירועים‪ ,‬אך אתה יכול לשלוט בתגובות שלך‪ .‬אנשים אפקטיביים במיוחד אינם מאשימים את‬ ‫הסביבה‪ ,‬או את הנסיבות אלא מוצאים תמיד דרך להתקדם ולפתור את הנדרש‪ .‬הם סומכים על עצמם‬ ‫ומנסים להתרכז במעגל ההשפעה שלהם ולא במעגל הדאגה הסוגר עליהם‪ .‬הרגל זה מקנה אחריות‪ ,‬יוזמה‬ ‫ובחירה ברמה של "אתה אדון לגורלך‪".‬‬ ‫המושג ההפוך ל"פרואקטיביות" הינו "ריאקטיביות"‪ .‬אנשים פרואקטיבים הם אנשים בעלי מיקוד שליטה‬ ‫פנימי (מאמינים כי החיזוקים שהם מקבלים תלויים בעיקר בהתנהגותם‪ ,‬ביכולתם או במאמציהם)‪.‬‬ ‫בעוד שאנשים ריאקטיביים הינם אנשים בעלי מיקוד שליטה חיצוני (מאמינים כי החיזוקים שהם מקבלים‬ ‫אינם ניתנים לחיזוי ונמצאים בשליטת כוחות חיצוניים כגון‪ :‬גורל‪ ,‬מזל‪ ,‬מקרה וכדומה)‪ ,‬המגיבים לסביבה‪,‬‬ ‫להתנהגות אחרים ונותנים בידי החוץ את השליטה‪.‬‬ ‫יוצא מכך שבעלי מיקוד פנימי מרגישים שהם אחראים לעצמם בעוד שבעלי מיקוד שליטה חיצוני מתנערים‬ ‫מאחריות לעצמם‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫תאוריות ומחקרים‪ -‬מוטיבציה‬ ‫‪ ‬מאסלו‪ -‬פסיכולוגיה חיובית‬ ‫פירמידת הצרכים‪ .1 -‬צרכים פיזיולוגיים‬ ‫‪ .2‬ביטחון‬ ‫‪ .3‬שייכות‬ ‫‪ .4‬הערכה‬ ‫‪ .5‬מימוש עצמי‬ ‫‪ ‬הרצברג‪ -‬צרכים הגייניים (סביבת עבודה‪ ,‬תנאי עבודה‪ ,‬שכר‪ ,‬מדיניות‬ ‫חברה‪ ,‬אדמיניסטרציה) ומוטיבציוניים (הכרה‪ ,‬הישגים‪ ,‬מקצועיות‪,‬‬ ‫התפתחות)‬ ‫‪ ‬פיגמליון‪ -‬נבואה שמגשימה את עצמה‬ ‫לסיכום‪ -‬אנשים שונים מונעים מצרכים שונים (לא רק כסף)‪ ,‬ורמת הביצוע‬ ‫מושפעת מרמת הציפיות המשודרת מהמנהל‬ ‫‪ 7‬סיבות אשר בגללן אנשים עוזבים ארגונים‬ ‫)‪Leigh Branham (2005‬‬ ‫‪ .1‬מקום העבודה‪/‬התפקיד לא תואם ציפיות‬ ‫‪ .2‬חוסר התאמה לתפקיד‪/‬לארגון‬ ‫‪ .3‬מעט מדי חניכה ומשוב‬ ‫‪ .4‬הזדמנויות מוגבלות לצמיחה ולהתפתחות‬ ‫‪ .5‬תחושה של חוסר ערך‪-‬וחסך בהכרה‬ ‫‪ .6‬מתח כתוצאה מחוסר יכולת לאזן בין עבודה לחיים פרטיים‬ ‫‪ .7‬היעדר אמון כלפי הנהלה בכירה‬ ‫!‪People join companies – they leave managers‬‬ ‫‪3‬‬ ‫עוגני קריירה אבחון עצמי‬ ‫על פי ‪Edgar Schein‬‬ ‫‪Edgar Schein, ‘Career anchors revisited: Implications for career development in the 21 st‬‬ ‫‪century’, MIT Sloan School of Management.‬‬ ‫לגבי כל אחד מן ההיגדים ציין עד כמה נכון או לא לפי המפתח הבא‪:‬‬ ‫אף פעם‬ ‫לא נכון‬ ‫לגבי‬ ‫כמעט אף‬ ‫פעם לא‬ ‫נכון לגבי‬ ‫לעיתים נכון‬ ‫לגבי‬ ‫ולעיתים לא‬ ‫נכון לגבי‬ ‫כמעט‬ ‫תמיד‬ ‫נכון‬ ‫לגבי‬ ‫תמיד‬ ‫נכון‬ ‫לגבי‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫היגדים‬ ‫‪.1‬‬ ‫החלום שלי בהקשר המקצועי הוא שאהיה כל כך טוב במה שאני‬ ‫עושה שאנשים יפנו אלי ויוועצו בי כמומחה בתחום‬ ‫‪.2‬‬ ‫אני מרגיש הכי ממומש בעבודה כאשר אני מצליח לגייס מאמצים‬ ‫של אחרים לבצע משימות‬ ‫‪.3‬‬ ‫אני חולם על קריירה שתאפשר לי מרחב לבצע את עבודתי בדרך‬ ‫שבה אני רואה לנכון ובלוחות זמנים אותם אני קובע לעצמי‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫ביטחון ויציבות חשובים לי יותר מאשר חופש ואוטונומיה‬ ‫‪.5‬‬ ‫אני תמיד מעסיק את ראשי בדרך שבה אוכל להקים עסק משלי‬ ‫‪.6‬‬ ‫אני ארגיש שהצלחתי בעבודתי רק אם ארגיש שתרמתי תרומה‬ ‫משמעותית לרווחת הסביבה החברתית שבה אני חי‬ ‫‪.7‬‬ ‫אני חולם על קריירה שבה אהיה מאותגר לפתור בעיות מאתגרות‬ ‫‪.8‬‬ ‫הייתי מעדיף לעזוב את מקום עבודתי מאשר לעסוק בעבודה‬ ‫שתאלץ אותי להתפשר בנושאים הפרטיים והמשפחתיים שלי‬ ‫‪.9‬‬ ‫אני ארגיש מוצלח בעבודתי רק אם אצליח לפתח את המיומנויות‬ ‫הטכניות והפונקציונליות לרמות מאוד גבוהות של ביצוע‬ ‫‪ .10‬אני חולם על קריירה שבה אהיה אחראי על ארגון מורכב ואקבל‬ ‫החלטות אשר תהיה להן השפעה על אנשים רבים‬ ‫‪ .11‬אני מרגיש סיפוק רב בעבודתי כאשר אני חופשי להגדיר לעצמי‬ ‫את המשימות שלי‪ ,‬לוחות הזמנים שלי והפרוצדורות להן אני‬ ‫אחראי‪.‬‬ ‫‪ .12‬הייתי מעדיף לעזוב את הארגון מאשר לקבל משימה שתסכן את‬ ‫בטחוני בארגון זה‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ .13‬אני מעדיף לפתח עסק משל עצמי מאשר להגיע לעמדה בכירה‬ ‫בארגון של מישהו אחר‬ ‫‪ .14‬אני הכי ממומש בעבודתי כאשר אני יכול להעמיד את כישוריי‬ ‫לרשות אחרים‬ ‫‪ .15‬אני ארגיש מסופק בקריירה שלי רק אם אתמודד ואתגבר על‬ ‫אתגרים קשים‬ ‫‪ .16‬אני חולם על קריירה שתאפשר לי לשלב בין הצרכים האישיים‬ ‫המשפחתיים והתעסוקתיים שלי‬ ‫‪.17‬‬ ‫להיהפך למנהל מומחה בתחום העיסוק שלי‪ ,‬מפתה אותי הרבה‬ ‫יותר מאשר להיות מנכ"ל‬ ‫‪ .18‬אני ארגיש שהצלחתי בקריירה שלי רק אם אתמנה למנכ"ל‬ ‫בארגון כלשהו‬ ‫‪ .19‬אני ארגיש שהצלחתי בקריירה שלי רק אם אשיג אוטונומיה‬ ‫מוחלטת וחופש‪.‬‬ ‫‪ .22‬אני מחפש עבודות שמאפשרות לי יציבות וביטחון‬ ‫‪ .21‬אני מרגיש מסופק בעבודה שלי כאשר הצלחתי לבנות משהו‬ ‫שהוא כולו תוצר של הרעיונות והמאמצים שלי‪.‬‬ ‫‪ .22‬שימוש במיומנויות שלי להפיכת העולם למקום שיותר נעים לחיות‬ ‫בו חשוב לי יותר מאשר להשיג משרה ניהולית בכירה‬ ‫‪ .23‬הסיפוק הכי גדולי שלי מהקריירה שלי היה כאשר פתרתי בעיות‬ ‫שנראו בלתי פתירות וכאשר התמודדתי מול מצבים שנראו בלתי‬ ‫אפשריים‪.‬‬ ‫אני מרגיש שהצלחתי בחיים רק כאשר אני מצליח לאזן בין‬ ‫‪ .24‬הצרכים האישיים המשפחתיים והתעסוקתיים‬ ‫הייתי מעדיף לעזוב את הארגון שלי מאשר לקבל על עצמי משימה‬ ‫‪ .25‬שהייתה מסיטה אותי מתחום המומחיות שלי‪.‬‬ ‫להיות מנכ"ל הרבה יותר אטרקרקטיבי עבורי מאשר להיות מנהל‬ ‫‪ .26‬פונקציונלי בתחום ההתמחות שלי‪.‬‬ ‫האפשרות לעשות את עבודתי בדרכי שלי‪ ,‬ללא חוקים ומגבלות‪,‬‬ ‫‪ .27‬הרבה יותר חשוב לי מביטחון בעבודה‪.‬‬ ‫‪ .28‬הרגשתי הכי מסופק בעבודתי כאשר היה לי ביטחון כלכלי מלא‬ ‫ותעסוקה קבועה‪.‬‬ ‫אני ארגיש שהצלחתי בקריירה שלי רק אם הצלחתי לייצר או‬ ‫‪ .29‬לבנות משהו שהוא לחלוטין רעיון או מוצר שלי‬ ‫‪5‬‬ ‫החלום שלי הוא שתהיה לי קריירה שמספקת תרומה אמיתית‬ ‫‪ .30‬לחברה ולאנושות‬ ‫‪ .31‬אני מחפש אחר הזדמנויות אשר יאתגרו את היכולת שלי לפתור‬ ‫בעיות ו‪/‬או את הכישורים התחרותיים שלי‬ ‫לאזן בין החיים המקצועיים שלי לאישיים שלי חשוב לי יותר מאשר‬ ‫‪ .32‬להגיע למשרת ניהול בכירה‪.‬‬ ‫אני הכי ממומש מעבודתי כאשר אני מצליח להביא לידי ביטוי את‬ ‫‪ .33‬הכישורים והכשרונות שלי‬ ‫הייתי מעדיף לעזוב את הארגון שלי מאשר לקבל תפקיד שיסיט‬ ‫‪ .34‬אותי מן המסלול לניהול בכיר‬ ‫הייתי מעדיף לעזוב את הארגון שלי מאשר לקבל על עצמי תפקיד‬ ‫‪ .35‬אשר יפחית מרמת החופש והאוטונומיה שלי‬ ‫אני חולם שתהיה לי עבודה שתאפשר לי לחוש בטחון ויציבות‪.‬‬ ‫‪.36‬‬ ‫אני חולם על בניית עסק עצמאי משלי‪.‬‬ ‫‪.37‬‬ ‫הייתי מעדיף לעזוב את עבודתי מאשר לקבל על עצמי משימה‬ ‫‪ .38‬שתפחית מיכולתי להיות לרשות אחרים‬ ‫להתמודד עם בעיות שהן כמעט בלתי פתירות חשוב לי יותר‬ ‫‪ .39‬מאשר להשיג משרת ניהול בכירה‬ ‫תמיד חיפשתי הזדמנויות למשרות שיפריעו כמה שפחות לחיי‬ ‫‪ .40‬האישיים והמשפחתיים‬ ‫‪6‬‬ ‫לפני חישוב הציונים‪:‬‬ ‫בחר מבין ההיגדים להם נתת את הציונים הגבוהים ביותר שלושה שאתה הכי מזדהה איתם‪.‬‬ ‫הוסף לכל אחד ‪ 4‬נקודות‪.‬‬ ‫סכם את הציונים (יחד עם התוספת למשפטים הנבחרים) וחלק ב‪ .5‬זהו הציון הממוצע לכל עוגן‪.‬‬ ‫‪CH‬‬ ‫‪LS‬‬ ‫‪EC‬‬ ‫‪SV‬‬ ‫‪AU‬‬ ‫‪SE‬‬ ‫‪TF‬‬ ‫‪GM‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Average‬‬ ‫כלי לזיהוי צרכי העובד ומניעיו‪:‬‬ ‫מודל העוגנים של שיין‬ ‫עוגן קריירה הוא צירוף של היכולות‪ ,‬המניעים‪ ,‬והערכים של האדם‪ ,‬כפי שהם נתפסים על‬ ‫ידו‪ ,‬ושעליהם הוא לא יוותר בכל החלטה‪ .‬זהו בעצם דימוי‪-‬עצמי שהאדם מפתח סביב‬ ‫הקריירה שלו‪ ,‬אשר מדריך אותו‪ ,‬ואף מאלץ אותו לבחור באפשרות מסוימת לגבי דרכו‬ ‫המקצועית‪ .‬על פי שיין‪ ,‬לכל אדם יש עוגן קריירה אחד מרכזי שהוא יציב לאורך זמן‬ ‫‪ 8‬עוגני קריירה ‪:‬‬ ‫‪ ‬יכולת טכנית‪/‬פונקציונלית (‪)TF‬‬ ‫ׁ‬ ‫‪ ‬יכולת ניהולית כללית (‪)GM‬‬ ‫‪ ‬אוטונומיה‪/‬עצמאות (‪)AU‬‬ ‫‪ ‬ביטחון‪/‬יציבות (‪)SE‬‬ ‫‪ ‬יצירתיות ויזמות (‪)EC‬‬ ‫‪ ‬שירות‪/‬התחייבות למטרה (‪)SV‬‬ ‫‪ ‬אתגר (‪)CH‬‬ ‫‪ ‬סגנון‪-‬חיים (‪)LS‬‬ ‫‪7‬‬ ‫בכל אדם יש משהו מכל אחד מעוגני קריירה אלה‪ .‬אך לכל אדם יש עוגן מרכזי אחד המצביע על‬ ‫תחום בעל חשיבות עליונה‪ ,‬שעליו הוא לא יוותר בעת קבלת החלטות לגבי הקריירה שלו‪ ,‬אלא אם‬ ‫קיימים אילוצים ולחצים חיצוניים אחרים‪ ,‬כגון מצב כלכלי רע ‪.‬‬ ‫תיאור שמונת עוגני הקריירה‬ ‫יכולת טכנית‪/‬פונקציונלית‬ ‫בעל עוגן קריירה של יכולת טכנית‪/‬פונקציונלית לא יוותר על האפשרות ליישם את היכולות שלו בתחומו‪ ,‬וכן‪,‬‬ ‫לא יוותר על האפשרות להמשיך ולפתח את מיומנויותיו לרמה גבוהה יותר ‪.‬הזהות העצמית שלו נובעת‬ ‫מהיישום והשימוש במומחיות שלו‪ ,‬והוא שבע רצון בעיקר כאשר עבודתו מספקת לו אתגרים בתחום‬ ‫מומחיותו‪ .‬הוא עשוי להסכים לנהל אחרים בתחומו הפונקציונלי או הטכני‪ ,‬אך אינו מעוניין בניהול לכשעצמו ‪.‬‬ ‫יכולת ניהולית כללית‬ ‫בעל העוגן יכולת ניהולית כללית לא יוותר על האפשרות לטפס לדרגה בכירה מספיק בארגון‪ ,‬אשר תאפשר‬ ‫לו לנהל אנשים אחרים‪ ,‬ולהיות אחראי לתוצאות של יחידה ארגונית מסוימת‪ .‬הוא מעוניין להיות אחראי‬ ‫ולתת דין וחשבון עבור כלל התוצאות של היחידה הארגונית‪ ,‬ובעבודתו מזדהה עם הצלחת הארגון בו הוא‬ ‫עובד ‪.‬‬ ‫אוטונומיה‪/‬עצמאות‬ ‫בעל העוגן אוטונומיה‪/‬עצמאות‪ ,‬יוותר על האפשרות להגדיר את העבודה שלו בעצמו ובדרכו‪ .‬אם הוא‬ ‫בארגון‪ ,‬יהיה מעוניין בתפקיד שיאפשר לו לקבוע מתי ואיך עובד‪ .‬במידה שאינו יכול לסבול חוקים ארגוניים‬ ‫והגבלות מכל סוג שהוא‪ ,‬יחפש עיסוק שיספק לו את החופש לו זקוק‪ ,‬כגון ייעוץ או משימות פרוייקטאליות‪.‬‬ ‫הוא עשוי לדחות הצעות לקידום על מנת להישאר עצמאי‪ ,‬ואולי אפילו בעל עסק משלו במטרה להשיג את‬ ‫החופש והאוטונומיה להן כל כך זקוק ‪.‬‬ ‫ביטחון‪/‬יציבות‬ ‫אם העוגן של אדם הוא ביטחון‪/‬יציבות‪ ,‬לא יוותר על ביטחון תעסוקתי וקביעות בתפקידו או בארגון בו עובד‪.‬‬ ‫השאיפה המרכזית שלו היא להצליח במידה שתאפשר לו להירגע‪ .‬עוגן זה בא לידי ביטוי בדאגה לביטחון‬ ‫כלכלי‪ ,‬כגון בפנסיה ובחבילת פרישה‪ ,‬ובדאגה לביטחון תעסוקתי ‪.‬בתמורה ליציבות ולקביעות הוא מציע‬ ‫לארגון נאמנות ונכונות לבצע את כל דרישותיו‪ .‬הוא פחות מוטרד מתוכן עבודתו וממעמדו בארגון‪ ,‬למרות‬ ‫שעשוי להגיע לדרגה ארגונית בכירה‪ .‬בניגוד לאנשים אחרים‪ ,‬הזקוקים לביטחון כלשהו בעבודתם‪ ,‬הואתמיד‬ ‫מודאג מנושא זה ובונה את כל הדימוי‪-‬העצמי שלו סביב ניהול היציבות והביטחון ‪.‬‬ ‫יצירתיות ויזמות‬ ‫בעל עוגן יצירתיות ויזמות לא יוותר על האפשרות ליצור ארגון או חברה משל עצמו‪ ,‬תוך שהוא בונה על‬ ‫יכולותיו האישיות ונכונותו להסתכן ולהתגבר על מכשולים‪ .‬הוא רוצה להוכיח לעולם שהוא מסוגל ליצור‬ ‫חברה שהיא תוצאה של מאמציו והשקעתו‪ .‬הוא עשוי לעבוד עבור אחרים בעודו לומד ומעריך אפשרויות‬ ‫עתידיות‪ ,‬אך יעזוב ויפנה לדרכו העצמאית ברגע שירגיש שיכול לעשות את זה‪ .‬הוא מעוניין שהחברה שלו‬ ‫תצליח מבחינה כלכלית‪ ,‬כהוכחה ליכולות שלו עצמו ‪.‬‬ ‫‪8‬‬ ‫שירות‪/‬התחייבות למטרה‬ ‫בעל עוגן שירות‪/‬התחייבות למטרה לא יוותר על האפשרות לעבוד בתפקיד או בארגון הפועל להשגת ערך‬ ‫מסוים‪ ,‬כגון להפוך את העולם למקום טוב יותר‪ ,‬שמירה על איכות הסביבה‪ ,‬עזרה לזולת וכדומה‪ .‬הוא ידבק‬ ‫באפשרות זו גם אם המשמעות היא לעזוב ולהחליף מקומות עבודה‪ ,‬וכן יסרב לקידום שירחיק אותו‬ ‫מהגשמת ערכים אלה ‪.‬‬ ‫אתגר‬ ‫בעל עוגן אתגר לא יוותר על האפשרות לעבוד על פתרונות לבעיות הנראות בלתי פתירות‪ ,‬לנצח מתחרים‬ ‫קשוחים או להתגבר על מכשולים קשים‪ .‬עבורו‪ ,‬הסיבה המשמעותית היחידה להתמדה בקריירה שלו או‬ ‫בתפקידו‪ ,‬היא שעבודתומאפשרת לו לנצח את הבלתי‪-‬אפשרי‪ .‬הוא מגדיר מצבים במונחים של ניצחון‬ ‫והפסד‪ ,‬ובמידה שנתקל במשימה הנתפסת בעיניו כקלה‪ ,‬הוא משתעמם במהירות ‪.‬‬ ‫סגנון חיים‬ ‫בעל עוגן סגנון חיים לא יוותר על האפשרות לאזן ולשלב בין צרכיו האישיים‪ ,‬צרכי משפחתו ודרישות‬ ‫הקריירה שלו‪ .‬הוא מעוניין שכל התחומים החשובים בחייו ישתלבו יחד‪ ,‬ועל כן זקוק לקריירה המאפשרת‬ ‫מספיק גמישות‪ .‬הוא עשוי להקריב היבטים שונים בקריירה שלו ‪,‬כגון הזדמנות לעבודה בחו"ל‪ ,‬והוא מגדיר‬ ‫הצלחה במונחים רחבים יותר מאשר רק הצלחה בקריירה‪ .‬הוא מרגיש שזהותו קשורה יותר לאופן בו חי את‬ ‫חייו‪ ,‬מקום מגוריו ‪,‬האופן בו מתמודד עם מצבים משפחתיים‪ ,‬והאופן בו מפתח את עצמו‪ ,‬מאשר לעיסוק או‬ ‫לארגון מסוים ‪.‬‬ ‫השלכות יישומיות למנהלים‬ ‫לזיהוי עוגן הקריירה של הפרט ישנן השלכות הן ברמה האישית של האדם עצמו והן ברמה הארגונית ‪.‬‬ ‫התאמת האדם לתפקיד‬ ‫בעת גיוס עובדים או בעת איוש משרה פנויה בארגון‪ ,‬חשוב להתאים את האדם‪ ,‬על יכולותיו‪ ,‬כישוריו‪ ,‬מניעיו‬ ‫וערכיו‪ ,‬לתפקיד המוצע‪ .‬על ידי זיהוי עוגן הקריירה של העובד‪ ,‬ניתן לקבל מידע נוסף שיסייע בביצוע‬ ‫התאמה זו‪ .‬לעתים קרובות ארגונים מקדמים עובדים לתפקיד ניהולי כללי על סמך הצלחתם בתפקידם‬ ‫המקצועי‪ .‬עובדים אלה עשויים להיכשל בתפקיד ניהולי או לסרב לקבלו‪ ,‬מאחר שהם בעלי עוגן "יכולת‬ ‫טכנית‪/‬פונקציונלית"‪ .‬מאידך‪ ,‬הם עשויים להצליח היטב בתפקיד ניהולי מקצועי‪ ,‬כגון ראש צוות מו"פ או‬ ‫מנהל מחלקת טכנאים ‪.‬אנשים בעלי עוגן אוטונומיה‪/‬עצמאות כדאי להציב בתפקידים המספקים מרחב‬ ‫וחופש פעולה‪ ,‬או למנות להם מנהלים אשר מגדירים את היעדים והמשימות שיש לבצע‪ ,‬אך משאירים את‬ ‫בחירת אופן ביצוע המשימה לעובד עצמו‪ .‬בעת השמת עובד בעל עוגן יצירתיות ויזמות כדאי לקחת בחשבון‬ ‫כי קיים סיכוי סביר שעובד זה יעזוב את הארגון בשלב כלשהו על מנת להקים עסק משל עצמו‪ .‬יחד עם זאת‪,‬‬ ‫בזמן עבודתו בארגון ניתן לנצל את כישורי היצירתיות והיזמות שלו ולהציבו בתפקידים הדורשים כישורים‬ ‫אלה לצורך פיתוח מוצר‪ ,‬שירות‪ ,‬חברת בת או משהו אחר‪ ,‬ובלבד שיהיה חדש‪.‬‬ ‫התאמת התפקיד לאדם‬ ‫לפעמים הארגון בוחר לבנות תפקיד עבור אדם מסוים או לבצע "העשרת תפקיד" לעובדים המעוניינים לקבל‬ ‫יותר אחריות ותוכן בתפקידם‪ .‬גם במקרים אלה‪ ,‬ידיעת עוגן הקריירה של העובד המדובר היא חשובה‪ .‬אם‬ ‫‪9‬‬ ‫העובד המדובר הוא בעל עוגן "סגנון חיים"‪ ,‬חשוב לעצב את תפקידו כך שיהיה גמיש ויאפשר לעובד לשלב‬ ‫בין חייו הפרטיים והמשפחתיים לבין עבודתו‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬לעובד בעל עוגן "אתגר" חשוב לבנות תפקיד‬ ‫שיאתגר אותו ויספק לו את האפשרות להתמודד עם בעיות ודילמות קשות לעתים קרובות‪ ,‬או תפקיד‬ ‫שמורכב מסיטואציות בהן יש "לנצח" [למשל בהתמודדות עם מכרזים]‪ .‬לעובד בעל עוגן "אוטונומיה‪/‬‬ ‫עצמאות" חשוב לעצב תפקיד שיאפשר לו לקבל החלטות באופן עצמאי‪ ,‬לקבוע את אופן ביצוע העבודה‬ ‫והמטלות לבד ואפילו לנהל את עצמו ‪.‬‬ ‫תגמולים ושכר‬ ‫ארגונים נוטים לקבוע מערכת תגמול ושכר אחידה לכל העובדים‪ ,‬אך לשיטה זו חסרון מזווית ההתבוננות של‬ ‫גישת העוגנים‪ :‬מאחר וכל אדם מונע על ידי עוגן קריירה אחר‪ ,‬סביר להניח כי עובדים שונים‪ ,‬בעלי עוגנים‬ ‫שונים‪ ,‬יהיו מעוניינים בחבילת שכר והטבות שונה‪ ,‬המתאימה לעוגן הקריירה שלהם‪ .‬כך למשל‪ ,‬עובד בעל‬ ‫עוגן "יכולת טכנית‪/‬פונקציונאלית" בדרך כלל מעוניין לקבל שכר בהתאם לרמת מיומנויותיו‪ ,‬השכלתו וניסיונו‪.‬‬ ‫עובדים אלה נוטים כלפי "הוגנות חיצונית" – דהיינו‪ ,‬חשוב להם לקבל שכר השווה לשכר שמקבלים עובדים‬ ‫בארגונים אחרים‪ ,‬במעמד השווה למעמדם‪ .‬לעומתם‪ ,‬אנשים בעלי עוגן "יכולת ניהולית כללית" נוטים כלפי‬ ‫"הוגנות פנימית" ומצפים לקבל שכר הגבוה משכרם של אלה שנמצאים בדרג ארגוני זוטר מהם‪ .‬התגמולים‬ ‫המועדפים עליהם הם תגמולים הקושרים אותם לארגון‪ ,‬כגון חבילות פרישה אטרקטיביות‪ .‬אם תציעו‬ ‫לעובדים בעלי עוגן "אוטונומיה‪/‬עצמאות" תגמולים שקושרים אותם לארגון – הם יחמיצו פניהם ואתם לא‬ ‫תבינו למה‪ ...‬הם הרי מעדיפים תגמול עבור ביצוע מסוים‪ ,‬בונוסים‪ ,‬והטבות אחרות שאינן כרוכות בארגון‪.‬‬ ‫לעומתם‪ ,‬עובדים בעלי עוגן " שירות‪/‬התחייבות למטרה" יבקשו רק תגמול הולם לתרומתם מאחר וכסף‬ ‫כפשוטו אינו מרכזי בהעדפותיהם ‪.‬‬ ‫קידום והכרה‬ ‫גם בשאיפות לקידום והכרה עובדים בעלי עוגנים שונים נבדלים זה מזה‪ .‬כך למשל‪ ,‬לעובד בעל עוגן "אתגר"‬ ‫לא כל כך חשוב הקידום‪ ,‬כל עוד הוא נתקל במצבים שמאתגרים אותו ומספקים לו אפשרות לנצח‪ .‬בדומה‬ ‫לו‪ ,‬עובד בעל עוגן "סגנון חיים" יהיה מרוצה כל עוד עבודתו תשתלב עם שאר העיסוקים וההתחייבויות‬ ‫בחייו‪ ,‬והוא עשוי לדחות הצעה אטרקטיבית לקידום אם היא תפגע באפשרותו לשלב את כל היבטי חייו יחד‪.‬‬ ‫לעומתם‪ ,‬עובד בעל עוגן "שירות‪/‬התחייבות למטרה "מעוניין בקידום שימקם אותו בעמדה ארגונית בה הוא‬ ‫יכול להשפיע ולפעול באופן עצמאי למען המטרה‪ .‬עובדים בעלי עוגן "ביטחון‪/‬יציבות" מעדיפים מערכת קידום‬ ‫המבוססת על וותק והם מברכים על פרסום כללים ברורים לגבי מסלול הקידום הכרונולוגי הצפוי בארגון‪ .‬הם‬ ‫מבקשים הכרה על נאמנותם לארגון וביצועיהם היציבים‪ ,‬ורצוי שההכרה תלווה בהבטחת מקום עבודתם‬ ‫והדרישות מהם ‪.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫סמכות‪ ,‬השפעה וכח‪( CAPI -‬על פי ד"ר יצחק אדיג'ס)‬ ‫‪ A‬ב – ‪ CAPI‬מייצגת סמכות‪ .‬ההגדרה של אדיג'ס לסמכות היא הזכות החוקית לומר כן ולא‪ .‬זו לא סתם‬ ‫זכות‪ ,‬אלא זכות חוקית משום שהיא מוגדרת בתוך תפקידו של מישהו‪ .‬ישנה מידה מסוימת של סמכות‬ ‫שנלווית לתפקיד‪.‬‬ ‫‪ P‬ב – ‪ CAPI‬מייצגת כוח‪ .‬כוח מוגדר כיכולת לתת או למנוע עונשים או תגמולים צפויים‬ ‫מי הוא בעל הכוח? ההנהלה? ההנהלה הבכירה? זהו סוג הכוח שנובע מסמכות‪.‬‬ ‫סוג הכוח שמתלווה לסמכות‪ ,‬הוא מאוד מוגבל‪ .‬הכוח האמיתי בארגון נמצא בידיו של מי שיכול למנוע או‬ ‫לאפשר את שיתוף הפעולה שלו‪ .‬ואיפה אנו מוצאים זאת? בכל מקום! כל מי שיש לו את היכולת למנוע או‬ ‫להעניק את שיתוף הפעולה שלו‪ ,‬יש לו כוח מבחינתך‪ ,‬וככל שתזדקק יותר לשיתוף הפעולה שלו‪ ,‬כך מידת‬ ‫הכוח שלו מבחינתך גדולה יותר‪ .‬אם אתה צריך מישהו‪ ,‬הוא בעל כוח מבחינתך‪ .‬כלומר‪ ,‬הכוח בארגון הוא‬ ‫היכולת להעניק או למנוע את שיתוף הפעולה והוא פזור באופן נרחב בארגון גם ברמות הנמוכות ביותר‬ ‫(מזכירות‪ ,‬מחסנאי‪ ,‬ועדי עובדים)‪.‬‬ ‫‪ I‬ב – ‪ CAPI‬מייצגת השפעה‪ ,‬וההגדרה של השפעה היא‪ :‬היכולת להניע אחרים ללא שימוש בסמכות או‬ ‫ב כוח‪ .‬ישנם אנשים שיכולים להשפיע על החלטותינו‪ ,‬למרות שאינם מהווים כוח או סמכות עבורנו‪ .‬הם אינם‬ ‫זקוקים לשיתוף הפעולה שלנו ואנחנו לא זקוקים לשלהם ולמרות זאת אנחנו עושים כדברם‪ .‬אנשים כאלה‪,‬‬ ‫משפיעים על החלטותינו‪ ,‬לרוב מתוך מקום של ידע‪ ,‬מקצועיות ומומחיות (יועצים‪ ,‬למשל)‪..‬‬ ‫אם יש לנו את כל הסמכות הכוח וההשפעה הנדרשים מרוכזים אצל אדם אחד – נאמר שיש לנו ‪.CAPI‬‬ ‫אולם המציאות היא לרוב שונה‪ ,‬ולכן‪ ,‬על מנת לדאוג לביצוע איכותי ונכון של החלטות‪ ,‬עלינו לייצר קואליציה‬ ‫(להלן‪ -‬ה‪ C-‬של ‪ )CAPI‬של סמכות‪ ,‬כוח והשפעה‪ ,‬זהו צוות ‪.CAPI‬‬ ‫טקטיקות השפעה‬ ‫‪KIPNIS & SHMIDT‬‬ ‫טקטיקת ההשפעה‬ ‫קח בחשבון‪...‬‬ ‫יתרונות‬ ‫חסרונות‬ ‫פניה למעלה‪-‬‬ ‫שימוש בטקטיקה זו צריך להיות שמור‬ ‫מבטיח תגובה‬ ‫מחליש את העמית‪.‬‬ ‫פניה לממונים בכירים יותר‪.‬‬ ‫רק למקרים שבהם אתה כמעט בטוח‬ ‫מהירה‬ ‫יכול לקלקל את‬ ‫שפניה ישירה לעמית לא תעזור‬ ‫אפקטיבי כשאתה‬ ‫היחסים עם העמית‪.‬‬ ‫בטוח ומשוכנע‬ ‫עלול לעכב (אתה‬ ‫שפנייה לעמית לא‬ ‫מחכה לצד שלישי)‪.‬‬ ‫תעזור‬ ‫מעמדך עשוי‬ ‫א‪ .‬פניה רשמית (בכתב או תיאום‬ ‫פגישה)‬ ‫ב‪ .‬ב‪ .‬פניה לא רשמית‬ ‫ג‪.‬‬ ‫ג‪ .‬גישה מתוחכמת (לתת‬ ‫לממשק להבין שסיכמת את‬ ‫להתערער אם‬ ‫‪11‬‬ ‫הממונה מסרב…‬ ‫הענין עם מישהו בכיר)‬ ‫קואליציות‪-‬‬ ‫טקטיקה מורכבת הדורשת מאמץ‬ ‫כמות האנשים‬ ‫שימוש יתר‬ ‫גיוס אנשים לצידך או מתחתיך על מנת‬ ‫ומיומנות‬ ‫שלצידך= עוצמה‬ ‫בקואליציות עלול‬ ‫ליצור לך תדמית‬ ‫להשפיע על העמית‬ ‫של מניפולטור‬ ‫הפעלת לחץ (תקיפות)‪-‬‬ ‫בטווח הקצר עשוי‬ ‫כוחני‬ ‫להשיג מטרות‬ ‫יוצר התנגדויות‬ ‫כאשר העמית‬ ‫חוסר נכונות לשתף‬ ‫עזים‬ ‫אמוציונאלי של תקיפות‬ ‫מהוסס עשוי לייצר‬ ‫פעולה בטווח‬ ‫יצירת רושם שאתה שולט במצב ויודע כי‬ ‫(אמירה מלחיצה‪ ,‬גערה‪ ,‬חוסר‬ ‫שינוי‬ ‫הרחוק‬ ‫בקשותיך ימולאו‬ ‫התחשבות‪ ,‬רגש שלילי)‬ ‫הצבת דרישות‬ ‫הצבת לו"ז ברור תוך הבעת רגשות‬ ‫א‪ .‬פעל כאשר אתה יודע שאתה‬ ‫משוכנע וצודק‬ ‫ב‪ .‬לטקטיקה זו מתלווה ביטוי‬ ‫פגיעה בדימוי‬ ‫מיקוח (יד רוחצת יד)‪-‬‬ ‫אתה צריך שיהיה לך מה להציע לשימוש‬ ‫נתפסת כנעימה‬ ‫לא תמיד קל לקיים‬ ‫משא ומתן והחלפת טובות‪.‬‬ ‫בטקטיקה זו‪:‬‬ ‫מייצרת מחויבות‬ ‫הבטחות‬ ‫הטקטיקה מתבססת על נורמות‬ ‫ממקור אישי (זמן‪ ,‬מאמץ‪ ,‬כישורים) או‬ ‫מייצרת הדדיות‬ ‫לא תמיד יש‬ ‫חברתיות‪ ,‬מחויבות והדדיות‪.‬‬ ‫ממקור ארגוני (משאביפ ארגונים‬ ‫ברשותך משאבים‬ ‫אתה מזכיר לעמיתך טובות שעשית‬ ‫שבשליטתך)‬ ‫מעגלים אינסופיים‬ ‫של מחויבות‬ ‫בעבר ו‪/‬או מציע ויתורים בעתיד‪.‬‬ ‫לא תמיד העסקה‬ ‫משתלמת‬ ‫פנייה לרגש‪-‬‬ ‫עדיף להשתמש במצבים בהם נדרשת‬ ‫מייצר תחושה‬ ‫עלול להיתפס‬ ‫ידידותיות‪ ,‬הדגשה שרק הוא הגורם‬ ‫הקרבה מצד המשתכנע או טובה אישית‪.‬‬ ‫טובה לאגו‪ ,‬אהדה‪,‬‬ ‫כמזויף ולא אותנטי‬ ‫המתאים לסייע‪ ,‬פנייה אל תחושת‬ ‫השימוש בה עומד על הגבול הדק בין‬ ‫קירבה‪ ,‬מוטיבציה‬ ‫שביעות הרצון העצמית שלו‪ ,‬עד כדי כך‬ ‫קירבה אמיתית לזיוף מלוקק‪.‬‬ ‫ומחויבות‪.‬‬ ‫שלא יוכל לסרב למבוקשך‪.‬‬ ‫דורש הבנת המצב‪ ,‬מיומנות בינאישית‪,‬‬ ‫רגישות לזולת‪ ,‬יכולות המאפשרות‬ ‫לבטל את האגו לטובת האדרת האגו‬ ‫של הזולת‬ ‫פניה להיגיון‪-‬‬ ‫מסייע בשלבי "מכירת הרעיון" יותר‬ ‫שימוש בטיעונים לוגיים (נתונים‪,‬‬ ‫מאשר בשלב הביצוע‬ ‫מקצועי ואמין‬ ‫לרוב לא מספיק‬ ‫חזקה כטקטיקה‬ ‫עובדות‪ ,‬ומידע)‪ ,‬המבוססים על‬ ‫יחידה‪.‬‬ ‫המומחיות שלך והידע שלך‪.‬‬ ‫לא מעודד תגובה‬ ‫שימוש בכושר רטורי מילולי גבוה‬ ‫מהירה‪ ,‬אלא‪:‬‬ ‫"נחשוב על זה"‪.‬‬ ‫לא תמיד מסייע‬ ‫בשלבי הביצוע‬ ‫‪12‬‬ ‫כללים לתקשורת אמפאתית ואפקטיבית‬ ‫"הבן לפני שתהיה מובן" (סטיבן קובי)‬ ‫‪‬‬ ‫הקשב באמת לצד השני (ולא רק להנהן ובינתיים לתכנן את התשובה ‪,) ‬‬ ‫‪‬‬ ‫הסבר במילים שלך מה הבנת‪ ,‬על מנת שהצד השני ירגיש שעשית מאמץ אמיתי להבינו ולהקשיב‬ ‫בצורה פעילה‪ ,‬ולא התבצרת בעמדתך‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫רק אחר כך נסה להסביר את עמדתך‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫זכור‪ :‬באחריותך להעביר את המסר ולוודא קליטתו‪ ,‬ולכן אם הצד השני אינו מבין‪ ,‬אין לומר "לא‬ ‫הבנת אותי" אלא "לא הסברתי את עצמי כמו שצריך"‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫כמו כן‪ ,‬אם לא הבין‪ ,‬אל תסביר שוב באותה הדרך (גם לא יותר לאט או בקול רם יותר)‪ ,‬אלא נסה‬ ‫בדרך אחרת‪.‬‬ ‫חשבון בנק הרגשות (ד"ר סטיבן קובי)‬ ‫חשבון בנק‪ -‬אנו מפקידים בו כספים ובונים עתודה כספית שממנה נמשוך בעת הצורך‪.‬‬ ‫"חשבון בנק הרגשות" ‪ -‬מטפורה המתארת את מידת האמון שנבנה במערכת יחסים ולרמת הביטחון הרגשי שיש לך במחיצתו‬ ‫של אדם אחר‪.‬‬ ‫כמו בבנק – במקום להפקיד כסף אנו מפקידים "הפקדות חיוביות" כמו אדיבות‪ ,‬טוב‪-‬לב‪ ,‬הקשבה‪ ,‬כנות‪ ,‬נתינה‪ ,‬וכמו בבנק‪ ,‬אנחנו‬ ‫גם מושכים "משיכות יתר" כמו זלזול‪,‬התנשאות‪ ,‬התעלמות‪ ,‬מעילה באמון‪ ,‬חוסר הקשבה וכ"ו‪.‬‬ ‫כשאני מפקיד בחשבון הבנק הרגשי אדיבות‪ ,‬טוב לב‪ ,‬כנות ומחויבות שלי אל ה שותף‪ ,‬אני בונה עתודה‪ .‬האמון גובר ואני יכול‬ ‫להעמיד את האמון הזה במבחן בכל פעם שאזדקק‪ .‬אני יכול אפילו לשגות ואז‪ ,‬רמת אמון‪ ,‬העתודה הרגשית‪ ,‬תפצה על שגיאותיי‪.‬‬ ‫כשחשבון האמון מתדלדל יש איום אמיתי על היחסים‪ .‬שותפי המאוים עשוי לנהוג בזלזול‪ ,‬בחוסר אדיבות‪ ,‬להגיב תגובות יתר‪,‬‬ ‫להתעלם‪ ,‬למעול באמון‪ ,‬לאיים או להתנשא‪ .‬סופו של תהליך זה להגיע למשיכת יתר "בחשבון בנק הרגשות" המשותף‪ ,‬רמת‬ ‫האמון שוקעת ולא נותרת גמישות להמשיך ב"חשבון הרגשות"‪.‬‬ ‫תארו לעצמכם את חשבון הבנק שלכם במצב מצוין‪ ,‬יש לכם כסף לרכוש את כל מה שעולה על רוחכם‪ ,‬המנהל מחייך אליכם‬ ‫כשאתם נכנסים לבנק והכל זורם על מי מנוחות‪ .‬כך גם יחסים שיש להם חשבון "מאוזן" – יש לנו עתודה רגשית (כסף)‪ ,‬שגם אם‬ ‫נבזבז ממנה – עדיין מצבנו יהיה טוב‪ .‬למה הכוונה? אם יחסיי עם מנהלי טובים ומאוזנים‪ ,‬הם לא יתערערו בשל חוסר הסכמה‬ ‫חד‪-‬פעמית‪ .‬ה"חשבון שלנו" יאפשר לי וגם לו לטעות מידי פעם‪ ,‬מבלי שהעתודה תיפגע‪ ,‬זאת אומרת שיש מספיק "כסף" בחשבון‬ ‫כדי לפצות על שגיאה (משיכה) חד פעמית‪.‬‬ ‫אך מה קורה כאשר מצב חשבון הבנק שלנו בכי רע? למשל כשאנחנו במינוס‪ .‬פקיד הבנק מתקשר להתריע‪ ,‬קיימת "סכנה" שלא‬ ‫‪13‬‬ ‫נוכל למשוך כסף מהחשבון‪ ,‬אנ חנו לחוצים ומודאגים ומתחילים לשים לב לכל הוצאה או משיכה‪.‬כך גם ביחסים‪ .‬כאשר חשבון‬ ‫הרגשות שלנו אינו מאוזן או אפילו ב"מינוס"‪ ,‬כל תקשורת היא "יציאה לקרב"‪ ,‬אנחנו נוהגים משנה זהירות ועסוקים במאבקי כוח‪.‬‬ ‫מערכות היחסים הקבועות ביותר כגון נישואים‪ ,‬כפיפים‪ ,‬מנהל‪ ,‬דורשות מאתנו הפקדות תמידיות וקבועות‪ .‬כשהציפיות נמשכות‪,‬‬ ‫מתנדפות ההפקדות הישנות‪ .‬לפעמים‪ ,‬כאשר אני פוגש חבר מבית הספר התיכון‪ ,‬שאותו לא ראיתי שנים רבות אני יכול להמשיך‬ ‫מהנקודה שבה נפרדתי ממנו‪ ,‬משום שההפקדות הישנות בינינו‪ ,‬עדיין שם‪ .‬אולם‪ ,‬חשבונותיי עם אנשים אשר איתם יש לי קשרי‬ ‫גומלין קבועים‪ ,‬דורשים השקעות קבועות‪.‬‬ ‫קובי מתאר ‪ 6‬הפקדות חיוביות מרכזיות‪:‬‬ ‫הבנת הזולת – נסו להבין את האחר ואל תצאו מנקודת הנחה שהוא חושב כמוכם‪.‬‬ ‫תשומת לב לדברים הקטנים – אותות חיבה ומחוות קטנות‪.‬‬ ‫עמידה במחויבויות ומילוי הבטחות – הבטיחו רק את מה שאתם יכולים לקיים ועמדו בזה‪.‬‬ ‫תיאום או הבהרת ציפיות – אם יש לכם ציפיות מהאחר – שתפו אותו‪ ,‬הוא לא אמור לנחש!‬ ‫יושר אישי – אותנטיות ואי‪-‬צביעות‪.‬‬ ‫ולבסוף‪ ,‬התנצלות במלוא הכנות בכל משיכה מהחשבון – אם משכנו – עלינו להתנצל‪" :‬טעיתי"‪" ,‬לא התכוונתי‪ ,‬אני מצטערת"‬ ‫וכ"ו‪.‬‬ ‫‪14‬‬ ‫תרגיל‪ -‬הנעה והשפעה על עובדים‬ ‫‪ .1‬מפה את כל עובדיך‪ -‬על פי סגנון התקשורת המאפיין אותם (‪ )PAEI‬ועוגן הקריירה שלהם‪.‬‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫________________________________________________________________________‬ ‫________________________________________________________________________‬ ‫________________________________________________________________________‬ ‫________________________________________________________________________‬ ‫________________________________________________________________________‬ ‫‪ .2‬בחר את העובד הקשה ביותר להנעה עבורך‪ .‬מה מצב חשבון בנק הרגשות של שניכם?‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫‪ .3‬כיצד נהגת עד היום בתקשורת איתו? באילו דרכים ניסית להשפיע עליו?‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫‪ .4‬מה ניתן לעשות אחרת ממחר באמצעות הכלי שנלמד? כיצד ניתן להשפיע עליו ולנהל איתו את‬ ‫התקשורת בסגנון המתאים לו?‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫_____________________ ________________________________________________‬ ‫_____________________________________________________________________‬ ‫‪15‬‬