Merilo 5: Mentorstvo za strokovni razvoj
To poglavje vsebuje:
Pregled
Kako lahko vaša organizacija pridobi korist iz mentorstva
Dokazi zahtevani za akreditacijo
Smernice za osnovanje sheme mentorstva
Dodana vrednost: obseg dobrih praks
1
Pregled
Čeprav je mentorstvo šele od zgodnjih 1970-ih postal uradni sestavni del mnogih razvojnih
programov, je koncept izkušenih posameznikov, ki prenašajo znanje na svoje mlade
varovance star več stoletij. Izraz prihaja iz grške mitologije – mentor je prijatelj, kateremu je
Odisej zaupal izobraževanje svojega sina, preden je odšel na svojo odisejo. Zgodovinsko
ima odnos med mojstrom in vajencem izrazite značilnosti mentorstva. Obstaja veliko
sodobnih primerov močnih odnosov mentorja-mentoriranca:
Posel: Freddie Laker (podjetnik v letalstvu) je bil mentor Richardu Bransonu
(Virgin Group)
Politika: Aristotel je bil mentor Aleksandru Velikemu
Film: Martin Scorsese je bil mentor Oliverju Stonu na Univerzi v New Yorku
Glasba: Johann Christian Bach (sin JS Bacha) je bil mentor Wolfgangu Amadeusu
Mozartu
Kolesarstvo: Eddy Merckx (petkratni prvak Tour de France-a) je bil mentor Lancu
Armstrongu (sedemkratni prvak Tour de France-a).
Nogomet: Bobby Charlton je bil mentor Davidu Beckhamu
Mentorstvo je bil vedno pomemben dejavnik pri razvoju ljudi v vodilnih organizacijah, a ne
vedno uraden način, kot nekateri drugi postopki človeških virov, npr. uvajanje zaposlenih,
upravljanje učinkovitosti itd. Izkušeni zaposleni v vaši organizaciji imajo obilo znanja,
izkušenj in modrosti, ki so jih pridobili s časom. V dobro organizacije je pomembno, da se
ta vir deli.
Pravzaprav lahko mentorstvo pomaga vsem, ki se nahajajo na pomembni „učni krivulji‟ tj.
ki prestajajo uvajanje, napredovanje v karieri, nove projekte, nove službene prehode, v
programih sprememb.
“Mentorstvo je podporni učni odnos med skrbnim posameznikom, ki deli svoje znanje,
izkušnje in modrost z drugim posameznikom, ki se je pripravljen, voljan in zmožen
okoristiti s to izmenjavo za oplemenitev svojega strokovnega potovanja” Suzanne Faure
1
NAMEN MENTORSTVA
Mentorstvo je pomembno v organizaciji in na individualni ravni iz številnih razlogov:
Koristi za organizacijo:
poudarki raziskave vplivajo na rekrutiranje in zadržanje zaposlenih: tako
mentorja kot mentoriranca
zelo učinkovito pri upravljanju talentov
uporabno pri oblikovanju kohorte Pooblaščenih inženirjev
povečana produktivnost preko večjega zavzemanja in zadovoljstva pri delu.
Koristi za mentorirano osebo (mentoriranca) so:
rezultati razvoja, ki lahko vključujejo znanje, tehnične in vedenjske izboljšave
boljše upravljanje kariernih ciljev
razvijanje širšega omrežja vpliva
povečano zaupanje in samozavedanje, ki pomaga izboljšati učinkovitost in
prispevanje
linijski menedžerji in človeški viri imajo prav tako koristi od boljše
osredotočenosti in zavzemanja zaposlenega.
Koristi za mentorja so:
zadovoljstvo razvoja svojih kolegov in prenosa njihovega znanja, veščin in
vedenjskih slogov
pridobivanje znanja od mentoriranca (običajno njihovega podrejenega) v zvezi
z najnovejšimi pravilniki, standardi, slogi in tehnikami
Mentorjeva podoba je lahko izboljšana: dojemajo ga kot nekoga, ki vlaga v
prihodnost organizacije
Odnos mentor-mentoriranec dovoljuje višjemu menedžerju, da prosi za povratne
informacije o tem, kako se dojema njegovo vodenje. Sicer ne bi bilo preprosto pridobiti to
vrsto iskrenih povratnih informacij.
1
DOKAZI ZA AKREDITACIJO
5.1. Potreba po mentorstvu, strokovnem razvoju, je ocenjena na vseh ravneh
V zvezi s strukturiranim strokovnim razvojem bi moralo osebje prestati
uvajalni/orientacijski program, v katerem se lahko predstavi koncept mentorstva
KAKO LAHKO TO STORITE V PRAKSI?
5.1 Potreba po mentorstvu, strokovnem razvoju, je ocenjena na vseh ravneh
Kot del postopka pregleda učinkovitosti postavite vprašanje, če bi se zaposleni rad
okoristil z mentorjem ali če bi rad sam postal mentor
Ko osebje napreduje ali se premakne na izrazito drugačne vloge, bi jim prav tako
morali ponuditi mentorstvo, ko se spoprijemajo z novo „učno krivuljo‟
Mnogo CPD AKREDITIRANIH DELODAJALCEV vzdržuje odnose z mnogo
starejšimi, pogosto upokojenimi inženirji, ki lahko v okviru organizacije delujejo kot
starejši mentorji za višje vodstvo.
Inženirji, ki delajo zato, da bi postali pooblaščeni, bodo imeli velike koristi od
znanja in izkušenj mentorja.
5.2. Izkušeno osebje je usposobljeno za mentoriranje manj izkušenih inženirjev in tehnikov
Mentorji bi morali biti usposobljeni v svojih vlogah.
Tudi mentoriranci bi morali prejeti smernice o tem, kako bo deloval mentorski odnos
in kaj pričakovati od njega
KAKO LAHKO TO STORITE V PRAKSI?
5.2 Izkušeno osebje je usposobljeno za mentoriranje manj izkušenih inženirjev in tehnikov
Začetek vsake mentorske sheme bi moral vključevati ure usposabljanja tako za
mentorje kot za mentorirance. Mentorji morajo razumeti glavni cilj programa in
posledice, ki jih ima to na vrsto smernic, ki bi jih morali nuditi.
Mentoriranci potrebujejo napotke v zvezi s cilji sheme in naravo mentorskega
odnosa. Na primer, pomembno se je izogibati nesporazumom o namenu odnosa in
obrazložiti, da bodo odločitve v zvezi s spreminjanjem službe in napredovanji
sprejete po običajnih poteh in niso v moči mentorja.
1
Četrta oseba v mentorskem odnosu, seveda poleg linijskega menedžerja, je
strokovnjak za človeške vire/usposabljanje. Oddelek za človeške vire bo običajno
oblikoval shemo, zagotovil podporo višjega vodstva, vodil izbirni in primerjalni
postopek, zagotovil potrebno usposabljanje in se soočil z vsemi posameznimi
problemi, ki se lahko pojavijo ter vplivajo na shemo.
1
KAJ JE MENTORSTVO?
Ena največjih težav pri razumevanju in izvajanju mentorske prakse je natančna opredelitev,
kaj je mišljeno s tem izrazom. Na začetku tega poglavja smo izbrali opredelitev, ki se
osredotoča na „učni odnos‟ in „strokovno potovanje‟.
Obstajajo druge oblike ena-na-ena razvojne pomoči, kot je coaching in tovarištvo. V smislu
razumevanja spektra ena-na-ena razvojnih podpor so običajne naslednje metode:
1. Tovarištvo – lahko je del postopka uvajanja za „umestitev nekoga‟.
2. Inštruktor na delovnem mestu (linija) – osredotočen na takojšne težave pri delu.
3. Mentorstvo (ne-linijsko) – osredotočeno na strokovni razvoj in karierno
napredovanje. Spodbuja in razvija talent. Pomaga pri zadržanju.
4. Izvršilni coaching – uporablja zunanjega inštruktorja, delo s posameznikom ali
celotno ekipo za izboljšanje učinkovitosti s pomočjo vprašanj in analize.
5. Svetovanje (izboljševalno/zdravstveno) – pomoč pri soočanju z osebnimi in
medosebnimi konflikti s ciljem spodbujanja dobrega osebnega počutja.
Glede na pogoste zamenjave med izrazoma coaching in mentorstvo, lahko pomaga
izpostaviti razlike. (Vir: Zachary, 2005)
Značilnosti
MENTORSTVO
Cilj
Olajšajte učenje, podpirajte osebno
in strokovno rast mentoriranca.
Odgovorite na vprašanje “ZAKAJ”.
Odgovornost
Mentoriranec je odgovoren za lastno
učenje.
Svobodna volja
Mentor in mentoriranec sta v
odnosu po svoji svobodi volji.
Osredotočenost
Vloge
Dolgoročni razvoj kot oseba znotraj
strokovnega konteksta
Mentor deluje kot zgled, in daje
COACHING NA
DELOVNEM MESTU
Popravite manj primerno
vedenje, učite veščine in
povečajte učinkovitost.
Odgovorite na vprašanja “KAJ”
in “KAKO”.
Inštruktor usmerja učenja in
daje navodila.
Čeprav je pomembno sprejetje
inštruktorja, je odnos bolj
določen s pogodbo.
Takojšnje težave in priložnosti
za učenje
1
širšo sliko. Mentorjeva osebna
predanost je večja od inštruktorjeve.
Mentor deluje iz vidika
mentoriranca.
Časovnica
Odnos
Dolgoročna osredotočenost:
Kontinuiteta odnosa mentor in
mentoriranec. Nazadnje lahko
postane prijateljstvo.
Priporočljivo je, da je mentor po
hierarhični lestvici vsaj dve ravni višje
od mentoriranca, in da ni linijski
menedžer.
Inštruktor poda primer,
zagotavlja povratne informacije o
učinkovitosti in deluje kot kritik.
Vodeno bolj storitveno kot
postopkovno.
V glavnem meri na kratkoročne
potrebe. Običajno začne od
osnove “po potrebi”.
Inštruktor je lahko neposredno
nadrejeni ali zunanji vodja,
odvisno od teme.
OPOMBA: Izvršilni coaching se razlikuje od coachinga na delovnem mestu. Pogosto je
povezano s programi razvoja vodstva (in 360° povratnimi informacijami) s specifičnimi
parametri in cilji. Izvršilni inštruktorji so zunanji in cenjeni zaradi doprinosa novih
pristopov k vodjem, ki morda sodelujejo pri nalogah prizadevanja ali se spoprijemajo z
novo vlogo.
1
CILJI MENTORSTVA
Organizacije, ki želijo uvesti shemo mentorstva, morajo najprej pretehtati njegove glavne
namene. Nato se morajo odločiti
1. kako izbrati mentorje in mentorirance, ter kako jih dati v pare
2. kašno raven usposabljanja bodo prejeli mentorji in kakšno raven vodenja bodo
prejeli mentoriranci
3. kakšno raven trenutne podpore potrebujejo
4. vrsto odnosa, ki je potreben med mentorjem, mentorirancem in menedžerjem
mentoriranca ter
5. na zadnje, kako bo mentorski program ocenjen, pregledan, ovrednoten in izboljšan.
Splošno sprejeto je, da mentorji ne smejo biti linijski menedžerji mentorirancev. To je
pomembno, ko ponovno premislimo o namenu mentorstva. To je v domeni strokovnega
razvoja, prenosa strokovnega znanja in kariernega napredovanja. Na primer, pri
mentorirancih je brez dvoma manj verjetno, da se bodo lastnemu menedžerju „odprli‟ v
zvezi s svojimi željami po napredovanju na vodstveno raven. V nekaterih vodilnih
organizacijah pa je dejansko odgovornost linijskega menedžerja, da zagotovi, da je
njegov/njen potencialni naslednik (ali nasledniki) na mestu in pripravljen(-a) za prevzetje
položaja, če se on/ona premakne naprej in navzgor.
Pomembno je biti jasen, kako se mentorski odnos razlikuje od tistega med posamezniki in
njihovimi linijskimi menedžerji. Običajni pristop za mentorja je, da je na hierarhični lestvici
eno ali dve ravni nad mentorirancem, vseeno pa mora biti končna odločitev sprejeta na
osnovi potreb vaše organizacije in vaših sredstev.
1
VZPOSTAVLJANJE USPEŠNEGA ODNOSA
Izbira mentorjev
Obstaja več meril za izbiro mentorjev. Poleg tega, da morajo imeti specifične veščine v
povezavi z delom, morajo biti popolnoma posvečeni svoji vlogi in vedno delati
prostovoljno. Najprej potrebujejo čas. Odlične komunikacijske veščine so bistvenega
pomena, a mentorji morajo biti tudi potrpežljivi in ne smejo preveč zlahka ponujati rešitev.
Vloga je najbolj učinkovita, ko se ljudi spodbudi, da oblikujejo svoje lastne rešitve in o njih
premislijo skupaj z mentorjem. Mentorji morajo spoznati, da se tudi sami lahko kaj naučijo
iz tega procesa, in ga obravnavajo kot del svojega nenehnega strokovnega razvoja.
Kakovosti učinkovitega mentorja vključujejo:
- ŽELJO POMAGATI
Posamezniki, ki jih izziv zanima in bi radi pomagali drugim.
- SO IMELI POZITIVNE IZKUŠNJE
Posamezniki, ki so imeli pozitivne formalne in neformalne izkušnje
z mentorjem so običajno tudi sami dobri mentorji.
- DOBER OBČUTEK ZA RAZVIJANJE DRUGIH
Izkušeni ljudje, ki imajo dober občutek za pomoči drugim pri
razvijanju njihovih veščin.
- ČAS IN ENERGIJA
Ljudje, ki imajo čas in mentalno energijo, da se lahko posvetijo
odnosu.
- NOVO ZNANJE
Posamezniki, ki so vzdrževali tekoče, najnovejše tehnološko znanje
in/ali veščine.
- NAGNJENOST K UČENJU
Posamezniki, ki so še vedno pripravljeni in zmožni učenja, in ki
vidijo potencialne koristi mentorskega odnosa.
- PRIKAZANE UČINKOVITE MENEDŽERSKE
(MENTORSKE) VEŠČINE
Posamezniki, ki so prikazali učinkovite veščine olajševanja in
povezovanja.
Vzajemni recept
Da bi bil mentorski odnos uspešen, morata oba posameznika posedovati določene osebne
kvalitete. Mentoriranec mora biti pošten, odprt in voljan učenja. Prav tako morata biti
1
pripravljena sprejeti svoje pomanjkljivosti in imeti zmožnost razviti visoko raven
samozavedanja. A ne sme kljubovati stališčem njegovega mentorja.
Mentor je za mentoriranec se morata ujemati tudi v osebnem odnosu.
Mogoče se zdi, da je najboljši par tisti, v katerem imata obe stranki podobni osebnosti, a
izkušnje kažejo, da to ne velja.
Dejansko, če so si posamezniki preveč podobni, se lahko izogibajo pogovoru o spornih
točkah ob katerih se oboji počutijo nelagodno, in mentor morda ne bo zmožen prenesti
novih vpogledov. Obstajati mora seveda vzajemno spoštovanje in zaupanje. Mentorji se
morajo biti sposobni identificirati z mentoriranci, medtem ko morajo mentoriranci čutiti,
da imajo njihovi mentorji resnično vredno znanje in izkušnje, ki jih lahko izkoristijo.
Učinkovitih odnosov se lahko razvije med dvema posameznikoma z izjemno različnima
osebnostma, pridobita lahko vpoglede drug o drugem z različnimi perspektivami.
Nezmožnost vzpostavljanja odnosa
Na splošno, če se dve osebi na prvih dveh sestankih ne „ujameta‟, obstaja majhna
verjetnost, da bo odnos razvil globoko zaupanje in samozavest, ki mentorju in
mentorirancu dovoljuje naslavljanje ključnih vprašanj. Če se to zgodi, je vedno bolje
razdreti odnos in pomagati mentorirancu najti nekoga, s komer je on ali ona bolj
kompatibilna.
Vloge in odgovornosti: Vključevanje linijskih menedžerjev
Običajno se o mentorstvu meni, da vključuje samo dve osebi, a uspešni dogovori
prepoznavajo tudi udeležbo linijskega menedžerja. Do težav lahko pride, če menedžerji
menijo, da mentorji spodkopavajo njihovo avtoriteto, morda tudi če mentoriranci dobijo
nasvet, ki se jim zdi konflikten s potrebami njihovega oddelka. Prav tako lahko postanejo
sumničavi, da mentoriranci govorijo mentorjem o njihovih pomanjkljivostih, in da bodo te
“zgodbice iz šole”škodljivo vplivale na njihov odnos z višjim vodstvom. To je posebno
tveganje, ko je mentor v hierarhiji višje od menedžerja, a nevarnosti so zmanjšane, ko
organizacija jasno opredeli cilje mentorskega programa in razlikuje vlogo mentorja od vloge
linijskega menedžerja.
Prav tako se mentorji ne smejo nikoli dogovoriti, da bo mentoriranec odsoten z delovnega
mesta – na primer, da ga pospremi na sestanek – brez da bi najprej pridobil dovoljenje od
linijskega menedžerja. Za mentorje je bistveno, da jasno izrazijo, da je ključni vidik
celotnega procesa podpirati, ne slabiti odnos mentorirancev z njihovimi linijskim
menedžerji.
1
Mentorstvo za izkušene zaposlene in za “visoke potenciale”
Ko zaposleni postajajo izkušenejši znotraj organizacije, bo potreba po rednem mentorju
upadla. Vseeno pa obstajajo ključne prehodne točke v karieri zaposlenega, ko bi moralo
biti mentorstvo ponovno na voljo, tj. premik na novo vlogo, premik v nov oddelek ali
poslovno enoto, pridružitev novi projektni ekipi. Obstaja skupna odgovornost tako s strani
linijskega menedžerja kot zaposlenega, da poudarita potrebo po mentorju in da vzpostavita
sistem. Zunanje mentorstvo lahko pride v poštev tudi za starejše vodje.
Mentorstvo je bilo prav tako opredeljeno kot izbirno orodje praktičnega razvoja v zvezi z
“visokimi potenciali” – tisti z močnim vodstvenim potencialom, tj. vaša naslednja generacija
menedžerjev. Mentorstvo za visoke potenciale lahko deluje izredno učinkovito, ko je
povezano z jasno opredeljeno vrsto kompetenc in kariernih lestvic.
Comment [M1]:
Najbolj vredno:
mentorstvo
rotacija dela
360° povratne informacije
podpora kvalifikacij
coaching
medosebno usposabljanje
razvoj vodstva
tehnično usposabljanje
karierno svetovanje
tovarištvo
karierni razvoj
sredstva
Najmanj vredno
Galpin & Skinner: Pomoč visoko letečim, leteti visoko
1
Proces mentorstva
1. Raziskovanje
Če gre za nekaj pomembnega, povezanega s
spremembami v osebnih ali strokovnih
odnosih ter vedenjih, boste morda imeli
nekaj časa občasno potrebo po raziskovanju
težave.
Če gre za praktično temo, povezano z
znanjem ali veščinami, lahko to traja nekaj
minut ali nekaj ur.
Ustvarite poročilo in dovolite mentorirancu,
da pride sam do svojih odgovorov.
Različni mentorji imajo različne vrline in delajo na različne načine. Ne glede na to, kakšen
pristop uporabite, delo z dobro premišljenim, vzdržljivim in fleksibilnim delovnim
okvirjem vam bo zagotovilo najboljšo učinkovitost pri pomoči vašemu mentorirancu.
Uporabni delovni okvir ima 3-stopenjski model
1. Raziskovanje
2. Novo
razumevanje
3. Akcijsko
načrtovanje
1
Mentor lahko reče: “Povejte mi o svoji
izkušnji …”
2. Novo razumevanje
2. stopnja je točka preobrata v procesu.
Novo razumevanje pogosto sprošča
energijo, lahko je zanimivo. Ponudite
spodbudo, a ne hitite, čeprav se lahko
doseganje novega razumevanja zgodi dokaj
spontano med razpravo 1. stopnje.
Bodite pripravljeni, da se boste vrnili na 1.
stopnjo: “Zdaj ko bolj spoštujete učinek X-a,
bi morda radi ponovno pogledali v svoje
misli o Y.”
Oporekajte pozitivno – z omembo
dosežkov, pozitivnih kakovosti in
potenciala.
3. Akcijsko načrtovanje
Navedite pluse in minuse. Prevzem
„helikopterskega pogleda‟ na problem je
lahko v pomoč pri domišljanju kreativnih
rešitev.
Ko sta 1. in 2. stopnja v celoti izvedeni, je 3.
stopnja običajno enostavna in uporablja
upravljanje poznanih ljudi in razvoj veščin.
Načrti so izvedeni, ko mentoriranec
prevzame rešitev. Kot mentor varčno dajajte
nasvete in navodila. Povečajte obvezo za
spremembo z jasnimi dogovori in
določanjem ciljev.
Ne pričakujte, da se bo vsak sestanek
končal z akcijskim načrtovanjem. Včasih bo
dejanje to, da se ponovno srečate, in to bo
zadosten napredek. Potrdite in proslavite
napredek.
Kot mentor lahko rečete: “Zdaj, ko ste se
odločili za izvajanje Y, obstaja prvi korak, ki
ga morate narediti?”
1
Dobre prakse
Standardne dobre prakse
Jasna in dobro posredovana politika mentorstva
Potreba po uradnem mentorstvu je ocenjena na vseh ravneh
Mentorstvo je povezano z upravljanjem učinkovitosti in PDP-ji
Usposobljeni mentorji delajo z mlajšimi kolegi, pomagajo pri napredovanju v karieri in
doseganju strokovnega naziva, npr. Pooblaščenega inženirja
Napredne dobre prakse
Mentorstvo je povezano z upravljanjem talentov
Mentorstvo je večfunkcijsko in lahko poteka po več kampusih, npr. preko spletnih
konferenc
Mentorstvo je povezano s 360° povratnimi informacijami za višje vodstvo
1