oktober 2012 - Slovensko združenje za kakovost in odličnost
oktober 2012 Izobraževanje, inovativnost in kakovost 9 771318 000013 oktober 2012 1 Janez Benčina predsednik SZKO Vsebina Informacije SZKO Napoved 21. letne konference SZKO 2 Strokovni prispevki Craig Cochran 10 največjih napak na področju kakovosti 5 Zoran Lekič ISO 9001 – 25 let 8 Tony Gojanovic Evolucijska teorija 10 Andrej Trebar Slovenska podjetja v luči Demingove teorije poglobljenega znanja 12 Mira Trebar, Alfredo Parreno Marchante in Alejandro Alvarez Melcon Sodobne tehnologije v sledenju in preverjanju kakovosti živil 16 Predstavitev uspešnega koncepta Uredništvo revije Robotizacija proizvodnih procesov (pogovor z g. Hubertom Koslerjem) 19 Intervju Uredništvo revije Gijs van Wulfen – Inovacijsko-pospeševalna metoda FORTH 21 Poslovna odličnost Matej Jevšček Sta samoocena in ocena EFQM tako različni? 23 Vojko Križman Učiti se od najboljših – priložnost za Slovenijo? 25 Statistični kotiček Matej Hohnjec Načrtovanje poskusov 27 Monitor dogodkov 30 Spletni naslovi Zanimivi spletni naslovi 31 Sredinska priloga Preprečevanje neskladnosti – preventivni ukrepi Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © vse pravice pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih sistemih, ali prenašati v kakršnikoli obliki, ali sredstvu brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic. Uredništvo ne prevzema odgovornosti za morebitne napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Glavni in odgovorni urednik: Andrej Trebar. Urednica statističnega kotička je Darja Sušnik. Urednik zdravstvenega kotička je Marko Kiauta. Uredniški odbor: Boris Bukovec, Helena Kosi, Vojko Križman, Zoran Lekič in Gašper Žargi. Grafična izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana. Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491. Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana. ISSN 1318 - 0002 Kolektivna inteligenca in ekonomska vrednost kakovosti SZKO je skupnost članov, ki jim je kakovost imperativ. To so organizacije in posamezniki, ki imajo resurse, znanje in kompetence udejanjanja orodij, metodologij in načel kakovosti. Povezani smo v mrežo znanja, ki generira najboljše ideje, orodja in strokovnjake za biti boljši na poti do boljšega. Verjamemo v individualno in še bolj v kolektivno inteligenco, saj v 21. stoletju zmagujejo tisti, ki so sposobni sodelovati, deliti znanje in tolerirati različnost. Sodobna tehnologija nam omogoča še večjo povezljivost in s tem dinamično izmenjavo mnenj, dobrih praks in znanj iz področja kakovosti in odličnosti. V mesecu oktobru začenjamo z novo internetno podobo SZKO. Vabimo vas, da se nam pridružite na družbenih omrežjih Twitterju in Facebooku. Kot predsednika, predvsem strokovnega združenja, me posebno radosti najnovejša študija o prispevku kakovosti k britanski ekonomiji v višini 6 % BDP in 5% večji zaposlenosti. Posebno zanimivi so podatki o donosnosti investiranja v programe kakovosti, saj vsak vložen evro doprinese 16 euro na zmanjšanju stroškov, 6 evro na povečanju prihodka in 3 evro na dobiček. Če k temu dodamo že znane generalne ugotovitve, da intenzivno, učinkovito in stalno uvajanje sistemov kakovosti ustvarja bolj produktivne in uspešne organizacije, zadovoljne stranke in zaposlene, imamo kakovostniki v rokah odlično orodje za prepričevanje o vlogi in pomenu kakovosti za napredek organizacije in celovite družbe. Vsekakor pa priporočam detaljno seznanjenje z njo, saj ugotovitve študije veljajo za bančni, gospodarski in javni sektor. Odgovor je kakovost, je slogan letošnje konference v Portorožu 8. in 9. novembra. Uspelo nam je zbrati odlične govornike s pravimi vsebinami, tako za plenarni del kot za sekcije. Še nikoli ni bila kakovost tako pomembna kot je za čas v katerem živimo, ko se srečujemo z mnogimi izzivi ki dramatično vplivajo na kakovost življenja državljanov. Zato tudi slogan: Odgovor je kakovost. Se vidimo v Portorožu. Prijazen pozdrav vsem članom in bralcem revije Kakovost. oktober 2012 2 21. letna konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost z naslovom »ODGOVOR JE KAKOVOST« bo 8. in 9. novembra 2012 v Portorožu – GH Bernardin ČETRTEK, 8. november 2012 07:30 - 09:00 Registracija udeležencev STROKOVNE SEKCIJE 09:00 - 10:30 Referati 10:30 - 11:00 Odmor 11:00 - 12:30 Referati 12:30 - 14:00 Kosilo OTVORITEV KONFERENCE IN PLENARNO ZASEDANJE 14:00 - 15:30 Janez Benčina, predsednik Slovenskega združenja za kakovost in odličnost dr. Gregor Virant, predsednik državnega zbora Fernando Sierra, menedžer baskovske nagrade odličnosti David J. Kelly, predsednik avstrijske fundacije za menedžment kakovosti 15:30 - 16:00 Odmor 16:00 - 17:30 Claude Cham, predsednik francoskega združenja za kakovost Christof Droste, direktor Hella Saturnus Andreja Jernejčič, menedžerka in piarovka Podelitev nagrad in priznanj SZKO Podelitev QSM certifikatov VEČERNI DEL 19:00 Šampanjec v predverju 20:00 Svečana večerja 21:30 Bojan Emeršič: Kakovosten smeh je zdrav smeh 24:00 Gama System d.o.o.: Penina Party PETEK, 9. november 2012 07:30 Ugriz morskega psa STROKOVNE SEKCIJE 09:00 - 10:30 Referati 10:30 - 11:00 Odmor 11:00 - 12:30 Referati 12:30 - 13:00 Odmor 13:00 - 15:00 Okrogla miza: Odličnost in nagrade Moderator: Rudi Bric, predsednik uprave SFPO Uvodni nagovor: Rajko Novak, predsednik strokovnega sveta SFPO Sodelujejo prejemniki nagrad za leto 2011: • Vladimir Gregor Bahč, TPV d.d., predsednik uprave (PRSPO) • Marko Lotrič, LOTRIČ laboratorij za meroslovje d.o.o., direktor (HORUS, GZS) • mag. Danilo Burnač, Mariborski vodovod d.d., direktor (HORUS) • Franc Malis, BTC d.d., vodja sektorja za organizacijo in razvoj (HORUS) • mag. Jerneja Kamnikar, VIVO Catering d.o.o., direktorica (ZLATA NIT) • Bojan Sever, Občina Idrija, župan (ZLATI KAMEN) 15:00 ZAKLJUČEK KONFERENCE Nagrade in priznanja Tudi letos bomo na konferenci podelili nagrade in priznanja združenja. Vabimo vas, da predlagate kandidate za letošnje dobitnike. Pisne predloge z utemeljitvijo pošljite na naslov SZKO najkasneje do 22. 10. 2012. Možne so naslednje kategorije nagrade in priznanj: -- Nagrada posamezniku, članu SZKO za dolgoletno delo na področju širjenja kulture kakovosti in poslanstva SZKO -- Priznanje posamezniku, članu SZKO za en kraten prispevek v zadnji treh letih (medna rodni, slovenski in regijski) in to za prispevek k stroki (raziskovalni del) ali za uspešno uvedbo za Slovenijo novega pristopa (uvajalni del) -- Priznanje skupini članov SZKO za uspešno uvedbo koristne prakse, procesa, storitve ali programa, kar predstavlja preboj na določe nem področju. Rezervacija razstavnega prostora Vse, ki bi se na konferenci želeli predstaviti na razstavnem prostoru v preddverju konferenčnega centra v GH Bernardin vabimo, da rezervirate razstavni prostor do 30. 10. 2012. Cena najema razstavnega prostora – pano, miza, stol je 540 € + DDV. Rezervacije: tel.: 01 58 98 490, fax: 01 58 98 491, email: [email protected] Propagandno gradivo V gradivo udeležencem konference lahko posredujete tudi propagandno gradivo vaše organizacije. Prosimo, da nam to sporočite do 30. 10. 2012. Rok za predajo gradiva na naslov SZKO je 2. 11. 2012. Cena za vključitev gradiva je 460€ + DDV. Rezervacije: tel.: 01 58 98 490, fax: 01 58 98 491, email: [email protected] oktober 2012 3 Strokovne sekcije ČETRTEK, 8. november 2012 09:00 – 10:30 09:00 – 10:30 10:30 – 11:00 11:00 – 12:30 11:00 – 12:30 Prehrambena veriga, vodja sekcije mag. Jana Ramuš VARNA HRANA 1. mag. Jana Ramuš: Aktualne teme s področja varne hrane na nivoju EU 2. mag. Neva Makuc: Odzivanje podjetij na krizne situacije v praksi 3. mag. Irma Koren: Novosti pri živilskih standardih 4. mag. Nataša Gladovič: Certificiranje po shemi FSSC 22000 v skupini Atlantic Grupa Inovacije in izboljšave, vodja sekcije dr. Marjan Rihar 1. Tatjana Ivanovič: Izbljšava proizvodnega procesa pomivalnih aparatov 2. Edi Tratnik, Boštjan Šturm, Primož Tavčar, Iztok Rutar, Tomaž Hacin: Izboljšava univerzalne stiskalno merilne priprave – projekt SMN Engine cooling 3. Dimitrij Živec, Tomaž Komel: Vpliv svetlobe na človeka in primeri iz prakse ODMOR Prehrambena veriga, vodja sekcije mag. Jana Ramuš OKOLJSKI VIDIKI V PROIZVODNJI ŽIVIL 1. Antonija Božič Cerar: Pregled novosti na evropskem nivoju z okoljskega vidika 2. p rof. dr. Gregor Radonjič: Ogljični odtis in okoljski profil proizvodov 3. L učka Kavkler in Alojz Bitenc: Izračun ogljičnega odtisa za Mercatorjev črni hlebec Šest sigma + vitkost, vodja sekcije Indira Flis 1. dr. Nataša Vujica Hercog: Pregled stanja vitkosti in 6 sigma v slovenskih podjetjih 2. mag. Matej Hohnjec: 6-sigma in korak naprej 3. Daniela Schlüter: International implementation of DMAICmethod at Hella KgaA 12:30 – 14:00 KOSILO Prijavnica 21. konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost 8. in 9. november 2012 Ime in priimek: _ _________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ Organizacija: ____________________________________________ Naslov: ________________________________________________ (popolni podatki za izstavitev računa) ______________________________________________________ Poštna št. in kraj: ________________________________________ Telefon: ________________________________________________ Zdravstvo, vodji sekcije Daniel Grabar, Marko Kiauta VARNOST, SISTEMSKE SPREMEMBE 1. Andrej Petelin: Nova generacija sistema varnosti v letalstvu in iskanje paralel v zdravstvu 2. Miran Rems: Upravljanje tveganj v zdravstvu 3. Mila Božič: Kako do sistemskih sprememb Obrt in malo podjetništvo, vodja sekcije, mag. Vojko Artač 1. mag. Vojko Artač: Sistem vodenja v malih organizacijah – kako poiskati dodano vrednost z zvedbo sistema kakovosti 2. Marko Lotrič: Zgodba o odličnosti Lotrič Metrology 3. Simon Dovrtel: Učinki ISO standardov na poslovanje podjetja (primer Dovrtel d.o.o.) 4. Aleksander Čiunik: Integracija sistemov vodenja v malih podjetjih Zdravstvo, vodji sekcije Daniel Grabar, Marko Kiauta AKREDITACIJA 1. Brigita Putar, Jernej Tomšič: Priprave na pred-akreditacijsko presojo po standardu DIAS 2. Miran Rems: Pacientov pogled na akreditacijo bolnišnice 3. Zdenka Gomboc: Izkušnje z notranjimi presojami po DIAS standardu 4. Daniel Grabar: Prvo leto delovanja akreditirane bolnišnice ISO standardi, vodja sekcije mag. Zoran Lekič 1. mag. Andrej Trebar: Sistem vodenja kakovosti v skladu z ISO 9001 – nepogrešljiv pri upravljanju ali (samo) osnova za certificiranje 2. doc. dr. Milena Alič: ISO 9001 danes – poslovne koristi in dileme 3. Gregor Simonič: Integracija sistema upravljanja z energijo ISO 50001 v obstoječe sisteme vodenja 4. Miloš Seražin: Sistemi vodenja varnosti in zdravje pri delu – breme ali prednost organizacije? E-mail: _ _______________________________________________ Davčni zavezanec: DA NE ID številka za DDV: _______________________________________ Datum: ________________________________________________ Podpis: ________________________________________________ Prosimo, da kotizacijo nakažete pred konferenco na poslovni račun SZKO: 02083-0018252371. Prijavnica ima status naročilnice in je osnova za plačilo kotizacije. Po konferenci vam bomo izstavili račun. Odjava: za pisne odjave 3 delovne dni pred pričetkom konference zaračunamo administrativne stroške (25% kotizacije). Pri odjavah po tem roku kotizacije ne vrnemo. Rok prijave: 4. november 2012 oktober 2012 4 Strokovne sekcije PETEK, 9. november 2012 Model odličnosti EFQM, vodja sekcije mag. Uroš Gunčar 09:00 – 10:30 1. mag. Uroš Gunčar: Živeti s procesi (procesi so osrednje merilo modela odličnosti) 2. dr. Karmen Kern Pipan in Loredana Leon: Vpliv vodenja, TQM in modelov odličnosti na učinkovitost poslovanja in kakovost življenja 3. Dejan Podgoršek: Izboljšanje procesov implementacije projektov v IT 4. Marta Svoljšak: Merjenje kakovosti internih storitev kot prispevek k poslovni odličnosti Javna uprava, vodja sekcije mag. Tomislav Nemec 09:00 – 10:30 1. d r. Jelko Urbančič: Primer sistema indikatorjev iz organizacije javnega sektorja 2. M elita Čopar: Uspešnost občine Krško narekujejo zadovoljni občani 3. m ag. Nevenka Bandelj: Katalog storitev, prispevek k bolj preglednemu dokumentiranju procesov 4. m ag. Andreja Stopar v sodelovanju s Thermana d.d.: Aktivno varovanje zdravja 10:30 – 11:00 ODMOR Finančni sektor, vodja sekcije Alen Mitrovič 11:00 – 12:30 1. Alen Mitrović: Izkušnje pri implementaciji modela poslovnih procesov – temelji razvoja kakovosti poslovanja 2. Mladen Terčelj: Uporaba zakonodaje v sistemu upravljanja varovanja informacij ISO 27001 na področju bančništva 3. dr. Brane Bertoncelj: Sistem vodenja kakovosti po ISO 9001 in finančna kriza: Izkušnje Banke Slovenije na področju poslovanja z gotovino Zdravstvo, vodji sekcije Daniel Grabar, Marko Kiauta IZVAJANJE SISTEMA VODENJA 1. Janez Kočevar: Uvajanje sistema za upravljanje z informacijsko varnostjo na Zavodu Republike Slovenije za transfuzijsko medicino (problemi in priložnosti) 2. Sandra Jerebic, Luka Ficko: Struktura vprašalnikov na osnovi preteklih rezultatov notranjih presoj 3. Suzana Labaš, Mateja Agrež, Miha Božič: Uvajanje elektronske podpore sistema vodenja kakovosti v SB Celje 4. Alenka Toplak, Antonija Videnšek: Zahteve za sterilizacijo v bolnišnicah in ISO 13485 Avtomobilska industrija, vodja sekcije Anton Petrič 1. Hidajet Kurbegović: QRCI - učinkovita metoda operativnega reševanja težav kakovosti v proizvodnji 2. Nataša Pelhan: Lean audit kot orodje za presojo operativne odličnosti 3. Anton Petrič: Nivojske presoje zahtevajo aktivno sodelovanje vodij iz različnih nivojev 4. Peter Klučar: Mednarodne izkušnje pri certificiranju sistema kakovosti ISO/TS 16949 Zdravstvo, vodji sekcije Daniel Grabar, Marko Kiauta IZBOLJŠAVE (ki jih sistemi prinašajo) in njihova koristnost 1. Biserka Simčič, Mircha Poldrugovac: Akreditacija bolnišnic v Sloveniji: Kaj razkrije? 2. Marta Praznik, mag. Jernej Tomšič: Izmenjava izkušenj in dobrih praks PVK pri izvajanju notranjih presoj kakovosti 3. Boža Hribar: Evidentiranje priložnosti za izboljšave kar v opisu procesa Optimizacija človeških virov, vodja sekcije mag. Karmen Šolstvo, vodja sekcije dr. Boris Bukovec Gorišek 11:00 – 12:30 1. S edina Kalender Smajlović, Nataša Čermelj: Zadovoljstvo 1. Blanka Kaker: Človeški viri v standardih družbene odgoštudentov Visoke šole za zdravstveno nego Jesenice in vornosti ISO 26000 in smernicah GRI kliničnih mentorjev v UKC Ljubljana s procesom kliničnega 2. Ida Turk: Poslovno odličnost zagotavljajo sodelavci v usposabljanja - prednosti in priložnosti za izboljšave procesu 2. N ataša Čermelj, Boštjan Klander: E - evidentiranje klinič- 3. Matej Jevšček: Optimizacija usposabljanj na osnovi nega usposabljanja v UKC Ljubljana modela kompetenc 3. m ag. Sonja Žilavec Nemec: Procesni pristop k pouku umetnosti v gimnaziji 12:30 – 13:00 ODMOR Kotizacija 1. NEČLANI 290 EUR + DDV, vsakemu nadaljnjemu udeležencu iz iste organizacije priznamo 10-odstotni popust. 2. ČLANI SZKO 250 EUR + DDV (pogoj plačana članarina), vsak nadaljnji član SZKO-udeleženec konference iz iste organizacije ima 10-odstotni popust. 3. AVTORJI REFERATOV Avtorji referatov imajo brezplačno kotizacijo (velja samo za prvega avtorja). Kotizacija za 1 dan konference je 75% zgoraj navedenih cen.Kotizacija vključuje udeležbo na predavanjih, gradivo, osvežilne napitke in prigrizke med odmori ter kosilo in svečano večerjo 8. novembra. Prenočišče Informacije in rezervacije Hoteli Bernardin d.d., GH Bernardin, Hotel Histrion Obala 2, 6320 Portorož Telefon: 05 690 7000, Faks: 05 690 7010 E-pošta: [email protected] Udeleženci konference bodo deležni 10-odstotnega popusta na prenočišče. Strokovni prispevki Craig Cochran Craig Cochran je zaposlen pri Georgia Tech’s Enterprise Innovation Institute, http:// innovate.gatech.edu kot regijski manager: North Metro Atlanta Region Manager. Craig Cochran je avtor del: »Becoming a Customer-Focused Organization« (Kako postati organizacija, usmerjena h kupcem), »Customer Satisfaction: Tools, Techniques and Formulas for Success« (Zadovoljstvo kupcev: orodja, tehnike in formule uspeha), »The Continual Improvement Proces: From Strategy to the Bottom Line« (Proces nenehnih izboljšav: od strategije do izvedbe). in »Becoming a Customer Focused Organization« Vsa navedena dela lahko naročite pri Paton Press, www.patonprofessional.com Craig Cochran je dosegljiv na naslovu craig. [email protected] Georgia Tech Enterprise Innovation Institute: Georgia Tech Enterprise Innovation Institute (krajše: Georgia Tech) pomaga podjetjem izboljšati njihovo konkurenčnost s pomočjo znanosti, tehnologije in inovacij. Gre za enega najobsežnejših nacionalnih univerzitetnih programov na področju poslovanja/poslovodenja in nudenja podpore industriji, komercializacije tehnologij in gospodarskega razvoja. Nudimo programe, ki: -- podjetnikom pomagajo ustanoviti in razviti uspešna podjetja; -- izboljšujejo konkurenčnost obstoječih podjetij; -- komercializirajo tehnologijo, ki smo jo razvili v raziskovalnih laboratorijih Georgia Tech; -- lokalnim upravam in vladam pomagajo uveljaviti inovativne prakse; -- razvojnim ekonomistom pomagajo pri uvajanju inovativnih pristopov; -- služijo kot most do virov, s katerimi razpolaga Georgia Tech. Več informacij najdete na spletnem naslovu http://innovate.gatech.edu 10 največjih napak na področju kakovosti Vse te napake bi bilo mogoče preprečiti, če bi oktober 2012 5 le sledili zdravemu razumu Eden izmed najučinkovitejših načinov doseganja izboljšav je učenje na napakah drugih ljudi. Iz izkušenj sem se naučil, da delamo veliko napak, na katerih se lahko kaj naučimo. “Umetnost” je v tem, da jih prepoznamo in da razumemo, kako moramo ravnati, da se jim izognemo. Žal pa se mi dogaja, da kar naprej vidim, da se enake napake ponavljajo. Ne gre za napake, ki bi kršile standard, kakršen je na primer ISO 9001; gre za napake, ki – preprosto povedano – kršijo zdrav razum. Poglejmo si 10 najbolj običajnih napak na področju kakovosti in kako se jim izogniti. 1. Omejevanje ciljev kakovosti na tradicionalne teme Termin “cilj kakovosti” ni najbolj posrečen. Uvaja namreč subjektivnost (se pravi kakovost) v predmet, ki bi moral biti povsem jasen (cilji). Veliko boljši in preprostejši termin bi bil “merljivi cilji”, saj le-ta potrebuje manj razlage. Beseda “kakovost” zamegljuje bistvo in mnoge ljudi napeljuje k zoženemu dojemanju tega, kaj je lahko cilj kakovosti. V resnici se kakovost odraža v vsem, kar neka organizacija počne, pri čemer je cilj kakovosti lahko katerakoli merljiva postavka, ki je v povezavi z uspešnostjo organizacije. Cilj kakovosti lahko zadeva finance, povratne informacije s strani kupcev, varnost, učinkovitost, hitrost ali inovativnost. Vsi ti atributi na takšen ali drugačen način zadevajo kakovost. Ko izbirajo cilje kakovosti, bi morale organizacije najprej raziskati, kaj je za njihov uspeh najbolj pomembno. Ali je nek ukrep, za katerega se organizacija odloči, povezan s tradicionalnim obvladovanjem ali z zagotavljanjem kakovosti, je irelevantno. 2. Neredno izvajanje vodstvenih pregledov Vodstveni pregled je tisti proces, ki ga vodstvo uporablja za analiziranje podatkov, sprejemanje odločitev in ukrepanje. V idealnem primeru gre za preventivni proces, kajti podatki naj bi opozorili na posamezne nevarnosti še preden se le-te razvijejo v prave probleme. Če managerji, ki vodijo organizacijo, niso sposobni pravočasno analizirati podatke in tako preprečiti probleme, potem ne opravljajo svojega dela. Izvajanje vodstvenih pregledov enkrat ali dvakrat na leto ne zadošča, da bi bili sprejeti ukrepi lahko preventivni. To je mogoče doseči le s pravočasnim in dovolj pogostim pregledovanjem podatkov. Mnogi ljudje se zagovarjajo, da v njihovih organizacijah že tako ali tako potekajo tedenski ali vsaj mesečni pregledi podatkov. To pomeni, da se vodstveni pregledi izvajajo le formalno, potem ko so bile odločitve že sprejete. Namesto formalne “predstave” - dvakrat na leto - naj se vodstvo raje osredotoči na sprotno pregledovanje vhodnih in izhodnih podatkov, ki se obravnavajo med rednimi sestanki. Na ta način vam bo že po mesecu ali dveh uspelo obvlad(ov) oktober 2012 6 ati položaj; ukrepali boste pravočano in preventivno. Dodatna prednost takšnega pristopa je v tem, da ne bo več potrebe po dolgih, delovno intenzivnih vodstvenih pregledih. Le-ti bodo poslej potekali gladko in učinkovito, prav tako uvajanje izboljšav. 3. Vprašalniki, namenjeni kupcem Doba dolgih in zapletenih vprašalnikov, namenjenih kupcem, se je iztekla. Ljudje preprosto nimajo časa za izpolnjevanje anket. Celo v primeru, ko jih organizacije pripravijo v krajši obliki, so vprašanja v njih pogosto nejasna in dopuščajo možnost takšne ali drugačne interpretacije. Tudi lestvice, ki spremljajo vprašanja, so dostikrat neuravnotežene in nelogične, zato organizacije s takšnim pristopom pridobijo bolj malo uporabnih podatkov. Bolje je ne imeti nobenih podatkov kot podatke, ki bi vas lahko zapeljali v napačno smer. Zakaj ne bi svojih kupcev – namesto, da jim pošljete vprašalnik – preprosto vprašali, kaj jim je všeč in kaj ne? Njihovih odgovorov ne omejite na nabor vprašanj, ki sestavljajo nek vprašalnik. Naj vaši kupci sami odločajo o vsebini njihovih povratnih informacij v odgovor na odprta vprašanja. Le malo je tako “močnih” (neposrednih) vprašanj, kot so sledeča: Kaj vam je všeč? Kaj vam ni všeč? Kaj bi radi videli, da bi se v prihodnje spremenilo? Povratne informacije na vprašanja odprtega tipa je precej laže razumeti in se nanje primerno odzvati. Indeks zadovoljstva kupcev v višini 3,8 je težko interpretirati, medtem ko si je zelo lahko razložiti, kaj pomeni, če vam 7 izmed 10 anketiranih kupcev pove, da je vaša spletna stran nepregledna. 4. “Očitna” neskladnost Ko obiščem kakšno organizacijo, je moje priljubljeno vprašanje: “Kje odlagate neskladne proizvode?” Obvladovanje neskladnih proizvodov je eden najosnovnejših načinov obvladovanja, ki veliko pove o preostalih vidikih obvladovanja procesov v posamezni organizaciji. Na žalost velikokrat opazim, da neskladni proizvodi ležijo tam, kjer jih pač nekdo odloži. Tudi enotno označeni niso. Povedano z drugimi besedami, neskladni proizvodi se obravnavajo na enak način kot vsi drugi proizvodi. Ko se pozanimam, zakaj tako ravnajo, je najpogostejši odgovor: “Vsi vedo, da so to neskladni proizvodi.” To ni res! Dogaja se namreč, da se bo – ne glede na stopnjo oziroma očitnost neskladnosti proizvoda – vedno našel nekdo, ki tega proizvoda ne bo prepoznal kot neskla- dnega. Zgodbe o ukrivljenih, polomljenih in počenih proizvodih, ki nekako zaidejo h kupcem, niso zgolj “pravljice”. Te zgodbe so resnične. Ozaveščene organizacije vse neskladne proizvode nedvoumno označujejo, medtem ko jih zares ozaveščene organizacije ločujejo/odlagajo na posebno mesto; tako bo vaš proces obvladovanja neskladnih proizvodov potekal nedvoumno, brez možnosti napak ali zamenjav, kjer ne bo nič prepuščeno presoji posameznikov. 5. Neuporaba (sicer obstoječega) procesa korektivnih ukrepov Korektivni ukrepi nam omogočajo, da na na sistematičen način preučujemo probleme, ugotavljamo vzroke zanje in poskrbimo za to, da se istovrstni problemi ne bi ponavljali. Nihče si ne želi problemov, vendar pa moramo imeti vzpostavljen nek proces obravnave le-teh, ko nastanejo. Bolj pogosto ko proces izvajanja korektivnih ukrepov v posamezni organizaciji uporabljajo, bolje jim gre od rok odpravljanje tveganj in reševanje problemov. Zato se kar ne morem načuditi, ko slišim, da se ta ali ona organizacija izogiba uporabi svojega (sicer obstoječega) procesa korektivnih ukrepov. Seveda se vedno pozanimam, zakaj tako ravnajo in pogosto dobim enega od sledečih odgovorov: -- Korektivno ukrepanje ni dovolj učinkovito za velike probleme. -- Korektivno ukrepanje ni dovolj učinkovito za manjše probleme. -- Nihče ne pozna temeljnih vzrokov. -- Naša orodja za reševanje problemov so zavajajoča. -- Naš proces zahteva preveč “papirologije”. -- Korektivni ukrepi so preveč zamudni. -- Ni mi všeč naš obrazec za korektivne ukrepe. -- Naše vodstvo ni “razpoloženo” za izvajanje korektivnih ukrepov, saj to pomeni, da je nekdo spet “zamočil”. Tu v resnici ne gre za težave v zvezi s korektivnimi ukrepi, marveč za težave v zvezi s pristopom posamezne organizacije k izvajanju korektivnih ukrepov. Učinkovit proces korektivnih ukrepov je ponavadi brezhiben, enostaven in intuitiven. Edino važno je, da se reševanje problemov nekoliko “strukturira”, brez povzročanja dodatne birokracije. Sledi nekaj napotkov, kako lahko organizirate vaš proces izvajanja korektivnih ukrepov, da bo uporabniku bolj prijazen in da bo bolj učinkovit: -- Omejite se na bistvene zadeve. Korektivno ukrepanje mora izhajati iz točnega opisa problema – kaj ga povzroča, kateri ukrepi naj bi pripomogli k odstranitvi vzrokov, rezultati izvedenih ukrepov (v čem so bili ti ukrepi uspešni, kako so učinkovali). Več zadev (razen najbolj bistvenih) vključite le v primeru, ko lahko dokažete, da prinašajo dodano vrednost. -- Iz procesa umaknite vse žargonske izraze. Nenavadne (nerazumljive) besede ljudi odvrnejo od tega, da bi proces izvajali. -- Ne vztrajajte pri množici podpisov, saj res ni potrebno, da bi moralo pol vodstvenega osebja “odkljukati” vsak posamezen korektiven ukrep. -- V kar največi možni meri iz procesa umaknite rabo odvečnega papirja (papirnatih obrazcev). Za sledenje korektivnih ukrepov uporabite elektronske medije. -- O izvajanju korektivnih ukrepov obveščajte čim več zaposlenih. Ko bodo ljudje videli, da korektivni ukrepi delujejo, se bodo laže odločili za sodelovanje v procesu. -- Poskrbite za orodja, namenjena reševanju problemov, vendar naj imajo zaposleni določeno stopnjo samostojnosti pri odločanju o uporabi le-teh. Če vaš proces predpisuje uporabo analize vzrokov in posledic ob vsakem korektivnem ukrepu, bo to ljudi verjetno odvrnilo od tega, da bi pričeli korektivno ukrepati. -- Kjer je to le mogoče, ublikujte time za izvajanje korektivnih ukrepov. Tako ljudje pridobijo potrebne izkušnje, kar vpliva na večjo uspešnost sprejetih ukrepov. 6. Obvladovanje samo “uradnih” dokumentov V večini organizacij kar dobro obvladujejo “uradne” dokumente, postopke in delovna navodila, ki sestavljajo jedro sistema vodenja kakovosti (SVK). Dokumenti, postopki in navodila so pogosto sestavijo, odobrijo in izdajo v skladu z zelo specifičnimi smernicami. Organizacijam ne gre preveč dobro od rok obvladovanje “neuradnih” dokumentov, ki so dostikrat bolj pomembni od uradnih. O čem pravzaprav govorim? Sledi nekaj primerov, ki jih je pogosto mogoče najti v proizvodnih oddelkih: -- Zabeležke posebnih zahtev na samolepilnih lističih. -- Opomniki, v katerih so navedeni koraki posameznih postopkov. -- Elektronska sporočila, ki vsebujejo specifikacije kupcev. -- Fotografije, ki prikazujejo, kakšen naj bo proizvod. oktober 2012 7 -- Risbe, ki prikazujejo sestavne dele posameznih proizvodov, kako se le-ti sestavijo. -- Vzorci proizvodov, ki prikazujejo meje odstopanj. Ti neformalni viri podatkov postanejo dokumenti, ko jih damo na voljo zaposlenim, da jih le-ti uporabljajo; gre za (naj)pomembnejše dokumente, ki v neki organizaciji obstajajo. Ponavadi se razdeljujejo oziroma razpošiljajo v naglici, neobvladovano, ker informacije, ki jih vsebujejo, veljajo za kritične. Nihče ne nasprotuje takšni ekspeditivnosti, vendar to v neki kasnejši fazi povzroči težave; če dokumenti niso obvladovani, so napake in neskladja neizogibni. Obvladovati je potrebno prav vse dokumente; skrbno nadzorujte vaš proces obvladovanja dokumentov, da bo pretočen in učinkovit. 7. Presoje nepomembnih podrobnosti, ki niso strateškega pomena Pri presojah gre za primerjanje posameznih operacij, kot te potekajo v praksi, z zavezami, ki jih je posamezna organizacija sprejela. Gre za enostaven proces, ki izhaja iz dejstev, ki lahko prispeva k doseganju velikanskih izboljšav. Vendar pa do tega pride le v primeru, če se presojevalci posvetijo pravim rečem. Vse prepogosto se notranji presojevalci osredotočijo na nepomembne podrobnosti, pri čemer spregledajo pomembne zadeve. Nekako jim ne “leži”, da bi se ukvarjali z velikimi, strateškimi vprašanji. Veliko enostavneje je namreč “dlakocepiti”. Organizacije le redko poskrbijo za to, da bi se njihovi notranji presojevalci primerno usposobili in da bi pridobili potrebne veščine za celovito opravljanje presoj. Temeljite presoje se ukvarjajo z vprašanjem tipa “biti ali ne biti”. Navajamo nekaj ključnih področij, ki bi jih presojavalci morali vzeti pod drobnogled: -- Zadovoljstvo kupcev. Ali organizacija zajema in analizira podatke o zadovoljstvu kupcev? Kako na osnovi teh podatkov ukrepa? Ali trendi izkazujejo izboljšano zaupanje kupcev? -- VODSTVENI Pregled. Ali se vodstveni pregledi izvajajo po načrtu? Ali se pregledujejo za to predvideni podatki in informacije? Kakšni ukrepi sledijo? -- Korektivni ukrepi. Ali se korektivni ukrepi uporabljajo za odpravljanje obstoječih neskladnosti? Ali so ukrepi pravočasni? Ali zapisi dokazujejo, da so vzroki neskladnosti odpravljeni – da ne bi prihajalo do ponovitev? -- Preventivni ukrepi. Ali organizacija izvaja preventivne ukrepe, ki temeljijo na pridobljenih podatkih in informacijah? Ali so ukrepi pravočasni? -- Notranje presoje. Ali se presoje načrtujejo in izvajajo glede na status in pomembnost, pred rezultati presoje? Ali neskladnosti presoje postanejo korektivni ukrepi? Ali se presoja tudi celoten obseg sistema vodenja? -- Cilji. Ali so cilji določeni in so zaposleni o njih obveščeni? Ali cilje razumejo? -- Obvladovanje neskladnih proizvodov. Ali so vse neskladnosti pozitivno (nedvoumno) označene? Ali se vsi postopki izvajajo po predpisih? Ali se preverjajo izboljšave / trendi? Seveda obstaja še veliko drugih pomembnih zadev, ki bi se jih posamezna presoja lahko lotila. Bistvo je v tem, da bi se morali notranji presojevalci ukvarjati s tistimi postavkami, ki resnično vplivajo na uspešnost organizacije. Poudarek na nepomembnih podrobnostih ne služi ničemur in med zaposlene vnaša zmedo glede pravega namena presoj. 8. Usposabljanje nekaterih zaposlenih, ne pa vseh Večina organizacij na veliko usposablja delavce v neposredni proizvodnji, medtem ko druge uslužbence in vodstveno osebje pogosto spregleda. Zakaj? Zaradi uveljavljenega vtisa, da pisarniško osebje nima vpliva na skladnost proizvodov. To je huda napaka. V proces usposabljanj je potrebno vključiti vse zaposlene. Pisarniško in vodstveno osebje potrebuje več – ne manj – usposabljanja, ker imajo njihove odločitve in dejanja trajnejše učinke. Če naredi napako delavec v proizvodnji, zato nastane nek strošek. Če pa naredi napako direktor, je to lahko usodno za nadaljnje poslovanje organizacije. Ste še v dvomu, ali je tudi vse te ljudi potrebno usposabljati? To storite dovolj zgodaj in pogosto. 9. »Delamo tako, kakor nam je naročil zunanji presojevalec…« Zunanji presojevalci igrajo pomembno vologo. Njihove izjave in zapažanja imajo lahko trajen vpliv na to, kako neka organizacija posluje. To je lahko dobro ali slabo. Ponavadi je slabo. Večina zunanjih presojevalcev, ki delajo za nek certifikacijski organ, ni več v stiku z vsakodnevno poslovno oziroma podjetniško prakso. Potujejo od organizacije do organizacije in tako postopoma zberejo paradigme, ki naj bi veljale za različne sis- teme vodenja – kako jih je potrebno izvajati, vzdrževati in izboljševati. Te paradigme posamezne organizacije v obliki priporočil ali ugotovljenih neskladnosti, ki jih je potrebno odpraviti, včasih sprejmejo za svoje. Ko obiskujem različne organizacije, ljudi pogosto vprašam, zakaj ta ali oni proces izvajajo ravno na takšen (in ne drugačen) način. Vedno postavim to vprašanje, kadar se mi nek proces zdi težko vodljiv ali nelogičen. V presenetljivo velikem številu primerov dobim odgovor, da “zato, ker jim je zunanji presojevalec povedal, kako naj konkreten proces izvajajo.“ Kakšen nesmisel! Preverite življenjskost (praktično uporabnost) presojevalčevih priporočil. Nikoli ne smete pristati na nekaj samo zato, ker vam je tako naročil presojevalec! Certifikat, obešen na steni, v takšnem primeru nima nobenega pomena. 10. Koordinator SVK, ena izmed najslabših zamisli v zgodovini kakovosti To, da je v posamezni organizaciji zaposlen nekdo, čigar edino opravilo je, da bdi nad standardom ISO 9001 (ali katerimkoli drugim standardom), je ena izmed najslabših zamisli v zgodovini kakovosti. Zakaj? Ker boste na ta način zanesljivo dosegli dve reči: -- prvič, koordinator SVK bo ločen od preostalih delov organizacije, izgubil bo stik z njimi. Ker se bo ta oseba ukvarjala zgolj s SVK, sčasoma ne bo več vedela, zakaj je bila organizacija sploh ustanovljena, čemu služi; -- in drugič, SVK bo postal predimenzioniran in birokratski - le tako bo namreč lahko koordinator SVK zapolnil svoj delovni čas. Posledično bodo postopki bolj zapleteni, metode pa bolj v napoto kot v korist. SVK ni nič več kot neko podporno ogrodje metod za lažje delo, zato vzdrževanje letega ne sme zahtevati preveč časa in truda. Res je, da mora nekdo bdeti nad sistemom, ga spremljati, vendar mora ta oseba imeti tudi druge zadolžitve. Naloge koordinatorja sistema ISO 9001 povežite še z drugimi nalogami, ki bodo prispevale k razumevanju poslanstva organizacije, še posebej v zvezi s proizvodi, kupci in izboljšavami. Če je SVK postal tako birokratski, da veže nase delovni čas ene osebe (ali, bognedaj, cele ekipe), je nujno potrebno poskrbeti za to, da bo sistem spet postal pretočen. Učinkovit SVK bi moral prispevati k večji konkurenčnosti organizacije, zato ni sprejemljivo, da bi jo kakorkoli obremenil. oktober 2012 8 mag. Zoran Lekič O razvoju funkcije kakovosti je napisanih že veliko. Avtorji navajajo različne stopnje, nekateri segajo daleč nazaj v zgodovino in vendar se vsi strinjajo, da je bila največja gostota aktivnosti v prejšnjem stoletju namenjena vprašanjem kakovosti. Od prvih zametkov v obliki kontrole v proizvodnjah v začetku 20. stoletja, preko statistične kontrole kvalitete in integralnih sistemov kontrole kvalitete do različnih celovitih pristopov vodenja kakovosti in danes toliko opevane odličnosti. Nihče pa ne ugovarja ugotovitvi, da je kakovost od prvih preprostih korakov kontrole kakovosti v proizvodnji postala neizogiben element med vsemi dejavniki na različnih področjih proizvodnje, storitev, družbe in države. ISO 9001 – 25 let Od kod tako hiter vzpon in tako široko področje uveljavitve? Nedvomno je eden od povodov standard ISO 9001. Izšel je l.1987, pred 25 leti in je pomenil revolucionaren pristop pri obravnavanju kakovosti. V standardu je bila zbrana do takrat najboljša svetovna praksa, dosegel je množičnost, kot še noden standard v okviru Mednarodne organizacije za standardizacijo (ISO) ali katerega koli drugega združenja. Postal je eden od osnovnih elemenotv pri razvoju cele vrste novih pristopov, orodij, metod za obvladovanje kakovosti, pri čemer mu avtorji priznavajo različno vlogo (težo) od nekaj procentov, komaj omembe vredno, do ključne, nenadomestljive vloge. Pregled razvoja in uveljavitve ISO 9001: 1987 do 1992: v začetku standardu ni bila posvečena nobena pozornost. Jezik standarda je bil težek, v njem so najprej videli predvsem nekakšne administrativne zahteve, brez povezave z realnostjo, predvsem realnim sektorjem, bolj natančno s proizvodnjo. Standard je kljub vsemu temu pridobival na veljavi in ob tem hitro naletel na odpor. Prednjačili so t.im. guruji kakovosti, ker so se vrinili v njihov vrtiček, »posvečeno področje« – pisanje priročnikov, uvajanje različnih modelov kakovosti, svetovanja upravam tudi največjih svetovnih koncernov ali celo državam nekakšni kakovostniki s »svojim« almanahom – standardom ISO 9001. Prof.dr.Juran, po nekaterih virih največje ime med vsemi t.im. guruji kakovosti, je že l.1992 objavil članek v European Quality, v katerem je svaril Evropo pred ISO 9001, ker bo njegova uvedba zmanjšala konkurenčno prednost Evrope na svetovnih trgih. Mnogi so mu sledili, pri nas cela vrsta vidnih svetovalcev, ekonomistov, direktorjev državnih inšititucij in drugi. Predvsem ZDA niso bile navdušene nad »Evropsko novostjo, ki naj bi standardizirala kakovost«. Vendar se je izkazalo, da je že po prvih desetih letih od izdaje standarda ameriški delež v svetovnem obsegu certificiranih podjetij presegel 12%. Tudi nemška industrija je bila najprej prepričana, da je standard »vzgoja« za manj razvite, kajti Nemci že delajo tako, kakor zahteva standard. Kmalu pa je tudi ta visoko razvita industrializirana dežela spoznala, da nov pristop h kakovosti lahko pomaga k večji uspešnosti, tudi nemških firm. 1992 do 1997: standard je premagal vse prve ovire, pridobival na ugledu in se nezadržno širil predvsem v proizvodnjah. Leta 1994 izide nova verzija standarda. Vsa velika in pomembna podjetja po svetu uvajajo sisteme kakovosti v skladu z zahtevami standarda in pridobivajo certifikata ISO 9001. Pri nas se za ISO 9001 odločajo vsi veliki izvozniki, ki imajo podporo v Ministrstvu za gospodarstvo, Gospodarski zbornici Slovenije, Društvu manager... 1997 do 2002: po velikem prodoru in uspehih, ISO 9001 ponovno doživlja kritike in napade z vseh strani, čeprav leta 2000 izide nova temeljito prenovljena verzija, ki je procesno orientirana in veliko bolj prijazna do uporabnikov. V Nemčiji objavijo članek, da so osnovne tri prvine ISO 9001 dokumentacija, dokumentacija, in še enkrat dokumentacija. Pri nas podelitev certifikata ni več glavna novica na gospodarski strani dnevnih časopisov, pač pa malodane novica med »zgodilo se je«, ne manjkajo tudi naslovi: Certifikati v vsako slovensko vas, Vsak ga lahko takoj dobi, To je vse skupaj samo en velik business. Enemu od nasprotnikov ISO 9001, sicer svetovalcu na področju kakovosti, je celo uspelo objaviti članek v Delu »ISO 9001 v ropotarnico zgodovine«. No, ker se napoved oktober 2012 9 ni uresničila, se je kakovosti odpovedal in nadaljeval kariero kot samostojni publicist. 2002 do 2007: nekakšno tiho priznanje – ISO 9001 ni slab, vendar »nudi premalo«. Ne more (p)ostati zvezda stalnica, v hitro speminjajočem okolju, enkrat uporabljeno, čeprav dobro in preverjeno v praksi, naj bi bilo passé. Samo nekaj novega ima veljavo. Enako kot za proizvode, velja za storitve: vsi tekmujejo in se borijo, kaj nam bodo novega ponudili in prodali. Na mizi so bili in so še raznorazni poslovni modeli kot TQM, TMQ, cela vrsta modelov za izboljšanje učinkovitosti poslovanja, vitko poslovanje, 20 ključev, BPR (Business Process Reingeneering), BPM (Business Process Management), modeli odličnosti itd. Eni glasno, drugi po tihem pa le priznavajo, da bi bilo dobro, če bi bil sistem kakovosti v skladu z zahtevami ISO 9001 vpeljan in seveda dejaven. 2007 – 2012: navkljub vsem pomislekom in tudi gospodarski krizi, novi in novi uporabniki spoznavajo prednosti in dodano vrednost ISO 9001, tako da v svetu in tudi pri nas še vedno narašča število podjetij, ki se za uvedbo in certificiranje ISO 9001 odločajo. Poudariti je potrebno, da ne gre za nikakršno državno zakonsko obvezo niti evropsko regulativo in da je vse na popolni prostovoljni bazi. Pri tem ne govorimo o certificiranju, SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST Dimičeva 13 1000 Ljubljana tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected] pač pa o uvedbi sistema kakovosti kot nenadomestljivi osnovi za nadaljnje aktivnosti. Če pa se odjemalec odloči, lahko pridobi certifikat. Lahko pa tudi uvedeni sistem nadgradi s katerokoli metodo - seveda ne izbrano kar na pamet iz »bogate« ponudbe svetovalcev - pač pa za tisto najbolj primerno za njegovo osnovno poslovanje. Lahko pa išče tudi potrditve v različnih sektorskih shemah in zahtevah, v raznoraznih nagradah, vendar se osnovnim zakonitostim ISO 9001 ne bo mogel odpovedati. Zato lahko zapišemo - ISO 9001 je še vedno aktualen, zadnje besede pa še ni rekel. SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST Dimičeva 13 1000 Ljubljana tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected] PRISTOPNA IZJAVA PRISTOPNA IZJAVA ZA FIZIČNE OSEBE ZA PRAVNE OSEBE Želim se včlaniti v Slovensko združenje za kakovost in odličnost. Ime in priimek: _ _________________________________________________________ Rojen: _________________ v ______________________________________________ Naziv organizacije: _______________________________________________________ (točni podatki za izstavljanje računov) Naslov organizacije: ______________________________________________________ tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________ ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE Delovno mesto: __________________________________________________________ Domači naslov: __________________________________________________________ tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________ Pošto in revijo Kakovost mi pošiljajte v službo/domov (obkrožite) Kategorija članstva Višina članarine Članarino bo plačevalo podjetje/organizacija: d.d., d.o.o. s.p. in druge oblike 60 EUR Članarino bom plačeval(a) sam(a) s svojega transakcijskega računa 40 EUR Študent(ka)/upokojenec(ka) 10 EUR Datum: ___________________ Podpis:______________________________________ Naziv organizacije: _______________________________________________________ Naslov organizacije: ______________________________________________________ ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE Kategorija članstva: A B C D E F U Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€) A nad 100 1500 B več kot 50 do 100 1200 C več kot 25 do 50 800 D več kot 10 do 25 500 E več kot 1 do 10 200 F do 1 100 U ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne organizacije iz javnega sektorja 300 Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost:___________________________________ Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________ tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________ Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________ oktober 2012 10 Tony Gojanovic Evolucijska teorija Za resnično ozdravitev svetovnega gospodarstva so potrebne radikalne spremembe Tony Gojanovic je statistik pri MillerCoors, Golden, CO. Magistrski naslov iz statistike je pridobil na Univerzi v Denverju, Kolorado; je tudi član ASQ. Članek je preveden in natisnjen z dovoljenjem ASQ V zadnjem desetletju se je svet spremenil na mnoge načine— od tega, kako kupimo in porabimo različne proizvode, pa do tega, kako smo preko globalnega komuniciranja in finančnih sistemov postali med sabo bolj prepleteni, morda celo vpeti. Po tem, ko smo vsi občutili, kako so banke in investicijske firme stregle svojemu prekomernemu apetitu po dobičku s tveganimi finančnimi projekti, in tako prispevale k nedavnemu gospodarskemu polomu, se je spremenilo naše dojemanje poslovnega sveta. Eno izmed največjih spoznanj recesije, ki je nastopila - zlasti v ZDA - je bilo, da “velepotrošništvo” ni možno kot trajnostna gospodarska paradigma. To je tista paradigma, ki so ji v minulih letih pripisovali največje zasluge za veliko blagostanje. Ko listam strani že dodobra obrabljenega, večno aktualnega klasičnega priročnika izpod peresa W. Edward Deminga, Out of the Crisis, je presenetljivo videti, da je sedanjo gospodarsko krizo, kot tudi zaplete na področju kakovosti v povezavi z nekaj zelo odmevnimi odpoklici, mogoče pripisati faktorjem, ki jih je Deming izpostavil že pred mnogimi leti kot temeljne kamne na poti do kakovosti in produktivnosti.1 ročnih - zlasti globalnih in okoljskih – ciljev. Namreč, nemogoče je sprejemati kakovostne odločitve, ko smo preokupirani zgolj s kratkoročnimi dejavnostmi. Z Demingovimi besedami: kratkoročni dobički niso pokazatelj sposobnosti vodstva.2 Sodelavec mi je pred časom povedal, da pomeni biti osredotočen na kratkoročne cilje kot če bi nekdo, ki je ostal brez službe, vsenaokoli razlagal, kako je znižal stroške gospodinjstva z uživanjem starega kruha, z neuporabo avtomobila in branjem samo ob dnevni svetlobi, da bi tako znižal račun za elektrika, ob vsem tem pa bi se še čudil, kako to, da ga nihče ne vzame v službo. Da bi ne le preživeli, ampak bili uspešni, moramo vlagati v izobraževanje in usposabljanje, skrbeti za privlačen izgled, si morda kupiti novo obleko, pa četudi se nam v tem trenutku to ne zdi finančno smotrn (ali nujen) nakup. Kaj želimo povedati? Začeti moramo izvajati na videz nesmotrne ukrepe, o katerih mislimo, da si jih kratkoročno ne moremo privoščiti, da bi na ta način lahko dosegli dolgoročne cilje. V teh negotovih časih moramo zaupati vase. Napačen poudarek Naša prihodnost bo temeljila na okoljsko in gospodarsko vzdržni paradigmi. Kaj narediti na dolgi rok? Kako se lahko v skupno korist bolje povežemo? Organizacije ne morejo več “bruhati” proizvodov kot da bo povpraševanje po le-teh neskončno. Eden izmed najbolj prodajanih proizvodov zadnjega desetletja v ZDA, skladiščni regali, ki se uporabljajo za hrambo vsega, kar ne potrebujemo. Seveda pa se ob tem postavlja vprašanje, kako velike zaloge je v resnici mogoče nakopičiti? Ideja o stroju “perpetuum mobile” preprosto ni uresničljiva. Prihodnost bo temeljila na promociji proizvodov in storitev, ki so zares potrebni, ne pa na umetnem spodbujanju nakupovanja stvari, ki jih ne potrebujemo. Prihodnost se bo osredotočila na diferenciacijo proizvodov in storitev skozi inovacije; na veljavi bodo pridobili trgi, za katere bo Pod pritiskom navzdol obrnjene gospodarske spirale managerje še vedno najbolj priteguje varčevanje pri stroških, s posebnim poudarkom na zniževanju števila zaposlenih, krčenju izobraževalnih programov zanje in ukinitvi vlaganj v raziskave - vse z namenom, da se zadosti potrebam po kratkoročnih finančnih prihrankih. V mnogih primerih je pretirana vnema pri zniževanju stroškov postala kot rak brez možnosti ozdravitve v obliki boljšega gospodarskega zdravja ali proizvodnje kakovostnih proizvodov. Mnoge organizacije preprosto ne vedo, kaj bi naredile, zato se zatekajo k preprostim namesto k pravilnim ukrepom. Z osredotočanjem zgolj na kratkoročne finančne dosežke, ki jih zahtevajo delničarji, takšne organizacije ustvarjajo situacijo pomanjkanja z ogrožanjem svojih dolgo- Vzdržna paradigma oktober 2012 11 značilen manjši obseg potrošnje, ob tem pa bo večji poudarek na kakovosti življenja. Presežna kakovost bo postala tista “nadgradnja”, od katere bo najbolj odvisen uspeh posameznih inovacij. Proizvodi in filozofija enkratne uporabe v okoljsko ozaveščeni družbi, ki teži k zmanjš(ev)anju obsega odpadkov, ne bodo več sprejemljivi. Ljudem se bo zdelo škoda denarja za takšne proizvode. Prihodnost bo pripadala pogumnim ljudem, ki bodo pripravljeni na tveganja. Pomembno bo angažirati bistre, ustvarjalne ljudi in vlagati vanje, namesto razmišljanja o tem, kako bi z nižanjem števila zaposlenih ohranjali čisti dobiček. To bi bil dober začetek, kajti obstaja veliko delavoljnih in nadarjenih posameznikov, ki bi jih bilo treba zaposliti na mestih, do katerih čutijo veselje in na katerih bi se lahko posebej izkazali. Amerika bo pridobila na svoji moči z oblikovanjem zavezništev med dobavitelji in kupci, v obliki novih, ustvarjalnih in vzajemno koristnih povezav. Val prihodnosti bodo inovacije, kar bo veljalo tako za proizvode in storitve, kot tudi za poslovne procese. Za primer vzemimo briljantni poslovni model, ki ga je ustvaril Blake Mycoskie, ko je ustanovil TOMS Shoes, eno izmed najuspešnejših obutvenih podjetij na svetu, katerega poslovna filozofija je v tem, da en par čevljev proda na trgu, drugega pa pokloni nekomu, ki si nakupa čevljev ne more privoščiti.3 Če pogledamo nekaj najbolj vplivnih in naprednih organizacij minulega desetletja oziroma njihove proizvode, recimo Apple - iPhone ali Google – njihove internetne proizvode in storitve, se lahko prepričamo, da kakovost in inovativnost nista več medsebojno izključujoči funkciji; prav nasprotno, ti dve funkciji sta se povezali v celoto. Ahilova peta mnogih organizacij je postavljanje v ospredje povprečnih (pogrošnih) proizvodov in storitev, ki še vedno prisegajo na filozofijo sprememb in inovacij “s polžjo hitrostjo”. Kot je Deming poudaril že pred dobrim stoletjem, resnične spremembe prihajajo z vrha.4 Ko najboljše doseže vrh, rezultati ne izostanejo – dober primer: korporacija Apple in njen donedavni inovativni vodja Steve Jobs. Celo delovna sila se spreminja: več je izobraženih kadrov na delovnih mestih, ki se po tradiciji uvrščajo med “blue collars”. Tradicionalna ubogljivost v korporacijah - po hierarhični lestvici navzdol - ne bo več delovala, če hočemo razvijati sinergični odnos med med uslužbenci in vodstvom, da bi bili kos izzivom prihodnosti, vključno z odgovorom na vprašanje, “kaj bo s kakovostjo”. Tisti vodje, ki bodo še naprej dajali prednost določanju kvot, kot tudi širjenju strahu in vsesplošne paranoje, bodo šli po poti dinozavrov, umakniti se bodo morali voditeljem nove dobe, ki bodo ustvarjali vzdušje sodelovanja, vzajemnega spoštovanja in napredne miselnosti; ti voditelji bodo svojim delavcem znali ponuditi ustrezno vizijo in smisel za delo, ki ga opravljajo. V novi paradimi kakovost ne bo več zgolj posamezen oddelek ali morda celo ena sama oseba, kakovost bo postala temeljni način razmišljanja v celotni organizaciji. To pa ne pomeni, da bodo ljudje izpostavljeni orwellovski mentaliteti in da bodo oblikovani (indoktrinirani) po enotnem kalupu; spremembe, ki so na vidiku, napovedujejo prihod kadrov kakovosti s primerno izobrazbo in zavzetostjo ter ustvarjalnega, tako rekoč revolucionarnega duhà. Ti strokovnjaki bodo priskrbeli prava orodja za vsakodnevne naloge, obenem pa bodo tudi nastopali v vlogi “trenerjev” oziroma mentorjev, ki se ne bojijo razmišljati s svojo glavo. Kot je zapisal Deming, moramo preiti na novo filozofijo in uvesti nov pristop z voditeljstvom, namesto klasičnega vodenja (managementa).5 V svojem delu The Fifth Discipline Peter Senge navaja, da današnji problemi izhajajo iz včerajšnjih rešitev.6 Mnoge probleme, s katerimi se danes soočamo, je mogoče pripisati pomanjkanju sistemskega razmišljanja in celo preprosti izgubi spomina na to, kako prakse iz preteklosti vplivajo na naša današnja življenja. Senge je zapisal, da bomo v prihodnosti potrebovali takšne ljudi in organizacije, ki se bodo pripravljeni učiti, razvijati skupne vizije in razumeti ključna razmerja med spremenljivkami v sistemskem razmišljanju.7 Tudi Deming se je zavzemal za sistemsko razmišljanje in celovit pristop.8 Tako posamezniki kot podjetja, vsi bomo morali preveriti svoj miselni pristop in ga prilagoditi novim časom — kot je poudaril Senge, bodo v nasprotnem primeru mnoge naše navidezno enostavne rešitve vodile nazaj k istim problemom, pa čeprav se bodo morda zdeli nekoliko drugačni.9¸ Da bi se lahko uspešno lotili vprašanj v zvezi z vzdržnim gospodarskim in okoljskim razvojem ter spodbujanja etičnega delovanja, ki bi koristilo našemu planetu in izboljšalo kakovost ne le proizvodov in procesov, marveč tudi naših življenj, bomo morali preučiti razmerja med spremenljivkami, ki imajo dolgoročni vpliv. Novo življenje Kot navaja Daniel Pink v svojem delu A Whole New Mind, sedaj ravno zapuščamo informacijsko dobo, ki jo je zaznamovalo znanje zaposlenih, in vstopamo v tako imenovano konceptualno dobo, v kateri se bodo odlikovali ustvarjalci in ljudje, sposobni empatije in sodelovanja. Napočil je čas radikalnih sprememb in odprtega duhà. Strokovnjaki, ki so se v minuli letih ukvarjali s področjem kakovosti, in so pri tem uporabljali levo polovico možganov, torej logični, linearni miselni pristop, bodo precej pridobili, če se bodo preusmerili na razmišljanje z desno polovico možganov, saj bodo tako pri svojem delu postali bolj ustvarjalni; tudi trženje bo potekalo na bolj nelinearen, ustvarjalen način, Dobro utečeno, neprecenljivo statistično obvladovanje procesov bo tudi deležno novih pristopov, ki jih bo prinesel razmah inovativnosti na vseh področjih, s poudarkom na načrtovanju, obliki in trajnostni (vzdržni) usmeritvi. Umetnost bo podala roko znanosti, saj estetske zahteve kakovosti ne bodo nič manj pomembne od funkcionalnih. Potrebno bo razviti nova orodja kakovosti, ki bodo temeljila na holističnem, sistemskem mišljenju. Kakovost bo še naprej pomembna, le da utegne nastopiti kot povsem nova, širša entiteta. “Kakovostnik” prihodnosti bo moral biti ustvarjalen vizionar, znati se bo moral vživljati v sodelavce in se učiti od njih, obenem pa bo moral tudi skrbeti za izobraževanje in usposabljanje zaposlenih ter biti vsem za zgled s svojim odgovornim ravnanjem. Zaposleni na področju kakovosti bodo morali biti več kot zgolj reševalci problemov oziroma ljudje, ki naj bi skrbeli za to, da so vsi stroji ustrezno naoljeni; predvsem jim ne bo smelo manjkati poguma za temeljito proučevanje vsakdanjih težav v dialogu s sodelavci, kar je v današnjem poslovnem okolju zelo potrebno, a se tega premalo zavedamo. Problemi sveta izhajajo iz človekove zavesti, prav tam pa so tudi rešitve. Upanje za boljši svet obstaja, vendar bodo za to potrebne radikalne spremembe v načinu razmišljanja oziroma miselnem pristopu. Viri: 1.W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Pot iz krize), MIT Press, 1986. 2. Isti vir. 3.Blake Mycoskie, Start Something That Matters (Začnite z nečim pomembnim), Speigal and Grau, 2011. 4. Deming, Out of the Crisis, vir 1. 5. Isti vir. 6.Peter Senge, The Fifth Discipline (Peta disciplina), Doubleday, 1990. 7. Isti vir. 8. Deming, Out of the Crisis, vir 1. 9. Senge, The Fifth Discipline, vir 6. 10.Daniel H. Pink, A Whole New Mind (Nova zavest), Berkeley Publishing Group, 2006. oktober 2012 12 Andrej Trebar 1. Uvod Pogosto se v naših medijih pojavljajo informacije o nepravilnosti, ki se dogajajo v naših organizacijah, zato sem se tokrat odločil, da bom pisal predvsem o uspehih in poskušal ugotoviti, kaj so skupne značilnosti uspešnih organizacij, ki bi jih lahko s pridom uporabljale tudi druge organizacije, ki morda v današnjih kriznih razmerah niso tako zelo uspešne. Še posebno zato, ker so nekatere organizacije našle načine za uspešno poslovanje tudi v razmerah krize in recesije. Slovenska podjetja v luči Demingove teorije poglobljenega znanja Zadnja tri leta smo v reviji Kakovost objavljali prispevke uspešnih slovenskih podjetij in intervjuje z njihovimi direktorji. Seveda je v Sloveniji še veliko drugih uspešnih podjetij, o katerih še nismo pisali, verjamem, pa da bomo v bodočnosti. Edino merilo, ki smo ga imeli, je bil dokazan uspeh v svetovnem merilu. V tem prispevku bom poskušal vzporejati njihove koncepte vodenja s filozofijo Edwarda W. Deminga, ki jo je opredelil s štirimi elementi poglobljenega znanja in Altshullerjevo teorijo inventivnega reševanja problemov. V tretji številki revije Kakovost leta 2009 sva s kolegom Dragom Dolencem objavila prispevek z naslovom »Kreativnost → inovativnost → kakovost«, v katerem sva pokazala, kako lahko kombiniramo različne koncepte v teoretična izhodišča na podlagi katerih si lahko organzacije izdelajo svojo politiko kakovosti, ki ji omogoča uspešno poslovanje. Deming je svojo teorijo poglobljenega znanja razvil v času, po drugi svetovni vojni, ko so bile vse gospodarsko razvite, države razen ZDA, prizadete zaradi posledic vojne in je na svetovnem trgu vladalo pomanjkanje, ki so ga lahko zapolnjevale le ZDA, ki so imele neokrnjene industrijske kapacitete. Danes živimo v času, ko so svetovna tržišča zasičena in je treba iskati priložnosti predvsem v odkrivanju potreb posameznih tržnih niš in hitremu razvoju novih proizvodov in storitev, s katerimi lahko te potrebe zapolnimo še preden nas bo ogrozila konkurenčna ponudba. Proizvodne kapacitete svetovnega trga so danes predimenzionirane in lahko v kratkem času zapolnijo potrebe kupcev. Organizacijam, ki znajo identificirati potrebo trga in razviti ustrezne proizvode in storitve, ni potrebno vlagati v proizvodne zmogljivosti, ker lahko uporabijo že obstoječe (po načelu outsourcinga). Poudarek je torej na razvoju novih proizvodov in storitev in spremljajočih storitvah s katerimi proizvode in storitve dostavljamo odjemalcem. 2. Kako zgradimo koncept delovanja organizacije na podlagi poznanih teorij Različni teoretiki so odkrili določene pristope/načine, ki jih lahko kombiniramo tako, da izdelamo sistem vodenja, s katerim bodo organizacije dosegle želene poslovne učinke. V Preglednici 1 je prikazan način, s katerim lahko določimo koncept delovanja organizacije. Uporabili smo naslednja izhodišča: odjemalci zahtevajo kakovostne proizvode, ki jim nudijo visoko dodano vrednost pri nizki ceni, da bi lahko izpolnili te kontradiktorne zahteve, potrebujemo inovativne rešitve s katerimi bomo prehiteli konkurenco, stroške bomo poskušali zniževati s povečanjem produktivnosti strokovnega osebja. -- Demingov sistem pogloblejnega znanja za realizacijo zahtev glede kakovosti, obvladovanje variabilniosti, zagotavljanje ustrezne baze znanja in razumevanja kupcev, dobaviteljev in zaposlenih, -- Altshullerjevo teorijo inventivnega reševanja problemov za realizacijo inovratiovnosti in -- načelo ekspertnih sistemov s katerim lahko bistveno povečamo produktivnost dela strokovnega osebja Za pravilno interpretacijo Demingovih načel je pomembno upoštevati njegovo definicijo kakovosti, ki jo odraža naslednje razmerje: Kakovost = Vrednost za odjemalca Celotni stroški dobavitelja Kadar organizacije uporabljajo to defnicijo kakovosti se s časom kakvost proizvodov in storitev izboljšuje, stroški pa začnejo upadati. Če se organizacije osredotočijo zgolj na zniževanje stroškov, se kakovost začne zniževati in stroški začnejo naraščati. oktober 2012 13 Področje Sistem Štirje elementi Demingovega sistema poglobljenega znanja Poudarek je na sistemu: Problemi se vedno rešujejo z obravnarazumevanje celotnega procesa, vključ- vanjem sistema kot celote no z dobavitelji, izvajalci in odjemalci (prejemniki) proizvodov in storitev. Variabilnost Poznavanje variabilnost: razpon in vzroki variabilnosti na področju kakovosti in uporaba statističnih orodij za vzorčenje in meritve. Znanje Teorija znanja: koncepti interpretacije znanja in omejitev glede možnosti razumevanja. Psihologija Osnovni elementi teorije inventivnega reševanja problemov – TRIZ Znanje za reševanje problemov se nahaja v: 39×39 kontradikcijski matriki, 40 inženirskih načelih, 76 standardnih rešitvah, 17 generičnih evolucijskih trendih, podatkovnih bazah učinkov Ekspertni sistemi (lastnosti) Ekspertni sistem je možno nadgrajevati z novimi znanji. S tem zagotovimo nenehno sledenje stanju znanosti in tehnike. Ekspertni sistemi omogočajo distribucijo znanja. Ekspertno znanje shranimo v obliki ekspertnega sistema in s tem omogočimo široko uporabo (prenosljivost znanja). Psihologija: razumevanje konceptov človeške narave. Kreativnost in inovativnost Orodja za izboljševaje kreativnosti in algoritem reševanja inventivnih problemov – ARIZ Povečanje produktivnosti Z uporabo ekspertnih sistemov lahko profesionalci in pol-profesionalci izboljšajo svojo produktivnost za 10 krat ali več. Preglednica 1: Kombinacija kompatibilnih teoretičnih izhodišč Največji vpliv na kakovost proizvodov in storitev ima razvoj (75%), ki pa za svoje aktivnosti potroši le približno 5% virov organizacije. Zato je treba razvoj obravnavati širše kot zgolj izdelavo specifikacij proizvoda, ampak bolj v smislu razvoja poslovnega modela, relacij potrebnih za realizacijo posla, specifikacij proizvoda in storitve, spremljajočih storitev in drugo. Organizacije nenehno izvajajo inoviranje svojih proizvodov, storitev, procesov in poslovnih sistemov, iščejo sodelovanja z drugimi organizacijami v obliki vzpostavljanja novih relacij in prevzemov, da bi rasle hitreje od rasti družbenega proizvoda (GDP) v državah, kjer poslujejo in prehitele konkurenco. Deming konkurenčnosti ne vidi zgolj kot Slika 1 Porazdelitev stroškov in vpliv na stroške (vir: Munro & Associates) faktor, ki je odvisen od izboljševanja kakovosti in zniževanja stroškov. Po njegovem mnenju izboljšave na področju konkurenčnosti omogoča predvsem sodelovanje med organizacijami in sodelovanje med posameznimi procesi iste organizacije. Lep primer predstavlja organizacija PIPISTREL, ki je znala definirati jasne cilje, opredeliti naloge za realizacijo le teh in med seboj povezati različne izvajalce v smislu realizacije skupnega globalnega cilja. Še posebno pomembno je, da so to dosegli na področju razvoja različnih elementov letala od razvoja elektromotorja, njegovega krmilja, navigacije in drugih gradnikov, ki tvorijo sistem, kar je prikazano v članku Taurus electro (revija Kakovost oktober 2010). To je primer, ki bi ga lahko uporabile tudi druge organizacije, saj je PIPISTREL osvojil priznanja v svetovnem merilu za svoje proizvode. Pomemben je tudi način določanja ciljev. Pri tem so upoštevali najnovejše svetovne trende na področju kakovosti (npr. sustainability) kar jim nesporno zagotavlja prednost pred konkurenco, hkrati pa kaže pot drugim organizacijam, ki lahko uporabljajo že utrjeno pot k uspehu. Podobno velja za organizacijo LUMAR IG d.o.o.. Razvili so hišo, ki ustreza standar- oktober 2012 14 dom C2C, o katerih smo objavili prispevek [3]. Gre za pomemben dosežek na področju kakovosti, ki kaže kako pomembno je, da se naše organizacija hitro prilagajajo novim trendom na področju vzdržnostnega razvoja in se pri tem ravnajo v skladu z najnovejšimi globalno priznanimi standardi. Danes so ljudje zelo ekološko ozaveščeni in družbi LUMAR IG zaradi njenih dobrih rešitev pripravljeni priznati tudi do 10 % višje cene njenih energijsko varčnih hiš. 3. Organizacije usmerjene v razvoj Slika 1 prikazuje vpliv razvoja na stroške, podobno ravoj vpliva tudi na kakovost, saj se pri razvoju definira lastnosti proizvoda, ki odjemalcem predstavljajo določeno vrednost. Razvoj je torej ključni proces, kjer definiramo kakovost proizvodov in storitev in omogoča nenehno prilagajanje potrebam odjemalcev in odzive na poteze konkurence. Zato lahko pri vseh organizacijah, ki smo jih opisovali v naših člankih kot primere dobre prakse, zaznamo močno razvojno usmerjenost (glej preglednico 2). Proizvajalci elektromotorjev predstavljajo pomembno vejo slovenskega gospodarstva, ki se odlikuje po inovativnosti in sega v sam vrh svetovne industrije. Zato smo objavili dva prispevka: članek gospoda Vojka Fona o sistemu nenehnih izboljšav, ki so ga vpeljali v družbi Avtoelektrika in ga uporabljajo na ravni izvajalcev v procesih. Njihove izkušnje s področja motiviranja zaposlenih za predlaganje, ocenjevanje in uporabo inovativnih idej na področju izboljševanja kakovosti bi lahko koristile mnogim našim organizacijam. V intervjuju z gospo dr. Jožico Rejec, ki je direktorica družbe Domel d.o.o., smo Slika 2: Razvoj proizvodov družbe Domel d.o.o. Organizacija (revija Kakovost v kateri je bil objavljen članek) Novo v svetu Prenos znanega koncepta na novo področje da Ekološko naravnan razvoj Usmerje- Poudarek Mednanost v ra- na obliko- rodna zvoj novih vanju priznanja proizvodov in storitev da Iskra Avtoelektrika da d.d. (mar. 2010) Seaway Group – da da da da da Greenline 33 (jun. 2010) Pipistrel d.o.o. – da da da da da Taurus elektro (okt. 2010) IDS d.o.o. – RFID da da da da rešitve (mar 2011) Intersocks d.o.o. da da da (april 2011) Pekarna Pečjak da (jun. 2011) Fonda d.o.o. da da da da da (jun. 2011) Adria mobil d.d. da da (okt. 2011) RLS d.o.o. da da da (okt. 2011) Turboinstitut d.d. da da da (apr. 2012) Domel d.o.o. da da da da (apr. 2012) Lumar IG d.o.o. da da da da (jul. 2012) KEKO oprema da da da d.o.o. (jul. 2012) Preglednica 2: Pregled strategij, ki jih uporabljajo uspešna slovenska podjetja spoznali način razmišljanja vodstva glede kakovosti, ki družbi Domel omogoča, da razvija in proizvaja visoko kakovoste elek- da da da da da da da da da tromotorje. Predstavila je sosledje razvoja različnih družin sesalnih enot, ki kažejo kako uspešno izboljšujejo kakovost proizvodov, s tem, da zagotavljajo pogodbeno dogovorjene lastnosti sesalnih enot, pri nenehnem zniževanju teže in s tem tudi stroškov materiala. Pomembno je, da njihovi razvojni uspehi temeljijo na lastnem znanju, ki je podlaga za uspeh na svetovnem trgu. Podobno velja tudi za družbo KEKO OPREMA d.o.o., ki se je uspela s svojimi originalnimi rešitvami umestiti na svetovno tržišče najzahtevnejših naprav za proizvodnjo pasivnih elektronskih elementov. V družbi RLS d.o.o. razvijajo senzorje pomika in zasuka. Za vse zgoraj omenjene organizacije je značilno, da so nastale iz nekdanjega koncerna Iskra in so ohranile močno razvojno funkcijo, ki skupaj s trženjem in tehnologijo omogoča uspešno in učinkovito delovanje razvojnega procesa. Druge organizacije bivšega koncerna iskra, oktober 2012 15 ki so poskušale zniževati stroške z odpuščanjem razvojnih kadrov in povečevanjem prodaje, so stagnirale in dolgoročno gledano nimajo dobrih obetov za napredovanje. Družba Turboinstitut razvija turbine in črpalke in svoje rešitve ter konzultantsko znanje s tega področja uspešno trži na svetovnem trgu. Podobno velja tudi za družbo Litostroj POWER. Obe družbi uporabljata moderna razvojna orodja (načrtovanje z uporabo CAD sistemov in simulacijo delovanja turbin in črpalk z uporabo virtualnih prototipov, kar jim omogoča ponazoritev kompleksnih pojavov in optimizacijo tehničnih parametrov stroja). S tem so znižali stroške, skrajšali čase in izboljšali kakovost svojih proizvodov. Preglednica 2 prikazuje razvojno usmerjenost organizacij, s katero poskušajo organizacije dosegati konkurenčne prednosti. S tem, ko tehnologija zmanjšuje svet v globalno vas, se organizacije srečujejo z novimi izzivi. Povpraševanje po surovinah je povzročilo naglo naraščanje cen vhodnih materialov, po drugi strani pa vse večja ponudba proizvodov znižuje cene in s tem tudi zaslužke. Zato je razvoj edina primerna strategija, ki omogoča organizacijam preživetje v smislu osvajanja čim večjih deležev svetovnega trga in izkoriščanja ekonomije obsega. Učinek naraščanja vhodnih stroškov in zniževanja cen gotovih proizvodov deluje kot škarje. Če vodstva organizacij ne ukrepajo pravilno in pravočasno, je lahko posledica ta, da zapirajoče se škarje, organizacijo odrežejo iz svetovnega trga. 4. Malo znanja je nevarno Leta 1994 je Ministrstvo za gospodarske dejavnosti organiziralo usposabljanje slovenskih svetovalcev za management consulting. Usposabljanje je koordiniral gospod Rado Faleskini, izvajalec usposabljanja pa je bila francoska svetovalna organizacija CEGOS. Njihovi svetovalci, ki so izvajali usposabljanje, so delovali v različnih slovenskih podjetjih, kjer so kot sestavni del usposabljanja izvajali različne projekte za izboljševanje. Ob zaključku usposabljanja sem njihovega vodjo, dr. Luca Janina, vprašal, kakšna je primerjava slovenskih organizacij v katerih so delovali s francoskimi. Narisal mi je diagram, ki ga prikazuje slika 3. Obrazložitev zgornjega diagrama je naslednja: -- Naši proizvodi se prodajajo na svetovnem trgu, zato je kakovost naših proizvodov enaka kakovosti podobnih proizvodov, ki jih izdelujejo v razvitih državah. Če ne bi bila, potem proizvodov Slika 3: Primerjava ravni slovenskih organizacij s francoskimi (Vir: Luc Janin – Cegos) ne bi mogli prodajati. -- Tehnološka opremljenost naših podjetij nekoliko zaostaja za povprečjem v Franciji. -- Znanje o trženju in prodaji je na ravni 50 % glede na znanje, ki ga imajo strokovnjaki v Franciji. To pemeni, da naši strokovnjaki teoretično znanje obvladajo, nimajo pa praktičnih izkušenj. Manjka nam tiho znanje, ki pa ga ni mogoče pridobiti drugače kot z delom ali pa z najemom strokovljakov, ki to zanje imajo. -- Najbolj me je presenetilo dejstvo, da je človeške odnose uvrstil tako nizko. Vendar je svojo oceno obrazložil na naslednji način. V Sloveniji kupite opremo in potem za delo na tej opremi angažirate najboljše delavce. Pri nas je ravno nasprotno. Mi kupimo opremo zato, da bi delavci delali lažje, bolje in da bi bila produktivnost višja. Torej, na zahodu cenimo ljudi in so delovna sredstva je njihov pripomoček. Takrat se mi je ta ocena zdela precej pretirana, danes pa opažam, da vodstvom podjetij delavci pomenijo le strošek in ne vidijo v njihovem znaju in izkušnjah ustrezne vrednosti, čeprav so ljudje tisti, ki naredijo prizvode in storitve s katerimi organizacija ustvarja dobiček ali izgubo. Razgovor z gospodm dr. Lucom Janinom sem opravil pred vstopom Slovenije v EU. Takrat sem menil, da bomo manjkajoče znanje hitro pridobili, vendar danes opažam, da so procesi prodaje in trženja, ki jih imajo nemške, italijanske in švicarske družbe bistveno bolj dognani, kot podobni procesi v naših organizacijah. Podoben problem je tudi na področju človeških virov. V dobi prehoda na tržno gospodarstvo so mnoge organizacije opustile svoje razvoje in odpustile inženirje. Dolgočni učinki opuščanja razvojev so bili stečaji teh organizacij. -- Z odpuščanjem inženirjev organizacija prihrani na stroških za njihove plače in na stroških njihovega razvojnega dela. To hitro poveča dobiček, vendar organizacijo pripelje do stanja, ko ima organizacija zastarele proizvode in storitve, zaradi česar konkurenca prevzame njene kupce. -- Kakšna bo izguba zaradi odpuščanja delavcev se ne da napovedati v naprej. Odpuščeni delavci bodo h konkurenci odnesli svoje tiho znanje, kar bo povečalo konkurenčnost teh organizacij in povzročilo škodo organizaciji, ki je zaposlene odpustila. 5. Zaključek Organizacije, ki smo jih predstavili v reviji Kakovost veliko vlagajo v znanje in razvoj. Imajo vzpostavljene dologočne povezave z znanstveno-raziskovalnimi ustanovami v Sloveniji in v svetu. Zaposlujejo osebje z visoko izobrazbo, ki je sposobno razumeti dogajanja na trgu in svojo organizacijo prilagoditi spreminjajočim se zahtevam glede proizvodov in storitev ter poiskati najboljše tehnološke rešitve, ki jim omogočajo realizacijo zahtev trga pri najnižjih možnih stroških. Reference [1] Out of the Crisis, W. Edwards Deming, The MIT Press, 2000, ISBN -13: 978-0-262-54115-2 [2]DOMEL http://www.domel.si/sl/domel/novica/zelena_linija_sesalnih_enot [3]Niko Kranjac, Sistemi ravnanja z okoljem in trajnostni razvoj, Kakovost junij 2011 str 9-12 [4]Edward Feigenbaum & Penny Nii: Expert Systems (excerpt): Thinking Allowed w/ Jeffrey Mishlove, http://www.youtube.com/watch?v=Uk9YA1kwZLw oktober 2012 16 Mira Trebar, Univerza v Lju- bljani, Fakulteta za računalništvo in informatiko Alfredo Parreno Marchante in Alejandro Alvarez Melcon, Universidad Politecnica de Cartagena, Campus Muralla del Mar-Antigones, Cartagena, Spain Sodobne tehnologije v sledenju in preverjanju kakovosti živil Uvod V sodobnem času postaja potrošnik vse bolj zahteven, zanimajo ga informacije o izvoru, kakovosti in sestavi živil, kakor tudi podatki o ravnanju z njimi. Od leta 2010 smo v evropskem projektu z naslovom »RFID from Farm to Fork« sodelovali v pilotnih izvedbah sistemov sledljivosti z uporabo tehnologije RFID (Radiofrekvenčna identifikacija). Predlagane rešitve so bile izvedene v štirih državah (Slovenija, Italija, Španija, UK) in vključujejo prehranska področja rib, mesa, sira in vina. Ob zaključku projekta bi želeli predstaviti uporabnost in prednosti dveh rešitev na področju rib v Sloveniji in Španiji. 1. EU projekt »RFID from Farm to Fork« Evropska unija že dalj časa namenja obsežna finančna sredstva za različne projekte, ki bi z uporabo sodobnih tehnologij omogočala pridobivanje podatkov o sledljivosti živil. Financiranje projekta »RFID from Farm to Fork« je bilo namenjeno praktičnemu preverjanju uporabnosti tehnologije RFID tudi v manjših in srednje velikih podjetjih (SME), da bi lažje pridobila znanja za uvajanje sodobnih sistemov [1,2]. Na področju sledenja rib sta v projektu sodelovali Slovenija (Univerza v Ljubljani, Fakulteta za računalništvo in informatiko) in Španija (Universidad Politecnica Cartagena), ki sta v podjetjih za gojenje in prodajo rib implementirali sistem sledljivosti s tehnologijo RFID vse od ribogojnice, pa do končnega potrošnika. 2. Sledljivost živil v preskrbovalni verigi Vsi partnerji v preskrbovalni verigi morajo v skladu z zakonodajo izpolnjevati ustrezne standarde in zbirati številne podatke tako o sestavinah živil, kakor tudi zagotavljati ustrezno ravnanje s hrano, še zlasti v času transporta in skladiščenja. Številna majhna in srednje velika podjetja še vedno uporabljajo papirno dokumentacijo za beleženje in shranjevanje podatkov v poslovnih procesih. Običajno se vsi zbrani podatki potem vnašajo v različne računalniške aplikacije ali pa kar v Excelove dokumente, ki jih potem uporabljajo za različne analize. Sodobna informacijska tehnologija v povezavi z različnimi načini identifikacije, sledenja posameznih predmetov in preverjanjem pogojev ravnanja z njimi nudi številne prednosti tako za podjetja, kot tudi za končnega kupca. Na področju označevanja se poleg uporabe črtne kode vse bolj uveljavlja tehnologija RFID, ki nudi določene prednosti, kot so: identifikacija se lahko izvaja na večje razdalje, hkrati je možno identificirati veliko število objektov, ki se nahajajo znotraj dosega radijskih valov, pri delu ni potrebna prisotnost človeka, možno je zapisovanje podatkov direktno na označene objekte. Poleg tega ni potrebna prisotnost oznake v vidnem območju naprav za identifikacijo, obstaja pa tudi možnost uporabe značk RFID v različnih materialih. Ena od slabosti, pa je še vedno relativno visoka cena, ki predvsem pri manjših količinah izdelkov predstavlja previsok strošek za podjetja. V zadnjem času se RFID v povezavi s temperaturnimi senzorji razširja tudi na področje preverjanja pogojev hranjenja in transporta živil (hladna veriga), kjer so ustrezni pogoji eden od najpomembnejših parametrov za zagotavljanje zdrave in kakovostne hrane. V ta namen se uporablja RFID beležnik podatkov (RFID data logger) ali pametna značka za merjenje in shranjevanje temperatur, ali pa drugih senzorskih meritev. Na področju upravljanja v preskrbovalni verigi se z vpeljavo tehnologije RFID z uspešnimi izvedbami na različnih področjih kažejo pomembni prihranki pri skrajševanju delovnih procesov, optimizaciji procesov, zmanjševanju zalog in omogočajo nadzor živil [2]. V ta namen se uporablja EPC nadaljevanje na strani 17 Postopki za obvladovanje neskladnosti Strategija Preprečevanje neskladnosti – preventivni ukrepi Politika kakovosti Normativi P Korektivni ukrepi Cilji kakovosti Reševanje ne ustreza Kakovost = Vrednost za odjemalca (rezultat delovnih naporov) Celotni stroški Nadzor C Neskladnosti ustreza Notranja presoja Sistem vodenja kakovosti mora omogočati vodstvu organizacije, da obvladuje tako imenovalec kot števec v zgornjem izrazu. S preprečevanjem neskladnosti želimo zmanjšati stroške zunanjih in notranjih izgub, ki jih prikazuje slika 1. Zunanje izgube Davek na dobiček 75% Amortizacija Storitve 50% 25% 50% Materiali Plače in prispevki Diagram poteka postopka za izvajanje korektivnih in preventivnih ukrepov Neskladnosti Obstoječe Stroški kakovosti 0% Stroški preventive ustreza Operativno spremljanje:mesečno letno Nadzor reklamacije Vodstveni pregled A Potencialne Tip? Postopek za korektivne ukrepe Postopek za preventivne ukrepe Sestanek odgovornih oseb Sestanek odgovornih oseb Analiza vzrokov neskladnosti Analiza tveganj za neskladnosti Določitev korektivnih ukrepov Določitev preventivnih ukrepov Dokument Zapisi o neskladnostih: reklamacije, OBR 8501KPU OBR 8502 FMEA 25% 0% ne ustreza zadovoljstvo Odjemalci Slika 2: Sistem vodenja kakovosti po zahtevah ISO 9001:2008 Prihranki 75% Čisti dobiček 100% Notranje izgube 100% Zmanjšanje stroškov kakovosti Ustvarjanje dodane vrednosti za odjemalca Analiza vzrokov Namen organizacije je ustvarjanje dodane vrednosti za odjemalce. Demingova definicija kakovosti je določena z naslednjim izrazom: Razdelitev stroškov kakovosti Dokumentacija procesov Analiza tveganja Realizacija planov D Obseg stroškov kakovosti v celotnih stroških Planiranje Preventivni ukrepi Pripravila Andrej Trebar in Peter Merljak Prihodki od prodaje Operativa Investiranje v preventivo, zniža stroške kakovosti Slika 1: Primerjava celotnih stroškov organizacije in stroškov kakovosti Diagram na sliki 2 prikazuje aktivnosti, ki jih opravljamo v organizaciji z namenom vodenja kakovosti. Rdeče označene aktivnosti so namenjene odpravljanju neskladnosti. S stroški, ki so povezani s temi aktivnostmi dejansko predstavljajo izgubo organizaciji. Notranje izgube so stroški, ki so potrebni za reševanje neskladnosti, ki smo jih zaznali v organizaciji, zunanje izgube so stroški, ki so nastali zaradi neskladnosti, ki so jih zaznali odjemalci. Modro označene aktivnosti so preventivne aktivnosti, ki so namenjene preprečevanju pojavljanja potencialnih neskladnosti. Tudi te aktivnosti povzročajo stroške (stroški preventivne), vendar pa te aktivnosti bistveno znižujejo notranje in zunanje izgube. Izvedba preventivnih ukrepov Izvedba korektivnih ukrepov Preverjanje Neskladnosti se ponavljajo Ukrepi niso dosledno izvedeni Ukrepi so dosledno izvedeni Ukrepi niso dosledno izvedeni Korektivni ukrepi: Direktor skliče sestanek na katerega povabi osebe, ki se spoznajo na ugotovljene neskladnosti in lahko ugotovijo upravičenost reklamacije odjemalca. Ugotavljajo možne vzroke za pojav neskladnosti. Preventivni ukrepi: Direktor povabi na sestanek osebe, ki so sodelovale pri načrtovanju novih procesov in/ali storitev ali imajo izkušnje s podobnimi procesi in/ali storitvami. Izdelajo analizo tveganja procesa ali storitve. Direktor in koordinator SVK skupaj s skupino ocenijo potrebo po ukrepih s katerimi zagotovimo, da se neskladnosti ne ponovijo oziroma, da se tveganja zmanjšajo. OBR 8501KPU OBR 8502 FMEA O opravljenih ukrepih vodimo zapisnik. OBR 8501KPU OBR 8502 FMEA Koordinator SVK pregleda izvedene korektivne/preventivne ukrepe. OBR 8501KPU OBR 8502 FMEA Dokumentacijo o izvedenih korektivnih in preventivnih ukrepih vodimo v skladu s postopkom za obvladovanje zapisov. Tveganja ostajajo Preverjanje Preverjanje Neskladnosti se ne ponavljajo Preverjanje Ukrepi so dosledno izvedeni OBR 8501KPU OBR 8502 FMEA Opis aktivnosti Analiza neskladnosti: Direktor izdela pareto analizo neskladnosti. Reklamacije: Upravičene reklamacije odjemalcev obravnavamo kot neskladnosti, ki jih je ugotovil odjemalec. . Tveganja so zmanjšana na sprejemljivo mero Poročila o izvedenih korektivnih in preventivnih ukrepih obravnavamo na vodstvenem pregledu. Konec postopka Slika 3: Postopek za opravljanje korektivnih in preventivnih ukrepov V nadaljevanju bomo podrobneje obravnavali aktivnosti dokumentiranja procesov in postopka za izvajanje preventivnih ukrepov s katerimi preprečujemo pojav potencialnih neskladnosti in s tem tudi stroške notranjih in zunanjih izgub. Reference: 1. SIST ISO 9001:2008 Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve 2. Raising the bar, A. V. Feigenbaum, Quality Progress July 2008 str. 23 – 27 3. Fred Schenker, Strategies for process documentation, Carniege Mellon University 2009, http://www.dtic.mil/ndia/2009CMMI/WednesdayTrack2Schenker_Part2.pdf 1 2 Orodja za vodenje kakovosti 4. HAZOP Team Selection and Management, http://www.stb07.com/process-safety-management/hazop-team.html 5. Preventive Action – Where Can I find it for my organisations?, http://www.nevilleclarke. com/article.php?aid=17&cid=6 1.4 Primer Diagram poteka procesa nabave Ponudbe možnih dobaviteljev 1. Načrtovanje in dokumentiranje procesa 1.2 Opis Proces dokumentiramo tako, da na pregleden način zberemo informacije o delovanju procesa: • cilji procesa • organizacija procesa • udeleženci procesa: izvajalci, dobavitelji in odjemalci • medsebojne povezave v procesu vključno s podatkovnimi strukturami in rezultati aktivnosti procesa (vhodi in izhodi poameznih korakov procesa) • aktivnosti (koraki v procesu) in izvajalci aktivnosti • odgovornosti in pooblastila izvajalcev, dobaviteljev in odjemalcev procesa • opis aktivnosti in navodila za izvajanje aktivnosti v procesu • merila uspešnosti in učinkovitosti Zapisi 7.4.1 Proces nabave Dobavitelj ne ustreza Direktor določi kriterije za izbiro dobaviteljev /kooperantov. OBR 7401 Zapis o oceni dobavitelja Nabavljanje osnovnih sredstev in potrošnega blaga: Vodja nabave koordinira aktivnosti za nabavo: sprejema naročila in naroča pri odobrenih dobaviteljih. Če dobavitelj ni odobren, izdela oceno dobavitelja in jo predloži direktorju v pregled in overitev. Nabavljanje za nadaljnjo prodajo Vodja nabave obvešča prodajo o novitetah na nabavnem trgu. Komercialisti so odgovorni za ocenjevanje sposobnosti dobaviteljev proizvodov za nadaljnjo prodajo. Direktor ob sodelovanju vodje nabave odobri izbiro dobavitelja. Nabavljanje storitev: Bančne, pravne, svetovalne in druge storitve za potrebe družbe odobrava direktor. Izbira Dobavitelj ustreza Naročanje Opis postopka in odgovorne osebe TAB 7401 Kriteriji za izbiro in ocenjevanje dobaviteljev Postopek ocenje – vanja sposobnih dobaviteljev Podatki za naročilo 7.4.2 Informacije za nabavo Naročilnica Dobavitelj / kooperant Reklamacijski zapisnik 1.1 Namen Dokumentiranje procesa je potrebno zato, da informacije o delovanju procesa lahko uporabljajo vsi v procesu sodelujoči za razumevanje učinkov procesa, usklajenega opravljanja zahtevanih aktivnosti v procesu in sprejemanje odločitev. Kriteriji za izbiro dobavitelja TAB-7401 Overjanje nabavljenih proizvodov Ne ustreza Odločitev Ustreza Dobavnica Statistični list dobavitelja OBR 7402 Proizvode in storitve naročamo samo pri odobrenih dobaviteljih/kooperantih. Vodja nabave izdela naročilnico, preveri pravilnost naročila in jo dostavi dobavitelju. 7.4.3 Overjanje nabavljenih proizvodov Naročilnica Dobavnica Drugi spremni dokumenti Reklamacijski zapisnik OBR 7402 – Statistični list dobavitelja Reklamacijski zapisnik Skladišče Dobavitelj dostavi naročene proizvode in dobavnico. Po potrebi in glede na zahteve v naročilnici dostavi tudi druge zahtevane dokumente. Overjanje opravimo s prevzemom. Količinski prevzem opravi skladiščnik. Če ne ustreza nabava izvede reklamacijo. Oseba, ki je naročila proizvode/storitve, je odgovorna, da opravi ali organizira prevzem po dokumentaciji. Pregleda prispelo blago glede morebitnih poškodb, spremno dokumentacijo in ugotovi skladnost z zahtevami naročila. Če ne ustreza, nabava izvede reklamacijo. Vsa opažena odstopanja zapiše v OBR 7402 – statistični list dobavitelja, ki služi za ponovno ocenjevanje primernosti dobavitelja/kooperanta. Prevzete proizvode hranimo v skladu s postopkom, ki je opisan v PP 75-02. Slika 1.4.1 Proces nabave 2. Določitev tima za analizo procesa 2.1 Namen Dokumentirati tiho znanje o procesu za potrebe organizacije. Izbira tima nam mora omogočiti: • ugotovitev potencialnih tveganj v posameznih korakih procesa. • informiranje in učenje sodelavcev v procesu. 2.2 Opis Iz matrike odgovornosti za analizo procesa določimo osebe, ki bodo sestavljale tim za analizo tveganj v procesu. Odločiti se moramo glede sestave tima, števila oseb v timu, vodji tima in pregledovalcu rezultatov dela tima. Slika 1.2.1 Dokumentiranje procesa 1.3 Postopek a) Vzpostavi in vzdržuj podporo vodstva. b) Izberi tim za dokumentiranje procesa (vloge članov tima, kompetentnost, odgovornosti in pooblastila) c) Določi arhitekturo procesa (kako proces deluje in kako je vključen v sistem). d) Usmeri se na rezultate procesa (izhodi procesa). e) Poveži vse elemente v celoto (npr. diagram poteka procesa). f) Načrtuj »uporabniško« strategijo (Kako predstaviti proces izvajalcem?). g) Predvidi in uporabljaj metode za nenehno izboljševanje procesa. h) Zagotovi ustrezne medsebojne odnose med sodelujočimi v procesu. Slika 1.3.1 Odgovornosti izvajalcev, ki izvajajo analizo procesa 2.3 Postopek Iz matrike odgovornosti izberemo osebe, ki imajo primarne odgovornosti za izvedbo posameznih korakov v procesu. Po potrebi lahko tim razširimo tudi z drugimi strokovnjaki vendar se moramo zavedati, da z večanjem tima njegova uspešnost za identifikacijo tveganj pada, za izobraževanje pa se zmanjšuje. 3 4 Orodja za vodenje kakovosti 4. Izvedite analizo tveganja 2.4 Primer 4.1 Namen Ugotoviti tveganja v procesu in informirati sodelujoče o delovanju procesa. 4.2 Opis Ugotovite potencialne neskladnosti in predvidite njihove možne posledice ter določite kritičnost. Ugotovite možne vzroke ter predvite pogostost. Ocenite trenutni način obvladovanja in odkrivanja potencialnega tveganja ter izračunajte faktov tveganja. Slika 2.4.1 Povezava med uspešnostjo in velikostjo tima glede na namen 3. Določitev kriterijev za ugotavljanje tveganja 3.1 Namen Postaviti enotna merila za določanje tveganj in kriterije pri katerih je treba obvezno določiti ukrepe za zniževanje tveganj v procesu. 3.2 Opis Pri ugotavljanju tveganj si bomo pomagali z izvedenko FMEA analize, ki je prilagojena ugotavljanju tveganj v procesih, ki jih opravljajo pretežno ljudje (npr. prodaja, nabava, vodenje, kadrovanje …) in niso tehnološko intenzivni (npr. razvoj, proizvodnja …). Uporabljajo se lahko tudi druge metode, vendar FMEA metodo ljudje dobro poznajo. Zelo primerna je tudi za skupinsko delo, zato poleg identifikacije tveganj omogoča tudi informiranje udeležencev in izmenjavo znanja in izkušenj. 3.3 Postopek Pred začetkom analize se morajo člani tima dogovoriti o kriterijih, ki jih bodo uporabljali pri ocenjevanju tveganj. Določit morajo kriterije za: • K = kritičnost, če nastopi potencialna odpoved, • P = pogostost pojavljanja potencialne neskladnosti, • D = zaznava (detektabilnost) pojava potencialne neskladnosti, • prag za obvezno določanje korektivnih ukrepov. Zaradi lažjega ocenjevanja bomo kriterije ocenili s skalo od 1 do 5, kjer 1 pomeni zanemarljivo vrednost parametra, 5 pa visoko vrednost parametra, ki je za opazovani proces najbolj neugodna. Faktor tveganja FT = K × P × D in se giblje v mejah od 1 do 125 • Prag za kritične procesne korake je za K = 4 ali več. • prag za nekritične procesne korake je 30 ali več. 3.4 Primer Kriterij Korak v procesu 1 Ni opaznih vplivov 2 Težave pri izvajanju procesnega koraka 3 Rezultat aktivnosti bo še zadovoljiv 4 5 Rezultat aktivnosti ne bo ustrezal zahtevam (zakonske zahteve, zahteve kupca) Pojavi se lahko izpad pri delovanju. Rezultat aktivnosti ne bo ustrezal zahtevam in pričakovanjem; Lahko nastopi poškodba oseb ali večja materialna škoda Plačilo računa s strani kupca Kriteriji za ocenjevanje težav pri zaznavanju potencialne neskladnosti (detektabilnost) D Ocena 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 -3 =<10 -3 -2 10 <= 10 -2 -2 10 <= 2 × 10 -2 2 × 10 <= 0.1 0.1 < 0.5 Kupec ne plača računa Možne posledice neskladnosti Nelikvidnost družbe K Možni vzroki 4 Kupec nima denarja, ima blokiran račun Kupec ima denar, vendar računov ne plačuje P Trenutni način obvladovanja odkrivanja Preverjanje bonitete kupca Pregled vplačil na račun 4 2 D FT 1 16 5 40 5. Določitev preventivnih ukrepov 5.1 Namen Znižanje tveganja v korakih, kjer smo ocenili, da je tveganje previsoko (visoka kritičnost K ali visok faktor tveganja FT). Kriteriji za ocenjevanje pogostosti P Opis Možna neskladnost Zaradi visoke kritičnosti (4) in zaradi visokega faktorja tveganja (40) je treba obvezno razmisliti o preventivnem ukrepu, ki bi znižal tveganje zaradi neplačil s strani kupca. Kriterij Absolutno gotova detekcija.. Visoka verjetnost detekcije.. Srednja verjetnost detekcije. Detekcija možna z merilnimi instrumenti Nizka verjetnost detekcije. Detekcija možna z upoštevanjem dokumentiranega postopka. Absolutno nemogoča detekcija. Ocena: 4.3 Postopek Analizo tveganja vedno opravlja skupina kompetentnih oseb s širokim znanjem s področja obravnavanega procesa. Tim analizira vsak korak v procesu na podlagi dokumentacije o procesu in pri tem uporablja znanja in izkušnje s podobnimi procesi. Uporabljamo računalnik in video-projektor. Vodja skupine beleži ugotovitve neposredno v obrazec v računalniku. Sliko iz računalnika projiciramo na zaslon tako, da vsi člani skupine vidijo isto sliko. Člani skupine izberejo K,P,D izmed v naprej dogovorjenih kriterijev, računalnik (EXCEL) izračuna faktor tveganja FT. Če vrednost za kritičnost ali za faktor tveganja presega v naprej dogovorjeni prag, skupaj določijo preventivne ukrepe. Po končanem sestanku je zapisnik že izdelan in dostopen preko mreže vsem udeležencem in drugim, ki ga potrebujejo. 4.4 4.4Primer Primer Kriteriji za ocenjevanje kritičnosti K Ocena Slika 4.1.1 Izvedba analize tveganja Kriterij Skoraj nikoli Redko Srednje Visoka Skoraj gotovo 5.2 Opis Določite akcijski plan – določite KDO bo naredil KAJ do KDAJ. Preventivni ukrepi so proaktivne aktivnosti, ker ukrepe sprejemamo še preden se neskladnost pojavi. Analiza tveganja nam pokaže, kje so tveganja nesprejemljiva. To pomeni, da moramo ukrepati na podlagi zaznanega potencialnega problema. Slika 5.2.1 prikazuje vire informacij za ugotavljanje potreb po preventivnih ukrepih, ki so elementi sistemov Obvezni preventivni ukrepi K (kritičnost) >= 4 FT (faktor tveganja = (K × P × D) >= 30 Slika 3.4.1 5 6 Orodja za vodenje kakovosti vodenja kakovosti. Pogosto so rešitve preproste in določajo kaj je treba narediti, kdo je odgovoren za izvedbo in do kdaj mora biti aktivnost izvedena. Kjer je potrebno, so navedeni tudi viri, ki jih izvajalci potrebujejo za izvedbo. V določenih primerih so lahko korektivni ukrepi kompleksni in za njihovo realizacijo potrebujemo orodja za vodenje projektov 6.3 Postopek Tim, ki izvaja FMEA analizo, določi preventivne ukrepe, s katerimi bomo znižali faktorje tveganja za posamezne korake procesa. V obrazcu za FMEA analizo določimo ukrep, osebo odgovorno za izvedbo ukrepa in rok za dokončanje izvedbe. Če je ukrep kompleksne narave, ga rešujemo s pomočjo orodij za projektno vodenje. Če je mogoče, oseba odgovorna za izvedbo preventivnega ukrepa dosledno izvede ukrep tako kot je določeno. Če to ni mogoče ali, če obstaja boljša možnost, jo opravi in zapiše kaj je bilo izvedeno. 6.4 Primer K Slika 5.2.1 Viri informacij za ugotavljanje potreb po preventivnih ukrepih 4 4 Večina organizacij v okviru svojih sistemov vodenja uporablja sistem za nadzor ključnih kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti (cilji kakovosti) in analizo trendov, ki lahko daje podatke o tem, kje in kdaj je treba preventivno ukrepati. Pri notranjih in zunanjih presojah ugotavljamo odstopanja od zahtev, ki predstavljajo tveganja za nastanek neskladnosti. Vodstveni pregled običajno služi kot forum za obravnavanje strateških odločitev tako na področju kakovosti kot poslovnih usmeritev organizacije. FMEA – Failure mode and Effect Analysis (analiza možnih odpovedi in njihovih vplivov) je analitična metoda za analiziranje procesov in proizvodov, ki pogosto pokaže kje je treba znižati tveganja z uporabo preventivnih ukrepov. Nekatere organizacije so razvile in uvedle sisteme za obvladovanje tveganj na podlagi mednarodnih standardov ISO 31000 in ISO 31010. 5.3 Postopek Faktor tveganja lahko znižamo s tem, da zmanjšamo kateregakoli izmed treh faktorjev K, P ali D ali pa njihovo kombinacijo. Najtežje je zmanjšati faktor kritičnosti, ker to zahteva fizične spremembe procesa. Zniževanja faktorja pogostosti lahko dosežemo s tem, da odstranimo ali obvladujemo potencialne vzroke. Za to je najprimernejša uporaba metode Poka-Yoke. Zniževanje faktorja zaznavanja D (detektabilnosti) lahko dosežemo z izboljšanim obvladovanjem procesa in učinkovitejšimi metodami zaznave. Uporaba alarmnih signalov, metoda SPC, postopki validacije, uvedba delovnih navodil, postopkov za nastavitve, umerjanje meril, preventivno vzdrževanje in druge. 5.4 Primer K P D FT Predlog preventivnega ukrepa 4 4 4 2 1 5 16 40 Pri drugih dobaviteljih preveri ali kupec njim redno plačuje račune. Izdelati postopek in potrebne organizacijske ukrepe za izvajanje postopka. Odgovorna oseba in rok izvedbe Izvedeni preventivni ukrep K P D FT P 4 2 D 1 5 FT 16 40 Predlog preventivnega ukrepa Pri drugih dobaviteljih preveri ali kupec njim redno plačuje račune. Izdelati postopek in potrebne organizacijske ukrepe za izvajanje postopka. Odgovorna oseba in rok izvedbe Izvedeni preventivni ukrep Jože Avsec Stalno za vse pogodbe od 12.8.2012 naprej Za vsakega kupca, ki presega pogodbeno vrednost 50.000 € prodajni referent opravi poizvedovanje o tem, kako poravnava svoje račune. Temu primerno prilagodimo shemo zavarovanja plačil oziroma zahtevamo plačilo v naprej. K P D FT Slika 6.4.1 Izvedba preventivnega ukrepa 7. Preverjanje uspešnosti izvedenih ukrepov 7.1 Namen Ugotoviti, ali so preventivni ukrepi izvedeni in ali so uspešni. 7.2 Opis • S preverjanjem ugotavljamo, ali je bil preventivni ukrep izveden in ali je bil uspešen. • Ali so bili doseženi zastavljeni cilji (ali je ukrep preprečil pojavo problema). • Ali so bile predlagane spremembe izvedene in preverjene. • Ali je bilo izvedeno usposabljanje in so bile posredovane informacije, s katerimi smo zagotovili, da bodo zaposleni razumeli spremembe in pravilno izvajali nove postopke. • Ali je bila opravljena raziskava o tem, da uvedeni ukrepi ne bodo povzročili dodatnih nezaželenih učinkov v procesu ali na rezultatih procesa. • Zagotovite, da so bili narejeni zapisi o opravljenih aktivnostih pri izvajanju preventivnega ukrepa. 7.3 Postopek Preveri, ali je ukrep izveden tako kot je bilo načrtovano in ali je izveden pravočasno. Ponovno določi faktorje K, P, D in izračunaj FT glede na uvedene ukrepe. 7.4 Primer Slika 5.4.1 Uvedba dodatnega nadzora zniža vrednost faktorja zaznave. 6. Izvedba preventivnih ukrepov 6.1 Namen Dosledno in pravočasno izvesti vse planirane ukrepe. K P D FT Predlog preventivnega ukrepa 4 4 4 2 1 5 16 40 Pri drugih dobaviteljih preveri ali kupec njim redno plačuje račune. Izdelati postopek in potrebne organizacijske ukrepe za izvajanje postopka. Odgovorna oseba in rok izvedbe Izvedeni preventivni ukrep K P D FT Jože Avsec Stalno za vse pogodbe od 12.8.2012 naprej Za vsakega kupca, ki presega pogodbeno vrednost 50.000 € prodajni referent opravi poizvedovanje o tem, kako poravnava svoje račune. Temu primerno prilagodimo shemo zavarovanja plačil oziroma zahtevamo plačilo v naprej. 4 2 2 16 Slika 7.4.1 Ponovna določitev faktorjev K, P, D, FT za izvedeni preventivni ukrep 6.2 Opis Preventivni ukrepi določajo korake (aktivnosti in vire), ki jih je treba opraviti, da dosežemo želeno rešitev, določajo osebo, ki jih mora opraviti in rok izvedbe. 7 8 nadaljevanje iz strani 16 oktober 2012 17 Slika 1. Sledljivost rib. Slika 2. Nalepka RFID: Culmarex (levo), Fonda.si (desno). globalno omrežje (EPCglobal Network), ki zagotavlja avtomatsko sledenje produktov v realnem času, natančne in takojšnje informacije o zahtevanih produktih vsem udeležencem preskrbovalne verige [5]. Osnovna infrastruktura omogoča povezljivost v internetnem omrežju, ki z različnimi spletnimi aplikacijami zagotavlja oddaljen dostop do informacij in enostavno predstavitev v brskalnikih računalnikov ali pametnih telefonov. RFID implementacija sistema sledljivosti rib Sistem sledljivosti rib je bil implementiran v dveh evropskih državah. V manjšem podjetju Fonda.si v Sloveniji gojijo ribe pod blagovno znamko Fonda Piranski brancin [4], v podjetju Culmarex v Španiji pa na sedmih farmah gojijo brancine in orade v večjih količinah. Preskrbovalna veriga v obeh primerih vključuje ribogojnico, pakiranje rib, transport s shranjevanjem rib v hladilnici in dostavo v ribarnice (Slika 1). Beleženje podatkov poteka od zbiranja naročil strank, ulova, tehtanja in pakiranja rib. Vsak zaboj je v postopku priprave naročil označen z nalepko RFID. Poleg elektronskega zapisa oznake proizvoda z EPC (Electronic Product Code) so na nalepki natisnjeni še ustrezni podatki o podjetju, ribah, strankah, hranjenju in koda QR (Slika 2). V obeh rešitvah je bil vključen tudi nadzor temperatur, ki lahko poteka med prevozom ulovljenih rib v kontejnerjih (Culmarex) za merjenje temperature vode ali pa je v zaboj zapakiranih rib (Fonda.si) vstavljen RFID beležnik podatkov ali pametna značka za merjenje temperature rib. Sledenje zabojev in beleženje podatkov se nadaljuje vse do prodajnega mesta oz. do končnega kupca. Podrobnejše informacije o sledljivosti so na voljo tudi potrošnikom, ki jih lahko pridobijo s pametnim telefonom, tako da skenirajo kodo QR na označenem proizvodu. Članek podaja eno od inovativnih rešitev sledenja z uporabo tehnologije RFID, ki zagotavlja varnost transporta rib in omogoča analizo postopkov v preskrbovalni verigi s sledljivostjo nazaj, vse do izvora, kadar se pokaže potreba po preverjanju podatkov. Nadzor temperatur s pametnimi značkami RFID Hitro pokvarljiva živila so običajno hranjena pod točno določenimi temperaturnimi zahtevami, ki morajo biti izpolnjene v vseh fazah verige. Tehnologija RFID (Radio Frequency Identification) v povezavi s temperaturnimi, lahko pa tudi z drugimi senzorji, omogoča eno od uspešnih informacijskih rešitev za avtomatski zajem podatkov. Nadzor temperatur je izveden z uporabo pametnih značk, z oznako SL900A [3], ki jih razvija podjetje IDS.d.o.o., v Sloveniji. Njihova prednost je v omenjenem projektu ravno v tem, da lahko z isto tehnologijo izvajamo tako sledljivost živil, kakor tudi nadzor hladne verige, ki je še posebej pomembna pri ravnanju s hitro pokvarljivimi živili. Na sliki 3 je prikazan postopek vstavljanja pametnih značk v zaboj z ribami, kjer se najprej v zaboj zapakirajo neočiščene ribe, ki se nato transportirajo na drugo lokacijo, kjer jih očistijo in ponovno zapakirajo v zaboj, shranijo v hladilnici in naslednji dan dostavijo naročniku. Slika 4 prikazuje graf temperatur, ki so bile izmerjene v zgoraj opisanem postopku priprave, hranjenja in transporta rib. Po pakiranju se v zaboju nahaja led, ki zagotavlja hitro ohlajanje rib na zahtevano temperaturo. V času čiščenja se le ta dvigne na 11˚C, ker je bil v tem času zaboj odprt. Po končanem postopku je bila pametna značka RFID vstavljena med filetiranega brancina in temperatura je med skladiščenjem v hladilnici ponovno padla in se nahajala v zahtevanem območju med 0˚C in 4˚C. V zadnji fazi transporta se temperatura ponovno Slika 5. Piranski brancin-Fonda.si (levo); Dorada Real-Culmarex (desno). Slika 3. Merjenje temperatur. Slika 4. Temperature v postopkih transporta, čiščenja in hranjenja rib. oktober 2012 18 Slika 6. Spletna stran: Fonda Piranski brancin [6] (levo); Orada Royal [7] (v sredini); Hranilne vrednosti: brancin (desno zgoraj), orada (desno spodaj). dviguje, ker je bilo za testiranje uporabljeno nehlajeno vozilo. 3. Informacije o ribah Potrošnik lahko pridobi informacije o živilu, ki ga namerava kupiti, že v trgovini. To mu omogoča, da lahko izbira med različnimi proizvodi, preveri njihov izvor in hranilne vrednosti. Na osnovi prikazanih temperatur in informacij o procesih v verigi lahko izve tudi celotno zgodovino rokovanja s proizvodom. Zaželeno je, da se ob prodajnem pultu nahajata naprava za skeniranje kode QR in prikazovalnik, na katerem se prikažejo podatki o proizvodu. Slika 5 prikazuje primer dveh kod QR za ribe, ki ju lahko potrošnik skenira tudi s svojim telefonom. Slika 6 prikazuje informacije, ki se mu prikažejo v brskalniku. Zajemajo podatke o proizvodu, hranilne vrednosti, datum poteka, zemljevid z lokacijo izvora hrane, graf temperatur in potek procesov v prehranski verigi. Vsak korak je opremljen z opisom postopka in datumom ter časom dogodka, ki omogoča natančno sledljivost. Sistem omogoča enostaven nadzor zalog, hiter odpoklic živil, uspešno upravljanje s podatki za podjetja in zanimivo predstavitev za potrošnika. 4. Zaključek [1]RFID from Farm to Fork, http://www.rfid-f2f.eu/, September 2012 [2]Mira Trebar, RFID in sledljivost v preskrbovalni verigi (EU projekt 'RFID from Farm to Fork'), Kakovost, junij 2010 [3]Kosta Kovačič, Fleksibilna rešitev za identifikacijo in beleženje, Kakovost, marec 2011 [4]Irena Fonda, Cilj: vzrediti najboljšega brancina v morju in naravi, Kakovost, junij 2011 [5]GS1, The EPCglobal Network:, http://www.gs1si. org/1/standardi-in-resitve.aspx#, September 2012 [6]Piranski brancin, http://www.wmrfid.org/farm2fork/ trace.html?uri=tag/302D6D4306800940000F51EE, September 2012 [7]Dorada Real, http://wmrfid.org/farm2fork/trace.htm l?uri=barcode/0102000005020001211, September 2012 Projekt »RFID from Farm to Fork« je bil zaključen v avgustu 2012. Rezultati delujočih sistemov RFID, ki omogočajo izvedbo sistema sledljivosti živil v preskrbovalni verigi so bili predstavljeni komisiji EU, ki je bila z rezultati izredno zadovoljna. Sistem zagotavlja potrošniku enostaven dostop do informacij o živilih in ravnanju z njimi. Podjetja pa imajo na voljo standardizirano rešitev zbiranja in shranjevanja podatkov v preskrbovalni verigi z enostavnim zagotavljanjem sledljivosti nazaj po verigi, to je od potrošnika pa vse do proizvajalca, oziroma pridelovalca hrane. Literatura Hubert Kosler Robotizacija proizvodnih procesov (pogovor z g. Hubertom Koslerjem) Ali lahko opišete razvoj Ribniškega robotskega centra. Naša zgodba se je začela leta 1990 z ustanovitvijo podjetja Motoman Robotec d.o.o, hčerinskega podjetja v svetu dobro uveljavljene japonske korporacije Yaskawa Motoman s ciljem ponuditi kompleksne rešitve na področju robotike. Šest let kasneje je bilo s ciljem zadovoljitve potreb po kompleksnih robotskih sistemih v evropski industriji ustanovljeno proizvodno podjetje Ristro d.o.o.. V letih od 2004 do 2007 je sledilo investiranje v razširitev proizvodnje (tudi ustanovitev dodatnega programa proizvodnje-orodja in prijemala), ustanovitev demo in izobraževalnega centra in reorganizacija podjetja. Z inovativnostjo, referencami in dragocenimi izkušnjami nam je uspelo pridobiti zaupanje japonskih lastnikov. Tako smo po dveh desetletjih dobili priložnost za ustanovitev evropskega robotskega centra v Ribnici za potrebe Yaskawe Europe. Leto 2011 velja za začetek širitve podjetja Yaskawa Ristro (investicija 2 mio € od tega 30 odstotkov nepovratnih sredstev s strani države (JAPTI). Začeli smo tudi s proizvodnjo v dodatno najetih prostorih. Ali lahko opišete kakšne proizvode in storitve vaša organizacija nudi slovenskemu gospodarstvu? S celovitim izvajanjem vrhunskega inženiringa in kakovostjo svoje proizvodnje na področja robotike slovenskemu gospodarstvu in trgom bivše Jugoslavije zagotavljamo uvajanje najsodobnejših robotskih rešitev in instalacij za povečanje učinkovitosti. Z inovativnimi pristopi in rešitvami na področju robotike, ki narekujejo trende in razvoj, prispevamo pomemben delež pri razreševanju gospodarske situacije. 19 oktober 2012 Predstavitev uspešnega koncepta Ali lahko navedete razloge zaradi katerih morajo organizacije vlagati v robotizacijo procesov? Naš produkt bistveno zmanjšuje stroške proizvodnje in bistveno povečuje učinkovitost, s tem pa konkurenčno prednost. Še več: podjetjem zagotavlja obstoj in preživetje. Zato je naš produkt antirecesijski – podjetjem pomaga iskati izhod iz zapletenih gospodarskih razmer in jim omogoča perspektivnejši in fleksibilnejši razmah proizvodnje. Odločitev za vrhunsko robotizacijo proizvodnje naših naročnikov se je še v vseh primerih, ki jih beležimo, pokazala kot racionalna odločitev. Poleg naštetega je tu še humanizacija. Eden izmed ciljev, ki ga podjetja zasledujejo pri avtomatizaciji, je odpravljanje fizično napornih in zdravju škodljivih opravil. Kot primer lahko navedem pakiranje, kjer mora delavec v osmih urah preložiti več ton izdelkov, kar lahko pomeni resne poškodbe v nekaj letih. Razlog za uvedbo robotizacije v nekaterih tehnoloških procesih je obvezna izločitev subjektivnega faktorja, saj so potrebne takšne natančnosti, ki jih človek ne more zagotavljati. Ali lahko našim bralcem razložite, kdaj se splača vlagati v robotizacijo procesov (izračun ROI v smislu primerjave med povsem robotiziranim procesom in procesi brez robotov)? Iz izkušenj lahko povemo, da je sam kriterij z ROI za odločitev o investiciji v robotiki premalo. ROI ni pravilno izhodišče, ker nam izračuna le koliko ljudi nadomesti robot. Praksa kaže, da podjetja, ki so v preteklosti vlagala v robotizacijo, danes lahko naskakujejo in konkurirajo v družbi najboljših, kar v obdobju do uvedbe robotizacije za njih ni bilo možno. ROI naj bi bil povrnjen v enem do dveh letih, vendar kot rečeno, glede odločitve za robotizacijo je potrebno gledati širše. Temeljiti je smiselno na zagotavljanju oktober 2012 20 konstantne kakovosti, neodvisnosti od subjektivnega faktorja in možnosti vstopa v nove tržne segmente. V mnogih primerih podjetij naštetega brez robotizacije ni mogoče doseči. Robotizacija procesov podjetju prinese tudi koristi kot je dvig nivoja znanja in boljše organizacije procesov. Sama uvedba novih tehnologij zaradi sprememb procesov za sabo potegne tudi razna šolanja, dodatna izobraževanja kadrov, kar zvišuje tehnično kulturo podjetja. Pred leti sem bil v IBM-jevi tovarni v Greenocku, kjer so imeli robotizirane procese asemblaže na tistih linijah, ki so proizvajale velike količine proizvodov, manjše serije pa so izdelovali delavci ročno. Pri kakšnih količinah se splača opremiti proizvodne procese z roboti? Pri manjših serijah je uvedba robotike lahko vprašljiva, ker je za vsako delovno mesto, ki ga želimo robotizirati, potrebno formirati infrastrukturo kot so razni dodajalniki komponent, sestavnih delov, kamere in razni pozicionirni elementi. Zato majhne serije zelo težko upravičijo vlaganje v robotizacijo in avtomatizacijo. Na drugi strani pa se tu lahko pojavi vidik humanizacije, ki lahko skozi dolgoročni pogled zopet povrne vlaganja in izločitev subjektivnega faktorja. Potrebna je torej širša analiza. Določeni procesi brez robota sploh niso izvedljivi. Kot primer lahko navedemo, da smo dobavitelj robotske opreme za izpušne sisteme za luksuzni Marcedes AMG, ki je tipičen primer proizvodnje v majhnih serijah, kjer zaradi izjemne zahtevnosti proizvodnje in zahtevane kvalitete ni možna ročna izdelava. Torej je investicija v robotizacijo pogoj za pridobitev naročil. Delo z roboti zahteva določena znanja. Ali imamo v Sloveniji dovolj kadrov (inže- nirjev/programerjev) in kako lahko vaša organizacija pomaga svojim odjemalcem, ki nimajo dovolj usposobljenih kadrov? V Sloveniji imamo dober tehnični kader, na področju ravnanja s kadri si že več let pomagamo s sodelovanjem s fakultetami, študente vabimo na prakse, jih štipendiramo in si skozi ta proces zagotovimo ustrezne kadre. Za naše kupce pri nas poteka kakovostno šolanje uporabnikov, poleg tega jim nudimo kakovostne poprodajne aktivnosti kot so servis, telefonska podpora in podpora na daljavo. Čedalje pogosteje naše organizacije razmišljajo o uvajanji vitkih sistemov (LEAN systems). Znano je, da avtomatizacija lahko poveča proizvodnjo izmeta in podobno velja tudi za robotizacijo. Ali lahko poveste kaj lahko robotizacija doprinese k vitkosti proizvodnih procesov? Glede na definicijo »lean manufacturing« po našem mnenju robotika lahko ogromno doprinese. Seveda pa je potrebno vsak projekt, ki se načrtuje vedno najprej analizirati v globalnem smislu. Vprašati se je potrebno, v katerem delu bo robotika vklopljena v proces, postavljeni morajo biti jasni cilji, kaj želimo doseči z robotiko. Iz tega sledi konkretna projektna naloga z eksaktno tlorisno dispozicijo opreme, kakor tudi določeno logistiko materiala, ki prihaja v robotiziran del procesa in ga zapušča. Vse to je nujno v fazi koncipiranja projekta, idejne rešitve je potrebno preveriti v virtualnih okoljih, kjer se iz vseh simulacij lahko ugotovi tako delovanje kot tudi časovne analize proizvodnih ciklov. Že sama simulacija lahko potencialnemu investitorju poda dovolj vhodnih podatkov za premišljeno investicijo. Pomemben element obvladovanja pro- cesov je tudi nadzor. Danes je mogoče določen nadzor kakovosti opravljati z metodami strojnega vida (vision systems). Ali vaše rešitve tudi omogočajo uporabo video kamer in elektronsko obdelavo slik v smislu video nadzora? V zadnjih letih smo naredili mnogo korakov v smeri implementiranja strojnega vida. Tu imamo že paleto referenc, saj imamo vision sisteme implementirane tako na področju strege strojev kot tudi na področju paletiranja. Še posebej se lahko pohvalimo z razvojem sistema, ki deluje na osnovi laserske triangulacije, ki omogoča adaptivno vodenje robota. Z drugimi besedami povedano, kamera med varjenjem sledi zvarnemu spoju in robotu zvezno sporoča podatke o pravilni poti (trajektoriji) robota. Strojni vid tako postaja del obvezne opreme v robotiki. Kako ocenjujete poslovno okolje v Sloveniji? Kje vidite probleme, kako bi lahko država zagotovila boljše pogoje za delovanje podjetij kot je vaše? Slovenija bo morala za dobro delovanje poslovnega okolja urediti ogromno. Za razvoj so potrebne tuje naložbe, in glede na trenutno stanje, lahko zgolj ugotavljamo, da v Sloveniji za izpeljavo le teh ni pravih temeljev. V kolikor bo Slovenija res želela privabiti tuj kapital, bo morala najprej ustvariti temelje in prilagoditi zakonodajo evropski. Glede na moje tri letne izkušnje na češkem trgu, kjer sem tudi kot direktor Yaskawa Czech, ugotavljam, da je tam vsa svetovna industrija. Kot primer lahko povem, da je na Češkem dvesto japonskih podjetij, od tega polovica proizvodnih. Slovenija za to, kot že rečeno nima temeljev, za to bodo potrebne spodbude, ureditev delovne zakonodaje, cenejša zemljišča in še bi lahko naštevali. Intervju Gijs van Wulfen Gijs van Wulfen (1960) je študiral poslovno ekonomiko. Svojo kariero je začel kot tržnik v hitro razvijajočem se sektorju potrošnega blaga. Po 7 letih se je zaposlil v svetovalni firmi Ernst & Young Consulting in potem pri Boer & Croon Strategy & Management Group. Ševilnim organizacijam je svetoval pri oblikovanju njihovih trženjskih in inovacijskih strategij. Proti koncu leta 2002 je ustanovil lastno inovacijsko organizacijo, katere namen je širjenje in usposabljanje za uporabo metode FORTH, ki olajšuje razvoj novih proizvodov in storitev. Leta 2006 je Gijs v nizozemščini napisal priročnik za spodbujanje inovacij, 'Creating New Products', ki je postal prodajna uspešnica; v tej knjigi predstavlja inovacijsko metodo FORTH. Angleški prevod te uspešnice je izšel aprila 2011 pod naslovom “Creating Innovative Products and Services”. Gijs z uvajanjem metode FORTH organizacijam pomaga uspešno zagnati inovacijski proces. Njegovi naročniki so industrijska in storitvena podjetja, neprofitne organizacije, vladne in zdravstvene ustanove; kot certificirani pospeševalec metode FORTH Gijs tudi usposablja strokovnjake s področja inovacij. Gijs predava na temo inovacij na mednarodih konferencah in delavnicah: Confestival Potsdam (2012), ISPIM Barcelona (2012), SERVDES Helsinki (2012), ECCI XII Faro (2011)… Je član posvetovalnega kolegija CREA-NET 2.0, ki južnoevropskim državam svetuje pri uvajanju dobrih inovacijskih praks. Uvršča se med 10 najboljših blogerjev na temo inovacij – po izboru www. innovationexcellence.com. Živi v Utrechtu na Nizozemskem. Kontakt: Telefon: stacionarni: +31-30-245 63 20, mobilni: +31-6-5148 35 75 E-pošta: [email protected] Twitter: @gijsvanwulfen Inovacijskopospeševalna metoda FORTH G. Gijs van Wulfen, izoblikovali ste metodo “FORTH Innovation”. Gre za metodo, ki je naši bralci ne poznajo, zato vas prosim, da na kratko opišete njene prednosti in slabosti. Podjetja in ustanove uporabljajo navdihujočo metodo “FORTH innovation” pri razvoju privlačnih inovativnih proizvodov in storitev, pri čemer so deležni velike notranje podpore s strani multidisciplinarnega tima. Gre za strukturiran ustvarjalni proces, ki je v pomoč pri zagonu posamezne inovacije, in sicer v obliki nekakšne odprave, z uporabo inovacijskega zemljevida “FORTH innovation” (angl. FORTH Innovation Map). V petnajstih tednih od pričetka projekta timu uspe v 5 fazah in s pomočjo 15 podrobno strukturiranih aktivnosti razviti 3-5 “mini poslovnih primerov”. Metoda je primerna tako za velike kot tudi za male organizacije. Le-te so lahko iz industrije, ponudniki storitev ali pa vladne ustanove, ki so dobavitelji drugim poslovnim subjektom (business to business) ali pa neposredno potrošnikom (business to consumer). Opisana metoda ima sedem velikih prednosti: 1. razvoj konkretnih konceptih v samo 15 tednih; 2. krepitev osredotočenosti (focus) z inovacijsko nalogo; 3. samostojno odkrivanje želja in potreb kupcev (customer insights); 4. preverjanje veljavnosti konceptov pri ciljni skupini (target group); 5. razvoj 3-5 konkretnih novih “mini poslovnih primerov”; 6. pridobitev notranje podpore s timskim delom; 7. hitrejša pot do rezultatov. FORTH je intenziven proces, primeren za “revolucionarne” inovacijske izzive z ambicioznimi, konkretnimi cilji. oktober 2012 21 Kje lahko bralci, ki jih zanima podroben opis vaše metode, dobijo dodatne informacije? Z internetnega naslova www.forth-innovation.com si lahko brezplačno naložite vse inovacijske zemljevide FORTH in 13 kontrolnih seznamov (checklists). ‘Creating Innovative Products and Services’ (Ustvarjanje inovativnih proizvodov in storitev) pa je knjiga o metodi FORTH v angleškem jeziku, ki je izšla l. 2011. Naročite jo lahko pri “Gowerpublishing”, www.gowerpublishing.com/ isbn/9781409417545. Socialni mediji ponujajo dosti priložnosti za spremljanje razvoja naše metode. Priključite se lahko skupini ‘FORTH Innovation Method’ na omrežju LinkedIn, ki v svetovnem merilu združuje več kot 1800 članov; prisotni smo tudi na Facebooku,na naslovu www.facebook.com/FORTHinnovationmethod, ali pa me spremljajte na Twitterju, @gijsvanwulfen. V zadnjem času je “INOVACIJA” posta- oktober 2012 22 la zveneča učena beseda, ki pomeni ukvarjanje z nečim novim, razburljivim, kar naj bi pritegnilo pozornost kupcev ter organizacijam omogočilo “prodajo” njihovih proizvodov in storitev, obenem pa tudi konkurenčno prednost na tržišču. Kakšen je vpliv na inovacijski proces v organizacijah, ki se odločijo za uporabo metode FORTH? Z uporabo inovacijsko-pospeševalne metode FORTH organizacije uresničijo tri razvojne dosežke. Prvič, s pomočjo metode FORTH se postopoma izoblikuje 3-5 “mini poslovnih primerov”; le-ti služijo kot osnova za dejanske inovacijske proizvode ali storitve, ki izpolnjujejo kriterije inovacijske naloge. Drugič, med 15-tedenskim trajanjem procesa FORTH članom tima uspe doseči ‘odprtost duhà’. Izkušnje so pokazale, da udeleženci posameznega projekta FORTH še dolgo po dokončanju le-tega razmišljajo in se obnašajo bolj inovativno kot prej. FORTH torej prispeva k bolj inovacijski kulturi v podjetju. In tretjič, organizacije lahko našo metodo uporabljajo kontinuirano, saj imajo na razpolago učinkovit pripomoček za zagon inovacij. Ali je FORTH kot inovacijsko metodo potemtakem mogoče uporabljati za izvajanje nenehnih izboljšav (skladno z ISO 9001:2008 - členom 8.5.1.)? Po mojem mnenju metode FORTH ni potrebno uporabljati za doseganje nenehnih izboljšav. Vsak profesionalec v podjetju si bo prizadeval jutri narediti stvari bolje kot danes. Izboljšave so v človeški naravi. Metodo FORTH uporabite tedaj, ko odličnost poslovanja kljub nenehnemu uvajanju izboljšav ne deluje več. To se zgodi takrat, ko se razmere na trgu spremenijo zaradi uvedbe nove tehnologije, zaradi spreminjajočega se vedenja kupcev ali zaradi vstopa novega konkurenta z drugačno, boljšo in zanimivejšo ponudbo. FORTH torej uporabite v primeru, ko iščete nekaj drugačnega. Kakšna infrastruktura je na voljo za zagotovitev uspešne in učinkovite uporabe metode FORTH v posamezni organizaciji? O metodi FORTH je na voljo veliko navdihujočega materiala. Dober opis najdete in z internetnega naslova www.forth-innovation. com si lahko brezplačno naložite 6 inovacijskih zemljevidov metode FORTH in 13 kontrolnih seznamov. Več o metodi si lahko preberete tudi v knjigi ‘Creating Innovative Products and Services’ (http://www.gowerpublishing.com/isbn/9781409417545). Metodo FORTH najdete na Facebooku in na družbenem omrežju LinkedIn, ki združuje 1800 članov; vabim vas, da se tej aktivni skupini pridružite. Če želite kot profesionalec olajšati uvedbo inovacijske metode FORTH, pa vas vabim na 6-dnevni tečaj, na katerem boste pridobili naziv certificiranega pospeševalca inovacijske metode FORTH, in sicer v avgustu 2013 na Nizozemskem (http://www.forth-innovation.com/training/). Katere (majhne, srednje, velike) organizacije uporabljajo metodo FORTH in kakšni so dosedanji reultati? Inovacijsko metodo FORTH uporabljajo tako večje kot manjše organizacije. Le-te so lahko iz industrije, ponudniki storitev ali vladne ustanove, ki so dobavitelji drugim poslovnim subjektom (BtB) ali pa neposredno potrošnikom (BtC). Tu je nekaj izkušenj navdušenih uporabnikov metode FORTH: »FORTH pomaga ljudem, da pričnejo razmišljati zunaj običajnih okvirov.« Ad Huisman, »sponzor FORTH«, izvršni direktor GGD West Brabant (javno zdravstvo). FORTH nudi podporo nastajanju inovacij, ker pritegne k sodelovanju vse tiste dele organizacije, ki so za to poklicani. Jasper Hagedoorn, »sponzor FORTH«, direktor razvoja v podjetju Sparta (proizvajalec biciklov). Povratne info. s strani kupcev so veliko prispevale k visoki kakovosti naših konceptov. HP Voorhoeve, »sponzor FORTH«, direktor New Business Development (dobavitelj Nizozemskih železnic). Vsi novi koncepti so inovativni, “na mestu”, za kupce privlačni in verodostojni. Henk Scheenstra, glavni direktor podjetja Sanoma Media (Mediji)/Online, Magazines, TV (internetne izdaje, revije, TV)/. Poslovna odličnost Matej Jevšček Matej Jevšček, univ. dipl. inž. je direktor Izobraževalnega centra v TPV d.d. Novo mesto. V podjetju je vodil projekte uvajanja sistemov vodenja ISO 14001, ISO/ TS 16949, OHSAS 18001 in modela EFQM. Je presojevalec sistemov vodenja in vodilni ocenjevalec EFQM. e-mail: [email protected] Povzetek Članek obravnava primerjavo pristopov za izvajanje metrike skladnosti z zahtevami modela EFQM. Predstavljeni sta metodi samoocenjevanja in ocenjevanja ocenjevalcev ter primerjava rezultatov na primeru proizvodnega podjetja, v katerem sta bili obe metodi uporabljeni v obdobju enega leta. Namen raziskave je medsebojno primerjanje zgoraj navedenih metod. Sta samoocena in ocena EFQM tako različni? 1. OSNOVE Evropski model odličnosti EFQM sodi med celovita orodja menedžmenta, kjer je organizacija analizirana na vseh področjih svojega delovanja, upoštevaje cilje (rezultate) in vire (dejavnike). Pri doseganju odličnosti gre za vzročno posledično povezavo med pristopi, ki jih organizacija uporablja za doseganje postavljenih ciljev, ter dejansko doseženimi rezultati (povzeto po Kovač in Kern Pipan, 2006). Devet pravokotnikov predstavlja merila, ki se uporabljajo za ocenjevanje, kako organizacija napreduje v smeri odličnosti. Merila so razvrščena v »dejavnike« in »rezultate«. Posameznemu merilu je pripisano število točk, ki ga lahko dodelimo pri ocenjevanju tako v procesu samoocenjevanja, kot tudi v procesu ocenjevanja ocenjevalcev. Izkušnje ocenjevalcev v organizacijah, ki so poleg samoocene opravile tudi zunanjo oceno organizacije (v okviru nagrade za poslovno odličnost na nacionalnem ali evropskem nivoju), usmerjajo na miselnost, da se ocene zunanjih neodvisnih strokovnjakov – ocenjevalcev lahko precej razlikujejo od notranjih samoocen, in sicer tako vsebinsko, kakor tudi v številčni oceni. oktober 2012 23 2. METODA Za izvedbo primerjave smo uporabili podatke ocenjevanj v podjetju s približno 500 zaposlenimi, ki že skoraj 20 let razvija sistem vodenja, ki je zadnjih 10 let procesno usmerjen. Podatki so pridobljeni iz izvedenih samoocenjevanj in ocenjevanja ocenjevalcev v okviru projekta priprave podjetja na pridobitev nagrade RS za poslovno odličnost. Samoocenjevanje Metoda samoocenjevanja temelji na standardiziranih vprašalnikih, ki jih izpolnjujejo zaposleni v organizaciji. Odgovori se računsko obdelajo tako, da je rezultat samoocenitve prikazan v procentih. Težišče samoocenjevanja je predvsem v vključevanju zaposlenih, motiviranju in spodbujanju. Samoocenjevanje izvajajo predhodno usposobljeni zaposleni, ki s svojim znanjem, s svojimi mnenji in idejami predstavljajo glavne pobudnike izboljšav in napredka. Pri samoocenjevanju je potrebno upoštevati možnosti subjektivnih pogledov ne dovolj izkušenih posameznikov. Izključiti subjektivizem ni lahka naloga niti na nivoju posameznika, kaj šele na nivoju organizacije. Ocene so temeljite in točne toliko, kolikor dobro so zbrane informacije. (Kern Pipan, 2006). Slika 1: Model EFQM (Urad RS za meroslovje, 2011) oktober 2012 24 Samoocenjevanje je potekalo leta 2009. Uporabljen je standardni vprašalnik s štiri stopenjsko prilagojeno lestvico. V anketiranju je sodelovalo 50 zaposlenih, vključeno je bilo osebje od najvišjega vodstva do nivoja vodij oddelkov, kar predstavlja 21 % režijskih delavcev. Zaradi vsebine vprašalnika je bilo anketiranje smiselno za zaposlene v režiji. Ocenjevanje ocenjevalcev Metoda ocenjevanja ocenjevalcev temelji na natančno opredeljeni metodologiji. Ocenjevanje izvajajo licencirani ocenjevalci, ki so vsako leto udeleženi v postopku kalibriranja. Ocenjevanje poteka dvostopenjsko. V prvem delu ocenjevalci proučijo samo-predstavitveni dokument (vlogo) organizacije, ki jo ocenjujejo, v drugem delu pa izvajajo intervjuje in pregledujejo dokumente v organizaciji. Sistem vrednotenja temelji na RADAR logiki. RADAR predstavlja začetnice angleških besed, ki tvorijo osnovna vprašanja, ki si jih moramo postaviti, če želimo odličnost poslovanja. Ugotovitve ocenjevalci beležijo v preglednico (Scorebook), v katero vnašajo ocene s pomočjo matrike RADAR. V preglednici se iz množice ugotovitev izračuna ocena po metodologiji uteženja posameznih meril. Ocenjevanje je potekalo leta 2010. Izvajala ga je 5 članska ocenjevalna skupina usposobljenih in kalibriranih ocenjevalcev. Sodelovalo je 40 zaposlenih, pretežno zaposlenih v režiji, 6 pa tudi zaposlenih v neposredni proizvodnji. 3. REZULTATI Rezultati samoocenjevanja in ocene ocenjevalcev, razvrščeni po merilih modela EFQM in skupna rezultata samoocenjevanja in ocene ocenjevalcev so za lažjo primerjavo prikazali grafično (glej Sliko 2). 4. RAZPRAVA Primerjalni rezultati kažejo presenetljivo dobro ujemanje samoocene in ocene ocenjevalcev. Zlasti skupni rezultat, kjer je razlika med samooceno in oceno ocenjevalcev samo 0,1 %, kaže, da sta obe metodi praktično enako uporabni in dajeta ustrezen rezultat izpolnjevanja modela EFQM v konkretnem podjetju. Relativno odstopanje, ki ga izračunamo kot povprečno vrednost vseh relativnih odstopanj sicer znaša 10,2 %, vendar je za končno oceno ne-relevantno saj izniči odstopanja, ki so včasih pozitivna, včasih pa negativna. Razlike, ki nastopajo po posameznih merilih se med seboj v celoti izravnajo v skupni oceni. Merila 1, 2, 3, 4 in 7 so ocenjena z minimalnimi razlikami, ki so med 2,2 % večjo vrednostjo samoocene in 3,3 % večjo vrednostjo ocene ocenjevalcev, kar so zanemarljive razlike, saj se rezultati v poročilih zaokrožujejo na 5 %. Merila 5,6 in 9 so ocenjena z razlikami med 5,9 % večjo vrednostjo samoocene in 5,6 % večjo vrednostjo ocene ocenjevalcev, kar je glede na merne instrumente sprejemljivo odstopanje, saj pravila ocenjevanja dovoljujejo razlike ocen med posameznimi ocenjevalci v razponu 15 %. Pri merilu »8 – Rezultati v zvezi z družbo« opazimo, da je rezultat samoocene za 12,4 % večji od ocene ocenjevalcev. Ker je razlika signifikantno večja od razlik pri ostalih merilih, smo raziskali možne vzroke za odstopanje. Detaljna analiza je pokazala, da je prišlo do ne-prekrivanja področja anketiranja in vprašanj v samoocenitvi, zato vsebinsko rezultati praktično nimajo povezave. Primer torej kaže, da v postavljenih metodologijah ocenjevanja lahko pride do odstopanj v posameznih ocenah zaradi vsebinskih odstopanj pri ocenjevanju. Slika 2: Grafična primerjava rezultatov samoocene in ocene ocenjevalcev 5. ZAKLJUČEK Obravnavan je primer samoocenjevanja in ocenjevanja ocenjevalcev iste organizacije po modelu EFQM. Predstavljen je model EFQM, metoda samoocenitve, metoda ocenjevanja ocenjevalcev in opravljena primerjalna analiza rezultatov obeh metod. Podrobneje so obravnavane večje razlike v rezultatih in razlogi zanje. Rezultati raziskave potrjujejo, da je končni rezultat ocenjevanja izpolnjevanja zahtev modela EFQM s samoocenjevanjem lahko praktično popolnoma skladen z oceno ocenjevalcev. Posamezna odstopanja pri ocenah se v končnem rezultatu izravnajo. Tudi nekoliko večja odstopanja, ki so posledica vsebinsko različnih ocenjevanj, na končno oceno nimajo pomembnega vpliva. Ugotovitve prispevajo k večjemu zaupanju organizacij, menedžmenta in zainteresirane javnosti v rezultate samoocenjevanja, ki je veljalo za hitro in enostavno metodo z nizkimi aplikativnimi stroški vendar tudi precej nezanesljivo. Samoocenitev primerno usposobljenih in dovolj številnih samo-ocenjevalcev je lahko zelo natančna ocena izpolnjevanja zahtev modela EFQM v organizaciji. Raziskava je bila izvedena na primeru ene same organizacije. Z nadaljnjim raziskovanjem v več drugih organizacijah bi prišli do širše veljavnih ugotovitev. Reference 1EFQM, (2009). EFQM Transition Guide. Brussels: EFQM 2Porter, L.J., & Tanner, S.J. (1996). Assessing Business Excellence: A guide to self-assessment. Oxford: Butterworth-Heinemann. 3Skubic, I. & Kern Pipan, K. (2005). Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost in evropska nagrada za kakovost. Otočec: Društvo ekonomistov Dolenjske in Bele krajine. 4Urad RS za meroslovje (2011). EFQM model odličnosti 2010. Ljubljana: Urad RS za meroslovje Vojko Križman V današnjih turbulentnih časih me tako, kot najbrž marsikoga od vas, najbolj peče, da bomo morali davkoplačevalci reševati banke, ki jih zdaj tudi strokovnjaki prepoznavajo kot največje krivce za ekonomsko krizo. Če je problem bančnega sektorja v ZDA predvsem igranje s prihodnostjo zaradi nenadzorovanega tveganja pri uporabi finančnih produktov, katerega temelj tiči v precenjevanju predvidene prihodnje vrednosti, pa se je v naših krajih temu pridružilo še nepregledno razdeljevanje kreditov, zavarovanih z abstraktnimi vezmi (prijateljskimi, političnimi in interesnimi), ne pa tudi s konkretnim premoženjem. Če pozabimo na te slabe prakse in (naivno) upamo, da je do takega stanja bank prišlo predvsem zaradi neznanja in malomarnosti vodstev teh bank, pa ne morem razumeti, da države danes rešujejo te banke z davkoplačevalskim denarjem brez spremembe v procesu vrednotenja tveganj. Vprašati se je potrebno, ali obstoječi mehanizmi in orodja preverjanja kreditne sposobnosti (temelječe predvsem na finančnih analizah), znajo odgovoriti na vprašanje: “Ali bo organizacija sposobna dolgoročno zagotoviti vračanje posojil?” Odgovor seveda že poznamo, saj nam to dokazuje višina slabih terjatev naših in tujih bank. Naslednje vprašanje, ki bi si ga morale te banke postaviti, pa je, ali sploh obstaja orodje, ki bi bolj uspešno predvidelo dolgoročno uspešnost podjetij (oz. z drugimi besedami, ocenilo tveganje za propad teh podjetij)? Učiti se od najboljših – priložnost za Slovenijo? Odgovor na to vprašanje ne bi smel zanimati samo bank. Interes vseh deležnikov organizacij (lastnikov, dobaviteljev, posojilodajalcev, odjemalcev, kupcev, zaposlenih, menedžmenta, države itd) je, da bi ta bila dolgoročno uspešna, saj jim samo tako zagotavljajo kolikor toliko mirno prihodnost. Banke bi vedele, da lahko računajo na vračilo vseh posojil, dobavitelji in kupci bi vedeli, da lahko računajo na dolgoletno poslovanje, zaposleni in management bi se veselili dolgotrajne zaposlenosti in izplačil plač, lastniki bi vedeli, da jih vrsto let čaka poplačilo vložka v obliki dividend, država bi lahko računala na dolgoročno plačevanje davkov, ki bi prispevali k bogastvu vse družbe (zdravstvo, izobraževanje, itd). Preden pa skušam odgovoriti na ta vprašanja, naj opozorim na dejstvo, da kljub vsesplošni krizi obstajajo podjetja, ki že vrsto let zelo uspešno poslujejo. Nekatera imajo vizionarsko vodstvo, druga se rešujejo z inovativnimi izdelki, tretja uspešno zmanjšujejo stroške svojih procesov, najuspešnejša pa imajo vse našteto. Gotovo se strinjate, da bi bilo zelo koristno, če bi pri najuspešnejših lahko odkrili nek vzorec delovanja, za katerega bi lahko dejali, da je skupek tistih lastnosti, ki ta podjetja delajo uspešna in to dolgoročno. Kdor bi želel izboljšati svoje poslovanje, bi moral pač samo kopirati prepoznan vzorec. In kdor bi želel razumeti oz. poznati tveganje poslovanja z nekim podjetjem, bi moral njegov poslovni sistem primerjati s tem vzorcem. Bolj kot bi se podjetje od tega vzorca razlikovalo, bolj tvegano bi bilo poslovanje in obratno. Naj vam razkrijem, da tako orodje obstaja v Evropi že 20 let(!), da se imenuje model poslovne odličnosti EFQM in da ga uporabljajo uspešna mednarodna podjetja kot denimo BMW, Siemens, Grunding, Bosch, Volkswagen pa tudi uspešne evropske šole, fakultete, bolnišnice in javne ustanove. Zato nam mora biti nerazumljivo, da se to oktober 2012 25 orodje pri nas uporablja že več kot desetletje v zelo omejenem obsegu – praktično le za podeljevanje nagrade “Priznanje RS za poslovno odličnost”, ne pa tudi kot orodje, ki omogoča oceniti, kakšna je dolgoročna perspektiva tako preživetja kot dolgoročne uspešnosti ocenjevanega podjetja ali javne ustanove. Še posebej je to težko razumeti, ker obstaja kar nekaj znanstveno potrjenih raziskav, ki potrjujejo koristnost uporabe filozofije in orodij poslovne odličnosti za dolgotrajno uspešnost organizacij. Ena od teh raziskav1 je našla dokaze pozitivne povezave med poslovno odličnostjo in sposobnostjo soočenja s spremembami v svojem okolju (kar so imenovali strateška agilnost). Poslovna odličnost podpira razvoj bistvenih sposobnosti2, kar omogoča organizacijam, da se uspešno spopadejo s spremembami v okolju (ekonomskimi, tehnološkimi in družbenimi). Poslovna odličnost podpira razvoj vrste rutin in oblik vedenja v podjetju (označujemo jih z eno besedo – kultura podjetja), ki izhajajo iz procesa učenja in pridobivanja izkušenj pri njeni uporabi znotraj samega podjetja. Zavedati se moramo, da so potrebna vsaj tri leta za izgradnjo primerjalnih prednosti, kar kaže, kako potrpežljivi morajo biti podjetja in njihovi deležniki pri spodbujanju poslovne odličnosti. Ali res pričakujem preveč, če verjamem, da bi morala v raziskavi ugotovljena pozitivna povezava med poslovno odličnostjo in trajno uspešnostjo močno zanimati tako podjetja (in javne organizacije), ki so že sprejela poslovno odličnost, tista, ki iščejo, kako izboljšati delovanje svojih podjetij, kot tudi vse tiste deležnike, ki so zainteresirani za dolgoročno uspešnost podjetij (banke, nadzorne svete, državo kot lastnico itd.)? Kakšne koristi pa lahko pričakuje od uvajanja filozofije in orodij poslovne odličnosti širša družba oz. država kot eden od deležnikov organizacije? V juniju 2012 je bilo objavljeno poročilo oktober 2012 26 “Prispevek upravljanja kakovosti h gospodarstvu Velike Britanije”3. Študija ugotavlja, da upravljanje kakovosti predstavlja pomemben temelj, na katerem sloni bodoči poslovni in institucionalni uspeh. Uspešnost pa je ključna za premik VB v smeri pozitivne ekonomske rasti. Rezultati študije potrjujejo pozitiven vpliv in prispevek upravljanja kakovosti k uspehu organizacij in k uspehu celotnega gospodarstva VB kot sledi:. -- V letu 2011 so pristopi upravljanja kakovosti prispevali 6% BDP VB (sedma ekonomija na svetu po BDP - €114,9 mrd) oz. okoli €11,82 mrd davkov. Če bi bili pristopi upravljanja kakovosti uvedeni v največji možni meri, bi bil BDP še za €68,3 mrd višji (+3,4% BDP) in bi prispevali še za €11,3 mrd davkov. -- Ocenjeno je tudi, da je bila zaposlenost na račun pristopov upravljanja kakovosti višja za 1,4 milijona zaposlenih, če pa bi bila popolnoma izkoriščena v vseh sektorjih ekonomije, bi bila še za 455 000 delovnih mest višja (povečanje še za 1.57%) -- Organizacije z vpeljanimi pristopi upravljanja kakovosti lahko pričakujejo povprečno donosnost prihodkov (ROI) v razmerju 6:1, t.j. za €1, porabljen za te programe, lahko pričakujemo za €6 povečanja prihodkov, in povprečno nižanje stroškov iz upravljanja kakovosti v razmerju 16:1, t.j za vsak €1, porabljen za te programe, lahko pričakujemo 16 eurov znižanja stroškov. Rezultati raziskave so prepričljivi. Vsi vemo, da je upravljanje kakovosti koristno: nižji stroški, večja notranja skladnost, večja privlačnost za potencialne kupce, povečanje prihodkov itd. Ampak tisto, kar je vedno manjkalo, je bila kvantifikacija teh koristi. To poročilo je pomembno, saj je naredilo ravno to – izrazilo je te koristi v edini obliki, ki ga razumejo menedžerji, v denarju. Simon Feary, direktor Chatered Quality Institute, ugotavlja: “Ta raziskava je prva, ki številčno ovrednoti obseg prispevka upravljanja kakovosti organizacijam in tudi širšemu gospodarstvu VB. Pokaže na ogromen prispevek, ki ga upravljanja kakovosti že daje, odkriva pa tudi še večji potencial za ekonomijo VB.” In še: ”Ti izsledki bi morali pomeniti močno sporočilo vodjem organizacij, da se morajo pristopi upravljanja kakovosti izvajati v vseh organizacijah, in močno sporočilo oblikovalcem politik, da morajo ustvariti okolje, v katerem se spodbuja upravljanje kakovosti in kjer to tudi uspeva.” Ekonomska situacija v Sloveniji je sicer malo drugačna. Predvsem je razkorak med že uvedenimi pristopi upravljanja kakovosti in potencialom teh pristopov gotovo večji kot v VB, ki je na lestvici konkurenčnosti (lestvica WEF - World Economic Forum) veliko više kot Slovenija (VB je na 10. mestu, Slovenija na 57. mestu). Če to zanemarimo, bi za Slovenijo (BDP Slovenije za l.2011 je cca €35,6 mrd) dobili naslednje rezultate: -- €2,1 mrd prispevek programov kakovosti k BDP in €1,2 mrd še dodatni prispevek, če bi bil potencial v celoti izkoriščen -- 39 000 več zaposlenih kot prispevek programov kakovosti in 12 750 še dodatno zaposlenih, če bi bil potencial v celoti izkoriščen To pa so gotovo številke, ki so vredne razmisleka. In ne nazadnje, zadnje tedne lahko v časopisih beremo, da je Španijo ekonomska kriza že prisilila v prošnjo za pomoč EU. Tudi za Slovenijo so se takšne grožnje začele pojavljati. V težavah so se znašle tudi španske pokrajine, tako je npr. prosila osrednjo vlado za pomoč Katalonija. Tisto, kar mediji manj glasno objavljajo, je pa izjemnega pomena, je dejstvo, da druga Španska regija – Baskija pomoči ne potrebuje in se upira, da bi uvajala vse zahtevane ukrepe osrednje vlade, saj za to ne čuti potrebe. Euskadi, Baskijsko ime za gričevnato pokrajino (provinco) z dvema milijonoma prebivalcev na meji s Francijo, danes zasenči ostale Španske regije z boljšo bonitetno oceno od centralne vlade, z eno najnižjih brezposelnosti in s stroški zadolževanja, ki znašajo le polovico stroškov zadolževanja ostalih pokrajin. Nezaposlenost v Španiji znaša 24,4%, obenem pa ima Baskija najnižjo nezaposlenost - 13,55%. Nekateri ugotavljajo, da Baskijo rešuje usmerjenost v industrijsko proizvodnjo za razliko od ostale Španije, ki se je naslanjala predvsem na turizem in nepremičnine. Redki pa vedo, da baskovska vlada že več kot deset let sistematično podpira poslovno odličnost. V partnerstvu z EUSKALIT – Baskovsko Fundacijo za odličnost (http://www. euskalit.net/nueva/index.php/es/home) so vzgojili preko 1600 ocenjevalcev iz vrst menedžmenta, da lahko opravljajo neodvisne zunanje ocene po modelu odličnosti EFQM. Poleg zgornjih rezultatov se lahko ponašajo tudi s 26 finalisti, nagrajenci in dobitniki priznanj za Evropsko nagrado za odličnost (EFQM EXCELLENCE AWARD) v Bruslju v letih 2000 do 2012, ostala Španija pa z 11 (čeprav pomeni Baskija le 7% Španskega BDP!). Med finaliste, nagrajence in dobitnike priznanj Evropske nagrade za odličnost se uvrščajo uspešna podjetja kot denimo BMW, Siemens, Grunding, Bosch, Volkswagen, pa tudi uspešne šole, fakultete, bolnišnice in javne ustanove. Za primerjavo števila dosežkov Baskije na Evropski nagradi za odličnost: v istem obdobju jih ima Nemčija 32, Velika Britanija 31, Turčija 20, Madžarska 15 in Italija 10. Slovenske finaliste lahko preštejemo na prste ene roke. To so bili: 2 finalista - Hermes Softlab leta 1998 in Luka Koper leta 2006 ter leta 2007 Trimo Trebnje, ki je bil dobitnik priznanja za voditeljstvo. Naivno bi bilo pričakovati, da je samo uvedba sistema vodenja, ki podpira odličnost, dovolj, da organizacija doseže odlične rezultate. Še kako je pomembno, kaj se dogaja na makroekonomskem nivoju: v državi, panogi in na svetovnih trgih. V času svetovne gospodarske krize na žalost padajo tudi najboljši. Res pa je tudi, da padejo kasneje kot ne-odlični (povprečni), oz. da imajo, če preživijo, sposobnost hitrejšega dviga. Če se država tega zaveda, lahko poskrbi za odličnost. Najprej s svojim zgledom (zahteva uporabo modela odličnosti v ministrstvih, agencijah in drugih vladnih službah, v zdravstvu, izobraževanju, policiji in vojski itd.), pa tudi s promocijo tistih organizaciji, ki s svojo odličnostjo prispevajo tudi k splošni blaginji družbe. Zato priznanja za poslovno odličnost niso sama sebi namen, ampak služijo predvsem širjenju zavedanja, da lahko samo težnja vseh po doseganju odličnosti dejansko pripomore k splošni blaginji države. Viri 1Dr. Tanner, S. J., »Is Business Excellence of any value? Does it generate and sustain organisational advantage?«, Oakland Consulting’s Research & Education Division, maj 2005, http://www.northofenglandexcellence.co.uk/Resources/business_case/ Oakland%20-%20Bus%20Ex%20Value.pdf, uporabljeno 25.7.2011) 2ang. “Core competences”- Bistvena kompetenca je neka notranja sposobnost organizacije, ki jo organizacija izvaja bolje od drugih, npr. tekmecev, ki se ne da zlahka kopirati in je izvor primerjalnih prednosti ter zato središčna za strategijo, konkurenčnost in dobičkonosnost. Strateško pomembne bistvene kompetence so lahko inovativnost izdelkov, tehnološko znanje, tržno znanje, boljše poprodajne storitve, sposobnost hitrega prilagajanja spremenjenim potrebam kupcev itd. 3Solomon, D. in Hogan, O., The contribution of quality management to the UK economy, CEBR, junij 2012, http://www.thecqi.org/Knowledge-Hub/ Research-and-reports/The-economic-contribution-of-quality/, uporabljeno 25.7.2012. Študijo je pripravil Center za ekonomske in poslovne raziskave (CEBR - Centre for Economics and Business Research, http://www.cebr.com/) na prošnjo CQI (Chartered Quality Institute, http://www.thecqi.org/) in CMI (Chartered Management Institute, http:// www.managers.org.uk/) Statistični kotiček mag. Matej Hohnjec, 3ZEN d.o.o. V zadnjih dveh številkah revije kakovosti je bila podrobneje obravnavana Taguchijeva metoda za optimizacijo kakovosti. V tokratnem prispevku bodo obravnavane osnove načrtovanj poskusov (Design od Experiments), primerjava postopka z drugimi pogosto uporabljenimi postopki in podan bo pregled različnih izpeljank načrtovanja poskusov. Ena izmed njih je tudi Taguchijeva metoda. Zametki načrtovanj poskusov segajo 80 let nazaj, ko so pričeli metodo razvijati in uporabljati v poljedelstvu. Načrtovanje poskusov Namen načrtovanj poskusov je poiskati vhodne (inputne) veličine, ki imajo pomemben vpliv na naše izhodne (outputne) veličine. Poleg tega želimo za pomembne vhodne veličine poiskati optimalne nastavitve, da bodo naše izhodne veličine dosegle željene oz. zahtevane vrednosti. Že iz zgornjega zapisa lahko razberemo uporabnost načrtovanj poskusov za optimiziranje produktov in procesov. Glavne prednosti tega postopka so: -- sistematičen pristop k raziskavi vplivnih faktorjev, -- majhno število potrebnih poskusov za odkrivanje vplivnih faktorjev, in -- možnost raziskave medsebojnih vplivov med faktorji. Alternativni metodi načrtovanju poskusov, ki jo v praksi pogostokrat uporabljamo, sta en faktor naenkrat (one factor at time – OFAT) ter poskus in napaka (trial and error). Slednja je najslabša in ni priporočljiva za optimiziranje produktov in procesov. Naslednja na lestvici učinkovitosti je metoda en faktor naenkrat. Poglejmo si primerjavo učinkovitosti te metode z načrtovanji poskusov na praktičnem primeru brizganja plastičnih mas. Simon in Mojca sta dobila nalogo, da raziščeta vpliv treh faktorjev (hitrost brizganja, temperatura brizganja in sila zapiranja) na ključno dimenzijo brizganega kosa. Simon je mlad, nadobuden inženir in takoj predlaga najprej raziskavo hitrosti brizganja, ki se mu dozdeva kot najpomembnejša. Mojca je radovedna in jo zanima kako si je to zamislil. Ob tem je potrebno povedati, da je Mojca izkušen črni pas (Black Belt) po metodologiji 6-Sigma in obvlada veliko različnih orodij. Simon izstreli odgovor, kot iz topa. Najprej bova nabrizgala kos z nastavljeno nižjo in nato še z višjo hitrostjo brizganja. Tako bova videla kako hitrost brizganja vpliva na ključno mero. oktober 2012 27 Mojca takoj prepozna Simonovo željo po uporabi metode en faktor naenkrat. Predlaga mu uporabo načrtovanja poskusov. On tega postopka ne pozna, je pa vedoželjen in prosi Mojco za razlago tega postopka. Ona mu pove, da pri načrtovanju poskusov, delamo z vsemi faktorji v različnih kombinacijah. Najpogosteje se uporablja postopek, kjer se uporabljata dve nastavitvi (nižja in višja) za vsak faktor. Potem izvedemo poskuse pri vseh možnih kombinacijah nastavitev faktorjev. Torej v našem primeru, ko raziskujeva 3 faktorje, to pomeni skupaj 8 poskusov. Simon malce razmisli in podvomi o učinkovitosti predlaganega postopka. Vzame nepopisan list in začne skicirati poskuse po svojem scenariju. Najprej bi testiral faktor hitrost brizganja z višjo in nižjo nastavitvijo. Ostala dva faktorja bi bila fiksirana na nižji nastavitvi. Pri tisti nastavitvi hitrosti, ki bi dala boljši rezultat, bi nadaljeval svojo raziskavo. Kot naslednji faktor bi preveril temperaturo brizganja, spet z višjo in nižjo nastavitvijo. Pri nižji temperaturi je že bilo preverjeno, ko bi testiral hitrost brizganja. Torej je potrebno preveriti samo še višjo nastavitev temperature brizganja. Na primer, da bi bil boljši rezultat pri višji temperaturi, bi pri tej temperaturi raziskal še silo zapiranja. Pri nižji smo že preverili v predhodnih poskusih in ostane nam samo še test višje nastavitve sile zapiranja. Ostala dva faktorja bi fiksirali pri nastavitvah, ki dajo boljši rezultat (naš primer: nižja hitrost in višja temperatura brizganja). Simon zmagoslavno pogleda Mojco, saj je njegov zaključek, da je njegova metoda učinkovitejša od predlagane načrtovanja poskusov. S pomočjo skice, ki jo je izdelal med svojim razmišljanjem, je Mojci pojasnil manjšo potrebo poskusov od njene metode. Skica kaže, da potrebuješ samo 4 poskuse za iskanje optimuma (glej sliko 1 a). oktober 2012 28 a) Shematski prikaz postopka en faktor naenkrat (predlog Simona) b) Shematski prikaz postopka načrtovanja poskusov (predlog Mojce) Slika 1: Primerjava postopka en faktor naenkrat (OFAT) s postopkom načrtovanja poskusov Mojca vzame skico in začne razlagati potek poskusov po njenem predlogu. Po tem se preveri vsaka kombinacija višje in nižje nastavitve treh faktorjev. Kot že vemo, to pomeni 8 poskusov. Drugače povedano preverimo vogalne točke kocke (glej sliko 1 b). Simon je še vedno prepričan, da je njegov predlog boljši. Sodelavka mu pojasni, da z 8 poskusi preveriš veliko večji prostor, v katerem iščemo optimum. Poleg tega dobimo za vsako nastavitev vsakega faktorja 4 meritve (glej sliko 2). Pri nižji nastavitvi hitrosti brizganja smo izvedli 4 poskuse in enako pri višji nastavitvi. Podobno velja tudi za preostala faktorja. Pri prvem predlogu dobimo samo eno meritev pri izbranih nastavitvah in zaradi tega nimamo nobene informacije o raztrosu meritev. Za zagotovitev uravnoteženosti obeh postopkov bi moral Simon izvesti 4 poskuse pri vsaki nastavitvi. V tem primeru bi imel skupaj 16 poskusov, kar je dvakrat Slika 2: Za obe nastavitvi hitrosti brizganja dobimo 4 poskuse več kot pri predlogu Mojce. Pri treh faktorjih je načrtovanje poskusov dvakrat učinkovitejše kot en faktor naenkrat. Učinkovitost s številom faktorjev še narašča (glej sliko 3). Simon se je vdal po Mojčini razlagi, saj ni imel več nobenega aduta v rokavu. Spoznal je, da njegov postopek v redkih primerih pripelje do najboljše rešitve. Z veseljem je pomagal pripraviti vzorce za izvedbo poskusa po predlogu sodelavke. Po izvedbi poskusov in analizi je bil Simon še bolj prepričana o koristnosti in učinkovitosti postopka. O sami izvedbi in analizi načrtovanj poskusov bo podanih več informacij v kakšnem prihodnjem prispevku. V nadaljevanju bodo predstavljene različne izvedenke načrtovanj poskusov. Ločimo več različnih postopkov za načrtovanje poskusov. Najbolj znani so polnofaktorski poskusi, ki omogočajo preiskavo faktorjev v več nivojih in so namenjeni finemu optimiziranju že prepoznanih pomembnih faktorjev. Značilnost tega postopka je preverjanje vseh možnih kombinacij nastavitev faktorjev. V primeru treh faktorjev kjer ima prvi 4 stopnje, drugi 2 stopnji in tretji 3 stopnje nastavitev, potrebujemo 24 poskusov (4x2x3). Posebna oblika polno-faktorskih poskusov so t.i. 2k polno-faktorski-poskusi. Pri teh imamo samo dve nastavitvi pri vsakem faktorju (nižjo in višjo). Ko preiskujemo 3 faktorje, potrebujemo 8 poskusov (2x2x2). Kot vidimo, je pri teh poskusih potrebno manjše število poskusov in zaradi tega jih uporabljamo pri preiskovanju večjega števila faktorjev. Pri velikem številu domnevno vplivnih faktorjev lahko uporabimo 2k delno-faktorske poskuse. Pri teh delamo samo s polovico, četrtino, osmino itd. potrebnih poskusov, ki jih zahtevajo polno-faktorski poskusi. Če bi analizirali 7 faktorjev z dvema nastavitvama, bi pri polno-faktorskem poskusu potrebovali 128 poskusov. Pri delno-faktorskem poskusu analizo lahko izvedemo z 64 ali celo samo 32 poskusi oz. različnih kombinacij nastavitev. Slabost tega postopka je izguba informacije o medsebojnih vplivih najvišjega reda. V praksi je vrstni red uporabe postopkov ravno obraten vrstnemu redu njihovega opisa v tem prispevku. Ko slabo proces poznamo in imamo veliko domnevnih vplivnih faktorjev, najprej uporabimo postopek delnofaktorskih poskusov. Nato sledi finejša selekcija in optimiziranje z 2k polno-faktorskimi poskusi ali kar polno-faktorskimi poskusi. Za končno iskanje najboljših nastavitev faktorjev in iskanje optimuma se uporablja oktober 2012 29 veličin in iskanje vplivnih vhodnih veličin. Verjetno sta glavna krivca nepoznavanje in nezaupanje do metode. V nekaj slovenskih podjetjih (Iskra Avtoelektrika, Hidria AET, Hidria Rotomatika, Domel,…) so v 6-Sigma projektih uporabili načrtovanje poskusov. Rezultate poskusov so potrdili v svojih procesih in na svojih produktih. Na ta način se krepi zaupanje v orodja in se pogosteje uporabljajo. Tako so bili izvedena različna načrtovanja poskusov za: - povečanje iztržne sile sornikov, - zmanjšanju izmeta pri brizganju plastike, - zmanjšanju izmeta pri prebijanju, - zmanjšanje izmeta pri litju, - raziskovanje vplivnih faktorjev na življenjsko dobo, - optimizacija procesa barvanja preje itd. To so bili realni projekti s konkretnimi izboljšavami (v večini primerov prepolovitev izmeta ali še več) in s finančnimi prihranki tudi preko 100.000 EUR/leto. Naj služijo kot vzpodbuda tistim, ki še oklevajo ali ne popostopek RSD (response surface design). najbolj znan Taguchijev postopek. Zanj je znajo orodja. Razni programski paketi nam Le ta nam omogoča iskanje optimalnih potrebno majhno število poskusov in zaradi olajšajo samo pripravo in analizo načrtovanj nastavitev faktorjev za več izhodnih veličin tega je omejena preiskava medsebojnih hkrati, tako da so vse čim bližje zahtevanim vplivov. Uporaba tega postopka se priporoča poskusov, zato je strah pred statistiko in odveč. Čim pogosteje vrednostim. za linearne sisteme in v podobnih primerih OBJAVLJANJE KOMERCIALNIH OGLASOV Vzapletenimi REVIJIizračuni KAKOVOST Poleg zgoraj opisanih postopkov načrtovanj kot delno-faktorski poskusi za prvo selekcijo uporabljajte načrtovanje poskusov pri optimizaciji procesov in produktov, saj boste z poskusov, ki jih najpogosteje uporabljamo vplivnih faktorjev. njimi našli hitrje in z manj poskusi optimume znotraj 6-Sigma projektov, obstajajo še Orodje načrtovanje poskusov se vse V reviji strokovne članke, prikazujemo najboljše primere in vplivne veličine.iz prakse, zasledujemo druge izvedenke poskusov. Medobjavljamo njimi je preredko uporablja za optimiziranje izhodnih Slika 3: relativna učinkovitost načrtovanja poskusov v primerjavi z en faktor naenkrat (OFat) izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznani, priznani in spoštovani s strani posameznikov, organizacij ter državnih inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglaševanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti svoje organizacije. Vnaprej se zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem uspeli izdajati strokovno in oblikovno privlačno revijo. Vse dodatne informacije dobite po telefonu: Gašper Žargi, 01 5898 490 ali 041 598 714. 680 € 3mm 3mm 3mm 210 mm 540 € 3mm 148,5 mm 1/1 A4 3mm 460 € 210 mm 1/1 A4 3mm 3mm 3mm Notranje strani 3mm 3mm Notranja stran platnic 297 mm 1/1 A4 3mm 3mm 148,5 mm Cene oglasov: 460 EUR + DDV na notranji straneh 680 EUR + DDV 230 na zadnji platnic EURstrani + DDV za 1/2 notranje strani 540 EUR + DDV na notranji strani platnic 460 EUR + DDV na notranji straneh 230 EUR + DDV za 1/2 notranje strani Zunanja stran platnic 297 mm V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse, zasledujeCene oglasov: mo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznavni, priznani in spoštovani s strani posameznikov, organizacij ter državnih inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglašvanjem v reviji Kakovost podpi680 EUR + na DDV na zadnji strani platnic rate naša prizadevanja, obenem pa se primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti svoje 540organizacije. EUR + DDV na notranji strani platnic 3mm 297 mm Objavljanje komercialnih oglasov v reviji Kakovost 3mm 3mm 210 mm 3mm Notranje strani 1/2 A4 230 € 1/2 A4 230 € 210 mm 3mm Vnaprej se Vam zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem oktober 2012 30 Monitor dogodkov 3. oktober 2012 Letna strokovna konferenca »Dan najboljše prakse« GZS, SuSSI Dom slovenskega gospodarstva (GZS), Dimičeva 13, Ljubljana Več informacij na: stalne-izboljsave.gzs.si/slo/konference 4. oktober 2012 Predstavitev standarda ISO 26000 Smernice za družbeno odgovornost SIST in Tangram TQC SIST, Šmartinska c. 152, Ljubljana Več informacij: [email protected] ali 01 478 3013 15. – 19. oktober 2012 (5 dni) Šola kakovosti za analitske laboratorije 18. oktober 2012 Posvet presojevalcev: Integrirani sistemi vodenja - ali praksa potrjuje pričakovanja? SIQ Izobraževanje PC Brinje, Dunajska 159, Ljubljana Več informacij: www.sola-za-laboratorije.si SIQ Izobraževanje PC Brinje, Dunajska 159, Ljubljana Več informacij na www.znanje.siq.si 17. - 19. oktobra 2012, 7. - 9. novembra 2012 in 4. - 7. decembra 2012 (10 dni v treh sklopih) 25. oktober 2012 6-SIGMA GREEN BELT 3ZEN d.o.o. Ljubljana Več informacij: www.3zen.si NADGRADNJA SISTEMOV VODENJA V PRAKSI Izkušnja podjetja Domel, d.o.o. (ISO 9001,ISO 14001, ISO/TS 16949) Informativni strokovni posvet Bureau Veritas Certification Domel, d.o.o., Otoki 21, 4228 Železniki Več informacij na www.bureauveritas.si ali 01 47 57 652 8. in 9. november 2012 21. letna konferenca SZKO SZKO GH Bernardin, Portorož Več informacij na: www.szko.si 20. november 2012 Konferenca: Okoljsko odgovorni - podjetniško uspešni SIQ Izobraževanje PC Brinje, Dunajska 159, Ljubljana Več informacij na www.znanje.siq.si 29. novembra – 1. decembra 2012 XIV. NAUČNO STRUČNI SKUP z naslovom Sistem kvaliteta uslov za uspešno poslovanje i konkurentnost Asocijacija za kvalitet i standardizaciju Srbije Čupićeva 4/3, 37000 KRUŠEVAC Več informacij na: http://www.aqss.rs/site/ Zanimivi spletni naslovi Kratka informacija o spletni strani QR koda je generirana s http://qrcode.kaywa.com/ Za več informacij odčitajte QR kodo z bralnikom črtnih kod vašega pametnega telefona Kratka informacija o spletni strani QR koda je generirana s http://qrcode.kaywa.com/ ���������������������������� ��������������������������� kod vašega pametnega telefona http://www.youtube.com/watch?v=QVAsZAIdyd0 http://newcdn.flamehaus.com/Valve_Handbook_LowRes.pdf F2F pilot videos Preberite Valve-���������������� ����������– ����������������� ���������� RFID F2F Fish pilot Fonda (University of Ljubljana, SLOVENIA) RFID F2F Wine pilot Viña Costeira (University of Vigo, SPAIN) RFID F2F Fish pilot Culmarex (University of Cartagena, SPAIN) http://www.youtube.com/watch?v=QVAsZAIdyd0&playnext =1&list=PLDF8338E578F8D7CD&feature=results_main Tom Peters page ����������������������������������� ������������� ������������� ������������������������������������ ��������� Dr. James V. Green http://www.tompeters.com/docs/six_sigma.0328.12.pdf �������������������������������������������������������������e se ��������������� ������������� ��� ���������� ��� ���������� ��������� ������������ ��������� ������ ��������� ������� ��� ���������� ����������������� QualityTrainingPortal ������������������������������� spletnih ������������ http://www.qualitytrainingportal.com/ http://tapatalk.com/index.php Tapatalk ������������������������������������������������� iPhone, Android, webOS, Windows Phone 7 in BlackBerry. ������������������������������������������������������������� ������ ���������������������������-������������� 31 oktober 2012 Spletni naslovi oktober 2012 32 O������������������������������ ������������������������� http://www.ipo.gov.uk/ipasset-management.pdf Personal Transformation Enables Lean Transformation Creating a Lean Culture Process Focus and Leader Standard Work Core Competence: An Enterprise Analysis Confronting the Reality of Lean Six Sigma: A Truly Integrated Deployment http://www.europeinnova.eu/c/document_library/get_file?folderId=381052&name=DLF E-12031.pdf http://lean.mit.edu/downloads/cat_view/99-presentations/83-lai-annualconferences/126-2005-plenary-conference/147-topics-in-sustaining-leanculture-and-enterprise-capabilities http://www.fda.gov/MedicalDevices/DeviceRegulationandGuidance/ GuidanceDocuments/ucm089543.htm �������������������������������������� �������������������������������������� ��������������� http://www.scribd.com/fullscreen/56508265?access_key=key2lfkcv2ysdvb43cwmfx7 An Innovative, Effective and Cost Effective Survey Method Using a Survey-Check Response Format http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1868437/pdf/nihms1 7134.pdf?tool=pmcentrez http://www.efcog.org/wg/esh_es/Stati...0Day%20Two.pdf http://www.efcog.org/wg/esh_es/Statistical_Process_Control/index. htm v v v v v v v v v v v v v v v v Making Business Decisions Using Trend Information Dr. Deming's Red Bead Experiment (YouTube Video) Setting Goals using SPC Implementing Performance Measures Choosing Performance Measures Statistical Process Control (SPC) X Chart Example P Chart Example C Chart Example U Chart Example Example Control Chart Analyses Trending Low-Rate Events Histograms Pareto Charts Survey Analysis Putting It All Together: A Performance Indicator Flow Chart ali http://www.youtube.com/das_captcha?n...%3DfXYtlxZe06g http://uk.marsh.com/Portals/18/pdfs/landingpages/IPSReportMay2011_0511.pdf �������������������������������������������������-a? Tu ������������������������������ https://www.nimonikapp.ca/checklists http://iri.jrc.ec.europa.eu/research/docs/2011/SB2011_draft_Octobe r.pdf Znanje Celovite rešitve Partnerski odnos Nepristranskost Neodvisnost Strokovnost SIQ Ljubljana Tržaška cesta 2 SI - 1000 Ljubljana tel.: 01 4778 100 e-pošta: [email protected] Obvladujte dokumente po standardu ISO 9001:2008. Obvladajte sistem kakovosti v zdravstvu. Poenostavite vodenje sistema kakovosti z rešitvijo, ki omogoča: q enotno vodenje poslovnika kakovosti, q enotno pripravo dokumentov iz predlog, q hitro in enostavno prehajanje med povezanimi dokumenti, q sledljivost sprememb od kreiranja do objave, q izvajanje zunanjih in notranjih presoj in q vodenje preventivnih in kurativnih ukrepov. Izberite Avtenta e-rešitve za kakovost v zdravstvu. Družba Avtenta ima certifikata ISO 9001:2008 in ISO 27001 in je ponudnica akreditiranega sistema za dolgoročno elektronsko hrambo dokumentarnega gradiva, siHramba.eu. Avtenta, napredne poslovne rešitve, d.o.o., Verovškova ulica 55, 1000 Ljubljana, T: 01 583 68 00, F: 01 583 68 01, W: www.avtenta.si član Skupine Telekom Slovenije
© Copyright 2024