19. LETNA KONFERENCA - Pomursko društvo za kakovost
ZBORNIK REFERATOV Sistemi vodenja - za ali proti 19. LETNA KONFERENCA Murska Sobota, 28. november 2013 SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI 19. LETNA KONFERENCA SISTEMI VODENJA ZA BOLJŠE DELOVANJE LJUDI IN SISTEMOV Pomursko društvo za kakovost je bilo ustanovljeno v letu 1993 in v svojem delovanju sledi osnovnemu cilju, to je širiti idejo o kakovosti in njeno uresničevanje v praksi. Društvo je s svojimi aktivnostmi danes prisotno v pomurskem in širšem slovenskem prostoru na različnih področjih delovanja. Društvo povezuje in združuje strokovnjake z različnih področij z namenom pridobivanja in prenosa znanj, izkušenj in dobre prakse ter organizira različne oblike izobraževanj, seminarjev in svetovanj. V dosedanjem delovanju je izvedlo 7 malih šol kakovosti ter 63 izobraževanj in seminarjev z različnimi vsebinami, katerih se je udeležilo čez 740 udeležencev. Številnim organizacijam so člani društva s svetovanjem pomagali pri uvajanju in vzpostavitvi različnih sistemov vodenja ter pridobitvi certifikatov. Letošnji moto konference je »Sistemi vodenja-za ali proti«. Sistemi kakovosti skrbijo, da smo ljudje in naše delo boljši, prepoznavnejši. V regiji je trend povezovanja, ne samo znotraj zainteresiranih skupin, ampak tudi med šolo in delodajalci, med inštitucijami, skrb za mlade, starejše, zaposlene, brezposelne. Uspevajo različni projekti, ki v sebi nosijo razvoj in odličnost. Mi smo brand in smo prepoznavnost regije. VESNA LAISSANI predsednica PDK Družbena odgovornost pomeni, da skrbiš za svoje ljudi, okolje, družbo. Je odgovornost, da nekaj vrneš v okolje, iz katerega črpaš. Priznanje Pomurskega društva za kakovost – zlati znak za kakovost letos podeljujemo podjetju Elti d.o.o. iz Gornje Radgone, ki je prepoznavno po svoji inovativnosti in preboju na tuje trge. Zlati znak za kakovost med posamezniki pa letos prejme mag. Zoran Svetec, ki aktivno sodeluje in deluje v upravnem odboru PDK že vseh 20 let delovanja društva. Podelili bomo priznanja in nagrade v okviru razpisa Študentsko podjetniškega in inovacijsko raziskovalnega centra ŠPIC in priznanja najboljšim inovatorjem v pomurskem prostoru, ki jih podeljuje Pomurska gospodarska zbornica. Q Stran 2 Odlika vsakega sistema pa je, da skrbi za svoje najbolj šibke posameznike. V času krize pa se je ta dejavnost še razširila in ima potrebo za novimi oblikami dela in povezovanja. V letošnjem letu smo se povezali v konzorcij 4 partnerjev iz raziskovalnih organizacij in gospodarskih družb ter uspešno sodelujemo pri nacionalnem projektu »Promocije zdravja na delovnem mestu v letu 2013 in 2014« z naslovom: »Spekter preventivnih ukrepov s poudarkom na osebni varovalni in delovni opremi« za področje gasilstva. Projekt je sofinanciran s strani Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije. Posebna zahvala gre tudi letos našim sponzorjem, ki nam omogočajo organizacijo in izvedbo konference na visokem kakovostnem in strokovnem nivoju ter brez kotizacije. Sistemi vodenja in kakovosti nam pomagajo, da se lažje in bolje znajdemo v današnjem, hitro razvijajočem se svetu. Samo od nas pa je odvisno, kako bomo to pomoč vedeli in znali sprejeti in jo prenesti v svoja delovna in privatna okolja. Carpe diem! 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov KAPIRATI IN NE KOPIRATI SISTEME VODENJA KAKOVOSTI Leta hitro minevajo. To velja tudi za Pomursko društvo za kakovost, ki je bilo ustanovljeno pred 20 leti. Ob tem jubileju čestitam vsem, ki so pripomogli, da je društvo nastalo in prispevalo marsikateri »kamenček kakovosti« v posameznih organizacijah v Pomurju in tudi širše. Nenazadnje nam gosti naših konferenc in strokovnjaki s področja sistemov vodenja kakovosti iz drugih delov Slovenije priznavajo dobro delo in širitev »bacila kakovosti«. V preteklih dvajsetih letih je bilo organiziranih več kot 100 izobraževanj in svetovanj, izvedenih je bilo devetnajst letnih konferenc. Vsekakor lepe številke, ki pričajo o dobrem delu društva, predvsem aktivnih članov društva, ki so v teh dvajsetih letih uspešno realizirali zadane letne načrte društva. Društvu želim, da tudi v bodoče uspešno deluje in udejanja svoje poslanstvo. V okviru izobraževanj smo v letu 2013 načrtovali izvedbo vsaj petih izobraževanj. Na razpise žal ni bilo dovolj prijav. Zato pa smo dvema organizacijama pomagali pri vzpostavljanju dr. BRANKO ŠKAFAR podpredsednik in vodja izobraževanja pri PDK ter vodja ŠPIC-a sistema vodenja kakovosti in številnim svetovali, če so imeli s področja delovanja društva kakšna vprašanja. Tudi v Študentsko podjetniškem in inovacijsko raziskovalnem centru, ki smo ga ustanovili skupaj z Ekonomsko šolo Murska Sobota, višjo strokovno šolo, v letu 2013 nismo mirovali. Študenti so izdelali več raziskovalnih nalog, uspešno smo izvedli že peti in hkrati drugi mednarodni raziskovalni tabor, izdajali smo časopis Ekonomska kratka sporočila, izdali strokovno SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI revijo Izkoristimo priložnosti, pomagali smo nekaterim pomurskim podjetnikom in objavili razpis za naj risbo (vrtci), naj spis (osnovne šole) in naj projekt (srednje šole). Podelitev priznanj najboljšim bo na letošnji 19. konferenci Pomurskega društva za kakovost. V društvu se bomo trudili, da bomo tudi v bodoče udejanjali osnovni cilj društva, ki je: »Razvijati idejo o kakovosti in njeno uresničevanje v praksi«. Q Stran 3 PROGRAM 19. LETNE KONFERENCE PDK PLENARNI DEL 8.30 REGISTRACIJA UDELEŽENCEV 9.00 GLASBENI UTRINEK 9.10 OTVORITEV KONFERENCE predsednica PDK Vesna Laissani 9.20 UVODNI NAGOVOR - vabljeni gost 9.50 PODELITEV PRIZNANJ 10.20 ODMOR 10.40 OKROGLA MIZA O INOVATIVNOSTI Z GOSTI mag. Peter Kunc V pričakovanju nove izdaje standarda ISO 9001:2015 12.00 ODMOR PROGRAM 19. LETNE KONFERENCE PDK 12.15 STROKOVNI REFERATI Miloš Seražin Sistemi vodenja – breme ali prednost? Milan Beričič Marketing mix in sistemi kakovosti Vinko Grm Sistemi kakovosti v gospodarstvu 13.30 13.45 ODMOR Zlatka Dreo Poslovna odličnost vodenja sodelavcev mag. Zdenka Gomboc, mag. Jernej Tomšič Razvoj sistema vodenja in varnosti v Splošni bolnišnici Murska Sobota Jolanda Lazar Vodenje šole kot profesionalizacija učenja 14.55 15.15 mag. Peter Kunc Zakaj so nekateri uspešnejši? ZAKLJUČEK KONFERENCE IN DRUŽABNO SREČANJE Upravni odbor Pomurskega društva za kakovost in organizacijski odbor za pripravo konference v sestavi: Vesna Laissani, Splošna knjižnica Ljutomer mag. Helena Kosi, Lek farmacevtska družba d.d., Pakirni center Lendava dr. Branko Škafar, Ekonomska šola Murska Sobota, VSŠ Murska Sobota mag. Zoran Svetec, Radenska d.d., Radenci mag. Klaudija Šek Škafar, Saubermacher-Komunala Murska Sobota d.o.o., Murska Sobota mag. Sanda Balek, Zavarovalnica Tilia d.d., Predstavništvo Murska Sobota Dragan Mešič, Megras d.o.o., Murska Sobota Robert Grah, Pomurska gospodarska zbornica, Murska Sobota dr. Daniela Zavec Pavlinić, Titera d.o.o. Murska Sobota se zahvaljujeta vsem udeležencem in avtorjem referatov, ki so omogočili izvedbo konference. Prav tako se zahvaljujemo vsem sponzorjem, ki so objavili komercialne oglase in s tem omogočili izdajo tega zbornika. Q Stran 6 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov IMETNIKI VELJAVNIH CERTIFIKATOV V POMURJU Zap. št. Organizacija 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. Arcont d.d., Gornja Radgona Arcont IP d.o.o., Gornja Radgona Artex d.o.o., Lendava Avto Škafar d.o.o., Beltinci Avtobusni promet Murska Sobota d.d. Cestno podjetje Murska Sobota d.d. Codex d.o.o, Murska Sobota Čiščenje DK naprav d.o.o., Martjanci Čiščenje DK naprav d.o.o., Martjanci Dom starejših občanov Gornja Radgona E+ PROJEKT d.o.o., Šratovci E+ PROJEKT d.o.o., Šratovci Electrum Radenci d.o.o. Elektromaterial IPO d.o.o., Lendava Elektromaterial Lendava d.d. Elrad International d.o.o., Gornja Radgona Elrad International d.o.o., Gornja Radgona Elrad International d.o.o., Gornja Radgona ELTI d.o.o., Gornja Radgona Eurodesign d.o.o., Apače GeoEnergetika d.o.o., Nemčavci IN IN Informacijski inženiring d.o.o. Javni zavod za Šport, Izobraževanje odraslih in Mladino Ljutomer Kleparstvo, krovstvo Šinko d.o.o. Kmetijsko gospodarstvo Lendava d.d. Kmetijsko gospodarstvo Lendava d.d. Komunalno stanovanjsko podjetje Ljutomer d.o.o. Komunalno stanovanjsko podjetje Ljutomer d.o.o. Komunalno-stanovanjsko podjetje Ljutomer d.o.o. LEK Veterina d.o.o., Lipovci LEK Veterina d.o.o., Lipovci Lukos Agro d.o.o., Puconci 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. Makoter d.o.o., Cven Medicop d.o.o., Murska Sobota Medicop d.o.o., Murska Sobota Medicop d.o.o., Murska Sobota Megras d.o.o. Mikro Medica Radenci d.o.o. Miniplast d.o.o. Nafta Strojna d.o.o., Lendava Nafta Strojna d.o.o., Lendava Nafta Strojna d.o.o., Lendava SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI Standard Certifikacijski organ ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 14001 E-Qalin ISO 9001 ISO 14001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 HACCP ISO 14001 OHSAS 18001 ISO 9001 FAMI-QS ISO 14001 HACCP CAC/ RCP 1-1969:2003 ISO 9001 ISO 9001 MDD 93/42 ISO 13485 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 BV BV SIQ BV SIQ SIQ BV BV BV BV BV BV SIQ SIQ SIQ SIQ SIQ SIQ SIQ BV BV SIQ SIQ SIQ TÜV TÜV SIQ SIQ SIQ BV SIQ SIQ SIQ TÜV TÜV TÜV SIQ SIQ SIQ BV BV BV Q Stran 7 Zap. št. Organizacija 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. Novak E92 d.o.o., Ljutomer Panvita, Agromerkur d.o.o. Panvita, Agromerkur d.o.o. Panvita, Kmetijstvo d.o.o. Panvita, MIR d.d. Panvita, MIR d.d. Panvita, Prašičereja Nemščak, d.o.o. Panvita, Proizvodnja mesa d.o.o. Petrol Geoterm d.o.o., Lendava Pomurske mlekarne d.d., Murska Sobota Pomurske mlekarne d.d., Murska Sobota Proconi d.o.o., Murska Sobota Proconi d.o.o., Murska Sobota Prvi rogljiček d.o.o., Ljutomer Radenska d.d., Radenci Radenska d.d., Radenci Radenska d.d., Radenci 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. Reflex d.o.o., Gornja Radgona Roto d.o.o., Černelavci Roto d.o.o., Černelavci Saubermacher Komunala d.o.o., Murska Sobota Saubermacher Komunala d.o.o., Murska Sobota Saubermacher Komunala d.o.o., Murska Sobota Saubermacher Slovenija d.o.o. Saubermacher Slovenija d.o.o. Saubermacher Slovenija d.o.o. Sava Turizem d.d., Poslovna enota Banovci Sava Turizem d.d., Poslovna enota Terme 3000, Moravske Toplice Sava Turizem d.d., Poslovna enota Terme 3000, Moravske Toplice Sava Turizem d.d., Poslovna enota Terme Lendava Sava Turizem d.d., Poslovna enota Zdravilišče Radenci Sava Turizem d.d., Poslovna enota Zdravilišče Radenci SEMS d.o.o., Ljutomer SGP Pomgrad – ABI d.o.o., Beltinci SGP Pomgrad d.d. SGP Pomgrad Gradnje d.o.o. Murska Sobota SGP Pomgrad-GM d.o.o., Murska Sobota Šeruga VAC d.o.o., Pečarovci Šeruga VAC d.o.o., Pečarovci Športna zveza Ljutomer Športna zveza Ljutomer TOKAM d.o.o., Spodnja Ščavnica Tondach Slovenija d.o.o., Križevci pri Ljutomeru Tovarna asfalta Pomurje d.o.o. Q Stran 8 Standard Certifikacijski organ ISO 9001 ISO 9001 IFS ISO 9001 ISO 9001 IFS ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 14001 ISO 9001 IFS IFS ISO 9001 ISO 14001 HACCP/ISO 9001:2008 ISO 9001 ISO 9001 ISO 14001 ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 ISO 14001 ISO 9001 ISO 22000 ISO 9001 ISO 9001 ISO 14001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 22000 Model NVO ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 BV BV BV BV BV BV BV BV BV BV BV BV BV BV SIQ SIQ SIQ BV BV BV SIQ SIQ SIQ SIQ SIQ SIQ SIQ BV BV BV BV SIQ SIQ TÜV BV BV BV SIQ SIQ SIQ SIQ BV BV BV 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov Zap. št. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. Organizacija Tovarna močnih krmil Črnci d.d. Tovarna močnih krmil Črnci d.d. VAR d.o.o., Gornja Radgona VAR d.o.o., Gornja Radgona Varis Lendava d.d. Varstroj d.d., Lendava Vrtec Beltinci Vrtec Lendava – Lendvai Ovoda Vrtec Manka Golarja Gornja Radgona VW Audi Servis – Andreas Celec s.p. VW Audi Servis – Andreas Celec s.p. Zdravstveni dom Lendava Standard Certifikacijski organ ISO 9001 HACCP ISO/TS 16949 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 Model KzP Model KzP Model KzP ISO 9001 ISO 14001 ISO 9001 TÜV TÜV Quality Austria SIQ SIQ BV SIQ SIQ SIQ TÜV TÜV BV Pomen oznak: Oznaka Naziv BV Bureau Veritas Slovenski institut za kakovost in meroslovje TÜV SÜD International Organization for Standardization – Mednarodna organizacija za standardizacijo; tudi oznaka standardov, ki jih izdaja ta mednarodna organizacija SIQ TÜV ISO Standard Naziv ISO 9001 ISO 13485 ISO 14001 ISO 22000 ISO/TS 16949 OHSAS 18001 E-Qalin Sistem vodenja kakovosti Medicinski pripomočki – Sistemi vodenja kakovosti Sistem ravnanja z okoljem Sistem vodenja varnosti živil Sistem vodenja kakovosti v avtomobilski industriji Sistemi vodenja varnosti in zdravja pri delu Model upravljanja s kakovostjo v domovih za starejše, varstveno delovnih centrih in socialno varstvenih zavodih za usposabljanje, izvajalcih pomoči na domu in na centrih za socialno delo Sistem kakovosti v proizvodnji krme Sistem zagotavljanja varnosti živil (Hazard Analysis Critical Control Points) Mednarodni živilski standard (International Food Standard) Direktiva o medicinskih pripomočkih Model Kakovost za prihodnost vzgoje in izobraževanja Model kakovosti za nevladne organizacije FAMI-QS HACCP CAC/RCP 1-1969:2003 IFS MDD 93/42 Model KzP Model NVO Vir: Bureau Veritas, Slovenski institut za kakovost in meroslovje, TÜV, spletne strani SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI Q Stran 9 DOBITNIKI PRIZNANJ PDK – ZLATI ZNAK ZA KAKOVOST Standard Naziv 1997 GZS Območna zbornica za Pomurje (Pomurska gospodarska zbornica) Zavarovalnica Triglav OE Murska Sobota Drago Dolenc Rudi Cipot Eva Feher Andrej Janc Mura d.d. Edita Rituper Branko Škafar Anton Slavic Zoran Svetec Radenska d.d. Helena Kosi Marija Sraka-Šadl Tomi Nemec Rudi Cipot – posebna nagrada Saubermacher&Komunala d.o.o. Branko Kurbus Matjaž Pavlinjek Štefan Ošlaj – posebna nagrada Zdravilišče Radenska Radenci Var d.o.o., Gornja Radgona Franc Pücko Pomurske mlekarne d.d. SGP Pomgrad Upravna enota Ljutomer Elrad International d.o.o. Skupina KG Rakičan Zahvala za dolgoletno delo v UO PDK – Edita Rituper Naravni park Terme 3000 Skupina Nafta Osnovna šola II Murska Sobota Franc Pücko Farmtech d.o.o. ININ d.o.o. Arcont d.d. Medicop d.o.o. 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Q Stran 10 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov SEZNAM PREDAVATELJEV 19. LETNE KONFERENCE PDK (po vrstnem redu predavateljev) mag. Peter Kunc Miloš Seražin Milan Beričič Vinko Grm Zlatka Dreo mag. Zdenka Gomboc, mag. Jernej Tomšič Jolanda Lazar SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI Q Stran 11 V PRIČAKOVANJU NOVE IZDAJE STANDARDA ISO 9001:2015 V PRIČAKOVANJU NOVE IZDAJE STANDARDA ISO 9001:2015 mag. Peter Kunc Institut SCIENTIS POVZETEK STRUKTURA STANDARDA V letu 2015 se pričakuje nova, že peta izdaja standarda ISO 9001. Po manjših spremembah in dopolnitvah v letu 2008 bo nova izdaja standarda prinesla spremenjeno strukturo, prenovljena načela vodenja kakovosti, nove zahteve glede odnosa organizacije do njenega zunanjega in notranjega okolja ter obvladovanja tveganj, še malce mehkejše izrazje, ki bo bolj po godu storitvenim organizacijam in še druge manjše spremembe samega besedila. Prispevek je bil pripravljen na osnovi osnutka, ki ima oznako ISO/CD 9001. ISO je že pred časom sklenil, da morajo imeti vsi mednarodni standardi, ki vsebujejo zahteve za sistem vodenja, enako strukturo, ključne izraze in definicije. To stališče je podano v dokumentu ISO Vodilo 83. Kljub pomislekom zaradi nefleksibilnosti pri pripravi posameznih standardov, je bilo vnaprej določeno tudi okoli 30-40 % besedila standarda. Večje razlike v besedilu standardov bodo smele biti zgolj tam, kjer bo to potrebno zaradi specifičnosti posameznega sistema vodenja. Razlike pri zahtevah glede npr. notranje presoje pa so med osnutkoma standardov ISO 9001 in ISO 14001 minimalne. UVOD Osnutek nove izdaje standarda ISO 9001 tako sledi vnaprej določeni strukturi, ki ima, poleg standardnih uvodnih poglavij, naslednjih sedem poglavij z zahtevami: Tehnični odbor TC 176 pri Mednarodni organizaciji za standardizacijo (ISO) je s pripravo na novo izdajo standarda pričel že pred nekaj leti. Po mnenju glede sedanje izdaje standarda in njegove prihodnosti je vprašal sedanje in bodoče uporabnike. Medtem, ko je bilo 27 % uporabnikov mnenja, da je standard ustrezen tak, kot je sedaj, jih je 64 % menilo, da je ISO 9001:2008 sicer dober dokument in da večje spremembe niso potrebne, so pa potrebne izboljšave. Uporabniki so še opozorili, da naj se posebno pozornost nameni pravilni uporabi standarda. NAČELA VODENJA KAKOVOSTI V sklopu prenove standarda se je najprej pristopilo k prenovi načel vodenja kakovosti. Po novem je predvidenih sedem načel, uporaba katerih naj bi podpirala organizacijo pri doseganju njene trajne uspešnosti: 1 Osredotočenost na odjemalce, 2 Voditeljstvo, 3 Angažiranje zaposlenih, 4 Procesni pristop, 5 Izboljševanje, 6 Odločanje na osnovi dejstev, 7 Vodenje povezav. Na prvi pogled je največja sprememba, da med načeli ni načela sistemskega pristopa, ki pa je v bistvu zajet s procesnim pristopom. Ta poudarja ustrezno vodenje posameznih procesov in njihovo povezovanje v sistem. Nove so tudi »povezave« pri 7. načelu, ki sicer razširja dosedanje »vzajemno koristne odnose z dobavitelji« na vse zainteresirane strani, vključno z dobavitelji. Besedila vseh načel so v primerjavi s predhodnimi sicer doživela nekaj sprememb. Q Stran 12 4. Kontekst organizacije 5. Voditeljstvo 6. Načrtovanje 7. Podpora 8. Delovanje 9. Ocenjevanje uspešnosti 10. Izboljševanje VSEBINA POSAMEZNIH POGLAVIJ Poglejmo si podrobneje ključne vsebine teh poglavij in novosti, ki jih prinašajo v primerjavi z veljavno izdajo standarda. Kontekst organizacije (poglavje 4) Del vsebine in sicer v točkah 4.1 in 4.2 predstavlja pomembno novost. Organizacija mora prepoznati zadeve iz zunanjega in notranjega okolja v zvezi z njenim poslanstvom in strateškimi usmeritvami, ki lahko vplivajo na rezultate sistema vodenja kakovosti in ki jih lahko uporabi kot vhod v razvoj sistema. Pri tem standard zahteva prepoznavanje zahtev relevantnih zainteresiranih strani, vendar pa ne zahteva (v teh ali drugih točkah standarda), da izdelki in storitve izpolnjujejo zahteve relevantnih zainteresiranih strani razen tistih, ki so že do sedaj bile omenjene v standardu (npr. odjemalci, zakonodajalec). Pomembna in zanimiva novost je tudi to, da je procesni pristop dobil svojo točko med zahtevami (do sedaj v točkah 0.2 in posredno v 4.1). Poleg tega so bile zahteve tudi prenovljene in poudarjen sistemski pristop, ki pa je bil že tudi do sedaj »skrit« v točki 4.1.b. 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov V PRIČAKOVANJU NOVE IZDAJE STANDARDA ISO 9001:2015 Poleg omenjenih vsebin so v poglavju 4 še zahteve glede določitve obsega sistema vodenja in splošne zahteve glede sistema vodenja kakovosti. Voditeljstvo (poglavje 5) To poglavje vsebuje zahteve glede voditeljstva, politike kakovosti, organizacijskih vlog ter odgovornosti in pooblastil. Pri »voditeljstvu in predanosti« je podanih več podrobnosti o načinu dokazovanja, politika kakovosti pa bo očitno morala biti na voljo zainteresiranim stranem. Načrtovanje (poglavje 6) V fazi razprav o usmeritvah nove izdaje standarda je bilo veliko govora o preventivnih ukrepih in še več o uvedbi obvladovanja tveganj kot (potencialno) nove eksplicitne zahteve. Na osnovi zgoraj navedenih poglavij bi lahko napačno sklepali, da v osnutku standarda takih zahtev ni. Vendar pa standard dejansko zahteva (v poglavju 6), da organizacija prepozna tiste zadeve v njenem zunanjem in notranjem okolju, ki lahko vplivajo na njeno sposobnost dosegati pričakovani rezultat, da za ključna tveganja prepreči ali zmanjša neželene vplive in zagotovi, da sistem vodenja kakovosti lahko dosega pričakovani rezultat ter v primeru priložnosti za izboljšanje te tudi realizira. V tem poglavju je še govora o ciljih kakovosti in načrtih za njihovo izpolnitev ter o načrtovanju in obvladovanju sprememb, kar tudi predstavlja do neke mere novost. Podpora (poglavje 7) V zvezi s podporo (prej vodenju virov) osnutek standarda ne prinaša revolucionarnih sprememb, je pa precej osvežen. Zahteve za nadzorno in merilno opremo so bolj splošne in manj tehnične. Dodano je novo poglavje obvladovanje znanja, potrebnega za delovanje sistema vodenja kakovosti in njegovih procesov ter zagotavljanja skladnosti izdelkov in storitev ter zadovoljstvo odjemalcev. Zahteve glede zavedanja zaposlenih so razširjene. V točki »komuniciranje« se obravnava notranje in zunanje komuniciranje. Seveda pa ostajajo tudi zahteve glede infrastrukture in procesnega okolja (prej delovnega okolja). V to poglavje je sedaj uvrščeno tudi obvladovanje dokumentacije, vendar pa pod novim izrazom - dokumentirane informacije, ki nadomešča dosedanje izraze dokumentacija, dokumenti in zapisi in ki zajema tudi dokumentacijo iz zunanjih virov. Delovanje (poglavje 8) »Delovanje« zajema: • • • • • • • • Operativno načrtovanje in obvladovanje delovanja Določitev potreb tržišča in sodelovanje z odjemalci Proces operativnega načrtovanja Obvladovanje zunanje priskrbe izdelkov in storitev Razvoj izdelkov in storitev Proizvodnja izdelkov in izvajanje storitev Sprostitev izdelkov in storitev Neskladni izdelki in storitve SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI Gre torej za dosedanje poglavje 7, ki mu je dodano obvladovanje neskladnosti (do sedaj 8.3). Novosti torej bodo (če bodo) v podrobnostih, o katerih pa bo smiselno govoriti na osnovi besedila naslednjega osnutka standarda, torej DIS. Ocenjevanje uspešnosti (poglavje 9) Vsebina poglavja: • nadzorovanje, merjenje, analize in vrednotenje • notranja presoja • vodstveni pregled nakazuje, da naj bi organizacija analizirala in vrednotila podatke iz nadzorovanja in merjenja, delovanje sistema ocenjevala tudi z notranjimi presojami in vse skupaj »nadgradila« z vodstvenim pregledom. Seveda je pri tem z zahtevami standarda zajeto tudi zadovoljstvo odjemalcev. V primerjavi z dosedanjo izdajo so bolj podrobne splošne zahteve glede merjenja, kjer je potrebno upoštevati ugotovljena tveganja in priložnosti. Izboljševanje (poglavje 10) V tem poglavju ni več zahteve glede preventivnih ukrepov, saj je, kot smo že videli, zajeta pri načrtovanju (poglavje 6). Ostajajo pa neskladnosti in korektivni ukrepi ter izboljševanje. V tem trenutku lahko opredelimo kot novost zahtevo po določanju prioritet ukrepov. UPORABLJENI IZRAZI Pri pripravi zahtev se je precej pozornosti posvetilo povečanju sprejemljivosti standarda v storitvenih dejavnostih. Ena od ključnih predlaganih sprememb je zamenjava do zdaj uporabljanega izraza »proizvod«, ki je (po definiciji iz ISO 9000) zajemal materialne proizvode, miselne proizvode, predelane materiale in storitve, z morda razumljivejšim izrazom »goods and services«, torej izdelki (ali pa blago) in storitve. DODATNE IDEJE IN KONCEPTI Omenimo še, da je tehnični odbor ISO/TC 176 v fazi priprav na novo izdajo standarda analiziral številne dodatne ideje in koncepte, kot na primer: • • • • • • • • • • • • • • Finančni viri organizacije Komuniciranje Hitrost, odzivnost in prilagodljivost Usklajenost ISO 9001 s poslovodstvenimi praksami Vodenje življenjskega cikla Koncept nabavne verige Osredotočenost na skladnost proizvoda Diferenciacija odjemalcev Inoviranje procesov Vzdrževanje infrastrukture Vodenje znanja Kompetence Orodja kakovosti Vpliv sprememb tehnologije na vodenje informacij Q Stran 13 V PRIČAKOVANJU NOVE IZDAJE STANDARDA ISO 9001:2015 Čeprav v končnem osnutku oz. izdanem standardu morda ne bodo dobile pomembnejšega mesta, pa to informacijo podajamo za tiste zahtevnejše uporabnike standarda, ki se želijo s temi temami seznaniti in jih morebiti smiselno upoštevati pri delovanju njihovih organizacij, saj bi jim to lahko prineslo številne koristi. ZAKLJUČEK Osnutek standarda prinaša pomembne novosti. Vendar pa je trenutno še prezgodaj soditi o dejanskem vplivu na sisteme vodenja kakovosti v posameznih organizacijah, saj je na voljo šele osnutek standarda (t.i. CD - osnutek na nivoju tehničnega odbora), ki bo lahko doživel še večje spremembe zahtev. Za podrobnejšo analizo zahtev in oceno vpliva na prakso bo priložnost, ko bo na voljo osnutek mednarodnega standarda (t.i. DIS; predvidoma marca 2014) in zatem končni osnutek (t.i. FDIS, marca 2015). Pravi odgovor na vprašanje o kakovosti standarda pa bo seveda dala šele njegova dejanska uporaba po izdaji standarda, ki je predvidena septembra 2015. Kdo se zaveda svojega neznanja, je že naredil velik korak k znanju. Isaac D`Israeli Q Stran 14 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov SISTEMI VODENJA – BREME ALI PREDNOST? SISTEMI VODENJA – BREME ALI PREDNOST? Miloš Seražin Slovenski institut za kakovost in meroslovje NAMESTO UVODA Deležniki organizacij (lastniki, zaposleni, dobavitelji, odjemalci, ožje in širše družbeno okolje) pričakujejo, da organizacije poslujejo uspešno. Uspešnosti se ne pričakuje le od profitnih organizacij, ampak tudi od državne uprave, saj slednja s svojim delovanjem neposredno ali posredno vpliva na državljane, organizacije, lastnike kapitala, delodajalce, zaposlene, nezaposlene ali upokojence. Uspešno poslovanje je odgovornost najvišjega vodstva organizacije, ki se za dosego tega cilja poslužuje različnih orodij, modelov in sistemov (sistemi vodenja, uravnotežen sistem kazalnikov, vitka proizvodnja, benchmarking, reinženiring ali preurejanje, šest sigma, Just in Time in drugi). Kljub nekaterim drugačnim napovedim in odklonilnemu mnenju nekaterih, je standard za sisteme vodenja kakovosti ISO 9001 v organizacijah še vedno eno pogosteje uporabljanih orodij najvišjega vodstva za uspešnejše poslovanje. Lansko leto je minilo četrt stoletja od izida prve verzije standarda ISO 9001, leta 2015 pričakujemo novo izdajo. Standard predstavlja za mednarodno organizacijo za standardizacijo velik uspeh, saj je bilo skladno z njegovimi zahtevami do leta 2010 certificirano več kot milijon organizacij v 178 državah sveta. Poleg tega standarda za sistem vodenja kakovosti so pogosto uporabljani tudi drugi standardi za sisteme vodenja kot so ISO 14001, ISO 22000, BS OHSAS 18001. V standardih ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000 in drugih so sistemi vodenja predstavljeni tako, da jih lahko razumemo kot nabor izkušenj najboljših, vodilnih organizacij v svetu, ki želijo in znajo uspešno in učinkovito obvladovati pomembne aktivnosti ter izboljševati posamezne vidike vodenja. Primeri dobre prakse uspešnih organizacij na obravnavanem področju so tako na voljo drugim organizacijam, ki lahko informacijo o tem, kako so vodene uspešne organizacije, uporabijo in uspešne postanejo tudi same. Z uporabo sistemov vodenja vodstva organizacij zagotavljajo učinkovitost, preglednost in zanesljivost svojega delovanja. Pa je temu res tako? Ali ni mogoče sistem vodenja za organizacijo tudi breme? In če je, kdaj je? Preden pa poiščemo odgovore, kdaj je sistem vodenja prednost in kdaj breme za organizacijo, si še enkrat odgovorimo na vprašanje, kaj je sistem vodenja. Sistem vodenja je orodje najvišjega vodstva za doseganje uspešnega poslovanja organizacije. Tu tiči tudi odgovor na vprašanje o prednosti ali bremenu uporabe sistemov vodenja. Zakaj se vodstva organizacij odločajo za uvajanje sistemov vodenja? Razlogi so različni. Če je sistem vodenja orodje najvišjega vodstva za doseganje uspešnega poslovanja organizacije, mora biti na prvem mestu med vzroki želja poslovodstva za uspešno poslovanje organizacije, ki jo vodijo. To je nedvomno notranji vzrok uvajanja sistemov vodenja. Na drugi strani pa imamo tudi vrsto zunanjih vzrokov, kot SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI npr. zahteve odjemalcev. V grobem torej vzroke vzpostavitve sistemov vodenja v organizacijah razdelimo na: • notranje in • zunanje. Takšno delitev navaja tudi PAS 99:2006 – Specification of common management system requirements as a framework for integration (Specifikacija skupnih zahtev sistemov vodenja, kot osnova integracije), ki pa v odvisnost od notranjih oz. poslovnih potreb organizacije postavlja tudi stopnjo integracije sistemov vodenja. Posredno je delitev na zunanje in notranje vzroke vzpostavljanja sistemov vodenja navedena tudi v standardu ISO 9001. Ta tako navaja, da organizacije uporabljajo standarde, ko: • morajo dokazovati, da so sposobne dosledno dobavljati proizvode, ki izpolnjujejo zahteve odjemalcev in zakonodaje, • nameravajo izboljšati zadovoljstvo odjemalcev. Notranje vzroke bi lahko imenovali tudi poslovne, čeprav ne gre zanikati, da so tudi nekateri zunanji vzroki poslovne narave. Najpomembnejši notranji vzrok za vzpostavitev sistema vodenja je, kot je bilo že omenjeno, uspešnejše poslovanje organizacije v najširšem pomenu besede (od boljših poslovnih rezultatov do zadovoljnih kupcev in zato stabilnega ter zanesljivega poslovanja). V tem primeru organizacija deluje skladno z zahtevami za sisteme vodenja prostovoljno in na osnovi njenih notranjih potreb. Pri zunanjih vzrokih vzpostavitve in vzdrževanja sistemov vodenja pa gre v bistvu za »prisilo«, brez katere takšnega delovanja ne bi bilo in logično je, da se pri tem ustvari določen odpor do sistemov vodenja. Med zunanjimi vzroki so najbolj pogoste: zahteve odjemalcev ali zakonodaje, pogoji pri različnih razpisih ali za delovanje v panogi. Uvajanje sistemov vodenja pomeni za organizacije spremembo. Kakšen bo njen odziv, je v veliki meri odvisno od tega, ali je vzrok uvajanja zunanji ali notranji. Pogosto se organizacije na zunanje vzroke sprememb odzivajo z delnimi rešitvami, medtem ko se na notranje potrebe po sistematičnem in uspešnem delu odzivajo z veliko bolj celovitimi rešitvami. Pri tem pa ne gre spregledati dejstva, da lahko zunanje vzroke tudi ponotranjimo. Iz tega lahko izpeljemo dve hipotezi in sicer, da imajo organizacije (vodstva), ki uporabljajo sistem vodenja kot orodje za doseganje uspešnega poslovanja od tega korist (slika 1), in da je sistem vodenja zato prednost organizacije, na drugi strani pa je sistem vodenja za organizacije (vodstva), kjer je sistem vodenja »uporabljan« pod prisilo, zagotovo breme (slika 1). Q Stran 15 SISTEMI VODENJA – BREME ALI PREDNOST? e em br Majhna/majhno ti ris ko koristi/breme za organizacijo zaradi vzpostavljenega sistema vodenja Velika/veliko podane ugotovitve iz raziskave o vplivu sistemov vodenja na gospodarstvo Združenega kraljestva. Našteta je vrsta prednosti za tiste organizacije, ki uporabljajo sisteme vodenja. Po tej raziskavi sodeč se investiranje v sisteme vodenja izplača, saj se na vsak vložen evro prihodki organizacije povečajo za šest in stroški zmanjšajo za 16. Raziskava ugotavlja, da sedanja raven uporabe sistemov vodenja zagotavlja višji BDP, kot če bi organizacije delovale brez njihove uporabe, saj bi bil v tem primeru 6 % nižji; zagotavlja nižjo stopnjo brezposelnosti; posledično je tudi priliv v državno blagajno večji. notranji - poslovni zunanji vzroki vzpostavitve sistemov vodenja Slika 1: Ali so sistemi vodenja za organizacijo prednost ali breme, je odvisno tudi od vzrokov njihovega uvajanja v organizacijo Eno od skupnih načel sistemov vodenja je nenehno izboljševanje vsesplošnega delovanja organizacije, kar je stalen cilj organizacije (povzeto po ISO 9000:2005), s tem pa si organizacija zagotavlja trajno uspešnost. Prav zato, ker tudi izvajanje zahtev za sisteme vodenja zagotavlja trajno uspešnost organizacij, jih vodstva organizacij pogosto uporabljajo. Pa teorijo potrjuje praksa? KAJ GOVORIJO O PREDNOSTIH UPORABE SISTEMOV VODENJA RAZISKAVE? Kot navaja Neil Hannah v Qualityworld,1 vrsta študij dokazuje, da so organizacije s certificiranim sistemom vodenja, skladnim z zahtevami ISO 9001, poslovno uspešnejše. V prispevku so navedene raziskave raziskovalcev Ferreire, Corbetta in Herasa. Ali je večji donos na vložena sredstva, večji dobiček posledica sistema vodenja ali drugih dejavnikov, pa je naloga, ki je za raziskovalce trši oreh. Ali imajo torej zaradi vzpostavljenega, vzdrževanega in certificiranega sistema vodenja kakovosti koristi ne le odjemalci (izpolnjevanje njihovih pričakovanj) - kar je navsezadnje pričakovan izid – temveč tudi same organizacije oz. njeni lastniki? Čeprav zveni logično, omenjeno mogoče ni povsem odraz realnega stanja. Nekatere raziskave so sicer pokazale, da so v organizacijah potem, ko so vpeljali in certificirali sistema vodenja kakovosti statistično pomembno izboljšali kakovost proizvodov in zanesljivost delovanja proizvodnega sistema ter znižali stroške slabe »kakovosti« (Romano, 2000). Spet druge raziskave pa tega niso potrdile. Zanimivo je tudi poročilo, ki ga je pripravil Centre for Economics and Business Research2 iz leta 2012, kjer so QUALITYWORLD, MAY 2011, vol. 37 Report for the Chartered Quality Institute and Chartered managenebt Institute: The ontribution of quality management to the UK economy, june 2012 Podobne ugotovitve pokažejo raziskave tudi za druge sisteme vodenja, zato mogoče le še na kratko o študiji primera organizacije, ki uporablja več standardov za sisteme vodenja. Študija3 Mednarodne organizacije za standardizacijo, objavljena lanskega marca, je potekala med oktobrom 2010 in marcem 2011 v Južni Afriki, v organizaciji, ki deluje v gradbenem sektorju in ima v lasti več tovarn ter deluje v več državah Južne Afrike. V organizaciji uporabljajo in izvajajo zahteve več standardov za sisteme vodenja in sicer: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO/IEC 17025 ter niz standardov povezanih s produkti. Pri študiji so se na podlagi predhodnih aktivnosti odločili za opazovanje ekonomskih učinkov pri naslednjih poslovnih funkcijah organizacije: raziskave in razvoj, nabava, proizvodnja in prodaja ter trženje. Za vsako poslovno funkcijo so identificirali standarde, ki imajo nanjo vpliv in jih organizacija pri svojem delu tudi uporablja. Študija je pokazala največji ekonomski učinek uporabe standardov pri raziskavah in razvoju (gre predvsem za prihranek časa). Skupni vpliv (prihranek) standardov pa je bil ocenjen na 2,5 % celotnega prihodka organizacije. Poleg kvantitativnih/ ekonomskih učinkov uporabe standardov v organizaciji so v okviru projekta ugotovili tudi druge pozitivne učinke njihove uporabe, ki pa so konkretnejši pri sistemu ravnanja z okoljem (prihranki energije) in bolj generični pri drugih sistemih vodenja. Slabost študije je, da gre le za eno organizacijo, kljub temu pa podaja neko osnovo za nadaljnje delo, saj je določena metodologija izračunavanja prispevka standardov k ustvarjanju dodane vrednosti v organizaciji. KAJ GOVORIJO O BREMENIH UPORABE SISTEMOV VODENJA RAZISKAVE IN KAKŠNE SO UGOTOVITVE NA PRESOJAH? O bremenih uporabe sistemov vodenja raziskave govorijo bolj ali manj posredno, pri tem pa izpostavljajo večjo birokracijo, večjo porabo časa in podvajanje aktivnosti. Vendarle to ni vse kar bremeni organizacije, ki »uporabljajo« sisteme vodenja zaradi zunanjih vzrokov. Med presojami sistemov vodenja, ki so jih v letih med 2010 in 2012 opravili presojevalci SIQja4 lahko ugotovimo, da imajo presojane organizacije precej težav pri nadzorovanju in merjenju svojega delovanja. Če ni 1 2 Q Stran 16 Economic Benefits of Standards-Pilot projects-Final report:South Africa Miloš Seražin, Najpogostejše ugotovitve zunanjih presojevalcev, Posvet presojevalcev sistemov vodenja, SIQ oktober 2013 3 4 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov SISTEMI VODENJA – BREME ALI PREDNOST? nadzorovanja in merjenja delovanja, tudi ne more biti ukrepanja, torej sistem ne deluje na optimalen način. Pregled ugotovitev s presoj v nadaljevanju pokaže tudi, da imajo organizacije, četudi nadzorujejo in merijo svoje delovanje, težave z ukrepanjem. Breme so lahko tudi notranje presoje. Manjša raziskava5 iz leta 2005 in 2006 ugotavlja, da je skoraj polovica notranjih presoj v organizacijah izvedena izrazito formalno in brez vsebinskih ugotovitev. Če je temu res tako, potem je na mestu vprašanje, zakaj sploh sistem vodenja? Kateri pa so tisti dejavniki, ki določajo, ali bo sistem vodenja breme ali prednost organizacije? Na prvem mestu je to nedvomno vodstvo organizacije. Če bodo sistem vodenja udejanjali (notranji vzroki uvajanja), bo zagotovo to za organizacijo prednost, če ga bodo »vzdrževali« (zunanji vzroki vzpostavitve) za potrebe certifikata, ga bodo ob prvi priložnosti opustili. Ne smemo zanemariti vpliva svetovalcev, ki lahko s svojim znanjem in izkušnjami nedvomno pripomorejo k boljši ali slabši uporabi sistema vodenja. Tudi odgovornost certifikacijskih organov ni zanemarljiva. Pomembno je, da delujejo neodvisno in na osnovi strokovnih kriterijev, kar pa v vsakdanjem konkurenčnem boju ni vedno praksa. Odstopanja od neodvisnega presojanja in strokovne napake pa morajo prepoznati akreditacijski organi in opraviti svoj del poslanstva. SKLEPNA MISEL Uporaba standardov za sisteme vodenja prispeva k boljšemu poslovnemu izidu organizacije, saj kompetentni in dobro usposobljeni zaposleni, ki zaupamo vodstvu organizacije, lažje uresničujemo cilje, obenem delamo manj napak ter s tem škode okolju, drugim zaposlenim in družbi. Vse to, vsaj subjektivno potrjuje vsakdanja praksa, težje pa je posledice uporabe sistemov vodenja kvantificirati, kar potrjujejo tudi dosedanje raziskave. Vpeljan, izvajan, vzdrževan in certificiran sistem vodenja ne more biti konkurenčna prednost organizacije, saj gre le za »orodje« v rokah najvišjega vodstva. Konkurenčna prednost je lahko način njegove uporabe ter pravočasna in pravilna uporaba podatkov, ki nam jih sistem vodenja ponuja. S tem lahko postane sistem vodenja nedvoumna prednost organizacije. Economic Benefits of Standards - Pilot projects - Final report: South Africa (2011). Dostopno na: http://www.iso.org/iso/ru/09_south_africa_ppc_cement_full_ report.pdf, (30.10.2013). Frost, Roger (2011). ISO Survey. ISO. Dostopno na: http://www.iso.org/iso/iso-survey2010.pdf, (6.10.2012). Guimarães Rodrigues, António. Sampaio, Paulo. Saraiva, Pedro. 2009. A case of study aproach to the economic evaluation of ISO 9001 certification. 53rd EOQ Annual Congress Dubrovnik Croatia. Dostopno na: http://www.eoq.org/fileadmin/user_upload/Documents/Congress_ proceedings/Croatia_May_2009/Proceedings/Sampaio.pdf (29.10.2013). Hadfield, Richard (2012) ISO 9001 – 25 Years. Progressive Certification Ltd. Dostopno na: http://www.progressive-cert.com/data/downloads/ISO%20 9001%20-%2025%20Years.pdf, (29.10.2012). Hannah, Neil (2011) ISO 9001 and the bottom line. Quality World, let. 37, št. 5., str. 31-34. Report for the Chartered Quality Institute and Chartered managenebt Institute: The contribution of quality management to the UK economy (2012) Centre for Economics and Business Research Roamno, Pietro (2000) ISO 9000: what is its impact on performance? Quality Management Journal, 7 (3). 38-56. Seražin, Miloš (2013) Najpogostejše ugotovitve zunanjih presojevalcev, Posvet presojevalcev sistemov vodenja, SIQ Seražin, Miloš (2010) Sistemi vodenja zakaj in kako jih integrirati, SIQ Smith, David (2008) OHSAS 18001 provides ms approach for occupational health and safety. ISO Management Systems julij – avgust 2008. Dostopno na: http://www.sis.se/pdf/18001_ohsas_ims_4-2008_ e633555336421078136.pdf, (6.10.2012). LITERATURA IN VIRI Sparey, Tim (2010) Does BS OHSAS 18001 work? BSI. Dostopno na: Bizjak, Igor (2006) Povezava med zunanjo in notranjo presojo sistema vodenja kakovosti, Zbornik referatov 15. letne konference SZKO, stran 106 http://www.bsigroup.co.uk/upload/MS-Assessment+Certification/ Subject-Areas+Sectors/OHSAS/Documents/BS%20OHSAS%20 18001%20whitepaper.pdf (14.10.2012). BS OHSAS 18001 Health and Safety Management FEATURES AND BENEFITS. BSI. Dostopno na: SIST EN ISO 9001:2008 – Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve http://www.bsigroup.co.uk/upload/MS-Assessment+Certification/ Subject-Areas+Sectors/OHSAS/Documents/BS_OHSAS_18001_ Features_and_Benefits.pdf (7.10.2012). SIST EN ISO 14001:2005 – Sistemi ravnanja z okoljem – Zahteve z navodili za uporabo BS OHSAS 18001:2007 – Sistemi vodenja varnosti in zdravja pri delu - Zahteve Igor Bizjak, Povezava med zunanjo in notranjo presojo sistema vodenja kakovosti, Zbornik referatov 15. letne konference SZKO, 2006, stran 106 5 SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI Q Stran 17 MARKETING MIX IN SISTEMI KAKOVOSTI MARKETING MIX IN SISTEMI KAKOVOSTI Milan Beričič Partner&partner s.p. 0 UVOD – IZHODIŠČE Napovednik pričujoče konference je prežet s pozitivizmom in optimizmom, iskaje uspešne modele, pristope in dobre prakse, ki jih je morda v celoti ali modificirane mogoče aplicirati tudi v druga okolja in organizacije, kar je nedvomno pristop, ki ga je potrebno pozdraviti. Hkrati pa moto konference implicira na stanje, ki ni zadovoljivo glede na pričakovanja v preteklih letih, oziroma, postavlja se dvom in negotovost glede uporabnosti in učinkovitosti sistemov kakovosti in s tem bodoče usode razvoja tega področja. V tem smislu utegne biti v enaki ali celo pomembnejši meri – odkrivanje in razkrivanje slabostih pri pristopih – s ciljem odpravljanja le-teh in izboljšanja stanja. Nenazadnje, rdeča nit in ključna poanta vseh sistemov kakovosti v širšem smislu je ravno odkrivanje šibkosti, neskladnosti in kar je še sopomenk teh pojavov ter sprejemanja ukrepov. Če se je torej mogoče strinjati, da stanje na področju uvajanja učinkovitih sistemov kakovosti (in sorodnih pristopov) ni zadovoljivo, se moramo po načelih odkrivanja slabosti vprašati o naslednjem: a. Kateri so najpomembnejši napačni koraki in ravnanja? b. Kateri subjekt je odgovoren1 za takšna ravnanja in kar je še bolj pomembno (po načelih stalnih izboljšav), dovolj kompetenten, da jih spremeni? Odgovorimo najprej na vprašanje pod b: subjekt je v najširšem smislu stroka, ki ima v okviru svojih programov ali nalog področje kakovosti. Sem smemo šteti nekatere fakultete, nekatere državne organe (uradi, direktorati …), strokovna združenja na državni, regionalni in lokalni ravni ter izvajalce storitev uvajanja sistemov kakovosti in podobnih pristopov tako individualno kot na konferencah ter podobnih dogodkih (v nadaljnjem tekstu=stroka). Glede odgovorov na vprašanje pod a naj bo dovoljeno predpostaviti naslednje ugotovitve o napačnih korakih in ravnanju stroke: • Neupoštevanje enega temeljnih postulatov sistemske teorije, to je povratne zanke (vzvod), ki je sicer vgrajena v prav vse pristope na področju kakovosti; preprosto povedano, stroka ni upoštevala in zaznala negativnih trendov pri razvoju, širitvi in vsebinskih dograditev glede na pričakovanja in zato tudi ne uvaja primernih ukrepov, temveč vztraja na obstoječih premisah. »Odgovoren« ni mišljeno v smislu iskanja in kazanja prsta v krivca, pač pa na objektivno okoliščino, da odgovoren subjekt dojame nekatere stranpoti in jih s svojo kompetenco (znanja, veščine, pooblastila, renome) preusmeri v pravo smer. 1 Q Stran 18 • Pojmovna zmeda pri poimenovanju pojavov in pristopov na področju kakovosti; raba sinonimov-sopomenk, homonimov (enakozvočnic) pa tudi polisemije (večpomenskosti). • Pasivna drža pri vključevanju funkcije kakovosti iz obrobne med ključne funkcije v organizacijah. • Po teoretičnem dojemanju in empiričnih spoznanjih je nujno v vsakršnem odnosu na socialno-ekonomskem in tudi drugih področjih za uspeh delovanja upoštevati zakonitosti marketinga2. Po definiciji Kotlerjeve teorije o 4P in celostnega marketinga3 je prav gotovo dopustno sistem kakovosti definirati kot izdelek-storitev, ki ima svoje ponudnike in ciljne skupine. V tem kontekstu je od 4P najšibkeje definiran ravno »izdelek« z vsemi atributi. 1. STANJE – RAZVOJ IN ŠIRITEV SISTEMOV KAKOVOSTI Zaradi časovne in prostorske omejenosti se v nadaljnji razpravi omejimo na sistem kakovosti na bazi ISO 9001:2008. V letu 2012 je v primerjavi z l. 2011 v celem svetu zabeležen porast števila podeljenih certifikatov za 2 %, od tega v industrijskem sektorju za 19,3 %; v Evropi je v celotnem porast za 3,3 %, v Sloveniji upad za slabih 3 %. Seveda so podatki preveč agregatni, da bi lahko iz teh izpeljali verodostojne sklepe. Brez dvoma pa v Sloveniji beležimo negativen trend. …Termin marketing se pogosto neupravičeno zamenjuje z oglaševanjem, promocijo, celo propagando ali reklamo. Komuniciranje je vsekakor tudi del marketinga, ni pa komuniciranje (bodisi, da gre za oglaševanje, odnose z javnostmi, promocijo) že marketing…; 3 …Marketinška veda izhaja iz družbenih ved, kot so psihologija, sociologija, komunikologija in ekonomija. Ena prvih marketinških teorij je Kotlerjeva teorija 4P, v angleščini (product, price, placement, promotion) izdelek, cena, postavitev (na tržišče), promocija. Tržnik se mora odločiti o tem, kaj bo predmet njegovega trženja, kakšna bo cena, kje bo to prodajal, preko katerih prodajnih poti in kakšna bo promocija. Zanimiv koncept je celostni marketing, ki govori, da je marketing menjava, pri kateri obe strani pridobita. Govorimo lahko o marketinškem odnosu med fantom in punco (oba morata vlagati, da oba dobita); zemljo in človekom (če ne bomo vlagali v okolje, bomo propadli); študentom in profesorjem ... http://sl.wikipedia.org/wiki/ Trženje. 2 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov MARKETING MIX IN SISTEMI KAKOVOSTI Naslednja okoliščina, ki omejuje širitev in dograjevanje uvajanja sistemov kakovosti je, da so v Sloveniji v obtoku še nekatere druge metode in pristopi, ki imajo veliko presečno množico s sistemi kakovosti, najmanj kar je - PDCA kot osnovo, sorodne cilje in instrumente delovanja, princip stalnih izboljšav ter še kaj. Naštejmo le nekaj teh pristopov: SixSigma, KVP2, E.F.Q.M., v preteklosti tudi 20 ključev. Široka izbira je po svoje dobra, vendarle pa v trenutni gospodarski situaciji še otežuje izbor in odločanje podjetnikov za metodo in pristop k izboljšanju učinkovitosti in uspešnosti delovanja. Za ilustracijo primerjajmo vsebini in strukturi dveh pristopov oziroma metod. http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-survey.htm Pomembneje kot sam obseg bi bilo potrebno analizirati dinamiko po sektorjih in kar je morda še pomembneje, koliko sistemov kakovosti dejansko deluje. 2. NEKATERE STRANPOTI PRI UVAJANJU IN VZDRŽEVANJU SISTEMOV KAKOVOSTI 2.1. Verodostojno in učinkovito predstavljanje prednosti uvedbe sistema kakovosti V slovenskem prostoru med poslovneži obstajajo deljena mnenja o sistemu vodenja kakovosti, nekako po načelu hladno/ toplo. Nekaj je navdušencev nad učinki uvedbe sistema in zagovornikov, nekaj je razočaranih ali pa apriori nasprotuje mnenju o koristnosti uvedbe, večina pa do zadeve nima izoblikovanega stališča – nekako v skladu z normalno Gaussovo frekvenčno porazdelitvijo. Po moji presoji tiči osnovni razlog za takšno stanje v Sloveniji v dejstvu, da učinki sistema kakovosti niso ustrezno predstavljeni uporabniški javnosti – s strani organov in institucij, ki naj bi za učinkovito in jasno predstavitev skrbeli. Prepogosto se glede sistema vodenja kakovosti poudarja, da je to sistem, ki ga je zaradi sistema primerno uvesti, zaradi tega morda, ker ima certificiran sistem podjetje v soseščini ali dejavnosti ali pa morda zato, ker to zahtevajo ali pa bodo morda zahtevali kupci. Pozablja se na osnovno poanto sistema vodenja kakovosti, to je racionalizacija poslovanja. Sistem vodenja kakovosti ima namreč največji poudarek na obvladovanju procesov in rezultatov, ki jih ugotavljamo glede ciljev, ki smo si jih za tekoče poslovno leto zastavili. Osnovni cilj pri vzpostavitvi sistema vodenja kakovosti je torej izboljšanje vodenja in optimizacija ključnih poslovnih procesov, skrajšanje časov izvedbe in zmanjšanje porabe virov, torej znižanje stroškov, z eno besedo, racionalizacija. Kot stroka bi morali bolje doumeti objektivne gospodarske okoliščine, v katerih organizacije poslujejo in se z razliko od preteklih let dnevno spopadajo z aktivnostmi, ki pomenijo preživetje gospodarskih subjektov, zato pripravljenost direktorjev za uvajanje sistemskih sprememb upada. SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI E.F.Q.M.//MPO/TQM/CAF ISO 9001:2008 5. Odgovornost vodstva 1. Voditeljstvo 5.3. Politika in cilji 2. Politika in strategija 5.4. Načrtovanje procesov in virov 6. Vodenje virov/človeški viri 3. Zaposleni 6. Vodenje virov/finančni, informacijski, 4. Partnerstva in viri tehnični, prostorski, infrastrukturni viri 7. Realizacija procesov in storitev 5. Vodenje procesov 8. Merjenje, analize in kontin.izboljševanje 8. Merjenje analize in kontinuirano 6. Rezultati za odjemalce – izboljševanje (merjenje zadovoljstva zadovoljstvo odjemalcev odjemalcev) 6. Vodenje virov/človeški viri (ugotavljanje 7. Rezultati za zaposlene – zadovoljstva zaposlenih) zadovoljstvo zaposlenih 8. Merjenje analize in kontinuirano izboljševanje / 8. Rezultati za družbo 9. Ključni poslovni rezultati 5. Odgovornost vodstva /5.6 .Vodstveni pregled Cilj: Odkrivanje šibkih točk Cilj: Odkrivane neskladnosti pri presojah tekom samoocene Ukrepanje: ukrepi/naloge v Ukrepanje: preventivni in korektivni ukrepi akcijskem načrtu 2.2.Terminologija Semantika kot kompleksna specialna veda proučuje in napotuje h korektni rabi ustreznih pojmov za posamezne pojave na raznovrstnih področjih. Nekorektna raba ali zanemarjanje tega področja pri delovanju na katerem koli področju vodi do slabih ali celo ničelnih rezultatov. Kot zelo preprost in poenostavljen primer lahko navedemo področje informatike, kjer je malomarnost v tem smislu takoj opazna (denimo program ne deluje), na manj eksaktnih področjih, kot denimo kakovost, pa se posledice pokažejo šele na daljši čas ali pa so manj opazne. Govorimo o rabi sinonimov-sopomenk, homonimov (enakozvočnic), pa tudi polisemije (večpomenskosti). Na področju kakovosti, ožje sistemov kakovosti, imamo tako v rabi precej ponesrečenih praks. Ne govorimo o teoriji in stroki, kjer je to jasno, temveč o poslovni praksi v organizacijah. ISO, certifikat, sistem kakovosti so izrazi, ki so najpogosteje v rabi – v tem vrstnem redu. Zlahka je na podlagi izkušenj mogoče ugotoviti, da se uporabniki pri prvem terminu zaradi nekaterih slabih praks takoj postavijo v nekonstruktivno in odbojno držo, pri drugem terminu pa direktorji, ravno tako zaradi nekaterih slabih praks. V tem smislu bi pri internem poimenovanju pristopa bilo dopustno le sistem kakovosti, ali še bolje, sistem stalnih izboljšav, kar sistem kakovosti po svoji naravi dejansko je. Q Stran 19 MARKETING MIX IN SISTEMI KAKOVOSTI Za ilustracijo na kratko pojasnimo še terminologijo na področju E.F.Q.M. modela, kjer vlada še večja zmeda, tu tudi pri stroki, zato ne čudijo izraziti negativni trendi pri uvajanju. En in isti pristop poimenujemo: PRSPO, Model poslovne odličnosti, E.F.Q.M. model, CAF (v javni upravi). Podobno kot pri sistemih kakovosti (certifikat) je poimenovanje pristopa, ki ima za cilj izboljšanje delovanja – s termini, ki implicirajo nagrade, priznanja ali odličnost, slaba popotnica za širšo uveljavitev. Direktorji, razen redkih izjem, praviloma niso naklonjeni tovrstnim pridobitvam in publiciteti, tudi zaradi nekaterih slabih praks. Dovolj je pogledati seznam nagrajencev GZS, Društva Manager, deloma tudi PRSPO. 2.3. Vloga zunanjih svetovalcev pri uvajanju in vzdrževanju sistemov kakovosti Pristop zunanjega svetovalca lahko odločilno vpliva na uspešnost uvedbe sistema kakovosti, ki bo učinkovito deloval. Ocenjujem, da smo v tem smislu preveč pasivni, kajti samo svetovanje glede zahtev in rešitev brez vsebinskega angažiranja ni več zadostno. Za premike v tej smeri je gotovo odgovorna stroka oziroma zunanji svetovalci. V nadaljevanju prispevka obravnavamo nekaj takšnih pojavov. 2.3.1.Predstavljanje zahtev sistema kakovosti pri naročniku Ni dopustno, da z izvirnikom standarda v roki suhoparno predstavljamo zahteve sistema kakovosti naročniku. Sistem kakovosti (standard) ima dokaj skromne zahteve, z drugimi besedami, nobena zahteva ni takšna, ki je tudi sicer pri vodenju podjetja ne bi bilo zavezano spoštovati. V tem smislu je torej naloga zunanjega svetovalca naprej prevesti besedilo zahtev v običajni jezik in tudi zahteve standarda prevesti na konkretne okoliščine in dejavnost, v kateri podjetje deluje. Tipična termina glede na zgornje ugotovitve sta odgovornost vodstva in vodstveni pregled. Odgovornost vodstva je denimo implicirana že v sami funkciji vodenja, glede vodstvenega pregleda pa je potrebno odgovorni osebi pri naročniku pojasniti naslednje: da se v podjetju že izvajajo vodstveni pregledi vsak dan, vsak mesec, vsak kvartal in vsako poslovno leto, da so za to potrebni določeni cilji, nosilci in prikazani rezultati ter ukrepi, in da je vodstveni pregled le obdoben formalen instrument v okviru sistema kakovosti, ki ima namen v podjetju bolj poudariti pomen odgovornost funkcijskih vodij, standardizirati nabor kazalnikov za procese in zaostriti odgovornost za rezultate procesov. Z drugimi besedami, razviti funkcijo vodenja podjetja. 2.3.2.Izločenost funkcije kakovosti v spletu ključnih funkcij organizacije V dobrih dvajsetih letih od prihoda sistema kakovosti ISO 9001:2008 v Slovenijo nam ni uspelo premakniti funkcije kakovosti iz obrobja med ključne funkcije, ali še natančneje, izvesti popolno stapljanje funkcije kakovosti s ključnimi funkcijami. V teoriji morda, v praksi še ne. Absolutno se moramo zavedati, da je primarno poslanstvo podjetij (tu se omejimo na gospodarski sektor) pozitiven izid poslovanja, torej uspešnost, kar je imperativ tako za lastnike, managerje Q Stran 20 kot druge udeležence. K uspešnosti (poleg uspešnosti trženja na področju inputov v podjetje) odločilno vpliva učinkovitost (stroški procesov in virov, ki zmanjšujejo tržno uspešnost in vplivajo na poslovni izid). Postaviti moramo torej identiteto kakovost=kakovost poslovanja in upoštevati, da je vsako podjetje sistem, ki mora uravnavati vse podsisteme in skrbeti za prioritete. Vsi drugi koraki nas oddaljujejo od naročnikov in ustvarjajo nasprotnike, namesto zaveznikov. V tem smislu je dislociranje funkcije kakovosti neprimerno, kamor sodijo naslednji pojavi in pojmi – v smislu pretiranega poudarjanja kot posebnosti: politika kakovosti, cilji kakovosti, kakovostnik, sektor za kakovost, preventivni in korektivni ukrepi, ipd. In kar je tudi pomembno, kakovostnik oz.predstavnik vodstva ne sme biti administrator, temveč oseba, ki dokaj verodostojno pozna vse ključne funkcije v podjetju. 2.3.3.Priprava dokumentacije sistema kakovosti V zadnjih letih se je nekoliko umirila dogma o sistemu kakovosti kot birokratizaciji podjetja. Na to je imel precejšni vpliv razvoj informatike, ki to področje nekoliko poenostavlja. Na ravni poslovnika, organizacijskih predpisov in delovnih navodil ni dopustno, da zunanji svetovalec prepusti osebje pri naročniku brez podpore in le odreja naloge pri pripravi. Več kot polovica vsebine teh dokumentov je sistemske narave ali pa je sorodnost funkcij v različnih takšna, da je potrebno predloge dokumentov deloma vnaprej pripraviti, odgovorne osebe jih dogradijo, dopolnijo in prilagodijo v konkretne razmere v podjetju. Tu ne gre za potuho odgovornemu osebju, pač pa interaktiven odnos, ki na eni strani ustvarja zaveznike, na drugi strani pa zunanji svetovalec morda spotoma odkriva šibkosti in neracionalnosti v procesih. Posebno poglavje je nivo zapisov. Tu je po moji sodbi nujno postaviti identiteto kakovost=kakovost poslovanja, torej zapisi o prodaji, nabavi, proizvodnji in kar je še ključnih funkcij, se že v obstoječih sistemih obravnavajo v IT sistemih in so hkrati zapisi o kakovosti v širšem smislu, dodatni zapisi iz naslova uvajanja sistemov kakovosti smejo biti le v manjšem obsegu nekaj datotek ali pisnih zapisov na letni ravni. 2.3.4. Procesni pristop V medijskem prostoru velja pravilo o obratnem sorazmerju med pojavljanjem določenega pojava v medijih in dejanskim nivojem tega istega pojava v realnosti. Teoretiki tu med drugim navajajo Švedsko, kot eno najbolj demokratičnih držav, v kateri je v medijih, ko gre za državo, težko zaslediti termin demokracija. Kot nasprotje temu primeru služijo nekatere nedemokratične države, ki se nekatere celo v imenih ponašajo s termini demokratičen, a je demokracije malo. Smiselno podobno situacijo imamo na področju procesnih pristopov. Veliko je o tem govora, a premalo storjenega. Resnici na ljubo, v kratkem času ni mogoče za 90° preobrniti funkcijski pristop v procesnega. Kljub temu se pri uvajanju sistema ne smemo zadovoljiti s kakšno tabelo v poslovniku, kjer so določeni ključni procesi in nosilci-odgovorne osebe in morda še z nekaj diagrami poteka ključnih procesov. Sedanje in prihodnje ravnanje zunanjih svetovalcev mora biti usmerjeno 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov MARKETING MIX IN SISTEMI KAKOVOSTI k pomoči pri analitičen preučevanju ključnih procesov, iskanju neracionalnih točk in zank ter odpravljanju le-teh, za kar obstajajo sodobna IT orodja. 2.3.5.Ugotavljanje zadovoljstva strank-kupcev Linearna zahteva po obdobnih pro forma analizah zadovoljstva kupcev ni zadostna. Večina so v rabi ankete, ki dandanes večinoma niso primerne za verodostojno ugotavljanje zadovoljstva kupcev. Pogosto imamo opravka z metodološkimi pomanjkljivostmi: • nestandarden vzorec anketirancev (nabor kupcev se spreminja), • če je anketa kratka in preprosta, iz analiz ankete ni mogoče izluščiti uporabnih ugotovitev, • če je anketa dolga in zapletena, imamo opravka s slabim odzivom ali pro forma izpolnjevanjem, kar ni verodostojno in uporabno, • zaradi zgornjih pomanjkljivosti je neverodostojno primerjanje rezultatov s preteklim obdobjem, kaj šele s konkurenco. V veliko podjetjih je struktura kupcev takšna, ki ustreza ABC (Pareto) analizi. Torej po številu manjši segment kupcev A, ki zavzema do 80 % prometa, morda nekoliko številčnejši obseg kupcev, ki predstavlja od 20-30 % in množica kupcev, ki predstavlja do 10 % prometa. Očitno je, da se je primerno posvetiti segmentoma A in B, za kar je najboljši način ugotavljanja zadovoljstva kupcev tekom rednih poslovnih kontaktov in evidentiranja slabosti podjetja kot ponudnika. Ne smemo pozabiti, da je osnovni namen ugotavljanja zadovoljstva kupcev odkrivanje naših slabosti in sprejemanja ukrepov za odprav le-teh. 2.3.6.Ocenjevanje dobaviteljev Podobno kot pri ugotavljanju zadovoljstva kupcev se tudi pri ocenjevanju dobaviteljev ne smemo zadovoljiti z obdobnimi pro forma ocenjevanji. Prva naloga zunanjega svetovalca je, da odgovorno osebo prepriča o potrebnosti in uporabnosti ocenjevanja dobaviteljev, tudi, če je le-ta monopolist. Vendarle tudi posamezniki v vsakdanjem življenju to počnemo, ne da bi se tega zavedali. Neprijaznega mesarja, ki nam podtakne slabo meso brez porekla, hitro ocenimo s slabo oceno; ali instalaterja, ki nam drago računa storitev, a pipa še vedno pušča; takšne dobavitelje takoj izbrišemo iz našega seznama dobaviteljev. In ne samo to, če smo korektni do sebe, jima to tudi povemo. Pri ocenjevanju dobaviteljev v okviru sistema kakovosti velja popolna analogija s preprostimi primeri iz vsakdanjega življenja. Ne le, da je na podlagi primerne metodologije potrebno oceniti kakovost, količino, ceno, odzivnost in odnos, nujno je, da to dobavitelju nedvoumno povemo. Ali s primernim dopisom, v katerem dobavitelja obvestimo o statusu in njegovih pomanjkljivostih, še bolje pa ob osebnem obisku pri dobavitelju, pri čemer ga moramo zavezati k izboljšanju. Le tak način zagotavlja, da bo dobavitelj s svojim prispevkom prinašal dodano vrednost naših izdelkov ali storitev. SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI 2.3.7.Merjenje učinkovitosti procesov (kazalniki in cilji, odgovorne osebe) Učinkovitost procesov lahko merimo na podlagi kazalnikov, na podlagi teh kazalnikov določenih ciljih, kar je naloga oseb, ki so odgovorne za izvajanje posameznega procesa. Čeprav morda ne zveni dovolj prepričljivo, ugotavljam, da prenos odgovornosti za učinkovitost procesov v smislu naslova podpoglavja v slovenskih podjetjih ni zaživelo v zadostni meri. Še vedno preveč odgovornosti sloni na prvi odgovorni osebi v podjetju. Sicer nas na tem področju čakajo še izzivi, da izboljšamo stanje: • Ko gre za kazalnike, je nujna standardizacija kazalnikov, kar pomeni, da mora biti standardizirana in splošno sprejeta ter potrjena formula izračuna, obdobje spremljanja, odgovorna oseba in način ter termin poročanja; enostaven primer je prikazan v tabeli. Tipičen in izrazit primer zmede na tem področju je kazalnik »bruto dodana vrednost«, ki celo na državni ravni ni standardiziran (Ajpes, Zavod za statistiko, računovodska stroka, paradržavni sladi, ki razpisujejo subvencije za podjetja). • Za standardizirane kazalnike je potrebno zadolžiti odgovornega za proces (in ne kot je to pogosto, štabne analitske službe), kar pomeni, da mora odgovorna oseba odgovornost prevzeti, sama določevati cilje (in jih seveda usklajevati na ravni podjetja), o rezultatih poročati zgoščeno v smislu, kje so pomembni odmiki od ciljev, zakaj se je to zgodilo in katere ukrepe bo odgovorna oseba realizirala, da do odmikov v bodoče ne bo prihajalo. NAZIV KAZALNIKA Učinkovitost proizvodnje NAČIN IZRAČUNA/FORMULA/VSEBINA/EM Efektivno opravljene proizvodne ure (kapacitete) / instalirane (razpoložljive ure (kapacitete). OBDOBJE IN NAČIN SPREMLJANJA TER POROČANJA Kvartalno. Kolegij/svet kakovosti. ODGOVORNA OSEBA/SKRBNIK Vodja proizvodnje 2.3.1.Terminski plan uvajanja sistema kakovosti Natančen terminski plan uvajanja sistema kakovosti je temelj uspeha. V tem smislu mora zunanji svetovalec pripraviti natančen terminski plan izvedbe z natančnostjo vsaj en mesec, ki ga naročnik potrdi. Naloga zunanjega svetovalca je odgovornost za izvajanje, usklajevanje terminov in odgovornost, da se uvajanje realizira v okviru terminskega plana – z dopustnim odstopanjem največ 10 %. Tu je pomembno upoštevanje pasivnih obdobij december/januar in julij/avgust. 2.3.2.Enotna obravnava vseh ukrepov V tesni povezavi z ugotovitvami v točki 2.3.2. tega prispevka je nujno enotno obravnavanje vseh ukrepov v podjetju. Nikakor ne smemo pri uvajanju sistema kakovosti in podobnih pristopih spregledati ključnega namena teh sistemov, to je odkrivanje slabosti in oblikovanje ukrepov za odpravo teh slabosti, kar vodi v kulturo stalnih izboljšav in kar zagotavlja napredek sistema kot podjetja ali druge organizacije (PDCA). Q Stran 21 MARKETING MIX IN SISTEMI KAKOVOSTI V procesnem smislu je podobna situacija v celotni javni upravi, kjer so (ali bi morali biti) procesi dokaj natančno določeni z zakonodajo in uredbami. Drug primer, kjer s sistemom kakovosti težko dosežemo bistven napredek, so kapitalsko intenzivna podjetja – konglomerati, kjer finančni del teh podjetij močno prevladuje nad izvedbenim. Na podlagi zgornjih ugotovitev bi po principu segmentiranja naročnikov utegnila biti niša pri kosovni proizvodnji in pri MSP, kje je objektivno veliko priložnosti za neracionalna ravnanja, nedodelanost procesov in podobno. V tem smislu pogosto delamo napake in denimo preventivne in korektivne ukrepe iz presoj sistema lociramo k predstavniku vodstva. Narobe. Vendarle je v posameznem podjetju še cel kup drugih virov ugotavljanja slabosti, šibkih točk, neskladnosti, ki jih običajno v podjetjih preferirajo ali pa so udomačeni. Iz teh razlogov je nujno enotno obravnavanje vseh ukrepov, ne glede na vir, od kod izhajajo. Sicer bodo ukrepi iz presoj mrtva črka na papirju. Zadeva je rešljiva s skupnim akcijskim načrtom nalog in ukrepov, ki ima strukturo, kot je prikazano v spodnji tabeli. Pomembno je, da je za akcijski načrt odgovorna le ena oseba, ki ga spremlja, koordinira in o realizaciji ukrepov poroča na najvišji ravni v podjetju. Z drugimi besedami, vsebinska in tehnična obravnava vseh ukrepov v podjetju. Ob današnji razpoložljivi IT je to dokaj enostavno. VIR U VSEBINA UKREPA NP2013 Vzpostaviti sistem vrednotenja uspešnosti razvoja, kar pomeni uporabo kazalnika kot npr. razviti modeli/prodani-potrjeni modeli, potrjeni modeli/ prodane količine, ipd. O uspešnosti poročati v poročilu za vodstveni pregled. Vsekakor je še dokaj neobdelana tudi niša v vseh mehkih delih vseh organizacij, to je v organizaciji, pri zaposlenih, pri komunikacijah in pri procesih prodaje, nabave ter priprave proizvodnje. 3.KAJ LAHKO ŠE SPREMENIMO IN IZBOLJŠAMO V PRISTOPIH – MARKETING MIX (4P) IN SISTEMI KAKOVOSTI Dandanes je na voljo izjemno veliko virov, ki pojasnjujejo teorijo in prakso Marketing mix-a (4P), zato ni nobene potrebe po obširnem pojasnjevanju. Za ta namen povzemimo zgolj najbolj osnovno definicijo4, po kateri mora podjetje pri prodaji celovito upoštevati štiri sklope marketing mix-a. Kategorija 4P P-roduct Izdelek/storitev ODGOVORNA OSEBA KAZALNI REZULTAT TERMIN IZVEDBE PRIORITETA STATUS 2.4. Heterogenost pristopov pri uvajanju sistemov kakovosti Sistem kakovosti na bazi ISO 9001:2008 je univerzalen (tako kot druge metode, denimo E.F.Q.M), kar pomeni, da je uporaben po celem svetu v vseh mogočih dejavnostih. Vendarle pa so pri predstavljanju prednosti uvedbe in pri samem uvajanju v povsem konkretnih situacijah potrebne precejšnje prilagoditve. V precejšnjem delu gospodarskih subjektov, kjer imajo visoko tehnologijo z avtomatiziranimi procesi, v tehničnem delu sistem kakovosti ne more prinesti kakšne posebne dodane vrednosti. Pomislimo denimo na papirnico, kjer se posamezen agregat (papirni stroj) razteza na več kot sto metrih dolžine s stoterimi valji, med katerimi potuje obdelovanec. Procedure, doziranje reagentov in fizikalnih pogojev proizvodnje ter kontrolne točke so zelo natančno protokolirane (proizvajalec in lastna tehnološka priprava). Definicija P-rice Cena P-romotion Promocija P-lacement Distribucija Izdelek je osnova ponudbe, ki mora ali zadovoljevati potrebe kupcev ali pa s svojo lastnostmi te potrebe vzbuditi. Izdelek je lahko snoven ali nesnoven (storitev). Za prvo skupino avtorji najpogosteje navajajo primer avtomobila, za drugo pa računalniške sisteme. Sem štejejo tudi storitve. Pri določanju cene je najpomembneje, kako kupec dojema vrednost izdelka z vsemi atributi glede na njegova pričakovanja in glede na stopnjo ter način zadovoljitve potreb. Med elementi promocije se najpogosteje pojavljajo: oglaševanje, odnosi z javnostmi, osebna prodaja in pospeševanje prodaje. Izbor prodajne poti, to je načina posredovanja izdelka kupcu/naročniku, je v največji meri odvisen od lastnosti izdelka in ciljne skupine kupcev. Brez vsakega dvoma smemo v smislu zgornjih definicij sistem kakovosti kot storitev in nesnovni izdelek uvrstiti v kategorijo »izdelek«. Enako velja, da je za sistem kakovosti potrebno upoštevati tudi preostale tri elemente marketing mix-a. Za potrebe nadaljnje obravnave prevedemo izrazje s področja marketinga na področje kakovosti in pri obravnavi uporabljamo marketinške izraze. http://en.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix 4 Q Stran 22 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov MARKETING MIX IN SISTEMI KAKOVOSTI TRŽNIK/PRODAJALEC Stroka, definirana v poglavju 0.b tega prispevka. IZDELEK Sistem kakovosti. PRODAJA/TRŽENJE Razširjanje kulture kakovosti in stalnih izboljšav. KUPEC Gospodarske in negospodarske organizacije (manager). 3.1. DEFINIRANJE IZDELKA Izdelek je torej osnova ponudbe. V poglavju 2 tega prispevka smo predstavili nekatere ne dovolj predstavljene atribute izdelka. Izdelek je namreč entiteta in šele vsi atributi dajejo izdelku polno vsebino. V nadaljevanju predstavimo še nekaj pomembnih atributov izdelka, ki jih je vredno upoštevati tako pri promociji kot pri distribuciji. Če želimo, da bo prodaja boljša. Potencialnim kupcem predstavimo učinke izdelka na racionalnost poslovanja. Pri tem se moramo za predstavitev zelo dobro pripraviti, kar pomeni, dokaj dobro prepoznati analitične rezultate poslovanja in šibke točke. To dandanes pri nekaterih javnih bazah podatkov ni tako težko. Kot objektivno okoliščino moramo upoštevati običajen ego managerjev, kajti vendarle je manager že po funkciji zadolžen tudi za tisto, kar ponuja sistem kakovosti. Pri tem nikakor ne smemo pozabiti, da je osnovni cilj podjetja in managerja pozitiven in pričakovan izid poslovanja. Na inpute z našim izdelkom lahko le posredno vplivamo, na outpute (stroške) pa že bolj neposredno. Predstavimo torej izdelek na način, kot so za primer navedeni v spodnjih razdelkih: • • • • Ponazorimo potencialne učinke racionalizacije Izdelajmo in predstavimo SWOT analizo Izdelajmo in predstavimo Cost Benefit analizo Izdelajmo in predstavimo natančen terminski plan uvajanja sistema 3.1.1.Racionalizacija poslovanja • Vsekakor je ena pomembnejših nalog vsakega menedžerja nadzor na vsemi vrstami stroškov; gotovo je to področje predmet njihove vsakodnevne pozornosti pri vodenju in ni potrebno, da jih o tem seznanjamo; vendarle pa je v podjetjih dokaj pogost pojav t.i. obratne slepote, ki zaradi vsakodnevnih obveznosti zamegljuje pogled na skrite rezerve; le-teh je po mnenju izvedencev v slovenskih podjetjih v povprečju do 20 %. • V tabeli na desni strani je primer z izmišljenimi vrednostmi in shematsko kaže, kako je že z manjšimi racionalizacijami mogoče doseči pomembne učinke na stroške in poslovni izid – z našim izdelkom, ki zagotavlja boljšo transparentnost organizacije in procesov. • Govor je torej o sistematičnem pristopu, poleg operativnih ukrepov, zajezitev aktivnosti, ki morda povzročajo nepotrebne stroške in odlive in drugih ukrepov. Sistematičen pristop se nanaša na učinkovito in kratko analitično SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI preučitev ključnih poslovnih procesov, v prvi vrsti preučitev potrebnosti izvajanja poslovnih procesov, zlasti tistih, ki ne prinašajo dodane vrednosti. Po očiščenju teh pa je analiza namenjena presoji inputov in outputov teh procesov, kjer se praviloma pojavljajo največje neracionalnosti, bodisi da gre za material, storitve, energijo ali neracionalne in nepotrebne podatke iz različnih medijev. A prihodki stroški material delo storitve energija skupaj stroški poslovni izid razlika B - A 100.000 45.000 32.000 12.000 10.000 99.000 1.000 znižanje 10 % 5% 10 % 5% 7,80 % B prihodki 100.000 stroški material 40.500 delo 30.400 storitve 10.800 energija 9.500 91.200 poslovni izid 8.800 7.800 3.1.1.SWOT analiza S – PREDNOSTI (notranja značilnost) • Utemeljeno pričakovanje, da bo z vzpostavitvijo in delovanjem sistema vodenja kakovosti na podlagi standarda ISO 9001:2008 zmanjšan obseg, ali vsaj pričetek organiziranega odpravljanja pojavov v delovanju, ki povzročajo motnje in zastoje ter posledično večje stroške od nujno potrebnih. • Racionalnejše delovanje (poslovanje). • Zvišanje ravni kakovosti v širšem smislu, torej poleg odlične kakovosti izdelkov in storitev tudi boljša solidnost v pogledu rokov in servisa kupcem. • Večja transparentnost procesov – postopkov, večja obvladljivost in s tem krajši časi izvedbe. • Okrepitev funkcije vodenja. • Dvig organizacijske kulture – klime v podjetju. • Oživitev - vzpodbuditev timskega dela. • Odkritje »spečih« potencialov, idej, ipd. pri zaposlenih. • Poenotenje pogledov ključnega osebja v podjetju. • Intenzivnejša izmenjava informacij med zaposlenimi. W – SLABOSTI (notranja značilnost) • Ob nepravem pristopu se utegne del poslovanja zbirokratizirati. • Ob nepravem pristopu se utegne preveč časa nameniti za uvajanje sistema na račun osnovne dejavnosti. • Ob uvajanju nastanejo nekateri stroški, ki jih na kratek rok ni mogoče pokriti z izplenom; s pravim pristopom, pa se z uresničitvijo navedenega pod priložnosti in prednosti, le – ti povrnejo. • Pretiravanje z zanašanjem na sistem vodenja kakovosti kot na neposreden garant za kakovost izdelkov in storitev. O – PRILOŽNOSTI (zunanja značilnost) • V odnosu do poslovnega okolja bo z vzpostavitvijo Sistema kakovosti na podlagi Standarda ISO 9001:2008, po predvideni potrditvi ali certifikaciji sistema s strani pooblaščene zunanje ustanove, podjetje postalo del skupine slovenskih in tujih podjetij imetnikov certifikata o kakovosti poslovanja, kar utegne v kratkem času postati pomembna prvina pri odnosih s kupci in partnerji. Q Stran 23 MARKETING MIX IN SISTEMI KAKOVOSTI • Utrditev že doseženega zaupanja in zadovoljstva kupcev in strank. • Olajšanje komunikacije z državnimi in drugimi ustanovami v Sloveniji, ki so pomembne za delovanje podjetja. • Izboljšanje nivoja storitev dobaviteljev. • Pridobitev večje zunanje verodostojnosti podjetja K.Izvedba vodstvenega pregleda. L.Izvedba zaključnih priprav za certifikacijo sistema vodenja kakovosti. M. Zunanja certifikacijska presoja. N.Izvedba korektivnih aktivnosti po opravljeni certifikaciji. T – NEVARNOSTI (zunanja značilnost) • Pri nastopanju z nekaterimi kupci, zlasti tujimi, utegne biti neuveden sistem vodenja kakovosti izločilni pogoj ali dodaten pritisk pri pogajanjih. • Pri zaostrovanju in selektiranju pogojev za podporo razvojnih agencij ali državnih ustanov utegne postati neuveden sistem vodenja kakovosti izločilni pogoj. Aktivnost 3.1.1.Analiza izvedljivosti in Cost/benefit analiza Analiza izvedljivosti • Operativna zmogljivost • Tehnična izvedljivost • Časovna izvedljivost Cost/benefit analiza Stroški • Stroški razvoja izdelka: del (1 %) plač članov tima, uporaba računalniške tehnologije, stroški izobraževanja, stroški zunanjega sodelavca. • Stroški obratovanja • Fiksni stroški: plače, strojna oprema; vrednost=0, kajti velja, da je kakovost delovanja sestavina rednega dela. • Variabilni stroški: uporaba IT, mat.režijki stroški; vrednostno zanemarljivi Koristi • Neposredne koristi (glej denimo 3.1.1.; poleg tega zmanjšanje reklamacij, ipd.). • Posredne koristi (glej denimo 3.1.2.; poleg tega: izboljšanje zadovoljstva strank, izboljšanje zadovoljstva zaposlenih). Analiza stroškov/koristi • Primerjajmo stroške in koristi; glede na nizko raven stroškov (ob dobro pripravi in izvedbi) je rezultat praviloma ugoden. 3.1.1.Terminski plan uvajanja sistema kakovosti A.Določitev struktur področij, temeljnih in podpornih procesov. B.Izdelava, pregled, potrditev in izdaja Poslovnika vodenja kakovosti. C.Izdelava, pregled, potrditev in izdaja organizacijskih predpisov. D.Izdelava, pregled, potrditev in izdaja delovnih navodil. E.Uvedba načina merjenja učinkovitosti temeljnih procesov, določitev kazalnikov in načrtovanje ciljev. F. Uvedba načina ugotavljanja in preučevanja pojavov reklamacij kupcev in zadovoljstva kupcev. G.Uvedba načina in izvedba ocenjevanja dobaviteljev. H.Izvedba usposabljanja za notranjo presojo in izvedba notranje presoje. I. Oblikovanje in uvedba načina vodenja in izvajanja korektivnih in preventivnih ukrepov. J. Oblikovanje ciljev in strukture poročil ter izdelava poročil za vodstveni pregled. Q Stran 24 A B C D E F G H I J K L M N I Ä II III Ä Ä Ä Ä IV 2014 V VI VII VIII IX X Ä Ä Ä Ä Ä Ä Ä Ä Ä Ä Ä Ä Ä Predstavimo natančen terminski plan in v njem jasne obveze ter odgovornosti zunanjega izvajalca, ki vključujejo tudi sankcije zaradi subjektivnih zamud. Skupaj s cost/benefit analizo tako pri naročniku odpravimo večino negotovosti glede porabe časa in stroškov. 3.2. DISTRIBUCIJA - PRODAJNI KANALI Za naš izdelek se zdi najprimernejši prodajni kanal osebna prodaja – na podlagi predhodne pisne ponudbe z argumenti, med katerimi so nekateri obravnavani v tem prispevku. Pri tem je pomembno naslednje: • Na osebno prodajo/predstavitev se je potrebno poleg navedenih argumentov zelo dobro pripraviti in poglobiti v poslovanje potencialnega naročnika: dokaj podrobno se seznaniti z dejavnostjo, pogoji poslovanja, ključnih težavah in slabostih podjetja kot celote in posameznih procesov (prodaja, nabava, tehnološka priprava, informatika …). Naloga se zdi morda težka, a vendarle je pri večini ključnih procesov v različnih podjetjih mogoče prepoznati temeljne slabosti, ki so zelo stereotipne – brez da bi poznali prav vsako podrobnost pri potencialnem naročniku; vendarle je predvsem iz teh razlogov sistem kakovosti lahko univerzalen. • Ni najbolj primerno, da se pri potencialnem naročniku kot prodajalec pojavi predstavnik certifikacijskega organa. Kljub visoki strokovni usposobljenosti in bogatim izkušnjam ga utegne potencialni naročnik prepoznati kot člen v stroškovni verigi našega izdelka, kar ne more vplivati na pozitivno odločitev za nakup izdelka. 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov MARKETING MIX IN SISTEMI KAKOVOSTI 3.3.PROMOCIJA Stroka opravlja promocijo za naš izdelek na zelo visoki ravni. Predvsem na državni in regionalni ravni združenja, ustanove in posamezniki na različnih konferencah, predstavitvah, v medijih, ipd. Med najbolj učinkovite prijeme pri promociji pa štejem promocijo »od ust do ust«, ali preko dobrih praks. Dobri glas o dobrih izdelkih se tako najhitreje hiši med naročniki in potencialnimi naročniki – poslovnimi znanci – tistimi, ki odločajo o nakupu našega izdelka. 3.4.CENA O delu cene/stroških kakovosti je govor v točki 3.1.3. Ko gre za ceno zunanjega svetovalca, velja sicer načelo ponudbe in povpraševanja, a je pri tem primerna zmernost. Slabe prakse se na tem področju po kanalu »od ust do ust« širijo še hitreje od dobrih. 4.SKLEP V primeru, da je vsaj del ugotovitev in priporočil lahko uporaben za naše nadaljnje ravnanje z našim izdelkom v okviru 4P, je namen prispevka dosežen. V vsakem primeru pa moramo mi, kot stroka, ki uvajamo principe stalnih izboljšav, te principe aplicirati tudi ali najprej pri sebi. Torej, odpravljajmo slabosti, negujmo prednosti in odpravimo nekatere očitne slabe pristope. 5.SEZNAM LITERATURE IN VIROV Vsi navedki, ki izhajajo iz teorije, so enostavno dostopni na spletnih straneh organizacij, ki imajo domeno za posamezen pristop ali metodologijo (ISO, E.F.Q.M., PRSPO, SZKO,ipd). V prispevku se nisem posluževal sekundarnih ali celo terciarnih slovenski virov, kajti z vsako transformacijo v navedenih virih rapidno upada vrednost takšnih izvedenih virov. Če hočete postati uspešni, se morate ne glede na to, kaj izdelujete ali prodajate, najprej zavedati, da delate z ljudmi. George Shinn SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI Q Stran 25 DOPRINOS VZPOSTAVLJENEGA SISTEMA KAKOVOSTI PRI PREMAGOVANJU KRIZE DOPRINOS VZPOSTAVLJENEGA SISTEMA KAKOVOSTI PRI PREMAGOVANJU KRIZE Vinko Grm OPREDELITEV KAKOVOSTI ZAKAJ STANDARDI • PONUDITI ODJEMALCU NEOPOREČNO BLAGO ALI STORITEV • KAKOVOST ŽE DOLGO NI VEČ TEHNIČNA KATEGORIJA, VSE BOLJ JE POVEZANA S ČLOVEŠKIMI POTREBAMI • NAČELO NENEHNIH IZBOLJŠAV TER NAČELO VKLJUČITVE VSEH ZAPOSLENIH • KAKOVOST OPREDELJUJEJO POLITIKA, STRATEGIJA IN CILJI • ZAPOSLENI MORAJO BITI SEZNANJENI Z INFORMACIJAMI GLEDE NA RAVEN IZOBRAZBE • SISTEM STALNIH IZBOLJŠAV • S STANDARDOM KAKOVOSTI-SRO POTRDIMO OBSTOJEČO ORGANIZACIJO ALI PA POSTAVIMO NOVO • UVEDEMO ORGANIZACIJSKE POTI MED SLUŽBAMI • ORGANIZIRANOST JE POZNANA NAVZVEN • IMAGE PODJETJA ALI USTANOVE • POTRDITEV KVALITETE DELA 2 3 POMOČ VODSTVU VPELJAVA STANDARDOV V PODJETJA • STANJE V PODJETJU, USTANOVAH • ANALIZA STANJA-STANDARD POGOJUJE DOLOČENE SPREMEMBE • PRIPRAVLJENOST ZA UVEDBO SPREMEMB • PREDLOG POTREBNIH SPREMEMB • POTRDITEV SPREMEMB-PROJEKTNI TEAM • UVEDBA SPREMEMB; ČASOVNO, IZVEDBENO,FINANČNO • VPLIV SPREMEMB NA OBSTOJEČO ORGANIZACIJO • S STANDARDOM DOBI VODSTVO POMOČ ZA IZPELJAVO DOLOČENIH NALOG • LAHKO VPELJE NOVE PROJEKTE • UTRDI KOMPETENCE IN ODGOVORNOSTI • VODJE MORAJO ZASTAVITI KAZALNIKE • ZASNOVATI SISTEM ZA SPREMLJANJE KAZALNIKOV • PRAVILNA POT K STRATEŠKIM USMERITVAM • ZUNANJI SVETOVALEC VIDI VEČ 4 POLITIKA, STRATEGIJA,CILJI KATERI STANDARDI • • • • • • • POLITIKA KAKOVOSTI JE OSNOVA ZAČRTANE POTI • STRATEŠKE USMERITVE MORAJO BITI POVEZANE S POSLOVNIM NAČRTOM, IZ KATEREGA MORAJO BITI VIDNI CILJI • POSLOVANJE V PRIHODNOSTI NAJ BO PODANO Z DOLGOROČNO STRATEGIJO • VEDNO MORA BITI REZERVNI PLAN-B PLAN • HITRA SPREMEMBA ZARADI KRIZE PRI PARTNERJIH • PROGRAM KRIZNEGA DELOVANJA STANDARD KAKOVOSTI VAROVANJE OKOLJA STANDARD ZA AVTOMOBILSKO INDUSTRIJO ČLOVEŠKI VIRI VARČEVANJE Z ENERGIJO OSTALI STANDARDI GLEDE NA PANOGO 6 Q Stran 26 5 7 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov DOPRINOS VZPOSTAVLJENEGA SISTEMA KAKOVOSTI PRI PREMAGOVANJU KRIZE • • • • • • • • KAJ HOČEMO DOSEČI KAZALNIKI USPEH PODJETJA ALI USTANOVE ODZIVNOST IN HITROST NA ZASTAVLJENE CILJE FLEKSIBILNOST V VSEH FAZAH DELA STALEN RAZVOJ IN SPREMLJANJE STANJA NA TRGU PODJETNOST V VSEH FAZAH DELA-STROŠKI VEDNO NOVE POSLOVNE IDEJE UDEJANJANJE POSLOVNIH PRILOŽNOSTI IZDELAVA POSLOVNEGA MODELA • SISTEM BSC-SISTEM URAVNOTEŽENIH KAZALNIKOV • BDV • FINANČNI TOK • KOMERCIALNE AKTIVNOSTI NA ZAPOSLENE • PRODUKTIVNOST—6,4 URE NA 8 UR • STROŠEK NA ZAPOSLENEGA • NEEKONOMSKI KAZALNIKI; PRIJAZNOST, ETIKA …. 8 9 BDP SLOVENIJA KRIZA • • • • • • • V VEČINI PRIMEROV NIMAMO VPLIVA NANJO SVETOVNA SLOVENSKA PANOŽNA FINANČNA KADROVSKA-DEFICITARNI POKLICI IN KADRI SPLOŠNA –IZDELKI;RAST IZDELKA; ZATON IZDELKA 10 Bruto domači proizvod (tekoče cene) 35,4 mrd € Realna stopnja rasti BDP -2,3 % (leto 2012) BDP na prebivalca 17.343 € (leto 2012) Tekoči primanjkljaj države (leto 2012) -4,0 % BDP (Maastricht: max 3% od BDP) Zadolženost države (leto 2011) 54,1% BDP (Maastricht: max 60% od BDP) Stopnja registrirane brezposelnosti 12,0 % konec leta 2012, standard ILO Povprečna mesečna bruto plača za leto 1.534,54 € (konec leta 2012) Povprečni neto mesečni osebni dohodek 1.000,21 € (konec leta 2012) Davek na dobiček 20 % (leto 2012) DDV splošni 20%, nižja stopnja 8,5 % Inflacija v letu 2012 2,7 % Izvoz in uvoz v letu 2012 Izvoz 21,2mrd €, uvoz 21,6 mrd € Trgovinska bilanca in pokritost uvoza z izvozom v letu 2012 Trgovinska bilanca -0,4 mrd € PRIMERJAVA PODATKOV DRŽAVA AVSTRIJA 8.440.000 BDP V MRD. (€) 307 NEMČIJA 81.840.000 2644 BELGIJA 11.090.000 520.000 LUKSEMBURG PREBIVALCEV BDV -KONKURENČNOST BDP NA PREB. (€) 36.374 BDV NA ZAPOSLENEGA BDV-EUR ZAPOSLENI 2008 34.253 19.799.447.294 578.035 32.306 2009 33.137 17.972.276.741 542.366 376 33.904 2010 35.152 18.194.224.096 517.583 44 84.615 2011 36.966 18.547.177.711 501.740 2012 37.187 18.025.359.504 484.721 ZDA 316.670.000 11.743 37.082 KITAJSKA 1.349.590.000 6.161 4.565 ROMUNIJA 21.360.000 132 6179 12 SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI 13 Q Stran 27 DOPRINOS VZPOSTAVLJENEGA SISTEMA KAKOVOSTI PRI PREMAGOVANJU KRIZE AVTOMOBILSKA INDUSTRIJA RAZVOJ V SLOVENIJI • SVETOVNA PROIZVODNJA AVTOMOBILOV CCA 82 MIO; KRIZA ZMANJŠALA NA 75 MIO • RAZVOJ NOVIH POGONSKIH GORIV • VKLJUČENIH CCA 50 DRŽAV PROIZVAJALK • VKLJUČENIH CCA 200 VELIKIH DOBAVITELJEV IN NEKAJ STOTISOČ MANJŠIH • INTENZIVEN RAZVOJ VEČIH PANOG, ELEKTRONIKA • SKUPNO ZAPOSLENIH CCA 1 MRD. • ZNANJE-ŠOLANJE – KATERE SMERI; W . CHURCHIL JE NEKOČ DEJAL, DA JE VSAKOGARŠNO ZNANJE VREDNO TOLIKO, KOLIKOR GA ZNAMO ARTIKULIRATI IN NE TOLIKO, KOLIKOR GA IMAMO. • NOVI STROKOVNJAKI IZ ŠOL • NOVI DOKTORJI ZNANOSTI (400-60) • RR ODDELKI, ARRS TEAMI • RAZVOJ NOVIH IZDELKOV NI ZA SEDANJE POSLOVANJE, AMPAK V OKVIRU STRATEŠKIH USMERITEV 14 VZTRAJNOST 15 INOVATIVNOST • NEWTON: NOBENA SILA NI POTREBNA, DA TELO VZTRAJA NA MESTU, OZIROMA NOBENA SILA NI POTREBNA ZA SPREMEMBO SMERI GIBANJA • VZTRAJATI PRI ZAČRTANIH USMERITVAH • VZTRAJNOST PRI DOSLEDNI IZPELJAVI NALOG • VZTRAJATI PRI STALNIH IZBOLJŠAVAH CELOTNEGA POSLOVNEGA SISTEMA • AKTIVNA VLOGA POSAMZNIKA • V SLOVENIJI JE NEAKTIVEN ODNOS DO INOVACIJ • INOVACIJE DOPRINAŠAJO POSLOVNO KORIST • NA VSAKEM DELOVNEM MESTU V VSAKI SREDINI SO INOVATORSKE MOŽNOSTI • SPODBUJANJE MED POSAMEZNIMI INOVATORJI, KAKOR TUDI ODDELKI • UVESTI USTREZEN NAČIN NAGRAJEVANJA 16 AKTIVNOSTI, KI JIH NAREKUJE STANDARD KAJ NUDI EVROPA, SVET • SISTEM STALNIH IZBOLJŠAV • PLANIRANJE VSEH FAZ DELA TER POVEZAVE MED NJIMI • IZDELATI POSLOVNO STRATEGIJO • IZDELATI POSLOVNI NAČRT; KRATKOROČNIDOLGOROČNI • DOSLEDNA ORGANIZACIJA DELA-HODOGRAMI • RAZVOJ NOVIH PROGRAMOV, IZDELKOV • RAZVOJ KADROV • TRŽNA ANALIZA, NOVI TRGI • VELIKI SISTEMI NAM OMOGAČAJO VKLJUČEVANJE V LE TE • OMOGOČA VSTOP NA NOVE TRGE • OMOGOČA RAZVOJ NOVIH IZDELKOV • MOŽNOST POSLOVNIH POVEZAV • VLJUČEVANJE V POSAMEZNE PANOGE IN KONCERNE • UREJEN PLAČILNI SISTEM 18 Q Stran 28 17 19 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov DOPRINOS VZPOSTAVLJENEGA SISTEMA KAKOVOSTI PRI PREMAGOVANJU KRIZE SMERNICE SLOVENIJE 2014-2020 STANDARD JE UVEDEN • KONKURENČNO GOSPODARSTVO IN HITREJŠA GOSPODARSKA RAST • UČINKOVITO USTVARJANJE, DVOSMERNI PRETOK IN UPORABA ZNANJA ZA GOSPODARSKI RAZVOJ TER KAKOVOSTNA DELOVNA MESTA • UČINKOVITA IN CENEJŠA DRŽAVA • MODERNA SOCIALNA DRŽAVA IN VEČJA ZAPOSLENOST • POVEZOVANJE UKREPOV ZA DOSEGANJE TRAJNOSTNEGA RAZVOJA • AKTIVNA VLOGA VODSTVA • AKTIVNA VLOGA PREDSTAVNIKA VODSTVA • ODGOVORNOSTI IN KOMPETENCE ČLANOV TEAMOV • DATI POOBLASTILA OGOVORNIM TER ZAHTEVATI ODGOVORNOST • STARDARD NAJ BO VODILO PRI POSLOVANJU • BREZKOMPRONISNO UKREPANJE V PRIMERU NEIZPOLNJEVANJA NALOG 20 21 VLOGA SVETOVALCA PREMAGOVANJE KRIZE • POGLED IZ DRUGEGA ZORNEGA KOTA NA PROBLEME, KI JIH ZAPOSLENI NE VIDIJO • POMOČ VODSTVU PRI IZPELJAVI STRATEGIJE Z JASNO NAČRTOVANIM PROGRAMOM • POMOČ PRI KOMERCIALNIH AKTIVNOSTIH S POSTAVITVIJO KOMERCIALNE STRATEGIJE • VODENJE POSTOPKOV PRIDOBITVE STANDARDOV • USMERJANJE K POSLOVNI ODLIČNOSTI • PREMAGOVANJE KRIZE Z VIŠJO DODANO VREDNOSTJO Z UVEDBO NOVIH TEHNOLOGIJ • UVEDBA NOVIH PROGRAMOV • PRIČETI POSLOVATI NA NOVIH TRŽIŠČIH • USPOSOBITI ZAPOSLENE ALI ZAPOSLITI NOVE STROKOVNJAKE • ZNIŽATI STROŠKE GLEDE NA KONKURENČNOST IN PRODUKTIVNOST 22 KAKO PRIDOBITI INFORMACIJE • • • • • • • • SMERNICE ZA V BODOČE PRIDOBITI INFORMACIJE „ZUNAJ IN ZNOTRAJ“ IZVESTI RAZNOVRSTNE ANKETE ANKETA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ANKETA KUPCEV OCENA DOBAVITELJEV ANKETA ZUNANJIH STRANK PODATKI ANKET ZBORNIC STATISTIČNI PODATKI 24 SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI 23 • ZASNOVATI POSLOVNO STRATEGIJO TAKO SLOVENIJE KAKOR TUDI POSAMEZNIH PANOG • SPREMENITI ORGANIZACIJSKO STRUKTURO, • IZBOLJŠATI NAČIN POSLOVANJA • SPREMEMNITI POSLOVNI BONTON-PRIJAZNOST…. • ZASNOVATI SOLIDEN FINANČNI TOK • DOLOČITI KRITERIJE ZA URESNIČEVANJE POSLOVNE STRATEGIJE 25 Q Stran 29 DOPRINOS VZPOSTAVLJENEGA SISTEMA KAKOVOSTI PRI PREMAGOVANJU KRIZE NANO VZOREC Če mislite, da zmorete, ali če mislite, da ne zmorete - v obeh primerih imate prav. Henry Ford Q Stran 30 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov POSLOVNA ODLIČNOST PRI VODENJU LJUDI POSLOVNA ODLIČNOST PRI VODENJU LJUDI Zlatka Dreo IZZA d.o.o. »Časi so se danes tako spremenili, da lahko disciplino dosežemo le, če avtoritete spoštujejo posameznika, medtem ko so včasih morali posamezniki spoštovati avtoritete.« (J. Juul) strokovnosti, katero vodje le malokdaj uporabljajo pri svojem praktičnem delu. Prišli so časi, ko se vodstvena struktura in lastniki organizacij vedno bolj zavedajo, da je uspeh in obstoj na trgu odvisen od vsakega zaposlenega v organizaciji. Glavni kapital delovne organizacije niso stroji, naprave in objekti, temveč človeški kapital, kateri ima s svojim umom neskončno idejnih rešitev, ko to pomoč potrebuje vodstvo. Vodenje je v današnjih časih poklic in ne več samo delovno mesto, ki ti pripada zaradi števila let službovanja v organizaciji. Dober vodja se gradi več let in se mora nenehno usposabljati za svoj poklic. Na vodenje vplivajo medsebojni odnosi, razumevanje, poštenje, nagrajevanje, motiviranje, pohvale, spodbujanje. Vodja je svojim podrejenim zgled v vseh pogledih. Voditeljstvo je zmožnost vplivanja na druge sodelavce, da sledijo in dosežejo ustrezen cilj in rezultate za podjetje. Vodja je predstavnik podjetja, njegovega uspeha ali neuspeha. Da bi lahko učinkovito vodili svoje sodelavce v teh časih velikih gospodarskih sprememb, se moramo kot vodja primerno vedenjsko odzvati. Za to pa potrebujemo veliko treningov, da dosežemo veščino dobrega vodje. Glede na razvoj družbe lahko z gotovostjo zatrdimo, da je vodenje v današnjih časih zelo zahtevno, saj vodja sam ni več sposoben podajati rešitev in navodil za delo. Naloga sodobnega vodje je, da je avtentičen, da s svojim nastopom doseže tiste cilje, ki jih mora izpolniti glede na želje kupca. Današnji vodja ne sme biti več samo strokovnjak, temveč predvsem motivator svojih sodelavcev. S svojo avtoriteto mora dosegati cilje in zavzetost zaposlenih. Šole še vedno niso začele z intenzivnim poučevanjem psihologije vodenja, temveč že več kot sto let učijo samo SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI Po zaključenem študiju le do 30 % izobražencev dela strokovna dela, vsi ostali so postali vodje, brez kakršnega koli teoretičnega in praktičnega znanja o vodenju. Vodijo po svojem instinktu, po svojih vrednotah in spoštovanju, ki so jih prevzeli od svoje družine. Ali je to dovolj znanja, da smo lahko dober vodja? Praksa je pokazala, da ne. Značilnost slovenskega naroda je, da smo bolj nagnjeni h graji kot pohvali. Avtoriteto pa si lahko pridobimo samo s pravim razmerjem - več pohval kot graj kritik. Vse to se prenaša iz generacije v generacijo in prav je, da ozavestimo, kaj lahko spremenimo na bolje, za grajenje boljših odnosov doma in v karieri. Vodje z veliko avtoritete delajo predvsem na pohvalah in s tem dvigujejo zavzetost sodelavcev. Le redki ljudje in vodje imajo to privzgojeno. Eden takšnih je bil gospod Charlsa Schwaba. Zaposlen je bil pri kralju jekla Andrew Carnegienu in je letno dobival plačo en milijon dolarjev O jeklu je vedel zelo malo, vedel pa je zelo dobro ravnati z ljudmi. Njegove besede so: »Mislim, da je največji dar, ki ga imam, samo v tem, da svoje ljudi znam navdušiti za delo, to pa je le mogoče le s priznavanjem njihovih storitev in s spodbujanjem. Nič tako ne ubije človekove volje kakor kritika nadrejenih. Jaz nikoli nikogar ne kritiziram. Verjamem v učinkovitost spodbude. Če sem s čim zadovoljen, dam človeku polno priznanje in ga obilno zasujem s pohvalo.« S tem se doseže največja možna motivacija, ki je učinkovitejša od denarne nagrade. Ljudem veliko pomeni spoštovanje in priznanje. Človeka zadovolji ali požene v pogon, da nekaj naredi, le želja po njegovi pomembnosti in da v svetu nekaj predstavlja, sla po priznanju. To je gon po veljavi. Ljudje, ki znajo zadovoljiti to željo, osvojijo srca in dosežejo, da se naredijo neverjetne stvaritve, predvsem pa, da naredijo to, kar želite. S tem vam uresničujejo cilje in s svojim delom dosegajo uspehe, ker želijo pohvalo in razmišljajo s svojo glavo. Vse to je gnalo vse velike osebnosti, katere so zapisane v zgodovini, od znanstvenikov do Q Stran 31 POSLOVNA ODLIČNOST PRI VODENJU LJUDI umetnikov. Tudi kriminalci imajo to željo po veljavi, da o njih pišejo časopisi, pa čeprav o negativnih dejanjih. NOVI NAČIN VODENJA Pravi sodobni vodja prepozna v tem gonu veliko orodje za učinkovitost, doseganju ciljev in vizije organizacije. Nov stil vodenja je v bistvu v tem, da ljudje ne zaznajo, da jih vodimo. Napotek za dobro vodenje - Antoine de Saint- Exupery: »Če želite zgraditi ladjo, potem ne skličite ljudi, da bi delali načrte, delili naloge, iskali orodje ali žagali les. Raje jih naučite hrepeneti po morju. Kmalu bomo sami od sebe začeli graditi ladjo.« Tu ni več ukazovanja, kot glavno orodje starega vodenja. Ko zaposleni zaupajo svojemu vodji, se bodo kar najbolje potrudili za skupni cilj. Še bolj bodo uspešni pri svojem delu, če bodo začutili, da jim sam vodja zaupa. Obojestranska zaupnost gradi dober odnos na obeh straneh. Za dosego skupnega cilja je pomembno, da izvedemo delo v kratkem času z odlično kvaliteto. Če vodja vsak teden drugače komunicira s sodelavci, vzpostavlja vsakič drugačne odnose. S tem težko vzpostavi in ohrani zaupanje sodelavcev. Uspešen vodja ima sposobnost podajanja subtilnih informacij, ki se verbalno in neverbalno izrekajo, ima intuicijo, da zna začutiti težave, čeprav niso jasno izražene. V današnjih časih je biti vodja najtežji poklic v organizaciji, ker upravlja s petimi različnimi generacijami. Vsaka generacija ima svoje vrednote in prepričanja, ki se med seboj popolnoma razlikujejo. Zato se od leta 1995 uveljavljajo novi pristopi vodij za motiviranje zaposlenih ter grajenje socialne avtoritete. V nadaljevanju bom predstavila razlike med starim in novim vodenjem. STARI NAČIN VODENJA • • • • • • • • • • Ukazuje zaposlenim. Odvisni so od avtoritete. Formalna moč je pomembna. Navdihuje strah. Išče krivca, ko pride do napake. Samo on ve, kaj je prav! Uporabi ljudi za delo. Prevzame vse zasluge. Reče: „Jaz…“ Reče:„Pojdite delati!“ Q Stran 32 • • • • • • • • • • Prosi, da gredo delati. Odvisni so od dobre volje. Socialna moč. Povečuje zagnanost in zavzetost. Razmišlja, kako popraviti. Skupaj iščejo rešitve in pokaže, kako je potrebno narediti. Razvija ljudi pri delu. Drugim daje zasluge. Reče:„Mi….“ Reče:„Gremo delati!“ ŠTIRJE SLOGI IN OSEM STILOV VODENJA (povzeto po raziskovalcu W.J. Reddinu) Pri vodenju razlikujemo dva glavna stila vodenja. V določenih organizacijah je pomembno, da stil vodenja teži k dobrim odnosom, v drugih organizacijah teži k finančnim rezultatom organizacije. Ker imajo vodje različni dve usmeritve/odnosi ali rezultati/, ki sta lahko bolj ali manj izraziti, pridemo do štirih načinov- stilov vodenja: 1.ZAVZETI SLOG VODENJA Močna usmerjenost v odnose in nizka usmerjenost v rezultate. Takšen vodja teži k odkriti komunikaciji, dobrim odnosom, posluša, spodbuja sodelavce k rešitvam in predlogom. Nadzor je tukaj zmeren. V zavzetem slogu vodenja se razvijeta dva tipa vodij: • Vodja MISONAR je do podrejenih zelo vljuden, ker ne mara konfliktov in želi mir v delovnem okolju. • Vodja RAZVIJALEC upošteva predloge podrejenih in jih 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov POSLOVNA ODLIČNOST PRI VODENJU LJUDI posluša, s sodelavci rad komunicira in jim tudi pomaga. Rad ima ozračje zaupanja in zaradi tega dobro rešuje probleme. 4.PRIZADEVNI SLOG VODENJA 2.ZDRUŽEVALNI SLOG VODENJA Močna usmerjenost k rezultatu in odnosu. Takšen vodja je timski človek, sodelavce ima za sebi enake in želi pripadne sodelavce, usmerjenost v prihodnost, h kreativnim nalogam. Rutina mu ni všeč. V združevalnem slogu vodenja se razvijeta dva tipa vodij: • Vodja KOMPROMISOR je omahljiv in neodločen. Izogiba se sporom in sodelavci mu ne zaupajo, ker nima trdne avtoritete. • Vodja IZVRŠEVALEC spodbuja timsko delo, ga dobro usklajuje. Zelo se trudi, da je organizacija učinkovita. 3.ZADRŽANI SLOG VODENJA Močna usmerjenost k nalogam in šibka usmerjenost k odnosom. Veliko mu pomeni avtoriteta, podrejene ocenjuje po rezultatih dela. Veliko mu pomeni formalna avtoriteta in ima nizko stopnjo nadzora. • Vodja AVTOKRAT vodi sodelavce samovoljno, vse odloča sam in se ne rad posvetuje. Od podrejenih zahteva poslušnost, zato se ga bojijo. • Vodja DOBROHOTNI AVTOKRAT je učinkovitejši in ga sodelavci imajo za odločnega in prodornega. Svoje delo temeljito izpolnjuje, to pa zahteva in pričakuje tudi od podrejenih. Začetek vsakega vodenja se začne z ustvarjeno avtoriteto, katero pridobimo v prvih mesecih vodenja. Moč - avtoriteto dobimo na dva načina: 1. FORMALNA MOČ - jo dobimo napisano na papirju, glede na hierarhijo v delovni organizaciji. Pri avtoriteti pridobimo samo 20 % formalne moči. 2. SOCIALNA MOČ – si jo pridobimo od samega začetka, ko spoznamo sodelavce. Ti nam podelijo vstopnico za možnost vodenja ali pa ne. Slaba usmerjenost v odnose in k rezultatom. Ta vodja popravlja napake podrejenih, z njimi malo komunicira in je za stari način vodenja. Veliko mu pomeni tradicija, pravila in postopki. Primeren je za računovodska in administrativna opravila. • Vodja DEZERTER se izogiba svojim zadolžitvam in je zadovoljen z minimalnimi rezultati. • Vodja BIROKRAT je učinkovitejši, močno upošteva pravila. Pri vodenju ima disciplino, je trdosrčen in nepopustljiv. SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI Odvisno od njihovih presodkov in predstav o bodočem vodji. Ostala socialna moč se gradi od treh do šestih mesecev z opazovanjem našega dela. Sodelavci opazujejo in kontrolirajo: zaupanje, korektnost, pravičnost, čustveno inteligenco, organiziranje dela, grajenje odnosa med sodelavci in doseganje rezultatov. Litaratura: Carnegie Dale: Kako si pridobiš prijatelje Moller Claus : Usmeritev energije vseh proti zmagam Podjetnik 2003: Slogi in stili vodenja,Vodja je prvi med enakimi Q Stran 33 GRADNIKI RAZVOJA SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI V SPLOŠNI BOLNIŠNICI M. SOBOTA IN AKREDITACIJA GRADNIKI RAZVOJA SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI V SPLOŠNI BOLNIŠNICI M. SOBOTA IN AKREDITACIJA mag. Zdenka Gomboc, Splošna bolnišnica Murska Sobota mag. Jernej Tomšič, Kakovost 2000, d.o.o. 1.UVOD Zaposleni v bolnišnici smo že pred leti prepoznali pomen razvoja kakovosti in varnosti, o tem pričajo številne aktivnosti. S stopnjevanjem zahtev tako na strani uporabnikov kot na strani plačnika in ministrstva smo uvidli, da potrebujemo sistemski pristop za celovito obvladovanje različnih procesov. Zato smo se odločili, da sistem vodenja kakovosti izgradimo s pomočjo mednarodnega standarda za bolnišnice DIAS (Det Norske Veritas international Accreditation standard for healthcare organization) in ISO 9001. Prve izkušnje in rezultati kažejo, da smo s pomočjo slednjih naredili večje in hitrejše izboljšave v smislu večanja kakovosti in varnosti storitev. da se akreditiramo po mednarodnem standardu za bolnišnice Det Norsk Veritas (DNV) National Integrated Accreditation for healthcare organization (NIAHO). Shema 1. Aktivnosti zagotavljanja kakovosti in varnosti v SB M. Sobota 2014 Certifikat ISO 9001 2014 Obvladovanje tveganj 2012 Aktivnosti za pridobitev ISO 9001 Mednarodno akreditirana bolnišnica, 2011 Pridobitev naziva Donorski center , 2011 Merjenje izkušenj pacientov 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2012 Pridobitev naziva učni zavod, 2011 Dovoljenje za delo odd. za patologijo in citologijo, 2010 Dovoljenje za delo odd. za laboratorijsko medicino , 2009 Strategijo kakovosti in varnosti pacientov v SBMS, 2010 Oblikovanje in uvajanje Kliničnih pot 2004, 2005, 2006, 2007,2008, 2009, 2010 Od leta 2007 naprej imamo certifikat RAL GZ-992/ I. za področje gospodinjskih in objektnih tekstilij Merjenje organizacijske klime-SIOK, 2006, 2007, 2008, 2012 Spremljanje KK 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013 Ustanovitev Odbora za kakovost in komisije za kakovost, 2006 Od leta 2003 naprej upoštevamo smernice standarda HACCP Pomursko društvo za kakovost”Pot 2003 Projekt načrtovanja kliničnih poti v SBMS do uspešnega podjetja” 2002 Merjenje zadovoljstva bolnikov, 2002 Projekt kakovost v zdravstvu (ZZS), 1998 . Pridobitev certifikata novorojencem prijazna porodnišnica, 2001 Priprava vloge za priznanje RSLO za poslovno odličnost , 1999 2.PRISTOPI K IZBOLJŠANJU KAKOVOSTI IN VARNOSTI OBRAVNAVE PACIENTA Zaposleni v bolnišnici smo že pred leti prepoznali pomen razvoja kakovosti in varnosti, o tem pričajo številne aktivnosti. S sistemom vodenja kakovosti smo se zaposleni v SB M. Sobota srečali že leta 1999, ko smo pristopili k pilotnemu projektu Poslovne odličnosti. Tekom projekta in po njem smo prepoznali, da Model poslovne odličnosti predstavlja nadgradnjo standardov družine ISO 9000, saj standard ISO 9001 daje temeljne osnove za vzpostavitev sistema vodenja kakovosti. Kljub temu, da nismo imeli vzpostavljenega sistem kakovosti po standardu ISO 9001, smo uvajali določena orodja obvladovanja kakovosti, kot so kazalniki kakovosti, interne standarde negovalnih intervencij, oblikovanje in uvajanje KP, merjenje zadovoljstva bolnikov in zaposlenih, prijavljanje odklonov oziroma varnostnih incidentov, strokovne nadzore in ostale aktivnosti, ki so razvidne iz sheme 1: Aktivnosti na področju zagotavljanja kakovosti in varnosti v SB M. Sobota. S stopnjevanjem zahtev, navedenih tudi v dokumentih na nacionalnem nivoju, naj omenimo nekaj ključnih, ki jih je pripravilo Ministrstvo za zdravje: Nacionalne usmeritve za razvoj kakovosti v zdravstvu, Uvajanje izboljšav kakovosti v bolnišnice, Metodološka priporočila za oblikovanje in uvajanje kliničnih poti; Nacionalno strategijo kakovosti in varnosti v zdravstvu (2010-2015) smo si zaposleni v bolnišnici prizadevali udejanjati čim bolj kakovostno in varno obravnavo za pacienta. V letu 2010 smo tako vodilni in vodstveni delavci pripravili dokument Strategija kakovosti in varnosti pacientov v Splošni bolnišnici Murska Sobota (2010-2015) ter sprejeli odločitev, Q Stran 34 Ustanovljena DS za kakovost, 1997 Vir: Zdenka Gomboc, 2013. V letu 2011 smo aktivno pristopili k pridobitvi mednarodne akreditacije in jo z izvedeno pred-presojo in uspešno izvedeno presojo konec leta 2011 tudi pridobili. Glede na število neskladnosti in priporočila, ki smo jih prejeli po izvedeni predpresoji, nas je postavilo pred dejstvo, da če želimo uspešno opraviti presojo in pridobiti željeno akreditacijo, moramo zelo resno pristopiti k odpravi podanih neskladnosti in realizaciji priporočil. Z jasno opredeljenimi nosilci zadolžitev in roki za realizacijo nam je večino ukrepov uspelo realizirati. Šest mesecev po pred-presoji je sledila presoja, ki smo jo na naše veliko veselje in zadovoljstvo tudi uspešno prestali. V letu 2012 smo pričeli z izvedbo projekta sistema vodenja kakovosti po mednarodnem standardu ISO 9001. Program za izvedbo projekta ISO 9001 je nastal kot logična posledica mednarodne akreditacije bolnišnice DNV. Slednja namreč zahteva, da v treh letih po pridobljeni akreditaciji vzpostavimo sistem vodenja kakovosti ISO 9001. 3.VZPOSTAVLJANJE SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI POSLOVANJA Sistem vodenja kakovosti je že nekaj let pogoj za pridobitev dovoljenja za delo medicinskih laboratorijev in oddelkov za patologijo in citologijo ter za dejavnost donorskih centrov, kar je dodatno pripomoglo k boljšemu dojemanju in sprejemanju tega sistema med zaposlenimi iz omenjenih oddelkov, saj so nadzori, ki jih izvaja Ministrstvo za zdravje in Javna agencija za zdravila in medicinske pripomočke (JAZMP), dokaj zahtevni. 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov GRADNIKI RAZVOJA SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI V SPLOŠNI BOLNIŠNICI M. SOBOTA IN AKREDITACIJA Tako kot v večini slovenskih bolnišnic smo se tudi v naši odločili za zunanjo pomoč pri izvedbi projekta s ciljem, da bo le ta izveden uspešno in pravočasno. Aktivnosti v zvezi z uvajanjem sistema kakovost je vodila in koordinirala namestnica predstavnika za kakovost, ki je tudi članica Odbora za kakovost. Tako v tem obdobju še vedno poteka projekt ISO 9001, kjer opredeljujemo posamezne procese z jasno opredeljenimi aktivnostmi in vzporedno določamo odgovornosti in pooblastila znotraj posameznih procesov tako za skrbnike procesov kot za odgovorne nosilce posameznih aktivnosti v procesu. Pri tem vseskozi upoštevamo, da k posameznim procesom po potrebi dodajamo potrebne dokumente tretjega nivoja (navodila za delo, interne standarde, protokole iz področja medicine, klinične poti, navodila za paciente ter standardne operativne postopke SOP-e). Nekateri od teh so bili že prej pripravljeni in smo jih ob tem ponovno pregledali ter dopolnili (reinžiniring), druge, katere smo prepoznali kot potrebne, sproti opredeljujemo. Ker se zavedamo, da imajo ključno vlogo pri prenosu idej v prakso predstavniki srednjega menedžmenta, to so predstojniki oddelkov, gl. medicinske sestre in vodje služb, vzdržujemo s pomočjo sej Strokovnih svetov in drugih oblik sodelovanja dobro informiranost in sodelovanje. To pomeni, da ni seje Strokovnega sveta, ko ne bi bilo točke namenjene kakovosti in varnosti. V tem času smo ugotovili, da nam sistem vodenja kakovosti omogoča celovito obvladovanje procesov na različnih področjih. Namreč različne zahteve, ki so prihajale tako z Ministrstva za zdravje, ZZZS, inšpekcijskih nadzorov kot tudi zahtev akreditacijskega standarda DIAS, nismo uspeli sistematično in celovito umeščati v naš sistem dela. Tako smo imeli občutek, da z reševanjem posameznih težav ves čas gasimo majhne požare, celovito pristopanje k nastalim težavam pa nam je bilo nekoliko oddaljeno. Ravno zato smo pristopili k oblikovanju procesov na način, da ima vsak proces vsaj eno tako imenovano verifikacijo, ki nas opozarja na nepravilno delovanje procesa in s tem nakazuje, kako ravnati v takšnih primerih. Da bi procese lahko izboljševali, uporabljamo preprosto orodje merjenja s pomočjo kazalnikov kakovosti, ki opozarjajo na uspešnost delovanja procesa. Pri postavljanju kazalnikov kakovosti smo se osredotočali na to, da le ti predstavljajo dodano vrednost procesu. Po našem mnenju lahko dodano vrednost procesa s pomočjo kazalnikov kakovosti dosežemo tako, da le ti omogočajo njegovo nenehno izboljševanje. Optimalno merjenje procesa se lahko doseže na vhodu in izhodu procesa. Izhod procesa je točka, kjer se izpolnjujejo zahteve odjemalca (notranjega ali zunanjega) in kjer lahko organizacija določi učinkovitost procesa (Combs, 2013). Tudi s pomočjo članov komisije za kakovost in številnih drugih delovnih skupin ter slehernega zaposlenega, ki ima vedno na razpolago možnost podati koristne predloge, se ideje kakovosti širijo in udejanjajo v vsakdanji praksi oz. v procesu obravnave pacienta, kar je tudi naš cilj. ZAKLJUČEK Dolgoletnim prizadevanjem v smislu večanja kakovosti in varnosti obravnave pacienta smo s pomočjo mednarodne akreditacija in standardom ISO 9001 dodali dodaten naboj za večje in hitrejše korake na poti stalnih izboljšav. Na prve izkušnje oz. izzive, ki nam jih je prinesla akreditacija, smo se zaposleni dobro odzvali, ker pa akreditacija ni enkraten dogodek, ampak nenehen proces, ki svoj uspeh kaže skozi dolgoročno delo, bo potrebno stalno usklajevanje na vseh področjih delovanja bolnišnice. Zato smo odgovorni vsi, tako vodilni kot tudi neposredni izvajalci pri pacientu. VIRI Strategija kakovosti in varnosti SB M. Sobota (2010-2015). Program za izvedbo projekta ISO 9001. Combs Oscar, Standard Wise, Quality Progres. 2013, str. 16-21. DNV. Mednarodne akreditacijske zahteve: Standard za bolnišnice, december, verzija 2. S pravilnim razumevanje standarda ISO 9001, ki s procesnim pristopom temlji na 4 glavnih principih: • • • • razumevanje in doseganje zahtev, razumevanje procesov v smislu dodane vrednosti, pridobivanje rezultatov uspešnosti in učinkovitosti procesov, nenehno izboljševanje procesov na podlagi objektivnih meritev. Z razumevanje teh principov lahko standard ISO 9001 uporabljajo kot poslovni model in ne kot standard kakovosti. Vse aktivnosti v zvezi z izboljševanjem kakovosti in varnosti pacientov se obravnavajo na odboru za kakovost, katerega člani so direktor bolnišnice, strokovni direktor, ki je istočasno predstavnik vodstva za kakovost, pomočnica direktorja za področje ZN in pomočnik direktorja za poslovne zadeve ter namestnica predstavnika vodstva za kakovost. SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI Q Stran 35 VODENJE ŠOLE KOT PROFESIONALIZACIJA UČENJA VODENJE ŠOLE KOT PROFESIONALIZACIJA UČENJA Jolanda Lazar OŠ Šalovci Vodenje šole vidim kot vodenje za učenje – gre za profesionalizacijo učenja, ki je temelj za medsebojno izmenjavo idej, konstruktivno kritiko in moralno podporo. S svojim pogledom na učenje in (posledično) znanje poskušam biti vzgled vsem, ki vidijo učenje in poučevanje v tesni povezavi. Le kar sam, ne le znaš, ampak živiš, lahko posreduješ naprej. Če pri tem upoštevamo konstruktivistični pristop k učenju in poučevanju, kmalu postane jasno, da moramo temeljito premisliti sleherno pedagoško dejanje. Kakšnega učitelja potrebujemo? Učitelj je postavljen v povsem nov kontekst. Pravila, ki so veljala še pred kratkim, ne veljajo več. Če je bilo dovolj odpredavati in ne razmišljati o opravljenih urah, je sedaj napočil čas, da postane učitelj samokritični opazovalec svojega dela in predvsem timski delavec. Kakšnega učitelja rabi šola 21. stoletja? Učitelji morajo prevzeti vlogo intelektualcev, ki so sami sposobni preoblikovati šolsko polje, ne pa, da pasivno čakajo na ukaze in reforme po receptih »od zgoraj«, češ da tam že vedo, kako narediti dober šolski sistem. Učitelji torej podajajo vnaprej oblikovane resnice, dejstva po učnih načrtih (na žalost še bolj po izbranih učbenikih), ki se jih absolutno držijo. Ko govorimo o avtonomiji šole, je večina učiteljev pravzaprav niti ne zazna, saj so birokratsko ozko usmerjeni v snov, ki jo morajo podati – ne glede, ali jo učenci razumejo ali pa se jo (v najboljšem primeru) naučijo, dobijo oceno in dajo na »smetišče pozabe«. Večina učiteljev je (in pri najboljši volji ne mislim vseh – saj je na vsaki šoli kritična masa dobrih oziroma zelo dobrih učiteljev, ki pa po definiciji: »Konj, ki dobro vleče…«, dobijo še več dela) dobrih »javnih uslužbencev« (po Virantovem zmagovitem plačnem sistemu smo del »javnega sektorja«), kar pomeni, da svoje ure opravijo dobro, vendar brez pedagoške »božje iskrice«. Svojega dela ne reflektirajo, ampak po opravljeni uri dajo ad acta – kot dobri birokrati pač. Ampak ravno učiteljev stil je tisti, ki vpliva na kakovost. Največji problem, ki ga vidim, je ustvarjanje in vzdrževanje motivacije pri strokovnih delavcih. Moje prepričanje je, da lahko le z medsebojnim sodelovanjem vplivamo na vzdrževanju motivacije. To pa zajema: • strokovne odločitve kot najpomembnejši del učiteljevega profesionalizma; • nenehne izboljšave kot pravilo, pri čemer iščemo nove zamisli zunaj in znotraj šole; • razmišljanje o lastnem delu, pri čemer so osebni in skupinski razvoj ter vrednotenje dela enako pomembni. V takem pedagoškem kontekstu imajo učitelji možnost, da: Q Stran 36 1. Poslušajo eden drugega in povejo, kaj jim veleva pedagoški instinkt. 2. Evalvirajo in reflektirajo lastno pedagoško delovanje. 3. Naučijo se tvegati. 4. Zaupajo procesom in ljudem. 5. Ko delajo z drugimi, jih upoštevajo kot celostne osebnosti. 6. Predajajo se delu s sodelavci. 7. Iščejo različnosti. 8. Opredelijo svojo vlogo v kontekstu šole. 9. Uravnovesijo delo in zasebno življenje. 10. Spodbujajo in podpirajo ravnatelja, ko skuša razvijati sodelovanje. 11. Nenehno izboljšujejo svoje delo, vodilo jim postane vseživljenjsko učenje. 12. Opazujejo in poglabljajo povezave med lastnim razvojem in razvojem svojih učencev. Delo v razredu je pravzaprav osamljeno, saj so učitelji sami odgovorni za iskanje možnosti in rešitev, pri čemer lahko hitro pride do stresnih situacij, saj za svoje delo niso deležni pogostih pohval. Prav tako lahko osama razvija konzervativnost in odpor proti spremembam pri poučevanju. Čeprav se s problemom osame ne ukvarjamo prav pogosto, ugotavljajo strokovnjaki, da je problem že precej dolgo prisoten na področju šolskega polja, saj si učitelji niti ne znajo predstavljati, da bi lahko poučevali drugače kot vsak za sebe. Za učitelja je njegovo delo vrednota, čeprav na to dejstvo zaradi naglice pedagoškega dela velikokrat pozabljamo – delo v razredu je po svoji naravi hitro – takoj in zdaj. S tem povezani energija, delo in odločitve so za mnoge učitelje lahko vir neverjetne motivacije in zadovoljstva. Na drugi strani pa je lahko ravno to za učitelja neprestani vir nezadovoljstva, stalne obremenitve in demotivacije. Na zahteve glede delovne obveznosti na sistemski ravni ne moremo vplivati. Lahko pa veliko spremenimo na šolski ravni – če se učitelj počuti v svojem poklicnem kontekstu upoštevan in vreden, se lahko sreča s svojimi notranjimi vrednotami, viri energije in cilji. Šele ko je posameznik usklajen s svojim notranjim glasom, lahko začne poslušati in govoriti o svojem delu, o svojih mislih in o svojem prepričanju. Tako postane učitelj »razmišljujoč praktik«, ki sleherno pedagoško delovanje osmisli. Razmišljujoči praktik reflektira svoje delo usmerjeno v kakovost nadaljnjega dela v razredu in s kolegi. Za tak poglobljen razmislek o pedagoškem delovanju je potrebno imeti veliko informacij in jih znati povezati v vzročno-posledično odvisnost. Obvezno je vključevanje vseh deležnikov v vzgojno-izobraževalnem procesu. Predvsem moramo skrbno spremljati razvoj učencev. Da ne bi ostalo le na subjektivni zaznavi, moramo pridobiti tudi poglede sodelavcev – tako mora postati timsko delo v vseh 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov VODENJE ŠOLE KOT PROFESIONALIZACIJA UČENJA fazah pedagoškega dela (od načrtovanja, izvajanja, evalviranja in reflektiranja) stalna oblika dela in razmišljanja. Učitelj, ki svoje delo sproti preverja in vrednoti, bo skrbno opazoval razvoj učencev, kar je pomembna spodbuda za učiteljev razvoj. Možna past je, da premorejo učitelji premalo kritičnega razmišljanja, saj se mnogokrat omejijo le na manjše tehnične skrbi, na to, kaj deluje in kaj ne. Učitelj mora biti sposoben gledati (in videti) celostno – zato mora večkrat preverjati cilje in načela, ki podpirajo posamezne odločitve v razredu. Kritični razmislek zahteva, da razvijamo kritično mišljenje tudi pri učencih. Da bi bil učitelj kos vsem zahtevam institucionalnega izobraževanja, mora prebirati strokovno literaturo, strokovno razpravljati in se tako opolnomočiti za ustvarjanje spodbudnega učnega okolja, kjer lahko učenci (in posledično tudi učitelji) razvijajo strategije in kritično mišljenje. Za to je ugodna strokovno naravnana klima predpogoj, saj le tako s(m)o učitelji pripravljeni tvegati, si medsebojno zaupati. Kakšen je vpliv vodje na delo in kakovost šole? Po 49. členu ZOFVI-ja (UL RS, št. 16/2007) ima ravnatelj naslednje odgovornosti: Pedagoški vodja in poslovodni organ javnega vrtca oziroma šole je ravnatelj. Ravnatelj opravlja naslednje naloge: • pripravlja program razvoja vrtca oziroma šole, • pripravlja predlog letnega delovnega načrta in je odgovoren za njegovo izvedbo, • je odgovoren za uresničevanje pravic otrok ter pravic in dolžnosti učencev, vajencev, dijakov, študentov višje šole in odraslih, • vodi delo vzgojiteljskega, učiteljskega in predavateljskega zbora, • oblikuje predlog nadstandardnih programov, • spodbuja strokovno izobraževanje in izpopolnjevanje strokovnih delavcev, • organizira mentorstvo za pripravnike, • prisostvuje pri vzgojno-izobraževalnem delu vzgojiteljev oziroma učiteljev, spremlja njihovo delo in jim svetuje, • predlaga napredovanje strokovnih delavcev v nazive, • odloča o napredovanju delavcev v plačilne razrede, • spremlja delo svetovalne službe, • skrbi za sodelovanje zavoda s starši (roditeljski sestanki, govorilne ure in druge oblike sodelovanja), • obvešča starše o delu vrtca oziroma šole in o spremembah pravic in obveznosti učencev, vajencev in dijakov, • spodbuja in spremlja delo skupnosti učencev, vajencev oziroma dijakov ter študentov višje šole, • odloča o vzgojnih ukrepih, • zagotavlja izvrševanje odločb državnih organov, • zastopa in predstavlja vrtec oziroma šolo in je odgovoren za zakonitost dela, • določa sistemizacijo delovnih mest, • odloča o sklepanju delovnih razmerij in o disciplinski odgovornosti delavcev, • skrbi za sodelovanje šole s šolsko zdravstveno službo in • opravlja druge naloge v skladu z zakoni in drugimi predpisi. SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI V 21 alinejah zakonodajalec določa obseg del in nalog ravnateljem (pa zanemarimo dejstvo, da morajo ravnatelji, glede na število oddelkov tudi poučevati). Besedo »pedagoško« zasledimo le v naslovu, v 7. alineji lahko zaslutimo, da je mišljeno pedagoško spremljanje učiteljevega dela (ali pa je zakonodajalec mislil le kontrolo?). Ravnatelji so postali direktorji, ki morajo skrbeti za denar (na področjih, kjer so odvisni od občin – predšolska vzgoja), za birokratsko dobro utečeno šolo, ki je pripravljena za številne inšpekcijske preglede in »opravlja druge naloge v skladu z zakoni in drugimi predpisi«. Torej je pedagoški del nekako mimogrede, kar pa seveda na dolge proge ne more dobro funkcionirati. Ravnatelj mora biti primus inter pares pri uvajanju pedagoških sprememb. Le prvoosebni imperativ velja, saj je vse drugo le delegiranje. O delu in razvoju učiteljev je veliko rečenega – kako pa ravnatelj vpliva na pedagoško delo posameznega učitelja? Ravnatelj se mora zavedati, da so učitelji nosilci sprememb, saj delajo konkretno v razredu z učenci – sleherna sprememba uspe ali pade z učiteljem. Torej mora biti tudi vodenje temu naravnano – govorimo o vodenju za učenje. Ravnateljeva vloga spodbujevalca strokovnega sodelovanja je nepogrešljiva, saj pomeni, pomagati učiteljem razumeti lastno situacijo in jih spodbujati k izboljšavam. Pravzaprav veljajo prej omenjene smernice tudi za ravnatelja – k naštetim dvanajstim lahko dodamo še osem – posebej za ravnatelje, ki morajo: • • • • • • • • naučiti se razumeti kulturo; ceniti svoje učitelje: spodbujati njihovo strokovno rast; razširiti svoje vrednote; povedati, kaj cenijo; spodbujati sodelovanje, ne podrejanje; predlagati, ne ukazovati; voditi tako, da spodbujajo, ne pa ovirajo; povezovati se širšim okoljem. Vodja mora poznati kulturo šole, preden jo želi spreminjati – to pomeni najprej razumeti, šele nato voditi in upravljati. Uspešna izboljšava pomeni več kot le sprememba, ker ohranja, kar je bilo dobrega. Pri tem je torej tradicija ravno tako pomembna kot sprememba. Učitelji morajo vedeti, da so cenjeni in spoštovani in zakaj so cenjeni in spoštovani. Prav gotovo je tudi pri tem pomemben vzor – le kar vodja ceni in mu predstavlja vrednoto, lahko prenaša na strokovni kolektiv. Če kot vodja želiš razmišljujoče praktike, moraš spodbujati sodelovalno klimo in ne podrejanje. To je pravi temelj za strokovno rast ne le posameznika, ampak celotnega kolektiva. Kako pa pri nas? Moje vodenje temelji na petih strategijah vključevanja: • delitev moči; • nagrade za sodelavce; • odpiranje, vključevanje; Q Stran 37 VODENJE ŠOLE KOT PROFESIONALIZACIJA UČENJA • razširitev vodilnih vlog; • potrpežljivost. Pri nas je učenje vseh postavljeno v središče. Skupaj se lotevamo problemov. Izvedba posameznih nalog je delegirana, kar je predpogoj za prevzemanje soodgovornosti tako za delo kot tudi za uspeh oziroma neuspeh. Pri tem spodbujam, iščem in pohvalim sleherno obliko učiteljevega vodenja. Tako smo prišli do visoke stopnje medsebojnega zaupanja. Kot izjemen primer tega zaupanja ocenjujem dejstvo, da smo nadgradili hospitacijsko dejavnost – ure snemamo. Posnetek skupaj z učiteljem pogledava in ovrednotiva. To je izredno medsebojno zaupanje, saj učitelji vidijo v takem načinu možnost strokovnega razvoja. Vsako leto posvetimo eno pedagoško konferenco ogledu enega posnetka (seveda s soglasjem učitelja), na kar sledi razprava. Ugotovili smo, da imamo primanjkljaje pri sprejemanju in dajanju kritik. Torej smo našli spet področje, na katerem se učimo. VIRI: Fullan, M., Hargreaves, A. (2000). Za kaj se je vredno boriti v vaši šoli? Ljubljana: ZRSŠ. Lukšič, A. A., (2010): Zavedanje državljanov. V: PIKALO, J. (ur.): Nova državljanstva v dobi globalizacije. Ljubljana: Sophia. Marentič Požarnik, B. (2008): Konstruktivizem v šoli in izobraževanje učiteljev. Ljubljana: Center za pedagoško izobraževanje FF. Novak, B., (2006): Moč družbe in transformacija šole. Ljubljana: Pedagoški inštitut Novak, B., (1995): Šola na razpotju. Radovljica: Didakta Reich, K. (2008). Konstruktivistische Didaktik. Lehr- und Studienbuch. Weinheim, Basel: Beltz Verlag. Rutar, D. (2002): Učitelj kot intelektualec. Radovljica: Didakta. Zakon o osnovni šoli – uradno prečiščeno besedilo, Ur. l. RS, št. 12/96 ZOFVI - UL RS, št. 16/2007 Samo tisti, ki se z lahkoto prilagajajo novim potem razvoja, samo tisti, ki ostajajo odprti za sprejemanje novih načinov gledanja na stvari, lahko jezdijo na valovih, namesto, da bi se raztreščili ob njihovem udarcu. Phil Laut Q Stran 38 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov ZAKAJ SO NEKATERI USPEŠNEJŠI – VPLIV NEZAVEDNIH PREPRIČANJ NA NAŠE ŽIVLJENJE ZAKAJ SO NEKATERI USPEŠNEJŠI – VPLIV NEZAVEDNIH PREPRIČANJ NA NAŠE ŽIVLJENJE mag. Peter Kunc Institut SCIENTIS Se še spomnite olimpijskih iger 2008 in treh naših olimpijcev – Primoža Kozmusa, Sare Isakovič in Mitje Petkovška? V Peking sta Primož in Sara odpotovala prepričana v uspeh, Mitja pa ne1. No, najbrž se tudi spomnite, da sta Primož in Sara dobila zlato oz. srebrno medaljo, Mitja pa je zaradi manjše napake pri izvedbi vaje ostale brez nje … Naša prepričanja2 vplivajo na način razmišljanja, čustvovanja in odzivanja na situacije, v katerih se znajdemo. Primere zlahka najdemo tudi v našem lastnem življenju. Če so nam (kot otroku) starši na primer rekli »iz tebe pa res nič ne bo«, smo na izjavo morda sicer s časom pozabili, vendar pa smo jo shranili v nezavedno ... In potem se v življenju na vso moč trudimo dokazati, da so se starši motili ali pa nas ovira pri razvoju, da ne dosežemo tistega, česar bi bili dejansko sposobni. Če bi bila vsa prepričanja zgolj na zavednem nivoju, bi jih najbrž odpravili z lahkoto. Vendar so največkrat izven zavestnega doživljanja, trdno zasidrana globoko v nezavednem in zato se do njih dokopljemo malce težje. Znakov, da imamo taka in podobna prepričanja3, pa je na voljo več kot dovolj. Če nas morda (z)moti odnos šefa do nas, če se jezimo zaradi vedenja naših otrok, če nas reakcije partnerja ali drugih ljudi spravijo v slabo voljo ali jezo, so ta naša čustva povezana z našimi prepričanji in stališči, ki so pogosto na nezavedni ravni. Od pogostega doživljanja jeze, žalosti, stresa itd. pa je samo korak do bolezni. Vzemimo za primer »bolezen sodobnega časa« - rak. Page (2000) navaja, da so lahko vzroki za pojav raka občutek nevrednosti, potlačena jeza, zagrenjenost in zamera, občutek osamljenosti, izguba nekoga ali nečesa, Njihove izjave - Primož Kozmus: “... Grem na kolajno, sem dobro pripravljen … Seveda moram biti samozavesten, če želim startati na kolajno. Upam, da mi bo uspelo.” Sara Isakovič: “Tisti izid mi je dal samozavest, s katero sem potovala na igre … Takrat sem vedela, da lahko formo še stopnjujem in da lahko razmišljam tudi o medalji ...” Mitja Petkovšek: “Vas najbolj zanima, kakšne možnosti imam za kolajno. Možnosti, da mi vaja uspe, so 50-odstotne. Če mi uspe, je potem 50-50, da dobim kolajno. Torej, koliko možnosti imam za kolajno? Petindvajset odstotkov, tako je.” 2 Zaradi enostavnosti uporabljamo izraz prepričanja, ki zajema tudi programe in blokade. 3 Primeri prepričanj: Moram osrečiti očeta. / Moram izpolniti pričakovanja staršev. / Strah me je, da me bo mož zapustil. / Nosim zamere do bivšega moža. / Imam občutek krivde zaradi ločitve. / Moram delati tisto, kar družba pričakuje od mene. / Napačno je delati tisto, kar si želim. / Delati moram brez napak. / Nisem vredna ljubezni. / Moram se učiti skozi bolečino. / Vedno mi spodleti tik pred zdajci. / … / Šef me vznemiri, ko me kritizira. / Nemogoče je delati bolje od naše konkurence. / Sem slab prodajalec. / Bojim se, da me bo stranka zavrnila. / Sovražim prodajne cilje. / Neprijetno se mi je ukvarjati s prodajo. / Prodaja je najslabša vrsta dela. / Druge ranim, ko moje sposobnosti maksimalno uporabljam. / Moram biti idealen. / To bom naredil pozneje. / Če bom imel veliko denarja, bom kaznovan. / Moji prijatelji me bodo napadli, če bom naredil nekaj izjemnega. / Bojim se, da se bo moj posel preveč razbohotil. / Moje mnenje ni pomembno. / … 1 SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI nezaupanje drugim ljudem in izogibanje navzkrižjem. Stibal (2011) pa na prvo mesto postavlja sovraštvo in stres. In še nekaj težav in možnih vzrokov, kot jih navaja Hay (2009): alergije - alergičnost na nekoga, zanikanje svoje moči; celulitis - nakopičena jeza in samokaznovanje; težave s črevesjem - oseba se boji zavreči stare stvari, ki jih ne potrebujete več; debelost - preobčutljivost, strah, potreba po zaščiti, beg pred občutki, prikrivanje jeze in nepripravljenost na odpuščanje; glavobol - samoomalovaževanje, samokritičnost, strah; težave z grlom - nezmožnost postaviti se zase, potlačena jeza, zadušena ustvarjalnost, zavračanje sprememb; impotenca spolni pritisk, napetost, krivda, kljubovanje prejšnji partnerki, strah pred materjo; influenca - odziv na množično negativnost in splošna prepričanja; išias – oseba je hinavska, strah pred denarjem in prihodnostjo; kap - vdaja, odpor, »raje smrt kot sprememba«, zavračanje življenja; zlomi kosti - upiranje avtoriteti; visok krvni pritisk - nerešen dolgotrajen čustven problem; ledvični kamni - drobci preostale jeze; tumor - trma, oseba noče spremeniti starih vzorcev; težave s stopali - strah pred prihodnostjo in napredovanjem v življenju. Vsa taka nezavedna prepričanja, občutke ipd. je težko spreminjati z logiko racionalnega mišljenja. Ali kot je rekel Albert Einstein: »Problemov ne moremo rešiti z enakim načinom razmišljanja, kot smo ga uporabljali, ko smo jih ustvarili.« Uporabiti je potrebno tehnike za delo na nivoju nezavednega. Ena izmed najbolj preprostih, učinkovitih in široko uporabnih tehnik je Theta Healing®. S to tehniko lahko ustvarjamo učinkovite spremembe na vseh področjih življenja: v medsebojnih odnosih, ob dvomih in strahovih, pri uresničevanju vizij in ciljev, v karieri, za zdravljenje bolezni in ustvarjanje obilja. Najbolj učinkovita pa je prav pri spreminjanju nezavednih prepričanj, ki močno vplivajo na naše življenje. Do teh prepričanj lahko dostopamo in jih na preprost način spreminjamo preko theta stanja, ki ga lahko opišemo kot stanje globoke sprostitve z možganskim valovanjem frekvence 4-8 Hz. Vsi možganski valovi so prikazani v spodnji tabeli 1. Sam postopek spreminjanja prepričanj je relativno enostaven. 1. Najprej identificiramo napačna/omejujoča prepričanja. 2. Nato potrdimo njihov obstoj z energijskim (mišičnim) testiranjem. 3. Odstranimo stara prepričanja in naložimo ustrezna nova prepričanja in občutke. 4. S ponovnim energijskim testiranjem potrdimo, da se je sprememba dejansko zgodila. Najtežji in tudi najpomembnejši je prvi korak. Kot pri plevelu – prepričanje je potrebno izkopati s korenino vred, saj se sicer lahko ponovno pojavi. Q Stran 39 ZAKAJ SO NEKATERI USPEŠNEJŠI – VPLIV NEZAVEDNIH PREPRIČANJ NA NAŠE ŽIVLJENJE Tabela 1: Možganski valovi (Walton, 2012; Stibal, 2012) Vrsta valov Frekvenca [Hz] Značilnosti Globoki spanec; nalaganje instalacij, potrebnih za učenje otroka (prevladujejo v starosti 0 – 2 let) Stanje globoke sprostitve, dostopanje do nezavednega; vsrkavanje informacij, potrebnih za razvoj v svojem okolju (2 – 6 let) Stanje umirjene zavesti; postavljanje na „svoje noge“ – urejanje odnosov z družbo, puberteta (6 – 12 let) Delta 0,5 - 4 Theta 4-8 Alfa 8 - 12 Beta 12 - 35 Aktivna in osredotočena zavest, ko razmišljamo, se sporazumevamo (> 12/20 let) Gama > 35 … 5000 Učenje in predelovanje informacij; v stanju „vrhunske forme“ Prepričanja se sicer nahajajo na štirih nivojih (Stibal, 2012): • jedrnem - vse, kar smo se naučili in sprejeli v tem življenju od spočetja do zdaj; sprejeli smo jih za svoje in so postala del nas; • genetskem - prenašajo se iz generacije v generacijo vsaj sedem generacij v preteklost ali pa so bila dodana genom v našem življenju; • zgodovinskem - spomini iz preteklih življenj, globoki genetski spomini ali izkušnje iz skupinske zavesti, ki jih prenašamo v sedanjost; • dušnem - najgloblja in najmočnejša, predstavljajo vse, kar oseba »je«. Do sedaj smo omenjali predvsem negativna prepričanja. Lahko pa so tudi pozitivne narave, kot na primer placebo učinek, ko pacienti ozdravijo po uživanju tablet brez učinkovin, ki je v medicini že dolgo poznan. Dr. Lipton (2013) v svoji knjigi Biologija prepričanj navaja nekaj takih primerov placebo učinkov v zvezi z zdravljenjem astme, Parkinsonove bolezni in hude depresije. Najbolj zanimiv pa je primer placebo učinka v kirurgiji, saj je do nedavnega veljalo, da v kirurgiji tega učinka ni. Pri tem se dr. Lipton sklicuje na raziskavo dr. Moseleya (2002), ki jo je opravil na skupini pacientov s hudo, hromečo bolečino v kolenu. Pri raziskavi je poskušal ugotoviti, kateri del operacije je koristil njegovim pacientom. Paciente so v študiji razdelili v tri skupine. Tisti iz prve in druge skupine so bili dejansko deležni dveh različnih vrst operativnega posega, tretji pa so bili »lažno operirani«4. Vsem trem skupinam so predpisali enako postoperativno nego, ki je vključevala program razgibavanja. Rezultati so bili šokantni. Skupinam, ki jih je dr. Moseley operiral, se je resda stanje izboljšalo, vendar pa so »placebo pacienti« napredovali enako kot preostali dve skupini! Da dejansko niso bili operirani, so izvedeli šele dve leti po lažni operaciji. Pacienta so uspavali, kirurg je naredil tri standardne reze, se v popolnosti obnašal, kot da gre za resnično operacijo, celo odplaknil je slano vodo, da bi simuliral zvok procesa izpiranja kolena, na monitorju se je predvajal posnetek neke druge, resnične operacije in po 40 minutah lažne operacije je kirurg rano zašil. 4 Q Stran 40 »Placebo pacienti« so torej očitno mislili, predvsem pa najbrž verjeli, da je kirurg z operacijo odpravil njihove težave. To je pa že ena od stvari, ki nas uči kvantna fizika5. Ali kot je izjavil Max Planck med govorom v Firencah leta 1944, ki je naslovljen Bistvo materije (Braden, 2010): »Kot nekdo, ki je vse svoje življenje posvetil najstvarnejši znanosti, preučevanju materije, vam lahko kot rezultat svojih preučevanj povem o atomu naslednje: materija kot taka ne obstaja. Vsa materija izvira in obstaja zgolj zaradi sile, ki vodi delce atoma k vibriranju in drži skupaj ta najbolj neznaten solarni sistem atoma … Predpostaviti moramo, da za to silo obstaja zavestni in inteligentni um. Ta um je pravzrok, materija vse materij.« Z mislimi torej ustvarjamo realnost. Se vam zdi to nekam znano? Če nič drugega, s tem smo začeli ta prispevek … Za konec pa še dve novici – dobra in slaba. Slaba – imamo številna negativna prepričanja. In dobra? Obstajajo različne metode, s katerimi si lahko pomagamo in se osvobodimo marsikaterih obvez, strahov, tesnob, skrbi in negativnih prepričanj ter smo posledično bolj samozavestni in z več življenjske radosti. Theta Healing® je ena od najučinkovitejših metod. LITERATURA: Braden, G. (2010). Božanska matrica. Ljubljana: Zalužba Cangura. com, 230. Hay, L. L. (2009). Telo je tvoje : Miselni vzroki telesnih bolezni in metafizično zdravljenje. Brežice: Primus. Lipton, B. (2013). Biologija prepričanj : znanstveni dokazi o nadvladi uma nad materijo. Kranj : Zavod V.I.D., 109-112. McTaggart, L. (2010). Polje – po sledeh nevidnih sil v vesolju. Ljubljana: ARA Založba. Moseley, J.B., O'Malley, K. et al. (2002). A Controlled Trial of Arthroscopic Surgery for Osteoarthritis of the Knee. New England Journal of Medicine, 347(2), 81-88. Page, C. R. (2000). Obzorja zdravja: od zdravljenja do ozdravitve. Velenje: Lumina, 201. Stibal, V. (2011). Theta healing diseases and disorders. Carlsbad: HayHouse, 139 – 187. Stibal, V. (2012). Theta zdravljenje. Ljubljana: Filargo, 77. Walton, C. (2012). Gama zdravljenje. Kranj: Zavod V.I.D., 42 – 44. Zukav, G. (2009). The dancing wu li masters - an overview of the new physics. New York: HarperOne. Morda najboljšo knjigo o kvantni fiziki za nefizike je napisal nefizik Gary Zukav: The dancing wu li masters - an overview of the new physics. Prvič je bila izdana že leta 1979 in postala je svetovna uspešnica, avtor pa je zanjo prejel ameriško knjižno nagrado. Žal ni prevedena v slovenščino. Kvantno fiziko oz. nekatere eksperimente obravnava tudi Gregg Braden v knjigi Božanska matrica, ki pa je na voljo v slovenščini. Če pa vas morda zanimajo nepriznani in potlačeni znanstveni dosežki znanstvenikov iz najuglednejših ustanov iz ZDA, Nemčije in Francije, pa preberite knjigo Polje – po sledeh nevidnih sil v vesolju avtorice Lynne McTaggart. 5 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov NAGRADE POMURSKE GOSPODARSKE ZBORNICE ZA INOVATIVNOST Pomurska gospodarska zbornica je z namenom spodbujanja inovativnosti v regiji objavila že dvanajsti razpis za podelitev priznanj najboljšim inovacijam. Priznanje za najboljše regijske inovacije predstavlja najvišje priznanje inovativnim dosežkom pomurskih podjetij in njenih inovatorjev in s tem promocijo inovativnosti v Pomurju in širše. Na razpis za leto 2012 je v Avtor inovacije razpisanem roku prispelo sedem vlog, ki jih je komisija v sestavi dr. Majda Bagar Povše, mag. Daniel Copot in Silvijan Čivre ( komisija deluje v sklopu Odbora za razvoj, inovacije in konkurenčnost podjetij ) v skladu z veljavnim Pravilnikom o podeljevanju priznanj inovacijam pregledala in ocenila ter podelila dve bronasti, dve srebrni in tri zlata priznanja. Zlata priznanja Podjetje Za inovacijo Dr.Bojan Kulčar Sinteza ureaformaldehidnih in melamin mag. Jožef Gyurkač NAFTA-Petrochem d.o.o. urea formaldehidnih smol iz visoko Helena Kotnjek koncentriranega formaldehida. Gre za popolno novost in radikalno odstopanje od poznanega stanja. Pri novem načinu sinteze gre za sintezo direktno iz koncentriranega formaldehida. Porabi se manj kemikalij, izkorišča se eksotermno reakcijo med ureo in formaldehidom. S tem se prihrani ogromno energije in zmanjša se onesnaževanje okolja. Miha Horvat Rajko Grčar Peter Maučec MEDICOP d.o.o. Pametna hitra spojka za medicinske pline. Inovacija je popolna novost na trgu in jo pri konkurenčnih izdelkih ni moč zaznati. Medicop je prvo podjetje, ki je hitri spojki dodalo kar tri inovacije. Prva predstavlja servisni Kit, druga je lastno razvit senzor za merjenje tlaka na samem odvzemnem mestu, ki ga v svetu sploh še ni in je zelo majhnih dimenzij 2x2 mm z zelo majhno porabo energije ( 3 V baterija zdrži 5 let ) in tretja je RFID senzor na izdelku. Tomasz Majewski Jože Benko Simon Klement RC MASPROS d.o.o. Kompaktna omnidirekcionalna antena za prizemeljsko televizijo DVB-T/H in DVB-T2. Omnidirekcionalna antena je namenjena za oddajanje manjših oddajnih moči, predvsem za uporaba v urbanih naselij in mest, kjer je zaradi nevpadljivosti in svojih lastnosti zelo uporabna za pokrivanje nepokritih območji z televizijskim signalom, katerih ni mogoče pokriti z signalom iz večjih oddajniških točk. Njena največja prednost pred konkurenco je majhna teža in enostavna namestitev. Avtor inovacije Srebrna priznanja Podjetje Za inovacijo Aleš Žekš ROTO Pavlinjek d.o.o. Čistilna naprava ECO Blue. Matjaž Pavlinjek Izdelek je narejen iz plastičnih mas na osnovi ene vstopne odprtine z ravnimi stenami in nagibu v enem delu rezervoarja in kot tak na trgu v Evropi in širše ne obstaja. Gre torej za nov zelo lahek tip čistilne naprave z nosilci biomase ( mikroorganizmov, bakterij ). Naroči se – spletna storitev za rezervacijo oz. naročanje na termin, ki rešuje problematiko čakalnih vrst. V primeru inovacije gre za pomembno izboljšanje v skladu z razvojnimi smernicami. Naroči se! Je spletna storitev namenjena storitvenim podjetjem v različnih panogah, ki se pri svojem delu srečujejo s problemom čakalnih vrst. Nova rešitev omogoča naročanje strankam 24 ur na dan, 7 dni v tednu. Kreativne ideje SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI KREATIVNE IDEJE d.o.o. Q Stran 41 Avtor inovacije Bronasta priznanja Podjetje Za inovacijo Daniel Rajšp Modernizacija tehnologije varjenja ARCONT d.d. Edvard Bokan večjih sklopov. Gre za moderniziran proces varjenja večjih zvarjencev. Podobnih rešitev v panogi ni zaslediti. Inovacija omogoča odpravo fizično zahtevnih operacij premeščanja bremen in dvig kvalitete in kapacitete naprave. Univerzalna tridem potisna prikolica FORTIS 3000. Razvita je popolnoma nova potisna prikolica, saj takšne ali podobne rešitve na trgu ni. Sama rešitev pogona potisne stene v kombinaciji z verigami in letvami je veliko naprednejša od konkurenčnih rešitev, kjer je rešitev pogona aplicirana preko cilindra. Inovacija je tudi nosilka evropskega patenta pridobljenega leta 2012. Zlatko Tibaot FARMTECH d.d. Pomurska gospodarska zbornica zastopa interese regijskega gospodarstva, svetuje, informira, nudi poslovne storitve ter izvaja javna pooblastila. Smo sprejemalec pobud, potreb in predlogov s strani gospodarskih subjektov ter širše javnosti. Z izgraditvijo učinkovitega poslovnega okolja in v povezavi z ostalimi sorodnimi regijskimi inštitucijami pa nosilec in usmerjevalec gospodarskega razvoja regije, ter ustvarjalec regijskih priložnosti. Ker naše članstvo predstavlja več kot 70 odstotkov kapitala, prihodkov in zaposlenih regije, smo najvplivnejši mnenjski voditelj v Pomurju. Naše poslanstvo je združevanje in povezovanje podjetij, ki imajo ugled v regiji in širše ter se želijo aktivno vključevati v oblikovanje poslovnega okolja. Vizija pa postati in ostati najmočnejša nevladna organizacija v regiji, ki jasno in prepoznavno komunicira svoja stališča in predloge, ter se z aktivnostmi družbeno odgovorno vključuje v razvoj regije. Q Stran 42 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov NAGRAJENCI RAZPISA ŠPIC ZA NAJ RISBO, NAJ SPIS IN NAJ POSLOVNI NAČRT Razpis, ki ga vsako leto razpiše Študentsko podjetniški in inovacijsko raziskovalni center, ki sta ga ustanovila Pomursko društvo za kakovost in Ekonomska šola Murska Sobota, Višja strokovna šola, je bil objavljen v mesecu juniju 2012. Teme so bile: za vrtce Kakšne bodo zgradbe čez 100 let, za osnovne šole Podnebje leta 2099 in za srednje šole Poslovni načrt. Na osnovi prejetih del nagrade prejmejo: Mia Aleksandra Györek – 5 let VRTEC – NAJ RISBA vrtec Murska Sobota, enota Miške Tema: Kako se bomo vozili leta 2099? Nina Domjan, 9. a OSNOVNA ŠOLA – NAJ SPIS Osnovna šola II Murska Sobota Tema: Kako bodo ljudje živeli leta 2222? Melanie Berke in Tiana Golob SREDNJE ŠOLE – NAJ POSLOVNI NAČRT Poslovni načrt podjetja Voice, d. o. o., Ekonomska šola Murska Sobota Izdelek: bralec zvočnih ukazov Pripravil: dr. Branko Škafar SISTEMI VODENJA – ZA ALI PROTI Q Stran 43 PISMO IZ LETA 2222 Leto 2222 je. Dovolite mi, da vas popeljem skozi našo dimenzijo in vam predstavim našo Prašnico. Verjetno vas zanima, kaj sploh je Prašnica? Naši predniki so živeli na njej in jo poimenovali Zemlja. Tega imena že dolgo ne uporabljamo. Preimenovali smo jo v Prašnico. To ime smo ji dodelili zaradi ogromne uporabe prahu na našem planetu. Iz prahu se izdeluje marsikaj, kar uporabljamo vsakodnevno. Moja oblačila so izdelana iz tega prahu. Najbrž se sprašujete, kako je to mogoče? Kako se ne sesujejo? Ja, naša tehnologija je izdelala prav poseben prah, ki se lahko spremeni v karkoli in iz njega izdelamo telefone, oblačila, hiše ... neverjetno? Ne, resnično, vse kar danes imamo izvira iz enega čudežnega elementa; prahu. Kakšni so ljudje? Še morijo, so zahrbtni, imajo lase? Ljudje so se popolnoma spremenili. Danes se kličemo Logorobi. Ime smo dobili predvsem po načinu rojstva. Nekoč so se otroci rodili iz matere, danes pa se Logorobi rodimo v rdečih jajcih Logih, v katerih smo pripeti na 42 gumbov. Ko se zbudimo in smo pripravljeni na življenje, se jajce odpre in nas odpelje do operaterja. Ta nam v vsak gumb vstavi disk za organe in življenjske funkcije. Velikokrat nam pozabijo vstaviti disk za čustva, zato Logorobi ne čutimo. V se poteka preko računalnikov, zato nas že ob rojstvu naučijo delati z njimi. Logorobi smo pametnejši od naših prednikov, ne morem pa reči, da smo boljši po srcu. Joj, skoraj sem se pozabila predstaviti. Moje ime je Hananika, kar pomeni ljubezen v logorobščini. Sem ena izmed Logorobov, ki so ji ob rojstvu vstavili preveč diska za ljubezen, zato sem že od nekdaj znana po svoji ljubeznivosti. Imam tudi družino in sem stara 232 let kar v vašem jeziku pomeni 14. Živim v majhni in prijetni hiši Are-zavetje. Moj oče je voditelj našega mesta Kvartat. Cele dneve preživi v laboratoriju in poskuša najti tiste delce prahu iz katerih bi naredil novo prevozno sredstvo. In sedaj sem se spomnila, da vam moram predstaviti tudi naša vozila. To so Huniki. Dosežejo hitrost 450 km/h in letijo po zraku. Naše ceste so speljane po celem mestu. Huniki so avtomatski in so kot tvoji prijatelji, ki se s tabo pogovarjajo celo pot. Moram priznati, da so mi kar všeč, saj te odpeljejo kamorkoli želiš, kadarkoli želiš, kakor hitro zmorejo. Omenila sem že, da je naš jezik logorobščina. Mene pa so moji starši naučili govoriti vaš jezik, torej slovenščino, zato se lahko pogovarjam z vami. Naj vas naučim par besed in stavkov. Rubolo pomeni svet, okaran ljudstvo in vardi življenje. Moj najljubši stavek pa je okrica a an am saran, kar pomeni velik si kolikor imaš veliko srce. Včasih si zaželim, da bi lahko potovala v preteklost, videla kako so ljudje živeli, njihova mesta in kulturo. Naredili smo že veliko naprav in tehnologija je na vrhunskem nivoju, a še nobenemu Logorobu ni uspelo izdelati tiste čudežne naprave, časovnega stroja. Naj vam sedaj predstavim naše mesto. Ima približno 2 milijona Logorobov. Veliko je kot je bila nekoč Avstralija, v njem pa živijo ženski, moški in srednji Logorobi. Srednji so nastali zaradi pomešanja organov ob rojstvu. Ljubezni med Logorobi je ogromno, a so ženske zaradi našega rojstva izgubile pomen. Več niso matere, kot nekoč. Naj se sedaj lotim ene najbolj problematičnih tem našega časa. To je voda. Vode na našem planetu zelo primanjkuje. Logorobi so storili vse kar je bilo v njihovi moči, da so izumili stroje, s katerimi iz odpadne vode dobimo pitno. Te potrebe pa še zdaleč ne zadovoljijo vseh logorobov na Prašnici. Logorobi so veliko bolj potrebni vode kot so bili naši predniki. Naš sistem je zgrajen tako, da smo zelo močni, a se hitro utrudimo in potrebujemo 12 ur spanja dnevno. Pri nas je dan dolg 38 ur, ena ura pa ima 1 OO minut. Dnevno moramo zaužiti vsaj 4 l vode, za pravilno delovanje našega sistema. Če vode ne zaužijemo dovolj se lahko naš sistem sesuje in Logorob umre. Da tudi mi umiramo. Nazadnje pa naj vam predstavim še naše hiše. Celotna hiša je kot operacijski sistem. Nadzoruje jo pametni računalnik, ki prepozna Logoroba in ga spusti v hišo. Vsaka stvar v hiši je nadzorovana, zato točno vemo, če kdo npr. oropa hišo, če je Logorobu slabo ali, če hiša gori. Zaradi tega lahko zelo hitro ukrepamo, s tem pa pride do pomanjkanja zasebnosti. Ja, naš svet je čuden, neopisljiv, poseben. A ne bi ga zamenjala za nobenega drugega. I KUN A JAN LOGOROB-LJUBIM BITI LOGOROB! Nina Domjan, 9. a Q Stran 44 19. letna konferenca PDK - zbornik referatov ISO 9001 SIQ vaš partner pri certificiranju in nenehnem izboljševanju sistemov vodenja kakovosti ter razvijanju odličnosti! ISO 14001 EMAS ISO 50001 BS OHSAS 18001 ISO/IEC 27001 Podelili smo že preko 1600 certifikatov za sisteme vodenja, katerih OCENJEVANJE in CERTIFICIRANJE izvajamo: ISO 13485 ISO/TS 16949 • z izkušenimi presojevalci in izvedenci, ki v ocenjevalno prakso prenašajo najnovejša spoznanja stroke; ISO 22000 HACCP IFS • s pomočjo najboljših tehnik, ki jih nenehno primerjamo s tehnikami partnerskih institucij v združenju IQNet. BRC FSC KzP NVO SA8000 GRI IQNet SR-10 Informacije: SIQ, Ocenjevanje sistemov vodenja Tel.: 01 4778 162 E-pošta: [email protected] transmittingtogether ELTI d.o.o., Panonska 23, 9250 Gornja Radgona, SLOVENIA tel: +386 (0)2 564 32 00, fax: +386 (0)2 564 32 22, e-mail: [email protected], http://www.elti.com LUNA TBWA │ Foto: Ciril Jazbec Predstavništvo Murska Sobota, Cankarjeva 33, 9000 Murska Sobota OGL_TILIA_AVTO_ASISTENCA_186x132+3mm 2 10/26/12 3:01 PM MANDALA avtorici: Vanda Omejc, Gabrijela Železnik Sodoben človek vedno bolj išče poti k ravnovesju, harmoniji in raziskovanju notranjih svetov. Prav mandale nam lahko na tej poti odkrivanja samega sebe in iskanja, tako z zunanjim kakor tudi z našim notranjim svetom, pomagajo, saj nas s kombinacijo povezanih geometričnih oblik, barv, figur, likov in simbolov povezujejo s svetom in nam odkrivajo pot do sebe. Beseda mandala pomeni krog. Simbol kroga označuje popolnost, celovitost in enost. Mandale so sestavljene tako, da se pri opazovanju enakovredno vključujeta leva in desna polovica možganov, naš racionalni in intuitivni del. Postopoma se oba povežeta in postaneta celota. Originali mandal so narisani ročno s čopičem na steklu v tehniki drobnih pik. Vsaka mandala ima sporočilo, ki razloži njen pomen in nas v vsej svoji raznolikosti nagovarja. Mandala, ki jo izberemo nam polepša dom ali pisarno, omogoči umirjen, sproščen in lahkotnejši dan. Navdihuje nas, prav tako vse bližnje in obiskovalce doma ali v podjetju. Dosedaj so bile izdane tri knjige Mandal, pobarvanke, elektronska pobarvanka, voščilnice in stenski koledar Umetnost mandal 2014. V sodelovanju s podjetjem Titera d.o.o. Murska Sobota (www.titerad.com) so bile izdelane energetske majice mandala. Originali mandal bodo razstavljeni v okviru redne letne konference Pomurskega društva za kakovost, ki bo v Murski Soboti, dne 28.11.2013. Več o ustvarjanju, mandalah in avtoricah si lahko preberete na spletni strani: www.mandalavaga.si Območna obrtno-podjetniška zbornica Murska Sobota je strokovna organizacija, ki združuje obrtnike in podjetnike iz dvanajstih občin: Mestne občine Murska Sobota in občin Beltinci, Moravske Toplice, Puconci, Tišina, Cankova, Rogašovci, Grad, Kuzma, Šalovci, Gornji Petrovci in Hodoš. V zbornico je vključenih cca 1090 članov, ki delujejo v različnih statusnih oblikah. Prevladuje status samostojni podjetnik. Obrtno-podjetniško zbornico razvijamo v sodobno zbornico obrti in podjetništva, v osrednjo institucijo znanja, izobraževalnih in svetovalnih storitev za obrtnike in male podjetnike na tem območju. Skrbimo za ustreznejše spodbujevalne ukrepe za obrt in podjetništvo in za bolj prijazen dostop do storitev, s tem pa tudi za večjo konkurenčnost, ohranjanje tradicije in posebnosti obrti, tako da bo naložba v mojstrsko in visoko strokovno znanje donosna za članstvo. V ta namen izvajamo naslednje dejavnosti: • svetovalna dejavnost (svetovanje in pomoč pri odpiranju novih enot malega gospodarstva, svetovanje na različnih področjih poslovanja davčno področje, delovnopravno, finančno in druga področja), • informativna dejavnost (obveščanje članov in širše javnosti o aktualnih in strokovnih zadevah, pomembnih za obrt in podjetništvo, izdajanje mesečnega glasila Pomurski obrtnik,… Lendavska ulica 33 9000 Murska Sobota T: +386 2 521 40 10 F: +386 2 521 40 17 E: [email protected] I: www.ooz-ms.si • dodatna izobraževanja in usposabljanja (organiziranje in izvedba različnih vrst izobraževanj, seminarjev, tečajev ...), • izvajanje javnih pooblastil (izdajanje obrtnih dovoljenj, vodenje obrtnega registra, izdaja izpiskov iz obrtnega registra, sodelovanje pri izvedbi mojstrskih izpitov), • povezovanje članstva v sekcije. SPONZORJI 18. LETNE KONFERENCE SO ŠE: AVTOBUSNI PROMET MURSKA SOBOTA D.D., MURSKA SOBOTA ELEKTROMATARIAL LENDAVA D.D., LENDAVA PÜTRA D.O.O., MURSKA SOBOTA MLINOPEK D.D., MURSKA SOBOTA SAVA TURIZEM D.D., ZDRAVILIŠČE RADENCI PANVITA MAROF D.O.O., MAČKOVCI Uredili: Vesna Laissani, mag. Helena Kosi, dr. Branko Škafar, dr. Daniela Zavec Pavlinić Prelom, tisk in vezava: Lendavska ulica 1, 9000 Murska Sobota | Tel: (02) 536 11 60 | E-mail: [email protected] November 2013
© Copyright 2024