Dokument
FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE V NOVEM MESTU DIPLOMSKA NALOGA VISOKOŠOLSKEGA STROKOVNEGA ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA PRVE STOPNJE MAJA MATKOVIČ FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE V NOVEM MESTU DIPLOMSKA NALOGA MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV V PODJETJU ISKRA MIS Mentorica: izr. prof. dr. Nadja Damij Novo mesto, februar 2014 Maja Matkovič IZJAVA O AVTORSTVU Podpisana Maja Matkovič, študentka FIŠ Novo mesto, izjavljam: da sem diplomsko nalogo pripravljala samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v diplomski nalogi, da dovoljujem objavo diplomske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na spletni strani FIŠ oz. v digitalni knjižnici, da je diplomska naloga, ki sem jo oddala v elektronski obliki identična tiskani verziji, da je diplomska naloga lektorirana. V Novem mestu, dne _________________ Podpis avtorice ______________________ POVZETEK Organizacija ne more obstajati brez poslovnih procesov. Poslovni proces je skupek aktivnosti, ki jih izvajajo zaposleni, z namenom produciranja izdelka ali storitve za kupca ali trg. Vse večja konkurenca zahteva, da podjetja za preživetje na trgu iščejo načine povečanja učinkovitosti, zmanjšanja stroškov in časa izvajanja poslovnih procesov. Hočejo izboljšati svoje poslovne procese. Vodstvo se odloči za popolno prenovo poslovanja, stalne izboljšave ali le avtomatizacijo postopkov. Neodvisno od izbire vrste izboljšav se v ta namen lotijo modeliranja poslovnih procesov, s čimer opišejo poslovne procese, jih analizirajo ter uvedejo izboljšave, kjer je to potrebno. Obstaja več različnih metod in tehnik modeliranja in orodij, s katerimi modeliranje izvedemo. Osrednji cilj diplomskega dela je predstaviti glavni poslovni proces podjetja Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji, ki je izdelava kondenzatorja. Tega bom predstavila s pomočjo tabel procesov, aktivnosti in lastnosti ter grafično s pomočjo tehnike procesnih diagramov poteka. KLJUČNE BESEDE: poslovni procesi, modeliranje, izboljšanje poslovnih procesov, prenova, poslovanje ABSTRACT An organization cannot exist without its business processes. A business process is a set of activities performed by employees with the aim of producing a product or service to the customer or market. In order to survive in an increasingly competitive environment, organizations are required to find ways to maximize efficiency, reduce the cost and execution time of its business processes. They want to improve them. Managers opt for a complete overhaul of operations, continuous improvement or to automate certain processes. Independent of their choice, they undertake business process modelling in order to describe business processes, analyze them and, if necessary, introduce improvements to them. There are several different modelling techniques and tools used to carry out the modelling. The main objective of the thesis is to present a model of the main business process of Iskra Sistemi, BU Capacitors, which is making a capacitor. I will present it by using the tables of processes, activities and properties and graphically by using process flowcharts. KEY WORDS: business processes, modelling, business process improvement, reengineering, business practices KAZALO 1 2 3 UVOD................................................................................................................................. 1 1.1 Cilji ............................................................................................................................. 2 1.2 Metodologija............................................................................................................... 3 1.3 Hipoteze ...................................................................................................................... 5 1.4 Pričakovani rezultati ................................................................................................... 5 POSLOVNI PROCESI ....................................................................................................... 6 2.1 Teoretične opredelitve poslovnega procesa .............................................................. 11 2.2 Izboljševanje poslovnih procesov ............................................................................. 13 MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV................................................................. 20 3.1 3.1.1 Definicije modeliranja .............................................................................................. 28 3.2 Metode in tehnike modeliranja ......................................................................... 29 4 Orodja za modeliranje poslovnih procesov .............................................................. 36 MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV V ISKRI SISTEMI, D.D. PE KONDENZATORJI ........................................................................................................ 46 4.1 4.1.1 Predstavitev podjetja ................................................................................................ 46 Glavni procesi v podjetju .................................................................................. 49 4.2 Tabela procesov ........................................................................................................ 50 4.3 Tabela aktivnosti ...................................................................................................... 51 4.4 Tabela lastnosti ......................................................................................................... 55 4.5 Izrisan proces ............................................................................................................ 57 5 ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 59 6 LITERATURA IN VIRI................................................................................................... 61 KAZALO SLIK Slika 2.1: Razširjen Leavittov diamant .................................................................................... 17 Slika 2.2: Potek - stopnje, postopki in ključni rezultati prenove poslovanja............................ 19 Slika 3.1: Osnovni simboli za diagrame poteka ....................................................................... 30 Slika 3.2: Primer procesnega diagrama poteka ........................................................................ 31 Slika 3.3: Osnovni simboli za diagrame toka podatkov ........................................................... 32 Slika 3.4: Primer diagrama toka podatkov ............................................................................... 33 Slika 3.5: Proces z vidika metode IDEF ................................................................................... 34 Slika 3.6: Primer diagrama IDEF ............................................................................................. 34 Slika 3.7: Gradniki modela poslovnih procesov (Petrijeve mreže) .......................................... 35 Slika 3.8: iGrafx Process 2013 ................................................................................................. 39 Slika 3.9: Pogovorno okno, kjer se v iGrafx Process določajo lastnosti aktivnosti ................. 41 Slika 3.10: Pogovorno okno iGrafxa, kjer se določijo urniki dela ........................................... 44 Slika 3.11: Del poročila v iGrafxu............................................................................................ 45 Slika 4.1: Diagram procesov poslovnega procesa Proizvodnja kondenzatorja ........................ 58 KAZALO TABEL Tabela 2.1: Tipi procesov (Davenport in Short, 1990) ............................................................... 7 Tabela 2.2: Inovacije v primerjavi z nenehnim izboljševanjem ............................................... 14 Tabela 2.3: Tradicionalno in procesno podjetje ....................................................................... 16 Tabela 3.1: Nekatera orodja za modeliranje po modelirnih tehnikah....................................... 37 Tabela 4.1: Tabela procesov ..................................................................................................... 51 Tabela 4.2: Tabela aktivnosti.................................................................................................... 54 Tabela 4.3: Tabela lastnosti ...................................................................................................... 55 1 UVOD Glede na to, da je tema modeliranja povezana z informatiko, lahko o njej na začetku spregovorimo nekaj besed. Informatika izhaja iz besed informacija in avtomatika, saj pomeni elektronsko, avtomatično obdelavo podatkov, informacij. Dandanes je informatika prisotna na vseh področjih življenja, v podjetjih ima veliko vlogo pri organizaciji proizvodnje in poslovanja. Tu nastopijo informacijski sistemi. Te je potrebno načrtovati, sestaviti in vzdrževati. V vsakem življenjskem ciklu podjetja pride do točke, ko je informacijski sistem potrebno obnoviti, saj je za zagotavljanje konkurenčne prednosti ključna tudi ustrezno razvita informatika. Podjetje mora skupaj z zmogljivejšo informacijsko tehnologijo in dodatnim izobraževanjem kadrov poskrbeti tudi za kakovostnejšo obdelavo podatkov in izvajanje poslovnih procesov, za kar je ključnega pomena ustrezno modeliranje poslovnih procesov. S pomočjo modeliranja lahko izboljšamo poslovne procese in jih naredimo učinkovitejše. Če hočemo nek projekt uspešno izvesti, je pred samim začetkom dobro razumeti vse podrobnosti tega projekta in aktivnosti povezane z njim. Dobro je vedeti, kakšni so končni cilji projekta. Prav tako je tudi z modeliranjem poslovnih procesov. Preden se lotimo modeliranja, je potrebno od ljudi, ki izvajajo poslovni proces, z metodo intervjujev izvedeti, katere aktivnosti sestavljajo poslovni proces, kdo jih opravlja ter v katerem oddelku so izvedeni. Seznaniti se je potrebno s cilji vodstva ter se tako odločiti, kako podrobno bi poslovni proces opisali glede na cilje vodstva podjetja. To sem v namen diplomske naloge tudi sama naredila. V pričujoči diplomski nalogi bom sodelovala s podjetjem Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji v Semiču. Potrebno je omeniti, da se je podjetje Iskra MIS ob izvedeni pripojitvi k družbi Iskra Sistemi, d.d. preimenovalo v Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji. Zato navkljub naslovu, v celotni diplomski nalogi podjetje imenujem Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji. S pomočjo dela TAD metodologije bom tabelarično in grafično predstavila enega od njihovih poglavitnih poslovnih procesov. Podjetje izdeluje več različnih vrst kondenzatorjev, ki se uporabljajo v elektronskih napravah za gospodinjstvo, kot so pralni stroji, sesalniki, sušilni stroji, za odpravo radiofrekvenčnih motenj. Podjetje Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji večino svojih proizvodov izvaža na evropski, azijski in ameriški trg. Njihovi največji kupci so nekateri od najuglednejših proizvajalcev bele tehnike: Whirlpool, Miele in BSH. 1 Glavni cilji diplomske naloge so: teoretično predstaviti poslovne procese, njihovo izboljševanje in seveda modeliranje. Modeliranje bom definirala, predstavila metode in tehnike ter orodja, s katerimi modeliranje izvedemo. V sklopu zadnjega bom predstavila orodje iGrafx 2013. Sledilo bo modeliranje poslovnega procesa v podjetju Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji, ki bo osrednji del diplomske naloge. Predstavila bom podjetje ter s pomočjo tabel procesov, aktivnosti in lastnosti še podrobneje opisala poslovne procese oz. glavni poslovni proces, ki se izvaja v podjetju. Na koncu bom ta proces predstavila še grafično. 1.1 Cilji Cilj diplomske naloge je ugotoviti, ali se glavni poslovni proces Iskre Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji da uspešno grafično predstaviti. Za dosego tega cilja se bom podrobno seznanila s potekom procesa in ga poskusila grafično predstaviti v obliki procesnega diagrama. V prvem delu naloge bom predstavila osnove poslovnih procesov, povedala, zakaj so v podjetju pomembni in katere vrste procesa glede na tri dimenzije so: osnovna organizacijska enota ali entiteta, objekt in aktivnosti. Kot uvod v izboljšanje poslovnih procesov, zaradi česar se modeliranja podjetja sploh lotijo, bom predstavila znake, ki nakazujejo, da bi bilo poslovne procese potrebno izboljšati. Nadaljevala bom s teoretičnimi spoznanji in s opredelitvami poslovnega procesa ter povedala malce več o izboljševanju procesov in katero metodologijo v ta namen izbrati, reinženiring ali prenovo, izboljšavo procesa ali stalne izboljšave. Opredeljeni bodo tudi glavni cilji organizacij, ne glede na način izboljševanja, in kako jih doseči. V nadaljevanju bo predstavljeno modeliranje poslovnih procesov, v okviru tega definicije modeliranja in njegovi začetki od specializacije in delitve dela, prvih procesnih diagramov, poteka dela in začetkov reinžiniringa v devetdesetih do modeliranja v enaindvajsetem stoletju. Opisane bodo tudi prednosti modeliranja ter prav tako razlogi, zakaj z modeliranjem morebiti ne pridemo do pričakovanih rezultatov. Predstavila bom tudi različne metode in tehnike modeliranja, od katerih je najbolj znan procesni diagram poteka. Tako bomo prišli do orodij, katerih se poslužujemo za modeliranje poslovnih procesov in ki podpirajo večino metod, in tehnik modeliranja. Ta lahko podpirajo simulacijo ali pa ne, razlikujejo pa se po težavnosti 2 uporabe, svojih zmožnostih ter tudi v ceni. Predstavila bom eno od orodij, iGrafx 2013, katerega sem tudi sama uporabila za izris glavnega poslovnega procesa Iskre Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji. V drugem delu diplomske naloge bom predstavila glavni poslovni proces podjetja Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji v Semiču. Kot uvod v bolj praktičen del bo sledila predstavitev samega podjetja in njihovih glavnih procesov v podjetju. Nato se bom osredotočila na njihov glavni poslovni proces tj. izdelavo kondenzatorja ter ta proces predstavila s tabelo procesov, aktivnosti in lastnosti. Sledila bo še grafična predstavitev procesa, izris s pomočjo izbrane tehnike modeliranja. 1.2 Metodologija V diplomski nalogi bom uporabila dve vrsti zbiranja podatkov; intervju in analizo gradiv. Obe sta del kvalitativne raziskovalne metodologije. Intervju je lahko strukturirani, polstrukturirani ali nestrukturirani. Strukturirani intervju se izvede z vnaprej pripravljenimi vprašanji brez kakršnihkoli dodatnih vprašanj v času pogovora z intervjuvancem. Nestrukturirani je popolnoma spontan pogovor med dvema osebama o določeni temi v raziskovalne namene. Pri pol-strukturiranem intervjuju so vnaprej pripravljena le okvirna vprašanja, nato pa je od samega poteka pogovora odvisno, katera dodatna vprašanja postavi intervjuvancu tisti, ki pogovor vodi. Pri intervjuju vodje procesov v Iskri Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji, bom uporabila polstrukturirani tip intervjuja. Nekaj vprašanj si bom pripravila ter nato tekom pogovora, postavila še vprašanja, ki mi bodo prišla na misel med potekom intervjuja. Intervjuvanec mi bo ob koncu pogovora zaupal še nekaj uradnih dokumentov podjetja, ki mi bodo pri opisu poslovnega procesa prišla prav. Dobljeno dokumentacijo bom analizirala in nato še s pomočjo podatkov, pridobljenih z intervjujem, tabelarično prikazala potek procesa, s tabelo procesov, tabelo aktivnosti in lastnosti. Sam proces bom nato izrisala s pomočjo programa iGrafx 2013. Uporaba teh tabel za modeliranje procesov je del tako imenovane metodologije TAD, ki jo je v svojem delu dopolnila Damijeva (2009, str. 10): »Metodologija TAD ali tabelarični razvoj aplikacij (angl. Tabular Application Development, TAD) je sodobna objektno-usmerjena metodologija za razvoj informacijskih sistemov in prenovo poslovnih procesov, ki pokriva vse faze razvoja informacijskega sistema« Ker je tema moje diplomske naloge modeliranje 3 poslovnih procesov, sem se osredotočila na prvi dve fazi, ki sta identifikacija poslovnih procesov in modeliranje poslovnih procesov. Ostale štiri faze so izboljšanje poslovnih procesov, razvoj objektnega modela in načrtovanje informacijskega sistema in implementacija samega sistema. Prvo fazo identifikacije poslovnih procesov bom realizirala na osnovi informacij dobljenih z intervjuji in preučevanjem gradiv podjetja Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji v obliki tabele procesov. Tabela procesov vsebuje vse relevantne poslovne procese podjetja in z njimi povezane delovne procese. Vrstice tabele vsebujejo delovne procese, stolpci pa poslovne procese. Delovni procesi so grupirani po poslovnih področjih ali oddelkih organizacije. V okviru raziskave sem se osredotočila na Iskrin glavni poslovni proces, ki je izdelava kondenzatorja in s tem povezane delovne procese. Naslednjo fazo modeliranja poslovnih procesov bom realizirala z uporabo dveh tabel, in sicer tabele aktivnosti in tabele lastnosti. Tabela aktivnosti v posameznih stolpcih prikazuje poslovni proces, njemu pripadajoče delovne procese ter v tretjem stolpcu posamezne aktivnosti v okviru posameznih delovnih procesov. V vrsticah so naštete entitete. Entitete so oddelki podjetja ali osebe, ki izvajajo določene aktivnosti. Poznamo znakovni in simbolni način za razvoj tabele aktivnosti. V diplomski nalogi sem uporabila simbolni način. Uporabljeni simboli so: , in . Prvi simbol pomeni, da entiteta opravlja določeno aktivnost. Drugi simbol, da se mora entiteta odločiti o neki aktivnosti. Puščica pa nam pokaže potek aktivnosti, saj vodoravno povezuje aktivnosti z entitetami ter navpično aktivnosti med seboj. S pomočjo tabele lastnosti podrobno opišemo posamezne aktivnosti. Te so naštete v vrsticah. Vsako aktivnost podrobno opišemo z naslednjimi lastnostmi, ki se nahajajo v stolpcih: opis, poslovno pravilo in vhod/izhod. Za potrebe simulacije dodamo še lastnosti: čas in cena. Poslovno pravilo »se uporablja, če izvajanje določene aktivnosti zahteva izpolnitev enega ali več pravil. Poslovna pravila so natančne ugotovitve, ki opisujejo, pogojujejo in kontrolirajo strukture, operacije in strategije poslovanja (Damij 2009, str. 79).« Vhod/izhod »se uporablja za označitev vhodov v in/ali izhodov iz opisane aktivnosti (Damij 2009, str. 10).« 4 1.3 Hipoteze Glavni izziv raziskave je uspešna predstavitev glavnega poslovnega procesa podjetja Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji, ki je proizvodnja kondenzatorja, z nadgrajeno metodologijo TAD, kot jo je razvila avtorica knjige Management poslovnih procesov: Modeliranje, simuliranje, inovacija in izboljšanje Nadja Damij v okviru moje teme, ki je modeliranje poslovnih procesov. To pomeni, da je moja prioriteta samo predstavitev procesa, ne pa tudi njegovo izboljšanje. Ta predstavitev bo izvedena tabelarično in diagramsko. Glavni hipotezi diplomske naloge so sledeče: Poslovni proces v Iskri Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji je možno uspešno tabelarično predstaviti s pomočjo tabel procesov, aktivnosti in lastnosti. Poslovni proces v Iskri Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji je možno uspešno grafično predstaviti z uporabo tehnike procesnih diagramov poteka. 1.4 Pričakovani rezultati 1. Pregled teoretičnih spoznanj o poslovnih procesih in njihovem izboljševanju (osnove poslovnih procesov, zakaj so v podjetju pomembni, vrste poslovnih procesov, znaki, ki nakazujejo, da bi bilo poslovne procese potrebno izboljšati, teoretična spoznanja in opredelitve poslovnega procesa, izboljševanje procesov, metodologije, glavni cilji organizacij ne glede na način izboljševanja in kako jih doseči); 2. Predstavitev modeliranja (definicija, zgodovina razvoja modeliranja, prednosti modeliranja, razlogi, zaradi katerih z modeliranjem morebiti ne pride do pričakovanih rezultatov); 3. Predstavitev metod in tehnik modeliranja (od katerih je najbolj razširjen procesni diagram poteka); 4. Opis orodij za modeliranje (delovanje orodja iGrafx 2013); 5. Predstavitev podjetja Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji (glavni procesi v podjetju); 5 6. Natančen opis in izris poslovnega procesa v podjetju Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji (predstavitev procesa s tabelo procesov, aktivnosti in lastnosti ter grafična predstavitev procesa) 2 POSLOVNI PROCESI Poslovni procesi so pomembni, ker so glavne sestavine organizacij. Če je ta procesno naravnana, lahko z analizo procesov išče, kje so problemi: ali so ti v sami strukturi, pravilih, ljudeh ali v procesih. Večina problemov v organizaciji se nahaja v samih procesih. Delo se izvaja veliko hitreje v organizacijah, ki so naravnane procesno (Madison 2005, str. 1). Davenport in Short poslovne procese delita na tri dimenzije procesa, ki so: osnovna organizacijska enota, objekt in aktivnosti. Glede na osnovno organizacijsko enoto poznamo tri tipe procesov: medorganizacijski (izvaja se med različnimi podjetji), medfunkcijski (izvaja se znotraj organizacije, a prek meja funkcijskih enot) in medosebni (delo znotraj oddelka). Glede na objekt poznamo: fizične (obdelujemo ali izdelujemo nekaj oprijemljivega, izdelek) in informacijske, kjer obdelujemo informacije. Glede na aktivnost pa poznamo: operativne (dnevno izvajanje osnovnih aktivnosti) in upravljalne (odločitve in dejanja managementa, ki preskrbijo potrebne vire za operativne procese) (v Križman in Novak 2002, str. 23). 6 Tabela 2.1: Tipi procesov (Davenport in Short, 1990) Dimenzija procesa Tip Osnovna organizacijska enota Medorganizacijski – izvaja se med različnimi podjetji ali organizacijami. Medfunkcijski – izvaja se znotraj organizacije, prek meja funkcijskih enot. Medfunkcijski procesi dosegajo glavne operativne cilje. Medosebni – vsebujejo dela in naloge znotraj enega ali več delovnih skupin, običajno znotraj funkcijske enote ali oddelka. Objekt Fizični – ustvari realne, vidne stvari in z njimi manipulira. Informacijski – ustvari informacijo ali manipulira z njo. Aktivnosti Operativne – vsebuje dnevno izvajanje osnovnih aktivnosti, zaradi katerih organizacija obstaja. Upravljalne – pomagajo obvladovati in planirati ali preskrbeti potrebne vire za operativne procese. Vir: Križman in Novak ( 2002, str. 23) Ključne poslovne procese lahko delimo na procese, ki so direktno povezani s kupcem (izpolnjevanje naročila kupca, razvoj izdelkov, servisiranje izdelkov) ter na podporne procese, katerih namen je podpora prej omenjenim procesom (proces kadrovanja, nabave materiala, financiranja ter ostali upravljalski procesi) (Jones v Križman in Novak 2002, str. 24). 7 Ob izvajanju poslovnih procesov je potrebno biti pozoren na kakršnekoli znake, ki kažejo na slabosti procesa in dajejo signal, da bi bilo proces potrebno izboljšati dokler ni za to že prepozno. Ključni znaki, ki nam povedo, da bi bilo procese potrebno izboljšati so (Madison 2005, str. 56-59): Stranke so nezadovoljne Stranke so lahko notranje ali zunanje. Notranje stranke so zaposleni iz drugih oddelkov. So te zadovoljne s kvaliteto storitev, poročili, raznimi dokumenti, katere prejmejo, storitvami, odgovori, katere dobijo od sodelavcev? So zadovoljni z izdelkom ali storitvijo? Če so odgovori negativni, potem notranji nabavni proces ne deluje optimalno. Se zunanje stranke pogosto pritožijo nad kvaliteto izdelka? Ker je preživetje podjetja odvisno od zadovoljstva strank, je potrebno na pritožbe takoj reagirati. Nekatere stvari trajajo predolgo Proces je predolgotrajen, če je dela malo, vendar pa so potrebni dnevi, tedni ali celo meseci, da nekaj dobiš. Primeri zamudnih aktivnosti so lahko finančna poročila, obdelovanja različnih zahtev, nakupi ali pomoč pri uporabi računalnika, tehnologije. Delo se ne opravi, tako kot ga je treba, in ga je potrebno ponoviti V takih procesih se vedno znova delajo velike napake, katere je potrebno odpraviti ali delo celo znova začeti. Lahko se tudi zgodi, da delo ne vsebuje vseh potrebnih informacij, je nepopolno ali vsebuje napačne informacije. Menedžerji zaposlijo vse več ljudi za rešitev problema, vendar se ga še vedno ne odpravi Ta znak se odraža na dva načina. Lahko da šef oddelka ali menedžer zahteva vse več zaposlenih, ki delajo na problemu. Vendar se tudi po letu dela in z več zaposlenimi problem ne reši. Več zaposlenih na procesu, ki predstavlja ozko grlo ali je zapleten, ne reši problema. Možno je tudi, da so menedžerji pogosto zamenjani, da je bilo v petih letih na položaju pet menedžerjev, vodij oddelkov ali nadzornikov. Nadrejeni menedžerji so zaposlovali zmeraj nove menedžerje v upanju, da bodo ti rešili problem, namesto da bi poskušali popraviti sam proces. Zaposleni so med delom slabe volje 8 Zaposleni, ki delajo na procesu z ozkimi grli, ki so nejasni in obstajajo le zato »ker tako pač tukaj delamo,« lahko zaradi tega postanejo slabe volje. Ko se ljudje začnejo pritoževati, je potrebo najti vzrok temu v procesu, ne pa domnevati, da je problem v osebnosti zaposlenega. Ljudje se lahko pritožujejo nad procesom, ki jih frustrura. Delo ne bi smelo biti neprijetno. Neprijetnost pri opravljanju nekega dela pomeni, da ima proces v svoji zasnovi napake, in vse, ki so del tega procesa, se naj spodbuja, da predlagajo rešitve. Procesi potekajo skozi več oddelkov, kar povzroča, da za napake krivijo eden drugega V tem primeru se večkrat sliši komentarje, kot so »če bi oni (v določenem oddelku) to prav naredili, ne bi bilo tega problema.« Prelaganje dela ali informacij iz enega oddelka na drugega lahko povzroči probleme, ker en oddelek ne vidi drugega kot eno od strank (notranjih strank). Če na primer nekdo naroči prodajnemu referentu, da dopolni manjkajoče podatke v strankinemu naročilu, so ti mnenja, da je njihova dolžnosti pospeševati prodajo in da bi manjkajoče podatke moral vnesti predstavnik storitev za kupce. Procesi niso pod nadzorom in niso merljivi Procesi imajo predvidene korake, vendar se čas, ki je potreben za izhod in kakovost precej razlikujeta. Na primer, pet zaposlenih dela v istem procesu, vsak ima svojo metodo dela, kar pomeni oviro za standardizacijo in povzroči neželene razlike v času, ki je potreben za izhod, in kvaliteti. Inventar, varnostne zaloge in druga sredstva ostajajo neizkoriščena Ko podjetja s proizvodnjo ne izkoristijo vseh sredstev, ki so na voljo, to pomeni, da delujejo na osnovi sistema potiskanja (angl. push), ne na sistemu vlečenja (angl. pull). Rešitvi sta proizvodnja izdelkov po naročilu in kreiranju stalnega toka proizvodnje. Podatki se pogosto podvajajo Ta problem nastane, če vsak oddelek uporablja svoj sistem in si več baz podatkov ne deli podatkov. Preveč pregledov vodi do neučinkovitega dela Kvaliteta dela se lahko še poveča, če ni preveliko število ljudi, ki pregledujejo in podpisujejo preglede. Če se delo pregleduje osemkrat, je manj možnosti, da bo prva verzija narejena 9 skrbno in uspešno. Če se pa delo pregleda le enkrat, sta oba, zaposleni in tisti, ki pregleduje, bolj motivirana, da svoje delo opravita pravilno že v prvo. Vesta namreč, da ne bo nihče drugi opazil njihove napake. Pogosto pride do izjem in posebnih primerov To so procesi, ki niso del rutine dela, vendar ko pride do njih, ti ustvarijo kaos. Za tipične procese imajo organizacije standardne operativne postopke (angl. standard operating procedures), vendar lahko nenavadni, izjemni ali posebni primeri ustvarijo kaos, ker ne obstajajo standardni operativni postopki, po katerih se jih reši. Že uveljavljene postopke se v namen pospešitve dela zaobide Če organizacija pogosto zaobide že uveljavljene postopke, to pomeni, da je proces počasen ali okoren in v primeru, ko je proces kljub temu zadovoljivo opravljen, bi bilo dobro takšen način dela narediti za standardnega. Ni nikogar, ki bi nadzoroval celoten proces Procesi se izvajajo skozi več oddelkov in vsak oddelek skrbi, da je svoj del procesa dobro opravljen. Zaposleni so na osnovi kvalitete svojega dela nagrajeni. Ni pa nikogar, ki bi nadzoroval celoten proces. V tem primeru lahko popravki dela na zadnjem delu procesa povzročijo probleme tistim, ki delajo na začetku procesa, saj se vsak oddelek osredotoča le na svoj del. Teh problemov ni več, ko ima organizacija matrično ali procesno strukturo organiziranosti. Vodstvo za rešitev problema nameni veliko denarja, vendar ga ne odpravi Uporaba tehnologije za odpravo problema ni nobeno zagotovilo za uspeh. V veliko primerih tehnologija ne reši problemov. Vodstvo veliko časa nameni reševanju problemov, ko že nastanejo, vendar pa ne dela v smeri preprečevanja problemov. Če ves trud reševanja problemov, ne povzroči velikih sprememb v procesu, potem je velika možnost, da se bodo problemi znova in znova ponavljali. Potrebno si je zapomniti, da je 85 procentov vseh problemov v samem procesu, v nadzornih mehanizmih in v strukturi. 10 2.1 Teoretične opredelitve poslovnega procesa Različni avtorji podajajo različne, a podobne definicije poslovnega procesa. Davenport in Short v svoji definiciji poslovne procese podjetja opredeljujeta kot »zbirko logično povezanih nalog, izvajanih z namenom doseganja predhodno definiranega poslovnega rezultata.« Avtorja »sam proces razumeta kot povezano zbirko aktivnosti, opredeljenih z namenom produciranja specifičnega izhoda (produkta ali storitve) za določenega kupca ali trg (v Damij 2009, str. 6).« Damijeva povzame še naslednje definicije poslovnega procesa: »Poslovni proces opredeljujemo kot skupek logično povezanih izvajalskih in nadzornih postopkov in aktivnosti, katerih posledica oziroma izid je načrtovani izdelek ali storitev (Jacobson et al. v Damij 2009, str. 32).« »Proces je logičen, povezan in zaporeden skupek aktivnosti, ki uporablja dobaviteljeve vhode, dodaja vrednosti in proizvaja izhode za stranke (Harrington et al. v Damij 2009, str. 32).« »Poslovni proces je mogoče opredeliti kot zaporedje delovnih aktivnosti v času in prostoru, z jasno identificiranimi vložki in izložki (Črv v Damij 2009, str. 32).« »Uporablja se za opisovanje aktivnosti poslovnega sistema na najvišji ravni z vidika zadovoljevanja potreb strank (Zukunft in Rump v Damij 2009, str. 33).« »Proces je definiran kot strukturiran, merjen skupek aktivnosti, načrtovan z namenom izvedbe specifičnega izdelka za točno določeno stranko ali trg.« (Davenport v Damij 2009, str. 32-33) »Iz tega sledi, da proces spremeni vhode v izhode z dodajanjem vhodnih vrednosti, ko le-te potujejo skozi različne aktivnosti (Damij 2009, str. 33).« »Hammer (1990) je definiral poslovni proces kot zbirko aktivnosti, ki potrebuje enega ali več vhodov in izdela izhod, ki predstavlja stranki določeno vrednost (v Damij 2009, str. 33).« »Aguilar-Saven (2003) pa opozarja, da so poslovni procesi vezani na organizacijo, saj definirajo možne poti oziroma načine, kako organizacija doseže svoje cilje (v Damij 2009, str. 33).« 11 »Laguna in Marklund (2005) razumeta poslovni proces kot transformacijo vhodov v izhode (v Damij 2009, str. 33).« Hans Ferk pa poslovne procese definira kot »med seboj povezane delovne postopke, katerih učinki se pokažejo v zviševanju dodane vrednosti po celotni vrednostni verigi.« Kot primere navaja izvedbo naročil kupca, razvoj novega proizvoda ali proces nabave proizvodov in storilnih dejavnosti (2012, str. 16). Kovačič in Bosilj-Vukšić ga opredeljujeta kot »skupek logično povezanih izvajalskih in nadzornih postopkov in aktivnosti, katerih posledica oziroma izid je načrtovani izdelek ali storitev (2005, str. 29).« Citirala sta tudi Harringtona, ki je poslovni proces definiral kot »povezan nabor dejavnosti in nalog, ki imajo namen vhodnim elementom v proces za naročnika ali kupca dodati uporabno vrednost na izhodni strani procesa (v Kovačič in BosiljVukšić 2005, str. 29).« Ta nabor dejavnosti in nalog ni razporejen naključno, ampak ima določeno zaporedje, po katerem jih je potrebno izvesti, »da bi na izhodni strani procesa dobili predvidene rezultate (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 29).« Kovačič in Bosilj-Vukšić menita, da ima vsak proces jasen začetek in konec ter vnaprej znane vhode in izhode. Proces opredelita kot vsako aktivnost v podjetju ali zunaj njega, vendar pa sta mnenja, da je smiselno upoštevati kot procese »le tiste aktivnosti, ki neposredno ali posredno prispevajo k dodani vrednosti končnih proizvodov (2005, str. 30).« Pri analiziranju in prenovi procesov je potrebno upoštevati naslednje osnovne značilnosti poslovnih procesov (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 30): vsak proces ima svoj cilj, vsak proces ima svojega lastnika, vsak proces ima svoj začetek in konec, v proces vstopajo vhodi in izstopajo izhodi, proces je sestavljen iz zaporedja izvajanja korakov, v primeru neskladnosti se ukrepa, obstajajo merljive značilnosti procesa, ki omogočajo ugotavljanje učinkovitosti procesov, 12 proces mora imeti prepoznane notranje ali zunanje kupci in dobavitelje, stalno izboljševanje procesa. 2.2 Izboljševanje poslovnih procesov Ko se vodstvo podjetja odloči, da so potrebne določene spremembe v procesih, ki so nujne za izboljšavo, je čas za izbiro najbolj primerne metodologije. Od izbire metodologije je tudi odvisno, katera orodja se bodo v ta namen uporabila. Metodologije se razlikujejo v tem, kolikšne spremembe dosežejo, na katerih področjih in kaj točno se spremeni. Osnovni del vsake metodologije je modeliranje poslovnih procesov, saj je bistvo vsake izboljšave natančno razumevanje procesa, kar z modeliranjem tudi dosežemo. V začetku devetdesetih let, ob prehodu v informacijsko družbo, se je v organizacijah pojavila potreba po prenovi poslovnih procesov (angl. Business Process Reengineering – BPR). Namen je bil izboljšanje delovanja celotne organizacije. »Prenovo poslovnih procesov lahko opredelimo kot temeljito preverjanje poslovnih procesov (procesov, postopkov in aktivnosti) in njihovo korenito spremembo, ki jo sprožimo z namenom doseganja pozitivnih rezultatov na področjih, kot so zniževanje stroškov, povečanje kakovosti izdelkov in storitev, skrajšanje dobavnih rokov in podobno (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 35-36).« Pri prenovi poslovnih procesov se je treba zavedati, da procesi nikoli ne morejo stoodstotno optimalno delovati, podjetje si lahko le prizadeva za stalno izboljševanje kakovosti poslovnih procesov. Tu je potrebno omeniti, da se lahko podjetje odloči za izvajanje stalnih izboljšav (ang. Continuous Process Improvement – CPI), ki zajema manjše ali delne spremembe ali za reinženiring, ki pomeni popolnoma nov pristop k izvajanju poslovnih procesov (Križman in Novak 2002, str. 53). Različni avtorji prenovo procesov različno poimenujejo, za nekatere je to reinženiring, za druge pa inovacije. Hans Ferk prenovo imenuje inovacije in hkrati meni, da se te lahko uspešno združi z nenehnim izboljševanjem, čeprav se na prvi pogled oba načina izboljševanja procesov razhajata. »Pri tem se inovacije in nenehne izboljšave izmenjujejo tako, da je kontinuiteta običajnost, inovacija pa izjema (2012, str. 36).« 13 Tabela 2.2: Inovacije v primerjavi z nenehnim izboljševanjem Učinek Inovacije Nenehno izboljševanje Kratkotrajen in temeljit Dolgoročen in trajen, vendar ne temeljit Časovno izvajanje Veliki koraki Majhni koraki Časovni okvir V presledkih in občasno Neprekinjen in postopen Sprememba Nenadna in bežna Napredujoča in trajna Sodelujoči Strokovnjaki Vsak zaposleni Ravnanje Individualno delo, zamisli Kolektivno ravnanje, timsko posameznikov Oblika delo Odprava stare in oblikovanje Vzdrževanje in izboljševanje nove Sprožilec Tehnološki razvoj, izumi, Konvencionalno znanje nove teorije Stroški Večja ničelna vlaganja, skorajda Manjša finančna vlaganja, prizadevanja za več napora in truda pri trajno vzdrževanje projekta vzdrževanju projekta Nosilci pobude Tehnologija Zaposleni Prizadevanje Večji dobiček Napredek in trud za boljše poslovne rezultate Primernost Za hitro rastoče panoge Za počasi rastoče panoge Vir: Ferk (2012, str. 36) Ob primerjavi inovacij in nenehnega izboljševanja v tabeli 2.2 vidimo, da ima nenehno izboljševanje več prednosti. »Pri inovacijah sta prednosti kreativnost in nenehno iskanje novih tehnologij. Prilagodljivost ne more nadomestiti kreativnosti, nadgrajevanje obstoječih tehnologij pa ne nenehnega iskanja novih tehnologij (Ferk 2012, str. 36).« 14 Glavni cilji organizacije ne glede na način izboljšanja pa bodo vedno (Križman in Novak 2002, str. 53): napraviti proces uspešen (rezultat procesa mora biti pričakovan in željen), napraviti proces učinkovit (pri izvajanju procesa porabiti čim manj virov), napraviti proces hiter (vendar ne na račun uspešnosti ali učinkovitosti), napraviti proces prilagodljiv (mora imeti sposobnost prilagajanja spremenjenim zahtevam kupca ali poslovanja). Te cilje dosežemo, če se osredotočimo na (Križman in Novak 2002, str. 53): odpravo aktivnosti, ki ne dodajajo vrednost, skrajšanje časa izvedbe, odpravo napak in prekinitev znotraj procesa, vključevanje zaposlenih, stalno izboljševanje. Potrebno je omeniti, da lahko »poslovna procesna prenova učinkovita le tedaj, ko se procesna naravnanost pokaže v temeljiti, radikalni prenovi organizacijske sestave podjetja, tj. ko običajne funkcionalne, hierarhične določene ravni vodenja zamenja procesno naravnana organizacija s ploskimi, nehierarhičnimi strukturami (Ferk 2012, str. 37).« Ko se podjetja lotijo prenove poslovnih procesov pride do naslednjih sprememb (tabela 2.3): poudarek ni več na poslovni funkciji ampak na poslovnem procesu, glavna organizacijska enota ni več oddelek ampak delovna skupina, opis dela je sedaj bolj široko zastavljen, osredotočenost je stranka, ne več nadrejeni, temelj nadomestila je rezultat, medtem ko je bila prej to sama aktivnost, vodstvo ima sedaj vlogo mentorja, ne več nadzora zaposlenih, ključna oseba je lastnik (skrbnik procesa) in ne direktor poslovne funkcije, poslovna kultura ni več konfliktno naravnana, temelj poslovne kulture je sedaj sodelovanje med zaposlenimi (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 38). 15 Tabela 2.3: Tradicionalno in procesno podjetje Tradicionalno podjetje Procesno podjetje Poslovni izid poslovna funkcija poslovni proces Organizacijska enota oddelek delovna skupina Opis dela ozko določen širok Osredotočenost nadrejeni stranka Temelj nadomestila aktivnost rezultat Vloga managementa nadzor mentorstvo Ključna oseba direktor posl. funkcije lastnik (skrbnik) procesa Poslovna kultura konfliktno naravnana sodelovanje Vir: Kovačič in Bosilj-Vukšić (2005, str. 38) Dejavniki in vidiki sprememb prenove poslovanja Za učinkovito prenovo organizacije ni dovolj le avtomatizacija, uvedba nove informacijske tehnologije v poslovni proces, potrebne so spremembe na večih področjih, kar nam grafično ponazarja Leavittov diamant (slika 2.1). Leavitt »opozarja, da moramo vsakršno prenovo poslovanja obravnavati v povezavi z vsemi drugimi dejavniki, ki sestavljajo socio-tehnični okvir organizacije.« Leavittov diamant vsebuje procese, kadre, strukturo, tehnologijo in kulturo (v Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 45). 16 Slika 2.1: Razširjen Leavittov diamant Vir: Kovačič in Bosilj-Vukšić (2005, str. 45) Vidik kulture je eden najpomembnejših vidikov pri prenovi poslovanja. Kulturo Kovačič in Bosilj-Vukšić jo opredelita kot »način razmišljanja in življenja, ki si ga je skozi čas izoblikovala skupina ljudi s skupnimi in enakimi vrednotami.« Če to definicijo prenesemo na kulturo v podjetju, jo vidimo kot »vedenje posameznega člana skupine in način sodelovanja v delovnih skupinah, oddelkih in celotni organizaciji (2005, str. 46).« Kultura je torej pomemben dejavnik pri uvajanju sprememb, saj je uspešna uvedba sprememb/izboljšav odvisna od tega, v kolikšni meri so vodstvo in zaposleni zavzeti oz. odprti za spremembe. Vidik kulture »zajema izhodišča za pripravo razmer v širši družbi in organizaciji, ki bodo naklonjene spremembam, ter je povezan z ugotavljanjem možnosti, obravnavanjem strateških ciljev ter strategijo prenove in izvajanja sprememb (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 46).« Strukturni vidik pomeni organiziranost. V namen izboljšave procesov je potrebno opredeliti tri temeljne poslovne gradnike. Ti so organizacija (človeških in drugih virov za premišljeno izvajanje poslovnih procesov in uresničevanje zastavljenih ciljev), poslovni procesi (pomenijo zaporedje ciljno usmerjenih aktivnosti, namenjenih uporabi resursov) in resursi ali viri, ki omogočajo izvajanje poslovnih procesov (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 46). Kadrovski vidik je pri prenovi poslovnih procesov pomemben, ker je cilj prenove povečanje razpoložljivosti, prilagodljivosti in produktivnosti že obstoječega kadra. Prednost pri prenovi in izvajanju sprememb imajo tisti, ki imajo višjo izobrazbo in znajo uporabljati najnovejše 17 tehnologije. Ti so lahko s svojo zagnanostjo in odprtostjo za spremembe vzgled ostalim, ki jim nato začnejo slediti (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 46). Pri tehnološkem vidiku prenove poslovnih procesov je najpomembnejša informacijska tehnologija, vendar pa zgolj ob njenem vključevanju v avtomatizacijo posameznih postopkov največkrat dobimo le delno dobre ali slabe rezultate. Pomembno je proces prej razčleniti in ugotoviti, če je ta sploh primeren za učinkovito informacijsko podporo. Od uporabe informacijske tehnologije se pričakuje dvig kakovosti, znižanje stroškov in skrajševanje časa izvajanja poslovnih postopkov oziroma posameznih aktivnosti v njih (Kovačič in BosiljVukšić 2005, str. 46). Potek prenove poslovanja Potek prenove poslovanja poteka po bolj ali manj predpisanih korakih, začenja pa se z zavedanjem vodstva, da so spremembe potrebne. Ni torej dovolj, da se na prenovo gleda samo s tehnološkega vidika, saj prenova organizacije zajema delovanje podjetja kot celote. Glede na nivo obravnave prenove poznamo (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 49): celovito ali strateško prenovo poslovanja, ki se osredotoča na ključna strateška vprašanja poslovanja organizacije. Zajema prenovo ali prilagajanje poslovnega modela in prenovo poslovnih procesov organizacije in njihovo informatizacijo; preureditev ali prenovo in informatizacijo posameznih poslovnih procesov ali njihovih delov. Temu nivoju prenove pravimo informacijska prenova, ker gre večinoma za izkoristek možnosti, ki jih ponuja informacijska tehnologija. Pri prenovi poslovnih procesov poznamo štiri ključne korake, ki so vedno enaki ne glede na cilje prenove organizacije. Pri celoviti prenovi poslovanja je največji poudarek na prvi fazi prenove, ki je razumevanje vzrokov, poteka in posledic prenove poslovanja (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 50). 18 Slika 2.2: Potek - stopnje, postopki in ključni rezultati prenove poslovanja Vir: Kovačič in Bosilj-Vukšić (2005, str. 50) Prva stopnja poteka prenove poslovanja, razumevanje, pomeni samo izhodišče, na katerem se prenova lahko začne. Razumevanje nečesa pomeni premagovanje strahu pred spremembami. Za zaposlene je to pomembno, saj so ti po prenovi in informatizaciji poslovanja tisti, ki so soočeni s posledicami prenove, dobrimi ali slabimi. Morajo biti pripravljeni na spremembe, vedeti zakaj obstaja nezadovoljstvo z obstoječimi razmerami delovanja podjetja in od kod težave izvirajo, imeti morajo vizijo prihodnosti in vedeti, kako jo udejaniti, imeti ustrezne izkušnje in znanje ter zaupati v pot do sprememb (zaupati, da vodja projekta ve, kako doseči spremembe) (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 50-51). Del razumevanja je tudi samo opredeljevanje poslovnih procesov podjetja. V funkcijsko strukturiranem podjetju potekajo procesi skozi več oddelkov in izvajalci procesa poznajo le svoj delček procesa, ki ga opravljajo. Poslovni proces je potrebno natančno poznati in definirati kot celoto na nivoju podjetja. Poslovni proces v ta namen prikažemo v grafični obliki. Za modeliranje uporabimo, glede na cilje prenove, primerno orodje za poslovno modeliranje (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 51). Z izhodiščnim modeliranjem dobimo posnetek trenutnega izvajanja poslovnih procesov. S pomočjo modelov procese podrobneje spoznamo in jih lahko analiziramo. Rezultat 19 modeliranja je odpravljanje neskladnosti pri delu. Različna orodja, ki se jih uporablja za modeliranje, nam prikažejo tudi učinkovitost procesa. V ta namen uporabimo simulacijo, ki nam pokaže ozka grla, obremenjenost virov, čase izvajanja posameznih aktivnosti in stroške (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 51). Sledi poenostavitev procesov v smislu večje učinkovitosti in uspešnosti, ki jih lahko udejanjimo le na osnovi analize obstoječih procesov. Rezultat poenostavitev je krajši čas izvajanja, manj porabljenega materiala in znižanje stroškov izvajanja (Kovačič in BosiljVukšić 2005, str. 52). Zadnji korak je optimizacija procesov. Ta se kaže v tipizaciji in standardizaciji izvajanja poslovnih procesov, kar je pogoj za njihovo morebitno avtomatizacijo oziroma informatizacijo. Rezultat optimizacije je odprava spremenljivosti izvajanja delovnih procesov (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 52). 3 MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV Izdelava modela je upodobitev neke realnosti in testiranja njene primernost za različne namene. Zato se modele izdeluje na mnogih področjih, ne samo v podjetništvu, tudi na področju informatike. Izdelave modela se lahko lotimo s poljubno mero natančnosti, kar je pomembno, je to, da upodobimo vse, kar je relevantno za našo raziskavo in namen opravljanja. Preden se lotimo izdelave modela, je potrebno natančno razumevanje poteka ali sestave tistega, kar hočemo modelirati. Saj lahko na osnovi modela predlagamo izboljšave in spremembe, le če nekaj do potankosti tudi sami razumemo. Modeliranje na področju informatike se uporablja za podobne namene, a v drugačnem kontekstu. Modeli na področju informatike opišejo, kako se poslovni procesi v podjetju izvajajo. Razlikujemo dva različna modela, model »kot je« in model »kot naj bo«. Prvega izdelamo v začetni fazi prenove poslovnih procesov, drugega pa šele po simulaciji »kot je« modela ter po oceni njegove učinkovitosti. Začetki modeliranja poslovnih procesov 20 Začetki načel modeliranja segajo v daljno leto 1776, ko je Adam Smith izdal knjigo Bogastvo narodov: raziskava o naravi in vzrokih bogastva narodov (angl. An Inquiry into the Nature and causes of the Wealth of Nations), kjer je delil svoje ideje o specializaciji in delitvi dela v predelovalni dejavnosti. Prvotno je v domači obrti ena oseba izdelala celoten izdelek od začetka do konca. Ko so se izdelki začeli izdelovati v tovarnah, pa se je izkazalo, da je takšen način dela preveč zamuden in neučinkovit. Tako se je začela specializacija dela. Adam Smith je trdil, da bi bilo smiselno celoten proces razdeliti na korake in tako vsakemu zaposlenemu dati svojo nalogo. To bi celoten proces poenostavilo in pospešilo. Pokazal je, da je proces učinkovitejši, če so različne faze proizvodnje opravljene, ko vsak zaposleni opravlja svojo aktivnost. Tako je nastal poslovni proces (Business Process Modelling – Background and History). Več kot stoletje kasneje, v začetku 20. stoletja, je Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ameriški inženir in teoretik o poslovni učinkovitosti, svojo študijo o času združil s študijo gibanja, delom Franka in Lillian Gilbreth (ameriška teoretika o produktivnosti in znanosti na delovnem mestu), in tako je nastala njegova zloglasna teorija o času in gibanju (angl. time and motion). Preučeval in analiziral je delovne procese z namenom skrajšanja časa porabljenega za delo in števila nalog v vsakem procesu, izboljšanje produktivnosti in učinkovitosti delavcev. Delodajalci so njegove teorije navdušeno sprejeli, medtem ko so bili delavci do njih skeptični. Izraz "taylorizem" se še vedno nanaša na visoko znanstven in razčlovečen pristop k učinkovitemu delovanju v podjetjih, organizacijah in v gospodarstvu (Business Process Modelling – Background and History). Medtem pa je Frank Gilbreth razvijal prvo metodo za dokumentiranje toka procesa. Ameriškemu združenju strojnih inženirjev (angl. American Society for American EngineersASME) je leta 1921 predstavil svoj prispevek "Procesni diagrami - prvi koraki iskanja enega najboljšega načina" (angl. Process charts – First Steps to Finding the One Best Way). Do leta 1947 je bil standard ASME za izdelavo procesnih diagramov na osnovi prvotnega zapisa Gilbretha vsesplošno sprejet (Business Process Modelling – Background and History). V prvem desetletju 20. stoletja je bil koncept "čas in gibanje" vsesplošno znan in primeren za tedanjo moderno »znanstveno« ero. Vendar pa se je leta 1936, v času velike depresije, začelo veliko nezadovoljstvo delavcev nad množično proizvodnjo in montažno linijo, delom za tekočim trakom. Morda ni naključje, da so teorije za povečanje produktivnosti, in tisti, ki 21 imajo največ koristi od njih, deležni največ kritik v času recesije (Business Process Modelling – Background and History). Raziskave in razvoj pisarniške avtomatizacije so cvetele med leti 1975 in 1985. Ustanovljene so bile posebne tehnologije poteka dela (angl. workflow) in začel se je uporabljati izraz "workflow". BPM ima zgodovinske korenine v poteku dela, vendar obstajata dve ključni razliki (Business Process Modelling – Background and History): Pod pojmom "potek dela" mislimo le na procese, v sklopu katerih ljudje delajo z dokumenti, medtem ko se modeliranje poslovnih procesov (BPM) osredotoča na ljudi in na sistemske procese. Pod pojmom "potek dela" so mišljeni procesi znotraj oddelka, medtem ko modeliranje poslovnih procesov obravnava procese v celotni organizaciji. V osemdesetih letih je bila popularna teorija upravljanja in poslovnih procesov Celovito upravljanje kakovosti (angl. Total Quality Management-TQM), katere avtorja sta Deming in Juran. Sprva so jo uporabljali v inženiringu in proizvodnji, saj temelji na japonski filozofiji Kaizen, ki pomeni stalno izboljševanje. Cilj je bil doseči dodatne izboljšave procesov v smislu stroškov, kakovosti storitev in hitrosti. Ključni vidiki celovitega upravljanja kakovosti so sedaj prevladujoči trend in so uspešno prilagojeni, tako da ustrezajo podjetjem v enaindvajsetem stoletju. Six Sigma in vitka proizvodnja (angl. Lean Manufacturing) sta od teh metodologij najbolj razširjeni (Business Process Modelling – Background and History). V začetku devetdesetih je luč ugledala prenova poslovnih procesov (angl. Business Process Re-engineering-BPR) in začela dosegati svoj momentum v poslovni skupnosti. Medtem ko je celovito upravljanje kakovosti (kateri je v tem trenutku upadala priljubljenost) namenjeno postopnemu izboljšanju poslovnih procesov. Prenova poslovnih procesov pomeni radikalno spremembo poslovnih procesov in uspešnosti (Business Process Modelling – Background and History). Leta 1993 sta ta koncept razvila Michael Hammer (profesor računalništva v ZDA) in James Champy (uspešen direktor podjetja, svetovalec in avtor) v svoji knjigi »Preurejanje podjetja: manifest revolucije v poslovanju« (angl. Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution). Hammer in Champy sta izjavila, da je postopek revolucionaren, hiter in drastičen, ne pa evolucijski in postopen. Postopek je bil velik uspeh in organizacije in svetovalci so ga z veseljem sprejeli (Business Process Modelling – Background and History). 22 Do konca devetdesetih prenova poslovnih procesov, kot pristop, ki zajema prenovo celotne organizacije, ni bil več priljubljen. Za večino organizacij se je izkazal za preveč dolgotrajen, pretrd oreh za uspešno izvedbo in organizacije se ga niso več množično lotevale. Kritiki te metodologije so dejali, da je v že uveljavljeni organizaciji nemogoče začeti čisto od začetka in da je postopek razčlovečen in mehaničen, s poudarkom na ukrepih namesto na ljudeh, z drugim imenom taylorizem. Pomenil je množično odpuščanje zaposlenih (Business Process Modelling – Background and History). V enaindvajsetem stoletju so bila najboljša načela prenove poslovnih procesov (BPR) uporabljena v modeliranju poslovnih procesov (BPM). Ne pomenijo tako drastičnih sprememb, prijaznejše je do zaposlenih in implementacija modeliranja ni tako zapletena kot prenova. Iz prenove poslovnih procesov so tako potegnili najboljše. Modeliranje poslovnih procesov uresniči svoj namen, vendar je treba postopek opraviti previdno. Ključ je v izvedbi. Če se izvaja z občutkom in s sodelovanjem vseh relevantnih akterjev, je lahko koristno za podjetje in za njene zaposlene (Business Process Modelling – Background and History). Prednosti modeliranja poslovnih procesov Vodstvo se odloči za modeliranje procesov v svojem podjetju predvsem iz naslednjih razlogov, ker hočejo (Harvey 2005, str. 7-8): formalizirati obstoječi proces in vedeti, kje bi bile potrebne izboljšave. S pomočjo modeliranja podjetja analizirajo vsak korak procesa in formalizirajo svoje razumevanje obstoječih procesov. Ugotovijo, kje bi bilo možno proces izboljšati, in odstranijo nepotrebne korake procesa ali jih avtomatizirajo ter prenovijo del ali celoten tok procesa; narediti tok procesa z avtomatizacijo procesa bolj časovno učinkovit. Proces je sestavljen iz več aktivnosti in čim manjši je čas čakanja med aktivnostmi, tem bolj učinkovit je proces. Ko proces izvaja programska oprema, čakanja med aktivnostmi ni veliko, razen če programska oprema ne deluje. V najboljšem primeru je delo avtomatizirano in med seboj neodvisne aktivnosti delujejo vzporedno ter tako ni nobenega čakanja. Če proces ni avtomatiziran, na primer opravljanje telefonskega klica, pošiljanje elektronske pošte ali pošte znotraj podjetja, bo ta proces nedvomno opravljen počasneje, saj na primer ni možno, da se pošta izgubi; 23 povečati produktivnost in zmanjšati število zaposlenih. Delo se da opraviti hitreje z manj zaposlenimi. Po rezultatih študije je podjetju, ki ponuja finančne storitve, uspelo zmanjšati število zaposlenih z 613 na 406. Zmanjšali so čas izvajanja procesa in povečali zadovoljstvo strank. Tudi zavarovalnica je odpustila 40 % svojega osebja in še povečala produktivnost svojega delovanja; ljudem omogočiti, da rešujejo velike probleme. Čeprav je posledica modeliranja procesov pogosto zmanjševanje ali odstranjevanje človeške udeležbe v procesu, je ena od njegovih prednosti uporaba ljudi za reševanje večjih problemov. James Raby, podpredsednik inženiringa za obdelavo zahtevkov za naročnika, opozarja, da modeliranje nujno ne izloči ljudi iz procesa, ampak jih uporabi za reševanje večjih problemov. Na primer, če se avtomatizirana aktivnost ne izvede, se naloga dodeli referentu poslovanja; olajšati reševanje vprašanj skladnosti s predpisi. Modeliranje pomaga podjetjem zgraditi pregledne procese, ki pomagajo organizacijam delati v skladu z zakonskimi zahtevami. V finančnem sektorju so podjetja prisiljena zgraditi nove procese ali izboljšati obstoječe, da ne bi prišlo do pranja denarja, in da bi tako zmanjšali tveganja. Vodstvo je lahko ob začetku projekta precej optimistično in verjame, da bo modeliranje nedvomno prineslo veliko koristi za poslovanje, vendar modeliranje vedno ne prinese pričakovanih uspehov. Do večine napak pri modeliranju pride zaradi napačnega pristopa ljudi, ki delajo na projektu, ne zaradi izbrane modelirne tehnike. Poglejmo nekaj razlogov, zakaj modeliranje lahko ne vodi do pričakovanih rezultatov v podjetju. (Top Ten Business Process Optimisation Failures). 1. Slabo poznavanje procesa Pogosta napaka je prehitra izdelava »kot naj bo« modela, še preden je »kot je« proces dodobra dodelan, jasen in ga tudi do potankosti razumemo. Pogosto se »kot je« modela tudi ne lotijo modelirati. Če procesa, ki ga hočemo optimizirati, ne poznamo, je nemogoče vedeti, katere aktivnosti bi bilo potrebno izpustiti, avtomatizirati ali načrtovati, da se bodo izvajali vzporedno z ostalimi aktivnostmi. Z drugimi besedami, brez nekega izhodišča je nemogoče vedeti, katere aktivnosti bi bilo potrebno izboljšati, in prav tako če je nov »kot naj bo« proces res boljši kot obstoječi »kot je« proces. 2. Proces ni opisan tako, kakor se dejansko izvaja 24 Po nekaj intervjujih in sestankih je »kot je« proces opisan. Vendar imamo problem, ker je opisani proces dejansko ta, ki si ga podjetje želi ali le misli, da je njihov. Opisani proces ni takšen, kot je v realnosti. Težko je ugotoviti, da je temu tako. V tem primeru je dobro opraviti intervjuje z različnimi poslovnimi enotami, da vidimo, če je proces pravi, ali pa poskusiti sami opazovati proces. Če »kot je« model ne odseva dejanskega procesa, je možno, da je »kot naj bo« model boljši od »kot je« modela, vendar slabši od dejanskega »kot je« procesa, ki se izvaja v realnosti. 3. Ni jasno kaj je cilj projekta Pomembno je določiti cilje izboljšave procesov. - Naj bo čas trajanja procesa krajši? - Naj bodo zmanjšani stroški procesa? - Naj bo kvaliteta procesa boljša, tako da bodo zmanjšani odmiki od toka procesa ali od kvalitete izhodov? - Naj bo proces izboljšan z namenom povečanja zadovoljstva strank? Ne da bi vedeli, kaj želimo z modeliranjem doseči, ne moremo vedeti, če bomo pri tem uspešni. Prav tako je v tem primeru težko oceniti, katera metoda izboljšanja procesov bi bila najustreznejša, če hočemo proces avtomatizirati, odstraniti procese, ki ne prispevajo k izdelavi proizvoda ali se odločiti, da naj nekateri procesi potekajo vzporedno. 4. Obstaja več procesov za enak namen Če obstajajo takšni procesi, in tega ne vemo, je težko vedeti, da je bil izbran pravi »kot je« proces. Na primer če modeliramo proces naročanja, ima lahko podjetje ali poslovne enote več kot en proces naročanja. Možno je, da delamo na pravem »kot je« procesu, vendar takega izvaja le delček organizacije. V tem primeru je dobro opisati vse procese naročanja, tako da je možno narediti »kot naj bo« proces, ki je za podjetje ustrezen. Lahko pa se izbere proces, ki se v ta namen najpogosteje izvaja in po odobritvi vodje projekta, naj bo »kot naj bo« proces oblikovan na osnovi tega. 5. Meri se čas celotnega procesa, ampak ne tudi posameznih aktivnosti 25 Če je cilj optimiziranje trajanja procesa, je potrebno določiti čas celotnega procesa in prav tako čas trajanja posamezne aktivnosti. Pride lahko namreč do težav, če se osredotoči le na čas celotnega procesa (npr. trajanje procesa, ko kupec posreduje naročilo, od takrat, ko se odloči za nakup do takrat, ko prejme potrdilo naročila). V tem primeru je težko določiti, katere aktivnosti so najbolj zamudne, prav tako se ne more vedeti, kako bo sprememba procesa vplivala na njegovo učinkovitost. Možno je tudi, da je proces uspešno optimiziran, vendar istočasno drugi deluje počasneje. Primer: Del procesa naročanja, v katerem zaposleni prejema ustno naročilo kupca, je zelo zamudna aktivnost. V »kot naj bo« procesu je ta aktivnost skrajšana, tako da kupec sam v računalnik vtipka svoje naročilo. Skrajšalo se je trajanje procesa, vendar se izkaže, da je »kot je« proces (vtipkanje naročila) v realnosti počasnejši, saj stranke prosijo za informacije o uporabi izdelka in ta korak je premaknjen v proces pred naročanjem, kjer je še bolj zamuden in povzroči ozka grla. 6. Procesni diagrami postanejo preobsežni in zato nejasni Priporočljivo je procese razčleniti v podprocese in še te dalje v podprocese itn. Če se za izrise procesov porabi več A3 listov, ki jih je potrebno skupaj zlepiti, proces ni več jasno predstavljen, saj ga je težko pregledati, optimizirati in razložiti drugim. 7. Napake pri razčlenitvi procesov Pogosta napaka je neurejena razčlenitev procesov. Tak proces je težko pregledati od začetka do konca. Problematično je, ko je na risbi proces prvega nivoja, ter prav tako tudi proces drugega in tretjega nivoja. 8. Procesi so neusklajeno dokumentirani Če procesi niso usklajeno dokumentirani, na primer eni so v MS Excelu, drugi v obliki diagramov, tretji samo z opisom, brez lastnosti ali z različnimi lastnostmi, je v takem primeru procese težko med seboj primerjati in jih optimizirati. Poleg tega bodo drugi analitiki težko sami prevzeli delo ali ga dokončali. Za način opisa procesov se je treba odločiti na samem začetku in se držati enega skozi ves projekt. 9. Veliko besedila, a brez diagramov 26 Proces je lažje pregledati, najti ponavljajoče se vzorce, ga optimizirati ali ga razložiti drugim, če je predstavljen v obliki diagrama. Najbolje je imeti čim več diagramov in čim manj besedila. 10. Diagram se nariše na svoj način Če se diagrame riše po svoje, jih bodo drugi težko razumeli ter si jih napačno interpretirali. Najbolje je uporabljati že uveljavljene standarde risanja diagramov. Že vnaprej se je potrebno odločiti, katere vrste diagramov bodo pri projekti uporabljeni (BPMN, UML, EPC). Ko se analitiki lotijo modeliranja, je nujno, da se najprej seznanijo s poslovnih področjem, ki ga obravnavajo v svojem projektu. To lahko naredijo tako, da pregledajo obstoječo dokumentacijo in morebitne obstoječe rešitve, sestavijo pisne vprašalnike za zaposlene, izvedejo posamične intervjuje uporabnikov, izvedejo skupinske intervjuje uporabnikov ali opazujejo uporabnike pri delu. Najpogosteje se uporabi kombinacija pregleda obstoječe dokumentacije in izvedba posamičnih ali skupinskih intervjujev (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 182). V skupinskih intervjujih morajo biti prisotne naslednje osebe (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 183): vodja sestanka (se dogovori za sestanek, ga vodi in zagotovi potrebno opremo in pripravljeno dokumentacijo); analitik (vodi sodelujoče pri izgradnji modela in njegovi oceni ter piše ugotovitve), poznavalci poslovnega področja ali uporabniki (predstavljajo poslovno področje in tako zagotavljajo informacije, ki so potrebne za izgradnjo modela); predstavnik vodstva – menedžer (je tisti, ki sprejema odločitve, potrebne, da izdelava modela poteka tekoče v primerih, če se ostali sodelujoči ne strinjajo o poteku procesa). Da je projekt modeliranja uspešno izveden, je dobro opozoriti na naslednje (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 184): 1. modeliranje je časovno zahtevno, zahteva sodelovanje veliko ljudi, a je bistvenega pomena za uspešno prenovo in informatizacijo podjetja, zato se je vredno potruditi in vzeti potreben čas za izpeljavo projekta; 27 2. bistvena je podpora vodstva organizacije. Vodstvo mora podpirati sodelovanje uporabnikov v skupinskih intervjujih med delovnim časom in odobriti posredovanje včasih tudi zaupnih dokumentov analitikom, ki so zadolženi za izgradnjo modela procesa; 3. dobro je pri projektu modeliranja sodelovati z uporabniki, saj imajo včasih ti odpor do novosti in nimajo interesa za sodelovanje. Pravočasno jim je treba predstaviti prednosti pri njihovem delu, ki jih bodo prinesle spremembe; 4. Ne se ukvarjati s podrobnostmi, kjer to ni potrebno. 3.1 Definicije modeliranja Modeliranje poslovnega procesa (angl. Business process modelling) je katerokoli modeliranje procesa v namen izboljšanja splošnega poslovanja podjetja (Holt 2009, str. 3). Dufresne in Martin definirata model poslovnega procesa kot nekaj, kar nam opiše, kako podjetje deluje, ali podrobneje, kako uresničuje svoje poslanstvo, aktivnosti in naloge (2003, str. 2). Kovačič in Bosilj-Vukšić opredelita modeliranje kot »snovanje, izdelavo in uporabo nekega modela.« Model pa kot »sliko izvirnika, ki jo ustvarimo in uporabljamo kot sredstvo za pridobivanje spoznanj, prenos znanj in preizkušanje brez tveganja za izvirnik« ter »sliko realnega sveta, ki odraža predstavo ali pogled na stvarnost. Omogoča nam boljšo predstavitev, opredelitev in s tem razumevanje obravnavanega problema. Ima svoj namen in predstavi realnost iz nekega določenega zornega kota ter pri tem prikazuje samo tisto, kar je za ta namen pomembno, in zanemari nepomembno (2005, str. 177).« Damijeva poda naslednjo definicijo Scholz-Reiter in Stickel: »Modeliranje procesa lahko razumemo kot izboljšanje opisa obstoječega procesa, preureditev njegovih elementarnih nalog, uporabo resursov itd. z namenom povečanja kvalitete servisiranja strank. Posledica tega je povečanje dohodka podjetja (v Damij 2009, str. 6).« Model pa Damijeva definira kot »preslikavo opazovanega sistema na način, ki omogoča celovito razumevanje tega sistema (2009, str. 6).« 28 Procesni model je vsak proces, ki je predstavljen z natančnim opisom (Scholz-Reiter in Stickel v Damij 2009, str. 7). Opis mora vsebovati »strukturo in obnašanje vseh objektov, ki so potencialni za uporabo v času izvajanja procesa. Ravno tako mora vsebovati natančno specifikacijo vseh aktivnosti, ki se izvajajo v okviru procesa. Poleg tega mora biti razširjen s semantičnimi relacijami, ki obstajajo med njegovimi objekti (Scholz-Reiter in Stickel v Damij 2009, str. 7).« Poznamo več vrst modelov, ki jih razlikujemo glede na globino prikaza. Statični modeli prikazujejo le strukturo procesa, dinamični pa prikažejo tudi aktivnosti in tokove dogodkov znotraj sistema (Damij 2009, str. 6-7). Kalpič meni, da od procesnega modela pričakujemo, da omogoča prenos modela v ustrezno programsko opremo, da nam predstavi celotno sliko procesa in da je enostaven in neposreden (1998, str. 12). 3.1.1 Metode in tehnike modeliranja Modeliranje procesov se izvaja že več let. Uporabljena tehnika modeliranja je služila opisu, kako organizacije opravljajo svoje delo. Ti modeli niso bili vedno ustvarjeni le v namen izboljšanja poslovnih procesov, ampak tudi za usposabljanje novih delavcev. Lahko so tudi v pomoč pri obnovi procesov. Prav tako se lahko uporablja modeliranje za razvoj simulacij za testiranje novih procesov, ki v realnosti še niso udejanjeni. Nenazadnje se lahko uporablja tudi za razvoj sistemov za avtomatizacijo procesov. V tem primeru lahko programerji uporabijo procesni model kot vodilo pri razvoju informacijskega sistema (Dufresne in Martin 2003, str. 4). Namen modeliranja je torej raznolik, prav zato je izbira prave tehnike modeliranja tako pomembna. Od te je odvisno, kako uspešno je modeliranje poslovnih procesov. Pri izbiri tehnike modeliranja je dobro upoštevati, da je ta (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 184): enostavna. Uporaba te tehnike ne sme zahtevati obsežnega znanja uporabnika in ne sme imeti preveč pravil. Uporabniki naj bi jo čim hitreje obvladali in uporabljali. Čim manj simbolov tehnika uporablja, tem bolj je uspešna; 29 pregledna. Z manjšo količino simbolov je proces možno bolj jasno prikazati. Ravno zaradi tega so grafične tehnike bolj uporabne, saj so bolj pregledne; Na voljo je veliko različnih metod in tehnik modeliranja, predstavila bom nekaj izbranih: Procesni diagrami poteka (angl. flowcharts) – Diagrami poteka so najenostavnejši in najpomembnejši grafični prikaz procesov. Programerji jih že od nekdaj uporabljajo za opis logike poteka svojih programov. »Diagram poteka je sestavljen iz simbolov, ki predstavljajo zaporedje aktivnosti procesa (Križman in Novak 2002, str. 41).« Slika 3.1: Osnovni simboli za diagrame poteka Vir: Matkovič, lastni prikaz (2013) 30 Slika 3.2: Primer procesnega diagrama poteka ZAČETEK Prijavi v sistem Vnese podatke za novo naročilo Ustvari novo naročilo Zavrnitev Pošlje naročilo dobavitelju Naročilo v XML obliki Prejme potrdilo ali zavrnitev Potrditve, zavrnitve v XML Prispelo potrdilo ali zavrnitev Potrdilo Vnese potrdilo KONEC Vir: Matkovič, lastni prikaz (2010) 31 Diagrami toka podatkov (angl. DataFlow Diagrams) – Kot že nakazuje samo ime, diagram toka podatkov temelji na prikazu pretoka podatkov skozi različna mesta. »Diagrami tokov podatkov opisujejo procese tako, da pokažejo, kako so ti procesi medsebojno povezani preko skladišč podatkov in kako so procesi povezani z uporabniki in z zunanjim svetom. Prav tako opisuje tudi, kaj naj bi proces naredil, ne pa kako se bo to naredilo (Aquilar-Saven v Damij 2009, str. 58).« Uporabljeni simboli so naslednji: Slika 3.3: Osnovni simboli za diagrame toka podatkov Vir: Drenovec (2004-2006) 32 Slika 3.4: Primer diagrama toka podatkov Vir: Drenovec (2004-2006) IDEF (angl. Integrated Definition of Function Modeling) – IDEF metode so namenjene modeliranju različnih aktivnosti kot podpora pri izvajanju integracijskih procesov v poslovnem sistemu. IDEF tehnike vključujejo več metod npr. IDEF0 (za modeliranje funkcij), IDEF1 (za informacijsko modeliranje), IDEF3 (za opis in modeliranje procesnih tokov) in IDEF5 (tehnika za generiranje ontoloških modelov) (Kalpič 1998, str. 20). 33 Slika 3.5: Proces z vidika metode IDEF Vir: Kalpič (1998, str. 21) S pravokotnikom označujemo funkcije procesa. Puščice pomenijo tokove podatkov in objektov med funkcijami (vhod/izhod). Kontrola definira potrebne pogoje, da funkcija proizvede pravilen izhod. Mehanizem identificira nekoga ali nekaj, ki je zadolžen za izvajanje funkcije. Klic pa omogoča delitev detajlov med modeli (Kalpič 1998, str. 21). Slika 3.6: Primer diagrama IDEF Vir: Gerkeš (2003) 34 Petrijeve mreže (angl. Petri Nets) – Procesni model sestavljajo procesi (aktivnosti), objekti in skladišča objektov, ki so med seboj povezani z usmerjenimi povezavami. Povezave smejo potekati v smeri skladišča objektov-procesi ter obratno, procesi pa med seboj ne smejo biti povezani, prav tako tudi ne skladišča objektov. Vhodne povezave s puščico kažejo k procesu, izhodne pa stran od njega. Vsakemu procesu se tako lahko določi vhode in izhode. Vhodi so skladišča, iz katerih vodijo puščice k procesu, izhodi pa so tisti, h katerim vodijo puščice iz procesa (Kovačič in BosiljVukšić 2005, str. 203). Slika 3.7: Gradniki modela poslovnih procesov (Petrijeve mreže) Vir: Kovačič, Bosilj-Vukšić (2005, str. 204) BPMN (angl. Business Process Modeling Notation) – BPMN je grafični prikaz, ki prikazuje korake v poslovnem procesu. BPMN prikazuje tok poslovnega procesa od začetka do konca. Zapis je bil posebej zasnovan za usklajevanje zaporedja procesov in sporočil, ki potekajo med različnimi udeleženci procesa v povezanem nizu dejavnosti. (Busines Process Modeling Notation (BPMN) Information) UML (angl. Unified Modeling Language) – UML izhaja iz del zagovornikov Objektno orientirane analize in načrtovanja (angl. Object Oriented Analysis and Design). V začetku 90-ih je več raziskovalcev razvilo podobno, a nezdružljivo verzijo v namen razvoja objektno orientirane programske opreme. Več vodilnih na področju je nato ustanovilo skupino OMG (angl. Object Modeling Group) in združilo svoje metodologije v enotno. Od tod izhaja tudi ime. V sklopu UML se uporablja več različnih diagramov. Vsak služi drugemu namenu. Diagram razredov (angl. class diagram) se uporablja za opise odnosov med subjekti v domeni. Diagrami primerov 35 uporabe (angl. use case diagram) se uporabljajo za opis zahtev. Diagrami zaporedja (angl. sequence diagram) opisujejo potek procesa. Paketni diagrami (angl. package diagram) zajemajo opise razporeditev in odvisnosti med paketi. UML diagrami zaporedja najbolje služijo za opise procesa (Dufresne in Martin 2003, str. 9). 3.2 Orodja za modeliranje poslovnih procesov V namen modeliranja poslovnih procesov se informatiki poslužujejo različne programske opreme, s katero je modele možno grafično predstaviti. Pri izbiri orodja za modeliranje je najprej potrebno vedeti, kakšen rezultat hočemo doseči, je dovolj le grafični prikaz poslovnega procesa ali hočemo še kaj več, kot na primer »kaj če?« simulacije in analize. Hočemo preprosto in lahko obvladljivo orodje ali smo napreden uporabnik, ki hoče več možnosti in funkcij nekega orodja? Orodja se razlikujejo tudi v ceni, nekatera so zastonj, oziroma del že kupljenega računalniškega operacijskega sistema (Microsoft Visio), za ostala je potrebno kupiti licenco in so brez plačila na voljo le nekaj tednov na preizkušnjo, kot je programsko orodje iGrafx, katerega bom v nadaljevanju še podrobneje predstavila. Orodja za modeliranje morajo imeti naslednje ključne značilnosti (Kovačič in Bosilj-Vukšić 2005, str. 185): preglednost in razumljivost ter enostavnost učenja in uporabe, modeliranje, izvajanje analiz in simulacij, izdelava poročil, enostavnost učenja uporabe, povezljivost in kompatibilnost z orodji (management poslovnih procesov, razvijanje programskih rešitev, krmiljenje delovnih procesov …). Uporaba orodij je odvisna tudi od izbire metodologije za modeliranje. Vsa orodja ne podpirajo vseh metodologij. Tabela v nadaljevanju navaja nekatera orodja za modeliranje po modelirnih tehnikah. 36 Tabela 3.1: Nekatera orodja za modeliranje po modelirnih tehnikah Tehnika modeliranja Orodje Diagrami poteka ABC Flow Charter 4.0, ABC Graphics Suite, ABT Project Workbench, AWD and Work.ow Analyzer, Bench, Marker Plus, BPM, Business Object Modelling Workbench, Cap Web-Flow, CLEAR, COIBusiness Flow, CORE, COSA, CSEWork.ow 5.0, Docu Flow, EPM SuiteFlow Maker, Flow Path, Flowcharter, Flowmark, Form Flow, IBMBusiness Process Modeler, IThink, Igrafx Process 2013, Process Wise, Pro Model, Process Charter, Process Maker, RKB Work Frame, SA/BPR Professional, Vectus, Visual Thought, Work Flow Analyzer IDEF0 BPWin Diagrami tokov podatkov CASE Tool, 4Keeps, BONAPART, GRADE, IEW, Paradigm Plus, Popkins Systems, Architect, Softwarethrough Pictures SE, ProcessWise, With Class 98, Graphics Toll Petrijeve mreže INCOME, Design CPN, UNCOME, PACE, Process Maker and Process Weaver Vir: Kovačič, Bosilj-Vukšić (2005, str. 191) Kot ponazarja tabela 3.1, je danes na svetu na voljo že več kot 50 orodij za modeliranje (in simuliranje) poslovnih procesov. V nadaljevanju sledi predstavitev orodja iGrafx 2013, katerega sem tudi sama uporabila pri izrisu enega glavnih poslovnih procesov v podjetju Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji. iGrafx je eden izmed vodilnih ponudnikov na trgu orodij za management poslovnih procesov. Sedaj je v lasti podjetja Corel, pred tem pa podjetja Micrografx (Micrografx iGrafx; Modeliranje podatkov o procesih s programom Corel iGrafx Process 2003). Za modeliranje poslovnih procesov in analizo ponujajo 3 glavna orodja (Process Modeling & Analysis): iGrafx FlowCharter (enostaven za uporabo, tudi za začetnike brez predhodnega znanja o modeliranju, namenjen je enostavnemu dokumentiranju procesa za boljše razumevanje poteka procesa in njegovih aktivnosti, ponuja modeliranje, izvoz podatkov na internet, v PDF dokument ali v Microsoft Office dokument, izbiro 37 mnogih tipov diagramov, hierarhijo procesa in uvoz že obstoječih diagramov iz programa Microsoft Visio); iGrafx Process (vsebuje vse funkcije iGrafx FlowCharterja, poleg tega pa ponuja še proces simulacije, vnos podatkov o resursih, časih izvedbe aktivnosti, stroškov, verjetnost izida pri odločitvah poslovnega pravila, ter na podlagi tega izvedbo »kaj če?« analize in izdelavo poročil); iGrafx Process for Six Sigma (vsebuje vse funkcije iGrafx Flowcharter in iGrafx Process, ima pa tudi posebno podporo za napredne analize procesov Six Sigma). Predstavitev iGrafx Process 2013 iGrafx Process podpira naslednje vrste diagramov: Procesni diagrami poteka (angl. flowcharts); Diagram BPMN (modeliranje po standardu Business Process Modeling Notation); Prikaz toka vrednosti (angl. Value Stream Maps – prikaz vseh aktivnosti, ki so potrebne za izdelavo izdelka, upoštevajoč tok materiala in informacij znotraj celotne dobavne verige) (Vujica-Herzog 2011); Orodja Lean Six Sigma (angl. Lean Six Sigma Tools – kombinacija vitkosti in metodologije Six Sigma); Cause & Effect (namenjeno iskanju napak v procesu); Diagram OrgChart (izdelava organizacijske strukture v organizaciji); Osnovni diagram. Izdelava procesnega modela Ko zaženemo program, se odločimo, katero predlogo oz. vrsto diagrama bi uporabili. Za procesni diagram si izberemo kategorijo Proces in nato Proces skozi več oddelkov. Prikaže se nam osnovna postavitev strani z enim oddelkom in znotraj njega simbol za začetek. 38 Slika 3.8: iGrafx Process 2013 Vir: Matkovič, lastni prikaz (2013) iGrafx Process 2013 uporablja naslednje simbole: - zaobljeni pravokotnik predstavlja začetek in konec, - zaobljeni kvadrat predstavlja aktivnost, - romb predstavlja odločitev, 39 - podproces. Posamezni simbol postavimo v model, tako da izberemo želeni lik in kliknemo na površino, kamor ga želimo postaviti. Z dvoklikom na lik, mu dodamo želeni napis. Liku lahko spremenimo velikost in postavitev. Če želimo spremeniti velikost, lik izberemo ter kliknemo na enega od črnih kvadratkov, ki se ob tem pojavijo in povlečemo do želene velikosti. Postavitev spremenimo tako, da kliknemo na sivo obrobo ter lik povlečemo na novo postavitev. Tudi povezovanje likov je enostavno. Na levem meniju izberemo Orodje za povezovanje (angl. Connector Line Tool), prikažejo se možnosti za ravno črto, črto pod pravim kotom, zavito črto, črto v obliki strele in črtkasto črto. Ob izbiri ene od teh izberemo lik, iz katerega bo puščica vodila. Ob drsenju z miško do lika do katerega bo puščica vodila, se nam prikažejo vse možnosti postavitve puščice. Ko vidimo želeno, moramo le še klikniti in puščica je postavljena. Oddelke dodajamo z izbiro možnosti Vstavi oddelek, nato ga poimenujemo, pojavi se zraven, pod ali nad (odvisno od izbire) že obstoječim oddelkom iz na začetku izbrane predloge. Velikost oddelka se samodejno povečuje z dodajanjem novih aktivnosti. Prav zaradi velike enostavnosti uporabe, sem si izbrala pričujoče orodje za izris svojega procesa. iGrafx Process ima tudi možnost dodajanja komentarja k posamezni aktivnosti z orodjem besedila. Lahko dodamo tudi povezavo do zunanje datoteke, kot so slika, datoteke Microsoft Word ali Excel. Izbrano aktivnost lahko tudi povežemo s podprocesom in jo tako še podrobneje zmodeliramo, saj iGrafx podpira hierarhijo procesov. To naredimo z izbiro Dodaj podproces na meniju, ki se prikaže, ko na lik kliknemo z desnim gumbom miške. Pravokotniku se doda senca, kar nakaže, da aktivnost vsebuje podproces, in odpre se nov dokument, kjer ta podproces tudi izrišemo. Spreminjanje lastnosti posamezne aktivnosti Aktivnosti v diagramskem modelu predstavljajo korake procesa. Ti so povezani s puščicami, ki nam povedo, v kateri smeri teče tok dogodkov oz. po katerem vrstnem redu se izvajajo 40 transakcije. Z določanjem lastnosti posameznim aktivnostim opišemo, na kakšen način aktivnosti obdelajo te transakcije. Glavne lastnosti so naloge, resursi, vhodi in izhodi. Slika 3.9: Pogovorno okno, kjer se v iGrafx Process določajo lastnosti aktivnosti Vir: Matkovič, lastni prikaz (2013) Naloga (angl. task) pokriva informacije o tipu naloge, ki se izvaja v okviru aktivnosti. Lahko je to neko delo, ki se opravlja v določenem času, ali pa čakanje, kar ustavi proces za nekaj časa, lahko pa proces povežemo z drugim procesom, kjer ga še natančneje opišemo, in tako nastane hierarhija procesov. Določimo trajanje aktivnosti, stroške povezane z njo, vrsto dela in urnik dela. Trajanje aktivnosti lahko določimo s: fiksno časovno mero (časovna vrednost vseh transakcij je enaka), 41 enakomerno porazdelitvijo (vrednosti trajanja med minimalno in maksimalno vrednostjo imajo enako verjetnost uporabe), normalno porazdelitvijo (vrednosti trajanja so porazdeljene med maksimum in minimum po normalni (angl. Bell shape) porazdelitvi, končna točka je povprečje minimuma in maksimuma), lastno formulo. Aktivnosti lahko tudi določimo omejeno delovanje, na primer samo ponoči, ob praznikih, ob določenih izmenah itd. Prav tako, če se aktivnost lahko izvaja kot nadurno delo. Nenazadnje lahko z ukazom Ob končanju (angl. On completion) določimo, kaj se zgodi s transakcijo, ali preide v novo aktivnost, se pomnoži in sočasno preide v sledeče aktivnosti, se ustavi, razdeli ali pošlje sporočilo drugemu procesu (iGrafx 2013 Help). Resursi določajo delovno silo in opremo, ki je potrebna za izvajanje posamezne aktivnosti. Vnesemo število zaposlenih, v katerih oddelkih delujejo in kakšno vrednost prispevajo podjetju. Dodane vrednosti so lahko: VA (Value-added), kjer resursi prispevajo k izdelavi proizvoda ali dostavi izdelkov ali storitev; BVA (Business value-added), kjer so resursi nujno potrebni za izvajanje poslovanja, a ne prispevajo k izdelavi izdelkov ali nudenju storitve; NVA (No value-added), kjer resursi ne prispevajo k izdelavi proizvoda ali dostavi izdelkov ali storitev, niti k izvajanju poslovanja (iGrafx 2013 Help). Z vhodi določimo na kakšen način začetne transakcije vstopijo v aktivnost, kdaj, kje in kako pogosto. Najpogostejše oblike zbiranja transakcij so (iGrafx 2013 Help): Paketno zbiranje – zbira več transakcij v eno samo. Ta transakcija nato vstopi v aktivnost, ko je izpolnjen določen pogoj paketa (angl. Batch). Te posamezne transakcije, ki so bile združene v paket, so lahko kasneje razdružene nazaj v posamezne; Združitev (angl. Join) – združuje več transakcij skupaj v eno transakcijo. Posamezne transakcije so uničene; 42 Vrata (angl. Gate) – zadržuje transakcijo dokler ni izpolnjen pogoj. Ko je pogoj izpolnjen, se vrata odprejo in posamezne transakcije lahko vstopijo v aktivnost dokler je pogoj izpolnjen ali če so vse transakcije že vstopile v aktivnost; Skupina (angl. Group) – zbira transakcije v skupino, kateri dodelimo ime. Transakcije lahko vstopajo v aktivnost posamezno, vendar so poimenovane z imenom skupine. V razdelku Izhodi določimo, kako transakcije zapustijo aktivnost. Z nastavitvijo »All output« omogočimo, da gredo transakcije po vseh poteh hkrati, z »Decision Output« pa sami določimo želeno pot. Z »Named Outputs« prav tako določimo želeno pot, a pri tem določimo pogoje, pod katerimi transakcija ubere posamezno pot. Pri nastavitvi »Available« proces zazna aktivnosti, ki lahko sprejmejo transakcijo, ter izberejo prvo, ki je na voljo, ko je izpolnjen pogoj, pri katerem lahko začetna transakcija vstopi v aktivnost (vhod) (iGrafx 2013 Help). Izdelava scenarijev V meniju Model se lotimo opredelitve okolja simulacije procesa. Nastavimo informacije o poteku simulacije, o transakcijah, resursih, časovnih omejitvah in ostalem. Scenarij nam torej narekuje podatke in omejitve, od katerih je odvisno, kako se izpelje simulacija. Ko delamo analizo »Kaj če?«, je govora o več različnih scenarijih, katerih rezultate lahko nato med seboj primerjamo. Za scenarij določimo naslednje nastavitve (iGrafx 2013 Help): Zaženi nastavitve (angl. Run setup). Nastavimo začetek in konec simulacije, možnosti končnega poročila in vmesnega poročila (angl. snapshots); Generatorji (angl. Generators) določajo trenutek in hitrost vstopa transakcij v procese na naslednje načine: o Completion – nova transakcija vstopi v proces, ko se predhodna zaključi, o Demand – nova transakcija vstopi v proces, ko je na voljo eden od resursov iz oddelka, kjer je začetek procesa, o Interarrival – samo določimo čas in interval vstopanja transakcij v proces, o Event – transakcija se generira ob določenem času npr. vsako jutro, prvega v mesecu, vsak popoldan, ob koncu dneva, vsak teden, 43 o Timetable – transakcije se generirajo na določen časovni interval, o Attribute Change – transakcija vstopi v proces, ko se določen atribut scenarija spremeni; Resursi (angl. Resources). Dodajamo nove zaposlene in opremo, določimo stroške posameznega resursa, število razpoložljivih in njihov urnik dela; Urniki dela (angl. Schedules). Nastavimo čas, ko so aktivnosti, generatorji in resursi razpoložljivi za delo, naj bodo to vsi delovni dnevi v tednu, vključno z ali brez praznikov, le noči, le prazniki, dvojne, trojne izmene. Nastavimo tudi čas, ko so resursi neaktivni. Slika 3.10: Pogovorno okno iGrafxa, kjer se določijo urniki dela Vir: Matkovič, lastni prikaz (2013) Izvedba simulacij in analiza poročil Po izrisu procesnega modela, določitvi lastnosti aktivnosti in definiranju scenarija ali okolja, v katerem transakcija vstopi v proces, zaženemo simulacijo z ukazom »Run« in »Start« v meniju »Model«. Če hočemo simulacijo spremljati po korakih, uporabimo način zagona simulacije »Trace«, ki nam prikaže pot transakcije skozi proces. Način zagona »Run« je 44 hitrejši, vendar je »Trace« za uporabnika interaktiven in bolj nazorno prikaže stanje aktivnosti ob vsakem liku v procesu med simulacijo (iGrafx 2013 Tutorials). V obeh primerih se nam po končanju simulacije prikaže poročilo z rezultati simulacije. Poročilo je možno pogledati v obliki tabel ali v obliki več vrst grafov. Rezultati vsebujejo naslednje informacije o procesu (iGrafx 2013 Help): čas (čas cikla in delovni čas), stroški (transakcijski stroški in izkoriščenost resursov), resursi (stroški in izraba resursov), čakanje v vrsti. Slika 3.11: Del poročila v iGrafxu Vir: iGrafx 2013 Help Vsako informacijo v statističnem poročilu lahko pogledamo po posameznih kategorijah, ki so: transakcije, aktivnosti, oddelki, resursi in procesi. V tako preglednem poročilu je možno hitro opaziti, kje so najdaljša čakanja in blokade. Poleg tega vidimo čas nerazpoložljivosti, trajanje dela in posameznega cikla. Analize »Kaj če?« Po zagnani simulaciji »kot je« in analiziranju dobljenega poročila, dobimo približno predstavo, kje bi se dalo povprečni čas izvajanja aktivnosti skrajšati in/ali zmanjšati stroške. 45 Svoje domneve lahko preizkusimo v analizi »Kaj če?«, tako da spreminjamo posamezne lastnosti aktivnosti (trajanje, število zaposlenih) in po primerjavi dobljenih rezultatov dobimo bolj jasno sliko, kje bi se dalo proces v organizaciji še izboljšati. »Kaj če?« analiza nam tako omogoča, da z navideznim spreminjanjem sistema ali procesa preverimo, če te spremembe izboljšajo delovanje sistema, ne da bi se moral realno obstoječi sistem pri tem spremeniti. Ko analiza prikaže zadovoljive rezultate, se lahko spremembe implementirajo v realno obstoječem procesu. Za zagon analize »Kaj če?« v iGrafxu v meniju Model, nastavitvah »Run Setup«, zavihku »Initialization/Reports« izberemo možnost »Append to report«. Na ta način se ob vsakem zagonu simulacije novo poročilo doda prvotnemu. To omogoča lažjo primerjavo večih poročil »Kaj če?« analize na enem mestu (iGrafx 2013 Tutorials). 4 MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV V ISKRI SISTEMI, D.D. PE KONDENZATORJI 4.1 Predstavitev podjetja Razvoj družbe Iskra Kondenzatorji d.d. traja že več kot 50 let (od 1951). Od takrat do danes je bilo v podjetju proizvedenih že na milijone kondenzatorjev. Ti se uporabljajo na področju elektrotehnike in elektronike. Zaradi lastnih potreb proizvodnje je takrat nastal tudi obrat opreme. Današnjo podobo je podjetje pridobilo po nekajkratni zamenjavi lastnikov (Zgodovina družbe Iskra Kondenzatorji d.d., 2013). Tovarno kondenzatorjev v Semiču je ustanovil leta 1951 Institut za elektrozveze iz Ljubljane, kot obrat za proizvodnjo električnih, papirnih, folijskih in močnostnih kondenzatorjev za potrebe elektroindustrije. Ko se Institut za elektrozveze ni več smel ukvarjati s proizvodnjo, je bilo ustanovljeno podjetje Telekomunikacije, kamor se je priključil tudi obrat Kondenzatorjev Semič. Iz leta v leto večje zahteve po razvoju so zahtevale ponovno priključitev obrata k Institutu, ki se je leta 1958 preimenoval v IEV-Industrijo za Elektrozveze. Leta 1961 je nastalo podjetje Iskra-Kranj, h kateremu se je priključil tudi obrat kondenzatorjev Semič (Zgodovina družbe Iskra Kondenzatorji d.d., 2013). 46 Julija 1962 se je obrat kondenzatorjev Semič osamosvojil in preimenoval v Iskro Kranj, tovarno kondenzatorjev Semič, ker se kot obrat ni mogel več razvijati. Leta 1965 so se v kolektivih delovnih enot Iskre z referendumom odločili za spremembo statuta tako, da je tovarna dobila značaj samostojne pravne osebe v okviru združenega podjetja Iskra (Zgodovina družbe Iskra Kondenzatorji d.d., 2013). Z reorganizacijo Iskre je leta 1975 tovarna v Semiču postala TOZD-kondenzatorjev Semič, vključena v delovno organizacijo IEZE. V letu 1976 so se delavci odločili za samostojno DO (delovna organizacija) s tremi TOZD (Zgodovina družbe Iskra Kondenzatorji d.d., 2013). Leta 1989 je bila tovarna registrirana kot Podjetje Iskra, Industrija kondenzatorjev in opreme, Semič. V decembru leta 1989 je bila izvedena reorganizacija podjetja (Zgodovina družbe Iskra Kondenzatorji d.d., 2013). V družbo z omejeno odgovornostjo se je podjetje preoblikovalo leta 1991. Solastnika podjetja sta postala tudi Republika Slovenija in Holding Iskra Ljubljana. V skladu s preoblikovanjem je bila izvedena tudi reorganizacija podjetja. Kot delniška družba se je podjetje registriralo leta 1996 in prva skupščina delniške družbe je bila izvedena leta 1996 (Zgodovina družbe Iskra Kondenzatorji d.d., 2013). Dne 22. 3. 2000 je družba Iskra Kondenzatorji ustanovila hčerinsko družbo Iskra IP, Invalidsko podjetje d.o.o. Semič, Družba ima status podjetja za zaposlovanje in usposabljanje invalidov in je v 100-odstotni lasti matične družbe Iskra Kondenzatorji d.d. (Zgodovina družbe Iskra Kondenzatorji d.d., 2013). V juliju 2001 je nemška družba KuW Kondenzatoren und Wandler Beteiligungsgesellschaft GmbH iz Berlina objavila ponudbo za odkup vseh delnic Iskre Kondenzatorji d.d.. Javna ponudba je septembra 2001 uspela in družba KuW je postala večinski lastnik. Tako je Iskra Kondenzatorji postala del skupine AEG. Konec leta 2003 je imela družba KuW 84,38odstotni delež v Iskri Kondenzatorji d.d. (Zgodovina družbe Iskra Kondenzatorji d.d., 2013). Lastniška sprememba se je zgodila februarja 2004, ko je večinski lastnik postala družba Iskra d.d. iz Ljubljane, z odkupom delnic družbe (Zgodovina družbe Iskra Kondenzatorji d.d., 2013). Družba Iskra Kondenzatorji d.d. je sodila med velike delniške družbe. Še danes razpolaga s 14.146 m 2 proizvodnih površin in s 2.960 m 2 neproizvodnih površin. Konec leta 2009 je 47 imela skupno 578 zaposlenih, od tega 480 v matičnem podjetju in 98 v hčerinskem podjetju Iskra IP d.o.o. (Zgodovina družbe Iskra Kondenzatorji d.d., 2013). Julija 2010 je bila izvedena pripojitev družbe Iskra Kondenzatorji d.d. k družbi Iskra MIS, d.d. Od takrat je poslovna enota Kondenzatorji delovala v okviru prevzemne družbe Iskra MIS, d.d. Kranj (Zgodovina družbe Iskra Kondenzatorji d.d., 2013). Junija 2012 je bila izvedena pripojitev družbe Iskra MIS, d.d. k družbi Iskra Sistemi, d.d. in od takrat je poslovna enota Kondenzatorji postala v okviru prevzemne družbe Iskra Sistemi, d.d. Kranj (Zgodovina družbe Iskra Kondenzatorji d.d., 2013). Danes je v poslovni enoti Kondenzatorji zaposlenih 479 delavcev, v invalidskem podjetju pa 60, skupaj 539 (Zgodovina družbe Iskra Kondenzatorji d.d., 2013). Glavna funkcija kondenzatorjev je shranjevanje električnih nabojev ter filtriranje in reguliranje toka in napetosti v električnem tokokrogu. Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji izdeluje naslednje vrste kondenzatorjev: Snubber kondenzatorji, DC-link kondenzatorji, visokonapetostni, nizkonapetostni energetski, kondenzatorji za telekomandne naprave, za indukcijsko gretje, elektronski regulator za kompenzacijo jalove energije, kondenzatorji za energetsko elektroniko, kondenzatorji za svetilke, motorski kondenzatorji, kondenzatorji za elektroniko, avtomobilski kondenzatorji za odpravo radiofrekvenčnih motenj ter filtri in elementi za odpravo radiofrenkvenčnih motenj (Kondenzatorski program). »Kondenzatorji za odpravo radiofrekvenčnih motenj in filtri se uporabljajo v elektronskih napravah za gospodinjstvo, kot so pralni stroji, sesalniki, sušilni stroji ipd.« (Kondenzatorski program). Podjetje je izvozno orientirano, več kot 89 odstotkov prodaje je realizirano na evropskih, azijskih in na ameriških trgih. Največji kupci so proizvajalci bele tehnike, kot so Whirlpool, Miele, BSH, eni od najuglednejših proizvajalcev bele tehnike (Kondenzatorski program). Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji, proizvaja tudi močnostne kondenzatorje, ti vključujejo nizkonapetostne kondenzatorje za korekcijo faktorja moči, nizkonapetostne kompenzacijske naprave, visoko napetostne energetske kondenzatorje, kondenzatorje za indukcijsko gretje, visokonapetostne kondenzatorje za vgradnjo v telekomandne naprave in kondenzatorje za zaščito visokonapetostnih močnostnih stikal. Te komponente se uporabljajo predvsem v velikih elektrarnah (Kondenzatorski program). 48 4.1.1 Glavni procesi v podjetju Podjetje Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji, ima hibridno organizacijsko obliko (združuje značilnosti funkcijskega in procesnega tipa), saj je podjetje sestavljeno iz naslednjih funkcij/oddelkov: kadrovski sektor, sektor ekonomike in informatike, oddelek prodaje, oddelek nabave, logistika, planiranje proizvodnje, sektor zagotavljanja kakovosti, sektor razvoja in raziskav, proizvodnja ter odpremno skladišče, vendar pa vsi sodelujejo za uspešno izveden proces s skupnim informacijskim sistemom in ažurirano bazo podatkov. Z vidika procesne organizacije ločimo procese, v katerih izdelujemo končne izdelke ali storitve (glavne) ter druge organizacijske procese (podporne). V primeru Iskre Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji so glavni procesi razvoj in raziskave, proizvodnja ter prodaja. Podporni procesi so kadrovski, procesi ekonomike in informatike, nabava, logistika, planiranje proizvodnje ter zagotavljanje kakovosti. Za namen diplomske naloge sva se skupaj s predstavnikom Iskre Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji odločila, da se osredotočim na opis glavnega procesa, in sicer proizvodnjo kondenzatorja. Ta se začne s prejemom naročila ter konča z odpremo izdelka. Sektor razvoja in raziskav je ključen v razvijanju kondenzatorjev in je prav tako glavni proces. Oddelek prodaje prejema naročila in povpraševanja ter sodeluje z oddelkom nabave in proizvodnjo. V podporo glavnim procesom se izvajajo podporni procesi: Kadrovski sektor pridobiva in usposablja kadre potrebne za proizvodnjo in za izvajanje podpornih procesov; Oddelek nabave je odgovoren za naročanje materiala, proizvodnih storitev in opreme na domačem in tujem trgu in izbiro dobaviteljev (Poslovanje nabave, 2013); Oddelek planiranja proizvodnje je odgovoren za pravočasno oskrbo proizvodnje z materialom in polizdelki, za skrbno gospodarjenje z zalogami materiala, za izdelavo in optimiranje mesečnega plana proizvodnje in uskladitev mesečnega plana prodaje s proizvodnimi kapacitetami (Metodologija planiranja proizvodnje in prodaje, 2010); Sektor zagotavljanja kakovosti piše poročila o neskladnosti izdelkov, polizdelkov ali materiala, je odgovoren za usposabljanje nadzornikov kakovosti ter organizira mini svete kakovosti, z namenom izboljšanja stanja (Obveščanje o kakovosti, 2013), 49 Logistika je odgovorna za odpremo končnih izdelkov in sprejem dobavljenega materiala; Sektor ekonomike in informatike nudi tehnično podporo vsem zaposlenim, ki uporabljajo računalnike, te pripravljajo za uporabo z namestitvijo različnih programov in informacijskega sistema, odgovorni so za podaljševanje licenc programov, urejajo lokalno intranet stran namenjeno vsem zaposlenim ter izvajajo različne kalkulacije. Družba Iskra Sistemi, d.d. v Kranju, ki je lastnica Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji, v Semiču opravlja predprodajni proces, del prodajnega in poprodajnega za Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji. Predprodajni proces je sestavljen iz raziskave trga (zbiranje informacij o značilnostih in potrebah trga ter o potrebah kupcev, ki vodi do informacij in predlogov za razvoj novih izdelkov), marketinške dejavnosti (oglaševanje, izdelava katalogov, prospektov, urejanje spletnih strani in odnosi z javnostmi), določanje prodajne strategije in načrtovanje prodaje (izdelava letnega plana prodaje in napoved prodaje). V prodajnem procesu izvajajo tržne aktivnosti (vodi zapise za pridobivanje povpraševanj oz. naročil), prejmejo povpraševanje, izdelajo ponudbo in podpišejo pogodbo s kupcem. Od tu naprej prevzame prodajni proces Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji, s prejemom naročila kupca. Iskra Sistemi, d.d. opravlja tudi del poprodajnega procesa, merijo in analizirajo zadovoljstva kupcev, kar vodi do korektivnih ukrepov in izboljšav, kjer so potrebni. V Iskri Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji Semič opravljajo tudi del poprodajnega procesa, katerega sama nisem vključila v opis, ker sem se osredotočila na izdelavo kondenzatorja. Opravljajo tudi servisiranje kupcev (kupcu posredujejo dodatne informacije o proizvodu in njegovi uporabi) in reševanje reklamacij (obravnavajo pritožbe kupca in ustrezno ukrepajo) (Trženje, 2012). 4.2 Tabela procesov Skupaj s predstavnikom Iskre Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji sva se odločila, da se osredotočim na opis glavnega poslovnega procesa podjetja, ki je proizvodnja kondenzatorja. Tabela 4.1 prikazuje tabelo procesov, iz katere je razvidno, da poslovni proces Proizvodnja kondenzatorja vključuje naslednje oddelke: Prodaja, Plan proizvodnje, Proizvodnja, Logistika in Skladiščnik. 50 Poslovni proces Proizvodnja kondenzatorja delimo na več delovnih procesov, ti so prejem in evidentiranje naročila, preverjanje in potrjevanje dobavnih rokov, potrditev naročila kupcu, izdelava kondenzatorja, pakiranje, odprema in obvestilo kupcu. Oddelek prodaje prejme naročilo ter ga evidentira, Plan proizvodnje preveri in potrdi dobavne roke, prodaja pa nato potrdi naročilo kupcu, Proizvodnja izdela kondenzator, Logistika ga zapakira, Skladiščnik izdelek odpremi, Prodaji pa ostane le še obvestiti kupca o odpremi njegovega naročenega kondenzatorja. Tabela 4.1: Tabela procesov Oddelek Prodaja Poslovni proces Proizvodnja Delovni proces kondenzatorja Prejem in evidentiranje naročila * Preverjanje in potrjevanje dobavnih * Plan proizvodnje rokov Prodaja Potrditev naročila kupcu * Proizvodnja Izdelava * Logistika Pakiranje * Skladiščnik Odprema * Prodaja Obvestilo kupcu * Vir: Matkovič, lastni prikaz (2013) 4.3 Tabela aktivnosti Poslovni proces Proizvodnja kondenzatorja je sestavljen iz številnih aktivnosti, ki se izvajajo v že zgoraj naštetih oddelkih podjetja Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji. Izvajajo jih posamezne entitete, ki delujejo v okviru teh oddelkov, interne so: prodajni referent, planer, oddelkovodja, delavec, vodja proizvodnje, kontrolor, referent logistike, skladiščnik in naročnik, ki je eksterna entiteta. Tabela 4.2 prikazuje tabelo aktivnosti, iz katere je razvidno, da je poslovni proces proizvodnja kondenzatorja možno razdeliti na sedem delovnih procesov, ki se naprej delijo na sedemindvajset aktivnosti, ki jih izvajajo entitete. 51 Potek poslovnega procesa Naročila za prodajo izdelkov prihajajo v oddelek prodaje po elektronski pošti, telefaksu ali po pošti. Naročilo prodajni referent pregleda in obdela, tako da preveri verodostojnost naročila kupca in pravilno navedbo karakteristik za naročene izdelke ter vrsto naročenega izdelka. Vse potrebne podatke vnese v informacijski sistem, pri tem pa še na interno naročilnico navede želeni dobavni rok. Planer v planu proizvodnje potrdi želene roke oz. določi nove roke dobave, pri tem upošteva dogovorjene dobavne roke za posamezno linijo izdelkov in preveri zalogo materiala ter zasedenost proizvodnih zmogljivosti. Izda delovni nalog in spremne dokumente. V primeru, če ni možno takoj izpolniti naročila, zagotovi material in polizdelke. V informacijskem sistemu prodajni referent vnese določene dobavne roke, posamezni poziciji dodeli ustrezno šifro spremembe naročil in kupcu pošlje potrditev naročila. Oddelkovodja v proizvodnji pregleda prejete dokumente in ostalo dokumentacijo, kot so risbe in tehnološka navodila ter tako preveri, če so zagotovljeni vsi pogoji za delo. Oddelkovodja zagotovi vse pogoje za delo, npr. prisotnost ter usposobljenost delavcev in vzdrževanje proizvodne opreme. Vodja proizvodnje sprejme delovni nalog in spremne dokumente ter jih odda oddelkovodji. Ta zagotovi material, razporedi delo po strojih in delavcih, da delavcem dokumente o izdelavi, ti pa zagotovijo potrebne parametre procesa in izdelajo »prve kose«. Oddelkovodja preveri parametre »prvih kosov« in se na podlagi tega odloči, če ustrezajo. Po potrebi spremeni parametre »prvih kosov«. Delavec opravlja delo v skladu z dokumentacijo in navodili, beleži podatke na dokumente o izdelavi. Oddelkovodja spremlja proizvodnjo in ukrepa v primeru kakovostnih, rokovnih ali količinskih odmikov. Vsa odmikanja beleži v poročilo o kakovosti. Oddelkovodja se odloči, če kakovost ustreza in zavrne neskladne proizvode, jih označi in loči od skladnih. Oddelkovodja se odloči, ali je to zadnja delovna operacija, ko preveri delovni nalog ter količino že narejenih izdelkov. Delavec izpolni vse dokumente in obvesti oddelkovodjo, da je konkretna operacija zaključena. Oddelkovodja preverja porabo materiala glede na normativ, usklajuje stanje (fizično in podatkovno) ter še preveri, ali je to zadnja delovna operacija. Oddelkovodja prevzame izdelke, izpolni dokumente, dostavi spremni list delovnega naloga vodji proizvodnje. Kontrolor opravi kontrolo izdelkov in se odloči, če izdelki ustrezajo kakovostno-prevzemnim pogojem. Vse beleži v poročilo o kakovosti. Vodja proizvodnje dokončno odstrani neskladne proizvode iz proizvodnih prostorov. Vodja proizvodnje količinsko in časovno analizira podatke o stanju na delovnem nalogu ter zaključi proizvodnjo na konkretnem delovnem nalogu, če je izdelana celotna količina izdelkov po delovnem nalogu. Prodajni referent z izdajnico obvesti logistiko, 52 katere izdelke je potrebno pripraviti za izdajo kupcu in preveri prispelost predplačila. Referent logistike v informacijskemu sistemu izvede vzdrževanje dostav, izdelke skupinsko zapakira, določi število paketov ter bruto in neto težo. Prodajni referent izstavi račun, ga podpiše in žigosa, ter ga skupaj z drugimi prodajnimi dokumenti odda v logistiko, kjer račun nato priložijo pošiljki, izroči špediterju ali pošlje kupcu. Skladiščnik v informacijskem sistemu izdela odpremnico in jo priloži ostalim prodajnim dokumentom. Nato skupaj s prodajnimi dokumenti pošlje kupcu pošiljko po pošti, izroči prevozniku oz. izroči kupcu osebno. Prodajni referent obvesti kupca o datumu oddaje pošiljke, vrednosti in vsebini pošiljke. Na koncu mora še Naročnik Iskri Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji plačati za izdelke, ampak tega nisem vključila v proces, ker se osredotočam na samo proizvodnjo kondenzatorjev. 53 Tabela 4.2: Tabela aktivnosti Vir: Matkovič, lastni prikaz (2013) 54 4.4 Tabela lastnosti Vse aktivnosti, ki so na simbolni način upodobljene v tabeli aktivnosti, podani v tabeli 4.2, so podrobneje opisane v tabeli 4.3, tabeli lastnosti. Lastnosti aktivnosti so opis, čas, poslovno pravilo in vhod/izhod. Čas trajanja posamezne aktivnosti je podan okvirno s strani sodelavca v podjetju Iskra Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji. Pomen uporabljenih izrazov: Spremni dokumenti DN: Dokumenti, ki jih izda Plan procesa ob razpisu DN (spremni list DN, kosovnica, tehnološki postopek); Evidenca DN: Podatki o poteku proizvodnje (količine, roki), ki jih vodi vodstvo proizvodnje; Prva operacija: Delovna (proizvodna) operacija, kjer se proizvodni proces začne (predpisana s tehnološkim postopkom;) Prvi kosi: Predpisana količina izdelkov narejena ob začetku dela, ki služi za preverjanje ali je proizvodni proces ustrezen; Parametri procesa: Fizikalno-kemične veličine in drugi podatki, ki vplivajo na kakovost izdelka. Tabela 4.3: Tabela lastnosti Lastnosti Čas Opis Poslovno pravilo Vhod/ Aktivnost Izhod 1. Prejeti in evidentirati naročilo Naročila za prodajo izdelkov prihajajo v 5 min oddelek prodaje po elektronski pošti, Preveri verodostojnost naročila Naročilnica kupca in pravilno navedbo Interna telefaksu ali po pošti. Naročilo prodajni karakteristik referent pregleda in obdela – vnese v IS, pri izdelke. tem pa navede želeni dobavni rok. Preveri za vrsto naročene naročilnica naročenega izdelka. 2. Določiti dobavne roke Planer v planu proizvodnje potrdi želene 15 min Upoštevaj roke oz. določi nove roke dobave. dobavne roke za posamezno naročilo, delovni dogovorjene Potrjeno interno linijo izdelkov. Preveri zalogo zasedenost nalog in spremni materiala, dokumenti proizvodnih zmogljivosti. 3. Ukrepati (zagotoviti material) Planer v primeru, če ni možno takoj izpolniti 15 min naročilo, zagotovi material itd. Naročilnica za material in polizdelke 4. Potrditi naročilo kupcu V IS prodajni referent vnese določene 5 min 55 Potrjeno naročilo dobavne roke, posamezni poziciji dodeli kupcu ustrezno šifro spremembe naročil in kupcu pošlje potrditev naročila. 5. Odločiti, ali so zagotovljeni Oddelkovodja v proizvodnji pregleda prejete 5 min Preveri, ali so zagotovljeni vsi dokumente in ostalo dokumentacijo (risbe, pogoji za delo pogoji za delo. tehnološka navodila). 6. Ukrepati s ciljem zagotovitve Oddelkovodja zagotovi vse pogoje za delo, 5 ˗ 60 npr. prisotnost ter usposobljenost delavcev, min pogojev vzdrževanje proizvodne opreme. 7. Sprožiti proizvodnjo Vodja proizvodnje sprejme DN in jih odda 2 min Delovni nalog in oddelkovodji. spremni dokumenti 8. Izdelati »prve kose« Oddelkovodja zagotovi material, razporedi 30 min Dokumenti delo po strojih in delavcih, da delavcem izdelavi dokumente, ti pa zagotovijo o potrebne parametre procesa in izdelajo »prve kose«. 9. Odločiti, ali parametri prvih Oddelkovodja preveri parametre »prvih 5 min Preveri parametre prvih kosov kosov« in se na podlagi tega odloči, če kosov ustrezajo ustrezajo 10. Spreminjati parametre prvih Oddelkovodja po parametre »prvih kosov« 11. Izdelati naročene izdelke Delavec opravlja spremeni 5 ˗ potrebi kosov delo 60 min v skladu z 10 min dokumentacijo in navodili, beleži podatke na Preveri, ali parametri »prvih Dokumenti kosov« ustrezajo. izdelavi Preveri, ali kakovost ustreza. Poročilo o dokumente. 12. Opraviti kontrolo v procesu Oddelkovodja spremlja proizvodnjo, ukrepa 15 min v primeru kakovostnih, rokovnih ali o kakovosti količinskih odmikov. 13. Odločiti, ali kakovost Oddelkovodja se odloči, če kakovost 5 min ustreza ustreza. 14. Reševati neskladnosti Oddelkovodja zavrne neskladne proizvode, 15 min Poročilo jih označi in loči od skladnih. kakovosti 15. Odločiti, ali je to zadnja Oddelkovodja se odloči, ali je to zadnja 5 min Preveri delovna operacija količino že narejenih izdelkov. delovna operacija, ko preveri delovni nalog delovni nalog o ter ter količino že narejenih izdelkov. 16. Knjižiti podatke Delavec izpolni vse dokumente in obvesti 10 min Preveri, ali je oddelkovodjo, da je konkretna operacija delovna operacij.a to zadnja Dokumenti o izdelavi, izdelki zaključena, oddelkovodja preverja porabo materiala glede na normativ, usklajuje stanje (fizično in podatkovno). 17. Skladiščiti izdelke Oddelkovodja uskladišči izdelke, izpolni 10 min Preveri, ali izdelki ustrezajo Izdelki , spremni dokumente, dostavi spremni list DN vodji. kakovostno-prevzemnim proizvodnje 18. Opraviti kontrolo v procesu list DN pogojem. Kontrolor opravi kontrolo izdelkov. 15 min Poročilo kakovosti 19. Odločiti, ustrezajo ali izdelki Kontrolor se odloči, če izdelki ustrezajo 5 min kakovostno- kakovostno-prevzemnim pogojem. 56 o prevzemnim pogojem 20. Reševati neskladnosti Vodja proizvodnje neskladne dokončno proizvode iz odstrani 15 min Poročilo proizvodnih o kakovosti prostorov. 21. Analizirati podatke o stanju Vodja proizvodnje količinsko in časovno 5 min analizira podatke o stanju na DN ter zaključi na DN Preveri ali je izdelana celotna DN količina izdelkov po DN. proizvodnjo na konkretnem DN. 22. Izdati izdajnico Prodajni referent logistiko, katere z izdajnico izdelke je obvesti 5 min Preveri prispelost predplačila. Izdajnica potrebno pripraviti za izdajo kupcu. 23. Pakirati izdelke Referent logistike v IS izvede vzdrževanje 5 min Izdajnica, izdelki dostav, izdelke skupinsko zapakira, določi število paketov ter bruto in neto težo. 24. Izstaviti račun Prodajni referent izstavi račun (ga podpiše in 15 min Prodajni žigosa) in druge prodajne dokumente in jih dokumenti odda v logistiko (priloži pošiljki), izroči špediterju ali pošlje kupcu. 25. Izdati odpremnico Skladiščnik v IS izdela odpremnico in jo 10 min Prodajni priloži ostalim prodajnim dokumentom. dokumenti, odpremnica 26. Odpremiti izdelke 27. Obvestiti kupca o odpremi Skladiščnik skupaj s prodajnimi dokumenti 15 min Prodajni pošlje kupcu pošiljko po pošti, izroči dokumenti, prevozniku oz. izroči kupcu osebno. pošiljka Prodajni referent obvesti kupca o datumu 10 min Informacija oddaje pošiljki pošiljke, vrednosti in vsebini pošiljke. Vir: Matkovič, lastni prikaz (2013) 4.5 Izrisan proces Iz Tabele aktivnosti sem z uporabo vseh informacij iz Tabele lastnosti s pomočjo programa iGrafx izrisala diagram procesa Proizvodnja kondenzatorja. Procesni diagram je grafična predstavitev procesa, ki je sestavljena iz oddelkov, aktivnosti in tokov. Pričela sem z vpisovanjem oddelkov Prodaja, Plan proizvodnje, Proizvodnja, Logistika in Skladiščnik. Z izrisom samega procesa sem začela s simbolom za začetek in nato nadaljevala z aktivnostjo, ki sproži celoten proces, ko Prodaja prejme in evidentira naročilo. Vsak kvadrat, ki je simbol za posamezno aktivnost, sem narisala v svojem pripadajočem oddelku, kjer se aktivnost izvaja, ter aktivnosti povezala s puščicami glede na tok procesa. Puščice, ki vstopajo v aktivnosti, predstavljajo vhode, puščice, ki izstopajo iz aktivnosti, pa predstavljajo izhode iz teh aktivnosti. Iz simbola za odločitev sledita dve puščici, ena za negativno in ena za pozitivno odločitev. Ko sem prišla do konca celotnega procesa, sem uporabila simbol za konec. 57 o Slika 4.1: Diagram procesov poslovnega procesa Proizvodnja kondenzatorja Vir: Matkovič, lastni prikaz (2013) 58 5 ZAKLJUČEK Namen naloge je bil predstavitev modeliranja poslovnih procesov kot glavnega orodja za izboljševanje poslovnih procesov. V sklopu tega sem po uvodnem poglavju predstavila osnove poslovnih procesov, ki se izvajajo v organizacijah, in podala znake, ki nakazujejo, da bi bilo poslovne procese potrebno izboljšati. Nekateri od teh so: nezadovoljstvo strank, predolgo trajanje opravljanja aktivnosti, slaba volja zaposlenih in podvajanje podatkov . V nadaljevanju drugega poglavja sem podala teoretične opredelitve poslovnega procesa in predstavila izboljševanje procesov ter metodologije uporabljene v ta namen. Opredeljeni so bili tudi glavni cilji organizacije, ne glede na način izboljševanja in kako jih doseči. Nadaljevala sem z razlikami med tradicionalnim in procesnim podjetjem in dejavniki oz. vidiki sprememb prenove poslovanja, na koncu tega sklopa pa sem še obravnavala potek prenove poslovanja. V prvi vrsti je pomembno, da organizacija teži k prehodu iz tradicionalnega podjetja v procesno podjetje. Če je podjetje procesno naravnano, je poslovne procese lažje analizirati in v njih najti probleme, saj so v taki organizaciji poslovni procesi že dobro definirani. Prav tako delo poteka hitreje v procesno naravnani organizaciji, sodeluje se preko meja oddelkov in bistvo dela je sodelovanje med zaposlenimi in ne konflikt med njimi. Zatem je ključnega pomena zaznati znake, ki bi kazali na potrebe izboljšanja procesov. Ko se v menedžmentu zavedajo, da obstajajo problemi in se odločijo, da bi bilo potrebno poslovne procese izboljšati, je potrebno izbrati pravilno metodo izboljšanja, naj bo to avtomatizacija procesov, kompletna prenova poslovanja ali stalno/postopno izboljševanje procesov. Nato se je potrebno lotiti izbire najbolj primerne tehnike modeliranja ter orodja, s katerim model »kot je« zmodeliramo. Pred tem se je seveda potrebno podrobno seznaniti s poslovnimi procesi, tako da se o njihovem delovanju pogovorimo z ljudmi, ki v tem poslovnem procesu sodelujejo. Model »kot naj bo«, ki predstavlja izboljšan poslovni proces, pa zmodeliramo šele po simulaciji »kot je« modela ter po analizi in oceni učinkovitosti prvega. V tretjem poglavju je bilo predstavljeno samo modeliranje poslovnih procesov, v okviru tega definicije modeliranja in zgodovina modeliranja. Opisane so bile prednosti modeliranja ter razlogi, zakaj z modeliranjem morebiti ne pride do pričakovanih rezultatov. Predstavila sem različne metode in tehnike modeliranja in orodja, katerih se poslužujemo za modeliranje 59 poslovnih procesov in ki podpirajo večino metod in tehnik modeliranja. Za konec tega poglavja sem še podrobneje predstavila orodje iGrafx 2013. V četrtem delu poglavja sem predstavila glavni poslovni proces podjetja Iskre Sistemi d.d., PE Kondenzatorji v Semiču. V sklopu tega sem predstavila podjetje in navedla vse njihove glavne procese. Podjetje ima hibridno obliko strukturiranosti (združuje značilnosti funkcijskega in procesnega tipa), saj zaposleni delujejo v okviru svojih funkcij/oddelkov s skupnim informacijskim sistemom in ažurirano bazo podatkov in zato menim, da zaposleni uspešno in učinkovito sodelujejo za doseganje skupnih ciljev, kot je uspešno izveden poslovni proces. Glavni hipotezi diplomske naloge sta bili, da je poslovni proces izdelave kondenzatorja v Iskri Sistemi d.d., PE Kondenzatorji možno uspešno tabelarično predstaviti s pomočjo tabel procesov, aktivnosti in lastnosti ter grafično z uporabo tehnike procesnih diagramov poteka. To sem uresničila v nadaljevanju diplomske naloge. Za grafični prikaz poslovnega procesa sem uporabila orodje iGrafx 2013, ker smo ga uporabili že v sklopu študija in je ustrezal glede prijaznosti do uporabnika in enostavnosti uporabe. Pri zbiranju podatkov za diplomsko nalogo sem sprva imela nekaj težav, vendar se je vse dobro končalo. Imela sem tehnične težave pri snemanju intervjuja s kontaktom iz Iskre Sistemi, PE Kondenzatorji, saj pogovor nisem uspela posneti. Vse podatke, ki sem jih potrebovala za diplomsko nalogo, sem nato dobila iz svojih okvirnih zapiskov s sestanka in dokumentacije podjetja, ki mi ga je intervjuvanec iz Iskre po intervjuju na srečo zaupal. Pri iskanju primerne in količinsko zadostne literature in virov na temo modeliranja sem tudi imela nekaj težav. V knjižnicah v Novem mestu ni bilo na voljo dovolj literature na to tematiko. Vendar sem nato kar nekaj relevantnih virov našla na internetu ter tudi v Mestni knjižnici v Ljubljani. 60 6 LITERATURA IN VIRI 1. AGUILAR-SAVÉN, RUTH SARA (2002) Business process modelling: review and framework, 18. 4. 2002. Dostopno prek: http://secure.com.sg/courses/ICT353/ Session_Collateral/TOP_04_ART_03_ARTICLE_AGUILAR_Biz_Proc_ Modelling.pdf (5. 2. 2014). 2. BALOH, PETER, DAMIJ, TALIB in VREČAR, PETER (2002) Uporaba metode TAD pri modeliranju procesa reševanja reklamacij v veleprodajni dejavnosti. Dostopno prek: http://www.drustvo-informatika.si/fileadmin/dsi2002/prispeliReferati/ baloh.pdf (5. 2. 2014). 3. BELIČ, IGOR (1998) Modeliranje informacijskih sistemov. Ljubljana: Visoka policijsko-varnostna šola. 4. Business Process Management Initiative. Dostopno prek: http://www.omg.org/bpmn/Documents/FAQ.htm (5. 2. 2014). 5. Business Process Modeling FAQ. Dostopno prek: http://www.businessprocessmodelingforum.com/bpm-faq (5. 2. 2014). 6. Business Process Modelling – Background and history. Dostopno prek: http://www.businessballs.com/business-process-modelling.htm#history (5. 2. 2014). 7. Business Process Modelling Notation (BPMN) Information. Dostopno prek: http://www.omg.org/bpmn/Documents/FAQ.htm (5. 2. 2014). 8. DAMIJ, NADJA (2009) Management poslovnih procesov: modeliranje, simuliranje, inovacija in izboljšanje. Ljubljana: Založba Vega. 9. Diagram toka podatkov. Dostopno prek: http://drenovec.tsckr.si/model/tok_pod.htm (5. 2. 2014). 10. DUFRESNE, THOMAS in MARTIN, JAMES (2003) Process Modeling for EBusiness. Dostopno prek: http://web.archive.org/web/20061220024049/http:// mason.gmu.edu/~tdufresn/paper.doc (5. 2. 2014). 61 62 11. ERJAVEC, JURE (2011) Uporaba informacijskih orodij v poslovanju. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 12. FERK, HANS (2012) Pot do konkurenčnosti: prenova poslovnih procesov. Ljubljana: GV založba. 13. GERKEŠ, MAKSIMILJAN (2003): Elektronski arhiv znanstvenih in strokovnih elementov. Dostopno prek: http://home.izum.si/COBISS/OZ/2003_2/html/clanek_01.html (5. 2. 2014). 14. HARMON, PAUL (2007) Business process change: a guide for business managers and BPM and six sigma professionals. Amsterdam: Elsevier/Morgan Kaufmann Publishers. 15. HARVEY, MICHAEL (2005) Essential business process modeling. Sebastopol: O'Reilly. 16. HERIČKO, MARJANA (2001) Modeliranje poslovnih procesov v praksi. Dostopno prek: http://www.drustvoinformatika.si/fileadmin/dsi2001/sekcija_b/hericko.doc (5. 2. 2014). 17. HOLT, JON (2009) A pragmatic guide to business process modelling. Swindon: British informatics society. 18. iGrafx 2013 Help. 19. iGrafx 2013 Tutorials. Dostopno prek: http://www.igrafx.com/support/documentation/user-guides (5. 2. 2013). 20. iGrafx 2013 What's New. Dostopno prek: http://www.igrafx.com/products/whats-new (5. 2. 2014). 21. JESTON, JOHN in NELIS, JOHAN (2008) Business process management: practical guidelines to successful implementations. Amsterdam: Elsevier. 22. KALPIČ, BRANKO (1998) Modeliranje poslovnih procesov. Maribor: Fakulteta za strojništvo. 23. Kondenzatorski program. Dostopno prek: http://www.iskrasistemi.si/izdelki/2010053111092173 (5. 2. 2013). 63 64 24. KOVAČIČ, ANDREJ, JAKLIČ, JURIJ, INDIHAR ŠTEMBERGER, MOJCA in GROZNIK, ALEŠ (2004) Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 25. KOVAČIČ, ANDREJ in BOSILJ-VUKŠIĆ, VESNA (2005) Management poslovnih procesov: prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV založba. 26. KRIŽMAN, VOJKO in NOVAK, RAJKO (2002) Upravljanje poslovnih procesov. Ljubljana: Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje. 27. MADISON, DAN (2005) Process mapping, process improvement, and process management: a practical guide for enhancing work and information flow. Chico: Paton Press. 28. MARKIČ, MIRKO (2004) Inoviranje procesov: pogoj za odličnost poslovanja. Koper: Fakulteta za management. 29. Metodologija planiranja proizvodnje in prodaje (2010) Dokumentacija Iskre Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji. 30. Micrografx iGrafx (1999). Dostopno prek: http://www.monitor.si/novica/micrografxigrafx/131964/?xURL=301 (5. 2. 2014). 31. Modeliranje podatkov o procesih s programom Corel iGrafx Process 2003 (2002). Dostopno prek: http://www.monitor.si/novica/modeliranje-podatkov-o-procesih-sprogramom-corel-igrafx-process-2003/128843/?xURL=301 (5. 2. 2014). 32. Obveščanje o kakovosti (2013) Dokumentacija Iskre Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji. 33. Poslovanje nabave (2013) Dokumentacija Iskre Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji. 34. Process Modeling & Analysis. Dostopno prek: http://www.igrafx.com/products/process-modeling-analysis (5. 2. 2014). 35. PŠENIČNY, VILJEM, BERGINC, JORDAN, LETONJA, MARINA, PAVLIN, IGOR, VADNJAL, JAKA in ŽIŽEK, JAN (2000) Podjetništvo: podjetnik, podjetniška priložnost, podjetniški proces, podjem. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo: GEA College. 65 66 36. RECKER, JAN (2006) Process Modeling in the 21st Century. Dostopno prek: http://www.bptrends.com/publicationfiles/05-06-ART-ProcessModeling21stCentRecker1.pdf (5. 2. 2014). 37. Top Ten Business Process Optimisation Failures (2011). Dostopno prek: http://www.allaboutrequirements.com/2011/09/top-ten-business-process-optimisationfailures.html (5. 2. 2014). 38. Trženje (2012) Dokumentacija Iskre Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji. 39. VUJICA-HERZOG, NATAŠA (2011) Uporaba konceptov vitkosti za uspešno poslovanje podjetja. Dostopno prek: http://www.zelenaslovenija.si/revija-eol/aktualna-stevilka/logistika/806-uporaba-konceptov-vitkosti-za-uspesno-poslovanjepodjetja-eol-56 (5. 2. 2013). 40. Zgodovina družbe Iskra Kondenzatorji d.d. (2013) Dokumentacija Iskre Sistemi, d.d. PE Kondenzatorji. 67
© Copyright 2024