PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA MESNICA BLATNIK SLAVKO
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO - POSLOVNA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA MESNICA BLATNIK SLAVKO, s.p. S POUDARKOM NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA Kandidatka: Srnko Vesna Študentka rednega študija Številka indeksa: 81631562 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Lektorirala: mag. Tjaša Štrukelj Mentorica: mag. Tjaša Štrukelj Lovrenc na Pohorju, oktober 2007 2 PREDGOVOR Cilj vsakega podjetja je obstoj in nadaljnji razvoj, ki je v veliki meri odvisen od pravilnega planiranja razvoja tega podjetja. Podjetje mora biti sposobno, da se hitro odziva na spremembe v okolju in izkoristi možnosti ter ublaži nevarnosti. V podjetju morajo biti sposobni spoznati vpliv vrednot na politiko podjetja, prav tako pa tudi prepoznati in izkoriščati svoje prednosti ter odpravljati svoje slabosti. Po planirani politiki podjetja je potrebno iskati strateške možnosti in strategije, le-te ekonomsko ovrednotiti, pravilne izbrati, zapisati program razvoja, kajti vsako podjetje si želi dosegati poslovno uspešnost, ki bo omogočala njegov obstoj in razvoj ter uspešno delovanje. Za dosego tega pa je potrebno razvoj podjetja planirati. V diplomski nalogi smo predstavili planiranje razvoja podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. na ravni politike podjetja in nadaljevali s planiranjem razvoja na ravni strateškega managementa. Zapisali smo vizijo podjetja, ki se nanaša na to, kam želi podjetnik v prihodnosti pripeljati svoje podjetje. Na kratko smo predstavili tudi politiko proučevanega podjetja, ki opredeljuje značilnosti podjetja na dolgi rok. Politika podjetja vsebuje poslanstvo, smotre in temeljne cilje, izhaja pa iz vizije podjetja. V skladu s proučevano politiko obravnavanega podjetja, kot tudi s proučevanjem vrednot, določitvijo prednosti in slabosti ter možnosti in nevarnosti smo predlagali bodočo politiko obravnavanega podjetja. To je bilo izhodišče za planiranje razvoja podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. na ravni strateškega managementa, kjer smo najprej proučili programsko – tržna področja podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p., nato smo za proučevano podjetje iskali strateške možnosti ter predlagali potencialne strategije podjetja (splošno strategijo, temeljno strategijo in poslovne strategije). Vse zastavljene strategije smo podkrepili s planiranjem vrednostnih izidov poslovanja za obdobje naslednjih pet let ter njihovo ustreznost preverili s statičnimi in dinamičnimi kazalci za ekonomsko vrednotenje strategij. Ustrezne strategije smo izbrali ter na tej osnovi s programiranjem razvoja zaključili planiranje razvoja na ravni strateškega managementa. S programom razvoja smo razvoj proučevanega podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. postavili v čas in prostor. ZAHVALA Zahvalila bi se rada mentorici mag. Tjaši Štrukelj za strokovno pomoč pri pisanju in oblikovanju diplomske naloge ter za lektoriranje diplomske naloge. Prisrčna hvala tudi moji družini, ki mi vedno stoji ob strani, ter g. Blatnik Slavku za vse posredovane podatke. 3 KAZALO VSEBINE 1. UVOD .................................................................................................................................... 4 1.1 Opredelitev problema ..................................................................................................... 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela........................................................5 1.2.1 Namen ......................................................................................................................... 5 1.2.2 Cilji ............................................................................................................................. 5 1.2.3 Osnovne trditve........................................................................................................... 5 1.3 Predpostavke in omejitve ............................................................................................... 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................... 7 2 PREDSTAVITEV PODJETJA MESNICA BLATNIK SLAVKO, s.p. IN PROUČITEV IZBRANIH POSEBNOSTI OBRAVNAVANEGA PODJETJA ................8 2.1 Predstavitev podjetniške ideje, velikosti, značilnosti in izbranih posebnosti proučevanega podjetja.......................................................................................................... 8 2.2 Predstavitev obstoječe vizije in politike proučevanega podjetja ..............................10 3 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA MESNICA BLATNIK SLAVKO, s.p. NA RAVNI POLITIKE PODJETJA........................................................................................... 13 3.1 Teoretična izhodišča...................................................................................................... 13 3.2 Vrednote proučevanega podjetja................................................................................. 15 3.3. Proučitev obravnavanega podjetja ter določitev njegovih prednosti in slabosti....15 3.4 Analiza razvoja in razvitosti okolja obravnavanega podjetja ter določitev pomembnejših možnosti in nevarnosti .............................................................................. 18 3.5 Prognostična obdelava politike podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p.....................20 4 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA MESNICA BLATNIK SLAVKO, s.p. NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA .................................................................... 22 4.1 Teoretična izhodišča...................................................................................................... 22 4.2 Programsko - tržna področja in strateške poslovne enote proučevanega podjetja 25 4.3 Iskanje strateških možnosti in strategij proučevanega podjetja ..............................29 4.4 Ekonomsko vrednotenje razvojne uspešnosti obravnavanega podjetja .................. 32 4.4.1 Planiranje izidov poslovanja podjetja za obdobje od 1.1.2008 do 31.12.2012......... 32 4.4.2 Ekonomska presoja razvojnih učinkov na uspešnost podjetja za obdobje od 1.1.2008 do 31.12.2012 ..................................................................................................... 43 4.5 Izbrane strategije proučevanega podjetja .................................................................. 44 4.6 Strateški potenciali, potrebni za realizacijo strategij ................................................ 46 4.7 Programiranje razvoja proučevanega podjetja ......................................................... 48 5 SKLEP .................................................................................................................................. 52 6 POVZETEK ......................................................................................................................... 54 7 UPORABLJENA LITERATURA .....................................................................................56 8 UPORABLJENI VIRI.........................................................................................................57 4 1 UVOD 1.1 Opredelitev problema V diplomskem delu bomo planirali razvoj podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. na ravni politike podjetja in na ravni strateškega managementa. Težišče problema predstavlja planiranje razvoja podjetja na ravni strateškega managementa. Vsako podjetje želi biti uspešno na trgu. Ta uspešnost pa izhaja iz pravilno opredeljene vizije, politike in strategij podjetja. Menimo, da podjetje ne sme zanemariti tovrstnega razvojnega planiranja. Če želi biti uspešno, mora planirati vse segmente svojega poslovanja na vseh ravneh upravljalno - vodstvenega procesa. Cilj vsakega podjetja je ponavadi obstoj in nadaljnji razvoj, če mu poslovne razmere to dopuščajo. Da bi temu bilo tako, mora podjetje biti sposobno hitro reagirati na spremembe v podjetju samem, kot tudi v svojem okolju. V diplomskem delu nameravamo najprej opisati obstoječo situacijo v proučevanem podjetju (predstavitev podjetniške ideje, značilnosti in izbranih posebnosti proučevanega podjetja ter predstavitev obstoječe vizije in politike obravnavanega podjetja), potem pa planirati razvoj obravnavanega podjetja na ravni politike podjetja in na ravni strateškega managementa. Po opisu obstoječega stanja v proučevanem podjetju bomo začeli s planiranjem razvoja na ravni politike podjetja. Na ravni politike podjetja bomo predstavili teoretična izhodišča ter vrednote (ključnih udeležencev) proučevanega podjetja. Proučili bomo obravnavano podjetje ter določili njegove prednosti in slabosti ter pomembnejše iz okolja izhajajoče možnosti in nevarnosti. Vsa ta proučevanja so potrebna zaradi izhodišč, ki so potrebna, da planiramo bodočo politiko proučevanega podjetja. Le-to je izhodišče za planiranje razvoja na ravni strateškega managementa, ki predstavlja težišče problema v tej diplomski nalogi. Za planiranje razvoja na ravni strateškega managementa moramo najprej opredeliti teoretična izhodišča za planiranje razvoja obravnavanega podjetja na ravni strateškega managementa. Opredelili bomo programsko – tržna področja in strateške poslovne enote. Prej kot bomo predlagali potencialne strategije, jih bomo izhajajoč iz različnih strateških (razvojnih) možnosti iskali. Predlagane strategije bomo nato ekonomsko vrednotili z uporabo statičnih in dinamičnih metod za ekonomsko vrednotenje in izbiro strategij. Nato bomo izbrali splošno strategijo, temeljno strategijo in poslovne strategije obravnavanega podjetja. Na ravni strateškega managementa bomo razvojno proučevanje podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. zaključili s programiranjem razvoja. S programom razvoja bomo razvoj proučevanega podjetja postavili v čas in prostor. 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela 1.2.1 Namen Namen diplomske naloge je predstaviti planiranje razvoja podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p., s poudarkom na planiranju razvoja na ravni strateškega managementa. Najprej nameravamo predstaviti obravnavano podjetje in proučiti izbrane posebnosti podjetja (predstavitev podjetniške ideje, velikosti, značilnosti in izbranih posebnosti podjetja ter predstavitev obstoječe vizije in politike proučevanega podjetja). Potem bomo planirali razvoj podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. na ravni politike podjetja. To planiranje bo obsegalo teoretična izhodišča, opredelitev vrednot (ključnih udeležencev) podjetja, proučitev obravnavanega podjetja ter določitev njegovih prednosti in slabosti, analizo razvoja in razvitosti okolja obravnavanega podjetja ter določitev pomembnejših možnosti in nevarnosti ter opredelitev planirane politike podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. Vse to predstavlja izhodišče za planiranje razvoja proučevanega podjetja na ravni strateškega managementa, kjer bomo iskali strateške možnosti in strategije obravnavanega podjetja. Planirane strategije proučevanega podjetja bomo ekonomsko vrednotili ter tudi izbrali. Opredelili bomo program razvoja obravnavanega podjetja. 1.2.2 Cilji V skladu z namenom je osnovni cilj diplomskega dela predstaviti planiranje razvoja podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. s poudarkom na ravni strateškega managementa. Cilj diplomske naloge je praktična strokovna analiza izbranega podjetja, kar bomo dosegli z izpolnitvijo naslednjih ciljev: - proučitev podjetja samega, njegove vizije in politike podjetja, planiranje razvoja podjetja na ravni politike podjetja, opredelitev in analiziranje programsko – tržnih področij in strateških poslovnih enot, iskanje strateških možnosti in strategij, ekonomsko vrednotenje razvojne uspešnosti podjetja, izbira strategij podjetja, opredelitev strateških potencialov podjetja, programiranje razvoja proučevanega podjetja. 1.2.3 Osnovne trditve Osnovne trditve izhajajo iz prej opredeljenih ciljev. Osnovna trditev je, da je uspešnost podjetja v veliki meri odvisna od planiranja razvoja tega podjetja. Podjetniško okolje se vedno bolj in tudi vedno hitreje spreminja. Podjetje mora vedeti, kaj se bo dogajalo z njim v prihodnjih letih, zato mora svoj razvoj planirati. 6 Z dobro izdelanim planom razvoja se bo podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. lahko izognilo nevarnostim, ki izhajajo iz okolja in odpravilo svoje slabosti, kakor tudi bolje izkoriščalo lastne prednosti ter priložnosti, ki jih ponuja trg in okolje, v katerem podjetje predvsem deluje. Pri planiranju razvoja bo podjetje opozorilo tudi na »mehke« dejavnike, ki vplivajo na njegov razvoj, kot so to npr. vrednote (ključnih udeležencev) podjetja. Na planiranje politike podjetja vpliva obstoječa politika podjetja, vrednote (ključnih udeležencev) podjetja, prednosti in slabosti ter možnosti in nevarnosti. Planirana politika podjetja pa je izhodišče za iskanje strateških možnosti strategij. Predlagane strategije moramo ovrednotiti, da jih lahko izberemo. Šele potem lahko zanje opredelimo primerne strukture ter določimo program razvoja. 1.3 Predpostavke in omejitve Pri proučevanju ekonomskih stvarnosti ne moremo vedno zajeti vseh dejstev in vplivov, zato se zatekamo k predpostavkam in omejitvam, ki nam nekoliko olajšajo raziskovalno opravilo. Predpostavljamo, da planiranje razvoja podjetja ne more biti uspešno brez kakovostnih raziskav. Predpostavljamo, da je razvoj in obstoj podjetja v veliki meri odvisen od planiranja razvoja na ravni politike podjetja: - proučevanja vrednot (ključnih udeležencev) podjetja, - proučevanja podjetja ter njegovih prednosti in slabosti, - proučevanja razvoja in razvitosti okolja ter iz okolja izhajajočih možnosti in nevarnosti. Vse to je skupaj z obstoječo vizijo in politiko podjetja izhodišče za pravilno opredelitev bodoče politike podjetja, iz katere izhaja planiranje razvoja podjetja na ravni strateškega managementa (na katerem temelji težišče naše diplomske naloge). Predpostavljamo, da lahko podjetje poslovno uspešnost doseže s pametnimi in pravilnimi odločitvami, ki morajo zadovoljevati tako notranje kot zunanje udeležence podjetja. Tako moramo za določitev pravilnega programa razvoja najprej opredeliti in analizirati programsko – tržna področja in strateške poslovne enote, potem pa: - iskati strateške možnosti in strategije, - ekonomsko vrednotiti (razvojno) uspešnost podjetja, - izbrati najboljše strategije podjetja, - opredeliti strateške potenciale podjetja ter - programirati razvoj (in uresničitvene projekte) podjetja. Teoretična spoznanja bomo prenesli v prakso. Pri raziskavi se bomo omejili predvsem na planiranje razvoja podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. na ravni strateškega managementa. Kot izhodišče bomo opredelili tudi planiranje razvoja tega podjetja na ravni politike podjetja. 7 Pomembne omejitve diplomskega dela predstavljajo še: - proučevano podjetja spada po 55. členu Zakona o gospodarskih družbah med mikro družbe, - po Standardni klasifikacij dejavnosti podjetja spada obravnavano podjetje po definiciji v skupino »POIZVODNJA HRANE, PIJAČ IN KRMIL« - podjetje se ukvarja s proizvodnjo in predelavo mesa in mesnih izdelkov ter prodajo le-teh, - obravnavano podjetje proučujemo po Mariborskem modelu managementa. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Pri obravnavanju razvoja podjetja bomo uporabili dinamično mikroekonomsko metodo ekonomskih raziskav. Gre za proučevanje enega samega podjetja, njegovega spreminjanja, razvijanja, s čimer bodo dosegli boljši konkurenčni položaj v okolju, v katerem delujejo. Raziskovanje proučevanega podjetja bo osredotočeno na analiziranje obstoječe politike podjetja, obstoječih strategij in struktur ter izbranih posebnosti proučevanega podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. Pri planiranju razvoja obravnavanega podjetja bomo raziskovali tako proučevano podjetje kot tudi okolje tega podjetja. Raziskava bo usmerjena na proučevanje podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. in bo obravnavala tudi povezave podjetja z okoljem (analiza vrednot, analiza konkurence ter možnosti in nevarnosti in opredelitev prednosti in slabosti obravnavanega podjetja). Pristop k raziskovanju bo deskriptivni, ker daje prednost opisu strukture ali delovanja ali razvoja določenega gospodarskega pojava ali procesa. Najprimernejši sta metoda deskripcije (opis raznih segmentov delovanja proučevanega podjetja, kot npr. opis obstoječe politike podjetja, opis značilnosti in posebnosti obravnavanega podjetja) in metoda kompilacije (primerjava proučevanega podjetja s konkurenčnimi podjetji, primerjava planiranih strategij obravnavanega podjetja z izbranimi strategijami proučevanega podjetja, primerjava obstoječe politike podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. s planirano politiko). S pomočjo deduktivne metode bomo iz splošnih stališč (teorije, trditve, hipoteze) izvedli posebne in posamične oz. konkretne sklepe o odvisnosti med pojavi, ki jih bomo analizirali (kako vpliva planiranje razvoja podjetja na ravni politike podjetja na planiranje razvoja na ravni strateškega managementa ter oboje na uspešnost podjetja). Zbrane podatke bomo analizirali in jih argumentirali. Podatke bom zbirali s pomočjo interneta, učbenikov, knjig, revij, ki jih bomo poiskali v knjižnici ter čitalnici Ekonomsko poslovne fakultete v Mariboru ter v ostalih knjižnicah v Sloveniji. Poleg literature, v kateri so zapisane osnove in zakonitosti proučevanih področij, so zelo pomembni tudi podatki in informacije, ki jih bomo dobili v proučevanem podjetju in v njegovem okolju. 8 2 PREDSTAVITEV PODJETJA MESNICA BLATNIK SLAVKO, s.p. IN PROUČITEV IZBRANIH POSEBNOSTI OBRAVNAVANEGA PODJETJA 2.1 Predstavitev podjetniške ideje, velikosti, značilnosti in izbranih posebnosti proučevanega podjetja Stari starši družine Blatnik so se že v preteklosti ukvarjali s prodajo mesa. Z ustanovitvijo Mesnice Blatnik Slavko, s.p. se je družinska tradicija nadaljevala. Mesnica Blatnik Slavko, s.p. iz Dvorjan je podjetje, ki se ukvarja s prodajo mesa in proizvodnjo mesnih izdelkov. Sledijo željam in potrebam trga in razvijajo proizvodnjo mesa in mesnih izdelkov. Danes predstavljajo eno bolj urejenih proizvodenj mesa, poltrajnih in trajnih mesnih izdelkov v okolici Dupleka. Od leta 1991 ohranjajo klasičen način proizvodnje prekajenih izdelkov in do danes jim je uspelo zadržati zaupanje kupcev. Posebnost Mesnice Blatnik Slavko, s.p. so prekajeni izdelki, ki jih še vedno zorijo v kadeh in prekajujejo na klasičen način z bukovimi drvmi. Klasično prekajevanje daje izdelkom posebno aromo, kar prinaša na mizo poseben čar. Ti izdelki so npr.: prekajeno meso, prekajene domače klobase, meso iz tunke, dvorjanska polsuha salama, martinova polsuha salama. Njihov prodajni izbor zajema sveže meso in odlične mesne izdelke iz lastne proizvodnje. Na zalogi imajo tudi domač »kiblflajš« in klobase iz zaseke. Po naročilu pripravijo tudi mesne narezke in pečeno meso. Zelo dobro sodelujejo s poslovnimi partnerji, ki jim dostavljajo meso in mesne izdelke po ugodnih cenah. Za podjetje je zelo pomembno, da že pred ustanovitvijo ve, kaj hoče doseči s svojo prisotnostjo na tržišču. Zato si je potrebno v enem izmed korakov ustanovitvenega procesa določiti poslovne cilje, ki bodo podjetje vodili na cilj; obenem pa bodo služili za primerjanje ali podjetje učinkovito izrablja svoje proizvodne možnosti ali ne. V podjetju Mesnica Blatnik Slavko, s.p. je lastnik v času ustanovitve definiral naslednje poslovne cilje, ki se vežejo na ustanoviteljsko vizijo: uveljavitev blagovne znamke, razvijanje novih tehnik za reševanje problemov, izboljševanje kakovosti izdelkov, širitev sortimana, učinkovito zaposlovanje proizvodnih virov, oglaševanje svojih izdelkov, modernizacija poslovanja, dobri poslovni rezultati. Slavko Blatnik (ustanovitelj podjetja) ustanoviteljske vizije ni formalno zapisal. Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. želi doseči: - boljše partnerstvo z obstoječimi in novimi kupci, - izboljšanje prisotnosti na Štajerskem koncu, da bi v nadaljevanju mogli obdelovati trg Slovenije, - širjenje programa z vrhunskimi proizvodi in storitvami uglednih blagovnih znamk, ki bodo, s stališča njihovih opredeljenih programov, vnašali dodatno kakovost in dobiček. Podjetje je ustanovil Slavko Blatnik, organizirano je kot samostojni podjetnik (s.p.). Zanj je značilno, da za poslovanje jamči z vsem svojim premoženjem in ne potrebuje posebej predpisanega ustanovnega kapitala. Podjetje je v 100% privatni lasti ustanovitelja. Ustanovitelj sam vodi in upravlja podjetja. Nekatere naloge prenese na vodjo obrata z 9 delegiranjem. Lastnik hoče biti vedno informiran, kaj se v podjetju dogaja, vse odločitve sprejema sam. Podjetje posluje na podlagi občasnih Pogodb o medsebojnem sodelovanju. Mesnica Blatnik Slavko, s.p. spada v sklopu Modela razvoja podjetja po Churchillu in Lewisu v II. fazo razvoja podjetja – preživetje (primerjaj Duh 2002, 85-86). Podjetje ima na podlagi ponudbe kakovostnih izdelkov veliko kupcev, večina teh je stalnih. Podjetnik se v tej fazi razvoja podjetja ubada z zagotavljanjem potrebnih sredstev za samo poslovanje. V bližnji prihodnosti podjetnik nima namena širiti svojega poslovnega prostora, ostaja pri trenutni velikosti podjetja. Podjetnik se bo v tej fazi življenjskega cikla osredotočal predvsem na razvoj podjetja. Sedanja velikost podjetja je po njegovi presoji za zagotovitev preživetja ustrezna. V Mesnici Blatnik Slavko, s.p. so stalno zaposleni 4 delavci, vključno z ustanoviteljem. Po kriterijih Zakona o gospodarskih družbah (55. člen) spada proučevano podjetje med mikro podjetja, za katera je značilno, da povprečno število delavcev v poslovnem letu ne presega 10, da čisti prihodki od prodaje ne presegajo 2.000.000 EUR ter da vrednost aktive ne presega 2.000.000 EUR. Organizacijska struktura proučevanega podjetja je preprosta, v podjetju ni veliko hierarhičnih ravni. Podjetje je delovno intenzivno naravnano, v ospredju je predvsem fizično delo. Podjetje se ukvarja s prodajo mesnih izdelkov v lastni trgovini in tudi razvažanjem mesnih izdelkov naročnikom (proizvodnja, predelava in konzerviranje mesa ter proizvodnja mesnih izdelkov). Po Standardni klasifikaciji dejavnost podjetja spada podjetje po definiciji v skupino »PROIZVODNJA HRANE, PIJAČ IN KRMIL (št. 15.1)«. Slika 1: Zemljevid - Podravje Sedež proučevanega podjetja je na naslovu: MESNICA BLATNIK SLAVKO, s.p. Slavko Blatnik, s.p. Dvorjane 31 2241 Spodnji Duplek 10 V podjetju Mesnica Blatnik Slavko, s.p. se tržni in operacijski prostor ujemata s področjem, kjer je sedež podjetja. Podjetje je lokalno z lokalnim trgom, registrirano je kot samostojni podjetnik, za katerega predstavlja sedež podjetja ključni dejavnik uspeha. Stopnja prizadetosti tega podjetja skozi globalizacijo je praktično nična, to pomeni, da strateške razvojne možnosti tega podjetja niso odvisne od globalizacije (primerjaj Obrecht 1998, 163). 2.2 Predstavitev obstoječe vizije in politike proučevanega podjetja Današnja vizija V podjetju Mesnica Blatnik Slavko, s.p. vizije nimajo formalno zapisane. S kvalitetnim delom želijo v Mesnici Blatnik Slavko, s.p. proizvajati in odjemalcem vedno nudili le dobro in kakovostno hrano. Z njihovimi proizvodi in storitvami bodo svojim potrošnikom in kupcem ohranjali zdravje in jim skušali življenje narediti čim prijetnejše. Interesni potenciali podjetja - notranji udeleženci Kot vemo, so procesi snovanja, oblikovanja in izbire politike podjetja predvsem procesi interesnega usklajevanja med udeleženci podjetja. Notranji udeleženci podjetja oblikujejo politiko podjetja ali odločajo o njej ali pa oboje. Njihovo interesno vedenje je ključnega pomena za uspeh podjetja (Belak 2002, 108). V Mesnici Blatnik Slavko, s.p. je edini in ključni notranji udeleženec, ki oblikuje politiko in odloča o njej, lastnik in direktor Blatnik Slavko. Kot lastnik vlaga v podjetje svoje premoženje, da bi ga, sicer ob tveganju, povečal ali vsaj ohranil. Ta interes uresničuje z upravljanjem podjetja. Kot direktor pooseblja interese podjetja, ki se kažejo v zadovoljevanju interesov vseh udeležencev, tako notranjih kot zunanjih. Vse to neposredno vpliva na uresničevanje njegovih osebnih interesov po uveljavitvi, ugledu, dobrem plačilu. Zaposleni si prizadevajo svoje delo opraviti najbolje. Pričakujejo dobre medsebojne odnose v proučevanem podjetju, varnost ter pravično plačilo. Interesni potenciali podjetja - zunanji udeleženci Zunanji udeleženci neposredno ne oblikujejo politike podjetja, niti ne odločajo o njej, pač pa posredno vplivajo nanjo ali pa se ji le prilagajajo (Belak 2002, 109). Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. ima vzpostavljene dobre odnose s potencialnimi sofinancerji. Ocenjujemo, da bo podjetje pridobilo finančna sredstva, ki jih bo potrebovalo za razširitev tehnologije (nakup novih strojev). Podjetje potrebuje za svoje nemoteno poslovanje računovodski servis. Ker je v podjetju premalo ljudi, je Slavko Blatnik predal vodenje računovodskih storitev računovodskemu servisu izven podjetja. V Sloveniji je veliko proizvajalcev mesa in mesnih izdelkov. Med večje proizvajalce spadajo TMI KOŠAKI, d.d., Celjske mesnine, d.d., Mip, d.d., Mir d.d. in drugi. Na območju Maribora so večji proizvajalci Mesarija Bolarič, s.p., Mesnica Fingušt, s.p., Mesarstvo Nikl, s.p., Meso in mesni izdelki Žerak, s.p., na območju Dupleka pa mesnica, ki je v trgovskem centru Jager, d.o.o. Glavni prodajni trg podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. je okolica 11 občine Duplek, delno tudi območje Maribora in Ptuja. Ob ustreznem povpraševanju bo podjetje vzpostavilo poslovne stike tudi s kupci od drugod. Oskrbni trgi s potrebnimi količinami mesa so znotraj države Slovenije. Dobavitelji so iz okolice Maribora, Ptuja in od drugod, na primer iz Murske Sobote. Vsi našteti imajo interes sodelovati v obravnavanem podjetju. Poslanstvo Poslanstvo se izraža v zaupani nalogi in vlogi podjetja v odnosu do njegovega okolja. Poslanstvo ni le dejavnost in poklic, je mnogo več. S poslanstvom opredeljuje podjetje svojo temeljno in najsplošnejše razmerje do okolja, opredeljuje svojo vlogo v tem okolju, opredeljuje pa tudi osnovne značilnosti svojega ravnanja v tem okolju (Belak 2002, 76). Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. se ukvarja s proizvodnjo in prodajo mesnih izdelkov ter s prodajo mesa na območju Dupleka, Maribora in Ptuja. Svojim kupcem ponuja zelo raznoliko ponudbo mesa in mesnih izdelkov, ki pokrivajo vse njihove vsakdanje potrebe. V podjetju se ne slepijo, da lahko široko področje kakovostno pokrivajo sami, temveč strmijo k povezovanju z drugimi poslovnimi partnerji, ki lahko zahtevano kakovost zagotavljajo. V podjetju je glavno vodilo zadovoljen kupec. To pa skušajo doseči s kakovostno storitvijo in po konkurenčnih cenah. Podjetje posluje po veljavni zakonodaji Republike Slovenije. V ta namen je ustanovljeno pod pravno obliko samostojni podjetnik. Za opravljanje svojih storitev in proizvodnje izdelkov vodijo poslovne knjige po predpisani zakonodaji in izdajajo za svoje izdelke tudi račune. Smotri Smotri izražajo namen podjetja. Opredeljujejo namembnost obstoja in razvoja, pa tudi delovanja in obnašanja podjetja. Tako kot vizija, zamisli in poslanstvo morajo biti tudi smotri konsistentni z interesi udeležencev podjetja. Praviloma ima, izhajajoč iz različnosti interesov, vsako podjetje hkrati več različnih smotrov (Belak 2002, 76). V proučevanem podjetju si bodo prizadevali uresničevati sprotne stalne in trajne razvojne smotre zunanjih in notranjih udeležencev podjetja (primerjaj Kralj 1995 v Belak 2002, 81). Sprotni stalni smotri notranjih udeležencev podjetja: - ohranjanje premoženja in dobička, zanesljiva delovna mesta, varnost in zdravje zaposlenih, osebni dohodek, zagotavljanje socialne varnosti in redne plače. 12 Trajni razvojni smotri notranjih udeležencev podjetja: - zagotavljanje ugodne delovne klime in kulture, - zadovoljstvo zaposlenih, - kakovost in skrb za okolje, - image podjetja. Temeljni cilji Za uresničitev navedenih smotrov podjetja in njegovih udeležencev je bistven nadaljnji razvoj in obstoj podjetja. Cilji podjetja opredeljujejo tiste prihodnje pojave (procese in stanja kot izide procesov in zanje potrebne potenciale), katerih doseganje je potrebno za uresničitev poslanstva in smotrov podjetja, s tem pa tudi zadovoljitev interesov njegovih udeležencev (Belak 2002, 82). Temeljni cilj proučevanega podjetja je kakovostno zadovoljevanje potreb odjemalcev, ki bo temeljilo na popolnih in kakovostnih izdelkih. Zato si prizadevajo spoznati potrebe njihovih odjemalcev, da lahko zadovoljijo tudi najzahtevnejše. Njihov cilj je tudi dolgoročno in uspešno sodelovanje s poslovnimi partnerji, kot tudi ohranjanje in povečevanje premoženja lastnika na temelju dobička in kakovosti (večja tržna vrednost). V podjetju Mesnica Blatnik Slavko, s.p. politike podjetja nimajo formalno zapisane. 13 3 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA MESNICA BLATNIK SLAVKO, s.p. NA RAVNI POLITIKE PODJETJA 3.1 Teoretična izhodišča VIZIJA Podjetje začenjamo praviloma vedno s predstavo o tem podjetju v prihodnosti (Belak 2002, 73). Gre za vizijo o podjetju in o njegovi vlogi v okolju. Vizija ima tolikšen pomen, da so v razvijanju celo modeli vizionarskega vodenja podjetja. Ekonomski in strokovni napori v zvezi z vzpostavitvijo in razvojem podjetja zahtevajo daljšeročnost in celovitost opredeljene vizije. Daljšeročnost in popolnost sta v tem primeru zelo relativna pojma. Raziskovalci Boston Consulting Group (1979) pravijo v zvezi s tem tole: »Vizija je konkretna slika prihodnosti, ki naj bi bila toliko približana, da še vidimo njeno uresničitev, hkrati pa toliko oddaljena, da budi v organizaciji navdušenje za vsebovane novosti.« (Belak 2002, 73). Vizija je v prihodnost projicirana predstava o mestu na trgu, ki ga hoče podjetnik morebiti zasesti s svojimi izdelki, pa tudi predstava o tipu podjetja, ki ga potrebuje za to, da bi prišel tja (Filion 1993, 48 v Belak 2002, 73). Iz vizije izhaja politika podjetja. VSEBINA POLITIKE PODJETJA Politika podjetja opredeljuje temeljne, splošne in dolgoročne značilnosti podjetja. Vsebuje poslanstvo (ali misijo) podjetja ter smotre in temeljne cilje podjetja z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov podjetja (Belak 2002, 76). V poslanstvu, smotrih in temeljnih ciljih podjetja se odražajo vrednote in interesi podjetja (Duh 2003, 148). S poslanstvom opredeljuje podjetje svoje temeljno in najsplošnejše razmerje do okolja, opredeljuje svojo vlogo v tem okolju, opredeljuje pa tudi osnovne značilnosti svojega ravnanja v tem okolju (Belak 2002, 76). Smotri izražajo namen podjetja. Opredeljujejo namembnost obstoja in razvoja, pa tudi delovanja in obnašanja podjetja (Belak 2002, 76). Kot sestavino politike podjetja lahko opredelimo več vrst smotrov, ki se med seboj prepletajo (Duh 2003, 148). Cilji podjetja opredeljujejo tiste prihodnje pojave, katerih doseganje je potrebno za uresničitev poslanstva in smotrov podjetja, s tem pa tudi za zadovoljitev interesov njegovih udeležencev (Belak 2002, 82). V vsebino politike podjetja spada tudi globalna opredelitev organizacijske zasnove podjetja, vključno z opredelitvijo pravno – lastniške oblike ter s tem v zvezi tudi upravljalno – vodstvenega sistema (Duh in Belak 1997, 83). SNOVANJE, OBLIKOVANJE IN IZBIRA POLITIKE PODJETJA Procesi snovanja, oblikovanja in izbire politike podjetja so predvsem procesi interesnega usklajevanja med udeleženci podjetja. V teh procesih sodelujejo različni udeleženci. Praviloma se brez interesa nihče ne vključuje v podjetje, niti s podjetjem, ali v zvezi s podjetjem nič ne počenja. To pa pomeni, da mora upoštevati vsako podjetje pri opredeljevanju politike interese vseh svojih udeležencev (Belak 2002, 108) RAZISKOVALNO – PROGNOSTIČNA IZHODIŠČA Raziskovalno – prognostični procesi in izhodišča za snovanje in oblikovanje ter izbiro politike podjetja obsegajo naslednje sklope proučevanj (povzeto po Belak 2002, 108): - proučevanje vrednot ključnih udeležencev podjetja; 14 - proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti; proučevanje razvoja okolja ter prognoziranje s tem povezanih priložnosti za podjetje in nevarnosti za podjetje; prognostična obdelava podjetja in njegove politike. PROUČEVANJE VREDNOT (KLJUČNIH UDELEŽENCEV) PODJETJA Ker opredeljujejo vrednote ključnih udeležencev podjetja »domet« politike tega podjetja, ni čudno, da jemlje Ulrich (1990, 51-55; povzeto po Belak 2002, 115) kot eno temeljnih proučevanj, proučevanje vrednot ključnih udeležencev podjetja. V prvi stopnji tega procesa priporoča ugotovitev obstoječega sistema vrednot za vsakega ključnega udeleženca posebej, s pomočjo shematiziranega vprašalnika – sheme. Medsebojna primerjava tako prikazanih vrednot vseh ključnih udeležencev podjetja pokaže njihova stremljenja, pričakovanja in konec koncev zaznamo skozi tako prikazani sistem vrednot tudi pomembnejše interese teh posameznikov (Ulrich 1990, 51-55; povzeto po Belak 2000, 115). Druga stopnja procesa tega proučevanja obsega analizo ugotovitev, medsebojne razgovore o različnostih opredeljenih vrednot, ugotavljanje dobrih in slabih strani nekaterih »štrlečih« ekstremnih opredelitev in medsebojno usklajevanje. Kot piše sam avtor, so potrebne diskusije in prepričevanja – le tako je mogoče uskladiti in morda še povišati skupno raven vrednot podjetja. Po njegovih osebnih izkušnjah onemogočajo uspešnost opazovanega podjetja neusklajene vrednote ključnih posameznikov v podjetju (Ulrich 1990, 51-55; v Belak 2002, 117). PROUČEVANJE PODJETJA Z OPREDELITVIJO NJEGOVIH PREDNOSTI IN SLABOSTI Proučevanje podjetja je usmerjeno (primerjaj Belak 2002, 117): - v pridobitev osnovnih informacij o podjetju: osnovne informacije o podjetju je mogoče pridobiti z analizo dejavnostnih področij podjetja in z analizo njegovega vodstva in vodenja; - v določitev prednosti in slabosti podjetja: običajno obravnavamo prednosti in slabosti podjetja skupaj s priložnostmi in nevarnostmi za podjetje. Opredelitev prednosti in slabosti temelji na primerjavah. Ulrich (1990, 62; povzeto po Duh 2000, 43) ugotavlja, da je pomembna primerjava predvsem s konkurenčnimi podjetji. PROUČEVANJE RAZVOJA OKOLJA TER PROGNOZIRANJE S TEM POVEZANIH PRILOŽNOSTI IN NEVARNOSTI ZA PODJETJE Poznavanje obstoječih ter predvidevanje prihodnjih pojavov v okolju podjetja je ključnega pomena za opredeljevanje prave – uspešne politike vsakega podjetja (Belak 2002, 118). S povečanjem dinamičnosti, kompleksnosti in turbolentnosti podjetniških okolij se povečuje tudi težavnosti njihovega obvladovanja. Čedalje zahtevnejše postaja zato tudi planiranje, še posebej snovanje, oblikovanje in izbiranje politike podjetja. Potrebno raziskovanje delimo na (primerjaj Belak 2002, 118-119): - pridobivanje osnovnih informacij o razvoju in razvitosti okolja. Potrebne informacije o razvitosti okolja in razvojnih trendih tega okolja dobimo s proučitvijo ekonomskega okolja, ekološkega okolja, družbeno – političnega in drugega socialnega okolja, tehnično – tehnološkega okolja ter oskrbnih in prodajnih ter drugih trgov; - opredelitev iz okolja izhajajočih priložnosti (možnosti) za podjetje in tudi nevarnosti za podjetje. Priložnosti za razvoj vsakega podjetja izhajajo iz njegovega 15 okolja. Ob razvojnih priložnostih so v okolju seveda tudi nevarnosti in tveganja, ki prežijo na podjetje. PROGNOSTIČNA OBDELAVA PODJETJA IN NJEGOVE POLITIKE S tako izvedenim proučevanjem dobimo tri skupine raziskovalno – prognostičnih izhodišč za snovanje, oblikovanje in izbiro politike podjetja, in sicer (povzeto po Belak 2002, 125): - vrednote podjetja, - prednosti in slabosti, - iz okolja izhajajoče priložnosti in nevarnosti za podjetje. 3.2 Vrednote proučevanega podjetja Ključni udeleženec podjetja Mesnica Blatnik, s.p. je lastnik Blatnik Slavko, ki je hkrati tudi direktor podjetja. Glede na to, kakšne so vrednote edinega lastnika, lahko rečemo, da med vrednotami na prvi pogled ne prihaja do »štrlečih« ekstremnih opredelitev. Na splošno lahko rečemo, da Blatnik Slavko daje velik poudarek na kakovost tržnih učinkov, saj želi, da so kupci zadovoljni z izdelki iz njegove mesnice. Dobiček namenja v manjšem obsegu za dividende, v večjem pa za reinvestiranje. Lastnik ne tvega preveč, saj je podjetje zelo majhno; ampak včasih je potrebno tvegati in on se tega dobro zaveda. Povedal je, da je v podjetju prisotna primerna rast. V podjetju je geografska razsežnost lokalna. Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. je v osebni lasti edinega lastnika Blatnik Slavka. Podjetje je politično nevtralno, upošteva družbene cilje, če žrtev ni prevelika. Blatnik Slavko cilje sodelavcev upošteva le, če stimulira učinek. Lastnik/direktor je pri vodenju omejeno kooperativen, kar se kaže v tem, da po potrebi prisluhne predlogom in ciljem zaposlenih. Blatnik Slavko meni, da je kakovost izdelkov izjemno pomembna, kar se kaže kot dobra stran podjetja. Pomembno je tudi, da so sveže meso in mesni izdelki res sveži, biti morajo kakovostni ter dobrega okusa, ki je kupcem všeč. Ta bistvena in izhodiščna spoznanja vrednot ključnega udeleženca podjetja so potrebna izhodišča za oblikovanje politike podjetja, predstavljajo pa tudi njen omejitveni okvir. 3.3. Proučitev obravnavanega podjetja ter določitev njegovih prednosti in slabosti Analiza programsko-tržnih področij podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. Osnovno dejavnost podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. predstavlja prodaja mesa in proizvodnja mesnih izdelkov. Delovanje podjetja je mogoče razčleniti na tri programsko tržna področja (PTP) in sicer na PTP »sveže meso Duplek« (ki je za proučevano podjetje najpomembnejše), PTP »prekajeno meso Duplek« (ki je po pomembnosti na 2. mestu) ter PTP »ostali izdelki Duplek« (ki so za podjetje najmanj pomembni). Za nemoteno delovanje vsakega PTP ima lastnik vso potrebno opremo, stroje in druge naprave, zaposleni so za delo ustrezno usposobljeni. V podjetju skušajo z visoko kakovostnimi izdelki zadovoljiti tudi najzahtevnejše kupce, seveda pa se cenovno 16 prilagajajo tudi plačilnim sposobnostim njihovih strank. Podjetje sodeluje z dobavitelji, ki dobavljajo izključno kakovostne izdelke. Analiza funkcijskih področij podjetja Podjetje opravlja raziskave na področju inoviranja proizvodov, kadar se pojavi potreba. Iniciativo za inoviranje posredujejo zaposleni ponavadi najprej vodji obrata, ki to sporoči lastniku; včasih pa je iniciativa lastniku direktno posredovana. Podjetje oglašuje na radiju Slovenske Gorice, s krajšimi oglasi. Svojo ponudbo predstavi tudi na letakih, katere zagotovi lastnik. Pomembne kupce Mesnice Blatnik Slavko, s.p. predstavljajo prebivalci Občine Duplek in okoliških krajev. Veliki odjemalci pa so okoliške šole (Osnovna šola Duplek, Osnovna šola Korena), gostinski lokali (Picerija Beli vitez, s.p., Evropa, s.p.) in Hamburger Hill, s.p. (Maribor in Ptuj). Dobavitelji proučevanega podjetja se nahajajo na različnih lokacijah znotraj države Slovenije. Najpomembnejši dobavitelji delujejo na območju Maribora, Ptuja in Murske Sobote. Lastniku podjetja je bistvenega pomena, da mu dobavitelji dobavijo zahtevano ob pravem času in da dobavljeni izdelki dosegajo zahtevano kakovost (ustrezen kakovostni razred). Bistven pomen pri odločanju o dobaviteljih pa predstavlja tudi cena dobavljenih izdelkov (rabati, skonto). Dobavitelji podjetja so že dolgoletni poslovni partnerji. Lastnik ima z njimi dobre poslovne odnose. Podjetje je locirano v bližini večjega mesta, kjer je omogočen dostop do bank, drugih privatnih in državnih ustanov. Visoka kakovost izdelkov Mesnice Blatnik Slavko, s.p., skrb za okolje, varnost in zdravje pri delu ter družbena odgovornost sodijo med cilje, za katerih dosego si mora prizadevati sleherni sodelavec. Analiza vodstva in vodenja podjetja Lastnik podjetja je hkrati tudi ustanovitelj podjetja. Prednost tega se kaže v tem, da ni nesoglasij, kot se pojavljajo v podjetjih, ki imajo več lastnikov. V poklicni živilski šoli je lastnik pridobil vsa potrebna znanja v zvezi z mesarsko dejavnostjo. Lastnik ima tudi veliko poslovnih izkušenj iz prakse, ker je že pred ustanovitvijo lastnega podjetja delal kot poslovodja v poslovalnici TMI Košaki d.d. Slavko Blatnik je komunikativen, organiziran in sposoben učinkovito voditi svoj kolektiv. Skupaj so v Mesnici Blatnik Slavko, s.p. zaposleni 4 ljudje. Vsi so v srednjih letih in imajo veliko praktičnih izkušenj. Način komuniciranja med lastnikom in ostalimi zaposlenimi je neposreden. V podjetju se sproščeno pogovarjajo, kar pripomore tudi k dobremu vzdušju in motiviranosti zaposlenih. Izobrazbena struktura kadra v Mesnici Blatnik Slavko, s.p. je sledeča: - lastnik (Blatnik Slavko) - živilski tehnik-mesar - VI. stopnja izobrazbe, - vodja obrata - živilski tehnik - V. stopnja izobrazbe, - mesar - mesar - VI. stopnja izobrazbe, - prodajalec - trgovski tehnik - V. stopnja izobrazbe. 17 Lastnik nima nobene izobrazbe, ki bi mu koristila pri vodenju, vendar ima izkušnje, ki si jih je delno nabral že pred ustanovitvijo lastnega podjetja. Za opravljanje računovodskih nalog je najel računovodski servis, ki mu nudi strokovno pomoč in podporo pri računovodskih nalogah, saj sam tega znanja nima. To predstavlja tako prednost kot slabost, saj je potrebno usluge računovodskega servisa dobro plačati. Računovodski servis obravnavanemu podjetju s svojimi storitvami zagotavlja, da bo računovodsko delo strokovno opravljeno. Investiranje ni usmerjeno v smer širitve celotnega podjetja, temveč v širjenje obstoječega proizvodnega programa. Lastnik ocenjuje velikost podjetja kot primerno, ne izraža potrebe po rasti podjetja. Dosedanji poslovni rezultati so dobri, podjetje deluje z dobičkom. Obstoječa lokacija podjetja je ugodna. V neposredni bližini se nahaja samo eden konkurent. Podjetje je še vedno usmerjeno bolj v »papirnato« poslovanje, navkljub dobro razviti računalniški tehniki. Potreba po računalniški modernizaciji vodenja je nujna. Zaradi sproščene klime v podjetju so zaposleni zadovoljni. Za svoje delo prejmejo dobro plačilo, velikokrat pa so tudi za dobro opravljeno delo tudi pohvaljeni. Podjetje je politično neodvisno. Odnos z dobavitelji je dober, saj temelji na zaupanju in dolgoletnih poslovnih stikih. Pri vodenju podjetja lastnik maksimalno upošteva potrebe in cilje vseh sodelavcev. Lastnik prisega na timsko delo, saj se na podlagi tega lahko razvije uspešno, učinkovito in kakovostno vodenje. Na zaposlene neposredno vpliva lastnik podjetja z direktivami in organizacijskimi navodili, del teh pooblastil pa prenese tudi na vodjo obrata, ki posledično vpliva na delo prodajalca in mesarja. V podjetju skuša lastnik ustvarjati ugodno delovno klimo, saj se zaveda, da bo le tako delovni tim učinkovitejši, to pa bo prispevalo tudi k njihovi boljši produktivnosti. Obstoječi konkurenti podjetja Najbolj pomembni konkurenti proučevanega podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. so Mesarija Bolarič, s.p., Mesnica Fingušt, s.p., Mesarstvo Nikl, s.p., Meso in mesni izdelki Žerak, s.p., Mesnica v trgovskem centru Jager, Jagros, d.o.o. Ker glavni prodajni trg podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. predstavlja okolica občine Duplek, delno tudi območje Maribora in Ptuja, predstavljajo vsi ti konkurenti neposredno konkurenco, saj delujejo na območju Maribora. Za proučevano podjetje pa predstavlja največjo grožnjo prav mesnica v trgovskem centru Jager, ki deluje v neposredni bližini sedeža podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p (oddaljenost od proučevanega podjetja je 2 km). Med večje proizvajalce mesa in mesnih izdelkov v Sloveniji pa spadajo TMI Košaki, d.d., Celjske mesnine, d.d, Mip, d.d., Mir, d.d. Tudi ti proizvajalci mesa in mesnih izdelkov predstavljajo za proučevano podjetje konkurenco, vendar ne tako močno, saj ne delujejo v neposredni bližini Mesnice Blatnik Slavko, s.p. oz. ne delujejo neposredno na istih prodajnih trgih kot proučevano podjetje. Spoznanja o premagovanju konkurence Proučevano podjetje bo izboljševalo svoj konkurenčni položaj s širjenjem proizvodnega in prodajnega programa ter s prilagajanjem željam in potrebam kupcev. Edini konkurent, ki je 18 v neposredni bližini sedeža podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p., je mesnica v trgovskem centru Jager. Glavna prednost v primerjavi z njim je višja kakovost izdelkov, bolj osebni odnosi do kupcev in visoka prijaznost zaposlenih. Prednosti in slabosti podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. Poznavanje konkurenčnih prednosti in slabosti podjetja je zelo pomembno tudi za snovanje in oblikovanje politike podjetja (Ulrich 1990, 62 v Belak 2002, 118). Izstopajoče prednosti podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p.: - lokacija (bližina večjega mesta, dobro razvita infrastruktura), kakovost izdelkov (kupci se vedno radi vračajo zaradi kakovostnih izdelkov), zadovoljstvo zaposlenih (le zadovoljni zaposleni bodo delali učinkovito in kakovostno tega se zaveda tudi lastnik podjetja), pestrost asortimana (ponudbe), težnja k inovativnosti, motiviran delovni tim z željo po uspehu, hitra in kakovostna dostava proizvodov, proizvodni proces in tehnologija ustrezata okoljevarstvenim kriterijem, malo število neposrednih konkurentov, pakiranje v okolju primerni, neškodljivi embalaži, konkurenčne cene. Največja slabost podjetja pa je prav gotovo to, da v času sodobne tehnologije in tehnike prisega na papirnato poslovanje - poslovanje ni računalniško podprto. Ostale slabosti podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. so: - podjetje svojega razvoja do sedaj ni planiralo, do sedaj ni bilo raziskav trga, do sedaj ni bilo raziskav podjetja, podjetje ne oglašuje dovolj, šibka izobrazbena struktura kadra, majhnost podjetja. 3.4 Analiza razvoja in razvitosti okolja obravnavanega podjetja ter določitev pomembnejših možnosti in nevarnosti Ekološko okolje: podjetje je ekološko proučilo obstoječe in predvidene učinke, resurse in strukture podjetja na okolje. Zaradi vedno večje turbolentnosti okolja je vedno večji poudarek na ekologiji – tudi biološko neoporečni proizvodnji (ekološka pridelava). Ekološko okolje postaja v svetu vedno bolj pomembno, ljudje so vedno bolj okoljsko ozaveščeni. Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. proizvaja in prodaja naravno pridelane izdelke, ki so zdravju in naravi prijazni. Vendar obstaja zaradi velike okoljske ozaveščenosti ljudi tudi nevarnost za podjetje, ker so tako biološko neoporečno izdelani izdelki tudi mnogo dražji. Posledično bi se lahko manj kupcev odločilo za nakup takšnih izdelkov v proučevanem podjetju. Podjetje pa mora zaradi vseh zgoraj opisanih okoliščin 19 dajati vedno večji poudarek tudi na strojih in opremi, ki ne onesnažujejo okolja, kar posledično vpliva na višje stroške. Družbeno politično in drugo socialno okolje: zaradi spreminjanja okolja ter novih zakonov in predpisov (tudi omejitev) postaja poslovanje v podjetjih vse bolj kompleksno. Kader mora in želi biti dovolj izobražen. Ljudje so ozaveščeni glede svojih pravic, poznajo zakone. Ljudje se celo življenje izobražujejo. Proučevano podjetje lahko to izkoristi tako, da zaposluje izobražen kader, ki bo znal zadovoljiti stranke, jim svetovati. Ekonomsko okolje: življenjski standard ljudi je vedno višji, ljudje zahtevajo vedno večjo kakovost izdelkov po katerih povprašujejo. Priložnost za proučevano podjetje predstavlja prav gotovo proizvodnja in prodaja visoko kakovostnih izdelkov. Proizvajanje visoko kakovostnih izdelkov pa je na drugi strani povezano z višjimi stroški. Priložnost za proučevano podjetje predstavlja, da zaposli tak kader, ki bo zmožen učinkovito obvladovati, analizirati, seznaniti druge z razmerami na trgu, kar jim lahko pomaga k učinkovitemu delovanju in ustvarjanju dobička. Tehnično - tehnološko okolje: pojavljajo se virtualne organizacije. Podjetja morajo zaradi hitrega zastaranja tehnike in tehnologije vse bolj vlagati v opremo, stroje, delovna sredstva in predmete dela. Kar danes pomeni izum, je jutri že zastarelo. Za proučevano podjetje predstavlja priložnost, da vlaga v novo opremo, stroje, posodablja poslovanja. To je priložnost, da podjetje ostane v koraku s časom, vedno znova posodablja svoje poslovanje ter tako potencialno pridobi nove kupce. Podjetje lahko z vlaganjem v tehnologijo in tehniko tudi olajša delo zaposlenim ali celo nadomesti delovno mesto z avtomatsko krmiljenim strojem. Vse to pa je na drugi strani povezano z višjimi stroški. Oskrbni trg z resursi: z vključitvijo Slovenije v Evropsko Unijo (EU) se je oskrbni trg z resursi močno povečal. Proučevano podjetje lahko dobavlja resurse tudi zunaj države Slovenije, vendar je to zaradi majhnosti samega podjetja in zaradi hitro pokvarljivih izdelkov zelo težko. Vse večja konkurenca med dobavitelji niža ceno ter veča kakovost dobavljenih izdelkov. Trg delovne sile: z vključitvijo Slovenije v EU se je močno razširila tudi ponudba delovne sile. Migracije delovne sile so vedno večje. Možnost za proučevano podjetje predstavlja to, da lahko zaposli cenejši kader iz drugih držav, ki pa ni nujno tudi tako učinkovit. Kader mora biti dovolj izobražen, da bo lahko obvladoval situacijo na trgu. Pomembno je tudi, da podjetje vedno znova nudi izobraževanje svojim zaposlenim. Tako bodo zaposleni bolj motivirani za kakovostno delo, kar se bo odražalo v odnosu do kupcev. Posledično pa lahko zaradi boljše izobrazbe začnejo iskati drugo službo ali zahtevajo večjo plačo. Trg kapitala: tudi finančne možnosti podjetij so se odprle z vstopom Slovenije v EU. Podjetja imajo možnost pridobitve nepovratnih sredstev iz EU. Kredite in posojila lahko najemajo tudi v drugih državah članicah EU. Tudi proučevano podjetje ima možnost pridobitve sredstev iz EU. Nevarnost za proučevano podjetje je prav gotovo manjša možnost za pridobitev sredstev iz EU, ker je podjetje majhno. Nevarnost za podjetje pri pridobivanju tovrstnih sredstev pa prav gotovo predstavlja tudi velika konkurenca na trgu. Pridobitev finančnih sredstev pa je možna tudi pri drugih finančnih institucijah. Podjetje mora imeti dobre poslovne stike z bankami in drugimi finančnimi institucijami. Prav tako 20 mora biti osveščeno o ponudbi kreditov, da pozna ugodnosti najema kreditov pri bankah, pogoje za njegovo pridobitev, obrestno mero. Prodajni trg: na območju EU predstavljajo brezmejna območja držav članic dobre pogoje za prodajo izdelkov izven države Slovenije. Nevarnost za podjetje je njegova nerazpoznavnost pri drugih državah članicah EU, prav gotovo pa tudi velika konkurenca na prodajnem trgu. Možnost za podjetje se pojavlja tudi z raznolikostjo proizvodnega in prodajnega programa. Kupci imajo vse večje potrebe. Podjetje mora paziti, da zaradi hitro rastočih potreb po njihovih proizvodih ne bo nesposobno v pravem času zadovoljiti vseh svojih odjemalcev. 3.5 Prognostična obdelava politike podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p Politiko podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. določa direktor v skladu z načeli ter vrednotami podjetja, ki izhajajo iz njegove osredotočenosti na kupca, zaposlene, družbeno skupnost ter njega samega. Med stalnim partnerskim dialogom s kupcem podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. spoznava njegove potrebe. Na osnovi lastnega znanja in izkušenj ter znanja drugih prilagajajo njihove izdelke v skladu z zakoni in predpisi. Raznovrstnost proizvodnega in prodajnega programa zahteva skupinsko orientirano delo. Zato so motivirani, inovativni in zadovoljni sodelavci osnova za uspešnost podjetja. Podjetniška vizija obravnavanega podjetja je usmerjena v proizvodnjo in prodajo najkvalitetnejših mesnih izdelkov in v ohranjanje zdravja njihovih odjemalcev. Poslanstvo podjetja je zadovoljitev potreb kupcev po raznovrstnih mesnih izdelkih. V podjetju je glavno vodilo zadovoljen kupec. To pa skušajo doseči s kakovostnimi izdelki, ki jih ponujajo po konkurenčnih cenah. V razvojno politiko podjetja so vgrajeni smotri po samostojnosti in večanju prepoznavnosti podjetja, ugodnega stanja v podjetju ter njegovega učinkovitega in uspešnega delovanja. Podjetje bo strmelo k zadovoljstvu vseh udeležencev, kako notranjih kot zunanjih. Sprotni stalni smotri zaposlenih v podjetju Mesnica Blatnik Slavko, s.p. so zanesljiva delovna mesta, varnost in zdravje zaposlenih, osebni dohodek, zagotavljanje socialne varnosti in redne plače. Podjetje je usmerjeno tudi v zadovoljevanje trajnih razvojnih smotrov, ki obsegajo zagotavljanje ugodne delovne klime in kulture, zadovoljstvo zaposlenih, kakovost in skrb za okolje ter image podjetja. Temeljni cilji podjetja Mesnica Blatnik Slavki, s.p. pa so: - zadovoljevanje potreb kupcev in zaposlenih ter zagotavljanje obstoja obravnavanega podjetja, proizvajanje in prodajanje kakovostnih izdelkov, vlaganje v razvoj novih izdelkov, ustvarjanje dobička, korekten odnos do vseh udeležencev podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. ter ohranjanje in povečevanje premoženja lastnika na temelju dobička in kakovosti. 21 V politiko podjetja zajeti temeljni cilji podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. pa so: sposobnost za obstoj, poslovanje, preživetje in razvoj podjetja. 22 4 PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA MESNICA BLATNIK SLAVKO, s.p. NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA 4.1 Teoretična izhodišča Temeljna naloga strateškega managementa v podjetju je v iskanju, ustvarjanju in obvladovanju strateških potencialov podjetja (Belak 2002, 137). Ti potenciali so izraz danega in ustvarjenega konkurenčnega položaja podjetja. Podjetju dajejo možnosti za izpolnitev njegovih smotrov, poslanstva in temeljnih ciljev. Iskanje strateških možnosti podjetja je iskanje možnosti za uresničitev njegovih smotrov, poslanstva in temeljnih ciljev (Belak 2002, 137). Planiranje razvoja na ravni strateškega managementa torej začenjamo z aktivnostmi iskanja strateških možnosti in strategij, nadaljujemo pa z njihovim vrednotenjem in izbiranjem ter zaključimo s programiranjem uresničitve izbranih strategij. PROGRAMSKO – TRŽNA PODROČJA IN STRATEŠKE POSLOVNE ENOTE Poslovna področja izhajajo iz poslovnega okolja podjetja. Strateška poslovna področja pa predstavljajo za podjetje posebej pomemben izsek njegovega delovanja v okolju. S segmentiranjem poslovnega okolja razmejimo posamezna strateška poslovna področja od drugih razsežnosti tega okolja (Belak 2002, 139). Lombriser in Abplanalp (1997, 69) nadalje navajata, da sta za določanje (strateških) poslovnih področij v uporabi dve metodi, in sicer (Belak 2002, 139): - »inside-out metoda«, ki temelji na proizvodno usmerjenem segmentiranju (strateških) poslovnih področij. Metoda je enostavna, saj izhaja iz obstoječih kombinacij »proizvod/storitev : trg«, kot glavno pomanjkljivost te metode navajajo njeno usmeritev v preteklost, ne pa v prihodnost; - »outside-in metoda« odpravlja slabosti »inside-out metode«, je pa zato izvedbeno zahtevnejša. Segmentiranje po tej metodi temelji prvenstveno na tržnih kriterijih. Glavne razlike in hkrati prednosti »outside-in« od »inside-out« metode so v njeni tržni usmerjenosti v prihodnost . Belak je za (strateška) poslovna področja že pred leti vpeljal termin programsko – tržnih področij. Strateška poslovna enota je organizacijsko zaokroženo področje podjetja, odgovorno za poslovanje enega ali več programsko – tržnih oz. poslovnih področij (Belak 2002, 142). STRATEGIJE Strategija podjetja je način uresničevanja temeljnih ciljev, poslanstva in smotrov podjetja, torej politike podjetja in vanjo vgrajenih interesov udeležencev podjetja (Belak 2002, 144). Kot splošne strategije pojmujemo strategije, ki so za podjetje splošno uporabne ne glede na raven. Uporabne so tako za celovito podjetje, kot za posamezna poslovna in programsko tržna področja. Bleicher (1995, 209-227 v Belak 2002, 144) izhaja pri razvijanju teh 23 strategij iz ponudbe, konkurence ter resursov in lastnega delovanja. Kot možne navaja tele alternativne strategije: v zvezi s ponudbo (strategije oženja ali širjenja ponudbe svojih učinkov, strategijo standardne ali individualne ponudbe), v zvezi s konkurenco (defenzivne ali ofenzivne strategije, imitativne ali inovativne strategije), v zvezi z lastnim delovanjem (strategije stroškovno usmerjene racionalizacije ali strategije optimiranja dobička z doseganjem tržne uspešnosti, strategije avtarktičnega ali vzajemnega ustvarjanja vrednosti) in v zvezi z resursi (strategije toge, nefleksibilne oskrbe podjetja ali strategije fleksibilne oskrbe, strategije specializirane ali strategije univerzalne opremljenosti podjetja) (Belak 2002, 144). Temeljna strategija celovitega podjetja, torej koncerna ali holdinaga, opredeljuje globalni odnos podjetja do lastnega okolja z izbiro svojih prihodnjih dejavnosti. S temi strategijami opredeljujejo podjetja optimalni izbor svojih prihodnjih dejavnosti in planirajo tudi potrebno globalno razporeditev resursov za izvedbo teh dejavnosti. Podjetje lahko izbira med (Porter 1990, Pučko 1999 v Belak 2002, 146): strategijami nadaljnjega razvoja in/ali rasti podjetja, strategijami normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve in strategijami dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja določenih dejavnosti. Za management na strateški ravni so zelo pomembne strategije posameznih poslovnih in/ali programsko - tržnih področij. Gre predvsem za poslovne strategije, ki usmerjajo poslovanje podjetja na ravni njegovih programsko – tržnih področij (Belak 2002, 138). Poslovne strategije izhajajo iz temeljnih strategij celovitega podjetja, opredeljujejo pa cilje posameznega programsko – tržnega področja in globalne naloge strateških poslovnih enot za dosego teh ciljev. Podjetje ima na posameznem programsko – tržnem področju možnost izbire in kombiniranja med (cf.: Pučko 1999; Porter 1985 v Belak 2002, 147): strategijo vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo, strategijo diferenciacije proizvodov in strategijo razvijanja tržne niše ali tržne praznine. ISKANJE STRATEŠKIH MOŽNOSTI IN STRATEGIJ Procesi planiranja na ravni strateškega managementa obsegajo: - iskanje strateških možnosti in strategij, - ekonomsko vrednotenje in izbiranje strategij, - programiranje uresničitve izbranih strategij. Strateške možnosti in strategije mora podjetje iskati v svojem okolju in pri sebi samem. Oboje, razvojne možnosti in strategije izhajajo iz razpoložljivih prodajnih in oskrbnih tržnih potencialov podjetja ter iz sposobnosti podjetja, da te potenciale tudi izrabi (Belak 2002, 149). Mugler (1995, 132-143 v Belak 2002, 149) opredeljuje štiri tipična strateška področja pomembna za določanje razvojnih možnosti in strategij podjetja. Navedena področja so v kombinaciji: - prodajnih trgov in možnih dejavnosti podjetja, izraženih z globalnimi proizvodnimi in storitvenimi učinki tega podjetja , - oskrbnih trgov s surovinami, materiali, energijo in delovnimi sredstvi ter potrebami podjetja po teh resursih, - trga delovne sile in potrebnih sodelavcev podjetja, - trga kapitala in potrebnih vrst kapitala. 24 EKONOMSKO VREDNOTENJE IN IZBIRA STRATEGIJ Pri vsaki obravnavi realnih pojavov, med katere sodijo tudi strategije, moramo opredeliti bistvo teh pojavov. To storimo z določitvijo veličine njihovih lastnosti. Za točno in natančno opredelitev pojava je poleg resničnega bistva lastnosti tega pojava pomemben tudi način opredelitve njegovih lastnosti. Ker običajno ne zmoremo opredeljevati bistva zahtevnejših družbenih pojavov v celoti, izberemo za tovrstne opredelitve le nekatere njihove lastnosti. Tako storimo tudi pri ocenjevanju ter vrednotenju in izbiri strategij (Belak 2002, 153). Merjenje opredeljujemo za množico operacij, s katerimi ugotavljamo odnos veličine pojava do merske enote (Belak 2002, 154). Pri ocenjevanju in merjenju si pomagamo z nominalnimi, ordinalnimi in kardinalnimi metričnimi skalami (Marn 1982, 106; Pivka 1990, 94 v Belak 2002, 154). Vrednotenje ni posebna vrsta merjenja in ne ocenjevanja, temveč razvrščanje veličin lastnosti obravnavanih strategij glede na vnaprej določene kriterije (Belak 2002, 155). Temeljno izhodišče za ekonomsko vrednotenje vsakega podjetja je primerjanje vložkov vrednoteno doganjanje z izložki in izidi iz tega dogajanja (Kajzer 1982; Kostić in Kukoleča 1980; Božić 1987 v Belak 2002, 156). Skladno z zamislimi o kazalcih uspešnosti in učinkovitosti podjetij (Scott 1986 v Belak 2002, 158) so lahko izbirne lastnosti možnih strategij njihovega razvoja povezane bodisi s pričakovanimi izidi od njihove uresničitve, s potrebnimi uresničitvenimi postopki (torej s postopki potrebnega delovanja in obnašanja pri uresničevanju teh strategij) ali pa s potrebnimi potenciali za uresničitev obravnavanih strategij. PROGRAMIRANJE URESNIČITVE IZBRANIH STRATEGIJ Programiranje uresničitve je zaključna faza v obravnavanem procesu planiranja. Uresničitveni program izbranih strategij je osnova za neposredno povezovanje strateškega (usmeritvenega) managementa z izvedbenim managementom na taktični in operativni ravni podjetja. Čeprav je uresničitveni program izbranih strategij sestavina njegovega strateškega programa, ta pa sestavina celovitega razvojnega plana podjetja, je vendarle program uresničevanja strategij tisti, ki daje izvedbenemu managementu okvir za nadaljnje ravnanje (Belak 2002, 172). Pri programiranju uresničitve izbranih strategij podjetja opredeljuje podjetje najboljšo možno kombinacijo uresničevanja teh strategij (Belak 2002, 174). METODE Večina avtorjev deli metode za iskanje strateških možnosti in strategij v dve skupini (povzeto po Belak 2002, 175): - v skupino za proučevanje okolja in prognoziranja s tem povezanih priložnosti podjetja in nevarnosti za podjetje in - v skupino za proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti. Metoda scenarija in portfolio metoda sta še posebej primerni pri iskanju strateških možnosti in strategij in pri programiranju uresničitve planiranega razvoja podjetja (povzeto po Belak 2002, 177). 25 Statične metode za ekonomsko vrednotenje in izbiro strategij so v večini primerov zelo preproste metode za izračunavanje posameznih ekonomskih kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti naložb v planirane strategije. V strokovni literaturi zato nekatere izmed njih niti niso obravnavane posebej kot metode, temveč kar kot mere, merila in kriteriji. Kljub vsem njihovim slabostim, ki izhajajo iz parcialnosti obravnave pojavov in iz zanemarjanja časovne komponente, pa vendarle ne gre zanemarjati njihove dopolnilne vloge pri vrednotenju in izbiri prihodnjih strategij. Tovrstne metode so v praksi zelo priljubljene tudi zaradi svoje preprostosti. (Belak 2002, 193). Dinamične metode za ekonomsko vrednotenje in izbiro strategij vzpostavljajo primerljivost posameznih časovno različnih ekonomskih parametrov planirane strategije z obrestno obrestnim računom z naobrestovanjem in kapitaliziranjem, praviloma pa z razobrestovanjem ali diskontiranjem vložkov in učinkov strategije. V tovrstnih izračunih je zato zelo pomembna določitev pravilne obrestne mere, saj pomeni stopnjo donosnosti v uresničitev strategije vloženih sredstev (Belak 2002, 194). Med dinamične metode prištevamo metodo neto sedanje vrednosti, metodo interne ali notranje stopnje donosnosti ter metodo letnin (povzeto po Belak 2002, 195-197). URESNIČEVANJE STRATEGIJ Planiranje na ravni strateškega managementa je namenjeno uresničitvi planiranih in s programom uresničitve opredeljenih strategij. V uresničitvi se planiranje nadaljuje z organiziranje, neposrednim vodenjem izvedbe in kontroliranjem, v primeru potrebe pa tudi z interveniranjem. Programiranje uresničitve strategij je zadnje opravilo v procesu planiranja na ravni strateškega managementa, iz tega izhajajoči program uresničitve strategij pa dokumentacijska, informacijska in podatkovna osnova za nadaljevanje tega z organiziranjem, neposrednim vodenjem uresničevanja, s konkretnim uresničevanjem samim, s kontroliranjem in interveniranjem (Belak 2002, 210). 4.2 Programsko - tržna področja in strateške poslovne enote proučevanega podjetja Programsko-tržna področja Določitev najboljše (optimalne) programsko – tržne strukture izbrane dejavnosti izvedemo z vrednotenjem obstoječih in planiranih programsko – tržnih področij podjetja. 26 Tabela 1: Strateške značilnosti sedanjih proizvodnih programov Izbor proizvodov »Sveže meso« »Prekajeno meso« »Ostali izdelki« potreba po hrani potreba po hrani potreba po hrani celoletno celoletno, poudarek mesec marec in april celoletno močna konkurenca manjša konkurenca zaradi kvalitete teh izdelkov podjetja dokaj močna konkurenca povprečna dokaj visoka povprečna velik krog odjemalcev dokaj velik krog odjemalcev manjši krog odjemalcev Strateški element 1. Značilnosti izdelka - potrebe, ki jih zadovoljuje - čas proizvajanja in prodajanja 2. Značilnosti trga - položaj konkurence - cena - odjemalci Mesnica Blatnik Slavko, s.p. ima izhajajoč iz proučitve v tabeli 1 tri programsko - tržna področja (v nadaljevanju: PTP), in sicer: - sveže meso Duplek, prekajeno meso Duplek, ostali izdelki Duplek. Vsako programsko - tržno področje smo proučili z vidika konkurenčnih sposobnosti podjetja in njegove tržne perspektive. Na tej osnovi se lahko proučevano podjetje odloča o prihodnjih vlaganjih v razvoj posameznih programsko – tržnih področij ter dobi sliko o perspektivnosti posameznega programsko - tržnega področja. Obetavnost programsko - tržnih področij ocenimo z naslednjimi pokazatelji: - stopnja rasti trga (ocena 5 ponazarja najhitrejšo rast trga, ocena 0 pa stagnacijo), - stabilnost prodaje (ocena 5 ponazarja stabilno prodajo, ocena 0 pa nestabilno prodajo), - razmerje s kupci (ocena 5 ponazarja odlične poslovne odnose s poslovnimi partnerji, ocena 0 pa zelo slabe), - ponudba konkurence (ocena 5 pomeni da konkurence ni, ocena 0 pa zelo močno konkurenco). 27 Tabela 2: Ocena perspektivnosti sedanjih programsko-tržnih področij PTP »Sveže meso Duplek« »Prekajeno meso Duplek« »Ostali izdelki Duplek« 4 4 4 4 16 3 2 4 3 12 1 2 2 3 8 Pokazatelj Rast trga Stabilnost prodaje Razmerje s kupci Ponudba konkurence Skupaj Iz slike je razvidno, da je najbolj obetavno PTP »sveže meso Duplek«, kateremu sledi PTP »prekajeno meso Duplek«. Najmanj obetavno PTP za podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. pa predstavlja PTP »ostali izdelki Duplek«. Konkurenčno sposobnost posameznih PTP smo prikazali v tabeli 3, z naslednjimi pokazatelji: - ekonomičnost (ocena 5 ponazarja najvišjo, ocena 0 pa najnižjo stopnjo ekonomičnosti posameznega PTP), - dostopnost do potrebnih polizdelkov in izdelkov (ocena 5 ponazarja najboljšo možno oskrbo, nižja ocena pa slabšo), - kakovost proizvodov (ocena 5 ponazarja zelo dobro oz. odlično kakovost, nižje ocene pa slabšo). Tabela 3: Ocena konkurenčnih sposobnosti podjetja PTP »Sveže meso Duplek« »Prekajeno meso Duplek« »Ostali izdelki Duplek« 4 5 3 5 2 3 4 13 5 13 3 8 Pokazatelj Ekonomičnost Dostopnost do potrebnih polizdelkov in izdelkov Kakovost proizvodov Skupaj 28 Slika 2: Portfolio analiza programsko-tržnih področij z vidika njihove konkurenčne sposobnosti in tržne privlačnosti K O N K U R E N Č N A PTP »prekajeno meso Močna Duplek« PTP S P O D O B N O S T »sveže meso Duplek« Povprečna PTP Šibka P O D J E T J A »ostali izdelki Duplek« Šibka Povprečna Močna PRIVLAČNOST (PERSPEKTIVNOST) PTP Iz slike 2 je razvidno, da je za podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. najbolj konkurenčno sposobno PTP »prekajeno meso Duplek (največja kakovost izdelkov, dostopnost do potrebnih polizdelkov in izdelkov). Z vidika konkurenčne sposobnosti je najslabše ocenjeno PTP »ostali izdelki Duplek«. Iz ugotovitev, ki smo jih dobili pri proučevanju perspektivnosti sedanjih PTP in pri proučevanju konkurenčne sposobnosti proučevanih PTP podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p., smo razvrstili vsa PTP v portfolio matriko prikazano na sliki 2. Ugotovili smo naslednje: - - največjo perspektivo ima PTP »sveže meso Duplek«, vendar je konkurenčna prednost na tem PTP povprečna. Konkurenca na tem PTP je precej močna, saj vsaka trgovina ponuja sveže meso. Dostopnost do potrebnih polizdelkov in izdelkov je na tem PTP zelo velika, prav tako pa tudi stabilnost prodaje; za PTP »prekajeno meso Duplek« lahko rečemo, da ima največjo konkurenčno prednost. Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. je znano po visoki kakovosti 29 - prekajenih izdelkov. Privlačnost tega PTP je manjša. Povpraševanje po teh izdelkih je sicer vso leto dokaj enakomerno porazdeljeno, vendar je največje v času marca in aprila (velikonočni čas). Dostopnost do potrebnih polizdelkov in izdelkov je na tem PTP zelo velika; PTP »ostali izdelki Duplek« pa je tako z vidika konkurenčne prednosti kot z vidika privlačnosti slabo zastopano. Povpraševanje po teh izdelkih ni veliko. Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. naj se osredotoči na izboljšavo svoje ponudbe na PTP »sveže meso Duplek« in »prekajeno meso Duplek«. Za proučevano podjetje ne bi bilo smiselno, da bi opustilo PTP »ostali izdelki Duplek« kljub nizki perspektivnosti in konkurenčni prednost. Ponudba proučevanega podjetja ne bi bila več dovolj zaokrožena brez prej omenjenega PTP. Strateške poslovne enote Mesnica Blatnik Slavko, s.p. še nima organiziranih strateških poslovnih enot. Posluje samo na sedežu svojega podjetja. To se nam zdi smiselno tudi za v prihodnje. 4.3 Iskanje strateških možnosti in strategij proučevanega podjetja Strateške možnosti in strategije mora iskati podjetje v svojem okolju in pri samem sebi. Oboje, razvojne možnosti in strategije izhajajo iz razpoložljivih prodajnih in oskrbnih tržnih potencialov podjetja ter iz sposobnosti podjetja, da te potenciale tudi izrabi (Mugler 1995, 132-143 v Belak 2002, 149). Z ugotovitvami v poglavju o Programsko - tržnih področjih in strateških poslovnih enotah za podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. so dana dobra izhodišča za izbiro primernih strateških možnosti in strategij podjetja. Pri iskanju strateških možnosti in strategij smo proučevali od podjetja neodvisne spremenljivke, ki izhajajo iz okolja podjetja, ter od podjetja odvisne spremenljivke. Iz slike 3 je razvidno, da ima podjetje pri kombiniranju obstoječih in novih prodajnih trgov ter dejavnosti tele načelne možnosti (Mugler 1995, 138 v Belak 2002, 149): - prodor na trg, inovacijo proizvodov, širitev trga, diverzifikacijo. Po našem mnenju je najboljša razvojna možnost za podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p., glede na strateške alternative na odločitvenem področju proizvodi – trg, v inoviranju proizvodov. Podjetje nenehno širi in izboljšuje svoj dosedanji proizvodnji in prodajni program, tako naj bo tudi v prihodnje. Lastnik že nekaj časa razmišlja o širitvi trga, zaradi vstopa Slovenije v EU. Menimo, da je potrebno tudi to razvojno možnost v prihodnosti natančneje proučiti. 30 Slika 3: Strateške alternative na odločitvenem področju »proizvodi – trg« Proizvodi Prodajni trgi Stari Stari Novi Prodor na trg Inovacija proizvoda Razširitev trga Diverzifikacija Novi Iz ponazoritve iz slike 4 vidimo, kakšne so možnosti pri kombinaciji obstoječih in oskrbnih trgov ter potrebnih resursov proučevanega podjetja. Za podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. vidimo možnosti za razvoj podjetja predvsem v širitvi nabavnega trga. Svojim kupcem bi radi zagotovili izdelke še večje kakovosti, prav tako pa bi radi razširili lastno ponudbo. Za podjetje se tako pojavlja predvsem možnost ustvarjanja sprememb na nabavnih trgih in v sistemih nabave. Slika 4: Strateške alternative na odločitvenem področju »resursi – nabavni trgi« Resursi Oskrbni trgi Stari Stari Novi Prodor na nabavni trg Inovacija resursov Razširitev nabavnega trga Diverzifikacija resursov in trga Novi Glede strateških alternativ na odločitvenem področju sodelavci – trg delovne sile, prikazanih na sliki 5, podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. izrablja predvsem enako kvalifikacijo iz istega trga delovne sile. V okviru tega se v podjetju kažejo razvojne možnosti v izrabi doslej ne dovolj aktiviranih delovnih sposobnosti zaposlenih. 31 Slika 5: Strateške alternative na odločitvenem področju »sodelavci – trgi delovne sile« Sodelavci Trgi delovne si l e Stari Novi Stari Novi Enaka kvalifikacija z istega trga delovne sile Enaka kvalifikacija z novega trga delovne sile Nova kvalifikacija z istega trga delovne sile Nova kvalifikacija z novega trga delovne sile Slika 6 prikazuje strateške alternative na odločitvenem področju kapital – trg kapitala. Za podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. lahko rečemo, da sodeluje in naj tudi v prihodnosti sodeluje z istimi financerji, ki zagotavljajo iste vrste kapitala, kajti proučevano podjetje ima z temi financerji dobre poslovne odnose. Podjetje se lahko na njih zanese. Slika 6: Strateške alternative na odločitvenem področju »kapital – trg kapitala« Vrsta kapitala Trgi kapitala Stari Novi Stari Novi Isti financerji in iste vrste kapitala Sprememba strukture kapitala Novi financerji in iste Nove vrste kapitala z vrste kapitala novega trga kapitala Iz dosedanjih raziskovalno – prognostičnih spoznanj o podjetju Mesnica Blatnik Slavko, s.p. lahko predlagamo naslednje strategije. Splošne strategije Splošne strategije se bodo izrazile v temeljni in poslovnih strategijah Mesnica Blatnik Slavko, s.p. naj na PTP »sveže meso Duplek« in Duplek« še naprej širi in izpopolnjuje svojo ponudbo, prav tako standardna. Na PTP »ostali izdelki Duplek« predlagamo strategijo ponudbe. podjetja. Podjetje »prekajeno meso naj bo ponudba ozke standardne Lastnik naj razmisli o uvedbi ofenzivne strategije v zvezi s konkurenco, ki naj bo inovativne narave (več izvirnih reklam, drugačnih oglasov, direktnega marketinga preko zadovoljnih kupcev). Podjetje naj še naprej uporablja strategijo optimiranja dobička z doseganjem tržne uspešnosti, ki omogoča zadovoljevanje lastnih potreb in prav tako potreb ostalih udeležencev podjetja. Vrednost naj vsi ustvarjajo vzajemno. 32 Podjetje naj se usmeri k strategiji fleksibilne oskrbe z resursi. Temeljito naj preuči bodoče dobavitelje. Opremljenost podjetja naj ostane univerzalna. Temeljna strategija Kot temeljno strategijo celovitega podjetja predlagamo strategijo učvrstitve in stabilizacije dosedanjega poslovanja. Lastnik je zadovoljen s položajem podjetja na trgu in ni izrazil želje po rasti podjetja. Za PTP »sveže meso Duplek« predlagamo nadaljnji razvoj. Na tem PTP bi v proučevanem podjetju morali svojo konkurenčno sposobnost izboljševati. Za PTP »prekajeno meso Duplek« predlagamo predvsem stabilizacijo tega PTP. To PTP je tudi za konkurente izjemno zanimivo, a ne morejo dosegati posebnega postopka izdelave, ki ga ima proučevano podjetje. V podjetju naj na tem PTP svoj tržni položaj čim bolj učvrstijo. Za programsko - tržno področje »ostali izdelki Duplek« bi bilo smiselno razmisliti o strategiji učvrstitve, saj po tovrstnih izdelkih zaradi njihovega uvajanja še ni velikega povpraševanja. Poslovne strategije Za programsko - tržno področje »prekajeno meso Duplek« predlagamo strategijo diferenciacije proizvodov. Strategiji diferenciacije proizvodov pa naj bo na tem programsko – tržnem področju podrejena strategija vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo, saj so lahko stroški po posebnem postopku predelave izredno visoki, pa tudi cena kupcem ni zanemarljiva. Proizvodi podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. se na tem programsko – tržnem področju razlikujejo od konkurence po višji kakovosti in nižjih cenah. Podjetje uporablja za programsko - tržno področje »prekajeno meso Duplek« boljši postopek predelave kot konkurenca, zato se kupci tudi zaradi tega po te izdelke v proučevano podjetje vedno znova vračajo. Na programsko – tržnem področju »ostali izdelki Duplek« in na programsko – tržnem področju »sveže meso Duplek« pa predlagamo uporabo strategije vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo, saj je pri ponudbi svežega mesa konkurenca izredno možna, ostale izdelke pa proučevano podjetje v svojo ponudbo šele vklučuje. To bo podjetje doseglo z načrtnim, v zniževanje stroškov usmerjenim obvladovanjem prodajnega in oskrbnega trga ob ponujanju najboljše kakovosti njihovih proizvodov. 4.4 Ekonomsko vrednotenje razvojne uspešnosti obravnavanega podjetja 4.4.1 Planiranje izidov poslovanja podjetja za obdobje od 1.1.2008 do 31.12.2012 Za planiranje smo na vseh PTP obravnavali največ tri reprezentativne izdelke. Za vsako PTP smo planirali stvarno, količinsko in kakovostno opredelitev izidov, planiranje angažiranja na področjih, kjer se podjetje angažira, ter planiranje potroškov in stroškov. Od vrednostnih opredelitev izidov opredeljujemo le predračunsko bilanco stanja in predračunsko bilanco poslovnega izida za podjetje kot celoto in ne po PTP. 33 Stvarna, količinska in kakovostna opredelitev izidov Na osnovi planiranih razvojnih strategij programsko - tržnih področij »sveže meso Duplek«, »prekajeno meso Duplek« ter »ostali izdelki Duplek« in razpoložljivih napovedi o prodajnih možnostih, o možnostih oskrbe s potrebnimi surovinami, materiali in energijo v naslednjih petih letih planiramo v tabelah 4, 5 in 6 prikazane količinske in kakovostne izide podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. na obravnavanih programsko - tržnih področjih. Tabela 4: Plan proizvedenih in prodanih količin proizvodov PTP »sveže meso Duplek« Proizvod Svinjsko meso Goveje meso enota mere = kg Mleto meso Leto proizvedeno prodano proizvedeno prodano proizvedeno prodano 2008 12.500 12.500 21.000 21.000 730 730 2009 12.700 12.700 21.500 21.500 750 750 2010 12.800 12.800 21.800 21.800 770 770 2011 12.900 12.900 22.000 22.000 790 790 2012 13.000 13.000 22.200 22.200 810 810 Skupaj 63.900 63.900 108.500 108.500 3.850 3.850 I. kakovost 63.900 63.900 108.500 108.500 3.850 3.850 Tabela 5: Plan proizvedenih in prodanih količin proizvodov PTP »prekajeno meso Duplek« Proizvod Prekajena riba Prekajena vratovina Leto proizvedeno prodano proizvedeno prodano 2008 810 810 920 920 2009 850 850 960 960 2010 900 900 1.100 1.100 2011 940 940 1.180 1.180 2012 990 990 1.250 1.250 Skupaj 4.490 4.490 5.410 5.410 I. kakovost 4.490 4.490 5.410 5.410 enota mere = kg Prekajena šunka proizvedeno prodano 1.120 1.120 1.200 1.200 1.310 1.310 1.350 1.350 1.400 1.400 6.380 6.380 6.380 6.380 34 Tabela 6: Plan proizvedenih in prodanih količin proizvodov PTP »ostali izdelki Duplek« Proizvod Zaseka Leto proizvedeno prodano 2008 420 420 2009 450 450 2010 460 460 2011 480 480 2012 500 500 Skupaj 2.310 2.310 I. kakovost 2.310 2.310 enota mere = kg Ocvirki proizvedeno prodano 65 65 75 75 80 80 85 85 90 90 395 395 395 395 Planiranje angažiranja na področju prodajnega marketinga Uspešnost podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. je odvisna predvsem od tržnega sprejemanja njihovih proizvodov. Odnos trga do tovrstnih učinkov podjetja se izkazuje z njegovim možnim in uresničenim obsegom prodaje; pri čemer imajo zelo pomembno vlogo količine in vrste prodanih proizvodov ter dosežene prodajne cene. Planiranje angažiranja na področju prodajnega marketinga je zato usmerjeno v opredeljevanje celote vseh tistih marketinških aktivnosti, ki bodo omogočile aktivno oblikovanje ravni in sestave povpraševanja po njihovih proizvodih, nato pa še opredeljevanje vseh tistih izvedbenih aktivnosti, s katerimi bo to podjetje pokrilo nastalo povpraševanje po njihovih proizvodih.To planiranje obsega planiranje tržnega komuniciranja (tabela 7) in planiranje prodaje proizvodov podjetja (tabele 8-10). Tabela 7: Plan tržnega komuniciranja PTP Leto 2008 2009 2010 2011 2012 »Sveže meso Duplek« »Prekajeno meso »Ostali izdelki Duplek« Duplek« - letaki, - sodelovanje pri gasilskih/lovskih veselicah, - degustacije lastnih izdelkov - propagiranje (radio), - sodelovanje pri gasilskih/lovskih veselicah, - degustacije lastnih izdelkov - letaki, - sodelovanje pri gasilskih/lovskih veselicah, - degustacije lastnih izdelkov, - propagiranje (radio), - degustacije lastnih izdelkov, - sodelovanje pri gasilskih/lovskih veselicah - udeležba na sejmih, - sodelovanje pri gasilskih/lovskih veselicah 35 Proračun: Stroški tržnega komuniciranja ne smejo preseči 650 EUR. Tabela 8: Plan prodaje za PTP »sveže meso Duplek« Vrsta proizvoda Planski element Prodajna cena v EUR Količina v kg Prodajna vrednost v EUR Skupaj prodajna vrednost v EUR Svinjsko meso I. kakovost 7,38 63.900 471.582 Goveje meso I. kakovost 8,46 108.500 917.910 1,417.481,5 Mleto meso I. kakovost 7,27 3.850 27.989,5 - Skupna prodajna vrednost za planirano časovno obdobje znaša na PTP »sveže meso Duplek« 1,417.481,5 EUR. - Za stroške planirane distribucije in prodaje smo za podjetje planirali proračun. Le-ti lahko na tem PTP znašajo do 550 EUR. Tabela 9: Plan prodaje za PTP »prekajeno meso Duplek« Vrsta proizvoda Planski element Prodajna cena v EUR Količina v kg Prodajna vrednost v EUR Skupaj prodajna vrednost v EUR Prekajena riba I. kakovost 6,30 4.490 28.287 Prekajena vratovina I. kakovost 6,25 5.410 33.812,50 101.017,50 Prekajena šunka I. kakovost 6,10 6.380 38.918 - Skupna prodajna vrednost za planirano časovno obdobje znaša na PTP »prekajeno meso Duplek« 101.017,50 EUR. - Za stroške planirane distribucije in prodaje smo za podjetje planirali proračun. Le-ti lahko znašajo na tem PTP do 350 EUR. Tabela 10: Plan prodaje za PTP »ostali izdelki Duplek« Vrsta proizvoda Planski element Prodajna cena v EUR Količina v kg Prodajna vrednost v EUR Skupaj prodajna vrednost v EUR Zaseka I. kakovost 2,60 2.310 6.006 Ocvirki I. kakovost 7,05 395 2.784,75 8.790,75 - Skupna prodajna vrednost za planirano časovno obdobje znaša na PTP »ostali izdelki 36 Duplek« 8.790,75 EUR. - Za stroške planirane distribucije in prodaje smo za podjetje planirali proračun. Le-ti lahko znašajo na tem PTP do120 EUR. Planiranje angažiranja na področju proizvajanja Tabela 11: Količinski plan potrebnih osnovnih in pomožnih sestavin za PTP »sveže meso Duplek« Proizvod EM Sv. Meso (63.900 kg) Gov. meso (108.500 kg) Mleto meso (3.850 kg) Skupaj kg kg kg 63.900 / / 108.500 1.925 1.925 65.825 110.425 / / / / Vrsta sestavin 1. OSNOVNI - sv. meso - gov. meso 2. POMOŽNI / Tabela 12: Planirane cene osnovnega in pomožnega materiala za PTP »sveže meso Duplek« Vrsta sestavin Nabavna cena za kg sestavin v EUR 1. OSNOVNI - sv. meso - gov. meso 2. POMOŽNI / 5,5 5,5 / Tabela 13: Količinski plan potrebnih osnovnih in pomožnih sestavin za PTP »prekajeno meso Duplek« Proizvod EM Prek. riba (4.490 kg) Prek. vratovina (5.410 kg) Prek. šunka (6.380 kg) Skupaj kg kg kg 4.490 / / / 5.410 / / / 6.380 4.490 5.140 6.380 kg 98 110 130 338 Vrsta sestavin 1. OSNOVNI Sv. riba Sv. vratovina Sv. šunka 2. POMOŽNI Začimbe 37 Tabela 14: Planirane cene osnovnega in pomožnega materiala za PTP »prekajeno meso Duplek« Vrsta sestavin Nabavna cena za kg sestavin v EUR 1. OSNOVNI Sv. riba Sv vratovina Sv. šunka 2. POMOŽNI Začimbe 5 4 4 7 Tabela 15: Količinski plan potrebnih osnovnih in pomožnih sestavin za PTP »ostali izdelki Duplek« Proizvod EM Zaseka (2.310 kg) Ocvirki (395 kg) Skupaj kg 2.310 395 2.705 kg 47 / 47 Vrsta sestavin 1. OSNOVNI Sv. slanina 2. POMOŽNI Začimbe Tabela 16: Planirane cene osnovnega in pomožnega materiala za PTP »ostali izdelki Duplek« Vrsta sestavin 1. OSNOVNI Sv. slanina 2. POMOŽNI Začimbe Nabavna cena za kg sestavin v EUR 5 7 PLANIRANJE POTROŠKOV STROŠKOV V procesu uresničevanja planiranih izidov podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. bo potrošen določen obseg dela, delovnih sredstev, predmetov dela in tudi nekaterih storitev drugih. Stroške za planirano časovno obdobje naslednjih 5 let prikazujemo v tabeli 17. 38 Tabela 17: Plan stroškov od leta 2008 do leta 2012 Zneski v EUR Stroški materiala Stroški električne energije Stroški dela Stroški prodajnega marketinga Stroški amortizacije Posredni str. storitev drugih Ostali stroški PLAN STROŠKOV od leta 2008 do leta 2012 Leto 2008 Leto 2009 Leto 2010 Leto 2011 203.357,80 208.224,40 211.902,80 214.490,20 Leto 2012 217.134,60 5.639,70 5.921,69 6.217,77 6.528,66 6.855,09 37.921,13 542,49 39.817,18 570,26 42.562,15 596,91 44.690,25 616,62 46.924,77 636,92 9.294,10 8.364,69 8.890,40 8.001,36 9.719,10 2.003,04 2.103,92 2.208,35 2.318,77 2.434,71 1.752,63 1.840,26 1.932,27 2.028,89 2.130,33 Stroške električne energije, posredne stroške storitev drugih, stroške dela ter ostale stroške smo planirali izkustveno. V obdobju preteklih pet let so se stroški električne energije, stroški posrednih storitev drugih ter stroški dela v proučevanem podjetju v povprečju vsako leto povečali za 5%. Iz te ugotovitve izhaja povečanje prej omenjenih stroškov vsako leto v planiranem obdobju v proučevanem podjetju za 5%. Stroški električne energije so leta 2006 (31.12.2006) znašali 4.127 EUR. Predvidevamo, da se bo električna energija vsako leto podražila za 5%. Stroški električne energije znašajo za planirano časovno obdobje 31.162,91 EUR, od tega porabi PTP »ostali izdelki Duplek« 10 %, PTP »sveže meso Duplek« 50% ter PTP »prekajeno meso Duplek« 40% planirane električne energije. Pod posredne stroške storitev drugih spadajo stroški uporabe storitev zunanjega računovodskega servisa. Obravnavano podjetje je plačevalo leta 2006 za uporabo računovodskih storitev povprečno 166,92 EUR vsak mesec. Predvidevamo, da bodo posredni stroški storitev drugih v planiranem časovnem obdobju vsako leto povečali za 5%. Posredni stroški storitev drugih znašajo za planirano časovno obdobje 10.968,79 EUR. Povprečna mesečna plača je leta 2006 v obravnavanem podjetju na zaposlenega znašala 718,20 EUR. Predvidevamo, da se bodo plače vsako leto povečale za 5%. Plače bodo rasle v skladu s številom zaposlenih v obravnavanem podjetju. Leta 2010 se bodo stroški dela povečali zaradi zaposlitve novega delavca – mesarja. Stroški dela znašajo za planirano časovno obdobje 211.915,48 EUR. Med ostale stroške štejemo stroške vode, stroške odvoza smeti, stroške vzdrževanja delovnih prostorov, ipd. Ostali stroški znašajo za planirano časovno obdobje 9.684,38 EUR – od tega PTP »sveže meso Duplek« in PTP »prekajeno meso Duplek« vsako 45% od celotnih ostalih stroškov ter PTP »ostali izdelki Duplek« preostalih 10% od celotnih ostalih 39 stroškov. Pri računanju stroškov materiala smo izhajali iz količine potrebnih osnovnih in pomožnih sestavin za posamezen proizvod (glej tabele 11, 13, 15), iz cene osnovnih in pomožnih sestavin (glej tabele 12, 14, 16) ter proizvodne količine posameznega proizvoda po letih (glej tabele 4, 5, 6). Stroški materiala znašajo za planirano časovno obdobje 1.055.109,8 EUR – od tega znašajo stroški materiala za PTP »ostali izdelki Duplek« 1% od celotnih stroškov materiala, za PTP »prekajeno meso Duplek« 7% od celotnih stroškov materiala ter za PTP »sveže meso Duplek« 92% od celotnih stroškov materiala. Pri računanju stroškov prodajnega marketinga smo izhajali iz prodanih količin posameznih (glej tabele 4, 5, 6) proizvodov po letih ter stroškov prodajnega marketinga na enoto posameznega proizvoda (glej tabele 18, 19, 20). Izračun stroškov prodajnega marketinga na enoto proizvodov je prikazan v nadaljevanju. Stroški prodajnega marketinga znašajo za planirano časovno obdobje 2.963,2 EUR. Podjetje do sedaj še ni planiralo stroškov prodajnega marketinga. Stroški prodajnega marketinga znašajo za PTP »sveže meso Duplek« 1.190 EUR, za PTP »prekajeno meso Duplek« 996,6 EUR ter za PTP »ostali izdelki Duplek« 776,2 EUR. Proučevano podjetje bo v planiranem časovnem obdobju amortiziralo stroje, opremo, poslovni prostor (opredmetena osnovna sredstva) z 10% enakomerno amortizacijsko stopnjo za izračun amortizacije. Leta 2010 bodo v proučevanem podjetju kupili sodobnejšo pisarniško opremo ter nov stroj za mletje mesa – skupaj v vrednosti 13.621,79 EUR; leta 2012 pa bodo v proučevanem podjetju kupili novo blagajno in računalniško opremo – skupaj v vrednosti 25.178,76 EUR. Planirana marketinška dejavnost ne bo potekala za vsak posamezni proizvod. Kot kriterij razporejanja smo uporabili prodajno vrednost. Izračun: A/B * PC pri čemer je: A = celotni stroški prodajnega marketinga za obravnavano programsko-tržno področje; B = prodajna vrednost celotnega programsko-tržnega področja, PC = prodajna cena posameznega proizvoda. Izračun za svinjsko meso: A = 1.200 EUR, B = 1,417.481,5 EUR, PC1 = 7,38 EUR. 1.200/1,417.481,5 * 7,38 = 0,0062 EUR 40 Tabela 18: Stroški prodajnega marketinga za enoto proizvoda PTP »sveže meso Duplek« Proizvod Svinjsko meso Goveje meso Mleto meso Enota mere: EUR Stroški prodajnega marketinga 0,0062 0,0071 0,0062 Izračun za prekajeno ribo: A = 1000 EUR, B = 101.017,50 EUR, PC1 = 6,30 EUR. 1.300/101.017,50 * 6,30 = 0,081 EUR Tabela 19: Stroški prodajnega marketinga za enoto proizvoda PTP »prekajeno meso Duplek« Proizvod Prekajena riba Prekajena vratovina Prekajena šunka Enota mere: EUR Stroški prodajnega marketinga 0,062 0,062 0,060 Izračun za zaseko: A = 770 EUR, B = 8.790,75 EUR, PC1 = 2,60 EUR. 1.070/8.790,75 * 2,60 = 0,316 EUR Tabela 20: Stroški prodajnega marketinga za enoto proizvoda PTP »ostali izdelki Duplek« Proizvod Zaseka Ocvirki Enota mere: EUR Stroški prodajnega marketinga 0,23 0,62 VREDNOSTNI IZIDI PREDRAČUNSKA BILANCA STANJA Predračunske informacije o sredstvih in obveznostih do virov sredstev izkazujemo v predračunski bilanci stanja. V predračunski bilanci stanja izkazujemo vse vrste sredstev in obveznosti do virov sredstev za določeni bodoč trenutek. Izkazovanje posameznih vrst sredstev in obveznosti do virov sredstev pa je v predračunski bilanci stanja zgoščeno do 41 tiste stopnje, da ob strnjenosti zagotovimo še preglednost in uporabnost računovodskih informacij v bilanci stanja za potrebe odločanja (Kokotec-Novak, Korošec, Melavc 1997, 191). V nadaljevanju prikazujemo planirane premoženjske izide (predračunska bilanca stanja) na dan 31.12. za obdobje petih let v proučevanem podjetju Mesnica Blatnik Slavko, s.p. Tabela 21: Predračunska bilanca stanja za leta 2008-2012 (zneski v EUR) SREDSTVA 1. Neopredmetena dolgoročna sredstva 2. Opredmetena osnovna sredstva 3. Dolgoročne finančne naložbe 4. Zaloge 5. Poslovne terjatve a) Dolgoročne poslovne terjatve b) Kratkoročne poslovne terjatve 6. Kratkoročne finančne naložbe 7. Dobroimetje pri bankah, čeki in gotovina 8. Aktivne časovne razmejitve 9. Terjatve do podjetnika OBVEZNOSTI DO VIROV SREDSTEV 10. Podjetnikov kapital 11. Dolgoročne rezervacije 12. Finančne in poslovne obveznosti a) Dolgoročne finančne in poslovne obveznosti b) Kratkoročne finančne in poslovne obveznosti 13. Pasivne časovne razmejitve BILANCA STANJA 31.12.2008 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011 95.820,00 91.338,00 93.974,00 96.243,00 0 0 0 0 31.12.2012 105.866,00 0 92.941,00 83.646,90 88.904,00 80.013,60 97.191,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.548,10 0 0 4.576,00 0 0 11.710,40 0 0 7.005,00 0 0 5.548,10 4.576,00 11.710,40 7.005,00 0 0 0 0 0 2.879,00 2.193,00 494,00 4.519,00 1.610,00 0 0 95.820,00 0 0 91.338,00 0 0 93.974,00 0 0 96.243,00 0 0 105.866,00 82.032,00 0 13.788,00 80.320,00 0 11.018,00 81.432,00 0 12.652,00 84.996,00 0 11.247,00 93.430,00 0 12.436,00 12.160,00 5.057,00 5.923,00 4.042,00 4.509,00 1.628,00 5.961,00 6.619,00 7.205,00 7.927,00 0 0 0 0 0 Bilanca stanja je sestavljena za podjetje kot celoto in ne za vsako programsko – tržno področje posebej. Opredmetena osnovna sredstva se bodo leta 2010 in leta 2012 povečala (nakup pisarniške in računalniške opreme, strojev ter nove blagajne). Obseg obveznosti do virov sredstev je skladen z obsegom predvidenih sredstev vloženih v obravnavano podjetje. Denarna sredstva pri bankah, čeki, gotovina se bodo leta 2010 predvidoma zmanjšala, 42 zaradi vlaganj ter zaposlitve novega delavca – mesarja. Kratkoročne finančne obveznosti se bodo v planiranem obdobju petih let povečevale v skladu z vlaganji. Leta 2008 bo obravnavano podjetje odplačalo nekaj dolgoročnih finančnih in poslovnih obveznosti iz čistega dobička. PREDRAČUNSKI IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA Poslovni izid označuje razlike med različnimi vrstami pozitivnih in negativnih poslovnoizidnih tokov, to je med prihodki in odhodki. Glede na to, ali nas zanimajo razlike med vsemi prihodki in odhodki ali le med nekaterimi prihodki in nekaterimi odhodki, razlikujemo temeljni poslovni izid in razširjene poslovne izide. V ožjem pomenu razumemo s poslovnim izidom le tako imenovan temeljni poslovni izid, ki predstavlja razliko med vsemi prihodki in vsemi odhodki v določenem obdobju. Kadar je prihodkov poslovanja, financiranja in izrednih prihodkov več kot odhodkov poslovanja, financiranja in izrednih odhodkov, je temeljni poslovni izid dobiček. Če je prihodkov manj, je potrebno izkazati izgubo kot negativni poslovni izid. Če od dobička odštejemo še davke, dobimo čisti dobiček (Kokotec-Novak, Korošec, Melavc 1997, 70). V nadaljevanju prikazujemo planirane izkaze poslovnega izida na dan 31.12 za obdobje petih let v proučevanem podjetju Mesnica Blatnik Slavko, s.p. Tabela 22: Izkaz poslovnega izida za leta 2008-2012 (zneski v EUR) 1. Čisti prihodki od prodaje 2. Stroški materiala 3. Stroški električne energije 4. Stroški dela 5. Stroški prodajnega marketinga 6. Stroški amortizacije 7. Posredni str. storitev drugih 8. Poslovni izid (dobiček/izguba) IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA 31.12.2008 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011 294.452,35 301.442,25 306.785,90 310.444,55 203.357,80 208.224,40 211.902,80 214.490,20 5.639,70 5.921,69 6.217,77 6.528,66 37.921,13 39.817,18 42.562,15 44.690,25 542,49 570,26 596,91 616,62 31.12.2012 314.164,70 217.134,60 6.855,09 46.924,77 636,92 9.294,10 2.003,04 8.364,69 2.103,92 8.890,40 2.208,35 8.001,36 2.318,77 9.719,10 2.434,71 35.694,09 36.440,11 34.407,52 33.798,69 30.459,51 Predračunski izkaz poslovnega izida je sestavljen za podjetje kot celoto in ne za vsako programsko – tržno področje posebej. Prihodki od prodaje bodo naraščali v skladu s količino prodanih proizvodov. Prihodki od prodaje bodo najvišji v zadnjem letu, kjer je tudi planirana količina prodanih proizvodov največja. Planirana količina prodanih izdelkov je vsako leto večja, zato iz leta v leto naraščajo tudi čisti prihodki od prodaje. Vsako leto lahko pričakujemo pozitivni poslovni izid (dobiček). Poslovni izidi v planiranem obdobju so zadovoljivi. Največji dobiček bo proučevano podjetje doseglo predvidoma leta 2009. 43 4.4.2 Ekonomska presoja razvojnih učinkov na uspešnost podjetja za obdobje od 1.1.2008 do 31.12.2012 Za prikaz razvojne učinkovitosti in uspešnosti proučevanega podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. uporabimo običajne statične in dinamične metode za ekonomsko vrednotenje in izbiro strategij. ♦ Vrednotenje strategij s statičnimi metodami Med statičnimi metodami smo izbrali vrednotenje s kazalnikom gospodarnosti, kazalnikom stopnje finančne varnosti in kazalnikom donosnosti kapitala. V nadaljevanju prikazujemo enačbe za izračun: KG=PP/PO Pri čemer je: - KG – kazalnik gospodarnosti, - PP – pričakovani prihodki, - PO – pričakovani odhodki. SFV=K/OVS Pri čemer je: - SFV – stopnja finančne varnosti, - K – kapital, - OVS – obveznosti do virov sredstev KDK=ČDL/PSK Pri čemer je: - KDK – kazalnik donosnosti kapitala, - ČDL – čisti dobiček po letih, - PSK – povprečno stanje kapitala. Tabela 23: Izračun statičnih kazalnikov Leto Kazalniki Gospodarnost Stopnja finančne varnosti Donosnost kapitala 2008 2009 2010 2011 2012 1,14 0,86 0,44 1,14 0,88 0,45 1,13 0,87 0,42 1,12 0,88 0,40 1,11 0,88 0,33 Iz izračuna v tabeli 23 je razvidno, da bodo v planiranem časovnem obdobju petih let v proučevanem podjetju vsi kazalniki pozitivni. V porastu in delno v stagnaciji bo kazalnik stopnje finančne varnosti, kazalnika gospodarnosti in donosnosti kapitala pa bosta počasi padala. Na podlagi izračunanih kazalnikov lahko ugotovimo, da bo podjetje na podlagi planiranega razvoja ohranilo uspešno poslovanje. Ekonomičnost oz. gospodarnost se izraža kot razmerje med prihodki in odhodki. Podjetje je poslovno uspešno, če je vrednost tega kazalnika večja od 1. Vrednost kazalnika gospodarnosti je v planiranem časovnem obdobju petih let za proučevano podjetje vedno večje kot 1, kar pomeni da bo obravnavano podjetje 44 vsako leto poslovalo uspešno. ♦ Vrednotenje strategij z dinamičnimi metodami Metoda neto sedanje vrednosti je osnovna in najpomembnejša dinamična metoda za ekonomsko vrednotenje naložb. S to metodo lahko ugotavljamo tudi neto sedanjo vrednost strategije. Ta je opredeljena kot razlika med sedanjo – torej diskontirano – vrednostjo pričakovanih prihodnjih donosov strategije in izhodiščnim obsegom naložbenega kapitala (Korošec 1987, 155-158; Stepko 1981, 309-355 v Belak 2002, 195). Tabela 24: Izračun neto sedanje vrednosti za proučevano podjetje kot celoto pri 8 % diskontni stopnji Leto 2008 2009 2010 2011 2012 44.988,19 44.804,80 43.297,92 41.800,05 40.178,61 Donos v EUR (čisti dobiček+amortizacija) 0,962 0,857 0,794 0,735 0,681 Diskontni faktor 1/(1+0,08) 43.278,64 38.397,71 34.378,55 30.723,04 27.361,63 Diskontirana vrednost v EUR Izhodiščna vrednost v EUR 96.648,20 Neto sedanja vrednost za 174.139,57-96.648,20-=77.491,37 obravnavano podjetje kot celoto v EUR Iz izračunane neto sedanje vrednosti, prikazane v tabeli 24, ugotovimo, da je NSV>0, kar kaže, da bo planirani razvoj podjetja pozitiven. Izvedeno ovrednotenje strategij temelji na planiranih scenarijih poslovnih (predračunski izkaz poslovnega izida za planirano časovno obdobje) in premoženjskih izidov (predračunska bilanca stanja). 4.5 Izbrane strategije proučevanega podjetja Največjo uspešnost strategij pričakujemo na programsko – tržnem področju »sveže meso Duplek« (dobiček na tem PTP je najvišji), najslabši izid pa lahko pričakujemo na programsko – tržnem področju » ostali izdelki Duplek«, kjer bo dobiček v planiranem časovnem obdobju najnižji. Splošne strategije Podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. bo uporabljala strategijo standardne ponudbe. Ponudbo bo podjetje širilo (izpopolnjevanje proizvodnega in prodajnega programa) predvsem na PTP »sveže meso Duplek« in na PTP »prekajeno meso Duplek. V zvezi s konkurenco bo podjetje uporabljalo ofenzivno inovativno strategijo. Podjetje bo v letu 2008 prvič planiralo stroške prodajnega marketinga. Menimo, da se bo z aktivnostmi v planu tržnega komuniciranja izboljšal tudi konkurenčni položaj obravnavanega podjetja. 45 Podjetje bo uporabljalo strategijo optimiranja dobička z doseganjem tržne uspešnosti, ki omogoča zadovoljevanje lastnih potreb in prav tako potreb ostalih udeležencev podjetja. Vrednost naj vsi ustvarjajo vzajemno. Dobiček je v planiranem časovnem obdobju zadovoljiv, kar je razvidno iz predračunskega izkaza poslovnega izida. V zvezi z resursi smo predlagali strategijo fleksibilne oskrbe, ki jo priporočamo za celotno planirano obdobje. Podjetje naj naveže stike s čim več dobavitelji, hkrati pa naj dobavlja pri obstoječih dobaviteljih, ki nudijo podjetju razne popuste (skonto, rabat). Menimo, da predlagana strategija univerzalne opremljenosti ne pride več v upoštev, saj bo podjetje moralo posodobiti svoje poslovanje, nabaviti nove stroje, opremo za specifične postopke predelave mesa, ki so značilni samo za proučevano podjetje. Za planirano obdobje smo izbrali strategijo specializirane opremljenosti z resursi. Temeljna strategija Na osnovi metode za ugotavljanje neto sedanje vrednosti ugotavljamo, da bomo v proučevanem podjetju Mesnica Blatnik Slavko, s.p. kot temeljno strategijo celovitega podjetja izbrali strategijo stabilizacije v obsegu svoje dejavnosti. V planiranem časovnem obdobju naslednjih petih let bo dejavnost obravnavanega podjetja usmerjena v naslednja programsko – tržna področja: - PTP »sveže meso Duplek«, - PTP »prekajeno meso Duplek« ter - PTP »ostali izdelki Duplek«. Kot temeljno strategijo celovitega podjetja naj proučevano podjetje torej zbere prej predlagano strategijo stabilizacije poslovanja v obsegu svoje dejavnosti. Razlogi za to so naslednji: - lastnik ni izrazil želje po rasti podjetja, - nekateri stroji v podjetju so dotrajani in jih je potrebno zamenjati, - nujno je potrebno preiti iz »papirnatega« poslovanja na računalniško podprto poslovanje, - konkurenca na trgu je močna. Poslovne strategije Čeprav bo celovita strategija podjetja stabilizacijska, se te značilnosti strategije ne bodo kazale na vseh programsko – tržnih področjih. Z vidika posameznih programsko – tržnih področij bo podjetje znotraj celovite stabilizacijske strategije uporabljalo kombinacijo strategije diferenciacije proizvodov za programsko – tržno »prekajeno meso Duplek« in strategije vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo. Izdelki iz predhodno omenjenega programsko – tržnega področja se od konkurence razlikujejo po visoki kakovosti in načinu predelave. Za programsko – tržno področje »ostali izdelki Duplek« in programsko – tržno področje »sveže meso Duplek« pa bo podjetje za planirano časovno obdobje uporabilo prej predlagano strategijo vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo, kar bo podjetje doseglo z načrtnim, v zniževanje stroškov usmerjenim obvladovanjem prodajnega in oskrbnega trga ob ponujanju najboljše kakovosti njihovih proizvodov. 46 4.6 Strateški potenciali, potrebni za realizacijo strategij Lastniška struktura Lastniška struktura se v naslednjih petih letih ne bo spreminjala. 100% lastnik bo še vedno Slavko Blatnik. Kadrovska struktura Direktor podjetja naslednjih pet let bo ostal Blatnik Slavko, ki je hkrati tudi 100% lastnik podjetja. Spremembe v kadrovski strukturi podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. se bodo pojavile leta 2010, ko predlagamo zaposliti še enega mesarja. Tabela 25: Kadrovska struktura od leta 2008 do leta 2012 Delovno mesto (funkcija) Direktor Vodja obrata Mesar Prodajalec Skupaj Delovne naloge (opravila) Izobrazba Delovne izkušnje, Št. Št. znanja, Zaposlenih zaposlenih sposobnosti 2008-2009 2010-2012 (razvojno) vodenje 1 1 podjetja, pogajanja, komunikativnost Proizvodnja mesnih 1 1 izdelkov, pogajanja, komunikativnost, prizadevnost Vodenje podjetja, zastavljanje razvoja podjetja Nabava, vodenje proizvodnje, proizvodnja mesnih izdelkov, vodenje obvezne dokumentacije Proizvodnja mesnih izdelkov VI. stopnja – mesar, živilski tehnik V. stopnja – živilski tehnik VI. stopnja - mesar Proizvodnja mesnih izdelkov, sekanje mesa, dinamičnost 1 2 Maloprodaja V. stopnja – trgovski tehnik 1 1 4 5 / / Prodaja, komuniciranje, vestnost / Kadrovska struktura bo od leta 2010 pa do leta 2012 ostala nespremenjena. Organizacijska struktura Povezanost zaposlenih bo ostala enaka. Lastnik/direktor bo vodil svoje zaposlene z organizacijskimi navodili ter direktivami neposredno. Del nalog pa bo postopoma prepuščal vodji obrata. Lastnik namerava ohranjati pozitivno organizacijsko kulturo in klimo. 47 Slika 7: Organizacijska struktura od leta 2008 do leta 2012 Direktor/lastnik/upravljalec Računovodski servis Vodja obrata Mesar Mesar Prodajalec Legenda: sprememba v organizacijski strukturi od leta 2010 do leta 2012 organizacijska struktura od leta 2008 do leta 2010 zunanji udeleženec – računovodski servis Tehnično-tehnološka opremljenost Za razvoj tehnično - tehnološke strukture bo podjetje poskrbelo z naslednjimi aktivnostmi: - leto 2010 - nakup nove opreme za sodobnejšo opremljenost poslovnih prostorov (pisarniška oprema, stroji), - leto 2012 - nakup računalniške opreme in nove blagajne. Struktura prihodkov Tabela 26: Struktura prihodkov za podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. od leta 2008 do leta 2012 Leto 2008-2009 2010-2012 Delež v celotnem prihodku po posameznih PTP v % »Sveže meso »Prekajeno meso »Ostali izdelki Duplek« Duplek« Duplek« 93% 6% 1% 92% 7% 1% 48 Struktura sredstev podjetja Tabela 27: Struktura sredstev podjetja od leta 2008 do leta 2012 v % Postavka Neopredmetena dolgoročna sredstva Opredmetena osnovna sredstva Dolgoročne finančne naložbe Zaloge Poslovne terjatve Kratkoročne finančne naložbe Dobroimetje pri bankah, čeki in gotovina Aktivne časovne razmejitve Terjatve do podjetnika 2008 2009 0 0 97 92 0 0 0 0 0 6 0 0 3 2 0 0 0 0 Leto 2010 2011 0 0 94 83 0 0 0 0 5 12 0 0 1 5 0 0 0 0 2012 0 91 0 0 7 0 2 0 0 Struktura obveznosti do virov sredstev podjetja Tabela 28: Struktura obveznosti do virov sredstev podjetja od leta 2008 do leta 2012 Leto Postavka 2008 Kapital Rezervacije Finančne in poslovne obveznosti Pasivne časovne razmejitve 2009 - Kapital 2012 Rezervacije Finančne in poslovne obveznosti Pasivne časovne razmejitve % 86 0 14 0 88 0 12 0 4.7 Programiranje razvoja proučevanega podjetja Programiranje uresničitve je zaključna faza v obravnavanem procesu planiranja. Uresničitveni program izbranih strategij je osnova za neposredno povezovanje strateškega (usmeritvenega) managementa z izvedbenim managementom na taktični in operativni ravni podjetja. Čeprav je uresničitveni program izbranih strategij sestavina njegovega strateškega programa, ta pa sestavina celovitega razvojnega plana podjetja, je vendarle program uresničevanja strategij tisti, ki daje izvedbenemu managementu okvir za nadaljnje ravnanje (Belak, 2002, 172). Pri programiranju razvoja podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. izhajamo iz izbranih strategij podjetja. Uresničitev planiranega razvoja podjetja postavimo s programom njegovega razvoja od leta 2008 do leta 2012 v čas in prostor. To je zaključna faza pri programiranju razvoja proučevanega podjetja. Slika 8 temelji na pričakovani stopnji tveganja ter na planirani donosnosti posameznih programsko – tržnih področij. 49 Ugotovitve: - Stopnja tveganja je visoka tako pri PTP »sveže meso Duplek« kot pri PTP »ostali izdelki Duplek«. Programsko - tržno področje »prekajeno meso Duplek« je povprečno tvegano; - Programsko - tržno področje »sveže meso Duplek« je zelo donosno. Programsko – tržno področje »ostali izdelki Duplek« je nedonosno, programsko – tržno področje »prekajeno meso Duplek« pa je srednje donosno. Slika 8: Portfolio analiza programsko – tržnih področij z vidika stopnje tveganja in donosnosti – izhodiščni položaj PTP »sveže meso Duplek« Visoka D O N O S N O S T PTP »prekajeno meso Duplek« Srednja PTP »ostali izdelki Duplek« Nizka Nizka Srednja Visoka STOPNJA TVEGANJA Slika 9 temelji na tržni rasti, na tržnem deležu ter na donosnosti in potrebnih vlaganjih v posamezna programsko – tržna področja oz. v izbrane poslovne strategije teh programsko – tržnih področij. 50 Slika 9: Drugi portfolio izhodiščnega položaja planiranih poslovnih strategij LEGENDA Visok PTP »prekajeno meso Duplek« rast donosnost T R Ž N I D E L E Ž PTP »sveže meso Duplek Duplek« ZRELOST RAST PTP »ostali izdelki Duplek« smer selitve kapitala Nizek ODMIRANJE UVAJANJE Nizka Visoka TRŽNA RAST PTP »ostali izdelki Duplek« je v fazi, kjer sta rast in donosnost sicer nizka, vendar se mora podjetje truditi, da bi poizkušalo to PTP narediti donosno. Podjetje bo v prihodnosti vlagalo v to PTP. PTP »prekajeno meso Duplek« je v rasti, je donosno. PTP »sveže meso Duplek« ima velik tržni delež in srednjo rast. Iz slike je razvidno, da ima podjetje eno PTP v uvajanju, ki mu bo kasneje lahko prineslo dobiček. Na podlagi spoznanj, ki smo jih dognali smo opredelili program razvoja. PROGRAM RAZVOJA OD LETA 2008 DO LETA 2012 Za realizacijo izbranih strategij podjetja bo moralo podjetje vlagati na številna področja (kadri, PTP, oglaševanje). Povečano oglaševanje podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. naj bi pripomoglo k razpoznavnosti podjetja, ki je v tem času premajhna. Prav tako pa podjetje čaka tudi dosti sprememb na področju samega poslovanja – prehod na računalniško podprto poslovanje. Trgu hočejo predstaviti PTP »prekajeno meso Duplek«, ki ima dobro perspektivnost. Za realizacijo potrebnih strategij bo obravnavano podjetje moralo zagotoviti ustrezne pogoje, ki bodo omogočali uresničitev zadanih strategij. 51 Med najpomembnejše vire uvrščamo: - posodobitev poslovnega prostora ter ustrezna opremljenost tega prostora, ki bo ustrezno dopolnjevala sedanji način prodaje (leta 2010), zaposlitev dodatne delovne sile, ki bo omogočala boljše in kakovostnejše izvajanje dejavnosti podjetja ter zagotavljala dober odnos do kupcev (leta 2010), nakup nove blagajne in računalniške opreme (leta 2012), iskanje ter navezovanje stikov ter pogodb s primernimi dobavitelji, pri katerih bodo nabavljali surovine, ustrezna ekonomska propaganda in s tem sporočanjem kupcem o prodajnem programu obravnavanega podjetja (skozi celotno planirano obdobje – glej plan tržnega komuniciranja – tabela 7). Cilj podjetja je ostati majhen in delovati na lokalnem področju (Duplek, Maribor, Ptuj), zato je njegova osnovna naloga, da si ustvari konkurenčen položaj na področju, kjer deluje. Za trajno prisotnost na tem področju pa se mora podjetje razvijati, s čimer si bo zagotovilo uspešno poslovanje. Podjetje bo moralo razširiti asortiman, s čimer si bo pridobilo nove kupce in zadovoljilo že obstoječe. Program razvoja od leta 2008 do leta 2012 je natančno razviden iz tabele 29. Tabela 29: Program razvoja od leta 2008 do 2012 LETO PROGRAM RAZVOJA letaki, 2008 - sodelovanje pri gasilskih/lovskih veselicah, - degustacije lastnih izdelkov 2009 - propagiranje (radio), - sodelovanje pri gasilskih/lovskih veselicah, - degustacije lastnih izdelkov 2010 - nakup sodobnejše opreme (pisarniška oprema, stoji), - zaposlitev mesarja, - letaki, - sodelovanje pri gasilskih/lovskih veselicah, - degustacije lastnih izdelkov 2011 - propagiranje (radio), - degustacije lastnih izdelkov, - sodelovanje pri gasilskih/lovskih veselicah 2012 - nakup računalniške opreme in nove blagajne, - udeležba na sejmih, - sodelovanje pri gasilskih/lovskih veselicah. S programom razvoja, prikazanim v tabeli 29, smo program razvoja proučevanega podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. postavili v čas in prostor. 52 5 SKLEP Plan razvoja podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. je primerna podlaga za pripravo letnih poslovnih planov njegovega delovanja in obnašanja. Obstoj podjetja je povezan z delovanjem in obnašanjem podjetja ter z njegovim razvojem in rastjo. Razvoj podjetja je obravnavan kot kakovostno spreminjanje podjetja, ki je po navadi povezano tudi z rastjo podjetja (količinsko spreminjanje podjetja); ni pa nujno. Razvoj podjetja je njegovo življenjska potreba. Brez razvoja in planiranja razvoja podjetje ne more obstajati in delovati. V diplomski nalogi smo naredili plan razvoja podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. na ravni politike podjetje in na ravni strateškega managementa. Težišče te diplomske naloge smo posvetili planiranju razvoja proučevanega podjetja na ravni strateškega managementa. Pri planiranju razvoja obravnavanega podjetja na ravni politike podjetja smo opredelili: - podjetniško idejo, velikost, značilnosti in izbrane posebnosti proučevanega podjetja, - obstoječo vizijo in politiko podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. Planirana politika obravnavanega podjetja se uresničuje na ravni strateškega managementa. Pri planiranju razvoja obravnavanega podjetja na ravni strateškega managementa smo: - opredelili programsko – tržna področja in strateške poslovne enote, - iskali smo strateške možnosti in strategije proučevanega podjetja, - strategije smo nato ekonomsko vrednotili ter jih izbrali, - opredelili smo strateške potenciale, potrebne za realizacijo strategij in - opredelili program razvoja. Za uresničevanje planirane politike proučevanega podjetja naj proučevano podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. uporabi temeljno strategijo učvrstitve in stabilizacije dosedanjega poslovanja. Lastnik je zadovoljen s položajem podjetja na trgu in ni izrazil želje po rasti podjetja. Kot splošne strategije obravnavanega podjetja smo izbrali: - v zvezi s ponudbo - strategijo široke standardne ponudbe, - v zvezi s konkurenco - inovativno, ofenzivno strategijo, - v zvezi z lastnim delovanjem - strategijo optimiranja dobička z doseganjem tržne uspešnosti in strategijo vzajemnega ustvarjanja vrednosti ter - v zvezi z resursi - strategijo fleksibilne oskrbe in specializirane opremljenosti z resursi. Za programsko – tržno področje »ostali izdelki Duplek« in programsko – tržno področje »sveže meso Duplek« bo podjetje za planirano časovno obdobje uporabilo strategijo vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo. Strategijo diferenciacije proizvodov bo proučevano podjetje uporabilo za programsko – tržno »prekajeno meso Duplek«, tej poslovni strategiji pa bo podrejena strategiji vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo. 53 Najprej smo planirali izide poslovanja za obdobje prihodnjih 5 let (od leta 2008 do leta 2012). Smiselnost vlaganj v izbrane strategije smo preverili s statičnimi in dinamičnimi metodami za ugotavljanje ekonomske uspešnosti strategij. V planiranem obdobju se bo število zaposlenih povečalo za enega in na ta način bo obravnavano podjetje zagotovilo doseganje planiranih ciljev razvoja. Na nabavnem področju bo podjetje iskalo nove poslovne partnerje, sodelovali pa bodo tudi z obstoječimi dobavitelji. Še naprej se bodo ukvarjali s prodajo svežega mesa, predelavo mesa, izdelavo in prodajo mesnih izdelkov. Iz prikazanih vrednostnih izidov poslovanja podjetja je razvidno, da bo podjetje imelo vsa leta v planiranem obdobju zadovoljiv dobiček. Za obravnavano podjetje smo na koncu opredelili program razvoja za naslednjih 5 let, iz katerega je razvidno, da bo podjetje vlagalo v oglaševanje obstoječih PTP ter v tehnično tehnološke posodobitve poslovanja. 54 6 POVZETEK Mesnica Blatnik Slavko, s.p. iz Dvorjan je mikro podjetje, ki se od leta 1991 ukvarja s prodajo mesa in proizvodnjo mesnih izdelkov. Vsako podjetje se mora v prihodnosti razvijati, če hoče obdržati svoj tržni delež in ostati konkurenčno. V diplomskem delu smo predstavili planiranje razvoja podjetja Mesnica Blatnik Slavko, s.p. Ugotovili smo trenutni položaj podjetja ter planirali njegov razvoj. Poudarek je na planiranju razvoja proučevanega podjetja na ravni strateškega managementa. V diplomskem delu smo najprej opredelili ustanovitveno in razvojno vizijo. Za planiranje prihodnje politike podjetja je bilo potrebno proučiti vrednote (ključnih udeležencev) podjetja, prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti podjetja. Vse to je osnova za določitev prihodnje politike obravnavanega podjetja. Planiranje politike podjetja pa je osnova za planiranje razvoja podjetja na ravni strateškega managementa. V težišče našega diplomskega dela smo postavili planiranje razvoja obravnavanega podjetja na ravni strateškega managementa. Opredelili smo programsko – tržna področja in strateške poslovne enote ter jih podrobno analizirali. Ukvarjali smo se tudi z iskanjem strateških možnosti in strategij. Predlagane strategije smo tudi ekonomsko vrednotili z uporabo statičnih in dinamičnih kazalnikov. Na podlagi ovrednotenj smo strategije tudi izbrali. S programom razvoja smo razvoj proučevanega podjetja postavili v čas in prostor. Ključne besede: razvoj, planiranje, strateški management, politika podjetja, vrednote (ključnih udeležencev) podjetja, vizija podjetja, prednosti in slabosti podjetja, možnosti in nevarnosti podjetja, statične in dinamične metode za ekonomsko vrednotenje in izbiro strategij, strategije, program razvoja, programsko – tržna področja. ABSTRACT Mesnica Blatnik Slavko, s.p. from Dvorjane is a small enterprise. It seals with meat production and selling. The company was faunded in 1991. All companies have to develop in order to keep their market share and stay competetive. This thesis focuses on teh development planning of teh company on a company policy level and on a strategic management level. We have described the company in present time and either in the future. We devoted above all to planning of development of treated company on teh level of strategic management.. On teh basis of research conducted prior of the company, the established and development vision was formed. Values of teh employees, advantages and disadvantaged as well as opporturnities and dangers had to be analized. All this is basic for designation of future policy of treated company. Threated company policy was basic for planning of development of threated company on the level of strategic management. We devoted above all to planning of development of treated company on the level of strategic management.. We determined programme - market fields and strategic business 55 units of these analysed them in detail. We engaged also in search of strategic possibilities and strategies. Suggested strategyes were aslo valued economically with use of static and dynamic indicator. Finally the strategies were chosen. We pus development of investigated company to time and place wiht programme of development. Key words: development, planning, strategic management, company policy, values of the company, vision, advantages and disadvantages, opportunities and dangers, static and dynamic indicators, strategies, programme of development, programme – market fields. 56 7 UPORABLJENA LITERATURA 1. Belak, J., soavtorice in soavtorji. 2003. Integralni management in razvoj podjetja. Gubno: MER Evrocenter, Založba MER v Mariboru. 2. Belak, J., soavtorice in soavtorji. 2003. Praktikum managementa. Gubno: MER Evrocenter, Založba MER v Mariboru. 3. Belak, J. Duh, M. 1997. Politika malih in srednje velikih podjetij (stran 81-91). V Rebernik M. In soavtorju. (1997). Podjetništvo in management malih podjetij. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta. 4. Belak, J. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor; Gubno: Založba MER – MER Evrocenter. 5. Belak, J. 2000. Podjetniško planiranje kot funkcija managementa. Gubno: MER Evrocenter. 6. Belak, J. 1998. Razvoj podjetja in razvojni management: posebnosti malih in srednje velikih podjetij. Gubno: MER Evrocenter. 7. Clarke, S. 2007. Information systems strategic management (2 .izdaja). London, Abingdon (UK), New York: Rautlende: Taylor and Francis. 8. Churchill, Lewis v Duh. 2002. Model razvoja podjetja po Churchillu in Lewisu. 9. Duh, M., Kajzer, Š. 2002. Razvojni modeli podjetja in managementa. Maribor; Gubno: Založba MER – MER Evrocenter. 10. FitzRoy, P., Hulbert, J. 2005. Strategic Management: greating value in a turbolent world. Chichester: J. Wiley. 11. Hilton, R. 2006. Cost management strategies for business decisions (3.izdaja). Boston, New York: McGraw-Hill: Irwin. 12. Kokotec-Novak, M, Korošec, B., Melavc, D. 1997. Osnove računovodstva z bilanciranjem. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta. 13. Kralj, J. 2003. Management. Koper: Visoka šola za management. 14. Mugler v Belak. 2002. Iskanje strateških možnosti in strategij. 15. Müller-Stewens, G. 2005. Strategic management (3. izdaja). Stuttgart: SchäjjerPoeschel. 16. Obrecht v Belak. 1998. Strateške razvojne situacije. 17. Pučko, D. 1991. Strateško poslovodenje in planiranje v podjetju. Ljubljana: Didatka. 18. Rebernik, M. in soavtorji. 1997. Podjetništvo in management malih podjetij. Maribor: Fakulteta za strojništvo. 19. Ringland, G. 2006. Scenario planning: managing for the future. Chichester : J. Wiley, cop. 20. Rozman, R. 1993. Planiranje poslovanja podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 21. Tavčar, M. 2004. Razsežnosti strateškega managementa (2. izdaja). Koper, Visoka šola za management v Kopru. 22. Tavčar, M. 2002. Strateški management. Koper in Maribor, Univerza v Mariboru EPF, Inštitut za razvoj managementa in Visoka šola za management v Kopru. 23. Tavčar, M. 1996. Razsežnosti managementa. Ljubljana, Založba Tangram. 24. Thommen, J., Mugler, J., Belak, J. in soavtorji. 1998. Sinergija in razvojni management. Gubno: MER Evrocenter. 57 8 UPORABLJENI VIRI 1. Kolar, I. (2007). Študijsko gradivo pri predmetu strateški kontroling. Maribor: Ekonomsko - poslovna fakulteta. 2. Econs d.o.o. 2006. O podjetju. Jager d.o.o. (online). (1.01.2006). Dostopno na: http://www.trgovinejager.com/o_podjetju.php (18.07.2007). 3. Statistični urad Republike Slovenije 2002. Standardna klasifikacija dejavnosti. Statistični urad Republike Slovenije (online). (16.07.2007). Dostopno na: http://www.stat.si/klasje/tabela.aspx?cvn=1891(18.07.2007). 4. Vlada Republike Slovenije. 2006. Zakon o gospodarskih družbah. Uradni list Republike Slovenije (online). (19.04.2006). Dostopno na: http://www.uradnilist.si/1/ulonline.jsp?urlid=200642&dhid=82214. (18.07.2007). 5. Žižmond, E. (1998). Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 58 SEZNAM SLIK Slika 1: Zemljevid - Podravje..................................................................................................... 9 Slika 2: Portfolio analiza programsko-tržnih področij z vidika njihove konkurenčne sposobnosti in tržne privlačnosti .............................................................................................. 28 Slika 3: Strateške alternative na odločitvenem področju »proizvodi – trg«............................. 30 Slika 4: Strateške alternative na odločitvenem področju »resursi – nabavni trgi«................... 30 Slika 5: Strateške alternative na odločitvenem področju »sodelavci – trgi delovne sile«........ 31 Slika 6: Strateške alternative na odločitvenem področju »kapital – trg kapitala«....................31 Slika 7: Organizacijska struktura od leta 2008 do leta 2012 .................................................... 47 Slika 8: Portfolio analiza programsko – tržnih področij z vidika stopnje tveganja in donosnosti – izhodiščni položaj................................................................................................ 49 Slika 9: Drugi portfolio izhodiščnega položaja planiranih poslovnih strategij ........................ 50 SEZNAM TABEL Tabela 1: Strateške značilnosti sedanjih proizvodnih programov ............................................ 26 Tabela 2: Ocena perspektivnosti sedanjih programsko-tržnih področij ...................................27 Tabela 3: Ocena konkurenčnih sposobnosti podjetja ............................................................... 27 Tabela 4: Plan proizvedenih in prodanih količin proizvodov PTP »sveže meso Duplek«.......33 Tabela 5: Plan proizvedenih in prodanih količin proizvodov PTP »prekajeno meso Duplek« .................................................................................................................................... 33 Tabela 6: Plan proizvedenih in prodanih količin proizvodov PTP »ostali izdelki Duplek« ....34 Tabela 7: Plan tržnega komuniciranja ...................................................................................... 34 Tabela 8: Plan prodaje za PTP »sveže meso Duplek«.............................................................. 35 Tabela 9: Plan prodaje za PTP »prekajeno meso Duplek«....................................................... 35 Tabela 10: Plan prodaje za PTP »ostali izdelki Duplek« ........................................................ 35 Tabela 11: Količinski plan potrebnih osnovnih in pomožnih sestavin za PTP »sveže meso Duplek« .................................................................................................................................... 36 Tabela 12: Planirane cene osnovnega in pomožnega materiala za PTP »sveže meso Duplek« .................................................................................................................................... 36 Tabela 13: Količinski plan potrebnih osnovnih in pomožnih sestavin za PTP »prekajeno meso Duplek« .......................................................................................................................... 36 Tabela 14: Planirane cene osnovnega in pomožnega materiala za PTP »prekajeno meso Duplek« .................................................................................................................................... 37 Tabela 15: Količinski plan potrebnih osnovnih in pomožnih sestavin za PTP »ostali izdelki Duplek« .................................................................................................................................... 37 Tabela 16: Planirane cene osnovnega in pomožnega materiala za PTP »ostali izdelki Duplek« .................................................................................................................................... 37 Tabela 17: Plan stroškov od leta 2008 do leta 2012 ................................................................. 38 Tabela 18: Stroški prodajnega marketinga za enoto proizvoda PTP »sveže meso Duplek«....40 Tabela 19: Stroški prodajnega marketinga za enoto proizvoda PTP »prekajeno meso Duplek« .................................................................................................................................... 40 Tabela 20: Stroški prodajnega marketinga za enoto proizvoda PTP »ostali izdelki Duplek« . 40 Tabela 21: Predračunska bilanca stanja za leta 2008-2012 ...................................................... 41 Tabela 22: Izkaz poslovnega izida za leta 2008-2012.............................................................. 42 Tabela 23: Izračun statičnih kazalnikov ................................................................................... 43 59 Tabela 24: Izračun neto sedanje vrednosti za proučevano podjetje kot celoto pri 8 % diskontni stopnji ....................................................................................................................... 44 Tabela 25: Kadrovska struktura od leta 2008 do leta 2012 ...................................................... 46 Tabela 26: Struktura prihodkov za podjetje Mesnica Blatnik Slavko, s.p. od leta 2008 do leta 2012 ................................................................................................................................... 47 Tabela 27: Struktura sredstev podjetja od leta 2008 do leta 2012 v % .................................... 48 Tabela 28: Struktura obveznosti do virov sredstev podjetja od leta 2008 do leta 2012 ........... 48 Tabela 29: Program razvoja od leta 2008 do 2012...................................................................51
© Copyright 2024