Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka FILOZOFIJA VITKE PROIZVODNJE – KONCEPT, KI PRINAŠA POSLOVNE USPEHE Alen Kešetović [email protected] Povzetek V zadnjem obdobju je boj za preživetje na trgu postal neizprosen tako za podjetja, ki se ukvarjajo s proizvodno dejavnostjo, kot tudi za tista, ki se udejstvujejo na storitvenem področju. Skozi prispevek bomo na kratko predstavili koncept vitke proizvodnje, ki se v zadnjem obdobju ponuja kot eden izmed modelov, na podlagi katerega je mogoče postaviti temelje moderni in učinkoviti organizaciji, katere namen je ponuditi maksimalno kvaliteten izdelek ali storitev po optimalni ceni. V prispevku bomo predstavili primere dobre prakse na našem ter tudi širšem gospodarskem področju ter poizkušali odgovoriti na vprašanje, ali lahko takšen koncept služi kot pripomoček managerejem pri vodenju organizacij. 1. Splošno o vitki proizvodnji Začetek Vitke proizvodnje (v nadaljevanju VP) lahko umestimo na prehod 20. stoletja, ko je Sakichi Toyoda, ki je ustanovitelj današnjega podjetja Toyota, prešel iz tekstilne dejavnosti na proizvodnjo avtomobilov. Taiichi Ohno pa je z uveljavitvijo načel TPS –a (Toyota production System) postavil temelje za sistem VP, ki ga poznamo danes. Leta 1956 je obiskal Združene države Amerike (v nadaljevanju ZDA) in bil navdušen nad supermarketi in načinom, kako kupci jemljejo zaloge s polic. Prišel je do spoznanja, da mora biti planiranje podrejeno dejanski prodaji (PULL sistem) in ne prodajnim ali proizvodnim ciljem (PUSH sistem). Leta 1970 je naftna kriza prisilila preživele izdelovalce avtomobilov, da se prilagodijo in od takrat se VP uporablja v skoraj vseh industrijah. Načelo VP je identifikacija vseh izgub v celotnem procesu ter njihova eliminacija. Glavni cilj VP je večno sledenje popolnosti. To pomeni, da udeleženci ne smejo biti nikoli zadovoljni z doseženim, temveč morajo ves čas iskati načine za izboljšavo tudi najmanjših segmentov procesa. Iskati je potrebno načine za zmanjšanje odpada, izboljšanje kakovosti, optimiziranje opreme, načine, kako stvari narediti bolje, hitreje, lažje, dokler to ni lastno vsem zaposlenim (Henderson in Larco 2000, 49-50). 227 Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka VITKA PROIZVODNJA Organiziranost delovnega mesta, red, čistoča Delovno mesto mora biti varno, urejeno in brezhibno čisto JIT proizvodnja Izdelki so izdelani po principu »Just in time« ‐ samo po naročilu kupca Six sigma kakovost Pooblastila za odločanje Vizualno vodenje Six Sigma Ekipe po kakovost oddelkih so (99,9996% pooblaščene za zanesljivost) je sprejemanje odločitev vgrajena v izdelek in proces Sledenje popolnosti Redno Vztrajno sporočanje zasledovanje popolnosti rezultatov in ciljev zaposlenim Slika 1: Organizacija procesa v skladu z načeli VP Vir: Henderson in Larco 2000. Na sliki 1 je prikazan primer organizacije na podlagi načel VP. Tradicionalne organizacije so v večini primerov osredotočene na konkurenco ter reševanje problemov, ki se vsakodnevno pojavljajo. Princip VP je veliko bolj dinamičen ter usmerjen na procese ter predvidevanje morebitnih težav. Filozofija VP temelji na tem, kako opraviti čim več s čim manj – manj človeškega napora, manj opreme, v krajšem času in na manj prostora, medtem ko hkrati izpolnjuješ kupčeve zahteve. V preglednici 1 so prikazani elementi, na podlagi katerih se razlikuje organizacija, ki temelji na tradicionalni proizvodnji od tiste, ki se bazira na VP. Preglednica 1: Razlika med tradicionalno in vitko proizvodnjo Elementi Cilji podjetja Kultura vodenja Prioritete Navodila Zaposleni Stroji/Oprema Reševanje problemov »tradicionalno« Premagati konkurenco Reševati probleme Rezultati Statična Strošek in težave Draga specializirana »Kdo je kriv?« Krize »vitko« Pridobiti kupce Preprečiti probleme Rezultati in procesi Dinamična Potencial in možnosti Majhni in visoko fleksibilni »Kaj je rešitev?« Izvor izboljšav Vir: Ivanovič 2011. 2. Primeri dobre prakse v svetovnem merilu 2.1. Toyota kot številka 1 na področju VP Toyotini avtomobili in tovorna vozila veljajo že dlje časa za ene izmed najbolj kvalitetnih ter zanesljivih vozil na trgu. Tem podatkom ter splošnem vtisu o kakovosti blagovne znamke gre tudi pripisati velik del zaslug, da si je Toyota izborila prvo mesto med avtomobilskimi proizvajalci v svetovnem merilu. Vedno pa ni bilo tako. Če pogledamo v šestdeseta leta prejšnjega stoletja, je General Motors (v nadaljevanju GM) imel kar 60% tržni delež v ZDA, ki pa je do leta 2000 padel na 28,4% (Henderson in Larco 2000, 49-50). 228 Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka Slika S 2: Proodaja osebn nih vozil v milionih V Autom Vir: motive Newss Data Centrre, Global Insight 20077. Slika 2 prikazuje napredek n prrodaje Toyoote. Napred dek je prikaazan po čas ovnih interrvalih, ki prikazujjejo največjje preskokee. Z letom 22007 Toyotaa prvič prev vzame mestto globalneg ga vodje na poddročju izdellave avtom mobilov. Vssi analitiki pripisujejo o zasluge za to tem meljitemu upoštevvanju načel VP. V Praktičeen prikaz reezultatov VP P na primerru Toyota Camry: C V letu 11997 je Toyyota na trgu u ZDA pred stavila mod del Camry, ki k je bil 6000$ dražji ko ot njihov prejšnji model. V istem i letu je Ford preddstavil trgu svoj modell Taurus, kii je bil nam menjen za m omenjenim m modelom m in kateregaa cena je bila za približžno 1300$ višja v kot tekmo s Toyotinim cena Tooyotinega modela. m Sko ozi postopkee optimiziraanja proizvodnje je Tooyota uspelaa znižati ceno svvojega modeela za 350$ $, medtem kko se je Forrdov modell v tem časuu podražil za z 385$. Posledicca vsega je bila očitnaa tržna prevvlada Toyottinega modeela (Henderrson in Larcco 2000, 19). 2.2. Delll računalniki kot prim mer dobre uporabe VP V Ko govoorimo o Dell računalniikih, lahko ppraktično reečemo, da gre g za boj D Davida proti Goljatu, saj se je podjetje iz i popolnom ma anonim mnega igralcca v računalniškem svvetu v zelo kratkem času preebilo med vodilne v akteerje. Ves ta uspeh pa laahko pripišeemo sledenjju konceptaa vitkega razmišljjanja. Kot zelo z zgovorren podatekk lahko navedemo dejsstvo, da je nnjihova deln nica leta 1996 biila vredna samo s 20$, leto poznejee pa kar 148 8,75$, kar pomeni p zviššanje za 643,8%. V samo šeestih mesecih so se iz popolnega anonimneža prebili do o prvega meesta med po onudniki računalnnikov prekko spleta. Eden E od raazlogov zaa ta uspeh je, da strranka lahko o naroči računalnnik, ki je izzdelan v po opolnosti poo njenih zaahtevah, dob bavni rok ttakšnega ap parata na dom pa je lahko naajveč pet dellovnih dni. 229 Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka Telefon/ internet stranka Zahteva ‐Pull 1‐2 uri Dell prodaja/sprejem naročil Dell proizvodnja Dobavitelji Izdelki Računalniški sistem 4‐5 dni Nadzor dobaviteljev Osnovne značilnosti  Prilagoditev naročil strankam, dobra odzivnost  Dostava na dom ali v podjetje  Plačilo ob prevzemu  Zmanjšanje aktivnosti za nadzor zalog  Majhne zaloge  Hiter odziv na tehnološke spremembe  Predstavitev novih proizvodov vsaka 2‐3 meseca Slika 3: Proces dobave izdelkov do strank pri Dellu Vir: Henderson in Larco 2000. Dell izključno proizvaja samo po naročilih strank in zaradi tega so njihove zaloge izdelkov kot tudi komponent minimalne. Just in time princip so v popolnosti integrirali tudi v ravnanje svojih dobaviteljev, ki se na zahteve Della odzivajo v skladu s Kanban sitemom, ki po japonsko pomeni signal. V principu gre za to, da Dell preko kartic s črtno kodo signalizira dobaviteljem potrebo po točno določenem delu in ta glede na prejeti signal v najkrajšem možnem času dobavi del, s tem pa tudi sam ve, da mora ta del pri sebi nadomestiti. Ta del je nato uporabljen za izdelavo računalnika, ki je v roku petih dni pri končni stranki. Raziskave kažejo, da so zaradi tega Dellovi sestavni deli v povprečju 60 dni manj stari kot pri gigantih, kot sta IBM ali Compaq, katerih računalniki stojijo pri distributerjih na policah po več mesecev. Dell je tudi hitro doumel, da je nabava monitorjev za računalnike, skladiščenje in nadaljnja odprema le teh nerentabilno opravilo. Namesto tega, ko sprejmejo naročilo za računalnik, nemudoma obvestijo svojega dobavitelja monitorjev, da pošlje komponento direktno do končnega kupca. Na ta način prihranijo do 30$ na enoto, kar je izjemen prihranek samo na račun logističnih manipulacij. Izjemno pomemben je tudi podatek, da Dell uspeva pridobiti plačilo od stranke v povprečju 24 ur po prejetju naročila. V primeru podjetja Compaq se končno plačilo zgodi 35 dni po proizvodnji. 2. 3. Primeri dobre prakse v Sloveniji Slovenska podjetja kot tudi osebe, ki so na čelu le teh, se zelo dobro zavedajo potrebe po optimizaciji procesov in proizvodnje kot tudi nujnosti, da se stranki ponudi maksimalno kakovosten izdelek po izredno konkurenčni ceni. Številna podjetja prehajajo s klasične proizvodnje na zalogo na sistem tako imenovane pull proizvodnje (proces proizvodnje izdelkov po naročilu kupcev). Pri prehodu na proizvodnjo po naročilu nastanejo velike 230 Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka spremembe pri količinah in vsebini dobav. Primer dobre prakse in hitre prilagoditve trgu s prehodom na pull proizvodnjo je Adria Mobil, ki je v proizvodnem procesu prešla s klasičnega tekočega traka v sistem vitko organizirane pull proizvodnje. Med podjetji, ki dobavljajo na proizvodni trak in imajo vitko organizirano proizvodnjo, so opaznejši tudi Odelo iz Prebolda, Iskra Avtoelektrika , Hidria AET Tolmin in TPV Novo mesto . Med podjetji, ki niso iz avtomobilske industrije, pa sta v ospredju BSH iz Nazarij in Danfoss Trata. Preglednica 2: Aktivnosti podjetij v prihodnjem obdobju Podjetje Adria Mobil Hidria AET Tolmin Droga Kolinska Efaflex Trimo Trebnje Aktivnost Uvedba e - kanbana Bistveno zmanjšanje zalog – zaloge so izguba Zmanjšanje zalog za 20 % Izdelava vrat izključno po naročilu Organizacija proizvodnje po sistemu pull Vir: Koražija 2011. Pomembnosti vitke proizvodnje se zavedajo tudi v Gorenju d.d. (v nadaljevanju Gorenje), ki je eno od največjih podjetij za proizvodnjo bele tehnike v Evropi. Orodja, kot so Six sigma,1 20 ključev,2 iskrice,3 kanban sistem ter ostala so v delovanju Gorenja prisotna že dlje časa. Od leta 2010 pa se koncepta VP lotevajo na bolj sistematičen način. Vsa ta orodja so v organizaciji združili pod okrilje VP, za katero so v družbi krovno določili odgovorno osebo, ki koordinira vse aktivnosti na tem področju. Prav tako so za vsak proizvodni program določili osebo, ki bo skrbela, da se koncepti VP izvajajo v skladu z načrti. Seveda celoten proces poteka v povezavi z vsemi vpletenimi službami, ki skrbijo, da se surovine, ki jih Gorenje sprejme na vhodu, pretvorijo v končne izdelke. Koncept VP namreč temelji na dejstvu, da si morajo vsi udeleženci ves čas želeti izpopolniti proces, zato je timsko delo za dosego dobrih rezultatov izjemno pomembno. Rezultati spremenjenega načina dela so bili takoj vidni. V letu 2011 so zmanjšali zaloge v skladiščih v primerjavi z letom 2010 za več kot dva milijona evrov. Čas obračanja zalog pa se je praktično prepolovil (Ivanovič 2011). Prav tako beležijo znatno optimizacijo proizvodnih kot tudi skladiščnih prostorov, kar je za Gorenje zelo pomemben podatek, saj je prostorska stiska ena izmed tem, s katero se Gorenje že dalj časa sooča. Začetno stanje Stanje po izboljšavi Slika 4: Primer poenostavitve procesa sestave vrat 231 Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka Vir: Ivanovič 2011. Slika 4 prikazuje samo eden izmed mnogih manjših projektov, ki jih je Gorenje izvedlo. V tem primeru se je optimiziral proces sestave vrat za stroje za pranje perila. Fokus je bil na vseh področjih procesa, kot so produktivnost procesa, proizvodni pretočni čas, zmanjšanje zalog, zmanjšanje proizvodnega prostora ter prostora skladiščenja. Preglednica 3: Rezultati poenostavitve procesa sestave vrat Področje Produktivnost Proizvodni pretočni čas Zmanjšanje zalog vrat Zmanjšanje proizvodnega prostora Zmanjšanje prostora skladiščenja Rezultat 10% dvig produktivnosti Znižanje za 70% Zmanjšanje za 71% Zmanjšanje za 15% Zmanjšanje za 12% Vir: Ivanovič 2011. 3. Uporabnost koncepta VP za managerje Pri razumevanju koncepta VP se je potrebno zavedati njegove uporabnosti na vseh segmentih delovanja organizacije. Pogosto je slišati zmotne domneve, ki pravijo, da je ta model namenjen za proizvodna podjetja ter kot tak primeren samo za optimiziranje proizvodnih procesov. Takšne trditve so verjetno posledica nepoznavanja področja kot tudi možnosti, ki jih le to ponuja. Model vitkosti je eden izmed redkih sistemov, ki sodobnemu managerju nudi konkretna orodja za smotrno vodenje ter organizacijo procesov, ki mu pripadajo. Lane (2007, 33) pravi, da za managerja, ki želi delovati v skladu z načeli vitkega delovanja, velja:      Standardizacija operativnih aktivnosti spremeni šibkega managerja v močnega; "Vitki" ne morete postati, če ne standardizirate vse postopke ter nova orodja, ki jih uvajate v sistem; Ne morete pričakovati, da bo organizacija spremenila svoje obnašanje, če to ni spremenjeno pri managemantu; Manager si mora tedensko pripravljati plan aktivnosti za naslednje obdobje in na podlagi tega planirati aktivnosti, ki vplivajo na organizacijo; Če se managerji ne držijo planiranih aktivnosti, pošiljajo s tem napačno sporočilo celotni organizaciji. VP ponuja managerjem poleg orodij za izboljšanje proizvodnih sistemov še orodja za optimiziranje razvojnih oddelkov, oddelkov zagotavljanja kakovosti, financ, kadrovskega področja, prodaje in marketinga ter področja nabave. Upoštevajoč to dejstvo vidimo, da je na ta način managerjem dano mogočno orodje za uspešno krmarjenje z usodo organizacije. Na sliki 5 je prikazano, kakšne spremembe lahko pričakujemo v hierarhični strukturi organizacije v primeru, da dosledno upoštevamo načela VP. 232 Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka Pred "vitkim" konceptom Predsednik uprave 4 Direktor področja 3 Vodja proizvodnje 2 Vodja oddelka 2 Vodja oddelka 1 Vodilni delavec 1 Vodilni delavec Po "vitkem" konceptu Predsednik uprave Delavci Delavci Slika 5: Primer spremembe hierarhične strukture Vir: Henderson in Larco 2000. Število stopenj med vrhovnim managerjem in delavci se bistveno zmanjša, saj je eden izmed temeljev tega koncepta, da se zaupajo večja pooblastila tako delavcem kot operativnemu vodstvu z namenom, da vsi skupaj delujejo v smeri optimalnega in kakovostnega procesa. Manager se zato iz klasičnega vodje in edinega kompetentnega za sprejemanje odločitev spremeni v osebo, ki spodbuja vse vpletene v generiranje predlogov za izboljšave ter povečanje produktivnosti. 1 Six Sigma je rigorozna, osredotočena in zelo učinkovita implementacija principov in orodij za kakovost. Metoda izboljšave poslovanja podjetja na 20 področjih, ki bistveno vplivajo na kakovost, dobavni čas in proizvodne stroške. 3 Projekt, kjer vsi zaposleni lahko dnevno prispevajo predloge za izboljšanje procesa. Zaposleni so nagrajeni za predloge, ki se realizirajo. 2 SEZNAM UPORABLJENE LITERATURE 1. Bizjak, Franc in Petrin Tea. 1996. Uspešno vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 2. Gošnik, Dušan in Hohnjec Matej. Poslovna strategija Six sigma. http://www.ibsporocevalec.si/component/content/article/36-marec/86-poslovnastrategija-six-sigma-kaj-je-to- (28.2.2012). 3. Greg, Lane. 2007. Made – to – order lean. New York: Productivity Press. 4. Henderson, Bruce A., Jorge L. Larco. 2000. Lean transformation. Richmond: The Oaklea Press. 5. Ivanovič, Tatjana. 2011. Letno poročilo LEAN. Velenje: Interna dokumentacija Gorenje d.d. 6. Koražija, Nataša. 2011. Več poti do vitke proizvodnje. http://logistika.finance.si/302641/Ve%C4%8D-poti-do-vitke-proizvodnje (29.2.2012). 233