1. No category

Učinkovit razvoj kariere zaposlenih
kot priložnost za rast podjetij
Zbornik prispevkov
1. Konference o kariernem coachingu
Ljubljana, Državni svet, 11 in 12. november 2010
1
PROGRAM 1. Konference o kariernem coachingu
Četrtek, 11. november 2010
8.00 – 8.30
Registracija udeležencev
9.00 – 9.05
Dobrodošlica organizatorja
Pozdrav in dobrodošlica
predsednika Državnega sveta
RS
Govor generalne direktorice
MDDZS
9.05
– 9.20
9.20
– 9.35
9.35 – 9.45
9.45 – 10.10
10.10 – 10.35
10.35 – 11.00
11.00 – 11.25
11.25 – 11.55
11.55 – 12.25
12.25 – 13.45
Navodila organizatorja
Delovno mesto, ki sem ga
sam ustvaril
Sistem spremljanja razvoja
kadrov kot osnova za
osebnostni razvoj
posameznika v organizaciji
Coaching - kaj, zakaj, kako,
kaj potem?
Osebni karierni načrt kot
orodje kariere v 21. stoletju
NLP coaching pri razvoju
kariere
(v angleškem jeziku)
Karierni coaching – Vizija
prihodnosti
(v angleškem jeziku)
moderira Karmen Šemrl
mag. Blaž Kavčič
Damjana Košir
Karmen Šemrl
Tone Hrovat
doc.dr. Bernik Mojca
prof.dr. Florjančič Jože
dr. Tatjana Dragovič
mag. Marija Turnšek Mikačić
dr. Tatjana Dragovič
mag. Kurt Andersen
dr. Suzanne Winbauer Catana
14.10 – 14.35
Odmor za kosilo in druženje
Praksa kariernega coachinga
v slovenskem podjetniškem
prostoru
Karierni menedžment –
Karierni in kompetenčni
centri v velikih poslovnih
subjektih
Darja Novinc
14.35 – 14.55
Izzivi v coachingu
Marija Kokelj
14.55 – 15.10
Predstavitev projekta:
Karierni načrt po petdesetem
letu, CP50+
Marija Kokelj
13.45 – 14.10
Helena Jurca
2
15.10 – 15.30
Vprašanja in odgovori
15.30 – 15.45
Odmor pred okroglo mizo
OKROGLA MIZA
15.45 – 16.45
Razvoj karier v času kriznih
sprememb
moderira Marija Kokelj
Petek, 12. november 2010
9.00 – 11.00
11.00 – 13.00
Anatomija kariernega coacha:
okviri in funkcije
(v angleškem jeziku)
NLP coachig pri razvoju
kariere
(v angleškem jeziku)
dr. Suzanne Winbauer Catana
dr. Tatjana Dragovič
mag. Kurt Andresen
Prosto za kosilo
14.00 – 16.00
16.00 – 18.00
Osebni karierni načrt
(delavnica)
Kdo karierni coach je in kako
poteka razvojni razgovor v
organizaciji ?
(delavnica)
mag. Marija Turnšek Mikačić
Tit Turnšek
Bernarda Potočnik
Maja Bradeško
3
VSEBINA
5
Tone Hrovat
Delovno mesto, ki sem si ga sam ustvaril
8
doc. dr. Mojca Bernik, prof. dr. Jože Florjančič
Sistem spremljanja razvoja kadrov kot osnova za
osebni razvoj posameznika v organizaciji
19
dr. Tatjana Dragovič
Coaching - kaj, zakaj, kako, kaj potem
24
mag. Marija Turnšek Mikačić
Osebni karierni načrt kot orodje kariere v 21. stoletju
30
dr. Tatjana Dragovič, mag. Kurt Andersen
NLP coaching pri razvoju kariere (v angleškem jeziku)
38
dr. Suzanne Winbauer Catana
Karierni coaching – vizija prihodnosti
48
Helena Jurca
Praksa kariernega coachinga v slovenskem poslovnem
prostoru
53
Darja Novinc
Karierni menedžment – karierni in kompetenčni centri v
velikih poslovnih subjektih
64
Marija Kokelj
Izzivi v coachingu
69
Marija Kokelj
Predstavitev projekta: Karierni načrt po petdesetem
letu ~ CP50+
4
Tone Hrovat
Grm Novo mesto - center biotehnike in turizma
DELOVNO MESTO, KI SEM SI GA SAM USTVARIL
Konec osemdesetih let prejšnjega stoletja je bilo v kmetijstvu in živilstvu obdobje, ko so
kmetijska podjetja, zadruge in tudi živilskopredelovalna industrija ustavile zaposlovanje
mladih. V šolskem letu 1989/90 se je v srednjo šolo vpisala generacija, ki je štela približno
32.000 dijakov. Kmetijska šola Grm je imela tega leta zaradi razmer v kmetijstvu in
živilstvu v vseh programih in letnikih vpisanih le okrog 130 dijakov, kar je bilo nekajkrat
manj kot v začetku osemdesetih let. Del sanacije stanja sta bila tudi na novo postavljena
poslanstvo in vizija šole. V poslanstvu je bilo poudarjeno izobraževanje s ciljem
samozaposlitve. Temu primerno je bilo treba spremeniti pristop v okviru šolskega programa.
Začeli smo projekt »Delovno mesto, ki sem si ga sam ustvaril«. V projektu smo analizirali
možnosti za razvoj kmetij, s katerih so prihajali naši dijaki, in jih med njihovim šolanjem
spreminjali v izzive za samozaposlitev. Iskali smo tudi vse tiste spremljajoče dejavnosti, ki
naj bi jih naši absolventi vključili v svoj delokrog in bi jim pomagale zagotavljati primeren
dohodek in zaposlitev. Končni cilj je bil zapolnitev vrzeli v zaposlovanju, ki je nastala po
propadu industrije, vezane na jugoslovanski trg.
Ta projekt je bil tudi začetek načina dela, da smo na praktičnem učnem primeru
posameznikov izvedli oblikovanje poklicne poti in samozaposlitve v času, ko je bila v
celotnem gospodarstvu globoka kriza. Kmetijska šola Grm Novo mesto, zdaj Grm Novo
mesto - center biotehnike in turizma, se je na krizo odzvala tudi s projektom »Delovno
mesto, ki sem si ga sam ustvaril«.
Od leta 1990 do 2001 je bil projekt izveden v zaključnih letnikih programov kmetovalec in
kmetijski tehnik, kjer je pri predmetu »Ekonomika v kmetijstvu« sodelovalo 350 dijakov.
Poleg razgovorov z dijaki je bila izvedena tudi anketa o možnostih, ki jih imajo na kmetijah,
podjetjih. Postavljeni so bili cilji v skladu z njihovimi željami in pripravljenostjo njihovih
staršev. V seminarski nalogi so izdelali poslovni načrt in si pri kmetijski svetovalni službi
pridobili mentorja, ki naj bi jim pomagal pri končnem oblikovanju in realizaciji načrta. Če
mentorja niso uspeli pridobiti, jim je pomagal eden od učiteljev na naši šoli. V projekt so bili
vključeni tudi starši dijakov, ki naj bi dijake vzpodbujali in jim pomagali pri izvedbi načrta. Z
izobraževanjem staršev in mentorjev smo želeli sprožiti tudi razgovor o dedovanju kmetije.
V celotnem procesu so imeli dijaki najmanj 4–5 individualnih razgovorov z izvajalcem
projekta ter 3–5 razgovorov s svetovalcem na svetovalni službi. Razgovori v domačem
krogu so dali pomemben prispevek k realizaciji samozaposlitve.
Po letu 2001 je bil projekt »Delovno mesto, ki sem si ga sam ustvaril« prenesen na Višjo
strokovno šolo, in sicer v okviru kurikuluma praktičnega izobraževanja študentov ter
diplomskih nalog. Koordinatorka praktičnega izobraževanja je obenem postala nosilka
projekta. Tudi s študenti so bili izvedeni razgovori o njihovih željah in možnostih za
samozaposlitev. Pomemben cilj tega dela je razviti ideje za poslovni načrt.
Od leta 2001 naprej je pri praktičnem izobraževanju v seminarski nalogi utemeljenost svoje
podjetniške odločitve preverilo 270 študentov; v obliki diplomske naloge je to raziskavo
naredilo že 17 študentov, 13 pa jih diplomsko nalogo na to temo še pripravlja.
5
Študenti si pri tem pomagajo s kratkim priročnikom – modelom, ki jim daje oporne točke in
jih vodi k cilju. Pri izdelavi jim pomaga tudi mentor, ki je aktivno vključen v projekt
»Delovno mesto, ki sem si ga sam ustvaril«. Študent preveritev v obliki seminarske naloge
naredi dvakrat, in sicer sredi in na koncu praktičnega usposabljanja (s časovnim zamikom
vsaj pol leta). Študenti naloge predstavijo na skupinski predstavitvi, kjer različne možnosti
med seboj primerjajo in komentirajo. Pri predstavitvi sodeluje največ 10 študentov
naenkrat. Vsak ima na razpolago 10 minut časa. Študenti, ki se prijavijo na predstavitev,
študirajo redno in izredno, zato so naloge največkrat iz dejanske prakse. Mladi, polni idej,
se dopolnjujejo z nekoliko starejšimi, a v praksi bolj izkušenimi študenti.
Rezultat projekta »Delovno mesto, ki sem si ga sam ustvaril« je torej priprava ideje za
poklicno pot naših dijakov in študentov. V nalogi se raziščejo možnosti, spodbudijo nove
ideje, vizije, posameznika pa naloga postavi na realna tla, da se sooči z optimalnim
obsegom dela, prihodkov in stroškov. Ko si mladi iščejo zaposlitev, je to priložnost, da se
mladi, starši in strokovnjaki, pogovorijo o tej problematiki. Ob teh razgovorih se začne tudi
realizacija načrtovanih idej.
Z veseljem ugotavljamo, da se že na začetku kar nekaj idej spremeni v samozaposlitev, še
več pa po preteku 3 do 5 let. Pozitivna samopodoba mladih nemalokrat pomaga k uspešni
zaposlitvi v različnih podjetjih. Ker imajo pridobljen občutek za obseg dela in financiranje
delovnega mesta, imajo prednost pred vrstniki, ki tega znanja nimajo.
Grm Novo mesto - center biotehnike in turizma je za podporo projektu razvil tudi projekt
»Certifikati zaupanja vreden«. Šola izda certifikate za pridobljene veščine na posameznih
področjih. Do zdaj certificiramo 30 različnih veščin in usposobljenosti v različnih programih
centra. S prvim certifikatom šola potrdi pridobljene veščine in znanja na osnovni ravni
(primer: izpit za traktor). Drugi certifikat je potrdilo za veščine in znanja na višji ravni
(primer: zna upravljati pretežni del mehanizacije v kmetijstvu). Za pridobitev tretjega
certifikata – zaupanja vreden – mora dijak ali študent podati vlogo, nato pa ga vključimo v
samostojno projektno delo (primer: pridelava krme za živino). Komisija rezultate dela oceni
in dodeli 3. certifikat – zaupanja vreden, ki je priloga k diplomi ali spričevalu. Pri tem
certifikatu namreč nosilci proizvodnje le občasno spremljajo delo. Tako je zagotovljena
samostojnost dela in polna odgovornost dijakov in študentov. Za odlično opravljeno nalogo
– projekt – so dijaki in študenti po posebnih pravilih in točkovanju tudi nagrajeni, certifikati
pa so svečano podeljeni s spričevali oz. na podelitvi diplom.
Rezultati projekta, ki letos praznuje 20 let, so samozaposlitve. Prav presek tega dela je bil
oktobra 2006 predstavljen na festivalu »Grmčanov« na šoli pod Trško goro. Razstavljeni so
bili izdelki 80 kmetij in podjetij, ki so rezultat projekta »Delovno mesto, ki sem si ga sam
ustvaril«.
Posebni rezultati projekta so:
−
organizacija proizvodnje vrtnin na Šentjernejsko-Krškem polju v letih 1992–
1994, ko se je z 0 tržnih vrtnin proizvodnja dvignila na več kot 3000 ton vrtnin,
gre za danes najmočnejšo proizvodnjo vrtnin v Sloveniji,
−
organizacija in ustanovitev Konzorcija cviček in zaščita cvička,
−
ustanovitev društva »Grmčanov« z več kot 120 člani,
−
izdaja kataloga ponudbe »Grmčanov«,
−
izdaja kataloga čebelarjev,
−
izdaja kataloga ponudbe zidaniškega turizma,
−
predstavitev samozaposlitvenih kmetij na 14 sejmih, številnih razstavah in
promocijskih prireditvah,
6
−
začetek oblikovanja gospodarskega grozda za podeželje.
Projekt »Delovno mesto, ki sem si ga sam ustvaril« ima realno podlago v načrtovanju ob
izobraževanju in dejanskih zaposlitvah. V letošnjem letu se prenaša še na višjo šolo, smer
gostinstvo in turizem, drugo leto pa ga bomo začeli izvajati v programu inženir
naravovarstva.
Uspešnost projekta je predvsem v tem, kdo pomaga mladim odkriti obzorja poklicne poti in
perspektivo zaposlitve in uspehov ob delu.
Perspektiva in vizija se kažeta v povezovanju tako oblikovanih kmetij, podjetij, v sistem
grozdov, kjer bo mrežena pridelava, predelava, trženje, gostinstvo in turizem.
7
Doc. dr. Mojca Bernik
Prof. dr. Jože Florjančič
SISTEM SPREMLJANJA RAZVOJA KADROV
KOT OSNOVA ZA OSEBNOSTNI RAZVOJ
POSAMEZNIKA V ORGANIZACIJI
Pravimo, da so kadri edini miselni nosilci družbenoekonomskega in tudi socialnega razvoja.
To pomeni, da kadri rešujejo vse. Za razvoj organizacije pomeni, da so pomembni
tehnologija, organizacija in kadri. Organizacijske oblike delovanja so tako vezane na stopnjo
tehnološkega razvoja, ta pa na uspešnost kadra, tj. njihovo znanja. Čim višja je stopnja
tehnološkega razvoja, višja izobrazba (večjo količino znanja) se zahteva od kadrov
(zaposlenih). Nič nam ne pomaga, da je količina znanja večja od tehnološke razvitosti.
Lahko vpliva, da visoko strokovni kader fluktuira v organizacije, kjer se bo lahko izkazal
glede na svoje znanje.
Auerhan (Florjančič et al., 1999) je opredelil tehnološko razvitost že v 70-tih letih
prejšnjega stoletja na 11 stopenj, in sicer:
1. in 2. ročno delo z ročnim orodjem,
3. univerzalni stroji,
4. polavtomatski stroji,
5. mehaniziran tekoči trak,
6. avtomatski stroj, avtomatski tekoči trak,
7. avtomatska naprava s samostojnim merjenjem operativnih pogojev in rezultatov
procesa,
8. avtomatska naprava, ki je opremljena s samostojno regulacijo,
9. avtomatska naprava, ki je poleg tega opremljena še z avtomatsko evidenco
karakterističnih parametrov proizvodnega procesa,
10. avtomatska naprava, ki se avtomatično prilagaja pogojem in samostojno opravi izbor
najučinkovitejše metode,
11. avtomatske naprave, ki zavarujejo tehnično in ekonomsko vodenje proizvodnega
procesa.
Na osnovi rezultatov raziskovanj je Auerhan posameznim stopnjam dodal ustrezno
kvalifikacijsko strukturo kadrov, ki naj bi najbolj ustrezala zahtevam dela (preglednica 1).
Preglednica 1: Struktura kadrov in stopnje tehnološkega razvoja (Florjančič et al., 1999)
Potrebna kvalifikacijska
struktura
Nekvalificirani
Priučeni PKV
Kvalificirani
Srednjestrokovni
Visokostrokovni
Znanstvena stopnja
3
15
20
60
4
1
-
Stopnje
razvoja
4
5
7
65
57
20
33
6,5
8
1,5
2
-
tehnološkega
6
38
45
12,5
2
0,5
7
11
60
21
7
1
8
3
55
30
10
2
9
40
40
17
3
10
21
50
25
4
11
60
34
6
8
Iz preglednice 1 je razvidno, kako se procentualni odnos kvalifikacijske strukture menja
glede na stopnjo tehnološkega razvoja.
Struktura zaposlenih glede na zgoraj omenjene dejavnike, to je na tip organizacije in vrsto
dejavnosti znotraj organizacije, bi bila takšna:
TIP ORGANIZACIJE:
A. OBRTNIŠKI TIP – nizka raven osnovnih sredstev, prevladuje ročno delo;
B. MEHANIZIRANO PODJETJE – prevladuje strojno delo;
C. AVTOMATIZIRANI POSAMEZNI ODDELKI – v neavtomatiziranih oddelkih prevladuje
mehanizirano delo;
D. PREVLADUJE AVTOMATIZIRANO DELO.
DELITEV DELA:
a. osnovna proizvodna dejavnost;
b. pomožna proizvodna dejavnost;
c. uprava/administracija;
d. strokovne službe.
Preglednica 2.: Struktura kadra glede na tip organizacije in vrsto dejavnosti
TIP/delitev
A.
B.
C.
D.
a.
95,2
4,8
b.
74,1
15,6
1,9
8,4
c.
59,3
27,3
0,9
12,5
d.
50,0
22,7
12,7
14,6
Iz navedenega lahko zaključimo, da v kolikor tehnološki razvoj sprejemamo kot možnost
oziroma kot bistven pogoj progresivnega razvoja družbe v celoti, potem je treba sprejeti
tudi dejstvo oziroma upoštevati vsa predvidevanja in transformacije v zvezi s kadri, ki so
neizogibno povezane v procesu tehnološkega razvoja.
Zanimiv je tudi odnos med povečanjem števila poklicev in tehnološkim razvojem. Tako
Jurina (v Florjančič et al., 2003) pravi, da je komparativna analiza več nomenklatur razvitih
dežel in števila profilov pokazala, da število poklicev raste do približno 5.–8. stopnje
tehnološke razvitosti, nakar se pokaže plato in nato upadanje (to velja samo za proizvodne
poklice). Grafično bi to prikazali takole:
Stopnje tehnološkega razvoja po Auerhanovi skali
Slika 1: Odnos med številom poklicev in stopnjo tehnološkega razvoja (Florjančič et al.,
2003)
9
Do sedaj smo obravnavali v zvezi s tehnološkim razvojem in vplivom na kadre naslednje:
1. stopnjo tehnološkega razvoja in izobrazbeno strukturo kadra,
2. stopnjo tehnološkega razvoja in strukturalno zasedbo glede na vrsto dejavnosti v
podjetju in
3. stopnjo tehnološkega razvoja in vpliv na število poklicev.
Poleg navedenega pa je treba upoštevati tudi dejstvo, da bodo v prihodnosti nekatere
dejavnosti bolj poudarjene (energija, hrana itd.) kot druge. Tako bo prišlo v posameznih
dejavnostih do viška kadra in drugje do pomanjkanja. Da bi se čim bolj približali idealnemu
stanju, to je čim manjši brezposelnosti, pa je treba upoštevati še (Florjančič et al., 2004):
1. demografske podatke,
2. kadre v pripravi (v šolah),
3. kadre v funkciji (na delu – pri čemer pa je treba ugotoviti »čas X«, to je čas, ko nastopi
višek ali primanjkljaj kadra),
4. kadre, ki so nezaposleni,
5. ekonomsko emigracijo.
Ne glede na to, ali govorimo o tehnološkem razvoju ali pa o prednostnih dejavnostih, pa je
dejstvo, da bodo potrebne hitre spremembe po stopnjah izobrazbe in tudi po poklicih. To pa
pomeni, da se v prihodnosti ne smemo izogibati želja po znanju oziroma po višjih stopnjah
izobrazbe in tudi širini znanja.
Menimo, da se v naših organizacijah (podjetjih) vse preveč ukvarjamo s problemi, ki jih žal
ne moremo rešiti oziroma so nujni kot zunanji pritiski na organizacijo. Slika 2 nam prikazuje
te pritiske in naš odnos do rešitve tega pojava.
ORGANIZACIJA
Slika 2: Zunanji pritiski na delovanje organizacije
Kot smo omenili, so ti pritiski lahko davčne ovire, trg, konkurenca, družbeni predpisi itd.
Teh problemov ne bomo rešili na sestanku z ad hoc idejami. Treba se je notranje ekipirati in
poiskati tiste rezerve, ki smo jih sposobni rešiti. Kot pravimo, sta za dosego cilja pomembna
dva dejavnika, in sicer (slika 3):
Cilj
Možnosti
Želje
Slika 3: Dejavniki, ki vplivajo na dosego cilja
10
Samo en dejavnik ne reši situacije. Če se naslonimo in zaupamo le enemu dejavniku, je to
le sanjarjenje.
Izhajajoč iz povedanega, je nujno upoštevati tako imenovani motivacijski model kadrovske
funkcije (slika 4).
Slika 4: Motivacijski model glede na novi položaj kadrovske funkcije (Florjančič et al., 2004)
11
Motivacijski model sta razvila Florjančič in Kavran (Florjančič et al., 2004) in temelji na
motivacijskih dejavnikih kadrovske funkcije (slika 4). Na podlagi analize trenutnega stanja
sta podjetja razdelila v dve skupini: nadpovprečno uspešna in podpovrečno uspešna
podjetja. Za nadpovprečna podjetja je značilno: dobra motiviranost zaposlenih, sposobnost
managementa hitro se prilagajati spremembam v okolju (in s tem povezana fleksibilna
strategija razvoja), demokratični stil vodenja, sposobnost hitrega učenja in spoštovanje
človeka kot posameznika. Za podpovprečna podjetja pa je značilna neinovativnost,
neprilagajanje novim situacijam, toge strategije razvoja, avtokratski stil vodenja,
pomanjkanje želje po učenju in nespoštovanje človeka.
Vzroki za neuspešnost podjetij se kažejo v nesposobnem vodstvu, slabi organiziranosti,
nizki ravni znanja in pomanjkanju delovnih izkušenj. Zato je treba ljudi v teh podjetjih
motivirati za učenje, jim omogočiti dodatne delovne izkušnje in jih vključiti v proces
reorganizacije podjetja.
Da bi na osnovi modela lahko dosegli ustrezne rezultate oziroma spremembo trenutnega
stanja, je treba upoštevati tudi dosežke znanosti in čim večjo racionalnost v procesu
odločanja (Ulrich et al., 2009; Wilkinson et al., 2009).
To pa narekuje spremembo miselnosti človeškega faktorja, uspešnost procesa izobraževanja
in s tem razvoja kadrov in tudi vso odgovornost pri opravljanju funkcij dela.
Zato je nujno vzpostaviti ustrezen sistem spremljanja razvoja kadrov, ki nam mora biti
osnova za osebnostni razvoj kadrov v organizaciji. Treba si je prizadevati za »vsestransko
razvite osebnosti«, ki delujejo ustvarjalno in svobodno ter se nenehno izpopolnjujejo.
Cilj ustreznega sistema spremljanja razvoja kadrov je simuliranje lastne poti vsakega
posameznika, da se strokovno in delovno uveljavi ter s tem prispeva svoj delež k napredku.
Sistem omogoča širjenje in izmenjavo novih idej, spoznanj, delovnih metod in znanja,
ustvarjalno delovanje vsakega posameznika (Torrington et al., 2009).
Organizacijski vidik razvoja sistema je zasnovan na delavcu kot posamezniku in aktivnem
udeležencu v delovnih procesih na osnovi sporazumevanja in usklajevanja. Da bi omogočili
vsestranski razvoj vsakega posameznika, je treba doseči optimalno skladnost med osebnimi
in družbenoekonomskimi dejavniki. Vprašanje osebnega razvoja zahteva torej celovit –
kompleksen način, kjer moramo upoštevati vrsto dejavnikov, ki skupaj oblikujejo (vplivajo
na) potek in razvoj posameznika.
Vsak človek se ukvarja z vprašanji svojega razvoja pred vstopom v šolo, v času, ko se
odloča za neko vrsto šolanja ali izobraževanja in ko premišlja, kateri poklic bo izbral, kaj bi
rad delal v življenju, kaj bi rad postal. Pozneje se sprašuje o možnostih razvoja v okviru
delovne dobe, delovne organizacije ter družbenega in širšega strokovnega delovanja. In še
pozneje, kaj bo delal po dopolnjeni delovni dobi.
Osebni vidik razvoja označuje stališča, vrednote posameznika, njegove potrebe, znanje in
sposobnosti, ki določajo pot njegovega razvoja (Možina et al., 1984). Osebni vidik razvoja
se kaže v oblikah angažiranosti v procesu izobraževanja, v družini, v širšem družbenem
okolju, pri njegovih delovnih in drugih aktivnostih. Kaže se v njegovem zadovoljstvu pri
delu, v družini in drugod, kjer deluje. Posameznik je uspešen in zadovoljen pri delu takrat,
kadar je njegov osebni vidik razvoja usklajen z družbenim okoljem.
12
Na njegov razvoj vplivajo torej kulturni, politični, ekonomski in socialni dejavniki, nadalje
izkušnje in psihoemocionalno doživljanje okolja in življenja ter njegove fizične in
intelektualne zmogljivosti ter predstava o sebi in drugih.
Če načrtujemo posameznikov razvoj, moramo pri tem poudariti celovitost osebnega razvoja,
ki je rezultanta razvoja osebnosti, strokovnega razvoja in delovnega razvoja, to je
doseganja (delovnih) rezultatov v delovni skupini oziroma organizaciji.
Osebni razvoj posameznika je torej permanentni proces, na katerega vplivajo osebni,
skupinski, organizacijski in družbeni dejavniki. Med osebne štejemo sposobnosti, znanje,
osebnostne lastnosti, motivacije, izkušnje; med skupinske pripadnost, navezanost in skupne
cilje; med organizacijske odločanje, delovne rezultate itd.; med družbene pa družino s
socialno-ekonomskim in kulturnim statusom, vzgojno-izobraževalno in širšo družbeno
skupino. Rezultanta vseh teh dejavnikov je odnos posameznika do družbene realnosti, ki se
kaže v njegovem vedenju in delovanju. Posameznikov razvoj bi lahko definirali kot rezultat
njegovega aktivnega oblikovanja in prilagajanja socialni realnosti, ki obstaja iz vzgojnoizobraževalnega procesa, poklicnega razvoja, usposabljanja za delo in naloge in zavestnega
oblikovanja samega sebe.
Aktivno prilagajanje in oblikovanje posameznika pomeni razvoj njegovih sposobnosti in
osebnostnih lastnosti, ki so potrebne za opravljanje nekega dela, za ustvarjalno
vključevanje v delo in razvoj odnosov v osebnem življenju in življenju z drugimi.
Od odnosa posameznika do drugih in njegovega aktivnega delovanja je odvisen razvoj
njegove osebnosti v celoti in njegovo uveljavljanje v ožjem (družinskem) in širšem
(delovnem, organizacijskem) okolju. To pa je odgovornost posameznika in socialnega
okolja, v katerem živi in deluje. Delavci usklajujejo in uresničujejo svoje osebne potrebe z
delom v delovni organizaciji, ki lahko najbolj zadovolji vse smeri njihovega razvoja.
SISTEM SPREMLJANJA RAZVOJA KADROV V PODJETJU
TEMELJNA OPREDELITEV
Za uresničevanje kadrovske politike v podjetju so nujno potrebne ustrezne informacije o
kadrih. Kadrovske službe, ki ne razpolagajo z ustreznimi informacijami o kadrih, ne morejo
strokovno obravnavati in reševati problemov, ki zadevajo kadrovsko politiko.
Zato lahko rečemo, da si učinkovitega odločanja na področju kadrovske politike ne moremo
predstavljati brez sistemiziranih informacij. V organizacijah sicer obstajajo informacije o
kadrih, ki pa so nekatere bolj in druge manj uporabne, saj ni ustreznega procesa, ki bi vse
kadrovske informacije povezoval in jih usmerjal k doseganju ciljev kadrovske politike.
Za obravnavanje kadrovske politike v najširšem pomenu besede so kadrovske informacije
ključnega pomena tudi za planiranje kadrov. Te informacije sestoje iz dveh elementov, in
sicer informacij o kadrih in kadrovskih analiz. Gotovo je, da je kakovost planiranja kadrov v
največji meri odvisna od ažurnosti, števila podatkov in tudi popolnosti zajetja vseh
zaposlenih v ustreznih evidencah (Florjančič et al., 2003). Lahko rečemo, da je prav od
količine, popolnosti in ažurnosti informacij o kadrih odvisna tudi možnost uporabe neke
metode planiranja kadrov. Zaradi tega je treba kadre planirati:
• kot element celotnega plana razvoja,
• z uporabo sodobnih metod in tehnik.
13
In prav zategadelj, da bi lahko dosegli ustrezne cilje, je nujna sistematičnost informacij, ki
vplivajo na tok dogodkov, saj pomenijo prav informacije krvni obtok vsakega sistema.
Sistem pa lahko definiramo kot enotnost zvez in odnosov medsebojno odvisnih elementov,
ki se lahko izločijo iz okolja in imajo lastnost, ki omogoča potek nekega procesa. Ali kot
pravi F. Lipovec (v Florjančič et al., 1999) – za razreševanje problemov uporabljamo
podatke. Če so ti podatki takšni, da omogočajo opredelitev in razrešitev problema, jim
pravimo informacije. Problem informiranja v organizaciji je torej: kako vsakemu organu in
delovnemu mestu dovajati pravočasne informacije za obdelovanje problemov, ki nastajajo
pri uresničevanju njegove delovne naloge. Problem je organizacijski in ga razrešujemo tako,
da vnaprej planiramo, nato pa vzdržujemo in uravnavamo enoten sistem v organizaciji.
To pa pomeni, da je treba izdelati informacijski sistem kot celoto za vse osnovne funkcije
podjetja, s tem pa razumljivo tudi za kadrovsko funkcijo.
Informacijski sistem vsebuje tri podsisteme (Florjančič et al., 2002):
1. podsistem poročanja,
2. podsistem obdelave podatkov in njihove predelave,
3. podsistem zbiranja podatkov, ki je osnovni podsistem, na katerem gradita oba
navedena podsistema.
Nadalje F. Lipovec meni, da moramo za zagotovitev smotrnosti informacijskega sistema
vnaprej načrtno določiti ne samo prejemnika posameznih poročil, temveč tudi točke
prebiranja podatkov ter točke sestavljanja in odpošiljanja poročil in tudi komunikacijske
poti, po katerih naj se pretakajo podatki med temi točkami, ter sinhronizirani časovni plan
takšnega sistema informacij. Informacijski sistem sam mora že vnaprej povezati in uskladiti
interese organizacijskih delov in organizacije kot celote ter s svojo smotrnostjo zagotavljati
tudi maksimalni obseg dosedanjega cilja poslovanja.
Ker je naše področje predvsem obravnavanje kadrov, ki pa so samo eden od dejavnikov
informacijskega sistema, bi pravzaprav morali govoriti o informacijskem podsistemu kadrov
v podjetju.
Informacijski podsistem kadrov v podjetju je plansko in metodološko organizirano zbiranje,
urejanje, obdelava, hranjenje in posredovanje informacij o kadrih. Informacijski podsistem
kadrov se sestoji v enotnosti informacijskega, dokumentacijskega in komunikacijskega
podsistema na nižji ravni in zajema: emisijo, transmisijo, akumulacijo, selekcijo in
absorbcijo informacij o kadrih. Informacija pa vsebuje tri elemente: problem, podatke in
vrednosti za uporabnika. To je zelo pomembno pri sprejemanju odločitev o planu kadrov.
Sodobni pristop informacijskega podsistema ni možen brez uporabe računalnika. Predvsem
zaradi tega, ker so današnje ročne in mehanografske metode in tehnike zbiranja in
obdelave informacij prepočasne, pa se zato tudi v sodobni kadrovski tehnologiji vse
pogosteje uporablja avtomatizacija.
Lahko rečemo, da je cilj kadrovskega informacijskega podsistema čim bolj kakovosten način
zbiranja, obdelave, posredovanja in uporabe relevantnih informacij na ustreznih mestih
odločanja. To pa pomeni, da je treba izdelati ustrezen sistem spremljanja razvoja kadrov v
podjetju. V zvezi s tem lahko zaključimo, da brez sistemiziranih, obdelanih in ažurnih
podatkov v informacijskem podsistemu ne moremo govoriti o moderni kadrovski politiki, s
tem pa tudi ne o planiranju kadrov. Vse torej ostane na ravni amaterizma oziroma intuicije.
Spremljanje razvoja kadrov v podjetju lahko prikažemo glede na skupine podatkov razvoja
kadrov. Grafično ga lahko predstavimo takole:
14
Sistem spremljanja razvoja kadrov
Skupine podatkov spremljanja razvoja
kadrov
Tehnologija spremljanja
Splošni podatki o kadrih
Skupina podatkov v zvezi z izobraževanjem
Skupina podatkov o mobilnosti kadrov
Skupina podatkov, ki obravnava trenutno
organizacijo in potek dela
Skupina podatkov, ki se nanaša na funkcije v
organizacijah in društvih
Skupina podatkov, ki obravnava vpliv okolja na
podjetje
Slika 5.: Sistem spremljanja razvoja kadrov v podjetju glede na skupine podatkov razvoja
kadrov
Iz slike 5 je razvidno, da sta za sistem spremljanja razvoja kadrov v podjetju pomembna na
eni strani tehnologija spremljanja in na drugi strani opredelitev skupin podatkov za
spremljanje razvoja kadrov. O skupini podatkov govorimo takrat, kadar posamezne vrste
podatkov združujemo v neko tematsko celoto. Kriteriji združevanja in oblike združevanja so
povezani z vsebino pojavov ter jih brez tega povezovanja ne moremo reševati. Pri
združevanju podatkov si moramo prizadevati, da bodo posamezne skupine čim bolj
homogene in čim bolj stalne.
15
Z vrsto podatka pa mislimo na pregled (zbir) atributivnih in tudi numeričnih podatkov, ki
imajo neke skupne lastnosti. Na primer, če je podatek moški spol oziroma ženski spol, je
skupna lastnost teh dveh podatkov spol. Vrsta podatka torej pomeni ugotoviti, ali gre za
pojave, ki spadajo v isto kategorijo, a!i so glede na interpretacijo podatkov medsebojno
povezani. Medtem pa je za podatke, ki jih delimo v atributivne (to so tisti, ki podatkovne
vrednosti izražajo z besedami, npr. moški, ženski spol) in numerične (pri katerih so
vrednosti izražene številčno – v absolutnih oziroma relativnih vrednostih), značilno, da so
predmet proučevanja. To pa pomeni, da spravimo pojave, ki nas zanimajo, v povsem
določen, stalen in uokvirjen evidenčni in identifikacijski sistem, ki služi povsem določenim
operativnim nalogam.
Moč informacijskega sistema izhaja prav iz kakovosti informacij, to pa sestavljajo
posamezni podatki posameznega stanja ali zaokrožene informacije elementov
informacijskega sistema. V tem pojmu se skriva več dejavnikov, ki kakovost vrednotijo.
Predvsem je treba poudariti pravočasnost uskladitve nastalih sprememb v zaokroženi
informaciji. Vrednost informacije in v tem vsega informacijskega sistema je torej odvisna od
ažurnosti, kar pomeni spremljanje dogodkov sočasno, skozi čas. Če informacije opremimo s
parametrom časa, nam ta rabi za analizo vsakovrstnih trendov. Tako opremljena informacija
vsekakor vsebinsko pridobi.
Pri izgradnji informacijskega kadrovskega podsistema je nujno timsko delo: kadrovika,
funkcionalnega analitika, sistemskega inženirja, pravnika, ekonomista, psihologa in drugih.
Predvsem pa je nujno, da kadrovski strokovnjaki sodelujejo z informatiki, in sicer pri
izdelavi sistema. Njihova naloga je, da določijo skupine podatkov, ki jih je treba zajeti, in
način interpretacije. Integralna obdelava podatkov o kadrih obsega naslednje karakteristike
(Florjančič et al., 2002):
•
•
•
•
•
•
podatki se neprekinjeno zbirajo oziroma se zbirajo samo enkrat, in sicer neposredno
na kraju njihovega nastajanja,
podatki se vnašajo v sistem za obdelavo podatkov samo enkrat, uporabljajo pa se za
vse programirane potrebe,
obdelava podatkov se opravi avtomatsko,
vsak delovni postopek, ki pelje k izvajanju obdelanega posla, se opravi samo enkrat,
in sicer brez ponavljanja posameznih delov delovnega postopka oziroma brez
ponavljanja obdelave posameznih operacij,
v procesu obdelave posameznih poslov glede na nek program se morajo obvezno
memorirati tudi vmesni rezultati, ki jih uporabIjamo za obdelavo drugih kadrovskih
poslov, in sicer brez ponovne obdelave primarnih podatkov,
memorirani podatki imajo izhod iz memorije samo v trenutku, ko je to potrebno, in
to samo za tiste uporabnike, ki podatke potrebujejo za opravljanje njihovega dela.
Pri opredelitvi kadrovske evidence moramo upoštevati dve osnovni skupini podatkov o
kadrih, in sicer:
1. podatke, ki vplivajo na planiranje osebnega razvoja kadrov, proces izobraževanja
osebnega razvoja kadrov, izboljšanje organizacije dela, in
2. podatke, ki jih je treba zbirati, da bi lahko dobili popolnejšo sliko osebnosti, njenih
lastnosti in kapacitet ter drugih dejavnikov.
V naš namen smo za sistem spremljanja osebnega razvoja kadrov kot osnove procesa
planiranja osebnega razvoja kadrov v podjetjih vzeli v poštev naslednje skupine podatkov:
• splošne podatke o kadrih,
• skupino podatkov v zvezi z izobraževanjem,
16
•
•
•
•
skupino
skupino
skupino
skupino
podatkov o mobilnosti kadrov,
podatkov, ki obravnava trenutno organizacijo in potek dela,
podatkov, ki se nanaša na funkcije v družbenih organizacijah in društvih,
podatkov, ki obravnava vpliv okolja na podjetje.
KADROVSKI INFORMACIJSKI SISTEM
Problem informiranja v organizaciji je, kako vsakemu organu in delovnemu mestu dovajati
pravočasne informacije za obdelovanje problemov, ki nastajajo pri uresničevanju njegove
delovne naloge. Problem je organizacijski in ga razrešujemo tako, da vnaprej planiramo,
nato pa vzdržujemo in uravnavamo enoten sistem v podjetju.
To pa pomeni, da je treba izdelati informacijski sistem kot celoto za vse osnovne funkcije v
podjetju, s tem pa seveda tudi za kadrovsko funkcijo. Informacijski sistem sam mora že
vnaprej povezati in uskladiti interese organizacijskih delov in podjetja kot celote ter s svojo
smotrnostjo zagotavljati tudi maksimalni obseg dosedanjega cilja poslovanja. Ker je naše
področje predvsem obravnavanje kadrov, ki pa so samo eden od dejavnikov
informacijskega sistema, bi pravzaprav morali govoriti o KIS-u (kadrovski informacijskem
sistemu).
Povezanost podatkov med zahtevami in dejanskim stanjem je tisti razkorak, ki ga moramo z
izobraževalnim programom in ustreznim izpopolnjevanjem odstraniti ter tako doseči cilj, da
delavec dejansko izpolnjuje vse zahteve delovnega mesta oziroma nalog, ki jih opravlja ali
naj bi jih v bodoče opravljal. Shematični prikaz prikazuje slika 6.
KIS
Delavec
Tehnologija spremljanja
Delovno mesto
Izobraževalni programi - izvedba
Ustrezni delavec
Izvajalci izobraževalnih programov
Slika 6: Model povezanosti KIS-a, delavca in delovnega mesta
Tehnologija spremljanja, podprta z računalniško vodenim kadrovskim informacijskim
sistemom je lahko podpora pri izboljšanju sistema spremljanja razvoja kadrov, ne more pa
nadomestiti samega razvoja kadrov. Svoja razmišljanja bi zaključili na osnovi priporočil, da
v življenju ne sprejemamo nalog, ki jim nismo kos, nismo za njihovo realizacijo dovolj
sposobni, nimamo ustreznega znanja in podobno, temveč skušamo permanentno skrbeti za
svoj osebni, strokovni in tudi osebnostni razvoj.
Literatura
17
Florjančič J., Bernik M., Bernik I. (2002): Izgradnja kadrovskega informacijskega sistema,
v: Florjančič J. (ur.), Pappe, B. (ur.). Organizacija in management: [izbrana poglavja].
Moderna organizacija, Kranj
Florjančič J., Bernik M., Bernik I. (2003): Personnel Planning, Organization and
Management: Selected Topics, Florjanči J. (ed), Paape B. (ed), Peter Lang
Florjančič J., Bernik M., Novak V. (2004): Kadrovski management, Založba Moderna
organizacija, Kranj
Florjančič J., Ferjan M., Bernik M. (1999): Planiranje in razvoj kadrov, Moderna organizacija,
Kranj
Kavran D., Florjančič J. (1992): Kadrovska funkcija – management, Moderna organizacija,
Kranj]
Možina S., Florjančič J., Gabrijelčič J. (1984): Osebni, skupinski in organizacijski razvoj,
Moderna organizacija, Kranj
Torrington D., Hall L., Taylor S., Atkinson C. (2009): Fundamentals of Human Resource
Management: Managing People at Work, FT Press
Ulrich D., Allen J., Brockbank W., Younger J., Nyman M. (2009): HR Transformation:
Building Human Resources From the Outside In, McGraw-Hill
Wilkinson A.J., Bacon N., A., Redman T., Snell S. (2009): The SAGE Handbook of Human
Resource Management, Sage Publications
18
dr. Tatjana Dragovič
Izobraževalna trenerka in coach, Glotta Nova
COACHING – KAJ ZAKAJ IN KAKO POTEM
“The glory of dealing with human beings is their infinite capacity to surprise.”
Ted Garratt
1. Uvod
Sodobna podjetja vedno bolj upoštevajo coaching pristop, saj ta pripomore k hitrejšemu,
lažjemu in učinkovitejšemu razvoju zaposlenih, ki prispevajo k ustvarjalni in pozitivni
organizacijski kulturi podjetja. Pozitivna organizacijska kultura posledično vpliva na
organizacijsko strategijo in nenazadnje tudi na organizacijsko strukturo. V zadnjih letih se
veliko govori o coachingu in poleg različnih definicij coachinga se srečujemo tudi z različnimi
poteki coaching procesa in različnim razumevanjem koristi, ki jih coaching prinaša. Ta
članek predstavlja eno izmed perspektiv o coachingu, ki temelji na definiciji coachinga v
Mednarodni zvezi coachev iz ZDA (International Coach Federation - ICF). Članek ponuja
nekaj odgovorov na vprašanja, kaj je coaching, zakaj potrebujemo caoching, kako poteka
coaching in kaj po coachingu.
2. Kaj je coaching?
Po definiciji Mednarodne zveze coachev (ICF) je coaching interaktivni proces in odnos, ki
pomaga posameznikom, podjetjem in ustanovam, da dosežejo hitre in odlične rezultate z
uporabo posebnih coaching tehnik, ki pripeljejo do lastnega miselnega procesa in razvoja.
Značilnosti coachinga so:
-
osredotočenost na prihodnost,
zastavljanje vprašanj,
dajanje vrnitvenega sporočila in
“neznanje”, oziroma ni odgovorov s strani coacha.
Ford (1992) meni, da coaching pomaga upravljati z odnosi, izboljšati samozavedanje
osebnega vpliva in osvoboditi človeka od togih načinov dojemanja drugih in njihovih težav.
Skiffington in Zeus (2003) pravita, da je coaching v bistvu pogovor, ki poteka v
produktivnem, v ciljno orientiranem kontekstu. Coaching omogoči posameznikom dostop do
njihovega znanja. Morda se ti posamezniki o čem nikoli niso vprašali, imajo pa odgovore.
Whitmore (1997) coaching razume kot proces opolnomočenja, ki posamezniku pomaga
osvoboditi lastne potenciale za dosego večje uspešnosti. Coaching torej omogoča učenje
namesto poučevanja (Whitmore, 2002).
Povdarek je torej predvsem na lastnem miselnem procesu in ne na svetovanju, poučevanju
in podajanju rešitev s strani coacha. Po tem se coaching tudi razlikuje od ostalih podobnih
poklicev ali veščin, kot so svetovanje, konzultantstvo, vodenje, mentorstvo. Pogosto se
términ coaching prevaja kot trening, ker dejansko izhaja iz športnega okolja (glej Gallwey
W.T., 1986). Trening pogosto zajema vadbo določenih veščin, česar v coachingu ni, ker je
19
focus predvsem na sprožanju mislenega procesa. Če coachi ne svetujejo, ne vodijo, niso
mentorji in ne pomagajo strankam pri pridobivanju želenih veščin, kaj je tisto, kar coachi
počnejo in kdo so coachi?
2.1 Kdo so coachi in kaj počnejo?
Profesionalni coachi so predvsem odlični poslušalci in opazovalci. Coach zna vzpodbuditi
stranko, da le-ta sam - iz lastnih notranjih virov moči - pridobi vpogled v rešitev, ki ji bo
sledil. Coachi verjamejo, da so stranke ustvarjalne po naravi, da imajo ogromno
potencialov. Coachevo delo je nuditi podporo in spomniti stranko na vse veščine, vire in
kreativnost, ki so že v njej. Coach ne vzpostavlja s stranko odnosa strokovnjaka, zdravilca
ali avtoritete, temveč partnerstva. Profesionalni coachi so torej strokovnjaki, profesionalci z
dolgoletnimi izkušnjami na najrazličnejših področjih dela v podjetjih in ustanovah in na
področju izobraževanja in coachinga (osebnega in poslovnega).
In kako se coach razlikuje od drugih sorodnih poklicev? Tako kot svetovanje se tudi
coaching izvaja največkrat individualno in je osredinjen na stranko. Prav tako je naravnan
na rezultate in se ukvarja z vizijami in dejanji. Temeljno razliko med mojstrskim treningom,
svetovanjem in mentorstvom ter med mojstrskim coachingom lahko opišemo zelo
preprosto: coach nima odgovorov. Coach nima strokovnega znanja. Deluje na osnovi
predpostavke, da ima stranka vse vire, ki jih potrebuje, vključno s sposobnostjo, da odkrije
in uporabi te svoje lastne vire.
Proces coachinga stranki omogoča, da se bolj zave svojih možnosti izbire. Coach spodbuja
stranko, da razvija prožnost v vedenju, preizkuša neznano in se spusti na nova področja v
svojem lastnem času. Ko stranke razširijo svoj nabor vedenja, se na globlji ravni zavedó, da
je k njihovi rasti prispeval njihov lasten trud, njihove lastne odločitve in dejanja in da so za
to zaslužni oni in ne coach.
Mednarodna zveza coachev (ICF) coaching in coache opisuje kot:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Coachi sprejmejo skupno filozofijo in sledijo skupnim ciljem.
Coaching posameznikom in organizacijam pomaga, da se hitreje razvijajo in dosegajo
bolj zadovoljive rezultate.
Coaching se osredinja na cilje, ki jih določa stranka.
Coaching se prilagaja individualnim potrebam stranke.
Coaching je interaktiven.
Coachi stranki pomagajo odkriti lastne rešitve in strategije.
Coachi zagotavljajo svežo perspektivo.
Coachi pomagajo svojim strankam, da razvijajo svoje naravne potenciale.
Coachi verjamejo, da je stranka ustvarjalna in ima vse vire, ki jih potrebuje.
Coachi verjamejo, da je za delo, ki ga je treba vložiti, da stranka doseže želene
rezultate, odgovorna stranka sama.
Coachi opazujejo, kako vsi deli življenja posamezne osebe delujejo kot celota.
Moč coachinga je odvisna od tega, kako močna je vez med coachem in stranko.
20
3. Zakaj potrebujemo coaching?
Rezultati coachinga so, da posamezniki znajo postavljati in dosegati zadovoljujoče cilje,
postanejo bolj aktivno usmerjeni, sprejemajo kvalitetnejše odločitve ter veliko bolj
udejanjajo svoje lastne potenciale. Coaching je idealen za razvoj kompetenc tako
posameznikov, kot zaposlenih v podjetjih. Coaching je proces, ki pomaga posamezniku
povečati njegovo kakovost življenja. Vsak posamezen coaching ima tako individualni značaj
in je prilagojen posameznikovim potrebam.
3.1.Kakšne koristi prinaša coaching?
•
•
•
•
•
•
izboljša osebne in poslovne dosežke in rezultate,
»osvobodi« osebne potenciale in vire notranje moči posameznikov,
zviša učinkovitost postavljanja ciljev in posamezniku da priložnost raziskati, kako jih
doseči v čim krajšem času,
posamezniki izboljšajo komunikacijo z drugimi in s samim seboj,
učinkovitost v medsebojnih odnosih,
znanje in veščine, kako uporabiti vse neizrabljene potenciale.
3.2 Komu je coaching namenjen?
Coachi delajo s strankami, ki prihajajo iz najrazličnejših področij, kot so podjetništvo,
poklicni razvoj, finance, zdravje in medosebni odnosi.
Coaching je namenjen:
•
posameznikom, ki želijo »osvoboditi« vse svoje zmožnosti in sposobnosti,
•
posameznikom, ki želijo dosegati boljše rezultate in izboljšati dosežke,
•
managerjem, podjetnikom, vodjem, ki želijo dobro in učinkovito načrtovati in
dosegati svoje cilje, izboljšati rezultate svojega podjetja, oddelka, tima in sebe
samega,
•
politikom, ki želijo pridobiti več moči, več energije, več ugleda, več karizme,
•
podjetjem/ ustanovam, ki želijo izboljšati svoje rezultate in ugled.
4. Kako poteka coaching?
Vrste coachinga:
1) Osebnostni coaching (Personal Coaching)
se osredotoča na osebne zadeve in se izvaja po principih osnovne strukture
coachinga.
2) Poslovni coaching (Business Coaching):
•
•
Coaching za razvoj kadrov (Staff Development Coaching)
se izvaja za zaposlene individualno ali skupinsko (največ do 8 oseb, ki
delujejo v podjetju / ustanovi kot tim). S skupinami je več coaching seans »v
živo«.
Coaching za srednji management (Management Coaching)
se izvaja individualno ali v manjših skupinah.
21
•
•
Coaching za top managemant (Executive Coaching)
se izvaja individualno ali skupinsko.
Coaching za voditelje (Leadership Coaching)
se izvaja samo individualno.
Poslovni coaching se lahko izvaja tudi v obliki timskega coachinga.
4.1 Kako se coaching vzpostavi?
Izhodišče predstavljata dve pogodbi:
1) OSEBNOSTNI COACHING: Pogodba med posameznikom in coachem. Opredeljuje način,
trajanje sodelovanja ter zaupnost informacij.
2) POSLOVNI COACHING: Poleg pogodbe med posameznikom in coachem potrebujemo še
“krovno pogodbo” oziroma pogodbo med podjetjem in coachem. V njej je opredeljeno komu
je coaching namenjen, zaupnost informacij, obseg coachinga in plačilo.
4.2 Kakšen je način dela pri coachingu?
•
•
•
•
•
•
•
•
4.3
krajši osebni pogovor med stranko in coachem ter analiza potreb,
daljše uvodno srečanje in opredelitev področij za obdelavo v procesu coachinga,
dogovor in navodila o načinu poteka coachinga,
podpis pogodbe med coachem in klientom (ali skupino),
coaching, ki praviloma traja skupaj 3 mesece
po potrebi vmesna integracija coachinga,
»veliki« feedback (po 3. mesecih dela),
dogovor o nadaljevanju.
Kako potekajo coaching srečanja/pogovori?
•
•
•
Uvodno srečanje oziroma prvi coaching poteka osebno in traja do 2 uri.
Naslednja coaching srečanja potekajo običajno po telefonu, ob vnaprej točno
določenem času, praviloma 30 minut, enkrat tedensko ali eno uro, vsakih 14 dni.
Lahko potekajo tudi v živo in v tem primeru trajajo 90 minut enkrat na tri tedne
ali enkrat na mesec.
Praviloma coaching paket traja skupaj najmanj tri mesece.
4.4 Kakšen je način sodelovanja med coachem in posameznikom?
Coach je posameznikov zaveznik, nekdo, ki posamezniku zares prisluhne, ga razume in mu
zaupa. Coach zaznava, kje so posameznikovi potenciali in kako jih okrepiti. Coach stranki ne
daje odgovorov, temveč zastavlja vprašanja. S specifično izpopolnjeno tehniko coachinga in
postavljanjem vprašanj, posameznik odkriva bolj učinkovite strategije razmišljanja in
odločanja. Sodelovanje med posameznikom in coachem je globoko in intenzivno.
Posamezniku omogoča uvide in spoznanja o sebi, opustitev neučinkovitih oblik razmišljanja,
vedenja in ravnanja, kar prikliče na plan vse njegove zmožnosti in sposobnosti ter
vzpodbudi k višji kvaliteti življenja.
22
5. Kaj po coachingu?
Po coachingu naj bi posamezniki (ali skupine in timi) pridobili na samozavesti in
samoiniciativnosti. Odličen coaching je tisti, ki da občutek stranki, da je vse sama naredila
in da od zdaj naprej ne potrebuje coachinga, vsaj za isto temo/zadevo ne. Ko coaching
poteka po zgoraj opisanem postopku, potem se stranke naučijo veliko o sebi, odkrijejo
svoje potenciale, za katere niti vedele niso, da jih imajo in predvsem ponotranjijo coaching
proces in ga začnejo tudi sami izvajati v obliki »self-coachinga«. To predvsem pomeni, da
stranke začnejo sami sebi zastavljati vprašanja, dajati vrnitvena sporočila in se osredotočajo
na prihodnost in na možne rešitve. Z drugimi besedami, po coachingu (self) coaching.
Literatura
Ford, R. (1992) Professional coaching in leadership development. Palo Alto, CA: DaviesBlack
Gallwey, W. T. (1986) The Inner Game of Tennis, Pan Books.
ICF website, http://www.coachfederation.org [accessed Oct. 2010]
Zeus, P. in Skiffington, S.(2003) The Complete Guide to Coaching at Work. Sydney:
McGraw-Hill Companies, Inc.
23
mag. Marija Turnšek Mikačić
OSEBNI KARIERNI NAČRT
KOT ORODJE KARIERE 21. STOLETJA
Kaj bi dejali, če bi vam kdo rekel, da lahko v življenju dobite vse, kar si želite? Bi izstrelili:
»Neumnost!«?
Ali
pa
bi
samozavestno
dejali:
»Seveda
lahko!«?
Od izbire odgovora je odvisna vaša prihodnost.
Glotta nova je v zadnji treh letih izvedla osemnajst seminarjev »Osebni karierni načrt za
brezposelne iz generacije 50 +« ter tudi podobne seminarje za vse druge, ki jih izdelava
osebnega kariernega načrta zanima. Seminar usposabljanja za izdelavo osebnega
kariernega načrta traja skupaj 24 ur. Seminar financira Ministrstvo za šolstvo in šport, delno
pa so stroški pokriti iz Evropskega socialnega sklada, torej je za udeležence je brezplačen.
Kaj je osebni karierni načrt?
Osebni karierni načrt je zasnovan na osebnih lastnostih, izkušnjah, opravilih, znanjih,
veščinah, ciljih in filozofiji vsakega posameznika. Ta zbirka nastaja in se izpopolnjuje vse
življenje in pomaga udeležencem, da načrtujejo svojo karierno pot in ji sledijo. Zbirki
pravimo »karierna zakladnica«, iz katere vsakdo jemlje svoje »zaklade«, si oblikuje svoj
»karierni portfolij« kot temelj načrtovanja prihodnje kariere.
Udeležencem pomaga spoznati vzorce v življenju in zgraditi samozaupanje. Udeleženci
spoznajo veščine, ki so jih pridobili, zato jim je takrat, ko so pred tem, da se lotijo novega
dela ali nove kariere, laže. Osebni karierni načrt jim omogoča spoznavanje, oblikovanje in
uporabo kariernih ciljev, njihovega osebnega profila, možnosti za lastno kariero, ugotovitev
lastnih kompetenc, izdelavo kariernega načrta, njegovo izpeljavo in samozavestno
samopredstavitev.
Udeleženci se naučijo voditi in kreirati lastno kariero.
Mnenja udeležencev po seminarju
Največ udeležencev (37 %) je menilo, da jim bo karierni načrt pomagal, da bodo laže dobili
delo, da jim bo pomagal pri začetku dejavnosti (24 %), da bodo ustanovili svoje podjetje
(13 %), zamenjali službo (10 %) in aktivirali svoje sposobnosti, da bodo lahko dočakali
upokojitev (10 %), sledijo potrebe po izboljšanju lastnega dela (4 %) in počutja v podjetju
(2 %).
Pomen osebnega kariernega načrta
Vse to od vsakega posameznika v aktivni dobi terja nenehno prilagajanje in pridobivanje
novih kompetenc in znanj. Vseživljenjsko izobraževanje in pridobivanje novih kompetenc
postaja nujnost.
24
Osebni karierni načrt se v kontekstu vseživljenjskega učenja nanaša na vrsto aktivnosti, ki
državljanom v vseh starostnih obdobjih in na kateri koli točki njihovega življenja omogočajo
identifikacijo njihovih sposobnosti, zmožnosti in interesov za sprejemanje odločitev pri
izobraževanju, usposabljanju in izbiri poklica.
Osebni karierni načrt lahko opredelimo kot osebni načrt pridobivanja kompetenc in znanj za
načrtovane zaposlitve na osnovi trenutnih kompetenc in znanj ter želja posameznika. Tako
opredeljen osebni karierni načrt lahko razumemo tudi kot načrt vseživljenjskega
izpopolnjevanja.
Je pa več kot samo to, saj odraža preference posameznika in je tudi motivator na poklicni
poti.
Vedno bolj se širi karierno usmerjanje, kar zopet vpliva na oblikovanje odnosa posameznika
do svoje kariere; ta odnos je odvisen od dojemanja okolja in vrednot. Na splošno je opazno
naraščanje odgovornosti posameznika za lastno zaposljivost in širše za lastno kariero.
Naša družba, ki bi v širšem smislu stimulirala izdelavo kariernih načrtov v podjetjih, bi se
izognila mnogim neskladjem med brezposelnimi in nadomestilom, ki ga omogoča v nekih
obdobjih. Namesto da bi se ljudje srečali s prelomom kariere ob brezposelnosti in bili v
nenehnem stresu, bi s kariernim načrtom poskrbeli za prehod iz ene kariere v drugo. Država
je dolgo časa vlagala ogromna sredstva za saniranje Mure, Industrije usnja Vrhnika, Palome
itd., sedaj so pred tem Merkur in Vegrad idr. in tisoči delavcev ostajajo na cesti. Ves kapital,
vložen v pomoč lastnikom, bi bil lahko koristno porabljen, da bi zaposleni v časih pred
kriznim obdobjem pridobivali nove poklice, znali voditi nove projekte in bili sposobni in
finančno opremljeni za zagon novih dejavnosti, novih skupnih projektov trženja. Osebni
karierni načrt bi jim bil zarisal karierno delo daleč v prihodnost.
Bistvo razmišljanja o karieri 21. stoletja …
… je, da je veliko bolj pomembna kariera sama kot vzpenjanje po hierarhiji podjetja.
Nova kariera je proces, ki ga vodi oseba sama, ne podjetje. Sestoji iz vseh izkušenj osebe
na področju izobraževanja, usposabljanja, dela v različnih podjetjih, sprememb na
poklicnem področju itd.
.
Nova kariera osebe se ne dogaja v enem samem podjetju. Oseba želi lastne osebne poklicne
izbire ter iskanje samouresničenja, ki so poenoteni in integrativni elementi v življenju te
osebe.
Merilo
uspeha
je
notranji
(psihološki
uspeh)
in
ne
zunanji.
.
Gledano v tej luči, je kariera zaporedje dogodkov, od katerih lahko imajo nekateri malo ali
nič opraviti z denarjem ali prestižem. Poleg tega se, glede na to stališče, kariera razteza
skozi celotno življenjsko delo. Kar se zgodi v enem letu ali enem od dogodkov, je le majhen
košček mozaika v bogati karieri. Končno ugotovimo, da je dejstvo, ali je kariera uspešna,
odvisno od posameznika. Najbolj pomembno je, ali ste s svojo kariero zadovoljni sami.
Ogled podrobnega slovarja
25
Poslovno okolje je zelo burno in zapleteno, kar daje karieri dvoumne in nasprotujoče si
signale. Posamezniki so morda v samoobrambi ambivalentni o svojih željah in načrtih za
razvoj kariere.
Tradicionalna delovna pogodba, v kateri podjetje predpiše delavcu, da bo trdo delal, dobro
deloval, da bo zvest in da se zaveže, s čimer dobiva vse večje nagrade in zagotovilo
varnosti delovnega mesta, se danes nadomesti z novo pogodbo, ki temelji na stalnem
učenju in prilagajanju. Herb Shepard1 novo kariero imenuje »Pot s srcem«. Nova kariera, ki
jo doživljamo s srcem, je živa in se razcveta.
V tem stoletju bo nova karierna pogodba le del vsakdanjega življenja in dela. Kariera v 21.
stoletju bo nova kariera, ki bo posledica osebnih kariernih sprememb in tudi sprememb
poslovnega okolja.
Psihološki uspeh
Končni cilj kariernega načrta je psihološki uspeh, občutek ponosa in osebni dosežek, ki
prihaja iz doseganja enega najpomembnejših ciljev v življenju: uspešnost, družinska sreča,
notranji mir ali kaj drugega. To je v nasprotju z navpičnim uspehom po stari pogodbi, kjer
je bil cilj plezanje do vrha piramide v podjetju in kar se da veliko denarja. Za doseganje
vertikalnega uspeha je le en način (zaradi česar hitimo na vrh), za dosego psihološkega
uspeha pa je neskončno možnosti, toliko, kolikor je edinstvenih človeških potreb.
Osebni karierni načrt upravlja oseba, ne podjetje.
Podjetje zagotavlja izzive pri delu in razvoj medsebojnih odnosov, ki temeljijo na formalni
izobrazbi, prekvalifikaciji, mobilnosti navzgor, profilu za uspeh, know-howu: od tega, kako
se učiti, do varnosti posla in zaposljivosti.
Vseživljensko učenje
Kariere v 21. stoletju ne merimo po kronološki starosti in življenjskih fazah, ampak sta
pomembna nenehno učenje in prilagodljivost. Namesto razmišljanja o poklicni poti,
sestavljeni iz vseživljenjskega niza več razvojnih faz, bomo v 21. stoletju kariero pojmovali
kot niz kratkih učnih stopenj.
V 21. stoletju karierni model pomeni, da bo rast proces nenehnega učenja, ki ga spodbujajo
kombinacije oseb, izzivov pri delu in medsebojnih odnosov. Vemo, da pretežni del naše
kariere učenje izhaja iz delovnih nalog, ki vplivajo na to, da razširimo svoje sposobnosti na
nove načine. Prav tako se veliko naučimo iz svojih povezav z drugimi ljudmi v delovnem
okolju, pa naj bodo sodelavci, podrejeni, stranke, nadrejeni ali člani različnih formalnih in
neformalnih mreženj.
Profil za uspeh
V 21. stoletju se bo na trgu dela povpraševanje premaknilo od tistih, ki imajo znanje in
izkušnje, na tiste, ki se nenehno učijo. Varnost delovnega mesta bo še naprej postajala
vedno manj pomembna in bo nadomeščena z zaposljivostjo. Posamezniki bodo pričakovali
(in se pričakuje od njih), da bodo v delo vložili celega sebe, pri čemer pa se od njih ne
1
SHEPARD H. CAREERS IN THE 21ST CENTURY, Academy of Management (Nov., 1996), VOL. 10, NO. 4, STR. 9.
26
pričakuje, da bodo ponudili svoje osebno življenje in vrednote ter strasti. Rezultat bo skok v
ustvarjalno energijo, ki jo prinese delo.
Psihološki uspeh in »Pot s srcem«
Potencial osebnega kariernega načrta je opisal David Noer2 – nova karierna pogodba ni
sporazum z podjetjem, temveč je sporazum s samim seboj in svojim delom. Pot do vrha je
zamenjala pot s srcem. Herb Shepard uporablja ta izraz za opis uspeha v smislu lastne
vizije in osrednjih vrednot. »Pot s srcem« vključuje lastne najbolj izražene talente: to so
stvari, ki jih bomo lahko zdaj ali v prihodnje storili z odličnostjo, ki bo izpolnila našo
osebnost. Izpolnjevanje tega, če bomo tudi dobili izplačilo, nam ne pomeni več odškodnine,
ampak je darilo. Na žalost je to za osebo enostavno, da postane uspešna v podjetju, in tudi
glede na zadovoljstvo na delovnem mestu, na drugi strani pa ni vzpodbudno za drugega, ki
najbolj globoko ceni denar.
Osebni karierni načrt zahteva visoko stopnjo samozavedanja in osebne odgovornosti. Mnogi
ljudje cenijo avtonomnost kariernega načrta, mnogim pa je ta svoboda neprijetna,
doživljajo jo kot pomanjkanje zunanje podpore. Razvojni ali učni proces je treba prilagoditi.
Psiholog Robert Kegan3 ugotovlja, da manj kot polovica odraslih v kompleksnem okolju
deluje samostojno.
Najpomembnejši karierni kompetenci sta identiteta in prilagodljivost. Za uresničitev
potenciala nove kariere posameznik razvije nove pristojnosti v zvezi z upravljanjem samega
sebe in kariere. Ker bo pri novi karieri proces učenja vse bolj stalen, bodo osebe, ki se učijo,
najprej spoznale, kako razviti lastna znanja in prilagodljivost. O učenju lahko razmišljamo v
smislu dveh dimenzij; ene, ki opisuje časovni okvir učenja (dolgoročni ali kratkoročni), in
druge, ki opisuje, kaj je učenje (naloga ali osebno učenje). Osebno učenje je učenje o sebi,
o tem, kdo smo, in spoznavanje svoje identitete. Ko združimo ti dve dimenziji učenja,
dobimo štiricelično matriko: samoučenje, samoizboljševanje, spreminjanje navad in
samorazvoj.
Kratkoročno učenje o sebi vključuje učenje o svojih osebnih stališčih. Spreminjanje
predstave in odnos tako vplivata na sedanje izkušnje pri delu. Po drugi strani je učenje za
izboljšanje uspešnosti naloga v daljšem časovnem obdobju, ki zahteva učenje, kako se
prilagoditi spremenjenim razmeram pri opravljanju nalog v daljšem časovnem obdobju. Pri
tem oblikovanje dolgoročne perspektive osebnega kariernega načrta skozi čas pomeni
spoznavanje lastne identitete. Bolj se lahko osebe učijo prilagajanja spremenjenim
razmeram in oblikovanju nove samopodobe, laže se učijo.
Tako sta prilagodljivost in identiteta kompetenci, višji od osnovne spretnosti in znanja. Prav
te zmožnosti, kako se učiti, bodo osnovni kriterij osebnega kariernega načrta v 21. stoletju.
Za ljudi bo preprosto preveč zamudno in drago čakati, da jim bo kdo povedal, kaj naj se
učijo, ali da bo za njih ustvarjen nov način usposabljanja.
Relacijsko učenje
2
NOER, D. M. HEALING THE WOUNDS: OVERCOMING THE TRAUMA OF LAYOFFS AND REVITALIZING DOWNSIZED
CORPORATIONS, JOSSEY-BASS, 31. AVGUST, 2009.
3
KEGAN, R. THE EVOLVING SELF. HARVARD UNIVERSITY PRESS, 1982. ISBN 0674272315.
27
Ker bo nova kariera pomenila vse bolj stalen proces učenja, bodo osebe, ki se učijo, vse bolj
razvijale lastna znanja in bodo prilagodljive. Kot je poudarila Joyce Fletcher4, bo v prihodnje
glavna oblika učenja sodelovanje. Fletcherjeva trdi, da rast spodbujanja odlikujejo tri
lastnosti:
• »Soodvisnost« – prepričanje, da je pomembna medsebojna odvisnost, ne pa
avtonomnost. Idealno je stanje, v katerem bi dosegli rast in razvoj ... Pomembno pri
takem stališču je, da je soodvisnost sprejemanje odgovornosti za prispevek k
razvoju drugih in prepoznavanje priložnosti za rast prek teh, ki omogoča medsebojne
povezave.
• »Vzajemnost« – rast medsebojnih odnosov je odvisna od obeh strani, ki rasteta,
imata od tega korist ter oba niza znanja: sposobnosti, ki omogočajo učenje drugih
(sposobnost za prevzem strokovne vloge za usmerjanje, poučevanje, razlaganje), in
sposobnosti, ki omogočajo odmik od strokovne vloge, da bi lahko se učili od drugih.
• »Recipročnost« se nanaša na pričakovanje, da bosta obe strani imeli sposobnosti
za uresničitev tega v dvosmernem modelu rasti in bosta motivirani za njihovo
uporabo. To pomeni, da imata obe strani občutek odgovornosti. Za delavce
Fletcherjeva opozarja, da je ključna naloga ustvariti razmere in prakse za
spodbujanje razvoja znanja in spretnosti za rast in povezavo. Prepoznavanje in
nagrajevanje vrednot, ki z medsebojnimi stiki danes prispevajo k uspešnosti
podjetja, je pomembno za integracijo dela in zasebnega življenja.
Drugi ključni vir, ki bo del poklicne pokrajine v 21. stoletju, bo jasno vrednotenje razlik kot
vira učenja. Raznolikost bo za podjetje še naprej močna konkurenčna prednost. Barbara
Walker5 je pokazala, da poseben sklop komunikacijskih spretnosti človeku omogoča, da se
uči iz razlik. Opisuje temeljne naloge učenja in pomena razlik, kot je spoznavanje, kako
ljudje gledajo na drugačnost posameznikov.
Spoznavanje sebe je hkrati tudi spoznanje, da delamo z različnimi ljudmi drugače.
Raznolikost ne bo še naprej le močna konkurenčna prednost za podjetje, temveč bo hkrati
imela podobno vlogo pri učinkoviti individualni karieri. Ko ljudje prevzamejo vrednotenje
razlik, razvijajo širok nabor osebnih sposobnosti, ki so bistvene za vse vrste prizadevanj,
vključno z možnostmi lastnega razvoja: učenje, kako se učiti, samospoznavanje, učinkovita
komunikacija, graditi soodvisne odnose in jih obvladovati.
Strateška vprašanja kariere v 21. stoletju
Zamislimo si težke izzive 21. stoletja na področju nove kariere, kot so prisotnost revnih,
začasne zaposlitve, dolgoročno vztrajanje pri neki karieri, službi, pri enakem delu.
Brent Allred, Charles Snow, Miles Raymond6 nas popeljejo na zgodovinsko potovanje in
nam pomagajo razumeti izvor sodobne kariere v podjetjih 19. in 20. stoletja. Začenjajo s
funkcionalnimi objekti, ki so se v 19. stoletju prilegali poslovnim zahtevam velikih
specializiranih podjetij v panogah, kot so železnice in jeklarne. Nato se preselijo k divizijski
strukturi po drugi svetovni vojni, ki se je odzvala na nacionalne trge, in matrični obliki, ki se
je v zadnji tretjini 20. stoletja odzvala na zahteve kompleksnosti in sprememb. Vsako
4
FLETCHER, J. K. WORK-LIFE INTEGRATION. http://wfnetwork.bc.edu/leaders_entry.php?id=6406.
WALKER, B. Create Your Retirement: 55 Ways to Empower the Rest of Your Life, Trafford on Demand Pub, ISBN 1553698142
(1-55369-814-2).
6
BRENT, A., SNOW, C., RAYMOND, M. CHARACTERISTICS OF MANAGERIAL CAREERS IN THE 21ST CENTURY.
http://www.faqs.org/abstracts/Business-general/Organizations-new-concepts-for-new-forms-Causes-of-failure-in-networkorganizations.html#ixzz11fU1v0lO.
5
28
poslovno okolje in oblika organizacije sta ustvarila svoj vzorec karier in vrsto vodstvenih
kompetenc. Z odpiranjem svetovnih trgov in ob globalni konkurenci se je na pragu 21.
stoletja pojavila potreba po mrežnih organizacijah in veliko bolj prilagodljivih karierah.
Allred, Snow in Miles presegajo omrežne organizacije in vidijo nastanek celične organizacije,
minimalistično strukturo, ki obstaja, da podpira dejavnosti posameznih podjetnikov. Takšne
organizacije imajo veliko lastnosti cehov in strokovnih združenj in z bogatimi viri za
relacijsko učenje o medsebojnih odnosih ustvarjajo razmere za člane, da prevzamejo
odgovornost za svoje kariere. V tej celični obliki bomo videli premik od zahteve po vodstveni
kompetenci do na znanju temelječe tehnične sposobnosti, medfunkcijskih in mednarodnih
izkušnjah, sodelovalnega vodenja, samoupravljalne spretnosti (vključno z znanjem, kako
uravnotežiti delo in zasebno življenje), skupnih in osebnih lastnosti, kot so fleksibilnost,
poštenost in biti zaupanja vreden. To je del večje kulturne spremembe, ki se dogaja okoli
kariere.
Nekoliko drugačen pogled na kariero 21. stoletja ima Nigel Nicholson 7 . Pri obravnavi
trenutnih razmer v življenju podjetja (npr. zmanjševanje obsega dela, odpuščanje) in
njihovega skupnega sistema vplivov na osebe zahteva nov karierni sporazum. Če
pogledamo na karierne zahteve v informacijski dobi, je poudarjena potreba po vzdrževanju
povezav med inovacijami in tradicijo ter med centralnimi in decentraliziranimi elementi. Cilj
je dobra povezava med sistemom ljudi in sistemom trga dela z uporabo zmogljivosti sistema
za upravljanje in obveščanje. Manuel London8 predstavlja nekaj pomembnih programov,
javna, neprofitna podjetja, skupnosti in strokovnjake in njihovo učinkovitost pri omogočanju
kariere učenja in prehodov. V interesu podjetja je, da ohrani motivacijo in razvoj starejših
delavcev, in ne, da jih izpodrine. Vprašanje spodbujanja sprememb in ohranitev neke
stabilnosti pospešuje osebni karierni načrti. Dobili smo nekaj odgovorov Edgarja H.
Scheina 9 , ki pravi: »Karierna sidra so spremenjena: posledice za poklicni razvoj v 21.
stoletju.« Oče organizacijske kariere nas popelje na potovanje od začetkov svojega
slavnega koncepta kariernih sider in nato ugotavlja njihov pomen v današnjem okolju. V
času, ko ljudje potiskajo občutke v vseh smereh, v vetru sprememb, je veliko načinov, da
se karierna sidra jasno vidijo kot spodbujevalci rasti in sprememb.
Industrija znanja in znanja o sebi spodbujata oblikovanje karier brez meja. Pomagata pri
spodbujanju rasti šestih ključnih vrst učenja (ali sposobnosti): vedeti, kaj, vedeti, zakaj,
vedeti, kdaj, vedeti, kako, vedeti, kje, in vedeti, kdo. Za vsako kompetenco sledijo neki
izzivi in posebne strategije.
Upam, da boste delili moje navdušenje nad novim načinom razmišljanja o karieri in tem, kar
ljudem in podjetjem prinaša karierni načrt zaposlenih.
7
NICHOLSON, N. (1996). TOWARDS A NEW AGENDA FOR WORK AND PERSONALITY: TRAITS, SELF-IDENTITY, "STRONG"
INTERACTIONISM AND CHANGE. APPLIED PSYCHOLOGY: AN INTERNATIONAL REVIEW, 45: 189 M–205.
8
LONDON, M. EMPLOYEE ENGAGEMENT THROUGH EFFECTIVE PERFORMANCE MANAGEMENT, TAYLOR & FRANCIS,
INC, 2009.
9
SCHEIN, E. CAREER ANCHORS AND JOB/ROLE PLANNING.
HTTP://MEDIA.WILEY.COM/PRODUCT_DATA/EXCERPT/7X/07879838/078798387X-1.PDF.
29
dr. Tatjana Dragovic, Glotta Nova, Slovenia;
mag. Kurt Andersen, Human Communications Centre, UK and the Open University, UK
NLP COACHING IN CAREER DEVELOPMENT
0. Abstract
The present article presents some of the key strengths of NLP coaching, i.e. modelling,
systemic thinking, linguistic awareness, sensory acuity and a thorough understanding of the
workings of the conscious and the unconscous mind. It also demonstrates how such skills
can be applied to career development through a coaching process.
Key words: coaching, Neuro Linguistic Programming, NLP coaching, modelling, systemic
thinking, career development concepts.
1. Introduction
The International Coach Federation defines professional coaching as "an ongoing
relationship that helps people produce extraordinary results in their lives, careers,
businesses or organizations. Through the process of coaching, clients deepen their learning,
improve their performance, and enhance their quality of life" (ICF website).
The roots of professional coaching can be traced back to W. Timothy Gallwey, who in
the 1970’s wrote the book “The Inner Game of Tennis” (1986). Gallwey had noticed that
tennis players self-corrected, when he coached them with open questions, instead of
correcting errors and giving suggestions. When a player listened to a suggestion and tried,
performance diminished. When a player relaxed and held a picture and feeling of the
desired outcome, the player improved. Gallwey soon started applying the same principles in
other sports and eventually in the organisational environment (leading to the publication of
“The Inner Game of Work” (2001) and more recently he has co-authored a book on dealing
with stress: “The Inner Game of Stress (Hanzelick, Horton & Gallwey, 2009).
The message in Gallwey’s books is similar: mastery and satisfaction requires
attention to the skills of the ‘inner game’ in the mind of the ‘player’. This is a key point that
Gallwey has stressed in the titles of all his books: the coach doesn’t need to know much
about the “outer game” – i.e. how to play tennis, how to ski, how to run a particular kind of
business or, indeed, how to live somebody else’s life. But he/she needs to know something
about how the mind works – how the “inner game” is ‘played’.
The coaching approach can be ‘simplified’ using a formula presented by Tim Gallwey (2000)
in the following way:
p=P-i
where p stands for performance, P stands for the potential, i.e. what the client is capable of
if the performance is maximized, and i is the interference that prevents a client from
performing optimally. The prime objective of the coaching process, as viewed by this simple
yet powerful formula, is to provide conditions for client to minimize the interferences in
order to maximize their performance to make sure the clients are using their
potentials/competences to the full.
Applied beyond sports, coaching is an interactive process that helps individuals and
organisations to develop more rapidly and produce more satisfying results. Coaches or
30
managers and leaders with coaching skills work with clients in all areas including business,
career, finances, health and relationships. As a result of coaching, clients/organisations get
better goals, take more action, make better decisions, and more fully use their natural
resources and strengths.
Organisations rely on coaches when they are starting a new project, a new business,
adding an additional service, reorganising the existing organisational culture, or because
they want to support their leaders’ and managers’ coaching skills.
Organisations also rely on coaches for providing their employees with career
development. This can be to help them make a career transition within the organisation, to
develop their current career and discover some of their own dormant potentials or even to
help them find a new career because the current would lead to redundancy within the
organisation.
1.2 Career development
More and more frequently human resource managers or heads of departments
realize how important it is to address the issue of their employees’ career development. As
mentioned above, reasons vary from dealing with the economic crisis and redundancy to
organisations’ focus on human capital development. Thus coaching skills that can
successfully ‘unwrap the inner game’ of employees and provide conditions for further
development of their potentials have become among the most sought after skills of heads,
managers and leaders. In order to use coaching for career development of employees one
needs to be familiar with the diversity of career development concepts that are underpinned
by different motives and values of employees. There are different ways of defining career
development. An organizational development perspective focus on career development as a
tool for individuals and organizations for managing their careers within and between
organizations, whereas in a personal development approach career development involves
the individual’s design of a career path, decision-making style, integration of life roles,
values expression, and life-role self concepts.
One model for distinguishing among the diverse career development concepts is presented
below.
Career concepts
Motives (values) behind the career
concept
Linear
Power and achievement
Expert
Expertise and security
Spiral
Growth and creativity
Roamer
Variety and independence
Table 1 Four career concepts and the motives (values) behind (from Llewellyn, R.N. (2002).
This model presupposes that there are four distinct career development concepts.
For the person motivated by the linear concept, success comes from moving up the
corporate ladder. The "de-layering" of organizational levels of the 1990s left many linear
people disillusioned. Career coaches need to take this into account when working with
people with a ‘linear’ career development tendency. Success for the person motivated by
the expert concept is being known as the best among his or her peers. The Spiral concept
emphasizes success as being able to move from one position to a related but often broader
position, usually every 5 to 10 years. Broadening is the key. Success for the roamer concept
is being able to change jobs often. Employees preferring the roamer concept can play key
roles in companies that are expanding, both geographically and into new markets.
Each career concept has a set of underpinning values. The linear concept is
underpinned by power and achievement. The expert concept seeks expertise and security.
31
The spiral concept values growth and creativity. The roamer concept is passionate about
variety and independence.
Career coaches might want to be attentive to a potential misalignment between the
career development concept that people choose and their values, as this could lead to
dysfunctions, such as lack of motivation, lack of effectiveness, loss of purpose and overall
frustration.
This is just one of the models that can be used as a starting point for both selfanalysis and analysis of employees’ values and motives. Neurolinguistic Programming and
its approach to coaching (elaborated further below) with its strong focus on modelling can
contribute to a successful elicitation of preferred career development concepts as well as
values in order to minimize the interferences (potential misalignments) and maximize the
potentials for further career development.
2. Neurolinguistic Programming (NLP) Coaching
There are many varieties of coaching, where most of them focus on behavioural
issues and on an individual’s practical performance (what to do in order to achieve one’s
goals). Before being integrated into coaching, NLP had developed over more than 20 years
in a variety of fields from psychotherapy, to communications skills/persuasion tools to
marketing/advertising. In the late nineties NLP got applied to coaching due to the obvious
synergy that could be achieved by applying a variety of tools and approaches from NLP to
coaching. NLP coaching since then started developing as a particular approach to coaching,
which applies all the distinctive features of neurolinguistic programming (some of which a re
listed below) to coaching (McDermott & Jago, 2001).
2.1 NLP’s contribution
There have been many attempts to define NLP (see e.g. Baddley, 1989, McCormick,
1984). NLP has been described as a behavioural model, and a set of explicit skills and
techniques developed by Bandler and Grinder. Dilts in his ‘NLP Encyclopaedia’ (Dilts and
DeLozier, 2000) boldly defines NLP as ‘a behavioural science’ providing an epistemology, a
methodology and a technology (p. 849).
Its founders, Bandler and Grinder, have defined NLP as the study of ‘the structure of
subjective experience’ and as ‘methodology and innovative technology’ (1975). Bandler
defines NLP as "an attitude and a methodology which leaves behind a trail of techniques"
(Hall and Bodenhamer, 2007), whereas Grinder defines NLP as the study of excellence and
how to reproduce it (2001).
A perhaps more useful definition of NLP for the purposes of professional development
and thus also for career development is offered by Dragovic (2007), who defines NLP as an
approach to developing successful practice by modelling (modelling is elaborated
further below). To model good practice was what Bandler and Grinder, the founders or
‘inventors’ of NLP, set out do to when they modelled three successful therapists (1975).
Thus what distinguishes NLP coaching from other branches of coaching are the following
elements:
- modelling
- systemic thinking
- linguistic awareness
- sensory acuity (calibration + rapport)
- an understanding of the dynamics of the consious and unconscious mind
2.2 Modelling
Modelling is the label Bandler and Grinder attach to the process of ‘observation and
replication’ used in the original study of ‘excellent’ therapists (see Bandler and Grinder,
32
1975). It is not simple and straightforward to summarise this process. Einspruch and
Forman (1985) emphasize in their examination of modelling that in their view, when
modelling another person the modeller ‘suspends’ his or her own beliefs and adopts the
structure of the physiology, language, strategies, and beliefs of the person being modelled.
The original purpose of modelling in NLP was the transfer of skills and behaviour of
successful therapists (who in general were not consciously aware of how they achieved the
successful outcomes), but it has been extended to the acquisition of elements from any
‘logical level’ (explained below). Modelling is a deliberate activity by a trained modeller with
a clear-cut and specific purpose, i.e. that of being able to replicate the success of the
modelled individual. It also involves self-modelling, that is, elicitation of ‘success/mastery
elements’ by the master himself.
Modelling is a process that through observations help us detect ‘best practice’, i.e.
excellence (knowledge, competence, potential), describe it in systematic way and create a
‘model’ out of the observed knowledge, competence or any phenomenon so that it can be
transferred to others. Modelling consists of:
1) Distinction detection – e.g. detecting the excellent way of performing a certain task
and defining what exactly makes that performance excellent as opposed to average
performance of the same task
2) Patterning – e.g. elicit the exact order of the steps that make that performance
excellent
3) Model building – e.g. describe and document a simple and coherent procedure of
performing the task excellently
In this way, modelling actually develops skills for analysing, synthesizing, summarizing
and transferring excellence in any field. It can be particularly useful for eliciting tacit
knowledge when experts are not consciously aware of their excellent performance.
Modelling is a process that help us identify the excellence, i.e. talent and knowledge,
demystify it by ‘breaking it’ into small meaningful steps that can be replicated and finally
transferred to others for further utilization. Thus modelling fits quite well within the
knowledge transfer model with its three phases of knowledge elicitation, formalization and
utilization, and it can provide complementary support for the coaching approach. In the
case of career development, modelling individuals’ potentials can easily lead to an elicitation
of knowledge, which can further be formalized and utilized leading to a development of an
individuals’ career in any of the directions previously presented as career development
concepts. For the linear concept, employees would, with the help of NLP coaching, elicit
their potentials and formalize them in a way that can help them progress to a higher
position. For the spiral concept, NLP coaching can contribute to a potential broadening by
modelling existing and desired potentials that, once formalized, can easily be transferred to
others – something spiral concept oriented people usually do in the later phases of their
career, e.g. when working as consultants or trainers.
33
Figure 1 Knowledge transfer model
2.3 Systemic thinking
Systemic thinking, another distinguishable element of NLP coaching, is ‘complex’ way
of thinking in mutual feedback among actors and factors involved, understanding that any
change will change the whole system. NLP seeks to find the ‘leverage’, i.e. the element
where desired change of the system is achieved most efficiently.
One of the contemporary theories (called second order cybernetics) that influenced
systemic thinking was a movement studying how observers construct cybernetic models of
other cybernetic systems. A second-order cyberneticist working with an organism or social
system recognizes that a system acts as an agent in its own right, interacting with another
agent, the observer (Heylighen and Joslyn, 2001).
The perspective of systemic thinking
and the training involved in systemic thinking facilitates a different perspective on the
issues that are explored. To put it simply, systemic thinking moves beyond a simplistic
cause-effect thinking, which often gets in the way of exploring the complexities of life,
which rarely can be reduced to a cause and an effect. Thus, this particular element of NLP
coaching can be useful in career development by providing (usually through modelling) a
different perspective on potentials and their use going beyond the pure cause-effect
thinking. Instead of a linear concept person’s perspective, where career development is only
achieved by progressing to a higher position, through modelling and systems thinking
questions a career coach can help the employee explore a variety of alternative
perspectives.
2.4 Linguistic awareness
One of the key discoveries by Bandler and Grinder in their pioneering work examining
successful therapists was their particular use of language, in particular certain language
patterns. A key part of this they called the meta-model (Bandler and Grinder, 1975). The
meta-model is a pragmatic communications model used to describe and identify information
in the speaker’s language. Some of the key concepts involved are distortion, deletion and
generalisation, which are common processes of communication that we all engage in.
Helping the client become aware of these processes is essential in order to model the
thinking patterns behind the statements, with the assumption that changing the language
patterns leads to a change also of the thinking patterns and thus the understanding of the
world around us and ourselves.
The extremely careful attention that NLP coaching pays to language patterns can bring
benefits to general explorations of what employees really want from their career, what kind
of career they want and how they would like to develop it further. A career coach that uses
NLP coaching possesses the ability to be sensitive in the formulation of his/her questions
and thereby providing ‘space’ for the client to really explore rather than report. The
following example is illustrative of the difference between information gathering that might
lead to reporting and a coaching interaction that leads to (self)-exploration.
Coaching interaction focused on
information-gathering
Coach: What would you like to discuss
today?
Client: I’m having trouble with my
supervisor at work.
Coach: What kind of trouble is it?
NLP coaching interaction
Coach: What would you like to focus on
today?
Client: I’m having trouble with my
supervisor at work.
Coach: What makes this an important
34
Client: She supports other employees issue for you?
in going “over my head” in getting
things approved.
Client: I’m feeling undermined by her.
Coach: Give me an example.
Coach: How do you experience that?
Client: Well, yesterday Mary went to Client: He approves requests from
my boss and asked my boss, Dan, to employees who report directly to me.
approve the new course she wants to
teach next term. Dan did it even
though that is my responsibility
because I am Mary’s direct supervisor.
Coach: What kind of course was it?
Coach: What is the key thing you would
Client: Organizational Development for want differently?
the Pharmaceutical Industry.
Client: I want my authority recognized.
Table 2 Information-gathering and reporting versus coaching and exploration (adapted from
Bench, 2008)
2.5 Sensory acuity (calibration and rapport)
In addition to the linguistic awareness, NLP coaching brings extreme attention to the ways
in which people behave in their communication. This involves paying attention to all five
senses, though obviously in particular vision and hearing, in order to detect e.g. facial
expressions and the tonality of voice. This observation skill is called calibration. It also
involves detecting the so-called states (involving body posture, gestures, emotional state as
calibrated by observation etc.) in which a client may feel more capable or successful. This
calibration also has an important role as a foundation for pacing and for building rapport.
Pacing is usually described as ‘getting close to other people’s world’, whereas rapport is
referred to as synchrony that is reflected on different levels, from body posture to value
systems, of two or more people involved in human interaction. Career coaches using NLP
Coaching are open to different perspectives that the employees may have of their career
development, their own potentials and interferences. Using sensory acuity, an NLP Coach
can calibrate thinking patterns that in return get modelled and systemically introduced into
the complexity of an individual’s career development.
2.6 The dynamics of the conscious and unconscious mind
A final key NLP Coaching element is ‘an understanding of the dynamics of the conscious
and the unconscious mind’. The presupposition involves accepting a series of fundamental
assumptions about the human being as having its own truths and its own particular
understanding of the world, and working on the basis of those assumptions. It also involves
going through a process of self-exploration through self-modelling, self-calibration and an
examination of one’s own patterns in life, which lead to a deeper understanding of oneself
and thereby an ability to understand what it means to be human with an absolute respect
for the individual subjective experience of other people.
Findings by the Danish scientist and author Tor Nørretranders who in The User Illusion
(1988) presents some ideas about how the conscious and unconscious mind interact. The
argumentation is quite complex but recent brain scan research back up his conclusions,
which are based on a wide range of research. Tor Nørretranders attempts to unify
perspectives from several widely different scientific disciplines, including thermodynamics,
computer science, neurophysiology, the psychology of perception, and chaos theory. A key
message backed up by rigorous research is that we sense far more than we are conscious
of, whether we want to or not. According to research into the nervous system and the
human senses (by Frank, 1962, Küpfmüller, 1962, and others) and expressed in computer
35
language we receive more than 10 million bits of information per second, and our conscious
mind is only capable of processing between 5 and 40 bits per second.
Bandwidth of consciousness in bits per second
Sense
Sensory input
Conscious bandwidth
(bits/second)
(bits/second)
Sight
10.000.000
40
Hearing
100.000
30
Feeling
1.000.000
5
Taste
1.000
1
Smell
100.000
1
Table 3 Bandwidth of consciousness (from Nørretranders: The User Illusion (1998)).
As Nørretranders (1998) says: “The astonishing results indicate that consciousness
lags behind what we call reality. It takes half a second to become conscious of
something, though that is not how we perceive it.” It is this finding that
Nørretranders calls the ‘user illusion’ using a term from computer science, where it refers
to the illusion that is created in the graphical user interface which hides what really goes
on in the ‘machine’.
This conclusion, which we find highly relevant for the coaching process is that the
conscious mind is not in control of most of what we do, think, feel and experience. On the
contrary, it is lagging behind and often is informed after the event, simply because the
processing at a conscious level of the received information takes time. This has many
implications for coaching. An important implication is that the ‘conscious’ part of the
learning process, which is always involved in coaching, may be highly overrated and that
learning happens much faster through the much broader ‘raw’ channels as compared to
the ‘narrow’ conscious channel. Consequently, an NLP Coach listens to more than just the
‘conscious’ words of the client and creates ‘space’ for a deeper exploration of unconscious
learning processes as well as interferences. As a coach it is important to remember that a
human being is so much more than its consciousness. In numerical terms (as shown in the
table above) more than a million times more.
3. Conclusion
The skills and approaches described above are some of the distinctive elements of
NLP coaching. None of them are absolutely unique to NLP, but when trained in NLP they are
readily available and they are highly efficient in the coaching process. In career coaching
within organisations the benefits are considerable in the form of more satisfied employees,
greater productivity and human capital development – and a far better work environment.
A ‘redefinition’ of coaching as seen from an NLP perspective could be the following:
NLP coaching involves a process of calibration and modelling with a high sensory acuity
and with a strong awareness of language patterns and an in-depth understanding of
conscious and unconscious mental processes. The NLP coach elicits resources,
potentials, competences and solutions from the client by asking questions that can both
support and challenge the client’s thinking and behaviour. Through the process the
client enhances awareness of own excellence, i.e. awareness of own potentials,
resources, knowledge, competences and much more. The client also gets full awareness
of interferences that could hold him/her back from achieving full potential. While the
coach provides feedback, questions and objective perspective, the client him/herself is
producing the results s/he desires.
36
Perhaps the most important contribution of NLP Coaching to career development is
embedded in the message of Maslow cited below, who points out that we as individuals
need to know ourselves (self-modelling) and what we can be, in order to be maximally what
we can be (both as professionals and as human beings).
"A musician must make music, an artist must paint, a poet must write, if he is to be
ultimately at peace with himself. What a man CAN be, he must be." Maslow
References
Ashby, W. (1956/1965) An Introduction to Cybernetics, London, Methuen.
Baddeley, M (1989) ‘NLP the academic verdict so far’, The Australian Journal of Clinical Hypnotherapy
and Hypnosis, Vol 10(2).
Bandler, R. and Grinder, J. (1976/1977, 1996) Patterns of the Hypnotic Techniques of Milton H.
Erickson, M.D, Vols. I & II, Grinder, DeLozier & Associates.
Bandler, R. & Grinder, J. (1975) The Structure of Magic I: A Book about Language and Therapy, Palo
Alto, California, Science and Behavior Books.
Bench, M. (2008) Career Coaching, An Insider’s Guide, High Flight Press
Dilts, R. & Delozier, J. (2000) Encyclopaedia of systemic neuro-linguistic programming and NLP new
coding, Scotts Valley, Calif., NLP University Press.
Einspruch, E. L. & Forman, B. D. (1985) ‘Observations concerning research literature on NeuroLinguistic Programming’, Journal of Conseling Psychology, 32, 589-596.
Frank, H.G. (1962) Kybernetischen Grundlagen der Pädagogik, Vol. 2, Baden-Baden, Agis-Agis Verlag.
Gallwey, W. T. (1986) The Inner Game of Tennis, Pan Books.
Gallwey, W. T. (2001) The Inner Game of Work, Random House.
Gallwey, W. T. & Green, B. (2003) The Inner Game of Music, Pan Books.
Gallwey, W. T. & Kriegel, B. (1987) The Inner Game of Skiing, Pan Books.
Hanzelick, E., Horton, J. & Gallwey, W.T. (2009 The Inner Game of Stress, Outsmart Life’s Challenges
and Fulfill Your Potential, Random House.
Hall, M. & Bodenhamer, B. G. (2007) Introducing NLP. Equilibrio web-site www.equilibrio.com.au
[accessed 10/10/2007].
Heylighen F. & Joslyn C. (2001): "Cybernetics and Second Order Cybernetics", in: R.A. Meyers (ed.),
Encyclopedia of Physical Science & Technology, Vol. 4 (3rd ed.), (Academic Press, New York), p. 155170.
ICF website, http://www.coachfederation.org [accessed Oct. 2010]
Küpfmüller,
B.-O.
(1962)
Nachrichtenverarbeitung
in
Menschen,
in
Taschenbuch
der
Nachrichtenberarbeitung, edited by K. Steinbuch, Berlin, Springer.
Llewellyn, R.N. (2002). “When to call the organization doctor,” HR Magazine, 47(3), 79-83.
McCulloch, J. R. (1995) The collected works of J. R. McCulloch. [2], The principles of political economy,
London, Routledge/Thoemmes.
McDermott, I. & Jago, W. (2001) The NLP Coach, London, Piatkus.
Nørretranders, T. (1968) The User Illusion, Cutting Consciousness Down to Size, New York, Penguin.
37
dr. Suzanne Winbauer Catana
Programski koordinator
Magistrski študij iz vodenja
Državna univerza New Yorka v Plattsburghu
USPEŠNO VODENJE:
KARIERNI COACHING KOT DINAMIKA VODENJA
Povzetek
Uspešno vodenje v organizacijah je proces nenehnega iskanja ravnotežja med različnimi
definicijami kakovosti znotraj štirih različnih interesov: kadri, izdelki in storitve, zunanje
interesne skupine ter infrastruktura vodenja in informacijski sistemi. Med temi interesi so
naravna trenja, ki potiskajo in vlečejo organizacije v različne smeri. Premalo ali preveč
vodenja; ta ustvarjalna energija, ki jo ustvarjajo razlike med potrebami organizacije in
interesi, lahko pripelje do organizacijskega kaosa, ki se odraža v slabih rezultatih – nizki
morali, nizki produktivnosti, neodzivnosti na pritiske okolja in neučinkovitih notranjih
sistemih. Ravnanja in prakse za uravnavanje teh napetosti učinkovitega vodjo pogosto
pripeljejo v situacije, da se znajde na robu neznanega. Usklajevanje različnih kariernih
interesov v smeri h komplementarnim ciljem zagotavlja uspešnost in trajnostni razvoj
organizacij v kompleksnih organizacijskih sistemih in v kriznem gospodarstvu, v katerem
smo se danes znašli. Karierni coaching tako postaja ključna kompetenca vodij in
menedžerjev v državnih, zasebnih in neprofitnih organizacijah.
Namen referata je predstaviti nekaj predlogov, ki omogočajo strukturiran pristop k uporabi
treh konceptualnih modelov za razumevanje organizacij, njihove kulture, vedenja in
vodenja. To so orodja za razumevanje kompleksnosti, s katero se srečujejo vodje, ko
poskušajo načrtovati ustrezen strateški razvoj kadrov in postaviti kratkoročne, srednjeročne
in dolgoročne cilje.
Celovit pogled z vidika treh različnih raziskovalnih področij daje novo perspektivo, ki je
lahko zelo uporabna v sedanjem spremenljivem in na videz kaotičnem organizacijskem
okolju. Iz sodobne literature o akcijskem raziskovanju in vodenju je razvidno, da so bili
otipljivi in neotipljivi elementi človeške izkušnje v odnosu z drugimi pri nalogah, ciljih in
vsebinah prepogosto prezrti. Pozornost je bila namenjena izdelkom in storitvam, ki so bili
rezultat skupnega prizadevanja »organizacije«. Pri srečevanju z dilemami vodij, ki so
zavezani pričakovanjem o visokih rezultatih, bi bilo dobrodošlo slediti smernicam sodobnega
filozofa Kena Wilberja (1998). Čas je, da si podrobneje ogledamo, kaj pomeni vodenje
organizacij na osnovi vlaganja v kadre v sodobnem globaliziranem okolju.
Teorije, ki lahko zaobjamejo kompleksnost medosebne in organizacijske dinamike in
zagotavljajo smernice, kako uravnavati polarnost, ki je lastna tej dinamiki, omogočajo v
času nenehnih sprememb in nenehnega iskanja smisla na področju organizacijskega razvoja
38
vpogled v skriti potencial organizacije, v teoriji in tudi praksi. Uporaba različnih modelov za
analizo in proučevanje nekega izziva, naj gre za »ohlapne« ali natančno in skrbno izdelane
večstranske teoretične modele, omogoča izziv videti z različnih perspektiv.
Model konkurenčnih vrednot (Quinn, 1988) je danes še vedno zelo eleganten model, ki
izhaja iz prakse. Zaradi svoje celovitosti je model zelo uporaben kot menedžersko orodje, ki
zagotavlja celovit pristop k organizacijski analizi, strateškemu načrtovanju in sprejemanju
odločitev v organizacijah.
Slika 1. Model konkurenčnih vrednot. Povzeto po: Robert E. Quinn. Beyond
Rational Management.
Cameron in Quinn (1999) sta model organizacijske analize razširila, tako da sta upoštevala
Model
medosebnih
odnosov
(tim)
V smeri proti
decentralizaciji,
diferenciacija
Prožnost
Spontanost
Lojalnost,
predanost
V smeri proti
razvoju zaposlenih
Sodelovanje,
povečevanje zaposlenih
Kratkoročne
smernice
Zunanji fokus
V smeri proti
tekmovalnosti,
položaj celotnega
sistema
Produktivnost,
kompetentnost
Red
Nadzor,
marketing
Predvidljivost
Model notranjih
procesov
(hierarhija)
V smeri proti
ekspanziji,
transformacija
Dolgoročne smernice
Dokumentacija,
baze podatkov
V smeri proti
konsolidaciji,
ravnotežje
Prilaganjanje,
delavnost
Investiranje,
tekmovalnost,
blagovne znamke
Notranji fokus
V smeri prosti
ohranjanju
socialno-tehničnega
sistema
Model
odprtih sistemov
(ad hoc-kracija)
V smeri proti
centralizaciji,
integracija
Razjasnitev ciljev,
regionalizacija,
kompetence
V smeri proti
povečevanju
rezultatov
Model racionalnih
ciljev
(podjetje)
tudi kulturne značilnosti. Model je okvirno izhodišče za empirično organizacijsko
samorefleksijo in teoretično proučevanje. Na tisoče posameznikom, skupinam, timom,
organizacijam in sistemom je bil model doslej učinkovito orodje za ovrednotenje in analizo
zgodovinskih trendov, trenutnih razmer in prihodnjih razvojnih poti. Slika 1 predstavlja
model s poudarkom na vodenju za doseganje učinkovitosti organizacije, ki je ključna
39
določna spremenljivka uspešnosti organizacij in pomembna vodstvena kompetenca pri
razvoju, organizaciji in motivaciji zaposlenih.
Učinkovitost, kot jo opredeljuje model konkurenčnih vrednot, temelji na doseganju visoke
učinkovitosti v vseh štirih kvadrantih, ki so domena vodenja. Model je nastal in se razvijal
kot plod raziskovanja avtorjev in drugih, ki model uporabljajo kot del vsakodnevne prakse,
v več tisoč organizacijah. Model so uporabljali v najrazličnejših organizacijah, od zelo
mehanističnih organizacij, za katere je značilna predvsem stabilnost in predvidljivost
delovnega okolja, do bolj organskih, virtualnih in prilagodljivih organizacij, ki delujejo v
negotovem in turbulentnem okolju. Model kompetenčnih vrednot temelji na štirih
zgodovinsko utemeljenih paradigmah, ki so natančno opredeljene tudi v literaturi (Daft,
1983). Štiri komponente, ki jih opredeljuje model, so racionalni cilj, notranji procesi,
človeški viri in odprti sistemi. Te komponente predstavljajo razvoj organizacij in naše
razumevanje tega, kdaj, kako in čemu dobro ali manj dobro delujejo. Iz modela je dobro
razvidna notranja kompleksnost organizacij. V vseh organizacijah lahko prepoznamo
značilnosti iz vsakega izmed štirih kvadrantov in jih lahko uvrstimo nekje na osi med
mehanističnim in organskim, kompleksnostjo in spremembami ter drugimi kontinuitetami
kontingenčne teorije. Model zagotavlja hiter vizualni pregled in možnost za takojšnjo oceno
različnih kadrovskih potreb za doseganje visoke učinkovitosti v neki organizaciji, mreži ali
sistemu. Poleg tega model daje smernice za izboljšanje učinkovitosti v vsakem izmed
kvadrantov (Quinn, Faerman, et. al., 1996). Širok spekter možnosti za delovanje temelji na
izgradnji veščin, ki so plod dobre prakse, na vseh ravneh organizacijske kadrovske
strukture. To orodje lahko vodja uporabi za vrednotenje razpoložljivega kadra in
organizacijskih razvojnih potreb ter za usklajevanje obojega s pomočjo kariernega
coachinga in procesov uvajanja sprememb. Model posameznikom in raznovrstnim
organizacijam zagotavljanja strateške razvojne usmeritve, omogoča oceno trenutnih razmer
in daje smernice za razvoj, ki je osnovan na uveljavljanju pozitivnih značilnosti in iskanju
ravnotežja. Model ponuja naslednje predloge za doseganje visoke učinkovitosti
posameznikov in organizacij.
Predlog 1: Učinkoviti vodje aktivno spodbujajo vodstvene kompetence
zaposlenih in prilagajajo njihove odgovornosti njihovim sposobnostim, kar lahko
merimo glede na to, v kolikšni meri so celostna organizacijska analitična orodja in
metode kariernega coachinga uporabljene v organizaciji.
Predlog 2: Učinkoviti vodje znajo opredeliti cilje na ravni vedenja,
kompetenc in vrednot, v katerih se odraža potencial organizacije in posameznikov za
doseganje uspešnih rezultatov, kar lahko merimo glede na to, v kolikšni meri so
strateški načrti in dejavnosti ter karierni načrti in dejavnosti plod celostnih analiz in
kariernega coachinga.
40
Čepr
av
Cam
eron
in
Quin
n
Notranji
Zunanji
(199
9)
pogl
ablja
ta
upor
abno
vred
Notranji
Racionalni
nost
Stabilnost
procesi
cilj
mod
ela z
nada
Slika 2. Model napetosti. Povzeto po: Nutt and Backoff. (1992). Strategic Planning
ljnji
and Management in Public and Third Sector Organizations: a Leaders’ Handbook.
mi
razis
kavami, povezanimi z diagnosticiranjem in oblikovanjem organizacijske kulture, pa obstaja
medsebojni vpliv med strukturnimi, produkcijskimi, in medosebnimi interesi, vizijo
organizacije ter globljimi strukturami, ki v modelu niso izražene. Te globlje strukture, ki
spodbujajo vrednote, kompetence in vedenja, izraženimi v modelu, zaradi soobstajanja
ustvarjajo napetosti in tekmujejo za pozornost vodstva. Nutt in Backoff (1992) sta uporabo
paradoksa in napetosti utemeljila kot pristop za razumevanje dinamičnega procesa
sovplivanja med kvadranti modela konkurenčnih vrednot.
Vloga učinkovitega
vodje/menedžerja v luči teh trenj je, da zna uravnavati te napetosti, ki se pojavljajo v
razvojnem in učnem procesu nenehnih sprememb v organizacijski mreži ali sistemu, tako da
strateško organizira kadre, da je mogoče ustvarjalno uporabiti te napetosti za razvijanje
inovativnosti. Brez ustreznega znanja in poznavanja motivacijskih vzgibov in kariernih
teženj vsakega posameznika znotraj organizacije organizacija zaposlenih temelji na
taktičnih kompetencah in preteklih veščinah. Takšna organizacija omogoča razreševanje
trenutnih problemov, ničesar pa ne prispeva k temu, da bi ustvarili gibalo, ki bo vzajemno
koristno za doseganje inovativnosti, uspeha in visoke učinkovitosti, kar poosebljajo
razpoložljivi zaposleni. Tovrstno znanje in uravnavanje organizacijskih napetosti terja sistem
kariernega coachinga, ki omogoča, da se pri iskanju rešitev za trenutne izzive organizacije
usmerimo v prihodnost.
Medosebni
odnosi
Prožnost
Odprti
sistemi
Model napetosti je bil uporabljen v številnih procesih strateškega načrtovanja na
organizacijski in operativni ravni. Temeljna predpostavka modela je, da je med različnimi
organizacijskimi vrednotami in vodstvenimi vlogami, ki so opredeljene v modelu
konkurenčnih vrednot, osem notranjih trenj. V zelo uspešnih organizacijah te napetosti
prednostno obravnavajo, jih opredelijo in razčlenijo, da ugotovijo, katere so ključne silnice,
ki ustvarjajo napetost. Nato poiščejo in jasno opredelijo najpomembnejše vrednote. Te
postanejo osnova, na kateri oblikujejo nove strategije in delovanje. Za vsako napetost velja,
da vsebuje ustvarjalni potencial za rast in razvoj organizacije, če jo ustrezno usmerjamo.
41
Ustrezno usmerjanje napetosti pomeni uskladiti poslanstvo, vizijo in vrednote s strategijami
in vedenjem organizacije in tudi posameznikov znotraj organizacije, da bi zagotovili
delovanje v smeri doseganja strateških ciljev. V procesu uvajanja tega pristopa bodo vodje
uporabili motivacijske vzgibe zaposlenih in strateško uskladili potrebe, vizijo in vrednote
posameznikov in organizacije za doseganje uravnotežene poti.
Model napetosti se uporablja skupaj s strateškim načrtovanjem in kariernim coachingom in
temelji na predvidevanju najboljšega možnega scenarija ali realnosti za prihodnost.
Organizacija in vsak posameznik gresta lahko proti želeni prihodnosti, tako da se zavedata
svojih prednosti in hkrati prepoznavata in uravnavata napetosti, ki so lahko ovira na poti k
uspehu. Z uporabo obeh procesov, vizije prihodnosti in strateškega načrtovanja, kjer
upoštevamo ovire, se dotaknemo dveh temeljnih človeških motivacijskih strategij. Tendenci,
da gremo v smeri proti (privlačnost – boj) želenim ciljem in stran od (izogibanje – beg)
neželenih posledic, tako postaneta motivacijski vzvod, s katerim zamisli postanejo
resničnost, načrti pa dejanja na ravni organizacije in tudi posameznikov. Najboljši možni
scenarij tako za organizacijo kot tudi za posameznika je mogoče uresničiti, če vodja
uporablja orodja, s katerimi povečuje možnost za uspeh posameznikov. Uspeh organizacije
je naravni rezultat motiviranih in kompetentnih zaposlenih.
Ob predpostavki, da so napetosti naravni konflikti, sredstvo, s katerim prepoznamo in
usmerjamo karierne težnje zaposlenih, lahko ustvarjalna energija te konflikte ali napetosti
spremeni v generativno energijo. Ta spodbuja organizacije in posameznike, da gredo naprej
po izbrani poti uspešnega delovanja. Izkazalo se je, da je proces uporabe teh napetosti
koristen za razvijanje razumevanja, spodbuja k iskanju skupnih rešitev in podpira pozitivne
spremembe na osebni in organizacijski ravni. Če človeškega potenciala v organizaciji ne
izkoristimo, napetosti bodisi pridejo na površje ali pa se skrivajo pod površjem nekje v
ozadju, in če pri vodenju z njimi neustrezno ravnamo, lahko vodijo v začaran krog (Senge,
1990), ki izčrpava ustvarjalno in produktivno energijo posameznikov in organizacij.
Predlog 3: Učinkoviti vodje skupaj z zaposlenimi odkrivajo in prepoznavajo notranje
napetosti v organizaciji in delovnem okolju zaposlenih, kar lahko merimo s pogostnostjo in
vsebino srečanj in/ali profesionalnih razvojnih razgovorov.
Uporaba dobro raziskanega in teoretično podprtega modela kot okvira za razlago in
kot proces, ki razkriva dinamično napetost med normami in poudarja potrebo po
usklajevanju med viri, ki jih imajo zaposleni, in vzajemno koristnimi rezultati, daje širše
usmeritve, s katerimi lahko strateško umestimo organizacije in zaposlene v kontinuiteto
uspešnega delovanja. Tretja usmeritev, ki se splošno uporablja in je izražena kot vizija in
poslanstvo
organizacije/posameznika,
zavedanju,
znanju
in
motivaciji
organizacije/posameznika dodaja globljo dimenzijo. Ta globlji vidik lahko razumemo z
uporabo sistema kariernega coachinga, ki je učinkovito orodje za profesionalni razvoj
posameznikov in razvoj organizacij. Stan Davis (1996) v svoji ponovni opredelitvi
perspektiv razvoja organizacij predvideva, da bo v prihodnje uspeh odvisen od kakovosti
nematerialnih sredstev. Ta nematerialna sredstva so kvalitativni elementi, ki jih
uporabljamo za to, da opredelimo, kaj je tisto, kar ima vrednost, pomen, je pravično ali
daje varnost. Te globlje človeške potrebe, iz katerih se porajajo naše vrednote, prepričanja,
vzorci vedenja in dejanja, v kontekstu učinkovitosti organizacij in uspešnega delovanja
posameznikov na njegovi karierni poti še niso raziskane. Čustvenim, fizičnim, duhovnim in
42
nezavednim vzorcem vedenja organizacij v korporativnem svetu posvečajo vse več
pozornosti. Pomembne raziskave kažejo, da upoštevanje teh organizacijskih in osebnostnih
značilnosti prinaša pozitivne učinke.
Raziskave na področju organizacijskega upravljanja teh nematerialnih oziroma
neoprijemljivih domen kažejo na velike možnosti za povečanje in vplivanje na razvoj doslej
še neizkoriščenih virov našega človeškega kapitala. V sodobnih delih s področja vodenja in
sodobni popularni literaturi se vse bolj omenjajo globlji pomeni dela; duh, duhovno, duša,
ljubezen, modrost intuicije in podobno. Vodje naj bi z načinom vodenja zagotavljali
kakovostno delovno izkušnjo in pri tem upoštevali tudi potrebo po uravnoteženosti med
zasebnim in poklicnim življenjem. Kako naj vodja te domnevno nejasne, neotipljive in
neracionalne koncepte prične prepoznavati, k njim pristopati in jih meriti?
Te nematerialne, kvalitativne elemente organizacije je mogoče prepoznati pod površjem
dejanj, v globljih vzrokih človeškega ravnanja in instinktivnih odzivih posameznikov v
organizacijah. Spontani odzivi posameznikov in organizacij nastajajo v dobro uhojenih
nevroloških povezavah družbeno privzetih in osebno pridobljenih navad, prepričanj in
vrednot. Treba je le doživeti neuspešno reorganizacijo, zmanjševanje števila zaposlenih ali
uvajanje novih procesov, da ugotovimo, kako navidezno nespremenljivo globoko
zakoreninjeni so ti vzorci. V okolju, ki zahteva spremembe za nadaljnji razvoj, uspešno
premagovanje pretresov in ohranjanje zdravega ustroja organizacije, lahko vodje izvajajo
karierni coaching kot način za prepoznavanje, razumevanje in doseganje največje možne
uspešnosti zaposlenih. Te perspektive za profesionalni razvoj in proces razvoja v smeri
uspešnega razvoja omogoča ohranjanje pozitivnih organizacijskih značilnost pri doseganju
želene prihodnosti in hkratno razreševanje trenutnih napetosti. Karierni coaching pomeni
učinkovito uporabo človeških virov in je dragocen vzvod za ohranjanje produktivnosti, ko
organizacija išče prednostne naloge, racionalizira procese, zmanjšuje število zaposlenih ali
uvaja novosti, soočena s potrebo po doseganju dobička in konkurenčnosti na mednarodnih
trgih.
Kot ugotavlja stroka in številni svetovalci, ki se srečujejo z različnimi ravnmi
kompleksne organizacijske strukture, na katero vplivajo hitre spremembe, tehnološka rast,
prerazporeditev in zmanjševanje finančnih sredstev in preobilje informacij, lahko mehek
pristop s kariernim coachingom prinese aktiviranje energije in predanosti zaposlenih, kar
prihaja iz notranjosti. Trdnost se ne išče več preko organizacijske infrastrukture in lojalnosti
podjetju, pač pa se išče v globljih ključnih vrednotah in v človeškem in organizacijskem
potencialu.
Proces kariernega coachinga vzpodbudi posameznikovo ustvarjalno prizadevanje, da je
cenjen, občutek pripadnosti in altruistično težnjo dati svoj prispevek, kar daje našemu
življenju smisel, ne glede na to, ali gre za osebni ali strokovni prispevek. Navdih in
motivacija ljudi v kariernem coachingu izhajata iz ustvarjalnega potenciala posameznikov in
skupinskega potenciala zaposlenih v organizacijah, ko so vključeni v pogovore in formalne
procese ustvarjanja vizije, povezane s strateškim načrtovanjem in osebnimi dosežki v
prihodnosti. Ti pogovori razkrivajo neoprijemljive, skrite vidike naše osebnosti, v katerih se
odraža naša potreba, da delujemo po svojih najboljših zmožnostih, ne glede na to, kako se
to kaže in kakšen je naš osebni vzorec izražanja te potrebo. Rezultat teh procesov je
43
oblikovanje strategij in delovanje, ki izhajajo iz teženj in vrlin posameznikov in skupinskih
prizadevanj organizacije.
Procesi kariernega coachinga omogočajo v pogledih dovolj raznolikosti, da zagotavljajo
iskanje skupnega cilja in delovanje, ki bo izvedljivo. Splošno sprejeto je namreč, da
raznolike kompetence in pogledi zagotavljajo največ možnosti za uspeh v visoko
konkurenčnem in turbulentnem okolju (Daft, 1998). Morgan (1986) meni, da mora biti
raven kompleksnosti zelo uspešne organizacije enaka ali zrcalna kompleksnosti njenega
okolja. Sodobne raziskave na področju fizike kažejo, da ljudje določamo, kakšno bo naše
okolje (Weick, 1979), (Wheatley, 1994). Če definicija kakovosti vključuje raven
zadovoljstva stranke, mora prav tako vključevati samozadovoljstvo in tudi sposobnost
zadovoljiti različna pričakovanja. V negotovih časih je treba izkoristiti ustvarjalno in
motivacijsko energijo in predanost notranjih in zunanjih interesnih skupin. Izkoristiti to
energijo in predanost pomeni najti vzajemni življenjski smisel posameznikov in organizacij,
da bi lahko dosegali vrhunske rezultate. Karierni coaching tako ustvarja prostor za uspešno
delovanje organizacij.
Vodenje podjetij, vladnih služb in neprofitnih organizacij je usmerjeno k doseganju
komplementarnih, vzajemno koristnih ciljev. V procesih, ki se odvijajo, so upoštevani
prispevki vseh posameznikov, ki imajo svoj interes v organizaciji in njenem delu (Bryson,
1995). Skupen smisel in izražanje identitete kot posameznika, tima, organizacije ali sistema
ustvarja energijo, s katero je mogoče dosegati kakovostne in uspešne rezultate. Ta energija
se generira z ustvarjanjem skupnosti (Wenger, 1999), ki je aktivno vključena v ustvarjalni
dialog, ko oblikuje organizacijski strateški načrt. Skupna izkušnja dialoga ustvarja občutek
pripadnosti, ki se oblikuje v trenutku prisotnosti, ko delimo svoje osebno poslanstvo, vizijo,
svoja prizadevanja, vrednote in vprašanja kot svoj dragocen prispevek k razvijanju
organizacijskega strateškega načrta. Bolj posameznik najde svoj smisel v ciljih organizacije,
večja je njegova predanost tem ciljem (Quinn, 1998) (Jawarski, 1996). Uporaba kariernega
coachinga, ki temelji na dialogu in procesih strateškega načrtovanja, z namenom ustvariti
skupnost, iz katere lahko črpamo ustvarjalno in motivacijsko energijo, ne bi bila učinkovita
brez uporabe akcijskega raziskovanja in učenja kot orodja (Dotlich and Noel, 1998).
Akcijsko raziskovanje zagotavlja splošno sprejeto tehnologijo in metodologijo za proces
ovrednotenja uspešnosti, razmislek o možnih odločitvah in prisotnih mentalnih modelih. V
trenutku sprejemanja odločitev se vodstvo ukvarja s kompleksnostjo, negotovostjo in
spremembo kot doživeto izkušnjo. Akcijsko raziskovanje in modeli učenja so tako del
orodjarne za doseganje uspešnih rezultatov (Senge, 1996). Popularna literatura o vodenju,
najbolje prodajane knjige in futuristi poudarjajo pomen vodenja v danem trenutku.
Pomembno je to, kar se dogaja znotraj in onstran teoretičnih usmeritev, v svetu odnosov,
ustvarjanja pomena, vrednot in prepričanj. Aktivna uporaba kariernega coachinga v dani
situaciji torej omogoča posamezniku, da se iz vsake interakcije v mikrotrenutku lahko kar
največ nauči. Holistično naravnana vprašanja kariernega coacha zaposlenemu o njegovi
izkušnji in tudi o izkušnji organizacije zagotavljajo pomemben nabor podatkov in potencial
za povečevanje uspešnosti in nenehen profesionalni razvoj.
Modeli kariernih coachev, ki povezujejo različne discipline, kot so psihologija, sociologija,
organizacijska teorija in vodenje, zagotavljajo pomembna orodja za neposredno in
takojšnjo uporabo. Akcijsko raziskovanje nam daje protokole, metodologijo in dokaze, s
44
katerimi lahko v svetu, v katerem delujejo menedžerji in vodje, v danem trenutku
preverimo domneve o tem, »kaj se tukaj dogaja«. Brez razumevanja kompleksne
medosebne dinamike, ki je v teh trenutkih v igri, poskusi, da bi dosegli in vzdrževali visoko
učinkovitost, temeljijo na zgodovinskih trendih in stopnji verjetnosti glede na teoretična
izhodišča. Teoretične in empirično testirane teorije, kot je karierni coaching, ki vključujejo
večplastne dimenzije človeške izkušnje, lahko izboljšamo, tako da jih uporabimo v realnem
trenutku med izvajanjem procesov.
Logične ravni izkušnje
Okolje
Konkretna realnost v fizični obliki
Kar doživljamo okoli nas
Vedenja
Kar počnemo v svetu
Naša dejanja
Sposobnosti
Veščine ali kompetence
Kar omogoča naše vedenje/dejanja
Prepričanja
Kar vemo, da je res
Resnice o sebi, drugih in o svetu
Vrednote
Kaj je za nas pomembno
Kaj je važno/daje smisel našemu življenju
Identiteta
Kdo sem; energija, ki nas motivira
Vir predanosti
Duh/izvir/bistvo
Kaj je večje, kot mi sami
Občutek pripadnosti in smisel
Slika 3. Logične ravni izkušnje. Prirejeno po: Robert Dilts. 1996. Visionary Leadership
Skills. Meta Publications.)
Model kariernega coachinga, ki zagotavlja varno raziskovanje globljega smisla, lahko vzbudi
občutek pripadnosti (Amundson, et al., 2010). Ko posameznik izkusi povezanost z nečim
večjim, kot smo mi sami, dobi globlji vpogled v temeljne motivacijske vzgibe, ki nas
spodbujajo k spremembi, prispevanju, predanosti in sodelovanju. Učinkoviti modeli
usmerjenega izspraševanja spodbujajo premik onstran polja zavedanja, ki je na ravni
45
okolja, vedenja in vrednot organizacije, v polje intuicije, čustev, podzavestnega in pogosto
nezavednega.
Robert Dilts (1996) je izdelal zelo učinkovit empirični model različnih ravni človeške
izkušnje, ki ga lahko uporabljamo kot orodje za razumevanje procesov in kot proces
izkustvenega učenja. Vodjem pomaga razumeti, čemu se ohranjajo disfunkcionalni vzorci,
čemu obstaja očiten odpor do sprememb, čemu je uspešnost, dokler je ne opredelimo na
globljih ravneh človeške izkušnje, stvar izbire ali zgodovinskega vzorca, ne pa globoka
notranja gonilna sila. Sodobni premik, opazen v literaturi strateškega načrtovanja in
uvajanja sprememb, k upoštevanju vizije in vrednot organizacij (Nutt and Backoff, 1992;
Bryson, 1998; Catana, 2001) kaže na to, da že prepoznavamo, da je treba upoštevati
duhovno raven zaposlenih in interesnih skupin in ravnati skladno z njo.
Kot subjektivna izkušnja lahko procesi ustvarjanja tima, kariernega načrtovanja in
strateškega načrtovanja prebudijo navdih in strast za skupno delovanje, kadar se globoko
dotaknejo življenjskega smisla, identitete in vrednot. Skupen rezultat je opredelitev
poslanstva, vizije in vrednot organizacije in posameznikov, ki odražajo to strast in prinašajo
dolgoročne uspešne rezultate, izhajajoče iz globljih človeških potreb.
Proces kariernega coachinga z uporabo modela logičnih ravni lahko uporabimo za
ugotavljanje, v kolikšni meri je prisotno učenje z dvojno zanko (Argyris, 1984) v organizaciji
ali na osebni ravni. Ustvarjanje nove identitete, ki spodbudi, da upanje in potencial
postaneta realnost, je zelo verjeten rezultat.
Karierni coaching kot podpora vodij v osebnem razvoju omogoča širši vpogled, ta pa bolj
celovito razumevanje subjektivnega in objektivnega pomena izkušnje v delovnem in
zasebnem kontekstu. Definicija uspešnosti ima glede na raznolikost organizacij zelo širok
spekter. Razumevanje razsežnosti teh pomenov, iskanje višjih vrednot skozi raziskovanje
napetosti, ki se porajajo, in odkrivanje globljega človeškega potenciala, lahko, če to
razumemo kot proces organizacijskega načrtovanja in razvoja, globoko spremeni smisel,
identiteto in strateško usmeritev organizacij ob polni podpori njenih zaposlenih in vseh
zainteresiranih skupin. Le v skupni izkušnji biti človek v skupnosti, ki ima skupen cilj,
medtem ko prepoznavamo in si prizadevamo zadovoljiti globoko zasajene človeške potrebe,
lahko organizacije najdejo dolgotrajno varnost, pravo vrednost in trajnostni razvoj v
ustvarjanju vznemirljive prihodnosti.
Bibliografija
Ackoff, R. (1974). Redesigning the future. New York: Wiley and Sons.
Amundson, N., Borgen, W., laquinta, M., Butterfield, L., & Koert, E. (2010). Career Decisions From the
Decider's Perspective. Career Development Quarterly, 58(4), 336-351.
Argyris,C. and Schon, D. (1978). Organizational learning. Reading, MA: Addison-Wesley.
Argyris, C. (1993). Knowledge for action: a guide to overcoming barriers to organizational change. San
Francisco: Jossey-Bass.
Baker, J., Blackwood, J.P., Catana, S., Winter, P., and Backoff, R. “Bureaucracy unbounded: toward a
co-created organizational model of high-performing public agencies,” Academy of Management
Conference. August, 1993. Atlanta, GA.
Block, P. (1989). Empowered manager. San Francisco: Jossey-Bass.
46
Bolman, L. and Deal, T. (1995). Leading with soul. San Francisco: Jossey-Bass.
Bryson, J. (1995). Strategic planning in public and non-profit organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Cameron, K. and Quinn, R. (1999). Diagnosing and changing organizational culture. Reading, PA:
Addison-Wesley.
Catana, S.W. (2001). Planning in the flow of change. Columbus, OH: Facilitation Center.
Daft, R. (1983). Organization theory and design. St. Paul, MN: West Publishing.
Davis, S. (1996). Future perfect. Reading, MA: Perseus Books.
Dilts, R. (1996). Visionary leadership skills. Capitola, CA: Meta Publications.
Dilts, R. and McDonald, R. (1997). Tools of the Spirit. Capitola, CA: Meta Publications.
Dotlich, D. and Noel, J. (1998). Action learning. San Francisco: Jossey-Bass.
Eden, C. and Ackerman, F. (1998). Making strategy. London: Sage.
Gardner, H. (1993). Frames of mind: the theory of multiple intelligences. New York: Basic Books.
Goldsmith, M. and Lyons, L. (2006). Coaching for Leadership: The Practice of Leadership Coaching
from the World’s Greatest Coaches. John Wiley and Sons/Pfiefer: San Francisco.
Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York: Bantam Books.
Jawarski, Joseph. (1996). Syncronicity. San Francisco: Berrett Koehler.
Mintzberg, H. and Quinn, J. B. (1992). The strategy process. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Morgan, Gareth. (1986). Images of organization. New York: Prentice Hall.
Nutt, P. and Backoff, R. (1992). Strategic planning and management in public and third sector
organizations: A leader’s handbook. San Francisco: Jossey-Bass.
Orem, S.; Binkert, J.; and Clancy, A. (2007). Appreciative Coaching: A positive process for change.
Jossey Bass: San Francisco.
Quinn, R. (1990). Beyond rational management: mastering the paradoxes and competing demands of
high performance. San Francisco: Jossey-Bass.
Quinn, R., Faerman, S., et al. (1996). Becoming a master manager. San Francisco: Jossey-Bass.
Quinn, R. (1998). Deep change. San Francisco: Jossey-Bass.
Senge, P. (1990). The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York:
Doubleday.
Senge, P. (1994). The fifth discipline fieldbook. New York: Doubleday.
Senge, P. (1999). The dance of change. New York: Doubleday.
Stoltzfus, Tony. (2008). A Coach’s Guide to Asking Powerful Questions. Stoltzfus: Virginia Beach, VA.
Tichy, N. (1983). Managing strategic change: technical, political and cultural dynamics. New York:
Wiley-Interscience.
Weick, K. (1979). The social psychology of organizing. Reading MA: Addison-Wesley.
Wenger, E. (1999). Communities of practice: Learning, Meaning, and Identity. New York: Cambridge
University Press.
Wheatley, Margaret. (1994). Leadership and the new science. Reading MA: Addison-Wesley.
Wilber, Ken. (1998). Eye of the spirit: an integral vision for a world gone slightly mad. Shambala
Publications.
Wilber, Ken. (2000). Theory of everything. Shambala Publications.
47
Helena Jurca
Karierni coach
POLOŽAJ KARIERNEGA COACHINGA
V SLOVENSKEM POSLOVNEM OKOLJU
Danes je vse močnejše zavedanje, da je glavna konkurenčna prednost posameznega
podjetniškega okolja v človeškem potencialu. Prepoznavanje, usmerjanje in pospeševanje
neizkoriščenih in neznanih potencialov posameznika je torej ključ do uspeha družbe.
Hkrati vsako podjetje teži k temu, da bi imelo motivirane, zadovoljne in pripadne sodelavce.
Eden od pomembnih motivacijskih dejavnikov je aktivno delo z zaposlenimi. Sem spadajo
učinkovit sistem povratnih informacij in možnost kariernega razvoja. Osnova za načrtno
delo s kadri je karierni načrt organizacije, katerega najpomembnejša dejavnika sta strateški
načrt organizacije in zavezanost organizacije k razvoju karier zaposlenih.
Temeljni cilj sistema razvoja kadrov je pravočasno in učinkovito usklajevanje kariernih ciljev
posameznika s strateškimi cilji organizacije.
Intervjuje
− 30
− 60
− 10
o aktivnem delu s kadri sem izvedla v 100 slovenskih podjetjih. Izbrala sem:
malih podjetij,
srednjih podjetij,
velikih družb.
Zastopana so proizvodna in storitvena podjetja.
Za pridobitev povratnih informacij o zaposlenih, te povratne informacije so podlaga za
izdelavo kariernih načrtov, v podjetjih izvajajo predvsem letne razgovore. Sistem letnih
razgovorov je aktiven v 9 velikih podjetjih, 38 srednjih podjetjih in le 10 malih družbah.
Velikost podjetja
OV
Malo
Srednje
Veliko
Skupaj
30
60
10
100
Letni razgovor
– aktivni
10
38
9
57
Odstotek
33 %
63 %
90 %
57 %
Aktivni sistem letnih razgovorov
100
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
60
57
Celoten vzorec
38
Aktivni sistem letnih razgovorov
30
10
10
Mala podjetja
Srednja
podjetja
9
Velika podjetja
Skupaj
48
Aktivni sistem letnih razgovorov pomeni, da so to strukturirani intervjuji, izvedeni v nekih
časovnih intervalih (1 leto ali 6 mesecev), za katere obstaja zapis in spremljanje
izpolnjevanja zastavljenih ciljev.
Ključni oz. perspektivni kadri so definirani v praktično vseh družbah, kjer izvajajo letne
razgovore.
Zanimivi so kriteriji, na podlagi katerih določijo ključne kadre:
V velikih družbah sta odločilna kriterija vodstvene in strokovne kompetence, tem sledi
uspešnost pri delu. V malih in srednjih podjetjih so najpogosteje odločilne strokovne
kompetence na nekem delovnem mestu in uspešnost pri delu (v srednjih podjetjih 68 %, v
malih podjetjih 90 %).
Takšno stanje je posledica neuporabe orodij, s katerimi prepoznavamo in spodbujamo
prepoznavanje potencialov posameznika.
Neposredna posledica pomanjkljivih (enostranskih) kriterijev so napačne odločitve
predvsem pri vertikalnem napredovanju, ki se pozneje izkaže za neprimernega. Takšna
dejanja povzročajo materialno škodo in tudi nezadovoljstvo pri zaposlenih.
Za delo s ključnimi in perspektivnimi kadri imajo podjetja, ki izvajajo letne razgovore, te
nadgrajene oz. modificirane v 72 %.
Velikost podjetja
Malo
Srednje
veliko
Skupaj
Letni razgovor –
aktivni
10
38
9
57
Razvojni
razgovor
aktivni
3
30
8
41
Odstotek/aktivne
Odstotek/celotni
vzorec
33 %
79 %
89 %
72 %
10 %
50 %
80 %
41 %
–
Vodenje razvojnih razgovorov v celotnem vzorcu anketiranih
podjetij
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
100
60
41
30
30
10
3
Mala podjetja
Srednja podjetja
Celoten
vzorec
Razvojni
razgovor
8
Velika podjetja
Skupaj
49
Vodenje razvojnih razgovorov v družbah, kjer imajo uveden
sistem aktivnih letnih razgovorov
57
60
50
30
30
20
10
41
38
40
Aktivni letni
razgovori
Razvojni razgovori
10
9
3
8
0
Mala podjetja
Srednja podjetja Velika podjetja
Skupaj
V razgovorih z njimi se usmerjajo predvsem v izdelavo izobraževalnega načrta in določanje
ciljev. V manjši meri pa tudi v izdelavo kariernega načrta.
Velikost podjetja
Razvojni
razgovor
aktivni
3
30
8
41
Malo
Srednje
veliko
Skupaj
–
Karierni načrt
– aktivni
Odstotek/aktivne
Odstotek/celotni
vzorec
1
15
6
22
33 %
50 %
75 %
54 %
3%
25 %
60 %
22 %
Aktivni karierni načrti v celotnem vzorcu anketiranih podjetij
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
100
60
Celoten
vzorec
30
15
22
10
1
Mala podjetja
Srednja podjetja
Karierni načrt
6
Velika podjetja
Skupaj
Aktivni karierni načrti v družbah, kjer imajo uveden sistem
razvojnih razgovorov
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
41
30
22
15
8
3
Razvojni
razgovor
Karierni načrt
6
1
Mala podjetja
Srednja podjetja
Velika podjetja
Skupaj
Posamezniku karierni načrt omogoča pravilno odločanje pri nadaljnjem izobraževanju in
usposabljanju. Za oblikovanje, načrtovanje in realizacijo kariere naj bi bila zainteresirana
50
posameznik in tudi podjetje, saj s tem drug drugemu omogočata razvoj, sodelovanje in
ohranitev konkurenčnosti.
Glavni cilji načrtovanja kariere so predvsem:
−
−
−
−
−
v čim večji meri uskladiti osebne cilje in cilje podjetja,
doseči obojestransko dobrobit posameznika in organizacije,
aktivirati posameznike, ki so v svojem razvoju »zaspali«,
spodbuditi posameznike, da raziščejo svoje skrite in neizkoriščene potenciale,
poleg vertikalne razvijati tudi horizontalno možnost razvoja kariere.
Pomembno je torej, da zaposleni aktivno sodelujejo pri načrtovanju svoje karierne poti, da
prepoznajo svoje resnične potenciale, si postavijo prave cilje in jim sledijo. Če so njihovi cilji
usklajeni s cilji podjetja in jih podjetje pri njihovem uresničevanju ustrezno podpira, lahko
govorimo o učinkovitem, ustvarjalnem, zadovoljnem in motivacijskem sožitju zaposlenega
in podjetja.
Vloga coachinga pri aktivnem delu s kadri
Na vprašanje, ali pri delu s kadri izvajajo tudi coaching, je pritrdilno odgovorilo 37 %
podjetij.
Velikost podjetja
OV
Malo
Srednje
Veliko
Skupaj
30
60
10
100
Coaching
aktivni
8
22
7
37
–
Odstotek
26 %
36 %
70 %
37 %
Uporaba coachinga v celotnem vzorcu anketiranih podjetij
100
100
90
80
70
60
60
50
40
37
30
30
20
10
Coaching
22
10
8
Celoten
vzorec
7
0
Mala podjetja
Srednja podjetja
Velika podjetja
Skupaj
Pri podrobnejšem raziskovanju sem ugotovila, da uporabljajo coaching predvsem kot
metodo pri delu z ljudmi.
Le v 4 podjetjih sem naletela na usposobljene coache, ki sicer opravljajo svoje primarno
delo in se v coacha prelevijo, ko je to potrebno.
Aktivno je coaching – usposobljeni interni oz. najeti zunanji coachi – zelo dobro zastopan v
farmacevtskih in IT-podjetjih ter v družbah, ki so del tujih družb ali pa so s tujimi družbami
tesno poslovno povezane.
51
V zadnjih dveh letih se prepoznavnost koristi uporabe coachinga močno izboljšuje, čaka pa
nas še veliko dela.
Sistemi načrtnega dela s kadri so seveda bolj dodelani v večjih družbah, kjer imajo
usposobljene specialiste, ki skrbijo za razvoj kadrov. V manjših okoljih, kjer nimajo
zaposlenih specialistov za delo s kadri, so aktivnosti načrtnega dela s kadri bolj ali manj
prepuščene pobudi posameznih vodij in vodstva podjetja.
Kot prva generacija kariernih coachev v Sloveniji imamo pomembno nalogo, da predstavimo
pomembno, ključno vlogo kariernih coachev pri aktivnem delu s kadri in razvoju njihovih
karier.
S svojim znanjem smo lahko v veliko podporo pri odkrivanju in prepoznavanju skritih in
neizkoriščenih potencialov posameznika, ozaveščanju njegovega poslanstva, odkrivanju
priložnosti za poklicno in osebno napredovanje.
In to nas pripelje k ohranitvi in dvigu konkurenčnosti naših podjetij.
52
Darja Novinc
Izobraževalna trenerka in coach, Glotta Nova, d. o. o.
KARIERNI MENEDŽMENT – KARIERNI IN KOMPETENČNI
CENTRI V VELIKIH POSLOVNIH SUBJEKTIH
»Hitrejši prehod iz gospodarske krize je možen tudi ob podpori načrtnega in sistematičnega
vodenja potencialov zaposlenih v organizacijah.« (Darja Novinc)
Konkurenčna prednost v velikih poslovnih subjektih (v nadaljevanju organizacijah) je
vodenje in odnos do potencialov zaposlenih, še posebno v kriznih časih. Le redke
organizacije se zavedajo, kaj lahko prinese njihov intelektualni kapital. Le redkim
zaposlenim uspe deliti svojo osebno vizijo razvoja z vizijo razvoja organizacije. Ali
organizacija pozna kompetence in talente zaposlenih, svoj intelektualni kapital? Ali
organizacija sistematično in načrtno vodi svoje zaposlene? Ali zna spremeniti svoj
intelektualni kapital v razvoj in zaslužek? V velikih poslovnih subjektih se ob podpori
kariernega in kompetenčnih centrov oblikuje karierni menedžment z načrtnim in
sistematičnim delom s potenciali zaposlenih. V prispevku 10 izvemo več o novih trendih
upravljanja podatkov o človeških virih in vodenja zaposlenih, ki dobiva širše razsežnosti,
predvsem pa so tesno povezani z voditelji in zaposlenimi.
Ključne besede: kariera, karierni menedžment, delovna mesta, delovne vloge, ključna
delovna področja, intelektualni kapital, karierni coaching, strokovna individualna podpora,
karierni sistem, karierni center, kompetenčni center, osebni karierni načrt, e-portfolij,
karierno vodenje in organizacijska kultura prihodnosti
Brezposelnost in nezavzetost zaposlenih za delo v odsevu gospodarske krize in
krize vrednot
»Kaj imata brezposelnost in nezavzetost zaposlenih skupnega? Gospodarsko krizo s krizo
vrednot in neučinkovito izrabo potencialov v ljudeh.«
Kazalnik brezposelnosti je v tem letu v evrski skupini dosegel 10 odstotkov, kar je najvišja
raven od avgusta 1998. Po oktobrskih ocenah Eurostata (Evropski statistični urad,
http://www.delo.si/clanek/102865) je bilo v Evropski uniji februarja 2010 brez zaposlitve že
23 milijonov ljudi, od tega 16 milijonov na območju evra. Največji tekmici Unije se
uspešneje spopadata s krizo zaposlovanja. V ZDA so februarja imeli 10-odstotno
brezposelnost, potem ko ob koncu lanskega leta dela ni imel vsak deseti za delo sposoben
državljan. Na Japonskem se je stopnja brezposelnosti že januarja znižala pod 5 odstotkov.
Po poročilu Evropskega statističnega urada se je stopnja brezposelnosti februarja 2010
zniževala tudi v Sloveniji. Visoka stopnja brezposelnosti v odsevu gospodarske krize sicer
niha in spet raste. Obetajo se boljši časi, tudi takrat ko bo gospodarska rast ublažila ali
ustavila brezposelnost. Kako so na pot iz krize in na svetlo prihodnost pripravljene
organizacije in kako zavzeti so zaposleni?
10
Prispevek je dopolnjena strnjena različica projektne naloge, ki je nastala na usposabljanju za karierne coache
(Glotta Nova, Šola za coache, 2009).
53
Na
nezavzetost
zaposlenih
v
organizacijah
je
Gallup
leta
2006
(http://gmj.gallup.com/content/24880/gallup-study-engaged-employees-inspirecompany.aspx) opozoril z obsežno raziskavo. Raziskava je potekala v 114 državah po svetu
in je vključevala različne vrste dejavnosti. Rezultati so pokazali, da je le 29 odstotkov
zaposlenih resnično zavzetih za delo, ki ga opravljajo. Ti zaposleni so inovativni in imajo
»stik« z vizijo organizacije. V povprečju je nezavzetih 56 odstotkov vseh zaposlenih, to so
torej tisti, ki »le hodijo v službo«. Preostalih 15 odstotkov zaposlenih je t. i. aktivno
nezavzetih, tistih zaposlenih, ki imajo več »negativne energije«. Gallupova raziskava je
pokazala, da so zavzeti zaposleni bolj produktivni in profitabilni, da ustvarijo močnejše vezi
s strankami in so bolj lojalni organizaciji.
Graf 1: Tipi zaposlenih glede na zavzetost pri delu (Gallup, 2006)
Prav tako je Gallupova raziskava pokazala, da zavzeti zaposleni želijo biti vir novih idej v
organizaciji in da pogosteje kot drugi zaposleni reagirajo z ustvarjanjem idej. 59 odstotkov
zavzetih zaposlenih se strinja, da do najbolj ustvarjalnih idej pridejo prav na delovnem
mestu. S to trditvijo se strinja le 17 odstotkov nezavzetih in le 3 odstotke aktivno
nezavzetih zaposlenih. Odstotek zavzetih in odgovornih zaposlenih je (pre)majhen.
Graf 2: Odstotek ustvarjanja idej na delovnem mestu po tipih zaposlenih glede na zavzetost
pri delu (Gallup, 2006)
Zaupanja vredni zavzeti in odgovorni zaposleni so tisti, ki lahko bistveno pospešijo pot iz
gospodarske krize tudi z ustvarjanjem in uresničitvijo novih idej. Izraba potencialov večjega
števila zaposlenih lahko poveča učinkovitost in uspeh organizacije. Ob hitrejšem razvoju
organizacije se lahko odpirajo nove možnosti za zaposlovanje. Trend zmanjševanja
54
brezposelnosti nas tako vse bolj usmerja v trend odličnega, načrtnega in sistematičnega
vodenja potencialov zaposlenih in oblikovanja nove kulture. Potrebe zaposlenih v delovni
praksi velikih organizacij peljejo v smer novih prijemov dela s kadri. Usmerjenost v
zaposlene ter etična uporaba njihovih potencialov 11 je lahko ključ do sprememb v času
krize. Korelacija med ustvarjanjem novih idej in večjo produktivnostjo ter profitabilnostjo
zavzetih zaposlenih organizacijam narekuje vzpostavitev mehanizma in vzvodov
učinkovitega vodenja za zavzeto delo zaposlenih.
Vloga velikih poslovnih subjektov v slovenskem prostoru
»Če rastejo zaposleni, lahko raste tudi organizacija. Če raste organizacija, lahko raste tudi
družba. Če raste družba, lahko zaposlitev dobijo tudi brezposelni.«
Raziskava o slovenskem menedžmentu (Cimerman, 2003), ki je zajela petdesetih vodilnih
direktorjev, opisuje nekatere izzive ob kritičnem pogledu na menedžerje in organizacije. V
razmislek navajam le nekatere izmed naštetih izzivov kot izhodišče za želene spremembe
pri delu z zaposlenimi:
– izzivi za menedžerje: opaziti je premajhno dejavnost menedžerjev v njihovi ključni vlogi
voditeljev ljudi, menedžerji se premalo zavedajo svoje vloge in vpliva na uspeh
organizacije; dobri strokovnjaki pogosto napredujejo v slabe menedžerje; slabo je
obvladovanje komuniciranja in samokritičnosti; primanjkuje praktičnih veščin za vodenje
ljudi, naučene dobre teorije se ne prenašajo v prakso …;
– izzivi za organizacijo kot celoto: sistemi nagrajevanja ne razlikujejo vedno med dobro in
slabo opravljenim delom; sistem razporejanja pooblastil in odgovornosti je tog in
vsebuje veliko nedorečenosti; sistem razvoja in usposabljanja ne prikazuje prave
povezave med načrtovanimi cilji in načrtovanim usposabljanjem; sistem komuniciranja
daje bistveno prevelik poudarek neosebnim medijem; kultura ustreznih povratnih
informacij ni razvita; pretirano strogo se ločuje poslovno in zasebno življenje …
Organizacije, ki zaposlujejo veliko število ljudi, imajo nad intelektualnimi viri običajno šibak
pregled. Struktura vodenja je praviloma piramidalna in vmes so lahko šibki organizacijski
členi. Učinkovitost dela je tako manjša. Poleg tega je slika v vodstvu organizacije o
raznovrstnih odnosih v organizacijskih podsistemih lahko popačena, posledično so prav tako
napačne njihove strateške odločitve. Avtorji omenjene knjige ugotavljajo, da je prednost
organizacij velik razvojni potencial menedžerjev. Kot največjo prednost zaposlenih pa
ugotavljajo, da se zaposleni lahko močno identificirajo z organizacijo. V prihodnosti se kaže
opreti prav na te prednosti in jih dopolniti s strategijami za rešitve izzivov.
Veliki poslovni subjekti imajo vpliv na družbo ne le zaradi potencialne poslovne uspešnosti
in gospodarske rasti, pač pa tudi generiranja novih idej ter oblikovanja osebnih in družbenih
vrednot. V sedanjih kriznih razmerah se je smiselno osrediniti predvsem na:
– ozaveščanje vodij o vplivu in strategijah etičnih prijemov vodenja zaposlenih in o
oblikovanju nove kulture v organizaciji ter izven nje,
– ozaveščanje zaposlenih za prevzem odgovornosti pri oblikovanju svoje identitete na
delovnemu mestu in zavzetega prispevka k razvoju organizacije,
– redefiniranje nalog sistema HRM (Human Resources Management – upravljanje
človeških virov) z namenom učinkovitega skupnega poslovnega in kariernega vodenja
potencialov vseh zaposlenih.
11
Potencial zaposlenega kot zmožnost oz. sposobnost posameznika pri delu, brez posebnih prizadevanj.
55
Organizacijska kultura zaposlene povezuje. Kultura med vsemi zaposlenimi v podjetju
temelji na skupni viziji in vrednotah spoštovanja, vsestranskega spodbujanja ter enakih
možnosti za karierni razvoj. Menedžerji in vodje so odgovorni za oblikovanje pozitivnega
delovnega okolja in spodbujanje »rasti« zaposlenih. Če rastejo zaposleni, lahko raste tudi
organizacija. Če raste organizacija, lahko raste tudi družba. Če raste družba, lahko
zaposlitev dobijo tudi brezposelni. Smer razvoja pelje k učinkovitemu vodenju
intelektualnega kapitala.
Vodenje intelektualnega kapitala
»Kje se vodenje intelektualnega kapitala pravzaprav začne in kje konča? Od samovodenja
zaposlenih do novodobnih vodij in do dela kadrovske službe.«
Trendi družbene negotovosti in vseživljenjskega učenja usmerjajo zaposlene v dodatna
usposabljanja tudi izven organizacij, v kar organizacije nimajo vpogleda. Tokovi znanja
danes ne prihajajo le izza zidov izobraževalnih institucij ali oddelkov. Pritok novega znanja
opredeljuje še mreženje in tacitno znanje12. Meje med učenjem in širšimi družbenimi procesi
se razblinjajo, ugotavlja Reboljeva (2010). Vse več je zaposlenih s širšim znanjem in vse
več je bolj ozaveščenih zaposlenih.
Ozaveščeni zaposleni v organizaciji zadovoljujejo svoje intelektualne in tudi emocionalne ter
duhovne potrebe. Zaposleni delajo tako, da intelektualno in emocionalno živijo nad
delovnimi pričakovanji in aktivno skrbijo za vsesplošno korist organizacije, so motivirani in
zavzeti. Njihov podjetniški duh se izraža preko načrtnega poslovnega razvoja. Ko zaposleni
počasi prevzemajo vse večji nadzor nad oblikovanjem svoje poklicne in osebne rasti ter jo
uskladijo s pričakovanji in usmeritvami vizije organizacij, se pojavi zahteva po bolj
načrtnem in sistematičnem sistemu vodenja intelektualnega kapitala.
Vodenje intelektualnega kapitala 13 ima vpliv na medsebojne odnose, komunikacijo,
oblikovanje vedênj za doseganje uspešnosti zaposlenih in organizacije. Vodenje
intelektualnega kapitala z vidika zaposlenih opredeljuje vplivanje več dejavnikov.
Pričakovano vodenje zavzema načrtno spoznavanje, usposabljanje, vrednotenje,
načrtovanje in razvoj v praksi, ki jih lahko opredelimo s sistematično povezanostjo petih
področij:
– dodelitev definiranih ključnih delovnih področij (v nadaljevanju KDP) zaposlenim in
podjetniško vodenje,
– strokovna podpora kadrom in usposabljanje za vloge,
– spremljanje delovne in razvojne uspešnosti ter nagrajevanje,
– vrednotenje kompetenc in načrtovanje karierne in poslovne rasti,
– inovativnost v delovnemu procesu in vključevanje sprememb v kataloge vlog s
kariernimi stopnjami in potmi.
12
Tacitno znanje se skriva v postopkih, vrednotah in navadah ljudi. Gre za prenašanje mnenj in izkušenj preko
skupnega jezika.
13
Intelektualni kapital so zaposleni v organizaciji z vidika kompetenc.
56
Delovne vloge in
ključna delovna
področja
Podjetniško
vodenje
zaposlenih
Nove ideje
in razvoj
procesa dela
Podpora
in poslovni
coaching
Katalog
delovnih vlog in
kariernih stopenj
Usposabljanje
za vloge
Potenciali
zaposlenih
E-portfolij
in karierni
coaching
Delovna
in razvojna
uspešnost
Nagrajevanje
in vrednotenje
kompetenc
Slika 1: Vodenje intelektualnega kapitala s podporo vodenju v velikih poslovnih subjektih
(Novinc, prav tu)
Ozaveščeni zaposleni potrebujejo ozaveščene vodje, ki znajo ustvariti spodbudno delovno
okolje, v katerem se krepi delovna energija in zavzetost. Vodja organizira delo tako, da v
razgovoru sodelavcu dodeli ključne naloge – KDP. Karierni sistem v organizacijah (Novinc,
2010) temelji na načrtno opredeljenih delovnih vlogah s kombiniranjem standardiziranih
KDP. Z definiranimi merili za uspešnost in pričakovanimi kompetencami vodja doseže jasno
razumevanje usmeritev pri zaposlenemu. Sledi spodbujanje zaposlenih ter učinkovito
poslovno in karierno spremljanje. Nov trend vodenja se kaže v notranjem vodenju
zaposlenih v manjših enotah. Turner (2002) opisuje t. i. notranje podjetniško vodenje, ki
kljub jasno definiranemu pričakovanju pomeni spodbujanje samozavesti zaposlenih v timu,
da lahko razmišljajo ter so inovativni. Zaposleni se vedejo in delujejo tako, da uresničujejo
vizijo podjetja in omogočijo razvoj vseh članov tima. Gre za proces, ki je splet osebnega
razvoja zaposlenega, timskega dela in organizacijskih sprememb.
Podjetniški vodja razumljivo in korektno podaja ključne poslovne informacije. Obvlada
komunikacijske metode, coaching14 je le ena izmed njih. S pomočjo coaching vprašanj vodja
stremi k čim večjemu prepoznavanju in uporabi talentov zaposlenih. Smer poslanstva
podjetniškega vodenja je: spoznati, spodbuditi, graditi in uporabiti potenciale pri
zaposlenem – timu – organizaciji. Posamezni sodelavci različno dobro obvladajo posamezne
ključne delovne naloge, ki jih opravljajo. Zato različni sodelavci potrebujejo različen pristop
in različno obliko sodelovanja z vodjem. Smer poslanstva kariernega vodenja označujejo
besede: prave ljudi – ob pravem času – na prava mesta. Pri poslovnem spodbujanju in
razvoju sodelavcev je pristop načrten.
Podporo pri vodenju zaposlenih v poslovni praksi lahko dajejo mentorji, trenerji, svetovalci
dobrih praks in profesionalci za individualno podporo. Vsi dobro poznajo poslovno področje
delovanja, so pravi strokovnjaki v delovni praksi. Izziv se pokaže v večjem sistematičnem
medsebojnem sodelovanju z vodji. Podpora temelji na vrednotenju kompetenc in na
usmeritvah ciljev. Posebna oblika podpore za vodje in ključne kadre je proces poslovnega in
14
Več o coachingu na spletni strani http://www.centerznanja.si.
57
kariernega coachinga. Poslovni coaching se osredinja na izrabo potencialov za doseganje
želenih učinkov na poslovnem področju, karierni pa pri načrtovanju karierne rasti. Posebno
motivacijsko orodje za beleženje kariernih sprememb je karierni e-portfolij 15 , tj. spletna
mapa v obliki osebnega portala, ki vključuje zbir podatkov, beležke letnih in razvojnih
razgovorov in tudi osebni karierni načrt z beleženjem, vrednotenjem in načrtovanjem rasti
in ciljev vsakega zaposlenega posebej.
Slika 2: Proces coachinga s coaching formulo (Potočnik et Al., 2009)
Ob korektnem nagrajevalnem sistemu, upoštevajoč delovne učinke in znanja, so
potencialne možnosti za karierno napredovanje vseh zaposlenih enako dostopne in zapisane
v katalogih vlog. Kadrovska služba upravlja in izračunava predvidene potrebe po določenih
kariernih stopnjah. Skladno s podatki (kompetence zaposlenih, strateške smernice ...) poda
predlog zahtev in časovnih terminov za napredovanje za prehod po posameznih vlogah. A s
spodbujanjem idej in razvoja zaposlenih ter izmenjave dobrih praks se lahko spreminja
delovni proces, torej tudi KDP z zahtevanimi kompetencami ter samo vrednotenje.
Posledično se zopet spremenijo karierne poti in vsebina načrtnega usposabljanja za vloge,
kar pa ponovno vpliva na usmerjanje in pričakovanja do zaposlenih. Prepleta se poslovno in
karierno vodenje, odvisna sta eden od drugega.
Ne le meje med učenjem zaposlenih in širšimi družbenimi procesi, tudi meja med poslovnim
in kariernim vodenjem intelektualnega kapitala se razblinja, dodana je medsebojna
odvisnost in bolj sistematično sodelovanje. Organizacija lahko z vzajemnim sodelovanjem
med vodji in profesionalci za podporo vodenju spozna ter vodi svoj intelektualni kapital.
Podatke o zaposlenih lahko učinkovito upravlja, zaposlenim pa omogoča etično, učinkovito
vodenje in optimalen karierni razvoj. Sistematična in načrtna podpora vodenju se v praksi
lahko izpelje z organizacijo kariernega centra 16 in kompetenčnih centrov 17 znotraj
organizacije.
Karierni menedžment
»Kdo je odgovoren za vodenje optimalnega kariernega razvoja zaposlenih v organizacijah?
Zaposleni sami, novodobni vodje, profesionalci v strokovnih kadrovskih službah.«
Večina sedanjih kadrovskih služb v velikih poslovnih subjektih je po izsledkih raziskave
(Cimerman, 2003) nezadovoljivih. Z razvojem in usposabljanjem kadrov se v večini
primerov ukvarjajo premalo sistematično. Zahtevajo se novi prijemi kariernega vodenja in
kompetenčne podpore, večja fleksibilnost v povezavi s procesnimi relacijami dela in talenti
zaposlenih. Pričakuje se večja usmerjenost v zaposlene, saj lahko z zavzetim delom delovne
procese razvijajo in spreminjajo poslovne rezultate.
Karierni menedžment je učinkovito vodenje intelektualnega kapitala s sistematično
strokovno podporo vodenju potencialov zaposlenih v organizaciji, kjer gre za spoznavanje,
usposabljanje, vrednotenje, načrtovanje, za spodbujanje razvoja procesa dela in gradnje
15
Več o e-portfoliju in osebnem kariernem načrtu na spletni strani http://www.kariernicenter.si.
Kariera kot rast in razvoj zaposlenega na poti oblikovanja svoje poklicne identitete in združevanja z interesi
organizacije.
17
Kompetence vključujejo znanja, veščine, spretnosti zaposlenih.
16
58
kariernega razvoja. Karierni menedžment temelji na načrtnem upravljanju podatkov o
zaposlenih in usklajevanju z vizijo razvoja organizacije. Karierni menedžment je živ
mehanizem, ki se nenehno dopolnjuje ter spreminja skladno z razvojnimi izzivi zaposlenih in
skladno s potrebami delovnega procesa. Cilj kariernega menedžmenta je združevanje
osebne in poklicne rasti zaposlenih z vizijo organizacije.
Z vidika neposrednega vpliva na zaposlene je lahko karierni menedžment v velikih
organizacijah del strategije s sistemsko povezanimi cilji:
– konkretiziranja delovnih mest z načrtnim zagotavljanjem standardiziranih KDP po
delovnih vlogah,
– opredeljevanja meril za uspešnost in definiranja kompetenc ter pogojev v katalogu
delovnih vlog,
– vrednotenja in načrtovanja kariernih poti in stopenj,
– zaposlovanja novih kadrov in prerazporeditve že zaposlenih (še posebno delo s
perspektivnimi kadri in kadri, starejšimi od 50 let, invalidi, pripravniki …), interna borza
dela,
– vrednotenja pridobljenih kompetenc, sposobnosti, znanj ter osebnih lastnosti,
– definiranja in izvajanja korektnega nagrajevanja,
– kariernega vodenja z e-orodji za zaposlene,
– učinkovite sistematične podpore kariernega in poslovnega coachinga,
– načrtnega usposabljanja za vloge,
– mentorstva, treningov in strokovne individualne podpore, sistematične izmenjave dobrih
praks,
– sistematičnega notranjega podjetništva, ki vključuje poslovno in karierno vodenje
kompetentnih ter zavzetih zaposlenih
– idr.
Kadrovski menedžment obsega reorganizacijo dela nalog obstoječega HRM in dela nalog
vodstev v samem delovnem procesu, saj skupaj z zaposlenimi igrajo ključno vlogo pri
načrtnem razvoju. Kadrovski oddelek lahko v organizaciji opravi razmejitev del z logiko
upravljanja in vodenja. Upravljajo se podatki o zaposlenih, vodijo se zaposleni. Del
kadrovske službe še naprej upravlja kadrovske podatke in skrbi za druge kadrovske
regulative ter se opira na »neosebne« zahteve pri izvajanju tega dela. Del kadrovske službe
pa se nanaša na direkten, »oseben« stik z zaposlenimi, njihovim kariernim razvojem v tesni
povezavi s poslovnim vodenjem in novimi sodelovalnimi pristopi dela. Poudarek je na
medsebojnem in sistematičnem sodelovanju.
Vodjem v procesu dela je delo z zaposlenimi pravica in dolžnost. Trend vodenja pelje v smer
podjetniškega vodenja, kjer stopa v ospredje spodbujanje zaposlenih pri sooblikovanju
delovnega procesa in razvoju svoje karierne rasti. Ob sistematični podpori vodenju zaposleni
oblikujejo svojo poklicno identiteto v smeri večje odgovornosti pri izvajanju poslanstev
svojih delovnih vlog s tem, ko dopolnjujejo, spreminjajo ali na novo ustvarjajo uspešno
poslovno prihodnost. Še več, karierni menedžment temelji na vrednotah pravičnosti in
spoštovanja, s tem pa podpira možnost za oblikovanje novih vrednot in nove kulture znotraj
in izven organizacije.
Karierni in kompetenčni centri v velikih poslovnih subjektih
»Naj oči vidijo, ušesa slišijo, srce pa čuti vzajemno podporo, da razum in čustva preplavi
podjetniški duh.«
59
Prav vodje in drugi zaposleni so tisti, ki s svojim razvojem in spreminjanjem delovnega
procesa nenehno oblikujejo nove potrebe v razvoju poslovnega in kariernega sistema
skladno s cilji organizacije. Načrtna in sistematična podpora vodenju intelektualnega
kapitala je v kriznih časih nuja in del strateškega odločanja. Skupni interes zaposlenih z
organizacijo se lahko združuje preko vodenja in podpore kariernega centra in kompetenčnih
centrov. Karierni in kompetenčni centri medsebojno tesno sodelujejo in so »srce in pljuča«
organizacije.
Karierni center je tudi stik s kadrovsko politiko ter stik s strateškimi smernicami
organizacije. Poslanstvo kariernega centra je podpora vodenju zaposlenih v smeri: prave
ljudi – ob pravem času – na prava mesta. Organizacijska umestitev je v domeni uprave.
Običajno je lahko del kadrovske službe, ki se neposredno ukvarja z vodenjem kariernega
razvoja in usposabljanja zaposlenih (loči se od upravljanja podatkov o zaposlenih in za
zaposlene, od administracije, kadrovskih analiz …).
Kompetenčni centri so konkretno vez med kariernim centrom in zaposlenimi. Poslanstvo
kompetenčnih centrov je podpora vodenju zaposlenih v smeri: delo s potenciali pri
zaposlenem – timu – organizaciji. Organizacijska umestitev je domena vrha vodstev v
posameznih družbah v koncernih ali holdingih, v samostojnih centrih ustvarjanja vrednosti
znotraj velikih poslovnih subjektov … Je del podpore vodenja zaposlenih v samem procesu
dela.
Karierni
center
Kompetenčni
center 1
Kompetenčni
center 2
Kompetenčni
center …
Slika 3: Organizacija kariernega menedžmenta v velikih poslovnih subjektih (Novinc, prav
tu)
Od velikosti in organizacije velikega poslovnega subjekta je odvisno, ali je kompetenčnih
centrov več ali je en sam. Med kariernim in kompetenčnimi centri v različnih organizacijah
ni enotne vsebinske razdelitve konkretnih nalog in opredelitve vrste sodelovanj. Izhaja se iz
potencialov zaposlenih, strateških smernic in specifičnosti organizacije. Bistveno je tesno
medsebojno načrtno in sistematično sodelovanje med kariernim in kompetenčnimi centri ter
potrebami zaposlenih.
Karierni center združuje intelektualni kapital na ravni organizacije ter omogoča boljši
notranji pretok in izrabo potencialov zaposlenih v organizacijskih delih. Delitev del s
kompetenčnimi centri je vnaprej dogovorjena. Npr. vodilo podpore usposabljanja v centrih
je razlika med izvajanjem nalog neposredno med procesom dela (kompetenčni centri) ali
izven procesa dela (karierni center). Kompetenčni centri imajo svoje zadolžitve in so lahko
»podaljšana roka« kariernega centra in bolj usmerjeni v prakso. Kompetenčni centri so
lahko trdnejša vez z zaposlenimi pri uresničevanju ciljev.
60
Okvirni primer razmejitve KDP med kariernim in kompetenčnimi centri:
Preglednica 1: Razmejitev del in nalog med kariernim centrom in kompetenčnimi centri v
velikih poslovnih subjektih (Novinc, prav tu)
POSLANSTVO
MEDSEBOJNA
TESNA
POVEZANOST
AKTERJEV
RAZMEJITEV
DEL IN NALOG
KARIERNI CENTER
Prave ljudi – ob pravem času –
na prava mesta
Kadroviki zaposlovalci
Predavatelji
Skrbniki vlog
Skrbniki e-portfolija
Karierni coachi
Interna
borza
dela
in
zaposlovanje novih kadrov
Delo s pripravniki, perspektivni
kadri, starejšimi, invalidi …
Standardizacija
vlog
z
opredelitvijo poslanstev, KDP,
merili za uspešnost, definiranjem
kompetenc in izkušenj
Testiranje
in
vrednotenje
kompetenc
Opredelitev
in
vrednotenje
kariernih poti in napredovalnih
stopenj
Spremljanje
podatkov
iz
eportfolija ter primerjava želenih
kompetenc
s
kompetencami
zaposlenih
Organizacija internih akademij in
šol
Usposabljanje za vloge in KDP ob
usklajevanju strateških smernic
Karierni coaching in načrtovanje
razvoja vodij, ključnih kadrov idr.
Coaching za menedžerje
»Train The Trainers« in »Coach
The Coach«
KOMPETENČNI CENTRI
Delo s potenciali pri zaposlenem
– timu – organizaciji
Mentorji
Trenerji
Svetovalci in izmenjava dobrih
praks
Strokovna individualna podpora
Poslovni coachi
Izvajanje
mentorstva
za
pripravnike ali zaposlene na novih
delovnih vlogah
Treningi
veščin
in
uporabe
naučenih
kompetenc
za
opravljanje vlog v poslovni praksi
Učinkovit
sistem
izmenjave
dobrih praks z demonstratorji, ki
delujejo v procesu dela na
določenih vlogah
Delavnice lastnega »know-howa«
Pomoč pri skrbništvu vlog in
kariernih poti pri ugotavljanju
meril
in
kompetenc
za
posamezna KDP
Strokovna individualna podpora,
ki obsega mentorstvo, treninge,
svetovanje s coachingom
Izvajanje procesa poslovnega
coachinga za vodje in druge
ključne kadre glede na lastne
potrebe ali učinkovitost dela
Druga
skupna
podpora
zaposlenim
pri
obvladovanju
njihovih kompetenc
Naloga vodij je, da oblikujejo okolje, kjer so odnosi primerni za optimalen učinek dela in
razvoj. Pri vodenju se lahko opirajo na podporo kariernega in kompetenčnih centrov.
Izhajajoč iz potreb razvoja vsakega zaposlenega posebej, so naloge načrtne in sistematične,
intenzivnost podpore pa je različna.
Odsotnost podpore kariernih in kompetenčnih centrov lahko pripelje do neuresničevanja
poslovnih strategij zaradi nepoznavanja in neustrezno usposobljenega intelektualnega
kapitala. Rezultati so lahko slabši. Z neustrezno podporo vodjem se lahko vodenje
61
zaposlenih izjalovi in pride do pomanjkanja novih idej, še kako pomembnih za napredek in
razvoj organizacije. Po drugi strani pa lahko pride tudi do neučinkovitega izvajanja
ustaljenih kadrovskih procesov, npr. pomanjkanje ključnih kadrov in želenih kompetenc.
Kadrovanje pa bi večinoma potekalo na podlagi odnosov in ne na podlagi razvitih
kompetenc, etičnega izkoristka potencialov. Šibko poznavanje kadrovskih zmožnosti lahko
pripelje na nepravo pot uresničevanja vizije organizacije.
Izzivi kariernega menedžmenta
»Izzivi kariernega menedžmenta v velikih poslovnih subjektih se skrivajo v vodenju
zaposlenih ob podpori kariernih ter kompetenčnih centrov z namenom večjega etičnega
izkoristka potencialov zaposlenih in posledično oblikovanja drugačnih organizacijskih in
družbenih vrednot.«
V vrtincu globalizacije je lahko adaptivna notranja podjetniška kultura, ki temelji na vodenju
intelektualnega kapitala in sistematični podpori kariernega menedžmenta, močna
konkurenčna prednost podjetja. Usmerjenost na zaposlene, jasno dana in opisana KDP z
možnostjo vplivanja zaposlenih na lastno delo in razvoj, karierni in poslovni coaching, eportfolij, osebni karierni načrt, interna borza delovnih mest, povratna informacija in
korektno nagrajevanje ter napredovanje, zavezništvo in povezanost med zaposlenimi so na
učinkoviti poti do vizije podjetja le nekateri trendi delovanja v rokah vodij v prihodnosti, ki s
podporo kariernega menedžmenta vplivajo na organizacijsko klimo in zavzetost zaposlenih.
Novi trendi vodenja lahko vplivajo na odnose med zaposlenimi, korektni odnosi na
komunikacijo, učinkovita komunikacija pa na vedênje, ki prinaša učinkovitost in uspeh.
Pri kariernem menedžmentu gre za edinstveno obvladovanje smernic novodobnega vodenja
intelektualnega kapitala v vsaki organizaciji. Kje torej začeti? Kje je organizacija pri vodenju
zaposlenih zdaj? Kaj deluje? Kje se kažejo potrebe po spremembi? Kam organizacija želi?
Kako lahko pri tem izkoristi vire, potenciale in talente zaposlenih? Kdaj zaposleni
potrebujejo podporo? Na katerih področjih se pokažejo izzivi? Kaj rešitve izzivov lahko
prinesejo? Pri kariernem menedžmentu gre za »banko« kompetenc, poznavanje,
plemenitenje in usmerjanje kompetenc zaposlenih, načrtno in sistematično, predvsem pa
etično. Prav z usklajenim izvajanjem del kariernega in kompetenčnih centrov so lahko
vzpostavljene razmere za oblikovanje novih osebnih, poslovnih in družbenih vrednot, etična
vez med zaposlenimi in organizacijo.
Uspeh vodenja v prihodnosti se bo izražal tudi s proučevanjem inovacij zaposlenih. »Knowwho« lahko postane enako pomemben kot »know-how«. Opazovanje potreb znotraj in izven
organizacije, skupni cilji in zaposlovanje po znanju, vključevanje zaposlenih v različna
pogovorna okolja, procesi za boljši pretok informacij, odobravanje tveganj z manjšimi
možnosti za uspeh ter izraba potencialov zaposlenih so le nekatere smernice na poti k
voditeljstvu in poti do izvedbe pravih inovacij, meni Fischer (2008). Tistih inovacij v velikih
gospodarskih subjektih, ki lahko pripomorejo tudi k hitrejšemu prehodu iz gospodarske
krize.
Uspeh za Slovenijo v procesu globalizacije bo moč doseči z osredinjanjem, vizijo, jasno
strategijo in vzdržljivostjo najboljših organizacij. Potenciali zaposlenih so njihov izziv in izziv
kadrovikov, vodij, mentorjev, trenerjev, coachev, menedžerjev, voditeljev. »Skriti
zmagovalci 21. stoletja gredo po svoji poti in to počenejo bolj odločno in uspešno kot kadar
koli prej. Večino stvari delajo drugače. Kar počnejo, se razlikuje od naukov menedžerskih
gurujev in menedžerskih modnih muh. So pravi vzori voditeljstva za čas po krizi,« meni
Simon (2009).
62
Literatura
Cimerman, M. idr. Manager, prvi med enakimi. Ljubljana: GV Založba, 2003.
Fischer, W. A. Inovacije nove generacije. Bled: IEDC – Poslovna šola Bled, 2008.
Novinc, D.Vloga kariernega menedžmenta v velikih poslovnih subjektih. Projektna naloga na
usposabljanju za karierne coache. Ljubljana, 2010.
Rebolj, V. (2010). Z informacijsko tehnologijo podprti diagnostika in vrednotenje
neformalno in
priložnostno pridobivanje znanja. Portorož: Dnevi slovenske
informatike, 2010.
Simon, H. Vodenje, ki premaguje krizo. Skriti zmagovalci 21. stoletja. Bled: IEDC –
Poslovna šola Bled, 2009.
Turner, C. Lead to succeed/Vodenje k uspehu. Ljubljana: GV Izobraževanje, 2002.
Potočnik, B., Šemrl, K., Turnšek Mikačić, M. Šola za coache: karierni coach. Seminarsko
gradivo. Ljubljana: Glotta Nova, 2009.
Http://www.centerznanja.si (zadnji dostop 2. 10. 2010).
Http://www.delo.si/clanek/102865 (zadnji dostop 2. 10. 2010)
Http://gmj.gallup.com/content/24880/gallup-study-engaged-employees-inspirecompany.aspx (zadnji dostop 2. 10. 2010)
Http://www.kariernicenter.si (zadnji dostop 2. 10. 2010).
63
Marija Kokelj
Karierni coach
IZZIVI V COACHINGU
“Pravi uspeh podjetja se skriva v potencialih zaposlenih.“ ~Marija Kokelj
Usklajevanje kariere posameznika s cilji podjetja, povečanje zavzetosti zaposlenih za
doseganje želenih rezultatov ter zavedanje socialne odgovornosti podjetij prinaša ključne
spremembe. To je neposredno povezano s coachingom posameznikov za doseganje lastnih
ciljev ter njegove neposredne vključenosti v poslovni odnos. Ta izgrajuje organiziranost in
delovanje posameznika v poslovnem okolju ter s tem vpliva na izgrajeno poslovno okolje, v
katerem deluje. Tu je prisoten karierni del razvoja posameznikov in organizacije v
coachingu.
Ključne besede: coaching, karierni coaching, socialna odgovornost podjetij, karierni
razvoj, outsourcing, človeški viri, cilji, spremembe, odločanje, uspešnost, znanje,
zavedanje, odgovornost, učeča se podjetja.
Znano je dejstvo, da nekatera podjetja v Sloveniji še vedno ne uporabljajo coachinga ali
kariernega coachinga v procesih svojega delovanja.
Popularizacija kariernega coachinga na izhodišču omogoča možnosti nadaljnega razvoja
stroke za izpolnitev možnosti obstoja in dalje nadgraditev priložnosti za uspešnost podjetij
na dolgi rok na obeh straneh tržnega kanala. Ravno zavedanje te možnosti daje izhodišča za
izgradnjo tako priložnosti napredovanja na osebni ravni ali v pripravljenih in za te možnosti
odprtih podjetjih, s številnimi prepoznanimi pozitivnimi učinki v praksi.
Ravno tu je poseben poudarek na spremljanju in nadgrajevanju področja delovanja, ki
spodbuja nadaljni razvoj in prilagajanje priložnosti za coaching intereakcije klienta in coacha
za spreminjanje zavedanja ter implementiranje želenih priložnosti in sprememb v življenje
in delo.
Mnogi se zavedajo pomembnosti odločanja in ozadja, ki neposredno sooblikuje in lahko
odločilno vpliva na številne koncepte in začetke spreminjanja socilane strukture za
pospešitev prodora in vrednotenja delovanja z namenom vzajemnih rezultatov, torej
dosežkov za bodočnost.
Stanje kompetenc na področju želenega razvoja je na podlagi raziskave med 5 coachi in 34
klienti pokazala razlikovanje sprejetih nakazanih priložnosti, ki jih lahko vidimo iz tega
izhodišča za nove pristope k udejanjanju coachinga v poslovni praksi podjetij in
posameznikov kontinuirano.
V podjetjih se odprto pojavljajo vprašanja o vplivu odgovornosti na delovanje in
pričakovane rezultate. Govorimo o obeh ključno zaznanih časovnih internalih: od takoj, zdaj
ali čimprej (na kratek rok), do dolgoročnejših učinkov ter usklajeno fukusirano delovanje v
tem predvidenem časovnem okviru.
64
Spremljanje in odpiranje novih enot, ki podpirajo zastavljeno idejo ter nadgrajujejo
spremljanje napredka z uporabo coachinga je morda zanimiv način evalvacije in spremljanja
osebnih rezultatov. Glavni namen bi spremljal rezultate neodvisno od parcialno zastavljenih
vrednostnih postavk z namenom doseganja drugačnega cilja.
Kako zunanji izvajalci kariernega coachinga lahko pomagamo v razvoju procesa in
specifičnih priložnosti, ki iz teh modelov in procesa neposredno izhajajo. So cilji lahko
definirani na dolge rok, kot razvojni programi v podjetjih, ki dovoljujejo in omogočajo
coaching v lastnih organizacijah z namenom učinkovanja daljnosežno zastavljenega, seveda
s poudarkom na potencialnih, pričakovanih rezultatih.
Outsourcing je bil še pred nekaj leti v poslovnem svetu našega precej zaprtega poslovenega
okolja definiran kot manj želena možnost na številnih strokovnih področjih delovanja. Danes
se vidi, da so se z razvojem možnosti dobro podkrepljene uporabe zunanjih strokovnjakov
ustvarile možnosti za bolj odprto sodelovanje in s tem pripravljenost podjetij deliti
informacije, s katerimi po skupnih močeh pripeljemo do jasnejših ciljev in dosežemo skupaj
zastavljene cilje. Sledijo tutorstvo, treningi veščin in tehnik, uporabnih v ravnanju s
človeškimi viri, glavnim kapitalom podjetij. Svetovalna sfera potrebuje skrbno gradnjo in
veščine za nadaljni ravoj posameznih strok, ki se počasi prevešajo v doživetje realnosti
tega, kar lahko je. Spontanost, dober občutek za posel in sreča sta daleč od tistega dela
poslovnega sveta, ki deluje sistematično in po novonastalih pravilih nenehno spreminjajočih
se poslovnih ciklov in sistemov odločanja pri posameznikih in v podjetjih.
Coaching je tako izpostavljan iz številnih določljivih vidikov ter usmeritev ne glede na
velikost podjetja ali poslanstva. Daje rezultate z veliko mero podpore odnosa med coachem
in klientom. Pomembno uporablja načine ter stile komunikacije. Odkriva skrite potenciale v
osebah, ter jim omogočajo doseganje drugačnih, če že ne boljših rezultatov. Tu so
pomembne komponente v pripravljenosti, prilagodljivosti ter zadovoljstvu posameznika kot
celote. Te daleč presegajo zgolj motiviranost. Za tem delovanjem ostaja izreden potencial,
ne njihova uspešnost. Stranski učinek neposrednega procesa je med drugim izgradnja
optimizma nad običajno stopnjo mirujočih osebnih sposobnosti, ki so v vsakem od nas.
V ospredje postavljam še najvidnejše danes že prepoznane priložnosti za apliciranje
coachinga v poslovno okolje:
•
Motiviranje zaposlenih za doseganje drugačnih rezultatov na različnih nivojih
delovanja, aktivnosti in komunikacije, kjučnih elementov neposrednih vplivov
coachinga na posameznika kot dela celote;
•
Delegiranje, ki postaja zahvaljujoč faktor v procesu odločanja, postavljanja skupnih
ciljev in nerazdružljive povezanosti, ne le v razumevanju funkcij hierahrično
zasnovanega delovnega okolja, s poudarkom na poznavanju ljudi in njihovih
potencialov;
•
Reševanje problemov z interakcijo ljudi, povezanih in sposobnih pogleda na možne
rešitve ki se pri tem ne izogibajo odgovornosti, kot del celovitega procesa in njegove
pomembnosti;
65
•
Odnosi so pristnejši, odprti in zavedanje učenja postavlja na vidnejšo mesto ter s
tem omogoča vključevanje sprememb v okolje, ki stimulativno odgovarja na novo
nastale potrebe ter odkrita vprašanja;
•
Spodbujanje tima lahko dobrodošlo prispeva k širšemu razumevanju
nekonkurenčnega okolja, saj pripomore k ugotavljanju, spremljanju in
neanalitičnemu koncipiranju priložnosti, ki so del tima in vsakega posameznika s
svojimi individualnimi spretnostmi, telenti in sposobnostmi za lasten razvoj in s tem
za razvoj celotnega tima;
•
Cenitve in ocene postajajo stimulator vedenj o izgradnji tistih segmentov dela, ki
pospešujejo ustvarjalnost in inovativnost v delovnem procesu;
•
Naloga delovanja se postavlja v vlogo posameznih aktivnosti kot del celovitosti ter
izvajanja, spremlja doseženo in poroča na številnih težje merljivih nivojih sporočanja
in spremljanja za dosego tistih učinkov, ki v bolj zahtevnih časih postavljajo osnove
priložnosti razvoja in prilagodljivosti delovanja za dobro celotnega sistema
prejemnikov;
•
Planiranje nadaljnih korakov in načrtov uresničevanja usmerjenih ciljev po pregledu
doseženega in faznemu uresničevanju zastavljenega, ki prinaša presežke v mnogih
realizacijah ter poglede na tiste potrebne in možne spremembe, ko jih te neposredno
omogočajo;
•
Razvoj kadrov z namenom pogleda na osebni razvoj vsakega udeleženega
posameznika v procesu kot skupine, oddelka ter celotnega podjetja, kar je
neposredno povezano ter oblikuje bodočnost tako odnosov kot neposrednih
rezultatov delovanja in aktivnosti;
•
Timsko delo, ki se oblikuje v proaktivnem in vzajemnem sodelovanju, kjer dosežki
posameznika štejejo dvojno, ker sooblikujejo celotno podobo delovanja,
predstavljanja in komunikacije določenega poslovnega okolja.
Nadaljne je izjemno pomembno zavedanje in zaposljivost osnovnih principov v coachingu
skozi pomembne medsebojne interakcije, ki se pojavljajo med upravo in zaposlenimi.
Temeljne karakteristike v poslovnem odločanju se tudi odločilno zastopane v procesu
coachinga, ki se oblikuje v možne ravni uvajanja razlikovanja in to lahko privede do
sprejemanja možnosti, da so ponujene in predlagane spremembe izvedljive in blagodejne za
process znotraj podjetja, ki ima določene nezanemarljive vplive na delovanje in s tem
percepiranje podjetja in načina delovanja do zunanjih deležnikov.
66
Predvsem je tu poudarek na osnovne izpostavljene komponente:
•
Čas, ki vse bolj pridobiva na pomenu in z njim povezane usmeritve izrabe, koncepti
razmišljanja in zavedanja delovanja v želeno ali pričakovano smer ter aktivnosti, ki
sledijo zastavljenim ciljem;
•
Kakovost kot merilo uspešnosti najmanj na dolgi rok s številnimi priložnostmi in
ovirami vpliva na dosežke in s tem oblikovanje novih ciljev, planov in iskanja
priložnosti, ki se vsakodnevno porajajo in oblikujejo nove oblike trenutne možnosti
vrednotenja in parcialnih ocen;
•
Maximiziranje učenja z uporabo metod in tehnik ki preverjeno načrtno spodbujajo
proces delovanja v smeri razvoja pogleda, skrbi za nove izbire in veščine izboljšanih
sposobnosti prilagajanja. Coaching optimizira učenje in ohranjanje znanja za
današnje in bodoče rezultate v želeni smeri razvoja delovanja.
Ključni elementi coachinga v poslovnem svetu se nanašajo na vprašanja zavedanja
in odgovornosti.
Zavedanje je dvosmerna neprestana aktivnost in produkt usmerjene pozornosti,
koncentracije in jasnosti. Hkrati predstavlja zavestno odsotnost ignoriranja obstoja znanja,
ki ga imamo ne glede na osebno zavedanje dnevno, ki je po izsledkih številnih povezanih
strok s coachingom pri vsakem poslamezniku v povprečju na zelo nizki ravni. Osebno
zavedanje je odločilno v posameznih prepoznanih pozitivnih čustvih ali željah, ki izkrivljajo
percepcijo nekoga drugega.
Če razumemo zavedanje v športu kot osnovo v fizični obliki manifestacije, v nekaterih
športih prevladujejo tudi vizualni atributi. Glasbeniki potrebujejo za lastno identiteto
predvsem avditivna zavedanja, ki jih izgrajujejo celo kariero, lahko govorimo kar o načinu
življenja. Poslovneži potrebujejo mentalne zaznave in zavedanje o ljudeh, posameznikih in
vsekakor še številna druga področja, ne le iz osebnega prepoznavanja ali zanimanja.
Zavedanje pomeni vedeti, kaj se dogaja okrog nas. To je hkrati veliko in ne dovolj. Osebno
zavedanje vzpostavlja področja vedenja o lastnih doživljanjih, torej kaj se dogaja v nas
samih.
Zavedanje je lahko razumljeno tudi kot vhodna informacija visoke vrednosti in v neposredni
navezavi s procesom ter rezultati, ki lahko sledijo. Je tudi iskana povratna informacija.
Odgovornost na drugi strani vzpostavlja osnovo za ravnovesje ter s tem odgovarja na
vprašanja ključnih konceptov, tudi ciljev coachinga. Odnos med hitro spreminjajočo
poslovno kulturo in povečano skrbjo ter odgovornostjo, oboje združeno in posamično v
sklop enovite celote. Odgovornost hkrati predstavlja ključni pomen za visoke sposobnosti.
Ko resnično sprejmemo, izberemo ali prevzamemo odgovornost za svoje misli in dejanja, se
naša odločitev povečuje in s tem naše sposobnosti za nadaljne preboje; celo dane
67
odgovornosti. Če jih v danem trenutku ne razumemo ali sprejmemo v polnosti, se
učinkovanje tega učenja zmanjšuje.
Karierni coaching za uspešnost nerazdružljivo povezuje:
•
Cilj, ki se nanaša na parcialne, posamične korake in glavni - želeni končni product
procesa;
•
Realnost v situacijah tukaj in zdaj;
•
Predstavljive možnosti in
•
Vprašanja, s katerimi se v procesu soočamo na različnih ravneh: kaj, kdo, komu ter
na kakšne načine.
Poslovni svet postaja poslušen v prepoznavanju svojih potreb za učeča se podjetja s
številnimi pristopi k stimuliranju in motiviranju zaposlenih in če se soočajo z naraščajočo
potrebo po že skoraj neprestani implementaciji sprememb v svoje poslovanje.
Izvajanje, učenje in zaposlenost so neločljivo povezani in se vzajemno povečujejo z večjo
stopnjo zavedanja tako posameznika, kot podjetja in družbe.
Čas za razvoj znanj, spretnosti in veščin coachinga v podjetjih šele prihaja. Znanilci novega,
drugačnega in prenosljivega v vse veje delovanja in udejanjanja osebne note bo postal vse
večja izključna prednost v razvoju vrednostnega sistema gospodarstva in podpornih okolij.
Posamezniki, kot deli timov, organiziranost podjetij z lastno identiteto, pripravljenostjo,
sprejemanjem in neprestanim učenjem predstavljamo neizbrisen kapital za razvoj
poslovnega sveta, kot si ga želimo na dolgi rok. Coaching v teh neprestanih aktivnih
procesih odločilno deluje tako na polju zavedanja kot vplivov tega, kar ne znamo
neposredno pojasniti in se dotika tako nas kot našega nezavednega vpliva na vse kar smo
in kar delamo.
68
Marija Kokelj
KARIERNI NAČRT PO PETDESETEM LETU
O PROJEKTU
Aktivnosti mednarodnega projekta Karierni načrt po petdesetem letu so usmerjene v
prenos spoznanj in rezultatov preteklih EU projektov (ADEC, KnowMove), adaptacijo in
implementacijo inovativnih pristopov definiranja in načrtovanja ključnih (mehkih)
kompetenc v podjetjih in organizacijah. Na osnovi mednarodne raziskave bomo razvili
orodja in kratka usposabljanja, ki bodo vodilnim in odgovornim osebam omogočala
sistemski pristop ohranjanja in dodatnega razvoja predvsem tistih kompetenc, ki omogočajo
konkurenčno delovanje in poslovanje podjetij /organizacij v nacionalnem in mednarodnem
okolju. Načrtovana neformalna izobraževanja temeljijo na znanjih in veščinah, ki jih imajo
zaposleni nad 50. letom in bodo prenesena mlajšim sodelavcem. Ob tem bo hkrati
zagotovljeno tudi usposabljanje za starejše zaposlene na način, da bodo dodatno razvijali
kompetence, ki jim bodo omogočale nadaljnje uspešno delo na trenutnem ali katerem
drugem delovnem mestu.
Celoten proces prenosa znanj bo sistemsko naravnan in se prične z ugotavljanjem in
definiranjem ključnih kompetenc na ravni podjetja/organizacije kot celote. Primerna
usposobljenost ustreznih odgovornih kadrov (npr. vodje kadrovskih služb, oddelkov ipd.) je
nujna za uspešno realizacijo zastavljenega cilja, kar bomo dosegli z razvojem posebnega
usposabljanja t.i. »kariernih trenerjev praktikov«. Sodelujoča podjetja v projektu (več o njih
je zapisano v rubriki »partnerji«) bodo preizkusila nova usposabljanja, seveda pa aktivno
sodelovala že v njihovi pripravi z namenom, da bi bila kar najbolj učinkovita. Karierni
trenerji praktiki bodo povezani v mrežo znotraj branže s pomočjo posebej razvite eplatforme, kjer bodo svoje izkušnje delili s svojimi kolegi v drugih državah.
Osrednje značilnosti projekta so razvoj komunikacije in okrepljeno sodelovanje med
vodilnim kadrom in zaposlenimi, medgeneracijski prenos kompetenc/znanja, ciljno
usmerjena inovativna usposabljanja podprta z e-učenjem in povezovanje izobraževalnih
institucij z gospodarstvom oz. avtomobilsko industrijo. Prepričani smo, da se bo
predstavljeni koncept ohranjanja in prenosa kompetenc izkazal kot uporaben tudi v drugih
(ne)gospodarskih sektorjih.
Več o projektu: www.careerplan50plus.eu
69
Glotta Nova- predstavitev
Glotta Nova je zasebni mednarodni izobraževalni trening center za odrasle. Dejavnost
podjetja je izobraževanje in usposabljanje z visoko dodano vrednostjo lastnega znanja in
inovativnosti. Poslanstvo in vizija podjetja odražata usmerjenost k odličnosti in vodilni vlogi
podjetja pri razvoju komunikacijskih in drugih kompetenc.
Strateški cilji Glotta Nove so prepoznani kot:
• usmeritev v programske sheme v celostne izobraževalne rešitve za podjetja in
organizacije,
• prilagodljivost in individualnost izobraževalnih programov potrebam naročnikov,
• razvoj različnih oblik sistemske obdelave znanja, veščin, spretnosti in kompetenc,
• internacionalizacija izobraževalnih programov in redno vključevanje v mednarodne
projekte,
• najvišja kakovost izvedbe izobraževalnih programov,
• krojenje izobraževalnih trendov.
Perspektive nadaljnjega razvoja podjetja so odvisne od stalnega izboljševanja moči
podjetja, njegovega sistema poslovanja, procesov in storitev. Ob tem je ključna tudi vloga
intelektualnega kapitala, ki v celotni vrednosti in moči podjetja predstavlja večinski delež.
Tudi ukrepi izboljševanja na osnovi rezultatov analize intelektualnega kapitala so usmerjeni
v jačanje vseh najpomembnejših faktorjev, ki vplivajo na moč podjetja.
Naša vizija je postati vodilna slovenska izobraževalno svetovalna institucija za razvoj
komunikacijskih in drugih kompetenc ter postati prepoznavna in cenjena organizacija za
izobraževanje odraslih v evropskem prostoru.
Uresničevanje strateških ciljev je vezano na spoštovanje našega poslanstva, - da
posameznikom in podjetjem omogočimo, da dosežejo poslovno in osebno odličnost ter
naših vrednot:
• znanje, • profesionalnost in strokovnost, • kakovost, • ustvarjalnost, • prenosljivost
znanja v prakso, • prožnost in prilagodljivost,• drznost in izvirnost,• osebni pristop
Naša filozofija pravi: Danes smo bolj odprti, kot smo bili kdajkoli prej.
(Jelica Pegan Stemberger)
Temelj naše dejavnosti je načelo, da so premiki v organizacijah pogojeni s spremembami
posameznikov, saj so le-ti srce in motor okolja, kjer delujejo.
Naš moto: Modrec ustvari več priložnosti, kot jih sreča. (Francis Bacon)
* Vzeto iz Bilance intelektualnega kapitala Glotta Nove (junij 2007)
70
KARIERNI CENTER - predstavitev
Karierni center osrednjeslovenske regije www.kariernicenter.si je nastal s ciljem in željo
po kakovostnem celovitem delovanju na področju razvoja in graditve kariere posameznika.
Učimo se iz dosedanjih izkušenj in gradimo prihodnost tistih, ki nam je mar za to, kaj bomo
iz sebe naredili ne glede na to, kako zahtevne preizkušnje nas čakajo v poslovnem življenju.
Zavedamo se, da naš način življenja in pridobljeno znanje ter izkušnje edinstveno izoblikuje
značaj in vpliva na nadaljni željeni potek delovanja in življenja samega.
Iz potreb ljudi, ki se k nam obračajo po nasvet, dobro besedo in konkretne projekte pri
oblikovanju bodoče poslovne kariere so se izkazali določeni modeli in oseben pristop kot
odlični pokazatelji vse več kot oblikovanja kariere posameznika. Vsak dan se poskušamo
naučiti česa novega, zato boste med našimi projekti zasledili nekaj takšnih, ki jih na tem
mestu v osnovi ne bi pričakovali.
Merila delovanja se skladajo s koncepti različnih vključenih ustanov, podjetij in njihovih
vodij. Skladnost delovanja, razvoja kompetentnih orodij, svetovanja in razvojnih delov
kariernega centra razvijamo na poseben način s sinergijskimi učinki in s posluhom za
posameznika uporabnika ne glede na to, ali gre za osebo – posameznika ali celovito rešitev
podjetja.
V letu 2006 je nastala naravna združba posameznikov in organizacij, ki smo želeli na
področju razvoja kariere narediti nekaj korakov naprej. Začetniki kariernega centra so
Glotta nova d.o.o., center za novo znanje, Pitea d.o.o., Vizor in Zavod Izida.
.
http://www.centerznanja.si/kariernica/
Informacije:
Regijski karierni center ReKaCe, Glotta Nova
Mojca Koren
Tel.: 01/52 00 671
GSM.: 041 742 748
[email protected]
[email protected]
www.coaching.si
www.glottanova.si
www.kariernicenter.si
71