Hans Ole Dyrseth Innhold  Hva er egentlig Lean?  Hvordan skape en forbedringskultur?  Leanhuset  Kundeverdier  Sløsing- hvordan oppnå en slank produksjon  De fem Lean-prinsippene  Forbedringer på arbeidsstedet  Jobbe i team  Noen av de mest vanlige LEAN- forbedringsverktøy  Gå til kilden  SMED(Single Minute Exchange of Dies)  Vedlikeholdsstrategier  OEE(overall Equipment Efficiency)  Tavlemøter  Forbedringsgrupper LEAN Norsk arbeidskraft er dyr. Derfor må vi jobbe effektivt, skal vi klare å konkurrere. Lean som arbeidsform har blitt mer og mer vanlig i Norge, spesielt i produksjonsbedrifter. Men hva er egentlig Lean? Lean er ledelses- og virksomhetsfilosofi med fokus på å skape kundeverdier med minimum sløsing og feil. Toyota var selskapet som utviklet Lean. Det ble først brukt i produksjon. Brukes nå også i administrasjon, tjenesteproduksjon, handel, salg, helse etc. Toyota Hvordan skape en forbedringskultur? Stopp opp et øyeblikk og tenk over om det er noe du kan gjøre bedre. Alt som ikke bidrar til å skape verdi for kunden er sløseri. Lean involverer alle medarbeiderne i kontinuerlig forbedring. De ansatte spiller en veldig viktig rolle, alle ledd skal bidra til å få en best, slankest mulig produksjon. Lean handler om å utføre mer med de ressursene man allerede har, og om å fokusere på de aktivitetene som skaper verdi for kunden. Mål: Eliminering av sløsing – involvering av de ansatte – kontinuerlig forbedring Leanhuset LEAN- huset, forenklet Mål Kundefokus Evne til å sikre at alle endringer øker kundeverdien Prinsipper Skape flyt ved å koble sammen Aktiviteter Kontinuerlige Forbedringer Null feil Produksjon. Ingen feil sendes videre Eliminere tap «Just in time» Grunnmur Styrt av kundebehov Jevne ut arbeidsbelastning Eliminere sløseri Standardisering Lederskap og medarbeidermedvirkning Synliggjøre Implementering av Lean kan gi: Økt lønnsomhet Økt produktivitet Effektivisering uten fokus på nedbemanning Fornøyde medarbeidere Større kundetilfredshet Kvalitetssikring i alle ledd Lavere produksjonskostnader Kontinuerlig læring Redusert sykefravær Redusert gjennomløpstid Redusert lager Forbedret arbeidsforhold for de ansatte Forstå Ta eierskap Skape forutsetninger Handling En av grunnpilarene i Lean-konseptet er involvering av alle de ansatte. Konseptet vektlegger at de som til daglig utfører de ulike arbeidsprosessene er de beste til å komme med ideer for å gjøre prosessene bedre. Langsiktig mål: En kultur for kontinuerlige forbedringer. Tankesettet bak Lean ”Tidslinjen fra det at en kunde bestiller , til vi får pengene i hånden. Vi skal gjøre det som er mulig for å korte inn denne tidslinjen, gjennom å fjerne ikke verdiskapende arbeid.” Kundeverdi: Hva er vi leverer som er av verdi for kunden? 5 trinns- prosessen 1. Definer kundeverdi og behov sammen med kunden 2. Definer verdikjeden 3. Få verdikjeden til å ”flyte” 4. Dra fra kunden og bakover i produksjonen 5. Streve etter perfeksjon • 5- trinnsprosessen forts. Hvem er kunden? 1. Forstå hva som skaper verdi for kundene dine(Value). 2. Identifisere de aktivitetene som skaper verdiene(Value stream). Eliminer sløsing. Få bort unødvendige trinn i prosessen. 3. Skape kontinuerlig flyt for de produktene/tjenestene som skal gjennom de gjenværende verdiskapende stegene(Flow). 4. Flyten skal være etterspørselsbasert der kontinuerlig flyt er mulig(Pull). 5. Strebe etter den perfekte prosessen gjennom løpende forbedring(Perfection). Sløseri eller som Japanerne kaller det: MUDA. Alt som ikke bidrar til å skape verdi for kunden er sløseri. Sløsing (Muda) deles i sju hovedkategorier: 1. -Overproduksjon: det produseres mer enn det som trengs 2.- Lagerhold 3.- Unødvendig transport 4.- Unødvendige bevegelser og gangtid 5.- Venting 6.- Unødvendig bearbeiding 7.- Feilproduksjon Fjern sløsing En vanlig definisjon på Lean er «slank produksjon med fokus på å eliminere sløsing og å tilfredsstille kundeverdi». Lean betyr ikke å arbeide hardere, men jobbe smartere. MUDA – de 7 sløseriene Feilproduksjon Unødvendig lager Unødvendig arbeid (Over- kvalitet) Unødvendige bevegelser Og gangtid Unødvendig overproduksjon Unødvendig transport Unødvendig ventetid EPL ETTPUNKTS LEKSJON Team: Kvalitet Dato: 12.10.2011 EPL nr; 808 Sted: Målerom Tema: Ryddighet og renhold Rev: 2 Slik skal det se ut i ”klokkeskap”. Legg klokker tilbake på plass etter bruk. SMED (Single Minute Exchange of Dies): SMED er en metodikk som har som formål å redusere tiden som kreves for å gjøre en omstilling - fra å kjøre det aktuelle produkt til å kjøre neste produkt. De tre trinnene i SMED er: 1. Indre ( I drift) og ytre (Når det står) - omstilling sorteres og adskilles. 2. Indre omstilling omgjøres i størst grad til ytre omstilling. 3. Omstillingen strømlinje-formes. Behovet for justeringer tas bort. Operatørene trener på omstilling. Vi skal gjøre det som er mulig for å redusere sløseri og tap ved å ta vekk ikke verdiskapende arbeid. En sentral ting for å oppnå dette blir å lykkes med å oppnå kortere omstillingstider. FORBEDRINGER PÅ ARBEIDSSTEDET. For å kunne gjennomføre forbedringsarbeid må man se de problemene og det sløseriet man har. En effektiv måte å finne og avhjelpe problemer på er å få orden på sin arbeidsplass. Forbedringer dreier seg mye om holdninger. Vi må være villige til å forandre oss selv, og den måten vi arbeider på. Let ikke etter unnskyldninger, men etter løsninger. For å bli best mulig, må vi involvere og engasjere oss. Vi må følge de normer og regler vi har på vårt arbeidssted. Ved et godt og aktivt samarbeid oppnår vi de beste resultatene. Dette forplikter ALLE ansatte. Forbedringsgrupper Hva gir det: • Involvering og ansvar • Eierskap • Anerkjennelse ________________________ Hva gjør de: • Kommer med forbedringsideer • Utvikler hverandre • Standardiserer eget område • Utfordrer dagens standard • Deler kunnskapen med andre Team Teamtanken er sterk. Teamene har ansvar for hvert sitt område, og det er ofte et lite konkurranseelement inne i bildet. Det handler om samarbeid – å finne gode løsninger sammen med de ansatte. Alle må fokusere på å gjøre tingene riktig og så kosteffektivt som mulig. Kommunikasjon og kroppsspråk TEAMARBEID. Ved å jobbe i Team skal vi få utnytte våre kunnskaper og ferdigheter. Teamet skal ta ansvar både for produksjonsarbeidet, forbedrings-arbeidet og for de resultater som oppnås. Alle i Teamet må bidra og alle er like verdifulle i samarbeidet. Gjensidig tillit er viktig for at et Team skal fungere godt. Vi skal ha fokus på HMS og trivsel (psykososialt arbeidsmiljø) Vi skal ha fokus på kvalitet. Vi skal fokusere på kunden. Vi skal ha fokus på lønnsomhet. Vi skal ha fokus på kostnader. Vi skal ha fokus på flyt og produktivitet. Vi skal ha fokus på 5S. For at et team skal oppnå gode resultater må teammedlemmene mestre flere grunnleggende sosiale funksjoner. De må:  ha omsorg for hverandre  stille krav til hverandre  ta sin del av ansvaret  kunne samhandle og kommunisere  dra i samme retning  forebygge konflikter  kunne lede seg selv  kunne jobbe mot et felles mål NOEN AV DE MEST VANLIGE LEAN-FORBEDRINGS VERKTØY 5S er en metodisk og effektiv måte å skape og holde det ordentlig og ryddig på sin arbeidsplass. ”Orden i eget hus”. Formålet er å skape en bedre og triveligere arbeidsplass for alle, med mindre irritasjon, leting, henting og venting. I tillegg fås effekten av at de fleste liker å ha det rent og ryddig. 1. SORTERE (SEIRI) – fjern alt som ikke er nødvendig, behold kun det man MÅ ha. 2. SYSTEMATESERE (SEITON) – hver ting får sin faste, merkede plass. Dette gjelder verktøy, reservedeler, lager osv. Alle verktøyskap og skuffer bør merkes. 3. SKINNE (SEISO) – rengjør og hold i orden verktøy, utstyr og oppbevaringsutstyr. 4. STANDARDISERE (SEIKETSU) – skape regler og rutiner for å opprettholde 5S. Forbedringsgruppene kan beskrive hvilken standard de ønsker å ha i sitt område. Standarden må kunne vises i praksis med eksempler som bilder osv. Hver enkelt skal ha ansvar for å opprettholde standarden i sitt område. 5. SIKRE (SHISUKE) – her skal vi sikre det oppnådde resultatet og videreutvikle det som er oppnådd. Eks. opprette forbedrings-grupper, gjennomføre 5 S runder, oppfølging, synliggjøre resultater 5-s Orden og renhold Et ryddig og velordnet arbeidssted gjør deg mer effektiv, og du trenger ikke bruke tid på å lete etter ting. • GEMBA(stedet hvor verdier skapes): Gå til kilden! Kort sagt betyr GEMBA direkte observasjon, og verktøyet benyttes ofte i Leanarbeid for å kontrollere om ting er som man tror. Man sjekker ut hvordan ting virkelig er, ved for eksempel å følge en komponent gjennom operasjonene i den prosessen man skal forbedre. En observerer aktiviteter i de ulike leddene i prosessen og fokuserer på sløsing og tidsbruk. Slik kan vi avdekke forbedringsområder. På stedet- vedlikehold (OPERATØRVEDLIKEHOLD ): På stedet- vedlikehold er en av de sentrale pilarer i Lean, og sammen med 5S er det den som gir den mest synlige forbedring i Lean-prosessen. • et effektivt Lean verktøy for å redusere sløsing og tap på produksjonsutstyr, og derigjennom skape en stabil og forutsigbar produksjon. et program for å redusere havarier og småstopp ved å overføre kompetanse fra teknisk til operatør. • Gir dem eierskap til sine maskiner ved standardisert rengjøring, inspeksjoner og enklere reparasjoner. • er nøkkelen til økt kompetanse hos de ansatte, bedre forutsigbart vedlikehold og en mer stabil produksjon. • de får et spesifikt ansvar for sin del, hvilket bidrar til økt motivasjon mening Eksempel på EPL • Vedlikehold med riktig kvalitet sikrer tilgjengelighet på maskiner og utstyr. • God tilrettelegging og planlagt vedlikehold sikrer optimale levetidskostnader. • Samspillet mellom drift- og vedlikeholds-personell er sentralt for å forbedre oppe-tid. OEE(overall Equipment Efficiency). • Hvor mye av maksimalt får vi ut av produksjonslinjene. Registrering av tilgjengelighet, ytelse og kvalitet på arbeidsstedet. Beregning av OEE tar utgangspunkt i planlagt produksjonstid, og finnes i denne formelen: OEE = Tilgjengelighet x Ytelse x Kvalitet • Kvalitetsmålet i OEE beregner hvor stor andel av de produserte produktene som blir godkjent. Kvalitetstapene består av produksjon som må vrakes eller korrigeres. TAVLEMØTER Informasjon er et lederansvar. Mange ledere i bedrifter har daglige teammøter. De informerer og kommuniserer med teamet sitt. Viktige saker som tas opp kan være HMS, informasjon, planlegging, problemløsning, beslutning. Dette for å skape god kommunikasjon, informasjon, godt samspill og godt samarbeid for alle. Forbedringsprosessen Nøkkeltall (OEE, produktivitet, past due etc.) 1. Identifisere Problemet 6. Følge opp effekten Faktainnsamling 2. Velge ut problem område Kontinuerlige forbedringer 3. Bekrefte årsaker 5.Implement ere løsninger Gjennomførings plan Finne årsaker 4. Prioritere løsninger Finne løsninger VERDISTRØMSANALYSE: ("Value stream mapping") Kartlegging og forbedring av verdistrømmen For å skaffe seg en oversikt over kompleksitet og forbedringsområder, kan en starte med å få et helhetsbilde av prosessen ved å ta i bruk verdistrømanalyse. Verdistrømanalyse er et grafisk kart over aktiviteter som finner sted fra et produkt blir bestilt til produktet er levert. Man lager den første verdistrømanalysen ut fra status før igangsetting av forbedringsarbeid. Kartleggingen gjør det mulig å se avbrytelser og forsinkelser i flyten, og en kan avdekke kilder til sløsing. For å få LEAN til å fungere må det være synlig deltakelse fra toppledelsen. Det er mange måter å endre en bedrift på. Når det gjelder LEAN er det kun en måte. En viktig forutsetning for å oppnå suksess vil være ledelsens adferd. Ledelsens evne til å samarbeide og stimulere til læring, skape engasjement og arbeidsglede, kombinert med mål for å styrke virksomhetens verdiskaping og trygge dens utvikling. Å jobbe ut i fra Lean prinsippene vil ganske enkelt si, at en gjennom involvering og samspill med alle medarbeidere, driver et systematisk forbedringsarbeid. Alltid med kunden sitt behov i fokus. Det vil si at vi leverer akkurat det kunden vil ha, når kunden vil ha det og til riktig kvalitet. Det handler ikke om å innføre LEAN, men om å endre kultur til å bli en virkelig lærende organisasjon. Ledere har ansvar for både kunder og ansatte. De har ansvar for å utdanne de ansatte i forbedringsarbeid. Lederne skal ikke selv komme med ferdige løsninger. De skal legge til rette for at de ansatte lærer gjennom kontinuerlig forbedring. De skal være veiledere og trenere, ikke problemløsere. De må la operatørene erfare uten å alltid vise hva eller hvordan de skal gjøre arbeidet i detalj. Lederne skal være støttespillere, lytte, observere, motivere, være pådrivere og gi konstruktive tilbakemeldinger. Oppgaver for diskusjon. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Hva er LEAN, og hva er målet med å innføre det? Hva er Tankesettet bak Lean? Hvem er din kunde? Hva er viktig for kunden din? Hva er kundene dine opptatt av? Hva gjør kunden fornøyd? Er du helt sikker på hva kunden trenger? Klarer din kunde å beskrive hva han skal ha? Hva er kvalitet på din leveranse? Kan du forbedre din leveranse til kunden uten å vite hvordan han skal bruke produktet du leverte? Hva er dine sløserier, og kan du redusere dem? Hvordan kan vi starte en prosess for å bli bedre? Hva kan det være ønskelig å ta fatt i? Hvordan kan du bidra til å være med på å skape et team som oppnår mer sammen, enn hver for seg? Hvorfor er det viktig å jobbe med kontinuerlig forbedring i en bedrift? Hva kan du gjøre? Hva vet du om nå forbedringsgrupper og hvordan de jobber. Forklar litt om hva som ligger i 5S Har du et par eksempler på forebyggende vedlikehold som driftspersonell kan utføre? Hva er OEE, hva er hensikten og hvordan måles det? • • • • • LEAN ORDLISTE A3 Begrepet A3 viser til en internasjonal papirstørrelse. Innenfor Toyota og andre lean bedrifter betyr begrepet mye mer. Her brukes det som standardformatet for blant annet problemløsning, forslag, planer og statusoversikt. Det som er viktig er ikke formatet, men prosessen og tenkningen bak. Andon Stopp på linjen; typisk en snor arbeideren kan dra i for å stoppe produksjonslinjen når han eller hun ser en feil; et eksempel på jidoka. Fem hvorfor analyse En problemløsningsteknikk som innebærer å spørre hvorfor gjentatte ganger, for å komme forbi de åpenbare symptomene, helt til man finner rotårsaken. Bør ikke forstås bokstavlig. Bruk gjerne andre måter å spørre på som ikke inneholder like sterkt element av anklage. Eks: hva er grunnen til at, hva kommer det av at osv. Genchi genbutsu Gå og se; gå til det virkelige stedet og se hva som faktisk skjer. GTS Grasp the situation; forstå situasjonen; hjertet i PDCA. • Heijunka Utjevning av arbeidsmengden. Man jevner ut typen og kvantiteten av produksjonen av enten et produkt eller en tjeneste over en gitt tidsperiode. Dette gjør at produksjonen på en effektiv måte kan oppfylle kundens krav samtidig som en unngår batching og minimerer lager, kostnader, arbeidskraft og ledetiden gjennom hele verdistrømmen. • Kanban Betyr tegn. Et system/signal, ofte visuelt som regulerer flyt ved å signalisere etterspørselen til oppstrømsaktiviteter. • Kontinuerlig flyt I sin reneste form betyr dette at produktet prosesseres og flyttes direkte til den neste prosessen en om gangen. Hvert steg i prosessen avslutter sitt arbeid like før neste prosess trenger produktet, og produktet overføres en om gangen. Også kjent som one-piece flow og ”lag en, flytt en”. • Lager Materialer (og informasjon) som er tilstede mellom prosesstrinnene i en verdistrøm • Ledetid Total tid fra kunden bestiller tjenesten/produktet til tjenesten/produktet er levert. • Mental modell Våre antagelser om hvordan verden fungerer, basert på erfaring, temperament og oppvekst; de usynlige brillene som filtrerer våre opplevelser og bestemmer hva vi ser. • Mura Arbeidsaktiviteter eller informasjon som varierer betydelig og gjør at operatører må forte seg for så å vente. • Muri Overbelastning av mennesker eller utstyr. • Nemawashi Bokstavelig oversatt ”forberede et tre for planting" refererer til den formelle og uformelle for å oppnå konsensus før implementering av hoshin eller en plan. • Pull produksjon En metode for produksjonskontroll hvor nedstrømsaktiviteter signaliserer sine behov til oppstrømsaktiviteter. Pull produksjon forsøker å eliminere overproduksjon og er en av tre viktige komponenter i et komplett just-in-time produksjonssystem, sammen med takttid og kontinuerlig flyt. • Poka-yoke Teknikker for å hindre feil. Gjerne fysiske begrensninger som hindrer arbeiderne i å begå feil som kan føre skader på produktet/tjenesten eller medarbeidere. • Sensei Den japanske termen for ”lærer” eller ”en som har vært der før”. Benyttes av leanfolk for å betegne en mester i leankunnskap som et resultat av årelang erfaring. • Standardisert arbeid Etablering av presise prosedyrer for hver operatørs arbeid i en prosess, basert på tre elementer:  Takttid, som er tidsintervallet produkter/tjenester må produseres innenfor i en prosess for å møte kundens krav.  Den presise arbeidssekvensen arbeideren utfører sine oppgaver innenfor takttiden.  Standard lager som inkluderer maskinenheter som trengs for å sikre en prosess med flyt. • Takttid Tilgjengelig produksjonstid delt på raten i kundeetterspørsel. For eksempel hvis en fabrikk opererer 480 minutter pr dag og kundens krav er 240 enheter pr dag, er takttiden på 2 minutter. • Verdistrøm Begrepet verdi indikerer at vi skaper noe av verdi som kunden ønsker og er villig til å betale for. Ordet strøm refererer til en sekvensiell flyt av aktiviteter. En verdistrøm er den veien et produkt/en tjeneste følger gjennom aktiviteter/prosesser på vei til kunden. • Verdistrømsanalyse Et enkelt diagram over hvert enkelt steg som er involvert i material- og informasjonsflyten som trengs for å bringe produktet/tjenesten fra ordre til leveranse. Det første skrittet er å skape en visuell representasjon av hvert steg i en prosess, inklusive nøkkeldata som kundeetterspørselsrate, kvalitet, og maskin reliabilitet. Videre tegner man opp et kart over en forbedret fremtidig situasjon som viser hvordan produktet eller tjenesten kunne flyte hvis stegene som ikke er verdiskapende fjernes. Til sist lager man og implementerer en plan for å nå den ønskede fremtidstilstanden. Lean ordliste Under finner du forklaringer på ord og uttrykk som ofte blir brukt i forbindelse med Lean. A3 Begrepet A3 viser til en internasjonal papirstørrelse. Innenfor Toyota og andre lean bedrifter betyr begrepet mye mer. Her brukes det som standardformatet for blant annet problemløsning, forslag, planer og statusoversikt. Det som er viktig er ikke formatet, men prosessen og tenkningen bak. Andon Stopp på linjen; typisk en snor arbeideren kan dra i for å stoppe produksjonslinjen når han eller hun ser en feil; et eksempel på jidoka. Fem hvorfor analyse En problemløsningsteknikk som innebærer å spørre hvorfor gjentatte ganger, for å komme forbi de åpenbare symptomene, helt til man finner rotårsaken. Bør ikke forstås bokstavlig. Bruk gjerne andre måter å spørre på som ikke inneholder like sterkt element av anklage. Eks: hva er grunnen til at, hva kommer det av at osv. Fem S Fem relaterte begreper som begynner med S og som beskriver en arbeidspraksis som fører til visuell kontroll og en lean bedrift. De fem begrepene er på japansk: 1. Seiri: Skill nødvendige og ikke-nødvendige gjenstander, verktøy, deler, materialer, papirer og kast det som ikke trengs. 2. Seiton: Sorter og sett opp det som er igjen på en oversiktlig måte – et sted for alt, og alt på sin plass. 3. Seiso: Rydd og vask 4. Seiketsu: Renhet som en følge av arbeid med de tre første S-ene 5. Shitsuke: Disiplin til å gjennomføre de første 4 S-ene Gemba Det virkelige stedet eller det spesifikke stedet. Betyr vanligvis ”på gulvet” og andre steder hvor jobben blir gjort. Genchi genbutsu Gå og se; gå til det virkelige stedet og se hva som faktisk skjer. GTS Grasp the situation; forstå situasjonen; hjertet i PDCA. Hansei Refleksjon; en del av både hoshin planlegging og problemløsing. Heijunka Utjevning av arbeidsmengden. Man jevner ut typen og kvantiteten av produksjonen av enten et produkt eller en tjeneste over en gitt tidsperiode. Dette gjør at produksjonen på en effektiv måte kan oppfylle kundens krav samtidig som en unngår batching og minimerer lager, kostnader, arbeidskraft og ledetiden gjennom hele verdistrømmen. Hoshin kanri Et strategisk planleggingssystem utviklet i Japan og USA over de siste tretti årene. Metaforiske meninger inkluderer ”et skip i en storm som holder riktig kurs” og ”skinnende nål eller kompass”. Kaizen Kontinuerlig forbedring av en hel verdistrøm eller en individuell prosess for å skape mer verdi med mindre sløsing. Ordet er japansk og betyr gradvis kontinuerlig forbedring. Det er to nivåer av kaizen: 1. System- eller flytkaizen som fokuserer på hele verdistrømmen. Dette er kaizen for ledelsen 2. Prosesskaizen som fokuserer på individuelle prosesser. Dette er kaizen for arbeidsteam og teamledere. Kanban Betyr tegn. Et system/signal, ofte visuelt som regulerer flyt ved å signalisere etterspørselen til oppstrømsaktiviteter. Kontinuerlig flyt I sin reneste form betyr dette at produktet prosesseres og flyttes direkte til den neste prosessen en om gangen. Hvert steg i prosessen avslutter sitt arbeid like før neste prosess trenger produktet, og produktet overføres en om gangen. Også kjent som one-piece flow og ”lag en, flytt en”. Lager Materialer (og informasjon) som er tilstede mellom prosesstrinnene i en verdistrøm. Ledetid Total tid fra kunden bestiller tjenesten/produktet til tjenesten/produktet er levert. Mental modell Våre antagelser om hvordan verden fungerer, basert på erfaring, temperament og oppvekst; de usynlige brillene som filtrerer våre opplevelser og bestemmer hva vi ser. Muda Sløsing - enhver aktivitet som forbruker ressurser, men ikke skaper verdi for kunden. Mura Arbeidsaktiviteter eller informasjon som varierer betydelig og gjør at operatører må forte seg for så å vente. Muri Overbelastning av mennesker eller utstyr. Nemawashi Bokstavelig oversatt ”forberede et tre for planting" refererer til den formelle og uformelle for å oppnå konsensus før implementering av hoshin eller en plan. Nemawashi Bokstavelig oversatt ”forberede et tre for planting" refererer til den formelle og uformelle for å oppnå konsensus før implementering av hoshin eller en plan. Pull produksjon En metode for produksjonskontroll hvor nedstrømsaktiviteter signaliserer sine behov til oppstrømsaktiviteter. Pull produksjon forsøker å eliminere overproduksjon og er en av tre viktige komponenter i et komplett just-in-time produksjonssystem, sammen med takttid og kontinuerlig flyt. Poka-yoke Teknikker for å hindre feil. Gjerne fysiske begrensninger som hindrer arbeiderne i å begå feil som kan føre skader på produktet/tjenesten eller medarbeidere. Sensei Den japanske termen for ”lærer” eller ”en som har vært der før”. Benyttes av leanfolk for å betegne en mester i leankunnskap som et resultat av årelang erfaring. Standardisert arbeid Etablering av presise prosedyrer for hver operatørs arbeid i en prosess, basert på tre elementer: 1. Takttid, som er tidsintervallet produkter/tjenester må produseres innenfor i en prosess for å møte kundens krav. 2. Den presise arbeidssekvensen arbeideren utfører sine oppgaver innenfor takttiden. 3. Standard lager som inkluderer maskinenheter som trengs for å sikre en prosess med flyt. Syv former for sløsing En kategorisering av de syv formene for sløsing som en typisk finner i masseproduksjon: 1. Overproduksjon: å produsere mer enn det som faktisk er nødvendig for den neste prosessen eller kunden. Den verste formen for sløsing fordi den bidrar til de andre seks. 2. Venting: Operatører som står uvirksomme mens maskiner går, fordi utstyr feiler, nødvendige deler ikke dukker opp, etc. 3. Transport: Å flytte deler og produkter unødvendig, som for eksempel fra et prosessteg til et lager og så til neste prosessteg, når det andre steget kunne vært lokalisert rett etter det første steget. 4. Bearbeiding: Utøvelse av unødvendig eller feil bearbeiding, vanligvis pga dårlig verktøy eller produkt design. 5. Lager: Å ha mer enn den nødvendige minimumsbeholdningen for et kontrollert pull system. 6. Bevegelse: Operatører som gjør bevegelser som er slitsomme eller unødvendige, slik som å lete etter deler, verktøy, dokumenter, etc. 7. Korrigeringer: Inspeksjon, omarbeiding og kassasjon. Takttid Tilgjengelig produksjonstid delt på raten i kundeetterspørsel. For eksempel hvis en fabrikk opererer 480 minutter pr dag og kundens krav er 240 enheter pr dag, er takttiden på 2 minutter. Verdi Spesifiseres alltid ut ifra kundens behov. For at en aktivitet tilfører verdi sett fra kundens perspektiv skal følgende tre kriterier oppfylles: Kunden anser det som viktig og må være villig til å betale for aktiviteten. Aktiviteten må endre produktet eller tjenesten på en eller annen måte. Aktiviteten må gjøres riktig første gang. Verdistrøm Begrepet verdi indikerer at vi skaper noe av verdi som kunden ønsker og er villig til å betale for. Ordet strøm refererer til en sekvensiell flyt av aktiviteter. En verdistrøm er den veien et produkt/en tjeneste følger gjennom aktiviteter/prosesser på vei til kunden. Verdistrømsanalyse Et enkelt diagram over hvert enkelt steg som er involvert i material- og informasjonsflyten som trengs for å bringe produktet/tjenesten fra ordre til leveranse. Det første skrittet er å skape en visuell representasjon av hvert steg i en prosess, inklusive nøkkeldata som kundeetterspørselsrate, kvalitet, og maskin reliabilitet. Videre tegner man opp et kart over en forbedret fremtidig situasjon som viser hvordan produktet eller tjenesten kunne flyte hvis stegene som ikke er verdiskapende fjernes. Til sist lager man og implementerer en plan for å nå den ønskede fremtidstilstanden.