1. No category

LEAN BUSINESS PLANDUGNAD III
Figur 1
 Velkommen til samling 3 i plandugnaden.
 I dag skal vi lage nåsituasjonsbeskrivelse, risikoanalyse og målsettinger.
Figur 2
 Ja – her er dagens temaer
Figur 3
 Vi jobber i tre sesjoner i dag. Med en liten teoretisk innledning mellom hver. Vi bruker ca. en
halvtime på å gå gjennom det vi har fra tidligere , ca. en time på nåsituasjon og risiko, og ca.
halvannen på målsettingene.
Figur 4
 Hopp raskt over
Figur 5
 Holder fortsatt milepælsplanen vår?
Figur 6
 Hopp raskt over
Figur 7
 Er det endringer på ressursbeskrivelsen?
Figur 8
 Hopp raskt over
Figur 9
 Presenter forretningsideen
 Diskusjon
Figur 10
 Hopp raskt over
Figur 11
 Presenter forretningsmodellen
 Diskusjon
Figur 2
 Presenter forretningsmodellen dersom du har brukt Osterwalder.
 Diskusjon
Figur 3
 OK. Da er du ferdig med trinn 3 og 4. Med det har du bygget et utgangspunkt for særpreget, eller
identiteten, til bedriften din. Du har beskrevet hvordan du ønsker at bedriften din skal operere i
fremtiden. Før du begynner å stake ut hvordan du skal komme deg dit, må du finne ut hvor din
bedrift står i dag. For å sammenligne med en fjelltur: I trinn 3 og 4 har du bestemt deg for hvilken
fjelltopp du skal gå til. I trinn 6–10 skal du lage en plan for hvordan du skal gå til denne toppen og
hvilke etappemål du skal ha på turen. Her i trinn 5 skal du beskrive hvor, og med hvilke
forutsetninger, du starter. Står du ved foten av fjellet, eller er du fortsatt hjemme i stua?
 Fordelen du har nå, er at du kan konsentrere deg bare om de tingene som er relevante for den
forretningsideen og forretningsmodellen du har valgt. La oss fortsette med nok en enkel
sportsanalogi. I 2011 bestemte den norske syklisten Thor Hushovd seg for å fokusere på én dags
klassikerløp i stedet for å prøve å bli den beste spurteren i Tour de France. Dette innebar en
kraftig endring i hans forretningsidé og forretningsmodell. For å danne grunnlaget for den
utviklingen han måtte gjennom for å bli en dyktig klassikersyklist, måtte han ta utgangspunkt i
hvordan nåsituasjonen hans var med hensyn på den nye oppgaven. Ting som var viktige for den
gamle forretningsideen hans, var plutselig irrelevante. I tillegg måtte han sammenligne seg med
helt nye konkurrenter (andre klassikersyklister) i et helt nytt marked (sykkellag villige til å betale
for en klassikersyklist).
 Med vår metode blir det tydelig hvilke konkurrenter du sammenligner deg med. Hvem som er
kunden og hvem som er konkurrenter forutsettes helt tydelig definert i forretningsmodellen i
forrige kapittel. I dette kapitlet skal du gjøre en grundig sammenligning av alle elementene i
forretningsidé og -modell med de tilsvarende hos dem som du regner som dine konkurrenter:
 For enkelthets skyld lager vi en syntese av forretningsideen og forretningsmodellen: Vi ser
«målgruppe» og «hvem er kunden?» under ett. Vi ser «kundens behov» og «hva skal vi levere?»
under ett. Videre ser vi «hvordan skal vi selge?» og «hvordan skal vi levere?» under ett.
«Spisskompetanse», «hvem er samarbeidspartnere og konkurrenter?» og «hvordan skal vi ta
betalt» ser vi på som tre separate kategorier. Denne sammenfatningen skal vi bruke en del
fremover i boken.
Figur 4
 Nåsituasjonen – målgruppen og kunden: I trinn 3 av planen beskrev du hvilken målgruppe du
kommer til å fokusere på i perioden. Du har lagt stor vekt på å snevre denne målgruppen inn til du
kan være sikker på at din spisskompetanse passer spesielt godt. I trinn 4 har du så spesifisert
hvilken bransje, firmastørrelse, geografi og roller innenfor målgruppen du ønsker å henvende deg
til. Du har beskrevet hvilke løsninger kunden har fra før, og hvordan arbeidsprosessene deres ser
ut.
 I dette avsnittet skal du beskrive hvilket forhold du har til disse menneskene i dag. Har du noen
aktiviteter rettet mot den utvalgte målgruppen? Har du innsikt i bransjene du retter deg mot? Har
du tilstedeværelse i de utvalgte områdene? Kjenner du kontaktpersonene i organisasjonene? Alt
dette må du beskrive, sett i forhold til de bedriftene du skal konkurrere med. Hva er din andel av
markedet, og hvem av konkurrentene er det som har hvilken posisjon i dag?
 Nåsituasjonen – kundebehovet og hva du leverer: I trinn 3 definerte du den målgruppen du
ønsker å jobbe med i fremtiden. I trinn 4 detaljerte du dette ytterligere gjennom å si hvilke
spesifikke bedrifter og kontaktpersoner du skulle jobbe med. I dette avsnittet må du lage en ærlig
beskrivelse av hvilket behov de kundene du ønsker deg, har i dag. For å følge opp kapittel 4:
o Hva er kundens behov i dag?
o Hva er de aller viktigste behovene til kunden i dag?
o Hvordan tilfredsstiller løsningen din kundens behov i dag?
o Hva oppfattes som mangler i løsningen i dag?
 På samme måte som i kapitlet over, om forretningsmodellen, må dette besvares med henblikk på
konkurrentene dine. Hvem er det som har lignende løsninger i dag? Hvordan dekker deres
løsninger kundebehovet bedre enn din løsning i dag? På hvilke områder dekker din løsning
kundebehovene bedre?
 Til sist må du si noe om eksterne trender eller miljøendringer som kan tenkes å endre de
behovene kundene har (eller oppfatter at de har). Ser du for deg at slike endringer kommer til å
inntreffe? I tilfelle, kommer de til å være til fordel for deg, eller for noen av de navngitte
konkurrentene dine? På hvilken måte?
 Nåsituasjonen – din spisskompetanse: I trinn 3 definerte du hva som du oppfatter som din
spisskompetanse. Spisskompetanse kan være noe du eller noen i organisasjonen din kan. Den kan
også være tilgang til en teknologi, patenter eller lignende. Ofte vil deler av en slik
kompetansebeskrivelse omhandle den kompetansen som du ønsker å skaffe deg i planperioden.
Enten gjennom å rekruttere, lære opp dine eksisterende medarbeidere eller å anskaffe en
teknologi eller et patent.
 Her må du gi en ærlig beskrivelse av den kompetansen som du har i dag. Det er særlig viktig at du
beskriver denne sett i forhold til dine utvalgte konkurrenter. Hvilke konkurrenter har mer
kompetanse enn deg, og på hvilken måte? På hvilken måte har du bedre kompetanse enn dem?
Er kompetansen din virkelig unik? En fare her er at du fort kan komme i en situasjon der du innser
at forretningsideen din bygger på en feilaktig forutsetning. Dersom du ikke har noen unik
spisskompetanse, er det mulig at hele forretningsideen din ikke vil fungere i praksis. Da må du gå
tilbake til trinn 3 og gjøre endringer. Deretter må du tilpasse forretningsmodellen til disse
endringene.
 Nåsituasjonen – samarbeidspartnere og konkurrenter: Nå har du jo allerede brukt ganske mye
tid på å tenke på konkurrentene dine i de tre avsnittene ovenfor. I dette avsnittet må du fullføre
dette. I trinn 3 beskrev du hvem du mener kommer til å bli konkurrentene dine fremover.
Stemmer dette overens med hvem som er konkurrentene dine nå? Kanskje du mener at du skal
utvikle deg på en sånn måte at du vil konkurrere med større og mektige aktører fremover?
Dersom dette ikke er tilfelle i dag, må du være tydelig på det. Hva må du gjøre for å «rykke opp» i
den divisjonen du hører hjemme?
 På samme måte er det med samarbeidspartnerne. Hvilke av dagens distribusjonspartnere,
partnere med komplementære løsninger, leveransepartnere eller offentlige partnere er relevante
å ha med i planen? Hvilke av de samarbeidspartnerne som du anga i trinn 4 er det som du ikke har
ennå? Hvilke konkurrenter har relasjoner med hvilke partnere?
 Nåsituasjonen – hvordan du selger og hvordan du leverer: I trinn 4 definerte du hvordan du skal
drive salg og levering i overensstemmelse med den nye forretningsmodellen. Du valgte mellom
reaktivt eller proaktivt salg samt verdibasert eller løsningsbasert salg. Du bestemte om du skulle
drive med anbudssalg. I tillegg bestemte du hvordan du skulle levere på en slik måte at du fikk
utnyttet skalerbarheten i størst mulig grad. I dette avsnittet må du beskrive nåsituasjonen med
hensyn til alle disse tingene. Du trenger fortsatt bare å ta med det som er relevant for den nye
strategien. Dersom du har bestemt deg for å slutte med noe, kan du bare utelate det. På samme
måte som i de forrige avsnittene må du beskrive salgs- og leveringsmetodikken til dem som du
mener blir de viktigste konkurrentene dine.
 Nåsituasjonen – hvordan du tar betalt: I trinn 4 beskrev du hva slags prismodell og hvilket
prisnivå du har bestemt deg for å legge deg på – om du kommer til å satse på en eller annen
abonnementsmodell eller engangsbetaling, og om du skal prise deg høyt eller lavt. Hvor langt
unna er du denne nye modellen nå? Hvordan tar du betalt i dag, og hvordan er det med de
viktigste konkurrentene dine? Beskriv dette for alle løsningene dine, og for de markedene som du
har bestemt deg for å være i.
Figur 5
 Nå vet du startpunktet for planen din. Du kan føle deg trygg på at du har diskutert alle de viktige
tingene som bestemmer hvilken sjanse du har til å lykkes. Du vil ende opp med en tabell som
beskriver nåsituasjonen din sett i forhold til konkurrentene dine. Vi har lånt et eksempel fra casen
om CRM++ Bygg som du finner bakerst i boken:
 Husk at du ikke trenger å fylle ut alle feltene i tabellen. Bare de som gir verdifull informasjon. Skriv
korte punkter i stedet for lange setninger. I eksemplet har vi merket de punktene som er positive
med grønt, de negative med rødt og de nøytrale med gult.
 Hvordan ser det ut nå, når du kan se det hele i en sammenheng? Tror du fortsatt at
forretningsideen og forretningsmodellen er gjennomførbar? Dersom du syns det er nødvendig,
må du gå tilbake og gjøre tilpasninger.
Figur 6
 Dersom du har brukt Osterwalder, kan det være hensiktsmessig å gå gjennom hvert av de ni
trinnene og stille spørsmålet: ”hvor er vi i dag?” Hva er ”GAP’et” mellom nåsituasjonene og hvor
vi er akkurat nå?
Figur 17
 Da har dere ca. 30 minutter til å lage nåsituasjonsanalyse. Husk at det ikke er noe poeng å tvinge
frem ting. Ta med det dere kommer på i farten..
Figur 18
 Da har du kommet et godt stykke på vei i arbeidet med forretningsplanen din. I trinn 3 og 4 har du
valgt en forretningsidé og en forretningsmodell som du skal bruke fremover. Du har også
beskrevet de relevante delene av din nåværende forretningsidé og forretningsmodell i trinn 5.
 Resten av planarbeidet består av å finne de målsettingene, handlingene og budsjettpostene som
du trenger for å komme fra den nåværende modellen til den nye. Dette skal du begynne å se på i
trinn 7.
 Før du begynner på dette arbeidet, er det imidlertid en viktig ting du må være forberedt på: Alt
kommer ikke til å gå som planlagt! Dette er noe som alle med litt livserfaring har opplevd og kan
skrive under på. I forbindelse med planarbeidet vårt finnes det to hovedårsaker til at alt ikke går
som planlagt:
 Den første årsaken er at du selv ikke gjør det du har planlagt. Dette kan skyldes alt fra at du ikke
får tid til å gjøre alt som står i planen, til at du mislykkes med salg eller løsningsutvikling. Dette
skyldes ting som du selv ofte kan påvirke, og du skal behandle dem som planavvik i trinn 10.
 Den andre årsaken til at ikke alt går som planlagt, er ytre faktorer som du ikke kan påvirke. Det
kan skyldes at konkurrentene dine lanserer nye produkter eller forandrer på prisene sine. Men
det kan også være forårsaket av uventede skift i alt fra verdensøkonomien til været i
nedslagsområdet ditt – overraskelser som påvirker din virksomhet. Dette kaller vi for risiko, og det
er det vi skal diskutere i dette kapitlet.
Figur 19
 Når vi bruker begrepet risiko i dagligtale, refererer vi som oftest til noe negativt som vi vil forsøke
å minimere. Man snakker om risikoen for at et fly skal falle ned, eller for at euroen skal bryte
sammen.
 For oss er risiko et mye mer nyansert begrep. Vi bruker begrepet risiko rett og slett som sjansen
for at noe skal gå annerledes enn planlagt. Vi etterstreber forutsigbarhet, men er forberedt på å
måtte håndtere at ting går annerledes. Å vinne i lotto er heller ikke noe vi forventer.
 Med det som utgangspunkt kan vi definere risiko som «sannsynligheten for en uventet hendelse
som gjør at noe går annerledes enn planlagt».
 Med denne vinklingen vil evnen til å håndtere risiko være enda viktigere – og en enda mer
relevant del av planarbeidet. Derfor må du beskrive de mest sannsynlige av disse uventede
hendelsene allerede nå. Samtidig må du beskrive hvordan du har tenkt å håndtere dem når de
inntreffer. Og dette må gjøres både for positive og negative hendelser. Dersom været i Bergen
gjør at du kan selge fire ganger så mange paraplyer som budsjettert, bør du ha beredskap for
produksjon, rekruttering og så videre for å utnytte muligheten. Dersom du selger en fjerdedel så
mange, må du treffe helt andre tiltak.
 Et illustrerende eksempel på hvordan konsekvensene av en uventet utvikling kan påvirke en
bedrift, er Eastman Kodak (grunnlagt i 1892). De var i nærmere hundre år verdensledende på
filmruller. Alle som på en eller annen måte drev med fotografering, kjente til Kodak. De var et av
verdens sterkeste varemerker. Mot slutten av forrige århundre utviklet Kodaks ingeniører et
kamera der bildene ble lagret digitalt i stedet for på den tradisjonelle filmrullen. Fordelen med
dette var at man slapp å fremkalle bildene. Men Kodaks ledelse valgte å holde fast på den
tradisjonelle løsningen som historisk hadde generert ufattelige store inntekter for konsernet.
 Som vi alle vet, introduserte nye og eksisterende konkurrenter digitale løsninger for både
kameraer og mobiltelefoner i et høyt tempo. Etterspørselen etter de gamle filmrullene forsvant i
løpet av noen få år. Forbrukerne kunne lagre tusenvis av bilder på et digitalt medium med en
akseptabel kvalitet, og slippe den dyre og langsomme fremkallingsprosessen. Kodak maktet ikke
omstillingen, og titusener av ansatte mistet jobbene sine. Det tradisjonsrike konsernet gikk til
slutt konkurs.
 I dette trinnet skal vi vise hvordan du først kan lage en liste over de uventede hendelsene.
Deretter skal du kategorisere hver risiko med hensyn på sannsynligheten for at den inntreffer, og
konsekvensen av at den inntreffer. De risikoene som scorer høyest på disse to kriteriene, utgjør
din prioriterte liste. Til slutt skal du lage en plan for hvordan du overvåker og håndterer disse.
Figur 20
 Risiko – målgruppen og kunden: Valg av målgruppe og markedssegmenter er en vesentlig del av
arbeidet med å bygge forretningsidé og -modell. Du må finne kunder som har et tydelig behov for
nettopp den løsningen du kan tilby. Det er også viktig å velge kunder som du kan nå frem til på en
enklest mulig måte, og som du kan holde på over tid.
 Prøv å tenke på alt som kan gå annerledes enn planlagt i denne prosessen. Hvilke eksterne
faktorer kan påvirke din målgruppe slik at det får konsekvenser for virksomheten din? List opp
disse tingene.
 Kundene du har valgt ut, kan få dårligere eller bedre evne til å kjøpe løsningen. Kanskje
demografiske endringer gjør seg gjeldende, eller at hele markedssegmentet du har valgt opplever
et voldsomt oppsving eller nedtur. En av denne bokens forfattere solgte programvare til ITbransjen da krakket kom i 2001. Det gikk ikke så bra. På den andre siden har vi tjent godt på å
selge til den hurtigvoksende digitale musikkbransjen.
 Risiko – kundebehovet og hva du leverer: Det å avdekke et reelt kundebehov er en av de mest
kritiske suksessfaktorene for virksomheten din. Etterspørselen etter en løsning kan fort endre seg.
Det trenger ikke bety at det reelle kundebehovet har endret seg, men kan like gjerne skyldes at
målgruppen vil ha behovet dekket på en annen måte.
 Musikkinteresserte mennesker har et behov for å lytte til musikk. For noen år siden betydde det
at de måtte kjøpe små plastskiver der denne musikken ble lagret (CD-plater). Så kom Napster og
tilbød den samme musikken gratis levert som MP3-filer over Internett. Veldig mange syntes at
dette var en veldig praktisk måte å få tilgang til musikk på. Konsekvensen ble selvsagt at
hverdagen endret seg for hele musikkbransjen. For noen aktører ble dette en ulykke. Andre
utnyttet imidlertid muligheten.
 Slik kan ting gå annerledes enn planlagt. Kanskje tilgangen på en viktig råvare stopper opp, eller
den samme råvaren blir mye billigere? Kan du se for deg hvilke slike risikoer som kan inntreffe i
din virksomhet? List opp!
 Risiko – din spisskompetanse: Poenget med spisskompetansen din er at den gir deg et fortrinn
fremfor mange konkurrenter – helst alle, slik at du kan fremstå som unik. Dersom særegenheten












svekkes, kan det tenkes at du har et problem. Du bør tenke over alle scenarioer der noen av
motstanderne dine forbedrer seg så mye at de slår deg på din spisskompetanse. Eller på den
andre siden, at nye markedsmuligheter oppstår der du kan få ekstra nytte av den. Tekniske
innovasjoner kan også gjøre spisskompetansen din mer eller mindre verdt.
Siden spisskompetansen din er en så viktig del av din konkurransedyktighet, er det viktig at du har
oversikt over disse risikoene.
Risiko – samarbeidspartnere og konkurrenter: Dine samarbeidspartnere utgjøres gjerne av
leverandører, långivere eller virksomheter som håndterer enkelte arbeidsprosesser for deg. Jo
flere oppgaver som settes bort til partnere, desto mindre direkte kontroll har du over
virksomheten din.
Mange bedrifter setter i dag ut administrative funksjoner til eksterne leverandører. Det mest
vanlige er regnskapsføring, fakturering, inndrivelse av kundefordringer og IT-drift. Beslutningen
om å sette ut disse funksjonene er normalt basert på en kost–nytte-vurdering før inngåelse av
avtale. Den største risikoen her er lavere kvalitet eller høyere kostnader enn forventet.
I tillegg må du forholde deg til at slike tjenesteleverandører kanskje ikke makter å levere, enten
fordi de selv har produksjonsproblemer, fordi de prioriterer andre kunder høyere enn din bedrift,
eller rett og slett fordi de går konkurs.
Dersom du har valgt å sette ut produktutvikling eller produksjon til eksterne leverandører, kan det
oppstå en risiko for at leverandører «stjeler» teknologien din.
Når det gjelder risiko – uventede utfall i forhold til konkurrenter – går dette både på deres evne til
å møte kundenes behov på en bedre måte enn du kan (løsningens kvalitet) og på deres evne og
vilje til å selge til lavere priser enn det du er i stand til. Du må også være oppmerksom på nye
løsninger eller substitutter som kan dukke opp.
Kontinuerlig konkurrent- og markedsovervåkning er nøkkelordet for kunne håndtere slike farer.
Risiko – hvordan du selger og hvordan du leverer: Det finnes mange måter å selge produkter og
tjenester på. Direkte salg eller indirekte salg gjennom partnere, eller ved at kunden kommer til
deg kontra at du oppsøker kunden. I dag er det også mer og mer vanlig å selge gjennom nettverk
eller over Internett. Du kan velge å sitte med et stort lager, eller du kan satse på å produsere eller
anskaffe varer etter bestilling. Valg av modell avhenger også av kundens behov og hva han er villig
til å betale for. Du må også ta hensyn til hva dine konkurrenter tilbyr.
Dersom du har valgt å satse på salg gjennom partnere, har du en latent risiko for at disse ikke
prioriterer nettopp dine produkter tilstrekkelig høyt. Samtidig vil en konflikt mellom deg og din
partner kunne bety at du mister viktige kundekontakter. Dersom salget skjer gjennom en partner,
har du også en risiko for at du ikke mottar viktige tilbakemeldinger og informasjon fra kundene.
Informasjon som kan være viktig for din egen produktutvikling og fornyelse.
Hvordan du leverer handler både om hvordan du distribuerer produktet, og om at kunden får
riktig opplæring, teknisk oppfølging og bistand.
Risikoen i forbindelse med leveransen avhenger av hvilket produkt eller vare du selger. Et
telefonselskap som for eksempel OneCall kan få store problemer dersom eieren og leverandøren
av telenettet endrer sin partnerstrategi. For disse er det viktig å ha tilstrekkelig gode avtaler med
riktig leverandør, slik at de har en tjeneste som dekker kundens behov. Men selv med gode
avtaler, er man til en viss grad prisgitt andre aktørers valg.
For en mer produktdrevet virksomhet som varehandelsvirksomhet, ligger den største risikoen i
den fysiske logistikken. Fysisk distribusjon kan være dyrt, avstandene kan bli lange og
lagerkostnadene høye. Mye kan gå annerledes enn planlagt. Vi har selv opplevd varer som






systematisk ikke har kommet frem til kunden. Skjer dette én gang, er det irriterende. Skjer det
konsekvent, kan det sette hele forretningsvirksomheten din i fare.
De fleste tjenesteorienterte virksomheter er avhengige av en betydelig nærhet til sine kunder.
Sterke relasjoner er nøkkelen til både nytt og repeterende salg, og kulturen preges gjerne av høy
serviceorientering. Det er dyrt å kapre nye kunder, og det er ofte noen få og store aktører som
dominerer innenfor de ulike tjenesteområdene.
Tenk nøye over hvilke risikofaktorer du har med hensyn til salg og distribusjon.
Risiko – hvordan du tar betalt: På samme måte som det finnes mange alternative modeller for
salg, finnes det også mange alternative modeller for å ta betalt. Du kan velge å ta betalt i forkant
av leveransen eller i etterkant (kredittsalg). Og du kan velge en abonnementsmodell. Noen har
suksess med en lav introduksjonspris for kjerneproduktet og høyere fortjeneste på
komplementære produkter. Det siste er svært vanlig for produkter som barberhøvler og
barberblader (Gillette) eller printere og fargepatroner (Canon).
Aktørene innenfor energi har valgt mange forskjellige betalingsmodeller. Noen opererer med fast
pris, andre opererer med spotpris med tillegg av et påslag.
Alle disse forskjellige modellene har sin form for risiko. I en abonnementsmodell risikerer du at
mange av kundene sier opp dersom vi får en nedgang i økonomien. Modeller som gir kunden
gratis tilgang i en periode, innebærer at du forskutterer kostnader før du får inntekter fra kunden.
Dersom en konkurrent finner på en ny og innovativ betalingsmodell, kan du risikere å bli kraftig
akterutseilt. Tenk over hvilke risikoer akkurat din virksomhet har innenfor dette området!
Til sist må vi presisere at risikoene jo godt kan passe inn i flere enn én kategori. Det er ikke så
farlig hvilken kategori du setter dem i. Poenget med kategoriene er at de skal hjelpe deg å huske
flest mulige alvorlige risikoer.
Figur 7
 Deretter skriver du sannsynlighetsverdien og konsekvensverdien for alle risikoene inn i et diagram
 Av de 8 risikoene vi har definert, ser vi at bare at nummer 1 og 6 plasserer seg i det røde området.
4, 5, 7 og 8 havner i det gule området. Risiko 6 er en positiv risiko. Den er merket med grønt. De
andre er negative risikoer. De er merket med rødt.
 For risiko 1 (negativt utfall) må vi beskrive hvordan bedriften kan redusere sannsynligheten for at
noe inntreffer. For risiko 6 (positivt utfall) må vi beskrive hvordan vi kan øke sjansen for at den
skal inntreffe. For begge to må vi beskrive hvilke tiltak vi eventuelt bør gjennomføre dersom
utfallet slår til.
 Ta risiko 1 (endringer i nederlandske forskrifter) som eksempel: Her bør vi innlede samtaler med
de relevante myndighetene for å kartlegge situasjonen og eventuelt argumentere for hvorfor
endringer ikke bør gjennomføres.
 Dersom det skulle gå så galt at endringen inntreffer, må vi ha en plan for hvordan vi skal gjøre de
nødvendige endringer i løsningen vår, kommunisere riktig til kundene – og for hva vi må gjøre for
å oppveie for inntektssvikten dette innebærer (og for eventuelt tap av omdømme).
 Risikohåndtering er en av fire hovedpunkter på agendaen på det månedlige oppfølgingsmøtet.
Figur 8
 Så jobber vi med å definere risikiene.
Figur 9
 Nå har du definert den fremtidige forretningsideen og forretningsmodellen din. Du har muligens
testet begge disse ut mot markedet og forbedret dem basert på tilbakemeldingene du har fått. Du
har beskrevet nåsituasjonen med hensyn til forretningsidé og forretningsplan og funnet og
prioritert de ulike risikoene som bedriften din kan bli utsatt for. Nå er vi kommet til en mer
konkret og dynamisk del av forretningsplanen. Du skal sette mål for bedriften din.
 Dessverre begrenser de fleste selskaper seg til økonomiske målsettinger. De legger mye tid ned i å
følge opp historiske økonomiske tall og hva som har skjedd siden forrige møte. Problemet med
dette er at det å nå de økonomiske målsettingene i stor grad bare er konsekvenser av det å ha
gjort en god jobb med kompetanseutvikling, løsningsutvikling og salg.
Figur 10
 DuPont-modellen over (Zane, Kane og Marcus 2004) illustrerer dette på en god måte.
 Denne modellen har tretten eksempler på målsettinger. Bare de fem første går det an å påvirke
direkte. Dermed kan disse anses å være de viktigste for både styret og ledelsen. Dyktige
medarbeidere og god organisering skaper både en god løsning og et profesjonelt salgskorps. I
kombinasjon genererer disse to tingene fornøyde kunder. Dette resulterer igjen i økt omsetning,
resultat og avkastning. Alt tar utgangspunkt i den enkelte medarbeider.
 Målsettingene er delt inn i fire grupper:
1 Begynn med å sette mål for kompetanse og organisasjon.
2 Lag så løsningsmål ut fra den kompetansen du tenker at du skal ha.
3 Bygg så markeds,- og salgsmål på basis av dette, og
4 La de finansielle målene basere seg på disse potensielle salgsinntektene.
 Innenfor de fire gruppene i eksempelet finnes tretten målsettinger som alle skal være konkrete,
kvantifiserte, realistiske, oppnåelige og målbare:
 Målsettinger som vi kan styre: Om du er en (1) attraktiv arbeidsgiver, kan du beholde og tiltrekke
deg nye medarbeidere. Om disse personenes samlede kompetanse og erfaring stemmer med
selskapets behov, får du (2) riktig kompetanse.
 Om ansvar, roller, prosesser og informasjon håndteres godt, oppnår man en (3) profesjonell
organisering. Denne organisasjonen skaper selskapets tilbud i form av produkter og tjenester. De
skaper en (5) løsning med høy kvalitet, dvs. leveranse på nivå med eller bedre enn kundens
forventning. Har man (4) effektive prosesser, kan man også overføre kompetansen til praksis.
 Så langt har vi identifisert fem parametre (1–5) som vi både kan styre og måle. De følgende åtte
parameterne (6–12) kan bare måles. Dette innebærer at mesteparten av ledelse- og styrearbeidet
bør handle om de første fem områdene.
 Målsettinger som bare kan måles: La oss si at tilbudet vårt overgår kundens forventninger til
verdi og pris. Her oppstår (6) fornøyde kunder.
 I takt med at selskapet får flere kunder, blir man kanskje til og med en (7) foretrukket leverandør.
 Nå går det bra, og vi får (8) flere kunder og (9) økte inntekter til riktig pris. God ledelse og en
veltilpasset støtteorganisasjon sørger for (10) kostnadseffektivitet og (11) bedre lønnsomhet. Ut
fra dette oppstår (12) effektiv kapitalutnyttelse og dermed (13) bedre kapitalavkastning.
 Tenk nå en kort stund på styre og ledermøtene i bedriften din. Hvor mye av diskusjonen handler
om det som både kan styres og måles, dvs. punkt 1–5? Hvor mye tid legges på å følge opp punkt
6–13 og kanskje spesielt de rene finansielle nøkkeltallene 11, 12 og 13? De er viktige, men de er
som nevnt bare konsekvenser av de tidligere punktene.
 I denne delen av forretningsplanen skal du jobbe med hele spekteret av målsettinger for bedriften
din. Vi mener at mellom 6 og 12 målsettinger er håndterbart. Tar du med flere, risikerer du å bli
for lite fokusert. Tar du med færre, er risikoen at du utelater viktige målområder.
 Rekkefølgen du gjennomgår målsettingene i, er også viktig. På samme måte som du begynner
med grunnmuren når du bygger et hus, må du begynne med å definere de mest overordnede
målsettingene.
 Målsettinger bør være mest mulig målbare, motiverende, relevante for virksomheten og presist
uttrykte. Angivelser av omsetning, resultat, markedsandel og antall kunder kan tjene som
eksempler på slike mål. Et mål skal helst være bestemt både med hensyn til tid, mengde eller
kvalitet. Eksempel: Vi skal oppnå en omsetning på 32 000 kroner (mengde) innen 31.12
(tidspunkt).
 Som i resten av planprosessen må hele organisasjonen være med og formulere målsettingene. Slik
skaper du motivasjon og eierskap. Hvis noen sier at målsettinger må kommuniseres til
organisasjonen på en bra måte for å skape motivasjon, går de etter vår mening ikke langt nok.
Best eierskap får man til målsettinger man har vært med på å lage selv.
 Målsettingene skal settes innenfor planens tidsperiode, og oppnådde mål bør markeres. Om du
ikke når målet, må du ta konsekvensen av dette. Sett nye mål!
 Vær oppmerksom på gapet mellom den ønskede forretningsideen og forretningsmodellen som du
har fra trinn 3 og 4 på den ene siden og nåsituasjonen i trinn 5 på den andre. Se også på
risikomatrisen fra trinn 6. Målsettingene dine har gjerne sammenheng med hva som må gjøres for
å gå fra gammel til ny forretningsidé- og modell.
 Gjør du dette på riktig måte, henger alle målene sammen med hverandre. Om nødvendig kan du
gå tilbake og gjøre korrigeringer i forretningsidé og forretningsmodell ut fra det du erfarer
underveis.
 Når du er ferdig med å fastsette de seks–tolv målsettingene, må disse periodiseres for hver
måned i planperioden. Disse periodiseringene kaller vi måltall. Til slutt lager du en aggregert
indikator på hvordan utviklingen i selskapet går. Denne indikatoren kaller vi realiseringsindeksen.
Den måler hvorvidt du arbeider etter planen og lykkes med å nå de målene du har satt deg.
Figur 11
 Kompetanse og organisasjonsmål: De mest grunnleggende komponentene i virksomhetens
verdibygging – enda mer enn løsninger og patenter – er den kompetansen, de personene som du
kan rekruttere og den kulturen og strukturen som du klarer å bygge i selskapet ditt. Det er dette
Pralahad og Hamel (1996) kaller kjernekompetanse, og alle løsninger og alle økonomiske
resultater bygger på dette. Derfor er det en naturlig plass å begynne når du skal lage
målsettingene i forretningsplanen. Den mest synlige typen målsetting her gjelder rekruttering. Du
kan bestemme deg for at du skal ansette en person med den og den kompetansen til den og den
funksjonen innen en gitt dato. På samme måte bør du definere målsettinger for hvordan du skal
utvikle kompetansen til de folkene som allerede er i organisasjonen. Her kan du beskrive både
uformell kompetanse og formell kompetanse i form av akademiske grader eller sertifiseringer.
«Firmaet mitt skal innen årsskiftet ha fire nye ingeniører med NS-EN 3834-sertifisering fra
Veritas.»
 Alle disse målsettingene må rettes inn mot kompetansebehovene som følger av forretningsideen
og forretningsmodellen. Det som er viktig er ikke å ha mest mulig kompetanse, men å ha den
riktige kompetansen for hva du skal utrette. Man bør også ha de rette personlige egenskaper for å
lykkes.
 I tillegg til kompetansemål må du definere mål for selskapsstruktur og mål for effektive rutiner.
Dersom du trenger å være representert i ett nytt marked, må du skrive nøyaktig når du skal være i
gang der, og på hvilken organisatoriske og operasjonelle måte. Dersom du skal ha på plass nye
rutiner for testing av produkter, eller en ny rutine for rapportering av nøkkeltallsinformasjon, må
det også beskrives.
 Løsnings- og leveransemål: Basert på organisasjonens kompetanse, struktur og rutiner kan du så
utvikle kjernen i organisasjonen din; nemlig en eller flere løsninger. Løsningen din kan være et
fysisk produkt eller det kan være en tjeneste. Ofte vil løsningen inneholde både fysiske







komponenter og tjenestekomponenter. Uansett om du utvikler helt nye løsninger, eller om du
videreutvikler noen du har fra før, må du beskrive nøyaktig hva du skal utvikle og når. Her må du
være helt presis når det gjelder hvilke behov som skal dekkes og hvordan løsningen skal pakkes,
presenteres, dokumenteres og leveres. Dersom mulig bør du også definere klare kvalitetskriterier,
slik at ingen er i tvil om du har oppnådd målene eller ikke i slutten av planperioden.
På samme måte som med kompetanse- og strukturmålene, må løsningsmålene henge sammen
med forretningsideen og forretningsplanen. Løsningen må dekke det definerte behovet som
målgruppen har. Et eksempel er at du i løpet av året skal utvikle 23 nye funksjoner i løsningen.
Markedsføringsmål: Nå vet du hvilken kompetanse og rutiner du skal bygge i løpet av perioden,
og du har en klar forestilling om hvordan du skal utvikle løsningen din. Da må du begynne å legge
grunnlaget for salgs- og markedsarbeidet. Du begynner ikke med å definere selve salgsmålene,
men med å sette mål for salgsstøtten. Skal du lykkes med å selge, er det en veldig stor fordel at
målgruppen din vet hvem du er, hvordan du dekker behovet deres, og at de har en klar
oppfatning av fordelene ved å velge nettopp løsningen din.
Eksempler på markedsførings- og merkevaremål kan være merkevarekjennskap hos målgruppen.
Det vil si hvilken andel av målgruppen din som kjenner navnet på selskapet eller produktet.
Et mer relevant målekriterium er hvilken andel av målgruppen som kjenner til de valgte unike
salgspoengene dine. Dersom de ikke bare vet navnet på selskapet ditt, men også fordelene med å
velge deg, vil det være enklere å lykkes med alt fra å få det første møtet med kunden til å få
kontrakten. Målinger av kundetilfredsheten hos eksisterende kunder er også svært relevant.
I tillegg til disse tingene kan du gjerne beskrive mer operasjonelle mål for markedsarbeidet. Du
kan for eksempel målsette at «vi skal ha på plass ny nettside innen 31. juli», «vi skal lansere den
nye grafiske profilen innen utløpet av tredje kvartal» eller «vi skal ha 100 nye deltakere i
relasjonsprogrammet vårt på plass innen nyttår». Men husk at du bør holde deg til maksimum
tolv mål til sammen for alle kategoriene.
Salgsmål: Når du skal fastsette dine salgsmål, kan det være lurt å begynne med å beskrive
salgsprosessen din. Dersom du kan sette mål for alle trinnene i denne prosessen, vil det være mye
lettere å vite om du er i ferd med å lykkes med salget eller ikke. La oss anta at hovedtrinnene i en
salgsprosess er følgende:
1 Lag en bruttoliste over potensielle kunder, og foreta en kvalitativ vurdering av disse slik at
du ender opp med en nettoliste.
2 Send et informasjonsbrev til adressatene på nettolisten. Fortell litt om ditt tilbud. Gjør
samtidig kundene oppmerksom på at du kommer til å ringe dem i løpet av en ukes tid.
3 Ring deretter opp de potensielle kundene, med eneste formål å få til et møte.
4 Gjennomfør kundemøtene på en slik måte at du avdekker behovet. Be deretter om et nytt
møte hvor du kan få presentere nettopp din løsning, dersom den er relevant.
5 Presenter løsningen og forsøk å få til en aksept for denne fra beslutningstakerne hos
kunden. Be om å få komme med et formelt tilbud, inkludert omfang, pris og leveranseplan.
6 Send tilbudet.
7 Inngå forhandlinger på grunnlag av tilbudet.
8 Signer kontrakt.
Da kan du definere målsettinger på alle trinn i arbeidsflyten. Du kan for eksempel sette mål for
hvor mange potensielle kunder du skal kontakte, hvor mange møter du skal ha i løpet av en
bestemt periode, eller hvor mange tilbud du skal sende ut.
 Det er spesielt viktig å ha en målsetting om hvor mange nye kunder du skal skaffe. Basert på hvor
mange nye kunder du forventer, må du planlegge hvor mange leveransemedarbeidere,
supportmedarbeidere og utviklere du skal ansette.
 Et annet viktig salgsmål er hvor stort salg du forventer å få, målt i volum og kroner.
Salgsinntektene er sannsynligvis det viktigste tallet i budsjettet ditt. Bommer du på
salgsmålsettingen, kan det få store konsekvenser for resultatbudsjettet. Et eksempel på et
salgsmål kan være at du den siste måneden i året skal ha en abonnementsomsetning på 800 000
kroner.
 Slike omsetningsmål kan også deles inn i en rekke delmål om du ønsker en større detaljering. Hvor
stort kundefrafall (i prosent) regner du med å få, og hvor lenge kommer de avtalene du inngår til å
vare? Hvor mye mersalg får du fra de eksisterende kundene? Jo mer tydelige, motiverende og
målbare salgsmål du har, desto mer sannsynlig er det at du kommer til å lykkes med salget.
 Økonomimål: Nå kommer vi til de målsettingene som de fleste selskapene faktisk har definert
ganske nøye. Utgangspunktet for dette avsnittet er salgsmålsettingene i avsnittet over. Vi
begrenser oss til tre typer økonomiske målsettinger:
 Resultatmålene må relatere seg til de tingene du kan påvirke. Se helt bort fra avskrivning av
goodwill eller historisk aktiverte utviklingskostnader. Ta utgangspunkt i de inntektene bedriften
får fra salget, og trekk deretter fra kostnadene som bedriften har i den aktuelle perioden. Gjør
dette så enkelt som mulig. Når alt kommer til alt, er det pengene som går inn og ut av kontoen
som er viktigst for bedriften og styringen av denne. I planens trinn 9 skal du omsette
økonomimålene til mer detaljerte budsjetter. Et eksempel på et resultatmål kan være at du skal
ha 1,5 millioner kroner i overskudd etter planperioden.
 Likviditeten må følges opp med minst samme nøyaktighet som resultatet. For å oppnå dette bør
du ha egne mål for likviditeten. Disse målene kan involvere forholdet mellom kortsiktig gjeld og
kortsiktige fordringer eller antall betalingsdager ut over det avtalte. Kortversjonen av
likviditetsstyring er: Ha målsettinger for tilgjengelig likviditet. Det er ille å plutselig oppdage at du
ikke har råd til å utbetale neste lønning til avtalt dato.
 I tillegg kan du definere KPI’er - mål som ikke går inn i standardregnskapet ditt, og som er unikt for
akkurat din virksomhet. Da vi begynte å jobbe med det digitale musikkdistribusjonsselskapet
Phonofile (www.phonofile.com) i 2006, fantes det rett og slett ikke noen omsetning i bransjen.
Det var ingen som kjøpte digital musikk på en lovlig måte. Derfor var det viktig for oss å sette oss
noen mål som kunne indikere at vi hadde en positiv utvikling selv om vi hadde null i omsetning.
Løsningen ble å måle antall kontrakter med plateselskapene og platebutikkene. Dette var to
kriterier som vi med rette antok kom til å være viktige for posisjoneringen når etterspørselen
etter digital musikk endelig kom.
 Nøkkeltallene defineres, eies og forvaltes av den operative ledelsen. De er sterke verktøy for å
styre virksomheten til å nå de ønskede målsettingene. Våre erfaringer er at det du måler på blir
levert, og det du ikke måler på, ikke blir levert.
 Finansieringsmål: Av og til trengs det tilførsel av penger utenfra for å finansiere driften av
selskapet ditt. Å hente inn ny egenkapital eller lånekapital til dette kan være en målsetting. Denne
målsettingen følger som en naturlig konsekvens av tallene i forrige avsnitt. Viser det seg at du
kommer til å gå én million i kontantstrømsmessig underskudd i planperioden, vil
finansieringsmålsettingen typisk lyde: «Vi skal hente inn én million kroner i ny egenkapital innen
1. juni eller øke bankfinansieringen tilsvarende.»
Figur 26
 Da har du nå utarbeidet et sted mellom seks og tolv målsettinger innenfor de seks målkategoriene
ovenfor. For å få dem på en form der de er nyttige for deg når du skal gjennomføre din månedlige
planoppfølging, må du konvertere dem til måltall. Det gjør du ved å beskrive hvordan utviklingen i
målsettingen skal bli måned for måned.
 Dersom du setter alle målsettingene dine opp på denne måten, får du en matrise over måltallene
dine. Du lager en rad for hver målsetting og en kolonne for hver måned i planperioden.
Målsettingene må som sagt være kvantifiserbare. Matrisen kan for eksempel se ut som denne
som vi har lånt fra CRM++Bygg-casen vår:
 Noen målsettinger er det lett å sette delmål for. En vekst i omsetningen fra 590 000 kroner til 800
000 kroner vil du kunne fordele ut fra hvordan du tror salget vil komme. I andre tilfeller må du
gjøre litt tilpasninger av tallene. Dersom du har en målsetting om børsnotering, vil du kunne sette
børsnotering som 1 og ikke børsnotering som 0. Har du en målsetting om å lage en ny nettside,
kan du sette prosenttall for hvor langt utviklet den til en hver tid skal være.
 De månedlige måltallene kan presenteres grafisk i et radardiagram. Spesielt dersom du
sammenligner oppnådde resultater med de planlagte, vil dette gi en god oversikt. For å få dette
til, må måltallene presenteres som prosenter av måloppnåelse.
 Når du har hele måltallsmatrisen, kan du lage en overordnet indikator for hvordan selskapet har
utviklet seg i forhold til starttidspunktet på planen. Indikatoren kaller vi realiseringsindeksen.
Dette gjøres ganske enkelt ved å vekte hver målsetting fra 0 til 1 med hensyn til viktighet. Er
målsettingen maksimalt viktig, får den vekt 1. Er den totalt uviktig, får den vekt 0 (men da burde
den kanskje ikke vært med blant dine nøye utvalgte målsettinger heller).
 Eksempelvis har CRM++Bygg vektet sine tolv målsettinger slik:
 Da vil realiseringsindeksen for enhver periode regnes ut med følgende formel:
100 + ((resultatn * vektn)1-n / (resultatstart * vektstart))
 Realiseringsindeksen ved oppstarten av planen vil alltid være 100. Den budsjetterte
realiseringsindeksen for desember vil være 123. Det betyr at vi har planlagt en 23 % utvikling i
måltallene våre fra januar til desember. Denne kan vi så sammenligne med den reelle utviklingen
vi oppnår.
 Idédugnadsverktøyet støtter også jobben med å lage målsettinger. Vi tror at slike idédugnader
sikrer innspill og tilbakemelding fra nøkkelpersonell og skaper sterkere eierskap til målsettingene.
 Du får hjelp til å definere seks–tolv målsettinger innen de seks definerte målkategoriene.
Generatoren presenterer et og et tabellfelt for deg inntil du er ferdig. Først kommer kompetanseog strukturmål. Du blir bedt om å angi målet, sluttverdi og startverdi. Fortsett deretter med neste
mål i denne kategorien eller gå videre til neste kategori (leveranse og løsningsmål, deretter
markedsføringsmål, salgsmål, økonomimål og til slutt finansmål). Målene du setter må være
kvantifiserbare, og systemet vil instruere deg om lage enten lineære mål (omsetning, antall
kunder etc.), binære mål (0 eller 1 i form av gjennomført ansettelse, milepæler eller lignende)
eller mål for ferdigstillelse (ofte prosentvis).
 Generatoren hjelper deg så med å konvertere målsettingene til måltall. Måltallene er som du
husker en beskrivelse av hvordan hver målsetting forventes å utvikle seg måned for måned. For
lineære mål og ferdigstillelsesmål kan du velge mellom en jevn utvikling per måned, eller at du
selv beskriver utviklingen i målsettingen måned for måned. For binære mål blir du bedt om å
beskrive når målet forventes oppnådd.
 Om du så ønsker det, kan du gå videre og lage realiseringsindeksen. Her ber generatoren deg om
å sette vekter på hvert mål på en skala fra 0 til 1. Deretter regner systemet ut din antatte
realiseringsindeks per måned.
Systemet vil deretter presentere din måltallsmatrise og en grafisk presentasjon av måltallsutviklingen
måned for måned (radardiagram). Disse danner også grunnlaget for månedlig måling og oppfølging
av planen din.
Figur 12
 Så lager vi målsettingene våre
Figur 28
 Takk for i dag. Da var vi ferdig med samling 3. Neste gang jobber vi med handlingsplanen