1. No category

LEAN BUSINESS - PLANDUGNAD I
Figur 1
 Velkommen til kurset
 Dette kommer til å bli en veldig intens dugnad
 Kurset går over 5 samlinger og sluttproduktet skal bli en forretningsplan
Figur 2








Det dreier seg om 5 halvdagssamlinger (vil du kjøre det på dag eller kveld?)
Samling 1 er en innføring i metoden –og produksjon av mobiliseringsdelen og ressursbeskrivelsen
Samling 2 er en workshop rundt idé og modell
Samling 3 handler om risiko, nåsituasjon og målsettinger
Samling 4 brukes til å lage handlingsplan – da kan det være lurt å ha med flere ansatte
Samling 5 dreier seg primært om prognosen og hvordan vi skal bruke dashboardet
Vi starter samling 2-5 med en oppsummering
Det forventes at dere tenker på dette mellom samlingene
Figur 3





La oss fortelle litt om oss selv
Dersom det er bare en bedrift tilstede vil jo dette gå ganske raskt
Hvis ikke – er dette fint for å skape tillit og trygghet
Folk sier noe om faglig bakgrunn, om bedriften sin, forventninger til opplegget
La folk få bruke litt tid..
Figur 4




Vi skal gå gjennom en del teori i dag
Målet er at dere skal bli trygge på ”Lean business” modellen
I tillegg skal vi produsere de to første trinnene – mobiliseringen og ressursbeskrivelsen
Dette er ikke vanskelig. Det har blitt utviklet en mengde forretningsplaner etter denne modellen.
Figur 5
 Det svenske Tillväxtvärket gjorde i årene 2005–2008 en analyse av over 44 000 nystartede
selskaper (Tillväxtvärket 2010). 3 år etter etableringen hadde under 9 % av dem nådd en
omsetning på 1 million svenske kroner. Det er akkurat nok til å sysselsette én person. Vår
oppfatning er at mye av årsaken til dette miserable resultatet er at planarbeidet ikke har vært
gjort på en ordentlig måte.
Figur 6
 Noe av det første vi skal gjøre er å bringe på det rene at vi ikke skal lage en konvensjonell
forretningsplan. En LB plan er noe helt annet:
 For det første vil en LB plan bli korrigert gjennom hele planperioden. Vi måler aldri opp mot
planen ved årets begynnelse – men mot det beste estimatet til enhver tid. Det betyr at vi endrer
målsettinger, milepæler, risikobeskrivelsen og budsjettet gjennom hele planperioden
 Vi kommer til å få ut et dokument på 5-10 sider av planprosessen. Den er imidlertid ikke det
viktigste. Det som betyr noe er ”Dashboardet” på 1 side som vi kommer til å styre etter hele året.
 En LB planprosess bygger på helt moderne teori – i motsetning til tradisjonelt plan,- og
strategiarbeid – som bygger på bøker skrevet mellom 1960 og 1985.
 Vi skal nå gå gjennom litt av denne teorien
Figur 7
 Steve Blank ble rik på softwarefirmaet ”E-piphany” fra Silicon Valley rundt årtusenskiftet
 Han regnes som grunnleggeren av ”Lean Startup-bevegelsen”
 Denne bygger på ”Lean” prinsippene fra produksjon (Toyota) men anvender dem på hele
forretningsmodellen – ikke bare produktutviklingen.
 Hans primære ”Credo” er at kunden må være involvert i hele selskapsutviklingen… Tenk litt på hva
det innebærer…
 Diskusjon…..
Figur 8
 Den såkalte ”Lean Startup” bevegelsen har vært en stor inspirasjon for oss. De to viktigste
bidragsyterne til denne bevegelsen er Steve Blank (2005) med sin ”kundeutviklingsmetode” og
Eric Ries (2001) med sin ”Lean Startup” metodikk.
 Det overordnede tankesettet bak begge disse metodene er at en innovasjon i enten et nytt eller
et eksisterende selskap er forbundet med stor usikkerhet.
 Steve Blanks (2005) ”Kundeutviklingsmetode” hevder at du må utvikle kundene samtidig som du
utvikler løsningen. Dette gjøres i fire steg:
o Det første steget er å Finne kunden, eller å velge målgruppe i forretningsideen.
o Steg to er å Validere kunden. Det gjøres ved å finne ut hvordan du skal selge til den utvalgte
målgruppen. Dersom du finner en salgsmetode som fungerer i praksis, har du bevist at den
utvalgte målgruppen fungerer.
o Det tredje steget er å Skape kunden. Her gjennomfører du den tunge salgs og
markedsføringsinnsatsen. Siden du allerede har funnet den riktige målgruppen, og testet ut
den optimale salgsmetoden, er det mindre sjanse for at du kommer til å kaste bort penger på
feilslått markedsføring. Hvordan du velger å gjennomføre denne fasen avhenger av hvilket
marked du skal inn i. Steve Blank opererer med fire ulike markedstyper for et oppstartsselskap.
o Det fjerde steget i prosessen er å Bygge selskapet. Først her forandrer du selskapet fra den
innledende lære,- og søkemodusen, og skaper en formell hierarkisk organisasjon med
salgssjef, utviklingssjef og markedsansvarlig.
 Vi har bygd vår titrinnsmetode på prinsippene i ”Lean Startup”. Vi mener at du skal begynne med
en hypotese om hvilken forretningside og forretningsmodell som kommer til å fungere for deg.
Viser den seg å være feil, så korrigerer du den for å treffe bedre, eller du forkaster den og prøver
med en ny. Når du jobber på denne måten, kan du holde et høyt tempo på utviklingen av
satsingen. Derfor betegnes den ofte som «smidig», «iterativ», «inkrementell» – kjært barn har
mange navn.
Figur 9
 Det er det uklokt å bruke store ressurser på å ferdigstille en løsning og en forretningsmodell før
du har fått prøvd den ut i markedet. For å unngå å kaste bort tid og ressurser på å lage løsninger
som ikke markedet ønsker seg foreslår Eric Ries at du utvikler en Minste Mulige Løsning (MML).
Dette er en form for prototype som har akkurat tilstrekkelig funksjonalitet til å kunne testes ut i
markedet, men som ikke koster mye å utvikle. Denne prototypen slippes så i markedet med
hensikt å teste de grunnleggende forutsetningene for å lykkes med satsningen. Prototypen
utvikles så gradvis gjennom en serie av forbedringer basert på tilbakemeldinger fra de første
kundene du får. Dette forutsetter at du måler tilbakemeldingene kontinuerlig, gjerne i form av
eksperimenter der ulike grupper av kunder presenteres for ulike løsninger og forretningsmodeller.
 Excel-modellen fra LB som dere snart skal få er et eksempel på en slik MML
 Dersom det viser seg at den første forretningsideen ikke fungerer, kan du gjennomføre det som
Eric Ries kaller en Vending. En Vending er en tydelig endring av forretningsideen basert på det du
har lært av de første kundene dine.
 Er det noen av dere som har erfaringer med slik tenkning?
 Diskusjon…..
Figur 10
 Forklar fort sammenhengen mellom de tre komponentene i LB-konseptet. Alt bygger på
metodikken som er nedfelt i boken. Programvaren gjør det lettere å lage og følge opp en god plan
og rådgiverne støtter opp både i planutviklingen og i planoppfølgingen.
Figur 11
 Del ut programvaren på en Stick – eller vis til nedlasting siten på LB sin website.
 Denne fordrer at dere har enten Excel, Apples regnearkprogram eller Open Office installert
 Trykk dere litt gjennom og se litt på hver fane.
Figur 12
 Boken understøtter både verktøyet og arbeidsmetoden.
 Et kapittel for hvert trinn
 Enkelt å finne frem i – fargekodene i boken og i programvaren stemmer overens
Figur 13
 En god forretningsplan gir deg muligheten til å måle hver eneste handling opp mot de langsiktige
målene dine. Dersom du driver med aktiviteter som ikke er i planen, vil dette vises på målingene.
Siden medarbeiderne dine har deltatt i planarbeidet, vil de strekke seg langt for å følge planen.
 Ettersom forutsetningene for planene og budsjettene fort kan endre seg, må du revidere planen
regelmessig. Dersom du ikke klarer å nå inntektsmålene, må du vurdere å kutte aktiviteter som
koster penger. Hvis du oppnår høyere inntekter enn planlagt, bør du også være forberedt på å
kunne satse ut over planen, for eksempel på rekruttering, salg, markedsføring og utvikling.
 Vi anbefaler at du gjennomfører månedlige målinger på fem hovedområder:
o Du måler utviklingen i de definerte risikoene i trinn 6.
o Du måler fremdriften i forhold til måltallene og realiseringsindeksen i trinn 7.
o Du måler fremdriften i forhold til handlingsplanen i trinn 8 –
o -og i forhold til prognosene i trinn 9.
 Alt dette går inn i din femdelte målingsmatrise – som danner grunnlaget for oppfølgingsmøtene
som gjennomføres i selskapet.
Figur 14
 Da skal vi begynne med en rask første gjennomgang av de ti trinnene i LB metoden.
 Vi kommer til å dykke med i hvert trinn senere.
Figur 15
 I planens første trinn beskriver du kort prosessen som er blitt brukt for å lage forretningsplanen:
o hvem som har vært med på å lage den
o hvem som utgjør målgruppen for den
o hvilken tidshorisont planen skal gjelde for
o under hvilke forutsetninger planen gjelder
 Lag en milepælsplan for selve utviklingen av planen.
 Dersom dere ser på verktøyet ser dere strukturen dette gjøres etter.
 For oss vil jo datoene for samlingene være viktige milepæler i denne planen.
 Det viktigste med mobiliseringsavsnittet er jo at alle deltagerne er motiverte for planarbeidet.
Figur 16
 Nåsituasjonen behandler vi i to deler. Først ser vi på bedriftens interne ressurssituasjon i kapittel
2. Dernest vil vi i kapittel 5 vurdere nåsituasjonen i forhold til den forretningsideen og -modellen
som du har valgt i kapittel 3 og 4.
 Den delen som kommer her, er dermed den som utelukkende beskriver de interne forholdene i
bedriften din. Hvilke relevante interne ressurser og kompetanse har du i selskapet ditt i dag?
Hvilke løsninger har du utviklet og eventuelt lansert? Hvordan er selskapet ditt organisert? Hvilke
ressurser besitter du i form av relevante kundeforhold og samarbeidspartnere? Besitter du en
spesielt verdifull teknologi? Dette er informasjon du trenger for å kunne velge den rette
forretningsideen og forretningsmodellen, og for å komme frem til realistiske målsettinger.
 Den kanskje viktigste delen av nåsituasjonsbeskrivelsen er ”eierdirektivet”. Dette beskrive hvilke
forventninger eierne dine har til utviklingen av bedriften. Det vil være forskjell på en pensjonist
uten arvinger og et ungt ektepar. Dersom du selv er eier vil du kanskje tenke litt over hva du vil
med bedriften din? Er det noen som har noen synspunkter?
 Den eksterne delen av nåsituasjonsbeskrivelsen må du som nevnt skrive etter at du har definert
forretningsideen og forretningsmodellen din. Først da vet du hvilket marked du skal være i og
hvem du skal konkurrere med. Da har du muligheten til å beskrive de delene av nåsituasjonen
som avhenger av slike eksterne faktorer.
Figur 17
 En måte å tenke på ressursbeskrivelsen er at du kommer hjem fra pub’en og er sulten.
 Du aner ikke hva du skal lage (eller hvilken forretningsidé og modell du skal velge)
 Men du vil sjekke kjøleskapet for hva du kan lage (hvilken kompetanse, penger, produkter,
partnere og kunder du kan bruke)
 Skjønner dere denne sammenligningen?
Figur 18
 På dette tidspunktet innfører mange begreper som verdibeskrivelse, visjon, misjon og formål. Vi
synes ikke noen av disse begrepene er særlig nyttige som hjelp i planarbeidet. Vi synes
forretningsideen er et bedre startpunkt for den nye planen.
Figur 19
 Forretningsideen forteller hva bedriften din skal bedrive, og består av tre komponenter:
o Hvilken målgruppe du skal betjene
o hvilket behov du skal dekke for denne målgruppen
o hvilken spisskompetanse som gjør deg bedre i stand til å imøtekomme dette behovet enn
andre.
 De fleste forretningsplaner lages ikke ved oppstart av bedriften. Selv for selskaper som har drevet
lenge, og som har både løsninger og kunder, vil det være hensiktsmessig å gjennomgå
forretningsideen nøye. Kan den forbedres? Har ressurssituasjonen forandret seg? Har eksterne
endringer skapt muligheter som kan følges opp? La en enkel beskrivelse av forretningsideen din
utgjøre planens trinn 3.
Figur 20
 Mens forretningsideen beskriver hva bedriften din skal gjøre, beskriver forretningsmodellen
hvordan den skal gjøre det. Når du jobber med forretningsideen, må du prøve å se gjennom
kundens øyne. Deretter skifter du til ditt eget perspektiv når du skal utvikle forretningsmodellen.
Eksempelvis skal begrepet «behov» i forretningsideen vurderes fra kundens utsiktspunkt.
Deretter går du over til å se på «hva skal du levere» i forretningsmodellen. Da definerer du
hvordan din bedrift på best mulig måte skal dekke kundens behov.
Figur 21
 Forretningsmodellen består av svarene på seks enkle, men likevel helt fundamentale spørsmål. Ett
som begynner med hva, to som begynner med hvem og tre som begynner med hvordan. Svaret
på disse seks spørsmålene utgjør forretningsmodellen din.
 Med utgangspunkt i forretningsideen burde du nok en gang samle nøkkelmedarbeiderne i
organisasjonen din til en arbeidsøkt for å definere forretningsmodellen. Hvis du syns det er
hensiktsmessig, kan du ta med styremedlemmer eller andre eksterne som du syns kan bidra. Når
du har revidert og forbedret den tilstrekkelig til at du er helt fornøyd, har du et glimrende
utgangspunkt for en god forretningsplan.
Figur 22
 I 2009 kom det ut en toneangivende bok med tittel Business Modell Generation (2009) med
Alexander Osterwalder og Yves Pigneur som hovedforfattere. For å skrive denne boka, fikk
forfatterne med seg mer enn 470 medforfattere fra over 45 land i en åpen innovasjonsprosess.
Boka har oppnådd betydelig oppmerksomhet og brukes i dag som pensum på mange anerkjente
læresteder rundt om i verden. Det som skiller boka fra de fleste andre bøker om strategi og
forretningsutvikling, er at den i stor grad benytter visuelle virkemidler og metoder kjent fra
designfagene. Kjernen i boka er ”Business Modell Canvas (BMC)”, en kanvas eller et lerret som
består av ni byggeklosser:
 Dersom noen av dere kan denne modellen, vil det fungere like fint å bruke den i metoden
 Dersom ingen er interessert i det, hopper vi bare over dette bildet.
Figur 23
 Nå er du kommet så langt at du kan lage nåsituasjonsbeskrivelsen. Denne kan du som planeier
lage selv. Du har valgt forretningsidé og forretningsmodell. Dette innebærer at du vet hvilket
marked du skal være i, hvem du skal konkurrere med, hvilke alliansepartnere du skal prioritere og
hvordan du skal selge, levere og ta betalt for løsningene dine.
 Når du lager nåsituasjonsbeskrivelsen, tar du utgangspunkt i forretningsideen og
forretningsmodellen. For hvert punkt beskriver du nåsituasjonen på de områdene som fortsatt er
relevante. Dersom du for eksempel har bestemt deg for å avvikle et produkt med umiddelbar
virkning, er det ikke verdt å bruke tid på å skrive om det.
Figur 24
 Sammenlign nåsituasjonen din med dem som du tror blir de viktigste konkurrentene dine. Da
sitter du igjen med en evaluering av hvor du befinner deg nå i forhold til den forretningsidé og modell som du har landet på. Denne beskrivelsen danner utgangspunktet for de målsettingene du
senere skal etablere i trinn 7.
 Når du sammenligner deg med konkurrentene dine, kan det hende at du ser svakheter ved
forretningsideen eller forretningsmodellen. Dersom dette skjer, må du gå tilbake i planen og gjøre
endringer. La gjerne folk rundt deg bidra. Be dem om å være kritiske og lete etter feil. Slik må du
fortsette til du er fornøyd.
Figur 25
 Du som planeier må så ta utgangspunkt i de første fem trinnene av planen, og lage en liste over
de tingene som med rimelig sannsynlighet kan gå annerledes enn planlagt. I dette kapitlet
fokuserer vi på hendelser som inntreffer på grunn av eksterne påvirkninger utenfor din kontroll.
Situasjoner som inntreffer fordi du eller dine medarbeidere selv ikke gjennomfører planen som
opprinnelig tenkt, kaller vi planavvik. Disse vil vi drøfte i trinn 10.
Figur 26
 Her må du ta med både det som kan gå bedre enn forventet, og det som kan gå dårligere enn
forventet. Disse punktene vurderes så på en skala fra 1 til 3 med hensyn til henholdsvis
sannsynlighet for at de vil inntreffe, og graden av fordel eller ulempe ved at de inntreffer. For dem
med høyest score må det så settes opp en serie av tiltak som skal redusere sjansen for at de
negative hendelsene inntreffer, og øker sjansen for at de positive hendelsene inntreffer. I tillegg
må det lages en tiltaksplan som iverksettes når hendelsene eventuelt inntreffer.
Figur 27
 Til slutt ender du opp med en slik matrise, der risiko er klassifisert som lav, middels, høy på
sannsynlighet og konsekvens.
 De som ender opp i de røde feltene må du lage handlinger på. Enten for å påvirke utfallet, eller
som noe du må gjøre dersom risikoen inntreffer.
 Diskuter positive risikoer… Hva mener dere??
Figur 28
 Når du så har dokumentert den reviderte versjonen av forretningsideen og forretningsmodellen
og forankret denne i organisasjonen, utarbeider du forslag til målsettinger for arbeidet det neste
året. Bedriften din skal i vår modell ha seks til tolv kvantitative og målbare målsettinger.
 Du begynner med å beskrive startpunktet og sluttpunktet for de seks–tolv målsettingene dine. For
eksempel at du skal øke antall abonnenter på websiden din fra 100 til 300.
Figur 29




Hvilke av disse målsettingene diskuterer dere med styret deres?
Stort sett bare økonomi og finans??
Er ikke de bare konsekvenser av de fem første grønne boksene??
Hvilke av disse boksene kan du faktisk påvirke??
Figur 30
 Så periodiserer du målsettingene utover perioden. De periodiserte målsettingene kaller vi måltall.
Disse beskrives grafisk i et radardiagram.
 Måltallene vektes så etter viktighet og summeres til en indeks som kan være nyttig å styre etter i
planoppfølgingen. Denne kaller vi for realiseringsindeksen.
 Målsettingene, måltallene og realiseringsindeksen presenteres deretter for dine medarbeidere,
gjerne i et allmøte dersom dette er mulig å få til.
 Målsettingene, måltallene og realiseringsindeksen blir til trinn 7: «Målsettinger».
Figur 31
 Til slutt ender dere opp med et slikt diagram.
 Litt uoversiktlig her, men når du kan sammenligne målsettingene dine med det du faktisk oppnår
hver måned, vil det bli veldig bra
Figur 32
 OK ... Da har du et sett med seks–tolv målsettinger for planperioden. Disse målsettingene er lite
verdt dersom du ikke vet hva du må gjøre for å nå dem. Her kommer handlingsplanen inn i bildet.
Handlingsplanen er en milepælsplan som inneholder en beskrivelse av alle de nødvendige
aktivitetene, hvem som er ansvarlig for dem, og når de skal være ferdigstilt.
 Dersom du har flere avdelinger, bør handlingsplanen lages av hver avdeling. Da må du koordinere
avdelingslederne slik at avhengigheter mellom avdelingene blir tatt hensyn til. En del av
koordineringen vil være å redusere antall milepæler til noe som er realistisk. Når denne jobben er
ferdig, har du forretningsplanens trinn 8: «Handlingsplan».
Figur 33
 Handlingsplanen tar utgangspunkt i hver målsetting.
 Så definerer du tilstrekkelig mange milepæler med frist og ansvar for hver målsetting.
 Husk at vi kommer til å korrigere dem hele tiden.
Figur 34
 Det nest siste trinnet i forretningsplanen omhandler prognoser. Dersom du sitter med
ressursbeskrivelse, forretningsidé, forretningsmodell, målsettinger og handlingsplaner foran deg
når du skal begynne dette arbeidet, vil prognosen faktisk bli en økonomisk beskrivelse av det du
skal gjøre i perioden. Du vil ha skapt en sammenheng mellom de langsiktige valgene i
forretningsideen og forretningsmodellen og hva pengene dine skal brukes til fra dag til dag.
 Prognosearbeidet bør koordineres av den økonomiansvarlige og forankres i hver avdeling.
Normalt vil økonomisjefen komme med noen forutsetninger eller rammer for prognosene.
Avdelingslederne vil deretter budsjettere kostnadene for planlagte aktiviteter for sitt område. Det
er helt normalt at dere går noen runder med hverandre hvor aktiviteter diskuteres og kostnadene
justeres til dere er fornøyde med prognosen.
Figur 35
 Det er viktig at du passer på å prognostisere både resultatutvikling, investeringer og likviditet.
Resultatprognosen handler om å bestemme når inntekter og kostnader blir ført i regnskapet.
Likviditetsprognosen, derimot, baserer seg på når innbetalinger og utbetalinger finner sted. God
nok likviditet til enhver tid er helt nødvendig for bedriften. Derfor er likviditetsprognosen kanskje
aller viktigst. Dette gjelder i enda større grad for bedrifter som vokser og utvikler seg.
Figur 36
 Dette er nok det som skiller LB-metoden fra alt annet.
 Når dere er ferdig med planen må dere innse at dere bare har gjettet på hva som kommer til å
skje.
 Alt kommer til å endre seg i virksomheten.
 Derfor er det viktig å endre det i planen også.
Figur 37




Disse endringene gjør dere i dette dashboardet
Kikk litt på programvaren igjen
Ser dere at dere hele tiden bes om å endre ”beste estimat” og ”virkelig oppnådd”
Dashboardet oppdaterer seg hele tiden basert på det dere setter inn her – gjennom hele
planperioden.
Figur 38
 Da er vi ferdig med gjennomgangen av metoden
 Synspunkter??
 Diskusjon?
Figur 39






Da begynner vi på det virkelige arbeidet – og det må vi gjøre med mobiliseringstrinnet.
Sett i gang og jobb
Begynn med å definere planperioden – og formålet.
Bestem deg for hvem som skal være med i planutviklingen. Og skriv dem inn.
Lag så milepælsplanen for planperioden.
Hva må til for at akkurat din bedrift skal få eierskap til planprosessen?
Figur 40
 Et problem med de fleste forretningsplaner er at de blander sammen fortid og nåtid, realiteter og
ambisjoner. Vi mener det er viktig å prøve å beskrive det som er realiteter i dag adskilt fra den
delen av planen som handler om hvor du skal i fremtiden. I trinn 2 og 5 i planen fokuserer du på
nåsituasjonen. Altså ting som er sanne nå. I alle de andre kapitlene har du blikket rettet mot
fremtidige ønsker, altså ting som du håper skal bli sanne i fremtiden.
 Hvorfor har vi delt beskrivelsen av nåsituasjonen i to deler, vil du kanskje spørre. Jo, i den første
delen (ressursbeskrivelsen) skal du beskrive det du vet før du velger forretningsidé og -modell.
Det som er uavhengig av hvilket marked du velger å være i, hvem som er konkurrentene dine og
hva som er løsningen din. Kort sagt kan vi si at ressursbeskrivelsen forteller hva du har. Hvilke
ressurser, kompetanse, løsninger, partnerrelasjoner og nåværende kunder du har i dag.
 Dette trenger du for å kunne svare på spørsmålet om hva som er din spisskompetanse i
forretningsideen. Dersom du ikke har et veldig klart bilde av denne spisskompetansen, blir det
umulig å velge en forretningsidé. Det er fullt mulig at du kan lokalisere en målgruppe som har et
behov som må dekkes. Uten å kjenne din spisskompetanse vil du imidlertid ikke vite om du vil
være i stand til å dekke dette behovet eller ikke.
 Dette må beskrives helt nøkternt. Foreløpig kan du ikke si noe om hvor du står i forhold til
marked, kunder eller konkurrenter. De velger du jo ikke før i kapitlene tre og fire.
 Nå er det jo slik at de fleste bedrifter som har drevet en stund har en ganske god formening om
hvilken forretningsidé og forretningsmodell de kommer til å ende opp med, selv før de har skrevet
disse kapitlene. Vi vil allikevel fastholde at det er viktig å gi forretningsideen og
forretningsmodellen din en reell revisjon. Ikke bli en av dem som sier at «slik har vi alltid gjort det
her».
 Så kan du selvsagt spørre hvorfor du må bruke tid på å skrive ned ting om virksomheten din som
du vet fra før. Var det ikke selskapets egne folk som var målgruppen for denne planen? Vi mener
at det kan være en veldig god øvelse å tenke over hvilke ressurser du har. Er du sikker på at du
tenker over hva det er som gjør deg unik? Ofte er det slik at din bedrifts viktigste kvaliteter er
blant dem som du ikke tenker så veldig nøye over lenger.
Figur 41
 Eierskapsdirektivet: En viktig økonomisk ressurs er knyttet til den eller dem som eier bedriften
din. Har de evne og motivasjon til å skyte mer penger inn i bedriften din dersom det er
nødvendig? Har de tvert imot en forventning om at bedriften skal betale utbytte i perioden?
Hvilken holdning har de til risiko? Hvordan stiller de seg til å slippe nye investorer til på eiersiden?
Enhver elsker av engelsk fotball har fått med seg at det er lettere å skape gode resultater i
Manchester City og Chelsea enn i de fleste andre klubbene. At eierne av disse to klubbene har en
tilsynelatende ubegrenset investeringsvilje har definitivt gjort noe med de spillerne klubbene har
kunnet anskaffe, og de resultatene de har oppnådd de siste årene. Men det er ikke nødvendigvis
enkelt å være en ansatt manager i slike klubber likevel. Eierne forventer resultater. Så lenge
klubben vinner, er alt bra. Hvis de taper noen kamper, sitter manageren løst i stolen.
 Motivasjon og kompetanse: Kartlegg dine ansatte og hvilke relevante kunnskaper, ferdigheter og
kanskje spisskompetanser de besitter. Dersom du driver et lite firma, kan du gjerne nevne dem
med navn. Spesielt gjelder dette ledelsen og andre nøkkelmedarbeidere. Har du flere ansatte, er
det sikkert mest hensiktsmessig å si noe om hvilke kompetanser du har i hver avdeling. Hva er det
som gjør at du kan utvikle en bedre løsning fremover enn andre? Hvilken salgs- og markedskompetanse er det du besitter som gjør at du kommer til å lykkes med å vokse? Hvilken ledelseskompetanse har du som gjør at du kommer til å kunne bygge opp en god organisasjon fremover?
 I kapitlet om forretningsmodellen finner du en oversikt over hvilke ulike typer partnere du kan ha.
Beskriv de partnerne du har i dag, hvilken kompetanse de besitter og hvilke verdier de tilfører.
 Beskriv dagens struktur, rutiner og prosedyrer. Hvordan har du organisert bedriften din? Har du
noen arbeidsprosesser som du syns gjør deg unik? Alle slike ting som du mener beskriver
virksomheten din i dag, er det fint om du tar med.
 Løsning: Hvilke løsninger selger du i dag? Hvilke egenskaper ved løsningen gjør det lettere å
selge? Hvilke mangler ved løsningen er det som gjør at du taper flest salg?
 Hvilke løsninger har du under utvikling, og hvor langt er de kommet i utviklingen? Bygger
løsningen din på en unik grunnteknologi? Har du patentert denne? Hvordan skalerer løsningene
dine i dag? Hvordan leverer du i dag? Hvor skalerbar er leveransemodellen din i dag?
 Her er det fint om du tar med alle elementene i løsningen. Både fysiske produktelementer og
eventuelle tjeneste og serviceelementer. Ting som du leverer gratis sammen med løsningen, kan
være like viktige som ting du tar godt betalt for. Hovedpoenget er at du beskriver alt du har, kan
og gjør som hjelper til med å dekke dine kunders behov.
 Salg og nåværende kunder: Hvor mye selger du av hver løsning i dag? Hva er de største
hindringene du støter på i salgsarbeidet ditt?
 List opp de største kundene dine. Hvor mange kontrakter har du som gir garanterte inntekter i
tiden fremover? Hvor mange potensielle kunder er du i dialog med? Hvordan selger du?
 Økonomi og finans: Hvor mye penger har du? Hvor mye penger skylder du? Til hvem? Klarer du å
håndtere situasjonen? Hva er de faste månedlige inntektene og kostnadene akkurat nå? Hvordan
er kostnadene fordelt? Taper du penger eller tjener du penger?
 Si også noe om den økonomiske situasjonen i ditt marked akkurat nå. Er det sterk vekst eller
nedgangstider? Er det et generelt godt økonomisk klima for å drive forretning?
Figur 42
 Sett i gang og jobb
Figur 43






Takk for den første dagen
Kjempeinnsats
Er det noe dere vil ha gjort på en annen måte??
Diskusjon og innspill??
Da ses vi neste gang. Husk å forbedre trinn 1 og 2.
Jobb i verktøyet og vær klar til en presentasjon neste gang.