www.prosjektledelse.org Nr. 1 - Mars 2011 Hjelp, jeg har blitt prosjektleder. Del 8 Prosjektets avslutning... ”the grand finale” side 6-7 Prosjektledelse i FRONT 2011 Innstikk ew S ! r e t ng has i d l e m På Med NFP gjennom 40 år side 6 side 12 8.no 0 0 2 t e dn ww.nor Prosjekter med nye teknologiske løsninger Side 14-16 Prosjektledelse nr. 1 -2011 1 Oracle- og BI-konsulenter Infrastrukturrådgivere SharePointkonsulenter Fagselgere IT-rådgivere, arkitekter og endringsledere Java- og .Net-utviklere Prosjektog testledere Klar for nye oppgaver? EDB ErgoGroup søker medspillere til Norges største konsulentmiljø. EDB ErgoGroup Consulting har høye ambisjoner. Vi skal skape Norges beste konsulentmiljø. Intet mindre. Derfor søker vi nå rådgivere, arkitekter, testledere, endringsledere, utviklere, prosjektledere, utviklingsledere og selgere som har lyst til og ambisjoner om å utvikle seg videre. Vi har mye å tilby. Gjennom målrettet kompetanseutvikling og lærerike prosjekter for krevende kunder, kan du bli en del av det mest kompetente og utviklende konsulentmiljøet i Norge. På www.edbergogroup.com finner du mer informasjon om de ulike stillingene vi nå søker folk til. Interessert? Send JOBB til 2258 eller registrer din søknad via vår hjemmeside og bli med på starten på den inspirerende og utviklende oppgaven vi nå tar fatt på. www.edbergogroup.com 2 Prosjektledelse nr. 1 -2011 Kjære leser Prosjektledelse Et godt år er påbegynt, og tusenvis av prosjekter er i gang over hele landet i alle bransjer. For meg er det veldig gledelig å vite at milliarder av kroner blir håndtert av sertifiserte og profesjonelle prosjektledere, og det er trist å vite at millioner av kroner blir håndtert av amatører. Som Timm Sanders i sin ”grand finale” artikkel i herværende blad uttrykker det; Mye brukt jobb, energi, tid, penger, viser seg i praksis uten verdi. Prosjektet kunne like gjerne blitt lagt ned i det øyeblikket det ble påtenkt. Heldigvis har Sanders i sine artikler vist oss en vei til å komme helt i mål – som i disse VM tider. Prosjektledelse i Front Innstikket omhandler arrangementet Prosjektledelse i Front, og har tittelen Nyskapning, samfunnsansvar og varige verdier. Primus motor er NFP leder i Oslo Catherine BrunLie som har fått med seg erfaringsrike og dyktige prosjektledere. Politiet hviler ikke! Les om Politiets data- og materielltjenester som virkelig har tatt kompetanseheving på alvor. Faggruppeleder Torill Iversen med sine kollegaer er sterkt opptatt av å møte fremtidens krav med god kunnskap og evne til å bruke læring som et verktøy for heving av kompetanse. IPMA-sertifisering bruker de aktivt til å bygge et godt fagmiljø og videreutvikle den enkeltes kompetanse. Fordelen med vinteren er at vårløsningen er rett rundt hjørnet! God lesing. Sverre Aamodt Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon 22 94 75 00 Sekretær Lilly Kristin Langnes ([email protected]) NFPs hjemmeside www.prosjektledelse.org Redaksjonskomité Sverre Aamodt ([email protected]) Jan Alexander Langlo([email protected]) Årsabonnement 4 utgivelser pr.år - Kr.400,Annonser og artikler Sverre Aamodt. Red. ([email protected]) Layout og trykk Osigraf AS avd. Oslo (www.osigraf.no) Styret 2009/10 Styreleder NFP: Ernst Midtun, Sandefjord kommune ([email protected]) Styremedlemmer: Per Otto Moe, Siemens([email protected]) Per Olav Apalnes, Cogito ([email protected]) Timm Sanders, Avenir ([email protected]) Torill Iversen, Politiets data- og materielltjeneste ([email protected]) Tom Haugstad, Ark.firmaet C.F. Møller Norge AS ([email protected]) Knut M. Heier, COMPAS Consultants as ([email protected]) Leder Oslo avdeling Catherine Brun-Lie, CBL Projects ([email protected]) Leder Stavanger avdeling Roar Strand, ConocoPhillips ([email protected]) Leder Agder avdeling Oddmund Wallevik, Universitetet i Agder ([email protected]) s4 Fortjener DITT prosjekt en Excellence Award? s4-5 Hjelp, jeg har blitt prosjektleder. Del 8 s6-7 Kompetanse på alvor s8-9 Muligheter i prosjekter – Del III s 11 - 13 Prosjekter med nye teknologiske løsninger s 14 - 16 Pressemelding: Metier kjøper WestSoft s 18 Hva skjer i Norsk senter for prosjektledelse (NSP) s 19 Innhold Leder Innstikk o t2008.n .nordne Se www r! i FRONT 2011 Prosjektledelse ing haste Påmeld Med NFP gjennom 40 år side 6 Leder Vestfold/Telemark avdeling Petter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS ([email protected]) Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Forsidebilde: iStockphoto.com © Copyright: Kopiering, opptrykk eller annen bruk av stoffet kun etter skriftlig samtykke fra utgiver NFP. s1-6 Kurs i prosjektledelse s7 IPMA Sertifiserings-kalender høst 2011 s8 side 12 Prosjektledelse nr. 1 -2011 3 Leder Hard kamp om gode prosjektledere Ernst R. Midtun, Styreleder NFP Rift om gode prosjektledere spesielt i Bygg- og anleggsbransjen og innenfor oljerelatert virksomhet, men også en generell etterspørsel etter de gode prosjektlederne innen alle bransjer. Avisene har siden desember i fjor hatt store oppslag om økt etterspørsel etter Prosjektledere og prosjektmedarbeidere. Dagens Næringsliv presenterte for kort tid siden en global analyse utført av revisjon og rådgivningskonsernet KPMG, om Bygg- og anleggsnæringen. Dagens Næringsliv, som hadde intervjuet 140 ledere fra 25 land, deriblant Norge, viste at kvaliteten på prosjektledelse er alfa og omega om selskapene lykkes med å tjene penger på oppdragene eller ikke. Rapporten viste tydelig hvor viktig det er å ha en god prosjektleder og gode prosjektmedarbeidere. Svein Wiig, partner i KPMG bekrefter det vi har vært ”løpende” oppmerksomme på i mer enn 50 år, men som vi tross alt synes det er hyggelig å få bekreftet nok en gang. Vi skal unne oss å sitere litt fra Dagens Næringslivs artikkel over to fulle sider: ”Det som kommer tydelig frem i rapporten er hvor viktig det er å ha en god prosjektleder og prosjektledelse. Det er nøkkelen om et prosjekt blir vellykket eller ikke. Derfor er gode prosjektledere veldig attraktive, sier partner Svein Wiig i KPMG. Han viser til at 57 % av svarene i undersøkelsen sier at årsaken til at Bygg- og anleggsprosjekter går dårligere enn forventet skyldes for dårlig planleggingsprosesser. Selv bruker Wiig et bilde fra skisporten for å illustrere situasjonen. – Kommer man dårlig ut ved hoppkanten, går prosjektene dårlig.” Svein Wiig i KPMG fastslår nok en gang det vi vet og har visst så inderlig godt i mange mange år. Undersøkelsen er prisverdig, fokus og spalteplass i de store riksavisene omkring prosjektledelse er også prisverdige. Det jeg allikevel sitter og undrer meg over, er den ofte totalt manglende kunnskapen i både privat og offentlig sektor om prosjektledelse som eget fag, selv om vi som regel flere ganger i året har oppe uheldige konsekvenser omkring dårlig prosjekthåndtering. De vellykkede prosjektene ser det ut som det bare er fagpressen som omtaler. Det skulle vært artig og spurt Bjørn Sund, som har erfaring fra virkelig komplisert prosjektledelse på alle nivåer, om hvorfor vi ”aldri” helt tar inn over oss at en dyktig prosjektleder, faktisk er helt avgjørende for resultatet. Bjørn Sund kan du hjelpe oss med en artikkel om hvorfor vi både i privat- og spesielt offentlig sektor har så tungt for det? Fortjener DITT prosjekt en Excellence Award? Se ! r e Det er lov å være god også i Norge! Engforutsetning t s a in h d l e m å for å bli vurdert er imidlertid P at man ber om å få sitt prosjekt vurdert! Prisen deles ut i tre klasser: • Prosjekter av medium størrelse -Må være avsluttet for minst tre måneder siden -Må ha minst en subcontractor -En fordel med multikulturelt prosjekt 08.no 0 2 t e n ord www.n TEKST: Jorunn Wolstad • Store prosjekter -Varighet minst 1 år -Budsjett min 5 mill Euro -Min 50 prosjektmedarbeidere -Må være avsluttet for minst tre måneder siden -Må ha minst en subcontractor -Multikulturelt er en fordel IPMA administrerer et program som kalles IPMA Project Excellence gjennom år Project Excellence Award til det prosjektet Model, og deler årlig ut40 IPMA’s side 12For å bli best må man som vurderes side 6å være ”verdens beste” blant søkerne. oppnå høyeste score blant søkerne innen de sidene ved prosjektet som vurderes. Disse er beskrevet nedenfor. Denne utmerkelsen ble første gang delt ut under IPMA’s verdenskongress i Berlin i 2002. • Mega-prosjekter -Varighet minst 2 år -Budsjett min 100 mill Euro -Over 100 prosjektmedarbeidere -Må være avsluttet for minst 6 måneder siden -Må ha minst tre subcontractors -Multikulturelt er en fordel Med NFP 4 Prosjektledelse nr. 1 -2011 men indikerer også hvilke områder hvor det er et forbedrings-potensiale, og som dermed kan lede til enda bedre resultater i framtiden. Benchmark-rapporten viser også en sammenligning av prestasjonen mellom de beste prosjekt-teamene. For finalistene: Prestisje The IPMA International Project Excellence Award har høy prestisje. Finalister, prisvinnere og vinneren blir synlige på ulike måter. Logoen for the IPMA International Project Excellence Award kan benyttes av firmaet og på firmaets documenter og publikasjoener. Dette bistår prosjekt-teamet til å vise at de er ett av de mest suksess-rike og internasjonalt anerkjente prosjekt-teamene i verden. For å oppnå ekstraordinære og varige resultater, må forventninger og krav fra alle parter balanseres. Basert på denne tankegangen er det satt opp ni kriterier for å vurdere hvordan et prosjekt er et utviklet mot å levere fremragende resultater: Project Objectives How the project formulates, develops, checks and realizes its objectives based on extensive information about the demands of the stakeholders involved. Leadership How the behavior of all managers of and within the project inspires, supports and promotes “Project Excellence”. Genuine leaders form the culture of the organisation and steer resources and efforts towards excellent achievements. Therefore, leadership quality is imperative. People How project team members are involved, how their potential is seen and used. The complete potential of employees can only be released in an atmosphere of confidence and openness. Resources How existing resources are used effectively and efficiently. Processes How important processes within the project are identified, checked and changed, if necessary. Activities are conducted systematically as processes and they are subject to permanent improvement. Facts and clear measurements serve as a basis. Customer Result What the project achieves concerning customer expectation and satisfaction. In well-managed companies and projects, the customer – with all his/her issues – has to be the “king”. The customer alone decides on quality perception. A company project team must completely understand customer needs and wishes. People results What the project achieves concerning expectation of the employees involved. Satisfaction of other parties involved What the project achieves concerning expectations and satisfaction of other interested parties. Utveksling av erfaring: Award og prisvinnere inviteres til å dele erfaringer innen “Project Excellence” i den årlige IPMA verdenskongressen for prosjektledelse. Vinner-teamet: Dette er en utmerket anledning til å vise sin status som ledende prosjekt-team og å utveksle erfaring med andre vinnere. IPMA verdenskongress: Det gis anledning til å presentere seg gjennom publiseringer i fbm IPMA’s verdenskongress. Her vil man kunne promotere både prosjektteamet og eier-organisasjon, og vise hva man har oppnådd innen prosjektledelse. Key Performance and Project Results What the project achieves concerning the intended project results. IPMA Award Winners Club: Alle finalister er invitert til å bli medlem av IPMA Award Winners Club. Denne ble etablert under verdenskongressen i Helsinki i 2009. Tidsplan Årets søknadsrunde er allerede kommet langt, men det er bare tiden og vegen for å kunne delta neste. The Winners Club er en ekslusiv gruppe av finalister, vinnere og IPMA Award Management Board og et utvalg fra ledende assessorer for ordningen. WHAT’S IN IT FOR ME?? For alle søkere: Vi ønsker ikke å bruke tid og penger på noe som ikke gir noe tilbake. Så hva gir dette oss? PE Award er en helt unik benchmarking for prosjektarbeid. Alle søkere mottar en individuell, detaljert, skriftlig benchmark rapport fra en gruppe kvalifiserte og erfarne prosjektdeltakere i ledende stillinger. Benchmark rapporten viser ikke bare søkerens styrke innen prosjektledelse, Ms Ewa Bednarczyk IPMA Award Office Manager Email: [email protected] Phone number: +48 508 49 69 86 skype: award-office Kontakt the Award Office dersom du har spørsmål rundt the IPMA Project Excellence Award. Prosjektledelse nr. 1 -2011 5 Hjelp, jeg har blitt prosjektleder. Del 8 Prosjektets avslutning... ”the grand finale” Det har vært en lang reise for vår prosjektleder. Fra han for første gang fikk prosjektet i hendene, hvor han knapt nok visste hvordan han skulle begynne, har han nå jobbet seg gjennom alle fasene og nærmer seg slutten. Det har vært en reise hvor veien mot målet har ikke alltid vært som boklærdommen skulle tilsi. Han har fått følt hva det vil si å ”lede”, han har fått prøvd seg på gode (og mindre gode) metoder for å nærme seg prosjektets mål. Målet er nå i sikte, prosjektets avslutning er innen rekkevidde. All den harde jobbingen, motgangen, den tøffe lærdommen, gleden ved å lykkes – alt kulminerer nå mot det store øyeblikk ved å ferdigstille oppdraget. ..eller ikke….! TEKST: TIMM SANDERS Hvorfor svikter det? Bemerkelseverdig nok, så er det dessverre mange prosjekter som ikke avsluttes på den måten de fortjener. Etter en lang og ofte god reise, dør prosjektet like før målstreken eller renner ut som vann i sand etter målgang. Mye brukt jobb, energi, tid, penger, viser seg i praksis uten verdi. Prosjektet kunne like gjerne blitt lagt ned i det øyeblikket det ble påtenkt. Det er mange årsaker til at det blir slik. Når prosjektet startes, er det ofte en lang vei frem til målet. Det er lett å forskyve tanken på hva som skal skje om flere måneder. Prosjektet kan også endre innhold og mål under gjennomføringen. Det kan medføre at den målsetningen prosjektet opprinnelig hadde, ikke lenger er reell og prosjektleder ikke tilpasser de opprinnelige mål til den nye virkelighet. Grunnen kan også være at prosjektleder, eier, deltagere etc. er så lei hele prosjektet og at de vil bare avslutte prosjektet raskes mulig, uten tanke for en styrt og god avslutning. 6 Prosjektledelse nr. 1 -2011 Alikevell, den mest vanlige årsaken er at det ønskes å spare penger eller tid. Det er dessverre en misforstått oppfatning at det er i avslutningen at det er enklest å spare. Det kan vise seg å bli en dyrkjøpt oppfatning. hensikt. Resultatet av prosjektet må måles opp mot prosjektmålet. • Måle prosjektets mål mot oppnådd mål • Overføre resultatet og ansvar over til oppdragsgiver, eier, linjen etc • Erfaringservervelse Prosjektleder og hans interessenter har naturlig nok under prosjektets gang hatt et eierskap til t mål og resultat. Når prosjektet avsluttes opphører dette eierskapet. Om man ikke har en styrt og god overføring av resultatet til avtalt mottaker vil ansvaret for resultatet dø, og med den hele hensikten for prosjektet. Dermed kan plutselig et godt gjennomført prosjekt over lang tid, på kort tid få en totalt motsatt effekt enn den som var tiltenkt. Det å gjennomføre prosjekter er kostbart, og noen ganger svært kostbart. Intet kan ha en mer øderleggende effekt på miljø, kultur og økonomi, enn et prosjekt som mislykkes eller ingen ser hensikten av. Dette gjelder spesielt om mange har hatt eierskap til prosjektet. Overleveringen Det finnes mange og gode metoder og sjekklister for å sikre en god overlevering. I sin enkleste form bør en ta med følgende ansvarsforhold (i sjekklistene) og hva disse ansvarsområdene (punkter i sjekklistene) skal avklare. Derfor må en avslutning planlegges allerede i prosjektets begynnelse. Hele hensikten med et prosjekt er jo at den investeringen (tid, penger, ressurser) som er gjort, skal på en eller annen måte lønne seg. Dette betyr at prosjektet må ha et klart mål, en • Prosjektleders ansvar • Prosjekteiers ansvar (avtaleansvarlig) • Linjeleders ansvar (ressursansvarlige) • Prosjektdeltagers ansvar (utviklere, testere etc) • Resultatmottakers ansvar Avslutningen Hensikten med en styrt og god prosjektavslutning er tredelt. Prosjektresultatets interessenter og hva de skal avsjekke og forta seg ved prosjektets slutt og ved overlevering, kan lett bli meget uklart og uryddig om man ikke har gjort øvelsen på forhånd. Derfor kan jeg ikke presisere sterkt nok at dette må planlegges tidlig i prosjektet. Disse sjekklistene kan bli forferdelig lange og kompliserte, men de behøver ikke være det. Alt avhenger av god forståelse av oppgaven, prosjektets mål og edruelighet i forhold til kompleksitet. Poenget med en god overlevering og det forarbeidet som er gjort, er i sin enkelhet at partene skal være enig om fremgangsmåte, innhold og godtatt resultat. Et viktig poeng som ikke må glemmes er at sjekklistene må signeres av berørte parter. Overleveringsdokumentet som beskriver at resultatmottaker godkjenner resultatet av prosjektet, signeres følgelig av ansvarlig for både leveranse og mottak. Dette varierer følgelig veldig på hvem som er oppdragsansvarlig og mottaker, poenget er like fullt at prosjektleder må overlevere leveransen til noen og at prosjektleder skal ha en bekreftelse på overlevert leveranse. Erfaringservervelse Et prosjekts interessenter bør alltid ha et sterkt ønske om å lære av et prosjekt. Dette for å kunne ta denne kompetansen med seg videre og forhåpentligvis bidra til god verdiskapning også i andre prosjekter. Og så er det slett ikke dumt å lære av hva en har gjort riktig og hva en har gjort feil, så en slipper å gjøre feilene strengt tatt oftere enn nødvendig og gjøre det en gjorde bra, oftere. I motsetning til det meste jeg anbefaler om å gjøre ting så enkelt som mulig, vil jeg her anbefale å bruke tid og grundighet for å få med alle aspekter av prosjektet. Dette fordi den kunnskap og erfaring som er ervervet gjennom prosjektet er det som du tar med deg videre og vil ha nytte av lenge etter at prosjektet er avsluttet. Jeg pleier å dele opp sluttrapporten i all hovedsak i 10 deler. 1. Bakgrunn 2. Resultat i forhold til mål 3. Prosjektorganisasjon 4. Ressursbruk 5. Suksesskriterier/risiko – vurdering 6. Delprosjektene 7. Informasjon /kommunikasjon 8. Personalhåndtering 9. Veien videre 10. Kriterier for avslutning Hvert av punktene innholder en rekke underpunkter som beskriver på en strukturert måte mer detaljene i hovedpunktene. Sluttrapporten tilpasses selvfølgelig det unike prosjekt og kan variere, men stort sett dekker hovedpunktene over mye av hva en sluttrapport skal innholde. Sluttrapporten gis til alle interessenter av prosjektet og det er ikke uvanlig at denne rapporten er prosjektets siste leveranse og at den signeres av både leverandør og mottaker av prosjektets leveranse. 11.Refleksjon Dette er et personlig punkt hvor prosjektlederen har mulighet til å gå dypere inn hva han har lært, hva som er gjort bra og hva som kunne ha blitt gjort bedre på det personlige plan. Dette punktet er ikke beregnet for andre enn han selv og hans leder. Men det er ikke til hinder for at øvelsen burde gjøres av alle som har gleden av å lede prosjekter. Om du virkelig ønsker å gjøre en god prosjektevaluering, kan det være svært effektfullt å gjennomføre en evalueringsworkshop med en fasilitator som ikke har vært deltaker i prosjektet. På den måten vil både prosjektdeltakerne og prosjektleder kunne delta i en felles objektiv evaluering. En siste påminnelse Når du estimerer ditt prosjekt. Ikke glem å sette av tid til å ”rydde opp”. Det tar tid å arkivere dokumenter, rydde bort møbler, fjerne nettverk, levere tilbake maskiner, ta farvel med alle som du har hatt kontakt med under tiden i prosjektet, ta de siste samtalene, styrke dine nye sosiale bånd etc. Forlat prosjektet med den samme profesjonalitet og stolthet som du gikk inn i det, slik at du før du begynner å se for langt frem mot nye spennende oppgaver, kan se deg tilbake med et smil og vite at du har gjort så godt du kan… Der hvor jeg har vært personalansvarlig for prosjektlederen, fungert som mentor eller coach, har jeg ofte bedt prosjektlederen sette opp et punkt til. Her kommer sluttrapporten inn. Sluttrapporten er et fantastisk verktøy i så måte. Hovedhensikten er å beskrive et prosjekts liv og død. Se så objektivt som mulig på hva som har skjedd i prosjektet, å trekke lærdom av det. Det er viktig at så mange parter (interessenter) som mulig får komme med synspunkter, slik at rapporten ikke blir en egotripp av prosjektleder. Det er viktig å sette av tid til denne rapporten. Dette er den sjansen prosjektlederen får til å se på prosjektet fra alle synsvinkler, selvreflektere og å lære. Med NFP Timm Sanders divisjonsdirektør i EDB Consulting Group AS og er leder for en av de største fagmiljøer innen prosjektledelse i Norge. Han er flittig brukt foreleser i ledelse, motivasjon og kommunikasjon. Se ! r e t s a ing h d l e m å P 08.n 0 2 t e n d or www.n EDB Consulting Group AS er en del av EDB konsernet og er ledende på forbedring og nyskapning gjennom teknologi og forretningsforståelse. Prosjektledelse nr. 1 -2011 7 Kompetanse på alvor Politiets data- og materielltjeneste tar kompetanseheving på alvor. Over tid har organisasjonen satset på å bygge opp et godt fagmiljø for prosjektledere og videreutvikle den enkeltes kompetanse. Målet er å hele tiden være oppdatert på de krav som stilles til profesjonelle prosjektledere. Nylig kunne fire av dem markere at de nå er sertifisert gjennom IPMA. TEKST OG FOTO: ESPEN STRAI – Sertifisering gir oss ikke bare en bekreftelse på at vi har nødvendig faglig kompetanse. Vi får samtidig en bevisstgjøring på områder som vi kan forbedre oss på som ledere, sier Lill Burås Hesthaug i Politiets data- og materielltjeneste (PDMT). Sammen med tre kolleger ble hun i høst sertifisert etter den internasjonale standarden IPMA for prosjektledelse. – Jeg ønsket å få dokumentert den erfaringen og kompetansen jeg har opparbeidet meg gjennom mange år som prosjektleder, forteller Lill. Fokus på læring – Hva fikk du igjen for kurset? – I tillegg til nytten av den formelle anerkjennelsen som ligger i at jeg er kvalifisert som prosjektleder på høyt internasjonalt nivå, har jeg gjennom prosessen lært mer om prosjektledelse. Jeg er også blitt mer oppmerksom på egne styrker og svakheter. Så dette har vært en kjempenyttig erfaring, sier hun. PDMT har i dag en prosjektledergruppe på 12 medarbeidere. Flere av dem er allerede sertifisert på ulike nivå innen fagfeltet. Faggruppeleder 8 Prosjektledelse nr. 1 -2011 Torill Iversen mener det er viktig å ha en slik bekreftelse på nødvendig fag- og atferdskompetanse. – Vi streber hele tiden etter å forbedre oss og ha fokus på læring. På den måten kan vi virkeliggjøre visjonen til faggruppen: ”Brukerfokusert prosjektledelse – for fremtidens politi”. Sterk vekst Omfanget av komplekse prosjekter i PDMT vokser raskt. Bare i fjor ble det kjørt prosjekter for flere hundre millioner kroner. Dette er varierte prosjekter som ofte har stor offentlig interesse, både nasjonalt og internasjonalt. Et eksempel er utvikling og implementering av Schengen Information System. Og snart skal PDMT i gang med å lage ny straffesaksløsning for hele justissektoren. Et enormt prosjekt som vil gå over flere år. For å styrke PDMT som prosjektorganisasjon blir det nå etablert et eget prosjektkontor. Hensikten er å kunne gi bedre støtte til prosjektene, bistå i gjennomføring og sikre kvalitet i alle ledd. Og når stadig flere av prosjektlederne nå blir sertifisert viser det at PDMT er på god vei til å bli en stor prosjektorganisasjon i markedet. Komplekse krav Men det er ingen lettvint sak å bli sertifisert gjennom IPMA. Kandidatene blir veid og vurdert på ulike måter. Først blir de målt på selvevaluering, der nære kolleger er sparringspartnere som kan gi tilbakemelding på egen kompetansevurdering. To personer oppgis som referanse for vurderinger. Så gjenstår en skriftlig eksamen og en praktisk heldagsprøve før et sluttintervju med sensorene, som oppsummerer måloppnåelsen. – Vi fire som gikk gjennom prosessen i høst var enige om at planleggingsfasen i et prosjekt er noe vi alle må jobbe mer med, sier Lill. – Før et prosjekt starter opp bør det foregå grundigere planlegging av ledelsesaktiviteter. Erfaringen viser at vi ofte hopper bukk over enkelte av disse for å komme raskt i gang med prosjektet. Her skal vi utvikle oss videre. IPMA International Project Management Association • Sertifiseringsstandard for prosjektledere • Gir dokumentasjon på at egen kompetanse er i henhold til prosedyrer og innhold som er utviklet og validert av IPMA. • Formidles i Norge av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) og Teknisk-naturvitenskapelig forening (Tekna) – Nå vet vi altså mer om hvilke områder vi trenger å styrke oss på, supplerer Torill. Samtidig er det hyggelig å få bekreftelse på at PDMTs prosjektprosess holder nivået som kreves internasjonalt. Svært verdifullt, sier Torill. r! ing haste Påmeld o t2008.n .nordne Se www Med NFP gjennom 40 år side 6 side 12 Synne Nygaard, Torill Iversen, Gry Lundiin og Lill Burås Hesthaug er denne høsten blitt sertifisert som prosjektledere i henhold til den internasjonale standarden IPMA. Her sammen med andre prosjektledere i PDMT. Prosjektledelse nr. 1 -2011 9 PRINCE2 - e-læring på norsk ® PRINCE2 er den prosjektsertifiseringen som vokser raskest på verdensbasis. Metier gjennomførte 1 800 sertifiseringer i 2010. Metiers e-læringskurs gir deg: • • • • • EngrundiggjennomgangavPRINCE2sommetode Godeeksempler,sjekklister,fallgruver,praktiskecaseoppgaverogtester somstøttereffektivlæringogforståelse EnsamletoversiktoverPRINCE2stemaer,prosesserogaktiviteter Fullfleksibilitettilåstuderenåroghvorduvil VeiledningfrakompetentPRINCE2nettmentor VIL DU VITE MER? TA KONTAKT PÅ WWW.PRINCE2.NO PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. The Swirl logo™ is a Trade Mark of the Office of Government Commerce. Ownership of PRINCE2® belongs to the OGC and is managed by the APMG. The PMI Logo is a trademark of the Project Management Institute, Inc. which is registered in the United States and other nations. 7. APRIL 2011 7. APRIL 2011 HOTEL CONTINENTAL, OSLO HOTEL CONTINENTAL, OSLO NFP er tilknyttet Prosjektledelse Prosjektledelsei iFront Front 2011 2011 NFP gjentar suksessen TEMAER: 1 utveksling og nettverksbygging for prosjektledere. CSR (Corporate social responsibility) - Samfunnsansvar i prosjekter 2 Prosjektledelse i Front har i mange år vært den naturlige møteplass for BASECAMP-Ideell partner i CSR- Etter et lite opphold er konferansen nå tilbake på plakaten! Årets arrangement har fått tittelen: prosjekter Nyskapning, samfunnsansvar & varige verdier 3 Follobanen - Et prosjekt for fremtiden Vi har fått med oss et spennende knippe av høyt profilerte prosjektledere 4 Kulturforståelse som en del av prosjektledelse innenfor sine felt. Er du usikker på hvilken sertifiseringsordning som passer deg best? I år tilbyr vi 5 Kvalitet i smidig utvikling en paneldebatt for å hjelpe deg i denne vurderingen. 6 Tett samarbeid – nøkkel til suksess? Magne Lerø, redaktør i Ukeavisen Ledelse, vil lose oss trygt gjennom dagen. 7 Effektorientert prosjektutvikling 8 LEAN- Organisering og ledelse 9 Omvendt voldsalarm 10 IPMA, PMP eller PRINCE2? Benytt denne anledningen til å øke din kunnskap og få nye impulser! Velkommen til årets møteplass for prosjektledere! Norsk Forening for Prosjektledelse - NFP Nyskapning, samfunnsansvar og varige verdier er temaet for Prosjektledelse i Front 2011 NFP er et forum for prosjektledere og andre som deltar i prosjektarbeid. Gjennom foreningen er du med å dele kunnskap og erfaringer i lokalavdelinger, fagseminarer, konferanser, temakvelder og medlemsblad etc. Foreningens formål er å: • • • • bidra til et samlet fagmiljø for faget prosjektledelse i Norge fremme en utvikling av faget på tvers av skillelinjer i samfunnet (bransjer, miljøer, geografi etc.) påvirke myndigheter, utdanningsinstitusjoner, næringslivet, internasjonale fora og andre organisasjoner til fremme av faget holde medlemmene løpende orientert innen faget Du er også velkommen som medlem! Besøk oss på www.prosjektledelse.org prosjektledelse.org PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011 Programmet 08.30 09.00 09.10 09.30 09.10 09.50 Kaffe og registrering Åpning ved Catherine Brun-Lie, styreleder NFP Oslo CSR – Samfunnsansvar i prosjekter v/ Stine Lise Hattestad Bratsberg, Pure CSR 10.00 10.40 BASECAMP – Ideell partner i CSR-prosjekter v/ Hans Christian Magnus, Basecamp Foundation 10.50 11.30 Strøm 1 Follobanen - Et prosjekt for fremtiden v/ Anne K. Kalager, Jernbaneverket 11.30 12.30 12.30 13.10 Lunsj Kulturforståelse som en del av prosjektledelse v/ Thorolf Huus, Wilh. Wilhelmsen 13.20 14.00 Effektorientert prosjektutvikling v/ Petter Abrahamsen, Sjøforsvaret 14.10 14.50 Foredrag (kommer) v/ NN, NN Strøm 2 Tett samarbeid- nøkkelen til suksess? Odd Ingebretsen, Mattilsynet Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten v/ Lucie Aunan/Øyvind Roseth, Skatteetaten Kvalitet i smidig utvikling v/ Mette Gjertsen, Statens pensjonskasse Omvendt voldsalarm v/ Arild Hagen, PDMT 15.00 15.45 Paneldebatt – hvilke sertifisering skal jeg velge? 15.45 16.00 Avslutning ved Catherine Brun-Lie NB! Du har mulighet til å skifte mellom strøm 1 og 2 etter eget ønske Presentasjon av foredragene CSR – Samfunnsansvar i prosjekter! " '!""!#!!$ *$ $" ! !$,$ -$. /!" """!!) #"$ #"" "!$ "!#" , )#"!! #'"! " # !" ) !!!&#"##! $! !'!$! !!!" "!!# $ " #' " " # !( # !!!## ### ! "!' " !!!! " !!# '$ ! !!# # ! " "! ' %%%,# ! , ------------------------------------------------------------------------------BASECAMP – Ideell partner i CSR-prosjekter #!!$ "*. "!!"'. / * " !!" " " " !! $"!$# *!""$'" , . $" " ! " #" "" $ "! !#!!$ .0" "!3542561, !/ #!" $+ 1 !& +" " !$ ! " !#!!$ "# !*!!"# !"!"! '** ' $ , 1 !#"*!""!! ""$ "# *! #"# $/$" !" !*#"!**' $ * $ ,,', 2 \ prosjektledelse.org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ollobanen - Et prosjekt for fremtiden -))$!)(&$'(!$2 /$!!$##')+$'(()%'()!#(')&'$( )'0 )"()+&'$( ))''"!(&!#!#((#$#' #)'((#) &'$!"()!!#'( !!%((%')' !')$'-()')0'$( ))'-)$&&# $'#(($#($"'(&(!!$ *(&*! $"'#$!(&%'("!#($" ( !#)'(*#'+('""$)-()')/(")#-''$'#(($#($" #)''&'$* ($#((#0))')&'$( )($"&!#!($''")#$+$' !+(!%&()# ###()'(#)'!)++!+!%(##'0 4&'$( )('##,' )().#(,($#3## )'# '77'()))(#)'!),##$"%'#,!','##,' )(()$'&'$( )' (!$$"')3' ##,#(.))$!()(&$'"!!$" $#* )2. )$#!))')()($#2$!)(&$'*).##() $''$'#$'(())' '#))'$!!#($"&'$( )("#(,'$'!33.))$!)(&$'(!$4 2 $!!$##3 ,,,0'##+' )0#$ -------------------------------------------------------------------------- Tett samarbeid med leverandøren og prosjektdeltakere fra fagsiden er nøkkelen til suksess ))!(-#)()'))7559*)+ !#+#!)#-)))!(-#((-()"3))!(-#)( !((-#(-()"40%(###'!+')&)$+)!) $()#$'&'$* ($#(())!' )'##0'()!!!(#+'75650$&'$( )$&&%!#/&'$( )'((*'(''$'( !! '$#'$))"))))("'"!+'#%''+')#+ )()'( #)! &'$( )(* (((0 '$( ))()()&))$)))!(-#($"'0%(##$'#$'( ( (&$')/($" $'!&$+'98"!!'' '$#'/!&'$')')0 ##!)$')!!'$" '*###$'&'$( ))/$'#('##$+($"' +')#% !#)!(* (((0'$( ))'$(()) '+)!#-'$!!' 2$'#(($## #)'#)))!(-#)0#(&###'(##$")+!!- )/$#)! 2&'$( )($" -'$&&*#'"!)$"#)!$!)!)!(-#$'"&( '))!(-#)( $#+#$'- )'")#0 prosjektledelse.org / 3 PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011 PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011 54 )"+') ++ #*.%+1)!&+$* %9@?81')*+ #-)"+3#%&) :8)0#))*&$4 )"+') #%&)%+)%+ &%#1 %"3 %%*)%*!% ?)&% &%+# *"+&)))++)&##%*&$4 )"+') 54 )"+') ++ #*.%+1)!&+$* %9@?81')*+ ++ #*.%+* %:88?1&))+% %*$** *+.) %-&24&-)%%2)##+ -)+ #-)"+3#%&) :8)0#))*&$4 )"+') #%&)%+)%+ &%#1 '.+(%%1+))&)-)+$+*(%%%"&$$ %% %&%+# ++ %"3 %%*)%*!% ?)&% &%+# *"+&)))++)&##%*&$4 )"+') -&)+&",*)*(%+# &#+# #'*% %)-!#(-1 ++ #*.%+* %:88?1&))+% %*$** *+.) %-&24&-)%%2)##+ -)+ '.+(%%1+))&)-)+$+*(%%%"&$$ %% %&%+# ++ $$$)!! %!) -&)+&",*)*(%+# &#+# #'*% %)-!#(-1 $$$)!! %!) Kulturforståelse som en del av prosjektledelse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ulturforståelse som en del av prosjektledelse Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten Organisering og ledelse av LEAN-innføring i !!!!!!!!"!# Skatteetaten #"! #!! !!%!) !# !# !!#)! !!!!!!!!"!# !! !#* !" # #"! #!! !!%!) !# * !!)# ! !'# !# !!#)! !! #"!"!!"!#-),,,' !#* !" # * !!)# ! !'# 5#)-()&)$&%+ %,)# &)) %6%7 "++++%1, ,%% #"!"!!"!#-),,,' )"),%%)"&%*,#%+-)%%&) $%)!&+$,# "$+&)& -)"+'.&)"+ - *)) *()&***)1* *+ %6%7 ))%),%!&+ &&) 5#)-()&)$&%+ %,)# &)) "++++%1, ,%% "++++%0& )&+ #+#))&)$&)"&%+ %,)# &)) %&)*%)++)) )"),%%)"&%*,#%+-)%%&) $%)!&+$,# "$+&)& *-)"+'.&)"+ %0*&$,% #)1)&)$$+!&)++)4() %* (()&&",*))( - *)) *()&***)1* *+ ))%),%!&+ &&) ) *()&***%&#)%*-%+ ##"&%+ %,)# &)) %1)&)$$+) "++++%0& )&+ #+#))&)$&)"&%+ %,)# &)) %&)*%)++)) &",*(#++%&)+"+ - )"$ #&) -)"*++"++++%**+)+ )1 * %0*&$,% #)1)&)$$+!&)++)4() %* (()&&",*))( ) *()&***%&#)%*-%+ ##"&%+ %,)# &)) %1)&)$$+) 5#)"&%+ %,)# &)) %*()&*!"+ %%%&)# "% %*&$)+1.-)1 % &",*(#++%&)+"+ )"$ #&) -)"*++"++++%**+)+ )-)+%*-)# &)+#)"++++%*$+& *"+ #%)$ %+ #%&)') ++)) %*&$%4()&*!"+#))+&))%1%)&*#))*)) %*&$ 5#)"&%+ %,)# &)) %*()&*!"+ %%%&)# "% %*&$)+1.% "&%*,#%+ +) &%+,)*$+*&$*%+)#$) *+&)4()&)$$) )-)+%*-)# &)+#)"++++%*$+& *"+) #%)$ %+ #%&)') &)*-)+1 ++)) %*&$%4()&*!"+#))+&))%1%)&*#))*)) %*&$ "&%*,#%+ +) &%+,)*$+*&$*%+)#$) ) *+&)4()&)$$) $$$) !!!!) &)*-)+1 $$$) !!!!) 4 \ prosjektledelse.org Hva må vi gjøre for å levere med god kvalitet Hvaat må vi går gjøre å uten det påfor tvers levere god kvalitet av med smidigheten i uten atprosjektet? det går på tvers av smidigheten i prosjektet? PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011 2011 SIDE 5 Effektorientert prosjektutvikling * * ( ( )" * * ! )" (" (" !"&"-- !"&"-- " " &" ! ! ! ! '' ! &" ! ! &"! &"! "" "" " " ! " " & & ! 1 $""#%' $""#%' &)#%$'(+')0))''8;'(''#' &)#%$'(+')/))''7:'(''#' 2 $'(+')/(()69'#'#$)&()')( #+"$&&+'### #+"$&&+'### +!))/ +!)). $'(+')0(()7:'#'#$)&()')( $"$'#('#.( ')1'( ')0'( $$()')*)+ $$()')*)+ !#0(#''/'#!00))'$!!# !#/(#''.'#!//))'$!!# $"$'#('#/( ($" $'(+')(&'$( )$''*)+ )$''*)+ !#+2!%(##2&#)#)+ !#+1!%(##1&#)#)+ ($" $'(+')(&'$( ##+(()%'()1&'$( )'0 )'/ ##+(()%'()2&'$( ###(" ( ************************************************************************************************************************* ************************************************************************************************************************* Kvalitet i smidig utvikling Kvalitet i smidig utvikling ! " " "! "! " ( ! " "/0 !* "! +/..! ","0 "! " ( ("$ /0 !* " !'"" "" +/..! ","0 ("$ ! "" ( "" " !'"" ! "" ( 2&'$( )!'))#(&#($#( ((/))'6;'(''#'))#( #($#( ((/(()65'#'*#$)($"&'$( )!'()%''$"#' 3&'$( )!'))#(&#($#( ((0))'7<'(''#'))#( &'$( ))/755<()'))))#(&#($#( ((())()$')!&((#(&'$( ))! #($#( ((0(()76'#'*#$)($"&'$( )!'()%''$"#' &#($#('$'"#/'$( ))'(')&'*"&'$( )")$ $))'+')(#)'! &'$( ))0866=()'))))#(&#($#( ((())()$')!&((#(&'$( ))! ##%'#+")$ $##$"%'#+&'$( ))/*#())'($"&'$( )!' &#($#('$'"#0'$( ))'(')&'*"&'$( )")$ $))'+')(#)'! $'*)+ !#(!#+&'$( ))$($"((()'#&'$( )!'/ ##%'#+")$ $##$"%'#+&'$( ))0*#())'($"&'$( )!' $'*)+ !#(!#+&'$( ))$($"((()'#&'$( )!'0 ###(( ###(( ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Omvendt voldsalarm Omvendt voldsalarm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aneldebatt – hvilke sertifisering skal jeg velge? Paneldebatt – hvilke sertifisering skal jeg velge? ,,,0&'$( )!!(0$' prosjektledelse.org / 5 PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011 Praktisk informasjon om konferansen Konferansen avholdes i år sentralt i Oslo sentrum på Hotel Continental i Stortingsgaten 7. april. kl 9-16. Prisene er som følger: Medlemmer (Tekna/NFP)/ikke-medlemmer: kr. 2500/2900 Dokumentasjon av foredragene kan lastes ned i etterkant av konferansen. Påmeldingsfrist: 17. mars Påmelding skjer via NFPs nettsider: www.prosjektledelse.org eller via Teknas sider: www.teknakurs.no/prosjektledelse Arrangør av konferansen er Norsk forening for Prosjektledelse (NFP) avdeling Oslo, som er en tilknyttet forening til Tekna – Teknisknaturvitenskapelig forening. Mer informasjon på www.prosjektledelse.org Konferansier Magne Lerø er redaktør i Ukeavisen Ledelse. Han har tidligere vært direktør i avisen Vårt Land, adm.dir. på Lovisenberg sykehus, forlagssjef i Verbum og Genesis og daglig leder for Internasjonalt Massemedieinstitutt og har styreerfaringer fra bedrifter og frivillige organisasjoner. Han er teolog med studier i bedriftsøkonomi og Master of Management fra BI. Programkomité Leder: Catherine Brun-Lie, CBL Projects Medlemmer: Kirsti Møglestue, LOS-programmet i Forsvaret Torill Iversen, Politiets data- og materielltjeneste (PDMT) Lilly Kristin Langnes, Tekna – Teknisk–naturvitenskapelig forening Arrangør Påmelding skjer via NFPs nettsider: prosjektledelse.org eller teknakurs.no/prosjektledelse 6 \ prosjektledelse.org Kurs i prosjektledelse Kurs i prosjektledelse ARRANGERES I FLERE BYER! ARRANGERES I FLERE BYER! Tekna arrangerer en rekke kurs som tar for seg prosjektlederrollen, prosjektstyring og Tekna arrangerer en rekke kurs somKursene tar for avholdes seg prosjektlederrollen, prosjektstyring forskjellige prosjektmetodikker. i flere byer. Målet er å styrke dinog forskjellige prosjektmetodikker. Kursene avholdes i flere byer. Målet er å styrke din evne til å lede og gjennomføre prosjekter! evne til å lede og gjennomføre prosjekter! 8.-9. mars Oslo Moderne prosjektarbeid og smidige metoder 8.-9. mars Oslo Moderne og smidige metoder 14.-15. mars Stavanger Praktiskprosjektarbeid prosjektledelse 14.-15. Stavanger Praktisk 16.-17.mars mars Oslo Praktiskprosjektledelse prosjektøkonomi 16.-17. mars Oslo Praktisk prosjektøkonomi 31.-1. april Oslo Praktisk prosjektledelse 31.-1. april Oslo Praktisk 27.-28. april Trondheim Praktiskprosjektledelse prosjektledelse 27.-28. april Trondheim Praktisk prosjektledelse 3.-4. mai Bergen Praktisk prosjektledelse 3.-4. mai Bergen Praktisk prosjektledelse 19. mai Oslo Prosjektarbeid med SCRUM 19. mai Oslo Prosjektarbeid med SCRUM 6.-7. juni Oslo Kontraktsrett 6.-7. juni juni Oslo Kontraktsrett 21.-22. Tromsø Praktisk prosjektledelse 21.-22. juni Tromsø Praktisk prosjektledelse Medlemmer av Norsk Forening for Prosjektledelse får kr 1.000,– i rabatt på kursavgiften. Medlemmer av Norsk Forening for Prosjektledelse får kr 1.000,– i rabatt på kursavgiften. PÅMELDING PÅMELDING 22 94 75 60 / 61 22 94 75 60 / 61 [email protected] [email protected] Tekna – Teknisk-naturvitenskapelig forening Tekna – Teknisk-naturvitenskapelig forening www.teknakurs.no www.teknakurs.no The association promotes project management professionalism in all types of projects The association has world-wide its vast membership network IPMA SERTIFISERINGS-KALENDER HØST 2011 Kalenderen blir oppdatert medio mai Sertifiseringstrinn Nivå A Nivå B Nivå C Nivå D Åpent orienteringsmøte i Oslo 25.08.2011 25.08.2011 25.08.2011 Påmeldingsfrist 02.09.2011 02.09.2011 02.09.2011 Introduksjonsseminar 13.09.2011 13.09.2011 13.09.2011 Søknad med CV og egenvurdering 05.10.2011 05.10.2011 05.10.2011 Skriftlig prøve 18.10.2011 18.10.2011 18.10.2011 Assessorvurdering 02.11.2011 02.11.2011 02.11.2011 Workshop 22.11.2011 Muntlig eksaminering 23.11.2011 Innlevering av prosjektledelsesrapport 30.11.2011 Muntlig eksaminering 08.12.2011 09.12.2011 Assessorevaluering 19.12.2012 12.12.2012 30.11.2012 Utstedelse av sertifikat 10.01.2012 10.01.2012 10.01.2012 - sertifisering etter IPMAs internasjonale standarder med 4 sertifiseringsnivåer Nivå A: Sertifisert Prosjektdirektør Nivå B: Sertifisert Senior Prosjektleder Nivå C: Sertifisert prosjektleder Norsk Forening for Prosjektledelse www.prosjektledelse.org Nivå D: Eksaminert i prosjektledelse Teknisk-naturvitenskapelig forening Muligheter i prosjekter – Del III Utforskning av muligheter i prosjekter krever at man må akseptere ubalanse nå og da, og også akseptere at det ikke alltid er mulig å forutsi fremtiden. Gjennom våre studier har vi sett at det er mer fokus på trusler enn på muligheter når det gjelder å håndtere usikkerhet i prosjekter. Vi har valgt å fokusere på muligheter – fokuset som temaet muligheter i prosjekter fortjener. AV: Agnar Johansen, Ole Jermstad og Siva Ekambaram Vi skrev 2 artikler om muligheter i prosjekter i bladet Prosjektledelse (nr.3 og 4 i 2009) hvor vi diskuterte håndtering av muligheter i forbindelse med usikkerhetsstyring i prosjekter. Vi nevnte da bl.a. at muligheter kan identifiseres og skapes i prosjekter ved hjelp av et aktivt engasjement fra og et godt samarbeid mellom prosjektleder og prosjekteier. I denne artikkelen skal vi fortsette med vårt fokus på samarbeid mellom prosjekteier og prosjektleder, og presentere en kobling mellom muligheter i prosjekter og innovativ tenkning / kreativitet. Håndtering av muligheter (identifisere og utnytte muligheter som byr seg og skape muligheter) i prosjektløpet kan sees i forbindelse med 1., 2. og 3. ordens konsekvenser. Hva er disse konsekvensene og hvordan kan en prosjektleder håndtere muligheter effektivt i denne sammenhengen? Først skal vi presentere kort 1., 2. og 3. ordens konsekvenser med eksempler. Tabell 1: Eksempel på konsekvenser Prosjektledere fokuserer på å oppnå resultatmål som skal være i samsvar med forhåndsdefinerte parametere: tid, kostnader og kvalitet (1. ordens konsekvenser), mens prosjekteiere fokuserer på å sikre effektmål samt samfunnsmål (2. og 3. konsekvenser). Prosjektledere og prosjekteiere tradisjonelt sett jobber med to typer informasjon; prosjektledere med detaljert informasjon (hovedsakelig, prosjektets interne forhold – operasjonelle), og prosjekteiere med overordnet informasjon (hovedsakelig, prosjektets eksterne forhold – taktiske og strategiske). Etablering av en felles forståelse – en helhetlig forståelse – ved å kombinere og studere disse to informasjonstypene kan føre de involverte partene til å identifisere / skape muligheter effektivt i prosjekter. Figur 1: Muligheter avhengig av effekt og nytte for interessenter – 1., 2. og 3. ordens konsekvenser Samarbeid mellom prosjektledere og prosjekteiere kan generere flere positive resultater (selv om samarbeidet kan være utfordrende til tider). Noen positive resultater er: • Opprette bedre / bredere forståelse av prosjektet (og muligheter) ved å sammenligne og studere operative, taktiske og strategiske forhold knyttet til prosjektet. • Bidra til å sikre at mulighetene er i tråd med prosjektets resultatmål, effektmål og samfunnsmål (1., 2. og 3. ordens konsekvenser). • Implementere tiltak (med ansvar og myndighet) for å identifisere, skape og utnytte muligheter. Innovativ tenkning og muligheter i prosjekter Det finnes flere definisjoner av begrepet innovasjon. I denne artikkelen velger vi en generell definisjon: Vi anser innovasjon som noe nytt og kreativt som gir ønskede resultater. Vi ser at det er en klar sammenheng mellom innovasjon og temaet muligheter i prosjekter. Det kan sies at innovativ tenkning kan fremme identifisering og skapning av muligheter i prosjekter. I denne Prosjektledelse nr. 1 -2011 11 forbindelse er det relevant å nevne hva Hillson sier (2004, side 256): “[…] techniques designed to stimulate or support creativity and innovation are well suited to encouraging organizations to think positively, see opportunities, and develop strategies to capture benefits” Denne koblingen sammen med samarbeid mellom prosjekteier og prosjektleder vises i Figur 2. og skape muligheter, materialisere dem og høste fordelene av dem kan også oppfordre innovativ tenkning i organisasjoner. Det kan være flere metoder / mekanismer som kan brukes for å fremme innovativ tenkning som kan føre til å identifisere og skape muligheter i prosjekter. Noen av dem er: • Brainstorming • Scenario tenkning • Skape kunstige kriser De involverte aktørene har understreket den betydelige rollen organisasjonskultur (holdninger, verdier, osv.) spiller i anvendelsen av disse metodene og viktigheten av kunnskapsoverføring i organisasjoner. Prosjektledelse i fremtiden Fokus på innovasjon med hensyn til prosjekter og å håndtere usikkerhet i prosjekter er et relevant tema for prosjektledelse i fremtiden. Det var en diskusjon på den 8. konferansen i International Research Network of Organizing by Projects (INROP VIII) i Brighton, Storbritannia i september 2007 vedrørende spørsmål om fremtiden for prosjekter og koblingen mellom prosjekt og innovasjon. I denne forbindelsen var det en artikkel som ble publisert i tidsskriften International Journal of Project Management. Artikkelen omhandler viktigheten av å fokusere på den kaotiske virkeligheten og den kreative siden av prosjekter snarere enn å begrense prosjekter innen en smalere ramme av struktur og disiplin (Geraldi et al., 2008). Artikkelen foreslår også forbedring av prosjektledelse som en forskningsdisiplin slik at den kan føre til omfattende bidrag til organisasjon og ledelse i en bredere sammenheng. Figur 2: Kobling mellom helhetlig forståelse, innovativ tenkning og muligheter i prosjekter • SWOT-analyse (analysere styrker, svakheter, muligheter og trusler) • Belønningssystemer Det finnes også en annen måte å se på sammenhengen mellom muligheter i prosjekter og innovasjon / kreativitet. Identifisere Disse metodene har blitt anvendt av organisasjoner som er involvert i våre studier knyttet til temaet usikkerhet i prosjekter. 12 Prosjektledelse nr. 4 -2010 Vi tror at temaet muligheter i prosjekter kan bidra til å skape en bredere effekt på organisasjoner. Fokus på muligheter kan påvirke etablering av en organisasjonskultur som fremmer innovasjon og kreativitet; usikkerhet kan derfor betrak- tes som en potensiell kilde til å generere muligheter, ikke som en tilstand som utelukkende omhandler trusler. Erfaringer knyttet til hvordan usikkerhet håndteres i prosjekter kan overføres / forvandles for å skape positive effekter på bredere organisatoriske sammenhenger. Forskningsnettverket Rethinking Project Management, finansiert av den britiske regjeringens finansieringsetat Engineering and Natural Science Research Council (EPSRC), understreker behovet for videre forskning i prosjektledelse i følgende retninger (Guest Editorial, International Journal of Project Management, 2008, side 466): 1. Fra forskning på livsløpsmodell av prosjekter og prosjektledelse til teori om kompleksitet av prosjektledelse 2. Fra prosjekter som instrumentale prosesser til prosjekter som sosiale prosesser 3. Fra produktskapning som det viktigste fokuset til verdiskapning som det viktigste fokuset 4. Fra smale konseptualisering til bredere konseptualisering av prosjekter 5. Fra praktikere som trente teknikere til praktikere som reflekterte praktikere Temaet muligheter i prosjekter kan sammenlignes med hver av disse retningene til en viss grad. Vårt fokus aksepterer de uforutsigbare, tvetydige og dynamiske egenskapene til prosjekter som reflekterer kompleksiteten av prosjektledelse. Det å arbeide med usikkerhet, dele prosjekterfaringer og å finne og skape muligheter i prosjekter er en sosial prosess (brainstorming, osv.). Vurdering av 2. og 3. ordens konsekvenser i tillegg til 1. ordens konsekvenser med tanke på å finne og skape muligheter i prosjekter er en verdiskapningsprosess og ikke bare en produktskapningsprosess. Det å fokusere tilstrekkelig / likt på muligheter i stedet for bare (eller for mye) på trusler i usikkerhetsstyring påpeker at dette fokuset relativt er en bredere konseptualisering av prosjekter. Finne og skape muligheter krever etablering av en helhetlig forståelse av prosjekter og et aktivt engasjement på reflekteringsprosesser; reflektere på aktiviteter som har skjedd og reflektere på aktiviteter mens de foregår. kan føre til ytterligere utvikling i både teoretiske og praktiske fronter. Denne artikkelen er basert på en del av undersøkelser knyttet til prosjektet “Praktisk styring av usikkerhet i et eierperspektiv” (PUS-prosjektet). PUS-prosjektet i seg selv er et innovasjonsprosjekt som bl.a. tar sikte på å utvikle nye metoder og rutiner med hensyn til å håndtere usikkerhet i prosjekter. Referanse • Geraldi, Joana G.; Turner, Rodney J.; Maylor, Harvey; Söderholm, Anders; Hobday, Mike; Brady, Tim (2008): Innovation in project management: Voices of researchers, International Journal of Project Management, Vol. 26. • Guest Editorial (2008): Projects in innovation, innovation in projects selected papers from the IRNOP VIII conference, International Journal of Project Management, Vol. 26. • Hillson, David (2004): Effective opportunity management for projects – Exploiting positive risk, Marcel Dekker, Inc. Vi hevder ikke at vår artikkel dekker alle viktige aspekter av temaet muligheter i prosjekter. Vår primære intensjon her er å stimulere til diskusjon om temaet som Om forfatterne: Agnar Johansen er ansatt som senior forsker ved SINTEF – Teknologiledelse, Produktivitet og prosjektledelse. Johansen har bred og allsidig erfaring både som konsulent, forsker og foredragsholder innen fagfelt prosjektledelse og prosjektstyring. Hovedfokusene innen forskningen har vært tidligfase, standardisering, prosjektoppstart, kommunikasjons- og informasjonsbehov og usikkerhetsstyring. Han har ledet flere utviklingsprosjekter som har fokusert på utvikling av prosjektleders verktøykasse og har blant annet utviklet en egen metode for effektiv prosjektoppstart. Johansen har ledet en rekke oppstartsprosesser, usikkerhetsanalyser (tids- og kostnadsanalyser) og andre prosjektrelatert utredninger for blant annet St. Olav hospital, Statsbygg, Jernbaneverket, Statens Vegvesen, Høgskolen i Sør-Trøndelag, Møre og Romsdal fylkeskommune, Rosenborg Ballklubb, mfl. (E-mail: [email protected]) Ole Jermstad, er ansatt ved SINTEF – Teknologiledelse, Anandasivakumar Ekambaram Produktivitet og prosjektledelse. Han (uformelt: Siva Ekambaram) er ansatt har en sivilingeniørgrad fra institutt for ved SINTEF – Teknologiledelse, bygg- anlegg og transport ved NTNU med Produktivitet og prosjektledelse. Han spesialisering innen prosjektledelse og anhar en doktoringeniørgrad fra institutt leggsteknikk. Ole har erfaring fra Reinertsen AS, der han har jobbet med prosjektstyring- for industriell økonomi og teknologsoppgaver, bådeon i olje- og gassprosjekter og iledelse ved NTNU med spesialisering .8002te innen prosjektledelse og kunnskapsoverbyggeprosjekter. ndron.w ww eSføring i organisasjoner. Siva har erfaring (E-mail: [email protected]) ! ret sah gnid og forskningsarbeid fra undervisningslemåP innenfor fagområdene organisasjon og ledelse. (E-mail: [email protected]) PFN deM 21 edis rå 04 monnejg Prosjektledelse nr. 1 -2011 6 edis 13 Prosjekter med nye teknologiske løsninger De fleste prosjekter som inneholder utvikling av teknologiske løsninger starter ut fra en behovsrelatert definisjon. Dette kan vi se overalt i Nordsjøen. AV: STEIN LARSEN Condeep plattformene ble utviklet for at man kunne bygge store prosessanlegg på en stor installasjon. Lastebøyer og shuttletankere ble utviklet for å transportere oljen til lands. Subsea installasjoner ble utviklet for å redusere kostnadene som er forbundet med bygging og drift av oljeinstallasjoner. Flerfasetransport av gass og olje ble utviklet for at man skulle kunne transportere ubehandlet olje og gass over lengre avstander. Nye metoder å bore på medførte at man økte utvinningsgraden i hver eneste oljebrønn. De fleste offshore installasjoner ble ikke designet med det for øye at de skulle fjernes etter produksjonsstans. Dette medfører nye problemstillinger. Det er derfor en utfordring å planlegge og gjennomføre et demonteringsprosjekt. Ingen av installasjonene er like, verken i utforming, størrelse eller funksjon. Noen av installasjonene er konstruert på en måte som krever nytenking angående fjerning av store seksjoner av hele eller deler av toppdelen. Gjennom skattemessige fradrag 14 Prosjektledelse nr. 1 -2011 dekker staten indirekte 78 prosent av kostnadene forbundet med avslutning og disponering av innretninger. For felt hvor staten har direkte andeler, dekker staten en enda høyere andel av utgiftene. For staten er det derfor viktig at demonteringskostnadene holdes så lave som mulig. Det er en vesentlig kostnadsforskjell på å demontere hele eller deler av installasjonen offshore, eller transportere dette til lands, hvor man enklere kan demontere på et forberedt område. En sammenligning av kostnaden av timeverk offshore balansert opp mot kostnaden av timeverk ved samme oppgaver på land gir en indikasjon på at det er mellom 2 og 3 ganger så dyrt å utføre en demontering offshore kontra å gjøre den samme oppgaven på land. Når de største plattformene skal stenges ned, og fjernes, dukker det opp nye problemer. Plattformene er bygget sammen på en måte som ikke gjør det enkelt å fjerne moduler. Selve bunnrammen som alt teknisk utstyr er montert på, er så stor at det ikke lar seg gjøre å fjerne den med dagens teknologi. Det må utvikles nye løftemetoder for å kunne fjerne hele bunnrammen på en gang. Det er satt av egne grupper i oljeselskapene som gjør vurderinger av hvordan man skal kunne demontere en offshore installasjon. Gruppen er tverrfaglig og skal komme frem med en anbefaling til prosedyre for demontering. Prosjekter som setter krav til nyvinninger og teknologiske løsninger, har et risikomonent i seg. Risikomomentene er av både økonomisk og teknologisk art. Det er viktig at man tidlig i prosjektet har fått med alle risiki, og det derfor viktig at man ”iler langsomt” i denne fasen. Teknologisk risiko: Det finnes flere typer analyse man kan bruke for å gjennomføre risikovurderingen. I konstruksjon bruker man FEM (Finite Element Methode) for å finne svake punkter som må redesignes eller forsterkes. Ved teknologisk løsning bruker man blant annet RCM (Reliability Centered Maintenance) metode for å finne eventuelle skjulte feil som kan utvikle seg ukontrollert. Økonomisk risiko: Er det kostnadsdrivende elementer som utløses pga risiko i forbindelse med valgt teknologisk løsning? Vil prosjektet, når det er ferdig, tilfredsstille de forventningene som er definert i rammebetingelsene for hele prosjektet? En kontantstrømanalyse må settes opp sammen med prosjektplanen for å sikre at prosjektet har kontroll på økonomien. Analysen må vektes og fokusere på risikoelementene slik at man sikrer at usikkerheten blir ivaretatt og holdt under kontroll. Gjennomføringsevne: Er prosjektet gjennomførbart? Dette er en vurdering som må komme opp på et tidlig tidspunkt. Dersom den tidlige kontantstrømvurderingen opp mot design spesifikasjonen er negativ, må man gjøre en revurdering og se om alternative tiltak kan bringe prosjektet på rett kjøl. Ved å finne svake punkter i prosjektet, og gjøre endringer tidlig, for at prosjektet skal være gjennomførbart, reduserer man risikoen for fremtidige kostnadsoverskridelser og forsinkelser. Alle evalueringer, må vurderes opp mot best / worst case studie. Nåverdivurdering av worst case vil så angi om det er forsvarlig å sette i gang. Fjerning av offshore installasjoner er i en forholdsvis tidlig fase i Nordsjøen. Ekofisk og Frigg er foreløpig de installasjonene som er fjernet. Frigg er foreløpig den første installasjonen som er fjernet helt etter regelverket, mens Ekofisk blir fjernet i forhold til plan. Det er ikke noen “oppskrift” som kan følges ved disse arbeidene. Alt må tuftes på grundig planlegging og forarbeid som blant annet innebærer en fullstendig gjennomgang og vurdering av hver enkelt arbeidsprosess. En vesentlig del av demonteringen blir i dag gjort ved å dele konstruksjonene i mindre deler, legge delene i containere og transportere containerne til land for videre behandling. Slikt rive- og fjerningsarbeid er meget komplisert og representerer høy risiko på mange plan både for miljøet og dem som utfører arbeidet. Dette er prosjekter som har en gjennomføringstid på flere år. Videreutvikling av spesialfartøy som gjør demonteringen raskere og sikrere vil tvinge seg frem. Fartøy som kan utføre tungløft hvor man løfter av toppdelen i ett løft for transport til land, vil gi en større total operasjonssikkerhet. Risikobildet offshore reduseres, og man får mer kjente og sikre operasjoner overført til land. på verft, klar til operasjon, og monteres på fundamentet på et eneste løft. Utvikling og bygging av et slikt ”tungløftefartøy” må deles inn i flere avsluttende faser. Dersom man ser på gjennomførbarheten av et slikt konsept, er det flere faktorer som skal falle på plass. Det må være økonomisk forsvarlig for et demonterings-prosjekt å benyttet et slikt spesialfartøy. Fase 1: Visjon Grovmodellering med stabilitetsvurdering og styrkeberegning av kritiske områder som søyler og løftearmer. Denne fasen vil medføre endringer for å tilfredsstille målsetningen. Det er viktig at prosjektgruppen er riktig motivert, og at målsetningen er klarlagt for alle i gruppen. Oppgavene til den enkelte må også være klar. I en liten gruppe som en fase 1-gruppe er, vil det være overlappende funksjoner og oppgaver. Det må være åpenhet og takhøyde slik at problemer kan løses i plenum. Det er viktig at organisasjonen i denne fasen består av kreative personer, og en ledelse som gir rom for å bruke kreativiteten i forbindelse med grov skissering og utvikling av tekniske løsninger. Samtidig må alle forslag kunne underbygges økonomisk. Endringer og forbedringer i denne fasen er relativt rimelige. En endring får små konsekvenser på utviklingskostnadene. Alle elementer i denne fasen måles også med en risikovurdering, både for teknisk løsning og for kontantstrøm i prosjektet. En studie av kontantstrømmen i et slikt prosjekt viser at besparelsen kan bli svært stor for installasjonseierne. Prosjektet må være økonomisk forsvarlig for selskapet som bygger og eier et slikt spesialløftefartøy. Markedsanalysen angir omtrent tidspunkt for nedstenging av de forskjellige olje / gassfeltene, størrelse på installasjonen, og hvordan installasjonen er konstruert med tanke på hvordan man skal fjerne den. Man vet hvor mange installasjoner som med stor sannsynlig fordel kan fjernes ved hjelp av spesialløftefartøy. I tillegg til fjerning, kan man også bruke fartøyet til montering av nye installasjoner. Prosessdelen kan bygges komplett ferdig Stein Larsen Senior konsulen Ingeniør innen vedlikehold og administrasjon Horten IH 1987 Jobber idag for Senior Konsulenter Innleid til Statoil for å harmonisere gjennomgang og vedlikehold av sikkerhetskritisk utstyr Holder på med å utvikle prinsipper og modeller for kostnadsv-effektivisering ved fjerning av offshore installasjoner Tidligere erfaring Rådgiver for bedrifter som trenger hjelp til forbedring av organisasjon Oppdrag for Kværner engineering mot den norske marine og olje selskap Var med på omstillingen av NSBs organisasjon på slutten av 90 tallet o t2008.n Utviklet verktøy for å effektivisere logistikkwinnenfor .nordne vedlikehold w r! Se w g haste in ld e Påm Med NFP gjennom 40 år side 6 Prosjektledelse nr. 1 -2011 side 12 15 Fase 2: Spesifisering og risikovurdering Videreutvikling av konseptet med detaljering av de kritiske elementene. På dette stadiet vil man få nok god informasjon til å få gjort en god vurdering av risikobildet. Evalueringen vil bestemme om man skal gå videre. Samtidig må man beslutte om man skal inngå intensjojnsavtaler om fjerning av installasjoner i samarbeid med partnere. Ferdig konstruksjon og bygging av fartøy krever både avtaler om fjerning av installasjoner og kontrakt på bygging ved verft og andre underleveranser. Fase 3: Forhandle Et konsept som et tungløftefartøy, vil være sårbart for manglende oppdrag. Før man går videre med konstruksjon, bestilling av utstyr med lang leveringstid, må det finnes kontrakt i bunn som gjør prosjektet gjennomførbart. Forhandling om fjerning av installasjon vil være en lang prosess på grunn av kompleksiteten som omfatter krav fra mange selskap og offentlige instanser. Forhandling om bygging vil være en prosess som pågår nesten paralellt med forhandling om kontrakt for riving av offshore installasjoner. Kontrakt om riving / fjern- 16 Prosjektledelse nr. 4 -2010 ing av offshore installasjoner må være ferdig forhandlet før kontrakt om bygging ferdigstilles. Kontrakten vil også innebære avtale eller samarbeidsavtale med mottaksanlegg på land. Det finnes noen få anlegg som er godkjent som demonteringsanlegg. Fase 4: Konstruksjon, bygging, overlevering Fase 4 er den kapitalkrevende fasen. Endringer av design vil koste vesentlig. Det må bemannes opp med konstruksjonsavdeling, og prosjektgruppe på site for bygging. Denne gruppen må samkjøres raskt slik at man er omforent med prosjektets målsetning. Alle elementer av prosjektet må gjennomgås slik at risikoelementene kan ivaretas skikkelig fra første dag. Parallelt må planlegging av fjerning av installasjoner gjennomføres. Planleggingsgruppen må samkjøres med de samme beskrivelsene som konstruksjonsavdelingen og site avdelingen. Planlegging er en omfattende oppgave som skal ta hensyn til alle aspekter i forbindelse med både løft, og demontering av den enkelte installasjon. Planlegging gjøres i samarbeid med operatørselskap og myndigheter. Det er viktig at alle impliserte i prosjektet er informert om og forstår kravene som settes i forbindelse med løfteprosessen. Kravene til kontrakten bør tilfredsstilles av spesifikasjonene som er definert for fartøyet. Fase 5: Utførelse av oppgave. Fjerning av installasjon offshore Hvert løft må vurderes og forberedes som et nytt prosjekt siden det ikke er noen installasjoner som er identisk. Det er gjort et stort prosjektarbeid i forkant for å sikre mot alle usikre elementer i løfteprosessen. Forberedelser ombord på oljeinstallasjonen, inkludert forsterkninger og kontaktpunkter (festepunkter) for kontakt mot løftefartøyet er montert. Man er klar til å gjennomføre løftet av toppdelen over på transportlekter. Mange av de prosjektene som har hatt store kostnadsoverskridelser, har også vært forbundet med mye utvikling av tekniske løsninger. Et prosjekt av denne typen vil kreve mye nytenking og innovasjon. Det er derfor viktig å la den innovative delen være så enkel som mulig, og så nær opp til dagens teknologi at det blir minst mulig nyutvikling. Utvikling vil også være en del av risikobildet, og må vektes høyt for at man ikke skal få kostnadsoverskridelser når man har begynt selve byggingen. %"&" %"' <:;: % ! ,(&' +',&!, %"''&&'(%'3! " !'+(, +!&"!! %"' <:;: , %"&" %"' <:;: ,(&' #% "%!&&"!% " ' % ! &'#%%&% +',&!, %"''&&'(%'3! % &'! ( , , $%"&'% & " !'+(, +!&"!! %"' <:;: , !!" #%1"%%*%,% $(" #% "%!&&"!% " ' &'#%%&% !!!"%+&*3 % &'! ( , , $%"&'% & !!" #%1"%%*%,% $(" !!!"%+&*3 •  "!&6!7 •  !+.&+'&& • •  !(,'&& "!&6!7 • •  !+.&+'&& !,-63;7 • •  !!%6+!%"&&"!763<7 !(,'&& • •  "! "'%"!'"+!("!'&&' !,-63;7 6+!%"&&"!7 •  !!%6+!%"&&"!763<7 •  "! "'%"!'"+!("!'&&' 6+!%"&&"!7 % & " % % + ' * % ! & ' . % ' $%"&'$%"&&&1 +',& , %( $%"&'! " %&&+%&&'.%! $ ',%& , % & " % % &!!&.!,& % + ' * % !%"' & ' . % ' "%!&&"!!1 $%"&'$%"&&&1 +',& , %( %,%<:;:'%*,%'#.'"%%3* $%"&'! " %&&+%&&'.%! ',%& , % % ($&&' %&.' "%$"%& "%!&&"!!1 % &!!&.!,& %"' '.$% (,''% " %&'%%! , "%& %,%<:;:'%*,%'#.'"%%3* '.$%'3 % % ($&&' %&.' "% "%& '.$% (,''% " %&'%%! , "%& '.$%'3 •  !'%%'$"%'#&'.%! •  #&!!!!($&&&+,!% • •  !!%!&&!*'63=7 !'%%'$"%'#&'.%! • •  #&!!!!($&&&+,!% #%!"% %&%$$"%'%! • •  !'%$%&%"''.$& !!%!&&!*'63=7 • •  +&!&&!'!!'%5+'%" #%!"% %&%$$"%'%! +'%%+!'%$$"%'%!63>7 •  !'%$%&%"''.$& •  +&!&&!'!!'%5+'%" +'%%+!'%$$"%'%!63>7 3; 3 3 3= 3 3= 3; 3< 3 3 3< 3> 3 3 !'%&" ! !'.&' &&%'% &" %,% %,!!"+',!!!!"% 3>3 " %'$%"&'4"$"%'#&'.%!1&%'$ %"&"%"'"%"'%,%3 !'%&" ! !'.&' &&%'% &" %,% %,!!"+',!!!!"% .&%'"%>?1;=@@.&%1'2<<<<@=:: ---3!'%&"3!"%!"8!'%&"3!" " %'$%"&'4"$"%'#&'.%!1&%'$ %"&"%"'"%"'%,%3 .&%'"%>?1;=@@.&%1'2<<<<@=:: ---3!'%&"3!"%!"8!'%&"3!" Metier kjøper WestSoft Blir gjennom oppkjøpet Norges største totalleverandør innen prosjektledelse (Oslo, 12-2010) Metier AS annonserer i dag at de kjøper WestSoft AS, for å videreutvikle sin ledende posisjon på markedet innen prosjektledelse. Selskapene utfyller hverandre både geografisk,produkt og markedsmessig. Metier vil etter oppkjøpet ha en årlig omsetningsbase på over 160 millioner kroner. Oppkjøpet skjer gjennom en kombinasjon av kontanter og aksjer. PRESSEMELDING - Med bakgrunn i oppkjøpet får vi tilgang til mer kompetanse og markedsledende programvare innen prosjektstyring (Primavera). Dette gir oss en åpning mot nye markeder, samtidig som vi kan tilby enda mer komplette løsninger til våre kunder, sier daglig leder Jan Bakken i Metier Holding. - Gjennom å bli en del av Metier, og at vi samtidig lanserer ny versjon av Primavera, får vi en helt annen slagkraft og nye muligheter i eksisterende og nye markeder, sier daglig leder Sigurd Arne Alnes i WestSoft. VEKSTEN FORTSETTER Metier ønsker å videreutvikle sin lederposisjon som foretrukket partner til store prosjektvirksomheter på tvers av bransjer. Selskapet har doblet omsetningen de siste tre årene, og har ambisjoner om å fortsette framgangen i et marked preget av sterk vekst og høy aktivitet. Metier har etablert et vekstprogram frem til 2013 med et omset-ningsmål på 250 millioner kroner. - Stadig flere virksomheter velger å benytte prosjekt som styrigsform på større deler av verdikjeden. Her ønsker vi å gi et endre større og bedre tilbud til markedet og våre kunder, sier Bakken. Gjennom oppkjøpet har selskapet markedsledende kompetanse på verktøy fra både Microsoft, Oracle og Artemis. OM METIER ASMetier ble etablert i 1982 og har etter oppkjøpet 95 ansatte. Metier er et ledende konsulent- og IT-selskap som leverer tjenester, opplæring og systemløsninger innenfor prosjektbasert ledelse til privat og offentlig sektor. Metier opererer i flere europeiske land, me hovedkontor i Oslo. Selskapet har erfarne og høyt utdannede ressurser innenfor alle tjenester relatert til prosjektledelse. KONTAKTPERSONER: Daglig leder Jan Bakken, Metier Holding AS, [email protected], 918 35 153 Daglig leder Sigurd Arne Alnes, Westsoft AS, [email protected], 97 74 71 81 18 Prosjektledelse nr. 1 -2011 Metier adresserer forretningsmessige utfordringer til prosjektorienterte virksomheter, gjennom å komponere totalløsninger bestående av høyt kvalifiserte tjeneste, moderne opplæringsløsninger, beste praksis prosesser og ledende systemløsninger. OM WESTSOFT ASMetiers løsninger er basert på bransjekunnskap. Westsoft er blant Norges ledende kompetanse-senter innen profesjonell prosjektledelse og levering av prosjektstyringsverktøy. Selskapets visjon er å være en kompetanseleverandør av prosjektstyringssystemer til organisasjoner i Norge som gjennomfører sine oppgaver som prosjekter.West Soft AS ble etablert i 1984, har hovedkontor i Ålesund og et avdelingskontor i Stavanger. www.westsoft.nowww.metier.no. K AL E N D E R PROSJEKTpuls - vår felles ”prosjektledelseskalender” 02.03.11 09.03.11 06.04.11 07.04.11 PMI Pub, Oslo Medlemsforsamling NSP, Oslo PMI Pub, Oslo Prosjektledelse i Front 2011, Oslo April 2011 Temadag NSP: BIM og prosjekteringsprosessen i BA, Oslo 22.-24.08.11 Nordic Academy of Management Conference 2011, Stockholm 03.-05.10.11 25th IPMA World Congress – Delivering the Promise, Brisbane, Australia 09.-11.05.11 PMI Global Congress, EMEA, Dublin, Irland. 17.-19.10.11 2nd Project Business Workshop, Trondheim 01.-04.06.11 EURAM 2011 – Management Culture in the 21st Century, Tallin, Estland. 20.10.11 Årets prosjektkonferanse Prosjekt 2011, Oslo 22.-25.10.11 PMI Global Congress North America, Texas, USA 19.-22.06.11 IRNOP X, 2011 – The Expanding on.8002 t endron Forskningssamling NSP 2011, 26.10.11 Domain of Project Research, .www e S !ret sah gnid Trondheim Montreal, Canada. lemåP November 2011 Temadag NSP Juni 2011 Temadag NSP: Usikkerhetsstyring, Oslo NFP holder kurs i forhandlinger i Oslo april 2011 i Ingeniørenes Hus Møtesenter, Kronprinsens gate 17 PFN deM NFP holder kurs i teambygging i prosjekter i april 2011 rå 04 monnejg Ingeniørenes Hus Møtesenter, Kronprinsens 17 – Oslo 21 edgate is 6 edis Kurset er basert på et Teambyggingsopplegg utarbeidet av Cogito Ergo Sum AS Dag 1: Kl. 09.00 Registrering Kl. 09.30 Kl. 12.30 Kl. 13.30 Kl. 16.30 Introduksjon til forhandlinger Typer forhandlinger Øvelse i forhandlinger Fohandlingsdilemmaer - taktikk Øvelse i forhandlinger Lunch Strategisk valg Øvelse i forhandlinger Avslutning første dag Dag 2: Kl. 09.00 Kl. 12.00 Kl. 13.00 Kl. 15.00 Integrasjonsforhandlinger – strategier Øvelse i forhandlinger Lunch Utfordringer i mer komplekse forhandlinger Øvelse i forhandlinger Kommunikasjon Avvik fra rasjonalitet Oppsummering Avslutning Målgruppe: Prosjektledere, prosjektmedarbeidere, ledere på alle nivåer som driver med forhandlinger innen sitt virkeområde. Kurspris kr. 7.900,- (kr. 500,- i avslag for NFP og Tekna medlemmer). Lunch, kaffe, frukt og kaker er inkludert i prisen. Dag 1: Kl. 09.00 Kl. 09.30 Kl. 12.30 Kl. 13.30 Kl. 16.30 Registrering Introduksjon til personlige preferanser og teamadferd Gjennomgang av den enkelte deltakers preferanser Hvordan passer kursdeltakerne sammen for å kunne gjennomføre et prosjekt Hvordan starte opp et komplisert og et enkelt prosjekt – likheter og ulikheter Praktisk øvelse i prosjektkickoff Lunch Strategiske valg ved oppstarten av et prosjekt – betydningen av å ha mangfold Sammenhengen mellom – Hensikt – Mål – Rammer – Forventninger i teamet SWOT-analyse på teamet (Styrker, Svakheter, Trusler og Muligheter) Avslutning første dag Dag 2: Kl. 09.00 Utarbeidelse av handlingsplan og ressurssetting av denne Utarbeidelse av et balansert rolle og ansvarskart i et team Praktiske øvelser i å lage planer, plassere ansvar og gjøre dette gjeldende Kl. 12.00 Lunch Kl. 13.00 Teamkultur – forutsetninger for å lykkes i team Hvordan håndtere konflikter Praktisk øvelse i prioritering av oppgaver i et team Oppsummering Kl. 15.00 Avslutning Målgruppe: Alle som jobber i team og med prosjektorienterte oppgaver. Kurspris kr. 8.900,- (kr. 500,- i rabatt for NFP og Tekna medlemmer). Personlig JTI-anayse som gjennomføres individuelt i forkant, samt Lunch, kaffe, frukt og kaker er inkludert i prisen. Kursholder: Per Olav Apalnes, som har mangfoldig erfaring i teambygging fra mange bransjer. Prosjektledelse nr. 1 -2011 19 RETURADRESSE: Tekna - NFP P.box 2312 Solli 0201 Oslo B A Retur: Postboks 1552, 4688 Kristiansand Her. Hos Projectplace finner du alle prosjektverktøyene du trenger. Samarbeid og del informasjon på ett sted med prosjektplanlegging, dokumentdeling, oppgavestyring, onlinemøter og mye mer. Alt i ett og samme brukervennlige grensesnitt. Ingen installasjon eller oppstartskostnad. Gratis brukerstøtte og opplæring. Stedet er bare ett klikk unna, på Projectplace.no. Prøv gratis i 30 dager eller bestill en personlig demo. Tidligere kjent som Prosjektplassen. 20 Prosjektledelse nr. 1 -2011 Gevir kommunikasjon 28378 Det finnes et sted der prosjektsamarbeidet ganske enkelt fungerer.