1. No category

Prosjektledelse
Kursdokumentasjon Elin Maageng Jakobsen www.adire.no [email protected]
©Adire AS 2015 Prosjektdefinisjon
Prosjekt er en oppgave som fyller disse kriteriene:
o
o
o
o
o
Definert hensikt - basert på behov
Definert mål - ønsket leveranse
Begrensninger - ressurser, tid, penger
Midlertidig organisasjon
En viss grad av unikhet
Hovedelementene i prosjektkontroll
o Mål: Vit hva du skal levere, og hvorfor
o Organisasjon: Hvem skal gjøre jobben
o Fremdrift: Hva skal gjøres når
Hovedformer for prosjekt
o Interne utviklingsprosjekter
o Intern oppdragsgiver, utvikling av interne løsninger
o Ofte uklar avslutning, overlapp mot den daglige driften etter at prosjektet
er ferdig
o Eksterne leveranseprosjekter
o Eksterne kunde, tydelig leveranse
o Klar verdiskapning, og prosjektavslutning sammen med fakturering
o Prosjektleder forsvinner
o Event
o Låst dato, ingen mulighet til forskyvning
o Klart skille mellom planlegging og gjennomføring, selve eventet skjer på
kort tid
o Umiddelbar effekt
Prosjektets faser
Sentrale elementer i prosjektledelse
1
© Adire AS 2015 www.adire.no
Overordnet planlegging
1) Strategisk nivå: Mandat og hensikt: Hvorfor skal vi gjøre prosjektet? Business Case
2) Overordnet prosjektplanlegging: Mål og milepæler: Hva skal vi gjøre? Prosjektmål og
effektmål
3) Detaljert prosjektplanlegging: Aktiviteter: Hvordan skal vi gjøre det? Aktivitetsplan og
fremdriftsplan
4) På alle nivåer; Hvem? Organisering, roller og ansvar
Prosjektets rammeverk og scope
Prosjektriangelet – balansen mellom mål tid og
ressurser
Mål
Leveranse
Kvalitet
Scope
Ambisjonsnivå
Omfang
Ressurs
Personer
Teknologi
Penger
Tid
Kalender
Deadline
Det er viktig at alle aktørene i prosjektet vet hvilken
av faktorene som er kritisk, og som skal ha prioritet
når noe skjer (for det gjør det). Hvis du har et
eventprosjekt, vil det være tid som er kritisk – og når
det kniper, må du enten scope ned, og levere noe
som ikke er like perfekt som du hadde tenkt, eller
sette inn flere ressurser, jobbe overtid el.l. I andre
prosjekter er tid tilsynelatende viktigst, men det kan
være nyttig å gjøre en grundig vurdering av hva som
egentlig er viktigst når det kommer til stykket.
Scope sier noe om ambisjonsnivået – hvordan ser den totale leveransen ut i forhold til prosjektets
rammeverk? Hvilken prioritet skal de ulike elementene ha? Hva skal være inkludert i leveransen? Når
er det godt nok? Har vi ressurser, kompetanse, økonomi og kapasitet til å levere dette? Her er det
viktig å avklare forventningene til alle involvert: Interessentene. For å avklare scope kan man bruke
akronymet Moscow: MoSCoW – Must have – Should have – Could have – Won’t have
Interessenter
Personer, organisasjoner og institusjoner som blir berørt av prosjektet
o
o
o
o
o
Har noe å tjene eller tape på om prosjektet lykkes eller mislykkes
Bidrar med ressurser i form av mennesker og/eller penger
Arbeider i prosjektet
Blir påvirket av prosjektgjennomføringen
Blir påvirket av prosjektresultatet
Vi grupperer interessenter i tre kategorier
Den innerste sirkelen er kjerneinteressenter – de som er med på beslutninger
Den mellomste sirkelen er primærinteressenter – de vi skal samarbeide med
Den ytterste sirkelen er sekundærinteressenter – de vi skal informere
Sentrale elementer i prosjektledelse
2
© Adire AS 2015 www.adire.no
Deretter er det nyttig å vurdere interessentene etter deres
interesse for – og påvirkning på – prosjektet. Dette er
grunnlaget for kommunikasjonsplanen og oppfølgingen av
interessentene.
Hensikt og mål
Viktig å skille mellom disse nivåene
o Overordnet visjon – den retningen hele virksomheten trekker i retning av, verdigrunnlag
o Hensikt med prosjektet (formål) – hva man ønsker å oppnå som følge av dette prosjektet
o Beskrives i prosjektets effektmål (Hvordan vet du at prosjektet ble en suksess?) Det
er oppdragsgivers ansvar å nå effektmålet.
o Hva man faktisk skal levere
o Beskrives i prosjektmålet (Hvordan vet du at prosjektet er ferdig?) Det er
prosjektleders ansvar å nå prosjektmålet.
Viktig: Målet skal beskrive en gitt tilstand, ikke hva man skal gjøre! Dette er semantikk, vi skal ikke
”…lage en løsning som…” men målet er nådd ”…når….er oppnådd”.
Hvorfor er mål viktig og vanskelig?
En generell og upresis målformulering kan gi et inntrykk av at prosjektet er på riktig vei, men kamuflere
ulike ambisjonsnivåer og agendaer, samt mislykkes i å avdekke ulike oppfatninger om leveransens
Sentrale elementer i prosjektledelse
3
© Adire AS 2015 www.adire.no
kvalitet. Ved å orke å ta jobben med å definere de faktiske, objektive kriteriene for leveransen, vil man
gjøre det mye enklere å faktisk bli enige om når prosjektet er ferdig og klart til levering.
Milepæler
En milepæl er en løsningsnøytral tilstandsbeskrivelse som identifiserer viktige beslutningspunker på
veien til hovedmålet.
En milepælplan er en oversikt – helst på 1 A4-side – som viser rekkefølgen og avhengigheten mellom
de viktigste mileoælene i prosjektet.
Milepælene kan være sekvensielle – at hver milepæl er avhengig av den foregående - eller de kan
beskrives som parallelle i flere resultatløp som beskriver ulike aspekter av prosjektet.
En milepæl beskrives på samme måten som et mål: ”…når….tilstand er oppnådd”.
Å lage en milepælplan oppfyller flere hensikter:
1) Dere som jobber med prosjektet får en oversikt over hva dere skal oppnå – og
sammenhengen mellom disse stadiene
2) Å lage en milepælplan er en oppklarende og engasjerende prosess. Når hele prosjektgruppa
får jobbe med dette, skaper det involvering og forpliktelse. Samtidig vil det antagelig utløse en
del frustrasjon underveis – dette er veldig nyttig, for i denne prosessen vil man gjerne
oppdage hvorvidt det er hold i det målet man jobber mot.
3) Ved å sette milepælplanen på ett ark, blir det visuelt og oversiktlig for alle som er involvert
4) Ved å endre fargen på oppnådde milepæler, får man en synlig og motiverende oversikt over
prosjektets fremdrift.
Eksempel på milepælplaner med ett og flere resultatløp:
Sjekkliste for milepæler
1) De skal beskrive en tilstand som man skal nå (Å være gravid er en tilstand)
2) De skal være kontrollerbare – enten har vi nådd dem, eller vi har ikke nådd dem. (Man kan
ikke være litt gravid, det er enten/ eller)
Sentrale elementer i prosjektledelse
4
© Adire AS 2015 www.adire.no
3) En milepæl vil gjerne fungere som et beslutningspunkt for styringsgruppa eller oppdragsgiver
– en forsikring om fremdrift, og grunnlag for aksept for å gå videre med prosjektet.
4) Milepælen kan også ses på som en del-leveranse eller et delmål, hvor noe av prosjektets
totale leveranse er klart.
Aktivitetsplanlegging
Det er fristende å bykse rett på tidsplanlegging, men hold igjen detaljene. Lag gjerne en grov tidsplan
basert på mål, scope og milepæler. Avhengig av hvor viktig deadline er, kan du jobbe deg fremover
eller bakover når du definerer tidsrammen.
1) WBS – Work Breakdown Structure – ta utgangspunkt i en milepæl eller en stor oppgave, og bryt
den ned i mindre deler, helt til du er nede på et fornuftig og målbart arbeidspakkenivå. Fokus her er
arbeidsoppgaver, ikke plassering i kalender.
2) Gantt-diagram - her lister du opp oppgaver, ansvarlig person og tidsperiode for utførelsen av
oppgavene definert i WBS’en.
3) Kritisk linje – den korteste tiden prosjektet kan gjennomføres på. Når tiden er kritisk, kan det være
hensiktsmessig å lage et nettverksdiagram. Her defineres alle arbeidspakker med varighet og
avhengighet seg i mellom, og basert på denne analysen kan man definere hvor lang tid prosjektet MÅ
ta. Dette er en avansert form for prosjektplanlegging, som forutsetter stor grad av sikkerhet rundt
tidsestimatene, og som derfor egner seg best i ”painting by numbers”-prosjekter, med gode
erfaringstall.
Visualiseringsplanlegging
Steg 1: Se for dere ferdig løsning. Hva ser dere? Hvordan virker det? Skill mellom dette på både
• Aktører (interessenter)
• Elementer i leveransen
• Faser
• Gjennomløp av hendelsene, samt
• Situasjoner som kan dukke opp. ”Åh, det skulle jeg ha tenkt på!”
Steg 2: Scope og ambisjonsnivå – definer tydelig hva man MÅ ha, og hva man kan ta med hvis det er
mulig (Moscow)
Steg 3: Definer spesifikke aktiviteter innenfor hvert element. Prioriter aktiviteter, og lag tidsplan for
gjnnomføring. Vær spesielt oppmerksom på å skille mellom ”å brette servietter” og ”å lage eggerøre”.
Sentrale elementer i prosjektledelse
5
© Adire AS 2015 www.adire.no
Steg 4: Definer ressursbehov og kapasitet, risiko og mulige omprioriteringer hvis nødvendig
Risikoanalyse
Prosessen er viktigere enn tallene. Involver prosjektgruppa, få innspill fra dem som har kompetanse
og erfaring på de ulike områdene. Kjør risikoanalysen flere ganger gjennom prosjektet – for faktorene
kan endre seg.
Når prioriteten er klar, må man tenke på hvilke tiltak som kan redusere sannsynligheten, og hvilke
tiltak som kan redusere konsekvensen.
Prosjektorganisering
De viktigste kjennetegn for prosjektets organisasjon:
o Midlertidig – organisasjonen er designet for å oppløses når målet er nådd
o Trekkspillorganisasjon – teamet størrelse endres underveis i prosjektet, det stiller store krav til
ledelse
o Uten personalansvar – prosjektledere i matriseprosjekter har som regel ikke
arbeidsgiveransvar for sine ressurser
Ekstern prosjektorganisasjon
Viser forholdet mellom linje og prosjekt, og hvor sterk autoritet prosjektet har.
Innebygget prosjektorganisasjon. Prosjektet tilhører kun en avdeling, og henter alle
ressursene sine derfra.
Matriseorganisasjon: den vanligste formen. Prosjektet henter ressurser (kompetanse,
personer) fra ulike avdelinger og instanser. Prosjektmedarbeiderne har sine faste
jobber, og hentes ut til prosjektet på bakgrunn av kapasitet og kompetanse. Bra for
utnyttelse av ressurser, men en gir ofte uklare ansvarsområder og prioriteringer.
Selvstendig prosjektorganisasjon. Verdiskapningen skjer i prosjektene, folk er ansatt i
prosjektet, og linja fungerer som støttefunksjon. Når prosjektet er over, har man i teorien
ikke jobb lenger.
Sentrale elementer i prosjektledelse
6
© Adire AS 2015 www.adire.no
Intern prosjektorganisasjon
Definerer roller, ansvar og myndighet inne i den ”grønne kula” som er prosjektet.
Det er avgjørende at prosjektleder har (minst) en instans over
seg, som tar beslutningene i prosjektet. Styringsgruppe er en
funksjon, ikke nødvendigvis flere mennesker.
Styringsgruppa (SG) skal i prinsippet ta tre hovedbeslutninger:
o Oppstart av prosjektet
o Ta beslutninger underveis ved BP, a) Fortsett, b)
Endre c) Legg ned
o Godkjenne avslutning av prosjektet
Prosjektleder (PL)er prosjektets motor, og er ansvarlig for planlegging, gjennomføring, fremdrift og
klargjøring til avslutning. Man kan ikke være både prosjektleder og medlem i styringsgruppa med
beslutningsmyndighet, men prosjektleder har formelt sett møte- og talerett i SG.
Prosjektgruppa (PG) er gjerne valgt ut spesielt pga sin kompetanse, og har et utvidet ansvar for å
være proaktive på sine områder.
Referansegruppa (RG) er ikke alltid definert. Den fungere som en faglig høringsinstans, ev. som
mentor for prosjektleder. Referansegruppa har ikke beslutningsmyndighet.
Ansvarsmatriser
I alle prosjekter er det en utfordring å finne balansen mellom oppgavene som skal utføres, og
menneskene som skal utføre dem. ”Ressursallokering” er en vanlig utfordring for prosjekleder, og
innebærer muligheten til å tildele enkeltpersoner oppgaver i prosjektet i forhold til en fremdriftsplan.
Det vil ofte være hensiktsmessig å unngå detaljert planlegging av enkeltpersoners arbeidsinnsats, og
heller definere ansvarsområder og beskrivelse av forventet funksjonalitet. Da kan det være opp til den
enkelte å gjøre de faglige vurderingene og tidsplanleggingen for å få gjort arbeidet. Her trenger man
en utstrakt klargjøring av roller og ansvar, og da er ansvarsmatriser hensiksmessige verktøy.
Kodekart
Det finnes mange ulike retninger som bruker ulike koder i matrisen. Det viktigste er at man har avklart
felles forståelse for betydningen av dem.
Boken Målrettet prosjektstyring, av Andersen, Grude og Haug bruker disse kodene
Sentrale elementer i prosjektledelse
7
© Adire AS 2015 www.adire.no
PMBOK (PMI Institute) og flere bruker begrepet Responsibility Assignment Matrix, og RACI-chart,
med disse kodene:
o Responsible
o Accountable
o Consult
o Inform
Inndeling i instans og person
Denne nivåinndelingen er hensiktsmessig for å tydeliggjøre hvilken rolle som ansvaret for for
eksempel en milepæl, slik at man tydeliggjør ansvaret når deltakere i prosjekter har flere roller.
Horisontal og vertikal analyse
Den horisontale analysen kan være nyttig for å avklare om hvordan arbeidet med å nå milepælen er
strukturert. Er det noen som har ansvaret for Utførelse?
Den vertikale analysen er nyttig å gjøre for aktørene i prosjektet, som raskt kan identifisere sin egne
ansvarsområder.
Sentrale elementer i prosjektledelse
8
© Adire AS 2015 www.adire.no
Tips til oppstart
Hvordan skal du ta kontroll over et prosjekt du har fått?
Essensen i kontroll:
1) Mål – hva skal vi levere?
2) Organisasjon – hvem har vi med oss på laget?
3) Fremdrift – hva skal gjøres når? Hvordan sikrer vi leveranse i tide?
Hvis du har fått ansvaret for et prosjekt, men oppdraget er uklart for deg:
1) Send en skriftlig ”oppdragsbekreftelse” tilbake til den som ga deg oppdrag. Presiser hvordan
du har oppfattet jobben, hva det innebærer, hva du skal levere, hvem du har med deg, hva du
praktisk får tilgang på av ressurser og hvilken tidsfrist du har. Prosjekttriangelet, altså ☺
2) Siden dette er uklart, er det fristende å utsette denne oppragsbekreftelsen. Ikke utsett. Lag en
basert på det du vet nå, la det bli første steg i en klargjøringsprosess som du og
oppdragsgiver gjør sammen, og som tilslutt vil munne ut i prosjektmandatet
3) Be om å få en skriftlig bekreftelse på hva som forventes av deg, og hvem du har med deg.
4) Be om tydlige forventninger til deg og din rolle. Hva vil oppdragsgiver at du skal oppnå?
Ta kontroll i seks trinn:
1) Målsetting
2) Organisasjon
3) Milepæler
4) Prosjektplan og aktiviteter – og nå først setter du detaljert tidsplan
5) Roller og ansvar – fordel oppgaver, tydeliggjør ansvar og myndighet, bruk gjerne en
ansvarsmatrise
6) Oppfølging – sjekk fremdrift mot plan, ta grep hvis det er avvik
Følger du disse trinnene, vil du forenkle prosjektavslutningen vesentlig!
Hvis man fra starten av er enige om avslutningskriteriene, så er det også enklere å bli enige
om at vi er ferdige.
Sentrale elementer i prosjektledelse
9
© Adire AS 2015 www.adire.no