Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse
www.prosjektledelse.org Nr. 2 - juni 2010 Gi deg selv et kvalitetsstempel Kirsti Møglestue er en av de rundt 200 personene i Norge som er sertifisert i henhold til IPMA-standarden Side 13-14 Prosjektfundamentet – en stor utfordring Side 22-25 Prosjektledelse i Front (PiF) går av stabelen torsdag 7. april. Sett av datoen allerede nå! AVENIR BLIR EDB CONSULTING GROUP Vår vekst de siste årene har vært et bevisst mål for å kunne møte våre kunders ulike behov. Nå samler vi våre virksomheter til en sterk merkevare, og under ett navn – EDB. Vi styrker våre kompetanseområder og gir deg som kunde et enda bedre tilbud. EDB som organisasjon vil kunne tilby bredere service og ny innovasjon, med andre ord bidra til å skape spennende muligheter og maksimalt utbytte av IT-investeringene du som kunde tar. EDB Consulting Group har et av Nordens største miljøer for Prosjekt-og Testledelse. Vårt mål er å være den fremste partner til å lede og inspirere mennesker til gevinstskapende prosjekter. Til grunn for vårt arbeid ligger en grundig forståelse av den enkelte kundes spesifikke virksomhet, forretningsmål og behov Les mer på edb.com/oneedb Kjære leser Prosjektledelse Denne utgaven er i det store og hele viet bransjens dokumenterbare kompetansereferanse, sertifisering. Det har både vært etterspurt og etterlengtet fra mange hold, da det nok har hersket en viss uklarhet omkring både behovet, gevinsten og de ulike sertifiseringsordningene. Å bli sertifisert gir deg ikke bare et diplom som henger på veggen til pynt, men en styrke og glede som prosjektleder i din hverdag, og et fortrinn for din bedrift! Som foreningens styreleder, Ernst Midtun skriver i sin leder; ”For bedriften er dette et produkt, som jeg etter mer enn 30 år i faget, vil påstå er kanskje den mest lønnsomme investering for fremtidig inntjening”. I denne utgave har vi derfor fokusert på dette temaet, og kan dele med leserne dokumenterbare erfaringer fra bedrifter og prosjektledere som har sertifisert seg. Alt fra Siemens storstilte globale program for kompetanseheving som innebærer kravet til sertifisering, til den enkelte prosjektleders erfaring med sertifiseringsprosessen i ulike bransjer og resultatets betydning i det praktiske liv. I Oslo skjer det nå en revitalisering i foreningens lokallag, og med dets leder Catherine Brun-Lie sammen med dedikerte medlemmer i styret, blomstrer det som aldri før i hovedstaden. Det blir nå satt i gang konkrete tiltak for både å rekruttere og å samle medlemmene til et målrettet, dynamisk og attraktivt fagmiljø! Prosjektledelse vil på alle måter applaudere denne innsatsen, og ønsker lykke til i det videre arbeid! For øvrig så ønskes alle en varm og strålende sommer med mye hygge og dertil hørende god mat og god vin i godt selskap – se side 30 Innhold God Sommer! Redaktørens spalte Leder Ingen prosjekter i Siemens uten sertifiserte prosjektledere Vekst i etterspørsel etter sertifiserte prosjektledere Stimulerende sertifiserigsprosess på nivå A Nytt styre med ny agenda Gi deg selv ett kvalitetsstempel Få dokumentasjon på at du er kvalifiset prosjektleder IPMA sertifiserings kalender Hjelp, jeg har blitt prosjektleder! Del 6 Prosjekt fundamentet -en stor utfordring 008.no Sabotører og bautaer ordnet2 .n w w ! Se w Vin ing haster Påmeld Kalender s3 s4 s5 s 6-7 s9 s 10 s 11-12 s 14-16 s 18 s 19-21 s 22-25 s 27-29 s 30 s 31 Med NFP g Prosjektledelse nr. 2 -2010 3 Leder IPMA-sertifisering - den mest lønnsomme investering for din bedrift! Ernst R. Midttun, Styreleder NFP Det er på tide at bedriftenes kunder krever dokumentasjon av personlig egnethet fra bedriftene. I dag må det meste dokumenteres, unntatt hvilket kompetansenivå Prosjektlederen er på. Min oppfordring er: Bygg kompetanse som reduserer problemene og bedrer inntjeningen for bedriften, samt styrker deg personlig og din karriere som prosjektleder! International Project Management Assosiation (IPMA) har en firetrinns Prosjektleder-sertifisering. Dette gir enkeltpersoner og bedrifter muligheten til å starte kompetansebygging i prosjektfaget med kandidater i tidlig fase og fram til ”tung” toppsertifisering på A-nivå. For bedrifter er dette et produkt, som jeg etter mer enn 30 år i faget, vil påstå er kanskje den mest lønnsomme investering for fremtidig inntjening. Selv kommer jeg fra Bygg og anleggsbransjen, og jeg må vel innrømme at vi er en noe konservative bransje. I de konkrete arbeidsoppgavene er vi kreative, problemløsende, handlingsorienterte og kommer ned på beina i de fleste situasjoner. Med årene har det slått meg at disse positive evnene kunne vært brukt til mer lønnsomme oppgaver, dersom vi hadde samordnet prosjektleder-utviklingen systematisk i IPMAs sertifiseringsprogram. Ja visst er det krevende å sertifisere seg, men det er givende og gir et kraftig løft av kompetansen i prosjektarbeid, både for den enkelte og bedriften. Nå er det selvsagt ikke bare Bygg og anleggsbransjen som kan hente store fordeler her. Faktisk tror jeg alle prosjektorienterte bransjer vil profittere på dette. Vi skreddersyr også opplegg for firmaer. Velkommen til orientering om sertifiseringen – se programmet i bladet. Dere er ellers hjertelig velkommen til en uforbindtlig samtale. Gå gjerne inn på nettsiden vår www.prosjektledelse.org , ring oss eller send en mail. Din prosjektguide! Norsk Forening for Prosjektledelse har i samarbeid med forfatterne Knut Skattum og John Hatling laget en enkel og praktisk håndbok om prosjektarbeid. Håndboken er i A6 lommeformat. En liten smakebit: • Initiering Behov/alternativer/beslutningsunderlag • Oppstart Prosjektleder/prosjektavtale/teametablering... kr. 100 For me ,dle ved bes mmer og tilling o ver 10 stk • Gjennomføring Teambuilding/kontrakter/innkjøp/interessenter... • Avslutning Ferdigstillelse (produkt og dokumentasjon)/sluttrapport OVER 5000 SOLGTE Bestill din håndbok på www.prosjektledelse.org For mer informasjon kontakt oss på [email protected] 4 Prosjektledelse nr. 2 -2010 INGEN PROSJEKTER I SIEMENS UTEN SERTIFISERTE PROSJEKTLEDERE Innen utgangen av 2010 skal alle de ca.16.000 fulltids prosjektledere i Siemens være sertifisert i henhold til Siemens egen standard. Uten slikt sertifikat blir det ikke tillatt å lede prosjekter. Riktignok gjelder dette kun for de mest komplekse prosjektene som vi benevner kategori A, B og C. På den annen side utgjør disse prosjektkategoriene det store flertall av en prosjektportefølje med en årlig verdi på omtrent 320 milliarder (!) NOK. Av Per Otto Moe, Direktør i Simens Sertifisertingskravet markerer en viktig milepæl i Siemens globale program for kompetanseheving innen prosjektledelse. Programmet, som går under betegnelsen ”PM@siemens – Project Management – the Siemens way”, ble startet i år 2000 og har siden blitt implementert i alle Siemens land. Grunnideen bak programmet er enkel: - en felles global gjennomføringsstandard basert på ”Best Practice” metodikk - erkjennelsen av at salgs og kontraktsfasen i et prosjekt er helt sentral for prosjektresultatet og sist, men kanskje mest: Kompetanseutvikling Siden min uttreden fra NTH for over 30 år siden har det skjedd lite eller ingenting med faget prosjektledelse. Jo vi har fått mange nye ord og uttrykk. Lean Construction, Agile metoder, Møteplasser, Verktøyer og PC programmer for nettverksplanlegging og versjonskontroll. Men egentlig kan vi bruke metaforen ”Same shit new wrapping”. For der er grunn til å spørre om disse nye ordene har bidratt til færre dårlige prosjekter. Nye verktøyer, ja vel. Men et verktøy kan bare gjøre en bedre jobb dersom du behersker jobben. Eller som det heter “A fool with a tool is still a fool”. For det våre prosjektledere virkelig trenger er Kompetanse. Ikke bare kunnskap om metoder og verktøy, men kompetanse til å kunne takle det uforutsigbare og uforutsette. Evne til å kunne improvisere og finne løsninger på problemer som ikke er gitt av kontraktsformuleringer og spesifikasjoner. For det er jo nettopp dette som skiller prosjekter fra serieproduksjon og standardprodukter. Blant annet av disse grunnene har Siemens søkt nye veier. Å bli sertifisert i henhold til Siemens standard er derfor ikke et mål i seg selv, mer et middel. Et skritt på veien til og et middel for å kunne avdekke en persons sterke og svake sider og til å bidra til å finne utviklingstiltak for vedkommende. En egen Siemens standard gir oss også full kontroll av både sertifiseringsprosessen og sertifiseringsgrunnlaget, samtidig med at de grunnleggende krav i internasjonale sertifiseringsstandarder er ivaretatt. Prosessen frem til et Siemens sertifikat er omfattende og krevende. Etter ledernes grundige vurdering av en persons ferdigheter og erfaringer med prosjektledelse, meldes vedkommende opp til sertifisering. En omfattende egenvurdering av sentrale kompetanseområder både av kandidaten selv og hans nærmeste leder, foretas en ny vurdering av kandidaten. vurderer kandidaten og deretter søker en enstemmig konsensus om sertifiseringskravene er oppfylt eller ikke. Ca 30 % tilfredsstiller ikke kravene, men alle får en detaljert tilbakemelding og forslag til utviklingstiltak. Forslagene inngår i den årlige medarbeidersamtalen og i fastleggelsen av stillingskategori, eventuelle forfremmelser og dertil hørende ansettelsesbetingelser. Et eget karriere system, også globalt, kobler prosjektlederens status som Prosjektleder, Senior Prosjektleder eller Prosjektdirektør med innplassering i karrieresystemet. Siden starten i år 2000 har PM@siemens vært kontinuerlig forbedret. Det positive bidraget til det økonomiske resultatet har vært omfattende. Antall ”katastrofeprosjekter” er kraftig redusert, resultatene for de normale prosjektene er sterkt forbedret. Prosjektledelsen sover bedre om natten. Kundene og ledelsen også. Denne gangen av en uavhengig instans som, basert på et avansert verktøy, vurderer kompetansenivå og prosjekthistorikk. Godkjennes kandidaten blir vedkommende innkalt til et Review Board og får der muligheten til å presentere et fritt valgt prosjekt med etterfølgende detaljert intervju fra de minst 4 ekspertmedlemmene i Review Board. I tillegg blir leder intervjuet før Review Board hver for seg Prosjektledelse nr. 2 -2010 5 Vekst i etterspørsel etter sertifiserte prosjektledere Store norske og internasjonale virksomheter krever i økende grad dokumenterte kunnskaper i prosjektledelse ved ansettelser og i anbudssammenheng. En sertifisering som formaliserer den enkeltes kompetanse, gir tiltro til egen kunnskap og trygghet i rollen som prosjektleder, kommer både deg som individ og selskapet du arbeider for til gode. Av Mette Langaard, Pedagogisk Ansvarlig, Metier Academy den eksplosive veksten i etterspørselen etter sertifiserte prosjektledere. I næringslivet, ikke bare i Norge, men i hele verden, blir det stadig viktigere å spesialisere seg og bygge sitt eget varemerke. En sertifisering er et viktig bidrag til dette, både for deg personlig og for din arbeidsgiver. Hva innebærer det å bli sertifisert? Å bli sertifisert er en formell prosess som bevitner at du er i besittelse av en bestemt kompetanse på et definert nivå. Det å ta en sertifisering er ikke nødvendigvis en utvikling av faglig forståelse eller opplæring i gjeldende praksis, men mer en bekreftelse på at man behersker den prøvede teori. I faget prosjektledelse har man i dag flere typer sertifiseringer. De 3 største er Projects IN Controlled Environments (PRINCE2®), Project Management Professional (PMP®) og International Project Management Association (IPMA). Verdien av en sertifisering............................ Uansett hvilken sertifisering man velger, krever prosessen et godt stykke arbeid. Du skal tilegne deg ny teori, kombinere denne med egne erfaringer og være i stand til å bruke ny kunnskap i gitte eksamenssituasjoner. Er verdien av en sertifisering større enn innsatsen du nedlegger for å oppnå den? Et ubetinget ja, noe som bekreftes av 6 Prosjektledelse nr. 2 -2010 Fordeler for deg Økt verdi i markedet Arbeidslivet i dag er preget av en stadig økende dynamikk og endringstakt med krav til stor kapasitet og gjennomføringsevne. Utfordringen med å lykkes under slike forhold, kan være stor både for bedrift og medarbeider, og kravet til dokumentert kompetanse ved ansettelser har økt betraktelig. En anerkjent sertifisering vil bidra til å styrke din konkurransekraft og gi deg økt markedsverdi. Tiltro til egen kompetanse og økt selvinnsikt I prosjektrollen er man ofte gjenstand for sprikende krav fra omverdenen. Du må være i stand til å styre tid, kost og kvalitet, sikre riktig og effektiv bruk av et gitt rammeverk og håndtere endringer, risiko og sikkerhet. En sertifisering vil øke din kunnskap å gi deg tyngde og gjennomslag, både som prosjektleder og prosjektmedarbeider, i tillegg til å gi deg innsikt i områder hvor du vil ha nytte av å videreutvikle din kompetanse. I tråd med internasjonal standard. Det å arbeide etter internasjonalt anerkjente metoder, gir deg et godt fundament for egen selvtillit og trygghet. Samtidig er du del av et profesjonelt nettverk med et felles begrepsapparat og forståelse for prosjektgjennomføring. Ta styringen selv Prosjektledelse er en av verdens mest etterspurte kompetanseområder og vokser raskt som karrierevei i mange nasjonale og internasjonale selskaper. Etterspørselen etter dyktige prosjektledere øker i takt med utviklingen i samfunnet. En sertifisering bekrefter at du har et solid fundament av erfaring og et høyt kunnskapsnivå innen ledelse av prosjekter. Fordeler for virksomheten Bedrifter kjemper for å tiltrekke seg dyktige og høyt utdannende medarbeidere. Tilbud om sertifisering vil gjøre det attraktivt med faglig utvikling og styrke profesjonaliteten i prosjektene. Som følge av dette vil bedriften etablere en levende læringskultur, tiltrekke seg, utvikle og beholde høyt kompetente medarbeidere. Økt konkurransekraft Anerkjente internasjonale sertifiseringer er stadig mer etterspurt i anbudsprosesser og i business to business samarbeid. Det fremmer bedriftens konkurransesituasjon å sertifisere sine ansattes kunnskaper innenfor anerkjente standarder. Økt forutsigbarhet i prosjekter Ved å sertifisere sine ansatte i en eller flere standarder, heves kunnskapsnivået om prosjektledelse noe som bidrar til å styrke bedriftens evne til å gjennomføre gode og riktige prosjekter. Man ser at denne type organisasjoner har utviklet en stor grad av prosjektmodenhet som kjennetegnes ved dynamikk, nytenking og fokus på forretningsstrategi. Flere av standardene kan brukes på alle typer prosjekter – og kan dermed bidra til å forbedre og komplettere virksomheters eksisterende prosjekt- og industrispesifikke modeller. De 3 store … De 3 største sertifiseringene innen prosjektledelse er PRINCE2, PMP og IPMA. Metier Academy er den eneste leverandøren i Norge som er akkreditert i henhold til PRINCE2 og PMP, i tillegg til å tilby opplæring etter et program som er tilpasset kompetanseelementene i IPMA’s sertifisering. Opplæringsprogrammet er akseptert som IPMA Registered Education Programme. IPMA-sertifiseringen er anerkjent internasjonalt, og omfatter fire ulike sertifiseringsnivåer som understøtter kompetanseutvikling og karrierevei for prosjektledere. Sertifiseringen baserer seg på prosjekleders evne til å bruke relevante erfaringer og metodikk i nye prosjekter. Prosjektlederens kompetanse vurderes mot gitte kompetanseelementer. For å bli IPMA-sertifisert må man gjennomgå en prosess som normalt går over 2-3 måneder. Her må man både beskrive og vurdere sin egen kompetanse etter et gitt oppsett, gjennomgå en skriftlig prøve og demonstrere i praksis (workshop eller rapport) og i samtale med assessorer at man behersker faget på det aktuelle nivået. I forkant av eller i parallell med denne prosessen kan kandidaten velge å ta videre opplæring hos en godkjent kursleverandør. Resultatet av egenvurderingen er ofte at kandidaten blir oppmerksom på huller i egen kompetanse, og dermed forsøker å fylle disse. PMP-sertifiseringen baserer seg på de 9 kunnskapsområdene og prosessene beskrevet i PMBOK® Guide og regnes som en standard i USA. PMP er den mest utbredte bransjetittelen innen prosjektverdenen. For å kunne ta en PMP sertifisering må du tilfredstille enkelte krav med hensyn til utdannelse og erfaring. Før du går opp til en PMP eksamen som består av 200 multiple choice spørsmål og varer i fire timer, kan du melde deg på et forberedende kurs hos en godkjent leverandør. Dette vil øke din sjanse til å bestå eksamen på første forsøk. PRINCE2 gir en strukturert og forretningsorientert tilnærming til faget prosjektledelse. PRINCE2 er en prosjektledelsesmetode som beskriver hvordan man skal gjennomføre prosjekter på en kontrollert og forretningsorientert måte fra start til slutt. Metodikken er erfaringsbasert og er utviklet gjennom bidrag fra utallige prosjektsponsorer, prosjektledere, prosjektteam, akademikere, kursholdere og konsulenter. PRINCE2 sørger for eksplisitt anerkjennelse av prosjektansvar – slik at deltakere forstår hverandres roller og behov. Metier Academy har lansert PRINCE2 i det norske markedet med tro på at metoden kan bidra til å hjelpe mange virksomheter med å forbedre egen prosjektmetodikk og dermed bidra til bedre prosjekter. Man kan sertifisere seg innen PRINCE2 ved å ta et kurs på ”foundation” eller ”pracitioner” nivå og avlegge eksamen hos en akkreditert PRINCE2-tilbyder. Kurset kan tas som klasserom eller ren e-læring med påfølgende multiple choice eksamen. Sammenlikning av sertifiseringene PRINCE2 og PMIs Body of Knowledge regnes begge som standarder innen prosjektledelse. Dette betyr at de fleste virksomheter vil ha nytte av å kjenne til begge standarder. Kort sagt kan man si at PMIs prosesser og kunnskapsområder beskriver helheten i prosjektledelse og danner et bredt og godt grunnlag for prosjektforståelse i egen virksomhet. PRINCE2 fokuserer i hovedsak på en detaljert gjennomgang av prosjektets faser fra oppstart til gevinstrealisering. Billedlig sett kan man si at PMBOK beskriver kjøkkenet med alle de ingredienser og de fleste verktøyene man trenger i et hvilket som helst prosjekt. PRINCE2 er selve oppskriften og beskriver metoden for hvordan man sikrer en vellykket prosjektgjennomføring – fra start til slutt. IPMA gir deg ingen ingredienser eller metoder direkte, men de ulike nivåene i sertifiseringen krever ulik grad av dokumentasjon på din evne til å anvende relevante erfaringer, kunnskap og metodikk i prosjekter. Du behøver altså ikke velge mellom disse standardene. Det viktigste er at alle virksomheter har en tilpasset prosjektmetodikk som fungerer for deres virksomhet og som er et rammeverk for en mest mulig kostnadseffektiv og gevinstoptimaliserende prosjektgjennomføring. Standardene er et verktøy for å bidra til nettopp dette og dermed øke modenheten i organisasjonen. Faget prosjektledelse er i ferd med å formaliseres gjennom denne type standarder, og det er dermed en økende tendens i det internasjonale markedet at det stilles krav til både PRINCE2, PMP og IPMA ved anbudsutlysninger. Størst etterspørsel etter PRINCE2 I løpet av få år har PRINCE2 blitt den standarden som vokser raskest på verdensbasis. PRINCE2 sørger for eksplisitt anerkjennelse av prosjektansvar – slik at deltakere forstår hverandres roller og behov. Den har en definert struktur for ansvar, delegasjon, myndighet og kommunikasjon. Metodens produktfokus klargjør hva prosjektet vil levere, hvorfor, når, fra hvem og for hvem. Metoden kan brukes til å spisse eller videreutvikle egen prosjektmetodikk og den inneholder mange praktiske tips til prosjektbaserte virksomheter. PRINCE2 har fokus på prosjektledelsesaktiviteter og ikke spesialistprodukter. Metoden er dermed skalerbar og kan benyttes som et rammeverk for alle typer prosjekter. PRINCE2 er derfor den sertifiseringen som på en effektiv måte bidrar som jobbstøtte for prosjektet og prosjektlederen og en ”benchmark” for å forbedre prosjektprosessene for virksomheten. Denne kombinasjonen gjør at nytten av denne sertifiseringen er størst og derfor vokser raskest. Ateas kompetanseløft i prosjektledelse med PRINCE2 Atea tar et kompetanseløft og benytter PRINCE2 for å videreutvikle kunnskap og forbedre metoder. BID og Prosjektavdelingen har i de siste årene mer enn fordoblet antall ansatte. Nyansatte har tatt med seg mye verdifull erfaring og kompetanse om prosjektledelse. Det har skapt et behov for å standardisere Ateas prosjektmetodikk basert på en global anerkjent standard. Håpet er at vi gjennom dette kompetanseløftet får en felles prosjektmetodikk for Atea Norge. Ved å velge PRINCE2 øker vår verdi som forretningspartner gjennom høy presisjon i leveransen av alle våre prosjekter. Vi har valgt Metier Academy, Norges største akkrediterte opplæringsinstitusjon for PRINCE2, til å bistå oss i gjennomføringen av sertifiseringen. Jørn Goldstein, Avdelingsleder for BID og Prosjekt Prosjektledelse nr. 2 -2010 7 SERTIFISERT? SE ERTIFISERT T? Metier Academy A er den eneste aktøren i Norge ge som kan an hjelpe deg frem til alle de tre anerkjente ente VHUWL¿VH HULQJHQH ± 35,1&( 35 5,1&(® 30 303 03 RJ ,30$ VHUWL¿VHULQJHQH /HV PHU RP P GLQH PXOLJKHWHU IR IRU RU n EOL VHUWL¿VHUW Snn ZZZPHWLHUDFDGHP\QR ZZZPHWLHUDFDGHHP\QR START I DAG - BEDRE PROSJEKTER 35,1&( LV D 5HJLVWHUHG 7UDGH 0DUN RI WKH H 2I¿FH RI *RYHUQPHQW &RPPHUFH H LQ WKH 8QLWHG .LQJGRP DQG RWKHU FFRXQWULHV 7KH 6ZLUO ORJR LV D 7UD DGH 0DUN RI WKH 2I¿FH RI *RYHUQPH HQW &RPPHUFH 2ZQHUVKLS RI 35,1&( EHORQJV WR WKH 2*& DQG LV P PDQDJHG E\ WKH $30* 7KH 30, /RJ JR LV D WUDGHPDUN RI WKH 3URMHFW 0DQ QDJHPHQW ,QVWLWXWH ,QF ZKLFK LV UHJ JLVWHUHG LQ WKH 8QLWHG 6WDWHV DQG RWWKHU QDWLRQV 8 Prosjektledelse nr. 2 -2010 STIMULERENDE SERTIFISERINGSPROSESS PÅ NIVÅ A Av Johnny Heggestad, Prosjektdirektør i Helse Vest RHF Jeg ble IPMA nivå B sertifisert i 2004, og ble tilbudt re-sertifisering på dette i 2009 etter fem år. De siste fem årene har jeg jobbet dedikert med prosjekt- og porteføljestyring, inkludert etablering av prosesser, metoder og verktøy i foretaksgruppen i Helse Vest. Etter en vurdering valgte jeg å forsøke meg på et løp mot nivå A fremfor en re-sertifisering da dette kjentes mer faglig utfordrende. Vurderingen viste også at jeg antagelig ville kunne være i stand til å oppfylle formalkravene i forhold til anvendt tid innenfor tilstrekkelig komplekse prosjekt og porteføljer. Tilnærmingen i IPMA-sertifiseringene med stor vekt på å kunne dokumentere erfaring og ferdigheter innen styring og ledelse er tiltalende, samtidig som det gir anledning til å oppsummere hva en har gjort over tid, noe det sjelden blir tid til ellers i en travel hverdag. Sertifiseringsprosessen til nivå A har jeg opplevd som svært stimulerende. Jeg har måttet dokumentere de komplekse situasjoner og beslutninger som har vært påkrevd samtidig som jeg på en systematisk måte har avdekket hvor det er behov for mer, for eksempel på verktøy og metodestøtte. Kravene og systematikken i materiellet som brukes i sertifiseringen er også stimulerende for ytterligere faglig utvikling. Dette er nok også noe av hensikten. Sertifiseringen har, i tillegg til sys- )&-4& tematisk å dokumentere hva jeg har gjort og oppnådd i min karriere, først og fremst gitt meg bedre selvinnsikt og en plattform for ytterligere profesjonalisering. I Helse Vest har jeg en sterk ledelsesmessig forankring for å profesjonalisere vårt omfattende prosjektarbeid. Helseforetakene er svært komplekse virksomheter, så jeg er også takknemlig til min arbeidsgiver som har gitt meg muligheten til å skape de resultater og løsninger som da er den viktigste referanserammen for den sertifiseringen jeg har oppnådd. Jeg har de siste fem årene jobbet som prosjektdirektør i Helse Vest RHF og vi holder i dag en prosjektportefølje med omlag et 50-talls samtidige prosjekter og programmer som understøtter oppnåelse av våre mål og strategier for virksomheten. 2[.! )[( 5SZHHF 5SZ HHF PH PH OSF OSF TKVLFIVTUFOFTUFS TKVLFIVTUFOFTUFS 7lSFF QBTJFOUBS TLBM CMJ NUUF BW LPNQFUFOUF LPNQFFUFOUF UFBN TPN IBS GPLVT Ql EFJSB TJUVBTKPO EJBHOPTUJTFSJOH 7lSFF QBTJFOUBS TLBM IB UJMHBOH UJM EJBHO OPTUJTFSJOH CFIBOEMJOH CFIB BOEMJOH PH PNTPSH BW IH LWBMJUFU 7lSFF QBTJFOUBS TLBM Gl HPE JOGPSNBTKPO O PH PQQMSJOH PH WWFSF FSF BLUJWF EFMUBLBSBS J FJHB CFIBOE EMJOH CFIBOEMJOH 7lSFF QBTJFOUBS TLBM PQQMFWF FJ TBNBOI IFOHBOEF IFMTFUFOFTUF TBNBOIFOHBOEF Ql UW WFST BW CFIBOEMJOHTOJWl PH BWEFMJO OHBS UWFST BWEFMJOHBS GSFCZHHJOH 7lSFF QBTJFOUBS TLBM FSGBSF BU WJ TUZSLKFSS BSCFJEFU NFE GSFCZHHJ OH SFIBCJMJUFSJOH PH SF FIBCJMJUFSJOH )FJMTLBQMFH ) FJJMMTLBQ B MFH C CFIBOEMJOH FIBOEMJOH EMJ H PH PH FGGFLUJW FGGF GGGGFLUJW SFTTVSTCSVL SFTTVSTCSVLL 7J TZTUFNBUJTFSFS TZZTUFNBUJTFSFS CFIBOEMJOHTLKFEB PH H VUWJLMBS CFUSF QSPTFTTBS 7J TBNMBS TBBNMBS TKFMEOF PH LPNQMFLTF UFOFTUFS UFOFTUUFS Ql GSSF TUBEFS TBNPSEOBS FGGFLUJWJTFSFS 7J TB BNPSEOBS TUUUFUFOFTUFS PH FGGFLUJ WJTFSFS BSFBMCSVL 7J FSS PQOF PN WlSF QSJPSJUFSJOHBS PH SFTVMUBU SFFTVMUBU &JO GGS GSBNUJETSFUUB SBN NUJETSFUUB LPNQFUBOTFPSHBOJTBTKPO LPNQFUBOTFPSHBOJTBTKPO 2[. 2%/&+* !. 'SFNNF IFMTF PH MJWTLWBMJUFU 7lSFF NFEBSCFJEBSBS PH MFJBSBS UFL BOTWBS BOTWWBS PH TLBQFS HPEF SFTVMUBU VUWJLMBOEF 7J FSS FJO BUUSBLUJW MSBOEF PH VUWJLMBO EF BSCFJETQMBTT 7J UFL UFFL J CSVL OZF NFUPEBS PH UFLOPMPHJJ CBTFSU Ql CFTUF LVOOTLBQ TBBUTBS Ql GPSTLJOH VUEBOOJOH PH GBHVUWJLMJOH GBH HVUWJLMJOH GPS l TJLSF HPE HPE 7J TBUTBS QBTJFOUCFIBOEMJOH QBTJFFOUCFIBOEMJOH 7J TUZSLKFS WBM TUUZSLKFS PNENNFU WlSU HKFOOPN LMPLF L 2[.! 2!. %. !. 3FTQ 3FTQFLU QFLU J NUF NFE QBTJFOUFO ,WBMJUFU , WBMJUFU J QSPTFTT PH SFTVMUBU 5SZHH HMFJL GPS UJMHKFOHFMFHIFJU PH PNTPS SH 5SZHHMFJL PNTPSH Reidar Wulfsberg, Kirsti Møglestue, Torill Iversen, Lilly Kristin Langnes og Catherine Brun-Lie ønsker at Oslo skal være et møtested for prosjektledere i alle bransjer. Foto: Ingrid Louise Christensen NYTT STYRE MED NY AGENDA -tør å tenke nytt På et av møterommene i Dronning Mauds gate 15 runger latteren i det NFP Lokalforening Oslo er i ferd med å avslutte sitt styremøte. -Vi er opptatt av at det skal være god takhøyde, godt humør og mye kreativitet på våre møter, sier Catherine Brun-Lie, styreleder for NFP Lokalforening Oslo. Et nytt styre satt sammen av personer med svært ulik prosjektledererfaring gir et mangfold av muligheter for å tenke nytt. Det er akkurat det NFP Lokalforening Oslo gjør, når de retter oppmerksomheten mot foreningens rekrutteringsarbeid. Av Ingrid Louise Christensen, frilansjournalist De håper nytenkningen skal lokke deg ut av kontorstolen eller opp av sofaen for å skape et dynamisk, attraktivt og samlet fagmiljø for både erfarne og uerfarne prosjektledere i Oslo. - Vi satser på framtiden med et nytt og spennende forum. Vi ønsker at Oslo skal være en møteplass for prosjektledere i alle bransjer som er interessert i fagfeltet prosjektledelse. Det skal vi få til, med Tekna og et godt sentralstyre i ryggen, sier Catherine Brun-Lie, styreleder i NFP Lokalforening Oslo. Skal jakte på nye medlemmer Styret skal tilrettelegge for nettverksbygging, øke begeistringen rundt faget pro- 10 Prosjektledelse nr. 2 -2010 sjektledelse, øke kommunikasjonen med sin medlemsmasse via LinkedIn og Facebook og samtidig sette inn et ekstra gir i jakten på nye medlemmer. Siden januar har det nye styret derfor jobbet aktivt med å lage ny aktivitetsplan for våren og høsten 2010. - Et resultat er prosjektkvelden vi arrangerte 6. mai. Det var et arrangement med foredragsholdere hvor sosiale medier og nettverksbygging var sentrale punkter. sier Brun-Lie. Satser på lokale arrangementer - Vi ønsker å skape lokale arrangementer for våre medlemmer her i Oslo, som setter fokus på det tradisjonelle samt de nye trendene innen faget prosjektledelse, sier Torill Iversen, styremedlem i NFPs sentralstyre. I høst arrangeres det frokostseminarer med temaet opplæring i prosjektledelse samt bedriftsbesøk. Styret er også godt i gang med planleggingen av fagdagen ”Prosjektledelse i Front 2011.” - Vi jobber hardt for å komme med et program for fagdagen som vil treffe innad i foreningen blant våre medlemmer og utad, sier Brun-Lie. Fagdagen går av stabelen 7. april 2011. - Gi deg selv et kvalitetsstempel IPMA-sertifiseringen gir et kvalitetsstempel på din kompetanse. Jeg har sett mange kandidater med stjerner i øynene etter endt eksaminering og evaluering. Mange av de sertifiserte opplever at de har fått verdifulle knagger å henge mange års prosjektledererfaring på. uttrykker prosjektleder i Tekna, Lilly Kristin Langnes. Av Ingrid Louise Christensen. Kirsti Møglestue er en av dem som er svært fornøyd med å ha gjennomført IPMA-sertifiseringen. - Jeg var veldig imponert over den eksamenen vi fikk. Den var veldig praktisk og samtidig satt sammen av hele bredden i faget. Jeg følte virkelig at jeg hadde fått brukt meg selv innen faget etter å ha levert oppgaven. Evalueringen i etterkant var fullstendig og grundig. Jeg fikk èn A4-side med tekst. Der ble oppgaven evaluert og mine styrker og svakheter presisert, sier Møglestue. Hun tok den laveste IPMA-sertifiseringen, D-sertifiseringen, i våres. - I forkant forventet jeg at jeg skulle få en bekreftelse på de tingene jeg trodde jeg kunne, og samtidig få en større ramme for å sette ting i system, sier Møglestue. Tar utgangspunkt i din erfaring Sertifiseringen er både praktisk og teoretisk orientert og tar utgangspunkt i din praktiske erfaring som prosjektleder. - Arbeidet med egenvurderingen, Cv-en og søknaden er veldig praktisk men også tidkrevende. Du går ned i dybden på detaljnivå og blir tvunget til å vurdere deg selv opp mot ulike teorier. Du kommer derfor veldig nært inn på stoffet, forklarer Møglestue. Samtidig som du vurderer deg selv, så vil en tidligere kollega også gi sin mening om hvordan du løste oppgavene. - Så du kan ikke bare skrive det du vil huske, ler Møglestue. - Hva fikk du ut av sertifiseringsprosessen? - For meg var det en modningsprosess over et par måneder, som ga meg bekreftelse på kunnskap. Det ble en prosess med bevisstgjøring, og kanskje noen aha-opplevelser med tanke på bredden i faget. Det er godt å få en fullstendig evaluering utført av ens eget miljø, som går i dybden og kommer med et objektivt syn på det du gjør. Kirsti Møglestue er en av de rundt 200 personene i Norge som er sertifisert i henhold til IPMA-standarden. Hun planlegger å gjennomføre sertifiseringsnivå C i høst. Foto: Ingrid Louise Christensen Prosjektledelse nr. 2 -2010 11 Sertifiseringen kan jeg fortsette å bygge videre på, sier Møglestue, som planlegger å ta nivå C allerede til høsten. - Spennende å se om sertifiseringsprosessen bekrefter Reidar Wulfsberg planlegger å ta sertifiseringen, hva synes du at han bør forvente av IPMA-sertifiseringen? - Sertifiseringen har veldig god bredde. Den gikk på alt fra organisering til rigging av prosjekt, økonomi og ledelse. Det var en grundig evaluering av alle sider ved et prosjekt. Jeg synes derfor at han burde ha en forventning om å forstå hva prosjektlederfaget inneholder generelt, svarer Møglestue. Så langt er rundt 200 personer i Norge sertifisert i henhold til IPMA-standarden mot cirka 111.000 på verdensbasis. Og for å sørge for at enda flere prosjektledere blir sertifisert i Norge, så vil Tekna og NFP holde åpne orienteringsmøter rundt om i landet, samt gjennomføre bedriftsbesøk. Mer informasjon om sertifiseringen finner du på: www.prosjektledelse.org og www.tekna.no/ipma - Det var veldig hårete, og skapte forventning av en egen verden. Jeg håper i hvert fall å stå på eksamen, ler prosjektingeniør i Vedal Entreprenør, Reidar Wulfsberg. Han har alltid hatt stor interesse for ledelse, og ser på IPMA-sertifiseringen som en mulighet til å få en god innføring i prosjektledernes teoriverden. - Jeg er skeptiker av natur, og tror prosjektledelse handler om god ledelse. Jeg mener at mye av denne egenskapen er noe man enten har eller ikke har, og at det å tilegne seg kunnskap om prosjektledelse handler om å forbedre og tilpasse det man har eller ikke har. Så det blir spennende å se om sertifiseringsprosessen bekrefter at jeg har skjønt det som er grunnleggende viktig, sier Wulfsberg. - Hvorfor velger du å ta IPMA-sertifiseringen? - Jeg tror IPMA-sertifiseringen blir mer etterspurt i fremtiden. Samtidig velger jeg å ta sertifiseringen for å se hva det er. Alt er jo prosjekter. Jeg driver med byggeprosjekter, og der handler det om å få mennesker til å trekke i samme retning og jobbe sammen mot et felles mål. Jeg håper det er relevant, sier Wulfsberg. - Sertifiseringen er relevant i alle typer bransjer - Sertifiseringen er bred og omfattende, og er derfor relevant for prosjektledere i alle typer bransjer. Ofte opplever vi at flere følger etter i samme bedrift, hvis først en person sertifiserer seg. Personlig erfaring med sertifiseringsprosessen spres raskest via jungeltelegrafen, sier prosjektleder i Tekna, Lilly Kristin Langnes. 12 Prosjektledelse nr. 2 -2010 Reidar Wulfsberg skal IPMA-sertifisere seg på nivå D denne høsten. Foto: Ingrid Louise Christensen ntnu.no/mm Å LYKKES MED PROSJEKTER – er ingen selvfølge… Ta kurs eller en mastergrad fra NTNU! Høsten 2010 arrangeres: EgV`i^h` egdh_Z`iaZYZahZ HigViZ\^h` hVb]VcYa^c\ bZY Z`hiZgcZ V`i©gZg 8dgedgViZ HdX^Va GZhedch^W^a^in 8HG " hVb[jcchVchkVg d\ Zi^`` ^ egdh_Z`iZg ;gV WZ]dk i^a egdh_Z`i Dg\Vc^hZg^c\ d\ aZYZahZ Vk egdh_Z`iVgWZ^Y NTNU tilbyr: @jgh [dg YZ\ hdb Zg ^ VgWZ^Y CZiiWVhZgi bZY `dgiZ hVba^c\Zg Hb \gjeeZg hdb \^g iZii `dbbjc^`Vh_dc KVa\[g^]Zi i^a iV Zii ZaaZg ÄZgZ `jgh ,!* hijY^ZedZc\ A¨gZ`gZ[iZg [gV [dgh`c^c\hb^a_©Zg e CICJ d\ H>CI:; Telefon: 73 59 52 60/ 73 59 66 39 E-post: [email protected] ntnu.no/videre – ntnu.no/mm NTNU VIDERE =Zci cn `jcch`Ve YZg YZc h`VeZh Jobbnorge.no Ønsker du brosjyre om masterprogrammet i organisasjon og ledelse? Send sms med navn og adresse til 2242 med kodeord <MOL> FÅ DOKUMENTASJON PÅ AT DU ER EN KVALIFISERT PROSJEKTLEDER IPMA er det verdensledende sertifiseringssystem for prosjektledere som ønsker å få en tredje parts dokumentasjon av sin kompetanse som prosjektleder. IPMA’s 4-nivåers sertifiseringssystem gir rom for nyansering av en prosjektlederes kompetanse, og viser en naturlig karrierevei for prosjektledere. Av Knut M. Heier Gjennom sertifiseringsprosessen får kandidaten strukturert sin kompetanse og avdekket svake og sterke sider, og får dermed støtte i sin videre kompetansebygging, og kan bli en enda bedre prosjektleder. Ved utgangen av 2009 var mer enn 110.000 prosjektledere sertifiserte i h.t. IPMAs 4 nivåers sertifiseringssystem. Evalueringsgrunnlaget fokuserer på kompetanse i å skape hensiktsmessige vilkår for en effektiv prosjektgjennomføring, samt kompetanse i å koordinere gjennomføringen på en konstruktiv måte. Sertifikatet er et nyttig hjelpemiddel til å avgjøre om prosjektlederansvaret er plassert i hendene på en kompetent prosjektleder. Spesielt viktig er dette for organisasjoner hvor ledelsen er usikker på hvilke krav de skal stille til prosjektlederen. Det synes å være en til dels likeglad holdning fra toppledelsen i en del organisasjoner hva prosjektledelse angår. Norske bedrifter og offentlig forvaltning taper hvert år betydelige beløp p.g.a. slett prosjektledelse. Sertifisering kan bidra til en profesjonalisering av prosjektlederrollen. Prosjektledelse Kompetansebegrepet innen faget kan struktureres og grupperes i tre ulike aspekter eller dimensjoner: o Erfaringsanvendelse Omfatter konkretisering og refleksjoner over egen prosjektledelse i ulike ledelsessituasjoner, med kort karakteristikk av egne prosjekter og egen prosjektledelse. o Metodeanvendelse Kandidaten må ha solid kjennskap til prosjektledelsestankegang, modeller, prosesser, prosedyrer og verktøy, og ha evne til å anvende relevante erfaringer og metoder i nye prosjekter. o Ledelsesatferd Gjelder utvist atferd som er essensiell for effektiv prosjektledelse, og som avspeiler både personlige holdninger og andres inntrykk av utvist atferd. IPMA 4 nivåers sertifiseringssystem Formålet med nivådelingen er bl.a. å differensiere på kompetansenivåer, samt underbygge målrettet kompetanseutvikling og karriérevei innen prosjektledelse. Dette er en støtte både for den enkelte prosjektleder og for virksomheter / organisasjoner hvor prosjektledelse er en stadig viktigere kompetanse. For å bli sertifisert på nivå B kreves det at kandidaten er kompetent til å lede komplekse prosjekter. Boken ”Kompetanse i prosjektledelse” er den norske utgaven av IPMA’s krav for å bli sertifisert. Den er den nasjonale utgaven og betegnes NCB (National Competence Baseline). NCB’en er et verktøy for kartlegging av kompetanse om prosjektledelse som fag, ledererfaring og ledelsesatferd. På nivå A er de overordnede kravene at kandidaten har kompetanse til å lede virksomhetsprosesser. Dette omfatter ledelse av en virksomhets komplekse prosjektpor- 14 Prosjektledelse nr. 2 -2010 tefølje, eller ledelse av komplekse prosjektprogrammer, som begge omfatter ulike prosjekt typer. Videre skal kandidaten være kompetent til overordnet ledelse av prosjekter. IPMA sertifiseringsprosess IPMA sertifiseringsprosess er i skissert på side 18. Gjennom sertifiseringen får kandidaten dokumentert sin kompetanse, samt støtte til videreutvikle sin kompetanse. Prosjektledere som gjennomfører sertifiseringen får i tillegg til dokumentasjon av egen kompetanse, også vist evne og vilje til en ekstra innsats. Sertifiseringen har fordeler både for virksomheter / organisasjoner og den enkelte prosjektleder. Noen av disse er nevnt nedenfor. For virksomheten: Gir et middel til å sikre at prosjektledelsen ligger i kvalifiserte hender. Dokumenterer ovenfor markedet at organisasjonen har kvalifiserte prosjektledere. Stimulerer det faglige miljø for profesjonell prosjektledelse og en stadig høyning av kompetansenivået For prosjektlederen: • Dokumenterer at prosjektlederen har kvalifikasjoner i h.t. internasjonale krav og standarder • Høyner kompetansenivået, idet gjennomføring av sertifiseringen i seg selv gir nyttig læring. • Gir struktur til den personlige utviklingen som prosjektleder. IPMA - sertifiseringen gir et kompetanseløft og økt selvinnsikt. Skisse av prosessen på neste side Etter bestått eksaminasjon får du bevis på at du er en kvalifisert prosjektleder med god kompetanse. Prosjektledelse nr. 2 -2010 15 Introduksjonsseminar En instruktør gjennomgår sertifiseringsprosessen med informasjon om kandidatens og assessorenes oppgaver, hvilken dokumentasjon kandidaten må fremlegge, hvilke referansepersoner assessorene kan kontakte, informasjon om workshop / case / prosjektledelsesrapporten og dens betydning for vurdering av kandidatens ledelsesatferd. CV med søknad og egenvurdering Kandidaten fyller ut søknad, CV og egenvurdering. I egenvurderingen gjør kandidaten rede for de prosjektene/delprosjektene vedkommende har ledet, samt utfordringer, initiativ for å løse utfordringene, hvilke resultater initiativet ga, og kandidatens læring. Kandidaten skal også vurdere egen metodekompetanse og ledelsesatferd. Skriftlig prøve I den skriftlige prøve testes kandidatens kunnskap om de ulike kompetanseelementene som inngår i faget prosjektledelse, og som er allment vurdert som relevante kompetanseelementer. Oppgavene er forskjellig på de fire nivåene, og gjenspeiler at kravene til kompetanse er forskjellige. Første assessor evaluering Etter den skriftlige prøven har assessorene kandidatens egenvurdering, referansepersonenes utsagn om kandidaten, resultatet av den skriftlige prøven. På dette stadiet i sertifiseringsprosessen har assessorene dannet seg et foreløpig bilde av kandidatens kvalifikasjoner som prosjektleder. De som åpenbart ikke fyller IPMAs krav til kompetanse får melding om dette. For D- kandidatene er dette det avsluttende trinnet. Workshop/case/ prosjektledelsesrapport Dette trinnet er forskjellig på de ulike nivåene. Felles for alle trinnene er at kandidatens ledelsesatferd, og evne til å tilpasse sin atferd til situasjonen er vesentlig. Muntlig eksaminering Under eksamineringen tar assessorene opp sider ved kandidatens kompetanse som prosjektleder, som trenger en grundigere evaluering. Andre assessorevaluering Etter den muntlige eksamineringen har assessorene grunnlaget for å avgjøre om kandidatens erfaring og evne til å lede prosjekter tilfredsstiller IPMA’s krav på det valgte sertifiseringsnivå. Evalueringen utføres av sertifiserte og godkjente assessorer. Lykke til videre som sertifisert prosjektleder 16 Prosjektledelse nr. 2 -2010 IPMA Sertifiseringskalender høsten 2010 Nivå A Påmeldingsfrist Introduksjonsseminar SøknadmedCVogegenvurdering Skriftligprøve Assessorvurdering 360ºfeedbackpåatferd Innleveringavcaserapport Sparringsesjonmedenvirksomhet Muntligeksaminering 26.september 26.oktober 07.desember 09.desember 13.januar 25.januar 21.februar 22.mars 22.mars Nivå B Høstetn2010 Påmeldingsfrist Introduksjonsseminar SøknadmedCVogegenvurdering Skriftligprøve Assessorvurdering Innleveringavprosjektledelsesrapport Muntligeksaminering Assessorvurdering Nivå C Høsetn2010 Påmeldingsfrist Introduksjonsseminar SøknadmedCVogegenvurdering Skriftligprøve Assessorvurdering Workshop Muntligeksaminering Assessorvurdering Nivå D Høsetn2010 Påmeldingsfrist Introduksjonsseminar SøknadmedCVogegenvurdering Skriftligprøve Assessorvurdering 18 Prosjektledelse nr. 2 -2010 01.september 09.september 01.oktober 07.oktober 28.oktober 26.november 09.desemberog10.desember 20.desember 01.september 09.september 01.oktober 07.oktober 28.oktober 18.november 19.november 07.desember 01.september 09.september 01.oktober 07.oktober 28.oktober Hjelp, jeg har blitt prosjektleder. Del 6 Prosjektlederens “10 bud” Det å lede og å gjennomføre et prosjekt på en god måte, er vanskelig. Det er et utall av parametere som vil styre prosjektets utfall, mange hensyn og vurderinger som må tas og ikke minst vanskelige avgjørelser må besluttes. Ingen vil klare å tenke på alt på en gang, ingen vil klare å ta hensyn til alt samtidig, selv i et lite prosjekt. Av Timm Sanders, Avenir Vår dyktige og engasjerte prosjektleder, vil om han skal ta hensyn til alt - prøve å bli perfekt, få større utfordringer en han strengt tatt behøver å oppleve. Jeg vil derfor stoppe litt opp i min artikkelserie, nettopp for å kort belyse det jeg mener er det vår prosjektleder først å fremst må ha i tankene når han har påtatt seg rollen. Alt dreier seg om ”gjennomføringsevne” og det jeg vil kalle ”gjennomføringskraft”. Med disse uttrykkene tenker jeg på kombinasjonen av kompetanse, erfaring, vilje, motivasjon og egnethet. Selv om alle disse parametere er positivt til stede, så er det viktig å ha noen kjøreregler for klarere å kunne fremstå som en god leder. Jeg mener også at en god leder skal kommunisere de kjørereglene han tror på til prosjektgruppen og/eventuelt andre interessenter. Dette for å kunne få en enhetlig forståelse på hva han ønsker å få til og å tilstrebe en forutsigbarhet på kulturen i prosjektet. Ha mål og resultatbevissthet, - tenk gevinster. Som vi har nevnt mange ganger før i denne artikkelserien, noe av det viktigste og første prosjektlederen må ha klarhet i er hvor han skal og hva er målet og hensikten med den jobben som skal gjennomføres. Tenk SMARTE mål. Dette betyr at målene skal være: Spesifikke, Målbare, Aksepterte, Realistiske, Tidsavgrensede og Engasjerende. Videre er det viktig at du hele tiden har en sterk bevissthet på å oppnå kontinuerlige resultater. Intet kan være mer frustrerende for en prosjekteier om prosjektet ikke viser resultater, eller det ikke synes at prosjektet er på vei mot en leveranse. Bevis at du kontinuerlig klarer å forsvare den investeringen som er lagt i prosjektet. Tenk på hva du vil oppnå i forhold til den investeringen som er gjort (penger, arbeid, tid, energi). Tenk gevinster. Dette vil også kunne ha den effekt at du vil oppnå et sterkere eierskap fra prosjekteier, en av nøkkelkriteriene for å lykkes. Ærlighet, - si i fra i tide. Problemer går svært sjelden over av seg selv. Ikke tro at du lurer dine omgivelser med å prøve å dekke over et eskalerende problem. Det vil med stor sannsynlighet ende opp med at du lurer deg selv og at det er du som sitter igjen med ”svarteper”. Dette betyr selvfølgelig ikke at du skal krisemaksimere alt som oppstår, men det betyr at du skal ha en profesjonell tilnærming til prosjektgruppen, eiere og andre interessenter i forhold til de utfordringer du har. problemet, og ta det opp med den som det profesjonelt er riktig å snakke med. Husk, din jobb er å løse problemer, ikke å skape dem. Ikke la deg stoppe av din egen feighet, selv om det kan noen ganger være veldig vanskelig og det krever mot å si i fra. Ærlighet, vil alltid lønne seg i det lange løp. Ikke minst ovenfor deg selv. For selv om omgivelsene ikke alltid vil belønne deg, så vil du selv kunne si at du gjorde det du mente var det riktige. Det kan du leve lenge på. Synlighet, - vise engasjement, ikke detaljstyre. En leder skal synes! Det gjelder spesielt prosjektledere, som ofte har en svært operativ rolle. Vis at du bryr deg. Vær bevisst på din kommunikasjon, vær klar, støttende og inspirerende. Ha mot til å deligere og å sette krav, tør å overlate ansvar til andre i prosjektgruppen. Dette vil gi hver enkelt i prosjektet større delaktighet og skape et bedre eierskap. Fokuser på de større linjene, fokuser på å trekke alle ”interessenter” (eiere, styringsgruppe, deltagere, kunde etc.) til prosjektet mot samme mål. Beslutninger, - ta tak i beslutningene tidlig. Igjen, du er ansatt i prosjektet som leder, det betyr at du må lede. Dette betyr at du må ta beslutninger, hele tiden. Det verste du kan gjøre, er å la prosjektet skure og gå. Det gjelder det samme her som under punkt 2. Ta tak i beslutningene så tidlig som mulig. Om du ikke kan beslutte, start i det minste utredningen slik at du får et beslutningsunderlag så raskt som mulig. Det er svært uheldig om du blir oppfattet som at du lider av beslutningsvegring. Det vil skape uro, tvil om handlekraft og tvil om deg som den rette lederen. Dog, en må også ha en edruelighet i forhold hvor tidlig en skal beslutte. Tenk beslutningsgrunnlag, situasjon, konsekvens og måloppnåelse. 8.no 0 0 2 t e ordn n . w Med andre ord, ta utfordringene ved w Sedu w ! roten og med en gang. Ser en utforr e t s a h g dring du ikke klarer å løse, tenk pron i d Påmel sjektorganisasjon eller hierarki. Se ann Her vil det også være snakk om mot. Det å være leder betyr også et du vil være mer synlig og eksponert i forhold til de feil som blir gjort. Og du vil før eller siden ta feil beslutninger. Det er en del av å være menneske. Spørsmålet vil være om Prosjektledelse nr. 2 -2010 19 hva du har lært og hvordan du kommer deg videre. Se også punkt 2. Dokumenter prosjektet, - viktige beslutninger, si i fra om uenighet. Det er svært viktig at prosjektet blir dokumentert, og da spesielt de beslutninger som blir foretatt. Dessverre vil ikke alle prosjekter gå som forventet, og det vil gå mot konflikt. Konflikten kan oppstå internt i prosjektet, mot kunde, leverandør etc. Konsekvensen er uansett ubehagelig og kan gjøre stor skade. Beskyldninger vil komme og resultatet kan bli enda verre enn de meste negative prognoser, vennskap og lange partnerskap kan ødelegges for lang tid. Det å føre gode og saklige problemløsende samtaler er vanskelig om en ikke har fakta å forholde seg til. Det å gå uker, måneder eller lenger tilbake i tid for å finne fakta rundt en beslutning, er i praksis umulig om du ikke har dokumentert hva som har skjedd. Så dokumenter! Bruk Excel, Word, tabeller, mail, prosjektdagbok.., hva du bruker spiller ikke så stor rolle, så lenge du dokumenter ryddig og korrekt. Er du uenig i en beslutning, så si i fra. Det skal gjøres, og det er din plikt som leder. Dette betyr ikke at du ikke skal følge en beslutning fra din overordnede, styrings- 20 Prosjektledelse nr. 2 -2010 gruppe eller prosjekteier selv om du er uenig. Det betyr at du har en plikt med å komme med løsningsforslag eller innsigelser du føler er bedre eller mer fornuftige i forhold til beslutning gitt av overordnede. Er en beslutning tatt, selv om du er uenig, så må du følge den (jeg snakker ikke om etiske problemstillinger her). Men i beslutningsdokumentasjonen er det viktig at din uenighet kommer frem. Eksempel på det kan være at prosjekteier (eller kunde, styringsgruppe etc.) sier at du skal ha en aktivitet ferdig i løpet av 1 uke. Du mener at du trenger 2 uker. Du blir ”tvunget” til å prøve på 1 uke. Viktig å få med din uenighet her, slik at du ikke får skylden om det ikke gikk. Skjerm prosjektet, - skap ro og trygghet. Få ting er mer frustrerende for prosjektdeltagere enn om kunde, eiere eller andre kommer og forstyrrer i den jobben som skal utføres. Mål kan bli uklare, tider flyttes og forventet leveranse kan umerkelig endres uten at prosjektlederen er klar over hva som skjer. Om teamet sitter tett opp mot leveransemottaker, kan lojalitetsbånd knyttes mellom kunde og leverandør som direkte påvirker leveransen. En utvikler kan for eksempel finne det vanskelig å si nei til en oppgave eller tjeneste en kunde spør om. Du som prosjektleder må lage klare kommunikasjonskanaler og regler. Prosjektteamet må ha en forutsigbarhet i forhold til leveranse og et arbeidsmiljø som fremmer leveransen. Roller / Myndighet (RACI), - finn ansvaret. Finn og fordel ansvar og oppgaver. RACI modellen er et godt verktøy i så måte. RACI er en ansvarsmatrise som forteller hvordan de respektive interessentene i et prosjekt skal forholde seg. RACI beskriver hvem som er Responsible (hvem som fysisk gjør jobben), Accountable (hvem som har det endelige ansvaret ja/nei/Veto), Consulted (hvem som må gi innspill, tilbakemeldinger og bidrag), Informed (den som trenger å vite om beslutninger etc.). Om du lager denne matrisen på en god måte, vil det ikke være stor tvil om hvem som skal gjøre hva og hvem som har ansvaret i forhold til beslutning og en aktivitet. RACI vil dermed også fjerne misforståelser som kan forstyrre prosjektgjennomføringen. ”Vær deg selv”, - spill på de gode sider, tilpass deg. Det kan dessverre være altfor lett å fokusere på det en ikke kan, kontra det en er god på. Det er veldig få mennesker her i verden som er gode på alt (selv om det er et betydelig antall som prøver å gi inntrykk av akkurat det). En av fordelene med å være prosjektleder, er at en del av jobben din er å finne (eller Du skal være veldig god for å gjøre vanskelig oppgaver enkle! Tenk på det og se på det som en utfordring å få det enkelt. Beveg deg i prosjektet, snakk med deltagere, eiere, kunder og andre interessenter. Det er forbausende mye som kan løses ved noen få ord. Bygg tillitt, vær engasjert og bry deg, både om den enkelte og helheten. Ta også hensyn til at en ”20 timers jobb” nesten alltid tar mer enn 20 timer. Ta det med i betraktning når du spør prosjektdeltagere om hvordan det går. Med andre ord, ikke begynn å feire alle positive tilbakemeldinger før du har sett på dem med et ekstra øye. lære opp) dyktige mennesker til å supplementere deg hvor du ikke er så god. Din jobb er å bruke dine evner til at fellesskapet (prosjektet + interessenter) går mot et felles mål. Det hjelper ingen, og ikke minst deg selv om du til stadig fokuserer negativt på deg selv. Er noe vanskelig, så spør om hjelp, fordel oppgavene slik at bidragene utfyller den endelige løsningen. Det å prøve å være en annen, enn det en faktisk er, vil på litt sikt føre til at jobben blir vanskelig å utføre. Personlighet er ikke noe en endrer i en håndvending. Men å løfte blikket, se hvilken kultur en er i, hvordan miljøet rundt en er, hvilke personligheter en har med å gjøre – og å tilpasse seg det, er en klok handling. Det har ingen hensikt å være så sær at du ender opp med at alle motarbeider deg. Det er fullt mulig å beholde sin integritet samtidig som en viser litt ydmykhet og respekt for omgivelsene. Ta pulsen på prosjektet, - gjør det enkelt og oversiktlig. Hvilke ”bud” vår prosjektleder skal fokusere på, er selvfølgelig individuelt betinget, og vil variere fra hvilken kultur han er i og representerer, bransje, og type prosjekt han skal gjennomføre. Så han må tilpass og lag de regler som han mener er viktig og han kan stå for. Det viktigste er at han lager noen regler som blir kommunisert, fremstår som synlig, er klar og at han har en tro på at han vil oppnå prosjektets mål. Det kan ikke stresses for mye, hvor viktig det er å prøve etter beste evne å gjøre prosjektet så enkelt som mulig. Det er veldig lett å gjøre et prosjekt vanskelig. Om planene blir for vanskelige, målene for kompliserte og store, kommunikasjonen for innfløkt – da vil etter hvert ikke bare du miste oversikten, men alle andre også. EDB Consulting Group AS er et ledende Nordisk konsulentselskap innen prosjektledelse, rådgivning, systemutvikling og applikasjonsforvaltning. Våre 2800 konsulenter opererer fra flere kontorer i Norge, Sverige og Danmark, samt fra strategiske baser i sentral Europa, Singapore, India og Ukraina. En god endringsprosess (rutine) er absolutt påkrevet og det må styres på en kontrollert og god måte. En endring må dokumenteres, du må til enhver tid vite hvilken konsekvens endringen har, om endringen medfører noen risiko og hvor i prosessen den er i forhold til leveransen. Krav + Endringer = Sant, - endringskontroll Enten en vil det eller ikke, uansett hvor godt prosjektplanen er, endringer vil komme. Det er et faktum du kan forberede deg på med en gang. Prosjekteier har en forventning om hvilke mål prosjektet skal nå. Under gjennomføringen vil kursen bli justert, og det samme kan målet (leveransen) på tid, økonomi og kvalitet. Din jobb er å sørge for at prosjekteiers forventninger stemmer overens med realiteten, og at målet blir justert i forhold til det. Timm Sanders er ansatt i Avenir og er leder for en av de største fagmiljøer innen prosjektledelse i Norge. Han er flittig brukt foreleser i ledelse, motivasjon og kommunikasjon. Avenir er et datterselskap av EDB Business partner og er ledende på forbedring og nyskapning gjennom teknologi og forretningsforståelse. Prosjektledelse nr. 2 -2010 ter! Se ing has 008.no ordnet2 www.n 21 PROSJEKTFUNDAMENTET – en stor utfordring En artikkel om hvordan svake prosjektfundamenter gir en dramatisk effekt på både prosjektleveranse og levert verdi Vi opplever at mange IT prosjekter som har de beste intensjoner ender opp som kaotiske forestillinger preget av maktkamp mellom prosjekt og kunde, gjentatte planleggingsprosesser, overskridelser på tid og kost og til slutt tap av verdi. Gartner Group indikerer i en undersøkelse fra november 2000 at 40% av alle IT prosjekter ikke leverer i henhold til plan med et gjennomsnittlig årlig tap på 1 million US dollar. Andre undersøkelser viser betydelig høyere tall. Av Jan Sverre Amundsen, Manager EDB Consulting Group AS Årsakene til dette er mange og ofte basert på at de som eier og leder prosjektet ikke er seg bevisst nok på hvor viktig aktiv endringsledelse er for en vellykket gjennomføring. I denne artikkelen vil jeg fokusere på en side av dette, nemlig konsekvensen av å sette i gang et prosjekt på et urealistisk fundament. Problembeskrivelse I denne første fasen er det at selve prosjektet blir født. Dette kan enten være basert på en idé som kommer fra kundens side eller fra en utenforstående prosjektleverandør. Her produseres business case og bevilgningsforslag for å identifisere den verdi prosjektet skal ha for forretningen. Ofte blir realiseringsbeslutninger tatt på bakgrunn av slike overordnede estimater og svakhetene som er innebygd er mange: • Estimatene er farget av at kunden har et intenst ønske om å få en beslutning for gjennomføring. Dette farger både vurdering av gevinst og investering • Leverandøren har et sterkt ønske om å få oppdraget og piner ned kostnadsestimatet 22 Prosjektledelse nr. 2 -2010 til det tilnærmet umulige. Dette for å sikre sin deltakelse. • Estimatene bygges ofte på et for dårlig kunnskapsnivå og for uklare spesifikasjoner. Dagens anbudsprosesser gjør også at denne utviklingen forsterkes. I en anbudsprosess vil tilbyderne gjøre sitt ytterste for å dra ned gjennomføringskostnaden for å sikre sin posisjon i anbudsrunden.(foten i dørsprekken) Dette leder ofte til en prosjektkontrakt full av urealistiske forutsetninger. Disse forutsetningene glemmes ofte veldig raskt og prosjektlederen vil på et senere stadium bli bedt om å se på mulighetene for å inkludere bortfallet av disse i prosjektbudsjettet. På grunn av korte tidsfrister i anbudsprosessen blir beklageligvis ofte prosjektspesifikasjonen mangelfull. Dette blir da gjerne skjøvet på og ytterligere aktivitet blir lagt til scopet for prosjektet. Forankringen av prosjektet blant nøkkelinteressentene blir i virkeligheten ofte ikke gjort skikkelig. Dette er veldig skummelt da dette er en nøkkelforutsetning spesielt for fatspriskontrakter. Toppledelsen blir i noen tilfeller villedet og til og med tvunget til å akseptere igangsetting av prosjekter på basis av høynivå verdiestimater som ikke er dokumentert på dette stadiet i prosessen. I tillegg kommer det gjerne forhandlingsrunder hvor kunden får nye elementer bygget inn i leveransen innenfor rammen av tid og kost. Problemets konsekvenser Den negative spiralen. Et prosjekt som etableres på et for dårlig fundament vil høyst sannsynlig gå gjennom en utvikling som kan illustreres som en negativ spiral: Beskrivelse av spiralen Når prosjektet er godkjent for gjennomføring går vi i gang med den detaljerte planleggingen. De fleste prosjekter har sine faser fra idéstudie, gjennom forberedelser • Alternative finansieringskilder (legge mer av scope og kostnader over på drift) • Ytterligere kutt i scope og funksjonalitet Bytte av prosjektleder I denne fasen er det at man gjerne tyr til utskifting av prosjektledelse i troen på at ”nye koster feier bedre”. Kunden setter også i denne fasen gjerne inn egne ressurser i sentrale posisjoner for å sikre at man har kontroll på det som skjer. Utfordringen er ofte at disse ressursene ikke har bakgrunn fra prosjektledelse og derfor forsøker å kjøre prosjektet som en driftsorganisasjon. Dette skaper en rekke konflikter innad i prosjektet. På mange måter kan vi her se konturene av en tillitskrise mellom kunde og leverandør og mellom prosjektledelse og fagmiljøer. Omgruppering reorganisering Nå starter gjerne en rekke omgrupperinger av ressurser, demobilisering av ressurser og ikke minst nedtoning av i utgangspunktet viktige prosjektaktiviteter. Dette arbeidet tar veldig mye energi og oppmerksomhet i prosjektledelsen og skaper ofte en sterk frustrasjon blant fagfolkene. Fig.: Negativ spiral og design til bygging og implementering. Etter hvert som prosjektet detaljplanlegges skjer gjerne følgende: Den manglende realismen i bevilgningen avdekkes. Allerede etter kort tid blir det klart at de spesifikasjonene som prosjektet er bygget på ikke møter virkeligheten. Dette er et forhold som det lett ses gjennom fingrene med da det er ubehagelig å gå tilbake til styringsgruppen og be om mer penger på et så tidlig tidspunkt. Konsekvensen er at man tar sjansen og heller tilpasser virkeligheten til planene enn omvendt. Dette er en situasjon som gjerne oppstår tidlig i en tidlig fase. Problemstillingen presenteres kanskje for styringsgruppen med tanke på å få utvidede rammer. Styringsgruppen vil normalt ikke ta dette opp med bevilgende instans og instruerer prosjektledelsen til å finne andre utveier. Dette handler da som regel om å komprimere planen og levere mer på kortere tid eller å redusere omfanget av prosjektet. Den første re - planleggingen og tap av fokus og framdrift Som en konsekvens av det forutgående orienteres prosjektressursene tilbake mot planlegging og dette stjeler tid fra design. En komprimert plan setter prosjektet under ytterligere trykk og prosjektmedlemmene ser ikke realismen i oppdraget. Et redusert prosjektomfang medfører ofte redusert funksjonalitet i forhold til hva som var opprinnelig planlagt og i siste instans spiser dette av prosjektverdien. Komprimering og ytterligere mangel på realisme og tillit Re - planleggingen ender opp med en ny plan som forelegges styringsgruppen til godkjennelse. Denne planen er imidlertid vanskelig å forankre i prosjektet da de involverte ikke ser realismen i det som skal skje. Arbeidet fortsetter imidlertid basert på ny plan, men det går ikke lenge før man igjen ser at det ikke er mulig å få til ønsket framdrift og kostnadsutvikling. Alle mulige former for kreativitet blir benyttet i prosjektet for å møte de nye kravene. Styringsgruppen øker presset Når framdriften ikke er i henhold til revidert plan tar styringsgruppen gjerne aksjon og fokuset blir satt på: • Prosjektleders rolle og evne til å levere Troen på planen forsvinner Etter å ha sett mangelen på realisme i nye planer forsvinner etter hvert troen på verdien av å ha en plan. Dette medfører at man velger å gjøre det beste ut av situasjonen og levere det som forventes fra dag til dag. Vi gjør så godt vi kan uten plan På dette stadiet av prosjektet smuldrer tilliten til prosjektledelse og prosjekteier opp. Fagmiljøene i prosjektet fokuserer nå på å gjøre sin del av leveransen mer eller mindre uavhengig av prosjektplanen. Prosjektplanen anses som så urealistisk og uaktuell at den ikke en gang benyttes av prosjektledelsen som oppfølgingsinstrument. Prosjektrapporteringen til styringsgruppen farges gjerne av fokus på positive hendelser mens reelle diskusjoner knyttet til framdrift, kvalitet og kost gjerne forstummer. I denne modusen er også kamp om ressursene et kjent trekk. Konsekvensene blir tydelige og posisjoneringen starter I denne fasen av prosjektet blir det tydelig at ”mission impossible” er et dekkende begrep for det som foregår. Dette resulterer i at mange av aktørene begynner å posisjonere seg på an slik måte at man unngår å bli holdt ansvarlig for problemene. Prosjektledelse nr. 2 -2010 23 Det er viktig tidlig i prosjektet å skape ett godt og stabilt fundament. Manglende samarbeid og løsningsorientering Når konsekvensene for prosjektet blir tydelige startet det politiske spillet. Dette resulterer ofte i en unaturlig grad av formalisme mellom mennesker som skulle samarbeide på en smidig måte. Her kommuniseres det gjerne mest på mail for å sikre dokumentasjon og møtereferater blir nitidig skrevet med det samme for øye. Disse aktivitetene rammer i neste omgang framdriften, vanskeliggjør samarbeidet mellom kunde og prosjekt og mellom fagdisiplinene innad i prosjektet. Ytterligere redusert framdrift Framdrift rammes ytterligere som en konsekvens av de disposisjoner som er gjort og dette setter prosjektet under ytterligere trykk. 24 Prosjektledelse nr. 2 -2010 Snarveier og redusert scope Nå melder desperasjonen seg. Det utvises på dette stadiet en enorm kreativitet i forhold til å finne snarveier til målet. Kostnader reduseres ved at ressurser som var regnet som kritiske demobiliseres før tiden, steg i gjennomføringen slås sammen og ansvar omfordeles på nytt. Råd fra fagressurser blir neglisjert og risikovilligheten er ubegrenset. I denne fasen kastes de fleste prinsipper over bord – nå handler det om å redde den siste ære. Mangelfull funksjonalitet/kvalitet Som en konsekvens av alle endringer og disposisjoner som er foretatt m.h.t. scope og snarveier blir nå sluttleveransens funksjonalitet og kvalitet sterkt redusert. De opprinnelige spesifikasjonene er ikke lengre i fokus. Tapt verdi Det er nå åpenbart at verdien av prosjektet ikke er slik som planlagt. Kostnaden har blitt høyere og verdien redusert. Mye av aktiviteten handler om skadebegrensning. Dette resulterer i at prosjekteier og prosjektleverandør bruker det meste av sin tid til å beskytte sine egne interesser. I denne fasen har det gjerne allerede blitt kjent at prosjektet har store ufordringer og at det er store overskridelser involvert. De fleste prosjekter (også de mislykkede) blir likevel oftest kommunisert som vellykkede. Anbefalt forbedringsprosess Prosess for intern forbedring Som vi har sett fra beskrivelsen ovenfor er hovedproblemet knyttet til to hovedområder: • Prosjektet er initiert på mangelfulle forutsetninger og betingelser • Manglende evne til å innse situasjonen og gjøre noe med den Basert på dette utgangspunktet bør den enkelte business som ønsker å forbedre sin ytelse starte en prosess som inneholder følgende steg: Skap aksept for at problemet eksisterer Dette er en basisforutsetning for å få til forandring. Her må vi sikre at nøkkelinteressentene er enige i problembeskrivelsen, hva som vil skje hvis vi ikke gjøre noe og hvilke gevinster vi kan ta ut når vi lykke med å endre vår praksis. Beskriv framtidsbildet Hva skal kjennetegne den måten vi kjører prosjektene på i framtiden. Vi spør oss selv: Hva vil vi se mer av? Hva vil vi se mindre av? Her er det viktig å være så spesifikk som mulig. Analyser situasjonen og vurder tiltak for å etablere en ny praksis Sett fokus på nøkkelårsakene til de utfordringene vi har. Dette kan være knyttet til forretningsmodell, kommersielle prinsipper, hvordan vi samarbeider med leverandører for å skape et solid prosjektfundament, selskapskultur, organisasjonsforhold, lederskap og kompetanse. De aksjoner man planlegger her må fjerne årsakene til problemene og ikke bare symptomene. Kommuniser bakgrunn for endringen, visjonen, problemet, årsakene og tiltakene Kommuniser og prosesser hovedfunn mot nøkkelinteressenter. På dette stadiet er det viktig å skape eierskap til problemet, årsakene og tiltakene. Dette vil gjøre implementeringen lettere. Revider og juster praksis knyttet til initiering, planlegging og gjennomføring av prosjekter. Etabler ny prosedyre som beskriver hvordan initiering, planlegging og gjennomføring av prosjekter. Denne prosedyren skal sikre realisme gjennom en klar faset prosess med tilhørende beslutningspunkter som er nødvendige for at et prosjekt skal kunne gå fra en fase til en Prosedyren bør adressere spørsmål som: • Hvordan kan vi unngå å bygge forutsettninger inn i prosjektavtale og prosjektplan? • Hvordan kan vi forbedre samhandling en med prosjektleverandører for å sikre gode prosjektspesifikasjoner og pålitelige bevilgninger? • Hva er basiskravene som må møtes for at et prosjekt skal kunne gar fra en fase til den neste? • Hvordan kan vi følge opp disse kravene? • Hvilke usikkerheter vil vi stå overfor og hvordan skal vi håndtere disse? • Hvordan bygger vi en bærekraftig prosjektorganisasjon med klare roller og ansvarsforhold? • Hvordan bygger vi en god rutine for risikohåndtering? • Hvordan sikrer vi tidlige advarsler når det gjelder avvik fra prosjektplan og kostnader og hvordan håndterer vi dette når situasjonen oppstår? Piloter ny praksis Så snart den nye praksisen er ferdig utarbeidet må denne testes i et virkelig Jan Sverre Amundsen Manager EDB Consulting Group AS Erfaring fra prosjektledelse og endringsledelse I en rekke store prosjekter bade nasjonalt og internasjonalt. Forfatter av to bøker: Verdiskapende samhandling – Tiden 1999 Verdiskapende endring – Gyldendal 2005 8.no net200 w.nord w w e S ter! ing has Påmeld prosjekt. Underveis må man da dokumentere erfaringer og justere praksis tilsvarende. Ved avslutningen av piloten er det viktig å gjøre erfaringsoppsummeringer for å sikre nødvendige justeringer. Det er meget viktig at disse erfaringene kommuniseres til nøkkelinteressentene slik at eierskap til ny praksis forankres her. Utrulling av ny praksis. Kommuniser ny prosedyre for prosjektledelse til alle interessenter og gi nødvendig opplæring. Gevinster Hva er gevinstene av denne prosessen? Gevinst 1 – Realistisk beslutningsunderlag for initiering av prosjekter. En fast prosedyre i kombinasjon med en god implementeringsprosess vil sikre en realistisk og troverdig basis for bevilgningsbeslutninger. Gevinst 2 – Risk minimering Når prosjektet går fra en fase til en annen vil beslutningspunkter gi nødvendig kontroll med kvalitet, tid og kostnad. Prosjekter med at svalt fundament vil bli parkert inntil nødvendige forbedringer er foretatt. Gevinst 3 – Fokus på framdrift og ikke på re -planlegging. Siden prosjekt framstår som mer realistiske og pålitelig kan fokus opprettholdes på oppgaveløsningen knyttet til gjennomføringen. Gevinst 4 – Forbedret gevinstrealisering Siden det foreligger et mer pålitelig business case som er understøttet av en realistisk prosjektplan er det lettere å planlegge og følge opp gevinstrealiseringen. Gevinst 5 – Mer verdi fra prosjekter Totalt sett vil prosjekter som er fundamentert på et realistisk grunnlag gi mer verdi enn prosjekter som er urealistiske. Oppsummering Ethvert prosjekt som lanseres uten et realistisk grunnlag vil aldri levere planlagt verdi. Ved å gjøre en anstrengelse mot forbedring av prosjektledelse kan denne situasjonen forbedres radikalt. En slik forbedring vil alltid være avhengig av gode prosedyrer og eierskapet til prosedyrene i organisasjonen. Prosjektledelse nr. 2 -2010 25 Join our Project Universe TM Holte Consulting er en internasjonal leverandør av konsulenttjenester, opplæring og systemer innen prosjektledelse. Vi bedrer våre kunders resultater gjennom støtte på enkeltprosjekter og kompetanseheving innen prosjektstyring. SENIOR RÅDGIVER PROSJEKTLEDELSE Vil du bruke din kompetanse på å støtte våre kunder i sine beslutninger? Vi ser etter en erfaren ressurs som har sterk kompetanse og gode resultater innen prosjektledelse. Holte Consulting har behov for en rekke ressurser innen ulike bransjer, men spesielt innen bygg, samferdsel og større offentlige IT-prosjekter. Vi tilbyr oppdrag innen rådgivning, analyse, kvalitetssikring og opplæring. Våre kunder er ledende private og offentlige virksomheter med sterk fokus på bedre prosjektstyring Er du interessert? Besøk vår hjemmeside www.holteconsulting.com eller kontakt Jens Kroepelien [email protected] SABOTØRER OG BAUTAER I DITT PROSJEKT - Hvem, hvorfor og hvordan forholde seg til det? Prosjektsabotøren og prosjektbautaen er to sentrale interessenter i et prosjekt. Er det gitt at sabotøren er utelukkende negativt og bautaen utelukkende positivt for prosjektet ditt? Hvor kan sabotøren finnes og hva kan dennes motivasjon være? Hva kan du som prosjektleder gjøre for å minimere skaden fra sabotøren? Av Knut Erik Sandahl, PMP Bautaen er sabotørens strake motsetning. Prosjektbautaen er prosjektleders nøkkelressurs. Bautaen har høy motivasjon så vel som kunnskap og evne til å ta tunge løft. Brukt riktig kan tilstedeværelsen av en slik person være svært verdifullt for prosjektet. Men som vi skal se kan også bautaen være en trussel mot ditt prosjekt. Prosjektsabotøren Prosjekter skal alltid levere noe nytt. Det kan være å erstatte et gammelt system, introdusere nye måter å samarbeide og jobbe på, legge ned og etablere nye enheter, erstatte teknologiske plattformer osv. Slike endringer påvirker ofte maktfordelingen i en organisasjon eller maktfordelingen mellom organisasjoner. Her ligger også en sentral årsak til at ikke alle nødvendigvis ønsker prosjektet alt godt. En prosjektleder skal være god på å styre prosesser. Prosjektlederen skal kunne sitt fag – prosjektledelse. Samtidig ser vi ofte at prosjektleder nødvendigvis ikke har bransje- eller fagkunnskap på alle områder prosjektet skal levere innenfor. Prosjektleder søker å løse dette ved å knytte til seg (eller får tildelt) denne kompetanse fra ulikt hold. Her ligger også en av prosjektleders utfordringer. Vi liker å tro at vi alle jobber mot samme mål. At vi alle vil yte vårt beste for å skape en løsning i tråd med prosjektets målsettinger. Ikke alle vil det, ikke alltid. Som prosjektleder er det avgjørende at du avdekker en så alvorlig trussel mot prosjektet på et så tidlig tidspunkt som mulig. Sabotøren har alltid en motivasjon. Denne motivasjonen kan skyldes: • Uenig i strategi/veivalg • Vedkommende er satt i skyggen og taper makt • Hevn • Ønske om å stige frem som en reddende engel når prosjektet feiler • Trynefaktor • Jantelov • Motstand mot konsulenter og andre eksterne. • Sabotørens belønningssystem rammes negativt av prosjektets leveranser m.v. Prosjektledelse sies ofte å være 90 prosent kommunikasjon. Gjennom denne kommunikasjonen kan du som prosjektleder få et godt bilde av dine prosjektmedlemmer og dine omgivelser. En interessentanalyse er en vurdering av hvilke individer og grupper som har interesser knyttet til et prosjekt. Du som prosjektleder får oversikt over interne og eksterne interessenter som kan påvirke og/eller blir påvirket av prosjektet. Interessenter kan være: • Brukere • Ledelse • Prosjektmedlemmer • Organisatoriske enheter • Leverandører • Samarbeidspartnere • Tillitsvalgte m.v. I interessentanalysen angis hvordan interessentene skal involveres i prosjektet for å skape aksept og minimere eventuell motstand. For å identifisere mulige sabotører i ditt prosjekt, så se særlig etter motivasjon og drivere som er i strid med prosjektets mål, forhold som truer maktfordeling, bakgrunn og prosjekthistorikk, samt belønningssystemer som er truet av prosjektets bidrag. Når sabotøren er identifisert må prosjektleder vurdere beste måte å fjerne eller redusere trusselen på. Tiltak må vurderes i hvert enkelt tilfelle. Prosjektledelse nr. 2 -2010 27 Stedet å starte er igjen å vurdere sabotørens motivasjon. Ut i fra denne kan et eller flere adekvate tiltak settes inn. Slike tiltak kan være: • Konfrontasjon • Skape endret motivasjon • Fjerne interessenten fra prosjektets omgivelser En konfrontasjon kan lykkes for å isolere sabotøren og å få kastet lys over situasjonen. Dette må si så fall etterfølges av tiltak der en prøver å få sabotøren til å endre adferd gjennom å gi motivasjon til å opptre mer i tråd med prosjektets mål. Dette kan for eksempel gjøres gjennom å skape ”samme båt”-følelse gjennom involvering og å jobbe som et team, gi mer oppmerksomhet, større grad av gjennomsiktighet og åpenhet, øke graden av tilbakemeldinger (ris/ros), endrede belønningssystemer, samt å synliggjøre for sabotøren verdien av eget arbeid. Avstanden mellom sabotørens motivasjon og prosjektets mål kan i enkelte tilfeller være for stor. Det er da viktig at prosjektleder får fjernet sabotøren eller i de tilfeller der dette ikke er mulig reduserer den innflytelse sabotøren har på prosjektet. Jeg har tidligere påpekt at sabotøren er destruktiv. Et prosjekt vil ofte også ha personer eller organisatoriske enheter som opponerer mot prosjektet. En opponent er en person eller enhet som sier i mot, kommer med innvendinger og motforestillinger. Merk at opponenten i utgangspunktet er konstruktiv, men uenig. Opponenter er som regel bra for prosjektet. Det får prosjektet til å tenke seg om en gang til. Er det veivalg prosjektet har planlagt det beste? Finnes det bedre måter å gjøre dette på? Gjør vi ting i riktig rekkefølge? Det er viktig at opponenten stiller seg bak en beslutning når denne endelig fattes. Fortsetter opponenten å opponere etter dette punkt kan det fort gå over til sabotasje. Prosjektbautaen Sabotørens strake motsetning er prosjektbautaen. Bautaen er ofte en person med høy kompetanse og/eller erfaring som tar på seg ansvar og oppgaver langt utover det normale. Bautaen er således sterk på fag/bransje og understøtter således en dyktig prosjektleder som er god på prosess. Bautaen må kanskje dyrkes frem. Hvis ditt prosjekt er satt sammen av personer som ikke har jobbet mye sammen tidligere, kan det fort oppstå en situasjon der de fleste opptrer reservert. Bautaen kan dyrkes frem mye på samme måte som sabotøren kan svekkes (se omtalen ovenfor). Tilstedeværelsen av en bauta vil normalt sterkt medvirke til å styrke prosjektets måloppnåelse. Vær oppmerksom på at det å ha en bauta i ditt prosjekt ikke er uten risiko. Gjennom sin kunnskap og faglig dyktighet kan fort bautaen søkes brukt til alt. Ikke bare av prosjektleder men av hele prosjektteamet. Dette resulterer i sårbarhet, stor arbeidsbelastning og for lite fokus hos bautaen. Faglig blir bautaen stadig litt bedre, mens øvrige prosjektmedlemmer kompetanse- og erfaringsmessig står stille. Dessuten er det nå engang slik at ingen har rett hele tiden. Det å stole blindt på en bauta kan føre prosjektet ditt på ville veier. Godt lederskap er å tilrettelegge for at teamet som helhet fungerer godt. Bruk bautaen aktivt i planlegging og i samarbeid med andre prosjektmedlemmer i eksekvering av tunge og vanskelige oppgaver. Bruk også bautaen som en mentor og kvalitetssikrer for andre prosjektmedlemmer. Dette er arbeidsformer som tilrettelegger for gode leveranser kombinert med læring. Prosjektleder må også være oppmerksom på at tilstedeværelsen av en bauta kan danne grobunn for fremveksten av nye sabotører. Dette er særlig aktuelt der bautaen får for mye plass og prosjektleder ikke klarer å få teamet som helhet til å fungere godt. Knut Erik Sandahl, PMP, er ansatt som sjefskonsulent i EDB Consulting Group. Han har ledet store og kompliserte prosjekter innen bank og finans, samt offentlig sektor. Forfatteren kan nås på [email protected]. 008.no ordnet2 .n w w w ter! Se 28 Prosjektledelse nr.å2m-2010 ing has P eld Prosjektledelse er ofte manøvrering i ulent terreng. Lykke til med håndtering av prosjektsabotører og prosjektbautaer i ditt prosjekt. EDB Consulting Group AS er et ledende Nordisk konsulentselskap innen prosjektledelse, rådgivning, systemutvikling og applikasjonsforvaltning. Våre 2800 konsulenter opererer fra flere kontorer i Norge, Sverige og Danmark, samt fra strategiske baser i sentral Europa, Singapore, India og Ukraina. 24th Bosphorus Bridge 24TH IPMA WORLD CONGRESS 1-3 NOV 2010 “Challenges & opportunities” The annual IPMA World Congress has for a long time been one of the most important global events in the field of project business and our aim is to strengthen this image. Recent global congresses have been organized in Helsinki (2009), Rome (2008), Cracow (2007) and Shanghai (2006). The main theme of the 24th IPMA World Congress (Istanbul 2010) is to identify the changes that need to be made to tackle the challenges and seize the opportunities brought about by new realities in the world economy. This event comprises an international congress programme of the highest quality. The programme is designed for projects field professionals as well as corporate middle and top management. The programme also includes a top-of-the-class scientific programme entity complementing the congress by individual streams. Our track themes and formats are designed for the full exchange of the best practices and presentations of latest knowledge. These will guarantee first rate speakers, experts and top talents in the global field of project management. The Congress will reach at least 80 000 IPMA members from 50 countries worldwide. Highly professional attendees are expected from North & South America to Asia to Europe, the Middle East and Africa. STREAMS Business Challenges The theme for the 24th IPMA World Congress 2010 is “Challenges & Opportunities. New Challenges and Future Trends Occupational Challenges Leadership Challenges 1. Theories, approaches, principles and applications of Project Management 7. New realities in the world economy affect strategies for Project Management 13. Designing training processes, Innovative teaching methodologies/tools 17. The Human Side of Projects in Modern Business 2. Project, portfolio management and multiproject environments 8. Future trends in Project Management, including the impact of emerging technologies 14. Competences of the PM trainers 18. Balancing Leadership and Management 9. Creating interactive and collaborative Project Management environments 16. PM competence assessment tools and methodologies 3. Building and implementing Project Management Strategies in Institutions, Companies and Public Sector Organisations 4. Project management in main public events 5. Project management in Information and Communication Technologies 6. Project management for large infrastructures and industrial plants 15. How the young project managers should be trained 19. Leadership in virtual project teams 20. High performance virtual project teams Challenging Projects 21. Development of Project Management, including global, regional, bilateral and national 22. Strategic Projects 23. Project management in new fields 24. Advanced Project Management 10. virtual project office, international PM profession as professional virtual community 11. PM of collaborative R&D projects, collaborative projects and intellectual property rights 12. The role of professional associations as IPMA in this new business environment Prosjektledelse nr. 2 -2010 29 Prosjektlederens favoritt viner... Zabu Rosato & La Clape To av de beste på billigvinmarkedet i Norge Fra Vinforum Zabu Rosato. Nerello Mascalese har i de senere årene blitt fjernet fra vinmarkene på Sicilia, da den er en vanskelig drue å dyrke og lage vin av. Den krever lavt utbytte, og veldig nøysom pleie i vinmarken for å gi det elegante preg som denne Rosato er en eksponent for. Vinstokkene er minimum 30 år gamle, og vinmarkene ligger 4-500 m. o. h. Nerello mascalese er den mest fornemme av Nerello typene, og gir vanligvis en vin med høy alkohol og lite farge. Zabu har her laget en vin med kun 12% alkohol og stor friskhet (6gr. syre /l). La Clape kommer fra et lite vinområde med samme navn og er laget av vinhuset Terre a Verre. La Clape er i dag en liten halvøy ved middelhavet, ikke så langt fra spanske grensen. Det unike kalkstens-jordsmonnet er preget av havfossiler akkurat som i det mer kjente vinområdet Chablis. Dette gir vinen den delikate friskheten som har gitt området en meget høy status i Frankrike. Pris: Kr. 107,- - Varenr. 10273 “La Clape har 2007 årgangens karakteristiske Pris: Kr. 99,90,- Varenr. 56076 “Frisk, ren og bærpreget med fin syrestruktur, stor lengde og tørr finish.” Druene blir plukket forsiktig for hånd De to viktigste druene i Sambuca er Nero d’Avola og Nerello Mascallese. Nero for rød vin og Nerello for rosè vin 30 Prosjektledelse nr. 2 -2010 eksotiske aromaer som kommer av at det var en nokså varm årgang.” Kalender: 21. juni: Disputas Ole Morten Magussen skal forsvare graden PhD ved NTNU i Trondheim . 11-14. juli: 2010 PMI Research and Education Conference 16-20 august: 10th International Workshop in Project & Programme Management Det årlige seminaret i Lille har temaet: Perspectives on Projects: New Directions for Research in Projects and Project Management 9. sept: Forskningssamling 2010. Årets forskningssamling arrangeres i Oslo.Vertskap er ikke fastlagt. Hensikten med samlingen er å presentere resultatene fra de prosjektene som pågår, samt presentere og diskutere ideer og problemstillinger som kan utvikle seg til å bli fremtidens prosjekter i senteret. on.800 16-17. sept: Concept Symposium 2010 2tendr on.www eS !ret sah gni dlemåP PFN deM Concept Symposium 2010 rå 04 monnejg 21 edis 6 edis Når: 16 september, 2010 00:00 til 17 september, 2010 23:59 Plass: Oscarsborg The 4th Concept Symposium on Project Governance will be held at the historical Oscarsborg Fortress just outside Oslo, Norway on September 16th - 17th, 2010. During two days we will be exposed to the most recent thoughts and experience in this field by a number of presentations in three parallel sessions. The event is an arena for professional exchange among a selected group of prominent decision makers, researchers and professionals in government, academia, international organizations, and industry. Prosjektledelse nr. 2 -2010 31 RETURADRESSE: Tekna - NFP P.box 2312 Solli 0201 Oslo B A Retur: Postboks 1552, 4688 Kristiansand størrelser. Levert som abonnement er Projectplace alltid tilgjengelig – uansett hvor du befinner deg. Uten installasjons- eller oppstartskostnader er du i gang på et par minutter. Jobb sammen – uansett hvor og når Projectplace gir tilgang til smarte prosjektverktøy - uavhengig av tid eller sted. Det er enkelt å dele dokumenter, fordele oppgaver, organisere møter og mye mer, slik at hverdagen blir enklere og mer effektiv for deg og dine kolleger. Med Projectplace kan du … • spare tid hver dag ved å finne rett informasjon umiddelbart • holde møter online og kutte reiser og dødtid • lette kommunikasjonen i prosjekter • oppheve grenser med en felles prosjektplass på internett ”Fremtiden går definitivt i retning av prosjektstyringsverktøy som Projectplace” Stein Fredrik Bruland, prosjektsjef, Kreftforeningen [ www.projectplace.no ] 21596 - Osigraf as, avd. Oslo - www.osigraf.no Projectplace er et nettbasert prosjektstyrings- og samhandlingsverktøy for grupper av alle
© Copyright 2024