0 Revidert februar 2012 Reiselivsstrategi for Tinn Forord Tinn kommune har særpregede kvaliteter og er i mange sammenhenger i sterk utvikling som reisemål. Denne strategien skal forsterke og bygge på det som allerede foreligger av planer og prosesser. Målet er å få til noen konkrete resultater og å samle både private og offentlige aktører rundt en felles strategi. Strategien skal ha en varighet på rundt 4 år. Oppdragsgiver forarbeidet har vært Rjukan Næringsutvikling. Arbeidet har pågått fra november 2010- mai 2011. Det har vært to møter i styringsgruppen i perioden. I tillegg har rundt 60 aktører fra Tinn deltatt i prosessen. Arbeidet har også vært presentert for kommunestyret i Tinn i februar 2011 og for formannskapet i Tinn i januar 2012. Dette er siste versjon av rapporten. Det er to endringer i fra forrige versjon: Presentasjonen for formannskapet i januar 2012 er tatt inn. Det er også foretatt en omformulering og presisering i det første avsnittet i punkt 3.2. Endringene har ingen konsekvens for analysen eller foreslått strategi. Oslo, februar 2012 Torill Olsson Innhold Forord ......................................................................................................................................... 0 1. Bakgrunn og rammer .............................................................................................................. 2 1.1. Bakgrunn .................................................................................................................. 2 1.2 Mål og premisser .............................................................................................................. 2 1.3 Organisering ..................................................................................................................... 2 2. Attraksjonskraften i Tinn som reisemål ............................................................................. 4 2.1 Hovedprodukter i Tinn ................................................................................................ 4 2.2 Markedsposisjon............................................................................................................... 6 2.3 3 Kundetilfredshet .......................................................................................................... 6 Reiselivsnæringen i Tinn .................................................................................................... 1 3.1 Kommersielle overnattinger ............................................................................................. 1 3.2 Private hytter................................................................................................................ 2 3.3 Den økonomiske effekten av reiselivet i Tinn ................................................................. 3 3.4 4 Organisering av reiselivsutviklingen i Tinn ................................................................ 4 Premisser for utvikling av strategien .................................................................................. 5 4.1 Offentlige planer og premisser .................................................................................... 5 4.2 Bærekraft .......................................................................................................................... 5 4.3 Innspill og konklusjoner fra referansegruppene ............................................................... 6 5. Forslag til strategi for Tinn................................................................................................. 8 5.1Utgangspunkt for strategien .............................................................................................. 8 5.2 Organisering for gjennomføring....................................................................................... 9 5.3 Forslag til strategi ........................................................................................................... 10 Kilder og referanser .................................................................................................................. 12 1 1. Bakgrunn og rammer 1.1. Bakgrunn Tinn kommune har reiseliv som satsningsområde innenfor næringsutvikling. Det er investert mye i reiselivet i kommunen, store prosjekter og tiltak er i gangsatt og det foreligger en rekke planer og utredninger. Rjukan Næringsutvikling har nå fått i oppdrag av Tinn kommune og Norsk Hydro å utarbeide en helhetlig reiselivsstrategi for Tinn kommune. 1.2 Mål og premisser Strategien skal bidra til at visjonen om Tinn som ”Norges mest spennende helårige reisemål”1 nås. Delmål for strategien er:  Rjukan inn på UNESCOs verdensarvliste  Vemork (med krigs- og industrihistorien) og Gaustatoppen med Gaustabanen som nasjonale spydspisser  Bidra til økt økonomisk verdiskapning i Tinn For å nå målene må vi:  Utvikle attraktive og bærekraftige opplevelser basert på vår unike krigs- og Industrihistorie  Utvikle attraktive og bærekraftige opplevelser basert på vår unike natur  Bidra til at det bygges varme senger  Ha et markedsbudsjett på min NOK 5-8 mill pr år til felles markedstiltak  Utvikle forpliktende samarbeid som sikrer gjennomføring Målet med strategien er å samle både offentlige og private aktører og få konkrete resultater som mobiliserer for videre arbeid. Fokus er på gjennomføring. Strategien skal ha en varighet på rundt 4 år. Det skal utarbeides årlige handlingsplaner. Oppdragsgiver ønsket en enkel og effektiv prosess, en kort situasjonsanalyse og strategier som bygger på og forsterker det som allerede foreligger av planer og prosesser. Viktig underlagsmateriell i arbeidet har vært kommuneplan, strategisk næringsplan, samt konseptplaner for utviklingen i Gaustaområdet, Reiseliv i Industriens vugge med mer. Komplett liste over kilder og referanser finnes i vedlegg. 1.3 Organisering Styringsgruppen for prosjektet har bestått av:  Hege Sætre Næss/Sandra Theodorsen, VisitRjukan  Per Otterdal Møller, Hydro  Tor Oscar Bolstad, Hydro  Tor Helge Flåto, Landbruksforum  Unni Heimark, politisk valgt, Tinn kommune  Rune Lødøen, Tinn kommune  Audun Mogen, Rjukan Næringsutvikling  Mona Birgitte Rasmussen, Telemark fylkeskommune (observatør) 1 Kommuneplanen for Tinn 2006-2018 har visjonen om Tinn som ”den viktigste og mest attraktive helårs reiselivsdestinasjonen i Norge”. Visjonen over er en videreutvikling av denne, og foreslås brukt fremover 2 Lokal prosjektleder har vært Halvor Haukaas. Torill Olsson fra Mimir as har vært ekstern prosjektleder. Lokale aktører har vært involvert i arbeidet gjennom fire referansegrupper som omfatter de store opplevelsesaktørene, arrangørene, overnattingsbedriftene samt ledere i bransjeforeninger og bygdelag. Totalt har rundt 60 deltatt i arbeidet. Utkast til strategi har også vært ut på høring. Det kom det inn 8 høringsuttalelser. Situasjonsanalysen og hovedtanker om strategi er også presentert for kommunestyret i Tinn den 16. februar. Endelig strategi er presentert for formannskapet i januar 2012. 3 2. Attraksjonskraften i Tinn som reisemål 2.1 Hovedprodukter i Tinn Tinn har en rekke store attraksjoner og opplevelsestilbud som Norsk Industriarbeidermuseum Vemork, Krossobanen, Gaustatoppen, Gaustabanen, skiheisene i Gaustaområdet, Rjukanbadet, Rjukanbanen og fergene på Mæl. Selv om mange av disse ikke er utviklet for reiseliv, kan de konverteres til å inngå i en opplevelsesutvikling. Ved å bruke disse anleggene vil både få frem unike tilbud og bedre utnyttelse av eksisterende investeringer. Tinn har også spektakulær natur som ligger til rette for populære tilbud som vandring, sykling mm. Det er få reisemål i Norge som har et tilsvarende utgangspunkt. Til sammen gir tilbudet i Tinn en mulighet til å fremstå i markedet med tre sentrale produktkonsepter: Gaustaområdet, industri- og krigshistorien og Hardangervidda. Disse tre konseptene appellerer i noen grad til ulike målgrupper, samtidig som de utfyller hverandre og gir mulighet for sterke og markante opplevelser. De tre hovedkonseptene, deres potensial og utfordringer, beskrives kort nedenfor:    Gaustaområdet: Gaustaområdets attraksjonskraft er primært knyttet til nærheten og utsynet til Gaustatoppen som årlig besøkes årlig av anslagsvis 30 000 personer i sommersesongen. I 2011 ble også heisen inne i fjellet åpnet for kommersiell drift, noe som representerer et unikt tilbud i Norge. Totale investeringer i skiheiser, overnatting og infrastruktur i Gaustaområdet er på kr 1,3 mrd i perioden 2006-2009. Dette gjør Gaustaområdet til ett av Norges største anlegg og også ett av de som åpner tidligst. Det foreligger utbyggingsplaner for det dobbelte. Disse er beskrevet i Masterplan for Gaustaområdet. Utviklingen skjer i regi av flerpartsamarbeidet der Rjukan Næringsutvikling er sekretær. Konkurransen mellom fjelldestinasjonene er hard. I en undersøkelse i Dagens Næringsliv (9.3.2010) hvor 22 av landets beste alpinanlegg ble kåret kom Gaustablikk på en 19 plass. For å få avkastning på investert kapital er det nødvendig med utvikling av helårig attraksjonskraft og et godt service- og opplevelseskonsept. Dette krever en kritisk masse med varme senger og balanse mellom myke og harde investeringer. Flerpartssamarbeidets utviklingsfond er et viktig verktøy for å få til markedsrettede investeringer. Industri- og krigshistorien som primært er knyttet til Rjukan, er så unik at Rjukan (sammen med Notodden og Odda) er nominert til UNESCOs verdensarvliste. En undersøkelse gjennomført i 2007 (Mimir, 2008) viser også at hele 30 % av alle nordmenn forbinder Rjukan med ”Heltene fra Telemark” og at 20 % har andre assosiasjoner knyttet til industri- og krigshistorien. Gjennom prosjektet ”Reiseliv i industriens vugge” (RIIV-prosjektet) er det utviklet et konsept for formidling av denne industri- og krigshistorien. Noen tiltak er allerede gjennomført, og videre arbeid skjer i en arbeidsgruppe som ledes av VisitRjukan. Hovedelementene i konseptet er Vemork, Krossobanen, Rjukan sentrum og Mæl med tog og ferger. Utviklingen må skje både i enkeltattraksjonene og i fellesrommet. For å sikre drift og videreutvikling av dette konseptet kreves økonomiske ressurser også ut over prosjektperioden. Hardangervidda. Tinn er utpekt som en av 24 nasjonalparkkommuner i Norge, og har dermed mulighet å knytte nasjonalparkbegrepet i markedsføringen av sitt reisemål. Gjennom prosjektet ”Vidda Vinn” samarbeider Tinn og Vinje om å legge til rette for bærekraftig aktivitet og verdiskapning rundt nasjonalparken. I Tinn kommune er det i første omgang Møsvann/Skinnarbu og Krossobanen som er utpekt som utviklingsområder. Ved hjelp av sherpaer fra Nepal er det for eksempel tilrettelagt en Solsti og merkede rundturer fra Gvepseborg. I tillegg gjenåpnes nå Hardangervidda nasjonalparksenter som et kompetansesenter for villrein. Kalhovd i Attrå er også en innfallsport til Hardangervidda, og har for eksempel både sykkel og 4 langrennsløyper over til Krossobanen. Det er naturlig å legge til rette for utvikling av bærekraftige naturopplevelser også her. Begrepet ”nasjonalpark” er nesten å betrakte som et merkenavn internasjonalt. Både i USA, Canada og Australia skjer det en omfattende reiselivsbasert verdiskapning knyttet til naturparkene. Næringsutviklingen i Norge må imidlertid skje i randsonene til nasjonalparken. I denne strategien benyttes derfor begrepet ”Hardangervidda”. Bygdene i Tinn har gode natur- og kulturgitte kvaliteter. Bygdene representerer viktige innfallsporter til Hardangervidda med det potensialet det innebærer i forhold til natur- og utmarksbaserte aktiviteter. I 2010 lå 1/3 av alle campingovernattingene i Tinn i bygdene. Bygdene har også mye private hytter. For eksempel er det i Skirvedalsområdet bygd over 500 hytter, og det foreligger godkjente planer som tilsier en dobling av dette. Hytteområdene i bygdene representerer et markedsmessig alternativ til de mer utbygde områdene rundt Gaustatoppen. Hytteeierne bidrar til å gi næringsinntekter for grunneiere og opprettholde viktige handels- og servicetilbud. Det er derfor viktig at det legges til rette for videre hytteutvikling i bygdene, både gjennom infrastruktur og gjennom gode løsninger for samvirket mellom landbruk/husdyr og hytteeiere. Noen av bygdene har også egne utviklingslag som jobber med strategier. For eksempel er det i Austbygde og Tessungdalen enighet om å prioritere utvikling av Austbygde sentrum, helårs veiforbindelse over Imingen samt Skirvedalsområdet som motor i hyttesatsningen. Slike tydelige lokale prioriteringer er viktig for å få tyngde i utviklingen. Til sammen er tilbudene Tinn er en helt unik kombinasjon av komplett og urban by og spektakulær natur. Konkurransefortrinnet kan altså oppsummeres i begrepet ”byen og fjellet” med hovedfokus på Gaustaområdet, Rjukan og Hardangervidda. Bredden i tilbud gjør også at Tinn har tilbud både for ulike segmenter og for ulike årstider. Utfordringen er å fremstå med attraktive opplevelser i markedet, samt å øke lønnsomheten og utviklingsevnen. På mange måter kan en si at Tinn kommune har et todelt reiseliv: reiselivet i bygdene der reiselivsutviklingen i dag først og fremst er knyttet til campingplasser og privat hytteutvikling og der Hardangervidda er en viktig ressurs, og reiselivet rundt Rjukan som preges av de industrielle kulturminnene og fjelldestinasjonen Gaustaområdet. Reiselivets positive effekt i forhold til servicetilbud i lokalsamfunnet gjør at reiseliv er ønsket i hele kommunen. Både i Rjukan og Gaustaområdet foreligger mye grunnleggende infrastruktur, men ingen av områdene tar ut sitt potensial i dag. Videreutvikling av Rjukan og Gaustaområdet må derfor fortsatt prioriteres i Tinn kommunes reiselivsstrategi, slik at disse tilbudene kan fremstå som reelle fyrtårn for kommunen. Næringsutviklingen i bygdene er også viktig, men må først og fremst drives av grunneiere og andre private aktører, for eksempel knyttet til hytteutvikling, aktiviteter og produksjon av lokalmat som blir stadig viktigere for reiselivet. Tinn kommunes rolle er å være en konstruktiv samarbeidspartner. Hardangervidda representerer et fremtidig potensial, også for utviklingen i bygdene. Nasjonalparkstatusen fungerer som et ”kvalitetsstempel” i markedet. For å få reelt utbytte av Nasjonalparkkommunestatusen må det utvikles konkrete pakker knyttet til jakt, fiske, vandring, sykling mm. Utfordringen knyttet til alle naturbaserte aktiviteter, og dermed også på Hardangervidda, er å få på plass ”kassaapparater”. Tinn kommune kan direkte, eller gjennom Vidda Vinn bidra til infrastruktur og gode rammebetingelser, slik det for eksempel er gjort på Gvepseborg. Initiativene til næringsutvikling må imidlertid, her som ellers, komme fra aktørene selv. Både for Rjukan og Gaustaområdet finnes det planer som beskriver utviklingen. For å ta ut potensialet knyttet til Hardangervidda og Nasjonalparkstatusen vil det være viktig å 5 utarbeide en konseptplan også for dette hovedproduktet. En slik plan vil også bedre tydeliggjøre bygdenes rolle i reiselivsutviklingen i Tinn. 2.2 Markedsposisjon Gjesteundersøkelsen som ble gjort av Telemark fylkeskommune i 2010 (Kaizen, 2010) viser at ønsket om å oppleve natur og landskap var desidert viktigste motiv for å besøke Tinn/Rjukan i sommersesongen. Hele 78 % av de besøkende var nordmenn, 50 % var par og 25 % barnefamilier. Vel 40 % var på rundreise, mens 33 % hadde Tinn som hovedreisemål. Gjesteundersøkelsen viser også at Gaustatoppen, Krossobanen og Industriarbeidermuseet var de attraksjonene i Tinn som var mest kjent og utløste størst besøk. Disse attraksjonene hører inn under de tre hovedproduktene i Tinn (dvs Gaustaområdet, Krigs- og industrihistorien samt Hardangervidda) og må videreutvikles for å befeste sin posisjon i markedet. I vintersesongen er det ski som er viktigste motiv for besøk. Reisemønsteret er da mer resortpreget, noe som stiller krav til et komplett opplevelses- og servicetilbud på stedet. I vintersesongen har Tinn også mye utenlandske gjester (jf. punkt 3.1). Dette betyr at Tinn fremstår som et helt annet kommersielt reiselivstilbud og med helt andre gjester i hhv vinter- og sommersesong. Industri-/krigshistoriens betydning for kjennskapen til Rjukan bekreftes i en undersøkelse fra 2007 (Mimir, 2008). Her fremkommer det at rundt 30% av alle nordmenn forbinder Rjukan med ”heltene fra Telemark” og at 20% har andre assosiasjoner knyttet til industri. Det er da et paradoks at alle gjesteundersøkelser viser at ”natur” oppgis som viktigste årsak til å besøke Tinn. På samme måte viser undersøkelsen fra 2007 at kun rundt 2% forbandt Rjukan med Gaustatoppen og alpin skikjøring. Den generelle kjennskapen til Gaustatoppen og Gaustaområdet er sannsynligvis større enn 2%. For å få fordelen av det brede tilbudet i Tinn er det viktig å drive mer kryssmarkedsføring, av sommertilbud til vintergjester og omvendt, av byen til dem som er på fjellet og omvendt. Det er også viktig å sende gjestene til hverandre. Gaustatoppen og Industriarven i Telemark (herunder Rjukan) fremheves også som mulige spydspisser for Telemark i Høringsversjonen av ”Regional plan for reiseliv og opplevelser”. I tillegg nevnes også en rekke andre tema som er relevante for Tinn; for eksempel ”Naturen og naturarven som verdiskaper”, ”Kunst, kultur og fortellerturisme”, ”Telemark og ski”, ”aktivitetsturisme som padling, sykkel isklatring og vandring”, arrangementsturisme”, ”jakt, fiske og dyrelivsekskursjoner” og ”hytteliv som framtidig bostedsform nummer to”. Tinn har dermed også gode muligheter for å ta en synlig posisjon i reiselivet i Telemark. 2.3 Kundetilfredshet Gjesteundersøkelsen fra Telemark fylkeskommune sommeren 2010 viser at 40 % av de besøkende mener at Rjukan var som forventet, mens 40 % mener at det var bedre enn forventet, mens 20 % mente opplevelsen var dårligere enn forventet. Informasjonen er ikke brutt ned på enkeltelementer på destinasjonsnivå. De tilbudene som Telemarksgjestenes er minst fornøyd med og som er relevante for Rjukan er: o o o o o Tilgang på lokal mat Offentlig toalett Offentlig kommunikasjon – særlig busstilbudet Åpningstider på turistinformasjonen og i de ubetjente kioskene Serviceelementet rundt vandre-, fiske og sykkeltilbudet 6 Når det gjelder vintersesongen indikerer rangeringen som nr 19 av 22 undersøkte skianlegg (jf punkt 2.1) at det kan være kvalitetsutfordringer knyttet til hovedproduktet som er ski. Betydningen av å levere god kvalitet og godt vertskap må ikke undervurderes i en verden der stadig mer av markedsføringen skjer mellom forbrukerne. Gjesteundersøkelsen sommeren 2010 viser også at egne erfaringer og anbefalinger fra venner og kjente er viktigste informasjonskilder for de besøkende på Rjukan, deretter fulgte reisehåndbøker og turoperatørenes kataloger. Betalte annonser, web med mer kom langt ned på denne listen. Tinn har også en sterk posisjon for isklatrere. Slike nisjer utvikler seg på siden av det mer organiserte reiselivet, men gir allikevel destinasjonen totalt sett et kvalitetsstempel. Tinn har mulighet for å tiltrekke seg flere slike nisjer for eksempel knyttet til frikjøring på ski rundt Gaustatoppen (prosjektet New School of Skiing som skjer i samarbeid med Morgedal og Vinje) og elvepadlere i Tessungelva. De representerer også en mulighet for et større kommersielt potensial, ved lansering for bredere grupper gitt at en ønsker det. Bildet nedenfor er fra den lille, tidligere industribyen, Kinlochleven i Skottland som har en stor innendørs klatrehall som også omfatter isklatring. Innendørs isklatring i Kinlochleven i Skottland. 7 3 Reiselivsnæringen i Tinn 3.1 Kommersielle overnattinger Den viktigste ved reiselivsnæringen i Tinn er attraksjonene og opplevelsestilbudene, det er de som gir besøksgrunn. De er behandlet i kapitel 2 og berøres ikke her. I følge Statistisk Sentralbyrå hadde Tinn 102 413 hotellgjestedøgn i 2010, en positiv vekst fra 2009 på over 9 %. I overkant av 60 % av hotellgjestene er norske, største utenlandske grupper er dansker. Kapasitetsutnyttelsen på hotellene var på 35 %, mye lavere enn gjennomsnitt for distriktshotell som på landsbasis er 55 %. Hele 93 % av gjestedøgnene på hotellene er relatert til ferie og fritid, hvilket gir store sesongsvingninger og utfordringer knyttet til lønnsomhet og utvikling. For hotellene er hovedsesongen på vinteren, dvs relatert til skiturister. Hotellovernattinger etter formål 2010 Kurs/konf Yrke Ferie/fritid 3% 4% 93 % I tillegg til hotellene var det nærmere 50 000 gjestedøgn på camping og hyttegrender i Tinn i 2010. Her har det vært minimalt med endringer fra 2008. Overnattinger knyttet til camping og hyttegrender er i all hovedsak relatert til ferie og fritid, og med sterk sommersesong. Dette ga i 2010 følgende sesongstruktur på de kommersielle anleggene i Tinn. Gjestedøgn hotell, camping, hytte - sesongvariasjoner 2010 30000 25000 Gjestedøgn 20000 15000 I alt 10000 Nordmenn 5000 0 En slik sesongstruktur gir store utfordringer knyttet til lønnsomhet og mulighet til å holde på kompetent personal. Det får dermed store konsekvenser for utviklingsevnen i bedriftene. Det er å være nesten utelukkende avhengig av ett segment gir også en ekstra sårbarhet. 3.2 Private hytter I følge Statistikknett hadde Tinn i 2010 i overkant av 2700 private hytter. Hyttefolk-undersøkelsen fra 2007 viste at 40 % av alle hytteeierne i Tinn bruker hytta mellom 6-11 uker pr år, hvilket tilsvarer alle lovfestede ferier samt noen helger. Hele 11% bruker hytta mer. I Gaustaområdet er det også en viss andel som har med forretningsforbindelser på hytta. Nærmere 20% av hyttefolket bruker også hytta som hjemmekontor ”ofte” eller ”noen ganger”, også dette vanligst i Gaustaområdet. Antall bruksdøgn er imidlertid enda høyere for eksempel i høystandardhytter på Geilo. Undersøkelsen viser at hyttefolket bruker handelstilbud, lokale håndverkere, samt aktiviteter som alpinbakkene, Rjukanbadet, Krossobanen, konserter, utstilling, seterbesøk. Undersøkelsen avdekker også at de særlig savner: bedre kollektivtilbud mellom byen og hytteområdet (særlig om kvelden), spisesteder i Rjukan (eller Tinn Austbygd for hyttene i Skirvedalen) og åpne turisthytter som turmål. Et svært interessant funn er at hele 20% ønsker å bidra til utvikling av lokalsamfunnet, for eksempel gjennom å styrearbeid i lokale bedrifter, flytte egen virksomhet til Tinn eller i form av dugnader. Dette bekrefter at hyttefolket i Tinn er en viktig ressurs både fordi de representerer verdiskapning. Hytter som bolig nr to er også et tema som tas opp i strategien for reiselivsutvikling i Telemark. 3.3 Den økonomiske effekten av reiselivet i Tinn Det foreligger ikke tall som viser den økonomiske effekten av reiselivet i Tinn. En slik analyse foreslås derfor som et tiltak i stratgien. Nedenfor har vi forsøkt å anskueliggjøre de ulike formene for økonomisk effekt reiselivet har generelt og med utgangspunkt i en rapport fra Transportøkonomisk Institutt (TØI) (TØI, 2005). TØI-rapporten er fra 2005, og det har vært stor utvikling i Tinn siden det. En annen svakhet er at rapporten behandler Tinn og Vinje er under ett. Tallene gir imidlertid en indikasjon på den økonomiske effekten av reiselivet i Tinn. Overrislingseffekten: Transportøkonomisk Institutts ringvirkningsanalyse for Buskerud, Telemark og Vestfold (TØI, 2005) viser at mer enn halvparten av konsumet fra gjester i kommersielle overnattingsbedrifter tilfaller bedrifter utenom reiselivet (handelsstand, post, bensin med mer). I TØI rapporten viser at totalt turiskonsum (inkl forbruk fra turister i private hytter) i Tinn og Vinje var på rundt 440 millioner, hvorav rundt 240 mill tilfaller branser utenfor reiselivet. Dette kalles reiselivets overrislingseffekt. Det er denne som gjør reiselivet viktig for å opprettholde et godt tilbud til lokalbefolkningen. Direkte og indirekte virkninge: De indirekte virkningene av reiselivet er de lønns- og eierinntektene som ansatte/engasjerte i reiselivet legger igjen i sitt lokalsamfunn. De indirekte virkningene er altså den delen av lønninger/utbytte som benyttes til kjøp av lokale varer og tjenester. Naturlig nok blir de indirekte virkningene av reiselivet størst på steder som har ett bredt tilbud av varer og tjenester, dvs i byliknende områder som Rjukan. De indirekte effektene forutsetter også et et lønnsomt reiseliv (gode lønninger og utbytte) og at eier/ansatt bor/bruker pengene i lokalsamfunnet. De indirekte virkningene måles i såkalt multiplikatoreffekt. BTV-analysen viser at multiplikatoreffekten for Tinn og Vinje er på 1,34, hvilket betyr at de indirekte virkningene er på 34 øre pr krone i direkte forbruk. Ulike typer turister gir ulik effekt for lokalsamfunnet. Gjester med kort opphold og som bor i kommersielle anlegg bruker andre typer tjester og tilbud enn private hytteeiere. Dette er illustrert vist i figuren nedenfor. For å ha et samfunn der flest mulig tjener på reiselivet er det altså viktig å ha en variasjon i målgruppene slik Tinn har. Dette må selvfølgelig balanseres mot behovet for å gjøre noen markedsmessige prioriteringer, ingen kan være alt for alle. Inntektsstrømmene knyttet til privat hytteutvikling er spesiell med store inntekter i investeringsfasen, og stabil etterspørsel knyttet til bruk og vedlikehold i etterkant. Samtidig vil mange av hyttene føre til en form for økt bosetting, og dermed kostnader uten tilsvarende skatteinntekter. På mange steder ser en også at tyngden i reiselivet overføres fra den tradisjonelle reiselivsnæringen til privat hytteutvikling. Private hytteeiere stiller like store krav til fellesgoder og infrastruktur, men har ikke tilsvarende incitament til å bidra til finansiering av dette som eierne av varme senger i hotell etc. Denne strukturendringen bidrar altså til å gjøre fellesgodeutfordringen i reiselivet enda større. Det er viktig å være klar over denne problemstillingen. 3.4 Organisering av reiselivsutviklingen i Tinn I dag er reiselivsutviklingen i Tinn organisert slik: Rjukan Næringsutvikling (RNU) eies av Tinn kommune og Norsk Hydro. Selskapet er kommunens næringsavdeling og jobber både med industri og reiseliv. Innen reiselivet har RNU ansvar for: o Utvikling av den vedtatte partnerskapsmodellen for reiselivet o Oppfølging av flerpartsavtalen i Gaustaområdet o Ny strategi for reiselivet Selskapet har ingen ansatte som er øremerket arbeidet med reiselivsnæringen. VisitRjukan skal være et samlende organ for reiselivsnæringen og være med på å utvikle Rjukan som helhetlig og fremtidsrettet reisemål. I følge strategiplanen for 2009-2010 bygger selskapets forretningside på seks hovedaktiviteter: o Salg og markedsføring av Rjukan o Utøvelse av vertskapsfunksjonen for Tinn kommune – drift av turistkontoret o Bookingfunksjoner for overnatting, varer og tjenester og andre aktiviteter o Utvikling og kvalitetssikring av produkttilbudene/aktiviteter særlig knyttet til bookingfunksjonen o Være et samlende organ for reiselivsnæringen o Utvikle aktiviteter og arrangementer VisitRjukan har i dag 16 aksjonærer og 2,8 årsverk. Dette gjør at selskapet ikke har mulighet til å jobbe offensivt innen alle overnevnte områder. Drift av turistkontoret og markedsføring prioriteres. I tillegg til RNU og VisitRjukan finnes det andre samarbeidskonstellasjoner som Reiseliv i Industriens Vugge, Utbyggerforum i Gaustaområdet og Vidda Vinn samt bygdelag og næringsforeninger som også omfatter reiseliv. I tillegg finnes det samarbeidsprosjekter med nabokommunene (for eksempel om UNESCO-søknaden sammen med Notodden) og i regi av Kongsbergregionen. Det er ingen ansatte i Tinn kommune som jobber spesielt med reiseliv. Reiseliv er en hovedsatsning i kommunen. Kommunen viser også stor vilje til å bidra til investeringer i reiselivet. Det er imidlertid få personressurser som er avsatt til å jobbe langsiktig med utvikling. For å øke gjennomføringsevnen og få resultater må personinnsatsen styrkes. Se forøvrig punkt 5.2 ”Organisering for gjennomføring” når det gjelder fremtidig organisering 4 Premisser for utvikling av strategien 4.1 Offentlige planer og premisser Som nevnt innledningsvis skal strategien bygge på vedtatte offisielle planer. Fullstendig liste finnes i vedlegg. Det som er viktig å oppsummere er at reiseliv er utpekt som den viktigste næringen for Tinn kommune. Alle de offentlige planene har et bredt perspektiv, dvs at reiselivsutviklingen skal bidra til å gjøre Tinn til attraktivt både for innbyggere, næringsaktører og turister. UNESCO-nominasjonen og statusen som Nasjonalparkkommune er viktige premisser for utviklingen. 4.2 Bærekraft Brundtlandkommisjonen (1987) definerte bærekraft som. ”En bærekraftig utvikling som tilfredsstiller dagens generasjoners behov uten at det går på bekostning av fremtidige generasjoners mulighet til å tilfredsstille sine behov.” Innovasjon Norge og NHO har i regjeringens reiselivsstrategi fastsatt følgende tre tema og ti prinsipper for bærekraftighet. Disse legges også til grunn i reiselivsstrategien for Tinn. Det å dokumentere bærekraft vil i stadig større grad være en forutsetning for all næringsvirksomhet. I reiselivet er det også en viktig kilde til kostnadsreduksjoner og utvikling av attraktive tilbud og konsepter for eksempel med sterkere lokal forankring. For Tinn som har sterke natur- og kulturgitte verdier å ivareta er fokus på bærekraft en selvfølge. I praksis vil det ofte være vanskelig å finne tiltak og arbeidsformer som ivaretar hensynet til både natur/ kultur/miljø, lokalsamfunn og økonomi. Løsningene vil være situasjonsbestemte. Det er derfor viktig at alle aktører, både offentlige og private, får et forhold til bærekraftbegrepet slik at de selv kan finne balanserte løsninger og på individuelt nivå ivareta bærekraftperspektivet. Innovasjon Norge tilbyr som en del av sin kompetansepakke kurs i bærekraft. Dette er nyttig for å få opp den generelle forståelsen. Sertifisering er det viktigste virkemidlet for å synliggjøre at en jobber med bærekraft. De fire vanligste sertifiseringene i norsk reiseliv er Miljøfyrtårn, Norsk Økoturisme, Svanen og ISO 14000. Aktører med disse sertifiseringene blir synliggjort spesielt med en ”gresstust” på Innovasjon Norges websider og App. For små bedrifter som en har i Tinn vil Miljøfyrtårn og Norsk Økoturisme være de mest relevante sertifiseringene. Norsk Miljøfyrtårn er den enkleste av disse ordningene, mens Norsk Økoturisme er mer krevende. Norsk Økoturisme legger også stor vekt på læringsaspektet og benyttes i dag særlig av aktører innenfor aktivitet og opplevelse. 4.3 Innspill og konklusjoner fra referansegruppene Det er umulig å foreta en helt eksakt oppsummering av innspillene fra de fire referansegruppene. Nedenfor gjengis de viktigste temaene som kom opp (i tilfeldig rekkefølge): Overskrift Utvikling av Tema Potensialet knyttet til de tre hovedområdene: Rjukan, Gaustaområdet og Nasjonalparken Helårig infrastruktur Kvalitetssikring og leveransedyktighet Skape attraksjonskraft Lokal arrangør som kan ta ut potensialet i anlegg og arrangement Arrangement som strategisk satsningsområde – har mye kompetanse Vertskapsfunksjon – omstilling fra industrisamfunn Godt bo- og arbeidssted Mer slagkraft Felles retning Samle markedsføringskronene Samarbeide tettere med Vinje – felles ressurser Rjukan og Rauland Trenger sterkere felles motor for reiselivet – dynamo Felles fora og møteplasser Behov for økt finansiering og egenkapital Vinteråpne vei over Imingfjell Skitunnel Veggli Vinteråpen vei over Tuddalsveien Forankring av strategien politisk og i næringen Kommunen satser på reiseliv - må ha en reiselivsressurs Kommunen må ha en langsiktig strategi og klare prioriteringer Politiske vedtak må stå, ikke skyves til side Mellom kommunen, VisitRjukan, Rjukan Næringsutvikling og aktørene Kommunen må ha klare strategier for sine ulike roller: som premissleverandør, utviklingsaktør og eier/medeier av anlegg og infrastruktur Tilgang på arbeidskraft Mangler byhotell Må ha betydelig flere varme senger Få frem reiselivets betydning for resten av samfunnet Synliggjøre verdien av arrangement, økonomisk, ift profil, entusiasme og kompetanse Husdyrhold – konsekvens for kulturlandskap Landbruk – både utmarksnæring, jakt/fiske og hytteutvikling Eventselskap som kan skape besøksgrunn Samferdsel Langsiktighet og forutsigbarhet Rolledeling offentlig og privat Andre kritiske faktorer Disse innspillene er så langt som mulig tatt hensyn til i strategien. Innspillene var særlig sterke når det gjaldt behovet for en langsiktig strategi som forpliktet både næringen og kommunen, samt øremerkede personressurser på kommunalt nivå. Behovet for nye varme senger i sentrum var også et sentralt tema. Referansegruppene var også tydelige på at de heller ønsket å utvikle attraksjonskraften og opplevelsene i eksisterende anlegg fremfor å bygge nye. Eksempel på tilretteleggingstiltak som ble nevnt var  tilrettelegging for isklatring gjennom å ”lage nye fosser”/traseer i fjellet  lokalmat både servering og utsalg  besøks-/servicesenter på Vemorkbrua, flerbruk som informasjon, toalett, varmestue for strikkhoppingen  tilsvarende besøks/-servicesentre i Tinn Austbygd og Mæl for å markere ”Velkommen til Rjukan”. Med riktig tilrettelegging vil disse også fungere som rasteplasser Når det gjelder samferdsel kom det inn tre innspill: vinteråpen vei over Imingen (til Numedal), vintervei/skitunnel på Vegglifjell og vinteråpen vei til Tuddal. Disse veilalternativene er svært ulike noe som gjør at direkte sammenlikning ikke er hensiktsmessig. Perspektivet i denne strategien er hva som kan gi best nytteeffekt for reiselivet. Konklusjonen i det siste referansegruppemøtet var at aktørene ønsker at vinteråpen vei over Imingen blir prioritert. Veien er viktig om sommeren og bruk av GPS gjør det problematisk med veier som ikke er helårsåpne. Selv om vinterturistene generelt er lite mobile kan en vinteråpen vei kan ha en viss positiv effekt for tilbud som Gaustabanen, Rjukanbadet og Industriarbeidermuseet i forhold til hyttegjester i Numedal. Det er problemstillinger knyttet til villrein i forhold til en vinteråpen vei over Imingen. Dette forutsetter selvfølgelig at det dokumenteres at ikke reinen er skadelidende. Tinn og Hjartdal har også en felles ambisjon om vinteråpen vei over Tuddal. Dette vil øke attraksjonskraften og markedstilgangen for Gaustaområdet og vice versa for hytteområdene i Tuddal. 5. Forslag til strategi for Tinn 5.1Utgangspunkt for strategien Vellykket reiselivsutvikling handler om to ting: 1. Å være synlig i markedet med attraktive produkter og konsepter som gjør at man blir valgt 2. Levere så god opplevelseskvalitet at gjestene kommer tilbake og/eller blir gode ambassadører Gjennomgangen i dette dokumentet viser at Tinn har alle forutsetninger for å bli et særpreget, attraktivt og helårig reisemål. De natur- og kulturgitte ressursene er på mange måter unike hver for seg og gir sammen et sterkt konkurransefortrinn ”Byen og fjellet”. Kombinasjonen av en Nasjonalpark og UNESCO-by kan utnyttes mer strategisk. Mange av tilbudene er tilrettelagt, arbeidet i strategien handler derfor først og fremst om foredling og markedsføring. Mangfoldet i kommunen gjør også at det bør være mulig å fremstå med attraktive tilbud i de fleste sesonger. Denne strategien skal ha kort varighet og bidra til å plukke lavthengende frukter. Det betyr at denne strategien først og fremst bør fokusere på å redusere irritasjonsmomenter og utvikle eksisterende tilbud, herunder også i bygg og anlegg som allerede er etablert. I forhold til natur og kulturminner er det også viktig å ivareta langsiktige utviklingsmuligheter. Bærekraft både i forhold til natur, miljø, lokalsamfunn og økonomi er en grunnleggende premiss. Det foreligger planer og prosjekter som på mange måter i varetar og beskriver utviklingsarbeidet knyttet til krigs- og industrihistorien og utviklingen av Gaustaområdet. Disse må muligens oppdateres og utvikles. For Hardangervidda bør det utvikles en felles plan som tydeliggjør planer og initiativ. Det aller viktigste i denne strategiperioden er imidlertid å ha fokus på gjennomføring Tinn har en stor svakhet knyttet til sesongvariasjon, uten en mer helårig sesong er det vanskelig å få til lønnsomhet og kompetanse. Det betyr at en bør satse på nye målgrupper som opplevelsesintensive kurs og konferanser samt arrangement som kan trekke trafikk også utenom ferieperiodene. For å utløse denne trafikken er det nødvendig med et byhotell av akseptabel kvalitet for målgruppen. For at Gaustaområdet skal få konkurransekraft som fjelldestinasjon er det også der nødvendig med flere varme senger og høyere beleggsprosent i dem man allerede har. Dette fordi man må ha en kritisk masse med gjester for å utvikle og opprettholde opplevelses- og servicetilbud. Tradisjonelle hotellinvesteringer er krevende både ift investering og drift. Det er derfor viktig å gjøre en nærmere vurdering av hvilke løsninger som både kan være attraktive for potensielle kunder og investorer. For eksempel kan det i Rjukan sentrum være ett alternativ å ruste opp ett av de eksisterende hotellene og kombinerer det med drift av Admini som spissprodukt i hovedsesongene. På fjellet vil utvikling av varme senger kombinert med servicefunksjoner for hytteeierne kunne være ett alternativ. 5.2 Organisering for gjennomføring Denne strategien skal vare i 4 år. Hensikten er at den først og fremst skal plukke lavthengende frukter, slik at utviklingen kommer i gang. For å sikre gjennomføringen foreslås en sterkere organisering av reiselivsutviklingen i regi av Rjukan Næringsutvikling. I praksis betyr dette at det ansettes en reiselivsansvarlig som jobber med reiseliv på heltid. Dette er en forutsetning for at reiselivet skal oppnå samme tyngde som industrien. Slik vil kommunen også orienteres om reiselivsutviklingen gjennom RNUs styre, i tillegg til den administrative kontakten. RNUs oppgaver innen reiselivsutviklingen vil være: o Ta eierskap eller prosjektledelse i større utviklingsprosjekter i Tinn o Påse at det finnes gode gjennomføringsorganisasjoner for viktige prosjekter og disse har relevante planer, klare mandat og ressurser å arbeide etter. Det bør minimum være gjennomføringsorganisasjoner for hovedkonseptene: Gaustaområdet, krigs/industrihistorien og Hardangervidda o Utvikle det vedtatte partnerskapet som verktøy for gjennomføring o Være fagetat for kommunen, i enkeltsaker og i generelle utviklingsprosesser o Gi alle aktører et felles fora og møteplass. Foraene kan organiseres med ulike tema, erfaringsutveksling, eksterne innledere VisitRjukan kan i denne modellen rendyrke sin funksjon som ”markeds- og salgsavdeling” for reiselivet i Tinn. VisitRjukan bør også jobbe med utviklingsprosjekter som ”Rjukankortet”, aktivitetstilbud, vertskapsutvikling med mer. Det kan også være hensiktsmessig at VisitRjukan tilføres ressurser slik at de også kan jobbe med arrangement og annen tilrettelegging som skaper besøksgrunn. Dette vil være et viktig grep for å få frem synlige og attraktive produkter og tilbud. Dette er oppgaver som på reisemål med større volum ofte løses av kommersielle aktører. På sikt kan dette være et scenario også i Tinn. For at VisitRjukan skal fungere som et effektivt verktøy for reiselivet må imidlertid selskapets forankring og ressurser styrkes betraktelig. Kort sagt betyr dette at selskapet må få inn flere, sterke eiere og mer kapital. For å få effektiv utvikling må det være tett samarbeid mellom RNU og VisitRjukan. Det må også utvikles møteplasser som samler små og store aktører i hele næringen. I tillegg bør kommunen lage sine egne strategier for hvordan den skal håndtere sine ulike roller som: utviklingsaktør, premissleverandør og eier av viktig infrastruktur. Kommunen må også legge opp en arbeidsform der alle store saker diskuteres eller høres med reiselivsaktørene. Særlig gjelder dette saker som krever stort økonomisk engasjement fra kommunen. Tiltak som er initiert og forankret hos aktørene bør prioriteres. Tinn kommune er en svært positiv medspiller for reiselivet i kommunen. Målet må være at midlene benyttes på en måte som gir best mulig avkastning og effekt for Tinn som reisemål. Over anbefales det at kommunen utvikler en strategi for sine ulike roller som premissleverandør, utviklingsaktør, eier av infrastruktur og innenfor vertskap. Samtidig er VisitRjukan inne i en strategiprosess og RNU i dialog med sine eiere om både eierstruktur og innsatsområder fremover. Innad i reiselivet pågår også debatter om hvordan en skal organisere seg for å få mer effekt i markedsføring og utviklingsarbeidet lokalt. Alt dette tilsier at organiseringen av reiselivet i Tinn kan bli annerledes fremover. Organiseringen bør derfor vurderes nærmere i handlingsplanfasen. Uansett hvilken modell som velges må målet være en å sikre en organisering som ivaretar de viktige funksjonene, på en måte som gir slagkraft og bygger kompetanse lokalt. Hvis reiselivet skal være en satsning for kommunen må reiselivsutviklingen også gis en tyngde på linje med næringsutvikling. 5.3 Forslag til strategi Strategien skal bidra til at visjonen om Tinn som ” Norges mest spennende helårs reisemål” nås. Delmål for strategien er:  Rjukan inn på UNESCOs verdensarvliste  Vemork (med krigs- og industrihistorien) og Gaustatoppen med Gaustabanen som nasjonale spydspisser  Bidra til økt økonomisk verdiskapning i Tinn For å nå målene må vi:  Utvikle attraktive og bærekraftige opplevelser basert på vår unike krigs- og Industrihistorie  Utvikle attraktive og bærekraftige opplevelser basert på vår unike natur  Bidra til at det bygges varme senger  Ha et markedsbudsjett på min NOK 5-8 mill pr år til felles markedstiltak2  Utvikle forpliktende samarbeid som sikrer gjennomføring Dette gir følgende strategier: Strategi i forhold til attraksjonskraft      Bærekraftig utvikling av attraksjonskraft i hovedproduktene. Ta utgangspunkt i de planene som finnes, og ev å oppdatere dem. Gi hovedproduktene prioritet slik at de kan fungeres om motorer for andre aktører o Gaustaområdet som fjelldestinasjon med helårig konkurransekraft o Byen som attraksjon (Verdensarv), møteplass og servicesenter o Bærekraftig næringsaktivitet på Hardangervidda, særlig ved innfallsportene Krossobanen, Møsvann/Skinnarbu og Kalhovd Utløse attraksjonskraft knyttet til natur og eksisterende anlegg gjennom å utvikle infrastruktur, estetikk, servicetilbud og gode opplevelser. Stimulere aktører og aktivitets- og opplevelsesleverandører samt arrangører som kan utvikle ”de gode opplevelsene” og/eller utvikle VisitRjukan også til å jobbe med arrangementsutvikling og annen konseptutvikling. Ha fokus på å utvikle tilbud som enten styrker hovedproduktene eller som gir Tinn en posisjon ift mindre nisjer som isklatrere og lignende. Prioritere tiltak som reduserer irritasjonsmomenter, gir økt lønnsomhet og/eller lengre sesonger. Samarbeide med nabokommunene i utviklingsprosjekter, for eksempel Notodden i forbindelse med UNESCO-søknaden, Vinje og Morgedal i ”New School of Skiing”, Hjartdal om vinteråpen vei over Tuddal samt også utvikling av bedre mattilbud. Utvikle tydelige markører ved innfallsportene til Tinn. Formålet er å gi informasjon og besøkslyst som øke omsetningen fra de besøkende. Kan gjerne også kombineres med andre funksjoner som rasteplass, varmestue/servicebygg (i tilknytning til strikkhoppingen på Vemork) Strategi i forhold til markedsføring:     Fronte Gaustatoppen med Gaustabanen og Vemork som spydspisser Utnytte kvalitetstemplet Rjukan vil få som verdensarvsted i reiselivssammenheng Samle sentrale aktører om en felles markedsplan og med et mer slagkraftig markedsbudsjett på 5-8 mill pr år. I denne strategiperioden; bygge kjennskap og identitet gjennom markedsføring og salg av konkrete tilbud, fremfor profilering. Jobbe målrettet med nisjer og segmenter. Prioritere arbeid mot presse, sosiale medier med mer fremfor betalte annonser. Større grad av kryssmarkedsføring, dvs å markedsføre sommertilbud til vintergjestene og omvendt, markedsføre fjellet til gjestene i byen og omvendt. Utvikle egne opplevelseskart for bygdene som viser badeplasser, sykkelstier, turveier, skiløyper, butikker mm. Sende gjester til hverandre Strategi i forhold til helårig reiseliv:    Strategisk satsning på arrangement, for å oppnå inntekter, profil og jevnere trafikk gjennom året Strategisk satsning på den opplevelsesintensive delen av bedrifts- og organisasjonsmarkedet Jobbe for nye varme senger på fjellet og i byen. Foreta en nærmere analyse av muligheten og økonomien i et kvalitetsmessig bra hotell med kurs/konferansefasiliteter i sentrum, gjerne i kombinasjon med Admini som spissprodukt Strategi i forhold til gjennomføring og måling:       Utvikle et partnerskap som sikrer gjennomføringsevne. Bruke det til o Forpliktende samarbeidsavtaler mellom aktører om drift og utvikling o å utvikle kompetanse- og kvalitetskrav i forhold til service og vertskap o å få flest mulig virksomheter Miljøsertifisert (minimum Miljøfyrtårn), gjerne gjennom å legge opp en programsatsning med incentiver Styrke RNU som utviklingsaktør for reiselivet, slik at reiselivet sidestilles med industrien. Sikre at RNU blir hørt og fremstår som næringens talerør i forhold til kommunen i saker som angår reiselivet Styrke destinasjonsselskapet VisitRjukan for å få slagkraft i markedsføring, salg og lokal produktutvikling. Tydeliggjøre kommunens langsiktige prioriteringer i forhold til rollene som henholdsvis utviklingsaktør, premissleverandør og eier av infrastruktur og anlegg Synliggjøre rolledelingen mellom aktørene, kommunen, VisitRjukan og Rjukan Næringsutvikling. Sikre at alle aktørene har en grunnleggende strategi i bunnen Ny kunnskap om reiselivets direkte og indirekte betydning i Tinn gjennom en Ringvirkningsanalyse. Denne gjennomføres tidlig i strategiperioden slik at den også fungerer som 0-punkts måling i forhold til delmålet om økt verdiskapning. Gjennom å gjennomføre slike analyser jevnlig kan utviklingen i verdiskapning måles. Kilder og referanser TØI, 2005: Transportøkonomisk Institutt, Ringvirkninger av reiselivet i Buskerud, Telemark og Vestfold Hyttefolk: Ingeborg Norbø, ”Hyttefolk = Nyttefolk: Resultater fra en spørreundersøkelse blant hyttefolk i Tinn kommune og Øyfjell, Vinje kommune 2007 Kaizen, 2010:Gjesteundersøkelsen i Telemark 2010, på oppdrag av Telemark fylkeskommune Telemark fk: Høringsdokument Regional plan for reiseliv og opplevelse Mimir, 2010: Helhetlig konsept for opplevelsesutvikling knyttet til industrielle kulturminner på Rjukan Mimir, 2010: Partnerskap som strategisk verktøy for gjennomføring i Tinn kommune Innspill fra aktører i Tessungdalen og Nystauldalen: Innspel fra Austbygde og Tessungdalen. Fellesnotat utarbeidet etter møter mellom representanter for Austbygde Utvikling, Skirvedalen Utvikling, Tessungdalen Utvikling og Tinn Bondelag. Masterplan for Gaustaområdet Kommuneplan for Tinn Strategisk næringsplan for Tinn Strategi for VisitRjukan