Suksessfaktorer og hovedbudskap i levering av IT prosjekter Martin Lundqvist CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY Any use of this material without specific permission of McKinsey & Company is strictly prohibited Dagens presentasjon Samarbeid med McKinsey og Oxford: Forskningsresultater som omhandler suksessfaktorer for store IT-prosjekter 3 2 Mastering technology and content Building team and capabilities 1 Managing strategy and stakeholders Snu forskning til handling: Hovedbudskap i “Value Assurance” 4 Excelling in core project management practices McKinsey & Company | 1 Dagens presentasjon Samarbeid med McKinsey og Oxford: Forskningsresultater som omhandler suksessfaktorer for store IT-prosjekter 3 2 Mastering technology and content Building team and capabilities 1 Managing strategy and stakeholders Snu forskning til handling: Hovedbudskap i “Value Assurance” 4 Excelling in core project management practices McKinsey & Company | 2 IT program er nå så store og komplekse at de kan ødelegge hele selskaper ▪ Lord Chancellor’s avdeling ▪ Federal Health Information System ▪ Rettens datasystem ▪ ▪ 328% over budsjett New VistA system development ▪ 167m USD ▪ ▪ ▪ 228% over budsjett ▪ 469m USD ▪ Design ferdig i 2001 – forskjeller i utviklet programvare Mer enn 12 mnd forsinkelse til markedet, 26% nedgang i aksjekurs Fratredelse av Noël Forgeard ▪ Etter å ha mislyktes i e $1.4bn IT modernisering ▪ Kmart startet et $500mio SCM prosjekt ▪ Kombinasjonen av to mislykkede prosjekter tvang Kmart til konkurs Er dette anekdotiske beviset en nøyaktig skildring av risikoen for IT prosjekter? 3 KILDE: McKinsey Oxford Reference Class Forecasting for IT Projects Study McKinsey & Company | 3 Målet med Oxford IT studien: Bygge opp og fremme akademia og presse sjarlatanene ned Ambisjon i 2009-2010: Fremme akademia og presse sjarlatanene ned Ambisjonene er blitt virkelige ▪ Verdens største akademiske Bred Standish Chaos Report ▪ Vår ambisjon Fokus Verhoef (2009) ▪ database som dekker det siste ti-året Utviklet rådgivingsverktøy klare til bruk Spesiell prosjekt-basert metode for å sammenligne “unike” prosjekter Sauer (2005) Keil (2008) Smal Lav Høy Transparens og pålitelighet 4 KILDE: McKinsey Oxford Reference Class Forecasting for IT Projects Study McKinsey & Company | 4 Vi studerte totalt 3,607 prosjekter, til en verdi av $84 milliarder Prosjektarkeologi Count Organisasjoner 27 Prosjekter 679 Prosjekttype Deskstudie 37 275 FOIA forespørsel 58 Budsjettdata 120 1,029 1,624 Prosjektstørrelse (2010 USD millions) Programvare ▪ ▪ ▪ 88 Gjennomsnitt 25m Median 2m Samlet verdi 84mrd 5 6 Annet Infrastruktur Prosjektlengde (år) Systemtype ERP Annet 26 38 7 13 ▪ Gjennomsnitt 3.8år ▪ Median 4år 17 SCM MIS HRM 5 KILDE: McKinsey Oxford Reference Class Forecasting for IT Projects Study McKinsey & Company | 5 Dagens presentasjon Samarbeid med McKinsey og Oxford: Forskningsresultater som omhandler suksessfaktorer for store IT-prosjekter 3 2 Mastering technology and content Building team and capabilities 1 Managing strategy and stakeholders Snu forskning til handling: Hovedbudskap i “Value Assurance” 4 Excelling in core project management practices McKinsey & Company | 6 Våre egne undersøkelser tyder på at IT-prosjekter ofte ikke klarer å levere: 64% møter kostnadsoverskridelser, 78% møter overskridelse på tid Prosent av prosjekter i undersøkt Sorte svaner Kosnadsoverskridelser 64% 50 40 30 20 10 0 -100 -50 0 50 100 150 200 250 300 350 400 McKinsey & Oxford Universitetets studie1 viser for prosjekter >EUR 10M at ▪ Nesten 2 av 3 møter kostnadsoverskrid elser ▪ Gjennomsnittelig overrun 78% ▪ 25% er >50% over budsjett (Svarte svaner) Kostnadsoverskridelse Prosent av opprinnelig planlagt kostnad Prosent av prosjekter undersøkt Sorte svaner 78% 40 Tidsoverskridelser 30 20 McKinsey & Oxford Universitetets studie1 viser for prosjekter >EUR 10M at ▪ 78% møter tidsoverskridelser ▪ Gjennomsnittelig overrun 35% ▪ 24% er >50% over budsjett (Svarte svaner) 10 0 -100 -50 0 50 100 150 200 250 300 350 400 Tidsoverskridelse Prosent av opprinnelig planlagt tidsplan 1 Studier basert på 2175 prosjekter, deriblant 452 prosjekter > EUR 10M (data fra 21. mars 2012) KILDE: McKinsey Oxford Reference Class Forecasting for IT Projects Study McKinsey & Company | 7 Fire nøkkeldimensjoner forklarer det meste av kostnadsoverskridelser Nedbrytning av kostnadsoverskridelser; prosent1 21 Manglende evne til å lede strategi og interessenter 23 Lav forståelse av innhold og teknologi 90 11 Kulturelle aspekter ikke tilstrekkelig adressert 16 Manglende forståelse for prosjektledelse 18 Strategi og interessentstyrning Mestre teknologi og innhold Bygge team og kompetanse Prosjektstyring Ikke forklart i verdensklasse 1 Detaljerte tall i vedlegg KILDE: McKinsey Oxford Reference Class Forecasting for IT Projects Study McKinsey & Company | 8 Snu forskning til aksjon: Grunnleggende verdier innen ledelse i store prosjekter langs 4 dimensjoner. Strategi og interessentstyrning 1 ▪ ▪ Fokus på verdier i tillegg til tid, budsjett og omfang Håndtere prosjektets kontekst (marked, strategi, …) 2 ▪ ▪ Mestre og redusere kompleksiteten Fokus på virkelig funksjonalitetsdifferensiering Mestre teknologi og innhold Bygge team og kompetanse 3 ▪ ▪ Bygge team av eksperter Forbedre interne leveringsmuligheter og redusere avhengigheten av eksterne leverandører 4 ▪ ▪ Forkorte prosjekter – det er mest sannsylig at de lykkes Hold deg til tidsplaner Prosjektstyring i verdensklasse McKinsey & Company | 9 “Value Assurance” tilnærming kombinerer nøkkelegenskaper gjennom 4 dimensjoner Nøkkelegenskaper Mål Strategi og 1 interessentstyrning 3 2 Mastering technology and content ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Kontinuerlig tilpasning til strategien Stakeholder mgmt. Proaktiv risikoidentifisering og klimatiltak Business case mgmt. Leverandør administrering (inkl. Utvalg, kontraktsforhandlinger). ▪ ▪ ▪ IT arkitektur og infrastruktur Funksjonalitet design/optimering Migrasjon og Migration and roll-out strategi(teknologi, organisering) Prosjektomgang/omgangskontroll Building team and capabilities 1 Managing strategy and stakeholders Mestre 2 teknologi og innhold 4 Excelling in core project management practices 3 Bygge team og kompetanse Prosjektstyring 4 i verdensklasse ▪ ▪ Team-justeringer(f.eks, interessenter, prosjekt) ▪ Fullstendig endringsledelse(organisering og tenkemåte) ▪ Kapasitetsbygging(inkl. Masterbyggere) ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ PMO og prosjektoppsett Krav og endring i ledelsesforespørsel Hoved ledelsesesplaninkl. Critical path Statusrapportering Problemer/risikoledelse Rollout control and quality gates McKinsey & Company | 10 5 spørsmål å ta med seg 1. Hvilken risiko bærer jeg rundt i min IT prosjektportefølge? 2. Alt er i rute, både tid og budsjett- men hvordan går det egentlig med mine mest kritiske prosjekter? 3. Har mine prosjekledere myndighet- forteller de sannheten til ledelsen? 4. Som stakeholder, er det ment at jeg skal rapportere- eller skal jeg aktivt løse problemer? 5. Hvem ringer sjefen- jeg, kunden eller leverandøren? McKinsey & Company | 11