Investeringer i spesialisthelsetjenesten i Norge IKT
Forord McKinsey & Company, Norge (McKinsey) har på oppdrag fra Den norske legeforening gjennomført en uavhengig analyse vedrørende IKT-investeringer i spesialisthelsetjenesten i Norge. McKinsey utarbeidet i 2010 en rapport for Den norske legeforening og Norsk Sykepleierforbund som analyserte investeringsnivået innen bygg, medisinskteknisk utstyr (MTU) og IKT innen norsk spesialisthelsetjeneste. 2010rapporten viste at investeringsnivået i IKT i spesialisthelsetjenesten, som andel av inntektene, lå langt under andre kompetanse- og teknologiintensive sektorer i Norge. Den var også klart lavere enn i andre sammenlignbare land. En ny investeringsrapport ble utarbeidet for Den norske legeforening i 2013. Denne inneholdt en gjennomgang av investeringer innen sykehusbygg, MTU og kompetanse. Den omhandlet ikke IKT særskilt. Den norske legeforening ga i november 2014 McKinsey i oppdrag å utvikle et oppdatert bilde av status, utviklingsretning og forbedringsområder for IKTinvesteringer i spesialisthelsetjenesten. Rapportens fokus har vært å analysere og kartlegge dagens tilstand og framtidige behov. Hovedvekten er lagt på 3 hovedtemaer: ■ Historisk IKT-investeringsnivå og trender i utviklingen i IKT-investeringene ■ Styringssystemer, brukermedvirkning og effektivitet i løsningsutviklingen ■ Framtidig IKT-investeringsbehov og mulige løsningsalternativer Arbeidet med rapporten er gjennomført i perioden desember 2014 til mars 2015. McKinsey har stått for valg av metode, gjennomføring av analyser samt for utarbeidelsen av rapporten. Fra McKinseys side har det vært en forutsetning for oppdraget at McKinsey skal kunne stå fritt til å utarbeide rapporten og konklusjonene på en måte som vi anser er faglig begrunnet. Utredningen baserer seg på offentlig tilgjengelig data og dokumenter, og er kvalitetssikret gjennom supplerende intervjuer med klinikere og ledere innenfor spesialisthelsetjenesten (inkl. RHF-ene), RHF-enes IKT-organisasjoner, Helse- og omsorgsdepartementet, Norsk Helsenett, Nasjonal IKT og IKT-leverandører. Helsedirektoratet sa nei til å bli intervjuet. Legeforeningen har bistått med innsamling av data og med tilrettelegging av intervjuer. McKinsey & Company | 1 Særskilte fokusgrupper har gitt støtte i gjennomgangen av IKT-støtten til et antall definerte pasientforløp. Metoden som er brukt, dens styrker og svakheter er særskilt omtalt i vedkommende kapittel. McKinsey er ansvarlig for rapportens vurderinger, som verken kan tillegges Legeforeningen eller intervjuobjektene. □ □ □ McKinsey & Company | 2 Innholdsfortegnelse Forord ................................................................................................................................................... 1 Innholdsfortegnelse .............................................................................................................................. 3 1 Målsetninger for IKT-investeringer...................................................................................................... 8 1.1 Etterprøvbarhet og måloppnåelse i IKT ............................................................................................. 12 2 Observasjoner .................................................................................................................................. 15 2.1 Vekst i IKT-investeringene .................................................................................................................. 15 2.2 Effekt av IKT-investeringer ................................................................................................................. 20 2.3 Allmenne utfordringer med implementering av helse-IKT ................................................................. 32 2.4 Håndteringen av endringsutfordringene i norsk helse-IKT................................................................. 38 3 Veien framover................................................................................................................................. 46 3.1 Eksempel på vellykket IKT-prosjekt: eResept ..................................................................................... 46 3.2 Ressurser ............................................................................................................................................ 47 3.3 Målsetninger ...................................................................................................................................... 49 3.4 Insentiver ........................................................................................................................................... 50 3.5 Innhold i porteføljen........................................................................................................................... 52 3.6 Styring av omfang .............................................................................................................................. 57 3.7 Organisering ...................................................................................................................................... 59 Kildehenvisning ................................................................................................................................... 62 Litteratur .................................................................................................................................................. 62 Intervjuer.................................................................................................................................................. 64 Vedlegg ............................................................................................................................................... 66 McKinsey & Company | 3 Sammendrag Rett bruk av IKT kan bidra til å stille bedre diagnoser, effektivisere kliniske og administrative prosesser og forbedre arbeidsmiljøet på sykehusene. Riktig nivå og innretning på IKT-satsningen er et virkemiddel for bedret kvalitet og økt pasientsikkerhet. Med dette utgangspunktet fokuserer denne rapporten særskilt på hvor godt IKT understøtter pasientbehandlingen. IKT-støtten inn mot et antall representative pasientforløp er vurdert. Normaltilstanden i norsk spesialisthelsetjeneste innen bruk av IKT er vurdert opp mot beste tilgjengelige praksis. Denne gjennomgangen av IKT-understøttelsen av representative pasientforløp viser at Norge i øyeblikket utnytter drøye halvparten av de mulighetene som eksisterende og utprøvd teknologi gir. Gapene som fremkommer er likeartede på tvers av pasientforløp. Gjennomgående etterspørres økt informasjonsdeling av kliniske data, bedre styring av tid og ressurser samt bedre beslutnings- og ekspertstøtte. Andre undersøkelser som sammenligner Norge og andre nordiske land viser et tilsvarende bilde. Sammenliknet med andre nordiske land scorer Norge mellom 10 og 20 prosentpoeng lavere på Europakommisjonens indeks for distribusjon og bruk av e-Helsetjenester. Legenes pasientrettede tid har ifølge en undersøkelse av Legeforeningen falt fra 60 % til om lag 42 % de siste 15 årene. Forklaringene på dette kan bl.a. være økte rapporterings- og dokumentasjonskrav, mer attestering, lite brukervennlige IKTløsninger og en nedgang i antallet administrativt ansatte. Det har ikke manglet på gode intensjoner. I de siste 15 årene er de strategiske målsetningene i det store og hele uendret, både på nasjonalt og regionalt nivå. Klinisk kvalitet, tilgjengelighet, samhandling og administrative kostnader har vært gjennomgående målsetninger; arbeidsmiljø og kliniske kostnader er kommet inn i nåværende strategiperiode. Imidlertid når ikke målsetningene ned i konkrete etterprøvbare mål i prosjektene. Av 161 undersøkte prosjekter på nasjonalt nivå hadde kun 56 etterprøvbare målsetninger, og bare 5 hadde etter eget utsagn «høy måloppnåelse» målt mot disse. Etter en lang periode med underinvestering i IKT-området er investeringsnivået innen IKT i Norge de siste 2-3 årene løftet betydelig. De regionale helseforetakene (RHFene) har mobilisert for å øke bevilgningene til IKT. IKT-satsningen som andel av de totale helseutgiftene er nå på gjennomsnittlig nivå, sett i forhold til McKinsey & Company | 4 OECD-landene. I eksempelet Helse Sør-Øst er investeringsløftet fordelt på ca. 60 % kliniske systemer, 30 % IKT-infrastruktur og ca. 10 % administrative systemer. Den relative høye andelen som går til infrastruktur kan forklares med behovet for utveksling av data som økt samhandling gir, behovet for en plattform som muliggjør kostnadseffektiv drift av de moderniserte systemene, og behovet for en nødvendig fornyelse av utdatert infrastruktur. Bakteppe ■ Investeringsnivået innen norsk helse-IKT har økt de siste årene, men fra et lavt nivå med betydelige etterslep i forhold til andre nordiske land. ■ IKT-satsningen som andel av de totale helseutgiftene er nå på gjennomsnittlig nivå, sett i forhold til OECD-landene. ■ Norge utnytter nå drøyt halvparten av de mulighetene som eksisterende og utprøvd IKT-teknologi gir. ■ Andel pasientrettet tid blant norske leger er falt fra 59 % i 1994 til 46,7 % i 2010. ■ Internasjonale undersøkelser viser at gjennomføringen av IKT-prosjekter innen offentlig spesialisthelsetjeneste er særskilt krevende, hvilket tilsier at særlig aktsomhet vises når mandat/mål, organisasjons- og gjennomføringsmodell for IKT-prosjekt etableres. Store IKT-prosjekter generelt, og offentlige helserelaterte spesielt, har statistisk sett stor sannsynlighet for å overskride tidsplan og budsjett. Risikofaktorene som driver dette er sammenfallende i Norge og internasjonalt. Et stort antall ulike diagnoser, behandlings- og sykdomsforløp er en utfordring. I tillegg observeres ofte at målsetningene for IKT-prosjektene er for lite konkrete og derfor krevende å styre etter, en manglende involvering av fagsiden i behovsformulering og gjennomføring, samt omfattende krav til datasikkerhet og personvern. Innbyrdes motstridende målsetninger (f.eks. samtidig umiddelbar tilgang til all relevant informasjon og full informasjonssikkerhet) blir tidvis ikke avklart tidlig nok. Avveiningen mellom stadig økte funksjonskrav og dets følgeeffekt ved økt kompleksitet blir ikke gjort tilstrekkelig eksplisitt og avklart tilstrekkelig av prosjekteier tidlig nok i prosessen. Utslaget som disse utfordringene gir på kost og gjennomføringsrisiko, vokser i følge internasjonal statistikk eksponentielt med prosjektenes omfang. Dette henger også sammen med de økte – og i større og større grad uforenlige - forventningene som tilfaller prosjekter med høye ambisjoner og tilsvarende stort budsjett. McKinsey & Company | 5 Skillet mellom statlig spesialisthelsetjeneste og kommunal primærhelsetjeneste, samt oppdelingen av spesialisthelsetjenesten skaper i tillegg ledelses- og prioriteringsutfordringer i arbeidet med å utvikle og implementere en enhetlig IKT-strategi. Til tross for store likheter med hensyn til behov og mål driver de regionale helseforetakene få felles gjennomføringsprosjekter og har få felles løsninger. RHFene har ikke anledning til å lånefinansiere IKT-investeringer på samme måte som investeringer i bygg og medisinsk-teknisk utstyr. I dagens digitale virkelighet virker dette skillet utdatert. Ny pasientjournallov og helseregisterlov trådte i kraft 1. januar 2015 og muliggjør bedre utnyttelse av systemene gjennom deling av data. Ressursinnsatsen er økt og må forventes å forbli på det økte nivået eller svakt øke fram til 2020. Det viktigste framover er dermed å sette inn tiltak for å sikre at investeringene gir de ønskede effektene. En sterkere nasjonal styring og et tettere samspill mellom RHFene sine IKT-prioriteringer er foreslått og trolig nødvendig for å skape oppslutning rundt felles standarder og systemer. Positive effekter av sterkere samordning kan være bedre utnyttelse av skalafordeler i IKT drift, for eksempel ved at dupliserte miljøer for 24 timers beredskap unngås, men også en langt bedre erfaringsutveksling og læring mellom RHF innbyrdes og mellom RHF og det nasjonale nivået, standardisering og nasjonal utbredelse av fellestjenester etter modell av f.eks. eResept, og tilgang til politiske og finansielle virkemidler for å sikre rask og bred adopsjon av digitale helseløsninger. Sistnevnte er ikke minst viktig på grunn av nettverkseffekten som skyldes at løsningenes nytteverdi øker med antall brukere – ikke minst fastleger – som legger inn delbar informasjon. Av den grunn har andre land, som Tyskland, innført lovendringer og finansielle virkemidler som kompenserer fastleger for innsatsen med å legge inn grunnleggende pasientdata i systemene. Fullintegrert EPJ – som skissert i «Én innbygger – én journal» - er et viktig og sentralt tiltak, men porteføljene må også breddes for å gi begrensede, kortsiktige og konkrete forbedringstiltak gode vilkår. Det må også være rom for utprøving av innovative teknologier, som for eksempel mobil helse - men dette kan starte i liten skala. I gjennomføring av IKT-prosjektene er det nødvendig å sette konkrete og etterprøvbare målsetninger, og integrere disse i styringsmodellen. Det er også tilrådelig å holde omfanget av hvert enkelt prosjekt nede på et håndterlig nivå for å unngå at kompleksiteten tar overhånd. For å sikre at løsningene inneholder god klinisk informasjon er det kritisk å få med den medisinske kompetansen i McKinsey & Company | 6 avveiningen av brukerverdien opp mot kompleksiteten og kostnaden ved gjennomføring. □ □ □ McKinsey & Company | 7 1 Målsetninger for IKT-investeringer IKT-investeringer innen helse har som formål å forbedre pasientbehandlingen ved bedret klinisk kvalitet, økt tilgjengelighet, bedret pasientsikkerhet og forbedret behandlingsmiljø. IKT-investeringer kan også bidra til reduserte kostnader. En kategorisering basert på ofte oppgitte formål vises i Figur 1. FIGUR 1 Eksempel på målsetninger for IKT-investeringer i helse Klinisk kvalitet ... gjennom forbedrete utredninger og behandlinger, økt deltagelse fra pasienter og forbedret forebyggende behandling Tilgjengelighet ... gjennom økt tilgjengelighet av ressurser og informasjon for medisinsk personell og pasienter, samtidig som personvernet opprettholdes Forbedre Pasientsikkerhet ... gjennom redusert antall feil og uønskede hendelser og ved å fremme folkehelsen Arbeidsmiljø / personalets tilfredshet ... gjennom brukerorienterte systemer som gjør personalets mer givende og forenkler hvor mulig Kliniske kostnader ... gjennom bedre forståelse av virkningen av forskjellige behandlinger og ved å bedre prioritere behandlingene Redusere Administrative kostnader ... gjennom støtte og automatisering av administrative prosesser KILDE: McKinsey analyse I norsk spesialisthelsetjeneste tilsier uttalte målsetninger de siste ti årene at investeringer i IKT i hovedsak har vært rettet inn mot å forbedre klinisk kvalitet og tilgjengelighet på helsetjenester samt forbedre tilgangen til informasjon. IKT har vært mindre sentralt som virkemiddel til å redusere kliniske kostnader og forbedre arbeidsmiljøet (Figur 2). McKinsey & Company | 8 Digitale muligheter innen helsesektoren – internasjonale eksempler ■ Klinisk personale bruker opp mot 25 % av sin tid på å samle inn, registrere eller validere data (fra alle kilder)1 ■ Klinikere rapporterte at bare 65 % av dataene de samler inn, er nyttig og relevant for pasientbehandlingen1 ■ 70 % av det kliniske personalet opplevde at økningen i datainnsamlingen og rapporteringen i løpet av de siste fem årene har vært signifikant1 ■ 13-22 % av medisinske tester er dupliserende2 ■ 9-18 % av pasientene sa at de hadde opplevd medisinsk feil som forårsaket alvorlige helseproblem2 ■ 21 % av pasientene i ulykkes- og akuttenhetene ender opp uten å behøve betydelig undersøkelse eller behandling4 ■ 50-60 % utnyttelse av operasjonssaler og andre anleggsmidler er ikke uvanlig. KILDE: 1 “Challenging bureaucracy”, NHS Confederation report 2013 2 “Medical Errors, Lack Of Coordination, And Poor Physician-Patient Communication Are Pervasive In Health Systems Of Five Nations (Australia, Canada, New Zealand, UK and US)”, 2003 3 “International Survey of Older Adults Finds Shortcomings in Access, Coordination, and PatientCentered Care”, The Commonwealth Fund, 2014 4 NHS, Hospital Episode Statistic, A&E 2013/14 5 NHS, Hospital Outpatient Activity - 2012-13, HSCIC McKinsey & Company | 9 FIGUR 2 Primære målsetninger for IKT-investeringer i norsk spesialisthelsetjeneste Ikke prioritert Kilder til gevinst Klinisk kvalitet Prioritering for investeringer1 Observasjoner ▪ Samtlige strategiplaner for IKT-investeringer har forbedret klinisk kvalitet som erklært prioritert målsetning Forbedret ▪ Tilgjengelighet Pasientsikkerhet Arbeidsmiljø ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Reduserte ▪ Kliniske kostnader Administrative kostnader Høyt prioritert ▪ Økt tilgjengelighet av helsetjenester og informasjon står sentralt, både for pasienter og helsepersonell Spesielt prioritert i stortingsmelding fra 2013 Majoriteten av aktørene har eller har hatt pasientsikkerhet som en prioritert målsetning Henger til dels sammen økt klinisk kvalitet Lite prioritert målsetning for IKT-investeringer Kun Helse Nord nevner dette eksplisitt som et viktig mål i deres IKT-arbeid Relativt lite fokus på reduksjon av kliniske kostnader og/eller forbedret effektivitet i kliniske prosesser Stort fokus på reduserte administrative kostnader, bedre ressursutnyttelse og økt effektivitet, både hos RHFer og HOD 1 Basert på gjennomgang av overordnede målsetninger for de regionale helseforetakene siste ~10 år samt i de to siste stortingsmeldinene på eHelse KILDE: IKT strategier for de regionale helseforetakene, Helsedirektoratet, McKinsey analyse Målsetningene har variert lite over tid de siste 10 årene (Figur 3). En nyanse kan være at vektleggingen av målet om reduserte administrative kostnader er noe svakere. Figur 3 inkluderer videre “Samhandling” som en egen kategori. Samhandlingsreformen fra 1. januar 2012 økte naturlig nok IKT-behovene knyttet til reformen. Også tidligere ble derfor målene om samhandling vurdert som viktige for IKT-satsningen. McKinsey & Company | 10 FIGUR 3 Målsetninger for IKT-investeringer i tidligere og nåværende strategiperioder Målsetning i nåværende strategiperiode Målsetning i tidligere strategiperiode Målsetninger for IKT-investeringer i spesialisthelsetjenesten siste ~10 år per aktør1 Klinisk kvalitet Forbedret Tilgjengelighet Pasientsikkerhet Arbeidsmiljø Reduserte Samhandling Kliniske kostnader Administrative kostnader 1 Basert på gjennomgang av overordnede målsetninger for de regionale helseforetakene siste ~10 år samt i de to siste stortingsmeldingene på eHelse KILDE: IKT strategier for de regionale helseforetakene, Helsedirektoratet, McKinsey-analyse IKT-utviklingen innen helse går raskt, og det er i dag mer rom for integrert behandling enn tidligere. For eksempel har en stadig større del av det medisinsktekniske utstyret mulighet for nettverksoppkobling. Situasjonen hvor grensesnittet mellom IKT som virkemiddel i planleggingsprosesser, informasjonsbehandling og administrative prosesser og teknisk IKT viskes ut, er ikke unikt for spesialisthelsetjenesten. Utfordringene dette reiser gjennomgås senere i rapporten. I noen intervjuer har det også fremkommet at målsetningene baserer seg tungt på eksisterende teknologi. I et femårsperspektiv må strategien og arbeidsmåtene ta høyde for at en rekke nyvinninger må forventes. Dette gjelder for eksempel innen pasientinvolvering. Figur 4 viser noen internasjonale eksempel på nye tilbud basert på tilgang til og bruk av digitale verktøy. Vi har ikke vurdert relevansen og egnetheten av hver applikasjon. Det viktige er likevel omfanget og mangfoldet av de digitale løsningene som er under utvikling. McKinsey & Company | 11 FIGUR 4 Eksempel på nye tilbud basert på tilgang til og bruk av digitale verktøy Behov for spesialistkompetanse, behandling og oppfølging skiller spesialisthelsetjenesten fra andre sektorer I andre sektorer har nye tilbud basert på tilgang og bruk av digitale data fundamentalt endret publikums atferd, bruk og forventning: ▪ ▪ ▪ ▪ Media Eksempel på digitale satsninger1 Forbli frisk Velg rett behandling Få tilgang til behandling Gi behandling Støtt oppfølgingen av kroniske lidelser Bruk av “big data” – Prosessering og analyse av store datamengder Automatiser tidligere manuelle oppgaver og reduser variabilitet Kommunikasjon Datagrunnlag for kart-tjenester, bruk og behandling av informasjon Sensordata og brukerdata Øk samhandling og reduser behov for samlokalisering 1 En rekke av systeme sikter mot å ivareta flere oppgaver samtidig; Egnethet og kost- nytte er her ikke vurdert 1.1 ETTERPRØVBARHET OG MÅLOPPNÅELSE I IKT Både tidligere og i denne stortingsperiode er de overordnete målene for IKT relativt samstemte og relativt klart definerte. Deres form gjør likevel målene mindre etterprøvbare. Det er vanskelig å knytte tiltakene opp mot målene, og en lav andel av de etterprøvbare har høy måloppnåelse (Figur 5). McKinsey & Company | 12 FIGUR 5 Funn fra utvalgte rapporter om IKT i spesialisthelsetjenesten Rapport Utvalgte funn IKT utfordringsbilde i helse- og omsorgssektoren1 ▪ ▪ ▪ Komparativ analyse av de regionale helseforetakene2 ▪ ▪ ▪ Riksrevisjonens undersøkelse om elektronisk meldingsutveksling3 ▪ ▪ ▪ ▪ En gjennomgang av måldokumenter for Nasjonal IKT og spesialisthelsetjenesten viser at 35 % (56 av 161) av de undersøkte målsetningene var etterprøvbare, og av disse hadde 9% (5 av 56) høy måloppnåelse Dagens informasjonsstrukturer og IKT-systemer understøtter ikke arbeidsflyt og helhetlige pasientforløp (særlig på tvers av virksomhetsgrenser) og mangler funksjonalitet for å understøtte beslutninger og kvalitetsforbedring Det er stort samsvar mellom de regionale helseforetakenes behov-/utfordringsbilde og mål- og strategibeskrivelser for IKT I perioden 2012-2014 har budsjetterte IKT-kostnader hatt en gjennomsnittlig årlig vekst på 16 % Egenevalueringer tyder på lav gjennomføringsevne og forsinkelser i mange prosjekter; IKT-investeringer i RHFene er preget av tids- og kostnadsoverskridelser Til tross for store likheter med hensyn til behov og mål driver de regionale helseforetakene få felles gjennomføringsprosjekter og har få felles løsninger Fortsatt utstrakt bruk av papir og doble rutiner (elektronisk og papir) Ikke alle tekniske løsninger er ferdig utviklet – Det mangler standarder og adresseregister Svakheter ved HODs planlegging, styring og oppfølging av arbeidet med elektronisk meldingsutveksling Virkemiddelbruk fra HOD ikke tilpasset mål, status og utfordringer på området 1 «Utredning av «en innbygger – én journal»: IKT utfordringsbilde i helse- og omsorgssektoren», September 2014 2 «Utredning av «én innbygger – én journal»: Komparativ analyse av de regionale helseforetakene på IKT-området», September 2014 3 «Riksrevisjonens undersøkelse om elektronisk meldingsutveksling i helse- og omsorgssektoren», 2013-2014 65 % av målsetningene innen IKT i helsesektoren var ikke etterprøvbare, hvilket gjør det vanskelig å svare på om målsetningen er nådd eller ikke. Av de målsetningene som var etterprøvbare var det kun 9 % som hadde høy måloppnåelse (Figur 6). McKinsey & Company | 13 FIGUR 6 Antall etterprøvbare målsetninger i gjennomførte IKT-satsninger og deres måloppnåelse Måloppnåelse for IKT-satsning: Nasjonale strategier og strategiplaner for Nasjonal IKT Antall målsetninger 161 105 35 56 16 5 Total Ikke Etterprøvbare Lav Middels Høy etterprøvbare målsetninger måloppnåelse måloppnåelse måloppnåelse målsetninger KILDE: «Utredning av «en innbygger – én journal»: IKT utfordringsbilde i helse- og omsorgssektoren», September 2014, Helsedirektoratet; Strategienes gjennomføringsplaner, Riksrevisjonen 2014; Digi.no McKinsey & Company | 14 2 Observasjoner 2.1 VEKST I IKT-INVESTERINGENE IKT-investeringene i norske helseforetak har økt fra 586 millioner kroner i 2005 til om lag 2 500 millioner kroner i 2014. Sterkest har økningen vært i perioden 2012 til 2014 (Figur 7). Det er særskilt Helse Nord og Helse Sør-Øst som har drevet veksten mellom 2012 og 2014, med økte investeringer på til sammen 941 millioner kroner. Der har henholdsvis programmene «Felles innføring av kliniske systemer» og «Digital fornying» medført betydelige investeringsløft knyttet til design, utvikling og innføring av nye IKT-løsninger (Figur 8). FIGUR 7 Utvikling i IKT-investeringer innen spesialisthelsetjenesten MNOK Noe redusert nivå, Flere store prosjekt absolutt og reellt Vekst fra et lavt nivå -3% p.a. +36% p.a. 2,463 +12% p.a. 2,435 1,970 1,915 2,267 2,155 1,300 1,323 826 705 692 061 071 081 586 20051 1,021 1,060 091 101 111 122 132 14e2 15e3 16e3 17e3 2018e3 1 Helse Vest: Kontantstrøm til investeringer Helse Vest IKT; Helse Midt: Tall oppgitt fra regionen; Helse Sør-Øst/Nord: Tilgang immaterielle eiendeler 2 Komparativ analyse av de regionale helseforetakene på IKT-området, 2014 3 Helse- og omsorgsdepartement, St. Prp. 1S, Forslag til stortingsvedtak, 2014-2015, helseforetakenes investeringsplaner Alle tall eks. avskrivinger KILDE: Komparativ analyse av RHFene 2014, Helse og omsorgsdepartementet 2014, Investeringer i Spesialisthelsetjenesten i Norge 2011; RHF'enes årsrapporter Langtidsplanene tilsier en reduksjon i IKT-investeringene i årene som kommer. I intervju med RHF-ene framkommer det derimot at det er mer rimelig å anta en svak reell økning heller enn en reduksjon. Dette skyldes blant annet at Helse Midts Elektronisk Pasientjournal (EPJ)-prosjekt ikke inngår i de beskrevne planene. Her ventes det likevel at mer investeringsmidler vil bli brukt. McKinsey & Company | 15 FIGUR 8 Regional fordeling av IKT-investeringene hos RHFene MNOK, 2012-2014 Helse Nord Helse Vest Helse Midt Helse Sør-Øst IKT-Investeringer1 hos RHFene 2,463 1,323 144 188 193 +36% p.a. 356 1,915 159 191 260 320 221 1,344 1,527 798 2012 13 2014 1 Kostnader knyttet til å anskaffe, designe, utvikle og innføre nye IKT-løsninger eks. avskrivninger KILDE: Komparativ analyse av de regionale helseforetakene på IKT-området 2014 Som eksempel på fordelingen av investeringsmidlene vises i Figur 9 Helse SørØsts gjennomførte og gjenstående investeringer i Fornyingsprogrammet. Både kliniske systemer og infrastruktur har store gjenstående investeringer. De store investeringene i infrastruktur skyldes dels en viss grad av etterslep innen forvaltning. De store investeringene er imidlertid investeringer i plattformer som er forutsetninger for å realisere de kliniske systemene. Skillet mellom kliniske systemer og infrastruktur er dermed mer regnskapsmessig enn teknologisk motivert. McKinsey & Company | 16 FIGUR 9 Fordeling av investeringsmidler til Helse Sør-Østs Fornyingsprogram Millioner kroner Påløpt t.o.m. 2014 Infrastruktur Kliniske systemer Administrativ Gjenstående 400 1 200 1 600 2 000 2 700 3 900 300 250 550 KILDE: Helse Sør-Øst McKinsey sin rapport fra 2010 viste at norsk spesialisthelsetjeneste lå ekstraordinært lavt i IKT-investeringer som andel av inntektene. Andelen var på 1,5 %, langt under andelen i sektorer med tilsvarende struktur, kompetanse- og teknologinivå. Med opptrappingen av IKT-investeringene fra 2010 til 2015 er andelen bragt opp mot et nivå svarende til virksomheter med mer likeartet struktur, kompetanse- og teknologinivå (Figur 9). McKinsey & Company | 17 FIGUR 10 IKT-utgifter som andel av totale inntekter %, 2013 Programvareutvikling og nett-tjenester Bank og finans Utdanning Media og underholdning Konsulenttjenester Telekommunikasjon Helsetjenester Forsikring Farmasi, biovitenskap og medisinske produkter Transport Infrastruktur Elektronikk og elektrisk utstyr Forbruksvarer Industriell produksjon Detaljhandel og grossister Mat- og drikkevareproduksjon Kjemikalier Bygg og anlegg, materialer og naturressurser Energi RHFene 2010 RHFene 2013 RHFene 2014 8.1 6.6 4.7 4.6 4.5 4.1 3.9 3.4 3.3 2.8 2.8 2.3 2.0 1.7 1.5 1.3 1.1 1.0 1.0 1.6 3.6 4.3 KILDE: Gartner IT Key Metrics Data Summary Report 2013 Økningen i IKT-investeringene gjør også at Norge i 2014 lå på internasjonalt nivå av IKT-utgifter innen helse per innbygger (Figur 10). Dersom det justeres for norsk kostnadsnivå, bruker imidlertid spesialisthelsetjenesten i Norge mindre på IKT enn sammenlignbare land. McKinsey & Company | 18 FIGUR 11 IKT-utgifter i spesialisthelsetjenesten i 2013 og estimert for 2018 IKT-utgifter i spesialisthelsetjenesten3 i 2013 USD per innbygger, kjøpekraftsjustert1 Finland Storbritannia USA Sverige Danmark Canada Nederland Tyskland Tsjekkia Belgia Norge Østerrike New Zealand Frankrike Sveits Irland Australia Ungarn Spania Japan IKT-utgifter i spesialisthelsetjenesten 3 i 2018, Vekst USD per innbygger, 2013-2018 kjøpekraftsjustert1 % 119 109 132 117 113 95 79 79 76 74 72 62 60 56 51 52 48 48 46 48 46 42 35 89 88 88 78 81 75 63 67 56 61 51 54 51 52 55 42 40 1.9 1.9 3.8 1.7 1.8 2.2 0.7 2.1 3.0 0.8 3.2 1.6 3.3 0.5 1.9 1.5 1.9 3.4 -0.9 3.0 1 Kjøpekraftsjustert basert på OECDs kjøpekraftspariteter for helsesektoren. IKT-utgifter i SPHT inkluderer utgifter til utvikling, drift og service, HW, SW og telekommunikasjon 2 Basert på Eurostats statistikk på gjennomsnittlig årslønn i helsesektoren for 2010 3 Basert på Gartners definisjon av sykehus, og inkluderer offentlige og private medisinske og kirurgiske sykehus, universitetssykehus, psykiatriske sykehus, sykehus for barn, sykehus for rusmisbruk, andre spesialistsykehus, legevakt og akuttmottak, samt gamlehjem. Tall for 2018 er estimater KILDE: Gartner Enterprise IT Spending by Vertical Industry Market 2014, OECD, Eurostat, McKinsey-analyse Innen en del statistikkområder er de sist tilgjengelige dataene fortsatt fra 2012. Som vist i Figur 6 er investeringene i norsk spesialisthelsetjeneste siden da økt med vel 80 %. Figurene 11 til 14 er likevel inkludert i rapporten idet de viser noe av etterslepet innen IKT innen norsk spesialisthelsetjeneste. Figur 12 viser en påviselig, men relativt svak sammenheng mellom totale helseutgifter og helse-IKT-utgifter i OECD. Før opptrappingen IKT lå Norge under andre nordiske land i IKT-satsning innen spesialisthelsetjenesten per innbygger. McKinsey & Company | 19 FIGUR 12 IKT-utgifter og totale utgifter i helsesektoren for OECD Trendlinje IKT-utgifter i spesialisthelsetjenesten2 i 2012 USD per innbygger1 R2 = 0.35 120 Finland 100 USA Sverige Danmark Tyskland Belgia Tsjekkia Østerrike Ungarn Spania Frankrike Norge Sveits Polen Hellas Mexico 80 60 40 20 0 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 Totale utgifter i helsesektoren i 20124 USD per innbygger,3 1 Kjøpekraftsjustert basert på OECDs komparative prisnivåer. IKT-utgifter i SPHT, utgifter til utvikling, drift og service, HW, SW og telekommunikasjon 2 Basert på Gartners definisjon av sykehus, og inkluderer offentlige og private medisinske og kirurgiske sykehus, universitetssykehus, psykiatriske sykehus, sykehus for barn, sykehus for rusmisbruk, andre spesialistsykehus, legevakt og akuttmottak, samt gamlehjem. 3 Kjøpekraftsjustert basert på OECDs kjøpekraftspariteter for helsesektoren 4 Ekskluderer pleie og omsorg grunnet store variasjoner i hva som inkluderes under denne posten på tvers av landene inkludert i OECDs statistikk KILDE: Gartner 2014, OECD, McKinsey-analyse 2.2 EFFEKT AV IKT-INVESTERINGER Effektene av underinvesteringer innen IKT kan sees i resultatene. For det første scorer Norge lavere enn de andre nordiske landene på Europakommisjonens helseindeks. For det andre har legenes andel av pasientrettet tid falt de siste 20 årene, og IKT oppgis i intervjuer som en årsak. En undersøkelse av IKT-støtte til pasientforløp mer spesifikt påviser at Norge scorer noe over en middels score i forhold til det som en spesifikk gjennomgang definerer som internasjonal beste praksis. Europakommisjonens helseindeks Europakommisjonen gjorde i 2012 en vurdering av europeiske lands satsning innen e-helse. Undersøkelsen målte helseforetak på to dimensjoner: 1) Tilgjengelighet på data – for eksempel muligheter til å lese og skrive i elektroniske pasientjournaler (EPJ) og til å bruke EPJ til beslutningsstøtte, og 2) Distribusjon av e-helse – for eksempel hvor god bredbåndstilknytning det er på sykehusene og om det finnes tilfredsstillende applikasjoner. McKinsey & Company | 20 Norge scorer lavere på Europakommisjonens indekser for e-helse i akuttsykehus enn de andre nordiske landene (Figur 13). Dette skyldes primært en lav score innenfor sikkerhet og telehelse (Figur 14). Den høye scoren på infrastruktur er delvis et resultat av stor bredbåndsutbredelse og gode nettverk på sykehus og ikke nødvendigvis av en satsning spesifikt på e-helse. FIGUR 13 Score på Europakommisjonens undersøkelse om eHelse Score på tilgjengelighet og bruk av eHelse i 2012 Sammensatt total score, skala 0–11 Scorer bedre enn Norge på begge dimensjoner Scorer bedre enn Norge på en dimensjon R2 = 0.46 Scorer ikke bedre enn Norge 0,70 Finland 0,60 Spania 0,50 Ungarn 0,40 Nederland Sverige Norge Portugal Frankrike Danmark Østerrike Belgia Tsjekkia 0,30 Tyskland Italia Storbritannia 0,20 Irland Hellas Polen 0,10 0 0 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65 0,70 Score på distribusjon av eHelse i 2012 Sammensatt total score, skala 0–11 1 Basert på intervjuer ved 1653 akuttsykehus i Europa. Akuttsykehus defineres som sykehus som hovedsakelig behandler pasienter som er i umiddelbart behov for helsetjenester. Merk liten utvalgsstørrelse for Norge (n = 5) KILDE: Europakommisjonens European Hospital Survey 2013 McKinsey & Company | 21 FIGUR 14 Detaljert score på Europakommisjonens undersøkelse om eHelse Score, skala 0–1, 20121 Første kvartil Score på distribusjon av eHelse Infrastruktur3 Andre kvartil Tredje kvartil Fjerde kvartil Score på tilgjengelighet og bruk av eHelse Applikasjon og integrasjon Informasjonsflyt Info. sikkerthet Distribusjon Score Mulig å lese/ skrive i EPJ Klinisk beslutningsstøtte på EPJ Informasjonsutveksling Telehelse2 Tilgjengelighet og bruk score Danmark 0.93 0.81 0.43 0.47 0.66 Finland 0.89 0.48 0.44 0.18 0.61 Finland 0.91 0.73 0.30 0.55 0.62 Sverige 0.82 0.53 0.46 0.10 0.59 Sverige 0.90 0.72 0.38 0.49 0.62 Danmark 0.69 0.49 0.47 0.09 0.53 UK 0.87 0.60 0.28 0.56 0.58 Nederland 0.74 0.40 0.24 0.15 0.48 Nederland 0.87 0.69 0.35 0.39 0.57 Spania 0.68 0.39 0.30 0.11 0.46 Østerrike 0.73 0.65 0.38 0.48 0.56 Ungarn 0.72 0.41 0.16 0.05 0.43 Belgia 0.70 0.64 0.42 0.41 0.55 Norge 0.70 0.26 0.24 0.01 0.42 Norge 0.89 0.63 0.30 0.31 0.53 Østerrike 0.62 0.30 0.23 0.06 0.39 Spania 0.71 0.62 0.26 0.47 0.51 Belgia 0.54 0.20 0.31 0.06 0.37 Irland 0.77 0.50 0.20 0.39 0.47 Portugal 0.58 0.31 0.21 0.05 0.37 Italia 0.60 0.60 0.18 0.44 0.46 Tsjekkia 0.59 0.24 0.19 0.01 0.35 Frankrike 0.61 0.49 0.20 0.33 0.41 Frankrike 0.48 0.36 0.15 0.06 0.32 Tyskland 0.53 0.50 0.19 0.38 0.40 Tyskland 0.45 0.26 0.11 0.04 0.27 Portugal 0.66 0.55 0.18 0.20 0.40 Italia 0.38 0.19 0.24 0.08 0.27 Tsjekkia 0.42 0.50 0.27 0.27 0.37 UK 0.25 0.20 0.22 0.13 0.22 Ungarn 0.34 0.59 0.12 0.29 0.33 Hellas 0.34 0.09 0.11 0.03 0.20 Hellas 0.34 0.54 0.08 0.13 0.27 Irland 0.21 0.11 0.15 0.11 0.16 Polen 0.28 0.44 0.08 0.22 0.25 Polen 0.22 0.04 0.05 0.02 0.12 1 Basert på intervjuer med 1653 akuttsykehus i Europa. Akuttsykehus defineres som sykehus som hovedsakelig behandler pasienter som er i umiddelbart behov for helsetjenester. Merk liten utvalgsstørrelse for Norge (n = 5) 2 Telehelse defineres av Europakommisjonen som en type helsetjeneste som muliggjør fjernstyrt leveranse av helsetjenester, informasjon og opplæring gjennom bruk av bredbåndsteknologier 3 Ca 20% av karakteren er grunnet bredbåndstilgang over 50 MBps, ca 80 % grunnet IKT-infrastruktur og tilkobling på sykehuset KILDE: Europakommisjonen 2013 Dersom vi sammenligner score på e-helse med IKT-utgifter, ser vi en sterk sammenheng mellom distribusjon og utgifter (R2 =0,76). Danmark er et eksempel på et land som får relativt mye igjen for sine investeringer, mens Norge ligger på forventet verdi. Sammenhengen er noe svakere når det gjelder tilgjengelighet og bruk av e-helse (R2 =0,36). Også her ligger Norge på forventet verdi, mens de andre nordiske landene skiller seg positivt ut (Figur 15) McKinsey & Company | 22 FIGUR 15 Sammenheng mellom score på eHelse og IKT-utgifter Score på distribusjon av eHelse i 20122 Skala 0-1 Score på tilgjengelighet og bruk av eHelse i 20122 Skala 0-1 R2 = 0.36 0.65 Finland 0.60 Sverige 0.55 Danmark Nederland 0.50 R2 = 0.76 0.70 Danmark 0.65 Sverige 0.60 Finland Nederland 0.55 0.50 Italia 0.45 Østerrike Belgia Norge Spania Irland UK 0.35 0.20 Hellas 0 20 40 Tyskland UK Hellas 0.15 Polen 0 Belgia Tsjekkia Italia 0.25 Norge Østerrike Frankrike 0.30 Ungarn 0.30 Ungarn Portugal 0.35 Tyskland Tsjekkia Portugal Spania 0.45 0.40 Frankrike 0.40 Trendlinje Irland Polen 0 60 80 100 120 140 160 IKT-utgifter i helsesektoren i 2012 USD per innbygger1 0 20 40 60 80 100 120 140 160 IKT-utgifter i helsesektoren i 2012 USD per innbygger1 1 Kjøpekraftsjustert basert på OECDs komparative prisnivåer. Inkluderer utgifter til utstyr, drift og service, software og telekommunikasjon 2 Basert på intervjuer med 1653 akuttsykehus i Europa. Akuttsykehus defineres som sykehus som hovedsakelig behandler pasienter som har umiddelbart behov for helsetjenester. Merk liten utvalgsstørrelse for Norge (n = 5) KILDE: Europakommisjonen 2013, Gartner 2014, OECD, McKinsey analyse De nyeste oversiktene er fra 2012, og danner således et bilde av hvordan Norge scorer på e-helseindeksen før veksten i investeringstakt tok til for alvor. Det er for tidlig å observere effekten av denne veksten på e-helseindeksene. Det er intuitivt naturlig å forvente at Norge vil klatre på slike rangeringer som følge av at ressursinnsatsen er økt, men dette vil også avhenge av i hvilken grad de økte investeringene går til formål som driver indeksene, samt gjennomføringsevnen innen de enkelte prosjektene. Utvikling i tid brukt med pasient Selv om norske sykehuslegers arbeidstid har vært relativt uendret siden 1994, har andelen timer brukt på pasientrettet arbeid falt fra 59,0 % i 1994 til 46,7 % i 2010 (Legeforskningsinstituttet, 2011) (Figur 15). 1 36 % av legene i en svensk undersøkelse sa at deres arbeid i stor eller svært stor grad ble vanskeliggjort av «dårlige datajournaler og -system» (Vårdanalys, 2013). 1 Tall for 2014 forelå ikke ved publisering av denne rapporten, men er forventet å være klare i midten av 2015. McKinsey & Company | 23 Undersøkelser fra Australia, Storbritannia, New Zealand, Canada og USA viser at klinisk personale bruker opp mot 25 % av sin tid til å innhente, registrere og verifisere data (NHS Confederation, 2013). FIGUR 16 Sykehuslegers pasientrettede arbeidstid Andel pasientrettet arbeid % av samlet ukearbeidstid 62 60 58 56 54 52 50 48 46 44 42 40 2 0 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Samlet ukearbeidstid har i perioden falt 1,1% fra 45,9 til 45,4 timer. KILDE: Legeforskningsinstituttet, 2011 Erfaringer fra andre store endringsprogrammer tilsier at produktivitet går midlertidig ned i de tidlige fasene av implementering. Både nye arbeidssett og tilpasning av teknologi krever opplæring, tilpasning av arbeidsprosesser og erfaring. I perioden med fallende produktivitet kan IKT fremstå som et tidssluk og en distraksjon fra kjerneoppgavene. Det er viktig å hente inn erfaringer i en slik modningsperiode og arbeide målrettet med brukervennlighet. Dersom IKT-løsningene oppleves vedvarende lite brukervennlig eller uegnet til formålet, og man unnlater å tilpasse arbeidsmetodikk og prosesser, kan dette føre til at produktiviteten forblir lav. Da kan det være fristende å ty til midlertidige løsninger, som å bøte på med administrativt personell. Dersom produktivitetsutfordringene isteden leder til adopsjon av nye arbeidsprosesser, og verktøyene videreutvikles i takt med dette, blir produktivitetsnedgangen midlertidig og det skjer en forbedring over tid (Figur 17). McKinsey & Company | 24 FIGUR 17 Eksempel på produktivitet over tid ved endringsprogram Illustrasjon Produktivitet Tid IKT-støtte i pasientbehandlingen Kjernevirksomheten i spesialisthelsetjenesten er undersøkelse og behandling av sykdom og skade. Det er derfor naturlig å se nærmere på hvordan IKT i dag understøtter dette på norske sykehus, og sammenligne dette med mønsterpraksis og de mulighetene ny teknologi gir. Mønsterpraksis er i dette tilfellet satt sammen av observasjoner fra en rekke land, og det finnes ingen enkeltland eller helsesystemer som har implementert alle eksemplene. Likevel er alle eksemplene på mønsterpraksis reelle og representerer minst ett tilfelle av en iverksatt og velfungerende løsning. For å dekke viktige områder av sentrale behandlingsløp innen somatikk er pasientforløpene delt i fire kategorier basert på behandlingstype og situasjon. I tillegg har behandling av eldre blitt studert som en femte kategori, grunnet denne pasientgruppens sammensatte lidelser som gir særlige behov (Figur 18). Innen hver kategori har ett representativt pasientforløp blitt brukt som eksempel og diskusjonsgrunnlag i fokusgrupper med klinikere (Figur 19). McKinsey & Company | 25 FIGUR 18 5 hovedkategorier av pasientforløp A Planlagt medisinsk behandling Planlagt1 ▪ ▪ B Planlagt kirurgisk behandling ▪ Pasientforløp begynner ofte i primærhelsetjenesten før innleggelse, vurdering og medisinsk behandling/prosedyre ▪ Iverksetting av behandling avhenger av sykdommens alvorlighet Pasientløp begynner ofte i primærhelsetjenesten før innleggelse, vurdering og kirurgisk behandling/prosedyre Iverksetting av behandling avhenger av sykdommens alvorlighet Situasjon E Behandling av eldre Behandling og omsorg som imøtekommer de unike og sammensatt behovene til eldre pasienter ▪ ▪ Går på tvers av andre forløp Akutt2 C Akutt medisinsk behandling ▪ ▪ D Akutt kirurgisk behandling ▪ ▪ Tilgang via legevakt eller akutt Ankomst uten varsel evt. med ambulanse; Behandling umiddelbart eller innen 3 uker (e.g. mindre poliklinisk behandling) Tilgang via legevakt eller akutt Ankomst uten varsel evt. med ambulanse. Behandling umiddelbart eller innen 3 uker (e.g. mindre poliklinisk behandling) Medisinsk Kirurgisk Behandlingstype 1 ~1-5 måneder 2 Umiddelbart til 3 uker KILDE: Fokusgrupper med klinikere; McKinsey analyse FIGUR 19 Antall pasienter innen de 5 forløpstypene Forløpstype Planlagt A medisinsk behandling Eksempel ▪ ▪ Leukemi hos barn Behandling av ryggsmerte Planlagt B kirurgisk behandling ▪ ▪ ▪ Brystkreft Hofteprotese Plastikkirurgi Akutt C medisinsk behandling ▪ ▪ ▪ Hjerneslag Allergiske reaksjoner Astma-anfall Akutt D kirurgisk behandling ▪ ▪ ▪ Lårhalsbrudd Pilonidal sykdom Aneurisme Total BehandE ling av eldre (67+) Pasientvolum1, Døgnopphold per 1000 innbyggere, 2013 10 12 16 16 Sammensatte lidelser KOLS Hjertesvikt Diabetes Andel av total, % 15 26 17 28 31 69 59 100 5 10 15 9 58 ▪ ▪ ▪ ▪ Pasienter 67+ år Pasienter 0-66 år Uthevede eksempler er analysert nærmere 58 111 169 100 34 1 Nasjonale tall basert på Samdata, Helsedirektoratet 2013 KILDE: Samdata Spesialisthelsetjenesten 2013 McKinsey & Company | 26 For hvert forløp er det gjort detaljerte analyser av hvert trinn i behandlingskjeden. Hvert trinn er vektet på grunnlag av hvor viktig IKT-støtte er i denne fasen, og avstanden fra mønsterpraksis er så gitt en karakter fra 1 til 5, der 5 representerer liten eller ingen avstand. Disse beskrivelsene er vedlagt dette dokumentet. Metoden som er brukt utgir seg ikke for å være vitenskapelig, men er utviklet for å fange og opp og systematisere et viktig erfaringsmateriale. I gjennomsnitt scorer Norge 2,8 av 5 poeng innen IKT-understøttelse av pasientforløp. Ut fra en samlet, vektet score er det lite som skiller pasientforløpene (Figur 20). Det kan dermed antas å være utfordringer innen IKT-støtte ved de fleste somatiske lidelsene. FIGUR 20 Resultater av sammenligning av IKT-bruk i norsk spesialisthelsetjeneste i forhold til internasjonal mønsterpraksis Resultater Poeng, 1-5 der 5 er meget god bruk av IKT Planlagt medisinsk behandling Planlagt kirurgisk behandling Pasientløp vurdert Akutt medisinsk behandling Akutt kirurgisk behandling Behandling av eldre 2,7 2,0 3,1 2,8 3,3 Eksempel (Uthevede eksempler er analysert nærmere) ▪ ▪ Leukemi hos barn Behandling av ryggsmerte ▪ ▪ ▪ Brystkreft Hofteprotese Plastikkirurgi ▪ ▪ ▪ Hjerneslag Allergiske reaksjoner Astma-anfall ▪ ▪ ▪ Lårhalsbrudd Pilonidal sykdom Aneurisme ▪ ▪ ▪ ▪ Sammensatte lidelser KOLS Hjertesvikt Diabetes Ø=2,8 KILDE: McKinsey-analyse, intervjuer i helsesektoren En ikke-uttømmende liste av spesifikke utfordringer er gjennomgått i Figur 21. McKinsey & Company | 27 FIGUR 21 Hovedutfordringer innen IKT-støtte for de ulike pasientforløpene Forløpstype Planlagt A medisinsk behandling Planlagt B kirurgisk behandling Akutt C medisinsk behandling Akutt D kirurgisk behandling Behandling E av eldre (67+) Eksempel vurdert Eksempel på hovedutfordringer innen IKT-støtte i dag Leukemi hos barn ▪ ▪ ▪ Brystkreft ▪ ▪ Hjerneslag ▪ ▪ ▪ Lårhalsbrudd ▪ ▪ ▪ Eldre med sammensatte lidelser ▪ ▪ ▪ Papirbasert overføring av pasientinformasjon (unntatt radiologi som sendes elektronisk) mellom sykehus Behandlingsplan/epikriser genereres ikke av EPJ Manuelle uttrekk av prøveresultater til forskning Behandlingsplan legges opp manuelt, ikke tilgjengelig elektronisk for pasient Behandling/medikamentforbruk registreres manuelt Pasientens medikamentliste må skaffes manuelt fra fastlege eller andre sykehus Ingen automatisk sporing av utredning og behandling Ikke alltid forebyggende informasjon til høyrisiko-grupper Operasjonssystem har ofte ikke mulighet til å automatisk å balansere kapasitet mot etterspørsel Data logget i operasjonssystem ikke kompatibelt med EPJ Lite helhetlig elektronisk sporing av pasienter Kommunikasjonen mellom fastlege og sykehus er ikke tilrettelagt for elektronisk kommunikasjon EPJ har ikke beslutningsstøtte Medikamentliste på papir 1 Basert på en vurdering av avstand fra beste praksis, og intervjuer med kliniske eksperter KILDE: Intervjuer med klinikere; Intervju med ansatte i RHFene Mange av de samme temaene for manglende understøttelse går igjen i de ulike pasientforløpene (Figur 22). Det er naturlig å anta at det er en del likhetstrekk mellom avdelingene på et sykehus og derav også IKT-støtten i de ulike pasientforløpene. Det er dermed ikke direkte overraskende at utfordringene er av nokså generell karakter. Av ofte nevnte utfordringer peker særlig tre områder seg ut: Ressursstyring, informasjonsdeling og behandling. Ressursstyring handler om å få mest mulig igjen for begrensede ressurser. På en poliklinikk kan det være for eksempel være mulig å oppnå gevinst ved å innføre et timebestillingssystem. I første fase kan dette primært innebære en administrativ forenkling. Over tid kan erfaringer vedrørende faktisk tid brukt, komplikasjoner, før- og etterarbeid fanges opp, slik at oppsettet av time- og arbeidsplaner kan tilpasses. Andre eksempler inkluderer automatisk innkalling av ortopedisk team ved mottak av lårhalsbrudd, eller automatisk booking av operasjonssaler ved planlagt behandling. Informasjonsdeling legger til rette for sømløs overføring av pasientdata mellom avdelinger og institusjoner. Det bidrar også til å redusere dobbeltarbeid, ettersom det i dag er enkelte data som må legges inn flere ganger for samme pasient. McKinsey & Company | 28 Behandling kan understøttes på ulike måter, blant annet ved at risikogrupper automatisk får forebyggende informasjon eller innkalling til kontroll. Det er også mulig å gi klinikere bedre beslutningsstøtte, for eksempel ved forhåndsinnlagte lister over differensialdiagnoser. Ny teknologi tilrettelegger også for mer effektiv erfaringsoverføring fra andre spesialister, f.eks. via videokonferanse. FIGUR 22 Eksempler på utfordringer innen IKT-støtte Tema Observerte gap Ressursoptimalisering – (personell, rom, prøver) Ressursstyring Automatisk innkalling av sykehuspersonell ▪ ▪ Elektronisk henvisning ▪ ▪ Elektronisk meldingsutveksling mellom institusjoner ▪ ▪ Pasientsporing (RFID) ▪ Forebyggende informasjon til pasienten Behandling ▪ Timebestillingssystem Elektronisk prøverekvisisjon og – resultater Informasjonsdeling Eksempler Avtaler om ekspertise via videokonferanse Beslutningsstøtte Automatisk innkalling for prøver og etterbehandling ▪ ▪ ▪ ▪ Røntgensystem kan ikke prioritere pasient basert på flagging i EPJ Ortopedisk team innkalt per telefon i stedet for automatisk via pasientstrømsystem Timebestilling må ofte gjøres per telefon Henvisninger til spesialist og booking gjort av henviser foregår i dag på papir Bilder fra røntgenundersøkelse ikke automatisk integrert i EPJ Medisinliste og vitale parametere ofte på papir Informasjon om allergier o.l. må legges inn i EPJ for hver institusjon Ikke RFID-sporing av pasienter Ikke alltid utsendelse av forebyggende informasjon til de med økt disposisjon (praksis varierer mellom HFene) Mulighet for videokonferanse enkelte steder, men ikke formelt samarbeid mellom alle aktuelle sykehus Få muligheter til å få råd om foreslått behandling eller differensialdiagnoser automatisk Sykehus legger opp oppfølgingsplan manuelt KILDE: Forenklet oppsummering av intervjuer med klinikere, RHFene Dersom dette sammenlignes med et sterkt forenklet bilde av arbeidsprosessene i spesialisthelsetjenesten, peker analysen på gap i IKT-støtten for om lag halvparten av arbeidsprosessene (Figur 23). McKinsey & Company | 29 FIGUR 23 Identifiserte gap i IKT-støtten per helseområde Innleggelse Diagnose Diagnostikkoptimering Behandling Behandlingsoptimering Utskriving Ikke analysert Kommentar ▪ Lite elektronisk meldingsutveksling Epikrise ▪ Kostnadsstyring (Diagnoserelaterte grupper) ▪ Telemedisin ▪ Mobile terminaler Bildehåndtering Har mangler mot mønsterpraksis Sikker medisinering ▪ Pasient timebestillingssystem ▪ Pasientjournal ▪ Langtidsarkivering Ressursoptimalisering (særskilt personell-, og fasilitetstilgang) Pasientsporing ▪ ▪ Medisin- og behandlingsplan ikke elektronisk Lite elektronisk prøverekvisisjon og – resultater Medisin- og behandlingsplan ikke elektronisk Ingen automasjon i timebestillingssystemer1 Dobbeltarbeid ved innlegging av kjerneopplysninger Lite elektronisk meldingsutveksling Dobbeltarbeid ved innlegging av opplysninger til registre Ingen automatisk balansering av etterspørsel og kapasitet ▪ Svært lite pasientsporing (RFID e.l.) ▪ Manglende klinisk beslutningsstøtte Integrert behandling Klinisk arbeidsflytsoptimering 1 Spesielt relevant for poliklinisk behandling som utgjør en stor andel av sykehusarbeidet KILDE: Intervju med klinikere, RHFer Flere av gapene hadde vært tettet dersom EPJ-systemene inneholdt mer klinisk informasjon. En undersøkelse fra 2012 (Figur 24) peker på at Norge har en svært lav adopsjonsrate for dette sammenliknet med andre land. EPJ-systemene benyttes i stor grad i silo. 2 Dette gjør at informasjon må overføres manuelt mellom systemer, og arbeidsprosessene blir tungvinte. 2 Etter undersøkelsen som ble gjennomført i 2012 har flere funksjoner blitt integrert i EPJ, bl.a. henvisninger internt på sykehus og fra fastlege. Det er derfor grunn til å tro at adopsjonsraten av flerfunksjons-EPJ er noe høyere enn i 2012. McKinsey & Company | 30 FIGUR 24 Bruk av EPJ med og uten flerbruks IT-funksjon Bruker EPJ Bruker EPJ med flerbruks IT-funksjon1 Fastleger som bruker EPJ og flerbruks-EPJ, 2012 Prosent 97 98 97 98 92 88 82 69 68 60 67 59 56 41 33 27 12 Storbritannia Australia New Zealand Nederland USA Sverige 11 Sveits 10 Canada 7 6 Tyskland Frankrike 4 Norge 1 Med flerbruks IT-funksjon menes elektronisk pasientjournal som har minst to elektroniske funksjoner: for eksempel bestillingsstyring, føring av pasientinformasjon, føring av generell informasjon, og rutinemessig klinisk beslutningsstøtte. KILDE: 2012 Commonwealth Fund International Health Policy Survey of Primary Care Physicians. Antall observasjoner for Norge er 869 Stortingsmeldingen «En innbygger – én journal» (Helse- og omsorgsdepartementet, 2012) tar sikte på å løse noen av disse utfordringene. Den vil derimot ikke møte hele behovet, som illustrert i Figur 25. McKinsey & Company | 31 FIGUR 25 Områder berørt av «Én innbygger – én journal» Innleggelse Diagnose Diagnostikk-optimering Berøres ikke av «En innbygger – en journal» (EIEJ) Berøres av EIEJ-målsetningen Behandling Behandlings-optimering Utskriving Epikrise Kostnadsstyring (Diagnoserelaterte grupper) Telemedisin Mobile terminaler Bildehåndtering Sikker medisinering Langtidsarkivering Pasientjournal Ressursoptimalisering (særskilt personell-, og fasilitetstilgang) Pasientsporing Integrert behandling Klinisk arbeidsflytsoptimering KILDE: McKinsey-eksperter, klinikere, RHFer 2.3 ALLMENNE UTFORDRINGER MED IMPLEMENTERING AV HELSEIKT En analysegruppe ved Oxford-universitetet har, i samarbeid med McKinsey, foretatt en internasjonal gjennomgang av over 4 300 store prosjekter, hvorav ca. 3 700 er IKT-prosjekter. 131 av disse er innen helse. Forskningsmaterialet utvides med stadig flere observasjoner, så databasen utvikles fortsatt. Forskningen søker å besvare tre nøkkelspørsmål: 1) Kan man forutse kostnads- og tidsoverskridelser eller manglende gevinstrealisering? 2) Hva er de største rotårsakene til overskridelser? 3) Hvordan kan overskridelser unngås og risikoen reduseres? Gjennomgangen viser 56 % av organisasjonene i undersøkelsen ikke måler gevinstene fra sine IKT-prosjekter. Av de som måler resultatene, når verken bedrifter eller offentlige organisasjoner, statistisk sett, sine målsetninger når de investerer i IKT. Selv prosjekter som måler gevinster, opplever i gjennomsnitt ~25 % lavere gevinstrealisering enn forventet. I tillegg opplever mange prosjekter forsinkelser, som utsetter gevinstrealisering, noe som ytterligere svekker måloppnåelsen. McKinsey & Company | 32 FIGUR 26 Kostnads- og tidsoverskridelser generelt i IKT-prosjekter Andel av prosjekter målt1 Kostnadsoverskridelser Tidsoverskridelser 64% 60 78% 40 50 ▪ 40 ▪ 30 20 64 % av prosjektene overskrider budsjettert kostnad, i gjennomsnitt med 78 % 25% av prosjektene overskrider planlagte kostnader med mer enn 50% 30 ▪ ▪ 20 78 % av prosjektene overskrider forventet tid, i gjennomsnitt med 35% 24 % av prosjektene overskrider planlagt tid med mer enn 50% 10 10 0 -100 -50 0 50 100 150 200 250 300 350 400 Kostnadsoverskridelser Prosent av planlagte kostnader 0 -100 -50 0 50 100 150 200 250 300 350 400 Tidsoverskridelser Prosent av planlagt tid 1 McKinsey og Universitet i Oxford sin gjennomgang av 4300+ IT-prosjekter KILDE: McKinsey Oxford Reference Class Forecasting for IT Projects Study Omtrent 64 % av alle prosjektene i utvalget overskrider budsjettert kostnad, og 78 % blir forsinket. Det er også en tykk hale på fordelingskurvene, hvilket illustrerer at en stor andel prosjekter overgår budsjettene med mer enn 50 %. Figur 27 illustrerer at statistikken er mer ekstrem, og dyster, for helseprosjekter. Langt færre prosjekter treffer sine kostnadsestimater innen helse enn i utvalget for øvrig – dette fremkommer av en lavere «topp» på distribusjonskurven. En tykk, lang «hale» for helse IKT-prosjekter viser overrepresentasjon inne helse av de såkalte «svarte svanene», eller katastrofeprosjektene som overskrider sine budsjetter med mer enn 50 %. McKinsey & Company | 33 FIGUR 27 Forekomst av store kostnadsoverskridelser i IT og helse-IT prosjekter Helse-IT prosjekter Alle IT prosjekter KILDE: McKinsey Oxford Reference Class Forecasting for IT Projects Study IKT-prosjekter innen offentlig sektor har statistisk sett større gjennomsnittlige tidsog kostnadsoverskridelser enn andre prosjekter, uavhengig av geografi og sektor. Kombinasjonen av helse og offentlig sektor ser, statistisk sett, ut til å representere det mest krevende av to verdener (Figur 28). De offentlige helseprosjektene i utvalget har en gjennomsnittlig kostnadsoverskridelse på hele 238 %. Om man dykker ned i tallene er det likevel to observasjoner som modererer bildet noe: Overskridelsene drives opp av de store nasjonale “løftene”, og de mindre helseprosjektene har mindre relative overskridelser. Dette vises ved at mediantallet for offentlige helseprosjekter er langt lavere enn gjennomsnittstallet – 11 % kontra 238 % kostnadsoverskridelser – hvilket indikerer at det er de største prosjektene som har størst relative og absolutte overskridelser. Utvalgsstørrelsen for offentlige helseprosjekter er også mindre, slik at den statistiske usikkerheten gjør seg mer gjeldende for dette utvalget enn for undersøkelsen som helhet. McKinsey & Company | 34 FIGUR 28 Kostnads- og tidsoverskridelser i IKT-prosjekter innen blant annet offentlig sektor og helse Kostnadsoverskridelse (gjennomsnitt) Tidsoverskridelse (gjennomsnitt) Hele utvalget Offentlig sektor Offentlige helseprosjekter Helseprosjekter 45% 238% 91% 69% 37% 39% 36% 37% KILDE: McKinsey Oxford Reference Class Forecasting for IT Projects Study Materialet fra Oxford-undersøkelsen dekker ikke spesifikt norske forhold. En del norske eksempler er gjennomgått senere i rapporten. Undersøkelsen bør likevel gi viktige føringer. Materialet som viser at gjennomføringen av offentlige IKT-prosjekter innen helse er særskilt krevende, tilsier bl.a. at særlig aktsomhet vises når mandat/mål, organisasjons- og gjennomføringsmodell for IKT-prosjekter etableres. Årsaker til overskridelsene Oxford BT Centre for Major Programme Management peker på 4 typiske årsaker til budsjettoverskridelser i store IKT-prosjekter. Disse er generelle for IKTprosjekter på tvers av sektorer og land, og dermed ikke knyttet spesifikt til norske forhold: 1. Strategi og interessenthåndtering Uklare målsetninger, manglende felles forståelse og dermed manglende enighet (implisitt eller eksplisitt) blant interessenter gjør at prosjektet ikke trekkes i en og samme retning: McKinsey & Company | 35 ■ Mangelfull deltakelse fra toppledelsen fører til at kritiske beslutninger utsettes eller tas på feil nivå; noen ganger i realiteten av leverandører. ■ Motstridende insentiver gjør at ulike interesser vil trekke i ulike retninger, med mindre dette er eksplisitt håndtert på forhånd. 2. Teknologisk design Mens målene ofte peker i ulik retning overvurderes også teknologienes fleksibilitet: ■ Begrenset kompetanse på arkitektur, og mangelfull innsikt i hvordan IKT- systemer virker sammen med hverandre og med virksomheten, gjør at kompleksiteten ofte undervurderes mens teknologiens egnethet overvurderes. ■ Mangel på standarder gjør at samspill med IKT-systemene krever flere og flere grensesnitt som må opereres parallelt. ■ Teknologidrevne prosjekter har en tendens til å overspesifisere de tekniske elementene i løsningen uten at disse har et funksjonelt rasjonale (kalt gold plating). 3. Kompetanse og tankesett IKT-prosjekter i spesialisthelsetjenesten er således blant de mest krevende å gjennomføre. Like fullt oppleves ressurs- og kompetanseutfordringer: ■ Ressursmangel, der kompetente medarbeidere kan være vanskelig å rekruttere og beholde. ■ For stor avhengighet til leverandører. ■ Prosjektene anses ofte ikke som en utviklingsmulighet for medarbeidere. Dette kan dels gjelde for de spesialiserte IKT-medarbeiderne, men like mye for leger og annet klinisk personale som er aktuelle for roller i prosjektorganisasjonen. 4. Prosjektledelsens verktøy og prosesser Gode verktøy kan bidra til forsterket prosjektledelse, men her inntrer ofte et antall svakheter: ■ En sjablongmessig prosjektmetodikk brukes tidvis, hvilket kan gi falsk trygghet. ■ Utdaterte eller i overkant statiske estimater på kost og tid, estimat som ikke tar høyde for nye krav eller begrensninger. McKinsey & Company | 36 ■ Manglende gjennomsiktighet – informasjonen mister sin mening oppover i organisasjonen, ledelsen fokuserer på prosess snarere enn innhold, rapportene “sminkes” på vei oppover i hierarkiet. Som nevnt tidligere har helseprosjekter en høyere forekomst av kostnadsoverskridelser. Som del av Oxford-studien ble informanter i helseprosjekter bedt om å svare på hva som karakteriserte deres prosjekter. Figur 29 viser de hyppigst nevnte faktorene, der fravær av de positivt korrelerte faktorene og økt tilstedeværelse av de negativt korrelerte faktorene genererer et negativt utfall (og motsatt). De 8 øverste faktorene forklarer ifølge undersøkelsen om lag 70 % av kostnadsog tidsoverskridelsene for IKT-prosjekter i helsesektoren. McKinsey & Company | 37 FIGUR 29 Faktorer som forklarer kostnads- og tidsoverskridelsene for IKT-prosjekter i helsesektoren Positivt korrelert Negativt korrelert Viktighet ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Målene, “business case”, og suksesskriteriene var klare Prosjektet var effektivt fulgt opp og kontrollert, f.eks. av et programkontor Sikkerhetsmessige aspekter var svært viktige for løsningen Toppledelsen støttet prosjektet Sluttbrukere var involvert i spesifikasjonsfasen Prosjektet hadde en effektiv styringsstruktur Prosjektet ble støttet av velfungerende leverandører Løsningen inneholdt komplekse interne beregninger Det var god i kommunikasjon mellom teammedlemmene Løsningen måtte kunne gjenbrukes Prosjektet omfattet ny teknologi Prosjektet ble utført med en riktig blanding av interne og eksterne ressurser Løsningen måtte oppfylle høye krav til ytelse Prosjektet ble utført ved hjelp av en effektiv metodikk Prosjektet har fulgt en trinnvis tilnærming Leveranser i prosjektet var svært avhengige av hverandre Prosjektet kunne påvirke sine omgivelser for å lykkes Prosjektet ble planlagt i detalj, og planen oppdatert jevnlig Prosjektet manglet egnet personale Det var et stort antall ukjente i løsningsdesignet Dette prosjektet er unikt og derfor er det vanskelig å sammenligne med andre prosjekter Robuste leverandørkontrakter med klare ansvarsområder ble benyttet Scopet var minimalt og stabilt Det var transparent kommunikasjon om prosjektets status Forklart andel av kostnads- og tidsoverskridelser: 73 % KILDE: McKinsey Oxford Reference Class Forecasting for IT Projects Study 2.4 HÅNDTERINGEN AV ENDRINGSUTFORDRINGENE I NORSK HELSEIKT De foregående kapitlene har vist at investeringsnivået innen norsk helse-IKT har økt de siste årene, men fra et lavt nivå med betydelige etterslep i forhold til andre nordiske land. Rapporten har også referert resultatet av internasjonale undersøkelser som viser hvor krevende det er å nå mål fastsatt for IKT-prosjekt samt å levere innen fastsatt pris- og kostnadsramme. Videre ble det vist at utfordringene er særskilt store for prosjekt innen helsesektoren og i offentlig sektor. I dette kapitlet gjennomgås de løsningsmodellene vi har valgt i Norge sett i lys av disse utfordringene. Vi ser spesielt på organiseringsmodell, målsetninger, etterspørselsstyring og endringsledelse. Organisering og aktører i helse-IKT IKT-satsningen i helsetjenesten i Norge defineres og utføres av mange aktører (Figur 30). McKinsey & Company | 38 FIGUR 30 Forenklet oversikt over organiseringen av IKT-satsningen i helsevesenet Andre virksomheter og fagdirektorater (FHI) Nasjonalt nivå Representert i E-helsegruppen Kommunikasjonslinjer Styringslinjer Andre avdelinger og virksomheter Avdeling for IKT og fornying Divisjon e-helse og IT: E-helsegruppen Andre divisjoner og fagfora: IT, Digitale innbyggertjenester, Kjernejournal etc. Utvalg/fora NUFA NUIT Representert i styret til N-IKT Evt. samarbeid 428 Kommuner Regionale helseforetak HF/ Sykehus HF/ Sykehus HF/ Sykehus HF/ Sykehus 4.200 fastleger Eies av de 4 RHFene Regionale / lokale tjenesteleveranser Avtalespesialister og institusjoner Helsetjenestens Driftsorganisasjon Spesialister innen psykologi og psykiatri, samt legespesialister KommIT Kommunale og interkommunale IKT-funksjoner Ingen egen IKTorganisasjon Ingen egen IKT-organisasjon KILDE: Helsedirektoratet 2014 Bildet kompliseres om man i tillegg ser på interaksjonen mellom kommune og stat, som ved overføring av pasienter fra sykehjem til sykehus. Organisasjonsmodellen reflekterer et antall dilemmaer. For et regionalt helseforetak (RHF) vil IKT-utgiftene i dag utgjøre en betydelig del av de disponible budsjettmidlene. Det er derfor naturlig at RHF-ene hver for seg og som gruppe ønsker å styre IKT-budsjettene. IKT er også et hovedverktøy i deres fornyelses- og utviklingsprogram. Det er derfor naturlig at de ønsker å styre IKT-prosjektporteføljen. Videre er ansvaret for kvalitet og sikkerhet på IKTområdet en del av RHF-enes totalansvar. Disse naturlige valgene leder likevel til et mindre hensiktsmessig totalresultat, nemlig en oppdelt prosjekt- og utviklingsportefølje. Den mest nærliggende parallellen i Norge er Politiet, hvor de enkelte politidistriktene (27) har hatt ansvar for deler av teknologi- og løsningsutviklingen. De fleste virksomheter i offentlig og privat sektor med landsdekkende, likeartet aktivitet vil likevel typisk ha en enhetlig IKT-organisering. Det er noen åpenbare ulemper med dagens fragmentering, for eksempel må de fire RHF-ene, Norsk Helsenett og Helsevesenets Driftsorganisasjon (Nødnett) hver især opprettholde egne driftsavdelinger med funksjoner for døgnbemannet McKinsey & Company | 39 driftsovervåking. Det vil også oppstå et naturlig behov for ytterligere samhandlingsarenaer og kommunikasjon. I 2013 ble Nasjonal IKT opprettet som et helseforetak (HF) eid i fellesskap av de 4 RHF-ene. Nasjonal IKT er spesialisthelsetjenestens hovedarena for samhandling innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi. Dette gjelder både samhandling innad i spesialisthelsetjenesten (mellom de ulike helseforetakene og de regionale helseforetakene) og samhandling med andre sentrale aktører som kommunehelsetjenesten, Helse- og omsorgsdepartementet, Helsedirektoratet og Norsk Helsenett. Ved første øyekast kan Nasjonal IKT, som et felleseid helseforetak mellom de 4 RHF-ene framstå som en «raritet». Sammen med andre felleseide HF inngår det i et nettverk av styrings- og ledelsesmodeller (Figur 31). De andre felleseide HF-ene er i betydelig grad service-enheter, mens Nasjonal IKT primært framstår å ha tilretteleggelsesansvar innen strategi- og portefølje (ref. også at alle de ulike RHF-ene har egne IKT-tjenesteleverandører). Konstruksjonen må likevel sies å ha en god intensjon gitt behovet for økt samordning mellom RHFene, og det er prisverdig at RHF-ene selv tar initiativet til å bedre samhandlingen. FIGUR 31 Dagens styringsmodell for de felleseide selskapene Helseforetakenes Innkjøpsservice AS (HINAS) Luftambulansetjenesten ANS (LAT ANS) Helseforetakenes senter for Pasientreiser ANS (Pasientreiser ANS) GF GF GF Selskapsmøte Selskapsmøte Selskapsmøte Foretaksmøte Foretaksmøte Eierstyringsgruppe Foretaksmøte Eierstyringsgruppe Styret Eierstyringsgruppe Styret Styreleder Styret Styreleder Styreleder HF-direktør HF-direktør HF-direktør Utførende enhet Utførende enhet Utførende enhet Samarbeidsfora Strategiplaner; handlingsplaner; SLA-avtaler Helsetjenestenes driftsorganisasjon for nødnett HF (HDO HF) Samarbeidsfora Strategiplaner; handlingsplaner; SLA-avtaler Samarbeidsfora Strategiplaner; handlingsplaner; SLA-avtaler Sykehusbygg HF Kompetansesenter for byggledelse Nasjonal IKT HF (NIKT HF) GF GF GF Selskapsmøte Selskapsmøte Selskapsmøte Foretaksmøte Foretaksmøte Eierstyringsgruppe Foretaksmøte Eierstyringsgruppe Styret Eierstyringsgruppe Styret Styreleder Styret Styreleder Styreleder HF-direktør HF-direktør HF-direktør Utførende enhet Utførende enhet Utførende enhet Samarbeidsfora Strategiplaner; handlingsplaner; SLA-avtaler Samarbeidsfora Strategiplaner; handlingsplaner; SLA-avtaler Samarbeidsfora Strategiplaner; handlingsplaner; SLA-avtaler Dilemmaet på RHF-nivå finner en igjen på kommunenivå. Hver kommune har bestemmelsesrett over sine IKT-budsjetter, hvilket svekker muligheten til å realisere standarder og stordriftsfordeler. McKinsey & Company | 40 Organisering i Skatteetaten Skatteetaten er en av de enhetene i norsk offentlig sektor som klarest har spesifisert roller og ansvar innen IKT. IKT er naturlig nok kritisk i ligningsprosessen. IKT er også et viktig verktøy for å utvikle nye løsninger for informasjonsinnhenting og bearbeidelse. Store deler av interaksjonen er brakt inn på nye plattformer og i nye kanaler. Samtidig blir nesten alle endringsprosesser IKT-avhengige. Nye rettsregler må oversettes til og innarbeides i IKT-verktøyene. Arbeidet med nye arbeidsmåter i regionsenhetene og spesialavdelingene må ofte følges opp av IKT-endringer. I tillegg må den regulære produksjonen utføres sikkert og effektivt. Selv mulige små funksjonsfeil kan ramme skatteytere og direktoratet. En særskilt enhet, Innovasjon og Utvikling, er gitt ansvar for å prioritere og fastsette hvilke IKT-prosjekt som skal gjennomføres. SITS (Skatteetatens IT- og Servicepartner) klargjør hva som kreves for å levere prosjektene og den løpende produksjonen. De har også den sentrale utførerrollen. IT-strategienheten definerer overordnete prioriteter og fanger opp nye/eksterne muligheter for nyutvikling. De eksterne forutsetningene og oppgavenes karakter er naturlig nok annerledes i spesialisthelsetjenesten, blant annet er organisasjonsmodellen i spesialisthelsetjenesten klarere regionalt forankret. Dette gjør dermed ikke arbeidet med klargjøring av roller-, ansvars- og utføreroppgaver mindre viktig - tvert imot. McKinsey & Company | 41 Målsetninger Som nevnt innledningsvis har det vært lav etterprøvbarhet og måloppnåelse i handlingsplanen for IKT (Figur 32). Situasjonen har vært relativt uendret siden 1997, og det har i perioden vært betydelige forsinkelser i en rekke store investeringsprosjekter. FIGUR 32 Grad av etterprøvbarhet og måloppnåelse per handlingsplan 41 Etterprøvbarh et Dårlig God Måloppnåelse Lav Middels Høy -63% 25 -48% 17 15 8 -41% 10 -93% 15 5 6 1 1997 Handlings -plan 1 4 -90% 13 2001 Overambisiøs strategiplan gjorde at målsetningene for felles ITinfrastruktur ikke ble oppnådd 1 2004 “Si @” ▪ 9 1 1 “Mer helse for hver BIT” ▪ Kort forklaring 10 Målsetninger oversteg RHFs kapasitet for levering 14 -64% 13 3 -92% 5 1 5 2008 Samspill 2007 ▪ Lav oppnåelse pga. organisatoriske (f.eks. dårlige insentiver) og juridiske hindringer 20 3 -60% 2 2013 Samspill 2.0 ▪ Høyere oppnåelsesgrad pga. større interesse i realisering, samt strammere styring og forankring KILDE: Helsedirektoratet, Strategienes gjennomføringsplaner, Riksrevisjon 2014, Digi.no I Figur 33 vises utvalgte eksempler på tidsoverskridelser. Forsinkelser skyldes en rekke faktorer, blant annet endring i lovverk, endring i organisasjons- og ansvarsområder, avhengigheter til andre prosjekter som også er forsinkede, gap mellom ambisjon og evne. McKinsey & Company | 42 FIGUR 33 Utvalgte eksempler på tidsoverskridelser RHF Prosjekt/ målsetninger ▪ Informasjons- Overskridelse, år Tidslinje 2002 2007 deling, fellesløsninger, og harmonisering Helse Nord ▪ Modernisering av IKT plattform og infrastruktur ▪ Kurveløsning Helse Midt-Norge Helse Vest ▪ PAS/EPJ løsning ▪ Anskaffelse av Helse Sør-øst Startdato nytt RIS/PACS system på Ahus 2012 2017 Planlagt sluttdato Faktisk/ forventet sluttdato Hovedårsak til forsinkelse ~11 ▪ RHF avventet ~2 ▪ Forsinkelsen skyldes ~6 ▪ Ble midlertidig avbrutt ~5 ▪ Forsinket delvis på ~3 ▪ Forsinket pga. lovmessige rammebetingelser for deling av pasientinformasjon mellom HFene undervurdering av kompleksitet og ufullstendig kartlegging av nåsituasjon for å avvente implementering av ny EPJ grunn av anskaffelsesproblemer etablering av regionalt ansvar for anskaffelse/ fellesinnkjøp KILDE: Komparativ analyse av RHFene 2014, Intervju med klinikere Kravstilling og styring av omfang Det virker å være mangler i dagens praksis for kravstilling og behandling av funksjonelle krav fra de oppstår til de er implementert. Som det fremkommer i intervjuene, er det utydelig for flere klinikere hvor behov skal meldes inn. Behov blir i mange tilfeller sendt rett til IKT-foretaket via uformelle kanaler. IKTforetakene har ikke porteføljeansvar, og heller ikke klinisk kompetanse, finansiering eller myndighet til å prioritere disse behovene. Observasjoner tyder på at de noen ganger håndteres opportunistisk, noen ganger avslås på stedet, noen ganger sendes videre som formelt innspill til porteføljen og noen ganger «forsvinner i systemet». Det er også en opplevd tendens til at porteføljen styres gjennom større programmer som fortrenger mindre, men effektive tiltak. Store programmer tiltrekker seg stadig nye krav fordi det er her både pengene og gjennomføringsevnen ligger. Dette gjør dem sårbare for å vokse ut av kontroll. Videre er det flere som uttrykker behov for økt klinikerinvolvering i både behovsog gjennomføringsfasen. Det er for stor avstand mellom klinikere på den ene siden og bestillere, utviklere og leverandører i spesialisthelsetjenesten på den andre. Nasjonale og regionale helseledere må involvere klinikerne tettere i prosjektutviklingen, og styrke det McKinsey & Company | 43 faglige samspillet slik at IKT i større grad understøtter og forbedrer pasientbehandlingen. Hvis ikke utvikles det løsninger som bommer på behovene eller brukervennligheten ved ikke å involvere brukere med pasientnær kompetanse. Et teknisk drevet prosjekt kan også risikere å prioritere feil funksjonalitet dersom det er behov for å stramme inn på omfang. Noen av kravene som stilles er ifølge prosjektorganisasjonene i overkant detaljerte og legger føringer for handlingsrommet på løsningssiden. Dette gjøres i beste hensikt, men kan også være kompleksitetsdrivende om man tar kravene bokstavelig uten å ta hensyn til arkitekturbegrensninger. Det virker tidvis å være en manglende bevissthet rundt hva som driver kostnad og kompleksitet blant kravstillerne, og en tilsvarende mangelfull innsikt i funksjonelle behov på IKTsiden. Prosjekter blir i stor grad styrt på tradisjonelt vis mot tidsplan og budsjett. Personer på ledelsesnivå har beskrevet situasjoner hvor målbildet defineres gjennom et milepælskart for prosjektet, og hvor målet på suksess deretter knyttes til om milepælene er nådd og ikke til resultatet som sådan. Ikke alle prosjekt blir styrt etter kvalitet eller utfall. Evaluering av gevinstrealisering skjer i noen tilfeller, men da i etterkant av prosjektenes avslutning. På det tidspunktet er alle valgene tatt, og det er få eller ingen frihetsgrader til å forbedre en eventuelt utilfredsstillende situasjon. Endringsledelse Et av formålene med IKT er å understøtte arbeidssett og prosesser i organisasjonen. I noen tilfeller betyr det at IKT-løsningen lages på en slik måte at den tilpasser seg den eksisterende måten å gjøre ting på. I andre tilfeller bør/må arbeidsprosessen tilpasse seg IKT-løsningen. Det siste gjelder særlig når løsningene baserer seg på hyllevare eller «skytjenester» som kjøpes i markedet. Det vil i mange tilfeller være nødvendig både å tilpasse IKT til de deler av arbeidsprosessene som er vanskelig å legge om, og å tilpasse arbeidsprosessene til teknologien. Dette gjelder også innen helse-IKT. Det har likevel framkommet i intervjuer at prosjekteiere tidvis oppfatter det som så vanskelig å endre arbeidsprosesser på norske sykehus at de heller tilpasser IKT-løsningene fullstendig til dagens praksis. For å komplisere dette ytterligere er det i mange tilfeller store variasjoner både innad og mellom regionene når det gjelder arbeidsmetoder. Dermed må IKT tilpasse seg den lokale måten å gjøre ting på, man oppnår ikke stordriftsfordeler, og prosjektene blir dyrere enn nødvendig. McKinsey & Company | 44 Det fremkommer også gjennom flere intervjuer at det i RHF-ene som har valgt DIPS som leverandør av elektroniske pasientjournalsystemer, uttrykkes en bekymring for at de går glipp av den høye utviklingstakten som internasjonale leverandører kan yte. Sistnevnte kan yte dette på grunn av sin skala, hvor langt flere kunder deler på utviklingskostnadene. En forutsetning for å kunne nyttiggjøre seg funksjonalitet som slike systemer leverer er imidlertid en evne til å kunne omstille og harmonisere organisasjon og prosesser i relativt stort omfang. Anskaffelse av store, internasjonale EPJløsninger kan dermed ikke forventes å løse de observerte utfordringene uten omfattende tilpasnings- og omstillingstiltak. McKinsey & Company | 45 3 Veien framover Vi vil i det følgende presentere et startpunkt for videre drøftinger av forbedringer av helse-IKT. Løsningene som foreslås er basert på McKinseys erfaringer fra andre sektorer og land, samt innsikt fra intervjuene og analysene som er gjennomført i forbindelse med denne rapporten. Dimensjonene som diskuteres er ikke uttømmende, og løsningene som foreslås innen hver dimensjon vil i beste fall bare rette opp i deler av gapene som er avdekket. Forslagene er strukturert i seks kategorier: Ressurser, målsetninger, insentiver, innhold i porteføljen, styring av omfang samt organisering. IKT-investeringer: Råd for neste treårsperiode ■ Tilrettelegg for en videreføring av det økte nivå av IKT-investeringene ■ Opphev ulikebehandlingen av lånefinansiering av IKT-investeringer i forhold til investeringer i bygg og medisinskteknisk utstyr ■ Legg til rette for en gradvis styrking av det nasjonale miljøet for e-Helse – felles standarder og løsningskomponenter vil bli viktigere med tiden – men hold budsjetteierskapet innenfor RHF-ene ■ Sett opp en balansert portefølje med rom for mindre prosjekter, og unngå at EPJ-arbeidet får all fokus ■ Still krav til etterprøvbare målsetninger for prosjektene og styr etter disse underveis ■ Bryt ned omfanget i håndterbare, men hver især verdiskapende elementer som kan prioriteres innbyrdes ■ Involver ledelse og sentrale fagmiljøer gjennom hele implementeringsløpet ■ Sett opp samhandlingskontrakter mellom de involverte i større prosjekter og plasser ansvaret for gevinstrealisering Før de seks kapitlene oppsummeres imidlertid erfaringene fra ett IKT-prosjekt som av flere vurderes som vellykket. 3.1 EKSEMPEL PÅ VELLYKKET IKT-PROSJEKT: ERESEPT eResept-prosjektet til 300 millioner kroner er regnet som et av de mer vellykkede IKT-prosjektene i Helse-Norge (Ånestad, 2013). Selv om den første piloten ble McKinsey & Company | 46 avbrutt, og prosjektet innledningsvis ble forsinket med et år, har prosjektet senere levert resultater i henhold til tidsplanen (Difi, 2010). Det er ikke mulig å gi en entydig forklaring til hvorfor dette prosjektet lykkes bedre enn andre lignende prosjekter. Det er likevel noen enkeltfaktorer som kan ha økt sjansen for suksess. Følgende vurderinger er basert på andrehåndskilder og ikke resultat av McKinseys egne analyser. For det første var målsetningene tydelige. Det samme var samarbeidsavtalene som sørget for samsvar mellom interessene i prosjektet. Dette var tilfellet selv om prosjektet involverte mange parter. Dette var spesielt viktig da det måtte en lovendring i Stortinget til for å utveksle påkrevde data (Computerworld, 2013). Det er av flere nevnt at prosjektet ble ledet av et godt programkontor hos Helsedirektoratet. Dette synes å ha sikret forankring og oppfølging på tilstrekkelig høyt nivå. Videre var prosjektet delt inn i to faser, med stigende kompleksitet. Omfanget av hver fase var dermed begrenset og sikret at prosjektet ikke forsøkte å gape over for mye parallelt. Prosjektet var likevel ikke uten problemer. Av utfordringer som ble nevnt var for mye rapportering og detaljering av kravspesifikasjoner, og for lite vekt på kompetanseutvikling og på tid til å sikre god implementering. Organisatoriske utfordringer ble også nevnt, som store forskjeller mellom RHFenes IKT-organisasjoner. I tillegg ble de ulike samarbeidspartnerne styrt av ulike avdelinger i Helse- og omsorgsdepartementet og Helsedirektoratet. 3.2 RESSURSER RHF-ene har bevisst satset på å øke IKT-investeringene siden 2010 og sterkere IKT-organisasjoner er bygd opp. Det er sannsynlig at investeringsnivået vil holde seg på det økte nivået, kanskje også med en videre beskjeden økning i realinvesteringsnivået framover snarere enn en utflating. Løftet som nå er i ferd med å avsluttes øker verdien av den installerte basen av IKT-systemer, som igjen vil drive opp behov for vedlikeholdsinvesteringer for å unngå at det skapes etterslep. Samtidig forventes det at den teknologiske utviklingen vil fortsette. Dette kan illustreres ved å studere det globale markedet for e-helse, som forventer sterk vekst fremover (Figur 34). McKinsey & Company | 47 FIGUR 34 Verdensmarkedet for eHelse USD milliarder 233 39 +21% p.a. Annet 6 Telemedisin 56 Mobilhelse 29 EPJ 103 Trådløse løsninger 136 23 5 24 25 61 10 0 20 6 60 24 2013 2017 2020 KILDE: Wirtschaftswoche, Sept 2014 Markedsprognosene indikerer at mobilitet er en sterk trend. Spesielt forventes mobilhelseområdet å vokse betydelig. Den store utbredelsen av smarttelefoner i Norge, kombinert med en sterk satsing på helseapplikasjoner, utvikling av blant annet sensorer fra produsentene, vil muliggjøre at pasientene i større grad enn i dag kan bli en aktiv deltaker i sin egen diagnose og behandling. Data fra personlige helseapplikasjoner vil i fremtiden også kunne danne en større base av informasjon til forskningsformål. Intervjuer bekrefter at de regionale helseforetakene forventer at mobilitetsprosjekter vil være en del av porteføljen innen få år. Det er en rekke særtrekk ved spesialisthelsetjenesten bl.a. knyttet til spesialistkompetansen, samspillet pasient-lege og behovene for medikamentell og/eller kirurgisk behandling. Endringskreftene utløst av teknologiutviklingen og publikums krav og forventning kan likevel bli svært sterke. Ønskene kan til dels knytte seg til bruk og prosessering av digitale data. I andre sektorer har en sett at mye av teknologi- og løsningsutviklingen har skjedd i grensesnittet mellom etablerte spillere og nye aktører, hvor også nye finansieringsmodeller er utviklet. Samtidig nærmer investeringsnivået seg et metningspunkt for hvor mye RHF-ene kan implementere i parallelt, gitt det store behovet for koordinering og testing som dette medfører. McKinsey & Company | 48 Definisjonen av prosjektprioriteringene, målsetningen og gjennomføringsmodellene er derfor like sentralt som en eventuell videre opptrapping, og en videre styrking her er også en forutsetning for rett bruk av ytterligere investeringsmidler. RHF-ene har i dag mulighet til å finansiere investeringer i bygningsmasse og medisinskteknisk utstyr med lån, men ikke IKT-investeringer. I en digitaliseringskontekst, der fysisk utstyr, data og programvare smelter sammen, virker dette skillet kontraproduktivt og kan i verste fall dreie beslutninger i suboptimal retning. Det anbefales derfor at denne begrensningen oppheves. 3.3 MÅLSETNINGER Helsedirektoratets rapport fra 2014 belyser tydelig at IKT-prosjektene i spesialisthelsetjenesten historisk sett har vært lite målbare og etterprøvbare 3. Det kommer også fram gjennom intervjuer at målsetningene har hatt en mindre fremtredende rolle i selve prosjektgjennomføringen enn i finansieringsdiskusjonene. Det anbefales at krav til etterprøvbarhet av målsetninger i IKT-prosjekter utformes og formaliseres. Videre bør målsetningene bli en aktiv styringsdimensjon, i hvert fall for større prosjekter med et komplisert interessentbilde. Å sette klare målsetninger med definerte gevinster reduserer prosjektrisikoen (Figur 35). Analysen ser på organisasjoner som krever estimering av økonomiske effektmål for å starte prosjekter. 3 «IKT utfordringsbilde i helse- og omsorgssektoren» (Helsedirektoratet, 2014) McKinsey & Company | 49 FIGUR 35 Prosjektrisiko med og uten klare målsetninger for definerte gevinster Beste resultater Kostnadsoverskridelse Tidsoverskridelse Manglende gevinstrealisering Ren styring på tid og kost 56% +36% +119% n/a Oppfølging av gevinst 44% +6% +51% 22% n = 131 © Bent Flyvbjerg and Alexander Budzier 2012, KILDE: McKinsey Oxford Reference Class Forecasting for IT Projects Study Statistikken viser at selv om prosjektene i snitt underleverer på 22 % av de estimerte gevinstene, har det en betydelig effekt også på sannsynligheten for å lykkes innenfor tid og kost at et gevinstmål etableres med visshet om at realiseringen av målsetningene følges opp. I analysen er målsetningene utelukkende økonomiske for å gjøre dem sammenlignbare. Den samme positive effekten vil imidlertid gjøre seg gjeldende også for kvalitetsrelaterte mål, så lenge de er kvantitativt målbare. Erfaringene viser at effekten forsterkes dersom prosjektets risikostyringsmodell er knyttet til realisering av effektmål og ikke utelukkende til leveranse mot plan og budsjett. 3.4 INSENTIVER For IT-initiativer som spenner over hele helsevesenet, som for eksempel elektronisk pasientjournal, vil den store verdien som regel skapes av sykehus, klinikker og fastlegekontorer som vanligvis ikke er direkte representert i prosjektene. Verdien øker med utbredelse og omfang av bruk på løsningene. Dette oppnås ikke uten de rette insentiver for hver deltager. Generelt er det slik at mye av verdien skapes tidlig i pasientforløpet, når informasjonen legges inn, og høstes McKinsey & Company | 50 senere. Det er derfor svært viktig for nytteverdien av løsningene, og særlig EPJ, at fastlegene gis insentiver til å legge inn grunninformasjon om pasientene. Det foreligger ingen representative undersøkelser av dette i Norge, men en australsk undersøkelse (Figur 36) illustrerer dette forholdet tydelig for tilfellet økonomisk verdi av elektroniske pasientjournaler. FIGUR 36 Økonomisk verdi av EPJ for ulike aktører Prosent Økonomisk verdi av EPJ… … skapt Fastleger … mottatt 63 Poliklinisk / spesialister Leverandører Offentlige sykehus Langsiktig omsorg (LTC) Private sykehus Offentlig / betalere Pasienter 2 20 8 13 3 2 2 1 Statlige myndigheter 0 34 Føderal regjering / Medicare 0 34 Personlig helseinformasjon (PHI) 0 Pasienter 15 2 KILDE: Australian MoH Signaler fra Helse- og omsorgsdepartementet tyder på at Norge vurderer å innføre finansielle insentiver for å sikre bruk hos fastleger, men at det ikke er klart hvordan dette vil løses i praksis. Andre land vurderer det samme. Det første utkastet til Tysklands nye e-helselov gir finansielle insentiver for bruk av EPJ i to år: ■ € 1 per utskrivningsbrev for sykehus ■ € 0,5 per utskrivningsbrev for poliklinikker/spesialister Poliklinikker/spesialister mottar tilleggsbetaling for å sammenstille og vedlikeholde et nøddatasett og for elektronisk overføring. McKinsey & Company | 51 Tyskland lyktes også for noen år tilbake med å få mer enn 99 % av sykehusene over på sin meldingsutvekslingsløsning i løpet av noen måneder, ved å tillate betalerne å trekke 5 % fra alle sykehusfakturaer som ikke var elektroniske. 3.5 INNHOLD I PORTEFØLJEN En balansert utviklingsportefølje er viktig for å unngå etterslep og for å sikre utnyttelse av ny teknologi. God porteføljestyringspraksis tilsier at det bør være en riktig kombinasjon av relativt enkle prosjekter som kan gi gevinst på kort sikt, mer komplekse prosjekter med større gevinstpotensial og innovative prosjekter som tester ut ny teknologi og praksis i liten skala med en større toleranse for å feile. Prosjekter som har lav kompleksitet kjennetegnes gjerne av at de er basert på tilgjengelig teknologi, bygger på eksisterende systemer og prosesser, og har liten kontaktflate mot andre prosjekter som er under utvikling. Mer komplekse prosjekter kjennetegnes ved lengre varighet, større grad av avhengighet mot andre prosjekter og et komplekst interessentlandskap. Basert på en gjennomgang av 400 forskningsartikler og en gjennomgang av applikasjoner som var i bruk og/eller i framtreden utvikling ved inngangen til 2015 har McKinsey internasjonalt utviklet en modell for å analysere hvilke av de teknologiske tiltakene som kan ha størst gevinst i spesialisthelsetjenesten. McKinsey & Company | 52 Tilnærmingen for denne analysen, slik den ble gjort i et annet europeisk land, er vist i Figur 37. Figur 38 illustrerer utfallet for et typisk sykehus i det aktuelle landet. En tilsvarende gjennomgang basert på norske forhold er per i dag ikke gjennomført. FIGUR 37 Strukturert tilnærming for å vurdere potensiale i IKT-investeringer i spesialisthelsetjenesten – Eksempel sykehus Identifiser relevante teknologier og samle inn data Identifiser relevante teknologier Beregn potensialet Beregn potensialet per område Finjuster og ta ut dobbeltelling Anslå grad av overlapping i besparelser mellom teknologier Juster basert på eksisterende infrastruktur og kapasitet Juster investeringsbehov basert på eksisterende infrastruktur Cost breakdown All values should be recurrent costs Provider productivity Total national community physician prescribing spend Total national other primary spend (i.e. non-prescribing or community medical services related) Total national community spend Total national acute spend Total national mental health spend mil ion EUR According tAccording t Demand management Total national cost of non-elective hospital admissions for patients with long-term conditions (see supplementary list) Total national elective spend on patients with diabetes, CHD, COPD, asthma (and any combination of these) Total national hospital spend on end-of-life patients admitted to hospital unnecessarily (i.e. no specialist input required) Legg inn kostnadstall Fastsett i hvilken grad mulige besparelser er realisert Bryt ned hvordan besparelser kan gjøres Anslå størrelsen på investeringen og tilbakevendende kostnader Anslå splitt av besparelser mellom ulike kostnadstyper Anslå investeringer, kostnader og besparelser over tid Juster tempo for å realisere besparelser basert på evner Prioriter basert på gevinst og implementeringsvanskelighet McKinsey & Company | 53 FIGUR 38 Eksempel på avveining mellom gevinstpotensial og grad av enkelhet i implementeringen – Eksempel sykehus Gevinstpotensial, % Totale akutte kostnader 1,7 Stort gevinstpotensial, lang sikt Stort gevinstpotensiale, kort sikt 1,6 1,5 1,4 Konsistent klinisk behandling 1,3 1,2 EPJ 1,1 1,0 Netto gevinstpotensial Strekkoder 0,9 0,8 0,7 0,6 Telefonkonsultasjoner Mindre gevinstpotensiale, implementeringsvansker Lavthengende frukter Telefon- og internettbasert triage Pasientflytsstyring Anskaffelse RFID Bestillingspåminnelser 0,5 0,4 Overvåking av vitale mål (eIntensiv) 0,3 0,2 Beslutningsstøtte Fjernovervåking Elektroniske arbeidsplaner 0,1 0 Liten Middels Høy Grad av enkelhet i implementeringen KILDE: McKinsey Digital in Healthcare database Figur 39 viser resultatet av den samme type beregning på systemnivå. McKinsey & Company | 54 FIGUR 39 Effekt og kompleksitet av ulike helse-ITsatsningsområder Norges primære eHelse-satsing Satsningsområder Positiv effekt 4.0 3.5 Automatisering av deloppgaver på sykehus 3.0 Sammenkoblet EPJ Billigere kanaler 2.5 2.0 1.5 1.0 Digital forebygging Transparens Integrert behandling IKT for økt produktivitet av arbeidsstyrken 0.5 Selvbetjening 0 0 1 2 3 4 5 Kompleksitet 1 = lav - 5 = høy KILDE: Analyse for europeisk helseforetak, juni 2014 Det er verdt å merke seg at et fullintegrert EPJ er et viktig tiltak. Det er likevel bare ett av flere aktuelle satsningsområder, og EPJ innebærer meget store risikoer knyttet til kompleksiteten i løsningsutvikling og valg av sikkerhetsnivå og løsning. Det er således viktig at EPJ-arbeidet ikke blir altoppslukende og leder oppmerksomheten vekk fra både kortsiktige, verdiskapende prosjekter og innovasjon på øvrige områder. Erfaringene viser også at en tidlig stress-testing av de innbyrdes motstridende kravene til informasjonstilgang og sikkerhetsnivå, inkludert en systemmodellering, vil være av de mest lønnsomme investeringene som kan gjøres i norsk spesialisthelsetjeneste i 2015. Gjennom opprettelsen av Nasjonal IKT har spesialisthelsetjenesten fått et instrument for å skape transparens på tvers av porteføljene til de fire RHF-ene. Dette kan bli et verdifullt bidrag til å hjelpe RHF-ene med å ta informerte beslutninger og dele erfaringer. Mekanismen tilrettelegger også for at RHF-ene i større grad enn tidligere deler på utviklingsoppgavene og adopterer hverandres suksesser. McKinsey & Company | 55 Det er fremkommet gjennom intervjuer at mindre, konkrete forslag til IKTløsninger med lav risiko og tydelig verdiforslag tidvis faller gjennom i prioriteringene fordi budsjettene og utviklingskapasiteten er øremerket til de store programmene og satsningsområdene. Det er sannsynlig at de mest innovative prosjektene møter samme utfordring. En mulig tilnærming til dette er å segmentere porteføljen. Dette kan gjøres både langs en funksjonell akse og langs en kompleksitetsakse. Felles rammeverk for virksomhetsarkitektur vil øke sjansen for å lykkes med dette, og Nasjonal IKT uttrykker i intervju at de har begynt på standardiseringsarbeidet. Gjennom slik segmentering skapes rom for de kortsiktige og lite kompliserte prosjektene, samtidig som ulike funksjonelle områder kan være satsningsområde til ulik tid og i ulike regioner. McKinsey & Company | 56 3.6 STYRING AV OMFANG Styring av omfang – hvordan holde kompleksiteten under kontroll? ■ Hold porteføljestyringen sentralisert per region og unngå arenaer for skyggeprioritering. ■ Hold prosjektbudsjettene avgrenset og bryt ned innholdselementer til en prioriterbar produktkø. ■ Legg eierskapet for prosjektene til den fagavdelingen som har gevinstrealiseringsansvaret, og sett opp samhandlingskontrakter hvis dette ansvaret må deles opp. Erfaringsmessig er det essensielt for gjennomføringsevnen og risikoprofilen i større prosjekter at omfanget i enkeltprosjekter begrenses til et håndterbart nivå og holdes stabilt. I det følgende beskrives et antall praksiser for dette, som har vist seg å fungere andre steder. På porteføljenivået må prioriteringen skje sentralt i hver region. Dette virker også å være tilfelle i de RHF-ene som er intervjuet om temaet. Det er imidlertid ulik praksis når det gjelder hvordan beslutningene forberedes, hvilke kriterier som legges til grunn, og hvilken representasjon porteføljestyret eller tilsvarende organ har. En god modell er å sikre at øverste leder for de ulike fagenhetene (i dette tilfellet helseforetaket) og IKT-enheten er representert. Beslutningene bør forberedes av en gruppe som gjør dette jevnlig og over tid, og som har tilstrekkelig transparens og innsikt i pågående prosjekter. Et prinsipp om å styre etter budsjett (Design to Cost) er nyttig for større prosjekter der omfanget kan forventes å flyte noe over tid. Prinsippet er illustrert på Figur 40. Dette innebærer at innholdselementer brytes ned til en produktkø som prioriteres. Nye krav som oppstår underveis går inn i samme produktkø. Når kostnadsrammen er oppbrukt, er prosjektet ferdig. Urealiserte innholdselementer på det tidspunktet krever ny finansiering. Prinsippet er enkelt, men krever en betydelig disiplin både i forberedelse og gjennomføring. Det er sentralt at innholdselementene i produktkøen er små nok til å kunne prioriteres opp og ned, men store nok til å gi selvstendig verdi. Verdien må beskrives av fageier for innholdselementet (for eksempel et klinisk miljø) mens kostnad og kompleksitet må utredes av IKT-kyndige. Miljøene må i fellesskap McKinsey & Company | 57 trekke opp grensen for hva som er en akseptabel målsetning innenfor kostnadsrammen. Dette innebærer at alle aktører som kommer med føringer for IKT-utvikling også må forstå den medfølgende kompleksiteten, og det er prosjektenes og prosjektleders jobb å skape den transparensen. Prosjektet styres i en slik kontekst etter verdi i forhold til kostnad og kompleksitet, snarere enn etter en statisk prosjektplan. En tredje mønsterpraksis er å legge eierskapet for prosjektene til den fagavdelingen som har gevinstrealiseringsansvaret. Prosjekteierskap innenfor IKTavdelingen fungerer best der IKT er den største verdidriveren, for eksempel ved infrastrukturprosjekter. Dersom gevinstene er delt mellom ulike miljøer, bør det settes opp en samhandlingskontrakt mellom interessentene, som spesifiserer hvilke miljøer som tar hvilke kostnader og har ansvaret for å realisere hvilke gevinster gjennom omstilling. Dersom interessentene ikke klarer å enes om en slik avtale, er det et tegn på ubalanserte insentiver i prosjektet. Dette bør i så fall løses før prosjektet går i gang for å unngå at prosjektet trekkes i ulike retninger senere. FIGUR 40 Styring etter produktkø Kompleksitetsutvikling Kompleksitet, kostnad > 2 års program “Hvordan ser 2 kompleksitetskurven ut?” 1 2-års program 3 Klinikere og andre brukere definerer ønsket funksjonalitet i IKT-løsningen “Hvor på kurven ønsker vi å være?” 1-års program Funksjonalitet/ Nytte 1 “Hvor på aksen vil vi være? Vurderingskriterier ▪ 2 IKT-prosjektgruppen og leverandørene vurderer hvilken kompleksitet og kostnad (budsjett, tid) de ulike forslagene medfører 3 Prosjekteier fastsetter prosjektets mål, basert på innspill fra bruker og leverandør; Prosjektleder påtar seg leveranseansvaret ▪ “Design to Cost”: Budsjettet og/eller timeplanen bestemmer hvor mye funksjonalitet kan som oppnås “Design to scope”: Ønsket funksjonalitet definerer hvor mye prosjektet koster KILDE: McKinsey For å illustrere dette med et konkret eksempel illustreres avveiningene som kan gjøres innen et radiologiprosjekt i Figur 41. Det understrekes at dette er kun en illustrasjon av forholdet mellom økt funksjonalitet og kompleksitet. Ulike deler av McKinsey & Company | 58 fagmiljøet kan ha ulike syn på relativ betydning, og en mer spesifikk definisjon av komplikasjon- og kostnad krever en spesifikk analyse. FIGUR 41 Illustrasjon av sammenhengen mellom kompleksitet og nytte i ITprosjekter Kompleksitet er eksponentielt av natur Faktisk kompleksitetsutvikling Teoretisk kompleksitetsutvikling Kompleksitet, kostnad Antall pasienter Antall undersøkelser Informasjon fra RIS integrert i pasientjournal/PAS Full bildeutveksling i realtid Antall tverrsnitt Antall granskninger «200 millioners beslutning» Antall sykehus på løsningen Antall applikasjoner Antall grensesnitt Grad av realtid Grad av interaktivitet Integrert programvare for å støtte granskning/ diagnose Tilsynelatende små nyanser i kravformulering kan utløse store kostnadsforskjeller Felles regionale radiografiprotokoller Produksjon av måltall for driften i RIS Høy funksjonell verdi, Begrenset kompleksitet Full bildeutveksling mellom sykehus i RHF Lesetilgang i RIS for fastleger Integrerer PACS fra Helse SørØsts underleverandører Integrere nukleærmedisinske undersøkelser i RIS/PACS > 2 års program 2 års program 1 års program Tilgang til RIS/PACS fra hjemmekontor Høy funksjonell verdi, Prioritert til tross for kompleksitet Begrenset inkrementell verdi i forhold til risiko Funksjonalitet/ Nytte KILDE: Fokusgruppe IKT 3.7 ORGANISERING Organisasjonsstruktur er et av de mest effektive styringsverktøyene innen IKT. Alle de regionale helseforetakene har sentralisert sine leveranseorganisasjoner for sitt RHF, men det er varierende praksis for hvordan kravstillingen fungerer (Figur 42). Det er regionale variasjoner, samtidig som nasjonal koordinering er under oppbygging. Det er også et klart nasjonalt ansvar for standarder, og regional koordinering skjer via Nasjonal IKT. McKinsey & Company | 59 FIGUR 42 De regionale helseforetakenes organisasjonsstrukturer Bestiller Leverandør Styre Helse M-N RHF Styre Helse Nord RHF AD Helse M-N RHF AD Helse Nord RHF … … … Styre HF … … … Styre HF Eieravdeling Helse Nord RHF IKT leder RHF … … … AD HF Styringsgruppe Helse Nord IKT Helse Nord IKT … … … AD HF Styringsgruppe eHelse Syst. Fagfora Lab Syst. Fagfora Røntgen Regionalt brukervalg Syst. Fagfora Røntgen Programstyrer Regionale brukergruppe HEMIT HEMIT Tjenesteansv. Syst. Fagfora Akuttmedisin Helse Vest RHF Referansegruppe AD HEMIT Programkontor HF systemeier Klinisk IKT fagråd Syst. Fagfora EPJ Premissgiver Helse Midt-Norge RHF Helse Nord RHF Helse Sør-øst RHF Styre Helse S-Ø RHF Styre Helse Vest RHF AD Helse Vest RHF … … … Styre HF Styre Helse Vest IKT … … … AD HF Direktørmøte / Portefoljestyret RHF systemeier Stratetigisk IKTForum (SIKT) AD Helse Vest IKT Programstyrer HF systemeier Helse Vest IKT Helse Vest IKT systemeier Regionalt porteføljekontor Regionalt arkitekturkontor Regionalt sikkerhetsutvalg … … … … … … … … … … Styre HF … … … … … … … … … … AD HF … … … … … … … … … … IKT-leder HF AD Helse S-Ø RHF Fornyingsstyret Programstyrer Dir. Tekn. & ehelse Driftsstyre Sykehuspartner Dir Sykehuspartner Tjenesteansv. Sykehuspartner HF systemeier RHF systemeier KILDE: Komparativ analyse av RHFene 2014 Helse- og omsorgsdepartementet har ved flere anledninger, blant annet i åpningsinnlegget for EHiN-konferansen i 2014, gitt signaler om behovet for en sterkere sentral styring av IKT-området innen helsevesenet. En rekke observasjoner tyder at dette er riktig, for eksempel behovet for standarder innen meldingsutveksling, behovet for sentralt styrte insentiver for bruk av EPJløsninger, samt det vellykkede danske prosjektet for elektronisk medisinkort som var et resultat av samarbeid mellom Digitaliseringsstyrelsen, Helsedirektoratet og Danske Regioner. 4 Det er imidlertid ikke tilrådelig å flytte styringslinjen for IKT bort fra budsjettansvaret, da det vil fjerne ett av RHF-enes viktigste virkemidler til å utvikle sine virksomheter. Det er dermed overveiende sannsynlig at hovedtyngden av investeringene fortsatt vil tas på RHF-nivået. Gitt denne konteksten er opprettelsen av Nasjonal IKT et fornuftig grep. Denne organisasjonen, som fortsatt er under etablering, vil kunne bidra til en mer effektiv koordinering av virksomhetsarkitektur og porteføljestyring, og samtidig fungere som en sentral for 4 Se f.eks. http://2009.e-sundhedsobservatoriet.dk/sites/2009.esundhedsobservatoriet.dk/files/ThomsenMorten.pdf McKinsey & Company | 60 utveksling av erfaringer og beste praksis. Organisasjonen har likevel ingen styringslinje og vil bare fungere så lenge eierne enes om rådene som Nasjonal IKT gir. Det kan også gi mening å styrke kommunikasjonen mellom Nasjonal IKT og Helsedirektoratet. Dersom Nasjonal IKT lykkes med å samle inn erfaringer på tvers av RHF-ene, vil dette gi nyttige innspill til utforming av nasjonale handlingsplaner og utvikling av standarder. Det fremstår som uklart på hvilken måte et nytt e-Helse-direktorat i seg selv skal møte utfordringene knyttet til IKT, men enheten kan være et kraftfullt grep om utviklingen av nasjonale løsninger vokser i omfang. Dette nye direktoratet kan få en tydelig premissgivende funksjon for utvikling og forvaltning av nasjonale løsninger og infrastruktur. For at dette skal fungere godt, må det det nasjonale nivået bli tilstrekkelig stort til å oppnå stordriftsfordeler. Et konkret forslag kan være å flytte Helsetjenestens Driftsorganisasjon til det nasjonale nivået for deretter å slå den sammen med Norsk Helsenett. En større operativ organisasjon på nasjonalt nivå vil få stordriftsfordeler, utnytte markedet bedre, og vil på sikt kunne levere løsninger også til RHF-ene, kommunene og fastlegene. De vil også på sikt kunne overta funksjoner fra RHF-enes IKT-foretak og fra Nasjonal IKT, men dette ligger lengre frem i tid. McKinsey & Company | 61 Kildehenvisning LITTERATUR Commonwealth Fund. (2012). International Health Policy Survey of Primary Care Physicians. Computerworld. (2013, September 12). E-resept holder tid og budsjett. Hentet Mars 19, 2015 fra http://www.cw.no/artikkel/offentlig-sektor/e-resept-holder-tidbudsjett Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi). (2010). Rapport 2010:18. Oslo. Saman om felles mål? - Erfaringar med organisering, styring og finansiering avtverrgåande oppgåver. Europakommisjonen. (2013). European Hospital Survey- Benchmarking Deployment of eHealth services (2012-2013). Gartner Consulting. (2013). IT Key Metrics Data 2013: IT Enterprise Summary Report. Gartner Consulting. (2014). Rapport G00264246. Forecast: Enterprise IT Spending by Vertical Industry Market, Worldwide, 2012-2018, 3Q14 Update Helse- og omsorgsdepartementet. (2012). Oslo. Meld. St. 9(2012-2013) Én innbygger- én journal. Helsedirektoratet (2014). Oslo. Rapport IS-2194. SAMDATA – Spesialisthelsetjenesten 2013. Helsedirektoratet. (2014). Oslo. Utredning av «en innbygger – én journal»: IKT utfordringsbilde i helse- og omsorgssektoren. Helsedirektoratet. (2014). Oslo. Utredning av «én innbygger – én journal»: Komparativ analyse av de regionale helseforetakene på IKT-området. Helse Midt-Norge. (2011). Trondheim. Årsregnskap og årsberetning 2010 Helse Midt-Norge. (2012). Trondheim. Årsregnskap og årsberetning 2011 Helse Midt-Norge. (2013). Trondheim. Årsregnskap og årsberetning 2012 Helse Midt-Norge. (2014). Trondheim. Årsregnskap og årsberetning 2013 Helse Nord. (2011). Tromsø. Regnskap 2010 McKinsey & Company | 62 Helse Nord. (2012). Tromsø. Regnskap 2011 Helse Nord. (2013). Tromsø. Regnskap 2012 Helse Nord. (2014). Tromsø. Regnskap 2013 Helse Sør-Øst. (2009). Oslo. Årsrapport 2008 Helse Sør-Øst. (2010). Oslo. Årsrapport 2009 Helse Sør-Øst. (2011). Oslo. Årsrapport 2010 Helse Sør-Øst. (2012). Oslo. Årsrapport 2011 Helse Sør-Øst. (2013). Oslo. Årsrapport 2012 Helse Sør-Øst. (2014). Oslo. Årsrapport 2013 Helse Vest. (2011). Bergen. Årsrapport 2010 Helse Vest. (2012). Bergen. Årsrapport 2011 Helse Vest. (2013). Bergen. Årsrapport 2012 Helse Vest. (2014). Bergen. Årsrapport 2013 Legeforeningens forskningsinstitutt. (2011). Med kvalitet som ledestjerne. Den norske legeforening. NHS Confederation. (2013). London. Challenging bureaucracy. McKinsey & Co. (2013). McKinsey Oxford Reference Class Forecasting for IT Projects Study. (Proprietær). Riksrevisjonen. (2013). Oslo. Riksrevisjonens undersøkelse om elektronisk meldingsutveksling i helse- og omsorgssektoren. Skatteetaten. (2015) Hentet 1. mars 2015, fra http://www.skatteetaten.no/no/Omskatteetaten/Om-oss/Organisasjon-og-ledelse/Organisasjonen/ Vårdanalys. (2013). Rapport 2013:9. Stockholm. Ur led är tiden: Fyra utvecklingsområden för en mer effektiv användning av läkares tid och kompetens Ånestad, M. (2013). Trondheim. Gevinstrealisering i offentlig sektor: En kvalitativ, empirisk studie av innføringen av e-resept. Masteroppgave ved NTNU. McKinsey & Company | 63 INTERVJUER Aamodt, Anne Hege. Nevrolog, Nevrologisk avdeling, Oslo universitetssykehus Rikshospitalet og leder for Norsk nevrologisk forening (2015, Januar 13). Bagley, Thomas. Direktør teknologi og e-helse, Helse Sør-Øst. (2015, Januar 21). Bechensteen, Anne Grete. ,Pediater, Barnesenteret, Oslo universitetssykehus Ullevål (2015, Januar 21). Brandt, Linn. Indremedisiner, Avdeling for Indremedisin, Sykehuset Innlandet Gjøvik og Legeforeningens IT-utvalg (2015, Januar 07). Brekke, Pål. Kardiolog, Kardiologisk Avdeling, Oslo universitetssykehus Rikshospitalet (2015, Januar 08). Fauskanger, Gisle. Administrerende direktør, Nasjonal IKT HF (2015, Januar 20). Grimstad, Håkon. Administrerende direktør, Norsk Helsenett (2015, Januar 15). Gundersen, Paul. Administrerende direktør, Helse Midt-Norge IT (HEMIT) (2015, Februar 05). Gårdsmoen, Terje. Direktør teknologi og IKT, Sykehuset Østfold HF (2015, Januar 22). Hansen, Erik M. Administrerende direktør, Helse Vest IKT (2015, Januar 27). Hurlen, Petter. Radiolog, radiologisk avdeling, Akershus universitetssykehus og Legeforeningens IT-utvalg (2014, Desember 18). Johnsen, Lars Gunnar. Ortoped, Ortopedisk avdeling, traumeseksjonen, St. Olavs hospital (2015, Januar 27). Kristoffersen, Jan Emil. Fagsjef, Medisinsk fagavdeling, Legeforeningen (2015, Januar 08). Kvinnsland, Stener. Administrerende direktør, Helse Bergen HF (2015, Mars 05). Larsen, Bjørn-Inge. Departementsråd, Helse- og omsorgsdepartementet. (2015, Januar 19). Mellingsæter, Marte. Geriater, Medisinsk divisjon, Akershus universitetssykehus (2015, Januar 28). Myrvold, Bjørn. Direktør, Healthcare Scandinavia, Tieto (2015, Januar 20). McKinsey & Company | 64 Olafsson, Kjartan. Fastlege, Sunnfjord medisinske senter og leder for Legeforeningens IT-utvalg (2015, Januar 07). McKinsey & Company | 65 Vedlegg McKinsey & Company | 66 Vi har gitt hver fase i forløpene en score og vekt, som summeres til en total per pasientforløp Metoden er ikke vitenskapelig, men gir en indikasjon på potensielt og realiserbart gap Praksis i Norge er blitt sammenlignet med internasjonal mønsterpraksis KILDE: McKinsey-analyse, intervjuer i helsesektoren ▪ ▪ ▪ Metodikk ▪ Vi har analysert pasientforløp gjennom intervjuer med norsk helsepersonell og McKinseys internasjonale eksperter Behandling av eldre Akutt kirurgisk behandling Akutt medisinsk behandling Planlagt kirurgisk behandling Planlagt medisinsk behandling 3,3 2,8 3,1 2,0 2,7 Ø=2,8 McKinsey & Company | V-1 Resultater Poeng, 1-5 der 5 er meget god bruk av IKT I gjennomsnitt scorer Norge 2,8 av 5 mulige poeng innen IKTunderstøttelse av pasientforløp Planlagt kirurgisk behandling Akutt medisinsk behandling Akutt kirurgisk behandling Behandling av eldre (67+) A B C D E mellom sykehus Lokale spesialprogrammer kommuniserer ikke med EPJ Ingen funksjon i EPJ som sikrer oppfølging av pasient Manuell registrering av data til kvalitet/forskningssregistre Liten grad av elektronisk kommunikasjon med fastlege Fastlege og sykehus ikke elektronisk kommunikasjon Kommune og sykehus PLO-meldinger elektronisk EPJ har ikke beslutningsstøtte Ingen RFID til å spore pasienten Medikamentliste på papir ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Eldre-sammensatte lidelser «Akuttdatabase» og akuttavle i mottak (sengekapasitet, pasientinfo) Medisinliste på papir fra pasient eller tlf. fra fastlege eller sykehjem Telefonisk tilkalling av kirurg, anestesi og annet kirurgisk team Operasjonssystem ikke mulighet til å balansere etterspørsel og kapasitet Data logget i operasjonssystem ikke kompatibel med EPJ Anestesirapport integrert i EPJ Talegjenkjenning for diktering, operasjonsnotat i fritekst Manuell registrering av data til nasjonale registre Pleie- og omsorgsmelding (PLO-melding), epikrise på papir til relevante aktører Mobil CT-scan i forskningsøyemed Ambulansepersonell ikke tilgang til EPJ Akuttmottak samler trombolyseteam vha. calling/IP-telefoni Ikke alltid tilgang på journal og medisinkurve fra fastlege/andre SH Ikke formelt samarbeid om videokonferanse med slag-spesialist mellom sykehus i regioner med liten populasjonstetthet Intet automatisk tracking-system for å sikre frist for trombolyse Eksterne laboratoriesvar mottas per fax, interne lab. svar integreres i EPJ Talegjenkjenning for diktering Radiologi-system ikke alltid integrert med EPJ Medisinliste og vitale parametere oftest på papir Pasientjournal på papir til eksterne aktører (rehabiliteringshjem etc) ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Behandlingsplan legges opp manuelt, ikke tilgjengelig elektronisk for pasient ▪ Behandling/medikamentforbruk registreres manuelt praksis på ulike sykehus ▪ Røntgensystem kan ikke prioritere pasient basert på flagging i EPJ ▪ Resultat av radiologi og patologi overføres til EPJ automatisk eller manuelt, varierende registrering av timer ▪ Henvisning på papir eller elektronisk ▪ Sykehus og fastlege ikke tilgang på hverandres journaler ▪ Ikke automatisk oppfølging av frister for diagnostikk, operasjon og kontrolltimer. Manuell ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Aller fleste prøvesvar elektronisk, mange integrert i Elektronisk Pasientjournal (EPJ) ▪ Papirbasert overføring av pasientinformasjon (unntatt radiologi som sendes elektronisk) ▪ Lårhalsbrudd ▪ Hjerneslag ▪ Brystkreft ▪ Henvisning elektronisk eller på papir fra fastlege til sykehus ▪ Sykehus og fastlege ikke tilgang på hverandres journaler ▪ Elektronisk rekvirering av orienterende prøver og radiologi, fortsatt noen grad av papirbruk ▪ Leukemi hos barn for spesialprøver IKT støtte i dag Eksempel 1 Basert på en vurdering av avstand fra beste praksis, og intervjuer med kliniske eksperter KILDE: McKinsey-eksperter, klinikere, RHFer Planlagt medisinsk behandling Forløpstype journalnotater og epikrise mellom fastlege og sykehus Elektronisk rekvirering av alle lab.prøver Alle prøvesvar mottas elektronisk og integreres i EPJ Elektronisk meldingsutveksling mellom ulike sykehus Spesialprogrammer integrert med EPJ Oppfølging av pasienter automatisk i EPJ Automatisk ekstraksjon av anonymiserte data til helseregistre og kvalitetsregistre ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ McKinsey & Company | V-2 Fastlege og sykehus mulighet til elektronisk kommunikasjon Alle kommuner og sykehus elektronisk meldingsutveksling EPJ med beslutningsstøtte Elektronisk medikamentliste tilgjengelig for alle aktører Elektronisk tilgjengelig medikamentliste Operasjonssystem balanserer etterspørsel og kapasitet Data logget i operasjonssystem kompatibel med EPJ Automatisk ekstraksjon av data til nasjonale registre PLO-melding og epikrise til relevante aktører Pasient mottar info om slag pga. økt disposisjon Ambulansepersonell tilgang til kjerneopplysninger fra journal Mobil CT skann nasjonalt Bestillingssystem sikrer CT-scan innen maks tidsramme Kjerneopplysninger og medisinliste tilgjengelig elektronisk Samarbeid om videokonferanse med slag-spesialist mellom sykehus i regioner med liten populasjonstetthet Standardisert dataregistrering logger ventetid til CT, tid før trombolyse osv. Eksterne labsvar kan integreres i EPJ Radiologisk system integrert i EPJ Elektronisk oppdatering av pasientens medikamentliste Elektronisk meldingsutveksling fra SH til eksterne aktører og kontrolltimer i EPJ Bestillingssystem for radiologi prioriterer basert på flagging Integrasjon av info fra radiologiske og kirurgiske systemer Automatisk generert behandlingsplan Elektronisk medisinliste EPJ sporer gjennomføringstider Langtidssporing av utfall ▪ Automatisk oppfølging av frister for diagnostikk, operasjon journalnotater og epikrise mellom fastlege og sykehus ▪ Elektronisk meldingsutveksling, inkludert henvisning, ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Elektronisk meldingsutveksling, inkludert henvisning, Eksempel på supplerende IKT-støtte Det finnes et potensiale for økt og forbedret bruk av IKT for å styrke helhetlige pasientforløp KILDE: McKinsey Totalvekting og totalscore ▪ Totalscore er et vektet snitt av score for alle stegene i pasientforløpet Vekting av viktighet for IKT-støtte av hvert steg ▪ For hvert steg er kliniker bedt om å vekte viktigheten av IKT for de ulike stegene ▪ Hvis vekting har vist seg vanskelig, har kliniker prioritert de ulike stegene, og McKinsey har i ettertid omtolket dette til tall Scoring av Norge Score er basert på en skjønnsmessig totalvurdering av informasjon om nivå for IKTstøtte i Norge sammenlignet med det som anses som mønsterpraksis på internasjonal basis McKinsey & Company | V-3 Mønsterpraksis bruk av IKT ▪ IKT-støtte oppnår sitt fulle potensiale for klinisk støtte ▪ Det finnes per i dag ingen helsetjeneste som har optimale IT-systemer for alle steg i alle pasientforløp ▪ Beste praksis er derfor basert på de beste funksjonene fra IKT-systemer på tvers av geografi ▪ Utarbeidet i samarbeid med internasjonale McKinsey-medarbeidere med lege- og IT-bakgrunn, samt visjonsdokumenter fra norske offentlige helseaktører og intervjuer med eksperter fra McKinseys helsepraksis i England Bruk av IKT i Norge ▪ Hvert steg er utarbeidet i samråd med en norsk kliniker med særskilt kompetanse innen fagområdet for det aktuelle pasientforløpet. ▪ For hvert steg er det gjort en vurdering av hvordan IKT støtter eller utfordrer den kliniske hverdagen for legen Forløp ▪ Utarbeidet av McKinsey-medarbeidere med medisinsk kompetanse og norske spesialister. ▪ Det er forsøkt å gjøre forløpene så realistiske som mulig sammenlignet med praksis på de fleste norske sykehus ▪ De konkrete forløpene er utvalgt i samarbeid med Legeforeningen Tilstand ▪ De fem pasientforløpene er ment å belyse et utvalg utfordringer i IKT-støtte. Dette gjelder bade funksjonalitet av enkelte systemer, kliniske forståelse av dem og samhandling mellom IKT-systemer Metode for bruk av pasientforløp Seksjon utformer behandlingsplan for pasienten, evt. møte med tverrfaglig team ved behov for diskusjon. Konsultasjon med pasient og foreldrene. Samtykke til kjemoterapi og registrering i forskningsprotokoller. Henvisning tilbake til lokalsykehus. Kjemoterapi på lokalsykehus. Fastlege i mindre grad involvert. 5 6 7 8 ▪ tilgjengelig umiddelbart for de med tilgang når prøvesvar er registrert Pasientforløp eksisterer i EPJ, gir «alerts» ved manglende oppfølging av pasienten EPJ ▪ Resultater fra skann/patologi automatisk til EPJ og ▪ Elektronisk rekvirering av prøver med svar integrert i røntgenbilder for alle behandlende instanser 3,3 3 5 2 3 McKinsey & Company | V-4 2 2 2 3 4 5 3 4 1 Vekt 1-5 KILDE: McKinsey-eksperter, klinikere, RHFer kvalitetssikring. Diagnostisk og administrativ informasjon klassifiseres for kvalitetssikring og forskning ▪ Elektronisk epikrise til alle relevante instanser ▪ Mulighet for elektronisk kommunikasjon med fastlege ▪ Sporing av vente- og gjennomføringstider for ▪ ▪ ▪ mellom SH. Tilgang til samme journal for alle behandlende helsearbeidere Elektronisk kurve for vitale parametere og medisinliste Talegjenkjenning for journalskriving Automatisk langtidssporing av utfall (f.eks. via sms/app) - bidrar til diagnostisk støtte ▪ Pleiepengeskjema elektronisk ▪ Elektronisk henvisning, epikrise og behandlingsplan har behov for informasjon ▪ Automatisk ekstraksjon av data til forskningsegistre ▪ Elektronisk kommunikasjon med pasient dersom denne med EPJ og medisinkurve supplerende opplysninger ▪ Spesialprogram som lager behandlingsplan integrert 3 2 5 3 3 Vurdering av Norge, 1-5 Svært god bruk av IKT 5 2,7 ▪ Epikrise per post til fastlege ▪ Liten grad av elektronisk kommunikasjon med fastlege ▪ ▪ ▪ mellom enkelte SH, andre har regionale løsninger for elektronisk meldingsutveksling Medisinliste og vitale parametere oftest på papir Mange steder talegjenkjenning for journalskriving Ingen automatisk langtidssporing av utfall ▪ ▪ ▪ Epikrise, henvisning og behandlingsplan per papir/fax manuelt av lege eller sykepleier Ingen elektronisk kommunikasjon med pasient Pleiepengeskjema sendes per post ▪ Prøveresultater til forskningsregistre registreres integrert med EPJ. Manuell registrering av noen verdier ▪ Spesialprogram som lager behandlingsplan ikke pasietiopplysninger anonymisert ▪ Korrespondanse med utenlandsk fagmiljø per mail med ▪ Elektronisk dialog med fastlege og/eller pasient for evt. ▪ ▪ ▪ post for bestilling av prøvene Elektronisk tilbakemelding på nesten alle prøvesvar, integreres automatisk i EPJ Ingen elektronisk bestilling for anestesi, avtaler muntlig Ingen funksjon i EPJ som gir «alerts» ved manglende oppfølging av pasienten ▪ ▪ Varierer mellom elektronisk- og papir- rekvisisjon per ▪ hematologisk avdeling er på samme sykehus Hvis ulike sykehus, journal og prøvesvar på papir, scannes til EPJ på mottagende SH Radiologi overføres elektronisk mellom sykehus ▪ Elektronisk henvisning automatisk rutet til rett instans ▪ Elektronisk tilgang til journal, prøvesvar og ▪ Orienterende prøvesvar automatisk integrert i EPJ ▪ Orienterende prøvesvar automatisk integrert i EPJ ▪ Samme journalsystem når akuttmottak og ▪ Sykehus tilgang til fastleges pasientjournal ▪ Elektronisk bestilling av orienterende lab.prøver ▪ Sykehus ikke tilgang til fastleges pasientjournal ▪ Elektronisk bestilling av orienterende lab.prøver nasjonal standard for meldinger) ▪ Alle fastleger har Elektronisk Pasientjournal (EPJ) ▪ Alle fastleger har EPJ ▪ Timebestilling primært per telefon ▪ Elektronisk, fleksibel timebestilling via nettportal ▪ Henvisning fra fastlege på papir eller elektronisk (følger ▪ Elektronisk henvisning fra fastlege til sykehus Beste praksis IKT bruk Svært dårlig bruk av IKT 1 Vektet totalscore Vedlikeholdsbehandling og kontroll på lokalsykehus eller RH Det foretas en rekke prøver inkl. blodprøver, biopsi, flowcytometri, morfologi, PCR/iFISH, røntgen, EKG, klinisk undersøkelse. Enkelte av prøvene gjøres i narkose. 4 9 Pasient henvises av fastlege eller overføres av akuttmottak til nærmeste hematologiske avdeling Pasient mottas på akuttmottak, orienterende prøver tas Prøveresultater gir mistanke om hematologisk sykdom 2 Pasient med symptomer oppsøker fastlege. Akutt pasient henvises direkte til akuttmottak, ved mindre akutt situasjon tar fastlege orienterende prøver* 3 1 Forløp Bruk av IKT i Norge PLANLAGT MEDISINSK BEHANDLING A Akutt leukemi Før innleggelse Behandlingsperiode Utskrivning Vurdering og trippeldiagnostikk: skann, ultralyd, biopsi/cytologi - deretter patologi. Hvis negativ, resultatene sendes til fastlege, som diskuterer med pasient – evt. informasjon fra sykehuset. Positiv: multidisiplinært team drøfter resultatet med pasienten Adjuvant behandling (f.eks kjemo- og/eller stråleterapi) Pasient gjennomgår operasjon og evt rekonstruksjon kirurgi 3 4 5 Sender epikrise til fastlege per post/mail Sykehus legger opp oppfølgingsplan manuelt Ingen automatisk dialog med pasient om hver time Ingen automatisk oppdatering til fastlege/ samarbeidende sykehus 1 2 2 2 2 3,7 1 3 4 5 5 McKinsey & Company | V-5 ▪ til helseregistre for å generere ny kunnskap om diagnostikk og behandling Ny kunnskap automatisk tilgjengelig for pasienter som vil ha nytte av den ▪ Data i anonymisert form automatisk ekstrahert fra EPJ sykehus ▪ Automatisk dialog med pasient om hver time ▪ Automatisk oppdatering til fastlege/samarbeidende pasienthistorikk (enkelte livslang kontroll) ▪ Elektronisk epikrise til fastlege ▪ Automatisk oppfølgingsplan basert på diagnose/ ▪ ▪ i EPJ Journal tilgjengelig for alle parter som behandler pasienten Automatisk oppdatert medikamentliste ▪ Operasjonsbeskrivelse vha. talegjenkjenning, integreres ventetid for behandling overføring av pasientinformasjon ▪ Bestillingssystem sikrer automatisk time innen maks. ▪ Kompatible journalsystemer som tillater elektronisk hva som gis ifm. behandling. ▪ Behandlingsplan tilgjengelig elektronisk for pasient ▪ Automatisk oppdatering av medisinliste – både fast og elektronisk - følger opp evt. forsinkelser ▪ Timebestilling automatisk generert og delt med fastlege ▪ Brystkreftsykepleier/koordinator følger pasient behandlings- og oppfølgingsplan tilpasset pasient ▪ Resultat av radiologi og patologi integreres i EPJ ▪ Beslutninger fra tverrfaglig team gir automatisk prioriterer dermed pasienten testing. All testing samme dag ▪ Fastleges henvisning automatisk integrert i EPJ ▪ EPJ «flagger» pasient som høy prioritet og rtg.systemet ▪ Bestillingssystem sikrer time innen maks. ventetid for 4 1 Vekt 1-5 KILDE: McKinsey-eksperter, klinikere, RHFer avhengig av manuell registrering fra klinikere ▪ Data lite tilgjengelig for kvalitetssikring og forskning, ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ eller manuell registrering. Data overføres kun delvis til epikrise Journal ikke tilgjengelig for ulike parter (f. eks. diagnostikk og behandling på ulike sykehus) Medisinlister oppdateres ikke automatisk ▪ Operasjon bestilles ofte manuelt ▪ Operasjonsbeskrivelse vha. diktering, talegjenkjenning operasjon og diagnostikk ikke skjer samme sted ▪ Manuell overføring av relevant informasjon hvis ▪ ▪ ▪ på papir til fastlege Behandlingsplan på papir til pasient Behandling/medikamentforbruk registreres manuelt Pasientens evt. faste medisinliste skrives inn fra pasientens egen papirliste ▪ Klinisk kontorist legger opp timeplan manuelt, sendes ▪ ▪ ▪ for testing. Ingen garanti for all testing på samme dag Detaljer fra fastlegens henvisning må ofte manuelt skrives inn i journalen EPJ «flagger» pasient som høy prioritet. Ikke alle røntgensystemer klarer å automatisk prioritere pasient, må gjøres manuelt. Resultat av radiologi og patologi overføres til EPJ dels automatisk og manuelt, store variasjoner mellom foretakene. 2 3 Vurdering av Norge, 1-5 Svært god bruk av IKT 5 2,0 Forskning / kvalitetssikring ▪ Elektronisk henvisning ▪ Automatisk oppfølging av frister ▪ Mulighet for elektronisk dialog med pasient om ▪ Henvisning på papir eller elektronisk ▪ Ikke automatisk oppfølging av frister ▪ Muntlig dialog med pasient om utredningstime ▪ Bestillingssystem sikrer ikke time innen maks. ventetid ▪ Alle fastleger har EPJ ▪ Timebestilling via nettportal ▪ Pasient automatisk høy prioritet ved bestilling ▪ Alle fastleger har Elektronisk Pasientjournal (EPJ) ▪ Timebestilling primært per telefon ▪ Pasient ikke automatisk høy prioritet ved bestilling utredningstime Beste praksis IKT bruk Svært dårlig bruk av IKT 1 Vektet totalscore 7 6 Pasient henvises til sykehus 2 Oppfølging: varierer om diagnostisk sykehus, behandlende sykehus og/eller fastlege følger opp pasienten i kommende år Pasient går til fastlege med bekymring om kul i brystet 1 Forløp Bruk av IKT i Norge PLANLAGT KIRURGISK BEHANDLING B Brystkreft Før innleggelse Behandlingsperiode Utskrivningc Om pasienten er trombolysekandidat, vil trombolyseteam og støtteapparat for rtg/lab være klare ved ankomst akuttmottak. Pasient går rett til CT/MR 3 Pasient sendes til slagenhet for videre oppfølging 7 disposisjon Tyrgghetsalarm til eldre Mobil CT skann Informasjon fra AMK elektronisk til sykehus Ambulansepersonell tilgang til EPJ Pårørende informeres automatisk ved avtale Akuttmottak samler trombolyseteam vha. IP-telefoni ved behov økt disposisjon Trygghetsalarm til eldre Mobil CT-scan i forskningsøyemed Informasjon fra AMK elektronisk til sykehus Ambulansepersonell ikke tilgang til Elektronisk Pasientjournal (EPJ) Akuttmottak samler trombolyseteam vha. calling ved behov 4,1 3 4 3 4 4 5 McKinsey & Company | V-6 3 3 2 3 3 2 5 5 Vekt 1-5 KILDE: McKinsey-eksperter, klinikere, RHFer relevante aktører (fastlege, kommune) ▪ PLO og epikrise gjort elektronisk tilgjengelig til alle ▪ ▪ ▪ med på vitale parametre hos flere pasienter samtidig (temp, resp.frekvens, bevissthet), alarm ved endring Parametre integreres i EPJ Elektronisk rekvirering av alle prøver, prøvesvar integrert i EPJ Prøvesvar fra eksterne aktører mottas elektronisk ▪ MTU koplet til sentral hub hvor sykepleier kan følge oppdatert ▪ Medikamentliste tilgjengelig elektronisk og automatisk ▪ ▪ tidsramme, samordnet med tracking system av pasient for prioritering av pasient Talegjenkjenning for diktering av tolkning av røntgenbilde Radiologi-system integrert med EPJ ▪ Bestillingssystem sikrer CT-scan innen maks ▪ trombolyse innen tidsramme Tidl. testresultater gjort umiddelbart tilgjengelig på EPJ umidddelbart ▪ Tracking-system av akutte pasienter for å sikre ▪ NIHSS -skjema elektronisk, tilgjengelig for alle ▪ med tilknytning til slag-spesialist tilgjengelig for diagnostisk støtte + rtg. støtte via videokonferanse. 1 spesialiset per 1 mill innbyggere Oppdatert medikamentliste elektronisk tilgjengelig ▪ På steder med liten populasjon, sykehus organisert 4 4 Vurdering av Norge, 1-5 Svært god bruk av IKT 5 3,1 ▪ ikke automatisk tilgjengelig for alle (fastlege, kommune) Dersom rehabiliteringssenteret ikke bruker samme EPJ-system som sykehuset, er ingen info om pasienten tilgjengelig. Journal må oversendes per fax ▪ Pleie- og omsorgsmelding (PLO-melding) og epikrise ▪ ▪ hub. Vitale parametere føres oftest i fritekst i pasientjournal eller føres på kurve som scannes til EPJ Elektronisk rekvirering av prøver og fleste prøvesvar integrert i EPJ Prøvesvar fra eksterne aktører mottas per fax ▪ Medisinsk-teknisk utstyr (MTU) ikke koplet til sentral ▪ Ingen elektronisk medikamentliste ▪ røntgenbilde Radiologi-system ikke alltid integrert med EPJ ▪ Ingen automatisk prioritering av pasient i systemet ▪ Resultater fra alle tester legges automatisk inn I EPJ ▪ Talegjenkjenning for diktering av tolkning av ▪ ▪ skjema fylles ut på papir Ingen automatisk tracking-system av pasienter for å sikre trombolyse innen tidsramme Tidl. testresultater gjort umiddelbart tilgjengelig på EPJ ▪ NIHSS (National Institutes of Health Stroke Scale)- ▪ formelt samarbeid mellom sykehus i regioner med liten populasjonstetthet Ikke alltid tilgang på journal og medisinkurve fra fastlege/andre sykehus, må i enkelte tilfeller vente på dette før behandling kan igangsettes ▪ Mulighet for videokonferanse enkelte steder, men ikke ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Pasient får tilsendt forebyggende info om slag pga. økt ▪ Kampanjer innad i HF, ikke alltid utsendelse til de med ▪ ▪ ▪ ▪ Beste praksis IKT bruk Svært dårlig bruk av IKT 1 Vektet totalscore 8 Pasient får trombolyse hvis indikert av CT 6 Pasient utskrives til hjemmet eller rehabiliteringsopphold CT og/eller MR tas. Avhengig av tilgjengelighet på sykehus 5 4 AMK sender ambulansehjelp. Pasienten raskest mulig til sykehus 2 Er pasienten ikke trombolysekandidat, vil turnuslege, indremedisiner eller nevrolog vurdere pasienten før radiologi Pasienten opplever slagsymptomer 1 Forløp Bruk av IKT i Norge AKUTT MEDISINSK BEHANDLING C Hjerneslag Før innlegging Behandlingsperioden Utskrivning AMK varsler pasientens ankomst til akuttmottaket, ambulanse sendes Pasienten tas imot på akuttmottak av LIS-lege/ medisinstudent. Henvises til røntgen av hofte Røntgen-undersøkelse Pasient overflyttes til ortopedisk avdeling og meldes til operasjon Pasient forberedes til kirurgi og gjennomgår operasjon innen 24t Post-operativ overføring tilbake til ortopedisk avdeling Pasienten skrives ut til rehabiliteringsopphold eller til hjemmet 2 3 4 5 6 7 8 behandlende helsepersonell integrert i pasientjournal McKinsey & Company | V-7 3,9 3 3 4 5 3 4 4 5 Vekt 1-5 KILDE: McKinsey-eksperter, klinikere, RHFer 2 3 3 3 3 3 4 4 Vurdering av Norge, 1-5 Svært god bruk av IKT Svært dårlig bruk av IKT 2,8 ▪ kommune Sykehjem tilgang til EPJ oppdateringer til EPJ. ▪ Elektronisk epikrise til fastlege, og PLO-melding til ▪ ▪ sykehjemsplass med kommune per telefon PLO-melding og epikrise per papir til kommune Sykehjem ikke tilgang på EPJ ▪ Terminaler (data, iPad) tillater umiddelbare automatisk fra EPJ eller operasjonssystem ▪ Data til nasjonalt hoftebruddsregister ekstraheres ▪ All data fra operasjon- og anestesi-system automatisk operasjonsbeskrivelse med starttid, knivtid og sluttid, diagnosekoder og navn på deltagende helsepersonell ▪ Kirurgisk system: pregenerert utkast til pasientstrømsystem Talegjenkjenning for diktering av journaler RFID armbånd til sporing av pasienter Operasjonssystem integrert med EPJ Automatisk balansering av etterspørsel vs. kapasitet (økt kapasitet v/ behov) for tilgjengelighet av operasjonsstuer ▪ Ortopedisk team innkalt automatisk av ▪ ▪ ▪ ▪ EPJ ▪ Alle resultater fra lab og radiologi automatisk integrert i ▪ E-relvisisjon til røntgen ▪ Alt sykehuspersonell bruker samme EPJ ▪ Oppdatert medikamentliste elektronisk tilgjengelig ▪ Akutt-tavle viser ledige senger, foreløpige diagnoser, journal inkl. allergier, pågående lidelser, medikamenter ▪ AMK varsler akuttmottak per telefon ▪ Ambulansepersonell umiddelbar tilgang til pasientens pasientjournal ▪ Utreisekoordinator gjør vurderingsbesøk og avtaler ▪ ▪ knivtid, op.personell ikke integrert i pasientjournal Anestesi-system (PICIS) integrerer anestesirapport automatisk i EPJ Ortoped registrerer data til nasjonalt hoftebruddregister manuelt ▪ Data registrert i operasjonssystem: ICD-kode, op.tid, ▪ ▪ tlf. Avdelingssykepleier videre telefonisk kontakt/avtale med kirurg, anestesiteam og annet relevant operasjons-team Operasjonssystem ikke mulighet til å balansere etterspørsel og kapasitet, sårbart system Operasjonsbeskrivelse i fritekst ▪ Koordinator tar kontakt med sykepleier på avdeling per ▪ ▪ ▪ nøyaktighet/suksess av «opplæring» av systemet Ikke radiofrekvens-ID (RFID) til sporing av pasienter Pasient registreres i eget operasjonssystem (OpReg) Koordinator (sykepleier) vurderer tilgjengelighet av op.stuer. Prioriterer pasienter etter info fra primærvakt/ bakvakt per tlf. Trafikklys på pasient etter hastegrad ▪ Talegjenkjenning for diktering, varierende EPJ. Må logge inn i radiologi-program (PACS) for tilgang til bilder ▪ Lab-resultater automatisk integrert i EPJ ▪ Bilder fra rtg.-undersøkelse ikke automatisk integrert i ▪ behandlende helsepersonell E-rekvisjon til røntgen ▪ Alt sykehuspersonell bruker samme EPJ ▪ Medisinliste på papir/via tlf. fra fastlege eller sykehjem ▪ Akutt-tavle viser ledige senger, foreløpige diagnoser, Pasientjournal (EPJ) annet enn per tlf. via AMK ▪ AMK varsler akuttmottak per telefon ▪ Ambulansepersonell ikke tilgang til Elektronisk ▪ ▪ AMK har tilgang til pasientjournal ▪ Pasient registreres automatisk i «Akuttdatabase» ▪ Ambulansepersonell tilgang på relevante deler av ▪ Akuttmedisinsk kommunikasjonssentral (AMK) har tilgang til pasientjournal Pasient registreres manuelt i «Akuttdatabase» hvor alt helsepersonell kan følge pasientens forløp Beste praksis IKT bruk 5 1 Vektet totalscore Pasienten tas imot direkte på ortopedisk avdeling Ambulansepersonell stiller diagnose i felten og pasient går direkte til røntgen AMK kontaktes av pasient/pårørende pga. mistanke om lårhalsbrudd 1 Forløp Fast track-system Bruk av IKT i Norge AKUTT KIRURGISK BEHANDLING D Lårhalsbrudd Før innleggelse Behandlingsperiode BEHANDLING AV ELDRE 7 Helsepersonell tilgang til pasienthistorie i EPJ EPJ har ikke beslutningsstøtte E-rekvisisjon til de fleste prøver, svar integreres i EPJ Akuttmottak elektronisk tavle over «beds available» Medisinliste på papir fra pasient, må ofte ringe hjemmesykepleie/fastlege for å dobbeltsjekke Journal fra fastlege ikke tilgjengelig for sykehus Helsepersonell tilgang til pasienthistorie i EPJ EPJ har beslutningsstøtte E-rekvisisjon alle prøver, svar integrert i EPJ «Personlig sykepleier» elektronisk oversikt over forløp, «beds available» Resepter/medisinliste kan hentes elektronisk Journal fra fastlege tilgjengelig for sykehus 3,9 5 5 3 5 5 3 3 McKinsey & Company | V-8 3 4 4 4 3 4 4 2 Vekt 1-5 KILDE: McKinsey-eksperter, klinikere, RHFer ▪ PLO tilgjengelig for sykehjem ▪ Medisinliste oppdateres automatisk apoteker ▪ Epikrise elektronisk til alle fastleger ▪ E-resepter tillater utdeling av medikamenter på alle behandlingsplan elektronisk tilgjengelig for alle relevante aktører ved utskrivelse (kommune, bydel etc.) journalsystem ▪ Bedømming av pasientens tilstand, behov og ▪ Alt helsepersonell skriver notater i samme automatisk i EPJ ▪ RFID til å spore pasienten ▪ Resultater fra spesialistundersøkelser integreres helsepersonell i kommunen og på sykehuset, notater integreres i EPJ tross ulike journalsystemer ▪ PLO-meldinger sendes elektronisk mellom ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Elektronisk henvisning til sykehus fra alle fastleger notater fra poliklinikk ▪ Telefonisk kontakt til fastlege ▪ Fastlege tilgang på hjemmesykepleiers journal og 4 Vurdering av Norge, 1-5 Svært god bruk av IKT 5 3,3 ▪ ▪ ▪ teknologi E-resept tillater utdeling av medikamenter på alle apoteker Pleie- og omsorgsmelding (PLO-melding) tilgjengelig for sykehjem Medikamentliste føres i journal på sykehus, på papir til pasient, elektronisk til kommune ▪ Epikrise elektronisk til de fastlegene som har investert i ▪ journalsystem Standardiserte pleieplaner fylles ut av sykepleier, tilgjengelig via EPJ, sendes som PLO til kommune, ikke automatisk tilgjengelig for fastlege ▪ Alt helsepersonell skriver notater i samme ▪ integrert i EPJ Ingen RFID til å spore pasienten ▪ Elektronisk henvisning til radiologisk avdeling, svar helsepersonell i kommunen og på sykehuset, notater integreres i EPJ tross ulike journalsystemer – Kontinuerlig kommunikasjon mellom sykehus og kommune til pasient skal utskrives ▪ PLO-meldinger sendes elektronisk mellom ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ har investert i teknologi ▪ Elektronisk henvisning til sykehus hos de fastleger som eller notater fra poliklinikk ▪ Telefonisk kontakt til fastlege ▪ Fastlege ikke tilgang på hjemmesykepleiers journal tidspunkt ▪ Poliklinikk har EPJ ▪ System sikrer automatisk innkalling av pasient til riktig ▪ Poliklinikk har Elektronisk Pasientjournal (EPJ) ▪ Ikke alltid system sikrer automatisk innkalling av pasient til riktig tidspunkt Beste praksis IKT bruk Bruk av IKT i Norge Svært dårlig bruk av IKT 1 Vektet totalscore Pasienten overflyttes permanent til sykehjem Pasient flyttes tilbake til geriatrisk avdeling, og etter en tid er pasienten klar til å skrives ut 8 Pasient får lungebetennelse og opphopning av pleuravæske. Henvises til pleuratapping 6 Pasient mottas på akuttmottaket. Supplerende undersøkelser tas. 4 5 Pasienten vurderes av fastlege og henvises til sykehuset 3 Overflytting geriatrisk avdeling for behandling av symptomer og justering av medikamenter Hjemmesykepleier oppdager ved besøk at symptomer er forverret. Fastlege kontaktes Pasient med demens, KOLS og hjertesvikt. Jevnlige kontroller på geriatrisk poliklinikk 2 1 Forløp E Sammensatte lidelser Før innlegging Behandlingsperiode Utskrivning
© Copyright 2024