Involverende Planlegging og Virtual Design and Construction.
NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi Institutt for bygg, anlegg og transport TBA4910 PRLED Masteroppgave Maria Venås Involverende Planlegging og Virtual Design and Construction. -Utformingen av et samlet konsept Trondheim, 08. juni, 2011 NORGES TEKNISKNATURVITENSKAPELIGE UNIVERSITET INSTITUTT FOR BYGG, ANLEGG OG TRANSPORT Oppgavens tittel: Dato: 08.06.11 Involverende Planlegging og Virtual Design and Construction Antall sider (inkl. bilag): 102 - Utformingen av et samlet konsept Masteroppgave x Prosjektoppgave Navn: Stud.techn. Maria Venås Faglærer/veileder: Olav Torp Eventuelle eksterne faglige kontakter/veiledere: Bjørnar Gullbrekken, Kjetil Nyseth Ekstrakt: Byggebransjen er tradisjonelt sett blitt kritisert for sin dårlige gjennomføringsevne ut i fra parametre som kostnadsnivå og produktivitetsutvikling, innovasjon, ferdigstillelse innen tidsfrist, andel feil og mangler, omfang av omarbeid og kundetilfredsstillelse. Som en reaksjon på byggebransjens problemer har det oppstått flere ulike initiativer med mål om å stimulere til utvikling og forandring. Dette har bidratt til å fremme ny teknologi, verktøy og metoder som har ledet til det som betraktes som et paradigmeskifte for måten byggeprosjekt gjennomføres. Basert på filosofien bak Lean Construction har entreprenørselskapet Veidekke som en del av sitt forbedringsarbeid utviklet sitt eget konsept Involverende Planlegging. Til nå er dette konseptet utarbeidet og implementert for produksjonsfasen, men en erkjennelse av at en god prosjekteringsprosessens er grunnlaget for et vellykket byggeprosjekt har ledet til en utvikling av konseptet slik at prosjekteringen også inkluderes. Samtidig er VDC, en målstyringsmetodikk utviklet av CIFE, et annet konsept tatt i bruk ved flere av Veidekkes byggeprosjekt i tråd med en visjon om en mer helhetlig implementering av ny teknologi og prosesser som BIM og ICE. Med dette som utgangspunkt har denne studien innledningsvis vurdert årsakene til denne utviklingen av prosjekteringsprosessen som nå pågår. Videre har formålet vært å utvikle et forslag til nytt konsept for Veidekke, Involverende Planlegging i prosjekteringen. Dette er utført ved å vurdere elementer fra IP Produksjon som lar seg overføre. Møtestruktur, plansystem, involvering og hindringsanalyse har her vist seg å være sentrale faktorer. IP og VDC er deretter vurdert i sammenheng, og ledet til en erkjennelse om at disse to konseptene lar seg samkjøre gjennom en rekke samsvarende og komplementære elementer. VDC betraktes som en muliggjører for IP der BIM, ICE og iRoom er elementer som fremmer involvering, visualisering, engasjement og effektivisering, sentrale visjoner også innen IP-filosofien. Resultatet presenteres til slutt som det nye konseptet IPP, Involverende Prosjekteringsplanlegging, der det gis innblikk i oppbyggingen av møtestruktur og plansystem samt anbefalte teknikker og hjelpemidler. Stikkord: 1. IP – Involverende Planlegging 2.VDC – Virtual Design and Construction 3. ICE – Integrated Concurrent Engineering 4. Prosjekteringsprosesser ________________________________________ -i- - FORORD - Forord Denne rapporten er en masteroppgave som en del av det avsluttende arbeidet av min grad som sivilingeniør utført ved Institutt for bygg, anlegg og transport ved Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi ved Norges Teknisk-Naturvitenskapelige Universitet, NTNU. Rapporten er utarbeidet våren 2011 i fordypningen TBA 4910 Prosjektledelse, og tilsvarer 30 studiepoeng. Arbeidet omfatter litteraturstudier av teori for Lean Construction og Virtual Design and Construction (VDC) samt en casestudie av entreprenørselskapet Veidekke og deres videreutvikling av konseptet Involverende planlegging(IP) i forbindelse med prosjekteringsfasen. Min motivasjon for å fordype meg i Lean Construction og VDC er at jeg er i den tro at dette er med på å utgjøre et paradigmeskifte i byggebransjen i form av en fundamental endring i oppfattelsen av hvordan bygninger prosjektereres og konstrueres. Ved å opprette et overblikk og videre utforme et forslag for hvordan konseptet Involverende Planlegging kan utvikles i Veidekke, er ønsket å være et nyttig bidrag til Veidekkes videre utviklingsarbeid i tilegg til å utvikle min egen kompetanse. Masteroppgaven er utarbeidet i samarbeid med Veidekke AS. Under arbeidets gang har de derfor gitt meg muligheten til å observere byggeprosjekt, delta på seminar og få tilgang til relevante dokumenter. I den forbindelse vil jeg først og fremst takke min kontaktperson i Veidekke, Bjørnar Gullbrekken, for nyttig informasjon og innspill underveis. I tillegg har jeg satt pris på hjelp fra Kjetil Nyseth, leder for Involverende Planlegging i Veidekke, både med tanke på utforming av oppgave, tilgang til nyttige material og invitasjon til seminar. Jeg vil også vise min takknemlighet ovenfor øvrige samtalepartnere som har investert tid og delt sin kunnskap med meg. Disse samtalene har virkelig gitt meg innblikk i kompleksiteten ved byggeprosessen, og da særlig i prosjekteringsfasen. Jeg vil også takke veilederen min ved NTNU, Olav Torp, som har vært behjelpelig med mine spørsmål om struktur og innhold. Trondheim, 08.06.11 - ii - - SAMMENDRAG - Sammendrag Byggebransjen er tradisjonelt sett blitt kritisert for sin dårlige gjennomføringsevne ut i fra parametre som kostnadsnivå og produktivitetsutvikling, innovasjon, ferdigstillelse innen tidsfrist, andel feil og mangler, omfang av omarbeid og kundetilfredsstillelse. Som en reaksjon på byggebransjens problemer har det oppstått flere ulike initiativ med mål om å stimulere til utvikling og forandring. Dette har bidratt til å fremme ny teknologi, verktøy og metoder som har ledet til det som betraktes som et paradigmeskifte for måten byggeprosjekt gjennomføres. Lean Construction, som har sine røtter i produksjonsfilosofi fra Toyotas bilproduksjonssystem (TPS) i Japan, utgjør en av hovedretningene innen forbedringsprosesser for byggebransjen med flyt og sløsing som sentrale begrep. Med grunnlag i denne filosofien har Veidekke formet sin egen planleggingsmetodikk, Involverende Planlegging, tilpasset den norske byggebransjen og dens kultur og bedriftens verdier. Det andre sentrale bidraget i byggebransjens forbedringsprosess anses å være utviklingen og implementeringen av IT-teknologi og andre verktøy, særlig gjennom Bygningsinformasjonsmodellering(BIM). Virtual Design and Construction, VDC, kan betraktes som et resultat av en erklæring om en mer helhetlig tilnærming til denne nye teknologien og hjelpemidlene. Center for Integrated Facility Engineering (CIFE), Stanford University har utviklet filosofien og rammeverket VDC, og med et todelt fokus på teknikk og arbeidsmetodikk skal VDC bidra til at de uttalte prosjektmålene oppnås ved å påvirke produkt, organisasjon og prosess. Forbedringsprosessene gjennomført innen byggebransjen har til nå i hovedsak omhandlet håndteringen av produksjonsfasen, men de siste årene viser et utvidet fokusområde der prosjekteringsfasen inkluderes som en sentral forbedringsfaktor ved byggeprosjekt. Dette utgangspunktet har ledet til studiens fokusområde, forbedringsprosesser innen prosjekteringen ved Veidekkes byggeprosjekt. Formålet har videre vært å studere VDC og IP, samt MI-konseptet i Sverige, i sammenheng med mål om å presentere et forslag til et videreutviklet IPkonsept for Veidekke der prosjekteringsfasen inkluderes. Denne motivasjonen utformet derfor oppgavens fire forskningsspørsmål: 1. Hvorfor er forbedringsprosesser som IP og VDC i prosjekteringen blitt særlig aktuelle for Veidekke? 2. Hvilke elementer kan trekkes ut fra IP i produksjon til prosjektering? 3. Hvorfor kan IP og VDC la seg forene til en hybrid? 4. Hvordan kan et nytt samlet konsept utformes? Gjennom en litteraturstudie gir den teoretiske delen en redegjørelse av bakgrunnen til Lean Construction, Involverende Planlegging, Virtual Design and Construction og Medarbetarinvolvering. Dette teoretiske grunnlaget har sammen med empiri utviklet gjennom en casestudie av Veidekkes organisasjon og byggeprosjekt, og da særlig prosjektet Kunnskapssenteret ved St. Olavs Hospital i Trondheim, bidratt til studiens resultat gjennom besvarelse av forskningsspørsmålene. - iii - - SAMMENDRAG - Innledningsvis har drøfting vist til at Veidekkes fokus på forbedringsarbeid i prosjekteringsfasen har oppstått som en følge av en motivasjon om å forbedre produksjonsfasen, av at forskning og utvikling av teori og metodikk innen Lean Construction i stadig større grad omhandler prosjekteringsfasen og av at Veidekke har et uttalt mål om å levere et optimalt produkt. Videre vurderte studien IP Produksjon til å inneholde en rekke elementer som lar seg overføre og videre tilpasse prosjekteringen. Her gjennomgås møtestruktur, plansystem, hindringsanalyse, involvering og visualisering som de sentrale elementene med potensial til også å forbedre prosjekteringsprosessene. I neste steg ble det internasjonale konseptet VDC, som er implementert i Veidekkes prosjektgjennomføring blant annet ved Kunnskapssenteret, vurdert for en sammenkopling med IP. Studie avdekker her at de to konseptene er utviklet med ulike formål ved at VDC søker og styres ut i fra oppnåelse av prosjektmål, mens IP skal effektivisere prosjekter gjennom flyt. Likevel medvirker de to formålene til at en rekke underliggende visjoner og mål med IP og VDC samsvarer, som involvering, kommunikasjon og visualisering. Dette gjenspeiles også i de elementene som utgjør gjennomføringen av konseptene. En rekke av dem er samsvarende, mens andre klassifiseres som komplementære i form av at de er et positivt bidrag til å oppnå mål innen IP. Her kan særlig ICE, iRoom og BIM trekkes fram som sentrale elementer i VDC som er hensiktsmessige å inkludere i IPkonseptet. Med grunnlag i disse vurderingene av IP Produksjon og VDC, samt studien av MI-konseptet fra Sverige, avsluttes masteroppgaven med en presentasjon av et forslag til samlet konsept for IP Prosjektering, også kalt Involverende Prosjekteringsplanlegging (IPP), for Veidekkes framtidige byggeprosjekt. Konseptet presenteres gjennom mål, strategi og elementer. Med mål om å gi flyt og levere et optimalt bygg presenteres konseptet som et rammeverk med anbefalte elementer som en tydelig møtestruktur og plansystem. Med fokus på visualisering, involvering og samhandling legges det opp til at disse elementene gjennomføres i et inforom med faste prosjekteringssamlinger helst to ganger i uken. Studien presenterer flere hjelpemidler og teknikker som bør inkluderes under disse samlingene og ellers under prosjekteringsfasen for å gi en effektiv prosjekteringsprosess med bedre kommunikasjon, kortere responstid, færre feil og mer integrert tverrfaglig samarbeid. Det understrekes videre at konseptet anses som et elastisk rammeverk med rom for egne tilpasninger og valg av teknikker og hjelpemidler da det erkjennes at prosjektene i Veidekke har ulike forutsetninger og ambisjonsnivå, samt at dette også åpner for en kontinuerlig forbedring av det ferske konseptet. BIM og inforom med tverrfaglig samhandling er elementer ved det presenterte konseptet som det erkjennes vil kreve større endringer og betydelige ressurser for å implementere i prosjektene, og i løpet av studien er det erfart at aktører viser skepsis til konseptet basert på inkluderingen av disse elementene. På bakgrunn av dette bekreftes det at BIM og inforom står sentralt i IPP-konseptet, men det understrekes videre at hoveddelen av de andre elementene som presenteres er enkle i form av plansjer og teknikker som er mulige å gjennomføre ved alle prosjekt i dag uten betydelig økte ressurser og krav til ny kompetanse, annet enn å innhente erfaringer og maler fra andre prosjekt. Den største utfordringen med konseptet anses derfor å omgjøre skepsisen og defensive holdninger som er tilstede hos mange av aktørene i dag med en innstilling som i stedet velger å se på mulighetene i stedet for utfordringene ved implementeringen av konseptet. - iv - - INNHOLD- Innhold Forord ................................................................................................................................................ii Sammendrag .....................................................................................................................................iii Innhold ...............................................................................................................................................v Figurliste ........................................................................................................................................ vi Tabelliste ...................................................................................................................................... vii Forkortelser/Definisjoner ............................................................................................................. viii 1. 2. Introduksjon ...............................................................................................................................1 1.1 Bakgrunn .............................................................................................................................1 1.2 Formål .................................................................................................................................3 1.3 Forskningsspørsmål .............................................................................................................4 1.4 Omfang og avgrensinger ......................................................................................................4 1.5 Oppgavens oppbygging........................................................................................................5 Metode.......................................................................................................................................7 2.1 Forskningsdesign .................................................................................................................7 2.1.1 Vitenskapelig metode...................................................................................................7 2.1.2 Vitenskapelig tilnærming .............................................................................................8 2.1.3 Forskningstype .............................................................................................................8 2.1.4 Forskningsstrategi........................................................................................................9 2.2 Litteraturstudie ...................................................................................................................9 2.3 Casestudie: Utforming og metode ..................................................................................... 10 2.3.1 Datasamling .............................................................................................................. 10 2.3.2 Dokumentanalyse ...................................................................................................... 11 2.3.3 Observasjon ............................................................................................................... 12 2.3.4 Seminar ..................................................................................................................... 12 2.3.5 Byggeprosjekter ......................................................................................................... 13 2.4 Besvarelse av forskningsspørsmål ...................................................................................... 14 2.5 Resultatets troverdighet .................................................................................................... 15 2.5.1 Reliabilitet ................................................................................................................. 15 2.5.2 Validitet ..................................................................................................................... 16 3. Teori .........................................................................................................................................17 3.1 Fra Toyota Production System til Lean Construction .......................................................... 17 3.1.1 Lean Production – Japansk bilindustri introduserer et nytt begrep. ............................. 17 3.1.2 Lean Construction – Filosofien overføres til byggeindustrien ....................................... 20 3.2 Involverende Planlegging ................................................................................................... 25 3.2.1 Bakgrunn ................................................................................................................... 25 3.2.2 Hovedelementer ........................................................................................................ 26 3.3 Virtual Design and Construction......................................................................................... 32 3.4.1 Bakgrunn ................................................................................................................... 32 -v- - INNHOLD- 3.3.2 Hovedelementer ........................................................................................................ 33 3.4 Medarbetarinvolvering ...................................................................................................... 39 3.4.1 Bakgrunn ................................................................................................................... 39 3.4.2 Hovedelementer ........................................................................................................ 39 3.5 4. 5. Oppsummering.................................................................................................................. 42 Resultat av casestudie ..............................................................................................................43 4.1 Dokumentanalyse.............................................................................................................. 43 4.2 Seminar ............................................................................................................................. 45 4.3 Prosjektgjennomføringer ................................................................................................... 46 Drøfting ....................................................................................................................................49 5.1 Prosjekteringsfasen er under utvikling ............................................................................... 49 5.2 Involverende Planlegging – fra Produksjon til Prosjektering ............................................... 53 5.3 Involverende Planlegging og Virtual Design and Construction ............................................ 56 5.4 Et samlet konsept: Involverende Prosjekteringsplanlegging ............................................... 60 5.4.1 Mål ............................................................................................................................ 60 5.4.2 Strategi ...................................................................................................................... 61 5.4.3 Hovedelementer ........................................................................................................ 63 5.4.4 Anbefalte verktøy, metoder og teknikker.................................................................... 67 5.4.5 Oppsummering .......................................................................................................... 71 5.5 Suksessfaktorer ................................................................................................................. 72 6. Konklusjon ................................................................................................................................76 7. Veien videre .............................................................................................................................78 8. Bibliografi .................................................................................................................................80 Vedlegg ............................................................................................................................................85 VEDLEGG ΙΙ – Bilder fra Kunnskapssenteret ................................................................................ 85 VEDLEGG Ι – Dialogmatrise ....................................................................................................... 86 VEDLEGG ΙΙΙ – A3-rapport .......................................................................................................... 87 VEDLEGG ΙV – Aksjonsliste ......................................................................................................... 88 VEDLEGG V – Mal masteroppgave ............................................................................................. 90 Figurliste Figur 1: Illustrasjon på paradigmeskiftet i byggebransjen, her med fokus på utviklingen av IT-verktøy. Tilsvarende illustrasjon på paradigmeskiftet kan også illustreres for utviklingen av nye arbeidsprosesser og metoder..............................................................................................................2 Figur 2: Utviklingen av et nytt konsept ................................................................................................4 Figur 3: Rapportens disposisjon...........................................................................................................5 Figur 4: Utformingen av forskningsprosessen med casestudie som utgangspunkt. ............................ 11 Figur 5: Lean Project Delivery Sytem(LPDS)(Ballard, et al., 2002). ...................................................... 21 Figur 6: Prinsippet for tradisjonell skubbebasert planleggingssystem (Ballard, 2000). ........................ 23 - vi - - INNHOLD- Figur 7: Prinsippet for det drabaserte Last Planner System der en arbeidsoppgave planlegges å utføres basert på tilbakemelding fra gjeldende tilstand av produksjonssystemet (Ballard, 2000). ...... 24 Figur 8: De syv forutsetningene (Koskela, 2000). ............................................................................... 24 Figur 9: De sju forutsetningene for en sunn aktivitet (Veidekke, 2011c). ........................................... 28 Figur 10: Arbeidsdeling av planleggingen i tid og nivå (Veidekke, 2011c). .......................................... 28 Figur 11: De ulike nivåene i plansystemet.......................................................................................... 29 Figur 12: Tidsplan for møtestruktur (Veidekke, 2011c). ..................................................................... 30 Figur 13: VDC kan sees på som et samlingsbegrep for en ny arbeidsmetodikk og anvending av ny teknikk (Veidekke, 2011a). ................................................................................................................ 33 Figur 14: Møtestruktur i MI Projektering 2.0 ..................................................................................... 41 Figur 15: En god prosjektering legger til rette for en god produksjon. For å forbedre produksjonen må prosjekteringen derfor inkluderes i forbedringsarbeidet til Veidekke. (Fritt etter (Veidekke, 2011c)) 50 Figur 16: Kan elementer fra Involverende Planlegging i produksjonsfasen overføres til prosjekteringsfasen?......................................................................................................................... 53 Figur 17: Planhierarki (Bølviken, et al., 2010)..................................................................................... 54 Figur 18: Overføring av hindringsanalysen fra produksjon til prosjektering (Bølviken, et al., 2010). ... 55 Figur 19: Fremstilling av en vurdert kopling mellom VDC og IP (Fritt etter Tjell (2010)) ...................... 60 Figur 20: Oppbygging av IPP .............................................................................................................. 60 Figur 21: Møtestruktur i IPP .............................................................................................................. 66 Figur 22: Inforom – Arena for et verdiskapende samspill ................................................................... 69 Figur 23: Involverende Prosjekteringsplanlegging ved oppstart, underveis og avslutning................... 71 Figur 24: ”Ledertroika”...................................................................................................................... 74 Figur 25: Arbeidsbelastning for prosjektering med 2D CAD kontra BIM (Jongeling, 2008) .................. 75 Figur 26: Byggeprosjektet angripes som en helhet.(Figur fra seminar 10.03.11) ................................ 79 Tabelliste Tabell 1: Metoder som benyttes for besvarelse av forskningsspørsmålene. ....................................... 14 Tabell 2: Plansystem IP Produksjon. .................................................................................................. 29 Tabell 3: Møtestruktur IP Produksjon ................................................................................................ 32 Tabell 4: Agenda ved prosjekteringsmøte i MI ................................................................................... 40 Tabell 5: Oversikt over konseptene IP Produksjon, VDC og MI 2.0. .................................................... 42 Tabell 6: Momenter som beskriver optimaliseringen (Veidekke, 2011b). ........................................... 61 Tabell 7: Plansystem for IPP .............................................................................................................. 63 Tabell 8: Møtestruktur i IPP .............................................................................................................. 64 Tabell 9: Agenda for prosjektsamling i IPP ......................................................................................... 66 - vii - - INNHOLD- Forkortelser/Definisjoner AL Anleggsleder APD Arbeidsplassdisposisjon BIM Bygningsinformasjonsmodellering ADT Architectual DeskTop AEC Architectual, Engineering and Construction (BAE) CAD Databasert design CIFE Center for Integrated Facility Engineering DEEPAND Description(beskrivelse); E – Explanation(forklaring); E – Evaluation(evaluering); P –Prediction(forutsigelse); A – Alternative formulation(alternativ formulering); N – Negotiation(forhandling); D – Decision(beslutning) ICE Integrated Concurrent Engineering IFC Industry Foundation Classes, åpent ISO-standardisert dataformat for fri utveksling av informasjon mellom aktørene IGLC International Group of Lean Construction, består av ledende utviklere og forskere innenfor Lean Construction IT Informasjonsteknologi IP Involverende Planlegging IPP Involverende Prosjekteringsplanlegging LCI Lean Construction Institute LPS Last Planner System of Production Controæl MI Medarbetarinvolvering PL Prosjektleder POP Produkt-Organisasjon-Prosess PPU Prosent Planlagt Utført, PPC på engelsk - viii - - INNHOLD- PRL Prosjekteringsleder RFI Request for Information VDC Virtual Design and Construction TE Totalentreprenør TFV Transformasjon-Flyt-Verdi Trimmet Bygging Det norske begrepet som tilsvarer Lean Construction TVD Target Value Design UE Underentreprenør 3D CAD Tredimensjonal databasert design 4D CAD 3D CAD integrert med plandata(tid)(x,y,z,t) 5D CAD 3D CAD integrert med plandata(tid) og kostnadsestimeringer(x,y,z,t,k) - ix - - INTRODUKSJON - 1. Introduksjon Dette kapittelet innleder masteroppgaven med å presentere først bakgrunnen og motivasjonen for å skrive denne studien. Ut ifra dette vil oppgavens formål, omfang og avgrensing så bli stadfestet, før det til slutt gis en oversikt over rapportens videre oppbygging. 1.1 Bakgrunn I sin avhandling presenterer Thomassen (2004) følgende karakteristikker for å beskrive tradisjonelle byggeprosjekt: Aktiviteter organisert i temporære prosjektorganisasjoner; Bransjebasert organisering av bedrifter og personer; Arbeidsintensiv; Fragmentering som skyldes involveringen av mange små underentreprenører; Separeringen av prosjektering og koordinering fra produksjonen; Sterkt uavhengige aktiviteter; Dårlig kommunikasjon og koordinering; ”Konservatisme”, liten forandring, liten grad av læring og innovasjon, og følgelig lav produktivitetsforbedring; Konkurranse på pris og prisreduksjon, ikke på nyskaping eller optimalisering med hensyn til kundeverdier; Lavt nivå av tillit og høyt nivå av konflikter; En sektor preget av lav kvalitet, forsinket levering og økonomiske overskridelser. Disse viser aspekt som har bidratt til at byggebransjen er kritisert for dårlig gjennomføringsevne ut i fra parametre som kostnadsnivå og produktivitetsutvikling, innovasjon, ferdigstillelse innen tidsfrist, andel feil og mangler, omfang av omarbeid og kundetilfredsstillelse. Johan Arnt Vatnan nå konsernsjef i Skanska, men tidligere leder i Helsebygg Midt-Norge, stiller seg bak denne karakteristikken da han ved et foredag for Arkitektbedriftene (2011) gir et like begredelig bilde av den norske entreprenørbransjen. Med tall fra Prognosesenteret viser han til at produktiviteten har falt med 25 % i løpet av de siste ti årene. Som en reaksjon på byggebransjens problemer har det oppstått flere ulike initiativer med mål om å stimulere til utvikling og forandring. Disse initiativene kan skilles mellom å ha fokus på produktet, på byggeprosesser eller sikte mot både produkt og prosess. Ut i fra disse fokusområdene er initiativ innen nye samhandlingsformer, industrialisering av byggeprosessen og nye IT-løsninger sentrale. (Jørgensen, 2006) -1- - INTRODUKSJON De forbedringsprosessenene som har oppstått og som nå pågår, ansees av mange å være så radikale at byggebransjen kan omtales for å stå ovenfor et paradigmeskifte for hvordan byggeprosessen behandles og gjennomføres(Figur 1). 3D CAD BIM VDC 2D CAD Håndtegninger Figur 1: Illustrasjon på paradigmeskiftet i byggebransjen, her med fokus på utviklingen av IT-verktøy. Tilsvarende illustrasjon på paradigmeskiftet kan også illustreres for utviklingen av nye arbeidsprosesser og metoder. Det er ofte vist til at bygningsbransjen sammenliknet med annen industri har hatt vesentlig svakere forbedring med tanke på inntjening og effektivitet. Ut i fra denne erkjennelsen er det i løpet av 1990tallet viet mye oppmerksomhet mot suksessfulle tilnærminger og konsepter fra andre bransjer, blant annet fabrikkindustrien. En av hovedretningene innen forbedringsprosesser for byggebransjen er på bakgrunn av dette hentet fra Toyotas bilproduksjonssystem (TPS) i Japan som er forgjengeren til begrepet og forbedringsfilosofien Lean Production (Womack, et al., 2003). Ytterligere tilpasninger til byggeindustrien har resultert i Lean Construction som fokuserer på hvordan selve byggeprosessen og koordineringen av oppgaver i tid og rom kan forbedres ved å øke effektiviteten (UiO, 2010). Videre er Lean Construction tilpasset skandinavisk byggeindustri gjennom Trimmet Bygging/Byggeri (Kristensen, et al., 2001/2002). I tillegg til Lean Construction er det andre sentrale bidraget i byggebransjens forbedringsprosess utviklingen og implementeringen av IT-teknologi, særlig gjennom Bygningsinformasjonsmodellering(BIM). På bakgrunn av ny teknikk og prosess utgjør BIM en digital plattform for å skape virtuelle bygninger. Likevel kan ikke kun BIM som verktøy utgjøre de forbedringene som byggebransjen søker. ”Implementering av BIM alene vil ikke nødvendigvis lede til prosjektsuksess. BIM er en samling av teknologi og utvikling av arbeidsprosesser som må støttes av teamet, ledelsen og byggherre. BIM vil ikke erstatte utmerket styring, et godt prosjekteringsteam eller en respektert arbeidskultur.” Ut i fra denne presiseringen fra Eastman et al. (2008) kan det virke som at de videre forbedringsprosessene innen byggebransjen bør ha fokus på et mer helhetlig perspektiv der teknologiske verktøy som BIM kombineres med metodene innen Lean-filosofien. Dette poengterer også Janni Tjell etter samtaler med Glenn Ballard i sin studie (2010); ”Lean er operativsystemet, den fundamentale ledelsesfilosofien og en nødvendig forutsetning til et hvert verktøy. Så uansett slagkraft, uten Lean vil ikke BIM nå sitt potensial.” Virtual Design and Construction, VDC, kan betraktes som et resultat av denne erklæringen om en mer helhetlig tilnærming til den nye teknologien og verktøyene. Center for Integrated Facility Engineering -2- - INTRODUKSJON (CIFE), Stanford University har utviklet filosofien og rammeverket VDC. Med et todelt fokus på teknikk og arbeidsmetodikk er VDC et rammeverk som skal bidra til at de uttalte prosjektmålene oppnås ved å påvirke produkt, organisasjon og prosess. Veidekke er et av Skandinavias største entreprenørselskap. Bedriften kan betraktes som en bedrift som har tatt paradigmeskiftet i bransjen på alvor og opprettet sin egen forbedringsprosess ”Vi i Veidekke” der konseptet Involverende Planlegging inngår som et sentralt element. Involverende Planlegging er Veidekkes versjon av Lean Construction og da spesielt med elementer fra Last Planner System of Production(LPS). Hittil har denne arbeidsmetodikken omfattet produksjonsfasen av byggeprosjekt og hvordan den gjennomføres der sentrale momenter er flyt i produksjonen gjennom at tingene gjøres i riktig rekkefølge og involvering av alle deltagerne i prosjektet for å oppnå verdiskapende samspill. Forbedringsprosessene innen byggebransjen kan de siste årene hevdes og fått et utvidet fokusområde ved å inkludere prosjekteringsfasen i mye større grad enn tidligere. Dette er den fasen av byggeprosessen der handlinger og planer utvikles, og prosjektets suksessfaktor påvirkes i stor grad av hvordan prosjekteringen gjennomføres. Endre Grimsmo (2008) understreker dette i sitt prosjekt for byggekostnadsprogrammet med sin påstand, ”God prosjektering legger grunnlaget for et vellykket byggeprosjekt da feil i denne prosessen medfører store kostnader i endringsarbeid på byggeplass.” I tråd med denne erkjennelsen har Veidekke satt prosjekteringsfasen på agendaen for sitt forbedringsarbeid. Med mål om å utvide det allerede eksisterende konseptet Involverende Planlegging er en utviklingsprosess i gang der det undersøkes om filosofi, prinsipper og metoder fra IP Produksjon lar seg overføre og tilpasse prosjekteringen. Som en del av dette er også VDC som konsept nå tatt i bruk for første gang ved noen av byggeprosjektene i Veidekke i Norge. Denne utviklingen av konseptet kan enda kun betraktes for å være i oppstartfasen. Metodene, teknikkene og verktøyene er ikke fastsatte, og implementeringen kan sees på å være i en fase preget av variasjon blant prosjektene. Det er også avdekket problemstillinger omkring koblingen mellom VDC og IP som bør håndteres. Med dette som bakgrunn er ønsket med denne masteroppgaven å være et av bidragene i Veidekkes forbedringsarbeid ved å studere VDC og IP i sammenheng med et mål om presentere et forslag til et videreutviklet IP-konsept der prosjekteringsfasen inkluderes. 1.2 Formål Det grunnleggende formålet med denne masteroppgaven er å studere Virtual Design and Construction(VDC), Involverende Planlegging i produksjonsfasen (IP) og Medarbetarinvolvering i prosjekteringsfasen(MI 2.0) i sammenheng. På bakgrunn av denne kartleggingen er målet å vise at et samlet konsept for prosjekteringen i Veidekke kan utvikles, og videre befeste dette gjennom en veiledende utforming av den nye metodikken. Ved å se på teorier, prinsipper og gjennomføring for de ulike metodene inndelt i fasene ”oppstart”, ”underveis” og ”avslutning” er målet å kartlegge om deler av dem er sammenfallende eller lar seg kombinere(Figur 2). Utfordringer og barrierer som vil vanskeliggjøre en samlet metode skal også -3- - INTRODUKSJON identifiseres. Med dette som grunnlag er målet til slutt å kunne presentere en sammenfattende metodikk som kan fungere som utgangspunkt for hvordan fremtidens prosjektering i Veidekke kan drives. Denne studien har med andre ord ikke som mål å konkludere med metodikk for hvordan prosjektering i Veidekkes prosjekter skal gjennomføres, men anses som et nyttig bidrag til de kontinuerlige forbedringsprosessene som drives i Veidekke. Ved å gi en oversikt over og sammenstille de metodikkene som allerede eksisterer i dag er motivasjonen gjøre utformingsarbeidet av Involverende Planlegging i prosjektering i Veidekke lettere. 1.3 IP VDC Produksjon MI IP Prosjektering Figur 2: Utviklingen av et nytt konsept Forskningsspørsmål Masteroppgavens formål skal oppnås ved å besvare forskningsspørsmålene som er formulert nedenfor: 1. Hvorfor er forbedringsprosesser som IP og VDC i prosjekteringen blitt særlig aktuelle for Veidekke? Dette forskningsspørsmålet er tenkt for å skape et underlag og en grunnleggende forståelse for hvorfor Veidekkes gjennomføring av prosjekteringsfasen er særlig i endring nå. 2. Hvilke elementer kan trekkes ut fra IP i produksjon til prosjektering? Ved å besvare dette søkes det å se på IP-konseptet som allerede eksisterer for produksjon og trekke ut de aspekter som kan være relevante også når konseptet skal utvides til å gjelde prosjekteringen. 3. Hvorfor kan IP og VDC la seg forene til en hybrid? Dette spørsmålet har som mål å granske koplingen mellom det internasjonale konseptet VDC og Veidekkes eget konsept IP. 4. Hvordan kan et nytt samlet konsept utformes? Dette avsluttende forskningsspørsmålet har som mål, basert på besvarelsen på de ovenstående forskningsspørsmålene, å presentere et forslag til hvordan det nye konseptet Involverende Prosjekteringsplanlegging ved Veidekke kan gjennomføres. 1.4 Omfang og avgrensinger En masteroppgave ved sivilingeniørutdanningen ved NTNU skal tilsvare 22 ukers heltidsstudie og innebærer 30 studiepoeng. Oppgaven er gjennomført av en person. På bakgrunn av dette er følgende avgrensninger gjort: Masteroppgaven avgrenses til å ha et hovedfokus på prosjekteringsfasen i byggeprosjekt. -4- - INTRODUKSJON Ser på kun et firma og et begrenset utvalg prosjekt med mest innsikt i avdelingen i Trondheim. Resultat ikke allmenngyldig, men presenteres som et bidrag til den pågående utviklingen av Veidekkes bedriftsmodell. Egne forutsetninger Punktet egne forutsetninger kan utdypes med en redegjørelse for forskerens referanseramme og kompetanse. Kunnskap er opparbeidet underveis studietiden som sivilingeniør ved Bygg- og Miljøteknikk, fra praksis og gjennom noe erfaring fra byggebransjen. Under utdanningen har studenten hatt kontakt med virkelige byggeprosjekt gjennom sommerjobb. Dette har utgjort et grunnlag for innsikt og forståelse av byggebransjen og byggeprosessene. Høsten 2010 gjennomførte studenten en prosjektoppgave om VDC. IP og VDC har vært et lite berørt område i de emnene som ellers er fulgt ved NTNU. Kompletterende kunnskaper kreves derfor for å kunne utføre det videre forskningsarbeidet. 1.5 Oppgavens oppbygging Definering Teori Empirisk data Analyse IP Introduksjon Drøfting Involverende Planlegging Casestudie: VDC Observasjon, samtaler, dokumentanalyse, seminar Virtual Design and Construction Metode Konklusjon MI Veien videre Medarbetarinvolvering Figur 3: Rapportens disposisjon. Kapittel 1 Introduksjon Gir leseren en bakgrunn og problembeskrivelse for hvorfor oppgaven utføres. Deretter presenteres studiens formål og forskningsspørsmål. Til slutt redegjøres det for de avgrensningene som er gjort. Kapittel 2 Metode Dette kapittelet har tre mål. Det første er å beskrive kortfattet de teorier om vitenskapelig metode som finnes og plassere masteroppgaven inn i denne. Det andre målet er å gjennomgå litteraturstudieprosessen. Det siste er for å dokumentere casestudiemetoden som er benyttet i dette prosjektet og forklare hvordan casestudiemetoden er benyttet. Tilslutt drøftes resultatenes troverdighet ut i fra begrepene reliabilitet og validitet. -5- - INTRODUKSJON Kapittel 3 Teori Teorikapittelet er et direkte resultat av litteraturstudien som er gjennomført samt tilgangen til dokumentasjon fra Veidekke og gir en utgreiing av Lean Construction, Involverende Planlegging, Medarbetarinvolvering og Virtual Design and Construction. Denne er lagt fram for å presentere teorien for de aktuelle temaene i masteroppgaven og utgjøre et bakgrunnsgrunnlag for den videre drøftingen. Kapittel 4 Resultat Kapittelet gir en oversikt over det empiriske materialet som er opparbeidet gjennom casestudien, og som videre vil utgjøre grunnlaget for drøftingen der forskningsspørsmålene skal besvares. Kapittel 5 Drøfting Med utgangspunkt i teorikapittelet og empiri opparbeidet gjennom casestudien drøftes og besvares forskningsspørsmålene og presenterer det som kan anses som studiens resultater. Kapittel 6 Konklusjon Basert på teori og empirisk data avslutter dette siste kapittelet rapporten med en konklusjon over de funn som er gjort. Kapittel 7 Veien videre Ut i fra resultatene og konklusjonen gis det innspill til hvordan Veidekke videre kan utvikle og forbedre sitt IP-konsept. Kapittel 8 Bibliografi En komplett liste over de referansene som anvendes i rapporten. Vedlegg Bilag som er inkludert for å underbygge det som er presentert i studien. -6- - METODE - 2. Metode Som en kvalitetssikring av eget arbeid og for at lesere skal kunne vurdere grunnlaget for konklusjonene som presenteres i rapporten vil dette kapittelet redegjøre i korthet de teorier og vitenskapelige metoder som fins og hvilke av disse studien har benyttet seg av. Den beskriver så hvordan studien er gjennomført samt gir et skjematisk bilde over forskningsprosessen. Videre diskuteres reliabilitet og validitet, samt hvordan troverdigheten er ivaretatt. 2.1 Forskningsdesign Første fase i et forskningsprosjekt innebærer å arbeide med problemstillingen og planlegge forskningsprosjektet. En plan eller en skisse for hvordan studien skal legges opp kalles design. Prosjektets design beskriver retningslinjer for hvordan forskeren tenker seg å utføre prosjektet. Retningslinjene for prosjektet omfatter beskrivelser av hva undersøkelsen skal fokusere på, hvem som er aktuelle informanter, hvor undersøkelsen skal utføres og hvordan den skal utføres. En forskningsdesign inneholder altså en beskrivelse av undersøkelsens hvem, hva, hvor og hvordan (Thagaard, 2010). 2.1.1 Vitenskapelig metode Innenfor metodelæren skiller en gjerne mellom kvalitativt og kvantitativt orienterte metoder. Begge har som mål å bidra til en bedre forståelse av det samfunnet vi lever i, og hvordan enkeltmennesker, grupper og institusjoner handler og samhandler. Utover dette felles målet er forskjellen ganske store. Forskjellen mellom de to metoderetningene kan først og fremst knyttes til måten dataen samles inn på. Den kvantitative tilnærmingen er kjennetegnet av målbare empiriske data i form av, antall, mengde, og utbredelse. Gjennom dette kan ulike koblinger mellom resultatene oppdages. Den kvalitative tilnærmingen fokuserer på innhold, betydning, egenskaper og vesenskjennetegn. (Dalland, 2007) Kvalitative og kvantitative metoder er i prinsippet basert på en ulik forskningslogistikk. Det har konsekvenser for både forskningsprosessen og for hvordan resultatene av forskningen vurderes. Et punkt som fremheves når forskjeller skal beskrives er forholdet til kildene. Kvalitative studier er preget av nærhet og sensitivitet ovenfor kildene, mens kvantitative studier preges av større avstand mellom forsker og de kilder som anvendes. Et annet punkt som også kan beskrive forskjellen er at kvantitative studier kan karakteriseres med en sterk struktur, mens metodeopplegget ved kvalitative studier har større fleksibilitet gjennom at opplegget endres i løpet av undersøkelsesprosessen og derved tilpasses erfaringer og nye utfordringer underveis (Thagaard, 2010). Gjennom beskrivelsene av de ulike metodene slås det fast at denne studien anvender en kvalitativ metode som angrepsmåte. Dette ut i fra det faktum at oppgaven har som mål å oppnå forståelse og utvikling omkring et spesifikt fenomen, prosjekteringsprosessen i byggeprosjekt. Videre er nærheten -7- - METODE - til bedriften som skal studeres, datainnsamling som skjer i direkte kontakt med felten og stor grad av fleksibilitet ved forskningen faktorer som befester at dette er en kvalitativ metode. 2.1.2 Vitenskapelig tilnærming Kvalitativ forskning sies ofte å være induktiv, det vil si at teorien utvikles fra data. Den induktive fremgangsmåten er basert på en antagelse om at teoretiske perspektiver kan utvikles på grunnlag av akkumulasjon av empiriske studier. Det opprinnelige datamaterialet kan suppleres med nye undersøkelser for å fremheve mønstre og sammenhenger. Motsetningen til en induktiv tilnærming er en deduktiv, hvor teorien testes ut i forhold til datamaterialet. I en posisjon mellom deduksjon og induksjon står abduksjon som en tredje variant. Den innebærer at teorien utvikles på grunnlag av systematiske og dyptpløyende analyser. Forskningsvirksomhet preges altså tre ulike tilnærminger som kan inndeles etter hvor de har sin teoretiske forankring, i utviklingen av ny teori(empiribasert/ induksjon), videreutvikling av etablert teori(utprøving av hypoteser/ deduksjon) eller mellom teori og empiri(abduksjon). (Thagaard, 2010) Denne masteroppgaven kan i hovedsak karakteriseres å være av deduktiv karakter ved at studien baserer seg på eksisterende teori om Involverende Planlegging, Medarbetarinvolvering og Virtual Design and Construction som utgangspunkt for å videreutvikle ett nytt konsept. 2.1.3 Forskningstype Ifølge Andersson og Borgbrant (1998) kan en byggforsknings utforming og tilnærmingsmetode tydeliggjøres gjennom valg av forskningstype. De viser til at det finnes fire ulike typer forskning: Endringsorientert Evaluerende Teori- og modellutviklende Utprøvende Den endringsorienterte forskningen har som mål å studere eller bidra til forandringer innen prosjekterings-, konstruksjons-, produksjons-, eller forvaltningsprosessen og utføres i nær kontakt med aktører i deres daglige virksomhet. Evaluerende forskning består av utredninger og/eller undersøkelser av produkter, funksjoner eller prosesser i byggeprosjekt. Den teori- og modellutviklende forskningen søker etter å flytte fram kunnskapsfronten innen et tydelig avgrenset område. Den fjerne forskningstypen, utprøvende, har det primære målet om å utprøve, undersøke og forklare individuelle metoder, komponenter eller materialers funksjon gjennom kontrollerte eksperiment. (Andersson, et al., 1998) Denne masteroppgaven kan anses å befinne seg i grenseland mellom en endringsorientert og evaluerende forskningstype. Analysen er evaluerende på den måten at den skal kartlegge den nåværende situasjonen for IP i produksjon og prosjektering og VDC. Videre er den også evaluerende ved å fokusere på hvilke endringer som bør gjennomføres for å forbedre prosjekteringsprosessen. -8- - METODE - Det siste punket bidrar til at studien også kan beskrives som endringsorientert da det endelige resultatet skal være et forslag til et nytt konsept for IP i prosjekteringen ved Veidekkes prosjekter. 2.1.4 Forskningsstrategi Opplegget til en studie innebærer at det fastsettes hvilke individer og grupper som skal inngå, teknikken for innsamling av data, samt når undersøkelsene skal gjennomføres. I følge Yin (2003) er det fem store undersøkelsestyper; eksperimenter, spørreundersøkelser, kildeanalyser, historisk studie og casestudier. Det sentrale ved valg av mest hensiktsmessig opplegg er å sikre at studien realiserer det uttalte formålet. Studiens karakter vil derfor bestemme hvilken av disse strategiene som er mest passende. I følge Yin (2003) er det tre forhold som avgjør valg av undersøkelsesmetode: Hvilken type forskningsspørsmål som skal besvares(hva, hvordan, hvorfor, hvordan etc.) Nødvendigheten av kontroll undersøkeren kan utøve ovenfor de ytre betingelsene som er involvert. Fokuset i studien er på nåtids- eller fortidshendelser. Casestudie er valgt som strategi for dette arbeidet. Dette skyldes at forskningsspørsmålene kan karakteriseres ved å være av typen forklarende og utforskende (hvordan og hvorfor) og at studien skal omhandle en pågående situasjon hvor det ikke er lagt opp til mulighet for ytre kontroll av handlinger underveis. Dermed er eksperiment uaktuell som strategi da det krever kontroll over handlingene eller situasjonen. En spørreundersøkelse blant de ansatte ved Veidekke kunne vært en aktuell strategi, men ble vurdert som ikke hensiktmessig ved denne studien da målet er å utvikle er nytt konsept som få har kompetanse og kjennskap på nåværende tidspunkt. Det er også en fare at pessimisme og skepsis hadde preget en slik spørreundersøkelse. Med en casestudie vurderes det at man har mer kontroll over å komme fram til et resultat som i mest mulig grad belyser mulighetene i stedet for utfordringene. 2.2 Litteraturstudie Masteroppgaven innledes med et teorikapittel utarbeidet gjennom en litteraturstudie. Dette for å skape en teoretisk referanseramme innen emneområdene som studien behandler ved å befeste det historiske perspektivet og kartlegge metodikkene VDC, MI og IP. Informasjonen er hovedsakelig innhentet gjennom bøker, tidsskrifter, forskningsrapporter, vitenskapelige artikler og internettartikler. Litteraturstudiet har foregått gjennom søk i følgende kilder: BIBSYS, bibliotekkatalog, NTNU (http://www.ntnu.no/ub) Publikationer, Luleå Tekniska Universitets bibliotek (http://epubl.ltu.se) Google Scholar, søkemotor for vitenskapelig litteratur (scholar.google.com) International Group for Lean Construction (http://www.iglc.net/) -9- - METODE Center for Integrated Facility Engineering (http://cife.stanford.edu/) Søkeord for disse har vært: Lean Construction, Lean Production, Toyota Production System, Last Planner, Transformation-Flow-Value, Lean Design, Concurrent Engineering, Trimmet Byggeri/Bygging, Ballard, Koskela, Virtual Design and Construction, Integrated Concurrent Engineering, Involverende Planlegging, prosjektering En kombinasjon, utvikling og oversetting fra norsk til engelsk er gjort for å få mer spesifikke søkeresultat. 2.3 Casestudie: Utforming og metode Det er tidligere i kapittelet befestet at denne studien har casestudie som forskningsstrategi. Dette kapittelet vil videre beskrive hvordan denne casestudien gjennomføres. 2.3.1 Datasamling Casestudier kjennetegnes ved undersøkelsesopplegg hvor fenomener studeres i sin naturlige sammenheng, og hvor undersøkelsen baserer seg på flere kilder av data. Enhetene slike studier fokuserer på kan være personer, grupper, organisasjoner, hendelser eller prosjekt. Gjennom en casestudie kan mange ulike data- og informasjonskilder benyttes for å oppnå målet med oppgaven. Observasjon, intervju, spørreundersøkelser, rapporter og eksisterende dokumenter(som møtereferat) er eksempel på ulike måter å samle inn data (Fellows, et al., 2008). Hvilken som er best avhenger av målet med oppgaven. Den teknikken som velges skal være basert på hva som gir best resultat på studiens problemstilling i forhold til tid og de midlene som er tilgjengelige. Videre kan innsamlet data deles inn i to ulike typer, primær og sekundær. Primærdata er informasjon forskeren selv har skaffet til veie med henblikk på oppgaven, mens sekundærdata er noe andre har samlet inn for sine formål, men som kan gjenbrukes i denne studien (Løwendahl, et al., 2008). Denne masteroppgavens casestudie har fokus på én organisasjon, entreprenørselskapet Veidekke. Bedriftens nåværende IP-konsept, aktuelle byggeprosjekt, avdelingen i Sveriges utviklingsarbeid og den pågående konseptutformingen i Norge skal utgjøre grunnlaget for de kildene relevant data kan samles inn. Ut i fra dette kan casestudien deles inn i tre analyseenheter; MI- konseptet i Sverige, IPkonseptet for produksjonsfasen og utviklingsarbeidet som er gjort til nå for IP-konseptet i prosjekteringsfasen(Figur 4). Fokuset på disse elementene i casestudien vurderes som det som gir best utgangspunkt for å komme fram til formålet med studien, nemlig utforme et nytt IP-konsept for prosjekteringsfasen. - 10 - - METODE - CASESTUDIE VEIDEKKE AS VEIDEKKE Sverige Prosjektering MI Interne dokument VEIDEKKE Norge Produksjon Prosjektering IP IP Deltagelse Prosjekt: Kunnskapssenteret Samtaler Persaunet Fornebu Seminar Observasjoner Samtaler Figur 4: Utformingen av forskningsprosessen med casestudie som utgangspunkt. Metodene for å innhente data/empiri fra disse kildene vil være gjennom observasjoner, samtaler(mindre strukturerte intervju, toveiskommunikasjon), deltagelse i seminar og fra eksisterende dokumenter. Her kan data innhentet fra observasjoner, deltagelse og samtaler karakteriseres som primær, mens sekundærdata vil være de allerede eksisterende dokumentene. De påfølgende kapitlene vil beskrive nærmere hvordan datasamlingen er gjennomført ut i fra de metodene som er presentert ovenfor. 2.3.2 Dokumentanalyse Dokumentanalyse er betegnelsen som benyttes for den delen av studien som er basert på sekundærdata, altså tekster skrevet for et annet formål en det som omfattes av forskningsprosjektet. Dette kan omfatte publiserte dokumenter som er tilgjengelig for alle og lukkede dokumenter som krever spesiell adgang for andre enn dem de er skrevet for. (Thagaard, 2010) I denne masteroppgaven inkluderer dokumentanalyse organisasjonsdokumenter, interne møtedokument, veiledninger, dokumentasjon av tidligere eller pågående prosjekt og - 11 - - METODE - strategidirektiver/-retningslinjer fra ledelsen i bedriften. Deler av dette anses som lukkede dokumenter gjort tilgjengelig for studenten gjennom intranett og personlig/direkte overlevering. Her kan det særlig trekkes fram at store deler av det teoretiske grunnlaget for Medarbetarinvolvering er utarbeidet fra interne dokumenter tilgjengelig på Veidekke Sveriges intranett. Tilsvarende er deler av den presenterte teorien for Involverende Planlegging basert på de veiledningsheftene Veidekke har utarbeidet. 2.3.3 Observasjon Deltagende observasjon innebærer at forskeren er til stede i de situasjonene hvor informantene oppholder seg, og systematisk iakttar hvorledes personene handler. Ofte kombineres observasjon med intervju. Forskeren søker å oppnå innsikt i deltagerens situasjon ved å delta i deres aktiviteter, utvikle kontakter og snakke med dem for å få en tilbakemelding på den forståelse forskeren utvikler underveis (Thagaard, 2010). Deltagende observasjon er utført i denne studien gjennom besøk til byggeprosjektet Kunnskapssenteret, en del av det nye St. Olavs Hospital. Her ble særlig den fysiske utformingen og gjennomføringen av prosess og organisasjon med IP og VDC observert. Deler av observasjonen ble gjennomført høsten 2010 som en del av en prosjektoppgave med VDC som tema. Observasjonene kan beskrives som ustrukturerte passiv deltagende observasjoner. Utstrukturert i form av at forskeren ikke går ut i fra noen forhåndslagde skjema eller tabeller. Passiv i form av at forskeren ikke innvirker eller medvirker på noen måte i det som skjer. Disse observasjonsbesøkene ga videre muligheten, slik presentert teori antydet, til intervju. Dette var intervju i form av åpen dialog der aktuelle spørsmål kunne stilles fortløpende. Gjennomføringen med denne formen for observasjon av et virkelig byggeprosjekt var et av de mest sentrale bidragene til data og ga studenten et reelt innblikk og en dypere forståelse for hvordan formålet med masteroppgaven, nemlig å utforme et konsept for IP i prosjekteringsfasen, kunne løses. 2.3.4 Seminar En annen form for deltagende observasjon var deltagelse på et seminar i regi Veidekke der temaet var nettopp det som er formålet med denne masteroppgaven, utviklingen av et forbedret IP-konsept. Seminaret ble gjennomført 10.-11.mars med utviklingsgruppen som består av medlemmer fra ulike avdelinger i Veidekke konsernet med særlig erfaring og kompetanse fra prosjekteringsfasen. Thagaard (2010)uttaler i sin teoretiske beskrivelse av deltagende observasjon at det må vurderes hvilke personer det kan være nyttig å etablere kontakt med. De kontakter som utvikles er avgjørende for den innsikten forskeren kommer frem til. Kontaktene danner grunnlaget for hvilke personer forskeren får informasjon fra. Derfor er det særlig viktig å knytte kontakt til informanter som er aktuelle i forhold til studiens problemstilling. Informanter som forskeren opparbeider et personlig - 12 - - METODE - forhold til, og som gir tilgang til spesielt mye innsikt, kalles nøkkelinformant. En slik nøkkelinformant har stor betydning for utviklingen av prosjektet, så vel som forskerens forståelse. Bjørnar Gullbrekken, prosjekteringsleder ved Kunnskapssenteret, anses å være en sentral nøkkelinformant for denne studien. Tidligere dialog og dette seminaret bidro også til å etablere kontakten med det som kan betraktes som en annen nøkkelinformant i denne studien prosjektleder for Involverende Planlegging, Kjetil Nyseth. Seminaret etablerte i tillegg kontakt med informanter til andre relevante byggeprosjekt(se neste avsnitt). Thagaard (2010) beskriver også at observasjon kan gjennomføres ut i fra det som betegnes som ulike feltroller der ytterpunktene er fullstendig deltagelse og fullstendig observasjon. Dette seminaret ansees som mellomtingen deltagende observasjon, der forskeren ble betraktet som en deltager med mulighet til å bidra med forslag og synspunkt. Denne observasjonen kan dermed karakteriseres for å være ustrukturert aktiv deltagende observasjon. I løpet av dette seminaret ble gruppen sammen enige om sentrale deler med det nye IP-konseptet og den videre strategien for konseptutviklingen. Deltagelsen på dette seminaret anses derfor som et av de viktigste bidragene i arbeidet med denne masteroppgaven. 2.3.5 Byggeprosjekter Som tidligere presentert er metoden deltagende observasjon gjennomført ved byggeprosjektet Kunnskapssenteret i Trondheim. Dette er en form for direkte observasjon der forskeren er fysisk til stede. Aktiviteter kan også spores i form av såkalt indirekte observasjon. Dette er en datainnsamlingsmetode som er benyttet, i tillegg til eksisterende dokumenter, for å innhente grunnlagsmateriale fra andre relevante byggeprosjekt. Den indirekte observasjonen er da i form av rapporter fra informanter i de aktuelle byggeprosjektene som blant annet beskriver hvordan en dag under prosjekteringen organiseres og drives med IP og VDC. Byggeprosjektene det her er snakk om er Persaunet og Fornebu. Å innhente data fra tre ulike byggeprosjekt har vært viktig for studien da den belyser de ulike ambisjonsnivåene og de forskjellige utgangspunktene/forutsetningene det nye konseptet må ta hensyn til for å kunne tilpasses alle selskapets prosjekter. - 13 - - METODE - 2.4 Besvarelse av forskningsspørsmål De metodene som benyttes i studien er nå blitt beskrevet. Videre vil tabell 1 redegjøre for hvilke av dem som er brukt for å innhente data som besvarer de enkelte forskningsspørsmålene. Tabell 1: Metoder som benyttes for besvarelse av forskningsspørsmålene. Forskningsspørsmål 1. 2. Hvorfor er forbedringsprosesser som IP og VDC i prosjekteringen blitt særlig aktuelle for Veidekke? Hvilke elementer kan trekkes ut fra IP i produksjon til prosjektering? Metode for innhenting av data 3. Hvorfor kan IP og VDC la seg forene til en hybrid? 4. Hvordan kan et nytt samlet konsept utformes? Beskrivelse Litteraturstudie - Lean Construction - IP Dokumentanalyse - Interne seminarsammendrag Åpen dialog Litteraturstudie - IP - MI - Prosjektering - Collaborative Design Management Dokumentanalyse - Interne seminarsammendrag - Interne presentasjoner Åpen dialog Deltagende observasjon - Kunnskapssenteret - Seminar - Egen praksisjobb Litteraturstudie - VDC - IP - MI Dokumentanalyse - Interne presentasjoner (MI, IP, VDC) Deltagende observasjon - Kunnskapssenteret - Seminar Åpen dialog Dokumentanalyse - Intern presentasjon MI - Internt seminarsammendrag Deltagende observasjon - Kunnskapssenteret - Seminar Indirekte observasjon - Persaunet - Fornebu Åpen dialog Basert på egen opparbeidet kompetanse, dialog med aktør ved Kunnskapssenteret og beskrivelser i interne seminarsammendrag ble de mest sentrale aspektene avdekket. Disse er videre utledet med grunnlag i en litteraturstudie basert på både nasjonale og internasjonale dokumenter som forskningsrapporter, vitenskapelige artikler og presentasjoner. Litteraturstudien av IP og egen praksisjobb utgjorde grunnlaget for kunnskapen om IP Produksjon. Litteratur og samtaler bidro til å erkjenne forskjellene mellom produksjon og prosjektering det må tas hensyn til. Deltagelse på seminar medvirket som en sentral faktor for utpekingen av de overførbare elementene. Videre ga observasjoner ved Kunnskapssenteret et innblikk i elementer som har latt seg overføre i praksis. Dokumentanalyse ga et innblikk i utviklingen til nå og bidro med relevante figurer. Samtaler med ansatte i Veidekke med erfaring fra prosjektering ga viktige betraktninger innen de overførbare elementene. Litteraturstudien av IP og VDC, sammen med en dokumentanalyse av interne dokumenter(både norske og svenske), utgjorde det teoretiske fundamentet for en sammenlikning. Den deltagende observasjonen ved Kunnskapssenteret ga innsyn i et prosjekt der VDC og IP allerede er implementert som en hybrid, og ble en arena for dialog med aktører med kompetanse innen VDC og IP. Dette resulterte i innhenting av nyttige betraktninger. Seminaret ble på samme måte et viktig bidrag gjennom samtalene med personer som kjenner til både IP og VDC. Den deltagende observasjonen ved seminaret ble en viktig arena for grovutformingen av konseptet, da nettopp dette var agendaen for samlingen. Dokumentanalyse av det resulterende seminarsammendraget, samt av MIpresentasjoner, medvirket til oppbyggingen videre. Observasjonene av virkelige prosjekter betraktes videre som et av de største bidragene, der Kunnskapssenteret kan betraktes som malen og rapportene fra andre prosjektgjennomføringer medvirker til at konseptet åpnes for justeringer ut i fra erkjennelsen om ulike forutsetninger. Samtalene som oppsto under observasjonene ble en viktig brikke for å samle det aktørene mente vil være viktig i utformingen av konseptet. Særlig fremheves samtalene ved Kunnskapssenteret, der det ble gitt gode beskrivelser av elementene og prosessene inkludert i konseptet, som meget viktige for resultatet. - 14 - - METODE - 2.5 Resultatets troverdighet Under analysefasen er det viktig å granske kritisk den innhentede informasjon og vurdere holdbarheten og gyldigheten. Reliabilitet og validitet er derfor to sentrale begrep når forskningens troverdighet skal analyseres. 2.5.1 Reliabilitet Begrepet reliabilitet referer i utgangspunktet til spørsmålet om en annen forsker som anvender de samme metodene, ville kommet frem til samme resultat. Med andre ord knytter reliabilitet seg til spørsmålet om forskningens pålitelighet. Dette er vanskelig å etterprøve ved en casestudie der forskningen påvirkes av forskerens stadige fortolkninger. Ettersom det ikke finnes noen standardisert måte å gjennomføre casestudie på kan det føre til manglende muligheter for etterprøving av forskningen. (Thagaard, 2010) I denne studien vurderes det særlig lite hensiktsmessig å gjennomføre eventuell etterprøving av observasjonene for å vurdere reliabiliteten, da dette trolig ville gitt lav reliabilitet på grunn av den kontinuerlige forbedringen som pågår og gjennomføring av observasjoner om et halvt år ville resultert i et annet datagrunnlag. Utfordringene med etterprøvbarhet gjør at det derfor er viktig å redegjøre for hvordan dataen er blitt utviklet i løpet av forskningsprosessen når reliabiliteten skal argumenteres. Dette vil gjøre det lettere å overbevise kritikere om kvaliteten på forskningen, og dermed også verdien av resultatene. (Thagaard, 2010) Videre kan det skilles mellom ekstern og intern reliabilitet. Her knyttes ekstern reliabilitet til om forskningsprosjektet utført i en situasjon kan gjentas av andre forskere i en annen situasjon. En slik reliabilitet konkluderer Thagaard (2010)med er vanskelig å oppnå i kvalitative studier. Intern reliabilitet handler om graden av samsvar i konstruksjon av data mellom forskere som arbeider innenfor samme prosjekt. Dette innebærer som tidligere beskrevet at det gis en detaljert beskrivelse av forskningsstrategi og analysemetoder slik at forskningsprosessen kan vurderes. For å øke reliabiliteten kunne et grep, i tråd med anbefalingen til Yin (2003), vært å lage en detaljert casestudieprotokoll. I denne studien er en slik protokoll likevel vurdert å ikke være hensiktsmessig ressursbruk. Det er likevel gjort visse grep for å øke reliabiliteten i forskningen. Ved beskrivelser for hvordan casestudien er gjennomført, samt dokumentering av den informasjonen som er innhentet, er det forsøkt å kompensere for vanskelighetene for etterprøving. Denne dokumenteringen av innhentet informasjon kan på en annen side også være et argument for at reliabiliteten svekkes. I denne studien er mye av den innhentede dataen basert på deltagende observasjoner der innsamlet informasjon stort sett har vært i form av egne notater. Dette kan svekke reliabiliteten da sentrale momenter kan overses eller preges av egne oppfatninger. Lydbåndopptak eller bruk av video ville vært en bedre måte å utvikle pålitelig data, men er i denne studien ikke vurdert som en god metode da det er den helhetlige forståelsen og ikke detaljene som skal danne grunnlaget for den videre drøftingen. - 15 - - METODE - Som argumentasjon på noe som har bidratt til å styrke reliabiliteten trekkes det frem den gruppediskusjonen og det avsluttende samarbeidet om utformingen av et oppsummeringsdokument forskeren fikk delta på i forbindelse et internt utviklingsseminar. Dette er i tråd med Thagaard (2010) påstand om at reliabiliteten styrkes ved at flere deltar og diskuterer avgjørende beslutninger i forskningsprosessen og at data utvikles ut i fra en samlet oppfatning. De skriftlige dokumentene har den fordelen at de ikke endrer seg, og vil derfor ha høy grad av reliabilitet. 2.5.2 Validitet Validitet er knyttet til tolkning av data og handler om gyldigheten av de tolkninger forskeren kommer frem til. Med andre ord om å sikre at de riktige metodene har blitt brukt til riktig tid, i riktige omgivelser og derfor har resultert i korrekte slutninger. Det skilles mellom intern og ekstern validitet. Intern validitet knyttes til hvordan årsakssammenhenger støttes innenfor en bestemt studie, mens ekstern validitet knyttes til hvordan den forståelsen som utvikles innenfor en studie, også kan være gyldig i andre sammenhenger. Overførbarhet er et begrep som ofte benyttes i samsvar med denne forståelsen av ekstern validitet. En studie kan styrke sin validitet med såkalt gjennomsiktighet. Dette innebærer at forskeren tydeliggjør grunnlaget for fortolkninger ved å redegjøre for hvordan analysen gir grunnlag for de konklusjonene som blir lagt frem. (Thagaard, 2010) Denne studien er utformet som en casestudie. Et slikt undersøkelsesopplegg kan ofte knyttes til en målsetting om overførbarhet og derav ekstern validitet (Thagaard, 2010). Likevel vurderes det i denne studien et begrenset mål om overførbarhet. Studien anses som en casestudie av en hel organisasjon og er rettet mot å kun gi grunnlag for overførbarhet innenfor den enhet som undersøkelsen fokuserer på, i dette tilfellet entreprenørbedriften Veidekke. Med andre ord rettes det uttalte målet kun mot å gi grunnlag for overførbarhet innen Veidekkes byggeprosjekt og dermed oppnå en sterk intern validitet. Derimot kan resultatene la seg gjelde for andre aktører i bransjen også, men dette er ikke et uttalt kvalitetsmål. Casestudien baserer seg ofte på flere former for datakilder. Ved å benytte multiple kilder kan dette være med på å styrke studiens validitet gjennom at ulike påstander begrunnes fra ulike perspektiver og kilder (Yin, 2003). En faktor som bidrar til styrke validitet vil derfor være at datainnsamlingen i casestudien baseres på flere byggeprosjekt som har tatt i bruk VDC og IP i prosjekteringen, men med ulik ambisjonsnivå og forutsetninger. På den måten øker muligheten for at det endelige resultatet kan presentere et konsept tilrettelagt for alle Veidekkes prosjekt. Om resultatet kun hadde vært basert på ett prosjekt og dens gjennomføringsmåte og erfaringer kunne validiteten kritiseres ved at en inkludering av andre prosjekt med andre erfaringer kunne gitt et annet resultat. - 16 - - TEORI - 3. Teori I dette kapittelet presenteres det samlede teoretiske rammeverket for studien. Teorien som er tatt med er inkludert ut i fra oppgavens temaområde og de forskningsspørsmålene som skal drøftes og besvares senere. Det teoretiske rammeverket består derfor av følgende emner: Lean Production, Lean Construction, Involverende Planlegging i produksjonen, Virtual Design and Construction og Medarbetarinvolvering. 3.1 Fra Toyota Production System til Lean Construction I dette kapittelet presenteres utviklingen av Lean Construction for å kunne forstå de underliggende prinsipper og kontekst som til slutt har resultert i Veidekkes konsept Involverende Planlegging (IP). Først gis et kort historisk innblikk i utviklingen for hva vi i dag kjenner som begrepet Lean Production. Deretter forklares begrepet Lean Construction som inkluderer teorien om Transformasjon-Flyt-Verdi og planleggingsverktøyet Last Planner før Trimmet Bygging til slutt presenteres som skandinavisk begrep. 3.1.1 Lean Production – Japansk bilindustri introduserer et nytt begrep. Utviklingen av Lean Production har en unik historie som nå vil belyses. Toyotas bilproduksjon – Det gode eksempelet Toyota Production System (TPS) ble utviklet etter andre verdenskrig da Toyota kun var et lite japansk bilproduksjonsselskap som ikke kunne konkurrere mot den vestlige bilindustrien. Deres kjøretøy holdt dårlig kvalitet og inneholdt primitiv teknologi. For å kunne ta opp kampen om verdensmarkedet fikk derfor ingeniøren Ohno i oppdrag å utvikle et nytt produksjonssystem for Toyota. Studiebesøk til USA ble gjennomført for å innhente inspirasjon der bilprodusentene Ford og GM som var kjent for sin produksjonseffektivitet ble særlig observert. Besøket endte derimot opp med at Toyotas leder så klare brister med amerikanernes samlebåndproduksjon. Der amerikanske ledere så effektivitet, så Ohno sløsing i alle ledd. Han forsto at presset for å holde hver maskin i gang med maksimal produksjon leder til omfattende lagerbeholdning som han kalte ”sløsing i form av overproduksjon”. Mens det amerikanske markedet kunne tillate en slik masseproduksjon av biler var det japanske bilmarkedet på den tiden ansett som lite, men som derimot stilte høye krav til variasjon og valgfrihet. Der den amerikanske tilnærmingen var å minimere kostnaden for hver del ble derfor Ohnos mål å kunne levere et produkt som innfrir en spesifikk kundes krav uten å ha en lagerbeholdning. Det som inspirerte Ohno mest under studieturen til USA skulle derfor vise seg å være de amerikanske supermarkedene. Der observerte han et system som sikret kunder ferske produkter, hver dag, og det med en gang kunden ville ha det. (Liker, 2004) - 17 - - TEORI Gjennom Ohnos omorganisering av Toyotas produksjonsprosess ble prinsippene for det som kalles Toyota Production System (TPS) utviklet. I den ble Henry Fords filosofi om flytbasert produksjonsstyring videreutviklet, men i motsetning til Ford som higet etter standardprodukter ønsket Ohno å bygge biler etter kundebestilling. (Liker, 2004) For å kunne oppnå et system med ingen ventetid på levering av en bil som møter kundens krav, uten å ha noe på lager, krevdes det streng koordinering mellom alle avdelingene på fabrikken, bruke tydelig språk og systematisk forespørsel etter deler og materialer til riktig tid. Omarbeid på grunn av feil kunne ikke aksepteres da det reduserer produksjonskapasiteten og forårsaker upålitelig arbeidsflyt. (Howell, 1999) For å forsikre seg at defekte deler ikke ble presset videre inn i produksjonen ble det nå forventet at Toyota-arbeiderne stoppet produksjonen ved funn av en defekt. Dette desentraliserte autoriteten og ga fabrikkarbeiderne innflytelse på en måte som var enestående. Hittil var det vanlig at kun lederen kunne stoppe opp produksjonslinja. Ohno desentraliserte også avdelingsdriften ved å synliggjøre produksjonssysteminformasjon til alle som var involvert i produksjonen. Innsyn tillot personer å kunne ta beslutninger understøttet produksjonssystemmålene og reduserte behovet for den sentraliserte ledelsen. (Howell, 1999) Etter hvert som Ohno forsto kravene til lav sløsing i produksjonen bedre ble fokus flyttet bakover til designprosessen og forsyningskjeden. I et forsøk på å redusere tiden med å designe og levere en ny modell ble utformingen av produksjonsprosessen nøye vurdert sammen med utformingen av bilen. Den største forandringen var likevel i følge Ohno å forandre det fastlåste tankemønsteret til arbeiderne. Ut i fra dette kan det allerede her sees klare antydninger til at en vellykket implementering av et nytt system ikke oppnås gjennom å innføre all verdens nye teknikker og metoder. Det er et system som må gjennomsyre organisasjonens kultur og innføres innenfor alle områder fullt og helt. (Howell, 1999) Toyotas produksjonssystem var lenge ukjent for den vestlige verden. Ikke før langt inne på 80-tallet ble man oppmerksomme på japanernes suksessfulle måte å framstille biler på. For å beskrive forskjellen på dette produksjonssystemet og amerikanernes masseproduksjonssystem ble Toyotas metode introdusert som Lean Production for første gang i boken ”The Machine that Changed the World” (Womack, et al., 1990). Der ble Lean Production definert som en tilnærming for å fremstille riktig produkt i riktig mengde gjennom umiddelbar materialtilførsel samtidig som sløsing minimeres og fleksibiliteten for å kunne tilpasses til ulike krav opprettholdes (Mao, et al., 2008). Lean Production har vært i utvikling til den dag i dag, men hovedtrekkene er fortsatt de samme som Ohno kom fram til, nemlig å utvikle et produksjonssystem som vil levere et kundeprodukt umiddelbart som bestilt, men uten noen form for mellomlagring. - 18 - - TEORI Muda – et sentralt prinsipp innenfor Lean Production Ohnos nådeløse jakt etter perfeksjon ledet til en av de mest sentrale elementene innen Lean Production, Muda. Det japanske ordet står for sløsing og defineres som en aktivitet som forbruker ressurser, men som ikke skaper noen verdi. Ohno identifiserte sju ulike former for sløsing som kan identifiseres i alle prosesser (Liker, 2004): Transport. Unødvendig transport av ferdige produkt, material, deler etc. Lagerbeholdning. For stort lager av råvarer, produkt i arbeid eller ferdige produkter. Bevegelse. Unødvendig bevegelser for personer som jobber med produktene for for eksempel å lete etter verktøy og informasjon eller hente deler, material, råvarer etc. Venting. Forsinkelser på grunn av venting på material, deler, verktøy, på at andre skal bli ferdige eller at en maskin skal repareres etc. Overbehandling av produktet med for mange ekstra steg. Overproduksjon av noe som ingen har bestilt leder til overbemanning og unødvendige kostnader. Unødvendig eller feil arbeid. Årsaken kan være mangelfull produktutforming eller dårlig verktøy. Grunnelement innen Lean Production Som en oppsummering av kulturen bak Toyota Production System presenteres de 14 prinsippene (Liker, 2004). De deles inn i fire ulike kategorier: Filosofi, Prosess, Medarbeidere og partnere og Problemløsing. Filosofi 1) Basere lederbeslutningene på en langsiktig filosofi, selv på bekostning av kortsiktig økonomiske mål Prosess 2) Skape en kontinuerlig prosessflyt ved å bringe problemene til overflaten. 3) Benytte trekk (“pull”)-system for å unngå overproduksjon. 4) Finne nivået for arbeidsbelastningen. 5) Bygge en bedriftskultur som stopper opp og ordner problem, for å få kvaliteten riktig første gang. 6) Standardiserte oppgaver og prosesser danner grunnlaget for kontinuerlig forbedring og utvikling av ansatte. 7) Bruke visuell styring slik at ingen problemer er skjult. 8) Bruke bare pålitelige og vel utprøvde teknikker som passer personalet og prosessene Medarbeidere og partnere 9) Dyrke fram ledere som virkelig forstår arbeidet, lever etter filosofien og lærer den til andre. 10) Utvikle enestående mennesker og arbeidslag som følger selskapets filosofi. - 19 - - TEORI 11) Respektere partnere og leverandører ved å utfordre dem og hjelpe dem til å bli bedre. Problemløsning 12) Gå og se selv for å forstå situasjonen skikkelig 13) Bruke god tid, vurdere alle muligheter, iverksett avgjørelser raskt. 14) Bli en lærende organisasjon gjennom refleksjon og kontinuerlig forbedring. 3.1.2 Lean Construction – Filosofien overføres til byggeindustrien Lean Construction oppsto som en følge av erkjennelsen om at Lean Production lar seg overføre fra fabrikkindustrien til byggeindustrien. Det første virkelige beviset på at filosofien med Lean var knyttet til byggeindustrien var i 1992 da Lauri Koskela i en rapport fra Stanford sammenliknet disse to. I løpet av 1990-tallet ble konseptet Lean Construction samordnet og fikk fotfeste, spesielt i USA. Lean Construction har vært og er stadig i utvikling med flere forskningsprosjekt og konferanser der særlig organisasjonene LCI, Lean Construction Insitute, og IGLC, International Group of Lean Construction, har vært sentrale aktører. Tilknyttet disse organisasjonene anses Koskela, Ballard og Howell som de som har levert den mest utviklende forskningen, der den finske forskeren Lauri Koskela arbeider med å utvikle teori for produksjonsprosessene i byggeprosjekt, mens de amerikanske professorene Glenn Ballard og Greg Howell arbeider mer med å utvikle praktiske verktøy og prinsipper til byggeprosessen (Kristensen, et al., 2001/2002). Det som skiller et byggeprosjekt som ledes ved anvendelse av Lean-prinsippene fra tradisjonell praksis er at (Kristensen, et al., 2001/2002): Arbeidet struktureres gjennom hele byggeprosessen på bakgrunn av å skape mest mulig verdi for kundene og redusere sløsingen i utførelsesfasen. Innsatsen for å styre og forbedre byggeprosessen rettes mot det samlede prosjektet, da det anses som umulig å redusere de samlede byggekostnadene og total byggetid ved å kun fokusere på en redusering av omkostninger og tidsforbruk i forbindelse med en enkelt arbeidsoppgave. Det fokuseres på ”Concurrent Engineering”. I det ligger det at prosjekterings- og utførelsesfasen i så stor grad det er mulig overlapper hverandre. Styring omdefineres fra å ”overvåke resultater” til å ”få tingene til å skje” blant annet ved at materialene ”trekkes” til byggeplassen i motsetning til det tradisjonelle ”skubbe-prinsippet” Lean Construction innebærer en teoretisk forståelse og praktisk planlegging og styring av byggenæringens prosjektbaserte produksjon, en ny måte å prosjektere og gjennomføre store konstruksjoner på. Ved å anvende ideer innenfor Lean Production i byggeindustrien forandres måten ting gjøres på gjennom hele gjennomføringsprosessen (LCI, 2007). Dette konseptet tar utgangspunkt i et samlet system for levering av prosjekter og er kalt Lean Project Delivery System(LPDS) illustrert med Figur 5. Fasemodellen er oppbygd av triangler som viser overlappingen mellom de ulike fasene i byggeprosessen. Pilen som går fra riving(decommissioning) til formål(purpose) indikerer tilbakestrøningen av informasjon som er et av kjerneelementene i Lean -filosofien i lys av å lære fra tidligere erfaringer og kontinuerlig forbedre systemet. De vertikale boksene - 20 - - TEORI ”Produksjonsstyring”(Production Control) og ”Planlegging av arbeidet”(Work Structuring) representerer det samlede ledelsessystemet som må utføres kontinuerlig gjennom hele bygningens levetid. Inn under ”Produksjonsstyring” er et av de mest anvendte systemene, dog hittil primært anvendt i forbindelse med utførelsesfasen til å øke pålitelighet i arbeidsforløpet, ”The Last Planner System”(LPS), som beskrives nærmere senere i kapittelet. Formålet med LPDS er å strukturere byggeprosessen slik at den etterlever idealene i Lean-tankegangen uttrykt ved å levere et produkt som oppfyller kundens behov straks og uten sløsing (Kristensen, et al., 2001/2002). Figur 5: Lean Project Delivery Sytem(LPDS) (Ballard, et al., 2002). Det at Lean Construction har røtter i samme filosofi som Lean Production benyttet i fabrikkindustrien har ført til mye skepsis i byggeindustrien omkring Lean kan benyttes eller ikke for byggeprosjekt (Ballard, et al., 2002). Innvendingene mot å innføre konseptet for Lean til byggeindustrien er at det å fremstille bygninger er noe helt annet enn for eksempel fremstille en bil. Byggeprosjekt skiller seg særlig ut ved at det skal utføres unike og komplekse prosjekter under uforutsigbare forhold med sammensatte samarbeid samt under et stort tidspress. Disse karakteristikkene kan ifølge Koskela (1993) til en viss grad vanskeliggjøre det å styre de enkelte strømningene i byggingen(materialer, informasjon, arbeidskraft, etc.) like effektiv som det lar seg gjøre i fremstillingsindustriens mer stasjonære forhold. Dette skal likevel ikke være faktorer som avviser Lean-filosofien da de generelle prinsippene for styring av strømmer gjelder like mye for byggeprosessen som for fabrikkproduksjon. Prinsippene er også i høyeste grad overførbare gjennom et samsvarende mål om å generere et produkt som møter kunden krav innen kortes mulig tid og til lavest mulig kostnad. Lean handler om å skape innsyn, flyt, minimere sløsing, skape mest mulig verdi(for kunde) og sikre kunden umiddelbart det den vil ha (Ballard, et al., 1998). Disse elementene er fundamentale mål i både fabrikkindustrien og byggeindustrien og gjør derfor at Lean er overførbart som konsept. I byggeindustrien har fagene tradisjonelt jobbet i stor grad adskilt og beskyttet sine egne interesseområder, noe som er det motsatte av det Lean-filosofien står for. Den søker innsyn og samarbeid og derfor er en av de utfordrende aspektene med å gå fra et tradisjonelt styringssystem til - 21 - - TEORI LPDS villigheten blant aktørene å prøve ut et nytt konsept. Lean er en fundamental endring i hvordan prosjekt styres, i form av hvordan organisasjonen struktureres og organiseres og er derfor avhengig av å ha alle med. (Womack, et al., 2003) Den japanske ingeniøren Ohno som utviklet konseptet for Lean ved Toyota utviklet også noen konkrete verktøy som en del av det å bli Lean. Mange av disse ble utviklet for fabrikksystemer og kan derfor ikke benyttes i byggeindustrien uten noen tilpasninger. Lauri Koskela og Glenn Ballard er to av de som har hatt størst innvirkning i det å analysere verktøyene fra Lean Production og tilpasse dem til et bygningsperspektiv (Koskela, 1992) (Ballard, 2000). Dette har resultert i TFV-teorien og LPS. TFV-teorien - Transformasjon, flyt og verdi Å oppnå en jevn og stabil flyt i produksjonsprosesser var et sentralt prinsipp ved ”Lean Thinking” (Womack, et al., 2003) som kan sees på som den vestlige tolkningen av Toyota Production System. Koskela (1992) (2000) utformet, basert på industrielle produksjonsteorier gjennom mer enn hundre år, en forståelse av bygging som Transformasjon-Flyt-Verdi (T-F-V). Denne forståelsen kan sees på som en stor del av det teoretiske grunnlaget Lean Construction bygger på og presenterer en måte å forstå, analysere og håndtere styringsmessige utfordringer innen byggebransjen. I motsetning til den vanlige konseptualiseringen av produksjon som transformasjon av input til output identifiserer og integrerer teorien for TFV til sammen tre hovedretninger som bidrar til å forstå ulike aspekter av produksjonsprosessen – også innenfor et byggeprosjekt. De tre konseptene baserer seg på en oppfattelse av produksjon som henholdsvis: Produksjon som en Transformasjon av input til output Produksjon som en Flyt av forskjellige ressurser. Produksjon som et middel til å skape Verdi for kunden TFV-tilnærmingen utvider den vanlige oppfatningen av bygging som en samling av adskilte transformasjoner, der materialer omformes til produkt, til å omfatte et perspektiv som også tar hensyn til flyten av arbeidere, material, informasjon, rom, penger etc., gjennom en prosess. Verdi er det tredje elementet som kobler inn identifisering av sløsing inne prosessen ved å skille mellom aktiviteter som tilfører verdi og ikke for sluttkunden, og også det som motvirker verdiskaping. Denne nye produksjonsteorien for bygging, og da spesielt å se på produksjon som flyt, banet vei for å revurdere byggeledelsesmetoder og senere ledelsesprinsippene. Last Planner System (se ytterligere teori senere)er et resultat av den nye tenkningen som en effektiv måte å forstå og ikke minst styre flytaspektet av byggeprosessen. Last Planner System – et planleggingsverktøy innenfor Lean Construction ”The Last Planner System of Production Control” (LPS) er et produksjonssystem som fokuserer på sløsing gjennom å redusere variabilitet og usikkerhet. Systemet kan sees på som en konkret måte Lean Production er blitt implementert i byggebransjen og fremstår i dag som et av de mest sentrale - 22 - - TEORI tiltakene innenfor Lean Construction. Systemet ble introdusert av Glenn Ballard og Gregory Howell tidlig på 90-tallet og ble videre utviklet gjennom studier, eksperimenter og erfaringer de neste ti årene (Ballard, 2000). Mange av elementene i LPS er senere anvendt som en del av Veidekkes konsept Involverende Planlegging. Last Planner har sitt navn ut ifra det grunnleggende prinsippet om at det er de i det siste leddet i planleggingskjeden, de på byggeplassen, som skal utarbeide den endelige planen for de arbeidsoppgavene som skal gjennomføres. Målet er å skape en flyt i byggeprosessen basert på pålitelighet og forpliktelse. Pålitelighet i form av at å planlegge kun det som kan la seg gjennomføre, og forpliktelse i form av å gjøre personlige avtaler som arbeidslaget kan stå ved. Det tradisjonelle planleggingssystemet er basert på en såkalt skubbemetode som bygger på at informasjonen dyttes inn i en prosess som er styrt etter mål eller tid(Figur 6). Arbeidsoppgaver utføres ut i fra en hovedtidsplan som er fastsatt i begynnelsen av prosjektet der oppstarts- og fullføringsdato allerede er bestemt. Med en slik planlegging tas det ikke høyde for eventuelle endringer i prosjektets utførelse i ettertid. Prosjektfakta Informasjon Bør utføres Planlegging av aktivitetene Utført av plan Ressurser Utført Figur 6: Prinsippet for tradisjonell skubbebasert planleggingssystem (Ballard, 2000). LPS er utviklet ut fra en grunnleggende erkjennelse av at byggeprosessen er kompleks med mange ukjente faktorer, og at det derfor er umulig å kunne utføre en pålitelig og detaljert planlegging lang tid forut før en arbeidsoppgave skal utføres. LPS kan forstås som en mekanisme for å omdanne det som BØR gjøres til hva som KAN gjøres og på denne måten opparbeide en samling av klarlagt arbeid som ”the Last Planners” kan skape ukearbeidsplaner av. Gjennom å være med på å fastsette ukeplanen forplikter den utførende seg til at arbeidsoppgavene i planen VIL utføres(Figur 7). I det tradisjonelle planleggingssystemet som det er vist til tidligere er det ikke blitt satt noe skille mellom hva som BØR og hva som KAN gjøres. - 23 - - TEORI - Prosjektfakta Informasjon Kan utføre Planlegging av aktivitetene Bør utføre Last Planner Prosess Ressurser Vil utføre Produksjon Utført Figur 7: Prinsippet for det drabaserte Last Planner System der en arbeidsoppgave planlegges å utføres basert på tilbakemelding fra gjeldende tilstand av produksjonssystemet (Ballard, 2000). Et kjerneelement ved LPS er å omdanne de aktivitetene som SKAL utføres til KAN utføres. I byggeprosjekt er det identifisert sju forutsetninger som kreves for å sikre at en spesifikk oppgave KAN utføres(Figur 8). Med grunnlag i lageret av de klarerte arbeidsoppgavene utarbeides en ukentlig arbeidsplan. Bygningsdesign Komponenter og material Arbeidskraft OPPGAVE Utstyr Plass Forutgående aktivitet Ytre betingelser Figur 8: De syv forutsetningene (Koskela, 2000). LPS består av en rekke verktøy og dette viser hvordan planleggingssystemet kan anvendes i praksis (Ballard, 2000) (Kristensen, et al., 2001/2002): Styring ut i fra de sju forutsetningene for en sunn aktivitet. Oppgaver skal karakteriseres som sunne før de påbegynnes. Kun disse aktivitetene kan inngå i kommende ukes arbeidsplan. - 24 - - TEORI Måling av PPU- prosent planlagt utført. Effektiviteten og dermed også kvaliteten av Last Planners ukeplanlegging kan indirekte måles ut i fra hvor mange av de planlagte arbeidsoppgavene for en gitt uke som er gjennomført. Angis i prosent. Oppfordring til kontinuerlig forbedring. Ut ifra PPU-registreringene gjennomføres det årsakvirkningsanalyser som er et utgangspunkt for å kunne gjennomføre forbedringer underveis og oppnå et stadig mer effektiv byggeprosess. Planlegging av arbeidsbuffere. Det opprettes et lager av oppgaver, som alle kan karakteriseres som sunne. Formålet er å ha alternativt arbeid klart om den planlagt utførte aktiviteten er hindret og dermed sikre kontinuitet i arbeidsforløpet. Rullerende planlegging sikres gjennom en periodeplan som oppdateres ukentlig og har en tidshorisont på 3-6 uker. Dette skal sikre at de kommende oppgavene aktivt klargjøres, samtidig med at utnyttelsen av ressursene forberedes. Den rullerende planleggingen baseres på pulllogistikk der ressursene trekkes til de enkelte oppgaver etter hvert som de klargjøres. Trimmet bygging – Skandinavias svar på Lean Construction Som en konsekvens av ulikheter i kultur og bransjetradisjoner, viser tilnærmingen til Lean Construction betydelige ulikheter mellom land, bedrifter og akademiske miljøer. I Norden var danskene tidligst ute med sin tilnærming som de kalte Trimmet Byggeri (Kristensen, et al., 2001/2002). Den har igjen gitt inspirasjon til Norge som gjennom Trimmet Bygging har importert og tilpasset Lean Construction til norske samarbeids- og ledelsesforhold. 3.2 Involverende Planlegging Teori har til nå presentert utviklingen av Lean-filosofien der det er belyst hvordan produksjonsfilosofien har gått veien fra Toyota i Japan som en forbedret måte å produsere biler, til begrepet Lean Production der tankegangen er spredt internasjonalt og inkludert all form for fabrikkproduksjon, for tilslutt vise at filosofien også kan benyttes ved byggeprosjekt i form av Lean Construction. Videre er det vist til behovet for nasjonale tilpasninger der Skandinavia har sin Trimmet Bygging/Byggeri. Neste utviklingsskritt nå er å tilpasse filosofien innad i organisasjonene. Veidekke har gjort nettopp dette gjennom sitt konsept Involverende Planlegging. Dette kapittelet vil presentere Veidekkes IP i produksjon. 3.2.1 Bakgrunn Veidekke har satt seg et mål om å være Norges beste entreprenør. Dette ønsker de å bli gjennom å ha den beste lønnsomheten, de mest fornøyde kundene og de mest kompetente og motiverte medarbeiderne. Som en følge av dette har de derfor hatt en målrettet satsning gjennom sin egen utviklings- og forbedringsprosess kalt ”Vi i Veidekke” som ble satt i gang i 2002. Med en slik prosess ønsker Veidekke å utnytte all erfaring og kompetanse innad i organisasjonen, men også å ta lærdom, impulser og inspirasjon fra andre bedrifter, bransjer og miljøer (Veidekke, 2009). - 25 - - TEORI Involverende Planlegging – Trimmet bygging + PNO En sentral fase av ”Vi i Veidekke”-prosessen er utviklingen av Involverende Planlegging. Med dette konseptet rettes fokuset direkte på hvordan planleggingen og oppfølgingen av produksjonen skal skje ved hvert enkelt prosjekt. Målet er å forbedre og effektivisere byggeprosessen. Involverende Planlegging kan betegnes som en videreutvikling av Trimmet Bygging som igjen kan sees på som Skandinavias svar på Lean Construction. Her kan særlig produksjonskonseptet The Last Planner System of Production Control (LPS) gjenkjennes som en sentral inspirasjonskilde. Trimmet Bygging kan betraktes som et konsept som bidrar til struktur i byggeprosessen. Veidekke ønsket i tillegg til struktur også å utvikle byggeprosessens kultur med sitt konsept (Brovold, 2008). Som en følge av dette har Veidekke derfor medvirket i et prosjekt ledet av Lars Andersen ved NTNU Samfunnsforskning som en del av utviklingen av Involverende Planlegging. PNO, Produktivitets- og NærværsOrganisasjonen, er betegnelsen på forskningsprosjektet som retter fokus på bedriftsutvikling ved å se på sammenfallet av økt produktivitet og nærvær. I dette ligger det å komme fram til en strategi der bedrifter utvikler et konkurransefortrinn gjennom økt produktivitet basert på å øke ansattes egenkontroll i arbeidet - og dermed forutsetningene for nærvær (Brovold, 2008). PNO-prosjektet kan sees på som utviklingen av en sosial og organisatorisk ”ramme” for Trimmet Bygging da den i større grad retter fokuset mot de mellommenneskelige og sosiale prosessene. Med Lean-filosofien og PNO-prosjektet som grunnlag har tilpasninger til norske samarbeids- og ledelsesforhold blitt gjort og elementer blitt utviklet og forbedret ut i fra Veidekkes verdier som tilslutt har resultert i deres eget konsept, Involverende Planlegging. En unik arbeidsmetode I dag gjennomføres Involverende Planlegging i produksjonsfasen ved de fleste av Veidekkes prosjekter, og effekten de selv har opplevd og tilbakemeldinger fra UE er svært oppløftende. Med det todelte fokuset på både struktur og kultur kan Involverende Planlegging beskrives som en unik arbeidsmetode som omfatter ledelsesformer og styringssystemer, mellommenneskelige forhold, kommunikasjon og informasjonsstrømmer og en sosial prosess. Neste kapittel vil vise hvordan dette gjennomføres i praksis. 3.2.2 Hovedelementer Involverende Planlegging er en planleggingsmetodikk som skal gi flyt i produksjonen. Den videre presentasjonen av hovedelementene for konseptet vil vise hvordan denne flyten oppnås. De sentrale prinsippene for dette er: Struktur. Med en tilpasset og tydelig gjennomføring av planer og møter sikrer dette at aktiviteter gjennomføres i riktig rekkefølge. - 26 - - TEORI Visualisering. Med planer, informasjon og enkle plansjer tilgjengelig på tavler er det lett for alle å kunne ta del i og forstå. I tillegg er lappeteknikk et essensielt element for økt visualisering. Involvering. Alle deltar i planleggingen av sin egen hverdag. Medarbeider sitter med kunnskap og erfaring som nå blir utnyttet. Samhandling og samordning. At alle deltar i planleggingen gir bedre innsikt i andres arbeid. Fokus på bedre samarbeid mellom Veidekke og underentreprenørene gir mer toleranse og bedre samarbeid. I tillegg fokus på å organisere samspillet mellom ulike faser og organisasjonsnivåer i prosjektet. Arbeideren i fokus. ”Det er den uforutsigbare arbeidshverdagen som skaper stress, mistrivsel og dermed belastningsplager og fravær” (Brovold, 2008). Engasjement. Økt involveringen leder til engasjement. Sløsing. Økt detaljering av planer jo kortere tid det er til arbeidet skal utføres. Fjerne hindringer slik at kun sunne aktiviteter kommer til utførelse. Kontinuerlig forbedring Den videre presentasjonen av konseptet har tatt utgangspunkt i veiledningshefter Veidekke (2008) (2011c)har utarbeidet og vil ikke refereres noe ytterligere i kapittelet. Hindringsanalyse- 7 forutsetninger for en sunn aktivitet Å kunne utføre sunne aktiviteter er en av de viktige målsetningene med Involverende Planlegging. Med sunne aktiviteter menes at alle forutsetningene for å kunne utføre aktiviteten på en optimal måte er tilstede. Disse forutsetningene er inndelt i sju hovedkategorier og kan gjenkjennes som de samme Koskela (2000) identifiserte(kap.3.2.2). Figur 9 illustrerer de sju forutsetningene som er: 1. Forutgående aktiviteter må være avsluttet og ha riktig kvalitet. 2. Informasjon som tegninger, beslutninger og beskrivelser om hva som skal gjøres må være klar og ivareta kvalitet, helse og sikkerhet. 3. Materialene som skal brukes må være på plass i riktig kvalitet og mengde. 4. Det må være mannskap med riktig kompetanse og kapasitet til å utføre arbeidet. Behov for variasjon i arbeidsoppgaver må være ivaretatt. 5. Nødvendig utstyr som er tilfredsstillende med tanke på effektivitet, sikkerhet og belastning må være tilgjengelig. 6. Det må være plass til å utføre aktiviteten. Dette innebærer at det er ryddet og klargjort. 7. Ulike ytre forhold må være tilstede. Dette kan for eksempel omfatte vær og vind, men også offentlige tillatelser, osv. - 27 - - TEORI - Informasjon Materialer Ytre forhold Aktivitet Forutgående aktiviteter Etterfølgende aktiviteter Plass Mannskap Utstyr Figur 9: De sju forutsetningene for en sunn aktivitet (Veidekke, 2011c). Dersom en eller flere av disse forutsetningene ikke er til stede utgjør dette en hindring. Aktiviteten er da usunn og bør utsettes til hindring er fjernet. Arbeidsdeling i tid En byggeplass er organisert gjennom et ledelsessystem i flere nivåer, for eksempel prosjektleder – anleggsleder - formann – bas. Disse ledelsesnivåene har tradisjonelt kun fokusert på fordelingen av arbeidsoppgaver som fullmakter, personalansvar etc., og i mindre grad inkludert en klar fordeling for tidsplanlegging og planleggingshorisont. Med Involverende Planlegging innføres det som blir kalt arbeidsdeling i tid, og innebærer at de ulike ledelsesnivåene planlegger med hovedfokus på ulike tidsperioder framover i tid. Med dette menes at anleggslederen har hovedfokus på planleggingen av det som skal skje fem-ni uker fremover, anleggslederen på det som skal skje de kommende to-tre uker, mens basen skal ha fokus på det som skjer inneværende og kommende uke(Figur 10). Gjennom en slik arbeidsdeling inkluderes alle nivåer. Anleggsleder Formann Bas Fagarbeider Tid Figur 10: Arbeidsdeling av planleggingen i tid og nivå (Veidekke, 2011c). - 28 - - TEORI Plansystem Plansystemet i Involverende Planlegging er hovedinndelt i to nivåer: Strategiske planer og operative planer. Den strategiske gjøres i oppstartsfasen og gjennomføres kun en gang, mens den operative planleggingen skjer løpende gjennom prosjektet(Tabell 2). Tabell 2: Plansystem IP Produksjon. PLANNIVÅER I INVOLVERENDE PLANLEGGING Planer Detaljering Innhold Anbefalt tidspunkt Ansvarlig Hovedfremdriftsplan Grov plan for hele prosjektet. Delt opp på fag/hovedfaser. Én A4 side. Angir de overordnede rammene tidrammene for prosjektet. Lages som en del av tilbudet eller kontrakten. Prosjektleder Faseplan Én plan pr. hovedfase. Eks.: Grunn/råbygg, tett bygg, innredningsfasen Detaljerer hver enkelt hovedfase. Planen lages sammen med de viktigste underentreprenørene ved hjelp av lappeteknikken. Utarbeides på bakgrunn prosess med lappeteknikk 4-6 uker før fasestart. Anleggsleder/ Driftsleder Viser et tidsvindu på 5-9 uker. Fokus på de 7 forutsetningene. Rullerende tidsplan. Oppdateres hver uke. Anleggsleder/ Driftsleder Rullende. Oppdateres hver uke. Formann Rullende. Oppdateres hver uke. Bas (Evt. formann) Utkikksplan Ukeplan Lagsplan Vindu tatt ut av faseplanen. Detaljert på aktivitetsnivå. Vindu tatt ut av faseplanen. Detaljert på aktivitetsnivå. På aktivitet. Arbeidsoppgave på person. Viser et tidsvindu på 2-5 uker. Uke 2 skal kun inneholde sunne aktiviteter Fordeler aktivitetene i ukeplanen på den enkelte lagarbeider. Utviklingen av planer ved IP skjer systematisk gjennom fire ulike nivå. Hovedfremdriftsplan og faseplan karakteriseres som den strategiske planleggingen og videre overføres aktivitetene i faseplanen gradvis til den rullerende utkikksplanen, og derfra videre til uke- og lagsplan(Figur 11). En tydelig kopling til draprinsippet(pull) ved Last Planner System presentert i kap. 3.1.2 kan her påvises. Hovedfremdriftsplan Hva som SKAL utføres Faseplan Når og hvordan arbeidet BØR utføres Utkikksplan/Rullerende tidsplan Når arbeidet KAN utføres Ukeplan/Lagsplan Når arbeidet KOMMER TIL å bli utført Figur 11: De ulike nivåene i plansystemet. Det som utmerker seg særlig med plansystemet i IP er at fagarbeiderne inkluderes i mye større grad enn tidligere. Sammen med anleggsleder, formann og bas tas de med i planleggingen og gis muligheten til å komme med ideer og synspunkt som forbedrer deres arbeidssituasjon innen arbeidet starter. - 29 - - TEORI Et annet sentralt element med plansystemet i Involverende Planlegging er fokuset på kortsiktig planlegging. Det er tidligere vist til at aktiviteter må kunne karakteriseres som sunne før de kan få klarsignal til å utføres. En konsekvens av dette er erkjennelsen, som er hentet fra Last Planner System, om at det da vil være umulige å kunne fastsette aktiviteter med oppstartstidspunkt lang tid i forveien. Spesielt forutsetningen om at forutgående aktivitet må være avsluttet er et punkt som det ikke er mulig å ha eksakt kontroll på. Som en løsning på dette er ukeplanlegging essensielt i Involverende Planlegging. Møtestruktur Som vist til tidligere gir IP endringer i arbeidsdelingen for hvem som skal planlegge hva og når. Som følge av dette medfører IP også en ny og tilpasset møtestruktur og innhold i møtene. Det skilles mellom møter som behandler den strategiske og den operative planleggingen. De strategiske holdes kun én gang pr. prosjekt eller pr. fase, mens den operative planleggingen gjentas med fast frekvens(Figur 12). Lagmøte Mandag Basmøte Tirsdag Driftsmøte Onsdag Prosjekteringsmøte Byggemøte Torsdag Fredag Måned Forbedringsmøte Måned Evalueringsmøte Avslutning Uke Forbedringsmøte Uke Uke Uke Oppstartsamling Faseplanmøte Forankringsmøte Oppstart Bassamling Figur 12: Tidsplan for møtestruktur (Veidekke, 2011c). IP-prosessen innledes med et forankringsmøte der alle leddene i ledelseshierarkiet fra distriktsleder til bas deltar for å forankre ”Vi i Veidekke”-prosessen inklusive Involverende Planlegging. Ved møtet gis det informasjon, skapes det felles forståelse og utformes det sammen målsetninger for produktet og prosessen. En oppstartsamling der prosjektet blir presentert samt en introduksjon til hva det innebærer å gjennomføre prosjektet med IP, avholdes med alle de involverte ved oppstart. En slik samling vil være avgjørende for å få alle engasjert og motivert fra start og eventuelt snu om på skepsis og - 30 - - TEORI forutinntatte og negative innstillinger. Under samlingen vil hovedtrekkene i faseplanen bli gjennomgått i tillegg til å komme til enighet om en gruppeavtale, som beskriver hvordan det sosiale miljøet på byggeplassen skal være, og en Vi-plan der felles felles mål og tilførende tiltak som skal følges opp under prosjektet formuleres. For å informere sentrale prosjektdeltagere hos Veidekke og de viktigste underentreprenørene avholdes det et faseplanmøte én gang ved oppstarten av hver fase for å analysere den aktuelle fasen og dele den inn i hovedaktiviteter som tidsettes og plasseres i riktig rekkefølge. Dette danner grunnlaget for faseplanen. Under dette møtet brukes lappeteknikk der post-it-lapper med de ulike aktivitetene plasseres i riktig rekkefølge. Lagsmøte eller IA-møte som det også kalles, avholdes helst hver mandag. Dette er et møte som avholdes for å planlegge ukens aktiviteter på byggeplassen. For å kunne stille forberedt til møtet får fagarbeiderne utdelt ukeplanen, arbeidsplanen og tegninger på fredag etter bassamlingen, og ved IAmøtet kan de komme med tilbakemeldinger med fokus på materiell, tidsbehov og fremdrift. I dette møtet gis ordet til de utførende for hver aktivitet. Eventuelle andre tilbakemeldinger. Formidle ukeplanene ut til fagarbeiderne er et viktig ledd i et av de grunnleggende målene med Involverende Planlegging om å sette arbeideren i fokus. Under disse møtene skal et godt samarbeid mellom fagarbeiderne og funksjonærene dyrkes og gi alle muligheten til å komme med innspill eller foreslå endringer. Et annet operativt møte er basmøter som også avholdes én gang per uke, helst like etter lagsmøtet, mellom formann, driftsleder og baser for Veidekke og underentreprenører. Ved dette møtet er ukeplanen i fokus med gjennomgang og oppdatering i samråd med basene. Nye aktiviteter som tas inn i ukeplanen vil bli detaljert og eventuelt hindringsanalyser utført. Et ukentlig driftsmøte avholdes mellom Veidekkes anleggsleder, formenn og prosjektledere for de viktigste underentreprenørene der fokuset er på det som skal skje om 5-9 uker og gjennom dette oppdatere utkikksplanen. Nye aktiviteter som er tatt inn i ukeplanen fra utkikksplanen blir også gjennomgått samt status for de aktivitetene som tidligere ikke er gjort sunne. Ved bassamlingen gjennomgås og detaljeres nye aktiviteter som er tatt inn i utkikksplanen fra faseplanen, og status på de aktiviteter som tidligere ikke er gjort sunne. Ukens faktiske produksjon skal også gjennomgås. Som resultat av samlingen skal det utarbeides en ukeplan for kommende uke som skal være klar for påfølgende lagsmøte. For å gjøre opp om status og utfordringer i den gjennomførte fasen eller prosjektet et evalueringsmøte som en del av prosessen kontinuerlig forbedring. Prosjekteringsmøte, kundemøter og byggemøte/byggherremøte er andre former for møter, men er til nå i liten grad inkludert av IP-prosessen. Likevel erkjennes det at manglende beslutninger og prosjekteringsmateriale er to av de forutsetningene i produksjonen som ofte svikter, og som gjør at aktiviteter ikke kan gjennomføres eller må gjennomføres på en usunn måte. - 31 - - TEORI Tabell 3: Møtestruktur IP Produksjon Grunnlag Resultat OPPSTARTSFSAE/ STRATEGISKE MØTER Forankringsmøte Krav og overordnede mål. Felles forståelse Faseplanmøte (Lappeteknikk) Hovedfremdriftsplan En faseplan det er enighet om Oppstartssamling Omforent faseplan Felles forståelse Lagsmøte Lagsplan(fra bassamling) Forpliktende lagsplan for inneværende uke Basmøte Forslag til utkikksplan(fra driftsmøte) Sunne aktiviteter til lagsplan. Oppdatert ukeplan Driftsmøte Faseplan(Fra faseplanmøte) Sunne aktiviteter til ukeplan. Oppdatert utkikksplan Bassamling Inneværende ukes faktisk produksjon Lagsplan for kommende uke. ANDRE MØTER Møter RULLERENDE / OPERATIVE MØTER M MØ ØTTEESSTTRRU UKKTTU URR 3.3 Prosjekteringsmøte Byggemøte/Byggherremøte Forbedringsmøte Kundemøter Virtual Design and Construction I dette kapittelet presenteres teorien for Virtual Design and Construction med fokus på den praktiske gjennomføringen med metoder, verktøy og teknikker. Studenten har tidligere skrevet en prosjektoppgave med VDC som tema som er grunnlag for dette kapittelet. For ytterligere lesing om VDC henvises det derfor til denne prosjektoppgaven (Venås, 2010). 3.3.1 Bakgrunn Virtual Design and Construction ble introdusert som rammeverk av Center for Integrated Facility Engineering (CIFE) ved Stanford University i California, USA i 2001 og har gjennom studier det siste tiåret blitt videreutviklet og ytterligere tilpasset dagens byggeprosjekter. VDC betraktes som et konsept under utvikling. Det er ingen fastlåst innholdsdefinering for hvilke bestemte metoder, verktøy og teknikker som inngår, og dette gir rom for at ytterligere flere elementer kan implementeres (Li, et al., 2009). I tilegg til å utvikle konseptet tilbyr instituttet CIFE i dag et eget sertifiseringsprogram som lærer fagfolk om konseptet VDC og hvordan dette kan implementeres i praksis (Kunz, et al., 2009). CIFE gir følgende definisjon på Virtual Design and Construction: ”Bruken av tverrfaglige utførelsesmodeller i byggeprosjekter, der Produktet, Arbeidsprosessene og Organisasjonen av byggeprosjektteamet inkluderes med det mål om å støtte opp under de uttalte forretningsmålene. ” (Fisher, et al., 2004) - 32 - - TEORI Ut i fra denne definisjonen kan VDC forstås som en arbeidsmetodikk for bruk og håndtering av tverrfaglige modeller for å fremme og støtte prosjektets mål og suksesskriterier. VDC bygger på Leantankegangen ved å ha fokus på hva som tilfører prosjektet verdi, og minimerer hva som er lite hensiktsmessig. VDC bidrar til optimalisering av BIM-modellering i prosjektene ut ifra formål og bruksområder, og veileder til bedre tverrfaglig samhandling i prosjekteringen. Virtual Design and Construction baseres i stor del på bruken av BIM og andre IT-systemer, men er ikke begrenset til kun disse verktøyene. For å få maksimalt ut av teknikken fokuseres det på hele arbeidsprosessen der organisasjonens arbeid og metoder inkluderes for å oppnå korte og effektive beslutningsveier. VDC handler med andre ord like mye om å utforme organisasjon og prosess som å utvikle produktene (Olofsson, et al., 2007). Ut i fra dette kan VDC presenteres som et samlingsbegrep for en arbeidsmetodikk og anvendelse av ny teknikk(Figur 13). VDC Arbeidsmetodikk Tekniske hjelpemidler -3D/4D/5D-modeller -Verdiskapende samspill -Kollisjonskontroll - Smartboard -Prosjekteringsledelse - ICE Figur 13: VDC kan sees på som et samlingsbegrep for en ny arbeidsmetodikk og anvending av ny teknikk (Veidekke, 2011a). 3.3.2 Hovedelementer I tråd med at VDC er utviklet som et rammeverk styrt ut i fra prosjektenes mål har ikke CIFE lagt fram en konkret måte konseptet skal implementeres. I stedet kommer de med anbefalinger og legger opp til variasjoner fra prosjekt til prosjekt. CIFE anser ikke VDC som et lukket rammeverk i den forstand at den er komplettert av spesifikke løsninger, men blir sett på som et konsept som kan inkludere nye metoder om disse støtter prosjektmålene. Ut i fra dette kan det forstås at metoder som er egenutviklet, hentet fra andre forskningsmiljø som romfartsbransjen eller hentet fra andre konsepter i byggebransjen som Lean Construction også kan inngå i VDC. Videre vil det presenteres en oversikt over de teknikker, verktøy og metoder som utgjør det sentrale for rammeverket VDC. - 33 - - TEORI Kickoff Alle aktørene, blant dem eierrepresentant, arkitekt, største entreprenører og potensiell bruker, bør inviteres til ”kickoff-møte”. Dette møtet skal bidra til at det tverrfaglige samarbeidet får et godt grunnlag. I møtet skal VDC-modellene og visualiseringen for det aktuelle prosjektet avklares, noe som vil sikre at aktørene kan levere betydningsfull input til rett tid (Kunz, et al., 2009). iRoom En implementering av VDC krever at prosjektteamet arbeider sammen og interaktivt for å håndtere gjensidig avhengigheter mellom de ulike fagene i et tverrfaglig samarbeid. I tillegg til produkt- og prosessvisualiseringsverktøyene har CIFE derfor utviklet det interaktive samarbeidsrommet iRoom som utgjør en plattform for samarbeid hvor diskusjoner og avgjørelser knyttet til design kan skje blant alle fagene (Khanzode, et al., 2006) iRoom er en interaktiv arbeidsplass som tar i bruk moderne datateknologi for å muliggjøre datautveksling og kontroll mellom de ulike applikasjonene. Med denne utvekslingen kan ulike problemer som oppstår underveis i prosjektet kunne beskrives og forklares under et møte i iRoom ved hjelp av programvareapplikasjonene. Et iRoom bør bestå av tre SMART Board som er store dataskjermer med projektorer og berøringsfunksjon. Gjennom disse tre skjermene får man mulighet til å fremvise ulike alternative løsninger for prosjektet samtidig. Motivasjonen for å utvikle et slikt rom i et byggeprosjekt er å skape et miljø som legger til rette for beslutningstakingen i byggprosjekt. Tradisjonelle møtevirksomhet baserer seg i stor grad av dokumenter i papirform og preges gjennom dette at det meste av tiden går med til å beskrive den prosjektrelaterte informasjonen, mens minimalt med tid går med til å avgjøre problemstillinger og veien videre. Det interaktive arbeidsmiljøet som iRoom tilbyr gjør at mindre tid går med til å presentere og forklare, gjennom at det enkelt kan visualiseres på skjermene. Dette er videre med på å gi et mer effektivt samarbeid og forbedret beslutningsprosess mellom tverrfaglige prosjektteam (Hartmann, et al., 2003). Man kan se på iRoom som en innføring av både ny teknologi, gjennom Smart Board og programvarene de støtter, og ny metodologi, gjennom den helt nye måten å gjennomføre prosjektmøter på. ICE - Integrated Concurrent Engineering Et byggeprosjekt som gjennomføres med VDC krever i større grad enn tidligere at involverte aktører samles sammen. De ulike interessenter har alle sine egne prosjektmål, perspektiv og kompetanse. I tillegg kommer alle inn i prosjektet med sitt eget formspråk, metoder og kultur og begrenset erfaring med å jobbe fortrolig sammen med andre fagfelt. Alt dette er med på å gjøre en tverrfaglig aktørsamordning svært utfordrende. - 34 - - TEORI På bakgrunn av utfordringene med å oppnå en optimal VDC-implementering så CIFE et behov for å utvikle en kultur og en samling av metoder som fremmer samarbeid mellom flere fagfelt, preget av både delte og konkurrerende mål og metoder. Gjennom å se på andre industrier, og da spesielt NASA sin metode Jet Propulsion Laboratory (JPL) der de prosjekterte utformingen av romferder på langt kortere tid enn tidligere ble prosessen ICE, Integrated Concurrent Engineering, presentert som løsningen (Chachere, et al., 2004). Det finnes ingen god norsk oversettelse på ICE, men kan forklares med samordnet samtidig prosjektering. ICE kan sees på som et godt utformet nettverk kunnskapsrike fageksperter med kompetanse og kultur til å jobbe sammen kombinert med avansert modellerings-, visualiserings- og analyseverktøy, sosiale prosesser og spesialutviklet prosjekteringsomgivelse som iRoom (Chachere, et al., 2009). Ved å benytte ICE vil store deler av prosjekteringsarbeidet koordineres og utformes på samme tid og sted av tverrfaglige team. Ideen er at det å samle den relevante kompetansen og beslutningstagerne på et felles sted skal gjøre det enklere å håndtere grensesnittene i prosjekteringen og gi bedre flyt i prosessen. Avledninger og lang responstid på prosjekteringsbeslutninger mellom fagene vil bli et mindre problem og de ulike fagdisiplinene kan bidra med sin fagekspertise kollektiv og hurtig. Alt dette gir potensial til å gi en mer effektiv prosjekteringsprosessen som reduserer prosjekteringstiden samtidig som den minker prosjekteringskostnadene og opprettholder kvaliteten. I sine presentasjoner av VDC stiller ikke CIFE noen absolutte krav til hyppighet av ICE-sesjonene, men de skal avholdes i iRoom gjennom en hel arbeidsdag og har en visjon om fullstendig samlokalisering. Såkalt breakoutsession kan avholdes i mindre naborom for å gjennomføre kortere avklaringsmøter kun mellom noen i prosjekteringsteamet. BIM - Bygningsinformasjonsmodellering Bygningsinformasjonsmodellering (BIM) som utgjør nøkkelen til VDC er et kommunikasjonsverktøy som gir mulighet til i å kunne visualisere bygget i forkant av produksjonen og fungere som en samlende enhet for informasjon. Gjennom visualisering av bygget vil man tydeligere og tidligere kunne kommunisere mål, krav og utfordringer for prosjektet. BIM er en digital plattform for fremkalling av virtuelle bygninger, og består av modeller i 3D som inneholder både geometrisk informasjon og egenskapsinformasjon. BIM-modelleringen har nå utviklet seg til å også kunne inkludere 4D og 5D. De nye konseptene for BIM-modelleringen er avhengig av programvareteknologien for å kunne implementeres på en god måte (Tjell, 2010). 3D er objektbasert parametrisk modellering. 4D er en prosessmetode der tidsplanen og rominformasjonen sammenkobles. Det vil si at 3D CADmodellene knyttes til parameteren tid gjennom å legge til fremdriftsplanene inn i modellene. På den måten kan tidsbaserte animasjoner vise utførelsen av prosjektet over tid, og prosjektaktørene kan følge planlagt utførelsessekvens hvilken som helst uke, dag eller måned av prosjektet. Det gjør at man effektivt kan visualisere og analysere konflikter knyttet til utformingen og planleggingen av - 35 - - TEORI material, plass, romutforming, arbeidsmannskap eller tid før byggeoperasjonen faktisk finner sted i virkeligheten. I tillegg gir dette mulighet for en økt forståelse blant ufaglærte interessenter i prosjektet som bruker, naboer og eier, da dette gir en bedre visualisering enn 2D-tegninger og Ganttdiagrammer. Ut ifra dette kan man se på 4D-modellering som et verktøy som overbringer både planleggingsinformasjon (visualiseringsverktøy), fremmer samarbeid mellom prosjektdeltagerne (samordningsverktøy) og støtter brukere til å utføre ytterligere analyser (analyseverktøy) (Woksepp, 2007). 5D er den femte modelleringsdimensjonen som forbinder plass, tid og kostnader sammen i en modell. Dette gir muligheter til å styre kostnadene ved å få et bestemt objekt til å bli framstilt på en bestemt plass til en bestemt tid, og de totale kostnadene for prosjektet kan fastslås basert på materialkostnader, arbeidskostnader, transportkostnader etc. (Tjell, 2010). Måling VDC er et målstyringsverktøy. Et sentralt element er derfor å sette seg mål både for prosessutførelse og prosjektet som lar seg kontrolleres regelmessig underveis. Teorien til VDC er at måling av disse faktorene leder til en forbedret prosessgjennomføring ved at det legges til rette for at justeringer kan gjøres underveis for oppnåelse av mål. CIFE oppgir PPC(Prosent Planlagt Utført) som en slik målbar faktor, og viser i prosent samsvaret mellom det som var avtalt av oppgaver og hva som faktisk er gjennomført. Andre måltall som oppgis er ventetid for respons på en forespørsel, RFI som tall på antall etterpørsler etter mer informasjon og møteeffektivitet som viser andelen av deltagere som oppgir at de har meningsfull deltagelse i prosjektmøtene. (Kunz, et al., 2009) POP – Produkt-, organisasjons- og prosessmodell Prosjektmodellen til VDC har et overordnet mål om å utvikle tydelige modeller av de aspektene av prosjektet som kan prosjekteres og ledes. En prosjektleder kan styre tre ulike ting: Utformingen av produktet som skal bygges, utformingen av organisasjonen som skal prosjektere og bygge og utformingen av prosessen som organisasjonen følger. Dette kalles Produkt-Organisasjons-Prosessmodellen eller POP-modellen. POP-modellen er objektorientert gjennom at hvert P-, O- og P-element har en definert mening for aktørene. For eksempel definerer Produktmodellen bygningselementer som vegger, tak og bjelker, Organisasjonsmodellen definerer organisasjonsgrupper og Prosessmodellen definerer aktiviteter og milepæler. (Kunz, et al., 2009) Videre definerer CIFE to typer POP-modeller; generelle og spesifikke. For å legge til rette for kommunikasjonen mellom de ulike aktørene i prosjektet definerer de generelle POP-modellene i oppstarten prosjektets ”ordforråd”. På den måten kan samtlige aktører bruke samme definisjoner på for eksempel bygningsdeler, prosjektgrupper og aktiviteter. De generelle POP-modellene gir imidlertid ingen detaljert informasjon av det beskrives. De spesifikke POP-modellene derimot - 36 - - TEORI inneholder konkret informasjon av for eksempel dimensjon, kvalitet og navn på element. POPmodellen inneholder ikke all informasjon om hver individuelle modell, men kun den informasjonen som skal deles mellom modellene i prosjektet. Følgelig beskriver POP-modellen innholdet i de respektive produkt-, organisasjon- og prosessmodellene. Målet med POP-modellen er å definere de begrepsmessige elementene som er felles og forsikre prosjektets aktører at spesifikasjonene av produkt, organisasjon og prosess er passende og gjensidig overensstemmende. POP-modeller definers i ulike detaljeringsnivå avhengig av antall poster som hver inngående modell deles inn i. En POP-modell i Level-A beskriver de tre inngående modellen(produkt, organisasjon og prosess) som ett element, for eksempel bygget(Produktmodellen), prosjekteringsteamet(organisasjonsmodellen) og arbeidsprosessen i prosjekteringen(prosessmodellen). Modellen ved nivå 2, Level-B, inkluderer derimot ett element for hver post som står for 10 % av prosjektkostnad, arbeidsbelastning og varighet. Den mer detaljerte inndelingen gir aktørene mulighet til tidlig å identifisere de postene som er mer ressurskrevende. Deretter kan POP-modellen utvides enda et nivå, Level-C, der hver post som står for 1 % av prosjektkostnad, arbeidsbelastning og varighet utgjør et element. Detaljeringsnivået i POP-modellen kan med tilsvarende prinsipp utvides videre til ønsket detaljeringsnivå er oppnådd. DEEPAND VDC inkluderer også en metode å analysere effektiviteten av møtene i et tverrfaglig prosjektteam ved å benytte DEEPAND-rammeverket. DEEPAND står for D – Description(beskrivelse); E – Explanation(forklaring); E – Evaluation(evaluering); P –Prediction(forutsigelse); A – Alternative formulation(alternativ formulering); N – Negotiation(forhandling); D – Decision(beslutning). Rammeverket sørger for en måte å måle effektiviteten av et møte ved å klassifisere diskusjonen i et møte som en av de sju DEEPAND-aktivitetene og hjelper med dette prosjektteamet til å gå fra de beskrivende og forklarende delene til de mer verdiskapende oppgavene, evaluerende og forutsiende, ved å bruke verktøy og teknikker innenfor VDC til å dele prosjektinformasjonen på en mer effektiv måte (Khanzode, et al., 2006). Andre elementer Som et åpent rammeverk kan også andre elementer som ikke er spesifisert i CIFEs presentasjon inngå i gjennomføringen med VDC. Disse inkluderes i VDC-prosjektene basert på at de er formålstjenlig med tanke på måloppnåelse som er det sentrale prinsippet for VDC. Noen slike aktuelle element vil nå presenteres. Disse er basert på et av de første store byggeprosjektene, Cathedral Hill Hospital, gjennomført med både VDC og Lean Construction (Tjell, 2010) (Ballard, et al., 2008) (Khanzode, et al., 2005), og gjenkjennes videre i det senere omtalte prosjektet, Kunnskapssenteret, som utgjør en del av masteroppgavens casestudie. Target Value Design. Target Valuing, eller på norsk ”å jakte verdiskaping”, innebærer en målrettet kostnadsstyring der det fokuseres på verdi framfor kostnad når løsninger skal utarbeides. Targue Value Design(TVD) blir sett på som et verdigenereringsverktøy (Howell, et al., 2007), og gjennom prosessen kan medføre både besparelser ved pris og energi. TVD gjennomføres ved egne møter der - 37 - - TEORI hele det tverrfaglige teamet utfordres til å se på ulike løsninger, evaluere de ulike forslagene og sammen skape en forbedret design for bygget til den kapitalen som er tilgjengelig. På denne måten må prosjekteringsdeltagerne tenke effektivitet på en samarbeidende måte og komme fram til akseptable løsninger innenfor en gitt pris framfor å prise løsninger. Denne prosessen bidrar til å endre perspektivet for utførelsen av byggeprosjektet fra ikke kun å levere et komplett bygg, men et optimalt bygg. A3-rapporter. A3-rapporter henviser til størrelsen på dokumentene som kommer ut av denne teknikken og er utformet ut i fra en bestemt mal(Vedlegg 3). Metoden er hentet fra Leantilnærmingen og er en strukturert måte å utarbeide en rapport på som benytter A3standardformatet i forbindelse med problemløsning, forslag, planer og statusoversikt (Jimmerson, et al., 2004). Hensikten med å utarbeide slike A3-rapporter er å vise at all informasjon som er nødvendig for å gi oversikten på et problem, fra identifisering til løsning, skal kunne få plass på kun et A3-ark. Ved å få alt inn i dette formatet gir den en bedre mulighet for raskere å få oversikt over situasjonen, samtidig som det kan kommuniseres videre til andre på forholdsvis kort tid. Med A3-rapportene kan man under prosjekteringen unngå å bruke mye tid på å utarbeide lange referat og utgreiinger for å presentere problemet og argumentere for de ulike løsningene. Dette kan igjen lede til spart tid for de andre i prosjekteringsteamet som må gjennomgå alle dokumentene for kunne ta stilling til problemet. På denne måten ser man at A3-rapporter kan bidra til å redusere sløsingen av tid og ressurser. Temagrupper. For å ha en hensiktsmessig og effektiv prosjekteringsprosses, spesielt under ICEsamlingene, er inndelinger temagrupper en god løsning. Med dette menes at de som prosjekterer er inndelt i faggrupper ut i fra hvilken fagekspertise som inngår i ulike sentrale deler av byggeprosjektet, og disse går sammen for å prosjektere fram optimale løsninger innenfor sitt temaområde. Som oftest medfører dette til tverrfaglige temagrupper. Temaene for gruppene kan være dørmiljø, energi etc. og én prosjekterende kan være involvert i flere av temagruppene. Gjennom å dele inn i slike faggrupper vil dette bidra til å utvikle både eget fag og løsninger på tvers av fagene og forhåpentligvis gi et bedre grep om helheten. - 38 - - TEORI - 3.4 Medarbetarinvolvering Medarbetarinvolvering (MI) er betegnelsen Veidekke Sverige har på sitt konsept som i stor grad tilsvarer Veidekke Norges konsept Involverende Planlegging(IP). Følgende kapittel vil gi en presentasjon av MI og deres utvikling med å inkludere prosjekteringen og i neste steg VDC i det samlede MI-konseptet. 3.4.1 Bakgrunn Tilsvarende Veidekke i Norge sin Involverende Planlegging har også Veidekke i Sverige utviklet sitt eget konsept kalt Medarbetarinvolvering. Med Last Planner System of Production Control (LPS) som grunnstamme ble arbeidsmetoden i 2005 utviklet med stor inspirasjon i Norges utforming. MI ble videre tilpasset i Sverige ut i fra deres egne erfaringer og uttalte verdier og mål. 3.4.2 Hovedelementer Både MI og IP ble i første omgang utviklet for en anvendelse i produksjonsfasen, men er nå godt i gang med den kontinuerlige forbedringsprosessen der prosjekteringsprosessen inkluderes. Det er i begge landene gjennomført prosjekt med henholdsvis MI- og IP-prosjektering, men det kan virke som det i Sverige er kommet lengre med en beskrivelse og et samlet konsept som utgangspunkt for alle bedriftenes prosjekt. Flere elementer fra MI i produksjonen er overført og kan gjenkjennes ved gjennomføringen med MI i prosjekteringen. Utformingen av Sveriges MI Prosjektering vil nå presenteres, først generelt deretter videreføringen der VDC inkluderes. Denne presentasjonen er basert på tilgjengelige dokumenter fra Veidekke i Sverige (Veidekke Sverige, 2010b) (Veidekke Sverige, 2010d) (Veidekke Sverige, 2010c) og en svensk eksamensoppgave skrevet i samarbeid med Veidekke (Tjärnberg, 2010). Møtestruktur Tradisjonelle prosjekteringsmøter kan vare i opp til 4-6 timer, der bare deler av prosjekteringsteamet er delaktig i det som gjennomgås. Møtestrukturen ved MI derimot kjennetegnes av å bestå av korte (30-60 min) møter som avholdes hver uke som avstemmings-, og ikke diskusjonsmøter, og med en fastsatt og strukturert agenda. Målet med dette er at de skal være effektive og raske, men stiller samtidig store krav til at alle deltagerne møter forberedt. En annen endring fra de tradisjonelle prosjekteringsmøtene er hyppigheten. Fra å møtes kanskje kun hver tredje uke gjennomføres MIprosjekteringsmøtene hver uke. - 39 - - TEORI Hvert prosjekteringsmøte har en bestemt agenda som er oppbygd på denne måten: Tabell 4: Agenda ved prosjekteringsmøte i MI AGENDA 1 Beslutningsliste – foregående beslutninger Som en forsikring om at de beslutningene som ble gjort ved forrige møte er notert og oppfattet innledes dagens møte med en gjennomgang av foregående beslutningslogg. Her kan eventuelle uklarheter diskuteres. Avstemming av plan En tidsplan som alle aktørene har vært med på å utforme, henger opp som en plansje på veggen i prosjekteringsrommet. Hver aktør har sin rad i tidsplanen der Post-it-lapper fordelt langs tidslinja representerer handlingers leveransedato. Alle disse handlingene er planlagt og samkjørt med de andres arbeid. Med en slik tidsplan er det tydelig hvem som skal gjøre hva og når det skal være klart. I tillegg er det en rad i planen som representerer de milepælene som er satt for prosjektet. Ved dette punktet i møtet gjennomgås denne tidsplanen, og det settes kryss ved de handlingene som er levert. Om noe som skulle vært utført ikke er det, stilles det i møtepunktet her spørsmålstegn ved dette. Informasjons-/ Tegningsliste Gjennomgang av en whiteboard der generell informasjon kan settes opp og tekniske løsninger kan diskuteres. Knekkspørsmål På whiteboarden er det også plass for å skrive opp såkalte knekkspørsmål. Det vil si spørsmål som er kritiske for at handlingen skal kunne leveres på avsatt tid. Ofte er det spørsmål som berører flere aktører samtidig. Disse gjennomgås i denne delen av møtet. Til/fra-matrise Gjennomgang av til/fra-matrisen. Dette er en tavle der spørsmål mellom de ulike aktørene strukturert kan stilles. I matrisen har hver aktør en rad og en kolonne. Raden viser hvem spørsmålet er fra og kolonnene hvem den er til. (Se vedlegg I) Beslutningsliste – nye beslutninger Som avslutning gjennomgås beslutningslisten og de nye beslutningene som alle er enige i registreres. 2 3 4 5 6 Etter møtet digitaliseres alle tavler og plansjer og holdes kontinuerlig oppdatert i prosjektets database som alle i prosjekteringsteamet har tilgang til. Behovet for videre diskusjoner under møtet skal utsettes og gjenopptas med de involverte aktørene etterkant av møtet. Visualisering Visualisering er et hovedelement ved MI-prosjektering. Gjennom å føre opp alle spørsmål og beslutninger på tilrettelagte tavler og plansjer tydeliggjør dette ansvarsområder, beslutninger og planer. På den måten blir det enklere å fange opp alle uklarheter. Rommet der prosjekteringen gjennomføres er kalt Oobeya, som er hentet fra Lean Production og betyr ”kontrollrom” eller ”stort rom” på japansk. I dette rommet skal all relevant informasjon om prosjektet visualiseres og samles. Kontrollrommet skal fungere som et forum der tidsplanene diskuteres, analyseres og oppdateres. Disse enkle visualiseringsmetodene har også til hensikt å redusere behovet for protokollføring og skriving av lange dokumenter. - 40 - - TEORI Som oppsummering kan MI-prosjektering kjennetegnes gjennom disse punktene: Tettere møter Ikke prosjekteringsmøter, men avstemmingsmøter Tydelig definert struktur Økt samhandling Færre feil i tegninger og handlinger Økt engasjement Bedre synliggjøring av mål, ansvar og planer Mindre administrasjon MI Projektering 2.0 Veidekke i Sverige startet opp med VDC tidligere enn i Norge. Som en følge av dette har de kommet lengre ikke bare med sin implementering av VDC i byggeprosjekter, men også sin utvikling av MIkonseptet i prosjekteringen der VDC inkluderes. Denne videreutviklingen er blitt kalt MI Projektering 2.0. Ved å slå sammen det som sees på som det beste fra begge arbeidsmetodene foreslås en ny møteagenda for MI Projektering 2.0. Det understrekes likevel at dette er et konsept som vil gjennomgå ytterligere utvikling da det er en sammensmelting av to arbeidsmetodikker som ikke er gjennomført verken hver for seg eller sammen i lang tid i Sverige. Det nye konseptet kjennetegnes ved at ideen fra MI om en tydelig, hyppig og effektiv møteagenda videreføres samtidig som ideen om ICE-prosjektering og de tekniske mulighetene ved VDC også inngår. Nedenfor illustreres møteagendaen (Figur 14)som i kort trekk kan beskrives som et arbeidsmøte som går gjennom en hel dag en gang i uken der MI-møtet starter opp og avslutter samlingen og prosjekterings- og modelleringsarbeid pågår i mellom i form av ICE. MI-møte MI-møte (1-5) (7-10) 08.00 17.00 ICE (6) Figur 14: Møtestruktur i MI Projektering 2.0 1. 2. 3. 4. 5. Beslutningsliste – foregående beslutninger Avstemming av plan Fra/Til matrise – foregående spørsmål Max 10 min/konsulent Kollisjonskontroll 6. 7. 8. 9. 10. - 41 - Prosjekterings- og modelleringsarbeid Knekkspørsmål Fra/Til-matrise- nye spørsmål Beslutningsliste – ny beslutninger Evaluering av møtet - TEORI - 3.5 Oppsummering For å gi en oversikt og lettere oppdage likhetene oppsummeres det som er gjennomgått i teorikapittelet for MI, IP og VDC fordelt i en tidsinndeling for henholdsvis oppstart, undervei og avslutning. Tabell 5: Oversikt over konseptene IP Produksjon, VDC og MI 2.0. Faser Oppstart Underveis IP Produksjon VDC Møtestruktur Forankringsmøte IP-Startmøte Kick-off MI-Startmøte Plansystem Hovedfremdriftsplan Faseplan POP-modell, generell Startmøte teknikk Møtestruktur Faseplanmøte Driftsmøte Basmøte Lagsmøte ICE - Prosjekteringssamling MI-møte, start ICE MI-møte,slutt Kjernemøte, start Samhandling Breakoutsession Kjernemøte, slutt BIM Mengdeberegning Samordning ved kollisjonskontroller 3D(visualisering) APD-plan i 3D Tidsplanlegging 4D-simuleringer iRoom Tre SMART Board Whiteboard Planer Målinger Avtaler Arbeidsplasser Andre verktøy og teknikker POP-modell, spesifikk DEEPAND A3-rapport Targue Value Design Temagrupper Plansystem Faseplan Utkikksplan Ukeplan Lagplan Teknikker Hindringsanalyse Involvering Visualisering Lappeteknikk Avslutning MI 2.0 Møtestruktur Erfaringsgjennomgang Sluttmøte Kontinuerlig forbedring Måltall - 42 - Styringsmidler Beslutningslogg Fra/til-matrise Avstemmingsplan Knekkspørsmål BIM Obeya – kontrollrom Visualisering av relevant informasjon Forum for diskusjon, analyse og oppdatering Individuelle arbeidsplasser Sluttmøte - RESULTAT AV CASESTUDIE - 4. Resultat av casestudie Dette kapittelet redegjør for de funnene som ble gjort gjennom casestudien ved Veidekke. Delen vil kun gi et innblikk i hvilken data som ble opparbeidet hvor, og de detaljerte resultatene, særlig gjennom dialog, vil framgå gjennom drøftingen, rapportens neste kapittel. 4.1 Dokumentanalyse Dokumentanalyse anses som de interne tekster fra Veidekke som er gjort tilgjengelig for studenten under casestudien. Disse er hentet fra intranett, fra observasjonsstedene eller blitt tilsendt på email og post. IP Prosjektering i Norge Veidekke har utformet egne veiledningshefter for Involverende Planlegging der en ble utgitt for noen år tilbake og en er revidert utgave fra i år. Disse er benyttet tidligere i rapporten for å framstille det teoretiske grunnlaget for Involverende Planlegging Produksjon. Videre har dokumenter gitt et innblikk i hva som er som er gjort til nå i forbedringsprosessen for prosjekteringen i Veidekke: IP Prosjektering – Noen tanker. I denne oppsummeringen fra PRL-samlingen i januar 2011 redegjøres det for mål og forutsetninger der optimalisering framstår som sentralt. Kjennetegn for denne optimaliseringen listes så opp. Videre angis tanker omkring hovedelementene som bør inngå. Dokumentet inneholder også figurer for hindringsanalyse for prosjektering og overføringen av planhierarkiet fra produksjon til prosjektering(Figur 17 og Figur 18). Faktaark – VDC og BIM. Som et bidrag til forståelse omkring nye implementeringer i Veidekke er det utarbeidet flere kortefattede, oversiktlige faktaark. Morten Barreth ansatt ved avdelingen i Oslo og VDC-sertifisert av CIFE har bidratt til utviklingen av et slikt faktaark for VDC og BIM. Denne presenterer VDC basert på fire hovedelementer som skal optimalisere byggeprosessen: ICE, BIM, målrettet kostnadsstyring og IP. VDC Kunnskapssenteret. En presentasjon av elementene i VDC som benyttes ved Kunnskapssenteret. Denne gir et oversiktlig innblikk i hva VDC spesifikt innebærer i tillegg til BIM. Prosessevaluering for Kunnskapssenteret av Lars Andersen - foilere. Som en del av samarbeidet med NTNU Samfunnsforskning har Lars Andersen evaluert gjennomføringen ved Kunnskapssenteret i september 2010 og januar 2011. Disse presentasjonene gir med gode figurer innblikk i vurderingen av struktur, kultur, prosess og rammebetingelser ved implementeringen av VDC under observasjonsperioden. Prosessevaluering for Kunnskapssenteret av Lars Andersen – rapport. Som resultat av FOUprosjektet har Lars Andersen gitt ut en samlet rapport som omhandler den første fasen i - 43 - - RESULTAT AV CASESTUDIE - prosjekteringen, Samhandling 1, av Kunnskapssenteret. Denne rapporten beskriver nøye hans evaluering av prosessen omkring en gjennomføring av VDC, med mest vekt på samhandlingsmetoden ICE. Her er mye av det studenten selv har observert ved Kunnskapssenteret beskrevet grundig, som gjennomføring av ICE-samlinger med verktøyene dialogmatrise, veggplan og møteplan. Videre beskrives også den flate strukturen på styringen og teamorganiseringen som kjennetegner gjennomføringen med VDC. Flere av Andersens vurderinger viser seg å samsvare med det studenten har erfart under casestudien; aktørene er positive til VDC, BIM medvirker til en økt presisjon av grunnlaget; ICE leder til raske svar og mer effektiv koordinering, samhandlingen utløser kreativitet, konseptet gir større nærhet og økt kjennskap til prosessen, man er avhengig av engasjerte og motiverte deltagere som tar ansvar, men tilnærmingen fremstår fremdeles uferdig. Seminarsammendrag. Det som ble diskutert og jobbet med under seminaret 10.-11. mars ble oppsummert i et seminarsammendrag. Dette inneholder blant annet et foreløpig utkast til faktaark for Involverende Planlegging i Prosjektering, bilder av de figurene som ble skissert og tanker omkring møtestruktur og plansystem. Utover dette har andre dokument også bidratt med innsikt. For eksempel maler på møteagenda og planer. MI Projektering 2.0 i Sverige Studenten fikk tilgang til deler av intranettet til Veidekke Sverige, og gjennom dette innblikk i dokumenter som beskriver MI Prosjektering. Disse er tidligere benyttet som kilde til teorikapittelet om MI. De mest sentrale dokumentene anses å være: Medarbetarinvolvering Prosjektering. Beskriver agendaen for et prosjekteringsmøte med illustrasjoner. MI Projektering. En gjennomgang av hvordan MI Projektering fungerer med beskrivelser av elementer som Oobeya, til/fra-matrise, beslutningslogg, knekkspørsmål etc. MI Prosjektering – Mötesmall. En Excel- fil som illustrer de enkle verktøyene som benyttes i tråd med den beskrevne agendaen ved prosjekteringsmøtene. MI och VDC – intern presentation. Introduserer VDC og presenterer en sammenslåing av VDC og MI til MI 2.0. Videre vises sammenslåingen gjennom å kombinere de to konseptenes prosjekteringsmøter. Dokumentanalysen viste at Sverige har kommet langt i sin utvikling av MI med å inkludere VDC. Det observeres at konseptet slik det er nå beskrives som en overgang fra MI 1.0 til MI 2.0. Dette bygger opp under filosofien som søker kontinuerlig forbedring, og legger opp til at nye versjoner av konseptet vil komme i form av MI 2.1 eller MI 3.0 (Hamon, et al., 2011). Gjennomgangen av dokumentene viste at fokuset ved utformingen til nå i størst grad har omhandlet sammenstillingen av en samlet agenda for arbeidssamlingene(ICE), samt å definere hvilke verktøy som skal benyttes i tillegg BIM, som dialogmatrise(fra/til-matrise), beslutningslogg og knekkspørsmål. Ut over denne utformingen av agenda observeres det at dokumenter om MI 2.0 ikke beskriver noen klar utforming av et plansystem eller møtestruktur slik IP inkluderer som viktige hovedelement. Det - 44 - - RESULTAT AV CASESTUDIE - konkluderes derfor med at den videre studien kan hente en stor del inspirasjon fra MI 2.0 og deres tilrettelagte arbeidssamlinger og bruk av verktøy, men at mangelen på et helhetlig definert konsept utover arbeidssamlingene leder mot at deler av utviklingen av prosjekteringsgjennomføringen må baseres på eget forbedringsarbeid innad i organisasjonen i Norge. 4.2 Seminar En betydelig del av datainnhentingen til studien skjedde gjennom deltagende observasjon ved et PRLseminar 10.-11.mars 2011. Et allerede eksisterende PRL-nettverk bestående av personer i Veidekke med erfaring innen prosjektering var samlet med den agenda å jobbe sammen mot en utforming av konseptet for Involverende Planlegging i prosjektering. I løpet av den to dager lange samlingen ble erfaringer utvekslet, ulike forslag skissert og problemstillinger diskutert. Diskuterte tema som kan trekkes ut her var: Prosjekteringsprosessens kompleksitet. Planlegging i tid er sentral problemstilling med tanke på det kunstneriske og modningsapektet som preger prosjekteringen. Erkjennelsen av at prosjekter innad i Veidekke har ulike ambisjonsnivå og forutsetninger. Viktigheten av en god oppstartsprosess. Det avgjørende samarbeidet mellom ledertroikaen. Prosjekteringsledelses ulike kompetanse og forutsetninger. Med utgangspunkt i faktaarket for Involverende Planlegging i produksjon jobbet gruppen målrettet mot utviklingen av en tilsvarende presentasjon av Involverende Planlegging i prosjektering. De sentrale elementene ble definert og videre ble møtestruktur og plansystem skissert. Resultatet av denne samlingen ble oppsummert i form av et seminarsammendrag som skulle utgjøre utgangspunktet for den videre utformingen ved neste PRL-samling. Etter dette var målet for gruppen å presentere Involverende Planlegging i prosjektering for resten av organisasjonen ved neste store prosjekteringsledernettverkssamling. Gruppen så videre for seg å bearbeide konseptet ytterligere med mål om å utgi et veiledningshefte tilsvarende det som eksisterer for IP Produksjon. Et slikt hefte ble ansett som et viktig bidrag for å oppnå forståelse og en samkjørt gjennomføring ved alle prosjektene. VDC ble også diskutert under samlingen og viste at mange av deltagerne ikke hadde noe spesiell erfaring eller kunnskap om konseptet. En redegjørelse fra en av deltagerne med gjennomført VDCsertifisering oppklarte derfor en del uklarheter omkring metodikken og presiserte VDC som en målstyringsmetodikk som lar seg inngå i ”IP-pakken”. - 45 - - RESULTAT AV CASESTUDIE - 4.3 Prosjektgjennomføringer Flere prosjekt i Veidekke gjennomføres allerede med en implementering av IP Prosjektering og VDC. Gjennom både deltagende observasjon og indirekte observasjon er noen av disse studert. Dette innblikket vil gjennom ulike løsninger og erfaringer være et nyttig bidrag i bestemmelsen av det framtidige konseptet for IP Prosjektering. VDC og IP er i dag implementert for første gang ved flere av Veidekkes byggeprosjekt. Da det ikke er utviklet noen veiledning til rammeverk som skal gjelde prosjekteringen i Veidekke, gjennomføres konseptene ved disse byggeprosjektene basert på egne valg, samt inspirasjon og erfaringer innhentet fra hverandre. I tillegg er mange ideer fra Sveriges MI benyttet, og da særlig de enkle plansjene som skal lette informasjon og beslutninger. Videre vil disse prosjektobservasjonen beskrives kort. Kunnskapssenteret Kunnskapssenteret er et sykehusprosjekt ved St. Olavs i Trondheim og betraktes som det prosjektet i Veidekke i dag som har de høyeste ambisjonene med sin bruk av VDC og IP. Studenten gjennomførte høsten 2010 en prosjektoppgave med VDC som tema der Kunnskapssenteret ble benyttet som casestudie. For mer detaljert beskrivelse av gjennomføringen henvises det til denne rapporten (Venås, 2010). Siden dette er førstegangsgjennomføring med VDC og IP har det pågått en kontinuerlig forbedringsprosess som har ført til endringer siden casestudien i høst. Blant annet er det gått fra å innlede og avslutte de ukentlige todagers ICE-samlingene med kjernemøte kun annenhver uke. På den måten går mindre tid bort til møter og mer tid frigis til samhandlende prosjekteringsarbeid. Veidekke har også startet opp med å ha egne internmøter med drift hver mandag der alle nivå fram til og med formannsleddet deltar. Dette er et ledd for å øke samarbeidet og involveringen og er et viktig bidrar i prosessen med å integrere prosjektering og produksjon. I disse møtene benyttes samme teknikker og verktøy som ved kjernemøtene. Bruken av BIM blir stadig utvidet etter hvert som det er funnet løsninger på innkjøringsproblemene som eksport mellom programvarene, rutiner mellom fagene og en utilfredsstillende modell utviklet av rådgiverne i forprosjektet. BIM brukes nå aktivt som en del av ICE-samlingen gjennom blant annet masseuttak, kollisjonskontroll og som et enkelt kommunikasjonsmedium mellom aktørene. Ved tilstedeværelse ved ulike typer møter som kjernemøte, temamøte, koordineringsmøte og internmøte har studenten også fått innsikt i hvordan relativt enkle verktøy som aksjonsliste, A3rapporter, dialogmatrise, utkikksplaner og møteplan har potensial til å bidra med effektivisering, involvering og visualisering innen prosjekteringsprosessene. Når Veidekke skal definere et samlet konsept for sine byggeprosjekt kan det virke som mange av erfaringene fra Kunnskapssenteret bør legges til grunn. Likevel kommer det fram under samtaler med informanter tilknyttet andre byggeprosjekt i Veidekke en holdning til at Kunnskapssenteret har et ambisjonsnivå ved sin gjennomføring som er urealistisk å gjennomføre ved andre byggeprosjekt. Informanter fra Kunnskapssenteret på den andre siden uttrykker at dette er en defensiv holdning når - 46 - - RESULTAT AV CASESTUDIE - det nye konseptet skal utformes. Selv om Kunnskapssenteret er et omfattende prosjekt med særlig tilrettelagte forutsetninger er de viktigste prinsippene i deres gjennomføring basert på enkle metoder, verktøy og teknikker, men som riktignok krever mye av aktørene med tanke på innstilling, planlegging, kulturendring og at det etableres gode rutiner fra start. Den omfattende BIM-bruken i prosjektet kan også virke avskrekkende, men her uttrykkes det at det er nødvendig å innse at BIM slik alt tyder på blir en del av framtidens byggeprosess. Persaunet Persaunet er et prosjekt i Trondheim der andre byggetrinn av et leilighetskompleks nå er i gang. Prosjekteringsleder Sigrun Duaas beskriver at gjennomføringen skjer med elementer fra IP og VDC, men med et lavere ambisjonsnivå og andre forutsetninger enn ved Kunnskapssenteret. Kort beskrevet gjennomføres dette gjennom prosjekteringsmøter med en fastsatt agenda der planene, kjent fra MI Prosjektering, benyttes. Prosjekteringsmøtene finner sted i en form for inforom med tilgang til SMART Board for visualisering. Disse møtene avholdes nå annenhver uke, men som ved Kunnskapssenteret ble disse tidligere i prosessen avholdt hver uke. Det som begrenser gjennomføringen av ICE-samlinger er at det ikke er lagt til rette for samhandlingstid for prosjektering mellom rådgiverne, som utgjør et sentralt prinsipp ved VDC, i tilknytning til disse prosjekteringsmøtene. Det er derimot satt av tid til særmøter. Som en del av prosjektet er også BIM implementert, men i form av en lett utgave. Fornebu Fornebu er et stort boligprosjekt i Oslo som inkluderer både leiligheter og rekkehus. Ved dette prosjektet gjennomføres VDC og IP i prosjekteringen, men også noe av det tradisjonelle er ivaretatt. ICE-samlinger gjennomføres her kun som én heldagssamling hver tirsdag. Morten Barreth, som er en del av prosjekteringsteamet og VDC-sertifisert fra CIFE, beskriver agendaen for denne dagen ved at det først kjøres en gjennomgang av referat fra forrige møte. Den tradisjonelle referatbaserte agendaen er her beholdt, men inkluderer IP i det at punktene i referatet er basert på prosjekteringsdeltakernes egen framdriftsplan fra forrige møte. Ved en gjennomgang forteller deltakerne i dette møtet hva de har gjort siden forrige møte, både med tanke på henvendelser og oppgaver som er lovt gjennomført. VDC inkluderes her gjennom loggføring og måling av PPU på dette. Videre i møtet er det gjennomgang av kollisjoner og resultater fra sammenstillingen av BIMmodellen. Erfaringer viser at dette er et punkt i gjennomføringen som må forbedres for å øke effektiviteten. Etter kollisjonskontrollen går ICE-samlingen over til samhandlingstid som varer fram til klokken tre da prosjekteringsteamet på nytt samles for å gjennomføre IP-elementet lappeteknikk for de kommende ukene. Deltagerne skal da henge opp lapper både for hva de trenger fra andre, og hva de selv planlegger å jobbe med. Selve ICE-møtet gjennomføres i et fullt tilrettelagt inforom med tre prosjektorer, hvorav to er SMART Board. Det er tilhørende møterom som kan brukes til ”breakoutsessions”, som er utstyrt med vanlige prosjektorer. Måten VDC og IP gjennomføres ved Fornebu viser hvordan konseptet kan gjennomføres med noe mindre ambisjonsnivå enn ved Kunnskapssenteret og lar seg tilpasse hvert enkelt prosjekt. De mest - 47 - - RESULTAT AV CASESTUDIE - sentrale planene som milepælsplan, rullerende toukersplan, dialogmatrise og uavklarte saker hentet fra IP er sammen med VDC-elementene målinger av PPU, deltagelse, gjennomføring av spørreundersøkelse etter hvert møte og BIM-modellering er implementert. Det som tydeligst skiller seg ut ved gjennomføringen i dette prosjektet er den betraktelig mindre tiden det settes av til samhandlingstid. - 48 - - DRØFTING - 5. Drøfting I følgende kapittel drøftes og besvares masteroppgavens forskningsspørsmål som ble stilt i kap. 1.3. I tråd med disse starter kapittelet med en redegjørelse av prosjekteringsfasen i utvikling, deretter går den over til å vurdere Involverende Planlegging i produksjon og i sammenkopling med Virtual Design and Construction, før den avslutter med å presenteres studentens forslag til et samlet nytt konsept for byggeprosjektene til Veidekke. Drøftingen tar utgangspunkt fra den presenterte teorien (kap. 3) og resultatene fra casestudien basert på dokumentanalyse, seminarsamling, samtaler og prosjektgjennomføringer(kap.4). Ytterligere referansehenvisninger i tekst fra disse kildene er derfor utelatt, og kun inkludert for eksterne kilder eller de referansene som anses som viktig å presisere/verifisere. 5.1 Prosjekteringsfasen er under utvikling I dette kapittelet er fokus å besvare forskningsspørsmål 1 ) ” Hvorfor er forbedringsprosesser som IP og VDC i prosjekteringen blitt særlig aktuelle for Veidekke? ” Drøftingskapittelet innledes med å reflektere over hvorfor Veidekke nå søker å videreutvikle konseptet Involverende Planlegging til også å inkludere prosjekteringsprosessen. Hva er det som bidrar til at gjennomføringen av prosjekteringsfasen i dag er et særlig aktuelt fokusområde i byggebransjens forbedringsarbeid? Årsakene til dette er mange og de fleste av disse gjenspeiles i konklusjonen om at en god prosjektering er grunnlaget for et vellykket byggeprosjekt (Grimsmo, 2008). Det er likevel trukket ut tre aspekter som anses som særlig sentrale for at Veidekke nå har et mål om å utvikle et eget konsept tilpasset prosjekteringsprosessen: For å forbedre produksjonsfasen ytterligere må prosjekteringsfasen forbedres. Teori og metoder innen Lean Construction er i ferd med å inkluderes i større grad i prosjekteringen. Ønsket om å levere optimale bygg. Forbedre produksjonsfasen IP i produksjonsfasen kan i dag anses som en godt forankret del av Veidekkes forbedringsprosesser. Det er fortsatt rom for ytterligere tilpasninger og enda bredere og omfattende implementering blant alle av bedriftens byggeprosjekt, men kan likevel betraktes som et akseptert konsept i produksjonsfasen. - 49 - - DRØFTING - På tross av innføringen av IP oppstår likevel problem i produksjonen som konseptet, slik det er utviklet til nå, ikke dekker. Dette er problem som påvises i produksjonsfasen, men ikke kan motvirkes ved å forbedre IP-konseptet i denne fasen direkte. Disse problemene bunner i at det som er utført i et tidligere stadium, i prosjekteringsfasen, ikke er gjennomført tilfredsstillende. Mangelfullt grunnlag og handlinger i prosjekteringen er elementer som utfordrer flyten først i produksjonen, men er problem som oppstår i prosjekteringen. En rapport fra Statens Byggeforskningsinstitutt i Danmark (SBI, 2004)viser til det samme ved å konkludere med det største kostnadsbidrag for utbedring av svikt kommer av svikt som oppdages i utførelsesfasen, og at årsaken til en betydelig del av denne svikten kan føres tilbake til prosjekteringsfasen. Et godt bilde for å forstå motivasjonen for å koble prosjektering inn i IP-konseptet er å se på byggeprosjekt som en stafett der hver etappe illustrerer de ulike fasene programmering, prosjektering, produksjon og bruk. For at man skal lykkes må alle løperne yte sitt beste, med korrekt veksling(flyt). Det er viktig å forstå at man overtar noe fra forrige ledd som den neste skal bygge videre på, med andre ord at prosjekteringens gjennomføring er grunnlaget for produksjonen. En vellykket veksling i stafetten skjer gjennom avlevering av de nødvendige tegninger og beskrivelse til riktig tidspunkt og kvalitet avgjørende for produksjon. (Stupstad, 2011) Som et grep for å forbedre produksjonsfasene ytterligere er det derfor, ut ifra denne erkjennelsen, nødvendig å utvide innfallsvinkelen ved å utvikle måten prosjekteringsfasen gjennomføres. Dette vil med andre ord si at IP, som til nå kun har vært en del av produksjonen, også må inkludere prosjekteringsfasen. En slik inkludering vil gi ringvirkninger som forbedrer produksjonsfasen ved å gi rett forutsetninger til produksjonen, gi pålitelige og korrekte handlinger og effektivisere produksjonsprosessen. IP Prosjektering Forbedringsarbeid IP Produksjon Figur 15: En god prosjektering legger til rette for en god produksjon. For å forbedre produksjonen må prosjekteringen derfor inkluderes i forbedringsarbeidet til Veidekke. (Fritt etter (Veidekke, 2011c)) - 50 - - DRØFTING - Lean Construction inn i prosjekteringen Det er tidligere slått fast at Veidekkes Involverende Planlegging bygger på ideene for Lean Construction, og utviklingen av IP kan så langt sammenlignes med hvordan utviklingen av Lean Construction har utartet seg. I sin presentasjon av Lean Production legger Womack et. al (1990)vekt på betydningen av den helhetlige tilnærmingen av Lean, i design så vel som i produktutviklingsprosessen. Koskela (1992) viderefører denne helhetstankegangen i sin introdusering av Lean som ny produksjonsfilosofi for byggebransjen og fremhever design- og produksjonsutviklingen som viktige aspekter for å forbedre effektiviteten av bygningsleveransen. På tross av dette fokuset på helhetsperspektivet har tilnærminger innen prosjektering likevel fått relativt mindre oppmerksomhet i forskningsstudier innen Lean. Dette kan virke uforståelig med tanke på prosjekteringens store innvirkning på den påfølgende produksjonsprosessen og muligheten for effektiv produksjonsplanlegging og – kontroll, problemområder som har vært særlig sentrale innenfor Lean Construction-filosofien. Jørgensen (2006) er en av flere fagpersoner som konkluderer med at Lean Construction i forskning og i praksis fram til nå primært har vært rettet mot produksjonsfasen, men at det gradvis er blitt mer oppmerksomhet på Lean også knyttet til prosjekteringsaspekter. Dette har ført til at det i dag kan betraktes for å være et kunnskapsgap mellom Lean i produksjon og i prosjektering. Dette kunnskapsgapet er særlig tydelig gjennom TFV-teorien (transformasjon, flyt og verdi) (Koskela, 2000)og LPS(Last Planner System) (Ballard, 2000) , presentert i kap. 3.1.2,som anses som de to mest innflytelsesrike bidragene fra teorien om Lean Construction. Både Ballard og Koskela anser sine bidrag som å være relevant for produksjon så vel som prosjektering. Så tidlig som i 1997 konkluderte de to (Koskela, et al., 1997) gjennom en casestudie i Finland at metoder innenfor Last Planner lar seg overføre til prosjektering. I en publisering tolv år etter kommer Ballard fram til samme konklusjon, at prinsipper, funksjoner og metoder innenfor LPS lar seg tilføre prosjekteringsfasen, men legger til at det er behov for fremtidig forskingsprosjekt ved en rekke problemstillinger i det å utvide produksjonskontrollteknikker til prosjekteringen. På disse årene er det med andre ord ikke kommet så mye lengre enn å anerkjenne relevansen nok en gang, og er en bekreftelse på Jørgensens konklusjon om at utviklingen av Lean Construction innen prosjektering har gått tregere enn innen produksjon. I de siste årene kan det imidlertid argumenteres for at utviklingen av Lean Construction innen prosjekteringsfasen har tatt store steg fra kun å aksepteres som potensiell utviklingsmulighet til å gjennomføre forskningsstudier for å utforme hensiktsmessig konsept, metoder og verktøy. En av disse studiene er en casestudie presentert ved IGLCs årlige konferanser som vurderer brukbarheten av Last Planner i prosjekteringsfasen (Hamzeh, et al., 2009). Denne studien viser en suksessfull anvendelse av LPS i prosjekteringen, men innser nok engang at implementeringsprosessen fortsatt er uklar og ikke tiltrekkelig dokumentert. Som et resultat av at prosjekteringen nå inkluderes i Lean Construction i større grad bidrar dette også til muligheten om å kunne angripe helhetsperspektivet som ble nevnt tidligere i forbindelse med LC. - 51 - - DRØFTING - Med dette menes at neste post på agendaen i utviklingen av Lean Construction er å oppnå en integrering ved at prosjektteamene innen prosjekteringen og produksjonen arbeider sammen i jakten på en Lean-tilnærming til prosjekteleverasen (Jørgensen, 2006). Det kan dermed oppsummeres med at Lean Construction er midt i en utviklingsfase der prosjekteringen nå inkluderes og som i neste steg medfører en fremvekst av et komplett Leankonsept for hele byggeprosessen. Med den sterke koblingen som er påvist mellom Lean Construction og Veidekkes konsept, Involverende Planlegging, er erkjennelsen av denne utviklingen en sentral pådriver for at også Veidekkes agenda nå er å sette i gang forbedringsprosesser i prosjekteringen for å kunne inkludere IP. Målet er optimalt bygg Optimalisering er et sentralt kriterium i filosofien til Toyota Production System som Lean Construction igjen bygger på (Howell, 1999). Dette ser man understøttes videre i TFV-teorien (Koskela, 2000) der verdi erklæres som et svært viktig aspekt under byggeprosessen. Gjennom å oppfylle kundens behov og krav genereres verdi. Til nå kan det påstås at optimalisering har vært et lite uttalt mål ved byggeprosjekt. Arkitekter, ingeniører og entreprenører har alle hatt tradisjon for å ha en kultur som retter sine metoder mot å minimere kostnader og viser en tendens med et fokus som mangler å søke maksimering av verdi. Denne angrepsmåten aksepteres av disse aktørene for å minimere deres egen kortsiktig prosjektrisiko. En holdningsendring kan nå observeres blant aktørene i byggebransjen og en av informantene under studien beskriver kulturendringen i byggebransjen på denne måten: ”Tidligere har fokuset ved byggeprosjekt vært at det viktigste først og fremst er å vinne anbudskonkurranse og deretter levere et bygg som bestilt. En ny tendens er nå i ferd med å bli mer fremtredende. Motivasjonene er ikke lengre kun egenvinning, men også å oppnå en større tilknytning til byggeprosjektene gjennom å søke optimalisering av byggeprosessen for å øke kundens verdi.” Ut i fra denne uttalelse kan det virke som det å jakte verdiskapning har blitt et større fokus i dagens byggeprosjekt. I tråd med en slik utvikling uttaler Veidekke fokus på optimalisering som et tydelig mål. Å levere et komplett bygg er ikke lenger tilfredsstillende, målet er et optimalt bygg. Gjennom å tydeliggjøre et slikt fokus utad er motivasjonene at dette vil gi konkurransefortrinn og vise et mer moralsk riktig perspektiv ved deres byggeprosjekt. For å oppnå målet om et optimalt bygg vil metodene som utføres i prosjekteringen være avgjørende, og implementering av forbedringsprosesser i form av IP og VDC som utvikler gjennomføringen av prosjekteringen vil derfor være aktuelle. - 52 - - DRØFTING - 5.2 Involverende Planlegging – fra Produksjon til Prosjektering I dette kapittelet søkes det å besvare forskningsspørsmål 2)” Hvilke elementer kan trekkes ut fra IP i produksjon til prosjektering?” I forrige drøftingskapittel ble det slått fast at prinsipper fra Lean Construction og videre Last Planner System som Involverende Planlegging bygger på er relevant både i prosjektering og produksjon. I Veidekke er konseptet til nå i størst grad utviklet for produksjon, men prosjekteringen skal nå inkluderes. Som en del av videreutviklingen av konseptet betraktes elementer fra IP Produksjon som kan la seg overføre til IP Prosjektering(Figur 16). De delene som anses som relevante må så tilpasses prosjekteringsfasen da det er elementære forskjeller som skiller de to fasene. IP IP Produksjon Prosjektering Figur 16: Kan elementer fra Involverende Planlegging i produksjonsfasen overføres til prosjekteringsfasen? I sin litteraturstudie viser Bølviken et. al (2010) til en slik vesentlig forskjell mellom prosjekterings- og produksjonsprosessen ved at prosjekteringsprosessen innebærer en stor grad av variabilitet. Informanter i dette studiet bemerker det samme da de viser til denne variabilitet i prosjekteringsprosessen ved at aktivitetene ikke er inndelt i sekvensielle etapper, men utgjør aktiviteter som må modnes og bearbeides over tid og gjentatte ganger. Disse ”loopene” gjør det vanskelig å tidfeste og deretter planlegge i detalj hvor lang tid en bestemt prosjekteringsoppgave vil ta. Likevel er denne variabiliteten en nødvendighet for verdigenereringen i prosjekteringen, og kan ikke ha mål om å la seg redusere på samme måte som det utgjør en av strategiene i IP Produksjon. Om IP skal overføres fra prosjektering til produksjon må flyt derfor oppnås ved håndtering av variabilitet, ikke redusering av den. Videre vil de prinsippene ved IP Produksjon, presentert i kap. 3.2, som anses som overførbar til prosjekteringen vurderes. Involvering Teorien viser til at Toyota gjorde suksess først og fremst fordi både objektet og prosessen designes av de samme som skal lage produktet. Et annet ord som beskriver dette er involvering og er videreført til IP som et grunnleggende prinsipp. Ved å gi alle aktører i driftsfasen mulighet til å delta i planleggingen av sin egen arbeidshverdag skal dette bidra til å produsere et best mulig resultat samt skape delaktighet, bedre kommunikasjon, engasjement og tilhørighet. - 53 - - DRØFTING - Dette anses som et sentralt moment som må bevares i konseptet ved prosjekteringen. Involvering i prosjekteringen kan betraktes ut i fra to perspektiv; det å la alle i prosjekteringsteamet være delaktige i planleggingen og det å koble fagarbeidere fra produksjonsfasen inn i prosjekteringsfasen. Plansystem Rullerende og kortsiktig planlegging utgjør sammen med en nivåinndeling en del av plansystemet i IP Produksjon. Dette er elementer som vil være like hensiktsmessig å innføre i prosjekteringsfasen da det, som i produksjonsfasen, inkluderer samme usikkerhetsmoment med tanke på ferdigstillelse av forutgående aktiviteter og en oversikt over alle aktiviteter. Erkjennelsen om at en komplett plan ikke kan utarbeides før oppstart og isteden legge opp til å detaljplanlegge underveis bør derfor overføres til prosjekteringen. Planlegging i ulike nivå vil også være et prinsipp som kan la seg overføre til plansystemet i prosjekteringen der lagplan som vi kjenner fra IP Produksjon tilsvarer arbeidsplan for de ulike rådgiverne. Likevel er det bemerket at selv om Veidekke er totalentreprenør kan en slik gjennomføring bli utfordrende med tanke på at Veidekke i større grad har kontroll over fagarbeiderne(i alle fall tømmer og betong) i produksjon, mens aktørene i prosjektering har mer råderett over sin egen planlegging da de ikke bestemmer aktivitetene på samme måte for disse. Veidekke kan stille et krav om levering, men har ikke ansvar for prosessen på sammen måte som i produksjonen. Et plansystem i prosjekteringen vil ut ifra dette dermed stoppe et nivå høyere opp i hierarkiet enn ved produksjonen(ved ukeplan). En illustrasjon på en måte å overføre plansystemet fra produksjon til prosjektering er utarbeidet som en del av forbedringsprosessen som er gjennomført til nå og illustreres i Figur 17. Siden beslutningstaking kan identifiseres som en vesentlig del av prosjekteringsprosessen er en beslutningsplan inkludert som en del av plansystemet. PRODUKSJON PROSJEKTERING Hovedframdriftsplan Faseplan Faseplan prosjektering Beslutningsplan Dialogmatrise Utkikksplan, 6 uker Utkikksplan, 6 uker (Kommunikasjon) Basplan, 2 uker Arbeidsplan, 2 uker Ukeplan Ressursplan prosjektering Figur 17: Planhierarki (Bølviken, et al., 2010). - 54 - - DRØFTING - Møtestruktur En tydelig møtestruktur er innført i produksjonen der økt hyppighet og inndeling i nivå er kjennetegn. Karakteristikker som oppgis som problem for møter ved tradisjonell prosjektering er: Aktører stiller uforberedt eller har ikke gjort arbeid som avtalt til møter Møter oppfattes ofte som uproduktive i form av at møteagenda ikke omhandler alle deltagerne. Prosjekteringsmøter blir avholdt for sjelden og andre kommunikasjonskanaler som ikke er like hensiktsmessige blir dermed benyttet. Å innføre en møtestruktur tilpasset prosjektering som eliminerer disse problemene vil derfor være et anbefalt element ved det nye konseptet. Ulike nivå, ulike deltagere, økt hyppighet og en klar agenda ved møtene er derfor prinsipper som bør overføres til prosjekteringen. Forutsetninger for sunne aktiviteter Som en del av prosessen i plansystemet kan hindringsanalysen betraktes som en av de mest markante prinsippene ved IP. Begrepet sunne aktiviteter som benyttes ved byggeaktiviteter kan relateres prosjekteringen og hindringer anses også i denne fasen som et aspekt som motvirker flyt. Hindringsanalyse er derfor et element som lar seg overføre, men krever at forutsetningen tilpasses prosjekteringsprosessene. Med utgangspunkt i forutsetningene utformet for produksjonsaktiviteter har Veidekke fremstilt seks forutsetninger (Figur 18) som utgjør hindringsanalysen i prosjekteringen. Materialer Informasjon Dialog Forventning og krav Beslutninger Ytre forhold Prosjekteringsaktivitet Aktivitet Forutgående aktiviteter Mannskap Etterfølgende aktiviteter Plass Produksjon eller grunnlag for videre prosjektering Prosjekteringsgrunnlag Utstyr Mannskap Figur 18: Overføring av hindringsanalysen fra produksjon til prosjektering (Bølviken, et al., 2010). - 55 - Metoder og verktøy - DRØFTING - Visualisering Visualisering er et viktig prinsipp ved IP Produksjon for å øke engasjement, forståelse og tilgangen til informasjon. Dog observeres det at Veidekke Sverige i sin veiledning for MI Produktion beskriver gjennomføringen av denne visualiseringen tydeligere enn i veiledningen for IP Produksjon. Visualisering anses som et viktig, om ikke viktigere, element i prosjekteringen særlig med tanke på at denne fasen innebærer at en rekke ulike faggrupper som skal samhandle og utallige beslutninger og aktiviteter som skal koordineres. Prosessene i prosjekteringen krever derfor et strukturert kommunikasjonsverktøy som visualiseringsteknikker kan bidra med. Fra veiledningen for MI anses derfor visualiseringen av informasjon som tidsplaner, avtaler, nøkkeltall, måltall(PPU, etc.), prosjektinformasjon og knekkspørsmål (Veidekke Sverige, 2010a) som elementer som bør videreføres. Fra IP Produksjon er særlig lappeteknikk en enkel form for visualisering som benyttes under planleggingen og betraktes som et like nyttig hjelpemiddel under prosjekteringsprosessen. 5.3 Involverende Planlegging og Virtual Design and Construction I dette kapittelet fokus på å gi svar på forskningsspørsmål 3) ” Hvorfor kan IP og VDC la seg forene til en hybrid?” Involverende Planlegging og Virtual Design and Construction er to individuelle konsept tilpasset byggeprosessen. Videre vil de to konseptene sammenliknes med utgangspunkt i utgitte publikasjoner og observerte byggeprosjekt for VDC og det som er utviklet ved IP Prosjektering fram til nå i Norge og ved Sveriges MI. Det vil bli vist til de likheter, samsvarende og komplementære elementer som eksisterer samt vise til motstridende faktorer. Med komplementære elementer menes de ulikheter som eksisterer, men som likevel kan betraktes som positive bidrag som styrker hverandres konsept om de samkjøres. Utvikling Teorikapittelet har vist at opphavet til de to konseptene er forskjellig. Mens IP har sterke røtter til Lean Construction som igjen har oppstått på bakgrunn av produksjonsfilosofi fra annen industri, kan VDC betraktes for å være en nyere og mer modellfokusert metodikk konsept som har sine røtter i behovet for en samlet strategi som gjorde seg gjeldene ved inntoget av ny teknologi og metoder. Likevel er det likheter i utviklingen da også VDC har latt seg inspirere av andre bransjers gjennomføring, og da særskilt romfartsindustriens variant av ICE. Senere forskningsstudier viser også til den sterke koblingen mellom VDC og Lean Construction ved at VDC fungerer som en tilrettelegger for Lean Construction (Khanzode, 2010) (Khanzode, et al., 2006) (Khanzode, et al., 2005). Visjoner og mål VDC handler om å forstå hva man ønsker å oppnå med prosjektet og ut i fra dette velge hensiktsmessige modeller for å oppnå mål. IP handler grunnleggende om effektivisering gjennom å - 56 - - DRØFTING - oppnå flyt. Dette kan anses som to ulike formål med konseptene, men vil likevel være komplementære i form av at de utfyller hverandre, dette særlig ut fra at både flyt og måloppnåelse er kriterier som kan gjenkjennes å være forankret i Lean-filosofien. Selv om det underliggende hovedformålet med konseptene er ulikt har teori vist at de medfører til en rekke samsvarende visjoner og mål: Skape involvering og engasjement Skape delaktighet. Ingen kjører sitt eget løp Fremme samarbeid, deling og forståelse av byggeprosessen Fremme visualisering Utvikle pålitelige handlinger Skape rett forutsetning for byggeprosessen Fremme raskere beslutninger Eliminere sløsing, omarbeid og feil som leder til store kostnader Levere bedre kvalitet Bedre prosjekteringsledelse Bedre kommunikasjon Forkorte tid både mtp. sluttdato og prosessene underveis Forenkle planleggingen Oppnå åpenhet Elementer Ved å se på elementene som inngår i de to metodikkene avdekkes det at tilnærmingen i stor grad er samsvarende, og at de elementene som skiller i de fleste tilfellene kan betraktes som komplementære. Videre betraktes følgende elementer: Elastisk rammeverk Kontinuerlig forbedring Samlokalisering Møtestruktur – system, agenda, frekvens Visualisering Teknologi Både VDC og IP er rammeverk som kan betraktes som elastiske rammeverk. Med det menes at konseptene ikke er fastlåst til de metoder og teknikker som benyttes i dag, men kan åpnes for å inkludere helt nye eller forbedrede måter. Begge konseptene tillater også tilpasninger og ulike variasjoner i gjennomføringen fra prosjekt til prosjekt. Teori for VDC viser til dette ved å presisere at kun de metodene som støtter en oppnåelse av de uttalte prosjektmålene skal benyttes ved de ulike prosjektene. For IP legges det opp til en slik variasjonsmulighet ved at Veidekke bidrar med veiledningsdokumenter utviklet sentralt, men at det er opp til hvert enkelt prosjekt valg av spesifikk gjennomføring. - 57 - - DRØFTING - Det at både VDC og IP er elastiske rammeverk kommer som en følge av et annet element de begge støtter seg til; kontinuerlig forbedring. Fra teoridelen (3.1.1)påvises dette som et grunnprinsipp videreført fra Toyota Production System. I tråd med å være en lærende bedrift skal det hele tiden jaktes perfeksjon. Med dette menes at forbedringsarbeidet aldri er fullbyrdet, og at de nye prosessene stadig kan gjøres raskere, rimeligere eller bedre. Stadfestelsen av at de begge er elastiske rammeverk som legger stor vekt på kontinuerlig forbedring er en av de mest avgjørende faktorene for at de konseptene kan kombineres. Samlokalisering gjennom ICE og iRoom er et viktig element ved VDC for å skape tilhørighet, fremme visualisering, oppnå involvering, øke engasjement og bidra til samhandling. IP har fram til nå ikke beskrevet noe tydelig om samlokalisering, men de effektene som det oppgis for VDC at samlokalisering oppnår er også uttalte mål for IP. Det å ha et fysisk prosjekterings- og møtelokale og bestemte samlingsdager for hele prosjekteringsteamet vil derfor være et komplementært element for konseptet. Både VDC og IP inkluderer en tydelig møtestruktur i sin metodikk. I VDC er dette i form av ICEsamlinger der prosjekteringsteamet samles helst to eller flere hele dager i uka med en fastsatt agenda som inkluderer både møter og samhandling. I IP Produksjon er det utarbeidet en tydelig møtestruktur, men denne er i dag ikke definert videre for prosjekteringen. Det kan påvises likheter mellom ICE og lagsmøter. Ved lagsmøter samles man for å planlegge gjennomføringen før man går ut på byggeplassen. Noe av det samme skjer i ICE ved at samlingen starter opp med et møte for å gjennomgå status og planer for så å bryte opp å gå til ulike grupperom for særmøter eller prosjekteringsarbeid. Samsvaret mellom konseptenes møtestruktur der kortsiktig planlegging, ajourføring og samhandling står i fokus gjør at konseptene muliggjør en integrering. Det observeres at Sverige har kommet lengre i utformingen av prosjekteringsmøtene i sin MI Projektering med en definert møteagenda(kap. 3.4). Teori om VDC viser kun til en form for møtegjennomføring, ICEsamlingene, mens møtestrukturen i IP inneholder flere former for møter inndelt i ulike nivå og med andre teknikker. Om IP og VDC skal integreres vil en forutsetning derfor være at de viktigste delene fra VDC, IP og MI samkjøres til en ny tilpasset møtestruktur der system, frekvens og agenda avklares og tilpasses. Visualisering er et viktig element i begge konseptene. Begge ser på dette som et kraftfullt verktøy for å øke engasjement og forståelse for prosjektet og lette planleggingsarbeidet, men gjennomføres ved hjelp av ulike teknikker og verktøy. Til nå har IP basert sin visualisering kun på enkle plansjer og postit-teknikk der planer, avtaler og målinger illustreres. Her kan det bemerkes at det virker som MI har en tydeligere veiledning enn IP på hvordan denne visualisering skal gjennomføres. Med en informasjonssentral/kontrollrom, Oobeya, med opprinnelse fra Toyota Production System skal de oppgitte planene og dokumentene visualiseres og oppdateres fortløpende (Veidekke Sverige, 2010a). I VDC derimot kan visualiseringen deles inn i to, også her inkluderes enkle plansjer som er opphengt i iRoom, men i tillegg utgjør moderne teknologi som SMART Board og BIM en sentral del. Likevel er ikke dette er en forskjell ved konseptene som motvirker en integrering, tvert om. En av visjonene med IP er å oppnå et optimalt prosjekteringsgrunnlag og produkt. Ny teknologi, som BIM der produktet bygges i en virtuell verden først og SMART Board der informasjon kan formidles til alle - 58 - - DRØFTING - aktører på en forståelig måte, vil være en nøkkel til denne optimaliseringen. Visualisering med digitale verktøy som et tillegg til enkle plansjer betraktes derfor som et komplementært element for IP- konseptet. Et samlingsrom tilrettelagt for dette, uansett om det kalles Oobeya fra MI eller iRoom fra VDC, vil være en brikke for visuell planlegging som tydeliggjør prosjektmål, status og ansvar. Måten visualiseringen skjer på i de to konseptene fremhever det som er den størst forskjellen ved dem, inkluderingen av teknologi. Dette aspektet ved VDC utgjør et av de fremste argumentene for en sammenkopling av IP og VDC. Bruk av BIM og andre digitale hjelpemidler blir stadig en mer etterspurt kompetanse i den norske byggebransjen, og Veidekke som entreprenørbedrift må være med på denne utviklingen for å tildeles byggeprosjekt. VDC er en metodikk som ikke inkluderer bruk av nyutviklede verktøy og programvare kun gjennom at de er fantastiske og nyskapende i seg selv, men tilbyr en pakke der disse benyttes på best mulig måte i tråd med at de bidrar til å nå de uttalte målene og unngår sløsing. Dette perspektivet som VDC har til teknologibruk vil være en god tilnærming når Veidekke inkluderer BIM i sine byggeprosjekt, og vil dermed være et bidrag som er komplementært for IP-konseptet. Oppsummering Denne gjennomgangen har vist at VDC og IP er to konsept som i stor grad har like eller samsvarende mål og visjoner. Det som særlig skiller dem er hva som inngår i konseptene for å skulle nå disse samme målene. Her vises det til at IP er en tilnærming som er mer prosessbasert, mens VDC er mer basert på bruk av teknologi for å simulere prosessen. IP er en planleggingsmetodikk som skal gi flyt ved å tilby en tydelig struktur for hvordan prosjektet skal gjennomføres. Denne metodikken inkluderer i dag et begrenset utvalg av metoder og verktøy. En inkludering av verktøy, teknologi og metoder som inngår i VDC kan derfor bidra til å utvikle og forbedre IP-konseptet. I tråd med VDC sitt fokus på måloppnåelse trenger ikke alle elementene i VDC inngå i IP-konseptet. Med andre ord, om POP-modeller og DEEPAND-analyse (se teori 3.3.2)ikke anses som effektive hjelpemiddel for måloppnåelse benyttes heller ikke disse under prosjekteringen (ref. Kunnskapssenteret). Figur 19 viser hvordan et nytt konsept kan utvikles. De to sirklene er plassert oppå hverandre for å vise at de to konseptene tilnærmer seg noen av de samme områdene, bare fra forskjellige perspektiv og at Involverende Planlegging innebærer den helhetlige filosofien som VDC er med på å muliggjøre. - 59 - - DRØFTING - INVOLVERENDE PLANLEGGING VDC Prosjektering Produksjon Figur 19: Fremstilling av en vurdert kopling mellom VDC og IP (Fritt etter Tjell (2010)) 5.4 Et samlet konsept: Involverende Prosjekteringsplanlegging Dette kapittelet vil besvare siste forskningsspørsmål, 4) ”Hvordan kan et nytt samlet konsept utformes?”. Det endelige forslaget for koseptet Involverende Planlegging Prosjektering, fra nå av også kalt Involverende Prosjekteringsplanlegging(IPP), for Veidekkes fremtidige byggeprosjekt presenteres. Teori og drøftingen av de tre foregående forskningsspørsmålene, som igjen er basert på dokumentanalyse, prosjektgjennomføringer, seminar og samtaler, har ledet til resultatet. Figur 20 illustrerer hvordan det samlede konseptet videre vil presenteres gjennom en tredelt oppbygging: MÅL STRATEGI HOVEDELEMENTER Figur 20: Oppbygging av IPP 5.4.1 Mål Som en del av utformingen presenteres målene med konseptet. Disse målene skal redegjøre for hvorfor et nytt konsept i prosjekteringen skal innføres. I samsvar med Veidekkes prinsipper for godt forbedringsarbeid skal Involverende Prosjekteringsplanlegging(IPP) utgjøre en metodikk for å drive framdriftsplanlegging i prosjektbasert - 60 - - DRØFTING - prosjektering. Det største potensialet ligger i å kontinuerlig redusere andelen tapt tid, og ikke i det å øke intensiteten på den enkelte aktivitet. Ut ifra denne erkjennelsen er hovedmålsetningen med Involverende Prosjekteringsplanlegging derfor å redusere andelen tapt tid gjennom å skape flyt i prosjekteringen. Som vist i kap.4.1.3 er en annen sentral målsetning med IPP gjennom en optimal prosjekteringsprosess å skape et optimalt produksjonsgrunnlag (Veidekke, 2011b). Tabellen nedenfor viser hva denne optimaliseringen innebærer. Tabell 6: Momenter som beskriver optimaliseringen (Veidekke, 2011b). Optimal prosjekteringsprosess Optimalt produksjonsgrunnlag Ha felles og omforente mål Være feilfritt Ha flyt(av informasjon, beslutninger og utarbeidelse av dokumenter) Foreligge til riktig tid Utgjøre sammen med produksjonsprosessen en helhetlig prosess for byggesaken Beskrive et produkt som kan produseres på en sikker og effektiv måte Være utarbeidet med riktig og forutsigbar ressursbruk Beskrive et produkt i samsvar med produsentens forutsetninger og kundens og samfunnets forventninger og behov Målet om å oppnå flyt og optimalisering vil derfor være de sentrale faktorene når konseptet defineres videre. 5.4.2 Strategi Neste skritt i utformingen av konseptet definerer en strategi. Med dette menes de veivalg som tas for å kunne nå de utropte målene i forrige kapittel. Gjennom en strukturert strategi skal målene om flyt og et optimalt prosjekt oppnås. Riktig rekkefølge Beskrivelser, tegninger og beslutninger leveres til avtalt tid slik at ting gjøres i riktig rekkefølge i prosjekteringsprosessen. Samhandling og samlokalisering er grunnprinsipper som skal sikre at dette oppnås. Involvering Alle aktører deltar i planleggingen av egen hverdag. Involvering i prosjekteringsprosessen kan gjennomføres i form av to ulike måter: 1) Prosjekteringsteamet 2) Fagarbeidere og funksjonærer fra produksjonen - 61 - - DRØFTING - Involvering skal gi en rekke positive effekter som skape økt forståelse, kontroll, samhandling, engasjement og kreativitet. I tillegg vil produksjonsmedarbeidernes deltagelse være et viktig bidrag i prosessen med forbedret byggbarhet og økt integrering mellom prosjektering og produksjon. Rullerende planlegging Det erkjennes at prosjekteringsfasen er kompleks der designprosessen preges av avhengigheter, parallelle aktiviteter, iterasjoner, modning og koordinering, i tillegg til at nye aktiviteter vil inkluderes. En fullstendig plan ved oppstart makter ikke å ta hensyn til disse faktorene og medfører at aktiviteter ikke kan forutsis eksakt. Planlegging med kort horisont vil derfor gi økt pålitelighet og mulighet for justeringer underveis, som for eksempel iterasjoner som bidrar til økt kundeverdi. Systematisk hindringsanalyse Sammen med rullerende planlegging utgjør systematisk hindringsanalyse et aktivt planverktøy der mulige hinder skal identifiseres og ut i fra dette karakterisere aksjonene som sunne eller ikke og videre medvirke til å optimalisere ressursene(Figur 18). Rett kompetanse og bemanning Det er menneskene som driver prosessene i et byggeprosjekt. Med fokus på rett kompetanse og bemanning skal flyt og produktoptimalisering oppnås gjennom et prosjekteringsteam med erfaring, kunnskap, motivasjon, disiplin og tid. Tid Det må settes av tilstrekkelig tid til planlegging og prosjektering. Brukes det mer tid på å lage bedre planer, vil dette spares inn ved å skape flyt for resten av prosjektet. Videre deles prosjekteringsprosessen i tid ut fra erkjennelsen av at prosjektering trenger både en kreativ fase med stor grad av variabilitet og iterasjon, og en mer strømlinjet fase for å fremkalle løsningene til produksjonsgrunnlag (Bølviken, et al., 2010). Det anbefales derfor at prosjekteringsprosessen sees ut i fra tre faser, den kreative, dokumenterende og besluttende. I den kreative fasen skapes produktutformingen, i den dokumenterende beskrives utformingen med tegninger, tekster og modeller, mens i den besluttende fasen avgjøres det hva som skal utgjøre det endelige produksjonsgrunnlaget. I disse fasene bør møtestruktur, bruk av temagrupper, involvering fra produksjon og samhandlingsgrad justeres i lys av å oppnå målene for fasen. - 62 - - DRØFTING 5.4.3 Hovedelementer Videre presenteres hovedelementene i konseptet. Et plansystem og tilhørende møtestruktur utgjør hovedelementene for å gjennomføre strategien for IPP. Plansystem Som for IP Produksjon inndeles plansystemet i to nivåer: Den strategiske planleggingen som gjøres i oppstartsfasen og gjennomføres én gang og den operative planleggingen som skjer gjennom prosjektet(Tabell 7). Tabell 7: Plansystem for IPP Plan Innhold STRATEGISKE PLANER OPPSTART Hovedframdriftsplan Prosjekteringsplan Angir de overordnede tidsrammene for prosjektet. Samme plan som for produksjon. Prosjektet fra start til slutt. Detaljerer den enkelte hovedfase i prosjekteringen og viser leveringsomfang og – levering for produksjonsgrunnlag helt fram til komplette byggetegninger. Utarbeidelsen skjer gjennom en lappesystem-prosess i et heldagsmøte. Planen utarbeides sammen med de viktigste rådgiverne og må ivareta: Innkjøp, tegningsleveranse, beslutning og IG-søknader. Planen skal inneholde et antall milepæler. En plan for hver hovedfase. UNDERVEIS OPERATIVE PLANER Beslutningsplan Tegnings-/ leveranseplan Utkikksplan (Ressursplan) Basert på bygningsdelstabellen(NS33451) på 3-siffernivå fastsetter en beslutningsplan behovene for beslutninger innen hvert enkelt fagområde og med angivelse av hvem som er ansvarlig for å utarbeide beslutningsgrunnlag for respektive sak. Alle parter er involvert i utarbeidelse og justeres løpende gjennom de nye postene som legges inn i beslutningslisten under de avsluttende kjernemøtene i prosjekteringssamlingen. I samarbeid utarbeides en plan for alle referanser og alle avhengigheter mellom leveransen identifiseres. Det må vurderes om det er hensiktsmessig å integrere leveranse- og beslutningsplanen. Planen følges opp og overføres til utkikksplanen underveis. En rullerende tidsplan som oppdateres hver uke under det avsluttende kjernemøtet ved prosjekteringssamlingen. Viser et tidsvindu på fem-ni uker framover. Det er denne planen som benyttes aktivt i det daglige prosjekteringsarbeidet. Utkikksplanen henges opp som en stor plansje i inforom der Post-it-lapper markerer aktiviteter. Fargekoder for ulike fag anbefales. På denne måten fungerer den både som beskjedmatrise, sjekkliste og tidsplan. Planen baseres på prosjekterings-, beslutnings- og leveranseplanene og på post-it-lapper fra dialogmatrise. Et valg kan også være å dele utkikksplanen i to, en grov som har et tidsvindu på f.eks ni uker og en mer detaljert arbeidsplan for de to neste ukene. Dette er en arbeidsplan prosjekteringsleder ikke styrer for de andre faggruppene. Internt i Veidekke bør aksjonsliste tas i bruk som fremdriftsdokument der type aktivitet, ansvarlig og hastefaktor angis. - 63 - - DRØFTING - Møtestruktur En tilpasset møtestruktur skal øke effektiviteten og ivareta gode rutiner som sikrer at feil og mangler ved beslutninger, tegninger og beskrivelser avdekkes og håndteres. Denne møtestrukturen inkluderer en inndeling av hvilke møter prosjekteringsprosessen skal inneholde og dens agenda, hyppighet og deltagere(Tabell 8). Tabell 8: Møtestruktur i IPP Møte OPPSTART Ledertriomøte Forankringsmøte Forventningsavklaring BH STRATEGISKE MØTER Oppstartssamling prosjektering Oppfølgingsmøter planlegging Teknikkmøte Innhold Prosjektleder, prosjekteringsleder og anleggsleder samles for å legge fundamentet for det viktige samarbeidet mellom de tre. I møtet avklares gjennomføring, ansvar og kommunikasjonsfordeling med byggherre. Et oppstartsmøte for hele prosjekteringsteamet som en del av kulturbyggingen i prosjektet. Er et viktig ledd for alle med på banen fra start. I møtet består av en kort presentasjon av prosjektet og gjennomføringen(tid, teknikker, hjelpemiddel, metoder). Oppstartsmøte mellom byggherre og ledertroika(prosjektleder, anleggsleder og prosjekteringsleder) for å bli kjent med hverandre. De to partenes forventninger til prosjektet legges fram og plan for videre samarbeid avklares. I løpet av en for eksempel en todagers samling skal det oppnås forståelse og innsikt over avhengighetene som eksisterer mellom fagene. En ”Vi-mentalitet” i prosjekteringsteamet skal utvikles. Som et resultat fra samlingen skal det enes om gruppeavtale i form av felles mål og regler for samhandling. Oppstartssamlingen skal også være igangsettingen på lappeteknikkprosessen som skal utarbeide planer for prosjekteringen(beslutninger og tegningsleveranser). Samlingen vil også være en passende arena for oppstart av TVD-prosessen med brainstorming på tvers av fag som resulterer i A3’er med en rekke forbedringsforslag som utgjør beslutningsgrunnlaget til byggherren (Andersen, 2011). Videre bearbeiding og systematisering av planforslaget som en del av oppstartsfasen gjennomføres i ytterligere oppfølgingsmøter. Lappeteknikk benyttes også her for å komme fram til en omforent plan tilslutt. Skal sikre at teknikken fungerer innen den første prosjekteringssamlingen, dette særlig om BIM og samlokalisering i inforom skal benyttes. Alle tar med sin data med installert programvare som skal anvendes under prosjekteringen. Under møtet gjennomgås manual, hvilke program som benyttes og hvilke filformat som skal utbyttes mellom aktørene. Oppkoplingen til intranettserveren der modeller og handlinger skal lagres og VPN-oppkopling til hjemmeserver testes ut. AVSLUTNING OPERATIVEE MØTER Evalueringsmøte UNDERVEIS Prosjekteringssamling (Kjernemøte, særmøte, ”breakoutsessions”, prosjekteringsarbeid) Prosjekteringsledelsesmøte En viktig brikke i den kontinuerlige forbedringen av IPP-konseptet og for å overføre kunnskap og erfaring videre til andre prosjekter. Det er viktig å få samlet hele prosjekteringsteamet. Her kan det tas utgangpunkt i de målingene og evalueringen som er gjennomført underveis som grunnlag for evalueringen av den helhetlige gjennomføringen. Et oversiktlig dokument bør være resultat av dette møtet og dette bør videre gjøres tilgjengelig for andre prosjekt i Veidekke. I tilknytning til dette møtet eller som et eget møte bør aktører i driftsfasen inkluderes for også å evaluere integreringen mellom disse to fasene. En samlokalisering av prosjekteringsteamet to dager hver uke i inforrom. Består av kjernemøte ved oppstart og avslutning. Mellom disse frigis tid til prosjekteringsarbeid i grupper eller individuelt, til særmøter og til ”breakoutsessions”. Et kort møte (30. min) hver eller hver andre uke i forbindelse med prosjekteringssamlingen der prosjekteringsledelsen ser på helheten med gjennomgang av saker for de tverrgående entreprisene og oppfølging av den tverrgående prosjekteringen, samt fokus på den offentlige saksbehandlingen. Her - 64 - - DRØFTING - Temamøte Koordineringsmøte, internt Internmøte Byggherremøte Prosjektgranskning kan det være hensiktsmessig å benytte aksjonsliste som dokumentering og visualisering i møte. Avholdes ved behov. Møter der tverrfaglige temagrupper innad i prosjekteringsteamet, oppdelt i sentrale fagområder for prosjektet(dørmiljø, energi, rør, ventilasjon, etc.), går sammen for å komme fram til optimale løsninger(se mer kap. 3.3.2). Det anbefales at rapportering av temaer som utredes og planlegges her skje ved bruk av A3’er. Mandag hver uke avholdes et koordineringsmøte for prosjektledelse intern i Veidekke. Dette møtet utgjør en del av den viktige sammenkoplingen mellom ledertroikaen(prosjektleder, prosjekteringsleder og anleggsleder). I møtet gjennomgås status for prosjektet ved hjelp av aksjonslisten som vises for alle på prosjektor. Ut i fra klassifiseringer som B/C-poster, endringer og A3-rapporter gjennomgås punkter og avklares om de er gjennomført eller må utsettes. Gjennomførte oppgaver markeres grønn. Punktene som må gjennomføres hasteklassifiseres med rød, gul eller hvit markering. Videre fordeles ansvar for disse oppgavene i prosjektledelsen. Her kan hindringsanalyse gjennomføres for å avdekke hvilke forutsetninger som må på plass for å ha et sunt underlag for gjennomføring. Koordineringsmøtet skal være en forberedelse til det påfølgende internmøtet. Hver mandag etter det interne koordineringsmøtet gjennomføres internmøte for hele Veidekkes funksjonærstab(til og med formannsleddet i drift) i prosjektet. Disse møtene settes i gang når produksjonsstaben er på plass ved prosjektet. Møtet er en viktig del av integreringen mellom prosjektering og drift og ledes av prosjektleder. Denne arenaen fungerer som kommunikasjonsforbindelsen mellom driftsmøte i produksjon og prosjekteringssamling. Agendapunktene ved møtet er forhåndsbestemt; f. eks KS/HMS, Rigg/Drift, Bemanning, Prosjektering, Økonomi, Innkjøp, Endringer, Framdrift og Dokumentleveranser, og kan følges av alle som et listereferat på prosjektor/SMART Board. For noen prosjekt vil dette møtet være tilstrekkelig for samhandlingen mellom prosjektering og produksjon, og det interne koordineringsmøtet for prosjektledelsen i forkant vil ikke være nødvendig. Avholdes hver andre uke. Byggherre skal også delta i prosjekteringssamlingene som et ledd i å øke involveringen, forståelsen og hurtigere beslutninger. En evalueringsprosess må pågå underveis i prosjekteringen for å oppnå kontinuerlig forbedring innad i prosjektet. Erkjennelsen at alle prosjekt er ulike medfører at gjennomføringen må tilpasse og forbedres gjennom en læringsprosess. Egne evalueringsmøter månedlig eller etter hver milepæl/fase er en gjennomføringsmåte. Prosjektgranskingen bør også inkluderes i den avsluttende delen av prosjekteringssamlingen ved å ta utgangspunkt i de måltallene som innhentes. Som det mest sentrale i den nye møtestrukturen presenteres den tilpassede formen for prosjekteringsmøte, en prosjekteringssamling med samkjørte prinsipper fra både VDC og IP. Hver uke samles hele prosjekteringsteamet til prosjekteringssamling. For å oppnå ønsket effekt av samhandling anbefales det at samlingen varer i to dager. ICE-samlingen, som den også kan kalles, starter og avslutter med kjernemøte(Figur 21 og Tabell 9). Tilstedeværelse er en viktig forutsetning og alle i prosjekteringsteamet skal derfor være tilstede hele dagen. Tiden mellom kjernemøtene er satt av til prosjekteringsarbeid der den enkelte deltager skal kunne arbeide som om de var på sitt eget kontor. Deltagerne skal oppleve samlingen som en arena der oppgaver faktisk blir utført, og ikke kun resultere med en lang gjøreliste. Foruten kjernemøtene og særmøter bør møtevirksomheten under prosjekteringssamlingen begrenses. - 65 - - DRØFTING - Kjernemøte, start dag 1 Kjernemøte, slutt dag 2 08.00 16.00 Samhandlingstid Dag 1+2 Figur 21: Møtestruktur i IPP Tabell 9: Agenda for prosjektsamling i IPP PROSJEKTERINGSSAMLING Agenda Innhold Status modell Kjernemøte, oppstart A3-rapporter Et kort prosjekteringsmøte (ca. 45 min)ved start av samling som har en fast agenda der de ulike plannivåene, spørsmål og beslutninger behandles. Fokuset i møtet er en effektiv gjennomgang og er ikke et forum for å ta opp spesifikke saker som ikke omhandler alle. Prosjekteringsleder leder møtet. Dialogmatrise, tidligere spørsmål Møteplan Mål for ukens samling Samhandlingstid Tid mellom kjernemøtene satt av for samhandling(ICE) mellom aktørene i prosjekteringsteamet. Kreves at alle forplikter seg til å være tilstede i inforom eller de nærliggende arbeidsrommene i tidsrom. Prosjekteringsarbeid Særmøter ”Breakoutsession” Kjernemøte, ettermiddag A3-rapporter Et kort prosjekteringsmøte (ca. 1,5 time)som oppsummering på samling der evaluering og videre framdrift behandles. Fokuset i møtet er en effektiv gjennomgang og er ikke et forum for å ta opp spesifikke saker som ikke omhandler alle. Prosjekteringsleder leder møtet. Dialogmatrise, nye spørsmål - 66 - Gjennomgang i BIM-modell på SMART Board av endringer i siste versjon, fokusområder og ferdigstilte områder Aktuelle A3-rapporter gjennomgås og behov for avklaringer omkring disse henges opp på dialogmatrise. Gjennomgang av dialogmatrisen, plansjen der de ulike aktørene stiller spørsmål til hverandre. I denne plansjen skal behovene for tilrettelegging fra andre aktører meldes i fra. Under møtet fungerer dialogmatrisen som et diskusjonsverktøy. En runde blant aktørene for å kartlegge hvilke møter, både faste og enkeltmøter, som er planlagt. Post-it-lapper med de ulike møtene henges opp i møteplanen i inforom. Alle aktørene henger opp et mål for denne ukens samling. Direkte prosjekteringsarbeid, sammen eller alene. Inforom, tilhørende grupperom eller arbeidsplass benyttes. Alle deltagere skal ha forberedt arbeid de kan gjennomføre under dagen for å oppnå effektiv utnytting av dagen. Aktuelle fag møtes ved behov for avklaringer seg i mellom i en inforommet eller i et separat nærliggende rom. Likt særmøter, men bærer preg av å tas mer på sparket når behov for avklaring dukker opp. A3-rapporter behandlet under samlingen gjennomgås. Gjennomgang av Post-it-lappene som aktørene har hengt opp i løpet av prosjekteringssamlingen. Det kontrolleres også om noen fag fremdeles har Post-itlapper med eldre avklaringsspørsmål hengende. Dialogmatrisen gir på denne måten et klart signal på hvem som sinker prosessen. Lappene flyttes videre til beslutningsplan, utkikksplan eller huskeliste. - DRØFTING - Drifting av veggplan Avstemming fremdrift Beslutningslogg Målinger Andre alternative agendapunkt Direkte spørsmål om gjennomføring til den aktuelle aktøren ut i fra aktiviteter markert på post-it-lapp i prosjekteringsplan og utkikksplan. Hva er på plass? Hva er avklart? Hindringer analyseres, og det avtales hvordan de skal fjernes. De aktiviteter som ikke er utført flyttes i enighet frem i plan og de som er utført fjernes/markeres. Denne gjennomgangen viser tydelig hva som er blitt gjort og hvilke faktorer som kan forbedres. Utkikksplanlegging, særlig for de neste to ukene. Deltakerne står samlet rundt plansjen i inforom og post-it-lapper med deres egne farger henges opp med beskrivelse av aktiviteter. Nye beslutninger legges inn i beslutningsliste. Nummereres, evt. med utgangspunkt i bygningsdelstabellen og bygningsfunksjonstabellen. Basert på prosjekteringsplanen. Som en del av evalueringsgrunnlaget gjennomføres bestemt målinger på BIMmodell, PPU(Andel gjennomført ut i fra dialogmatrise, aksjonsliste, utkikksplan, etc), prosjekteringssamlingen(Karakter, 1-7,fra hver aktør på ukens prosjekteringssamling ut i fra grad av utbytte og ventetid, i min., på svar på avklaringer fra andre) - Uavklarte saker - Endringsliste 5.4.4 Anbefalte verktøy, metoder og teknikker Som en sentral del av konseptet defineres de hjelpemidlene, fremdriftsstyringsverktøy, som betraktes som nødvendige for å oppnå en best mulig prosjekteringsprosess og et optimalt produkt. Disse er hentet fra VDC, Lean og MI. BIM Veidekke må være forberedt på at BIM blir et vanlig krav ved framtidens byggeprosjekt. For å kunne møte denne forventningen til kompetanse bør BIM derfor allerede fra start inngå som et element i IPP-konseptet. Fokus med BIM ligger ofte på selve datamodellen, men primær utfordring ligger egentlig i å bearbeide og etablere gode rutiner for arbeidet rundt og hvordan bruken av modellen skal være. Dette bør være motivasjon for de første implementeringene av BIM. I tillegg må filosofien VDC er bygget på legges til grunn ved innføring av BIM. Formålet er ikke å ta i bruk nytt verktøy i seg selv, men skal inngå fordi det bidrar til å oppnå viktige målsetninger i prosjektet knyttet til målstyring, verdiskaping, riktig rekkefølge, visualisering, simulering, samhandling og involvering. Mer spesifikt listes særlig følgende motivasjonsfaktorer for bruk av BIM opp: - 67 - - DRØFTING Visualisering; forenkler kommunikasjonen mellom prosjekteringstemaet, med aktører i driftsfasen, med byggherre og med brukere. Masseuttak; letter utregning av akkord, kontroll av kalkyle og innkjøpsplanlegging. Kollisjonskontroll; sammenstilt modellgjennomgang avdekker grensesnittfeil og avvik før bygging i virkeligheten Fremdriftsplanlegging; tidssimulering gjør det mulig å planlegge gjennomføring og avdekke viktige forutsetninger. Hindringsanalyse Hindringsanalyse er tidligere presentert som en videreføring fra IP Produksjon med seks forutsetninger tilpasset prosjekteringsaktiviteter(Figur 18). Dette vil være en nyttig metode som forberedelse til prosjekteringssamlingene for aktiviteter som må klareres for gjennomføring. Prosjektene må avgjøre selv hvilken bruk av hindringsanalyse som er hensiktsmessig, et distribuert ansvar der hver enkelt bruker den som en sjekkliste eller systematisk som et av punktene ved gjennomgangen av oppgaver i kjernemøtet. A3-rapporter Å benytte A3-rapporter er en teknikk som anbefales å ta i bruk som en del av IPP-konseptet. Kunnskapssenteret viser til gode erfaringer med bruk av dette ved problemløsning og ved utredning av ulike designløsninger. Istedenfor lange referat som få leser gjennom vil slike A3-rapporter bidra til å få fram det som er viktig for å kunne ta en beslutning. På den måten fungerer A3-rapporter som et oversiktlig beslutningsgrunnlag for valg av løsning. Bruken av denne metoden vil også støtte det uttalte målet om å jakte verdiskaping, også kjent som Targue Value Design. Prinsippet med å formidle informasjon med mist mulig ord er noe som også bør være fokus ved andre elementer i prosjekteringsprosessen i form av logger og lister framfor lengre møtereferat. Aksjonslister Aksjonslister er et effektivt hjelpemiddel som bør inkluderes i IPP-konspetet. Ut i fra en forhåndsbestemt mal fungerer aksjonslister som et styringsdokument under prosjekteringsprosessen, og kan betraktes som det nederste nivået i plansystemet i form av en arbeidsliste(Tabell 7). Aksjonsliste kan utformes som et enkelt regneark med oppgaver inndelt i ulike klassifiseringer og kolonner for nummerering, oppgave, ansvarlig, status, tidsfrist og hindringsanalyse(Vedlegg III). I møter, f. eks i interne koordineringsmøtet for prosjektledelsen, gjennomgås aksjonslisten på prosjektor/SMART Board. Fortløpende markeres det med grønt for gjennomført oppgave. Resterende oppgaver fargeklassifiseres ut ifra hastefaktor(rød-gul-hvit). På denne måten erstatter aksjonslister behovet for lange og uoversiktlig referat ved møter og er et element i IP-filosofien om - 68 - - DRØFTING - involvering i planleggingen. Aksjonslister er også en dokumentform som gjør det enkelt å gjennomføre målinger som PPU. I etterkant av møter skal aksjonslister fungere som et arbeidsdokument for hver enkelt. Regnearket gjør det enkelt å sortere oppgavene ut ifra navn, uke og hasteprioritering. Inforom Inforom er et element fra VDC som bør etterstrebes å oppnå ved de prosjektene som skal ta i bruk det nye IPP-konseptet. Den foreslåtte prosjekteringssamlingen vil ikke kunne gjennomføres optimalt uten et inforom. Inforommet skal bestå av interaktive tavler, prosjektorer, individuelle arbeidsplasser, oppkobling til hjemmenettverk og en delt database(Figur 22). Arbeidsrom Arbeidsrom Visualisering av felles arbeid Arbeidsrom Arbeidsrom Planer Målinger Figur 22: Inforom – Arena for et verdiskapende samspill Det er avgjørende å ikke fokusere på de begrensningene som vanskeliggjør et inforom, men istedet se hvilke muligheter hvert enkelt prosjekt har med sine forutsetninger. Plassmangel, kostnader og nytte vil være blant motargumentene for inforom som må forsvares. Førstegangsimplementeringene av IPP med inforom vil innebære en merkbar investeringer av utstyr, særlig da med tanke på SMART Board. Likevel, det er en realitet flere informanter i studien bemerker,SMART Board er i dag blitt et hjelpemiddel som det er investert i ved de fleste norske skoler , at dette da skal være en uoppnåelig investering ved norske byggeprosjekt kan det derfor stilles spørsmålstegn ved, særlig med tanke på den nytten det vises til for prosjekteringsprosessen. SMART Board gir muligheter for visualisering innad i prosjekteringsteamet, men også til brukeren og kunden, som er betydningsfull for målet om flyt og optimalt produkt. Også bruken av BIM vil på denne måten få en mye større nytteverdi. Inforom er likevel mer enn et interaktivt miljø med SMART Board. Den legger til rette for samlokalisering av prosjekteringsteamet som skal bidra til et arbeidsmiljø som gir færre feil, bedre samhandling, kortere beslutningsveier, økt tilhørighet, mer åpenhet mellom fagene, mindre papirarbeid, økt forståelse for hverandres fagfelt og bedre kommunikasjon. - 69 - - DRØFTING - Samtidig vil et inforom også være en samlingsplass for enkle plansjer i form av planer og avtaler som hele tiden er oppdatert og tilgjengelig for alle. For å oppnå den ønskede effekten av inforom er tilretteleggingen av fasilitetene, som nok arbeidsplass, og teknologi, ved god oppkopling til nett og delte databaser, suksesskriterier. Plansjer Inforom ble presentert som en arena for illustrering gjennom plansjer. Dette kan betraktes som den enkleste formen for visualisering i IPP-konseptet basert på utforming for hånd og Post-It-lapper. De tilgjengelige veggflatene benyttes til å vise planer, avtaler og resultater som: Gruppeavtale Dialogmatrise (I MI kjent som Fra/Til-matrise) Møteplan Tidsplaner Faseplan Utkikksplan Arbeidsplan PPU-målinger Disse plansjene skal fungere som en informasjonssentral som er oppdatert til enhver tid og tilgjengelig for alle. Plansjene er også et viktig hjelpemiddel ved gjennomføringen av prosjekteringssamlinger. Utbredt visualisering gjennom plansjer i inforom vil kun oppnå sin effekt som et kraftfult verktøy om prosjektet gjennomfører samlokalisering ved prosjekteringssamlinger, helst to dager i uken. Om ikke hele prosjekteringsteamet samles i inforom ukentlig må det vurderes om disse også skal legges ut på intranett for å fortsatt fungere som en effektiv formidlingsfunksjon for informasjon. Dette krever imdilertid mer administrasjon.Om ikke rommet er en samlingsarena som benyttes av alle i prosjekteringsteamet vil ikke plansjene ha den ønskede virkningen i form av sin tilgjengelighet og gyldighet. Målinger Som en sentral del av VDC bør bestemte måltall overvåkes under hele byggeprosjektet. Flere informanter under studien bemerker at det krever tid og ressurser å gjennomføre målinger og at de ikke ser nytten med dem. IPP skal bidra til at denne innstillingen til målinger endres. Med oversiktlige planer som fungerer som sjekklister (f. eks dialogmatrise, beslutningslogg, aksjonsliste og utkikksplan)kan måltall som PPU enkelt kvantifiseres. Videre bidrar samlokaliseringen og evalueringen ved det avsluttende kjernemøtet til at teammedlemmene kan gi hver sin karakter på møteeffektivitet, angi responstid og andre relevante parametre uten å måtte sende ut ressurskrevende spørreskjema. Det bør også gjennomføres målinger i produksjonsfasen som måltall for kvaliteten på prosjekteringsarbeidet. RFI(Request for information) kan systematisk måles - 70 - - DRØFTING - underveis og gi et bilde på omfang av mangler som oppdages i produksjonsgrunnlaget levert av prosjekteringsteamet. Måltallene anses som helt nødvendig brikke i IPP-konseptet både som motivasjonstall å strekke seg etter og som grunnlag for å si hva som må forbedres og utvikles. 5.4.5 Oppsummering Figur 23 viser en oversikt over forslaget denne studien har kommet fram til for konseptet Involverende Prosjekteringsplanlegging. OPPSTART UNDERVEIS AVSLUTNING - Sette av tid til planlegging - Gjennomføring og oppfølging - Kontinuerlig forbedring Ledertriomøte Prosjekteringssamling Evalueringsmøte - Fundamentet for det avgjørende samarbeidet - Kjernemøte, start - ICE/ Samhandling - Særmøte, breakoutsession - Kjernemøte, avslutning - Utvikle konsept videre - Kunnskapsoverføring Forankringsmøte - Kulturbygging Andre møter - Presentasjon - Prosjekteringslelsesmøte - Temamøte Forventningsavklaring BH - Koordineringsmøte, internt - Mellom BH og ledertroika - Avklaringer og forventninger - Internmøte med drift - Byggherremøte - Prosjektgranskning Oppstartssamling - Målsetning/gruppeavtale - Felles planer - Lappeteknikk Plansystem - Hovedframdriftsplan - Prosjekteringsplan - Beslutningsplan Oppfølgningsmøter - Videre bearbeiding - Omforent plan Teknikkmøte - Tegnings-/leveranseplan - Utkikksplan - Ressurs-/arbeidsplan Anbefalte elementer - BIM - Dialogmatrise - Aksjonsliste, A3-rapport - Hindringsanalyse - Inforom: SMART Board, whiteboard, plansjer, avtaler etc. - Målinger; PPU, RFI, tid etc. - Target Value Design Figur 23: Involverende Prosjekteringsplanlegging ved oppstart, underveis og avslutning. - 71 - - DRØFTING - 5.5 Suksessfaktorer Avslutningsvis listes det opp en rekke faktorer som vurderes som sentrale for å oppnå suksess med implementeringen av det nye konseptet og med dette oppnå en forbedring prosjekteringsprosessen. Oppstart Få en god start. Dette er et avgjørende punkt med IPP. Strategipunktet om å sette av tid til planlegging må være i fokus, og som følge av dette resultere i en grundig oppstartsprosess som sikrer likeverdighet, involvering på alle plan og samhandling i en solidarisk avtale og tydelige mål som skal sikre videre flyt. Rolleavklaring. Hvem deltar på hva når. Det er avgjørende for den videre samhandlingen at det stilles tydelige forventninger til lovt bemanning og tilstedeværelse for alle i prosjekteringsteamet. Alle aktører som skal bidra i prosjekteringsprosessen må engasjeres fra start av. Egne justeringer. For å være tilpasset best mulig hvert enkelt prosjekt erkjennes det at variasjoner innen elementer ved konseptet er nødvendig. Justering av antall planer, egne tidshorisonter i planene og hjelpemidler vil være slike tilpasninger ved hvert enkelt prosjekt. Omvende kritiske røster. Ikke alle aktører vil komme med et åpent sinn når det nye konseptet skal implementeres, og da særlig med tanke på samlokalisering og tett samhandling i prosjekteringsarbeidet. Forutinntatt og konservativ innstilling er ofte det som kommer til syne som et kjennetegn på byggebransjens kultur når noe nytt skal innføres. En slik pessimisme vil være ødeleggende om det får lov til å prege gjennomføringen. Å være klar over denne utfordringen allerede i oppstarten og motivere og engasjere aktørene er derfor avgjørende. Endringene som inkluderes må skje med aksept og tiltro fra personene som er involvert siden det er disse som skal medvirke til den endrede gjennomføringsmåten. Nødvendig kompetanse. Samtidig som aktører har et ønske om å delta i en prosjekteringsprosess med det nye konseptet må disse også inneha kompetansen som kreves for å bruke verktøyene og teknikkene i konseptet. Innhente erfaringer og kompetanse. Råd og maler fra andre prosjekts gjennomføring vil være et godt utgangspunkt for å opprette et system som fungerer fra start. Unødvendig ressurser på prøving og feiling omkring aspekter som andre allerede har utformet gode løsninger for bør unngås. Underveis Trofast til planen. Den gjennomføringsmetodikken som avgjøres i oppstarten må følges av alle aktørene. Samtidig kan erfaringer endre på metodikken underveis, men dette skal skje gjennom en samlet enighet om ny gjennomføring. - 72 - - DRØFTING - Både langsiktig og kortsiktig planlegging. En sentral del i IP-konseptet er fokuset på kortsiktig planlegging. Samtidig må ikke langtidsplanleggingen i prosjekteringen neglisjeres slik at utfordringer omkring beslutninger og gjennomføring av oppgaver oppdages for sent. Med planer også med utkikk med et lengre tidsvindu oppnås erkjennelsen av at noen saker må settes i gang å se på allerede nå og bidrar også til et bedre grep om helheten. Som en løsning på dette presenterer Lars Andersen (2011) en arbeidsdeling i tid slik at man har oppmerksomhet på hele prosjektet ved å dele ansvar for ulike tidsvindu i tre nivå, henholdsvis den operative kjernen(temagruppe) som ser et par uker fram i tid, de som koordinerer prosessen(prosjekteringsteamet/kjernegruppen) som ser 3-7 uker fremover og den overordnede ledergruppen som har et enda lengre tidsperspektiv. Dyktig prosjekteringsledelse. Det må holdes en klar disiplin. Det stilles høye krav til prosjekteringsleder, ikke først og fremst til kunnskap innenfor alle områder, men som en dyktig fasilitator som håndterer styringen og koordineringen av de nye prosessene. Teknikk. Forutsetningene i form av nødvendig og tilfredsstillende teknikk må være på plass. For å gjennomføre IPP i tråd med målet om flyt og optimalt produkt er SMART Board et hjelpemiddel som det må investeres i ved alle prosjekt. Tilgang til programvarer og internettilkobling er også en betingelse for å oppnå et effektivt arbeidsmiljø i inforom. Oppnå flyt i BIM-modelleringen. Filoverføringen mellom de ulike tegneprogramvarene som benyttes av prosjekteringsteamet må ivaretas på en tilfredsstillende måte. Det er også avgjørende at en BIMmodell som er påbegynt av andre rådgivere i forprosjektet er utført i tråd med de samme krav om presisjon og kvalitet som stilles senere i prosjektet når andre aktører overtar ansvaret. På den måten kan modellen videreføres til prosjekteringsfasen og arbeides videre med uten å bruke unødig ressurser på omarbeid. Prosjekteringssamling. Gjennomføringen av prosjekteringssamlinger i inforom er et hovedpremiss for å skulle lykkes med IPP. Studien erfarte aktører som var samstemt om en sannhet ved prosjekteringsprosessen: ”Det vil oppstå avvik, og disse må håndteres raskt for å unngå konsekvenser”. Prosjekteringssamlinger kan betraktes som en håndtering av denne realiteten: Hyppige og samkjørte prosjekteringsmøter der avvikene oppdager og følges opp. Dette motvirker at avvikshåndtering usettes eller glemmes og dermed kan få innvirke videre på andre aktiviteter. Fasiliteter. Fasiliteter i form av en arbeidsplass til alle må være tilfredsstilt og er et viktig premiss for å oppnå effektiv prosjekteringsarbeid basert på samlokalisering og samhandling. Uten dette ivaretatt kan det ikke være et krav at prosjekteringsteamet skal være tilstede hele dagen, og dermed umuliggjør gjennomføringen av prosjekteringssamlinger slik de er presentert i studien. Informant fra Kunnskapssenteret forespeiler her at en aktuell løsning for avdelingen i Trondheim vil være å opprette et fullt tilrettelagt inforom med tilhørende arbeidsplasser ved hovedkontoret til disposisjon for alle prosjektene der prosjekteringssamlingene lar seg gjennomføre. Fysisk tilstedeværelse av alle i team. Konseptets prinsipp om omfattende samhandling og visualisering i inforom krever at alle i prosjekteringsteamet må være fysisk tilstede til hver - 73 - - DRØFTING - prosjekteringssamling. Dette må være et tydelig krav under kontraheringen, særlig for de aktører som kommer fra et annet sted i landet enn der prosjektet skal finne sted. Møterestriksjoner under prosjekteringssamling. Den nye formen for prosjekteringssamlingen medfører at alle er i teamet er samlet to dager i uken. Når alle er samlet slik er det enkelt å avtale møter i disse tidspunktene, men en slik tett møteaktivitet går på bekostning av et sentralt formål med prosjekteringssamhandlingene, nemlig tid til tverrfaglig samhandling. For å lykkes med IPP anbefales det derfor å innføre tydelige retningslinjer for møteaktivitet under prosjekteringssamlingene. De møter som lar seg gjøre, bør avholdes andre dager. Lojalitet mot kjernemøtenes formål. Kjernemøtene, som er oppstart og avslutning på prosjekteringssamlingen, skal fungere som et effektivt møte der agenda kun er gjennomgang av status, videre planlegging og temaer som omhandler alle møtedeltagerne. Om det ikke føres en streng disiplin mot denne agendaen kan kjernemøtene lett skli ut til langtekkelige møter som prøver å løse problemer direkte i møtet som ikke omhandler alle i deltagerne. Kjernemøtet skal kun belyse de problemene som håndteres i samhandlingstid etter møtet. Sammenkople ”ledertroika”. Bidragsytere i studien viser til samarbeidet mellom prosjektleder(PL), prosjekteringsleder(PRL) og anleggsleder(AL) som ”det avgjørende samarbeidet”. I dag preges flere prosjekt av at det ikke er tilstrekkelig samarbeid mellom PL, PRL og AL. Med optimalisering og flyt som mål med IPP-konseptet er det en suksessfaktor at denne ”ledertroikaen” samarbeider godt. Disse lederrollene må i alle prosjekt betraktes som likeverdige partere som er avhengig av PL hverandre for å lykkes. De må kunne sette seg inn i hverandres oppgaver og utfordringer og videre legge sitt eget arbeid til rette for at de andre skal oppnå flyt i sine prosesser. PRL AL I en prosjekteringsprosess med IPP må dette samarbeidet fremmes gjennom egne møter i møtesystemet og en Figur 24: ”Ledertroika” inkludering allerede i oppstart. Denne sammenkoblingen vil være mer utfordrende, men dog mer nødvendig, ved prosjekt der de som utgjør ”ledertroikaen” ikke har samarbeidet tidligere (ref. Kunnskapssenteret, der ledertroika viser til flere prosjektsamarbeid tidligere og derfor ser dette forenkler deres ledertroikasamarbeid). Stille krav til rådgiverne. Rådgivere er gjerne en aktør i byggeprosjekt som er involvert i flere prosjekt samtidig. Dette kan medføre opphoping av arbeid og overbooking som igjen gir utslag i fravær på prosjekteringssamling og forsinkede leveranser. Derfor er en viktig suksessfaktor for IPP å oppnå ressursforutsigbarhet, både gjennom prosjekteringsledelsen som legger opp til pålitelige planer basert på involvering samt stiller kontrollerende spørsmål angående kapasitet til å håndtere arbeidsmengde, og fra rådgivernes side som ikke tar på seg for mange andre oppdrag. Informanter fra Kunnskapssenteret viser til en forenkling av mange prosesser innen IPP om et selskap engasjerer to rådgivere 100 % i prosjektet framfor fire i 50 % -stilling. Dette befester også Andersen (2011) i sin prosessevaluering; prosjekteringssamlinger krever intenst fokus og deltagere som er 100 % til stede. - 74 - - DRØFTING - Tore å sette av tid. Ofte betraktes byggeprosjekt for å være i tidsknipe allerede fra dag én. Under studien undret flere av bidragsyterne fra Veidekke seg om denne tidsknipen egentlig ble skapt av dem selv. Som totalentreprenør er det opp til Veidekke hvordan tiden disponeres så lenge byggherrens sluttdato blir innfridd. En suksessfaktor for konseptet er derfor å våge å sette av tid til planlegging å se verdien av dette gjennom bedre flyt i gjennomføringsfasen. Samtidig avhenger ikke en vellykket IPP av at det kun settes av tid, men også at denne tiden benyttes fornuftig. Den må ikke lede til en roligere prosjektering, men at prosessen og deretter produktet optimaliseres. Koble inn fagarbeider. Ved å innlemme fagarbeideren så tidlig som mulig og utnytte deres kompetanse og innsikt skal et sentralt mål med IPP, å forbedre produksjonsgjennomføringen og levere et optimalt produkt, oppnås. Suksessfaktoren for denne involveringen er at den skjer tidlig nok da innføringen av BIM gjør at mer detaljering skjer og flere beslutninger tas tidligere enn før i prosjekteringsprosessen(Figur 25). Figur 25: Arbeidsbelastning for prosjektering med 2D CAD kontra BIM (Jongeling, 2008) Avslutning Tålmodighet. De involverte vil kreve suksess ved første forsøk, men samkjøringen av to helt nye konsept trenger tid. Tid og risiko er noe byggeprosjekt sjelden ønsker å tildele prøving og feiling av nye metoder. For mange av prosjektene er riktig angrepsmåte for det nye konseptet derfor en gradvis implementering, der det må ”startes opp med NM, gå over til EM i neste prosjekt, før de kan bryne seg på VM”. Kontinuerlig forbedring. En stadig evaluering og utvikling er en avgjørende suksessfaktor for IPPkonseptet. Dette oppnås ved at avslutningen på prosjektet gjennomføres grundig og fører til kompetanseoverføring. Målinger som bevis. For at IPP skal aksepteres av alle som konsept i Veidekke vil det å samle sammen og presentere målinger gjennomført underveis og for hele prosjektet samlet for effektivitet, kvalitet, tid og økonomi være en viktig faktor. Kvantitative mål som viser til de positive og negative resultatene og måloppnåelse med den nye gjennomføringen vil gjøre det lettere å videreføre det til andre prosjekt. - 75 - - KONKLUSJON - 6. Konklusjon Denne studien ble innledet med å sette lys på hvorfor prosjekteringsfasen er et særlig sentralt fokusområde for forbedringsprosessene som pågår i byggebransjen. Forbedringsprosessene har til nå i mest grad handlet om å effektivisere produksjonsfasen, og dette har ledet til erkjennelsen om at ikke alle problemer som påvises i denne fasen kan elimineres ved å gjøre ytterligere tiltak i denne fasen, men er ringvirkninger av en ikke tilfredsstillende prosjektering. Med andre ord, for å forbedre produksjonsfasen må prosjekteringsfasen gjennomgå forbedringer. Videre har litteraturstudier påvist at filosofien for Lean Construction er i utvikling. Fra å fokusere i størst grad på utvikling av teori og gjennomføringsmetodikker i produksjonsfasen viser nyere og stadig flere forskningsrapporter til økt fokus på inkludering av Lean-filosofien i prosjektering(Lean Design). I tråd med at forbedringsarbeidet i Veidekke, Involverende Planlegging, har en sterk kopling til Lean Construction vil det derfor være et naturlig steg for IP å følge utviklingen til sin internasjonale inspirasjonskilde. En endring der optimalisering av produktet er blitt et tydeligere uttalt mål for byggeprosjektet påpekes som en siste årsak til at prosjekteringen nå må forbedres med nye metoder og teknikker. Det hovedsaklige formålet med denne studien var å se på VDC, MI og IP i sammenheng for å vise at et samlet konsept for prosjekteringen i Veidekke kan utvikles. Den presenterte teorien og den videre drøftingen basert på denne og empiri fremskaffet gjennom casestudien har medført til konklusjonen om at dette er mulig. Selv om prosjektering og produksjon er to faser med sine klare forskjeller, særlig med tanke på grad av kompleksitet, variabilitet og usikkerhet, har denne studien vist til at hovedelementene fra IP Produksjon som møtestruktur, plansystem, hindringsanalyse og involvering i høyeste grad er relevante for prosjekteringsprosessen og kan overføres og videre tilpasses som et ledd i utviklingen av det nye konseptet. Videre har studien av Virtual Design and Construction og Involverende Planlegging i sammenheng vist at disse to metodikkene har en rekke samsvarende eller komplementære elementer. Som konsept anses VDC i hovedsak å være et rammeverk av metoder, verktøy og teknikker som skal benyttes i lys av å medvirke til måloppnåelse. Involverende Planlegging kan betraktes mer en filosofi basert på Lean Construction og en planleggingsmetodikk bestående av enklere hjelpemidler. I lys av dette konkluderes det derfor at VDC vil være en tilrettelegger for IP. Sammen har de to tilnærmingene et potensial til å utgjøre utgangspunktet for et helhetlig konsept som vil forbedre gjennomføringen av byggeprosjekt og gi flyt og optimalisering av produktet. I tråd med erkjennelsen av at VDC og IP lar seg kombinere er et forslag til samlet konsept for prosjekteringsprosessen ved Veidekkes framtidige prosjekt, Involverende Prosjekteringsplanlegging(IPP), presentert gjennom mål, strategi og hovedelementer. Sveriges gjennomføring av MI Projektering 2.0 medvirket også som en sentral inspirasjon. Særlig trekkes todagers ukentlige prosjekteringssamlinger i inforom med støtte i BIM og fokus på samtidig samhandlende prosjektering som det mest sentrale ved IPP-konseptet. Studien konkluderte også - 76 - - KONKLUSJON - med en avgjørende definering av det nye konseptet IPP som et elastisk rammeverk som på den måten åpner for variasjoner fra prosjekt til prosjekt og en kontinuerlig forbedring. I løpet av studien har studenten innsett at skepsis og fokus på problemer framfor muligheter utgjør en av de største barrierene med innføringen av nye forbedringsprosesser i prosjekteringen. Ved å vise overførbare elementer og lik filosofi fra den aksepterte gjennomføringen av IP Produksjon og en rekke samsvarende visjoner mellom VDC og IP, er det håp om at denne studien derfor har medvirket til å gjøre IPP-konseptet mer gjenkjennbart, oversiktlig og lettere å akseptere. Riktignok krever BIM betydelige ressurser å implementere, men ellers vurderes konseptet for å bestå av enkle metoder og teknikker som alle aktører i byggebransjen kan håndtere med en ekte motivasjon, tiltro og engasjement. Med studentens tro på IPP-konseptet avsluttes derfor konklusjonen med en uttalelse fra en av informantene ved Kunnskapssenteret som gir grunn til håp for den framtidige implementeringen: ”Mitt inntrykk er at aktørene nå er klar for en annen måte å jobbe på…” - 77 - - VEIEN VIDERE - 7. Veien videre Et konsept er presentert, men i lys av å være en organisasjon som jakter perfeksjon anses utviklingsarbeidet i Veidekke enda å være i startgropen. Fortsatt er det en rekke aspekter som må håndteres for konseptet Involverende Planlegging. Avslutningsvis presenteres noen av disse som forslag til videre forbedringsarbeid både innad i Veidekke og muligens for senere studentoppgaver. Gjennomføre konseptet i praksis Etterfulgt av en utarbeidelse av et veiledningshefte for IPP bør det anbefales at alle Veidekkes framtidige prosjekt innfører konseptet. Her erkjennes det at det vil bli variasjoner ut i fra ulike ambisjoner og forutsetninger, men det viktigste vil være at så mange som mulig kommer i gang med endringsprosessen samt bidrar i utvekslingen av virkelige erfaringer og kompetanse. Det kan også være hensiktsmessig nå i oppstarten å utvikle en rolle internt for hele Veidekke i form av en VDCfasilitator som bidrar til erfaringsoverføring og kompetanse omkring elementene mellom prosjektene. VDC som begrep i Norge VDC er et engelsk begrep på et konsept som studien har vist kan la seg innbake inn under IPP i tråd med at de begge kan anses som rammeverk som ikke fokuserer på de bestemte teknikkene og metodene, men på å nå de sentrale målene. Flere problemstillinger omkring den videre utviklingen for VDC i Norge gjør seg derfor gjeldende. I dag kan VDC betraktes som et relativt ukjent begrep i Norge. Vil VDC få rotfeste og aksepteres som begrep i den norske bransjen? Kreves det en norsk oversettelse slik flere andre begrep har gjennomgått? Hva skal det kalles da, Visuell og Samtidig Prosjektering? Veidekke må etterhvert ta et standpunkt. IP er måten Veidekke ønsker å jobbe på, men det må vurderes om konseptet skal benytte VDC-begrepet eller fase det ut å la de relevante løsningene inngå som uttalte IP-elementer. Et aspekt som taler sterkt for å bevare VDC-begrepet vil være opprettholdelsen av den tette kontakten og støtten fra CIFE. Den videre utviklingen og studier bør vurdere dette. Fokus på helheten av byggeprosjekt Det er stadig et økt fokus på viktigheten av et helhetlig prosjekt og bedre samspill mellom prosjektering og produksjon for å kvalitetssikre byggbarhet og håndtere grensesnittene mellom fasene. Denne studien har i mest grad handlet om utviklingen av et konsept for prosjekteringen, men likså viktig er det å utvikle IP Prosjektering i samvirke med IP Produksjon. Veidekke er ofte totalentreprenør i byggeprosjektene sine og selger derfor både prosjektering og produksjon. For å oppnå målet om optimale bygg må Veidekke derfor bli gode på helheten, en integrert styring av prosjekterings- og byggeprosessen. Det skraverte feltet i Figur 26 illustrerer derfor til avhengighetene - 78 - - VEIEN VIDERE - mellom de to fasene og er en faktor som bidrar til denne optimaliseringen. Dette anses som et aspekt som vil være et sentralt fokus for den videre utviklingen av konseptet Involverende Planlegging i Veidekke. PRODUKSJON PROSJEKTERING OPPSTART UNDERVEIS Grensesnitt/ Felles UNDERVEIS AVSLUTNING Figur 26: Byggeprosjektet angripes som en helhet.(Figur fra seminar 10.03.11) BIM Denne studien har ikke fokusert i noen stor grad på den spesifikke og tekniske gjennomføringen av BIM som et element i IPP. Dette er et aspekt som bør behandles grundig og bearbeides gjennom nye utgaver av BIM-manualen for å oppnå en vellykket implementering av konseptet. - 79 - - BIBLIOGRAFI - 8. Bibliografi Andersen, Lars. 2011. Virtual Design and Construction. St. Olavs Hospital. Kunnskapssenteret. Trondheim : NTNU Samfunnsforskning, 2011. FOU-prosjekt. Prosessevaluering. Andersson, Niklas and Borgbrandt, Jan. 1998. Byggforskning-Processer ock vetenskaplighet. Luleå : Luleå Tekniska Universitetet, 1998. Ballard, G. and Koskela, L. 1998. On the Agenda of Design Management Research. 1998. Ballard, G. 2000. The Last Planner System of Production Control. s.l. : PhD at The Univ., 2000. Ballard, G., et al. 2002. The foundations of Lean Construction Chapter 14 in Best & de Valence(editors). Design and Construction: Building Value. Butterworth-Heineman. 2002. Ballard, Glenn, Decker, Dick and Mack, John. 2008. Lean Construction in California Health Care. s.l. : Modern Steel Construction, 2008. Brovold, Ståle. 2008. Involverende planlegging i Veidekke. Ledelse - Involvering - eierskap. [Online] Veidekke, 09 29, 2008. [Cited: 02 14, 2011.] www.trondheim-chamber.no/doc//.../TrimmetbyggingStleBrovold.ppt. Bølviken, Trond, Gullbrekken, Bjørnar and Kjetil, Nyseth. 2010. Colloborative Design Management. Haifa, Israel' : Proceedings IGLC-18, 2010. Chachere, John, Kunz, John and Levitt, Raymond. 2004. Observation, Theory, and Simulation of Integrated Concurrent Engineering: Grounded Theoretical Factors that Enable Radical Project Acceleration. Stanford : CIFE - Center for Integrated Facility Engineering, 2004. —. 2009. The Role of Reduced Latency in Integrated Concurrent Engineering. Stanford : CIFE - Center for Integrated Facility Engineering, 2009. Dalland, Olav. 2007. Metode og oppgvaeskriving for studenter. Oslo : Gyldendal Norsk Forlag, 2007. Eastman, C., et al. 2008. BIM Handbook A guide to building Information Modeling for owners, managers, designers engineers and contractors. s.l. : John Wily &Sons. Inc, 2008. Fellows, Richard and Liu, Anita. 2008. Research Methods for Construction. Oxford : Blackwell Publishing Ltd, 2008. Fisher, Martin and Kunz, John. 2004. Technical Report 156 - The scope and role of Information Technology in Construction. s.l. : Center for Integrated Facility Engineering (CIFE), Stanford University, Stanford CA, 2004. - 80 - - BIBLIOGRAFI Gilligan, Brian and Kunz, John. 2007. VDC Use in 2007: Significant Use, Dramatic Growth, and Apparent Business Opportunity. Stanford University : CIFE Working Paper #WP103, 2007. Grimsmo, Endre. 2008. COWI. Hvordan unngå prosjekteringsfeil - Sluttrapport. [Online] Byggekostnadsprogrammet, 06 26, 2008. [Cited: 03 15, 2011.] http://www.byggekostnader.no/getfile.php/Filer/PDF'er%20fra%20prosjekter/Hvordan%20unng%E5 %20prosjekteringsfeil%20original%20040309.pdf. —. 2008. Hvordan unngå prosjekteringsfeil. Trondheim : Byggekostnadsprogrammet, COWI, 2008. Hamon, Emilie and Wincent, Fredrik. 2011. Ett Lean-inspirerat arbetssätt-Med syfte at effektivisera byggprocessen från projektering til produktion. Samhällsbyggaren. 2011, 1. Hamzeh, Farook, Ballard, Glenn and Tommelein, Iris. 2009. Is the Last Planner System Applicable to Design? A Case Study. Taiwan : Proceedings for the 17-IGLC, 2009. Hartmann, Timo, Fischer, Martin and Rank, Ernst. 2003. Integration of a Three Dimensional CAD Environment into an Interactive Workspace. Stanford : CIFE- Center for Integrated Facility Engineering, 2003. Howell, Greg. 1999. What is Lean Construction? Berkeley : Proceedings IGLC-7, 1999. Howell, Greg, Macomber, Hal and Barberio, John. 2007. Target-Value Design: Nine Foundational Practices for Delivering Surprising Client Value. s.l. : The American Institute of Architects, Practice Management Digest, 2007. Howell, Gregory A. 1999. What is Lean Construction? Berkeley, USA : Proceedings IGLC-7, 1999. Jimmerson, Cindy and Durward, Sobek K. 2004. A3 Reports: Tool for Process Improvement. Bozeman : Dept. of Mechanical and Industrial Engineering, 2004. Jongeling, Rogier. 2008. BIM istället för 2D-CAD i byggprojekt - En jämförelse mellan dagens byggprocesser baserade på 2D-CAD och tillämpningar av BIM. Stockholm : Luleå tekniska universitet, 2008. Jørgensen, Bo. 2006. Integrating Lean Design and Lean Construction:Processes and Methods. Copenhagen : The Technical University of Denmark, 2006. Khanzode, Atul. 2010. An Integrated, Virtual Design and Construction and Lean (IVL) Method for Coordination of MEP. Stanford University : CIFE - Center for Integrated Facility Engineering, 2010. Khanzode, Atul, et al. 2006. A Guide to Applying the Principles of Virtual Design & Construction (VDC) to the Lean Project Delivery Process. Stanford University : CIFE - Center for Integrated Facility Engineering, 2006. - 81 - - BIBLIOGRAFI Khanzode, Atul, Fisher, Martin and Reed, Dean. 2005. Case study of the implementation of Lean Project Delivery System (LPDS) using vitual building technologies on a large healthcare project. Sidney : Proceedings IGLC-13, 2005. Koskela, L. 1992. Application of the new production philosophy to construction. s.l. : CIFE, Stanford Univ., CA, 1992. Tech. report No. 72. —. 1993. Lean Production in Construction. Espoo, Finland : Proceedings IGLC-1, 1993. Koskela, Lauri. 2000. An exploration towards a production theory and its application to construction. s.l. : VVT Technical Reasearch Centre of Finland, 2000. —. 2000. An exploration towards a production theory and its application to constuction. Espoo : VTT Building Technology, 2000. Koskela, Lauri, Ballard, Glenn and Tanhuanpää, Veli-Pekka. 1997. Towards Lean Design. Goald Coast : Proceedings IGLC-5 , 1997. Kristensen, Ebbe Lind and Schmidt, Anni Nielsen. 2001/2002. Paper 3: Lean Construction. Aalborg : Aalborg Universitet, 2001/2002. Kunz, John and Fisher, Martin. 2009. Virtual Design and Construction: Themes, Case Studies and Implementation Suggestion. Stanford : CIFE - Center for Integrated Facility Engineering, 2009. —. 2009. Vitual Design and Construction: Themes, Case Studies and Implementation Suggestion. Stanford University : CIFE Working Paper #WP097, 2009. LCI. 2007. What is Lean Construction? [Online] 2007. [Cited: 03 26, 2011.] http://www.leanconstruction.org/. Li, Heng, Lu, Weisheng and Huang, Ting. 2009. Rethinking project managment and exploring virtual desig and construction as a potensial solution. 2009. pp. 363-373. Liker, J.K. 2004. The Toyota Way. s.l. : McGraw-Hill, 2004. Løwendahl, Bente R. and Wenstøp, Fred. 2008. Skriv gode oppgaver! Oslo : Cappelen Damm, 2008. Mao, Xiaoming and Zhang, Xueqing. 2008. Construction Process Reenginering by Integrating Lean Principles and Computer Simulation Techniques. 2008. pp. 371-381. Olofsson, Thomas, et al. 2007. Project Environment and process design of building projects supported by Virtual Design and construction methods. Maribor, Slovenia : Maribor University Library, 2007. pp. 233-238. - 82 - - BIBLIOGRAFI SBI. 2004. Svigt i byggeriet - økonomiske konskvenserog muligheder for en reduktion. s.l. : SBI Erhvervs- og byggestyrelsen, 2004. Stupstad, Trond. 2011. Samhandling prosjektering - utførelse. Kursdagene 2011 TEKNA/NTNU. [Online] Kruse Smith AS, 01 04, 2011. [Cited: 03 14, 2011.] http://www.tekna.no/ikbViewer/Content/809895/(03)%20Samhandling%20prosjektering%20%20utf%F8relse.pdf. Thagaard, Tove. 2010. Systematikk og innlevelse - En innføring i kvalitativ metode, 4. utgave. Bergen : Fagbokforlaget, 2010. Thomassen, M.A. 2004. The economic organization of building processes: on specialisation and coordination in interfirm relations. s.l. : Ph.D thesis, Technical University og Denmark, Department of Civil Engineering, 2004. Tjell, Anni. 2010. Building Modeling (BIM) in Design Detailing with Focus on Interior Wall Systems. s.l. : Technical University of Denmark, University og California Berkley, 2010. Tjell, Janni. 2010. Building Information Modeling in design detailing with focus on interior wall systems. s.l. : University of California Berkley/Technical University of Denmark, 2010. Tjärnberg, Joakim. 2010. Implementering av Virtual Design and Construction - En fallstudie av Veidekke Entrerenad AB. s.l. : Examensarbete. Luleå Tekniska Universitet, 2010. UiO. 2010. Involverende Planlegging. [Online] 10 25, 2010. [Cited: 02 14, 2011.] http://www.sv.uio.no/iss/forskning/prosjekter/involverende-planlegging/index.html. Vatnan, Johan Arnt. 2011. Foredrag: "Fremtidens byggeprosess". Frokostseminar "Perspektiv 2012", Arkitektbedriftene, Oslo : s.n., 2011. Veidekke. 2011a. Faktaark: VDC og BIM. s.l. : Veidekke Entreprenør AS, 2011a. —. 2011b. IP i prosjektering - Noen tanker. 2011b. Veidekke Sverige. 2010a. Introduktion til Medarbetarinvolvering. 2010a. —. 2010b. Medarbetarinvolvering Projektering - Beskrivning. s.l. : Intern presentasjon., 2010b. —. 2010c. Medarbetarinvolvering Projektering- presentation. s.l. : Intern presentasjon, 2010c. —. 2010d. MI og VDC - Intern presentasjon. 2010d. Veidekke. 2011c. Veiledningshefte: Involverende Planlegging - i produksjon. s.l. : Veidekke Entreprenør AS, 2011c. - 83 - - BIBLIOGRAFI —. 2008. Veiledningshefte: Involverende Planlegging- Fra 6 piloter til 27 læringsprosjekter. Oslo : Veidekke Entreprenør AS, 2008. —. 2009. Årsrapport 2009 - Entreprenørvirksomhet i Norge. God inntjening på redusert omsetning. [Online] 2009. [Cited: 3 30, 2011.] http://www.veidekke.no/rapporter/2009/aarsrapport/virksomhetsomraader/entreprenor/no_entre prenoer/. Venås, Maria. 2010. Prosjektoppgave: VDC – VirtualDesign and Construction. Teori og en casestudie av Kunnskapssenteret. Trondheim : NTNU, Institutt for bygg, anlegg og transport, 2010. Woksepp, Stafan. 2007. Virtual Reality in Construction-Tools, Methods and Processes. Luleå : Luleå Univerity of Technology, Department of Civil, Mining and Environmental Engineering, 2007. Womack, J. and Jones, D. 2003. Lean Thinking. s.l. : Simon & Schuster UK. Ltd., 2003. Womack, James P., Jones, Daniel T. and Roos, Daniel. 1990. The Machine That Changed The World. London : Simon & Schuster, 1990. Yin, R. K. 2003. Case study research: Design and methods. London : Sage Public, 2003. - 84 - Vedlegg VEDLEGG Ι – Bilder fra Kunnskapssenteret Avsluttende kjernemøte for en prosjekteringssamling. Møteplanen gjennomgås. Plansje for møteplan. Utkikksplanlegging. Framdriftplan fram mot komplett gjennomføringsplan. To SMART Board og en whiteboard med funksjonen dialogmatrise. - 85 - VEDLEGG ΙI – Dialogmatrise Til/Fra HB VD YIT ARK RIV RIE RIB RIAKU RIBr HB VD YIT ARK RIV RIE RIB RIAKU RIBr Dialog angis som en av forutsetningene for prosjekteringsoppgaver, og dialogmatrise er et av hjelpemidlene som skal fremme dette. - 86 - VEDLEGG ΙΙΙ – A3-rapport - 87 - VEDLEGG ΙV – Aksjonsliste Aksjonsliste Kunnskapsenteret 24.05.2011 Dato innmeldt Aksjon Frist Forhindring Kategori PAB RL PUNKTER MED REFERANSE TIL PROSJEKTERINGS/ARBEIDSMØTER/TFK-MØTER 15.03.2011 15.03.2011 15.03.2011 15.03.2011 15.03.2011 29.03.2011 29.03.2011 29.03.2011 29.03.2011 Justere over E1 utsparing over inngangsparti Behov for utvendig gips. Utførelse vurderes. Lyd og brannkrav. Avklare akustikk i biblioteket mht demping ARK/RIAKU/RIV og YIT Avklare typer himling klimatak (finish, perforering, mm) ARK/YIT/RIV Avklare grensesnitt Plass/Bygning ift tilførsel vann strøm Teknisk underlag kjøle og fryserom i kjøkken Teknisk underlag brannluker Sol/skyggediagram for persienner. 29.03.2011 29.03.2011 15.03.2011 15.03.2011 15.03.2011 12.04.2011 12.04.2011 12.04.2011 12.04.2011 12.04.2011 12.04.2011 29.03.2011 15.02.2011 10.05.2011 10.05.2011 10.05.2011 10.05.2011 10.05.2011 10.05.2011 10.05.2011 10.05.2011 Plassering og utforming av vifter for kjøkkenavtrekk RIB ARK trenger avklaring med leverandør hovedtrapp, iht stål i glassfelt Kalde balkonger. Vurdere utførelse. Innfesting avkastrør ventilasjon Løsning for innfesting av antenner på tak. Glass overlys auditorier Endret armering dekke over E1 (kompaktmagasin) Utforming renner auditorier Takavvanning sydfløy må gjenomgås Avkast lab 3., etasje. Konsekvens av ny heis Koordinere ARK/RIB/RIV mht overlys E6 Løsning kuldebroer/betongsøyler utendørs Transportåpninger inn til tekniske rom må gjennomgås. Avklare omfang av nedsenking av gulv i områder med varme Gulvplan E1 kantine, gjennomgang løsning. Underlag plassen fra LARK Avklaring (brukermøte?) klimatak/terskelfri løsning Avklare om RIG leverer 3-d modell for gravearbeider. Helmantle og isolere utvendige søyler i E4 mot gårdsrom, endre til rund form. generell kuldebroløsning mht utvendige betongsøyler E1/E2. Avklare Avklare utsparing E4 ax 15/T knyttet til endring nordvest. Koordinering plassering innvendig i vegger for gasskap, RIV utarbeider forslag som koordineres videre i detalj med ARK/RIV. Hele huset. Ansvar ARK Forklaring PL INNV INNv UTV BIM RIB RIVL RIVR RIE VD 28.03.11 28.03.11 28.03.11 28.03.11 28.03.11 12.04.11 12.04.11 12.04.11 12.04.11 12.04.11 15.04.11 26.04.11 26.04.11 26.04.11 10.05.11 26.04.11 10.05.11 10.05.11 10.05.11 10.05.11 03.05.11 10.05.11 12.05.11 24.05.11 24.05.11 24.05.11 24.05.11 07.06.11 07.06.11 07.06.11 3 3 3 5 3 X 3 X KM YB JS SH THB TP YIT HBMN MG BJG ÅR A A A A Status X X X X X X A A X LA BIM Andre PIN X X A A Avklart. Møte avholdes 10.05 A A X Eget særmøte Avklart RIAku v/Nordmark Avventer kontakt med YIT. Møte avholdes med LARK. Olav S. X X X A X X A A X Lyd/akustikkavklares. UE: Leverandør hovedtrapp, møte 01.06. X Avklart Avklart Avklart, detalj sendt VD, sendes RIV X Avklart. A X A A A 3 A A X X X X X A X X A X X X A Egetmøte avholdes Avventes ny planløsning X A X A A A X X A A A Avklart Andre: Pål Ingdal Andre: Pål Ingdal, møte 07.06. Andre: Petter M Andre: Petter M Avklart Rådgivergruppa ved Kunnskapssenteret sin aksjonsliste. Denne revideres hver andre uke. Fargemarkering angir om aksjon er overholdt(grønn), passert(gul) og kritisk(rød). Kolonnen for kategori vurderer hva som forhindrer gjennomføring(3=mannskap, 5=dialog). A og X angir henholdsvis hvem som har ansvar og delansvar for aksjonen. - 88 - Forutsetninger for en sunn prosjekteringsaktivitet (hindringsanalyse): 1 Prosjekteringsgrunnlag (foregående aktivitet) 2 Forventninger og krav (offentlige krav og kontrakt) 3 Dialog (tilstrekkelig kommuniksjon og system for dette) 4 Beslutninger 5 Mannskap (ressurs og kompetanse) Metode og verktøy 6 AKSJONSLISTE PROSJEKTERING B+C poster +opsjoner+A3+EK+EM nummer H Ok A3- 066 EA 057 A3- 063 Ok EA 017 Ok EA 016 H EA 033 A3-070 P H arø Innkjøp taktekking må gjøres x x x 22 Gjensøping sjakter vent hver etasje arø Arø arø Avkl. RIBrann ok. YIT positiv. x x x x x 22 24 19 Fjern dør bibliotek E3 Fasade trapperom endres til Alu EA017 endring Rondeller R&D EA016 endring byggstrøm R&D APOTEK Tørr adkomst p-kjeller - Kvinne-barn-senteret Uke avhengighet kommentarer Arø 21 HBMN SEND EA. Arø Regner pris 21 HBMN SEND EA. Arø Regning pågår 23 KLART FOR PRISING ? arø/vkn Sosiale soner E4 Arø/Vkn Ny sengeheis, følgeendring planløsninger og innredning Økt isolering yttervegger, u=0,14 Vindusløsning må avklares Varmekabel i renne. arø/vkn bgu bgu Møte avholdt. Purret alt profil. bgu Sjekk YIT VA, infrastruktur. Vannledning. Tilpasning ved bygging(byggegrop) bgu x x x x x x x 5 x 4 5 x 26 x 24 23 bgu tekster denne 21 5 22 3 22 4 Veidekkes interne aksjonsliste som revideres hver uke. Tilsvarende utforming som rådgivergruppens med fargeklassifisering, ansvarsfordeling og hindringsanalyse. - 89 - Energi 23 x x Bør være basert på registrering av regningsarbeid, fortløpende. x Hindring 5 Avklares med ark. Avregnes mot HBMN. Avklares med reg. A3- 068 A3- 069 EK 015 Koord Drift status EA 043 H Koord TSO ansvar Underlag o.k. Regnes sammen med endring heis. Sjekk om det er endringer på 1:200 Foreløpig som det burde sendes EK på. A3 utgår. EA mangler fra HBMN. Inkluderer EA 043. Sendes i dag P H Koord YIT tekst Nedløpspunkter avklares (TSO) x VEDLEGG V – Mal masteroppgave Dato: 08.06.11 Side 90 av 3 sider Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi Institutt for bygg, anlegg og transport MASTEROPPGAVE (TBA4910 Prosjektledelse, masteroppgave) VÅREN 2011 for Maria Venås Involverende Planlegging og Virtual Design and Construction - Utformingen av et samlet konsept BAKGRUNN Forbedringsprosesser preger dagens byggebransje og har som mål å forbedre kritiserte aspekt ved næringen som blant annet effektivitet, kvalitet og økonomi. Veidekke er et selskap som har tatt tak i dette kravet om forbedring ved å utforme sitt eget konsept Involverende Planlegging. Dette er til nå utarbeidet i størst grad for produksjonsfasen, men erkjennelsen av prosjekteringsprosessens innvirkning på prosjektets utfall har medvirket til at det nå skal utformes et tydelig konsept for Involverende Planlegging som også inkluderer prosjekteringsfasen. VDC er et annet internasjonalt konsept som er implementert ved flere av Veidekkes prosjekt som følge av behovet for en mer helhetlig tilnærming til ny teknologi og nye hjelpemidler. En utforming av et nytt konsept for Involverende Planlegging Prosjektering krever derfor at disse to konseptene studeres i sammenheng. OPPGAVE Beskrivelse av oppgaven Det grunnleggende formålet med denne masteroppgaven er å studere Virtual Design and Construction(VDC), Involverende Planlegging i produksjonsfasen (IP) og Medarbetarinvolvering i prosjekteringsfasen(MI 2.0) i sammenheng. På bakgrunn av denne kartleggingen er målet å vise at et - 90 - samlet konsept for prosjekteringen i Veidekke kan utvikles, og videre befeste dette gjennom en veiledende utforming av den nye metodikken. Målsetting og hensikt Medvirke i utformingen av et nytt tilpasset konsept for prosjekteringsfasen ved Veidekkes byggeprosjekt. Deloppgaver og forskningsspørsmål 1. Hvorfor er forbedringsprosesser som IP og VDC i prosjekteringen blitt særlig aktuelle for Veidekke? 2. Hvilke elementer kan trekkes ut fra IP i produksjon til prosjektering? 3. Hvorfor kan IP og VDC la seg forene til en hybrid? 4. Hvordan kan et nytt samlet konsept utformes? GENERELT Oppgaveteksten er ment som en ramme for kandidatens arbeid. Justeringer vil kunne skje underveis, når en ser hvordan arbeidet går. Eventuelle justeringer må skje i samråd med veileder og faglærer ved instituttet (samt med ekstern samarbeidspartner der dette er aktuelt). Ved bedømmelsen legges det vekt på grundighet i bearbeidingen og selvstendighet i vurderinger og konklusjoner, samt at framstillingen er velredigert, klar, entydig og ryddig uten å være unødig voluminøs. Besvarelsen skal inneholde standard rapportforside http://www.ntnu.no/selvhjelpspakken/ppt-dokmaler/Masteroppgave/ tittelside med ekstrakt og stikkord (mal finnes på siden http://www.ntnu.no/bat/skjemabank) sammendrag på norsk og engelsk, innholdsfortegnelse inklusive oversikt over figurer, tabeller og vedlegg hovedteksten referanser til kildemateriale som ikke er av generell karakter, dette gjelder også for muntlig informasjon og opplysninger oppgaveteksten (signert) besvarelsen skal ha komplett paginering (sidenummer) Besvarelsen kan evt. utformes som en vitenskapelig artikkel. Arbeidet leveres da også med rapportforside og tittelside og om nødvendig med vedlegg som dokumenterer arbeid utført i prosessen med utforming av artikkelen. Hva skal innleveres? Besvarelsen i original (uinnbundet) To innbundne kopier Eventuelt: X avtalte tilleggskopier for formidling til ekstern samarbeidspartner (dekkes av instituttet eller ekstern partner) CD med besvarelsen i digital form i pdf- format eller word- format med underliggende materiale (for eksempel datainnsamling) i digital form (f. eks. excel)) En kortfattet (tilsv. 1-2 A4-sider inkl. evt. illustrasjoner) populærvitenskapelig oppsummering av arbeidet, på html-mal gitt av instituttet, beregnet for publisering på internettet. Oppsummeringen bør redegjøre for hensikten med arbeidet og for gjennomføringen og de vesentligste resultater og konklusjoner av arbeidet. Mal finnes på: http://www.ntnu.no/bat/skjemabank - 91 - Se forøvrig «Råd og retningslinjer for rapportskriving ved prosjektarbeid og masteroppgave ved Institutt for bygg, anlegg og transport». Finnes på http://www.ntnu.no/bat/skjemabank Dokumentasjon som med instituttets støtte er samlet inn under arbeidet med oppgaven skal leveres inn sammen med besvarelsen. Besvarelsen er etter gjeldende reglement NTNUs eiendom. Eventuell benyttelse av materialet kan bare skje etter godkjennelse fra NTNU (og ekstern samarbeidspartner der dette er aktuelt). Instituttet har rett til å bruke resultatene av arbeidet til undervisnings- og forskningsformål som om det var utført av en ansatt. Ved bruk ut over dette, som utgivelse og annen økonomisk utnyttelse, må det inngås særskilt avtale mellom NTNU og kandidaten. (Evt) Avtaler om ekstern veiledning, gjennomføring utenfor NTNU, økonomisk støtte m.v. Beskrives her når dette er aktuelt. Helse, miljø og sikkerhet (HMS): NTNU legger stor vekt på sikkerheten til den enkelte arbeidstaker og student. Den enkeltes sikkerhet skal komme i første rekke og ingen skal ta unødige sjanser for å få gjennomført arbeidet. Studenten skal derfor ved uttak av masteroppgaven få utdelt brosjyren ”Helse, miljø og sikkerhet ved feltarbeid m.m. ved NTNU”. Dersom studenten i arbeidet med masteroppgaven skal delta i feltarbeid, tokt, befaring, feltkurs eller ekskursjoner, skal studenten sette seg inn i ”Retningslinje ved feltarbeid m.m.”. Dersom studenten i arbeidet med oppgaven skal delta i laboratorie- eller verkstedarbeid skal studenten sette seg inn i og følge reglene i ”Laboratorie- og verkstedhåndbok”. Disse dokumentene finnes på fakultetets HMS-sider på nettet, se http://www.ntnu.no/ivt/adm/hms/. Studenter har ikke full forsikringsdekning gjennom sitt forhold til NTNU. Dersom en student ønsker samme forsikringsdekning som tilsatte ved universitetet, anbefales det at han/hun tegner reiseforsikring og personskadeforsikring. Mer om forsikringsordninger for studenter finnes under samme lenke som ovenfor. Innleveringsfrist: Arbeidet med oppgaven starter 17. januar 2011. Besvarelsen i original (uinnbundet) og to innbundne kopier, samt besvarelsen i digital form skal leveres innen 14. juni 2011 kl 1500. Faglærer ved instituttet: Olav Torp Veileder(eller kontaktperson) hos ekstern samarbeidspartner: Bjørnar Gullbrekken Institutt for bygg, anlegg og transport, NTNU Dato: 08.06.11 - 92 -
© Copyright 2024