PROFESSIONELLT
STYRELSEARBETE
MEDLEMSTIDNING FÖR STYRELSEAKADEMIEN
MELKER SCHÖRLING, ORDFÖRANDE
I EGNA INVESTMENTBOLAGET:
’’Långsiktighet är
viktigaste ledordet’’
N R 3 / 2 0 11
D E B AT T
Styrelserna sviker
i försäljningsfrågor
VA L B E R E D N I N G A R
Ett spel för gallerierna
i de stora börsbolagen
FYRBODAL
StyrelseAkademien
har fått tillökning
ÄGARDIREKTIV
Metoden som får
ägarna att bli överens
strategi, kundvärde, positionering, förbjudna
områden och relationen mellan ägarna och
bolaget, säger Lars G. Mattsson.
Därefter samlades frågorna i ett webbformulär. Det blev hela 48 frågor, som epostades till ägarna och där svaren gavs på en
10-gradig skala. Utöver att svara genom
gradering på skalan fanns möjligheten att ge
fritextsvar
– Det är viktigt att betona att enkäten inte
var en omröstning utan ett underlag för en
statistisk analys, säger Lars G. Mattsson.
Under efterarbetet analyserades svaren
utifrån ett antal statistiska metoder för att vi
skulle få fram ett ägardirektiv som en stämma
kunde rösta ja till.
Hur gör man för att ena 900 delägare i ett företag om ett gemensamt ägardirektiv? Ett omöjligt
uppdrag, anser många. Men
advokat Lars G. Mattsson och
analytikern Bo Bäckman har
byggt en metod, som fungerar
oavsett hur många ägare ett
bolag har.
TEXT: ANNIKA ROSELL
DET VAR ORDFÖRANDEN i Taxi Stockholm,
Dimitris Faniadis, som tog initiativet till utarbetandet av ett ägardirektiv. Taxi Stockholms
ägarstruktur är minst sagt heterogent, med
stora skillnader i ålder, erfarenhet, storlek på
vagnpark, utbildning och etniskt ursprung
och styrelsen behövde ett måldokument för
sitt arbete.
– Styrelsen var överens om att vi skulle
ändra vårt strategiska arbete och beslutsfattande genom att involvera våra medlemmar
och ägare i just det arbete, säger Dimitris
Faniadis.
– Det visade sig att intresset för föreningens framtid och strategiska mål, vart vi skulle
ta vägen, var betydligt större än vi och våra
företrädare anade.
Bolaget har sammanlagt omkring 900
ägare, och många ansåg att det skulle vara
omöjligt att ena så många runt ett ägardirektiv.
– Men när någon säger att något är ”omöjligt”, så triggar det i gång mig, säger advokat
Lars G. Mattsson som är specialiserad inom
ägar- och verksamhetsstyrning. Han är lärare
i StyrelseAkademiens kurser och i september
kommer hans bok om effektiv målstyrning.
Boken bygger på forskning sedan mitten av
1950-talet och fram till i dag.
HAN OCH ANALYTIKERN Bo Bäckman åtog
sig således uppdraget att bygga en modell för
hur ett bolag med så många ägare skulle kun6 / P R O F E S S I O N E L LT S T YR E L S E A R B E T E 3 . 2 0 1 1
Men ibland kan
konsensus vara fel.
Brytningen mellan
olika grupper skapar
en dynamik som
måste lyftas fram om
det inte ska bli
skyttegravskrig.
– Lars G. Mattsson
na ta fram ett ägardirektiv. Resultatet blev en
metod som är skalbar och fungerar oavsett
hur många ägare bolaget har.
Första steget var att genomföra en kvalitativ undersökning på en mindre grupp ur styrelsen dels för att identifiera vilka problem
som funnits i styrelsearbetet, dels för att kartlägga vilka områden som ägarna ville reglera.
– Utgångspunkten var att finna det som
förenade ägarna när det gäller ägarvärde,
avkastning, riskbenägenhet, etik, tillväxt,
ÄGARDIREKTIV måste vara tydliga och det är
viktigt att skilja ut kluster, kotterier och subgrupper som ger en skenbar bild av samstämmighet men som inte kan vinna stöd på
stämman.
– Det krävs insikt i företaget och erfarenhet av målstyrning för att våga välja bort och
föreslå åtgärder för att skapa konsensus, säger
Lars G. Mattsson. Men ibland kan konsensus vara fel. Brytningen mellan olika grupper
skapar en dynamik som måste lyftas fram om
det inte ska bli skyttegravskrig.
Sammanlagt tog hela processen två och en
halv månads effektivt arbete, berättar Lars
G. Mattsson. Svarsfrekvensen låg på 50 procent, vilket är en hög siffra i sammanhanget.
För styrelsen har det nya ägardirektivet
betytt att man arbetar både mer effektivt och
målinriktat. Ägardirektivet gäller i fem år.
– Det blev ett väldigt lyckat arbete tycker
både vi och ägarna, säger Dimitris Faniadis.
Styrelsearbetet har blivit otroligt lättare. I en
så stor organisation är det tungt för styrelsen
att motivera sina strategiska beslut och målsättningar utan att veta ägarnas intentioner.
Nu kan vi styra i den riktning ägarna har
pekat ut. Vi vet vilka ekonomiska resurser vi
har och vilka satsningar vi kan göra.
Du som vill veta mer – kontakta
Lars G. Mattsson på [email protected]