Branschutveckling genom kvalitetsarbete
Kvalitet Sundsvall Branschutveckling genom kvalitetsarbete Kvalitet och strategiska nätverk – hemtjänsten i fokus Artiklar | en artikelserie om hemtjänstbranschens framväxt och betydelsen av strategiska nätverk. Projektet | en redogörelse för projektet ”Kvalitet Sundsvall”, - en resa genom kvalitetsbegreppens snåriga terräng och komplexa omvärld. Handbok| en guide för utförare inom äldreomsorgen som vill komma igång med sitt kvalitetsarbete. 1 Förord Jag har haft nöjet att under drygt 1,5 år fått arbeta med människor som brinner för sitt jobb. Som brinner för att göra livet lite bättre för en stor grupp människor; äldre som behöver hjälp. Vi lever idag i ett samhälle där resurserna minskar och behoven ökar. Att då få träffa människor, både företagare och kommunanställda som gör sitt bästa, varje dag, för att våra gamla ska få den bästa omsorgen, har varit en fantastisk upplevelse. Att personalen är företagets viktigaste resurs blir väldigt tydligt i hemtjänstbranschen. Att ge sig in i en diskussion om vad kvalitet inom äldreomsorgen är, hur den ska mätas och följas upp samt vem som avgör vad som är god kvalitet, kan tyckas vara dumt. Det tycker dock inte jag – tvärtom tror jag att det är just detta vi måste göra. Diskussioner och samtal är nödvändiga för att vi tillsammans, utförare och myndighet, ska kunna synliggöra det vi tycker är svårt med kvalitet. Först därefter kanske kommunerna tar steget och bestämmer VAD man vill uppnå så att företagen/utförarna kan jobba med HUR det ska gå till. Bakgrunden till projektet Kvalitet Sundsvall ”Branschutveckling genom kvalitetsarbete” var att Sundsvalls kommun beslutat att införa LOV (Lagen om valfrihetssystem) i hemtjänsten. Syftet med projektet har varit att hjälpa företag att utveckla metoder för ett bra kvalitetsarbete. Tillsammans med företagen/ utförarna och Sundsvalls kommun har vi haft kontinuerliga träffar för att diskutera kvalitetsbegreppet och försöka nå samsyn om vad kvalitet är. Vi har velat skapa en arena där företag/utförare och myndighet möts i en dialog om hur vi tillsammans kan arbeta för att uppnå en bra kvalitet i hemtjänsten i Sundsvall. Den här boken är resultatet av vårt arbete och den är indelad i tre kapitel: - Artiklar från våra samverkansparter Vårdföretagarna och Mittuniversitetet Beskrivning av projektet och processen Kvalitetshandbok – En guide för att komma igång med ditt kvalitetsarbete Jag vill rikta ett stort tack till Sundsvalls kommun, Tillväxtverket och Investera Mittsverige samt alla utförare/företag som möjliggjort den här resan. Sundsvall i oktober 2013 Katarina Palmgren Projektledare 1 Artiklar I detta kapitel får du ta del av två artiklar skrivna av våra samverkansparter Vårdföretagarna och Mittuniversitetet. Den första artikeln ”Valfrihetssystem för hemtjänst” är författad av Håkan Tenelius, näringspolitisk chef för vårdföretagarna. Han ger sin syn på branschens utveckling och hur LOV-reformen har påverkat hemtjänsten. Den andra artikeln ”Strategiska nätverk” är författad av Edith Andresen, ekonomie doktor i företagsekonomi med inriktning mot marknadsföring och strategiska nätverk. Edith beskriver vilka påverkansfaktorer som ligger till grund för strategiska nätverk. 1. Valfrihetssystem för hemtjänst Från hemsamarit till valfrihetssystem Den moderna hemtjänsten har sitt ursprung från 1950-talets hemsamariter. Medelålders kvinnor rekryterades för att hjälpa de gamla. Till stor del handlade det om ideella insatser. Men med ekonomisk tillväxt, urbanisering och växande andel yrkesarbetande kvinnor blev det svårare att basera hemtjänsten på välgörenhet. Så länge kommunerna hade god ekonomi och den offentliga sektorn expanderade var den kommunala hemtjänsten frikostigt utformad. I samband med att kommunernas ekonomi försämrades blev hemtjänsten mer tydligt organiserad och avgränsad. För att öka sin effektivitet organiserade en del kommuner sin verksamhet i beställare och utförare. Stockholm och Nacka var de första kommunerna som i början av 1990-talet la ut hemtjänst på entreprenad. En ny bransch hade fötts. Efter det att några kommuner infört kundval inom äldreomsorgen följde fler efter. År 2007 tillämpade ett trettiotal kommuner någon form av kundval i äldreomsorgen. 2008 beslutade regeringen om Lag om valfrihetssystem, LOV. Idag har drygt hälften av landets kommuner infört eller beslutat att införa valfrihetssystem. Införandet av valfrihetssystem har gjort det lättare att starta företag inom vård och omsorg. Lag om valfrihetssystem är ett alternativ till upphandling enligt Lagen om offentlig upphandling, LOU. Valfrihetssystemet ger lägre inträdeströsklar och mer långsiktighet för företagen och många företag kan verka sida vid sida. Vårdföretagarna Vårdföretagarna är en arbetsgivar- och branschorganisation för företag som bedriver vård och omsorg i privat regi. Vi har nära 2 000 medlemsföretag med cirka 90 000 årsanställda. I detta kapitel ger vi vår syn på betydelsen av valfrihet och mångfald inom hemtjänsten. LOV – en valfrihetsreform Lag om valfrihetssystem, LOV, trädde i kraft den 1 januari 2009. Lagen reglerar vad som gäller när kommuner, landsting och regioner konkurrensutsätter verksamhet genom att överlåta till kunderna att välja utförare. Kommunen fastställer krav på utförarna samt 2 godkänner och skriver kontrakt med de företag som lever upp till kraven. Villkoren ska vara konkurrensneutrala. Det är viktigt att kommunen behandlar alla utförare, egenregi och privata utförare, på ett likvärdigt och icke-diskriminerande sätt. Lag om valfrihetssystem, LOV, är en valfrihetsreform. Ett valfrihetssystem ger kunden rätt att välja vilken leverantör som ska utföra tjänsten. LOV har skapat en dynamik i svensk omsorg som inte funnits tidigare. De äldre har fått ökad valfrihet och personalen har fått fler arbetsgivare. Nya idéer och lösningar kan prövas där det tidigare funnits begränsningar. När det skapas en marknad med flera utförare får kunderna möjlighet att välja vem de ska vända sig till. Kunderna ska fritt kunna välja mellan alla godkända utförare. Det är en av grundpelarna i ett valfrihetssystem: Kundernas rätt att obehindrat välja och att byta leverantör av tjänsten om hon eller han så önskar. Den upphandlande kommunen fastställer ekonomisk ersättningsmodell och ersättningsnivå. Ersättningen ska vara lika för alla utförare oavsett driftform. Utförarna konkurrerar med kvalité. Det stimulerar till kundfokus hos såväl de privata utförarna som den kommunala verksamheten och blir en motor för effektivare resursutnyttjande och ökad kvalitet. Läget i Sveriges kommuner I Sverige är drygt 10 000 företag verksamma inom vård och omsorg (2011). De privata utförarna sysselsätter drygt 117 000 personer (2011) Vård och omsorg är i huvudsak en småföretagarbransch. Drygt 90 procent av företagen har färre än 20 anställda (2011) De privata utförarna svarar för 15 procent av all hemtjänst och 20 procent av särskilt boende (2011) 171 av landets 290 kommuner har infört eller beslutat att införa valfrihet enligt LOV inom minst ett verksamhetsområde (2012) Det är vanligast att kommunerna tillämpar LOV för hemtjänst. Åtta kommuner tillämpar LOV för särskilt boende (maj 2013). När särskilt boende bedrivs i privat regi sker upphandlingen ofta enligt LOU. Valfrihetssystem och kvalitet I ett valfrihetssystem har alla utförare starka incitament att upprätthålla god kvalitet. Eftersom kunderna betalar lika stor avgift oavsett vilken utförare de väljer, har utförarna inte möjlighet att konkurrera med pris. De konkurrerar enbart med kvalitet. Det skapar incitament för god kvalitet för såväl privata aktörer som för den kommunala egenregin. Alla utförare måste hålla god kvalitet för att attrahera kunder. Nationella och lokala uppföljningar av kvalitet i äldreomsorgen visar endast små kvalitetsskillnader mellan den äldrevård som utförs av privata utförare respektive den som utförs i kommunal egenregi. Det finns inga studier som visar att det skulle vara genomgående lägre kvalitet i offentlig eller privat regi eller i någon särskild ägarform. I Socialstyrelsens 3 jämförelse från 2012 var privata företag bättre när det gällde omvårdnad och processer, medan offentliga utförare hävdade sig bättre i strukturmått, som boendestandard. En svårighet vid uppföljning och utvärdering av utförarnas kvalitet är att det råder osäkerhet om hur man mäter verklig kvalitet i äldreomsorgen. Det finns inte någon nationell standard för det. På flera håll pågår därför arbete med att utveckla goda kvalitetsindikatorer. Fler effekter av valfrihetssystem För många av kunderna har valfrihet ett stort värde i sig. Det är viktigt att inte ta ifrån gamla människor deras självständighet och deras möjlighet att påverka sina liv. Valfrihetssystem ger valmöjligheter även för dem som arbetar inom äldrevården. De får nya utvecklingsmöjligheter med fler arbetsgivare att välja mellan. För dem som vågar ta språnget finns möjlighet att starta eget företag. I rollen som beställare fastställer kommunen villkor för alla utförare i kommunens valfrihetssystem, till exempel kvalitetskrav och ekonomiska villkor. För kommuner som inför valfrihetssystem innebär det i regel att de behöver förtydliga sina krav och sin kostnadsbild samt att de behöver förbättra sin uppföljning och kontroll av verksamheten. Det ger kommunen en bättre bild av verksamheten. Styrning, uppföljning och kontroll av verksamheten stramas upp. Införandet av valfrihetssystem stimulerar det lokala näringslivet. Genom att införa valfrihetssystem skapar kommunen öppningar för etablering av nya företag. Befintliga företag på orten får fler ben att stå på och företag som blir godkända utförare får en bas för att sälja tilläggstjänster till sina kunder. Att bli godkänd leverantör av hemtjänst ger en kvalitetsstämpel, som kan vara en betydelsefull signal även till andra kunder. Kommunens roll som beställare Kommunen har ansvar för äldreomsorgen - oavsett vem som utför den. Kommunen definierar vilka tjänster som ska tillhandahållas och vilka krav som ska ställas på utförarna. Kraven ska vara lika för alla utförare, egenregin och privata utförare. Det är därför viktigt att kommunen inte ställer högre krav än egenregin klarar. Kommunens krav på kvalitet bör i första hand handla om krav på verksamhetens resultat. Det är olyckligt om kommunen istället ställer långtgående krav på utförarens organisation och resurser (strukturkrav) eller om kommunen ställer långtgående krav på hur verksamheten ska bedrivas (processkrav) eftersom det begränsar utförarnas utrymme att pröva nya lösningar. I sin roll som beställare kontrollerar kommunen att utförarna håller överenskommen kvalitet. Kommunen gör också uppföljning för att underlätta kundernas val, till exempel genom att mäta och redovisa kundnöjdhet. Kommunen ska göra uppföljningen på ett objektivt och opartiskt sätt. Resultaten ska redovisas transparent. Privata utförare och egenregin ska hanteras på samma sätt. Kommunen bör redovisa en plan som beskriver vilka kvalitetskriterier som kommer att följas upp, hur de ska följas upp och hur utfallet ska redovisas. 4 Det är viktigt att kommunen utformar villkoren i förfrågningsunderlaget så att privata utförare får goda förutsättningar att etablera och bedriva verksamhet, till exempel: Kraven på utförarna ska vara konkurrensneutrala - lika för privata utförare och egenregi. Om till exempel kommunen ställer krav på att personalen ska ha viss kompetens ska dessa kompetenskrav vara lika för både privata utförare och egenregi. Krav och ersättningsnivå måste harmoniera. Höga krav driver upp kostnadsnivån. Detaljerade krav likformar utförandet. Det är förstås inte avsikten med valfrihetssystemet. Om kommunen istället anger mål för den service och omvårdnad utföraren ska tillhandahålla, får utförarna utrymme att själva utforma sin verksamhet. Kraven bör formuleras så att det är möjligt att kontrollera kravuppfyllnaden. Det är vanligt att kommunernas upphandlingsunderlag brister i det avseendet. Den ekonomiska ersättningen LOV ska ses som en kvalitetsreform - inte en besparingsreform. För att uppnå syftet med LOV är det viktigt att ersättningsnivåerna ger utförarna rimliga förutsättningar att bedriva verksamhet med god kvalitet. Kommunens egenregi och de privata utförarna ska erhålla likvärdig ersättning. Kostnaderna ska beräknas och ersättas enligt samma modell och med samma nivå. För att säkerställa en konkurrensneutral hantering ska kommunens kostnadsberäkning vara transparent. Kostnadsberäkningen ska vara tydlig och tillgänglig för alla. Det ska vara möjligt att se hur kostnaderna för egenregin beräknats och det ska vara möjligt att jämföra ersättningen för egenregi och privata utförare. Med för låg nivå pressas utförarna att tumma på kvaliteten eller att dra sig ur. Det leder i så fall till att marknaden försvagas och kundernas valmöjligheter minskar. Om egenregin inte får ekonomin att gå ihop kan det vara ett tecken på att ersättningsnivån är för låg. Då bör ersättningsnivån höjas - för alla utförare. För att säkerställa att utförarna får förutsättningar att bedriva en seriös och kvalitativ verksamhet är det därför viktigt att kommunen gör en fullständig kostnadsberäkning för egenregin innan ersättningsnivån fastställs. Bristande konkurrensneutralitet gör det allmänt svårare för företagen. I förlängningen drar sig seriösa företag ur, medan de mindre seriösa, med till exempel dåliga anställningsvillkor, blir kvar och växer sig större. Om egenregin inte lyckas få ekonomin att gå ihop förekommer det att kommunen ger egenregin ekonomisk kompensation, utan att göra motsvarande justering av ersättningen till privata utförare. Det är förstås inte konkurrensneutralt. För att få en konkurrensneutral hantering krävs att alla utförare erhåller en extra ersättning motsvarande den kompensation egenregin erhåller. SKL har gjort en genomgång av ersättningsbelopp för hemtjänst. Den visar på stor spridning mellan kommunerna. 5 Valfriheten och framtiden När den stora 40-talistgenerationen börjar konsumera hemtjänst kommer de att ställa krav på valfrihet. Istället för att be om biståndsbedömning och hemtjänst kommer allt fler att fortsätta med RUT-tjänster. För kommuner är LOV för närvarande frivilligt. Regeringen utreder om det bör bli obligatoriskt. Om det även i fortsättningen kommer att vara frivilligt för kommunerna, blir kommuner som infört valfrihet mer attraktiva. Utvecklad valfrihet med konkurrens främjar kvaliteten. LOV kommer att bli allt vanligare inom äldreboenden. Vi vill välja vara vi ska bo även när vi är gamla. Kommunerna behöver nya äldreboenden, med de flesta kommunerna har ansträngd ekonomi. De kommer att se poängen med att privata företag - istället för kommunen - tar risken med att bygga nytt. Valfriheten kommer att breda ut sig. Håkan Tenelius Näringspolitisk chef Vårdföretagarna 6 2. Strategiska nätverk Inledning Strategiska nätverk kan definieras som löst sammansatta samarbetskonstellationer med två eller fler organisationer/företag ofta lokaliserade inom samma region och verksamma inom samma bransch, som samverkar för att uppnå ett visst syfte eller mål. Syftet med att initiera sådana nätverksamarbeten är att skapa förutsättningar för tillväxt. Detta sker genom utveckling av nya relationer, strategiska nätverkssamarbeten, liksom innovationer i form av nya produkter/tjänster, men också genom att dela utrustning, utbyta kunskaper och lära av varandra. Det kan även handla om att gemensamt driva policyfrågor och skaffa gemensamma utvecklingsrelaterade resurser (Jarillo,1988; Lundberg, 2008; Johanson & Lundberg, 2011). Medlemmar i strategiska nätverk representerar oftast olika verksamheter och har därför skilda mål och kompetenser. De förutsätts dock att arbeta tillsammans som en enhet för att uppnå ett gemensamt mål. Sådana samarbeten mellan individer över organisationsgränser är svåra att koordinera eftersom deltagarna i regel är autonoma och driver egna verksamheter parallellt med det gemensamma där den egna verksamheten alltid prioriteras först. Det koordinerande navet kan bestå av en eller flera personer och dessa är ofta finansierade med hjälp av projektmedel (Andresen, 2011). Faktorer som påverkar samarbetes – och innovationsförmåga hos medlemmar i strategiska nätverk I strategiska nätverk finns det aktörer, resurser och aktiviteter som sammantaget skapar förutsättningar för utveckling och engagemang, vilket är en nyckelfaktor för effektivitet och nytta i form av strategiska samarbeten/nya relationer och innovation (Andresen, 2011). Modell 1: Strukturella faktorer som påverkar utfallet i strategiska nätverk. 7 Aktörer Aktörer i strategiska nätverk är organisationer och företag ofta från offentlig och privat sektor och akademin som av olika skäl valt att samverka för att uppnå ett gemensamt mål, eller skaffa tillgång till utvecklingsmedel, kunskap, nätverk eller påverka på ett sätt som de inte skulle kunna göra själva (Johansson & Lundberg, 2011; Andresen, 2011). Studier visar att sammansättningen av aktörer i strategiska nätverk påverkar utfallet av dessas samhandling. En sammansättning av nätverksaktörer med skilda kompetenser, roller, bakgrund, branschtillhörighet, ålder, nationalitet och kön m.m. skapar gynnsamma förutsättningar för utveckling av innovationer medan en sammansättning av aktörer som har likartad bakgrund etc. skapar förutsättningar för effektiv samhandling och samarbeten (Andresen, Lundberg & Roxenhall, 2012). Koordinatorerna av strategiska nätverk (nav) har inga befogenheter att styra nätverksaktörerna då dessa är autonoma organisationer (Lundberg, 2008). Ledarskapet är engagemangsdrivet och effektivitet förutsätter därför ett stort engagemang från deltagarna, vilket inte kan kommenderas, men väl faciliteras (Andresen, 2011). Delat ledarskap har visat sig vara en framgångsfaktor i koordineringen av strategiska nätverk. Med delat/distribuerat ledarskap avses exempelvis att medlemmarna antigen i navet eller i hela nätverket turas om att kalla till och arrangera möten och andra aktiviteter. Ett delat/distribuerat ledarskap förutsätter att det finns ett tydligt mandat, frihetsgrader att agera inom men också ett större ansvarstagande och proaktivt agerande medlemmar. Nätverksledarskap handlar dels om hur man leder sig själv till och i samverkan med andra parter, men också om hur en strategisk samarbetsarena kan skapas (Heikkinen, Mainela, Sill & Tähtinen, 2007; Järvensivu & Möller, 2009; Batterink, Wubben, Klerkx & Omta, 2010). Samarbeten i nätverk kan generera ett stort engagemang i det fall där medlemmarna upplever sig ha mandat och möjlighet att själva styra utvecklingen. Studier visar att det är viktigt för nätverkseffektiviteten att sätta gemensamma mål nära kopplade till de medverkande aktörernas mål (Andresen, Lundberg & Roxenhall, 2012). Aktörerna i strategiska nätverk kan känna varandra och ha etablerade relationer (sociala och affärsmässiga) från start, men också vara totalt okända för varandra. Studier har visat att det är enklare att starta strategiska samarbetsprocesser med aktörer som har etablerade relationer och därigenom känner ett förtroende för varandra än om det inte finns några relationer (Andresen, 2011). Resurser Aktörerna i strategiska nätverk har egna fysiska resurser såsom utrustning och finansiellt kapital, men också humanrelaterade resurser i form av affärsnätverk, speciell kunskap och kompetens som kan vara åtråvärd att få ta del av. Det kan finnas ett socialt kapital (definierad som summan av befintlig och potentiell kunskap som uppstår i relationer mellan människor), men också om hur villig dessa individer är att erbjuda varandra tyst kunskap och hjälp i olika situationer (Nahapiet & Ghoshal, 1998; Ferrary & Granovetter, 2009; Roxenhall, 2013). Socialt kapital är knutet till relationer mellan två eller flera aktörer/individer, medan 8 humankapital är knutet till individen och består av dennes kunskap och kompetens (Zheng, 2010). I strategiska nätverk finns möjligheter att koppla samman alla aktörers resurser och gemensamt skapa synergieffekter liksom gemensamt söka projektrelaterade medel (finansiellt kapital) att använda för samarbetsprojekt som inte passar in i linjeverksamheten eller som upplevs som för riskbetonade för att genomföra på egen hand (Andresen, 2011). Aktiviteter Aktiviteter i strategiska nätverk är ofta relaterade till kunskapsutveckling genom kunskapsutbyten, marknadsföring, samarbeten, idé – och affärsutveckling m.m. Aktiviteterna kan handla om allt från att tillhandahålla mötesplatser, seminarier, föreläsningar och studiebesök, till att samarbeta kring utbildning, affärsutveckling och FoU i konkreta projekt av olika slag (Imperial, 2005; Andresen, 2011). Valet av aktiviteter skiljer sig mellan olika strategiska nätverk. Tillgång till gemensamma resurser till dessa aktiviteter och en koordinator är dock centralt (Provan & Kenis, 2007; Winch & Courtney, 2007). Strategiska nätverk förenas ofta i behovet av att genomföra informationsutbytande och kommunikationsrelaterade aktiviteter, då dess verksamhet och mål behöver kommuniceras internt för att stärka nätverksmedlemmarnas vi-känsla (identitet), vilket legitimerar dess existens för externa aktörer av betydelse det för det strategiska nätverkets utveckling (GebertPersson, Lundberg & Andresen, 2011). Processen - förutsättningar för samsyn och effektivitet i strategiska nätverk Faktorer som påverkar utvecklingen av engagemang och i nästa steg samsyn och samarbete i strategiska nätverk är förväntningar, huruvida dessa blir uppfyllda eller inte och den upplevelse av nytta det genererar (Morgan & Hunt, 1994), liksom förekomsten av gemensamma värderingar, förtroenden mellan medlemmarna, samt legitimitet för uppgiften och de som ska driva den (Andresen, 2011). Antagandet i denna studie är att dessa faktorer även påvekar vid inomorganisatoriska strategiska samarbeten som i projektet Kvalitet Sundsvall. Förväntningar Medlemmar i strategiska nätverk har förväntningar ofta kopplade till viljan att samarbeta och engagera sig i gemensamma projekt (McEvily, Perrone & Zaheer, 2003; Batt & Purchase, 2004). Förväntningarna finns på tre nivåer – nätverks, företag/organisation och individnivå. På individnivå är de ofta knutna till det personliga behovet av kunskap, information eller kontakt med speciella personer eller nätverk. På företags/organisationsnivå handlar de ofta om att få tillgång till specifik kunskap, information och/eller nätverk, i syftet att skapa bättre förutsättningar för att ”göra affärer” eller förbättra den egna verksamheten. På regional (eller kommunal) nivå är förväntningar ofta knutna till regionens (kommunens) attraktivitet exempelvis ifråga om kompetensförsörjning, tillgång till utbildning, kultur, eller en bra livsmiljö etc. Förväntningarna kan fungera som outtalade mål och det är därför viktigt att de blir uppfyllda då det påverkar utvecklingen av engagemang (Morgan & Hunt, 1994; Andresen, 2011). För att förväntningar ska kunna uppfyllas behöver de också vara uttalade 9 och i den meningen identifierade. Förväntningar är ej heller statiska utan de ändras över tid och de kan därför vara viktiga att följa upp. Upplevd nytta/kritiska framgångsfaktorer och utmaningar I det stunder personer i strategiska nätverk upplever tydlig nytta av att samarbeta skapas engagemang (Morgan & Hunt, 1994) som sporrar till fortsatt samarbete. Den nytta medlemmarna förväntar sig är därför en kritisk framgångsfaktor för utvecklingen av ett nätverksengagemang och en utmaning att identifiera och uppfylla eftersom strategiska nätverkssamarbeten omfattar aktörer med högst skilda verksamheter och egna mål och syften med samverkan som alla behöver tillfredsställas om samarbetet ska växa av egen kraft (Andresen, 2011). Information/dialog Information, hur den distribueras och med vilken frekvens påverkar också utvecklingen av engagemang (Morgan & Hunt, 1994; Andresen, Bergman & Hallén, 2011) hos deltagare i strategiska nätverkssamarbeten. Det handlar om att alla involverade kan uppleva sig få tillräckligt information av ”rätt” slag, via medier som fungerar för samtliga. Det är också viktigt att informationen är rimlig till omfattning, frekvens och val av media eftersom datormognaden exempelvis inte alltid är den samma hos individer i alla branscher. Organisering av fysiska möten mellan deltagarna är viktigt eftersom dessa skapar förutsättningar för interaktion/dialog som i sin tur öppnar upp för utveckling av relationsengagemang (Andresen, Bergman, Hallén, 2011). Gemensamma värderingar I strategiska samarbeten ingår individer med skilda bakgrund, förutsättningar etc. vilka kan förväntas ha olika värderingar med sig in i nätverksarbetet. Med värderingar menas här vad som anses vara rätt/fel, dåligt/bra, m.m. Studier har visat att samverkande individers gemensamma värderingar påverkar deras engagemang för och i samarbetet (Morgan & Hunt, 1994) då de anger ramar i form av ”spelregler” och utgör en ”mental plattform” för det gemensamma arbetet. Gemensamma värderingarna skapar förutsättningar för samarbeten i strategiska nätverk och utvecklas i dialog mellan parterna. Förtroende/legitimitet Förtroenden mellan nätverksmedlemmar påverkar också engagemanget (Morgan & Hunt, 1994; Roxenhall & Johansson, 2009; Rodriguez & Wilson, 2002) i strategiska nätverk och därigenom samarbetsförmågan då det ”öppnar” dialogen och ”bäddar” för utveckling av relationer. Relationer är i sin tur kittet som binder samman nätverksmedlemmarna. Förtroende kan också kopplas till legitimitet – dvs. att det finns ett förtroende för nätverket och dess företrädare externt och internt vilket motiverar till nätverkssamarbete för de som är med (Andresen, 2011). Det krävs också ett stort förtroende och nära relationer mellan aktörerna för att de ska våga dela med sig av affärsidé och problem. Forskning visar att nära relationer är en avgörande faktor för innovativiteten i strategiska nätverk (Roxenhall, 2013). 10 Engagemang Engagemang eller relationsengagemang innebär att det finns en känslomässig närhet mellan aktörerna/individerna (Sharma, Young & Wilkinsson, 2006). Många studier visar att engagemang är en avgörande faktor för att det ska skapas långsiktiga relationer mellan aktörerna (Morgan & Hunt, 1994; Sharma, Young & Wilkinsson, 2006; Seppanen et al., 2007). Bristande engagemang har också visat sig orsaken till att många nätverkssamarbeten misslyckas (Pesämaa & Hair, 2008; Roxenhall, 2010). Faktorer som påverkar utvecklingen av engagemang förväntningar och upplevd nytta, kommunikation, gemensamma värderingar och förtroende. Engagemang och förtroenden utvecklas genom ömsesidig interaktion över tid (Rodriguez & Wilson, 2002). Engagemang är attityd – eller beteenderelaterat och kan grupperas i tre olika kategorier (Sharma, Young & Wilkinson, 2006): Kalkulativt engagemang, vilket handlar om att du gör något i syfte att få mer tillbaka exempelvis i form av kunskap, tillgång till utvecklingsmedel etc. Moraliskt engagemang, vilket kan handla att delta i nätverk eller samarbeta för att man känner sig i ”skuld” till den som bjuder in. Slutligen det effektiva och känslomässiga engagemanget som innebär att man gör något för att man vill av hela sitt hjärta (Roxenhall, 2011). Motiv, nytta, förutsättningar och hinder kopplat till samverkan i strategiska nätverk Motiv till samarbete i strategiska nätverk är samtidigt den nytta deltagarna räknar få ut av ett strategiskt nätverkssamarbete. Motiven kan vara brist på egna utvecklingsinriktade resurser, möjlighet att dela kompetens och risker, få ytterligare legitimitet för sina verksamheter men också att skapa förutsättningar för gemensam kunskapsutveckling och lärande (Lundberg & Andresen, 2011; Lopez, 2008; Veugelers & Cassiman, 2005; Okamuro, 2007). Andra motiv kan vara kopplade till att öka effektiviteten i den egna verksamheten genom att samarbeta kring gemensam problemlösning, marknadsföring, försäljning eller systemorder. Tidigare positiva erfarenheter av samarbete utgör också motiv till samarbete (Shartinger, Schibany & Gassler, 2001). Samarbete möjliggörs genom; att personer från privat och offentliga sektor sammanlänkas i utveckling av gemensamma mål. Upplevda fördelar av samarbete (Morgan & Hunt, 1994; Faerman, McCaffrey & Slyke, 2001), relationer, engagemang, och ett utvecklingsinriktat ledarskap (Weick, 1995) kan möjliggöra fortsatt samarbete. Brist på affärs- och sociala relationer mellan medlemmarna kan utgöra hinder för samarbete liksom skillnader i organisationskultur mellan offentlig och privat sektor ifråga om beslutsrutiner och beslutsvägar (Lundberg & Andresen, 2011). Negativa erfarenheter av tidigare samarbete, brist på gemensamma mål, brist på upplevelser av fördelar kopplat till samarbete (Faerman, McCaffrey & Slyke, 2001), bristande engagemang, förmåga att utveckla relationer, samt opportunistiskt beteende (Morgan & Hunt, 1994) hindrar utveckling av samarbete (Lundberg och Andresen 2011). Ett stort antal medlemmar/individer i ett nätverk/grupp kan också hindra utvecklingen (Faerman, Mccaffrey & Slyke, 2001). 11 Innovation/entreprenörskap motiveras av behov av att lära ny teknik, metoder m.m. för att kunna skapa nya produkter, tjänster och arbetsprocesser (Lundberg & Andresen, 2011) – det är med andra ord en ofta förväntad nytta av nätverkssamarbeten. Möjligheten att reducera risker (Okamuro, 2007) kopplade till marknadsintroduktioner, att öka kostnadseffektiviteten i den egna produktionen/verksamheten, liksom utveckling av nya affärer är också motiverande och med det en förväntad nytta med nätverkssamarbetet (Andresen, 2011). Interaktion och utbytesaktiviteter möjliggör entreprenörskap liksom utvecklingsinriktade gemensamma mål, en öppen dialog, legitimitet, tillgång till utvecklingsresurser, nätverksamarbete, utvecklingsinriktat ledarskap Entreprenörskap hindras ofta av brist på handlingsförmåga och konkret handling, liksom brist på förtroende och en öppen, ärlig prestigefri dialog. Entreprenörskap hindras även av brist på förtroende, nära och tillitsfulla relationer, legitimitet för den gemensamma saken, medlemmarna och ledarskapet liksom tillgång till gemensamma men också egna utvecklingsresurser (Andresen, 2011; Lundberg & Andresen, 2011). Edith Andersen Ekonomie doktor Mittuniversitetet 12 Projektet I det här kapitlet beskriver vi hur vi har arbetat med ”Kvalitet Sundsvall- Branschutveckling genom kvalitetsarbete”. En resa från de första idéerna till våra avslutande reflektioner. 1. Bakgrund Sundsvalls kommun beslutade i december 2010 att införa LOV (Lagen om valfrihetssystem) i hemtjänsten. Några av de politiska målsättningarna för införandet av LOV var att det skulle finnas en mångfald av olika utförare samt att kvaliteten i utförda tjänster skulle vara god. Reformen trädde i kraft i oktober 2012. De krav som idag ställs på kvalitetssäkring och kvalitetsledning i företag och organisationer som är delaktiga i valfrihetssystemet och som utför tjänsterna, kan i bästa fall beskrivas som otydliga. I de statliga bestämmelserna runt kvalitet som finns beskrivna i SOSFS 2011:9 uppmanas beställarorganisationer att kräva att företag och organisationer som har uppdrag som utförare ska ha ett internt kvalitetsarbete. Kommunerna är dock själva ansvariga för att bestämma vad kvalitet i den egna kommunen är samt hur den ska mätas och följas upp. Svåra begrepp Kvalitetsledningssystem och kvalitetsutveckling är begrepp som kan vara svåra för små- och nystartade företag att både förstå och förhålla sig till. Det är svårt att hitta information om vad kvalitet inom äldreomsorgen egentligen är och hur den ska uppnås. Instruktioner och manualer om hur man gör ett kvalitetsledningssystem, vad det ska innehålla och hur det ska användas, är ofta svåra att begripa och att använda i praktiken. Det borde ligga i beställarorganisationens intresse att dokumentation av utförda uppdrag skall vara så jämförbar som möjlig mellan utförare. Återkoppling och utvärdering av de tjänster man utför bör också vara både jämlik och jämförbar. Först då kan arbetet med ständig förbättring vara något som kan ske på lika villkor för alla utförare. Gemensamt ansvar Ur dessa problemställningar uppkom idén och behovet av en branschdriven dialog om kvalitetsledning och kvalitetssäkring. Går det i en kommun att ta ett gemensamt ansvar för att utveckla välfärden? Är det möjligt att i dialog och samverkan ta fram modeller för hur man skall jobba med en för branschen (beställarorganisation och utförare tillsammans) gemensam infrastruktur vad gäller kvalitetssäkring? Det skulle i förlängningen kunna innebära att företag och organisationer, oavsett mognad och storlek, ges samma förutsättning till att delta i att utveckla en ny marknad. 13 2. Syfte Projektets syfte var att hjälpa små- och medelstora företag att vara en del av kundvalssystemet i en konkurrensutsatt hemtjänst. Det skulle göras genom att beställaren (myndigheten) behåller viktiga funktioner inom kvalitetssäkring och kvalitetsutveckling och erbjuder metoden som en del i leveransen hos utförarna. Syftet var helt enkelt att skapa en mer vital och dynamisk branschutveckling. Förutsättningen att skapa ett sådant system och systematik bygger på förankring och gemensam dialog mellan parterna. Att initiera och leda en branschdriven dialog runt kvalitetsledning och kvalitetsutveckling, inom en konkurrensutsatt hemtjänst enligt LOV, var därför det sätt och den metod vi trodde att projektets syfte bäst skulle kunna uppnås genom. Målbild Projektets ambition var att skapa ett system och en systematik för företag inom hemtjänst att komma igång med sitt kvalitetsarbete och förbättra sina möjligheter att klara de kvalitetskrav som Socialstyrelsen och Sundsvalls kommun ställer på sina utförare. Ett av målen var också att utförarna skulle se det systematiska kvalitetsarbetet som en viktig och självklar del i sitt tillväxtarbete och också vilja använda kunskapen som arbetet gett. Genom att tillhandahålla både grunderna i vad ett kvalitetsledningssystem är samt en systematik i frågan, till alla potentiella utförare, hoppades vi kunna skapa en situation där även små- och medelstora företag och organisationer ges möjlighet att leverera tjänster på liknande villkor som de största utförarna. Projektets mål var att: – – – Ta fram en kvalitetshandbok. Ta fram ett digitalt uppföljningssystem och genomföra kundnöjdhetsundersökningar. Initiera och skapa förutsättningar för ett strategiskt nätverk av utförare. Målsättningen var att det vid projekttidens slut skulle finnas en samsyn på vad som är en fullgod kvalitetsbeskrivning mellan Socialtjänsten och utförarorganisationer som ett led i att skapa förutsättningar till en sund branschframväxt i Sundsvallsregionen. Effektmålet var att skapa förutsättningar för god tillväxt hos främst små- och medelstora företag och organisationer. 14 3. Deltagande Från början var projektets målgrupp privata företag som ville ansöka om att vara utförare av hemtjänst i Sundsvalls kommun. I dialog med Tillväxtverket så ändrades målgruppen till att även omfatta den egna regin, fortsättningsvis omnämnd Sundsvalls Hemtjänst. I arbetet med att nå samsyn om vad kvalitet inom hemtjänsten är, vore det olyckligt om den största utförararen av hemtjänst i Sundsvall, inte var med i processen. Att Sundsvalls Hemtjänst har varit med i processen har möjliggjort ett ökat lärande för övriga deltagare. För att ytterligare nå förståelse och acceptans för kvalitetsarbetet, har även nyckelpersoner inom socialtjänsten varit med i processen. Deltagande företag och organisationer De företag och organisationer som har deltagit i processen är: Sundsvalls hemtjänst, HSB Omsorg, MJK Trading, Hemtjänst Ditt Liv, Drakstadens Omsorg, Pensionär att hyra, Homemaid, Nordenservice, Stöde Bud & Taxi Hemservice, Hjälptorget, Städservice i Njurunda, Senioruthyrning, Teckenspråkscentrum, Corab Assistans, Mitt Liv, Samhall, Cattaleya, Active Life Assistans och socialtjänsten Sundsvalls kommun. 15 4. Projektets upplägg Projektet valde att arbeta processinriktat och i dialog. Arbetssättet med en öppen dialog mellan projektledning, utförare och myndighet var för projektledningen en förutsättning för att skapa ett strategiskt nätverk av utförare. Regelbundna träffar där deltagandet bygger på frivillighet och viljan att bidra bygger en känsla av samhörighet och engagemang, vilket i sig är viktiga grundstenar för att skapa strategiska nätverk. Målsättningen var att processerna skulle behandla två områden: – Samsyn mellan beställare (myndigheten) och utförare (företag och organisationer) vad kvalitet är och vad som är lägsta nivå på krav på kvalitetssäkring inom hemtjänstutförande. – Mekanismer för uppföljning och kundnöjdhet anpassade till arbetssituationen, samt att skapa förståelse och förutsättningar för att dessa rutiner blir en viktig del i företagens eget kvalitetsarbete och affärsutveckling. Förberedelser Projektägaren Investera Mittsverige, fick i januari 2012 besked att Tillväxtverket beslutat att finansiera projektet. Vid den tidpunkten var projektledningen till viss del involverad i arbetet med att identifiera och skapa förutsättningar för en ny hemtjänstmarknad i Sundsvall, på uppdrag av Sundsvalls kommun. Detta gjorde att projektet relativt snabbt kunde påbörja det stora förankringsarbete som måste till för att skapa förståelse för projektet. Under förankringsarbetet med socialtjänsten (ledningen, handläggningsenheten, marknadsprocessen som skall granska utförarna samt kommunens hemtjänst-egen regi), SKL, Vårdföretagarna/Svenskt Näringsliv, företag och organisationer, stod det fullständigt klart att det finns en osäkerhet kring frågorna hur ett ledningssystem för verksamheten ska se ut samt hur ledningssystemet ska användas för att systematiskt och fortlöpande utveckla och säkra verksamhetens kvalitet (SOSFS 2011:9, 3 kap 1§). Förankring Ett gediget förankringsarbete var av största vikt eftersom projektet valt att arbeta processinriktat och i dialog. En dialog förutsätter att tillräckligt många vill diskutera och utveckla frågeställningarna och vara delaktiga i samtalen. Frivilligheten i att delta i projektet blir en temperaturmätare på om frågorna är tillräckligt viktiga för respektive deltagare. Ett processinriktat förhållningssätt innebär också att det faktiska resultatet av dialogen inte alltid är densamma som det förväntade resultatet. Ett ordentligt förarbete med tillhörande förankring ger projektet större möjlighet att tidigt nå samsyn i gemensamma frågeställningar; vill vi, vad vill vi åstadkomma och varför? Det blir också i förankringsarbetet tydligt om deltagarna står långt ifrån varandra, vilket kan vara bra att känna till för projektledningen redan i projektstarten. 16 5. Projektets genomförande Projektet har under perioden maj 2012 – oktober 2013 genomfört sju träffar, varav två har varit internatövningar från lunch till lunch. Att nätverket gavs möjlighet att redan första gången träffas under trevliga former skapade förutsättningar för att snabbt lära känna varandra och känna tillit, vilket är en av hörnstenarna i att bygga strategiska nätverk. Nätverksträff 1- maj 2012, internatövning Redan på uppstartsträffen deltog ett 20-tal utförare fördelat på 10 företag (inklusive Sundsvalls hemtjänst). I dialog med SKL och Tillväxtverket kom projektledningen fram till att börja processen med en ”utbildningsdel” innan fokusering på kvalitetsarbetet sker. Tjänstemän från socialtjänsten beskrev hur socialtjänstlagen och handläggningsprocessen hänger ihop. Både insatsdefinitioner och riktlinjer för handläggning diskuterades i en öppen dialog. Greger Bengtsson, SKL gav en överblick av valfrihetssystemet och Beatrice Einarsson, konsult kvalitetsledning, berättade om vilka principer som ligger till grund för ledningssystem och systematiskt kvalitetsarbete. Leif Yngvesson, ansvarig granskare av ansökningarna från utförare, gick igenom kommunens förfrågningsunderlag vilket gav utförarna möjlighet att direkt med myndigheten fundera över vissa frågeställningar. Detta att tillsammans, utförare och myndighet, diskutera gemensamma villkor för en konkurrensutsatt verksamhet, möjliggör en fortsatt bra dialog. Företagen och myndigheten blir personer som känner varandra till namn, vilket är en bra grund för ett gott samarbete. Nätverksträff 2- juni 2012, halvdagsövning Varje kommun bestämmer själva vad som är standard och god kvalitet och vilka värderingar som ligger till grund för detta inom hemtjänsten, så kallade kvalitetsindikatorer. Projektet vill diskutera fram kvalitetsindikatorer som är branschdrivna och branschförankrade. Med det menas att de privata utförarna tillsammans med kommunens hemtjänst kommer fram till indikatorer som är både rimliga och möjliga att mäta, följa upp och kontrollera. Även om företag/utförare redan har ett kvalitetsledningssystem eller kvalitetsmanual, måste man som utförare förhålla sig till de indikatorer som kommunen bestämmer. Under träffen diskuterades vad branschen anser vara rimlig kvalitet samt hur det kan uppnås. Att som utförare vara med och påverka förutsättningarna för kommunens kvalitetsarbete har utförarna sett som en fantastisk möjlighet. Resultatet av branschens syn på kvalitet är något som projektet har delgett socialtjänsten, som också deltar i processen. 17 Nätverksträff 3- september 2012, eftermiddagsövning Med anledning av den politiska turbulens som råder, alliansen styr med en socialdemokratisk budget, bjöd projektet in Peter Löthman, chef för socialtjänsten till träffen. Gruppen fick ta del av Peters reflektioner kring vikten av att ta ett gemensamt ansvar för äldreomsorgen i Sundsvall. Den välfärd som produceras och som kunderna får ta del av bygger på att både myndighet och utförare gör ett bra jobb. Under träffen gjordes också en återkoppling till arbetet med värdegrund och tankar på kvalitetsindikatorer som gruppen jobbat med på tidigare träff. Nätverksträff 4- november 2012, internatövning Året avslutades med en internatövning för att ytterligare stärka nätverkets relationer. David Frost, Gefle Seniorservice, berättade om sin resa som liten privat aktör till godkänd utförare av hemtjänst i Gävle. David berättade öppet om de utmaningar och oväntade situationer som uppstått för honom som företagare. Gruppen jobbade också med den värdegrundsmanual som projektet tagit fram. Vidare jobbade gruppen med kundmätningsverktyget där bland annat pedagogik och grafik diskuterades. Edith Andresen, som doktorerat med ”Designing and Managing Regional Strategic Networks”, beskrev mekanismerna bakom framgångsrika affärsnätverk. Dagen avslutades med att Leif Yngvesson berättade om nuläget på socialtjänsten och marknadsavdelningen, vilket är den avdelning som granskar och godkänner företagens ansökningar att bli utförare av hemtjänst. Nätverksträff 5- februari 2013, Afterwork, branschträff Under en period i januari 2013 var media i Sundsvall aktiva i en nyhetskampanj som handlade om villkoren hos privata utförare av hemtjänst. Ett av företagen i nätverket granskades och företagets metod att anlita egna företagare som underleverantörer ifrågasattes. Med anledningen av detta bjöd projektet in till en branschträff där Svenskt Näringsliv deltog för att ge sin syn på LOV och villkoren i hemtjänsten. Med på träffen var också Peter Löthman, chef för socialtjänsten. Samtalen handlade till stor del om hur de privata aktörerna upplevde att delar av kommunen ställde sig till den privata sektorn. Fackförbundet Kommunal har enligt några av företagen, uppmanat kommunanställda att inte lämna den egna regin för jobb i privat regi. Sämre arbetsvillkor skulle vara ett av skälen. Nätverksträff 6- mars 2013, Eftermiddagsövning Träffen i mars valde projektet att samköra med kommunens obligatoriska utförarträff, detta för att inte ta för stor del av de privata aktörernas tid i anspråk. Projektet fokuserade på att tydliggöra och förklara skillnaden mellan det värdegrundsarbete vi jobbat med under det första året och kravet på ett ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete. Att ha ett kvalitetsledningssystem betyder per automatik inte att företaget har ett bra kvalitetsarbete. Att skilja på men också förstå vikten av både de värdeskapande processerna (värdegrund) och företagets kärnprocesser (del av ett ledningssystem) stod i fokus för dagen. 18 Nätverksträff 7- maj 2013, Eftermiddagsövning Projektet har tillsammans med ett IT-företag tagit fram ett webbaserat kundmätningssystem och ambitionen är att under sensommaren och hösten börja med kundnöjdhetsmätningar. På träffen fick alla deltagare testa hur systemet praktiskt fungerar. Tanken är att kunden, med hjälp av en ipad, själv ska kunna svara på frågan ”Hur nöjd är du med den hjälp du fått idag?” Att systematiskt arbeta med feedback från kunder är en viktig del i ett kvalitetsledningssystem. Ett webbaserat system skulle kunna vara en del i den systematiken. Arbetet med att ständigt förbättra och utveckla sin verksamhet bygger mycket på att företaget/utföraren känner till sina svaga punkter. Något som kundfeedback och avvikelsehantering kan hjälpa till med. Nätverksträff 8- oktober 2013, Avslutande seminarium Projektet har ett avslutande seminarium den 24 oktober. Tanken är att utifrån mätresultaten, analysera data från kundmätningarna samt diskutera hur man i sitt kvalitetsarbete kan använda sig av resultaten. 19 6. Röster om projektet Elisabeth Nyberg, Senioruthyrning.se ”Då jag arbetar med människors kompetenser och kunders behov inom bemanningsföretaget senioruthyrning.se har processen för "Branschutveckling genom kvalitetsarbete" varit värdefull. För oss som haft förmånen att få delta i den här processen, har den inte bara givit ett värdefullt kontaktnät - den har framförallt givit oss värdefull insikt och kompetens om vilka förutsättningar och därmed både hinder och möjligheter som man behöver ta ställning till som privat näringsidkare. Processen har i alla dess delar verkligen arbetat med kundens behov i fokus.” Caroline Falk, Hjälptorget ”Det jag tycker har varit bäst med denna resa är att vi tillsammans jobbat mot samma mål. Att på något sätt försöka identifiera VAD kvalitet är inom området, då det är väldigt diffust från beställaren. Det har varit informativt, utvecklande och lärande för mig som inte kommer från branschen. Jag tycker det har varit fantastiskt och jag hoppas innerligt att vi fortsätter med samverkan och samarbete.” Emelie Söderström, Hemtjänst Ditt Liv ”Att få vara en del av processen har varit otroligt spännande och lärorikt, man har fått energi att kunna genomföra detta med LOVen. Ni har varit goda lyssnare och vi har lärt oss mycket på vägen. Många bra tips har kommit fram angående kundnöjdhet, ett mål för oss alla utförare. ” Helene Ersson, utvecklingschef socialtjänsten, Sundsvalls kommun ”I samband med införande av valfrihetssystem så vittnar många kommuner om svårigheten att få en dynamisk marknad med duktiga och seriösa små och medelstora företag. Att ge vård och omsorg ställer stora krav på kunskap och rutiner, där kommunen genom sitt tidigare monopol har all kunskap. Genom projektet Kvalitet Sundsvall har vi tillsammans med intresserade företag bland annat tagit fram en guide, anpassade till små och medelstora företag, som vill lägga grunden till ett kvalitetsledningssystem enligt föreskrifterna i SOSFS:2011:09. Eftersom projektet och dialogen startade redan innan valfrihetssystemet var fastställt kunde företagen också vara med i framtagande av förfrågningsunderlaget vilket gav värdefulla synpunkter. Sundsvall har idag nio privata utförare inom hemtjänsten.” 20 7. Resultat Att utifrån kvalitetsbegreppet jobba med att utveckla en bransch har varit en spännande resa. Det har visat på hur komplext ett verksamhetsområde som äldreomsorgen är. Projektet har fokuserat på begreppen kvalitet, kvalitetsarbete och kvalitetsledningssystem – kopplat till verksamheten i hemtjänsten. Den nationella värdegrunden för äldreomsorg ”Rätten till ett värdigt liv” är det som har varit vägledande för oss i arbetet. Ledningssystem och kvalitetsarbete Projektets ambition att skapa ett system och systematik för företag inom hemtjänst att tillskansa sig ett kvalitetsarbete som gör att de klarar kvalitetskraven från socialstyrelsen och Sundsvalls kommun förutsätter uttalade krav från beställaren. Det är kommunen som är beställare av hemtjänst i Sundsvall och det är också kommunen som bestämmer vilka krav man har på utförarna/företagen. Kraven formuleras i det förfrågningsunderlag som varje utförare skall besvara. Det finns en kvalitetsindikator inom äldreomsorgen och det är rätten till ett värdigt liv (nationella värdegrunden). Problemet och utmaningen som kommunen har, är att det är svårt att sätta kvalitetskrav utifrån en värdegrund. Det är idag inte tydligt vilka kvalitetskraven är, annat än att utföraren skall ha ett kvalitetsledningssystem. Tyvärr är detta inte en garanti att utföraren bedriver ett bra kvalitetsarbete. Kommunerna har idag rätten att göra just det, att själva bestämma vilka kvalitetskrav och kvalitetsmått som gäller i just deras kommun. De flesta kommuner väljer dock att kräva ett kvalitetsledningssystem av utförarna/företagen istället för att bestämma vilka kvalitetsmått som ska gälla, för att säkerställa att man får den kvalitet man har beställt. Värdegrundsarbete Projektet har under det första året samlat branschen för att diskutera begreppet kvalitet och kvalitetsarbete. Värdegrundsarbete (Vad är kvalitet för oss inom äldreomsorgen?) tar tid och det har varit projektets fasta övertygelse att det genom samtal, träffar och diskussioner går att närma sig en samsyn kring hur branschen ser på vad kvalitetsbegreppet innebär. Branschen har under rubrikerna information, trygghet, inflytande och bemötande gett sin syn på vad som är viktiga aspekter för att uppnå god kvalitet i sina tjänster kopplade till ovanstående begrepp. Ett värdegrundsarbete och ett kvalitetsledningssystem är dock inte samma sak. Det är möjligt att ha ett kvalitetsledningssystem utan att bedriva ett systematiskt kvalitetsarbete. Projektet har haft som ambition att företagen/utförarna ska förstå kopplingen mellan ett bra kvalitetsarbete, nöjda kunder och ett sunt och lönsamt företag. Ett bra kvalitetsarbete kan även användas som en vital del i företagets tillväxtarbete, en koppling som projektet ville tydliggöra för utförarna. Kvalitetsledningssystem Med anledning av att kvalitetskravet från beställaren (Sundsvalls kommun) är att utföraren skall ha ett kvalitetsledningssystem, har projektet under år två jobbat med att fokusera på innehållet i ett ledningssystem snarare än de värdeskapande processerna (värdegrund). Några viktiga delar i ett ledningssystem är avvikelser och feedback från kunder. 21 Det är också därför som projektet tagit fram ett webbaserat system för att mäta kundnöjdhet och genomfört mätningar. Syftet har varit att nå en ökad förståelse och kunskap i hur man med hjälp av kundfeedback kan jobba med ständig förbättring. Med hjälp av en kvalitetsguide som beskriver hur man som utförare kan komma igång med sitt kvalitetsarbete samt ett verktyg som mäter kundnöjdhet, ville projektet underlätta för företag/utförare som är intresserade av att leverera en sund och bra hemtjänst. Digitalt uppföljningssystem – kundnöjdhetsmätningar Som en del i ett ledningssystem för kvalitetsarbete är kundnöjdhetsmätningar viktiga. Resultatet av mätningarna ska kunna användas av utförarna som ett led i det egna företagets ständiga förbättringsarbete. Socialtjänsten i Sundsvall har inte någon tradition av att ställa frågor till brukare/kunder om de är nöjda med de insatser de fått utförda. Myndigheten har en skyldighet att säkerställa att samtliga biståndsbeslut följs upp samt att besluten omfattar de insatser som individen, utifrån lagstiftningen, har rätt till. Fokus för de kundundersökningar som projektet har gjort, ligger i att ge utförarna feedback på hur kunderna upplever de som utförare. Hur nöjda är de egentligen? Mätningarna genomförs med läsplattor och kunden/brukaren ska själv kunna fylla i sina svar. Det är därför viktigt att det är en enkel pedagogik och tydlig grafik. För att inte belasta kunderna för mycket med för många frågor ligger fokus på frågan om de är nöjda med den insats de fått den aktuella dagen. Mätningarna som är frivilliga för utförarna, har genomförts under sommaren och hösten. 22 8. Reflektioner och tankar Att driva ett projekt som berör äldreomsorgen är en utmaning. Faktorer såsom ekonomi och politiska ställningstaganden omger äldreomsorgen och påverkar projektets utveckling. Nedan följer en reflektion runt dessa faktorer, men även tankar kring otydliga kvalitetskrav, mognaden för konkurrensutsättning samt möjligheterna för framtida branschutveckling. Politiska situationen i Sundsvall Den politiska situationen i Sundsvall har under projekttiden varit mycket turbulent så tillvida att det är en allians som styr med en socialdemokratisk budget. Oppositionen har i sin budget lagt in sparkrav på socialtjänsten samt krav på ändringar av villkoren för utförare. De förändrade kraven innebär bland annat att utförarna skall ha kollektivavtal samt erbjuda heltidsanställningar. Man anger också att det är kommunens egen regi som skall vara ickevalsalternativet för de kunder/brukare som inte väljer utförare. Budgeten skulle gälla från januari 2013 men ovanstående ändringar har ännu inte införts. Inga beslut inom vilka områden politikerna tänker göra nedskärningar i har heller fattats. Turbulensen påverkar i dagsläget inte de privata utförarna mer än att det upplevs lite som om kommunen inte bestämt sig om man är ”företagarvänlig” eller inte. Osäkerheten i sig kan göra att företag tvekar att ge sig in i en ”osäker” marknad. Skulle de krav som oppositionen lagt i sin budget verkställas skulle det dock påverka de godkända utförarna. Att tvingas erbjuda heltidsanställning för ett mindre företag med ett begränsat antal kunder är en mycket svårt. Kravet på kollektivavtal är rättsligt prövat och inte godkänt. Krav på att kommunen skall vara ett icke-valsalternativ ger intrycket att det bara är den offentliga sektorn som kan leverera bra hemtjänst samt att begreppet konkurrensneutralitet inte står högt i kurs hos våra politiker. Otydliga kvalitetskrav När projektet startade var ambitionen att jobba med att utveckla metoder för ett bra kvalitetsarbete i det egna företaget, kopplat till de kvalitetskrav som Sundsvalls kommun ställer på sina utförare. Projektet förutsatte att det fanns tydliga krav från beställaren på kvalitet, så kallade kvalitetsindikatorer. Så är dock inte fallet. Beställaren har i sitt förfrågningsunderlag ställt ett antal krav som utföraren skall uppfylla för att bli godkända utförare men tydliga kvalitetskrav och kvalitetsmått finns inte angivet. Det som krävs är att utföraren skall ha ett kvalitetsledningssystem samt att utföraren skall säkra verksamhetens kvalitet i enlighet med SOSFS 2011:9. Projektet jobbade under det första året mycket med att gemensamt i nätverket komma fram till hur branschen ser på kvalitet. Utifrån branschens egna reflektioner på VAD kunde vi jobba vidare med frågan HUR det skulle kunna uppnås. Önskvärt vore givetvis att Sundsvalls kommun själva som beställare anger vilken kvalitet de önskar på de utförda tjänsterna. Eller vilka kvalitetsmått man som beställare kommer att använda sig av för att följa upp att utförarna levererar den kvalitet som beställts. Med anledning av detta fokuserade projektet under år två på dels de kundmätningar som skulle genomföras och dels den handbok som tagits fram. 23 Konkurrensutsättning – en nyhet Man ska komma ihåg att konkurrensutsättning av den offentliga sektorn i Sundsvall inte har en lång tradition. Skolan har under ett antal år varit konkurrensutsatt samt viss annan verksamhet men hemtjänsten i Sundsvalls kommun har skötts av den egna regin under lång tid. Ett av kriterierna vad gäller LOV är att det ska vara konkurrensneutrala krav. Det innebär att kraven kommunen ställer på privata utförare även skall gälla den egna regin. Att vara en bra beställare har blivit än viktigare när man som myndighet blir synad av utförarna. Det går inte att behandla utförare olika. Sundsvalls kommun har inte haft någon längre erfarenhet av att beställa hemtjänst. Det finns inte någon uppdragsbeskrivning annat än förfrågningsunderlaget. Att bestämma kvalitetskraven, att bestämma vad som ska mätas och följas upp för att senare kunna jämföra utförare har varit helt nytt för kommunen och kommer att ta tid att utveckla. Branschen har här haft en möjlighet att påverka genom att till exempel kräva öppna jämförelser där det tydligt framgår på vilka grunder man blir mätt och jämförd. Samverkan och samarbete Det finns forskning som visar på vilken nytta regioner kan ha av strategiska nätverk (Dressed for Success, Designing and Managing Regional Strategic Networks, dr Edith Andresen). Det är bland annat därför som projektet valt att arbeta processorienterat med nätverket för att skapa förutsättningar för ett strategiskt nätverk inom äldreomsorgen i Sundsvall. Under det första året hade ännu inte LOV införts i Sundsvall. Projektet bjöd in till en frivillig process där kvalitetsarbetet stod i fokus. Intresset hos företagen var stort och samtalsklimatet bra. Grunden för samverkan bygger på frivillighet, förtroende och en idé om alla kan tjäna något på att göra saker tillsammans, något företagen förstår. Ledningen i Sundsvalls kommun förstod också vikten av att samverka och som Peter Löthman, dåvarande socialtjänstchef så tydligt uttryckte det: ”Vi ska tillsammans producera en bra välfärd för våra medborgare, ni och vi”. Att tala om samverkan är ibland lättare än att göra det i verkligheten. Att samarbeta kring konkreta aktiviteter kan vara lätt men att få aktörer med olika tillhörigheter och lojaliteter att skapa någonting tillsammans, där den egna agendan, det egna syftet och de egna aktiviteterna, inte alltid kan uppnås till 100 %, kan vara svårare. Att skapa, driva och upprätthålla ett strategiskt nätverk tar tid och kräver engagemang. När individerna i nätverket märker att en reell samverkan kan ge fördelar blir det meningsfullt att fortsätta att både samarbeta och hitta former för en fortsatt samverkan. Sundsvall har goda förutsättningar till en sund branschutveckling och har i nätverket kring hemtjänsten en bra början till ett nätverk som mycket väl kan växa och bli strategiskt viktigt. 24 Handbok Boken du håller i din hand är en guide för utförare inom äldreomsorgen som vill komma igång med sitt kvalitetsarbete. Den hjälper dig att upprätta ett antal rutiner och förhållningssätt som är grundläggande för ett företag som vill jobba med kvalitet. Om du som företagare kan beskriva dessa rutiner och förhållningssätt på ett enkelt sätt, med ord och bild, borde det vara en fullgod dokumentation för att uppfylla kraven som ställs på en utförare inom hemtjänst. Ett gott kvalitetsarbete i sig är en bra grund till ett kvalitetsledningssystem. Bokens upplägg Boken är uppdelad i två delar: Del 1 består av ett faktaavsnitt och en introduktion till kvalitetsarbete, begreppen och olika exempel. Del 2 består av handfasta råd och tips på hur du kan göra för att komma igång med ditt eget kvalitetsarbete. Merparten av dessa tips och råd är utformade som mallar som du kan använda när du beskriver det mest grundläggande i ditt eget kvalitetsarbete; rutiner, processer, principer och förhållningssätt. Genomgående i denna handbok kommer vi använda begreppet kund för att behålla fokus på företagets perspektiv. 25 Innehållsförteckning Del 1 1. Kvalitet – ett försök att reda lite i begreppen 1.1 Det systematiska i att leda med kvalitet 1.2 Begreppens betydelse 1.3 ISO 9001 1.4 Vad och hur – hänger allt ihop? 1.5 Vem bestämmer egentligen vad som är god kvalitet? 28 28 29 31 31 32 2. Att vara ett LOV-företag och leda med kvalitet 2.1 LOV och äldreomsorgen 2.2 Kärnprocesser och kvalitetsmått äldreomsorg 34 34 35 Del 2 3. Vad är det som ska beskrivas? 3.1 Kärnprocesserna 3.1.1 Nykundshantering 3.1.2 Bemanning 3.1.3 Feedback från kunder och lärande 3.1.4 Klagomålshantering 3.1.5 Löpande dokumentation och avvikelserapportering 3.1.6 Andra användbara rutiner 37 38 38 38 39 40 40 42 4. De värdeskapande processerna 4.1 Värdeskapande processer i praktiken 4.1.1 Information 4.1.2 Trygghet 4.1.3 Inflytande 4.1.4 Bemötande 44 44 45 46 47 48 5. Affärsutveckla med kvalitet 5.1 Kunden i centrum 49 50 26 Del 1 En inspiration till vilka frågor som företaget bör diskutera gällande kvalitet kan hämtas från rubrikerna i SOSFS 2011:9. Dessa föreskrifter är de krav på kvalitetsledningssystem som styr vård- och omsorg. Vi vill understryka att det främst är kommunens socialtjänst som skall ha ett kvalitetsledningssystem enligt SOSFS och inte det lilla LOV-företaget. Ett annat bra tips är att hämta rubrikerna från kommunens förfrågningsunderlag eller annan närliggande verksamhet som HVB-hem eller personlig assistans. I många förfrågningsunderlag står att kommunerna vill se ett ledningssystem för kvalitet, och somliga refererar även till den systematik som ligger till grund för en certifiering enligt ISO (ISO 9001:2008). Denna boks ambition är att vara en guidebok med exempel på hur du som litet vård- och omsorgsföretag kan sätta grundläggande processer för kvalitet enligt föreskrifter i SOSFS 2011:9. Såhär inledningsvis vill vi rekommendera att du skiljer mellan myndighetens krav (socialtjänsten) som ofta beskrivs i förfrågningsunderlaget, kvalitetsledningens principer enligt ISO-standard (ledningssystem för kvalitet) samt från ditt eget företags arbete för ständig förbättring (kvalitetsarbete). Denna bok kommer att fokusera på att hjälpa dig komma igång med ditt eget företags arbete. 27 1. Kvalitet – ett försök att reda lite i begreppen En kund definieras vanligtvis som någon som köper en vara eller en tjänst i utbyte mot pengar. Inom vård och omsorg är det inte nödvändigtvis så. Inom LOV exempelvis så är det en myndighet som godkänner ditt företag som leverantör och det är den myndigheten (eller annan myndighet) som betalar för utförda tjänster. Den som nyttjar tjänsten är inte en direkt betalande kund (men oftast indirekt). Så när vi pratar om kvalitet, upplevd kvalitet och kunduppföljning, vem är egentligen kunden? Vems åsikt om kvalitet är det egentligen som räknas? Följande kapitel ger en första inblick i kvalitetsbegreppen. 1.1 Det systematiska i att leda med kvalitet Eftersom denna bok har som ambition att hitta de praktiska sätten att jobba med saker som har fått krångliga namn måste vi börja med att fråga vad system och systematik egentligen är. När blir en händelse en vana, en vana en rutin, och hur många rutiner behöver man ha för att få kalla det ett system? Alla principer och metoder som handlar om kvalitetsledning tar sitt avstamp i vad företaget faktiskt gör, och hur företaget jobbar. Det kan förefalla banalt och självklart att man vet vad det egna företaget gör, men det kan vara en större och framför allt viktigare uppgift än man tror att förklara sin egen verksamhet för sig själv och för sina medarbetare. När man säger ledningssystem för kvalitet1 tänker de allra flesta på den standard som finns för ledningssystem för kvalitet med benämningen ISO 9001:2008 (www.sis.se) och som man kan gå kurs i och ISO-certifiera sig inom. Det är viktigt att understryka att ett ledningssystem för kvalitet inte behöver innebära att den produkt eller tjänst man säljer i företaget håller en god kvalitet. Det handlar snarare om att upprätta ett antal rutiner och metoder i företaget som skapar förutsättningar för ett systematiskt kvalitetetsarbete. Somliga företag spenderar flera hundra tusen kronor på att köpa kvalitetssystem. Det är oftast inte aktuellt för ett fåmansföretag. Oavsett omfattningen av ett företags ledningssystem för kvalitet så är kärnan densamma: Vilka är företagets kärnprocesser? Vilka rutiner, bestämmelser (principer) och praxis måste vi vara överens om och få att fungera i företaget för att våra kärnprocesser skall fungera? Vilka är företagets mål? 1 Ledningssystem för kvalitet och kvalitetsledningssystem är synonyma i betydelse i denna bok, liksom i skriften för standarden ISO 9001:2008. 28 De vanligaste kärnprocesserna inom vård och omsorg är: Nykundshantering: Från att en beställning inkommer till utföraren till dess att utförarens personal finns på plats hos kunden. Bemanning: Hur skall företaget arbeta för att säkra bemanningen, vid sjukdom, vid nykundshantering, semestertider etc. Feedback från kunder: Hur ser vi till så att vi vet vad kunderna tycker om oss och hur de upplever kvaliteten i våra tjänster? Avvikelsehantering: Hur och när rapporterar vi en avvikelse? Hur sammanställer vi dessa och analyserar i vad de består av och varför de uppstår? Klagomålshantering Riskhantering Löpande dokumentation Lärande Alla processer i ett ledningssystem för kvalitet skall rimma med företagets mål, behov, tjänster samt anpassas till storleken på företaget. Exempelvis så är det onödigt att skicka ut en kundundersökningsenkät till sina kunder om man har 10 kunder. Har man ett fåtal kunder kan det vara klokt att integrerar feedback från kund med exempelvis löpande dokumentation och vårdplanering. 1.2 Begreppens betydelse Redan i kapitlets inledande stycken kommer en del begrepp upp som med fördel kan förklaras lite närmare. Några sådana ord är process, aktivitet, rutin samt principer/förhållningssätt/metod. På bilden nedan illustreras den process som företaget erbjuder sina kunder för att de skall hålla sig informerade om den service och det stöd som de har rätt till, samt hur den personliga genomförandeplanen skall hållas levande. 29 Att hålla den personliga genomförandeplanen uppdaterad handlar i mångt och mycket om att säkerställa att kunden förstår insatser och tjänster de har rätt till. För att få ett värdigt liv är ibland fler myndigheter och företag involverade i kundens liv. Många företag vill stötta kunden genom att se till så att deras insatser hänger ihop med insatser från andra leverantörer. Att upprätta en genomförandeplan är en aktivitet. Företaget Ulla & Gerds hemtjänst (bokens exempelföretag) tror att dialogen om behov skall ske i samverkan med andra aktörer för kundens bästa. Samverkan med andra aktörer är principer/förhållningssättet/metoden för att säkerställa så att alla inblandade aktörer samverkar för kundens bästa. Den beskrivna processen för att hålla den personliga genomförandeplanen levande blir en (1) rutin. Företagen skall upprätta rutiner för samtliga kärnprocesser (exempelvis avvikelserapportering). Att avvikelserapportera är ett antal olika aktiviteter som hänger ihop i en process. Aktiviteterna kan bytas ut och processen förändras men behovet av att ha en beskriven rutin kvarstår. Andra begrepp som används när man talar om kvalitet är kvalitetsindex och kvalitetsindikator. När en myndighet (och/eller kommun) skall upprätta kvalitetsindikatorer finns en tumregel som säger att man inte skall ställa krav på sådan man inte har för avsikt att följa upp, mäta och analysera. Det står även att en kvalitetsindikator skall vara så formulerad att måttet håller en god vetenskaplig nivå. Den verklighet som de flesta myndigheter och företag inom vård- och omsorgssektorn verkar i är betydligt mer komplex. De kvalitetsindikatorer myndigheter upprättar speglar oftast inte vad som mäts eller ens är mätbart. Snarare är det den ambition av god kvalitet inom vård och omsorg som man vill säkerställa att kunden/brukaren/medborgaren skall få, de värden man vill skapa. Ett kvalitetsindex är således den samling indikatorer som man mäter kvalitet med. En kvalitetsindikator Socialstyrelsen har för äldreomsorgen den öppna jämförelsen som är den brukarenkät/kundenkät som går ut nationellt. Frågorna i den rör bland annat de värdeskapande processerna för äldreomsorgen, inflytande, trygghet, informerade och bemötande. De värdeskapande processerna är de man mäter hur väl kommuner uppfyller den nationella värdegrunden för äldreomsorg, ett värdigt liv. 30 1.3 ISO 9001 ISO 9001:2008 uppfattas oftast som väldigt teknisk och lämpar sig bäst för företag som producerar en produkt. Det finns de som till och med hävdar att den rådande standarden är direkt olämplig för tjänsteproducerande företag. Dock handlar det primärt om att upprätta rutiner och metoder. Ledningssystem för kvalitet brukar även benämnas som att systematiskt arbeta med ständig förbättring. Alla processer som företaget upprättar skall samverka med varandra för att till syvende och sist hjälpa företaget att möta kundens krav. Modellen nedan är en illustration av denna process. Den är anpassad till företag inom vård och omsorg. Källa: ISO 9001:2008 Det finns ytterligare standarder och är ISO 9004:2000 och ISO 9004:2009. Den viktiga skillnaden mellan 9004-standarderna till skillnad från 9001 är att 9004 inte är avsedda för certifiering eller som kravbilder hos upphandlande eller tillståndsgivande myndigheter. 1.4 Vad och hur – hänger allt ihop? En hemsida för ett företag som dyker upp högt på Google om man söker på kvalitetssäkring och vård skriver: ”…det är viktigt att kvalitetssäkra sina processer…” Företaget är ett konsultföretag som anordnar managementutbildningar riktat till företag som vill bli duktiga att organisera tjänster inom vård och omsorg. Kvalitetssäkring och processer, två centrala ord i dagens teorier om gott ledarskap, begrepp som kan betyda lite vad som helst. Inom forskarvärlden brukar man säga att det inte är svaret som är det viktiga, utan frågan. Lite 31 samma sak är det med kvalitet. God kvalitet är viktigt för alla företag som vill bedriva en seriös och lönsam verksamhet. Det som skall produceras är således god kvalitet. Återstår gör då frågan VAD är det som skall hålla en god kvalitet och HUR skall vi göra för att uppnå VAD? Figuren nedan försöker på ett förenklat sätt förklara förhållandet mellan hur och vad. Det är även ett sätt att illustrera att god kvalitet är någon man måste skapa tillsammans med alla inblandade aktörer, förutsättningen att jobba med sin egen del är varje aktörs eget ansvar. 1.5 Vem bestämmer egentligen vad som är god kvalitet? En bra fråga, men inte helt enkel att svara på. De myndigheter som ger bistånd om hemtjänst (socialtjänsten) har ett ansvar att se till så att kunden får det kunden har behov av och således även har rätt till. LOV-företagen är delaktiga i uppdraget att säkra så att kunden får det denna är berättigad till enligt biståndsbeslut, samt att dessa insatser skall utföras med god kvalitet samt att kunden är nöjd. Skulle man ställa saker på sin spets skulle man kunna säga att ett ledningssystem för kvalitet enligt ISO-standard bygger på nöjda kunder. Kunden och endast kunden (det vill säga marknaden) kan säga vad som är kvalitet och inte. Antag då att en kund som har diabetes typ 2 (sockersjuka) skulle vilja äta glass hela dagarna. Om företaget hjälper kunden att äta glass hela dagarna istället för att utföra de tjänster kunden har fått beviljade kan det hända att kunden blir sjuk och företaget tas ifrån statusen som godkänt företag inom LOV. Kvalitetsledningsmässigt har företaget förmodligen rätt, men tillståndsgivande myndighets (socialtjänsten) krav om god äldreomsorg uppfylls inte. 32 Om man vill vara en aktör inom vård, omsorg och service (samt hälso- sjukvård) och arbeta i det offentliga systemet krävs ofta att man har ett ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete. En del företag väljer att köpa IT-system för att automatisera mycket av det arbete som görs att följa upp och utvärdera den egna verksamheten. Andra företag väljer att upprätta ett antal processer med dialogmöten och samtal, och vissa företag väljer en kombination av båda. Oavsett om man väljer en eller flera metoder så handlar kvalitetsarbete i grunden om samma sak, att hitta rutiner och metoder för att hålla dialogen om att göra bra och att bli bättre levande i företaget. Olika lagrum dikterar villkoren för vad som är god kvalitet. Olika tillståndsmyndigheter har uppdraget att tolka vad dessa lagrum säger, och således vad som krävs för att ett företag skall få sitt kvalitetsledningssystem (eller beskrivna kvalitetsarbete) godkänt. I LSS-lagstiftningen som exempelvis rör personlig assistans finns det föreskrivet hos Socialstyrelsen vad det är företaget eller myndigheten som bedriver assistansverksamhet skall följa upp och säkerställa. Inom exempelvis hemtjänsten är det kommunen som talar om vad som är god kvalitet, och kommunerna har i stort sett fria händer att utforma de krav på kvalitet som aktörer/utförare inom hemtjänsten skall leva upp till. Hur man följer upp och mäter kvalitet är således den enskilda kommunens (den tillståndsgivande myndigheten) ansvar och beslut. 33 2. Att vara ett LOV-företag och leda med kvalitet ”Det finns en anledning att det finns företag som utför dessa tjänster – och tjänar pengar på det”, brukar en kollega till oss säga. Det finns företag som hjälper företag att bygga kvalitetsledningssystem. Oavsett företagens storlek eller ambitionsnivå med kvalitetsledning så krävs det att företaget diskuterar hur det skall arbeta med de olika rutinerna. En viktig fråga är snarare på vilken ambitionsnivå man bör lägga sig. För att vara trovärdig, både mot sina medarbetare (och ägare) och mot tillståndsgivande myndighet är det viktigt att de rutiner och processer man beskriver är genomförbara och användbara för företaget. Det går att anlägga en Monza-bana (formel 1 bana) nästan vart som helst, men om alla kör en Fiat Punto med handvevad sollucka blir kostnaden för att anlägga en Monza-bana tämligen onödig. Samtidigt som det inte går att köra en Ferrari F 40 på en grusväg. Det är viktigt att du som företag funderar på vilka förutsättningar en kommun kan ge ditt företag att driva en kvalitativ och lönsam verksamhet. Följande kapitel är ett faktaavsnitt om förutsättningarna att vara ett LOV-företag och att vara en liten del i ett stort vårdsystem. 2.1 LOV och äldreomsorg I den allmänna föreskriften SOSFS 2011:9 räknas ett antal lagar och paragrafer upp som omfattas av kravet på ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete. För att exempelvis få driva socialtjänst krävs att man har ett ledningssystem enligt SOFS 2011:9. SOSFS 2011:9 är även den skrift som Socialstyrelsen hänvisar till när man vill precisera vad som är kvalitet inom äldreomsorgen. (Läs gärna SOSFS 2011:9 i sin helhet. Den finns att ladda ner gratis som en PDF på Socialstyrelsens hemsida www.socialstyrelsen.se.) Arbetet med äldre tar sin utgångspunkt i den nationella värdegrunden som tydliggör den äldres rätt till att leva ett värdigt liv. I Socialstyrelsens skrift om den nationella värdegrunden står: Vad som är ett värdigt liv eller vad som får någon att känna välbefinnande varierar. Äldreomsorgen ska därför utgå från den äldre personens synpunkter och önskemål. Äldre personer ska så långt det är möjligt få välja när och hur de får stöd och hjälp. Den beslutade omsorgen ska planeras och genomföras tillsammans med den äldre personen utifrån hans eller hennes behov. Det handlar också om att bemötandet är gott, att den äldre personens självbestämmande respekteras och att personalen lyssnar på den äldres synpunkter och önskemål. Den äldre personens privatliv, integritet och livsval skall respekteras. Viktigt är även att den äldre personen känner sig trygg och att omsorgen är av god kvalitet. Exakt vad det innebär att leverera tjänster i enlighet med den nationella värdegrunden och exakt vad som är skall- och kvalitetskrav, samt vad som följs upp som resultat ligger inom kommunernas egen beslutanderätt. Kommunernas kvalitetsindikatorer eller kvalitetskrav på de som vill leverera tjänster inom LOV finns oftast formulerade i förfrågningsunderlagen. I vissa fall finns dessa formulerade som mätbara indikatorer och i andra fall är det formulerade som skall-krav. Vissa kommuner har även formulerat 34 sina krav som värdesatser. Oftast är det en blandning av de tre, men det vanligaste är att det inte rör sig om traditionella kvalitetsindikatorer som är mätbara och jämförbara över tid. Detta ger dig och ditt företag stor frihet som utförare att själv formulera hur du vill jobba för att uppfylla den värdegrund som finns för äldreomsorg. Likt LSS-området är det upp till dig och ditt företag att själv forma vad ni vill följa upp och mäta för att hela tiden arbeta med att ständigt förbättra det egna företaget. Detta för att uppfylla den nationella värdegrunden för äldreomsorg. Man skulle kunna säga att äldreomsorgen även den har en enda kvalitetsindikator; ett värdigt liv. 2.2 Kärnprocesser och kvalitetsmått äldreomsorg Det är inte helt enkelt att veta vart de olika aktiviteterna inom kvalitetsbegreppet hör hemma. Vilka som skall sitta ihop med vilka och vad som är vad. I tidigare kapitel står att myndigheternas krav på kontroll, uppföljning och tillsyn inte är samma sak som att ett företag har ett fungerande kvalitetsarbete. Det stämmer, och i vissa fall har dessa två bilder/visioner av kvalitet inte så mycket med varandra att göra. Den ena handlar om företagets inre liv (kärnprocesser) och den andra handlar om politiska mål (kvalitetsmått). Man skulle kunna säga att LOV-företagen är skyldiga att visa på att de bedriver ett gott kvalitetsarbete och att de utgör grunden till att de privata företagen skall kunna hjälpa det offentliga samhället att förverkliga den politiska visionen om ett värdigt liv. 35 Del 2 Hur skall ett ledningssystem för kvalitet då se ut? Följande kapitel består av ett antal handfasta tips och råd på hur ditt företag kan skapa rutiner för de grundläggande kvalitetsprocesserna. Exemplen är tagna från ett fiktivt bolag Ulla & Gerds hemtjänst, men rutinerna är lånade med viss modifikation från ett litet vård- och omsorgsföretag. Hela övningsmaterialet är uppbyggt på de erfarenheter och diskussioner runt kvalitet som fördes i projektet ”Kvalitet Sundsvall” mellan åren 2012-2013. De första vitala delarna i ett ledningssystem är att identifiera och beskriva de processer och principer företaget har för att driva kärnverksamheten. Exempelvis: hur hanterar vi nya kunder, från första samtalet till att en personal är på plats i kundens boende första gången? Vilka rutiner följer vi? Vilka bestämmelser om svarstider och inställningstider har vi? Hur, vad och när dokumenterar vi händelseförloppet? Man skulle kunna beskriva ett ledningssystem för kvalitet lite som ett CV och de beskrivna processerna och rutinerna som ett personligt brev vid en jobbansökan. Om du företräder ett litet företag med en överskådlig verksamhet i antalet anställda och antalet kunder kan konstruktionen och författandet av det ’personliga brevet’ göras i en gemensam övning (eller gemensamma övningar). Ett bra tips är att illustrera och berätta detta exempelvis med hjälp av flödesscheman. Modeller för flödesscheman finns att ladda ner gratis på internet. Flödesscheman är enkla verktyg att jobba med och enkelt för era samarbetspartners/myndigheter/kunder att förstå. Ofta måste flödesscheman kompletteras med mindre textpartier eller bilagor. Att ha processer, rutiner och förhållningssätt beskrivna och illustrerade gör dessa mer tillgängliga för företagets medarbetare, men även för beställaren (myndigheten). Finessen med ett tillgängligt och lättförståeligt material är att hela företaget blir bärare av kvalitetsarbetet och har lättare att delta i det ständiga förbättringsarbetet. Att ha vissa kärnprocesser utarbetade och beskrivna kan vara viktig om man exempelvis blir föremål för en anmälan inom lex Sarah och/eller lex Maria. 36 3. Vad är det som skall beskrivas? När ditt företag skall beskriva sitt kvalitetsarbete är den allra enklaste modellen att upprätta ett antal dokument för hur företaget skall hantera och jobba med kärnprocesserna, markerade med en röd ring i figuren nedan. Dessa processer sorteras oftast in under rutiner, en rutin kan innehålla flera processer. Vill man fördjupa sitt kvalitetsarbete och svara upp mot de värden samhället och myndigheter vill skapa för äldreomsorgen kan man lägga till en beskrivning hur man skall förhålla sig till den nationella värdegrunden för äldreomsorg (ett värdigt liv). Vi har identifierat fyra värdeskapande processer som mäts i den öppna jämförelsen som Socialstyrelsen årligen gör för att jämföra olika kommuners äldreomsorg. Dessa är markerade med en blå ring i figuren nedan. Var och en av processerna bör beskrivas i ord eller bild eller en kombination av båda. I denna handbok har vi valt att exemplifiera med både bild och ord. Vi har använt ”clip art” direkt från Word och Powerpoint. Bland exempelmallarna har riskhantering tagits bort, för att de risker som oftast beskrivs i äldreomsorgssammanhang är rutiner för lex Sarah och lex Maria, vilka finns exempel på senare i denna handbok. 37 3.1 Kärnprocesserna De vanligaste kärnprocesserna är nykundshantering, bemanning, feedback från kunder, avvikelserapportering, klagomålshantering, riskhantering, löpande dokumentation och lärande. Lärande kan handla om hur man informerar och diskuterar i företaget om den information man får när man utför de övriga kärnprocessrutinerna. 3.1.1 Nykundshantering Inom hemtjänst kan det ibland gå fort mellan att en kund väljer ditt företag och att du måste ha personal på plats. I Sundsvalls kommun exempelvis skall utföraren bekräfta beställningen samma dag, om den inkommit före 12:00, annars nästkommande vardag. Insatsen ska påbörjas ett dygn efter bekräftelse, om så krävs. Nedan illustreras ett exempel på hur en rutin för en nykundshantering kan se ut. 3.1.2 Bemanning Om du driver ett litet företag med få kunder är det svårt att förbereda sig för ett större inflöde av nya kunder under en kort tid utan att ta stora ekonomiska risker. En annan bemanningsutmaning är när personal blir sjuk. Inom projekt Kvalitet Sundsvall har de privata aktörerna fört en dialog om personalpool, eller att gå in i partnerskap med ett annat litet företag om att hjälpa varandra vid akut behov av vikariepersonal. Det viktiga i detta fallet är att man funderar på de olika scenarier som kan uppstå där man är i behov av bemanning. Du kan även med fördel beskriva hur du tänker säkra bemanningen på längre sikt. Att inleda samverkan med det lokala Arbetsförmedlingskontoret är något många gör. Vi rekommenderar att ni sätter er ned i företaget och ställer er följande frågor: a. b. c. d. I vilka situation blir bemanning ett problem? Vad gör vi när dessa situationer uppstår idag? Hur skulle vi vilja lösa problemen? Vilka bör vi samarbeta med för att hitta de bästa lösningarna? 38 3.1.3 Feedback från kunder och lärande En av de absolut viktigaste processerna när man talar kvalitetsledning och kvalitetsarbete är kundernas åsikter om ditt företag. Har företaget få kunder är det oftast inte nödvändigt med en enkätundersökning eller att ringa runt till kunderna och göra en undersökning. Har man få kunder kan det räcka med att fråga kunden om denne är nöjd. För företaget som har fler kunder kan det vara intressant med att använda digitala enkätverktyg. Oavsett om man frågar kunden i dörren och skriver upp eventuella åsikter, klagomål eller hyllningar eller använder ett sofistikerat enkätverktyg är den grundläggande frågan densamma; är kundens åsikt viktig? Det är först när företaget på riktigt är intresserade av att använda informationen från sina kunder, för att bli bättre, som kundmätningar blir ett hjälpmedel. För att resultatet av rutinen som rör kundnöjdhet och feedback från kunder skall få någon effekt i företagets utveckling rekommenderar vi att låta hela företaget vara med och diskutera dessa frågor. Bra gruppdiskussionsfrågor är: a. Hur ofta skall vi mäta kundnöjdhet? b. Hur sammanställer vi den information vi får så att vi får en helhetsbild av vad våra kunder tycker om oss? c. Hur skall denna information komma samtliga medarbetare till godo? d. Hur skall vi involvera medarbetarna i dialogen om hur vi vill använda information till att skapa ny kunskap? (Lärande) Ett gott råd vi vill ge till alla företagare är att säkerställa engagemang i kundnöjdhetsmätningar genom att arbeta med resultatet och låta det vara en ledstjärna i arbetet med ständig förbättring. Detta bygger dock på att man i företaget verkligen vill bli bättre på det man gör. 39 3.1.4 Klagomålshantering Klagomål eller önskan om förbättring är viktigt att man i företaget adresserar OCH återkopplar till kunden och/eller kundens närstående. Det är även viktigt att man sammanställer och diskuterar på exempelvis personal- och arbetsmöten. Med fördel kan en mall upprättas för klagomål som alla medarbetare som möter kunden skall ha med sig ut på uppdragen. Dokumentationsansvarig eller kvalitetsansvarig/kvalitetschef på företaget brukar ha ansvar för att samla in och sammanställa dessa. På bilden nedan illustreras rutinen för hur Ulla och Gerds hemtjänst arbetar med feedback, lärande och klagomål. 3.1.5 Löpande dokumentation och avikelserapportering Att föra löpande dokumentation av verksamheten är viktigt, inte minst om det vid något tillfälle skulle ske något som är föremål för en tillbudsanmälan enligt lex Sarah eller lex Maria. Nedan åskådliggörs rutinen för dokumentation från Ulla & Gerds hemtjänst. Den är hopslagen med rutinen för avvikelserapportering. Till rutinen för dokumentation kan företaget med fördel upprätta ett antal mallar för dokumentation. Dessa mallar kan man förse sina medarbetare med så att alla vet när och hur man skall dokumentera. Ett gott råd är att utse en (1) person på företaget som har som ansvara att sammanställa dokumentationen och som även ansvarar för att händelser utöver det vanligt dokumenteras, händelser som skall journalföras. Samt leder utredningen om dessa journalförda händelser skall göras till en avvikelse eller ett tillbud. Denna person kallas i större organisationer ofta 40 för kvalitetsansvarig eller kvalitetschef. I Ulla och Gerds hemtjänst har vi valt att använda begreppet dokumentationsansvarig. 41 3.1.6 Andra användbara rutiner Tillbud En av de aspekter av vård- och omsorgsverksamhet som många är rädda för är så kallade tillbud (händelser) som kan leda till en anmälan till Socialstyrelsen enligt lex Sarah eller lex Maria. Rutiner för tillbud ingår ofta i rutiner för riskhantering. En rutin som vi inte sett krävs av LOV-företag men som ändå kan vara bra att skapa en rutin för är hur man skall hantera en händelse som man misstänker kan leda till en anmälan. Nedan beskrivs en sådan process som är upprättad av ett litet LSS-företag. • Ärende inkommer till kvalitetsansvarig. • Vid vårdskada eller överhängande risk för vårdskada, eller annat omsorgsärende som bedöms i behov av utredning, upprättas ett ärende i avvikelserapporteringen. Ett ärende upprättas. Vederbörlig journaldokumentation upprättas. • En bedömning görs av kvalitetschef och verksamhetschef/gruppchef om det är ett ärende för lex Sarah eller lex Maria. • Om ärendet bedöms som en lex Maria eller lex Sarah tillsätts en utredning i samverkan med ansvariga vårdgivare och eventuellt andra berörda intressenter/aktörer. En analys görs av orsaker samt åtgärder, både akuta och framtida. En nya handlingsplan upprättas eller den gamla revideras. • Handlingar förbereds och upprättas. • Handlingar skickas in till Socialstyrelsen (lex Maria går alltid till Socialstyrelsen). • Uppföljningsmöte och vidare planering. 42 Personal Ett företags främsta tillgång är dess medarbetare! En floskel tycker många, men för ett vårdoch omsorgsföretag är det absolut sant. En bra rutin att upprätta är att åskådliggöra för sin personal hur rutinerna för personalhantering ser ut. På bilden nedan åskådliggörs upplägget för personalhantering i Ulla & Gerds hemtjänst. 43 4. De värdeskapande processerna I följande kapitel finns handfasta tips och exempel på hur du kan beskriva de värdeskapande processerna i ditt företag. Det vill säga, hur ditt företag kan jobba med att uppfylla den nationella värdegrunden runt äldreomsorg; ett värdigt liv. För att få en indikation på hur väl den nationella värdegrunden uppfylls i våra kommuner, genomför SCB varje år en brukarundersökning. Frågorna kategoriseras i fyra huvudområden; information, trygghet, inflytande och bemötande. Dessa fyra huvudrubriker har branschen i Sundsvall arbetat med, i hopp om att skapa samsyn om vilka lämpliga indikatorer som behövs för att kunna mäta kvalitet inom äldreomsorgen. 4.1 Värdeskapande processer i praktiken Att bryta ner en värdegrund i mätbara delar är en stor utmaning. För att ytterligare illustrera hur komplext det är att styra och planera ett företags verksamhet baserat på värden, och hur fritt för tolkning det är vill vi visa ett exempel från projekt Kvalitet Sundsvall. Exemplet Ulla & Gerds Hemtjänsts tolkning av hur man omsätter värden i praktisk handling är lånat från ett av LOV-företagen i projektets nätverk av små utförare. I kapitel 4.1.1 – 4.1.4 har vi samlat branschen i Sundsvalls tankar och erfarenheter om vad som är viktigt för att driva en kvalitativ äldreomsorg. Vi ger också ett antal handfasta tips och exempel på hur ditt företag kan beskriva de värdeskapande processerna. 44 4.1.1 Information Det finns en skillnad mellan att informera människor/avge information och försäkra sig om att människor är informerade på de områden, i den omfattning och med det djup som är önskvärt. Det önskvärda är naturligtvis att information ges till varje individ på hans eller hennes villkor. Information till hemtjänstkunder kan ha flera mottagare än själva kunden, mottagare /intressenter såsom anhöriga eller andra vård- omsorgs och servicegivare. Att ha information om exempelvis vårdscheman, biståndsbeslut eller andra viktiga förutsättningar och noteringar tillgänglig för intressenter är en viktig aspekt av trygghetsstrategin. Eftersom information oftast inte kan ’skräddarsys’ till varje kunds önskemål finns behovet att skapa en så tydlig och god systematik för information som möjligt. Branschens tankar kring information För att så långt det är möjligt säkerställa att informationen är så tillgänglig och god som möjligt skall utföraren/företaget: Ha minst ett dokumenterat uppstartsmöte med kunden där det säkerställs att kunden förstår och om möjligt acceptera biståndsbeslutet och insatsen som utförs. På uppstartsmötet skall kundens förväntningar på vad insatsen skall innebära för kunden dokumenteras, för eventuella framtida och/eller löpande uppföljningar. Dokumentera förändringar, avvikelser, reklamationer och eventuella åtgärder så att informationen finns tillgänglig på ett enkelt sätt för både socialtjänst och kund. (En indikator runt denna rubrik skulle kunna vara: Utföraren skall kvartalsvis sammanställa och redovisa för Socialtjänsten förändringar, avvikelser, reklamationer och eventuella åtgärder) Tips på hur du kan komma igång och jobba med information Vi rekommenderar att ni sätter er ner i företaget och ställer följande frågor: Vilka vill vi nå med vår information? Hur ska informationens innehåll utformas? På vilket sätt sprider vi informationen till respektive mottagare? Hur säkerställer vi att informationen nått fram? 45 4.1.2 Trygghet Vad som gör en människa trygg är en betydligt större fråga än vad som kan omfattas av en kvalitetsindikator eller redovisas i en mätning. Det område av omsorgen som prioriteras högst är frågan om tillit till de personer kunden tillåter tillgång till det egna hemmet och den egna personen. Branschens tankar kring trygghet För att så långt det är möjligt säkerställa att tilliten är hög skall utföraren/företaget: Säkerställa så att det finns ett kundkort med tydlig information om vad som skall utföras i dennes hem. Tillgängligt för kunden, samt kundens närstående. Säkerställa så att utföraren/företaget på ett tydligt sätt informerar om vilka som kommer, vilken insats de skall utföra och när detta skall ske. Avvikelser skall tillkännages i så god tid som möjligt. Ha en tydlig strategi för hur de skall vara så lättidentifierade som möjligt för kunden. Exempelvis genom enhetlig klädsel, identitetsbrickor etc. Tips på hur du kan komma igång och jobba med trygghet I den personliga genomförandeplanen kan det med fördel ingå hur företaget skall agera gentemot kunden för att denne skall känna sig trygg med sin leverantör. Det är alltid bäst att fråga kunden vad som skapar trygghet för hen så att all kontakt blir person- och situationsanpassad. Några frågor företaget kan ställa sig och kunden är: Hur vill kunden ha information om vilka insatser som skall utföras, när, var, hur och av vem? Vilken strategi bör företaget ha för att kunden skall veta att det är de som kommer? Enhetlig klädsel, identitetshandlingar etc. Hur vill kunden ha information om när det sker förändringar, exempelvis byte av personal eller om insatsen utförs vid annan tidpunkt än överenskommen. Att upprätta rutiner för dessa frågor i företaget, som tillåter olika lösningar beroende på kund är bra att beskriva och förankra bland medarbetarna på företaget. 46 4.1.3 Inflytande I frågan om inflytande avses här en systematik för feedback runt den omvårdnad och service som kunden tar del av. Inflytande handlar om att hörsamma kunden för att denne skall ha möjlighet att påverka sin egen situation. Branschens tankar kring inflytande För att så långt det är möjligt säkerställa att kunden har största möjliga inflytande över sin livssituation skall utföraren/företaget: Ha fastställda rutiner runt feedback från sina kunder. Ge kunden möjligheter till att löpande påverka genom fastställda, planerade och dokumenterade möten med vård-, omsorgs- och servicepersonal/kontaktperson. För att kunden skall kunna involveras i och påverka vårdplanering och upplägg. Tips på hur du kan komma igång och jobba med inflytande På bilden nedan beskrivs hur den personliga genomförandeplanen kan upprättas. Sedan bör det givetvis vara så och kanske beskrivas att den personliga genomförandeplanen är ett levande dokument som hålls levande genom en ständigt pågående dialog med kunden. Hur och när man har dialog med kunden och närstående brukar beskrivas i den personliga genomförandeplanen. 47 Ulla & Gerds hemtjänst väljer att låta rutinen för inflytande och informerade vara huvudrutin för samtliga av de värdeskapande processerna. Till denna tillskrivs några bestämmelser som exempelvis att personalen har enhetlig klädsel för att kunden lätt skall veta att de som kommer tillhör deras leverantör (LOV-företag), det skapar trygghet. När man upprättar en rutin för en värdeskapande process är det viktigt att man i bolaget funderar på hur man jobbar idag, hur man skulle vilja jobba och hur man faktiskt kan och orkar med att jobba. Det går att upprätta världens bästa rutin, men klarar företaget och dess medarbetare inte av att förverkliga rutinen är det ingen kvalitetsrutin. Att beskriva och komma överens om hur de värdeskapande processerna säkerställs ÄR ett kvalitetsledningssystem. 4.1.4 Bemötande Bemötande, eller hur vi väljer att vara när vi möter andra människor är något högst individuellt. Hur kunder tas om hand i ett företag finns ofta förklarat i en kundpolicy. Kundpolicyn förklarar hur man skall effektuera ett gott bemötande och god service (eller produkter). Inom området bemötande i detta dokument avses etablera vad som bör eller skall adresseras för att ha en god kundpolicy inom hemtjänst. Samt hur den policyn är en del i vilka värden en god omvårdnad bygger på. Branschens tankar kring bemötande För att så långt det är möjligt säkerställa att kunden får bästa möjliga bemötande skall utföraren/företaget: Ha en tydlig och kommunicerbar kundpolicy där rutiner för klagomål och avvikelser beskrivs och där rutiner beskrivs. Ha en systematik och/eller system för dokumentation och uppföljning av klagomål, avvikelser, rutiner, åtgärder och korrigeringar. Som även inkluderar möjlighet till jämförelser och utvärdering över tid. Tips på hur du kan komma igång och jobba med bemötande Ett ord som ofta används i företagarsammanhang är kundpolicy. En kundpolicy beskriver hur kunder skall hanteras i företaget i olika sammanhang. En kundpolicy kan innehålla klagomålshantering, avvikelser, dokumentation osv. Diskutera gärna i företaget hur ni vill uppfattas av era kunder och hur ert bemötande kan påverka den uppfattningen. 48 5. Affärsutveckla med kvalitet Om man driver exempelvis en leksaksaffär, är det företaget själva som beslutar om vilka produkter som skall finnas i sortimentet och vad som är en god service. Inom vård och omsorg är det inte lika enkelt, för vem är det egentligen som har rätt att formulera mål för vår verksamhet? Hur påverkar myndigheternas inriktning och styrning mitt företags mål och strategier? Om en utförare har ett godkänt ledningssystem för kvalitet innebär det inte att behovet av kontroll från myndigheten per automatik försvinner. Ansvaret för servicen till den stödberättigade ligger fortfarande på myndigheten, men du som enskilt företag kan hållas medansvarig för den service och omsorg som produceras. De nationella kvalitetsindikatorerna för vården och omsorgen finns att ladda ner som en pdffil från Socialstyrelsens hemsida www.socialstyrelsen.se. För de företag som levererar tjänster inom hälso- och sjukvård samt i vissa delar omsorgstjänster är de nationella kvalitetsindikatorerna tämligen konkreta. För de som levererar omsorgstjänster och service inom LOV är det lite svårare att se hur dessa kan hjälpa till att upprätta indikatorer för kvalitet. Att hitta kvalitetsmått för vård och omsorg som gör det arbete som myndigheter och företag utför jämförbart över tid och nationen är ett ständigt pågående arbete. Du som företagare inom vård och omsorg uppmanas att följa Socialstyrelsens arbete. Viktigt att hålla i åtanke är att det har skett en tydlig individualisering av vad som anses god kvalitet i vården, där kundens röst blir allt starkare och det därför blir en större och större utmaning för myndigheter att hitta kvalitetsmått. De allra flesta myndigheter i Sverige styrs idag av olika varianter av mål- och resultatstyrning (MRS). Detta innebär att stor tonvikt läggs vid uppföljning- och kontroll av en noga avvägd målsättning. Målsättningen för ett företag är att vara lönsamt vilket gör att målen för den upphandlande och/eller beställande myndigheten inte nödvändigtvis behöver vara densamma som ditt företags. Ett exempel kan vara ett företag som levererar service och omsorg inom LOV (äldreomsorg/hemtjänst). Det skulle exempelvis kunna hända att företaget styr mot en särskild målgrupp kunder där de exempelvis förutom de biståndsbeslutade tjänsterna finns utrymme till merförsäljning av tjänster med högre marginal. Genom att på olika sätt förstå sina kunders behov och önskemål går det att styra företagets varumärke, image och verksamhet mot att tilltala en särskild målgrupp (exempelvis genom kundundersökningar och systematisk feedback). Det kan vara svårt att särskilja myndigheternas krav på kvalitetsarbete, kravet på kvalitativa tjänster och det enskilda företagets kvalitetsarbete. Ett företag med ett bra kvalitetsarbete behöver således inte vara samma sak som att dess tjänster uppfyller målen hos myndigheten. Sätt upp relevanta mål för ditt eget företag. Det är viktigt att du som företagare tar fram egna mått, och inte minst det mått som är ett resultat för din verksamhet, och inte låter myndighetens mål styra hur du och dina medarbetare ser på företaget. När man talar om ledningssystem för kvalitet och jobba ur ett processperspektiv så är det viktigt att uppföljning 49 av de egna målen inte är ett verktyg för ägare och ledning, utan en del i ett lärande för hela företaget. Förhoppningsvis så passar målen för ert företag in på myndighetens övergripande mål. Just därför är det viktigt att förstå myndighetens mål, som oftast är politiska, för att förstå hur ni skall förhålla er till dem i det egna företagets verksamhet. 5.1 Kunden i centrum En av de viktigaste aspekterna av affärsutveckling är att identifiera vad man faktiskt är bra på. Till skillnad från en kommuns socialtjänst har man större frihet att välja att endast jobba med det man har sina styrkor inom. Den andra sidan av myntet är att veta vad det är man faktiskt tjänar pengar på, och vilka tjänster företaget har som är mest lönsamma. Som nämnts tidigare är det kundens rätt att välja leverantör/utförare, och inte minst själv avgöra vad som är den uppfattade kvaliteten och värdet av tjänsterna. Därför är det extra viktigt att fundera på att dela upp marknaden, det vill säga kunderna, i olika kategorier. Exempel: Exemplet kommer inte från vård och omsorg utan från destinationsutveckling (turism). När Spanien tog fram sin officiella logotype var det en del i ett omfattande arbete att skapa en ny image för Spanien och börja locka till sig andra turistgrupper. Spanien hade under 70- och 80-talen blivit lite av en billig fest-semester för britter inom låginkomstsegmentet. Nu ville man skapa en ny syn på Spanien som ett land som tilltalade en mer välbärgad målgrupp. När man testade loggan mot olika målgrupper visade det sig att unga, välutbildade och välbärgade personer associerade loggan med det moderna, med konst och exklusivitet. Medan de turistgrupper man ville börja röra sig bort ifrån associerade loggan med slarvigt och något som ett barn hade kunnat göra bättre. I detta fall skapade loggan inte bara närhet till den kundgrupp man ville ha, utan stötte även bort de kundgrupper man inte ville ha. Det är inte bokens mening att säga att man skall stöta bort kundgrupper. Syftet med exemplet är att visa på att en tydlig kundstrategi skapar en image som gör att vissa kundgrupper identifierar sig med just ert företag. Sannolikheten att kunden vänder sig till just ditt företag blir då större. Nedan finns en skiss på en övning som ett stöd för er som vill fundera tillsammans med medarbetare vad som bidrar till att just ert företag associeras med ’rätt’ saker. 50 Gruppövning Sätt er i grupper om två och två eller tre och fundera tillsammans på följande frågor. Skriv ner vad ni tycker på ett papper och klistra sedan gärna upp papperen på väggen. Varje grupp redovisar sina punkter. Försök sedan tillsammans i hela gruppen minska ner antalet punkter till kanske tre till fyra stycken. 1. Hur ser vår idealkund ut? 2. Vad är viktigt för vår idealkund vad gäller aktiviteter eller personliga önskemål? Ta en ny omgång papper och blanda upp grupperna. Ställ sedan frågan hur, hur måste vi jobba för att vara det företag alla kunder i vårt kundsegment väljer? Hur och vad måste vi vara och göra? Varje punkt under rubrik 1 och 2 blir en ny rubrik som i sin tur bryts ned i ett antal aktiviteter. Gör om samma procedur. Sätt upp papperen på väggen och redovisa grupp för grupp vad ni kommit fram till. Kom sedan överens om ett antal punkter som ni skall genomföra. Vad ni har vid handen efter övningen är en början till långsiktig kundstrategi. Tips! Det finns en uppsjö av stöd och hjälp till dig som är nystartad eller är ett litet företag med ambitioner att bli bättre. Varje region i Sverige har sitt eget system av stödjande funktioner. Att hitta rätt bland företagens vänner kan vara svårt. Ett bra tips är att börja med ditt lokala näringslivskontor, eller regionens Almi-kontor. Almi finns i hela Sverige och du når dem via hemsidan www.almi.se. Det lokala näringslivskontoret går i de flesta kommuner att nås via kommunens hemsida och/eller växel. De kan ofta guida dig vidare till lämpligt stöd och hjälp. 51 Vi hoppas att denna handbok kan hjälpa dig att komma igång med att tänka kvalitet och börja beskriva rutiner och processer som skall ligga till grund för företagets kvalitetsarbete. Allt material i boken är öppet så låna gärna både formuleringar och processbilder om du känner att de är till nytta för företaget. Vi vill önska er det varmaste lycka till med ert kvalitetsarbete. Det ni gör och det ni är, är viktigt för att utveckla och vitalisera äldreomsorgen i Sverige! Beatrice Einarsson & Katarina Palmgren Sundsvall oktober 2013 52
© Copyright 2024