1. No category

Riktlinjer för
primär stressprevention
MAR IA GJ E R D E
RAPPORT I I I
Skolan för Teknik och hälsa
Enheten för ergonomi
Untitled-49 1
08-10-2014 14:37:20
MAR IA GJ E R D E
RAPPORT I I I
Skolan för Teknik och hälsa
Enheten för ergonomi
Untitled-49 2
08-10-2014 14:37:22
Riktlinjer för primär stressprevention
|1
2| 
MARIA GJERDE
Riktlinjer för primär stressprevention
Skolan för teknik och hälsa
Enheten för ergonomi
|3
© Maria Gjerde 2014
Kontsaktuppgifter Mia Gjerde: [email protected]
Gabriel Oxenstierna: [email protected]
KTH Kungliga Tekniska Högskolan
Skolan för teknik och hälsa
Enheten för ergonomi
Tryck: Skandinavian Books, Danmark 2014
ISBN: 978-91-7595-307-6
4| 
Innehåll
Riktlinjer för primär stressprevention
7
Bakgrund 7
Företagshälsovårdens roll 7
Syfte med rapporten
8
Arbetsmiljöintervention - definition
8
Från individ till organisationsfokus
9
Recept på en framgångsrik intervention?
10
Interventionsprocessen – ”Förbättringshjulet”
12
Referenser15
Innehåll | 5
6 | Innehåll
Riktlinjer för primär stressprevention
Bakgrund
De senaste decennierna har arbetslivet genomgått stora förändringar. Några
exempel på faktorer som bidragit till denna förändring är exempelvis de stora
nedskärningarna under 90-talet, globalisering och ett nytt sätt att se på människan utifrån begrepp som professionalisering och individualisering. Tekniska
framsteg och ökade krav på lönsamhet i kombination med ekonomiska kriser
som avlöser varandra är ytterligare faktorer som format och formar dagens arbetsmiljö i Sverige och i omvärlden.
Det är inte bara individer som påverkas av denna förändring, utan arbetsorganisationer måste ständigt anpassa sig och omforma sig för att hänga med i
ett allt snabbare tempo och i den konkurrenssituation de befinner sig i. Med
anledning av dessa omstruktureringar har de förhållanden som skapar ohälsa
förändrats (Burke & Cooper, 2000, Docherty & Huzzard 2003, Magnusson
& Ottosson, 2003). Muskuloskeletala och psykiska diagnoser har varit de två
största diagnosgrupperna i Sverige och andra västländer. Under de senaste åren
har dock andelen långtidssjukskrivningar i psykiska diagnoser ökat och är nu
något högre än andelen i muskuloskeletala diagnoser bland kvinnor (Jansson
& Alexanderson, 2011).
Företagshälsovårdens roll
I Arbetsmiljölagen står att Företagshälsovårdens uppgift är att: ”... särskilt arbeta
för att förebygga och undanröja hälsorisker på arbetsplatser samt ha kompetens
att identifiera och beskriva sambanden mellan arbetsmiljö, organisation, produktivitet och hälsa”. Samtidigt ska Företagshälsovårdens tjänster motsvara det
kunden efterfrågar.
De ovan beskrivna förändringarna i arbetslivet ställer nya krav på företagshälsovårdens insatser i det förebyggande arbetsmiljöarbetet. Den psykiska ohälsan har
ökat i samhället. Andelen sjukskrivningar p.g.a. stress- och arbetsrelaterad ohälsa ökar (källa: Försäkringskassan). Så kallad sekundär prevention, (se definition
nedan) med fokus på individen, löser inte problemet med den ökande psykiska
och arbetsrelaterade ohälsan i samhället. Trots detta är företagshälsovården i
Sverige fortfarande till stor del inriktad på individen och hennes sätt att hantera
Bakgrund | 7
stressiga förhållanden på arbetsplatsen. Företagshälsovården har exempelvis
metoder för stresshantering på individnivå och behandlingsmetoder för de som
drabbas av utmattningssyndrom. Däremot saknar fortfarande majoriteten av
Sveriges företagshälsor konkreta verktyg för systematiskt arbetsmiljöarbete på
organisationsnivå i kombination med insatser på individnivå. De tidigt förebyggande insatserna, de så kallade strategiska tjänsterna, behöver utvecklas inom
företagshälsovården. Utveckling och förbättring av insatser på strukturell nivå
kan leda till mer långsiktigt hållbara resultat i form av förbättrad arbetsmiljö därmed också ökad hälsa och minskad sjukfrånvaro bland anställda.
Om företagshälsovården ska kunna bidra till att organisationer får en god
arbetsmiljö med friska, välmående och produktiva chefer och medarbetare, är
det nödvändigt med effektiv rotorsaksanalys för att komma åt och eliminera
riskerna. För att lyckas behövs också ett välfungerande samarbete mellan organisationens parter (fackliga, skyddsombud, ledare och medarbetare) och olika
stödfunktioner (HR, arbetsmiljöansvariga, Företagshälsovården, vetenskapliga
institutioner).
Syfte med rapporten
Denna rapport är tänkt att vara ett stöd i systematiskt organisationsinriktat och
psykosocialt arbetsmiljöarbete. Den vänder sig i första hand till Sveriges företagshälsor, men även till andra aktörer som är verksamma och intresserade av systematiskt psykosocialt arbetsmiljöarbete på strukturell nivå: HR-personal, chefer,
myndigheter, arbetsmiljöforskare etc. Rapporten kan fungera som ett stöd och
en guide för företagshälsovården i genomförandet av verksamhetsförändringar
som syftar till att öka hälsa, välmående och produktivitet inom organisationen
och minska stressrelaterad ohälsa bland chefer och medarbetare.
Arbetsmiljöintervention - definition
Begreppet ”intervention” är ett lånat ord från engelsk litteratur. Svenska synonymer är exempelvis ingripande, inblandning, medling. En mer utförlig definition
av en intervention med fokus på psykosocial arbetsmiljö och stressprevention på
organisationsnivå kan vara:
”En planerad, strukturerad och teoribaserad åtgärd med syfte att identifiera och
eliminera rotorsaker till arbetsrelaterad stress och ohälsa och därigenom förbättra
både medarbetares och organisationers hälsa, välmående och produktivitet.”
(Giga, Cooper & Faragher, 2003; Lamontagne, Keegel, Louie, Ostry &
8 | Syfte med rapporten
Landsbergis, 2007, Richardson & Rothstein, 2008).
Inom arbetsmiljöforskningen och folkhälsovetenskapen delas arbetsmiljö­
interventioner ofta in i primära, sekundära och tertiära interventioner. Primära
interventioner är preventiva och syftar till att komma åt rotorsakerna till stress på
arbetet. Hit hör interventioner som tittar på exempelvis förändring/omstrukturering av arbetsuppgifter, arbetstempo och balans mellan arbete-fritid, förbättrat organisationsklimat och socialt stöd, ledarskapsutveckling etc. Sekundära
interventioner har som mål att hjälpa individen att bättre hantera stress eller
ändra sin inställning till stressiga situationer. De syftar även till att minska
stressymtomen hos medarbetarna innan de leder till allvarliga hälsoproblem.
Stresshanteringsutbildningar, KBT och avslappningsövningar är exempel på
sekundära insatser. Tertiära interventioner är reaktiva, dvs. de försöker minimera
effekterna av stressrelaterade problem efter att de uppstått och söker mildra
effekt.erna av detta för att förhindra ytterligare skada. Det kan handla om rådgivning, rehabilitering eller annan vård.
Från individ till organisationsfokus
Länge har forskning och åtgärder som ska minska stress och ohälsa hos medarbetare och på arbetsplatsen varit sekundära interventioner, dvs. inriktade på
individen – eller en liten grupp anställda – och på insatser som syftar till att
ge individen förutsättningar att öka sitt välbefinnande genom att förbättra sin
stresshanteringsförmåga och syn på stressiga förhållanden. Traditionella interventionsprogram har ofta saknat kontrollgrupper och en ordentlig utvärdering
och deras effekter har varit temporära och kortsiktiga, med liten eller ingen effekt
på organisationen (Peterson & Arnetz, 1998; Kompier, Cooper & Geurts, 2000;
Cousins et al., 2004b).
Interventioner riktade mot individen på arbetsplatsen har visat sig lyckade
i vissa fall – åtminstone på kort sikt (Parkes & Sparkes, 1998, Richardson &
Rothstein, 2008). Att rikta in sig på individen löser dock inte grundproblemen
och rotorsakerna till stressen inom organisationen (Giga, Noblet, Faragher &
Cooper, 2003). Dessutom är det inte rimligt att individen ska behöva anpassa sig efter en arbetsmiljö som ställer för höga och/eller orimliga krav på sina
medarbetare (Parkes & Sparkes, 1998). De senaste decennierna har därmed
medvetenheten ökat om att det behövs interventioner och strategiska insatser
som har organisationen i fokus och som syftar till att eliminera grundorsaker
till stress och ohälsa på arbetsplatsen. En följd av detta är att forskningen om
arbetsmiljöinterventioner på grupp- och organisationsnivå har ökat i snabb takt
Från individ till organisationsfokus | 9
(Nielsen, Taris & Cox, 2010; Cooper, 2010; Cox, Taris & Nielsen, 2010).
Arbetsmiljöinterventioner med fokus att identifiera och vidta åtgärder mot
rotorsaker till stress inom organisationen har visat sig ha påverkan på både individen i sig, på individ- och gruppnivå samt på organisatoriska parametrar.
Detta trots att interventionen eventuellt inte haft som uttalat mål att påverka alla
nivåer (Van der Hek & Plomp, 1997; Lamontagne et al., 2007; Caulfield, Chang,
Dollard & Elshaug, 2004). Insatser på samtliga tre nivåer (individ- grupp- organisation) har visat sig vara framgångsrikt för att uppnå goda, hållbara effekter av
interventionen (Nielsen, Randall, Brenner & Albertsen, 2009).
Omfattande interventioner som innefattar hela organisationen (och inte bara
en del av denna) är kostsamt och komplext, varför många organisationer drar
sig för att delta i sådana projekt. Interventioner som rör hela organisationen har
dock visat sig generera mer hållbara och långsiktiga resultat, för både individ
och organisation (Landsbergis & Vivona-Vaughan, 1995; Mikkelsen & Saksvik,
1998).
Här har företagshälsovården en viktig roll att spela som drivande aktör för
att initiera, planera, genomföra och utvärdera systematiska arbetsmiljöinterventioner inom organisationen/företaget. Företagshälsovården är dock ofta klämd
mellan sin uppdragsgivare (företaget) och individen och ses inte alltid som den
primära aktören att genomföra förändrings- och förbättringsarbete av detta
slag. Det är inte helt ovanligt att företagshälsovårdens handlingsutrymme är
begränsat till att fortsätta i gamla hjulspår och främst bedriva individinriktade
insatser som inte leder till några långsiktigt hållbara resultat.
Recept på en framgångsrik intervention?
Det finns idag en hel del kunskap inom arbetsmiljöforskningen om vilka kriterier
som ökar chanserna att lyckas med interventionsarbetet. Kunskapen ökar också
ständigt med ny forskning (Nielsen, Taris et al., 2010; Cooper, 2010; Cox et al.,
2010; Caulfield et al., 2004). Nedan följer några exempel på kriterier som återkommer regelbundet inom interventionsforskningen och som – om de efterföljs
– kan öka chanserna att nå goda och hållbara resultat av interventionsarbetet.
Struktur och planering genom hela processen
För att öka chanserna att nå lyckade resultat av en intervention är det till att börja
med viktigt att interventionen följer en strukturerad arbetsgång. Den bör med
andra ord planeras, genomföras och utvärderas noggrant samt följa en genomtänkt arbetsplan (Nielsen, Randall, Holten och González, 2010; Nielsen, Taris
10 | Recept på en framgångsrik intervention
et al., 2010; Bambra, Gibson, Sowden, Wright, Whitehead & Petticrew, 2009;
Lamontagne et al., 2007; Caulfield et al., 2004; Giga, Noblet et al., 2003). Utan
noggrann planering och ett väl genomtänkt förlopp innan genomförandet av
en intervention, kan det vara svårt att tolka och fastställa resultaten av denna
(Nielsen et al., 2010).
Deltagande och engagemang bland medarbetare
Aktiva och engagerade deltagare/medarbetare, s.k. deltagande design, tycks vara
en av de viktigaste faktorerna för att lyckas i interventionsarbetet. Medarbetares
deltagande rekommenderas generellt inom arbetsmiljöforskningen (Mikkelsen &
Saksvik, 1998; Mikkelsen & Saksvik, 1999; Peiró, 1999; Cox et al., 2000; Cox et al.,
2002; Rial-Gonzalez, 2000; Schröer & Sochert, 2000; Aust & Ducki, 2004; Egan
et al., 2007; Rosskam, 2009). Vissa studier talar om olika former av ”problemlösande team” för att beskriva de arbetsgrupper som medarbetare medverkar i för att
analysera riskområden och ta fram åtgärdsprogram (Nielsen et al., 2010).
Mycket forskning pekar på vikten av att medarbetarna accepterar interven­
tionen och ”köper” dess budskap, mål och ambitioner, eftersom detta tenderar
att öka medarbetarnas motivation och vilja till förändring (NytrØ, Saksvik, Mikkelsen, Bohle & Quinlan, 2000; Bond & Bunce, 2001; Nielsen et al., 2010a; Cox
et al., 2010; DeJoy, Wilson, Vandenberg, ­McGrath-Higgins & Griffin-Blake,
2010). Enligt Kompier et al. (2000) kan interventionens genomslagskraft öka om
medarbetarna känner ett ansvar för interventionen och dess framgång.
Medarbetarna är de verkliga experterna på sin arbetssituation. De bör därför
delta under hela interventionsprocessen (planering, problemanalys, framarbetande
av åtgärder, genomförande, utvärdering) för att ha en chans att kunna påverka
dess riktning och innehåll (Peiró, 1999; Cox et al., 2000; Cox et al., 2002; RialGonzalez, 2000; Schröer & Sochert, 2000; Aust & Ducki, 2004). Mikkelsen och
Saksvik (1998) skriver att det till och med är viktigt att chefer, överordnade och externa experter är försiktiga med för mycket instruktioner till medarbetarna under
interve­ntionsprocessen; medarbetare har ofta bäst kunskap om både problemområden och lämpliga åtgärder. Att styra medarbetarna för mycket kan därmed
få omvänd effekt och leda till sämre resultat av interventionen.
Trots att de flesta interventionsstudier som genomförs idag använder sig av
en deltagande design och ser aktiva medarbetare som något positivt, återstår
fortfarande frågan om exakt i vilken form deltagandet ska ske. Det behövs mer
forskning för att bättre förstå varför och när deltagande design fungerar. I en
studie av Nielsen, Fredslund, Chirstensen och Albertsen (2006) visade det sig att
en mer styrd interventionsprocess fungerade bättre än en deltagande design på
Recept på en framgångsrik intervention | 11
arbetsplatser där medarbetare var ovana att hantera ”mjuka” frågor som exempelvis arbetsmiljö och hälsa.
Stöd och engagemang bland ledning och mellanchefer
En intervention med deltagande design (aktiva och involverade medarbetare) kan
endast överleva och bli framgångsrik om det finns ett varaktigt stöd från arbetsorganisationens högsta ledning, men även från övriga chefsled. För att ha en chans
att kunna förstå, arbeta med och åtgärda arbetsrelaterad stress och ohälsa, krävs
att högsta ledningen gör det psykosociala arbetsmiljöarbetet till en naturlig del
av den dagliga verksamheten och till chefernas ”normala” och reguljära arbetsuppgifter (Kompier, Geurts, Gründemann, Vink & Smulders, 1998; Nielsen et
al., 2010). Enligt Sörqvist och Höglund (2007) kan ledarnas engagemang nästan
inte bli för stort och det måste vara ställt bortom alla tvivel att det systematiska
arbetsmiljö- och förbättringsarbetet är viktigt och högprioriterat.
Många studier visar på vikten av mellanchefernas stöd vad gäller interventioner,
eftersom interventionerna kan få en större genomslagskraft och framgång om
mellanchefer engageras i processen. Idag tas dock beslutet att genomföra interventioner till största del av högsta ledningen (Van der Hek & Plomp, 1997; Murta et
al., 2007; Nielsen & Randall, 2009; Nielsen et al., 2010; Cox et al., 2010).
Kommunikation och feedback
Medarbetare bör också hållas uppdaterade och kontinuerligt få information som
rör interventionen och eventuella åtgärder etc. God kommunikation och information till medarbetarna om interventionen ökar deras motivation, delaktighet
och vilja att förändra verksamheten (NytrØ et al., 2000; Bond & Bunce, 2001;
Nielsen, Randall & Albertsen, 2007). Kontinuerlig och tydlig information kan
också göra att medarbetare uppfattar effekterna av en intervention som mer
lyckade och meningsfulla än om de inte fått tillräckligt med information under
processens gång (Nielsen et al., 2010; Cox et al., 2010; DeJoy et al., 2010).
Interventionsprocessen – ”Förbättringshjulet”
Nedan följer en beskrivning av hur interventionsprocessen/förbättringsarbetet
kan se ut. Arbetsprocessen i interventionsarbetet bygger till stor del på tankar
från verksamhetsutvecklingsstrategin LEAN, som med fördel kan användas
som stöd i interventionsarbetet: Processen/modellen består av 4 steg: planera,
implementera, utvärdera, förbättra. Modellen är uppbyggd som ett hjul för att
symbolisera det ständiga förbättringsarbetet.
12 | Interventionsprocessen – ”Förbättringshjulet”
Steg 4.
Lära
Förbättra
Vid låga resultat:
Gå tillbaka till steg 1
Vid önskat resultat:
Standardisera och
implementera lösningen.
Dokumentera.
4. Förbättra
1. Planera
Steg 1.
Planera/Struktuera
Behovsinventering
Identifiera problem
/rotorsaker
Analysera rotorsaker
Prioritera rotorsaker
Föreslå åtgärder/lösning
Dokumentera.
2. Implementera
3. Utvärdera
Steg 3.
Utvärdering.
Vid önskade resultat: Gå
vidare till steg 4. Om inte:
tillbaka till steg 1.
Dokumentera
.
Steg 2.
Implementering av prioriterade
åtgärder.
Kontinuerlig information och
statusuppdatering.
Delaktighet och engagemang.
Ev stöd av experter.
Dokumentera.
Steg 1. Planera
Interventionsprocessen inleds med planeringsfasen där arbetet struktureras upp.
Projekt/ledningsgrupp för interventionsarbetet utses. Här bör både chefer och
medarbetare finnas representerade, liksom företagshälsovård, experter, förtroendevalda, HR. En behovsinventering kan vara ett första steg, för att ta reda på
om det finns ett behov av förändring eller inte och i så fall inom vilka områden
detta är aktuellt. Urval och prioritering av att i första hand vända sig mot eventuella riskgrupper (med stor stressproblematik/höga sjukskrivningstal etc.) inom
företaget/organisationen, alternativt att interventionsarbetet direkt involverar
samtliga chefer/medarbetare (hela företaget/organisationen). Riskfaktorer mäts
genom enkäter (mätning 1) – gärna i kombination med intervjuer/fokusgruppsintervjuer för att fånga sådant som enkäten missat. Problemområden analyseras
Interventionsprocessen – ”Förbättringshjulet” | 13
och prioriteras utifrån enkätresultatet och grad av risk. Det är viktigt att lägga
litet extra tid vid problem-rotsorsaksanalysen, då det är lätt att fokus hamnar på
fel problemområden; dvs. på problem som egentligen är en konsekvens av det
”verkliga” problemet. Åtgärder väljs utifrån de prioriterade problemområdena/
riskfaktorerna. Arbetet fördelas. Samtliga steg under ”steg 1” dokumenteras.
Steg 2. Implementera
De valda och prioriterade åtgärderna utifrån mätning 1 genomförs. Regelbundna
möten med projektgrupp/ledningsgrupp för interventionen hålls, för att stämma
av hur arbetet går. Vissa grupper kan behöva hjälp och stöd under genomförandet
av åtgärderna av exempelvis företagshälsovård eller experter. Det är viktigt att
kontinuerlig information ges till samtliga involverade (medarbetare och chefer)
om hur interventionsarbetet går. Det kan också vara nödvändigt att påminna
samtliga medarbetare om vikten av att själva vara delaktig och engagerade i arbetet. Dokumentera. Mätning 2 genomförs.
Steg 3. Utvärdera
Resultaten från mätning 2 redovisas och analyseras. Utvärdering av valda åtgärder. Fick åtgärderna önskad effekt? Om ja: gå vidare till steg 4. Om nej: åter till
steg 1. Dokumentera.
Steg 4. Förbättra
Nådde ni inte önskade resultat? Återgå till steg 1 och planeringsfasen. Ta lärdom
av förbättringsarbetet och problemlösningen för att undvika att samma problem
uppstår igen. Gick det som planerat med förbättrade resultat? Standardisera för
att säkerställa en högre kvalitetsnivå och fortsätt det goda arbetet! Kommunicera
och informera samtliga chefer/medarbetare om förbättringshjulet så att det blir
en process som alla känner igen och förstår. Lägg förslagsvis ut modellen på
intranätet för att ge alla en chans att förstå processer och tankesätt. Sträva efter
enhetliga begrepp som alla är bekanta med för att undvika förvirring, missförstånd
och ”parallellarbete”. Dokumentera.
***
Ovanstående text baseras på Gjerde, M., Arbetsmiljöinterventioner med fokus på
organisation, stress och ohälsa – en kunskapsöversikt. Kungliga Tekniska Högskolan,
Skolan för teknik och hälsa, enheten för ergonomi. Rapport 1 2014.
14 | Interventionsprocessen – ”Förbättringshjulet”
Referenser
* Aust, B., & Ducki, A. (2004). Comprehensive health promotion interventions at the workplace:
Experiences with health circles in Germany. Journal Occupational Health Psychology, 9,
258-270.
Bambra, C., Gibson, M., Sowden, A. J., Wright, K., Whitehead, M., & Petticrew, M. (2009).
Working for health? Evidence from systematic reviews on the effects on health and health
inequalities of organizational changes to the psychosocial work environment. Preventive
Medicine, 48, 454-461.
Bond, F. W., & Bunce, D. (2001). Job control mediates change in a work reorganization intervention for stress reduction. Journal of Occupational Health Psychology, 6, 290-302.
Burke, R. J., & Cooper, C. L. (2000). The organization in crisis. Downsizing, restructuring, and
privatization. Oxford: Blackwell Publishers Ltd, 2000.
Caulfield, N., Chang, D., Dollard, M. F., och Elshaug, C. (2004). A review of occupational stress
interventions in Australia. International Journal of Stress Management, 11, 149-166.
Cooper, C. (2010). Keynote address on the 9th EA-OHP conference, Rome, March 2010. Retrieved July 25, 2010, from http://wirksworthii.nottingham.ac.uk/webcast/iwho/ttzrmcs/
KAYNOTE1/keynote1_files/Default.htm.
* Cox, T., & Rial-González, E. (2000). Risk management, psychosocial hazards and work stress.
Copenhagen: World Health Organization, Regional Office for Europe.
Cox, T., Randall, R., & Griffiths, A. (2002). Interventions to control stress at work in hospital staff.
Sudbury, UK: HSE Books.
Cox, T., Taris, T. W., & Nielsen, K. (2010). Organizational interventions: Issues and challenges.
Work & Stress, 24, 217-218.
Cousins, R., Mackay, C. J., Simon, D.C., Kelly, P. J., Kelly, C., & Mccaig, R. H. (2004b).
Management standards and work-related stress in the UK. Work & Stress, 18, 111-163.
DeJoy, D. M., Wilson, M. G., Vandenberg, R. J., McGrath-Higgins, A. L., & Griffin-Blake,
C. S. (2010). Assessing the impact of healthy work organization intervention. Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 83, 139-165.
Docherty, P., & Huzzard, T. (2003). Marknads- management- och medarbetartrender 1985-2005.
I: von Otter, C. (red.), Ute och inne i svenskt arbetsliv 2003. Stockholm: Arbetslivsinstitutet
2003.
Egan, M., Bambra, C., Thomas, S., Petticrew, M., Whitehead, M., & Thomson, H. (2007). The
psychosocial and health effects of workplace reorganization. 1. A systematic review organizational-level interventions that aim to increase employee control. Journal of Epidemiology &
Community Health, 61, 945-954.
Gerde, M., Arbetsmiljöinterventioner med focus på organisation, stress och ohälsa – en kunskapsöversikt. Kungliga Tekniska Högskolan, Skolan för teknik och hälsa, enheten för
ergonomi. Rapport 1 2014.
Giga, S. I., Cooper, C. L., & Faragher, B. (2003). Ther development of a framework for a com-
Referenser | 15
prehensive approach to stress management interventions at work. International Journal of
Stress Management, 10, 280-296.
Giga, S. I., Noblet, A. J., Faragher B., & Cooper, C. L. (2003) The UK Perspective: A Review
of Research on Organisational Stress Management Interventions. Australian Psychologist,
38, s. 158-164.
Holmström, Julia. (2012). En studie om organisatoriska interventioner för att minska stress och
mental ohälsa. Informationssökning och litteraturstudie. Kungliga Tekniska Högskolan.
Magisterprogrammet för Ergonomi, Människa, Teknik, Organisation.
Jakopović, Vanesa. (2012). Organisationsrelaterad arbetsmiljö och stressinterventioner. Kartläggning av stresspreventionsprojekt på organisationsnivå. Kungliga Tekniska Högskolan.
Magisterprogrammet för Ergonomi, Människa, Teknik, Organisation. Litteraturstudie.
Jansson, C., & Alexanderson, K. (2011). Innebär sjukskrivning i muskuloskeletala diagnoser
en ökad risk för sjuk- och aktivitetsersättning eller förtida död bland kvinnor och män?
En rikstäckande prospektiv kohortstudie: Sektionen för försäkringsmedicin, Karolinska
Institutet. 2011.
Kompier, M. A. J., Geurts, S. A. E., Gründemann, R. W. M., Vink, P., & Smulders, P. G. W.
(1998). Cases in stress prevention: The success of a participative and stepwise approach. Stress
Medicine, 14, 155-168.
Kompier, M. A., Cooper, C. L., & Geurts, S. A. (2000). A multiple case study approach to
work stress prevention in Europe. European Journal of Work and Organizational Psychology,
9, 371-400.
Lamontagne, A. D., Keegel, T., Louie, A. M., Ostry, A., & Landsbergis, P. A. (2007). A systematic
review of the job-stress intervention evaluation literature, 1990-2005. International Journal of
Occupational Environmental Medicine, 13, 268-280.
Landsbergis, P. A., & Vivona-Vaughan, E. (1995). Evaluation of an occupational stress intervention in a public agency. Journal of Organizational Behavior, 16, 29-48.
Magnusson, I., & Ottosson, J. (2003). Den tredje industriella revolutionen och ”den nya ekonomin” – mellan sken och verklighet. I: von Otter C. (red.), Ute och inne i svenskt näringsliv
2003. Stockholm: Arbetslivsinstitutet 2003.
Mikkelsen, A., & Saksvik, P. Ø. (1998). Learning from parallel organizational development
efforts in two public sector settings. Review of Public Personnel Administration, 2, 5-22.
Mikkelsen, A., & Saksvik, P. Ø. (1999). Impact of a participatory organizational intervention on
job characteristics and job stress. International Journal of Health Services, 29, 871-893.
Murta, S. G., Sanderson, K., & Oldenburg, B. (2007). Process evaluation in occupational stress
management programs: A systematic review. American Journal of Health Promotion, 21, 248254.
Nielsen, K., Fredslund, H., Chirstensen, K. B., & Albertsen, K. (2006). Success or failure?
Interpreting and understanding the impact of interventions in four similar worksites. Work
& Stress, 20, 272-287.
Nielsen, K., Randall, R., & Albertsen, K. (2007). Participants’ appraisals of process issues and the
effects of stress management interventions. Journal of Organizational Behavior, 28, 793-810.
Nielsen, K., & Randall, R. (2009). Managers’ active support when implementing teams: The
impact of employee well-being. Applied Psychology: Health & Well-being, 1,379-390.
Nielsen, K., Randall, R., Brenner, S.-O., & Albertsen, K. (2009). Developing a framework for
the ”Why” in change outcomes: The importance of empoyees’ appraisal of changes. In P. Ø.
16 | Referenser
Saksvik (Ed.) Prerequisits for healthy organizational change (1st ed., pp. 76-86).
Nielsen, K., Randall, R., & Christensen, K. B. (2010a). Developing new ways of evaluating
organizational-level interventions. In J. Houdmont & S. Leka (Eds.), Contemporary occupational health psychology: Global perspectives on research and practice (pp. 21-45.). Chichester,
UK: Wiley-Blackwell.
Nielsen, K., Randall, R., & Christensen, K. B. (2010b). Does training managers enhance the
effects of implementing teamworking? A longitudinal, mixed methods field study. Human
Relations.
Nielsen, K., Randall, R., Holten, A. L., González, E. R. (2010). Conducting organizational-level
occupational health interventions: What works? Work and Stress. 2010, 24, 234-259.
Nielsen, K., Taris, T. W., & Cox, T. (2010). The future of organizational interventions: Addressing the challenges of today’s organizations. Work & Stress, 24, 219-233.
NytrØ, K., Sanksvik, P. Ø., Mikkelsen, A., Bohle, P., & Quinlan, M. (2000). An appraisal of key
factors in the implementation of occupational stress interventions. Work & Stress, 14, 213-225.
Parkes, K. R., & Sparkes, T. J. (1998). Organizational interventions to reduce work stress: Are
they effective? A review of the literature, CRR 193/1998 ed. Norwich: London: HSE Health
and Safety Executive.
Petterson, I. L., & Arnetz, B. B. (1998). Psychosocial stressors and well-being in health care
workers. The impact of an intervention program. Social Science Medicine, 47, 1763-1772.
Rial-González, E. (2000). Risk assessment for work-related stress: A development study with UK
hospital-based doctors. PhD thesis, University of Nottingham, Nottingham, UK.
Richardson, K. F., & Rothstein, H. R. (2008). Effects of occupational stress management intervention programs: A meta-analysis. Journal of Occupational Health Psychology, 13, 69-93.
Rosskam, E. (2009). Using participatory action research methodology to improve worker health.
In P.L. Schnall, M. Dobson, & E. Rosskam (Eds.), Unhealthy work: Causes, consequences, cures
(pp. 211-228). New York: Baywood Publishing.
* Schröer, A., & Suchert, R. (2000). Health promotion circles. Essen, Germany: Federal Association of Company Health Insurance Funds.
Sörqvist, L., Höglund, F., Sex sigma – Resultatinriktat förbättringsarbete som ger ökad lönsamhet och nöjdare kunder vid produktion av varor och tjänster. Studentlitteratur (2007) ISBN
978-91-44-04772-0
van der Hek, H., & Plomp, H. N. (1997). Occupational stress management programmes: A
practical overview of published effect studies. Occupational Medicine, 47, 133-141.
Referenser | 17