Ledarskiften – familjeföretagens dilemma.
Ma st er of Science – Ge s ta lt in Orga nis ations Ledarskiften – familjeföretagens dilemma En studie om hur företagsledare beskriver upplevelsen av att fasa ut sig i familjeföretaget Anette Berg Master of Science – Gestalt in Organisations Ledarskiften – familjeföretagens dilemma En studie om hur företagsledare beskriver upplevelsen av att fasa ut sig i familjeföretaget Författare: Anette Berg Handledare: Dr. Sari Scheinberg Chalmers University of Technology – CIT Program Director – Innovative University Program Grafisk form & original: Camilla Karlström Illustration nr 15: Johanna Tysk Tryck 2010, Danagårds Litho Kontakt: Anette Berg Mobil: 070-349 16 70 E-post: [email protected] 2 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Sammanfattning Syfte Syftet med studien är att undersöka om, och i så fall hur, företagsledare upplevde olika skeden i processen när de fasade ut sig själva från familjeföretaget. Jag är intresserad av att studera hela processen – den första förnimmelsen, val av skifte och själva utfasningen från ledande position – för att få klarhet i om något skede skiljer sig från något av de andra. Det är människors upplevelser och beskrivningar jag är intresserad av. Hur upplevde personerna processen? Hur beskriver de den eventuella dynamiken, svårigheter de mött eller lättnader det känt? Min frågeställning är därför: ägar-, generations- och ledarskiften samt teorier kring övergångar och förändring. Genusbetydelsen har tagits i beaktande. De gestaltiska teorier och metoder jag använt mig av och resonerat kring är bland annat existentialismen, awareness-begreppet, kontaktstilar och zoner samt ”Cycle of experience” som processmodell i olika sammanhang. Slutsatser Studien visar att det är en emotionellt svår process för företagsledare att lämna den ledande positionen i ett familjeföretag oavsett om det gäller ett VD-byte, generationsskifte eller försäljning. Det visar sig också vara svårt för en företagsledare som är mitt uppe i systemet att bli medveten om när tidpunkten är den rätta och hur det ska genomföras. Skiftet har i deltagarnas fall genomförts parallellt med deras eget personliga avslut. Fokus har varit på att formellt genomföra ledarskiftet och den emotionella processen har försummats. Studiens föreslagna modell symboliserar hela processen, som börjar med ett personligt avslut för den avgående ledaren, som ska underlätta för nästa steg – ledarskiftet. ➤➤Hur beskriver företagsledaren upplevelsen av att fasa ut sig själv i familjeföretaget? Beskrivning Studien har skett genom djupintervjuer av fyra företagsledare (2 män och 2 kvinnor) som genomgått olika skiften. Analysarbetet är baserat på data från intervjuerna som har bearbetats både individuellt och gemensamt. Metoden har varit kvalitativ och forskningsansatsen har varit fenomenografisk. Forskning och teorier som varit intressant att studera omfattar entreprenörskap, familjeföretag, 3 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Innehåll Sammanfattning 3 Innehåll 4 Förord 5 Inledning 7 Bakgrund 9 Syfte och problemställning 17 Tidigare forskning 18 Teoretisk bakgrund 20 Undersökningsansats 37 Etiska riktlinjer för studien 42 Analys 44 Diskussion och slutsatser 60 Litteratur och referenser 66 Bilaga 1 – Godkännande 68 Bilaga 2 – Intervjumall 69 Bilaga 3 – Individuella analyser: personer 2, 3 och 4 71 4 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Förord Den här studien har lärt mig mycket, betydelsen och svårigheten med att göra riktiga avslut. En öppning för mig själv är att förstå helheten, att en övergångsprocess måste börja med att ledare som ska överlämna gör ett riktigt avslut. Jag vill uppmärksamma och buga mig djupt för de personer som varit med och bidragit till resultatet i studien. Jag är så tacksam för den tid och den öppenhet Ni visade mig i våra möten och de erfarenheter Ni ville dela med Er av. Era rekommendationer har varit värdefulla. Sari, tack för det stöd, öppenhet och respekt du visat mig i mitt egna sätt att skriva. Du har blivit en förebild för mig med din kompetens och personliga stil du visat i våra möten. Cecilia Arróspide Alata speciellt och alla vänner, tack för att Ni tålmodigt lyssnat, uppmuntrat och hjälpt mig. Tack alla ”Vivaldianer” som haft tålamod med att VD studerar när det ”brinner” i knutarna. Tack mina nära och kära ”små” barn Annica och Cecilia, syster Pia och Peter och lilla mamma för att Ni finns där när jag behöver Er. Stockholm, 2010-07-21 Anette Berg 5 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma 6 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Inledning Den här studien avslutar min fyraåriga utbildning till organisationskonsult på gestaltisk grund på Gestaltakademin. Parallellt driver jag mitt företag, Vivaldi AB som jag grundade 1988. Att nu få möjlighet att göra en studie inom ett område där jag kan dra nytta av både min arbetslivserfarenhet som företagsledare, den tidigare mer affärsinriktade utbildning på IHM Business School och de nyförvärvade kunskaperna inom gestalt känns mycket inspirerande. rar särskilt förhållandet mellan det som händer och deltagarna för det som händer, samt söker förklara/ beskriva idéer och väsen i sig, så som de ter sig. Det finns inga pekpinnar eller färdiga sanningar i gestaltteorin. Med detta menas att ett ökat medvetande om det som sker i sig leder till förändring, den så kallade paradoxala förändringsprocessen. Under första året av utbildningen läggs det mycket arbete på att förstå sin egen historia, vilket är en viktig del för att kunna arbeta med och förstå andra människor. Först när jag förstår mig själv kan jag vara i fullkontakt med det som sker omkring mig. Jag klarar av att urskilja hur mitt synsätt påverkar vad jag uppfattar och tolkar. Nyfikenheten till att studera ämnet, entreprenörer och avslut, hänger ihop med min egen historia, men också med mitt intryck från kolleger och näringslivets debatt om hur viktiga de privata företagen är och hur de privatägda företagen ska klara alla kommande generationsskiften. Jag vill föra in ett citat från Søren Kierkegaard (1813-1855) som var en dansk filosof, där han skriver om ”Att hjälpa andra”: Ordet ”Gestalt” betyder helhet eller sammanhang. Gestaltteorin har sin grund och influenser från bland annat psykoanalysen, kroppsterapin, existentialismen, zenbuddismen, gestaltpsykologi och fältteorin. I utbildningen tränas förmågan att med en större skärpa fånga det som sker med eller mellan människor i ett sammanhang. Vidare innebär att arbeta med ett gestaltiskt förhållningssätt, konsten att med empati förmedla informationen som rent fenomenologiskt uppfattats och tolkats, utan att värdera, kritisera eller döma. Fenomenologin är en teori och metod inom filosofin – läran om fenomen och väsen. Det stude- 7 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma ” Om jag vill lyckas med att föra en människa mot ett bestämt mål, måste jag först finna henne där hon är och börja just där. Den som inte kan det lurar sig själv, när han tror att han kan hjälpa andra. För att undervisa någon, måste jag visserligen förstå mer än vad han gör, men först och främst förstå det han förstår. Om jag inte kan det, så hjälper det inte att jag kan och vet mera. Vill jag ändå visa hur mycket jag kan, så beror det på att jag är fåfäng och högmodig och egentligen vill bli beundrad av den andre i stället för att hjälpa honom. All äkta undervisning börjar med ödmjukhet inför den jag vill lära, och därför måste jag förstå, att detta med att undervisa inte är att vilja härska, utan att tjäna. Kan jag inte detta, så kan jag heller inte hjälpa någon. (Søren Kierkegaards samlade verk, Gyldendal 1991) 8 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Bakgrund Mer än 90 procent av alla företag ägs idag av en eller ett fåtal ägare. Drygt 1,5 miljoner personer arbetar i de mindre företagen och utvecklingen visar på ett ökat antal anställda. Tittar man närmre kan man konstatera att 68 procent av företagen grundades mellan 19902008 och är äldre än 20 år. Ägarna till bolagen är mellan 46 – 66 år och består till 78 procent av män. 72 procent startade företaget från grunden och 65 procent både leder och äger sitt företag till mer än 76 procent. Undersökningen visar också att 68 procent anser att tiden för familj och fritid är sämre än vid anställning (Företagets villkor och verklighet, NUTEK R 2008:2). större. Ett annat problem som berörs är att skiftet oftast är en mycket lång process och kräver tydlig planering för att bli lyckat (Generationsskiften, Företagarna 2009). Att byta ledare (ett ledarskifte) innebär att företaget får en ny VD och eventuellt också en ny ägare. Då innevarande ledare ska avsluta och lämna över ansvar och mandat behöver kunskapsöverföring ske till kommande ledare om företagets strukturella uppbyggnad och levnadsvillkor men också om det dynamiska, det oskrivna som varit kärnan och drivkraften i grundarens ambition och vision. Oavsett när och vilket skifte som görs, har ägaren av ett familjeföretag mål, motivation, ansvar, relationer, identitet och ekonomi som är mycket nära kopplat till sitt ägande av företaget. Med den här statistiken är det brukligt att undra, hur det kommer att se ut om några år. Totalt sett är det hela 42 procent av företagen som anger att ett ägarbyte kan bli aktuellt på tio års sikt. Man kan också notera att nära var fjärde företag inte vet hur ledar- eller ägarbytet/generationsskiftet ska/kan ske. Dels är detta ett problem i sig, eftersom utvecklingen i denna stora grupp bestäms i hög grad av vilken politik som förs och vilka konkreta reformer som genomförs. Med fel politik kan andelen nedlagda företag bli avsevärt I ett flertal rapporter har man lyft fram problematiken som uppstår i samband med generationsskiften; av gården, företaget eller något annat som ska gå över till nästa generation. Där visar man att en familjs dynamik även påverkar företaget som ofta uppvisar en hög grad av kontinuitet i ledarstil och grundläggande värderingar över tid (Ägarskifte i familjeföretag och slopade skatter, 2009). 9 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma 200 000 174 404 150 000 100 000 50 000 0 2003 2004 2005 2006 -50 000 -100 000 ❚ 1–49 anst ❚ 50–199 anst ❚ 200+ anst ❚ Off. sektor Bild 1. Sysselsättningsökning i små och stora företag 2003-2007. Källa: SCB 10 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma 2007 Enligt min mening är det i just den problematiken med dynamiken, ledarskapet och grundvärderingarna som möjligheterna finns och kanske är detta det allra viktigast för företagets överlevnad, oavsett vilken den nya ledaren ska bli oavsett om det är en familjemedlem eller inte. – Om man vågar tala om det. Var ligger då skillnaden av deras upplevda känsla av att vara nöjd eller inte nöjd? Med insikt om att allt har en början och ett slut känner jag därför såväl nyfikenhet, inspiration som utmaning att ur ett bredare perspektiv med fokus på människans upplevelse studera hur entreprenörer/företagsledare beskriver sin upplevelse i samband med ledarskifte i familjeföretaget. Jag är själv 47 år idag och har under mer än hälften av mitt arbetsverksamma liv varit en entreprenör och företagsledare. Funderingar kring hur jag ska kunna klara framtiden har kommit de senaste åren, kanske har det med ålder att göra, kanske för att jag misslyckats ett par gånger med övergångar till anställd VD. Men jag talade aldrig tydligt om saker som dynamik, grundvärderingar eller det ledarskap som jag grundat och bidragit med eftersom det vore som att skrämma bort den som vill ta över och förnya. Jag hör från kolleger som på något sätt tagit steget och lämnat sin ledar- eller ägarposition att upplevelsen där av efteråt är olika. Under mina samtal med kolleger i branschen och inom näringslivet har jag funnit att andra också tycker att frågan är knepig men intressant. Därför är min förhoppning att studien ska vara till nytta för fler än mig själv och Vivaldi, nämligen två andra kategorier av mottagare: a) andra företagsledare som ska klara ledarskifte i familjeföretag; b) svenskt näringsliv. Min ambition är också att resultatet kan leda fram till en metod för att förenkla denna process. Varför har jag valt ämnet? I ett nyhetsbrev i maj 2009 till oss företagare skrev Urban Bäckström: ”Om jag bara hade vetat att det skulle bli så här hade jag aldrig...” ”Den nye VD ser inte vad som behöver göras.” ”Sverige mår bra av att fler privatägda företag finns och överlever och kvarstår i privat ägo. Att få in riskkapitalägare förändrar direkt förutsättningar och fokus för företagen.” ”Jag har startat på nytt eller jag har gått tillbaka?” – och några säger ”Det är det bästa jag gjort...” 11 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma ” 40 35 30 25 % 20 15 10 5 0 Anställd/Partner Läggs ned Vet ej Familjen Bild 2. Vem väntas ta över företaget? 2008. 12 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Extern ägare Är det möjligt att hitta en bra metod för att få ske på sin plats. Tänk om alla förstod och tänkte företagsledare/ägare att göra ett bättre personligt på att människans arbetsverksamma liv är 25 år – avslut och skulle då intresset öka för nya privata Företagets verksamma liv är 175 år eller oändligt. investerare och/eller kommande generationer av Skulle entreprenörens/företagsledarens och ibland företagsledare att ta över? Under de senaste två åren styrelsens strategiska arbete då förändras i familjehar regeringen beslutat fler företaget, om det vilade samma än ett hundra åtgärder för att ansvar på ledaren som i börsTänk om alla förstod och underlätta företagande och noterade bolag som förutsätts tänkte på att människans för att främja näringsverkha en längre livstid än en samheten. Flera förändringar arbetsverksamma liv är 25 år ledare. Eller om det fanns en – Företagets verksamma liv är genomförda som i hög grad ökad insikt om att det finns en påverkar förutsättningar för är 175 år eller oändligt. potentiell styrka i företaget för entreprenörskap och regionalt att utvecklas och leva i minst tillväxt (Näringsdepartement, 150 år? Skiften av företagsDs 2009:69) ledare, ändringar i ägarbild skulle kanske då disProgram finns framtagna för att stärka den kuteras, planeras och hanteras mer kontinuerligt privata sektorns företagande för kompetensutoch som ett naturligt steg i företagets utveckling. veckling, finansieringshjälp, stöd för kvinnligt föMöjligheten finns att även själva byggandet och retagande etcetera. men väldigt lite för de generaskapandet av ett företag skulle vila på mer stabila tionsskiften som kommer att behöva göras. Varför hörnstenar, som håller, genom de ledarskiften som satsas inte mer på alla de företag som är etablerade företaget ska utvecklas genom. och framgångsrika och idag ägs av 40 – 60-talister som kommer att behöva nya företagsledare och Kanske har vi något att lära oss från en del indianägare inom en tid. stammar som tänker och talar i sju generationer. Enligt deras synsätt inleds processen tidigt med Det skulle vara intressant att se effekten av att att finna och förbereda nästa ledare för att kunna överföra en del av stödet och finansieringen från ta över när tiden är mogen. projekten ”starta nytt” till ”ledarskiften i familjeEn mer holistisk syn, en acceptans att männisföretag”. kans liv är en del och av något större, som ständigt Att rikta ett program i kompetensutveckling är under utveckling. till företagsledare i privatägda företag för att öka Den avgående ledaren berättar och lär ut det medvetenheten om och därmed ansvarstagandet han anser vara av värde att föra vidare till komför företagsutveckling över generationer vore kanmande generationer. Och den nya ledaren tar 13 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma emot det hon anser är intressant att lära sig från historien, kulturen och omgivningen. Ändå måste det finnas utrymme för förnyelse. Mycket av den levande kulturen finns bland gruppens medlemmar, men stammen påverkas också av den nye ledarens gener och personliga synsätt. Jag drar parallellen för att jag i min studie vill ha ett perspektiv och en förståelse för ledarskiften över flera generationer, och inte bara i företagssammanhang. I Håkan Meyers bok ”Mitt livs affär” beskriver han hur företagsförmedlare är väl medvetna om vilken känslomässig process det ofta är för säljaren att avsluta (Meyer 2007:107). Jag kan undra varför det då inte finns en rekommendation om vad en företagsledare som vill sälja kan göra för att förbereda sig bättre. Möten med konsulter som arbetar med försäljningsprocesser Jag var ändå lite nyfiken på att höra hur konsulterna resonerade och såg på sin roll vid ett generationsskifte eller en försäljning, så jag beslöt mig för att träffa några konsulter. De är inte en del i studien utan mer för att fördjupa mig i ämnet. Mitt fokus i de här mötena var att få kunskap om deras syn på företagsägarnas emotionella mönster och beteenden. Min sammanfattande tolkning efter dessa möten, är att en ägare sällan varken har förberett sig på, hur processen ska gå till, eller hur lång tid processen kan ta. När företagsägarna tar kontakt med konsulter vill de få till ett snabbt skifte. Oftast finns ett bakomliggande syfte till varför ett skifte mer eller mindre måste ske. De vanligaste orsakerna är att företagsägaren känner sig utarbetad, sjuk, fått förändrade familjeförhållanden eller en generationslösning där någon familjemedlem ”vill komma loss” eller ”vill bara få betalt för sin guldklimp och kunna luta sig tillbaka”. I företagslitteraturen pratar man om en sjuårscykel för företag och jag menar här, att de företag som överlevt 3–4 sådana perioder förmodligen har ganska bra förutsättningar att överleva i några till. Jag tror att många har att vinna på att vilja se djupare på de här problemen och förbereda befintliga företagsledare för kommande ledarskiften som förbättrar möjligheterna för dem som ska ta över. Jag kan inte låta bli att med lite förakt titta på de företagsförmedlare som finns, eftersom de går att jämföra med vilka förmedlingar som helst. För det är vad det är, en förmedling av X från A till B och för det tar Y provision. Det kan gälla bostäder, arbete, kärlek eller något annat där A och B t ex behöver hitta varandra. Men finns det något alternativ till dessa företagsförmedlare, om jag vill förbereda mig för ett välplanerat ledarskifte? Jurister, ekonomer, revisorer gör sitt jobb perfekt, men vem tar hand om det känslomässiga under tiden och när allt är klart? 14 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Hur kommer jag att titta på ämnet? Konsulterna menar att företagsledaren sällan förberett sig, som kanske är den viktigaste delen i processen och som bedöms ta 2–3 år. Konsulterna anser att företagsledare i den förberedande delen ska ta ansvar och se till att ha ordning och reda på bolaget och förberett både bolaget och sig själv på att ett skifte ska ske. Konsulterna menar att det är en stor skillnad i börsnoterade bolag där ”ledaren” hela tiden har ett tydligt ansvar gentemot styrelse och aktieägare att hålla fokus på bolagets utveckling på lång sikt. Den värsta problematiken uppstår då företagsledaren många gånger är såväl styrelseordförande, VD och ägare. Jag besöker årligen föredrag med framtidsanalytiker och efter att ha hört intressanta uttalanden undrar jag – hur vet de det? Jag finner alltid samma svar: ”Ingen kan veta om framtiden, men genom att nyfiket studera och analysera historiska händelser och försöka förstå hur det är idag, kan vi förhoppningsvis våga oss på att ge en riktning om vart vi är på väg.” Med samma inställning skulle det innebära att jag som undersökare först söker i min egen historia och är sedan nyfiken på vad andra kommit fram till före mig. Jag frågade, hur ofta konsulterna träffar den avgående företagsledaren efter en genomförd affär. Det ena konsultbolaget påstod sig ha en god kontakt efter försäljningen och erkände att det var långt ifrån alla som var nöjda med sitt nya liv utan sitt företag. Det andra lite större konsultbolaget träffade sällan företagsledaren i efterhand, men kunde också bekräfta, att de kände igen, att den avgående ledaren inte alltid var nöjd med slutresultatet. Jag upplever, att det finns en samlad bild hos konsultbolagen jag träffat, i litteraturer och rapporter om att, företagsledare i mellanstora bolag sällan är förberedda och inte alltid blir nöjda efter att skiftet skett. Vad finns då som nästa steg i studien, att lära från andra före detta företagsledare och entreprenörer som klarat övergången att sluta som ledare i sina företag? Vilka erfarenheter och lärdomar kan de dela med sig av? Hur kändes det före, under själva processen och efter? Hur ser deras liv ut idag i förhållande till de förväntningar som fanns innan och finns det något som hänger kvar? Här kommer många av de gestaltteorier och verktyg att ha en avgörande betydelse för hur nära jag kommer i kontakt med personerna. Jag väljer att kortfattat nämna några och en djupare förklaring finns under avsnittet gestaltteorier. Idag är jag medveten om hur bland annat min förförståelse och mina värderingar påverkar ett samtal med någon. Hur viktigt det är för mig som 15 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma ” ” undersökare att skapa kontakt, och att ha ett öppet och nyfiket förhållningssätt till det jag möter för att kunna ta vara på den kunskap jag får i ögonblicket (kontaktbegreppet, awareness). Att sedan söka efter sammanhang, mönster och teman som svarar på mina frågor. Att vara uppmärksam på vad som sticker ut när jag hör någon berätta något, vad upplever jag och mot vilken bakgrund? (figur och grund, oavslutade gestalter). I ett brev från Näringsdepartementet i april 2009 skriver Inga Thoresson-Hallgren som är chef för entreprenörsenheten: ”Näringslivspolitiken syftar till att skapa goda förutsättningar för att nya företag startas och goda utvecklingsmöjligheter för befintliga företag.” Ett annat uttalande från Urban Bäckström, VD Svensk Näringsliv maj 2009: Jag är intresserad av att höra hur människorna beskriver sin upplevelse av hela processen, från första förnimmelse till avslut och reflektion, därför kommer jag att använda mig av ett processorienterat arbetssätt. (”Cycle of experience”) Jag har slutligen en ambition att få en bredare förståelse ur ett politiskt perspektiv. Entreprenörer och privatägda företag har en stor betydelse för näringslivet och välfärden i Sverige. ”Sveriges företagarrörelse står starkare än mycket länge. Ägare av kött och blod missgynnas till förmån för anonymt institutionsägande. Det finns flera exempel som visar att politiker vill styra om det innebär att starta företag och ställa med företagets resurser – som om de var fritt tillgängliga för allehanda politiska idéer.” 16 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Syfte och problemställning Problemformulering/frågeställning Syftet med studien är att undersöka om, och i så fall hur, företagsledare upplevde olika skeden i processen när de fasade ut sig själva från familjeföretaget. Jag är intresserad av att studera hela processen från den första förnimmelse, till att förflyttningen eller utfasningen är avslutad i syfte att få klarhet i om något skede skiljer sig från något annat. Det är människors upplevelser och beskrivningar jag är intresserad av: ➤➤Hur beskriver företagsledare upplevelsen av att fasa ut sig själva i familjeföretaget? Några underfrågor som jag kommer att fokusera på: ➤➤Hur upplevde personerna processen? Hur beskriver de den eventuella dynamiken, svårigheter de mött eller lättnader de känt? ■■ Hur beskriver företagsledarna sin upplevelse av de olika stegen i processen? Jag har formulerat följande forskningsfråga: ■■ Upplever företagsledare processen emotionellt jobbig att gå igenom och i sådant fall på vilket sätt uttrycker det sig i deras berättelser? ■■ Kan de jämföra med andra övergångar, utfasningar, skiften eller avslut? Mitt intryck är, att entreprenörer har lätt att starta upp och driva saker, men svårare med att avsluta. Jag har en filosofisk tanke, att upplevelser av mening eller meningslöshet också har betydelse för upplevelsen av händelsen. I studien lyssnar jag till det sagda, det berättade. Ett övergripande syfte med studien är att pröva om berättelser är en form som även hjälper människor att undersöka och beskriva sin identitet och processen de gått igenom. ■■ Finns det likheter mellan företagsledarnas upplevelser av hinder och stöd för genomförandet? Avgränsningar Jag har valt att avgränsa min studie till entreprenörstypen av företagsledare, där arbetet har varit en stor del av livet. Jag kommer att undersöka svenska privatägda företag, verksamma i Sverige med upp till 4 delägare och kallar dessa i min studie för familjeföretag. 17 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Tidigare forskning För att se vilken annan forskning som finns valde jag att söka bland organisationer, universitet, högskolor och andra institut i Sverige och hittade en del inom områdena entreprenörskap, familjeföretag och generationsskiften. Jag har valt ut några rapporter som jag tyckte varit intressanta och besökt två föreläsningar. Den första var ”Entreprenörskap/familjeföretag en paradox” med Professor Leif Melin och docent Mattias Nordqvist, Centre for Family Enterprise and Ownership (CeFEO) vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping. Den handlade till stor del om sättet att se på entreprenörskap i företagande och vad som händer med entreprenören i ett växande företag. Att kulturen i företagsledarens familj påminner om och kan sammanfalla med kulturen i familjeföretaget. Enligt min uppfattning får det betydelse i generationsskiften och måste framför allt beaktas och lyftas fram vid ett skifte till en extern ledare/ägare. Grundaren har bidragit med och byggt något mer än det som finns sammanställt i exempelvis en företagspresentation. Förmodligen finns där en kultur som skapats från grundvärderingar och som överförs naturligt vid en övergång inom familjen, men som får konsekvenser vid ett externt ledarskifte. Den andra föreläsningen var på Handelshögskolan i Stockholm med Carin Holmquist, professor vid Handelshögskolan och ordförande vid EFI samt Maud Olofsson, näringsminister och samtalspartner. Föreläsningen tog upp erfarenheter från forskning (entreprenörskaps- och genusforskning) och praktik kring fenomenet kvinnors företagande och dess funktion i samhället och för kvinnor som är företagare. Det mest slående i forskningen var, att ”kvinnligt företagande” i sig, inte var något urskiljande utifrån ett genusperspektiv. De avgörande faktorerna finns främst i branschstrukturer och marknadsmässiga villkor, som möter företag, samt kundernas köpbeteende. Exempelvis, om en företagare startar en hårsalong är det ingen skillnad om denne är kvinna eller man, utan det är yrkesskickligheten som avgör företagares framgång. En annan del som togs upp i föreläsningen, var att inte se kvinnligt och manligt som en parallell med feminint och maskulint företagande. Min tanke blev då, att oavsett bransch och kön, finns det möjligheter för alla att bli företagare, så länge man kan hitta affärsmöjligheter och anpassa sig till de villkor som råder i branschen. Maud Olofsson informerade om att det även framöver kommer att satsas medel på kvinnligt företagande i olika politiska program. 18 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Urvalet och enkäten är gjord på företag med mellan 10–49 anställda, istället för med företagsledare som varit med om skiftet. Jag menar här att fokus på rapporten ligger på företagens framgång och inte på det emotionella planet hos den avgående ledaren. Här nedan presenteras några andra intressanta rapporter som jag tycker belyser ämnet på ett bra sätt: ■■ Från generation till generation – Generationsskiftesplanering i familjeföretag Lovisa Bergendahl, Birgitta Olsson 2000: I sin studie har de som utgångspunkt att generationsskiften är en svår utdragen process som kräver planering. ”Strategisk planering” anges som en framgångsrik metod för olika steg i processen. Den inledande delen, utreds kriterier för efterträdaren och slutligen utarbetas en pensionsplan för den avgående ledaren. Rapporten fokuserar på generationsskifte som en process i ett familjeföretag. Jag har svårt att finna något som direkt fokuserar på den avgående ledarens upplevelser kring skiftet. Angreppssättet i modellen skiljer sig markant från utgångspunkten för den här studien, som börjar med att titta på ett avslut för att därefter söka en efterträdare. ■■ Ägarskifte i familjeföretag och slopade skatter Marcela Raamírez-Passilas och Leif Melin: Rapporten inriktar sig främst på arvs-, gåvo- och förmögenhetskatters betydelse i generationsskiften och syftar till att utgöra ett stöd för avgående och tillträdande ägare och ledare. Den är av intresse för att djupintervjuer är gjorda bland annat hos sex företagsledare, där det framgår att skiften är en känslofylld och långdragen process. I rapportens rekommendationer lyfts det känslomässiga upp, men bara på ett mer allmänt sätt. Informationen från intervjuerna tydliggör ändå att det finns all anledning att tränga djupare in i vad som händer med personen vid överlämnandet. Med mina gestaltglasögon kan jag utläsa mellan raderna vad som skulle behöva beröras för att underlätta skiftet för alla parter. ■■ Generationsskiften i mindre familjeföretag Anna Wikström 2005. Rapporten är innehållsrik och ger intressant statistisk och fakta, både från planerade och genomförda skiften. Sammanställningen tar fasta på attityder, normer och upplevd kontroll hos den avgående företagsledaren. I den del som beskriver ”genomförda skiften”, beskrivs, att de företagsledare som har en högre grad av självtillit, och av upplevd kontroll uppfattar företagets framgång efter skiftet som mer framgångsrikt. De upplever även att överlämnandet av ledarskapet varit mer framgångsrikt. ■■ Pessimistiskt Entreprenörskap Alf Rehn 2004: Den här essän speglar en annan sida av den optimistiska synen på entreprenörer och nyförtagande som råder idag. Jag tycker det är en intressant och relevant läsning som ger en bättre balans till hur det verkligen är. Det finns alltid två sidor av samma mynt. Det mervärde som den tillför min studie är, hur viktigt det är att se saker från olika perspektiv. 19 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Teoretisk bakgrund dier av ekonomisk utveckling. För Joseph Schumpeter var entreprenören den centrala personen i samhällsekonomin och därmed även den drivande kraften. Det var denna entreprenör som skapade tillväxt och omvandling genom att upptäcka nya möjligheter att kombinera saker och ta chanser. Enligt honom, var inte det viktigaste, varken den ekonomiska utvecklingen eller mer tillväxt av redan existerande produkter och tjänster, utan av omvandling och utveckling av nya. Det nya skulle med andra ord ersätta det gamla. Dessa nya radikala innovationer skulle leda till nödvändig nedbrytning av existerande strukturer. (http://ekonomiskhistoria.r76.se/biografi/joseph-alois-schumpeter/) I det här kapitlet presenterar jag de teorier som är relevanta för min studie. Valet baseras på min ambition att vara grundlig i ämnet på ett tillfredställande sätt inför det fortsatta arbetet med insamling av de empiriska data. Presentation av teorier: ■■ Definition av entreprenör ■■ Organisationsteori ■■ Förändring och övergångar ■■ Genus ■■ Existentialismen ■■ Awareness, kontakt, kontaktstilar och zoner ■■ Figur och grund och oavslutade gestalter En modern teori för organisationer ■■ Cycle of experience Organisationsteorin beskriver företaget och dess intressenters sätt att uppnå mål och syfte. I boken ”Nya perspektiv på organisation och ledarskap” (Bolman Lee G, Deal Terrence E, 2005) skrivs om ett nytt sätt att inom organisationsområdet fånga och beskriva fyra grundläggande teoretiska perspektiv på organisation och ledarskap som jag finner av intresse och vill använda mig av i den här studien: En av många definitioner av ”entreprenör” Det finns många definitioner på vad en entreprenör är. Jag har därför valt att använda mig av följande: Joseph Alois Schumpeter (1883 – 1950) var en nationalekonom som främst blev känd för sina stu- 20 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma ■■ Det strukturella perspektivet – Hur man organiserar och strukturerar grupper och arbetslag för att uppnå bästa resultat. Lewins teori, modell för organisationsförändring, definierar förändring som en övergång mellan två stabila jämviktstillstånd. Modellen behandlar tre aktiviteter: upptining, förändring och nedfrysning. Under upptiningen bör stress eller otillfredsställelse i den befintliga organisationsstrukturen utnyttjas för att skapa en positiv inställning till förändringen. Det kan göras genom utbildning och information. Förändringsfasen innebär styrandet av förändringen, vilket innefattar träning av nya beteendemönster och introducering av nya ledarstilar. Nedfrysningen betraktas som en stabilisering av nya beteendemönster och målet är att få dessa institutionaliserade. Institutionaliseringen innebär att något är djup förankrat, till exempel ett nytt synsätt på rekrytering där företagskulturen är central (Lewin, 1958). Det intressanta jag finner i denna förändringsmodell är sättet att leda en organisation, att göra avslut i nuläget för att frigöra positiv energi för att klara transformationen till målet. En annan är ”Transitions-modell” som visas i bild 3. ■■ Human resource-perspektivet – Hur man kan anpassa en organisation efter mänskliga behov och genom detta påverka gruppers dynamik på ett positivt sätt. ■■ Det politiska perspektivet – Hur man hanterar makt och konflikter i organisationen. ■■ Det symboliska perspektivet – Hur man skapar en kultur som ger mening åt arbetet genom ritualer, ceremonier och berättelser. Genom att använda dessa fyra perspektiv kan jag betrakta organisationer som exempelvis fabriker, familjer, djungler, teatrar eller tempel. Även olika ledarskapsstilar kan analyseras utifrån de olika perspektiven. Ingen fördjupning i ämnet kommer att ske men det symboliska perspektivet används i analysdelen. Teorier kring övergångar och förändring William Bridges teorier om övergångar, ”transitions”, bekräftade min uppfattning att se på en förändring som en övergång vad det än må gälla. Citat ur ”Getting them through the wilderness” (Bridges, 2006). Se nästa sida. Jag har valt att titta närmare på övergångar istället för förändring som modell. Detta för att tydliggöra avslutsprocessens olika steg. Ordet avslut är i sig negativt laddad ur ett humanistiskt perspektiv eftersom det kan kopplas till döden lika mycket som födsel kopplas till en ny start eller början. 21 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Den nya början Slutar Förlora Släppa taget ” Den neutrala Zonen Transition is very different from change. Change is situational: the reduction in the work force, the shift in the strategy, and the switch in reporting relationships are all “changes.” Transition, on the other hand, is a three phase psychological reorientation process that people go through when they are coming to terms with change. It begins with an ending – with people letting go of their old reality and their old identity. Unless people can make a real ending, they will be unable to make a successful beginning. After the ending, people go into the second phase of transition, the neutral zone. This is a no-man’s land where people are (in Matthew Arnold’s graphic image) “Wandering between two worlds, one dead /The other powerless to be born.” The neutral zone is a time and a state of being in which the old behaviors and attitudes die out, and people go dormant for a while as they prepare to move out in a new direction. It is a dangerous time for organizations, but it is also a time when innovations and experiments have an especially good chance of succeeding. Only after going through each of these first two phases of transition can people deal successfully with the third phase: beginning over again, with new energy, a new sense of purpose, a new outlook, and a new image of themselves.” Bild 3. Transitions-modell (William Bridges 2006) 22 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Det är viktigt för mig att poängtera värdet av att förstå hur avslutningsprocessen förmodligen påverkar entreprenören. Hantering av avslut bör ske grundligt så att inga oavslutade gestalter uppstår på vägen och blir kvar. Nästa steg är en vilopaus, som leder till att ny energi kan skapas hos entreprenören. Denne kan då känna sig fri till att starta nya projekt eller idéer. Inom gestaltteorin handlar det om att ta ansvar för sig själv – våra egna känslor, tankar och handlingar. I gestaltterapi har man också inspirerats av det som Buber kallar dialogen mellan Jag och Du. Bekräftelse är kärnan i dialogen och innebär att man verkligen bejakar andras individualitet, samtidigt som man erkänner en ömsesidig mänsklig förbindelse. Ett dialogiskt åtagande uppstår mellan människor utifrån deras samspel. En förutsättning för dialog är inkluderande som betyder att man sätter sig in i den andras upplevelse utan att döma och analysera samtidigt som man behåller den egna särskildheten. Närvaro är en annan förutsättning för dialog som innebär att man aktivt följer med i upplevelsen – både den egna och den andra personens (Yontef, 1993). Gestaltteorier Här nedan presenterar jag de gestaltteorier som ligger till grund för min studie. Under rubriken Inledning nämnde jag generellt om Gestalt och här går jag djupare in på de teorier som är aktuella för studien. Efter varje teoriavsnitt beskriver jag varför jag valt teorin. Utifrån existentialistiska grunder, ska studien ta fram de inre livssynerna hos de intervjuade så att människors upplevelser och dess innehåll kan behandlas i sitt sammanhang. Vidare anser jag att en emotionscykel beskriver de krafter som styr oss genom olika faser i livet. Emotioner eller tillstånden är det som ger oss krydda och djup i livet och ju mer vi kan tillåta oss att leva ut och förstå, dess bättre kan vi uppleva våra liv (Deurzen, 2003/321-327). Det är viktigt att synliggöra de energinivåer hos individen som känslor, på så vis kan individen på ett medvetet sätt lättare ha möjlighet att hantera dem i samspelet med sin omgivning. Jag tycker att den valda modellen beskriver både energiriktning och entreprenörs kraftiga känslotillstånd i företagsbyggandeskede och överlämnandeperiod. Existentialismen Jag börjar med att kortfattat beskriva existentialismen inom gestalt. Jag har därefter valt en teori som behandlar våra baskänslor eller känslotillstånd, samt drivkrafter mot tillfredställelse eller tomhet, emotionscirkeln. Den existentiella grunden av ångest är en oundviklig del av ett äkta mänskligt liv. Människor upplever obehag, oro eller rädsla när de står inför faktum att de kommer att dö. Men utifrån det kommer en medvetenhet om, att personerna själva har ansvar och väljer vem de är och den mening de ger sina liv från en stund till en annan (Clarkson, 2006/80). 23 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Vara Illusion Fullbordan Tillfredsställelse Strävan Glädje – tacksamhet Vinst Förlust Kärlek – omsorg Svartsjuka – vaksamhet Hopp – tvivel Begär – avund Stolt – arrogans Vrede – hat Spänning Rädsla – undvikande Frigörande Skuld – skam Sorg – resignation Integritet Desillusion Utplånande Tomhet Förtvivlan Bild 4. Emotionscykeln (Deurzen 2003). 24 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Den ena sidan symboliserar de starka krafterna för skapelsen som börjar med strävan att genomföra en idé och den glädje som finns när vissa mål uppfylls. Den andra sidan förklarar, vad som sker, när det är dags att överlämna, speciellt att förstå, att den första förnimmelse av förlust är i det omedvetna och den blir tydligare med tiden. Den ganska tunga avslutningsprocessen slutar ändå med ett frigörande av energi. människan kan uppfatta ”något” inom sig själv som individ och i relationen mellan andra. Det kan också uppstå kontakt i andra situationer i livet som berör människor eller saker som kan upplevas med sinnena. Med den kunskapen kan man som gestaltpraktiker möta människor kring känsliga situationer (Clarkson, 2006). För att uppnå en bra kontakt där man kan vara öppen med vad man känner och tycker byggs mötet upp i olika steg. Dessa steg kallas: a) förkontakt, b) kontakt och c) efterkontakt. Medvetenhet om stegens betydelse tydliggör hur meningsfullt det är att passera alla steg och i studien avgörande i intervjuerna. Awareness – medvetenhet, kontakt och zoner i mötet Inom gestaltteorin talas det om awareness, som jag tycker är snarlikt med dagens populära ord ”mindfullness”, en medveten närvaro i nuet som också kommer från zenbuddismen (Nilsonne, 2007; Kapleau, 1995). Att arbeta med awareness är att i stunden kunna befinna sig i ett så neutralt tillstånd som möjligt. Att kunna stanna upp och skilja ut och kunna avgränsa vad som kommer från mig själv och vad som kommer från den eller det jag möter. Att med skärpt förmåga rent fenomenologiskt ta emot det jag får i mötet utan att värdera (Clarkson 2006; Nevis, 2005; Perls, 1951). Detta synsätt har varit av stor betydelse vid genomförandet av intervjuerna och hur det förvärvade materialet skulle bearbetas. Gestaltterapins uttryck ”kontakt” kan uppstå under möten med hög awareness (medvetenhet), En förkontakt behövs för att hitta gränsen som skiljer den intervjuade från intervjuaren. Om man närmar sig gränsen med awareness kan man också uppfatta den energi som finns mellan varandra och ”det” som finns i omgivningen man befinner sig i. Här byggs ett förtroende upp för varandra. Det man skapat tillsammans i första steget påverkar beteendet och kontakten i mötet. Det avgör också på vilken nivå man kan föra samtal på och vad man vågar vara öppen med för varandra. För att ett möte ska bli värdefullt är det viktigt att mötet även innehåller en separat del för avslut, efterkontaken, där parterna får tid för sammanfattning och eftertanke (Clarkson, 2006; Perls, 1951). Se bild 5. 25 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Vila Efterkontakt Förkontakt Fullkontakt Bild 5. ”Kontaktcykel” 26 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Eftersom studien baseras på personernas känslomässiga upplevelser, blir det viktigt med intervjuarens ansvar om att mötet passerar alla steg i kontaktcykeln. förmågan att stänga av. Vill man inte se så blundar man, vill man inte känna lukt så håller man för näsan och så vidare. Ett annat problem är att ens upplevelse också ska passera genom filter, där man ofta tänker, förtränger, förstorar, omvärderar eller tolkar vad våra känsliga och ovärderliga sinnen uppfattat. I awareness beskrivs individens beteende i mötet, det vill säga samtalets olika zoner. Innerzon, är signaler från kroppen. Det kan uppfattas som spänningar, känslor, hjärtklappning, andning, värme med mera. En del signaler känner systemet redan igen som när kroppen behöver vätska eller föda. Andra signaler har man dessvärre lärt sig att dämpa eller styra undan. Risken är att man aldrig blir riktigt tillfredställd och lugn inombords. Mellanzon är ens tankar, fantasier, minnen och förmåga att föreställa sig ett framtida tillstånd. Detta läge ger en möjlighet att planera och fungera i omvärlden. Det kan också negativt försätta individen i en egen inre värld, som gör att denne inte kan fungera i samhället. Om mötet blir kontaktfullt, kommer personen att skala av sig mer och mer och slutligen hamna i ett möte, där parterna blir känslomässigt berörda och talar om och utifrån sina grundvärderingar. Ytterzon, signaler utifrån handlar om förnimmelser som enbart kan upplevas och uppfattas i nuet. Det handlar om känsel på huden, syn, lukt, hörsel och smak. Problemet är att man även här lärt sig 27 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma 1. Cliché layer 2. Pole layer 3. Imprasse layer 4. Implosive layer 5. Explosive authentic layer Bild 6. Pearl’s five-level model of neurosis (Clarkson 1993). 28 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Perls ”five-level model for neurosis” valdes för att den beskriver på vilket sätt människor kommunicerar. De olika skikten beskriver nivån av bemötande. Ett mer vardagligt uttryck inom gestalt är ”löken”, som man skalar ner till kärnan som återspeglar personens grundläggande värderingarna (Clarkson, 2006). 1 Cliché layer. Här talar vi om väder och vind. 2Role layer. Här talar vi utifrån våra roller på arbetet eller i hemmet. 3Impasse layer. En återvändgränd. Förvirring och obehag kan uppstå, då rollen och individen upptäcks vara olika. 4Implosive layer. Vi förstår att vi är den vi är samt vårt ansvar i livet och vi talar ur frustration. 5Explosive layer. Personen blir autentisk och talar eller agerar emotionellt med ex. sorg, ilska eller glädje. Teorierna kring zoner och samtalsnivå i möten, är intressanta och belyser på ett bra sätt vad jag vill uppnå i djupintervjuerna, för att få en möjlighet att nå information på ett känslomässigt plan. 29 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Bild 7. Figur och grund (E. Rubin, 1921) 30 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Om ”Figur och grund” samt ”Oavslutade gestalter” Min hypotes är att om vi går för fort fram i övergångar kan det bli oavslutade gestalter som ligger kvar och binder energi för personen. I studien vill jag undersöka om det finns någon relevans i min hypotes. Den danske psykologen Edgar Rubin upptäckte hur de kommer sig att upplevelsen blir bärare av en speciell mening. Han upptäckte en intressant egenskap särskilt hos strukturerade gestalter, nämligen att förgrund och bakgrund av okänd anledning kan skifta och byta plats. Detta fenomen kan ses i den kända bilden med vas/ansiktsfigurer. Se bild 7. det intervjuaren upplever och mot bakgrund av vad? Genom att göra en intervention, kan intervjuaren delge vad som upplevts och se, om det är värdefullt för gruppen eller personen. Inom gestalt diskuteras också parallella processer det vill säga vad intervjuare upplever och om upplevelsen har att göra med intervjuaren och dennes historia eller om upplevelsen kommer från den intervjuade. Här får författaren som undersökare ge akt på sig själv, för att inte kliva in med känslor som tillhör sig själv och förförståelsen för situationen. I gestalt används begreppet ”oavslutade gestalter”. Det kan beskrivas som oavslutade händelser som påverkar eller leder till upprepade mönster i nuet. Oavslutade gestalter kan med fördel upptäckas när man arbetar med figur och grund (Clarkson 2006; Perls, 1951; Nevis, 2005). Som processledare i en grupp eller i möten med dialog, kan gestaltpraktiker nyfiket söka efter vad som blir figur och grund. Denna teori har betydelse för, vad intervjuaren uppfattar om vad, som stickar ut i personens berättelse. Finns det en relevans i 31 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma 1. Förnimmelse /känsla 2. Medvetenhet 7. Avslut 3. Mobilisering av energi 6. Integrering 4. Kontakt /Action 5. Evaluering & reflektion Bild 8. ”Cycle of experience, Sari Scheinberg 1996” som har anpassats för studien 32 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma ”Cycle of experience”: kontaktcykel En händelse genomgår olika faser som glider över i varandra. Tillsammans utgör dessa faser en process, där gestalter bildas, görs färdiga och upplöses. En händelse, exempelvis ett ledarskifte, kan beskrivas och förstås som en process. Utifrån kontaktmodell 1959 ”Cycle of experience” beskrivs med sex steg (Wheeler 1998, Perls 1959): beslut angående ledarskiftet. Jag har valt att lägga ihop stegen action och kontakt. Min motivation till det är, att jag inte vill lägga för mycket fokus på det som hände, utan mer på förberedande och avslutande delen i processen. De olika stegen är: 1. Förnimmelse. Vi får en signal från kroppen – torr i munnen ■■ Sensation 2. Medvetenhet. Vi blir medvetna om vad behovet är – törstig. ■■ Medvetenhet ■■ Mobilisering av energi ■■ Handling 3. Mobilisering av energi. Vi samlar krafter – Vi koncentrerar oss – Hämtar vatten ■■ Kontakt 4. Action. Kontakt – Vi gör – Vi dricker vatten ■■ Avslut 5. Reflektion. Vi tittar tillbaka – Torsten är släckt Ytterligare en utveckling gjorde Sari Scheinberg med ett steg ”integration”. Ett viktigt steg för mig i min studie, då jag ska studera personliga avslut. Bild 8 visar de olika stegen, som senare beskrivs närmare under metod och analys. Jag har använt denna modell som ett processverktyg i intervjuoch analysfasen, eftersom jag kommer att fånga upp, hur hela processen har upplevts av de intervjuade och hur avgörande det har varit att ta ett 6. Integration (tillagd i Scheinbergs modell). Vi tittar framåt – Jag ser till att färskt vatten finns nära. 7. Avslut. Vila Jag har använt mig av cykeln som ett processverktyg för att strukturera frågor i intervjun till att analysera och förstå gemensamma mönster och teman. 33 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Gestalt Approach Feminist Theory Action research & learning Phenomenological Quality of relationships Preserving practice Mutuality – co-creation, Contracting, Goal setting Learning alliance Mutual empowering Conscious and systematic ways of working Reflection and feedback Passion for pioneering Self achieving practices Humanistic approach All stakeholders, levels Experimenting and learning Creating teams Bild 9. Gestaltperspektivet och det feminina perspektivet (Scheinberg, 2009). 34 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Genus Butler (2006) tycker att ordet genus bör separeras från begreppen femininitet – maskulinitet som binärt, med andra ord som något antingen eller. Istället menar hon att begreppets förmåga att röra sig bortom genusbegreppet och därmed möjliggöra en upplösning av det normativa tänkande. En entreprenör på 1930-talet var inte vilken individ som helst utan ”en vit medelklassman”. Tur att man inte levde och verkade då... Jag funderar mycket på om det är svårare att vara kvinna och företagare idag; Min erfarenhet från att vara kvinnlig företagare i en mansdominerad bransch är att det för det mesta varit positivt. Under åren har jag också mött andra grupper av företagsledare och upplevt gemenskap samt samsyn då jag känner att vi utgår från samma värdering, oavsett kön. Mitt sätt att leda en organisation är möjligtvis ett feminint sätt, men det är inte detsamma som att jag måste vara kvinna. Jag har valt att fördjupa mig lite i litteratur om genus i organisation och tycker det har stärkt min uppfattning om, att kön inte är detsamma som feminint och maskulint beteende. ”Genus är det maskineri genom vilket skapandet och normaliserandet av maskulin och feminin sker tillsammans med de hormonella, kromosommässiga, psykiska, och performativa mellanformer genus antar.” ”Om man förutsätter att genus alltid och uteslutande betyder matrisen för det ”maskulina” och det ”feminina” missar man det avgörande faktum att skapandet av denna sammanhängande binaritet är villkorad, att det har ett pris. De genuspermutationer som inte passar i binariteten är lika mycket del av genus som de mest normativa instanserna är.” Det feminina och maskulina perspektivet ”Genus är mekanismen genom vilken föreställningar om maskulint och feminint skapas och naturaliseras, men genus kan mycket väl vara maskineriet som dekonstruerar och avnaturaliserar sådana begrepp (Butler, 2006:60).” Sari Scheinberg har gjort en studie som visar på att det feminina i mångt kan jämföras med ett gestaltiskt förhållningssätt. Jag vill dock inte säga, att det gäller alla gestaltpraktiker, men det finns många likheter i teorierna som är intressanta. Jag är övertygad om, att om vi tillät det feminina förhållningssättet skapa balans till det maskulina skulle det generera ökad förståelse och respekt i samhället och mer omsorg om allt levande och moder jord. Se bild 9. Fletcher lyfter upp och beskriver styrkan i det feminina som många kvinnor har naturligt (Fletcher, 2007). Jag önskar att vi i större utsträckning, både i näringslivet och samhället fokuserade på just det, det positiva och bidragande, att ha båda perspektiven balanserade. 35 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma ” Kraftfältsanalys – en analysmetod vid förändringsarbete ■■ Problem med att komma vidare vid ett vägval. ■■ Omgivande strukturer kan vara hinder, likaså brist på teknik, resurser och kunskap. Och inte minst andras viljor och intressen som kan kollidera med våra. Metoden har utvecklats av Kurt Lewin (18901947), ibland kallad förändringsfilosofins fader. Kraftfältsanalysen bygger på tesen, att om man ska åstadkomma en förändring krävs att två lägen definieras – ett Nuläge och ett Önskat läge. Nuläget beskriver situationen idag och önskat läge är hur man vill att det skall vara. Lewins erfarenhet var att människor ofta försöker genomföra förändringar utan att ha en klar uppfattning om dessa två lägen. Det är en viktig förklaring till varför man så ofta misslyckas med förändringsarbete (Lewin 1997). Stödjande och hindrande krafter Syftet med all förändring är att lämna nuläget och komma till ett önskat läge, det vill säga att flytta sig från ett tillstånd till ett annat. Lewin ansåg att det finns två typer av krafter som påverkar förmågan att förflytta sig från nuläget: Stödjande krafter och Hindrande krafter. De förra önskar en förändring och verkar för denna, de senare krafterna utgör hinder för att komma framåt eller i riktning mot det önskade läget. Om de stödjande krafterna är starkare än de hindrande krafterna kommer nuläget att förflyttas i riktning mot ett önskat läge. Om de hindrande krafterna är starkare kommer man att flytta sig längre och längre bort från målet. Denna modell kommer att användas för att söka efter mönster i upplevelser kring processen ”avslut” och utröna om det finns vissa särdrag som utmärker just denna process. Vidare kommer analysverktyget att användas för att utvärdera och strukturera vilka krafter som var hindrande eller stödjande vid den här typen av övergångar (Lewin 1997). Motstånd vid förändring Nuläget kan vara något som vi som individer antingen vill lämna eller hålla kvar. Det önskade läget är något som vi kan sträva efter eller tvingas emot. Olika motiv och drivkrafter styr ju individers beteenden. Det som motverkar förändringsplaner är bland annat följande: ■■ Svårigheter att lämna ett läge, tillstånd. ■■ Varje förändring innebär uppbrott från vanor, rutiner, synsätt och relationer. Uppbrott kan vara hotande och energikrävande, även från en ogynnsam situation. 36 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Undersökningsansats Den här studien kunde göras på olika sätt. Jag hade att välja mellan två alternativ: till händelsen, kunde på ett bättre sätt tillföra relevant data till min undersökning. Den kvalitativa forskningen tar fäste på att undersökaren vid intervjutillfället får möjlighet att lyssna på människors berättelser med deras egna ord. Det är värdefullt vid den här typen av forskning, att det finns möjlighet för öppna kontaktfulla samtal under enkla former, där den intervjuade kan känna sig lugn och kan öppet berätta om sina erfarenheter (Kvale 2007). Alternativ 1: Fokusgrupper på olika nivåer: företagsledaren, familjmedlem och medarbetare. Alternativ 2: Djupintervjuer med företagsledare som har genomfört en övergång. För att grunda mitt val designade jag båda metoderna. Alternativ 1 skulle vara intressant på så sätt, att det ger olika perspektiv; företagsledarnas egna upplevelser, organisationens upplevelser genom intervjuer med en i ledande position och slutligen en närstående familjemedlem som kan ha ett helhetsperspektiv utanför systemet. Omfattningen av den här typen av studie är dock för tidskrävande och kvaliteten på den innersta upplevelsen begränsas med gruppsamtal mot dialog. Det hade även varit intressant med en actionstudie och följa en företagsledare igenom hela processen, men även här är tiden för begränsad. Jag ville studera företagsledarens beskrivning av upplevelsen, det emotionella, vilket kräver en viss nivå på samtalsformen. Anledningen till att välja alternativ 2 var, tron på att de som gått igenom processen och fått distans Metodiken i undersökningen Jag har valt en kvalitativ forskningsansats, därför att jag är intresserad av, att försöka förstå världen utifrån människans perspektiv. Tanken med den kvalitativa metoden är, att använda systematiserad kunskap, för att beskriva egenskaper hos något (Olsson & Sörensen, 2001). Ansatsen är vald, eftersom jag vill studera egenskaperna hos människan bakom entreprenören. Fenomenografin intresserar sig för våra uppfattningar, föreställningar och idéer och vår förståelse av fenomen i omvärlden. Fenomenografin utgår ifrån att det existerar en verklighet utanför människan, men att verklighetens betydelse eller mening byggs upp av hur människan uppfattar verkligheten. 37 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma 1. Urvalsprocess År 2009 2. Design och förplanering av intervjuer Vecka 35–44 3. Avstämning med handledare 4. Metod beskrivning 5. Beskrivning av genomförandet v.45 v.46 v.47–50 Bild 10. Metod för djupintervjuer. 38 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Detta betyder att en fenomenografisk metod utgår från, att ett objekts mening inte är givet på förhand, utan konstitueras av objektets mening genom människans tolkning. Den fenomenografiska ansatsen gör skillnad mellan vad något är och vad det uppfattas vara.” Olsson och Sörensen (2001:107f) och Kvale (1997:35) menar att syftet med den kvalitativa forskningsintervjun” är att erhålla beskrivningar av den intervjuades livsvärld i avsikt att tolka de beskrivna fenomenens mening. Jag har valt fenomenografin som ansats för att jag är intresserad av att studera och förstå de känslomässiga upplevelserna som människan haft och därför anser jag metoden lämpligast som både anknyter dels till fenomenologin och till hermeneutiken. och olikheter. Jag ställde upp kriterier som jag bedömde var relevanta och upplevde direkt en svårighet att hitta kvinnor. Kanske är det ett tecken på att det var färre kvinnor som var företagsledare förr. Jag valde att leta efter deltagare till intervjuerna genom att fråga runt bland företagsföreningar, kolleger, och vänner, för att hitta personer som ansågs lämpliga och det gav mig många uppslag. De fyra deltagarna som väljs ut skulle uppfylla följande kriterier: ■■ De fyra personerna som ska ingå är två män och två kvinnor i olika branscher ■■ Under en sammanhängande tid av 10 år ha varit företagsledare i ett svenskt privatägt företag ■■ Ha gjort ett ledarskifte från företagets ledande position för mindre än 2 år sedan. Vald metod – Djupintervjuer Här lämnas en beskrivning av vald metod för inhämtning av data. Bilden på föegående sida illustrerar övergripande alla steg och disposition av tiden. Urvalet är en viktig del och det ska enligt (Olsson och Sörensen, 2001:54) vara vetenskapligt genomfört och valet ska vara genomtänkt, representativt och opartiskt. Intervjupersonerna ska få ett begripligt material om studien och ge sitt medgivande till att deltaga i studien. ■■ Förstå min problemdefinition ”Hur beskriver företagsledare upplevelsen att fasa ut sig själv i familjeföretaget”. ■■ Acceptera att jag får tillåtelse att använda mig av informationen till studien. ■■ Uppfattningen om, att personen förstår att min studie, görs utifrån perspektivet att hjälpa mig själv, andra företagare och också kunna påverka någon del i näringslivets inriktningspolitik på ledarskiften i privatägda företag. Steg 1 Urvalsprocess för de fyra deltagare i studien Jag önskade så stor spridning som möjligt bland fyra deltagare gällande kön, bransch och andra faktorer för att i analysen se på mönster i likheter 39 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Steg 2 Design och förplanering av intervjuer Steg 4 Beskrivning inför genomförandet Min ambition är, att möta deltagarna med ett gestaltiskt förhållningssätt, det vill säga försöka skapa kontaktfulla möten med hög awareness och genomföra individuella djupintervjuer. Det är viktigt att, innan intervjutillfället, se över vilka frågor som bör ställas och på vilket sätt i syfte att få in rätt information och input för uppdraget, Block (193-196) Schein (228-229). En intervjumall användes bilaga nr 2. Intervjuerna ska göras halvstrukturerade och bandas. Som stöd skapas frågeställningar som också följer de olika stegen i ”Cycle of experience”. För att kunna analysera materialet ska de avsnitt som är intressanta för studien transkriberas. Deltagarna ska på ett eller annat sätt ha genomgått och slutfört en process att skifta ut sig själv som företagsledare. Båda könen är representerade och olika typer av skiften som generation, försäljning, VD skifte eller annat på frivillig bas. Den halvstrukturerade intervjuformen och mitt förhållningssätt ska förhoppningsvis leda till ett kontaktfullt samtal mellan mig och deltagaren. Här ger jag en beskrivning av på vilket sätt, jag tänkte göra intervjun på och det blev också en bra mall att ha med som stöd för mig. Beskrivningen är stegvis med en inledande del med de etiska aspekterna, därefter själva intervjun som följer ”Cycle of experience” där jag också gjort en intervjumall med frågor. Inledning till intervjun – Förkontakt Jag inleder med att tacka för möjligheten att få mötas på det här sättet och min förhoppning om att vi kan vara ostörda under den 1,5 timme som jag har förväntat mig att mötet ska ta. Jag informerar om anledningen till min nyfikenhet att skriva om just detta ämne med ”entreprenörens/företagsledarens svårigheter att göra avslut eller skifta till VD”. Jag berättar om den risk jag ser med min egen förförståelse som entreprenör/företagsledare och meddelar att min roll i det här samtalet kommer att vara som undersökare och för att inte blanda in egna värderingar och åsikter, väntar jag med att berätta min egen historia till efter intervjun. Steg 3 Avstämning med handledare För att känna mig komfortabel inför intervjutillfällena fick jag efter avstämning med min handledare göra ytterligare justeringar och ordagrant planera hela intervjutillfället en gång till. Vi kom fram till att en testintervju ska göras med ytterligare en företagsledare, som inte tas med i det slutligt redovisade resultatet. Jag informerar därefter om hur studien ska gå till, att personen är en av fyra deltagare som jag ska träffa och ha samtal med och att de kommer från olika branscher. Jag berättar vidare hur jag tänkt att vårt samtal ska gå till, att jag har sex delar med öppna frågeställningar där jag börjar med inledande frågor. Se bilaga Intervjumall. 40 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Samtalets fokus ligger på hur individerna upplevt övergången. Jag ber om ett muntligt godkännande att få banda in samtalet, för att inte göra egna tolkningar, utan för att kunna transkribera vad som sades inför mitt arbete med analysfasen. I slutrapporten kommer jag att vara konfidentiell med namn och uppgifter som kan härleda läsaren till källan. Vi går tillsammans igenom punkterna i bilagan ”Godkännande”. Innan samtalet börjar talar jag om att målet är både att få svar på mina frågeställningar men också att det ska ge några nya insikter för personen och vara lärande för båda parterna. Det är viktigt, att den intervjuade vet, att de kan stoppa mig eller avstå från att svara när som helst under samtalet. let och hör om de har önskemål om att få godkänna något innan jag använder data. Jag meddelar att de får ett eget exemplar när studien är färdig. Jag tackar för att de möjliggjort samtalet och avslutar. Steg 5 Beskrivning efter genomförande Metoden fungerade bra. Vid urvalet upplevde jag att det var svårare att få tag i kvinnliga deltagare. Alla intervjuer genomfördes som planerat på lugna platser och mötena varade mellan 1,5 – 2 timmar. Jag hade ett bra stöd av min intervjumall. Personerna ville gärna gå direkt till avslutet, men mitt intresse var, att fånga hela processen från första förnimmelsen. Direkt efter mötet mediterade jag ensam en stund, för att samla mina intryck och målar en bild. Skriver sedan ner mina iakttagelser från mötet. Genomförande av intervju – Fullkontakt Min sista inledande fråga är: – Känner du dig redo att sätta i gång. Avslutande del av intervjun – Efterkontakt Jag avslutar intervjun med att tacka ytterligare en gång, lyssnar på hur de upplevt intervjun och om den varit givande. Om de är intresserade, berättar jag om min egen situation. Återigen informerar jag personen om på vilket sätt jag tänkt använda mig av det bandade materia- 41 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Etiska riktlinjer för studien Etiska frågor kring metod och analys En av de viktigaste frågorna i en forskning är de etiska aspekterna. Hur jag hanterar den informaMed min egen erfarenhet som grund vill jag undtion som jag får i studien. Har vi, den jag intervika misstag kring de etiska frågorna. Det är vikvjuar och jag, som undersökare, samma synsätt på tigt att jag kan finna lugna platser för mina intervad som är konfidentiellt. vjuer där vi kan prata ostört. Jag vill ha en öppen Etik handlar många gånger attityd och en tydlig mening om värderingar som man bemed mina respondenter om höver få en samsyn på innan på vilket sätt jag har tänkt Etik handlar många gånger samtalen startar. Det finns göra analysen. Om det är också forskningsetiska princi- om värderingar som man konflikt kring frågorna, kombehöver få en samsyn på per som utarbetats av Humamer jag att stanna upp och nistisk-samhällsvetenskapliga innan samtalen startar. gå igenom min metod igen, forskningsrådet. alternativet kan också vara att Forskningskravet innebär välja en annan person. att kunskap ska kunna fördjupas och utvecklas I studien använder jag metoden från Kvales bok och metoder ska förbättras. ”Den kvalitativa forskningsintervjun” som beIndividskyddskravet innebär att individer handlar de etiska frågorna på ett systematiskt sätt i samhället ska ha skydd mot otillbörlig insyn i (Kvale, 2007). deras liv. En risk som måste hanteras vid den här typen av undersökning är, att individens integritet kan bli åsidosatt, i min iver som undersökare, att använda intressant data. Min egen erfarenhet av deltagande i intervjuer och enkäter är, att det är väsentligt för mig som person, att veta hur svaren kommer att bearbetas och användas. 42 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Hur kommer undersökarens roll att påverka undersökningen? Etiska aspekter enligt Kvales metod Här nedan redovisar jag hur jag använt metoden i varje steg. Det finns risker och möjligheter med att jag står inför samma situation, som den jag tänkt intervjua har genomgått. Efter mina egna misslyckanden, har jag en förförståelse för att det är en svår process att ta sig igenom. Mitt egenintresse av att veta, på vilket sätt intervjupersonerna har hanterat sin situation och att vetenskapligt visa andra på fenomenet, torde ses som ett starkt intresse för mig. Min erfarenhet är också att det sällan är en entreprenör som skriver en rapport om entreprenörer. I det här fallet, skulle det kunna vara en röst för något som ”vi” kan enas kring är viktigt och som bör spridas. Risken finns dock, att jag som entreprenör, tappar det kritiska perspektivet. Här blir handledarens roll viktig och skolan kan bidra till, att den kritiska sidan alltid hålls på en acceptabel nivå. Vilka är fördelarna med undersökningen? Studien ska i första hand bidra till en ökad insikt om hur entreprenörers/företagsledare klarar att lämna den ledande positionen i familjeföretag. Kunskapen ska vara av intresse för mig likväl som för deltagare i studien, andra företagsledare och näringslivet. Hur kan jag erhålla informerat samtycke från de deltagande intervjupersonerna? Genom en välplanerad inledning, som tydligt beskriver studiens syfte, metod och målsättning för deltagarna. Med en strävan efter att kunna vara så öppen som möjligt i rapporten med det väsentliga innehållet utan att avslöja källan. Hur kan de intervjuades konfidentialitet skyddas, och vad kan det få för konsekvenser? Konsekvenser av vad då? Det är viktigt att inte information kommer ut på annat sätt än det som överenskommits med deltagarna. Jag måste därför, redan i ett inledande skede, vara noga med att informera på vilket sätt jag tänker använda informationen. Jag kommer att be om godkännande att få spela in samtalet, transkribera och använda informationen i studien, utan att källan ska kunna identifieras. 43 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma ? Analys Studiens undersökningsmetodik ståelse som leder fram till analysfasen, diskussion och slutsatser. Mina intryck har jag samlat i anteckningar och mindmaps, som en parallell process igenom hela studiens arbeten. För att validiteten ska upprätthållas, har jag varit noga med, att skilja på mina egna reflektioner eller tolkningar och citat. Det finns många analysmetoder beskrivna i litteraturen för att få ut det mest intressanta i förhållande till forskningsfrågan. Jag har valt att följa delar ut Kvales analysmetoder (Kvale 1997/170-179). Jag visar nedan i bild 11 hur råmaterial från det inspelade samtalet har bearbetats för att nå en för- Fakta Mina tolkningar Transkribering Intryck från möten och inspelningar Meningskoncentrering Målad bild Meningskategorisering Mindmap med ord Analys Analys av individuella mönster och teman Analys av gemensamma mönster och teman Analys av samlade intryck och tolkning Utarbetad modell Diskussion och slutsats Bild 11. Studiens undersökningsmetodik 44 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Steg 1 Transkribering Steg 3 Meningskategorisering Översätter och gestaltar det talade språket till en skriftlig form. Alla samtal skrevs ut ordagrant och inkluderar upprepningar och hummanden. Markerat vem som säger vad och varje replik på ny rad. Intervjuerna transkriberades ordagrant. Talat språk skiljer sig från skriften genom småord, omtagningar, oavslutade meningar, avstickare och annat, som ger det karaktären av spontanitet. Därtill kommer, dialekttalt uttal och betydelsebärande signaler som röststyrka, betoning, mimik, gester, tvekan, pauser och skratt (Limbach, Åbo, 2006). Flytta om och kategorisera om meningarna till att följa stegen i mallen som jag använde mig av under intervjun. Urskilja det som jag anser är intressant i ytterligare en nivå genom att färgmarkera meningar. Därefter markerade jag var för sig meningsbärande stycken i texterna med olika färgkoder. Genom att markera bärande meningar i texten med färgpennor och därefter jämföra dem kan man få fram bärande begrepp och kategorier (Burnard 1996). Efter detta bearbetades texterna ytterligare, för att få fram kärnpunkterna eller bärande begrepp, som svarade mot mina frågeställningar. Steg 2 Meningskoncentrering Steg 4 Analys på individuell nivå Från transkriptet plockades viktiga fakta och meningar fram, som hade med frågeställning att göra. Jag minskade textmassan till en hanterbar storlek, från över 25 000 tecken till 1 500 tecken per intervju. Därefter läste jag igenom intervjutexterna var för sig ett antal gånger, för att hitta essensen. För att få en mer samlad och överskådlig bild av intervjuerna användes meningskoncentrering. Kvale (1997) som menar, att man genom meningskoncentrering kan korta ner och pressa samman långa uttalanden till kortare och mer koncisa formuleringar, utan att förlora viktig information. Bild 12 visar en överblick av det som har kommit fram under intervjuer och hur svaren kan kategoriseras utifrån de teorier jag valt. Efter tablån kommer en av intervjupersonernas hela analys att visas, de övriga tre återfinns som bilaga 3. 45 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Person 1 Person 2 Person 3 Person 4 Kontaktstil i mötet med mig Följer kontaktcirkeln Går direkt till fullkontakt Stannar i förkontakt Följer kontaktcirkel Organisationstyp FABRIK TEMPEL TEATER ARENA Ledarstil Struktur Symbol Politik Existentialism: Emotionscirkel Kontaktzon Vrede – hat Går igenom alla zoner Kärlek – omsorg Förhåller sig i innerzonen Human resourceperspektiv Svartsjuka – vaksamhet Pendlar mellan ytterzonen och innerzonen Hopp – tvivel Går igenom alla zoner Bild 12. Överblick av analys på individuell nivå. Resultat från individuella analysen: Person 1 ”...är lusten för företaget, eller om man är utarbetad, lite nytändning, behövde andningshål och få vara mig bara igen. ...det så tar det över ens liv egentligen... vågar inte riktigt fullfölja vid första känsla. Här presenteras resultat för en intervjuperson i den individuella analysen. Först står mina bakomliggande frågeställningar, under dem bilägger jag delar av meningscitat från intervjuerna, därefter har jag skrivit mina analyskommentarer. I den gemensamma analysen kommer de direkta intervjufrågorna att presenteras. Men det var emotionellt, det var väldigt svårt att släppa då, det man själv byggt upp, det var ju från ingenstans, till ett företag som stod på egna ben och som klarade sig väldigt bra. ...van att lyssna på sig själv...” ➤➤Har avslutningsprocessen emotionell betydelse för personen? Vilken zon var mest dominant i berättelsen? I vilken grad gjordes ett riktigt avslut? Fanns det kvar några oavslutade gestalter och i sådana fall hur påverkade det dem idag? 46 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Jag upplevde här, att det fortfarande finns oavslutade gestalter, som visar sig under samtalet, framför allt från överlämnandeskedet. Personen talar till en början från mellanzon om de formella detaljerna kring en övergångsprocess. NN kommer tillbaka till händelser och berättar om de upplevelser NN varit med om. När vi kommer in i samtalet och vi pratar om känslor från förnimmelsen och medvetandet, ökar röstläget och andra ord används. NN berättar, att denne inte följt de signaler kroppen sänt ut, utan kört vidare ensam. Separationen från sitt företag blev sen en mycket starkare upplevelse än NN kunnat ana. Min tolkning är, att det har varit en känslosam och svår process i samband med övergången och det baserar jag på berättelsen och de intryck jag fick från intervjun. ➤➤Hur ser de olika processtegen ut vid övergångar mellan företagsledare i familjeföretag? Går det att följa stegen i Cycle of experience? Den här personen var inte lätt att följa, återkom flera gånger till vad som hände i överlämnandet och hur det kändes, vad personen upplevde att denne borde ha gjort. Jag har i efterhand sorterat in svaren under varje steg från de bearbetade texterna för att se att jag fått med alla steg och därmed fått svar på mina frågor. ➤➤Hur var kontaktstilen under samtalet? ”Emotionellt, inte rationella beslut. ...man ska aldrig vela. Antingen gör man någonting helhjärtat, inte fjanta omkring, ...att sälja sitt skötebarn ...sin egen baby, emotionellt involverad ...man är inte bäst på allt. ...affärsmoral, ingen hederlighet. ...inte göra om samma misstag för många gånger. ➤➤Går det att jämföra med andra övergångar? ”...byta en anställning går inte att jämföra. Att sälja eller flytta går heller inte att jämföra. Sälja sin egen baby, jag tror man ska använda det uttrycket, det är något helt annat. Det är mycket större. (Skiljas från barnen) De fortsätter naturligt, livet har sin gilla gång. Men ett företag som du drivit upp och skapat, det är så mycket mer. Det identifierar, det är svårare att skiljas från det på det sättet. I alla fall om man är en riktig entreprenör som vill bygga företag. Då är det ens baby så att säga.” ...livsstil, nya mål göra någonting nytt, bygga någon nytt. Jag tycker det är roligt” NN retroflekterade och anklagar sig själv för sitt eget agerande. Personen visade olika känslotillstånd under samtalet; tydligast var ilska, sorg, frihet och glädje. Detta yttrade sig genom högre röstläge och projiceringar. 47 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma ” NN ansåg att det inte går att jämföra med något annat NN varit med om. Min tolkning är att NN varit nära en kris och vill, eller har svårt med, att jämföra det med något annat i livet. ” ➤➤Har genus betydelse i den här frågan? Finns det skillnader på maskulint och feminint beteende i någon form? ”Det första är att se till att man får så mycket pengar som möjligt för sin verksamhet ...(företagsförmedling) de kostar ganska mycket och eh, så det valde jag bort och sedan körde jag den processen själv sedan. ➤➤Vad betyder typen av företag och ledarstil för övergången? ”Alla som leder företag är ganska starka personer, ganska hårdhudade också, man är övertygad om att det man själv gör är rätt.” De personer som sagt det till mig har haft samma makt som jag eller mycket mer pondus än vad man själv hade. Dom måste vara ännu tydligare, annars når det inte fram, samma makt som jag eller mycket mer pondus än vad man själv hade utanför företaget som inte har en egen vinning i det. Det är nog typiskt för entreprenörsledda företag, att man är ganska van att lyssna på sig själv. Van att driva och fatta egna beslut, struntar i vad andra säger.” NN talar om andra men inkluderar nog sig själv i gruppen företagsledare. Min tolkning är, att NN har en uppfattning om hur en företagsledare bör vara och agera och blivit överraskad över de känslor som ”bubblade” upp i samband med övergången. ➤➤Kontaktstil med medarbetarna? ”Men jag hade inte den relationen till dem (medarbetarna), att jag var engagerad på det sättet. (Andra) kanske gör annorlunda, lite mjukare i sin ledarstil. Men det är nog väldigt personligt.” Jag tycker att det här citatet visar hur den så kallade manliga normen påverkar NN:s beteende i övergången. Ekonomi, pondus och makt har förmodligen varit viktiga faktorer. NN har inga rådgivare till hjälp och inte klagat under processens gång. Jag tolkar här en brist på tillit, som kan ha hindrat NN från att lyssna eller ta hjälp. NN berättar även, att det har funnits ett avstånd mellan NN och den övriga organisationen. Min tolkning är, att NN är den typ av ledare, som arbetar på det sättet, för att inte tappa sin affärsmässighet och integritet. 48 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma ➤➤Hur ser familjelivet ut? Finns det likheter och olikheter i deras familjesituation eller i andra delar i deras liv? Inget direkt svar på frågan ges. Familjelivet uppfattar jag som skilt från företagsfamiljen, med fru och barn som inte verkar involveras alls i företagets affärer. Barnen är fortfarande små och det finns en önskan om att räcka till mer som förälder. Ett tema jag sett är, att NN reflekterar över sitt agerande i efterhand. Jag anser att det finns ett mönster i NN:s beteende att anklaga sig själv eller projicera. Min tolkning blir, att det här ledarskiftet saknat det känslomässiga avslutet vilket skulle kunna leda till upprepning av samma mönster i nästa företag. Hur person 1 beskriver sin upplevelse av att fasa ut sig själv från familjeföretaget NN:s råd till studien från sin egen erfarenhet: ■■ LYSSNA I TID, att förstå och vilja bejaka kroppens signaler. ➤➤Fanns det något annat som hade betydelse för den här personens övergång? Jag uppfattar att det har varit en svår process för NN att ta sig igenom, med mycket tankar och reflektioner i efterhand. Min tolkning är att NN känt sig ensam och villrådig (krisartad situation), men inte haft förmågan att söka eller ta emot hjälp, även om den hade funnits till hand. Jag uppfattar, att pengar och makt, till en början, varit en viktig del i tillvaron, men att NN efter skiftet insett, att det finns andra saker att värdera i livet. Jag upplever också, att det finns introjekt som styr NN:s beteende, värderingar om hur saker och ting i livet ska hanteras och klaras av. ■■ TA HJÄLP, se till att ha bra rådgivare. I nästa steg i analysen lägger jag ihop samtligas individuella resultat och söker efter gemensamma teman och mönster. Det kan röra sig om både olikheter och likheter. 49 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Grundläggande info Person 1 Person 2 Person 3 Person 4 Resultat Ålder familjesituation Nyckelfunktioner/personer i bolaget Ja 60-Talist gift 2 barn It system 20 anställda Vd sedan extern försäljning Ja 50-Talist skild 3 barn Konferens/event 12 anställda Intern vd sedan extern vd Ja 70-Talist gift 2 barn Transport 13 anställda Uppköpt med anställda Ja Samtliga är familjeförsörjare Typ av skifte 40-Talist gift 2 barn Reklam 20 anställda Extern vd När skedde skiftet? 8 mån 2 år Skifte vd 7 mån 3 år Företagets utvecklingpotential Pratade med styrelsen Flera år sedan Utveckla mina nya idéer Blev kontaktad Rädsla ensam ledare Tog upp kontakt Första gången 2002 Företagets potential Pratade med styrelse/mentor Första gången 2006 Hur klar var du att ta nästa steg? 100% 100% 100% 100% Mål, förväntningar om övergången? Mer frihet, mindre Mer tid till nya ansvar idéer Mer egen tid, ny roll Jag var mogen redan Styrelseordförande Samtal inom familjen Ingen speciell Utvecklande för mig Styresleord/ mentor Ingen speciell Jobbig men nu klar Jobbig ifrågasättande 1 år Pågår spännande /utveckl Skönt att lämna över Pågår Aldrig /babyn kvar Jag är kvar Nej inte direkt Möjligvis med barnen Nej inte direkt Ja, hitintills Nej, men bra ändå Förväntan och mål / inte samma som resultat Vet inte Nöjda förutom den som gjort allt själv Tänk en gång Rekommendationer från extra deras egna erfarenhet Grundläggande om företaget Alla tjänsteföretag Olika skiften men likheter i processstegen Inte nyckelpersoner som är den nya ledaren Samtliga hade gjort försök före överlämandet Del 1: förnimmelsen Hur upptäckte du ? Vad gjorde du då? När gjorde du det? Första tanken 99/00 Utveckling är det gemensamt Handlingskraft när det egna beslutet är klart Svårt att få klarhet Del 2: medvetenhet Samtliga övertygande om att beslutet var rätt att ta Inte ensam ledare Övervägande avlastning och egen tid Del 3: mobilisering av energi Egen förberedelse? Stöd under processen? Familjeägare revisor Individ process svår att tala konkret om Vissa väljer rådgivare Del 4: action Hur gick processen med utfasningen? Pågår och mycket jobbigt Hur kändes övergången för dig? Svårt med stora olikheter Hur lång tid tog det? Pågår resultat 1 år 1 Månad tekn /kvar Gemensamt en jobbig process med mycket känslor Olika stadier olika upplevelser av ”klar” Långdragen process Del 5 evaluering och reflektion Påminner det här dig om annat? Baby och barn Barn/förälder relation Del 6: integration Resultat mot mål och förväntningar? Pågår går inte att Ja men jobbig säga process Hur kunde du gjort istället? Vet inte Tagit in mäklare Vad skickar du med? Att våga, mogen i beslutet Lyssna i tid, ta hjälp Vet inte Tillit, mentor, gör avslut Bild 13. Överblick av resultat för den gemensamma analysen. 50 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Grunden Steg 5 Energicykelns steg från samtliga respondenter Här ville jag veta vad som var grunden till att de startat och/eller drivit företag som entreprenörer och företagsledare: Först kommer en tablå med en övergripande bild 13, direkt efter kommer hela analysen med min analys om möjliga kontaktavbrott. – ”Mitt drömjobb, tyckte det var kul.”” Resultaten i tablån visar att det finns både olikheter och likheter bland respondenterna, både vad det gäller känslomässiga upplevelser och beteenden om hur de agerat i de olika stegen. Nästa del presenteras i energicykelns steg: Jag har här lagt in samtligas citat för att kunna dra slutsatser. – ”Pappa, farbror och farfar, det var kul, vi satsade hela vårt liv.” – ”Ekonom ligger till grund till alltihopa, jag tycker om att bygga företag. Det är väl entreprenören i en, kul med nya saker.” – ”Mentor och min ledstjärna, Jippi, äntligen morgon, det kommer att ordna sig! Det kommer att bli kul!! Sen jobbade vi på, det gick jättebra.” Gemensam analys för samtliga respondenter Med resultatet från steg 5 vill jag nu söka efter likheter och olikheter i mönster och teman mellan de olika respondenterna och ge mina reflektioner kring varje steg. Här nedan presenteras de gemensamma mönster och teman som sorterats under varje steg i ”Cycle of experience”. De inramade citaten ligger först, därefter kommer min analys från samtliga respondenter. Gemensamt för alla respondenterna var att de grundat företagen på egen kunskap och kompetens, haft goda förebilder och en tro på sig själva om att ha förmågan att skapa och driva något. Expansionen är ganska oplanerad, men ett resultat av hårt arbete. 51 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma ” ” Förnimmelse Medvetenhet Här ville jag veta, hur de kommit fram till, att det var dags för att hitta en ny ledare och vad gjorde att det hela startade? Känslomässigt eller annat? Här var jag intresserad av, vilket nästa steg var, när respondenterna förstod, att steget innan handlade om att förbereda sig för att lämna den ledande positionen. – ”...operativa inte road längre. Jag ville ha en förändring i mitt liv, potential i företaget.” – ”Jag – strategiska, visionär, saker och ting kan växa omkring mig, kompetens som jag inte hade.” – ”...mentalt funderat på länge men aldrig känt rätt person. ...sneglat på nya idéer, ...orka ..., ...andra intressen. ...visste inte hur jag skulle ta mig ur det.” – ”...inte tillräckligt inspirerande, längtade jag efter att få tillbaka mig själv. Tydliga målsättningar. Pratade med styrelse vi måste göra någonting. Jag vill att det händer någonting.” – ”Svårt att veta inte säker på vad det är, om det är lusten för företaget, eller om man är utarbetad. Orkar inte riktigt. ...inte kunnat släppa, ...känna att jag vill mer.” – ”Då kände jag, PANG! Precis det jag har tänkt, stolt över människor som är i min närhet.” – ”Beslut i styrelsen. ...sälja av, gå hem och fundera på vad vi ska göra.” – ”Är det här det bästa, är vi säkra på det. den som bröt tänket, som började fundera i en annan bana.” Min uppfattning är, att nästa steg hänger ihop med deras personlighet och hur de hanterar sin oro och rädsla: Den första förnimmelsen hos samtliga har varit, en oro och trötthet, som skapat både osäkerhet samt en längtan att söka vidare efter nästa steg. Det skiljer sig mycket åt, hur de gått vidare till nästa steg. ■■ Springer ifrån allt ■■ Tar hjälp, pratar med andra ■■ Kör vidare ensam. 52 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma – ”...jag känner sådant förtroende, Nu har jag släppt, respekt för den människans kompetens. ...men det var en lång cykel måste stannar kvar i tre år.” Handlandet visar sig på olika sätt beroende på personernas olika personlighet, värderingar och inlärda mönster från uppfostran och traditioner. Det som är gemensamt för alla utom en är att de upprepat det här medvetandesteget. Flera försök har gjorts att komma vidare, men de har fått gå tillbaka till den ledande positionen. Efter ett tag kommer signalerna tillbaka, att något inte är bra och man är tillbaka i förnimmelsesteget. Som gestaltpraktiker kan den här typen av beteende benämnas, antingen som projektion (de skyller ifrån sig), eller retroflektion (där de slår på sig själva utan att förstå mönstret). I den här studien, har jag mött båda typerna av kontaktavbrott, det vill säga orsaker till att inte alla steg i energicykel har passerats. I det här steget finns likheter i berättelserna, trots att det är olika typer av skiften som personerna genomgått. Ingen har enligt min uppfattning förstått, att det också handlade om ett personligt avslut. Action Här ville jag veta hur de upplevde själva överlämningen till den nye ledaren – ”...stor process. Jag har utmanat mig, inte varit feg. ...vi vill nå samma mål, men vi har olika sätt att. ...full respekt... Mitt jobb är att backa backa backa.” Mobilisering av energi I det här steget ville jag veta, vad deras nästa steg blev? Hur det kändes och om det handlade om en förberedelse, som kunde vara ett eget avslut. – ”...svårt att släppa, påverkade mig fullständigt, mitt liv, vem jag var, min identitet, man andas företaget.” – ”Människor som jag tycker om och som jag ser någonting i, det kanske måste vara så att jag ser någonting som jag själv inte har, då får jag en väldig tillit. ...jag inte alltid kan skilja på sak och person, tidigare ha varit lite töntigt godtrogen, så har jag öppnat mig mer.” – ”Ett avtal. tydlig bestämde exakt vad jag skulle blanda mig i, VD operativ...” – ”...inte hackat på mitt beslut. ingen tanke på att gå tillbaka, sund och naturlig utveckling. – ”...jättejobbigt att det tog att halvt år, emotionellt involverad, när du har skrivit på så har du ingenstans att gå kanske.” 53 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma – ”Min plattform, började landa. ...styrelseordförande och en VD som älskar bolaget. ...att jobba med hjärtat lönar sig i längden.” – ”...för- och nackdelar med allt, jag fick ju en befattning som innebar att jag rent praktiskt hade kvar mitt gamla jobb, samtidigt som jag fick ett likadant jobb i en annan stad, som dessutom var dubbelt så stort. ...överlevde frustrationen, var att jag förberett mig på något ännu värre. Människan är jävligt bra på att anpassa sig.” – ”Första året var en riktig prövning, det var det. Mycket frustration, ändå finns likheter. Någonstans långt där inne så finns det en kärna som inte är så långt ifrån ens egna värderingar. ...svårt med integrationen, låter det leva som det gjorde. Man tar penseln, sen tror man att integreringen är klar, riktigt så enkelt är det ju inte. Entreprenören i en gick ut på att forma den här gruppen istället, då fick man fokusera på det. Det är en mission...” Under det här steget, uppfattar jag, att det gemensamt uttrycks, att det var ett stort steg i deras liv. Samtliga vill helst beskriva det formella. Reflektion Här ber jag dem berätta, om de ångrar något, eller om det funnits anledning till att göra på ett annat sätt. Samtliga deltagare har smakat på den nya rollen och säger sig vara ”nöjda”. De respondenter som inte gjort ett personligt avslut, upprepar det känslomässiga mönstret. Det finns så kallade ”oavslutade gestalter”. – ”Inte överge företaget, min existens svårt, Nytt blod, känslor drar iväg med mig, Min baby – mina vuxna barn, saknar mest människorna. förtjust i människorna som jobbat här märker vad de betytt, Svårt, van bli bemött med respekt, inte smärtfritt. ...min baby, ...bryr mig om folket inom företaget, ett arbete, ...en process, inte enkelt.” Integration Här vill jag få en beskrivning av hur de ser framåt och vad lärdomen varit. – ”...himla häftig känsla att ha skapat något. ...hårt arbete. ...våga förändra. ...eget beslut att viljan finns innan. Vad vill jag med sitt liv och mitt företag? ...mognadsfråga...” – ”Väntat länge gudomligt att gå hem när jag är klar nöjd med resultatet, mer tid åt sig själv och sin familj. Livsstil, nya mål göra någonting nytt, bygga någon nytt. Jag har hittat någon som jag kan lita på. Som jag vill lämna över till och som jag är stolt över. Jag måste ha kul! ...externa styrelsen.” – ”Lagom engagerat måste kunna stänga av, ta reda på vad det är man blir less på, är man utarbetad, har man för mycket ansvar.” 54 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma – ”Ha någon att prata med, som hjälper en. Så jag kan gå ut och ...Jag får ju en helt annan trygghet utifrån det här.” Steg 6 Kraftfältsanalys Även om steget handlar om att se sin framtida roll, beskrev respondenterna den nuvarande situationen. Detta visar återigen på, att det personliga avslutet påverkar möjligheten att komma vidare. Här har jag sammanställt respondenternas intryck. Dessa har kategoriserats enligt kraftfältsanalysmodellen. Tabell i bild 14 ger en signal om att det är känslor och egenskaper som styr en företagsledares beteende inför en övergång oavsett om det är bra för organisationen eller inte. I tabellen visas även att hindrande krafter kan uppfattas som motstånd och att stödjande krafter kan också uppfattas som drivkrafter. Jag tycker att kraftfältsanalysen ger en överblick över de krafter som uppstår i samband med att en företagsledare funderar på att lämna den ledande positionen i ett familjeföretag. Motståndet ligger huvudsakligen i någon form av brist på tillit och rädslor för framtiden som jag tror hindrar Hinder/ Motstånd Stöd/Drivkraft Faktorer som driver processen Brist på tillit Rädsla, våga Tradition att föra vidare Ifrågasättandet från andra Relationer, livsstil Värderad Att skiljas från något Omognad Stolthet Makt Etik (svikare) Faktorer som driver processen Tid för att göra nya saker Min egen identitet – vem är jag Ökad frihet Personlig utveckling Ekonomi – pengar Ansvarsbefriande Lättnad i arbetsbördan Ensamhet Goda rådgivare Trött, utarbetad Rädsla för misslyckande – ”Det handlar om tillit. Jag är sådan. Den tillit som jag kanske hade för 10 år sedan, är inte samma tillit som jag har idag.” – ”En del människor är lok, och en del är sista vagnen, en del blir ordförande i varje föreningsstämma som de går på och ja, jag är sådan! ...roligt att få lite uppmärksamhet, man gör bra resultat. Tänk ett varv till!” Bild 14. Kraftfältsanalys utifrån studien 55 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma $ $ Bild 15. Den enkla övergångsmodellen. 56 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma personen från att ta steget. Medan de stödjande krafterna återfinns i att få en ökad frihet och möjlighet till att göra nya saker oavsett om det har med arbete, familj eller fritid att göra. En del av ovanstående känslotillstånd hör även hemma i den emotionella cykeln som beskrivs i teoriavsnittet. Tabellen visar även på ett tydligt sätt, hur starka känslor, som borde hanteras separat påverkar ledarskiftet. Den raka röda vägen går snabbt. Processen sker i ett steg och ger resultatet, ”tid” och pengar. Det finns dock en risk att det här bildas oavslutade gestalter som binder energi och påverkar framtiden. Den långsamma blåa vägen börjar med en period för företagsledarens förberedelser att göra ett personligt avslut. När det är klart är motivationen hög och det går enklare att fatta beslut om vilken typ Den enkla av skifte som är lämpligast övergångsmodellen Avslutet blir positivt laddat, för företagets framtid. SkifFör att samla mina intryck, då det leder till en början tet sker sedan formellt, den utarbetade jag en enkel över- på något nytt. avgående ledaren kan här på gångsmodell för att symboett mer harmoniskt sätt fasa lisera att processen bör ses i ut sig själv och lämna över flera steg. William Bridges ledarrollen. Det sista steget modell (bild 3) har också varit en bra inspirationsi modellen är avsatt tid för reflektion och vila. källa. Det finns många vägar att välja, men jag har Resultatet är lika som i röda vägen ”tid” och pengar, valt att visa på två (bild 15), som leder företagsledamen vägen dit, har frigjort energi och kärlek. ren fram till samma mål, att fasa ut sig själv från Avslutet blir positivt laddat, då det leder till en början ledande position. på något nytt. 57 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma 1 7 2 6 3 5 4 Bild 16. Modellen för det personliga avslutet. 58 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Beskrivning av det första steget på den blåa vägen 3. Medvetenhet: Vad fick dig att komma hit. Hur länge har du funderat på ett skifte? Har du en fantasi om din framtid? Syftet är, att ge företagsledare i familjeföretaget, en möjlighet att tillsammans med andra i samma situation, samtala och reflektera över företagen de skapat eller drivit under många år. Modellen bygger på gestaltisk teori och metodik och är upplagd stegvis för att belysa personliga dilemman som kan uppstå i och med ett kommande skifte. Olika frågeställningar bearbetas och ska leda fram till, att deltagarna avslutar samt separerar sig själva från ledarrollen och förenkla för att kunna ta nästa steg till, att välja vilken typ av skifte som är lämpligast för företaget. 4. Mobilisering: Vad vill du lämna efter dig, vad har varit viktiga delar för dig som företagsledare: Grundvärderingar, affärsidé, historia och deras uppfattning om den kultur som råder. Hur skulle du vilja att skiftet ska ske, hur skulle du önska dig att mottagaren agerade gentemot dig och hur ska du agera gentemot den nye ledaren. Vilka relationer behöver avslutas? 5. Action: Hur skulle skiftet ske: tid, ägarandelar, vad blir din roll och hur ska du hantera dina behov av exempelvis kontroll. Hur hanteras konflikter eller oenighet? Vem skulle kunna vara din rådgivare? Enkel översikt av modellen för framgångsrika ledarskiften som följer ”Cycle of experience”. (Deltagarna benämns ”du” i beskrivningen och ”vi” innefattar gruppledare och deltagarna). 6. Reflektion: Hur anser du att ditt liv ska se ut efter att skiftet kommit till sin slutfas? Vad skulle det finnas för hinder eller stöd i processen? 7. Integration: Känner du dig redo? Hänger något kvar: Oro, rädslor, kontrollbehov. Vi gör ett scenario över processtegen av skiftet och dokumenterar de viktigaste. 1. Grund: Vi gör en djupare presentation för att vi ska lära känna varandra som människor och plocka upp de dilemman som finns. Gemensamma avslut: Vad blir ditt nästa steg? I grupp berättar de för varandra vad var och en gör i stegen som ligger framför. 2. Förnimmelse: Hur upplever du situationen idag och vad har du med dig i ditt bagage, exempelvis känslor, tankar och hur omgivning påverkar. 59 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Diskussion och slutsatser Den här studien har varit mycket lärorik för mig från olika aspekter. Stundtals har jag suttit försjunken i tankar kring, om hur det egentligen upplevs att vara företagsledare i ett familjeföretag. Respondenterna beskriver hur svår det har varit som företagsledare, att få balans mellan fritid och arbete, och att känna sig ensam men ändå stolt. När jag gjorde intervjuerna så upptäckte jag också, att det verkar vara svårt med det jag kallar det personliga emotionella avslutet i den här typen av ledarskiften. Jag har sammanställt materialet samt för nu en diskussion uppdelad i fyra områden. Teorierna som valdes, har jag haft nytta av för att förstå organisationsteori och entreprenörskap ur ett teoretiskt perspektiv, eftersom studien riktar sig mot företagsledare. Jag läste många rapporter om generationsskiften, ägarskiften och om svårigheter med entreprenörer som blir förvaltare i företagen. William Bridges övegångsmodell gav mig idén om hur en entreprenör, kan motiveras genom att se ett avslut som en början till något nytt. De gestaltiska teorierna och verktygen har varit användbara i intervju- och analysfasen. Det handlar om, att ha ett medvetet förhållningssätt, där jag kan hålla isär, vad som är min egen historia och den andres berättelse. Syftet med att använda kontaktcykeln, har varit för att få samtalen på en nivå som medför att jag få kan ta del av personers emotionella upplevelser. Tid avsattes för såväl försom efterkontakt. Under analysfasen fick jag gå tillbaka till det ursprungliga transkriptet, för att kontrollera, att jag förstått uttalanden i sin helhet på rätt sätt. Energicykeln har varit ett verktyg i intervjufasen och ett bra stöd att strukturera fakta kring i analysen. ■■ Det kan vara svårt att koppla kroppens signaler till ett medvetet val. NÄR är det dags? ■■ En del företagsledare vet inte HUR ett skifte kan genomföras. ■■ Ledarskiften är en emotionell process, där AVSLUTET är ett viktigt steg. ■■ TILLIT är viktigt i ett ledarskifte. 60 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Även om personerna fått synpunkter av goda rådgivare, styrelser, mentorer, familjemedlemmar etcetera., har det ändå gått flera år innan själva övergången skett. Tre av respondenterna hade provat olika skiften före den som var aktuell för vårt samtal och fått återta den ledande positionen. Att förstå NÄR det är dags för att börja planera för en övergång? ”...kände jag att jag orkar inte riktigt ...” ”...vet inte säkert vad det är som gör att man... Om det är själva lusten för företaget, eller om man är utarbetad. ...jag behövde andningshål och få vara mig bara igen.” HUR gör man ett ledarskifte, vad blir nästa steg? ”...jäkla lätt att bli lurad av sin egen magkänsla eftersom man kan luras av sitt levnadsmönster eller sitt omvärldsmönster, som skapar den här magkänslan.” ”...sälja av, gå hem och fundera på vad vi ska göra sen...” ”Alla som leder företag är ganska starka personer, ganska hårdhudade också, man är övertygad om att det man själv gör är rätt.” ”...så det tar det över ens liv egentligen. ...vågar inte riktigt fullfölja vid första känslan.” ”...jag anförtrodde mig åt en man som var väldigt duktig...” ”...men det dagliga operativa som behövs, kände jag att jag inte var road av längre. Jag ville ha en förändring i mitt liv.” ”...pratade med styrelse vi måste göra någonting. Jag vill att det händer någonting.” ”Jag vet inte om det var separationsångest men på något vis så visste jag att skulle bli väldigt ensam helt plötsligt.” Min tolkning är, att det är svårt för en företagsledare/entreprenör att veta, hur steget mot ett ledarskifte ska tas. I deltagarnas fall har det varit individuellt och jag anser, att det i hög grad är deras normala beteendemönster för handling som styrt. Här märkte jag även skillnad i genusperspektivet. Det maskulina sättet är att agera direkt för att komma ifrån obehag, Den feminina hanteringen av situationen är att prata och leta efter olika alternativa lösningar. I samtalen om, hur de uppfattat, att det var dags att planera för en utfasning, uppfattar jag att det varit svårt att förstå den rätta tidpunkten. Företagandet har blivit en del av livet, en livsstil och det är gemensamt för alla, att det har varit en lång process att själv förstå och tolka, att det skulle kunna vara dags att planera för ett skifte. 61 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma ” ” Är utfasningen känslomässigt kopplat till AVSLUTET? för ledarskiftet, är hur det personliga avslutet hanterats. En av deltagarna har haft möjlighet att göra ett aktivt avslut, i jämförelse med de, som gjort som andra sagt eller som hoppat direkt in i nya projekt. De är viktigt att nämna i sammanhanget, att det inte finns någon värdering från min sida, utan mer ett konstaterande, att det inte är en lätt situation för en företagsledare. ”Hur i helsike ska jag tackla det här? Hur kommer jag reagera? Hur fasiken ska jag kunna rätta in mig i ledet? Det här kommer ju gå åt helvete tänkte jag...” ”...det måste bli bra, jag är stolt över att jag vågat. Jag har inte övergivit företaget, det går inte att överge det.” TILLIT till vem i det här sammanhanget? ”De (barnen) fortsätter naturligt, livet har sin gilla gång Men ett företag som du drivit upp och skapat, det är så mycket mer. Det identifierar, det är svårare att skiljas från det på det sättet. I alla fall om man är en riktigt entreprenör som vill bygga företag. Då är det ens baby så att säga.” ”(Den nye) VD vill att min själ ska leva kvar och att jag inte ska behöva gå här varje dag. ...vi är olika.” ...”vi vill nå samma mål, men vi har olika sätt att... ...full respekt. ...svårt att släppa.” ”Det är absolut inte ett beslut som går smärtfritt. Det är ju min baby och jag kan ju företaget utan och innan, jag bryr mig om folket inom företaget, vet vad jag förväntar mig av den ekonomiska utvecklingen, jag vet hur man adderar till kunder för att få dem att växa. Jag kan min bransch.” ”Människor som jag tycker om och som jag ser någonting i, det kanske måste vara så att jag ser någonting som jag själv inte har, då får jag en väldig tillit. ...jag inte alltid kan skilja på sak och person...” Det blir tydligt för mig att det är starka känslor som rörts upp under processens gång och det har bildats oavslutade gestalter som kommer fram i samtalen. Jag upplever att karaktärsdragen hos varje respondent också speglar och får betydelse för det i efterhand upplevda resultatet nöjd eller inte nöjd. Det som jag anser vara en avgörande del ”För- och nackdelar med allt, ...jag överlevde frustrationen, var att jag förberett mig på något ännu värre.” 62 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Det som är gemensamt är grundvärderingar, Den här studien visar, att skiften och personliga tilliten till den nye ledaren, men också om etik i avslut från ledande position är svåra processer, övergången. Upplevelsen är också stark för hur det som behöver förberedas väl och gärna med exuppfattas att den nya ledaren kommer att måna om terna rådgivare, som kan hjälpa till och separera företagets framtid. Den som drev bolaget i andra företaget från personen. Det finns all anledning generation, visade mindre att ta hänsyn till, att det är en känslor för separationen. emotionell process för den av...det är en emotionell Min tolkning är därmed, att gående ledaren, som behöver process för den avgående det finns skillnad i ledarskiftas om hand på rätt sätt, för ten i ett företag, som ledaren ledaren, som behöver tas om att ett bra avslut ska uppnås. hand på rätt sätt, för att ett skapat från grunden. Slutligen skulle jag vilja ge en rekommendation till bra avslut ska uppnås. styrelsen och företagsledare Min rekommendation i familjeföretag, att bli mer I näringslivet talar man om hur viktigt det är med medveten om vilken typ av företag de förvaltar. entreprenörskap och privatägda företag, för att Strategiskt bör frågan om ledarskiften lyftas i styskapa arbetstillfällen och välfärd. Politiska satsrelsesammanhang. Det ger familjeföretag en större ningar görs årligen med program i mångmiljonmöjlighet till överlevnad på lång sikt. klassen, för att stimulera nyföretagandet i landet, Jag skulle vilja rekommendera Svensk Näringsvilket är positivt. Men vilka insatser görs för alla liv att titta närmare på det frö som jag hoppas stude företag, som idag har behov av ledar- eller ägardien gett. Här finns ett behov och en möjlighet att skiften? sätta in resurser inför ledarskifte i familjeföretag, Mina synpunkter är, att näringslivet skulle som skulle gynna det svenska näringslivet i framfrämjas, av att ha en tydligare förståelse för familjetiden. företagares tillvaro och villkor. Resultatet i stuJag skulle vilja rekommendera fler organisadien visar, att samtliga ledarskiften uppkommit tionskonsulter inom gestalt, att ägna sig åt att hjälfrån företagsledarens initiativ och varit relativt pa de företag som behöver stöd i sina kommande oplanerade. skiften, vilket gör att både företagsledare och företag går mot en ljusare framtid. 63 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Slutsatser Min tes är, att om företagsledare/entreprenörer var insatta i modellen, skulle de, som en förebyggande process, göra ett personligt avslut. Därefter kan de på ett lämpligare sätt, värdera erbjudanden och lättare välja mellan olika typer av skiften. Exempel på skiften är; extern företagsledare, vd-skifte, nya ägare, familjefterträdare etcetera. Nästa steg, skiftet, kan då genomföras på ett harmoniskt sätt, utan att ledaren fångas i sin känslomässiga process. När målet är uppnått, kommer personen in i en planerad viloperiod, där nya idéer kan få tid att gro. I studiens ”enkla övergångsmodell” är paradoxalt den längsta vägen, den rätta vägen, som visar framtida ledarskiften i familjeföretag. Att koppla kroppens signaler till att kunna göra medvetna val om ett ledarskifte är svårt. Företagsledaren/entreprenören är alltför engagerad i företaget och därmed har det kommit att bli en livsstil. De känner ett stort ansvar för företagets fortlevnad, många gånger större än för att planera för sin egen utfasning. Att göra ett personligt avslut samtidigt som ett ledarskifte sker, gör att det blir mer fokus på organisationen än på den emotionella process som företagsledaren själv går igenom. Deltagarna i studien har genomfört sina skiften parallellt med att fasas ut och göra sina personliga avslut, vilket inspirerade mig till att utveckla ”den enkla övergångsmodellen”. 64 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma $ $ Vilken väg väljer du? Den enkla övergångsmodellen. Se bild 15. 65 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Litteratur och referenser Böcker Collins J (2001). Good to great. Bookhouse, Stockholm. Adizes I. (2003). Ledarskapets fallgropar. Kristianstad. Curman B (2008). Tillitens makt. Gestalthuset förlag, Stockholm. Alvesson M Due Billing Y (1997). Understanding gender and organ. SAGE London. Deurzen van E (2003). Vardagens mysterier. Studentlitteratur, Lund. Alänge, S., Fjelkner C. and Scheinberg, S. (1996). Continuous Learning through Learning Cycles: A Comparative Review of Schools of thought and application for Change of Organisation, Culture and People. School of Technology Management and Economics, Chalmers Technical University. Göteborg, Sweden. Fletcher K, J (1999). Disappearing acts. MIT, USA. Hostrup, H (2002). Gestaltterapi. Mareld, Stockholm. Johansson, S (2007). Livschans. Égalité, Lund. Kapleau, R P (1995). Zens tre pelare. Smedsbacken. Bateson G (1998). Gregory Bateson. Mareld, Stockholm. Kierkegaard, S(1991). Søren Kierkegaards samlade verk, Gyldendal. Bolman L, Deal Terrence E, (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Studentlitteratur, Lund. Kvale S (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Studentlitteratur, Lund. Lewin, Kurt (1958). Group Decisions and Social Change. New York. Butler, Judith (2007). Genustrubbel. Feminism och identitetens subversion. (S. Almqvist övers.) Göteborg: Daidalos. (Original publicerat 1990, 1999). Bridges, W (2004). Transitions making sense of life’s changes. Da Capo Press USA. Lewis, K (1997). Resolving social conflicts and field theory in social science. Washington, DC American Psychology Association. Bridges W (2007). Managing transitions. Da Capo Press USA. Meyer, H (2007). Mitt livs affär. Fälth & Hässler, Värnamo. Clarkson P (2006). Fritz Pers. Great Britain. Miller, Baker J(1986). Toward a new psychology of women. Beacon Press, USA. 66 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Nevis E (2005). Organizational Consulting, Gestalt press, Cambridge. Svedberg L. (2007). Gruppsykologi. Studentlitteratur, Lund. Nilsonne Å (2009). Vem bestämmer i ditt liv. Natur och kultur, Stockholm. Toman, W., Gestalt therapy, SAGE, USA. Widerberg K (2003). Vetenskapligt skrivande. Lund. Norberg R (1986, 2007). Känn dig som ledare. Ekerlids förlag, Falun. Yontef, G. (1993). Awareness, dial and process. The Gestalt Journal Press. USA. Olsson H & Sörensen S (2001). Forskningsprocess. – Kvalitativa och kvantitativa perspektiv. Liber, Kristianstad. Andra medier Perls, Frederick (1942, Återtryck 1992). “Ego, hunger and aggression”. The Gestalt Journal Press, Inc. Departementsskrivelser, Näringsdepartement (Ds 2009:69). Strategisk uppföljning av en nationell strategi för regional konkurrenskraft, entreprenörskap och sysselsättning 2007-2013. Perls, F.; Hefferline, R.; Goodman, P. (1951). Gestalt therapy. Souvenir Press, London. Elektronisk källa: http://www.ownershiptransfer2010.org/wp-content/uploads/2009/11/bok_ agarskifte.pdf. Scheinberg, S., Alänge, S. (1998). The Cycle of experience Revised, Dept. of Industrial Dynamics, Chalmers University of Technology, Göteborg. Elektronisk källa: http://ekonomisk-historia.r76.se/ biografi/joseph-alois-schumpeter/ Scheinberg, S. (2009). “How Gender affects our design and approach to working with innovation”. CIP Forum – Humanistic Perspectives in Innovation, Göteborg. NUTEK (2008). Artikel “Företagets villkor och verklighet”. Svensk Näringsliv Nyhetsbrev(Maj 2009) Senge P. M. (1995). Den femte disciplinen. Scand Book, Falun. 67 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Bilaga 1 – Godkännande Godkännande Härmed lämnar jag mitt godkännande till att 620804-0300, Anette Berg att för sin studie i Gestaltakademin och University of Derby, banda in den intervju som sker idag mellan oss. Jag är informerad om att materialet sedan kommer att transkriberas och analyseras tillsammans med material från tre andra intervjuer. Anette förbinder sig att hålla materialet inom forskningsgruppen som förutom Anette själv består av handledare och en som transkriberar. Jag kan när som helst be att få ta del av den transkribering som gjorts. Anette kommer att delge sina tolkningar med hänvisning till vårt samtal och transkript, för min reflektion innan slutrapporten skrivs. I slutrapporten kommer all information som kan leda till källan vara konfidentiell. Om något behov uppstår att få använda informationen på annat sätt än vad som ovan beskrivits ska ett nytt godkännande ske från mig. Stockholm 2009-XX-XX Anette Berg Lassebov 3, 132 46 Saltsjö-Boo 070-349 16 70 68 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Bilaga 2 – Intervjumall Grundläggande information 10 min Del 3: Mobilisering av energi – Hur gjorde jag? 5 min Namn, ålder familjesituation? Grundläggande om företaget, start, omsättning, antal medarbetare, typ av verksamhet? Vilken typ av skifte har du varit med om? Vilka funktioner/personer var nyckelfunktioner/ personer i bolaget? För hur länge sedan skedde skiftet? Vilka hade du som rådgivare? Hade du några till hjälp för att klara övergången, ekonomer, jurister, mäklare? Hur gjorde du för att förbereda dig själv på bäst sätt för att avsluta relationer, praktiskt och för övrigt? Del 4: Action – själva genomförandet 10 min Del 1: Förnimmelse eller en känsla – Varför? 5 min Hur gick processen till med själva utfasningen? Hur kändes övergången för dig? Hur klarade du övergången? Hur upplevde du själva beslutsfasen att det började vara dags för att skifta ut sig själv? (Tid, känslor, påverkan av andra) Vad gjorde du då? Del 5: Evaluering och reflektion – vad hände? 5 min Påminner den här övergången dig om några andra processer i ditt liv? Är det familjärt för dig att det blev på just det här sättet? Kan du se likheter med genomförandet med din familj, föräldrar eller andra förebilder i din närhet? Har du några jämförelser med liknande övergångar, eller skiljer den här sig från annat? Att lämna något? Del 2: Medvetenhet – anledningen klarnar 5 min Varför lämnade du? Och hur klar var du för att ta nästa steg? Hade du några mål eller förväntningar om hur du ville att den övergången skulle ske? Hur länge sedan var det gjorde övergången? Vilka hade du till hjälp och stöd under övergången? Hur lång tid tog det här steget? 69 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma ? Del 6: Integration – Hur blev det? 10 min Avslut på intervjun och reservtid 10 min Vilket resultat blev uppnått och blev det som du tänkt dig? Hur kunde du ha gjort istället? Vad vill du skicka med till mig och andra som jag kan ta med i den här studien som står i begrepp att inom några år göra ett bra avslut inför ett ledarskifte? Jag frågar hur det kändes att bli intervjuad. Om det är något som står ut, eller som var speciellt att prata om. Jag ger feedback på något, som står ut för mig, från samtalet och min upplevelse under intervjun. Jag berättar en gång till om vad nästa steg är och frågar åter om tillstånd, att få använda materialet. Informerar åter om, att det är konfidentiella uppgifter och det är bara jag och min forskningsgrupp som kommer att läsa all information. Jag tackar för samtalet, lämnar mina uppgifter och ber NN komplettera per e-post eller ringa, om något mer dyker upp som ska tilläggas. Del 7: Avslut – 15 min Vad gör du idag? Finns det något som hänger kvar? Hur känns det idag och hur gör du med det? Emotionellt Psykiskt Intellektuellt Existentiellt Har du fortfarande kontakt med företaget, och om så med vem? Hur ser dina relationer ut idag till familj, egna intressen, annat? Skulle du börja eller har du börjat om på nytt, som företagsledare? Egen reflektion direkt efter mötet Direkt efter mötet ska jag meditera minst 15 minuter för att fånga det fenomenogiska från mötet. Vad stod ut, vad såg eller hörde jag och hur var kroppsspråket? Vad såg jag för bilder, färger och former under samtalet och vad talade vi om då. Direkt efter meditationen: skriva ner allt och verkligen allt... utan värdering eller analysering. 70 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Bilaga 3 – Individuella analyser: personer 2, 3 och 4 Person 2 ➤➤Hur var kontaktstilen under samtalet? ”Min styrelseordförande satt i flera dagar i somras och intervjuade mig om min dröm. Den ska presenteras för personalen. Har avslutningsprocessen emotionell betydelse för personen? Vilken zon var mest dominant i berättelsen och i vilken grad gjordes ett riktigt avslut? Fanns det kvar några oavslutade gestalter och i sådana fall hur påverkade det dem idag? Jag är väldigt petig med hur det ska se ut, med kläder och hur det ska se ut. Då lämnar jag över till VD, det här är min dröm, kan ni leva upp till det här, välkommen i gänget, annars kan leta efter ett annat jobb. ”Jippi, äntligen morgon. PANG! Precis det jag har tänkt. ...mycket med magen och hjärtat. Det handlar om tillit. Jag är sådan. Den tillit som jag kanske litade på för 10 år sedan, är inte samma tillit som jag har idag. ...mognad. ...sticka mig i ryggen med en kniv.” Den här personen talar mycket från innerzon, mycket gester, kroppsspråk och inlevelse i berättandet. NN pratar mycket om känslor och ger uttryck för kroppens impulser som yippy, oj, pang. NN tolkar även sina egna känslotillstånd, som att känna sorg, glädje, attraktion, kärlek och ilska. Jag tror man kanske måste göra fel. Jag har fått lära mig att det är av misstagen du lär dig, men jag tror inte riktigt på det. Jag tror att det är det som du gjort bra som du lär dig, sen kommer misstagen...” Kontaktstilen under mötet var öppen, några tillfällen hade jag svårt att sätta gränsen och sveptes med av berättelsens makt och blev en ja- sägare. Samtalet var väldigt öppet och varmhjärtat från början till slut. 71 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma märker på min personal, till en början snurrade det bara i huvudet, två har sagt upp sig för de klarade inte av de krav som VD ställde på dem... VD vill att min själ ska leva kvar och att jag inte ska behöva gå här varje dag.” ➤➤Hur ser de olika processtegen ut vid övergångar mellan företagsledare i familjeföretag? Går det att följa stegen i ”Cycle of experience”? ”Ja, även om det var svårt att hålla sig till frågorna och inte svepas med i berättelser om annat intressant.” NN uppfattar jag, har en typisk symbolisk ledarstil, som ger mening åt företagets kultur, ”ett tempel”. NN är en karismatisk person, som jag anser bidrar med energi till ceremonier och händelser som NN berättar om. ➤➤Går det att jämföra med andra övergångar? ”...och då kände jag att det var lite jobbigt. Han är jättegullig, men hon var inte hemma på samma sätt riktigt. ” Sen när hon träffade den här killen alltså första dagen, så hemskt! Så kände jag bara, men gud, hon är hemma! Då blir det lättare att lämna.” ➤➤Har genus betydelse i den här frågan? Finns det skillnader på maskulint och feminint beteende i någon form? Kontaktstil med medarbetarna? ”Jag har nog en väldigt stor brist, det är att, om någon är duktig på någonting, men är väldigt elak mot människor, har slagit en hund eller, alltså jag kan inte! Jag har jobbat på det, men det går inte. Övergången påminde NN om tveksamheten som uppstod när dottern skulle flytta ut och hur viktigt det är, att det känns rätt från första stund. Här är min tolkning, att det fanns band mellan företaget och NN, som var lika starka som banden mellan NN och sin dotter. Ja, jag är business, men jag är inte så mycket business eftersom pengar inte betyder allt för mig. Jag kommer oanmäld och bara gå runt får att se om det efterlevs, så kan jag känna mig lugn.” ➤➤Vad betyder typen av företag och ledarstil för övergången? ”...jag ska vara ansiktet utåt ett tag, för jag tror att VD tycker det är lite kul att jag verkligen har kämpat och byggt upp det här. Och det är min själ som ligger i det här. Det är de små detaljerna som gör det. Jag uppfattar ett feminint ledarskap och att det är viktig med etik, grundvärderingar och medarbetarna, som betyder mycket i företaget; pengar är inte det som styr. 72 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Person 3 ➤➤Hur person 2 beskriver sin upplevelse av att fasa ut sig själv från familjeföretaget Personen beskriver att denne är nöjd och verkligen kunnat gå vidare. Vidare har NN tagit hjälp av styrelsens ordförande, i intervjuer om att sätta ett avstamp på vad som är viktigast med företaget. Personen har själv hittat den nya ledare som NN ser upp till och litar på. Den nya VD:n är dessutom ”godkänd” av mentorer och rådgivare. Nya VD:n beskrivs som en person, som är imponerad av och intresserar sig för själen i företaget, men vågar ändå förnya och förändra. De har satt upp gemensamma mål för verksamhetens framtid på 1, 3 och 15 år, där man också identifierat sina nya respektive roller. Jag tolkar, att den här övergången har genomsyrats av reflektioner under processens gång, framförallt under intervjuerna med styrelseordförande, där NN gjort ett personligt avslut. NN har även haft möjlighet att gå i terapi, som har varit till hjälp för att få en större tillit till sig själv och andra. ➤➤Har avslutningsprocessen emotionell betydelse för personen? Vilken zon var mest dominant i berättelsen? I vilken grad gjordes ett riktigt avslut? Den här personen befinner sig i slutdelen av processen och är i stunden för intervjun emotionellt engagerad i frågor om tillit och mod. Övergången är formellt färdig. Men nu pågår en tid, som handlar om att släppa av kontroll och makt, vilket är mer känslomässigt. ”...Superrekrytering, Stolt, VD intresserad, ...flashigare värld, ...lönsammare... Styrelseordförande, rådgivare, kloka människor har sagt... ...det måste bli bra, jag är stolt över att jag vågat.” Ytterzon är den mest dominanta zonen till en början och jag upplever att NN deflekterar oron från innerzon. Min tolkning är, att de goda råden från andra i hög grad styrt handlandet. NN:s råd till andra från egen erfarenhet: ■■ HA TILLIT. ■■ Omge dig med bra RÅDGIVARE. ➤➤I vilken grad gjordes ett riktigt avslut? – ”gränser, respekt, ödet, nytt blod, makt, ...inte smärtfritt. ...min existens. ...frihet och gudomligt.” 73 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Inget tydligt avslut har blivit gjort i det här fallet. Då jag ber NN reflektera över skiftet, blir NN mer berörd och talar mer från innerzon, använder andra typer av ord och signaler från kroppen blir tydliga i samtalet. ➤➤Går det att jämföra med andra övergångar? ”Absolut! känslor drar iväg med mig situationer, starka förändringar som inte passerar utan som är ett arbete. Min baby... mina vuxna barn... stå på egna ben, coacha dem närvarande, inte störa, absolut inte ta beslut begå egna misstag. ...inte rycka in inte ge dem råd.” ”...vi är inget radarpar ...vi är olika ... ...det är min baby” NN känner igen att, det känslomässiga beteende styr och har tagit hjälp av rådgivare och styrelsen, för att hålla fast vid sitt beslut om att skiftet är positivt. NN gör även en koppling till sina barn. Min tolkning är, att de känslomässiga upplevelserna inte bearbetats under processens gång, utan finns kvar. Jag gör tolkningen, att en oro finns i form av osäkerhet om framtiden, för den nye ledarens nya sätt och för bolagets existens, men också för sig själv och sin egen framtid. ➤➤Hur var kontaktstilen under samtalet? Från början upplevde jag en integritet hos NN och en liten misstänksamhet om vad jag var ute efter för information. Jag fick uppfattningen, att NN valde en strategi från början, att lyfta den nye ledaren överdrivet högt och övertyga mig om, att allt var mycket bra. Min upplevelse är dock, att samtalet efter hand tog en mer öppen form, där vi kunde mötas på ett mer känslomässigt plan. ➤➤Vad betyder typen av företag och ledarstil för övergången? ”...saknar mest, människorna. ...förtjust i människorna som jobbat här märker vad de betytt. Inte överge företaget, min existens svårt, vi (nya VD och jag) talar inte om det. ...jag har fortfarande en funktion, men jag måste backa, backa, backa.” ➤➤Hur ser de olika processtegen ut vid övergångar mellan företagsledare i familjeföretag? Går det att följa stegen i Cycle of experience? De gick att följa, men NN berättade mycket om vad som är idag och hur det ska bli i framtiden. Mitt intresse var att få personen att beskriva skiftets upplevelser. Min tolkning, är att NN fortfarande är ”kvar” i företaget med sin energi och inte avslutat, samt är medveten, om att det påverkar organisationen och dess omgivning. NN försöker dock finna sig i sin nya roll och hitta drivkrafter där. 74 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma NN:s råd till andra från egen erfarenhet: ■■ Ha TILLIT. ➤➤Har genus betydelse i den här frågan? Finns det skillnader på maskulin feminint beteende i någon form.? ”Jag har inte övergivit företaget, det går inte att överge det.” ■■ VÅGA ta steget. ■■ MOGEN i beslutet. Jag får en känsla av en feminin sida från respondenten, med mycket tal om omvårdnad. På något sätt är framtiden för företaget det viktigaste. Person 4 ➤➤Har avslutningsprocessen emotionell betydelse för personen? Vilken zon var mest dominant i berättelsen? I vilken grad gjordes ett riktigt avslut? Ytterzon är tydlig i samtalen när NN talar, man gör..., så är det..., det vet man ju... kompisar har sagt... och så vidare. medan den senare delen kommer att handla om egna upplevelser, även om det fortfarande är mycket mellanzon med värderingar och tolkningar. ➤➤Kontaktstil med medarbetarna? ”Speciellt ledarskap. ...medveten vid skiftet jag annat sätt att leda. ...men omtyckt. ...bryr mig om folket inom företaget.” Jag upplever NN som en grundare och ledare med en humanistisk läggning i sitt ledarskap. NN har först i efterhand förstått, hur mycket relationerna med medarbetarna betytt. ”Det ska följa ett mönster. Tredje generations företagare och man ska driva vidare... ➤➤Hur person 3 beskriver sin upplevelse av att fasa ut sig själv från familjeföretaget I det här fallet upplever jag att NN känslomässigt är mitt uppe i en övergångsprocess, även om alla papper är skrivna. Ett tema som återkommer är att NN gärna inhämtar goda råd och tips om vägval av andra ”bättre vetande”. Det verkar som om de egna känslorna dykt upp i efterhand. Hur i helsike ska jag tackla det här? Hur kommer jag reagera? Hur fasiken ska jag kunna rätta in mig i ledet? Det här kommer ju gå åt helvete tänkte jag. För- och nackdelar med allt, jag fick ju en befattning som innebar att jag rent praktiskt hade kvar mitt gamla jobb, samtidigt som jag fick ett likadant jobb i en annan stad, som dessutom var dubbelt så stort. överlevde frustrationen, var att jag förberett mig på något ännu värre. Människan är jävligt bra på att anpassa sig.” 75 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma ” ” Jag uppfattar NN som en ansvarfull och sensibel person med introjekt som styr hur saker bör vara och ska skötas, vilket blir tydligt även när vi talar om ledarskap. Dock reflekterar NN ändå över, att det finns andra mer humanistiska värden som dykt upp efter hand. NN har kunnat påverka situationen i hög grad, vilket paradoxalt kanske varit till nackdel för de ursprungliga mål som NN satte upp, där bl. a. personlig frihet och mer tid för familjen ingick. NN beskriver sig vara nöjd fått mer ansvar, uppmärksamhet och den personliga utveckling som skiftet fört med sig, genom att komma in i en större organisation. Min tolkning är, att NN inte avslutat helt, utan hänger kvar med oavslutade gestalter, vilket gör att NN fortsätter i gamla banor. ➤➤I vilken grad gjordes ett riktigt avslut? ”Hon är ansvarig för (avdelningen) ja. Jag är hennes chef, men jag verkligen försöker lägga mig i så lite som möjligt på detaljnivå. Handplockad, som jag brukar göra. Det är så jäkla viktigt att kemin stämmer. Om jag ska ha en chef under mig så måste vi ha samma grundvärderingar annars funkar det inte. Ordning och reda, rätt och riktigt, sådana här saker är skitviktigt för mig. oavsett hur duktig personen är, det kommer inte att gå, jag kommer bli galen och reta mig till förbannelse på att det inte är ordning och reda.” ➤➤Hur var kontaktstilen under samtalet? Jag upplevde, att mötet blev nära och öppet ibland hade jag svårt att hålla gränserna mellan NN och mig. Jag sveptes med i berättelserna, dock med en nyfikenhet, som bidrog till ett kontaktfullt möte. ➤➤Hur ser de olika processtegen ut vid övergångar mellan företagsledare i familjeföretag? Går det att följa stegen i Cycle of experience? Ja, när vi pratar om skiftet och att avsluta sitt liv som egen företagare. Ledarskapet anser jag inte är överlämnat till fullo, utan är i början av en ny process. Min uppfattning är här att, ledarskiftet har precis påbörjats. ➤➤Fanns det kvar några oavslutade gestalter och i sådana fall hur påverkade det dem idag? ”...så är det ju. Från att komma till det lilla bolaget där man haft koll på allt kändes det som, till att komma till ett företag som omsätter mer, har fler medarbetare och det är helt High Chaparall, inte koll på någonting. Har fått den delen att agera som vårt eget företag gjorde i betydligt större utsträckning.” 76 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Jag upplever, att NN visar ett så kallat manligt mönster och förhållningssätt; inga rådgivare, en kamp om makt och kontroll, får inte ångra beslut som är tagna, lok som bara kör framåt. ➤➤Går det att jämföra med andra övergångar? ”Nej, jag vet fasiken inte om det gör det.” NN ansåg inte, att det gick att jämföra med något annat NN varit med om. Vilket förvånar mig, eftersom traditioner och mönster har varit starka under samtalet. ➤➤Kontaktstil med medarbetarna? ”Vi hade lyckats mörka det jävligt bra. Det fanns ingen oro i leden innan. ➤➤Vad betyder typen av företag och ledarstil för övergången? ” ...svårt med integrationen, låter det leva som det gjorde. Man tar penseln, sen tror man att integreringen är klar, riktigt så enkelt är det ju inte.” Vem kommer att bestämma nu? Vem får jag som chef nu? Det var nog ändå en oro, att det skulle komma någon annan och bestämma. Där är det ingen skillnad. Nye ledaren formbar. Även om man inte tänker på det i processen, men om man backar ut från sig själv och tänker sig, ja men det här är nog bra, den här killen eller tjejen kan jag nog få att agera som jag vill att det ska vara. Rätt eller fel, men...” NN har fortfarande kvar styrning och ledning av sin organisation. ➤➤Har genus betydelse i den här frågan? Finns det skillnader på maskulint och feminint beteende i någon form? ”Det här kommer ju gå åt helvete tänkte jag. Det har varit en resa... Har man tagit ett beslut, oavsett hur det blev, viktigt att man inte börjar vackla. Min uppfattning är att företaget har byggts upp enligt det politiska perspektivet. Det är viktigt hur makt och konflikter hanteras i organisationen. Hierarki råder, en medveten distans till medarbetare, ändå känner medarbetarna i familjeföretaget en trygghet. Jäkla lätt att bli lurad av sin egen magkänsla eftersom man kan luras av sitt levnadsmönster eller ditt omvärldsmönster, som skapar den här magkänslan.” 77 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma ➤➤Hur ser familjelivet ut finns det likheter och olikheter i deras familjesituation eller i andra delar i deras liv? ”Det ska följa ett mönster. Tredje generations företagare och man ska driva vidare. ➤➤Hur person 4 beskriver sin upplevelse av att fasa ut sig själv från familjeföretaget NN upplever själv, att makten finns kvar över den före detta organisationen, men fått anpassa sig efter nya riktlinjer. NN pratar om att det finns likheter men att integrationen inte riktigt är gjord. Den gamla företagskulturen präglar fortfarande arbetssätt och kanske smittar den av sig på det nya området, som NN fått ta över. Ord som anpassning nämns ofta. Min tolkning, är att det rent formellt har gått bra, men jag upplever, att något riktigt emotionellt avslut med ledarskifte ännu inte är genomfört, utan endast en anpassning har skett. Uppväxt i en väldigt trygg familj, en väldigt ramneutral familj, där det varit väldigt viktigt att följa ideal och följa mönster, traditionsbunden, traditionsfast. Du ska inte sticka ut, du ska forma dig till mängden och så, just det här som vi pratade om med generationsägandet och så.” I det här fallet upplever jag tydliga likheter i beskrivning mellan familjen och företaget. Med trygghet i gemenskapen och starka tydliga ledare. NN:s råd från egen erfarenhet: ■■ TÄNKT EN GÅNG TILL, det finns kanske fler vägar än den som först verkar bra. ■■ PROVA NYA VÄGAR, det finns vägar runt hörnet. 78 Ledarskif ten famil jeföre tagens dilemma Ledarskiften – familjeföretagens dilemma Syftet med studien var att undersöka om, och i så fall hur, företagsledare upplevde olika skeden i processen när de fasade ut sig själva från familjeföretaget. Jag var intresserad av att studera hela processen – den första förnimmelsen, val av skifte och själva utfasningen från ledande position – för att få klarhet i om något skede skiljde sig från något av de andra. Det är människors upplevelser och beskrivningar som intresserade mig. Hur upplevde personerna processen? Hur beskriver de den eventuella dynamiken, svårigheter de mött eller lättnader det känt? Min frågeställning var därför: Hur beskriver företagsledaren upplevelsen av att fasa ut sig själv i familjeföretaget? Anette Berg
© Copyright 2024