AP&T 50
Från tunga pressar till kraftfulla plåtformningslösningar 1 2 Från tunga pressar till kraftfulla plåtformningslösningar 3 © AP&T, 2014 Text och research: Sofia Brax, [email protected] Grafisk form och sättning: Where is my pony Tryckt hos Billes tryckeri, Mölndal 2014 www.aptgroup.com 4 Innehåll Inledning5 Förhistorien6 AP&T bildas 13 Modularisering17 Nischorientering21 Personliga kontakter 25 Ut i världen 32 Presshärdning38 Från maskinleverantör till kunskapspartner 43 Framtiden48 Fakta & tidslinje 52 5 6 Ingen hade väl trott att det skulle bli såhär. Varken verktygsmakarna som började sin bana i ett hönshus, eller importören som sålde kromgodis till raggarbilar. Att deras små firmor 50 år senare skulle utgöra en av världens ledande aktörer inom plåtformning. En lång rad vändningar och vägval gjorde AP&T till dagens företag. Om det inte varit för en ovanligt förutseende skotte, en lång utskällning i Oskarshamn och ett experiment i en nedlagd syfabrik i Timmele, så hade AP&T kanske inte varit vad det är idag: Marknads– dominerande inom en rad nischområden, en av de tre stora i presshärdningsbranschen och med närvaro på fyra kontinenter. Detta är berättelsen om resan från tre små maskinleverantörer till en ledande kunskapspartner till den plåtformande industrin världen över. 7 Jan-Erik Hulin, Jan Merlander, Stig Gunnarsson, Karl-Åke Gunnarsson och hunden Buck utanför hönshuset i Blidsberg 1964. VERKTYGSINDUSTRI I BLIDSBERG AB – VIBAB Verktygsmakarna som startade i ett hönshus 1964 I ett hönshus i Blidsberg startade Stig Gunnarsson och Janne Merlander ett verktygsmakeri i liten skala. Stångklippningsmaskinerna blev aldrig några storsäljare. Det var först när man bestämde sig för att göra pressverktyg till olika branscher, som verksamheten tog ordentlig fart. Hönshuset övergavs snart för en ny byggnad och Verktygsindustri i Blidsberg AB bildades. Man levererade bland andra 8 till Lagan Press och Tranemo Hydraulmaskiner. 1974 köptes företaget av Junga Verkstäder och 1980 tog Tord och Jerker Andersson över. De lockades framför allt av den tillverkning av automationsprodukter som företaget nu gett sig in på. Företaget bytte namn till Vibab. Även om kunderna ännu var begränsade till den skandinaviska marknaden, var utvecklingen under 1980-talet gynnsam. 9 Bertil Åberg, grundare av Lagan Press. LAGAN PRESS Importören som ville ha snabbare kromgodis 1964 Allt började med stylingdetaljer till amerikanska bilar. Sådant som bilentusiasterna kallade för kromgodis. Bertil Åberg importerade och sålde, men tyckte att de amerikanska tillverkarna tog alltför lång tid på sig att leverera. Istället började han undersöka om han kanske kunde starta egen produktion. Den svenska plåtformningsbranschen dominerades vid den här tiden av mekaniska pressar, men Åberg kom snabbt fram till att de skulle göra produkterna onödigt dyra. Istället åkte han 1963 till Tyskland, där utvecklingen av hydrauliska pressar kommit längre. Åberg blev dock inte särskilt imponerad av vad han såg, utan bestämde sig för att försöka bygga sina egna pressar. Konstruktionen blev så lyckad att hans pressar snart efterfrågades av andra. Året därpå bildade han Lagan Press, en föregångare inom hydrauliska pressar i Sverige. Verktygstillverkaren Luna intresserade sig för lösningen och tog hand om försäljningen i Sverige. I början av 1980-talet sålde Bertil Åberg Lagan Press till två anställda, och efter ytterligare några år hamnade företaget hos ASEA (nuvarande ABB). Karl-Inge Swahn framför en press med en presskraft på 1000 ton, som fick byggas på varvet i Landskrona på grund av storleken. Karl-Inge blev så småningom servicechef för AP&T i Sverige. 10 11 Håkan Sallander och Bertil Jonsson vid den första hela linjen i företagets historia 1971. TRANEMO HYDRAULMASKINER Utbrytarna som ville utveckla pressarna 1970 På Lagan Press hade två anställda, Håkan Sallander och Bertil Jonsson, kommit på hur man skulle kunna göra stabilare hydrauliska pressar, för fler operationer på samma pressbord. När de inte fick gehör hos Bertil Åberg, valde de 1970 att flytta till Tranemo och bilda det delvis konkurrerande, delvis komplette- 12 rande företaget Tranemo Hydraulmaskiner. Företaget var framgångsrikt och hade till och med under en tid ett dotterbolag i USA 1987 drog sig Håkan Sallander och Bertil Jonsson tillbaka och anlitade en extern VD, Roger Ankarbranth, att sköta verksamheten i Tranemo. Jan Karlsson och Bertil Hansson 1976 med det första elektroniska styrsystemet TDS. Invigning av Svenska Maskinaffärens nya utställningshall, Värnamo 1977. Dåvarande industriminister Nils G Åsling, Lars Johansson (Svenska Maskinaffären), kung Carl den XVI Gustaf och Håkan Sallander. Sune Ejervall, Bertil Jonsson (på trucken) och Juoko Planting i Tranemo monteringshall 1970. Produktblad, dragpress 1970. 13 14 AP&T BILDAS En lösning nås med enkel division 1989 ABB:s enhet för förvärv och försäljning har verkligen tagit i från tårna. Väggarna i konferensrummet i Västerås är fullklistrade med stora kalkylblad. En ekonom i glansig kostym har just redogjort för de många avancerade värderingsmetoderna. Tord Andersson, ägare till västgötska maskintillverkaren Vibab har fått något tomt i blicken. Roger Ankarbranth, VD på jämbördiga konkurrenten Tranemo Hydraulmaskiner, ser märkbart sammanbiten ut. Den som fört dem hit, till börsjätten ABB idag är Håkan Sallander, och hans idé. Sallander är ägare till Tranemo Hydraulmaskiner, ett företag med knappt hundra anställda. Verksamheten är visserligen framgångsrik men utvecklingen har börjat plana ut. När man försökt ta hem större utlandskontrakt har företagets kapacitet ifrågasatts. Han har lagt märke till att Vibab och Lagan Press, konkurrenter i samma storlek, befinner sig i en liknande situation. Lagan Press ägs sedan några år av ABB, men storföretaget har nyligen tagit fram en ny affärsplan där metallurgi inte längre ingår som verksamhetsområde, och dotterbolaget hänger därmed löst. Det är det som gett Håkan Sallander idén: En sammanslagning av de tre maskintillverkarna skulle inte göra dem tre gånger starkare, utan kanske fyra eller till och med fem. Alla är överens om förutsättningarna: Att ingen ska köpa ut de andra, utan att var och en ska byta in sitt bolag mot en andel i det nya stora bolaget. Frågan är bara hur stor andel. Att ABB låtit sina ekonomer räkna på saken har inte gjort de mindre aktörerna mycket klokare. Varje metod har gett nya utslag. Roger Ankarbranth går ut och rådgör med Håkan Sallander på telefon. Tillbaka på mötet byter han tyst några ord med Tord Andersson. Sedan tar han ett djupt andetag och föreslår: – Kan vi inte bara ta en tredjedel var? Kostymen tittar misstroget på honom, men Direktör Vannersjö från ABB sänker fokuserat blicken i 30 sekunder. Sedan tar han med sig Lagan Press VD, Mats Salomonsson ut ur rummet. Efter några minuter är de tillbaka igen. – Jo, det kan vi göra. De tre små maskintillverkarna hade tidigare konkurrerat med varandra, till viss del sprungit hos samma kunder. Men på flera sätt kompletterade de varandra. För även om alla tre gjort sina försök över hela banan, var det bara Lagan Press som var riktigt bra på djupdragningspressar, Tranemo Hydraulmaskiner som var riktigt bra på bredbordspressar och Vibab som var riktigt bra på verktyg och automatisering. Tillsammans kunde de nu erbjuda en ny bredd, och på allvar ta sikte på den internationella marknaden. Några år senare: Jan Merlander, Helén Sallander och Håkan Sallander på EMO-mässan i Hannover 1981. 15 Idag står nyckelfärdiga produktionslinjer för två tredjedelar av AP&T:s omsättning. Maria Rapp (kvalitetschef verktyg), Karolina Grenholm (NC operatör), Robbin Jormhage (pressoperatör). Helhetsansvar – en ny affärsidé Så fort de hade bildat AP&T i oktober 1989, satte omvandlingen igång. Roger Ankarbranth utsågs till VD och formulerade tillsammans med Tord Andersson och Mats Salomonsson den strategiska idén: One Responsible Partner®. Tidigare, när kunderna köpt pressar från en leverantör, automation från en annan och verktyg från en tredje, var det till kundens stora förtret ofta oklart var skulden låg när något gått fel. Med alla kompetenser samlade i huset blev det nu möjligt att leverera både maskiner och kunskap till hela produktionslinor, och därmed att ta sig an rollen som en enda ansvarig motpart. Det var där man såg att tillväxtpotentialen fanns. 16 Verksamheterna renodlades. Automationen och verktygstillverkningen samlades i Blidsberg. I Tranemo riktade man nu in sig på bredbordspressar med högre tonnage. Och i Lagan tillverkade man djupdragningspressar och stora högtonnagepressar på upp till 15.000 ton. Den internationella expansionen tog genast ny fart. Inom loppet av ett par år förvärvades den italienska konkurrenten Norda S.p.A. Man startade sälj- och servicekontor i Tyskland, i USA och i Danmark. Och man köpte bolaget Talent, som framförallt hade konkurrerande verksamhet i USA. Under 1990-talet tredubblades omsättningen. Hela produktionslinor stod nu för 50 procent av omsättningen. One Responsible Partner® Tanken om totalansvar har varit grundläggande för AP&T ända sedan starten. Under resans gång har den definierats allt tydligare, och fler beståndsdelar har tillkommit: • Kompetens i eget hus – ger kunden en tryggare och enklare affär. • Modulbaserade system – ger kunden en kvalitetssäkrad och flexibel lösning. • Ambitionen att följa kunderna globalt – ger dem tillgång till företagets produkter och tjänster över hela världen. • Personlig kontakt på alla nivåer – ger kunden enkla kontakter och snabba besked. • Marknadsledare i definierade nischer – ger kunden kunskap och kompetens i världsklass. Tangent/Talent Norda S.p A När ABB köpte Lagan Press i mitten av 1980-talet, sa man upp sin amerikanska agent, Åke Eriksson, för att istället använda ABB:s egna säljorganisation. De tre Lagananställda Jan Starck, Kenneth Hedin och Bertil Meijer hoppade då av och bildade tillsammans med Eriksson bolaget Tangent/Talent, som startade upp en svensk produktion av djupdragningspressar för den amerikanska marknaden. När AP&T startade var Tangent/Talent en konkurrent, men snart hade Åke Erikssons amerikanska säljbolag omvandlats till AP&T:s USA-kontor. Produktionsdelen, Talent, visade sig snart också vara tillgänglig för samarbete och samgående. Norda S.p.A, bildat 1970, var en italiensk tillverkare av automation, främst till mekaniska pressar. Ändå var Norda och AP&T i början av 1990-talet stora konkurrenter vad gällde pressautomation i hela Europa. Allt som allt fanns ett 15-tal snarlika aktörer på den marknaden. 1991 fick AP&T en antydan om att Norda var till salu. Norda behöll sitt namn vid förvärvet, men nischerna delades upp så att Norda ägnade sig uteslutande åt automation för mekaniska pressar och AP&T åt automation för hydrauliska. Detta skulle visa sig vara en bra strategi. Idag finns bara fyra varumärken inom linjär automation kvar i Europa. AP&T och Norda är två av dem. Namnet AP&T Namnet resonerade man sig fram till på ännu ett av delägarnas förberedande möten. Namnet skulle visa företagets spännvidd. De tre bokstäverna står för automation, pressar och verktyg. Men eftersom det fanns internationella ambitioner fick det bli på engelska. Och A:et skulle stå först, det var viktigt, för på så sätt skulle företaget komma först i kataloger och sökningar. Roger Ankarbranth, VD 1989-1992. 17 18 MODULARISERING En utskällning ger AP&T 10 års försprång 1991 De har kallats till Oskarshamn för att få en utskällning. Scanias lokala produktionschef har en hel del på hjärtat. I flera timmar har han gått igenom alla designfel han hittat i den ämnesmatare AP&T levererat ett halvår tidigare. Alla ombyggnader och justeringar han sett sig tvingad att be AP&T göra. Tord Andersson och Jan Merlander får bita i det sura äpplet. Mataren var från grunden specialritad för Scania, en första prototyp. Den hade säkert haft en del barnsjukdomar. Plötsligt slänger deras värd fram två lunchkuponger på bordet. – Nu går ni och äter, säger han. Sedan ska jag visa er hur det ska göras. Efter lunch slår produktionschefen på overheadapparaten, tar fram en rejäl trave bilder och går sedan metodiskt igenom precis hur Scania designat sina lastbilar, hur allt från motorer, växellådor, chassin och hytter är konstruerade i moduler. På det här området är Scania överlägsen andra lastbilstillverkare vid den här tiden. De två herrarna från AP&T tittar allt mer fascinerat på bilderna. Fram växer insikten att modularisering kan ge både bättre kvalitet, högre hållbarhet, lägre kostnader, spårbara reservdelar och dessutom underlätta utbildning såväl internt som externt. Hemma i Blidsberg blir det mycket prat om moduler. Volymerna har just ökat tack vare en utökad marknadsorganisation och uppköpet av italienska tillverkaren Norda. Konsulter från IVF tas in för att hjälpa dem jobba igenom hela sitt arbetssätt. Per-Arne Mattsson som är produktionsansvarig tar sig an uppgiften med stort engagemang. Redan nästa år hade AP&T omsatt kunskaperna. En helt ny serie automatiseringsprodukter lanserades, genomtänkta och modulbaserade i varje detalj. I ett slag fick AP&T tio års försprång framför konkurrenterna. Pressrobot från tiden före modulariseringen. 19 Modulbaserade system – lite som att bygga med lego Visst hade AP&T försökt sig på modularisering redan innan 1992. En sådan ansats kunde till exempel bestå i att man utvecklat en lång och en kort variant av en skena. Och så gjorde man tio av varje och la dem på lagret. – I bästa fall gick det att använda någon av dem, men ofta kom det någon som ville ha som den korta men lite längre. Så då fick vi ta ner en och bygga om. Sådär höll vi på, berättar Per-Arne Mattsson, idag utvecklingsansvarig på AP&T. Den banbrytande modulariseringen 1992 innebar att man istället utvecklade, ritade upp och kalkylerade på delar i alla längder på jämna 100-tal mm. Det gjorde man med allt från skenor och stativ till motorer och axlar. – Det betydde att vi nästan alltid hade något som passade. Däremot kunde vi inte längre bygga något och lägga på en hylla. Istället måste det gå fort att bygga när ordern väl kom. När man får en beställning på en robot idag, specificerar man först upp alla längder på en checklista. Listan går sedan rakt ut till produktionen, utan att någon ingenjör behöver gå in och rita. Systemet ger en effektiv produktion. I gengäld får man hålla sig till de bitar som finns i sortimentet när man tar fram nya lösningar. – Det är lite som att bygga med lego. Där har vi varit ganska kreativa. Vi är till exempel experter på att använda två robotar som samarbetar istället för att göra en stor. Den första generationen modulbaserade automationsmaskiner, CD50 och CD100, blev också mycket lyckosamma, på flera sätt. De var betydligt billigare att producera. Men de fick också ett utseende som gjorde dem lättare att sälja. Fem år senare gjorde AP&T om hela proceduren och tog fram en ny serie moduler, CD25. Och 2004, när man fått ordentlig rutin, slängde man ut de gamla modulerna och ritade igenom allt från början. Den nya serien fick namnet SpeedFeeder, och utökades 2010 med ännu fler moduler. – Det var en stor satsning, men den har varit avgörande för den automation vi har idag. Det sista projektet tog ner våra produktionskostnader med 15 procent, vilket gjort oss väldigt konkurrenskraftiga på de flesta marknader, säger Per-Arne Mattsson. Plastkuggstång Plastkuggstången är en av de senaste modullösningarna. En kuggstång, som drivs fram av ett kugghjul, brukar behövas i en mängd olika längder i olika produkter. Eftersom det är en komponent som AP&T brukade köpa in från en extern tillverkare, fick man tidigare ha massor av olika längder i lager. Till slut bestämde man sig för att göra en egen komponent. Det blev en gjuten kuggstång i plast, som är 1 dm lång och går att trä in i ett T-spår i en skena och låsa fast. Sedan är det bara att stoppa i rätt antal plastbitar. 20 Less is more. De tidigare maskinerna hade sett lite mer hemmagjorda ut – som verktygsmakare var man vana vid att ta en platta och skruva fast i en annan. När maskinerna gjordes om 1992 fick de gjutna lättmetalldetaljer som gav dem ett enhetligt utseende, vilket höjde förtroendet hos kunderna. Tack vare ett snabbt telefonsamtal till delägaren och industridesignern Jerker Andersson fick maskinerna ett formspråk som låg i tiden: 1992 var det lite bulliga former som gällde och 1996 skulle det vara kantigare. När maskinerna gjordes om 2004 (bilden ovan) skulle de vara helt avskalade på onödiga grejer och så välgjorda i grunden att det inte behövdes några designade skydd. 21 22 NISCHORIENTERING En skotte vrider om hela verksamheten 1992 – Another round, please! Sven-Arne ”SAM” Merkel och hans engelska säljarkollega Bill Rowlands firar på en liten pub utanför Glasgow. Vad de uppnått känns nästan overkligt. Upprymdheten inom dem bubblar ikapp med ölen på bordet. Idag har de skrivit kontrakt på två hydrauliska pressar, med en helt ny kund. – Det här kan bli stort, säger SAM. Om allt går väl kanske vi till och med kan sälja två till. När de höjer sina pintglas anar de inte hur det i själva verket kommer att sluta. Kunden är en intensiv skotte vid namn Allan McLuckie. Han har tidigt fått vittring på hur PC-marknaden skulle explodera, och startat Fullarton Computer Industries med siktet inställt på att bli världsledande tillverkare av plåthöljen till hårddiskar. Han har också gjort ordentlig research. De pressar där det gått att byta verktyg på minuter istället för timmar, hade det stått AP&T på. När han hörde av sig visste han därför precis vad han vill ha. Nu har han fått en offert i handen, och vid sittande bord följt upp med en första beställning. De där första två pressarna hann knappt levereras innan en order kom på tre till. Sedan ytterligare sex. Fler beställningar följde. Den största enskilda ordern var på tolv. Under tio år beställde McLuckie totalt 49 identiska pressar. Hårddiskhöljena seglade efter ett par år förbi vitvarorna i AP&T:s omsättningsliga. I åtta år, till 2002, låg de kvar på toppen. Då var det plåtklädda PC-tornets era över. Sedan dess har AP&T ännu mer gått in för nischproduktion. Flera gånger under årens lopp har en ny produkt seglat upp i toppen för omsättningen. Men än idag är Fullartons 49 pressar den största beställning en enskild kund gjort under en så kort tid. Tord Andersson, Per-Arne Mattsson, Claes-Peter Stoldt och Roger Ankarbranth håller stolt upp ett hårddiskhölje, en kundprodukt som dominerade AP&T:s verksamhet i flera år. 23 Sedan ett knappt decennium är det anläggningar för presshärdning av detaljer till fordonsindustrin som klart dominerar AP&T:s verksamhet. Om att bara göra bara sånt som man är eller kan bli bäst i världen på Redan innan succén med PC-höljena, hade AP&T blivit marknadsledande på anläggningar för djupdragning av brandsläckartuber. Man hade infört djupdragning som ett nytt sätt att göra dem, istället för trycksvarvning. Det var enklare, billigare och snabbare. AP&T kunde nu tala om för kunder att de skulle göra sina brandsläckare på att annat sätt än de tänk sig, om de ville bli mer konkurrenskraftiga. Det visade sig vara mer lönsamt för AP&T att leda utvecklingen av vissa nischprodukter, än att vara lite halvbra på allt möjligt. Eftersom all kompetens fanns i huset kunde man dessutom lätt erbjuda hela produktionslösningar. I och med att man ständigt levererade nya anläggningar inom nischområdena, utvecklades de hela tiden. Varje gång en kund kom tillbaka och ville ha en ny lina, hade tekniken förbättrats sedan förra beställningen. Många valde, och väljer än idag AP&T som leverantör just för att man vet att företaget har den senaste tekniken inom de här nischerna. 24 Stärkt av framgångarna, formulerade man i mitten av 1990-talet en ambition att bara göra sånt man är bäst i världen på – eller åtminstone ser en möjlighet att bli. Tre, fyra gånger genom åren har satsningar på nya nischer misslyckats. Men lika många gånger har de lett till en verksamhetsgren som blivit så stor att den seglat upp som företagets enskilt största affär. Efter hårddiskhöljena, var det stötfångare av strängdragen aluminium som blev stort. Sedan var det plattor för plattvärmeväxlare som tog över i toppen. Idag är det presshärdade detaljer till fordonsindustrin som står för den i särklass största andelen av omsättningen. Där är företaget en av de tre marknadsledarna och levererar 30 procent av alla anläggningar. AP&T är också helt marknadsledande inom plåtformning för nischerna värmeväxlarplattor, takavvattning och ventilation. Inom de områdena står företaget ensamt för 70-80 procent av alla maskiner, världen över. Konsten att välja rätt nischer Viktreduktion, säkerhet och energieffektivitet är ledorden när AP&T väljer sina nischer idag. Orden har funnits med i flera år, men benämnde tidigare företagets starkaste områden. Idag har innebörden skärpts till att definierar de områden AP&T uttalat ska fokusera på. AP&T har alltid hållit på med lättvikt, som ju inom fordon är kopplat till en lägre bränsleförbrukning. Säkerhet har tillkommit på senare år genom fordonsdetaljer med hög hållbarhet och energiabsorberande förmåga. Det är dels områden där AP&T har god konkurrenskraft och mycket att erbjuda. Men det är också områden man bedömer har framtiden för sig. Ventilationsdetaljer är en plåtformningsnisch där AP&T blev stora i mitten av 1990-talet. Idag har man cirka 70 procent av den internationella marknaden... ... lika stor andel av marknaden har AP&T när det gäller plåtformning för värmeväxlarplattor, en nisch som dominerade företagets produktion under flera år i början av 2000-talet. Vitvarubranschen var AP&T:s största kund vid starten 1989. Brandsläckartuber var en av AP&T:s första tydliga nischer. Produktionen av anläggningar kulminerade i början av 1990-talet. 25 26 PERSONLIG KONTAKT En ovanlig delegering säkrar skolgång i solbältet 1996 – Du ska veta att detta är ett väldigt stort beslut för mig. Det är samma eftermiddag som det ska skrivas avtal på en djupdragningspress med en legotillverkare, en underleverantör till tanktillverkare, i den amerikanska södern. VD:n har tagit Tord Andersson lite avsides. – Jag satsar på en helt ny teknik här, och på ett företag som jag knappt förstår vad det ligger, säger han och tänker tillbaka på sitt besök på AP&T:s huvudkontor. Under resan hade han inte sett några städer, bara en massa träd. Det känns fortfarande lätt overkligt för honom. – Om detta misslyckas, kommer jag att få sparken, fortsätter han. Och då får jag inte mina två pojkar genom college. Tord Andersson säger inget då men plockar upp tråden när de sitter ner för att avgöra affären. – Teknikmässigt är det inte du och jag som är experterna runt det här bordet. Det är dina och mina tekniker vi behöver lita på, för i slutänden är det de som ska lösa problemen tillsammans. Låt du dina verktygstekniker dra upp specifikationerna i avtalet, tillsammans med min tekniske säljare, så kommer dina barn att kunna gå i college. Detta är uppenbarligen inte det gängse synsättet. Den amerikanske VD:n tittar länge på honom, medan hans tekniker sitter knäpptyst bredvid. – Det har du rätt i säger han till slut. Efter att den första pressen levererats fick AP&T leverera två till. Tord Andersson fortsatte att styra besluten till den nivå där den bästa kunskapen finns. Det har inte gått hem i alla kulturer, men där det har fungerat har resultatet ofta blivit ovanligt lyckat. AP&T:s huvudkontor låg fram tills alldeles nyligen i Tranemo. Allt man ser på resan dit från Landvetter flygplats är träd, vilket skapat lite oro hos åtminstone en utländsk kund. 27 På 1990-talet vände Tord Andersson på hela organisationsschemat. Personlig kontakt ger bättre kunskapsöverföring 1992 tog Tord Andersson över som VD. Han hade tidigare ansvarat för automation och verktyg, och varit den som drivit på förvärvandet av Norda och etableringen i USA och Tyskland. Han tog sig nu an arbetet med att verkligen sätta företagets grundstrategi i verket. Stor fokus låg på att etablera företaget ute i världen, där kunderna fanns. Han utvecklade också företagskulturen och tillförde snart en ny beståndsdel till konceptet med en enda ansvarig motpart. Första gången någon satte ord på det, var på en säljkonferens i början av 1990-talet: Att det var en konkurrensfördel att AP&T:s personal har personlig kontakt med kundens personal, på alla plan. 28 – I USA och Tyskland är det väldigt hierarkiskt, men i Sverige har vi inte den där skräcken för auktoriteter, säger Tord Andersson. När vi lät våra säljare, projektledare, konstruktörer och servicetekniker ha direktkontakt med den som behövde deras kunskap i kundens organisation, fick kunden snabbare svar utan att kunskap gick förlorad på vägen. Så han genomförde en du-reform inom AP&T, även för de utländska kollegorna. – Tack vare det kunde vi förmedla väldigt mycket mer användarkunskap till våra kunder. En servicekille hos oss kunde utbilda en operatör direkt om hur han skulle använda en maskin. Istället för att gå via respektive organisations chefsstrukturer. Tord Andersson, VD AP&T 1992-2013. Effekten blev att anläggningarna funkade bättre, man kunde utnyttja sin lina bättre. Det var några år senare som Tord Andersson tog tanken ett steg vidare genom att vända på organisationsschemat. Längst upp ritade han in kunden. Strax under fanns all sälj- och servicepersonal, de som stod kunden närmast. Sig själv placerade han längst ner. Till detta kopplade han så småningom ett delegeringssystem som gav stor handlingsfrihet för personalen närmast kunden. Ramarna utgjordes av en uppsättning grundläggande värderingar. – De som verkligen sköter våra kundkontakter, de som begriper kunden bäst, ska också ha mandat att lösa problem som uppstår hos kunden, fixa sånt som kan förbättras. Det handlar både om rättigheter och skyldigheter. Den som förstår att något är fel har en skyldighet att agera och rätten att göra det, inom sina ramar. Det här gjorde att man fick en väldigt snabb beslutsprocess. Och en engagerad personal. – Det gäller att ha kul på jobbet. Ett sätt är att ha ansvar, och att det ansvaret växer hela tiden. Strategin visade sig också ge resultat i bokföringen. – Har vi fått chansen att visa hela bredsidan mot en kund, har det oftast lett till fler affärer. 29 ” När kemin stämmer är AP&T som starkast Ett projekt jag minns speciellt är när vi skulle leverera två presslinjer till Hydro i Michigan, USA, 1998. De skulle tillverka stötfångare av strängdragen aluminium till GM. Det var ett typiskt projekt på så sätt att vi följde en befintlig kund och hjälpte dem sätta upp utrustning i en av deras satellitfabriker. Det var ett stort projekt för oss då, även om det hade varit normalstort idag. Det var också en av de första gångerna vi var så nära en biltillverkare – något vi är vana vid idag. Som projektledare var jag där med jämna mellanrum de 18 månader projektet pågick. Vi hade ett riktigt bra samarbete med deras organisation och blev ett väldigt tight team. Vi kunde hjälpas åt med många frågor som tog projektet framåt. Det fanns en ömsesidighet och en öppen dialog, vi kunde ge och ta. Det gjorde att vi hade ett tillitsfullt klimat även när vi stod inför svåra utmaningar. Vi hade till exempel en löpande logg för ekonomiska regleringar, som vi kunde sköta utan formella inköpsordrar från gång till annan. Om jag såg att det föll bort produkter från beställningen, så var jag öppen med det. Det hade jag igen när det sedan tillkom saker. Det fungerade tack vare att vi på båda sidor hade folk med kompetens och mandat att sköta projektet fullt ut. Vi på AP&T kommer verkligen till vår rätt när vi får till den typen av samarbete. Då kan vi göra bättre projekt, det tjänar båda på. Det händer också ofta att våra installatörer och driftsättare blir väldigt populära på grund av sin kompetens och sitt sätt att jobba, och kunden efterfrågar dem speciellt. Man bygger ju upp ett förtroende. Sedan dess har vi haft många andra bra samarbeten. Och när vi får till ett sånt klimat, blir projekten alltid extra bra. Vi har haft en jättebra relation till den kunden sedan dess. Min motpart bytte dessutom arbetsgivare, men fortsatte att beställa från oss. Allt som allt, med ringar på vattnet har samarbetet nog genererat ett tiotal produktionslinor. Jag har upprätthållit en personlig relation med min motpart från det projektet i 15-20 år nu. Han ringde mig senast för några veckor sedan och ville ha hjälp med lite saker. Peder Jungmalm, numera ansvarig för AP&T:s omvärldsbevakning Peder Jungmalm De anställda har genom tiderna varit AP&T:s största tillgång och har därför också anförtrotts ett långtgående ansvar. 30 31 32 33 34 UT I VÄRLDEN En flygtur för mycket skapar nya chanser i Kina 2007 – Kaffe? Te? Exportsäljaren Björn Kinnby märker knappt att flygvärdinnan går förbi. Han är upptagen med att räkna. I handen har han sitt fullstämplade pass, på bordet ligger en fullskriven SAS-servett. Frågan har dykt upp under den långa flygningen mellan Peking och Köpenhamn. Hur mycket tid tillbringar han egentligen i luften varje år? Redan 1991 hade han sålt sin första hydraulpress i Kina. Sedan en produktionslinje 1997. Det var då marknaden tagit fart på riktigt. Några år senare hade han anlitat en lokal agent, Sajo International för att sälja AP&T:s produkter i Kina. Ett krav hade varit att agenten skulle ha en egen säljare för AP&T:s produkter, så Björn hade varit med och rekryterat Jack Wang för det ändamålet. Sedan dess har han och Jack rest runt och träffat otaliga företag. Att Björn är med, som representant från huvudkontoret, har visat sig väga tungt och gett dem tillträde till nyckelpersoner. Många nya dörrar har öppnats sedan de sålt en stor hydraulpress till FAW, Kinas största biltillverkare. Och nu senast, en presshärdningslina till Baosteel, Kinas största ståltillverkare. För tillfället är det fullt upp. Med referenser i den här kalibern har de hur många potentiella kunder som helst. Han räknar ihop flygtimmarna och häpnar. Det senaste året har han tillbringat en och en halv månad i luften. Det här måste jag göra något åt, tänker han. Inom kort skaffade Björn Kinnby en trerummare i Peking, och klartecken från sin VD att flytta dit som AP&T:s affärsutvecklare. Strax därefter öppnade AP&T sitt eget kontor i Shanghai. Här etablerades också den lokala serviceorganisation som kunderna en tid hade efterfrågat. Det lokala kontoret höjde statusen på verksamheten, märkte han. Kunderna kände sig tryggare när de visste att företaget fanns närvarande. Ett par år senare sålde han den första hydroformningspressen till FAW, en affär som öppnade upp ännu en ny marknad i Kina. I fem år blev han kvar. Under den tiden växte AP&T:s Kinamarknad med flera hundra procent. 2007 flyttade Björn Kinnby till Kina för att starta upp AP&T:s verksamhet där. 35 AP&T har etablerat sig runt om i världen för att vara nära sina kunder, till exempel de i Detroit. AP&T har följt sina kunder ut i världen Trots AP&T:s ur globalt perspektiv ringa storlek, har företaget förmått att ta steget från Europa till de verkliga tillväxtmarknaderna. Man bestämde sig tidigt för att finnas närvarande med egna sälj- och servicebolag på de nya marknader där man etablerat sig. Ofta började det helt enkelt med att man följde någon stor kund när de flyttade sin produktion. Så fort man hade en kundbas, eller ens en enda stor kund på en marknad, så kom efterfrågan på en lokal serviceorganisation. 36 Fördelen med en egen serviceorganisation är den handlingskraft och den kontroll på verksamheten den ger. Man kan till exempel beordra akuta serviceutryckningar på ett sätt som inte är möjligt när man arbetar via agent. Ett eget kontor i landet är också en konkurrensfördel eftersom kunderna vet att de lätt kan nå företaget. Det har visat sig särskilt viktigt i länder där det inte är självklart att alla pratar engelska. Tyskland Polen AP&T Vertriebs-GmbH bildades i december 1989, strax efter moderbolagets bildande. Tyskland var hydraulpressarnas Mecka och en svår marknad att slå sig in på. Men AP&T ville lära sig mer och höja kvaliteten. Dessutom var det en stor marknad. AP&T värvade Dieter Müller, som tidigare jobbat på ett stort handelshus man anlitat. Inom en månad var dotterbolaget bildat och igång. Det blev en hård läroperiod. Först efter sex, sju år gick affärerna bra och man lyckades ta sig in i bilindustrin för första gången. Runt 2004 sålde det tyska bolaget en hel del hydroformningsanläggningar. På senare år har presshärdningen kommit starkt. Fordonsindustrin har länge varit den dominerande kundbasen i Tyskland. AP&T och dess föregångare Lagan Press, hade via en agent varit närvarande på den polska marknaden sedan 1980-talet. 2007 anställde man Dominik Taszkin, som startade dotterbolaget AP&T Polska Sp. z.o.o. I Polen sålde man mycket linor för tillverkning av ventilation, och allmän automation. Mycket av den legoproduktion som tidigare låg i Tyskland hade också hamnat i Polen. AP&T fick också i uppdrag att flytta många produktionsanläggningar från Västeuropa till Polen. Idag är ventilation och presshärdning de största affärerna i Polen. USA Redan från start sökte AP&T efter en lösning för USA. Lagan Press hade tidigare haft en bra marknad där, som man dessvärre tappat när ABB/ASEA gått in som ägare. Nu vände sig AP&T till Lagans gamla agent Åke Eriksson. Tillsammans med Bertil Meijer drev han säljbolaget Tangent Inc, som nu tog på sig rollen som distributör. 1991 köpte AP&T upp verksamheten, som fick utgöra bas till det nya dotterbolaget AP&T North America, Inc. Affärerna gick bra och 1994 byggde man ett kontor- och servicecenter i Monroe, NC. Tyngdpunkten har hela tiden legat på automation och färdiga produktionslinjer. Presshärdningen slog igenom senare i USA än i Europa och har kommit stort först de senaste två åren. Kundkretsen har hela tiden varit bred och blandad, det är producenter av allt från trycktankar och runda ventilationsdetaljer till gräsklippare och air conditioning. Men framför allt plattvärmeväxlare och fordon. Dotterbolaget i USA har dessutom egen projektledarkompetens. Japan AP&T kom in på den japanska marknaden tack vare sina djupdragningspressar. Under 1990-talet sålde man genom ABB Gardelius. Men AP&T var ett litet konto i ett stort handelshus. Situationen ställdes på sin spets vid en större omorganisation i slutet av 1990-talet. Därför värvades Kazuo Aida, som hade haft hand om AP&T:s konto, för att starta AP&T K.K. 2001. Han hade också haft hand om Avure, Västeråsbaserad tillverkare av högtonnagepressar, som snabbt tackade ja när AP&T erbjöd sig att representera även dem i Japan. Genom åren har det japanska bolaget kontinuerligt sålt många Avurepressar, bland annat världens största Hot Isostatic Press (HIP), som levererades 2009. I början sålde man också mycket produktionslinjer för tillverkning av värmeväxlarplattor. Idag är det presshärdningslinor som, bredvid Avurepressarna, toppar försäljningen. 37 Storbritannien När den brittiska agenten Bruderer delvis skulle stängas ner på grund av pensionering, beslutade AP&T att det behövdes ett eget dotterbolag i Storbritannien. Thomas Arvidsson flyttade dit och startade verksamheten 2001. Producenter av hårddiskar och vitvaror var viktiga kunder. Men efter 2003 ändrades landets industripolitik och mycket av produktionen flyttades österut. Idag har AP&T en serviceorganisation i Storbritannien, medan försäljningen sköts från det danska dotterbolaget. De senaste två åren har det dock kommit ett nytt uppsving. Den brittiska bilindustrin är den enda som växer markant i Europa. Till den levererar AP&T idag framför allt tandemautomation. Lagan Press hade alltid sålt väldigt bra på den danska marknaden, genom ett bolag som hette Enghave & Hagh. När duon bakom bolaget splittrades rekryterades Peter Hagh, som haft hand om AP&T:s produkter, för att starta AP&T Danmark A/S 1994. De största kundsegmenten var pumptillverkare och tillverkare av jordbruksmaskiner och ett antal legotillverkare som servade den tyska marknaden. Även vitvaruindustrin var en viktig kund. Men också den danska designindustrin. Bilden ser snarlik ut ännu idag. Danmark har alltid varit det land där AP&T haft störst andel av metallformningsmarknaden, idag har man över 75 procent. Kina På 1990-talet, när AP&T levererade produktionslinjer till Benteler, Baosteel och FAW, anlitade man det svenska bolaget Sajo Internationel som agent i Kina. Men den kinesiska marknaden växte intensivt, så 2007 startades AP&T:s egna sälj- och servicekontor i Peking. Man anställde bland annat Jack Wang som idag har säljansvar för hela norra Kina. 2009 registrerades dotterbolaget AP&T (Shanghai) Automation, Press and Tooling Trade Co., Ltd formellt. Idag är Kina en stor marknad för AP&T. Här säljer man framför allt anläggningar för presshärdningsanläggningar och hydroformning. Kunderna finns nästa uteslutande i fordonsindustrin. 38 Stelton är en av flera kunder som AP&T har inom den danska designindustrin. Danmark Hur kommer det sig att ni så framgångsrikt har kunnat marknadsföra ett litet svenskt företag som AP&T på era internationella marknader? ” Nyckeln till vår framgång här i Asien är vårt starka fokus på avancerade produktionslinjer för produktion av säkerhetsdetaljer till den snabbväxande fordonsindustrin. Vår svenska stil har också fungerat bra hos de asiatiska företagen, att vi är öppna, ärliga, ödmjuka och flexibla. Vi svenskar är ju också välkända för våra innovativa lösningar och produkter med hög teknologisk och kvalitativ nivå. Där kan vi tacka SKF, Volvo, Scania med flera. Joachim Ullberg, chef för AP&T Shanghai, Ltd Vi har bra produkter och ett team som jobbar hårt och gör det där lilla extra för att lyckas. Och samtidigt har kul. Adam Allansson, chef för AP&T North America, Inc. ” ” Först och främst att vi säljer inom bestämda nischer, inte generella lösningar inom metallformning i stort. Det är det som gör det möjligt för oss att arbeta på den globala marknaden. Dessutom arbetar vi med globala kunder och följer dem i världen. För oss har det handlat mycket om att identifiera vilka som är rätt kunder och sedan följa dem. Annars hade vi inte klarat oss. I och med att våra kunder är globala kräver de också global service. Det kan vi erbjuda, fast vi är små. Vi har sälj- och servicekontor i de viktigaste länderna inom fordonsindustrin. I och med att vi har bredden och kan erbjuda kompletta produktionslösningar kan vi ibland leverera mer kundnytta än större företag. Michael Hunger, chef för AP&T Vertriebs-GmbH 39 40 PRESSHÄRDNING Ett avgörande telefonsamtal från Fiats högkvarter 2007 – Tord? Det är Per, jag ringer från Turin. AP&T:s försäljnings- och marknadschef Per Josefsson håller hårt om mobilen där han står i det öde konferensrummet. Det är fem meter i tak och överdådigt inrett, som alla rum i Fiats 100-åriga huvudkontor. Han och kollegan har just varit inne och förhandlat med Roberto Morè, högste inköpschefen. Morè har förgäves försökt sänka priset på en enstaka presshärdningslina. – Men om jag köper fem då, har han frågat och sedan viftat ut dem, med en halvtimmas respit att räkna på saken. Affären hade kommit helt oväntat. Fiat skulle som en av de första bilproducenterna i världen börja tillverka sina egna pressshärdade komponenter. Men när de varit och rekat maskiner hos sin underleverantör hade alla skyltar varit bortplockade. En anställd hade avslöjat att deras bästa utrustning kom från det då relativt okända svenska företaget. Bara några dagar senare hade Fiats representanter besökt Blidsberg. Sedan hade allt gått väldigt fort. I konferensrummet darrar kollegan Peder Jungmalms fingrar så mycket när han räknar, att Per har fått plocka fram en trådlös mus åt honom. Nu sitter de med en siffra som motsvarar halva deras årsomsättning. En sådan affär ska egentligen förankras på styrelsenivå. Det är därför Per ringer sin VD, Tord Andersson. – Kalkylen är ju rätt, svarar Tord. Bara skriv på. Detta var den enskilt största vändpunkten i AP&T:s historia. Det var anmärkningsvärt att Fiat la en så stor affär på ett så relativ litet företag. Det västsvenska företaget fick därmed in en fot hos en fordonstillverkare, något de aldrig tidigare lyckats med. AP&T är idag en av de tre största tillverkarna av presshärdningsanläggningar. Fiat var en av de första biltillverkarna i världen att göra sina egna presshärdade detaljer. Med produktionslinjer från AP&T. 41 ***** Fiat 500 slog världen med häpnad när den trots sitt lilla format fick fem stjärnor i Euro NCAPs krocktest 2007. Hemligheten var de presshärdade balkarna och stolparna. Presshärdade delar har blivit stora inom bilindustrin tack vare sin hållfasthet och energiabsorberande förmåga. Dessutom är delarna lätta och bidrar till att sänka bränsleförbrukningen. Ny teknik ändrar allt Fiataffären kan framstå som ett lyckokast, men i själva verket låg det år av slit bakom. Redan år 2001 levererade AP&T sin första presshärdningslina, till Accra Teknik som gjorde rör och profiler. Den var något av en provlina, men den var anledningen till att AP&T ett par år senare blev inbjudet att offerera på en hel uppsättning linor när Volkswagen, som första bilfabrikant, skulle börja presshärda detaljer i egen regi. – Vi var nere i Kassel, Tyskland, och tittade och räknade på det. Men de ville ha sex linor, en affär som motsvarade mer än hela vår omsättning på den tiden. Så vi valde att avstå, berättar Kent Eriksson, teknisk säljare. De tre säljarna körde istället raka vägen till Benteler i Paderborn, en av bilindustrins största underleverantörer. Den kontakten ledde till tre sålda linor, med totalansvar. Benteler blev sedan en återkommande kund. 2003 beställde Baosteel, en av Kina största ståltillverkare, en lina, nu komplett med verktyg. – Det var också första linan där vi paketerade 42 know-how, verktyg och process med ett ordentlig utbildningspaket till kunden. Den nya linan monterades först upp på prov i en före detta textilindustrilokal i Timmele och provkördes under några månader. Med beställarens välsignelse bjöd AP&T också in tänkbara kunder till en veckas öppet hus. – Flera hundra kunder från Tyskland, Tjeckien och Nordamerika skjutsades under den tiden på landsvägen mellan Timmele och dåvarande fabriken i Blidsberg. Det ledde bland annat till att AP&T fick sälja en lina till Gestamp (fd Hardtech), det företag som en gång i tiden utvecklat tekniken. AP&T hade nu fått rykte om sig, och det var i det läget Fiat kom in i bilden. Efter ordern från Fiat har man sålt många linor bilindustrins underleverantörer. Men även direkt till Volvo. Och till slut även till Volkswagen, 70 presshärdningslinor har det blivit, allt som allt, till dags dato. Snabbt och hett. Förkunskapen inom pressar och verktyg var förstås värdefull när AP&T gav sig in på presshärdningslinor. Även om de fick göras med en ny prestanda för att klara temperaturerna. Men mest nytta hade de av sina befintliga automationsrobotar, som var snabba nog att klara det tiosekundersfönster som plåten har på sig mellan ugn och pressning. För att markera detta ytterligare, fick senaste generationen namnet SpeedFeeder. Ugnarna blev man tvungen att tillverka själv, då ett första försök med ugnar från en ledande extern tillverkare gett ett otillfredsställande utfall. Senaste nytt: Ugnar på höjden Presshärdning – så funkar det AP&T:s senaste förädling av presshärdningslinorna kallas för Multilayer Feeder Furnace. Istället för 70 meter långa ugnar där plåtarna åker fram på rullband, staplas hela batterier av stationära ugnar på höjden vilket kan frigöra upp till 30 meter på golvet. Det ger mycket bättre tillgänglighet och dessutom drar det drastiskt ner på underhållskostnaderna. Ugnarna tillverkas i egen regi och konceptet är unikt. Ungefär hälften av alla presshärdningslinor man säljer idag är av den typen. Härdbart stålplåt (s k borstål, 22MgB5) värms upp till 930 grader i en ugn. Innan den hinner svalna (inom loppet av 10 sekunder) ska den in i en press och formas, för att sedan omedelbart kylas. På så sätt omformas de molekylära strukturerna i stålet, vilket ger ett hårdare material med en hållfasthet som ökat med faktor tre. Metoden passar särskilt bra för fordonsindustrin som behöver få ner vikterna och öka krockskyddet. 43 44 KUNSKAPSPARTNER Ny stil på mässmontern sätter känslor i gungning 2006 …och på årets mässa i Hannover, kommer vi därför inte att ha med oss någon maskin i montern, avslutar försäljnings- och marknadschef Per Josefsson. Först blir det knäpptyst i konferensrummet i Tranemo. Sedan blir det liv i de 20 samlade säljarna. – Vadå ingen maskin, vad menar du? – Så kan vi väl inte göra? Hur ska vi då kunna sälja något? – Vi har ju alltid haft en maskin med oss. Det här är ju helt galet! Så upprörd har stämningen aldrig varit på en mässkickoff, vare sig förr eller senare. Men ledningen har bestämt sig. Man har utarbetat en idé om hur AP&T ska positioneras på marknaden, och det är inte som en maskinförsäljare, utan som en kunskapspartner. Från början har AP&T gått in för att bygga maskiner, men så har man upptäckt fördelen med att vara verkliga experter inom vissa nischer. Det är först när man kunnat förse kunderna med hela produktionslösningar, som verksamheten blivit riktigt framgångsrik. På ett sätt är det redan så de jobbar. Tanken är att även kunderna ska förstå det fullt ut. Den nya mässtilen genomförs inte helt utan knorr på EuroBLECH. Men utan en maskin att luta sig mot, börjar säljarna faktiskt prata mer om AP&T:s helhetserbjudande, och vad kunden har att tjäna på den. Idag är AP&Ts monter framför allt en social samlingspunkt där man pratar effektiva flöden, och ny teknik som löser kundens produktionsbehov. – Vill man se maskiner kan man ta på sig ett par glasögon och titta på 3D-animeringar, säger Per Josefsson. Både före och efter mässan är det kunskapen som varit nyckeln till framgång för AP&T – och för dess kunder. Som säljare av enstaka maskiner har AP&T många konkurrenter. Men när man presenterar hela produktionslösningar, ofta med bredare och färskare kunskap än vad kunden själv har, hamnar de i en helt annan division. Banbrytande. AP&T:s monter på EuroBLECH-mässan i Hannover rymde 2006, för första gången, ingen maskin. 45 Aldo Balsamo, Fiat. Om att köpa något mer än bara en maskin Begreppet kunskapspartner handlar om att kunden köper något mer än en maskin eller lina. Inom sina nischområden har AP&T djup kunskap om både teknik och kundens behov. Produktutvecklingen pågår ständigt, vilket garanterar att kunden hela tiden får den senaste tekniken. På så sätt kan AP&T bli en långsiktig partner som bidrar till att utveckla kundens produktion och gör den mer konkurrenskraftig. 46 Men det kan också handla om att tillsammans designa helt nya produktionslösningar, som man inte hade kunnat göra på egen hand, tillsammans med en partner som har full koll på samtliga beståndsdelar, från verktyg och pressar till automationsrobotar och ugnar. Och som dessutom kan leverera allt själv. Såhär berättar ett par av kunderna. ” ” Vår anläggning här i Cassino är den enda verkstaden inom Fiatkoncernen som jobbar med presshärdning. Vad vi vet om presshärdning kommer från två källor: Vår delade erfarenhet med AP&T och vad vi själva har lärt oss genom vår dagliga verksamhet. AP&T var de som förde teknologin till oss med sina linor. De har hjälpt oss hitta tekniska lösningar som passar våra behov, och att definiera produktionslinjernas layout. I början lärde de oss också hur vi skulle använda linjerna på bästa sätt. Vår genomgående erfarenhet är att alla våra frågor besvarats fort. Kunskapen vi har ackumulerat tillsammans har varit väldigt värdefull för oss. Vi har varit kund hos AP&T i över 20 år. För några år sedan kom vi på en ny produktionsidé. Vi ville kunna tillverka enstaka produkter istället för bara stora serier. För det behövde vi en automation som snabbt kunde byta verktygen mellan varje del som pressades. Vi hade skissat lite, och visade våra idéer för AP&T:s folk. Det var ingen liten utmaning, tyckte de, men de tog hem den till sina utvecklare. Efter några månader hade de kommit fram med en helt annan lösning, som faktiskt var smartare. Just nu håller de på att tillverka det här konceptet, där varje verktygsbyte tar tio sekunder, snarare än tio minuter. När vi fattar beslut om en sådan här investering är kostnaderna alltid avgörande. Tack vare att lösningen är baserad på deras egna standardrobotar blir den billigare än om man fått bygga specialutrustning, som vi tänkt från början. Kanske var det tack vare den här lösningen som vi över huvud taget kunde sjösätta det här projektet. Aldo Balsamo, chef för pressverkstäderna på Fiats fabrik i Cassino, Italien Jan Mortensen, senior tekniker hos danska pumptillverkaren Grundfos 47 Per Josefsson, försäljnings- och marknadschef. Seminarieförsöket som blev institution Första gången, 2008, var Per Josefsson nervös. Han hade annonserat, bjudit in kunder och bokat en stor konferenssal på ett hotell i Detroit. Och bara veckor innan, gapade anmälningslistan halvtom. – Numera vet vi att alla anmäler sig sista veckan … AP&T Hot Stamping Tour hette seminarieserien, och beslutet att genomföra den var också ett led i den nya positioneringen av AP&T som kunskapspartner. Det första seminariet blev en succé, med hela 66 deltagare. Bland talarna fanns en amerikansk professor i metallformning och flera leverantörer. Fiat var på plats som kundcase. Givetvis ingick också en presentation av AP&T:s koncept: One Responsible Partner®. Intresset för presshärdning blev enormt med massor av frågor och nya kontakter att följa upp. Redan samma år körde han ett motsvarande seminarium i Tokyo. Det blev ett stående evenemang som fortsatt varje år, 48 med tillskott av nya platser, som Brasilien, Kina, Frankrike och Turkiet. – Nu vågar vi inte sluta med detta, säger Per Josefsson. Vi har skapat en mötesplats och folk vet att det återkommer varje år. Genom åren har seminarierna genererat många otippade kontakter och kunder. De har till och med lett till rekryteringar. Idag handlar seminarierna inte längre om vad presshärdning är, utan mer om vad som är nytt, vilka nya tekniker och material som står och gläntar på dörren. Arrangemangen har numera förlängts till två dagar, där den andra dagen ägnas åt workshops. Idag är det närmast köbildning för att få medverka som talare på seminarierna. Dessutom har arrangemangen lett till att AP&T får många förfrågningar om att medverka på externa seminarier över hela världen. Bilder från AP&T:s presshärdningsseminarium i Shanghai 2014. Ett axplock av kommentarer från seminariedeltagare och talare ” ”Jag måste ta med mina kollegor på nästa seminarium”. Deltagare i Yokohama 2014 ”Jag är så nöjd för nu har jag den senaste informationen.” Deltagare i Shanghai 2014 ”Jag vill verkligen tacka er för ett välorganiserat och minnesvärt event, 24 timmar av ren glädje och professionell energi. Jag lärde mig mycket.” Talare i Shanghai och Yokohama 2014 ”Det var som att vara del av en stor glad familj”. Talare i Shanghai och Yokohama 2014 ”Diskussionerna var jätteintressanta den andra dagen när vi var indelade i mindre grupper.” Deltagare i Yokohama 2014 49 50 Förändringar de senaste åren I MARS 2009 fick AP&T ny huvudägare, investeringsgruppen Fairford Holdings. Den nya ägaren hade uttalade ambitioner för ett långsiktig ägande. Med en stark ägare i ryggen öppnades också nya möjligheter för AP&T att växa internationellt. I FEBRUARI 2013 beslutade AP&T om att bygga en ny produktionsanläggning i Ulricehamn för att ersätta den i Blidsberg, som blivit för liten. Samtidigt bestämde man att huvudkontoret skulle flyttas från Tranemo till nybygget. Anläggningen är nära 11 000 m² och företagets största investering någonsin. I AUGUSTI 2013 fick AP&T en ny VD och koncernchef, Magnus Baarman, tidigare VD för Frauenthal Automotive GmbH. – Min företrädare Tord Anderssons ledarskap har under 20 år utvecklat AP&T till det framgångsrika företag det är idag. Hans insatser kommer att bära företaget framåt under många år framöver, säger Magnus Baarman. Jag har tagit emot stafettpinnen med stort nöje och tillförsikt. Tord Andersson fortsätter att arbeta med framtidsfrågor i en senior position. Framtidens AP&T tar ännu mer ansvar AP&T har förutsättningar att fortsätta växa. I fjol antogs målet att fördubbla omsättningen under de närmaste åren. För att det ska lyckas har Magnus Baarman tagit fram en strategi i fyra delar. Idag finns drygt 200 produktionslinjer för presshärdning av stålkomponenter för bilindustrin runt om i världen. Men allt tyder på att det kommer att behövas ytterligare åtminstone dubbelt så många de kommande åren. Presshärdning har på senare år blivit den dominerande nischen i AP&T:s verksamhet. Företaget har levererat ett femtiotal av de där drygt 200 linjerna och idag positionerat sig som en av de tre ledande aktörerna globalt. Samtidigt ökar konkurrensen. Allt fler aktörer dras till nischen. – För att vi ska behålla och utveckla vår plats på marknaden är det en ständig utmaning att hålla oss steget före konkurrenterna, säger Magnus Baarman. Därför har han tagit fram en strategi med fyra viktiga beståndsdelar. AP&T ska i högre grad själv identifiera de teknologier som kunderna kommer att behöva för att uppfylla kraven på sin egen marknad i framtiden. – Traditionellt har kunderna kommit till oss med sina idéer om nya produktionsteknologier och bett om Den nya anläggningen i Ulricehamn är AP&T:s största investering någonsin. 51 Magnus Baarman tog över som VD och koncernchef för AP&T 2013. hjälp att industrialisera dem. Det har vi varit jätteduktiga på. Men det börjar bli lite old school. Nu behöver vi bli mer proaktiva. AP&T:s största kundgrupp är bilindustrin, och man är väl insatt i de utmaningar som dessa kunder står inför: Deras produkter måste bli lättare, mer bränslesnåla och säkrare för passagerarna. Utifrån de utmaningarna går AP&T in på eget bevåg och tittar framåt. Just nu undersöker man innovativa produktionslösningar för presshärdning av aluminium och kompositmaterial. Den nya organisationen som infördes i juni 2014 52 har två enheter speciellt för detta utvecklingsarbete: Enheten för produktutveckling, som arbetar med att förbättra dagens produkter. Och enheten för teknologiutveckling, som tar fram de nya teknologier som ska bära AP&T de närmaste tre till tio åren. – Eftersom AP&T fortfarande är ett relativt litet bolag, med internationella mått, och har en begränsad förmåga att satsa mycket pengar på kort tid, måste vi vara tidigt på bollen med de nya teknologier som i något skede kommer att ersätta dagens. Därför är den här funktionen väldigt viktig. Det framgångsrika konceptet med One Responsible Partner® ska byggas ut med en projektaspekt. – Vi har alltid varit kända för att leverera produkter av hög kvalitet. Nu sätter vi fokus på de projekt inom vilkas ramar produkterna levereras. Marknaden ställer idag krav på tillförlitliga leveranser med kortare ledtider och lägre totalkostnader. Vår nya organisation är utformad för att klara de kraven. Den tidigare strukturen med en pressdivision, en verktygsdivision och en line/automationsdivision har fått ge plats åt en mer funktionell struktur med en enhetlig sälj- och marknadsfunktion, en enhetlig produktionsorganisation och nu också en enhetlig organisation för kundprojekt med egen representation i ledningsgruppen. Det finns ännu ett tillägg till det nya One Responsible Partner®-konceptet, och det handlar om ansvaret för att de levererade linjerna ska kunna utnyttjas effektivt under hela deras livslängd. – Hittills har AP&T framgångsrikt utvecklat, producerat och levererat nyckelfärdiga produktionslösningar till sina kunder. Men sedan har vi inte gjort så mycket mer om inte kunden självmant bett om service eller reservdelar. Tanken är att vi nu ska närma oss kunden proaktivt: Hur kan vi hjälpa dig att maximera outputen från den här produktionslinjen du köpt? Det handlar om att fördjupa samarbetet med kunden genom att säkra en hög tillgänglighet i linjen under hela dess livslängd och uppgradera den allt eftersom ny teknik tas fram. – När kraven ökar på att utnyttja linorna allt mer effektivt, blir ett förebyggande och smart underhåll allt viktigare för vår kund. Samtidigt blir det en intressant kompletterande produkt för oss. AP&T behöver också bli en allt mer attraktiv arbetsgivare. Både den växande efterfrågan på presshärdningsanläggningar och det utökade serviceerbjudandet innebär en god möjlighet för företaget att växa. Redan det senaste året har AP&T globalt gått från drygt 300 till drygt 400 anställda. De kommande åren lär den siffran behöva växa ytterligare. För att kunna attrahera de bästa nya medarbetarna och utveckla potentialen hos dem som redan finns, ska AP&T satsa alldeles särskilt på personalutveckling. – Våra rötter är småföretagets, där personalutvecklingsfrågor ofta skötts mer intuitivt. Nu har vi vuxit och behöver arbeta mer systematiskt. I den nya organisationen har vi inrättat en HR-funktion för att professionellt kunna hantera de utmaningar vi ställs inför. Hundratals utvecklingsansvariga AP&T är nominerat till 2014 års svenska leanpris, tillsammans med Telia Sonera, Karolinska Institutet och Tetra Pak. – På AP&T har vi lika många utvecklingsansvariga som vi har anställda, säger VD Magnus Baarman. Alla har ett ansvar att utveckla sitt eget arbete – såväl säkerhets-, kvalitets-, miljö- som effektivitetsmässigt. Vi jobbar stenhårt med att alla, förutom sina dagliga uppgifter, ska tänka till hur de imorgon kan jobba lite smartare än idag. 53 54 1964 –1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1994 Förvärv av det italienska företaget Norda S.p A Förvärv av det svenska bolaget Talent AP&T Danmark A/S bildas, sälj- och servicebolag i Danmark Tord Andersson blir ny VD 1994 1992 1991 AP&T North America, Inc. bildas, sälj- och servicebolag i USA 1991 AP&T bildas, Roger Ankarbranth blir VD AP&T Vertriebs-GmbH bildas, sälj- och servicebolag i Tyskland 1989 Tranemo Hydraulmaskiner bildas 1989 1970 VIBAB bildas Lagan Press bildas 1964 1964 Tidslinje Produkt som stått för största delen av omsättningen Vitvaror Datorhöljen 1995 1996 1997 1998 1999 Stötfångare i aluminium 2000 2001 2002 2003 2004 Värmeväxlarplattor 2005 2006 2007 2008 Presshärdning 2009 2010 2011 2012 2013 2014 55 2014 2013 Magnus Baarman blir ny VD AP&T får nya huvudägare: Fairford Group AP&T Shanghai, Ltd. bildas, sälj- och servicebolag i Kina. Invigning av ny produktionsnaläggning och huvudkontor i Ulricehamn 2009 2009 AP&T Polska Sp. z.o.o. bildas, sälj- och servicebolag i Polen. AP&T K.K. bildas, sälj- och servicebolag i Japan. AP&T UK, bildas, sälj- och servicebolag i Storbritannien. 2001 2007 2001 AP&T idag GLOBAL NÄRVARO 56 SÄL J & SERVICE AGENTER PRODUK TION HUVUDKONTOR Danmark Japan Kina Polen Slovakien Storbritannien Sverige Tjeckien Tyskland USA Belgien Brasilien Finland Italien Nederländerna Norge Sydkorea Turkiet Ulricehamn, Sverige Tranemo, Sverige Brescia, Italien Ulricehamn, Sverige R ÖV I GT Segment ► 5% T MA LI 3% K 1 US I H RG E IN & OM EN % N S L IN J ER 55 VER KT 7% YG 8% PA 3 TIO PRES SAR 10% ÖV UK FO AS Anställda (ca, 2014) 430 SI N % D 24 US GT TR RI ON IN N, PR TO 1 OD AU TRI M 4 % AT I , P R FORDONSINDUS ORDERINGÅNG NING 58% -O CH RD RO NO EU ES SAL E R C E 1 4% T A F RV I SE HÄRD M DA SY Produk t► ESS A % 27 ER IK Marknad ► IEN O RD N 35% Årsomsättning 2010–2014 (miljoner €) 106 120 74 80 120 85 41 40 0 2010 2011 2012 2013 2014 57 58
© Copyright 2024