Vägvisaren till lean företagsamhet

Vägvisaren
till lean
företagsamhet
Jan Helling
HellingGruppen AB
Utgåva maj 2010
1
Vägvisaren till lean företagsamhet
Innehåll
Sida
Förord
3
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling
4
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way
12
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation
24
Kapitel 4 – Verksamhetens processer
31
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete
40
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat
47
Kapitel 7 – Introduktion till en omvärldsanalys
52
Kapitel 8 – Transformation till lean företagsamhet
57
Kapitel 9 – Bortom lean produktion?
68
Presentation av författaren Jan Helling
73
2
Förord
Det här är en vägvisare för ledare och verksamhetsutvecklare i företag som redan har bestämt sig för att genomföra en transformation
av verksamheten till en lean företagsamhet.
Den är skriven för företagets organisationseller verksamhetsutvecklare som kan ha titlar
som t ex lean ledare, lean koordinatör och lean
specialist. För ledare som saknar kunskaper om
konceptet lean eller medlemmar i arbetslag
som söker kunskaper om effektiva metoder och
verktyg för ständiga förbättringar inom sina
arbetsområden finns andra och för ändamålen
mer lämpliga böcker. Den här boken förutsätter att läsaren redan har skaffat sig grundläggande kunskaper på området och helst även har
börjat praktisera strategier och principer för att
skapa en lean företagsamhet.
Bokens ändamål är att fungera som en vägvisare med påminnelser om viktiga fakta under
de första åren längs lean-vägen. Den erfarne
förändringsunderlättaren kan bara skumma igenom innehållet på jakt efter eventuella bitar
som saknas i det egna kunskapspusslet. På alla
områden som berörs längs vägen rekommenderas kunskapskällor där en fördjupad och
breddad kunskap kan hämtas vid behov.
Det som presenteras är trettio års erfarenheter från att ha studerat företaget Toyota och
flera andra företag i olika branscher och på
olika kontinenter, vilka valt att lära av och
följa detta föredömliga företag i spåren. Här
ges möjligheter att jämföra egna kunskaper och
erfarenheter, som kan vara både mer aktuella
och ändamålsenliga, än de som redovisas. Här
finns även möjligheter att göra jämförelser
med de utvecklingssteg som andra företag valt
att ta. Alla företag startar sin transformation
från olika utgångspunkter och med olika förutsättningar. De som redovisas har varit vanliga
hos företag på lean-vägen, men behöver inte
nödvändigtvis vara de rätta för just ditt företag.
Ursprunget till denna bok var ett uppdrag
från Svensk Byggtjänst AB. Min uppgift var
att skriva två inledande kapitel i en antologi
som skulle heta ”Lean för byggsektorn”. Såväl
utgångsmaterialet som jag hade tillgång till,
som det innehåll som växte fram som utkast till
kapitlen var omfattande.
För att få hjälp med granskning av fakta, val
av särskilt angelägna teman att ta med och
förslag till vilka avsnitt som med fördel kunde
tas bort tog jag hjälp av sakkunniga företagsledare i Småland. De ingår sedan några år i ett
”Executive nätverk för lean företagsamhet”
som arrangeras av IndustriForum i Jönköping
och i vilket jag har varit mentor. Dessa leanentusiaster fick möjligheter att granska och
lämna synpunkter på mitt material.
Det var uppenbart att stora delar av texten
skulle amputeras bort för att kunna rymmas
inom ramarna för två kapitel i byggsektorns
bok om konceptet lean. Vid ett möte med Executive-nätverket i februari 2010 framkom synpunkten att intressanta texter som måste tas
bort ur manuskriptet gärna skulle få ett bättre
öde än att hamna i papperskorgen. Förslag
väcktes att redigera om hela materialet i sitt
obeskurna skick och att dela upp det i ett antal
kortare kapitel med fokus på olika teman.
Utgångsmaterialet kunde efter viss bearbetning
bli en värdefull källa för företagens lean-ledare
och lean koordinatörer. De skulle kunna spegla
sina egna redan förvärvade kunskaper i denna
källa. I denna nya version har flera anpassningar gjorts för att bättre motsvara behoven i
denna målgrupp.
Genomgående har svenska begrepp använts.
Det kan mycket väl hända att svenska företag
på lean-spåret har valt att använda alternativa
begrepp i sitt företagsspråk. Engelska och
japanska begrepp har satts inom parantes för
att underlätta informationssökning på Internet.
Tjugo år efter introduktionen av begreppet
lean produktion finns det numera tillgång till
en mycket omfattande litteratur på området. I
slutet av varje kapitel finns mina rekommenderade kunskapskällor. Du kan mycket väl ha
förkärlek för andra källor. Dessutom kommer
det varje år ut många nya bra böcker och andra
material för utbildning och träning. Böcker
som jag tycker att du skall ha som uppslagsverk i ditt personliga lean-bibliotek är understrukna i förteckningarna. Äntligen har det
även börjat komma böcker som är översatta till
svenska och även en del böcker som är författade av svenskar med erfarenheter. I bästa fall
kommer även du att bidra till att det kommer
fler.
Jan Helling
Nackehultet i februari 2010
3
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling
Vad var det egentligen som hände i japansk industri?
”The Future och the Automobile”. Slutrapporterna kom 1984.
Tyvärr fastnade båda projekten främst i
frågor om nödvändigheten av att ha politiska
handelshinder. Förklaringar till skillnader i
prestationsförmåga ansågs främst bero på olika
kulturella förutsättningar. Bilarbetarna i Japan
hade minst lika höga löner som i USA. Det var
således inte lägre löner som var förklaringen.
Enligt studierna var det uppenbart att det var
stora skillnader när det gällde företagens ledarskap och arbetsorganisation. Men var det något
att bry sig om? Myter började spridas att japaner tvingades arbeta mycket hårdare och mer
disciplinerat samt att de hade livstidskontrakt,
men till priset av omfattande arbetsskador.
Detta med livstidsanställning och fler arbetsskador i japansk bilindustri har senare inte
kunnat bevisas! Dessa rykten kom ifrån USA.
Där var det lättare att avskeda personal, medan
det var lika svårt i Sverige som i Japan. På
1990-talet visade det sig statistiskt att vi faktiskt hade mer arbetsskador hos Saab och
Volvo än hos Toyota. Det kunde svenska företagsläkare konstatera vid studiebesök hos kollegor som var företagsläkare i Japan. Deras
rapport kom i en tid då det var på modet i
massmedia att kritisera Japan. Det var det troliga skälet till att ingen tidning skrev om innehållet i företagsläkarnas rapport trots att massmedia fått tillgång till den. Myterna blev aldrig
officiellt dementerade och kan därför fortfarande leva kvar.
Det var i början av 1980-talet som många
började ana att något dramatiskt höll på att
hända i en ständigt pågående industriell vidareutveckling. Konsekvenserna uppmärksammades först i Nordamerika. Små bilar från företag
i Japan började invadera och ta marknadsandelar. Japanska bilar hade importerats även
tidigare, men med mycket begränsade framgångar. Nu kom bilar med avsevärt bättre kvalitet och relativt låga priser, vilket gjorde dem
avsevärt förmånligare att köpa och äga. Med
åren kom allt större familjebilar från Japan in
på marknaden. Den amerikanska bilindustrin
hotades på marknaden underifrån och flera
bilfabriker tvingades stänga. I Japan var redan
amerikanska och europeiska bilar utkonkurrerade. De japanska konkurrenterna hade på
sin hemmamarknad nått upp till en marknadsandel på 95 procent.
Men det var inte bara bilar som började
invadera den amerikanska marknaden. Ifrån
Japan kom t ex motorcyklar, tv-apparater, radiapparater, kameror som var både billigare och
hade bättre kvalitet än motsvarande som producerades av hemmamarknadens företag. Vad
var det som höll på att hända?
Inom fordonsindustrin förhandlade man sig
fram till ett samarbete mellan företag för att
utreda saken. Amerikanska och japanska bilföretag kom överens om, att tillsammans med
akademiska forskare, genomföra ett projekt
med namnet ”US-Japan Automotive Study”.
Samtidigt startade ett annat större projekt med
ett vidare internationellt perspektiv som hette
Kan det ha varit en fråga om en pågående industriell vidareutveckling?
Var det verkligen en fråga om skillnader i
nationella kulturer? Var det inte snarare skäl
att söka förklaringar till skillnader genom att
studera och bättre förstå företagens olika
företagskulturer? Statistik visade att det fanns
stora skillnader i prestationsförmåga mellan
olika företag, antingen de bedrev sin verksamhet i Japan eller i USA. Var det möjligt för
ledande japanska företag att ta med sig sin
framgångsrika företagskultur när de under
1980-talet började etablera dotterbolag på nya
marknader i andra länder? Handlade det om
verkligen om japansk kultur eller om hur
enskilda företag bedrev sin verksamhet, oberoende av var i världen som detta skedde?
I Sverige började vi på ett tidigt stadium
särskilt intressera oss för betydelsen av kvalitet
och metoder för att åstadkomma kvalitetsförbättringar. Vi upptäckte bland annat det
japanska begreppet ”kaizen”. Inledningsvis
trodde vi att det var en japansk motsvarighet
till det vi i Sverige sedan 1960-talet kände till
som ”vardagsrationaliseringar”. Det tog sin tid
innan vi förstod att det handlade om något
mycket mer och med ett annat syfte. I de
japanska företagen bedrevs arbetet med
kvalitetsförbättringar mer systematiskt än som
4
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling
vi var vana vid i svenska företag. Hur var det
möjligt? Dessutom användes många fler
metoder och tekniker för att förbättra kvalitet
än de som praktiserades hos oss. Till råga på
allt var det inte främst ingenjörer och kvalitetstekniker som använde sig av dessa verktyg. I
japanska företag var det i minst lika stor utsträckning arbetslagen som behärskade och
använde sig av kvalitetsverktyg i sitt arbete
med att utveckla och tillverka produkter. Det
ingick i deras arbetsuppgifter att även delta i
arbete med att förbättra verksamhetens processer. De hade sina arbetsledare som utbildare
och tränare i kvalitetsmetodik. Var det att utveckla metoder för att träna ledare och arbetslag i systematiskt arbete med kvalitetsförbättringar som vi hade misslyckats med?
Svenska ingenjörer fick möjligheter att
besöka och studera bilfabriker i Japan. De kom
hem och berättade att vi inte hade något att lära
där. Deras fordon var tekniskt underlägsna
våra egna och i fabrikerna använde de maskiner och utrustningar som inte alls var lika
sofistikerade som de vi hade. Men enligt jämförande statistik var det något som inte stämde.
Förbättringstakten i produkter och i utvecklings- och tillverkningsprocesser var påtagligt
högre än i våra företag. Hur var detta möjligt?
Japanska företags tekniska och administrativa
system samt ekonomiska förutsättningar ansågs vara avsevärt sämre än de vi hade tillgång
till. Var det verkligen sant? Kan det ha funnits
några andra faktorer som förklarade företagens
industriella framgångar som vi inte kände till
eller kanske inte klarade av att behärska lika
bra?
Svar kom från International Motor Vehicle Program (IMVP)
Det var inte bara i USA som bilföretag
började få ekonomiska svårigheter beroende på
att konkurrenskraftiga företag allt snabbare
började erbjuda kunder motsvarande produkter
både billigare och med bättre kvalitet. Regeringar i länder med bilindustri började oroa sig
för ökande arbetslöshet. I företagen levde
fortfarande föreställningen kvar att en högre
kvalitet innebar högre kostnader, i ställer för
tvärtom. Detta blev en grogrund för att med
förenade kommersiella och politiska intressen
starta ett ändå större och mer omfattande
internationellt forskningsprogram. Det fick
namnet ”International Motor Vehicle Program”
(IMVP). Programmet kom att få en mycket
stor betydelse för förståelsen för vad som höll
på att hända i den industriella världen, och inte
bara inom fordonsindustrin.
IMVP fick sin bas på universitetet Massachusetts Institute of Technology (MIT) i
Boston. MIT var en av 35 sponsorer till IMVP.
De internationella intressenterna var regeringar
i länder med bilindustri, ländernas universitet,
bilindustriföreningar och företag i nio länder
som tillverkande bilar. Tillsammans bidrog de
ekonomiskt till programmet med fem millioner
dollar. Bland sponsorerna från Sverige fanns
förutom Saab och Volvo även Swedish
National Board for Technical Development
(STU). Under fem år arbetade 55 forskare från
9 länder, varav 4 var från Sverige. De hade
som rådgivare och samtalspartners 110 representanter från bilindustrin och därutöver 85
forskningsmedarbetare från industrin (Jag var
en av dessa IMVP Associates.) vilka bidrog
med faktaunderlag och analyser.
Det var i International Motor Vehicle Program som en ny bild av industriell utveckling
började växa fram tack vare skickligt samarbete mellan representanter för biltillverkande
företag och forskare specialiserade på bilindustri. Jämförande studier gjordes ifrån många
olika perspektiv som t ex produktutveckling,
tillverkning, företagsamverkan, distribution,
försäljning, kundservice, personalutveckling
och facklig verksamhet. Under åren 1985 1990 producerades inom IMVP 69 forskningsrapporter med olika fokus på företagens sätt att
bedriva sin verksamhet. En särskilt skickligt
genomförd studie, som fick stor uppmärksamhet, var jämförande studier av ca 80 bilfabriker runt om i världen. En av forskarna i detta
team hette John Krafcik.
John Krafcik myntade begreppet ”Lean Production”
Vi som var med vid John Krafciks presentation i ett Forum för företagsrepresentanter
och forskare i Boston 1988 glömmer det aldrig.
Inför våra ögon vände han ett blad i den
industrihistoriska läroboken. Med Krafciks
hjälp fick vi en förklaring till händelseutveck-
5
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling
lingen. Dessutom fick vi ett nytt begrepp för en
ny epok i industriell verksamhet. Det var något
som vi anat sedan flera år men inte riktigt fått
grepp på. Vi hade visserligen tillgång till
IMVPs många forskningsrapporter som visade
på stora skillnader mellan företags sätt att
bedriva sin verksamhet, trots att alla producerade bilar. Men vilka utvecklingstendenser
var på gång? John Krafcik och hans team hade
genomfört jämförbara studier av 80 bilfabriker
och fått fram fakta som de skickligt hade
analyserat. De hade även tillgång till forskarkollegors studier av skillnader i prestationsförmåga på företagens andra, lika viktiga funktionella områden.
IMVPs forskare hade före detta möte i
Forum 1988 haft ett internt förberedande möte
där företagens representanter inte var med. Vid
sådana tillfällen hade de möjligheter att även
redovisa resultat och prata om enskilda företag.
Enligt överenskommelse med företag som
lämnade uppgifter till IMVP skulle enskilda
företags resultat aldrig redovisas i några forskningsrapporter. De skulle sammanställas som
genomsnittliga resultat för fem kategorier
företag: Amerikanska, Japanska, Europeiska
som producerade i stora volymer, Europeiska
som producerade premiumbilar i relativt små
volymer samt biltillverkare i Utvecklingsländer. För forskarna var det några enskilda
företags resultat som stack ut.
Under en intern presentation för kollegor i
forskargruppen gick John Krafcik fram till
sammanträdesrummets tavla och skrev: (Här
översatt från engelska till svenska):
I jämförelse med andra bilföretag kan Toyotas system åstadkomma följande:
 Behöver mindre mänskliga insatser vid konstruktion, tillverkning och kundservice
 Kräver mindre investeringar för en given produktionskapacitet
 Skapar produkter med färre kvalitetsbrister och mycket få omarbetningar
 Samarbetar med färre och mer kompetenta leverantörer
 Från koncept till marknadsintroduktion, från order till leverans, från problem till dess lösning på
kortare tid och med mer begränsade mänskliga ansträngningar
 Kan kostnadseffektivt producera produkter i mindre volymer, med fler varianter, med fasta priser
och samtidigt växande marknadsandelar
 Behöver mindre mellanlager såväl i varje steg från order till leverans som i system för
kundservice
 Förorsakar färre arbetsskador
Och John Krafcik konstaterade avslutningsvis: ”Toyota´s system behöver mindre av allting för att
skapa ett givet kundvärde, så låt oss kalla det för lean produktion”.
Varför kallade John Krafcik den nya epoken för ”lean produktion”?
Varför Krafcik inte kallade det ”lean tillverkning” (Lean Manufacturing) utan ”lean produktion” (Lean Production) var uppenbart. Det
handlade uppenbarligen om ledningsprinciper
som påverkade såväl alla delar av företagets
verksamhet som samarbetspartners. Han insåg
att konsekvensen av de strategier, principer
och system som Toyota praktiserade berörde
mycket mer än bara tillverkning av bilar. Det
berörde alla som arbetade i företagets organisation och vilken slags ”produktion” de än utförde, t ex producera ritningar och specifikationer
på designavdelningen, ekonomiska rapporter
på ekonomiavdelningen eller tekniska underlag
för kundservice. Det hade uppenbarligen skett
ett paradigmskifte. Det hade med andra ord
skapats ett nytt föredömligt mönster som styrde tänkandet i alla delar av organisationen.
Men varför använde han ordet ”lean”? För
att förstå det måste man sätta sig in i hans
personliga erfarenheter. Han kunde jämföra
hur verksamheten bedrevs hos GM respektive
Toyota. Han hade kommit in på Sloans School
of Management i Boston. Därifrån lockades
han in i IMVPs program. Tidigare hade han
först arbetat i de produktionssystem som GM
använde i sin bilfabrik i Framingham, i Massachusetts. Därefter hade Krafcik flyttat och fått
möjlighet att arbeta i Toyota´s produktionssystem i Nummifabriken i Kalifornien. Han
var den förste amerikanske tekniker som
Toyota anställde. New United Motor Manufacturing Inc. (Nummi) i Fremont, Kalifornien.
6
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling
Det var ett Joint Venture mellan GM och
Toyota med start 1984. Det nya företaget hade
tagit över en nedlagd GM fabrik som hade
tillverkat stora bilar som ingen längre ville
köpa. För att tillverka lika många bilar i den
nya fabriken som i den nedlagda återanställdes
hälften av dem som tidigare hade arbetat i
samma fabrik. Detta var Toyotas första försök
att praktisera sina produktionssystem utanför
Japan. Krafcik fick även möjligheter att studera Toyota´s fabriker i Japan. Vilka förhållanden som han än jämförde med så var GMs
verksamhet jämförelsevis ”too fat”, innehöll
alldeles ”för mycket fett”. Det fanns onödigt
mycket resurser av allting för att kunna utföra
motsvarande uppgifter som Toyota klarade i
sina system, som var avsevärt mer ”lean”.
Pinsamt nog kan man läsa att ”Lean
Production” på svenska ibland översätts till
mager eller resurssnål produktion. Det avslöjar
att den som skriver eller uttalar sig på detta sätt
aldrig har samtalat med medlemmar i arbetslag
på Toyota som t ex arbetar med produktutveckling eller tillverkning. Vi som har gjort
det har imponerats av den mångsidiga kompetens och skicklighet lagen har och de välutvecklade och välskötta, men ofta enklare utrustningar som de har till hands i arbetet. För
att klara sina uppgifter har lagen varken övereller underbemanning eller tillgång till för lite
eller för mycket resurser. Lagens medlemmar
är mycket vältränade och snarare ”atletiska” än
för magra eller feta för sin uppgift. Deras
produktionsförutsättningar är precis lagom för
ändamålen. Tyvärr kan vi inte skapa rätt
förståelse på svenska om vi använder begreppet ”lagom produktion” i samma sammanhang
som vi beskriver föregående industriella epok
som hantverksproduktion och massproduktion.
Från system för industriell hantverksproduktion till massproduktion
Bilindustrin och många andra industriella
branscher i Europa hade utvecklats som industriell hantverksproduktion under 1800-talet.
(Yrkesskickliga hantverkare tillverkar unika
produkter i små serier med enkla verktyg eller
teknologier och med begränsad tillgång till
kapital). Europas länder dominerade på den
tiden industriell produktion för världsmarknadens behov. Från 1920 talet började denna
hegemoni hotas av industriföretag i USA.
Henry Ford hade i sitt företag under 1910-talet
vidareutvecklat industriell hantverksproduktion
till massproduktion. Det tog 10 år efter genombrottet innan detta begrepp blev allmänt spritt.
Massproduktionens logik, system och principer
spreds sedan snabbt till andra företag i Nordamerika. Företagen Ford och GM byggde upp
egna överlägsna bilfabriker även i Europa.
(Stora volymer av identiska produkter kan produceras i maskiner för storskalig tillverkning
även av oskolad personal och tack vare tillgång
till stort kapital).
Flera europeiska biltillverkare studerade de
amerikanska företagen och börja vidareutveckla sina egna industriella system för massproduktion. Det visade sig att man inte behövde vara amerikan för att praktisera dessa principer, lika lite som man senare i tiden behöver
vara japan för att praktisera principer för lean
produktion. I Storbritannien fanns många företag som tillverkande fordon. Deras företagsledningar hade en märklig oförmåga att lära sig
praktisera massproduktionens principer, trots
att både Ford och GM hade egna fabriker i
England. Prestationsgap i produktivitet mellan
gamla och nya fabriker blev alarmerande stora.
Katastrofer kom under 1970-talet då brittisk
bilproduktion halverades och flera biltillverkare och deras leverantörer gick i konkurs.
Konservativa och stolta aktieägare hade dessutom haft en stark ställning och tagit ut större
vinster än som företagens ekonomi kunde bära.
Vad var det som hade hänt i Japan? Hade de
lärt sig behärska massproduktionens principer
bättre än epokens pionjärföretag i USA? Var
detta verkligen möjligt? Det hade vi inte klarat
i Europa. Här räddades en del biltillverkare
genom att lära sig behärska massproduktions
principer. Andra satsade på att utveckla så
teknologiskt avancerade produkter att de kunde
ta mycket bra betalt av kunder som värdesatte
lyxbilar som skiljde sig från mängden. Ur
kundsynpunkt hade dessa bilar med sitt
premium dessutom så komplicerade konstruktioner att de var svåra att massproducera till
låga kostnader.
Samtidigt som Krafcik presenterade sin
analys från jämförande studier av bilfabriker
förklarade IMVPs programledare att vi kommit
in i en ny epok i en ständigt pågående industriell vidareutveckling. Efter industriell hantverksproduktion (Craft Production) och massproduktion (Mass Production) hade allt fler
företag nu vidareutvecklat sina industriella
7
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling
system till nästa nivå av effektivitet och
kundnytta. Ett koncept som fick benämningen
lean produktion (Lean Production). 1990
visade IMVPs forskningsresultat att när jämförbara aktiviteter vid tillverkning av bilar utvärderades så kunde företag med lean produktion producera bilar på halva tiden, med hälften
så många kvalitetsbrister och till halva
produktionskostnaden i jämförelse med företag
som var kvar i system för massproduktion. Hur
var detta möjligt? Av naturliga skäl har praktiskt taget alla företag i fordonsindustrin lärt
sig mycket sedan dess och mer eller mindre
skickligt transformerat sina system till lean
produktion.
Myten att lean produktion mest handlar om tillverkning i fabriker
Denna myt har blivit vida spridd världen
runt. Trots mångåriga försök till förklaringar
av begreppets verkliga innebörd så lever myten
olyckligtvis vidare trots att den för alla läskunniga lätt kan bevisas vara en missuppfattning.
Begreppet lean produktion föddes som sagt
inom ramen för IMVP under perioden 1985 –
1990. Begreppet lanserades internationellt för
en vidare krets året 1990 i och med publiceringen av IMVPs sammanfattande bok: ”The
Machine That Changed the World”. På bokens
omslag står det:
Lean production welds the activities of everyone from top management to line workers, to
suppliers, into a tightly integrated whole that can respond almost instantly to marketing demands
from customers. It can also double production and quality, while keeping costs down. Its adoption,
as it inevitably spreads beyond the auto industry, will change almost every industry and
consequently how we work, how we live, and the fate of companies and nations as they respond to
its impact.
Observera att detta skrevs inom ramen för
IMVP programmet året 1990! Det vill säga för
20 år sedan. Det har kommit många lika bra
eller rent av bättre definitioner av lean produktion sedan dess. Alla dessa definitioner har
liknande innebörd. En av de bästa enligt min
mening formulerades vid mitten av 1990-talet
av European Automotive Initiative Group
(EAIG) för att hjälpa företagsledare i Europeisk fordonsindustri att förstå vad det var
fråga om.
• Lean produktion är ett disciplinerat sätt att integrera produktutveckling, tillverkning,
leverantörsnätverk, distribution, marknadsföring, ekonomisk redovisning och ledningssystem.
• I ett föredömligt system för lean produktion samverkar alla berörda företag längs hela värdeflödet från råvaror till produkter hos kund genom att utbyta information och resurser i en miljö
med mångsidigt kompetent lagarbete
Kan det vara så enkelt att begreppet ”lean
produktion” för många har varit vilseledande
och skapat fel associationer? Ändå värre kan
det vara att det fortfarande i Sverige finns
många som på svenska pratar om ”lean production” och därmed antyder att det är något
främmande ifrån annat land och som skall
installeras i svenska företag.
8
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling
The Lean Enterprise
Samma kväll som begreppet ”Lean Production” introducerats vid IMVP mötet i Bosten
1988 var det ett eftermöte för några av deltagarna. Då diskuterades valet av begreppet
”Lean Production”. Vi hade redan lärt oss inse
att det faktiskt handlade om strategier och
principer som var karaktäristiska för företag i
sin helhet och inte bara i företagets system för
tillverkning. Det fanns ett gemensamt mönster
av riktlinjer och principer som kunde återfinnas inom företagets alla funktioner. Det var
med andra ord utan tvekan fråga om ett
paradigmskifte i industriell verksamhet. Ett
annat begrepp för den nya epokens företag som
kom på förslag den kvällen var ”The Lean
Enterprise”. Detta begrepp kunde lättare tolkas
som ett paradigm som omfattade ett företag i
sin helhet. Det kunde även lättare leda tankar
till företagets former för samverkan med andra
företag uppström och nedströms mot kund.
De flesta delegaterna hade rest hem och med
dem följde det förlösande begreppet ”Lean
Production” med som fanns inskrivet i IMVPs
forskningsrapporter. Numera kan vi bara acceptera att begreppet ”lean produktion” har
slagit rot och har en dubbel betydelse. Dels är
det en benämning på den nya industriella epok
som har vidareutvecklats efter industriell
”hantverksproduktion” och ”massproduktion”.
Dessutom är det ett allmänt omfattande begrepp som i allt väsentligt är synonymt med
”Toyota Production System”, eller kanske
snarare med ”The Toyota Way”, det vill säga
det begrepp som Toyota valt som benämning
på sitt företagsunika affärssystem.
Begreppet ”The Lean Enterprise” kom trots
allt att leva vidare i olika sammanhang. I USA
skapades en ideell (non profit) organisation
som heter ” The Lean Enterprise Institute”
(LEI). Den har som uppgift att följa utvecklingen hos såväl Toyota som andra företag som
är inne på samma väg. Numera har det globala
”LEI” ett tiotal dotterorganisationer i andra
länder. I dessa organisationer samverkar representanter för företag i olika branscher,
universitet och andra organisationer i näringslivet för att utbyta och sprida kunskaper om
den nya generationens företag som bedriver en
”lean produktion”.
Vad skall det heta på svenska?
Det har inte varit lätt att finna ett bra begrepp
på svenska för ”Lean Production”. Märkligt
nog är det fortfarande många som använder det
engelska begreppet även när de talar och
skriver på svenska. Enligt min mening kommer
det att fördröja införlivandet av konceptet i
svenska företag. Jag tycker det inte finns någon
anledning att använda det engelska ordet
”production” som lånord i vårt språk, när vi
redan har det svenska ordet ”produktion” som
har samma betydelse.
Under många år använde jag mig av
begreppet ”lean produktion” i föredrag och
artiklar. Jag förstod med tiden att mina lyssnare eller läsare fick andra associationer än de
som jag avsåg oberoende av hur tydligt jag
försökte förklara vad det handlade om. Många
uppfattar inte någon skillnad i innebörd mellan
orden ”produktion” och ”tillverkning”. Samma
svårigheter har faktiskt många med engelska
som företagsspråk. De har också svårt att skilja
på innebörden av orden ”Production” och
9
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling
”Manufacturing”. Det borde vara självklart att
produktion är något som i bästa fall alla i en
organisation sysslar med. Det är som regel
färre förunnat att ägna sig åt tillverkning.
Enligt min mening är det just ordet ”produktion” som i onödan sprider missförståndet att
konceptet bara skulle handla om tillverkningsmetoder och verktyg som används i fabriker.
I den följande texten kommer du att läsa
begreppet ”lean företagsamhet”. Jag har behållit ”lean” som ett nytt lånord på svenska. Det
går inte att byta kultur i en organisation utan
att språket samtidigt förändras. Det går till
exempel inte att bedriva lean produktion i en
organisation där man i språket fortfarande
använder uttryck som hör hemma i massproduktionens logik och principer. Användning av
lånordet ”lean” underlättar för lyssnaren eller
läsaren att inse att det faktiskt kan handla om
ett nytt paradigmskifte. Det finns andra svens-
ka begrepp som är sammansatta av ett typiskt
svenskt ord och ett lånord. Sedan jag under
senare år har börjat använda begreppet ”lean
företagsamhet” har det varit mycket lättare för
läsare och åhörare att inse att det handlar om
en transformation eller vidareutveckling av
företags verksamhet i sin helhet. Tankarna går
inte enbart till system för tillverkning i en
fabrik.
Tyvärr är det svårt att plocka ihop alla principiella pusselbitar till en ny helhetsbild av ett
företags verksamhet. För att klara detta kan det
behövas en längre tids erfarenhet av att arbeta i
eller på annat sätt väl lära känna ett företag
som i alla samverkande funktioner bedriver en
lean företagsamhet. De flesta av oss klarar inte
ens av uppgiften att skapa oss en helhetsbild av
hur vårt eget företag fungerar.
Alternativa management koncept
I så väl den akademiska världen som bland
konsultföretag har alternativa management
koncept skapats och definierats för den epok
som har efterträtt massproduktionens dominerande logik och principer. De flesta har sina
rötter i Toyotas framgångsrika affärsmetoder.
Ett tidigt koncept och som omfattade och integrerade företagets alla funktioner var ”Total
Quality Management” (TQM). Det förordades
av Edwards Demings och var en tidig inspirationskälla för Toyota redan på 1960-talet.
När det ledande amerikanska företaget
Motorola utvecklade ett affärssystem 1981med
en systematisk metodik för sitt arbete med
kvalitetsförbättringar föddes begreppet Six
Sigma. Det har konsulter spridit till företag
runt om i världen och många gånger ihop gift
med konceptet lean produktion. Under 1980-
talet vidareutvecklades konceptet lean från en
ursprunglig stark fokus på faktorn tid till en allt
större fokus på faktorer som kostnader, produktvariationer och kundservice. En vidareutveckling av lean produktion började beskrivas
som flexibel tillverkning (Flexible Manufacturing) och storskalig kundanpassning (Mass
Customization). I slutet av 1990-talet kom i
förlängningen även det för många förvirrande
begreppet ”Agile Manufacturing” (lättrörlig
och vig).
Det viktigaste skälet att i detta sammanhang
använda begreppet ”lean produktion” är att
Toyota gör det allt sedan 1990-talet när man
för sina leverantörer och andra intressenter i
mer allmänna termer förklarar vad som kännetecknar deras verksamhet. Begreppet är helt
dominerande inom världens fordonsindustri.
10
Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling
Rekommenderade kunskapskällor
Böcker på svenska
För den som vill söka upp fakta om framväxten
av konceptet lean rekommenderas:
Berglund & Westling
Lean i ledningen
Swerea och IVF
Bicheno & Anhede & Hillberg
Lean handbok för service och tjänster
Revere AB
Jones & Roos & Womack
The Machine that Changed the World.
International Motor Vehicle Program (1985 – 1990)
Rawson & Associates, 1990
Bicheno John
Ny verktygslåda för Lean
Revere AB
En ny utgåva av denna epokgörande bok har givits ut. Den
innehåller ett nytt förord och ett avslutande kapitel med en
tillbakablick på de 20 år som passerat sedan den första utgåvan.
Helling Jan
Världsmästarna. En ny generation av tillverkningsföretag
Selin utg. 2 1992
Mot mästerskap - Alternativa vägar till framgång
Utbildningshuset 1995
Kundorienterad verksamhetsutveckling
Utbildningshuset 2001
Jones & Roos & Womack
The Machine that Changed the World.
Simon & Schuster, pocketutgåva 2007
Helling Jan
Världsmästarna. En ny generation av tillverkningsföretag
Sellin, Utg. 2 1992
Jones & Womack
Se helheten
Lean Forum
Det finns tre riktigt bra engelska lean-böcker
som är skrivna som romaner.
Keyte & Locher & Sjögreen
Leanhandboken
Liber AB
Med fokus på produktutveckling:
Kennedy Mickael & Allen Ward
Product Development for the Lean Enterprise.
Oaklea Press 2003
Liker Jeffrey
The Toyota Way i svensk översättning
Liber
Med fokus på tillverkning:
Pettersson & Johansson & Broman & Blücher & Alsterman
Lean - Gör avvikelser till framgång
Part Media 2009
Ballé & Ballé
The Gold Mine: A novel of Lean Turnaround (2006)
och
The Lean Manager (2009)
Lean Enterprise Institute
Quest
Verktyg för lean produktion, 5: e rev. upplagan
Lean Forum
Rother & Harris
Skapa kontinuerliga flöden
Lean Forum
Rother & Shook
Lära sig se
Lean Forum
Öjmertz & Blücher
Utmana dina processer
Lean service och tjänster
IVF
11
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way
Toyotas utveckling från vävstolar till bilar
Sakichi Toyoda hade 1924 uppfunnit
världens första automatiska vävstol. I den
förhindrades tråden att gå av. Hans företag
döptes 1926 om till ”Toyoda Automatic Looms
Works”. 1928 fick sonen Kiichiro Toyoda i
uppdrag att resa till England för att sälja
patentet. När han kom hem med pengar övertygade han sin far att investera kapital i biltillverkning. 1930 började sonen utveckla en
liten bensindriven motor. 1933 skapades en
bildivision inom vävstolsföretaget. Därmed
inleddes en kamp mellan ”David och Goliat”.
Vid denna tid var det Ford och GM som totalt
dominerade fordonstillverkning i Japan. De
båda företagen hade egna bilfabriker i landet
sedan 1925 respektive 1926. De konkurrerade
ut flera små japanska bilfabriker.
1936 kom en ny lag som gjorde det i
praktiken omöjligt för utländska företag att
tillverka bilar i Japan. Både Ford och GM lade
ner verksamheten. 1937 grundade Kiichiro
Toyoda ett självständigt bolag för fordonstillverkning som fick namnet Toyoda Motor
Corporation. 1938 stod den första bilfabriken
klar i Koromo. Den platsen har döpts om till
Toyota City. 1945 bytte företaget namn till
Toyota Motor Corporation (TMC) för att skilja
företagets namn från familjenamnet Toyoda.
Begreppet Just-In-Time myntades av Kiichiro Toyoda 1938
Begreppet består av tre ord. Vilket av dessa
tre tror du var viktigast för Toyoda? De flesta
som har fått den frågan har svarat: ”tid”. Det
stämmer inte med företagets egen förklaring.
Enligt Kiichiro så var det ”just”, i betydelsen
”att bara göra det som var nödvändigt”. Han
gav följande budskap till arbetarna i Koromofabriken: ”Ha bara rätt material, på rätt plats
vid rätt tid”. Eller: ”Gör bara det som behövs,
och gör det varken för tidigt eller för sent”.
Företaget hade utomordentligt begränsade resurser av allting för att kunna producera bilar.
Inspiration till principen Just-In-Time hade
Kiichiro Toyoda fått vid ett besök i Fords fabrik i Highland Park i Detroit redan 1913. Där
kunde han för första gången studera ett
löpande band (Belt Conveyer System). Han
drog sina egna slutsatser:
”Det är inte möjligt att få låga kostnader genom att manipulera hastigheten med vilken arbetarna
utför sitt arbete. Det kan bättre åstadkommas genom att vid varje arbetsstation underlätta arbetsförhållanden som gör det möjligt för arbetslagen att upprätthålla ett balanserat flöde – i ett mönster
som är gemensamt för hela produktionssystemet. Det är viktigt att skapa ett system i vilket material,
information och arbete får ett kontinuerligt flyt och flöde genom alla processer”.
Liksom sin far var Kiichiro Toyoda en
duktig teknisk innovatör men hade även utvecklat många väl genomtänkta ledningsprinciper för att komma till rätta med de
prestationsgap som fanns i förhållande till
Nissan och Mazda, för att inte tala om till föredömliga företag i USA. Hans lärande och riktlinjer samlades i en imponerande manual.
Toyotas affärssystem och ledningsprinciper
präglades vid denna tid fortfarande av
”industriell hantverksproduktion”. Men genom
konkurrentstudier hos Ford i USA hade intresset väckts att försöka utveckla system för
massproduktion. När det gällde sådana system
hade USA världens effektivaste företag. Andra
världskriget kom emellan och det mesta av
företagets anläggningar lades i ruiner. Toyota
kom på ruinens brant och tvingades, mot
Kiichiros vilja, att säga upp personal. Han
valde då att säga upp sig från uppgiften att vara
företagets president.
Från system för massproduktion till system för lean produktion
1950-talet blev ett betydelsefullt årtionde för
Toyota. Företaget gjorde jämförande studier av
produktivitet hos konkurrenter i andra länder.
Man fann att företag i Tyskland var 3 gånger
12
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way
mer effektiva och företag i USA var 9 gånger
mer effektiva än Toyota. 1950 besökte företagets dåvarande president Eiji Toyoda Fords
fabriker i USA. Han började inse att en utveckling enligt massproduktionens logik och principer inte med säkerhet var rätt väg för Toyota.
En verksamhet enligt principer för industriell
hantverksproduktion var inte heller en framkomlig väg för att tillgodose hemmamarknadens stora efterfrågan på fordon efter andra
världskriget. Sådana system hade inte tillräcklig kapacitet. Efter kriget hade kunderna behov
av många olika fordon men i relativt små volymer av varje modell. Efterfrågan varierade
dessutom mycket över tiden med anledning av
samhällets snabba återuppbyggnad. Enligt
massproduktionens principer eftersträvades en






stor volym av enhetliga produkter. Det fanns
inte behov av tillräckligt stora volymer på
hemmamarknaden. Det Toyota behövde var ett
tillverkningssystem som klarade att samtidigt
producera både små och stora volymer av olika
komponenter och fordon i samma system och
som dessutom helst exakt motsvarade kundernas ständigt varierande efterfrågan.
Eiji Toyoda kallade till sig det produktionstekniska geniet Taiichi Ohno och presenterade
problemet som företaget stod inför. Efter ett
par veckors betänketid antog Ohno utmaningen. Hans uppgift blev att utveckla och
konstruera ett nytt produktionssystem som
bland annat skulle tas hänsyn till följande krav
och förutsättningar:
Fragmenterad marknad som krävde många olika produkter i små volymer
Hård konkurrens från utländska företag med överlägsna produktionssystem
Fasta eller fallande priser för företagets produkter
Snabbt förändrade och förbättrade industriella teknologier
Höga kapitalkostnader
Kompetenta arbetare med allt större krav på engagemang och inflytande
Kiichiro Toyodas väl genomtänkta och beprövade principer från tiden före kriget väcktes
åter till liv. Taiichi Ohno kompletterade dessa
genom att genomföra omfattande experiment
från principiellt helt nya utgångspunkter. Han
fick hjälp av konsulten Shigeo Shingo som
bidrog med många värdefulla metoder. Steg
för steg växte principer fram för ett helt nytt
produktionskoncept. För detta fanns inga eller
bara få förebilder. På hemmaplan hade Nissan
varit det största företaget med en marknadsandel över 50 %, medan Toyota hade 25 %.
Redan vid årtiondets slut hade Toyota gått om.
Vad hade hänt?
Flera samverkande principer i Toyotas produktionssystem
Ohno hade inspirerats av nya möjligheter i
USA för varuhusens kunder. I Supermarkets
kunde de själva ifrån hyllorna dra fram exakt
de produkter de behövde och när de behövde
dem. Hyllorna fylldes på med just de varor
som kunden hade tagit. Han började experimentera med dragande system även i bilfabriken. Hos Toyota kallades Ohno´s metodik
inledningsvis för ”supermarket systemet”.
Det material som interna kunder behövde i sin
bearbetningsprocess hämtades från en supermarket placerad alldeles före processen. När
arbetslaget hämta vad de behövde uppstod ett
behov att ersätta just denna artikel. Detta
signalerades vidare uppströms med hjälp av
t.ex ett beställningskort (kanban). Kanbankortet, eller någon annan form av signalbärare,
förflyttade information uppströms för att utlösa
en tillverkningsprocess som i rätt tid producerade det som saknades nedströms i kundens
supermarket.
Ohno experimenterade även med små produktionsceller för tillverkning av komponenter
som krävde bearbetning steg för steg i en serie
olika maskiner och andra utrustningar. Dessa
placerades nära varandra i U-formade celler
och i den ordningsföljd som förädling skulle
ske. I den U-formade cellens mitt kunde antalet
medlemmar i arbetslaget varieras. Detta förutsatte att alla i laget var så mångkunniga att de
med fullgod kvalitet kunde behärska alla
arbetsmoment i cellen. Om behovet av komponenter ökade kunde även lagets bemanning
öka. De som arbetade i processen fick då färre
maskiner att sköta. I detta produktionssystem
förflyttades artiklar och komponenter i en-
13
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way
stycksflöden genom hela bearbetningsprocessen. Med snabba omställningar var det
möjligt att producera olika varianter i tillsammans stora volymer. Toyota började undvika
produktion i partier som krävde mellanlagring.
Mellanlager försvårade jämna flöden. De
förlängde även den totala genomloppstiden
från dörr till dörr, liksom ledtider i ingående
delprocesser. Onödiga mellanlager ökade
produktionskostnader och kunde även länge
dölja produkter som hade producerats med
kvalitetsbrister.
I stället eftersträvades en produktion med
allt mindre partier och med enstycksflöden
som idealet. Det gällde inte bara i fabrikens
tillverkning. Principen kom även att gälla
onödiga mellanlager av dokument t ex i in- och
utkorgar på avdelningar för konstruktion eller
administration. Varje intern och extern kunds
varor och tjänster skulle på kortast möjliga tid
förädlas och förflyttas helst utan stopp och
störningar eller mellanlagringar längs produktens hela väg från idé eller råmaterial och ända
ut till slutkund. Uppgiften var att bara producera det som kunderna verkligen behövde, när
de behövde det och i de volymer som de
behövde. Idealet var att varje dag bara producera det som kunderna redan hade beställt.
Under 1960-talet utvecklades steg för steg
Toyotas dragande produktionssystem. Från
början praktiseras principerna i fabriken men
snart nog spreds de nya produktionsprinciperna
till företagets alla samverkande funktioner.
Ohno´s ambition var att kunna ställa hela
företagets organisation i kundernas tjänst. Det
medförde stora mentala och sociala problem
för chefer som i företagets föregående epok
med undermålig massproduktion varit indoktrinerade att trycka ut även bristfälliga produkter på marknaden. De tvingades att göra
mentala ”lappkast” när de nu skulle låta interna
och externa kunder dra fram det som de behövde och bara när de behövde sina varor och
tjänster. Det var inte alla ledare hos Toyota
som klarade denna omställning under 1960talet. De förflyttades från ledarpositioner till
andra tekniska eller administrativa arbetsuppgifter.


I den nya organisationen blev det möjligt att
dra nytta av välutbildade medlemmar som
önskade få krävande och även mer omväxlande
arbetsuppgifter. Arbetslagens huvuduppgift var
att producera det som deras kunder ville ha. De
skulle dessutom även svara för underhåll av
sina utrustningar samt medverka vid vidareutveckling av produktionssystemets effektivitet. Lagen medverkade vid anskaffning och
installation av nya maskiner och utrustningar
som såväl kunde underlätta deras arbete som
även att frigöra lagmedlemmar för uppgifter i
andra arbetslag eller i utvecklingsprojekt.
Massproduktionens principer att automatisera undveks till förmån för ”autonomation”.
De kallade sin metodik för ”automatisering
med en mänsklig hand” eller att ”överföra
mänsklig visdom till maskiner”. De tog för
givet att det inte fanns några felfria maskiner
som inte hade behov av övervakning och
underhåll. Arbetslag med maskiner som tidvis
klarar att automatiskt göra bearbetningar måste
ändå inom laget ha kompetens att omedelbart
ingripa vid störningar så att produktionsflödet
snabbt kom igång igen. Interna eller externa
kunder skall inte behöva drabbas av leveransförseningar. Alla som arbetar med produktion i
laget behöver därför systematiskt tränas till att
även bli kompetenta produktionstekniker.
En av produktionsledarnas viktigaste uppgifter blev att utbilda och träna sina lag i att
använda olika metoder och verktyg för att
snabbt kunna vidta motåtgärder vid störningar
och att identifiera kvalitetsbrister. Därutöver
stimulerades arbetslagen även att bilda kvalitetscirklar som på arbetstid eller fritid efter
egna initiativ göra kvalitetsförbättringar på
arbetsplatsen som underlättade deras arbete.
Om det uppstod fel i systemens processer så
var det produktionsledarnas ansvar att åtgärder
vidtogs. Uppstod produktionsstörningar så var
det ett tecken på att ledarna hade misslyckats i
sin huvuduppgift att träna sina lag i förebyggande underhåll eller att på eget initiativ kunna
vidta motåtgärder.
Några exempel på hur Tiichi Ohno önskade
att alla ledare skulle se på produktionssystemet.
Gör dig fri från det konventionella sättet att tänka. Tänk dig att processer nedströms i riktning mot
kunden drar till sig bara det som processen behöver, när den behöver det.
Se på din produktionsyta som om det var ett blankt papper. Ta bara fram och granska de problem
som finns där och ställ frågan: ”Varför?”. Ställ dig frågan: ”Varför” fem gånger, för att komma
fram till problemens grundorsaker.
14
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way



Så snart som en process har blivit stabil och pålitlig är det dags att minska mellanlager mellan
varje steg i processen och därmed även korta ledtiden. På så sätt kan fler problem upptäckas som
behöver åtgärdas. Latenta problem blir synliga.
Av alla former av slöseri är överproduktion det värsta.
Vid automatisering måste alltid ett mänskligt moment ingå. Därför måste vi alltid sträva efter
”autonomation” – det vill säga automatisering med en mänsklig hand.
Nationellt stöd till kvalitetsförbättringar i japansk industri
Kravet att alla i organisationen skulle delta i
arbete med kvalitetsförbättringar av produkter
och processer fick under 1960-talet ett massivt
stöd. Union of Japanese Scientists and
Engineers (JUSE) och andra organisationer
drog igång med massiva utbildningsprogram
med statligt stöd och främst för näringslivets
ledare. Det var ett svårt trauma att landets
produkter på världsmarknaden hade rykte om
sig av att vara av usel kvalitet. Japanska staten
bidrog med stödprogram. Särskilda kvalitetsföreningar och kvalitetstävlingar dök upp som
svampar ur jorden. Även särskilda radio och
TV-program stimulerade företagens anställda
att delta i utbildning för arbete med kvalitetsförbättringar. Särskilt omfattande utbildningar
var det för arbetsledare som i företagen skulle
utbilda och träna i lagarbete med problemlösning och förbättring av produkter och processer. Edward Demings hade under 1960-talet
inspirerat till att utveckla metoder för Total
Quality Management (TQM) som hos Toyota
kom att kallas (TQC). Senare utvecklades även
särskilda system för kundfokuserad produktoch processplanering (QFD).
Problemlösning blev ett viktigt ämne både i
skolan och i kvalitetsaktiviteter under fritid och
på arbetsplatser. Kunskaper och erfarenheter
blev allmänt spridda om förbättringsarbete
enligt den P-D-C-A metodik som Schewhart
hade utvecklat på 1930-talet och som amerikanen Demings spred i Japan vid kurser i
systematiskt förbättringsarbete. Både i skolan
och på arbetsplatsen lärde man sig verktyg som
kunde användas vid lösning av numeriskt
mätbara problem som: paretodiagram, orsakverkan diagram, kontrolltabeller, histogram, styrdiagram och sambandsdiagram.
För att lösa mer abstrakta problem som ledare
ofta stod inför fick de t.ex. lära sig: släktskapdiagram, relationsdiagraf, träddiagram,
matrisdiagram, schema för processbeslut
och pildiagram. Toyota hade en mycket omfattande företagsintern utbildning och träning
som var både obligatorisk och frivillig. När
arbetslagen efter problemlösning gjorde presentationer av sina förbättringsförslag var det
obligatoriskt att dessa skulle redovisas med
hjälp av diagram. Det har blivit ett mycket
viktigt inslag i företagets kultur att på alla
nivåer i organisationen kunna presentera och
motivera förslag till förbättringar i ett P-D-C-A
format och med diagram av olika slag. Visuella
presentationer i bild är avsevärt mer vanliga än
presentationer i text. Interna presentationer av
förslag till åtgärder innehåller rikligt med
diagram och andra illustrationer.
P-D-C-A metodiken
Identifierat prestationsgap
FÖRBÄTTRA
- Rutiner & Standarder
- Agera för nya eller
fortsatta åtgärder
UTVÄRDERA
- Kontrollera resultat
- Bättre eller sämre?
A
Act
Plan
Check
Do
C
P
D
15
PLANERA
- Motåtgärder
- Förbättringsmöjligheter
UTFÖRA
- Experiment
- Förbättringsåtgärder
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way
Ett mycket viktigt hjälpmedel i beslutsprocesser på alla nivåer i organisationen är den
så kallade A3 rapporten. De är rikt illustrerade diagram på formulär i A3 format. De
finns i flera versioner avsedda för olika typer
av beslut men har alla samma indelning i rutor
ordnade enligt P-D-C-A principer. Avsikten är
att de i kondenserad form skall innehålla all
nödvändig information för att fatta beslut om
åtgärder. Ledaren uppgift är att ha identifierat
förbättringsmöjligheter och att ha en mening
om vad som behöver åstadkommas. Förbättringslagets uppgift är med hjälp av P-D-C-A
metodiken komma fram till ett förslag på hur
detta skall åstadkommas. Laget som fått uppgiften måste med fakta och diagram kunna
bevisa att deras förslag till förbättringar är
genomförbara och vad de tänker åstadkomma i
sitt fortsatta förbättringsarbete.
A3 rapport – PDCA formulär
Utfärdad: Helmer Jansson
A3 formulär för problemlösning
1. Definiera problemet
Ansvar
1. Utför kort städning under raster och lunch
1
Bengt
60
2. Sätt upp lådor vid maskinen för att samla skräp
1
Doris
40
3. Minska gåtider. Flytta material och kontroll plats
2
20
4. Flytta startknappen
2
Sven
X
5. Sätt kant på arbetsbord för att minska städning
2
Cecilia
X
6. Modifiera fyra maskiner som kan samla skräp. 1 per vecka
2
Fredrik
X
Övertidskostnader
1000 kronor
Mål
40
30
20
10
0
Flöde 1
N
ov
D
ec
ep
t
N
ov
S
aj
Ju
li
M
M
Leveransförseningar
Aktivitet
Flöde 1
60
Spilltid
5
3
Maskin
start
6 2
Maskin
60
Utlastning
Sekunder
Hantering
40
30
Bearbetning
20
Kontroll
10
Gående
Kontroll
station
4
0
1
Flöde 1
Material
förråd
ep
t
N
ov
S
aj
Ju
li
ar
s
M
1000-tal k ronor
Kvantitet
Flöde 1
80
60
40
20
35
0
34
Jan
Febr Mars April
Maj
Juni
33
32
31
Leveransförseningar
V 01 V 02 V 03 V 04 V 05 V 06 V 07 V 08 V 09 V 10 V 11 V 12
Efter
Problemens orsaker: Minskad
kapacitet beroende på förluster i
cykeltid, körtid och spilltid
Färdiga
artiklar
Analys av tillverkningscykel
-
100
36
Minska
50 %
35
30
25
20
15
10
5
0
Före
50
Kostnader för övertid
Mål
Identifierade grundorsaker:
* För långa gångavstånd
orsakade av en dålig layout
* För omfattande städning
orsakat av dåliga skräpuppsamlare och städmetoder
Summering av resultat:
* Minskat gångavstånd = 7 enheter/timme
* Minskad städning 15 minuter/skift
* Enheter per timme överskrider målet
* Processen är nu stabil
* Kostnad för övertid har minskats
* Antal försenade leveranser har minskat
* Behov av golvyta har minskats
Kvantitet
Minuter
Minuter per skift
Cykeltid
Körtid
X
Flöde 1
Leveransförseningar
37
20
X
Utvärdering X Klart
0
80
60
X
20
Minskad städtid per skift
75
V.04
4. Utvärdering av resultat
40
Förluster i produktionssystemet
0
V.03
Erik
38
40
V02
Start
2. Problemanalys
60
V.01
80
M
Summering av problem
1. Producerade enheter per timme klarar iute målet
2. Problemen förvärras
3. Kostnader för övertid ökar
4. Antalet leveransförseningar ökar
Kvantitet
ug
ep
t
O
kt
Ju
li
A
S
Ja
n
Fe
br
M
ar
s
A
pr
il
M
aj
Ju
ni
Ja
n
ar
s
0
Ja
n
Enheter per timme
Prio
80
Flöde 1
Enheter per timme i Flöde 1
20
Datum: 2010-04-15
3. Handlingsplan för motåtgärder
Flöde 1
60
50
40
30
20
10
0
Jan
Febr Mars
April
Maj
Juni
5. Framtida åtgärder
1. Fortsatta åtgärder för att samla upp skräp
2. Utveckla utrustning för automatisk laddning för att få kortare cykeltid
3. Förbättra materialhanteringen för att få kortare ledtider
4. Sök fler åtgärder som kan hindra försenade leveranser
Inspirerad av The Toyota Way
Konsten att ”ringa in beslut” för att uppnå samförstånd
I forskningsprojekten överraskades många av
de särdeles kloka beslut som fattades vid
förbättring av Toyotas produkter och processer
samt med vilken snabbhet och konsekvens som
besluten sedan förverkligades. Var detta möjligen något av en österns mystik? Vissa beslutsformer hade några hundra år på nacken i Japan.
Särskilt i stora organisationer och statliga byråkratier hade ett system utvecklats som förbättrade beslutsfattandets kvalitet. Som regel var
det någon i organisationens mitt som hade observerat problem och som såg möjligheter till
förbättringar. För att kunna förverkliga sina
ambitioner var han tvungen att tydligt och
kortfattat beskriva vad som kunde åstadkommas och sedan kontakta alla ledare i organisationen som skulle bli påverkade. Beslutskortet (Ringisho) kunde vandra runt till
åtskilliga berörda chefer som skulle sätta sin
stämpel på kortet som bevis för att de accepterade föreslagen förändring. Initiativtagaren
var tvungen att ”ringa in” alla berörda före
beslutet (Ringi Systemet) och få dem med på
nya noter. Till fördelarna hörde att initiativtagare skaffade sig kunskaper om hur organisationen fungerade, vilka som var nyckelpersoner och vilka resurser eller resursbegränsningar som de hade. Till nackdelarna
16
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way
hörde att beslutsprocessen kunde ta mycket
lång tid. Detta kunde till viss del kompenseras
av att tiden för genomförande blev kort. De
berörda var redan införstådda med de förändringar som skulle ske.
För Toyota var denna ledningsprocess en
starkt bidragande orsak till att en särdeles
framgångsrik och kraftfull kunskapsorganisation utvecklades. Med förväntningar och
krav på alla ledares medverkan till ständiga
förbättringar blev det en omfattande kommunikation och även känsla av samhörighet. Det
blev även konflikter när olika erfarenheter och
kunskapsområden möttes i processer för att nå
konsensus. Citat från en Chief Engineer hos
Toyota: ”Ju mer konflikter – desto bättre
produkt”. Genom delaktighet i arbetet med att
förbereda och genomföra förändringar fick
ledare och lag en utpräglad företagskännedom.
Företagets organisation blev en långsam men
samtidigt ständigt fungerande förbättringsmaskin. Men långsamheten i beslutsfattande
blev med tiden ett allvarligt handikapp i en
ökande global konkurrens. Beslutssystemet
ändrades därför i början av 1990-talet till det
system som gäller än idag. Det finns en
förväntan att alla ledare ständigt bidrar till
förändringar av verksamheten. Men numera
behöver de bara söka upp de tre mest berörda
och inflytelserika ledarna för att få samförstånd. Detta kom att ställa nya stora krav på
företagskännedom på alla nivåer i organisationen. Fortfarande gäller att vid alla viktiga
beslut försöka uppnå konsensus. Konsensus
behöver inte betyda att alla berörda verkligen
tycker om förändringen, men de skall i varje
fall vara införstådda med den, förstå skälen
samt ge sitt stöd till förverkligandet.
Det är naturligtvis inte möjligt för ett
konkurrerande företag att nå upp till mästarklass om det i deras organisation finns
”envåldshärskare” som har möjligheter att
självständigt fatta även förhastade beslut och
som kan skapa interna motståndsrörelser och
som kan leda till kvalitetsbrister som drabbar
kunder.
Produktionssystemets strategier och principer sprids i Toyotas hela organisation
Allt snabbare genomloppstider i system för
tillverkning ställde allt högre krav på övriga
funktioner. Från produktutveckling krävdes
konstruktioner som gick snabbare och lättare
att sätta ihop i fabriken. Från leverantörer av
komponenter och artiklar krävdes snabbare och
pålitligare leveranser samt bättre produktkvalitet. För lag som svarade för marknadsfö-
ring och försäljning blev det helt nya förutsättningar att öka försäljningen och att lägga
beställningar när tiden från kundens order till
leverans med tiden kom att halveras. För
många chefer som levde kvar i den traditionella organisationens sätt att tänka och handla
blev det en svår eller omöjlig transformation.
”Organisationen fungerar som en människas kropp. När en förändring är på gång skapar kroppen
”anti-kroppar” som växer automatiskt för att förhindra förändringen. Det finns alltid ca 3-5 % av
medarbetarna som vill förhindra förändringar till det bättre. De måste tillfälligt flyttas från aktiv
kontakt med den del av organisationen som förändras”.
Fujio Cho, då President of Toyota USA
Enligt Toyota´s egen beräkning tog det 10 år
att transformera verksamheten och dess ledare
att tänka om från ”mass-tänkt” till ”lean-tänk”.
Det var först på 1970-talet som produktionssystemets samverkande principer började fungera i sin helhet inom såväl Toyota som första
ledets leverantörsföretag. Toyota var det enda
företag som tog sig igenom den stora oljekrisen i början av 1970-talet utan att nämnvärt
rubbas i sina strategier medan konkurrenter
kom till randen av konkurser. Det var efter
denna period som andra företag i Japan började
studera och lära av det som då blev känt som
”Toyota Production System” (TPS). För
företag i Nordamerika och Europa tog det
ytterligare 10 år innan vi blev medvetna om att
en ny industriell revolution hade inträffat.
17
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way
Samverkande ledningssystem
Företaget har en särskild metodik för strategisk planering (Hoshin Kanri eller Hoshin
Planning). Insikter fångas in om tänkbara
framtider och dessa omsätts i förslag till övergripande planer. Ner genom hela organisationen presenterar överordnade ledare ”vad” som
behöver göras, och underordnade ledare svarar
på detta med ”hur” de inom sin del av organisationen kan förverkliga viljeinriktningen
(Policy Deployment). Denna årliga process är
uppbyggd enligt Plan-Do-Check-Act metodik.
Tidpunkter fastställs för kontrollpunkter eller
milstolpar längs vägen då graden av genomförda förändringar mäts upp och redovisas i
ledningsmöten. Ansvaret överflyttas systematiskt från överordnade till underordnade ledare,
vilka förverkligar sin del av den övergripande
planen i verksamhetens processer. Huvudsakligen handlar det om nya produkter eller produktgenerationer och de som krävs för att de
skall få framgångar hos kunderna på marknaden.
Strategisk planering med PDCA-metodik
Företagsledningens handlingsplan
A
Långsiktig
Planering
Blue Sky
Klarlägg nuvarande
tillstånd
P
Bestäm önskvärt
tillstånd
Årlig utvärdering
Reflexion och
lärande
Prioritera och välj
mål för genombrottsprojekt
C
Utvärdera planen
varje vecka månad - halvår
Utveckla plan med
vad-hur metodik
Hur
Bekräfta planen
Begär in A-3
rapporter
7.
Vad
Begär plan för att
förverkliga
genombrottsprojekt
Till sin hjälp har ledarna tillgång till sju samverkande ledningssystem. Toyota Production
System är bara ett av dessa sju. För att något så
1.
2.
3.
4.
5.
6.
D
när begripa hur verksamheten kan fungera så
effektivt behöver man ha kunskap om följande
välutvecklade och samverkande system.
Total Quality Control (TQC)
Samtidig teknisk utveckling (CE)
Toyota Production System (TPS)
Utveckling av mänskliga resurser (Humanware)
Principer för att skapa förtroende mellan ledare och medarbetare (Konsensus)
Långsiktiga relationer med leverantörer (Strategisk dualism uppströms)
Långsiktiga relationer med återförsäljare (Strategisk dualism nedströms)
”Många företag gör stora misstag när de försöker installera Toyota Production System(TPS) i tron att
det bara är en tillverkningsmetodik. Toyota Production System skulle inte fungera såvida det inte
ingick i ett övergripande ledningssystem. TPS är inte något som bara kommer till användning i
tillverkningen. Den som tror att TPS bara är en tillverkningsmetodik tar grundligt fel.” Taichi Ohno
Grundläggande värderingar och ledningsprinciper
Under 1950-talet moderniserades Toyotas
grundläggande värderingar och ledningsprinciper (Toyota Precepts eller Guiding Principles) vilka Kiichiro Toyoda hade formulerat
redan på 1930-talet. De har sedan dess bara
kompletterats på några få punkter med anledning av att Toyota har utvecklats från att ha
varit ett japanskt företag främst för hemmamarknadens behov till att bli ett globaliserat
företag med huvudkontor och fabriker på olika
18
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way
kontinenter samt kunder och samhällsansvar i
många länder.
Så här är företagets grundläggande värderingar formulerade.
1. Visa vördnad för språket och lagarnas anda i varje land där vi verkar samt garantera öppna och
rättvisa arbetsformer som visar att vi är goda världsmedborgare
2. Respektera varje lands kultur och sedvänjor samt bidra till ekonomisk och social utveckling
genom företagets engagemang i lokalsamhället
3. Var hängiven uppgiften att genom vår verksamhet kunna leverera välutvecklade,
miljöanpassade och säkra produkter som höjer livskvaliteten överallt
4. Skapa och utveckla avancerade teknologier och leverera utmärkta varor och tjänster som
tillgodoser kunders behov runt om i världen
5. Främja en företagskultur som förstärker individuell kreativitet och värdefullt lagarbete
samtidigt som vi högt värderar ömsesidigt förtroende och respekt i samverkan mellan ledare
och medarbetare
6. Sträva efter en fortsatt harmonisk tillväxt i den globala gemenskapen genom ett innovativt
ledarskap
7. Samverka med partnerföretag vid forskning och nyskapande för att gemensamt uppnå stabila
och långsiktiga fördelar, samtidigt som vi är öppna för nya partnerskap
Ohnos jämförande analys av Fords respektive Toyotas produktionssystem
I sin bok “Just-In-Time for today and tomorrow” från 1998 sammanfattar Taiichi Ohno det han
uppfattade som de viktigaste skillnaderna mellan Fords och Toyotas produktionssystem.
Fords produktionssystem
Ett system för planerad massproduktion utan
sammanhängande flöde i produktionsprocessen,
som kan producera mer än kunder har beställt
Ett tryckande system. Företaget gör
marknadsundersökningar, produktionsplaner och
trycker ut produkter på marknaden
Ett envist fasthållande av produktionsplaner.
Massproduktion och massförsäljning med en
strävan att tillverka enhetliga produkter i så stora
volymer som möjligt
Förordar stora partier. Strävar efter att minska
antalet omställningar i tillverkningssystemen för
att öka produktion per tidsenhet
Stora mellanlager skapas mellan varje process.
Inget flyt vid tillverkning. Stora partier trycks
fram i systemet
En arbetare vid varje maskin. Det räcker med
begränsad kompetens. Fackliga organisationer
påverkar arbetsbeskrivningens omfattning
Det är inte tillåtet att stoppa tillverkningsprocessen, även om tillverkningsfel har
identifierats som skapar oreda och onödiga
kostnader
Planerad tillverkningsvolym baseras på
prognoser och planer satta på hög nivå. Det kan
leda till såväl överproduktion som kvalitetsbrister
Ett överflöd av information i verksamheten,
eftersom produktionsplaner sänds ut till varje
delprocess
Toyotas produktionssystem
Just-In-Time och autonomation är i grunden ett
system som producerar exakt det som kunder
behöver och när de behöver sina produkter
Ett dragande system. Marknadsbehoven drar
fram det som behövs ur företagets
produktionssystem
Som princip utjämnad produktion. Utveckling
från tillverkning av många varianter i allt mindre
partier, till ett mål att klara enstyckstillverkning
av unika produkter även i stora volymer
Förordar tillverkning i små partier. Strävar efter
att minska omställningstider och att öka
frekvensen av omställningar av maskiner
Börjar med att skapa ett produktionsflöde.
Använder därefter supermarkets och kanban för
att tillverka enligt Just-In-Time principer
En arbetare ansvarig för många maskiner och kan
arbeta i många processer. Det kräver utbildning
som leder till en mångsidig kompetens
Att stoppa tillverkningen uppmuntras för att
förhindra tillverkning av produkter med fel.
Maskiner med felförhindrande system stannar
själva vid tillverkningsfel
Antalet produkter som tillverkas motsvarar alltid
det antal produkter som har sålts
Toyotas unika informationssystem fångar in
marknadens ”nu-behov” och begränsar överproduktion. Med kanban förmedlas den information
som behövs uppströms i produktionssystemet
19
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way
Taiichi Ohno har tagit upp flera karaktäristiska exempel på vad som skiljer ledarnas
sätt att tänka och handla i företag som är kvar i
en epok med massproduktion från företag som
har vidareutvecklat sina system för lean
produktion. Redan för Ohno var det tydligt att
en industriell vidareutveckling och ett paradigmskifte i industriell verksamhet hade skett.
Det handlade om en transformation från en
tidigare grundstrategi att ”trycka ut” produkter på marknaden till att kunna ställa organisationen i kundens tjänst och låta denne ”dra
fram” produkter allt efter behov. Därmed har
vi fått en ny epok av industriföretag med en
överlägsen effektivitet och lönsamhet.
”Toyota Production System (TPS) är ett koncept som strävar efter fullständig eliminering av slöseri
(muda), överbelastningar (muri) och ojämnheter (mura) på alla områden i verksamheten. Systemet
gör det möjligt för lagens medlemmar att arbeta på ett jämnt och effektivt sätt. Syftet med TPS är att
förse kunderna med produkter som har bästa möjliga kvalitet, till lägsta möjliga kostnader, i rätt tid
och med kortast möjliga ledtid.” Taiichi Ohno
Att lära sig förstå hur de bärande principerna samverkar
1988 byggde Toyota upp sin första egna
bilfabrik i USA. Det skedde i Georgetown,
Kentucky. Fujio Cho tillsattes som ledare för
fabriken. Han var en av Taiichi Ohno´s personliga elever. Cho fick stora problem med de
amerikaner som anställdes. För dem var
Toyotas produktionssystem helt främmande
och de saknade tidigare erfarenheter av liknande system. De hängav sig åt att skruva på
än den ena och än den andra av systemets
grundbultar utan att samtidigt uppmärksamma
betydelsen av alla de andra. De hade svårt att
förstå produktionssystemets samverkande principer som en helhet. För att hjälpa dem att
förstå helheten illustrerade Fujio Cho Toyotas
produktionssystem som ett hus. Bilden av
huset hjälpte honom att logiskt förklara hur de
olika bärande principerna stöttade varandra.
Han kunde beskriva hela vägen från den
stabiliserande grunden upp till företagets
ändamål.
Två fundamentalt viktiga pelare bar upp hela
systemet. För att producera Just-In-time finns
till exempel metoder som att: Producera med
en takttid som motsvarar kundernas efterfrå-
gan, kontinuerliga flöden, dragande system,
snabba omställningar och samverkande
logistik. För att kunna producera med hög
kvalitet och på ett sätt som gör problem
20
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way
synliga, finns rätten att stanna produktion
och omedelbart rätta till fel (jidoka) med
metoder som: ”automatisering med en mänsklig hand” eller autonomation, automatiska
stopp vid fel, felförhindrande system, tydliga
och högt placerade informationstavlor
(andon) som snabbt informerade om och var
fel uppstått, separering av människor från
maskinsystem, kvalitetskontroll direkt i
processen, en systematisk metodik för att
finna felens grundorsaker genom rätten för alla
att fråga varför - fem gånger.
Cho´s bild av Toyotas produktionssystem har
kommit till användning i många företag. Därmed har det även blivit många varianter på
samma tema. Tyvärr har många då varit mer
uppmärksamma på husets tekniska struktur än
på människorna i centrum och för vilka huset
är byggt. Detta har förlett många ledare att
ägna sig mer åt att utveckla den tekniska
strukturen än att utveckla de människor som
skall producera och sköta om sitt hus. Den
mänskliga dimensionen var något som var
alldeles självklart för dem som arbetade i
Toyotas fabrik och behövde ingen särskild
förklaring. Hela verksamheten kretsade kring
arbetslagen som svarade för värdeflödenas processer från dörr till dörr. Det var runt arbetslaget i centrum, som Cho ritade upp produktionssystemets bärande system och principer.
”Nyckeln till The Toyota Way och till det som förklarar Toyotas framgångar är inte någon enskild
metod eller teknik. Det viktiga är att hålla alla elementen samman i ett integrerat system. Principerna
måste praktiseras varje dag och på ett samverkande sätt.”
Fujio Cho, numera Ordförande i Toyota Motor Company
Utveckling av det mänskliga kapitalet – Humanware
I International Motor Vehicle Program medverkade en av världens ledande forskare när
det gäller produktivitet, nämligen Haruo
Shimada vid Keio University i Japan. Hans
rapport om Humanware presenterades vid ett
IMVP Forum och fick stor uppmärksamhet
1986, två år innan det förlösande begreppet
”lean produktion” myntades. Han själv och
hans forskarteam hade gjort jämförande studier
av japanska bilföretags fabriker såväl i Japan
som i USA samt med amerikanska företags
fabriker i USA. Teamet hade särskilt fokus på
hur personalens kompetens och lagarbete
tränades upp. De kunde konstatera att det fanns
stora skillnader. De japanska företagen hade
avsevärt mer välutvecklade och välorganiserade system för lärande med syfte att
ständigt kunna höja värdet på det mänskliga
kapitalet. Att det kunde leda till så hög produktivitet och kvalitet i de japanska företagens
fabriker i USA, även när amerikaner arbetade
där, berodde på att företagen kunde ta med sig
samma systematiska sätt att utbilda och träna
sin personal som de sedan 1960-talet lärt sig
praktisera på hemmaplan i Japan.
Ytligt sett var det svårt att se några större
skillnader mellan amerikanska och japanska
företags fabriker i USA. De hade i stort sett
likartade produktionstekniska system, samma
slags maskiner och likartad arbetsorganisation.
De hade lika lång arbetstid och motsvarande
lönenivåer. Men prestationsförmågan, mätt
som produktivitet och kvalitet, var avsevärt
högre för de amerikaner som arbetade i de
japanska företagens fabriker. Om man bara
isolerat var för sig studerar hardware och
software är det inte möjligt att förstå skillnader
i produktivitet. Det är ett mycket vanligt fenomen att många företagsledare på ett mycket
olyckligt sätt har ett överdimensionerat intresse
för att investera kapital i tekniska system
(hardware) och administrativa system (soft
ware) på bekostnad av nödvändiga investeringar i mänskliga system (humanware) och
(organisationalware). Men för en lean organisation handlar det inte om ett behov att särskilt
uppmärksamma företagets sociala organisation
som en separerad del av helheten. I stället
gäller det att skickligt organisera en välutvecklad samverkan mellan produktionstekniska system och mänskliga resurser. Shimada
kallade denna integrerade samverkan för
”Humanware”. Tyvärr saknar vi ett bra ord på
svenska. Han menade att utan förståelse för hur
ledare kan höja värdet på Humanware går det
inte att förstå hur det kan vara så stora
skillnader i prestationsförmåga. Det räcker inte
för ledarna att bara se och åtgärda husets yttre
strukturer och administrativa system.
Personalavdelningar spelar en mycket mer
framträdande och avgörande roll i japanska
företag. De svarar för att organisera aktiviteter
21
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way
som leder till att företaget kan höja värdet på
det mänskliga kapitalet. På detta område är
Toyotas system mycket överlägsna de system
som konkurrerande företag praktiserar för
samma ändamål. Det är med överlägsna kunskaper inom branschen som företagets framtid
kan säkras. Det är vanligt att ledare under sin






karriärutveckling tjänstgör perioder på personalavdelningen. Där lär de sig att systematiskt organisera lärande. Följande aktiviteter
kan ingå i personalavdelningens viktiga roll,
nämligen att organisera och utveckla:
Ledningssystemet
Utbildning, träning och förkovran
Hälsa och säkerhet
Kulturskapande aktiviteter
Förtroendeskapande aktiviteter i samarbete med personalorganisationen
Vägledning för ledare som skapar möjligheter till ständigt lärande i en ”kunskapsorganisation”
”ömtåligt produktionssystem”, som ledarna
ständigt måste vårda väl. Som en kontrast kan
ett produktionssystem för massproduktion
beskrivas som ett ”robust produktionssystem”.
Det är avsiktligt överdimensionerat och organiserat för att vara ganska okänsligt för variationer i tillgång på mänskliga resurser. Systemet försvarar sig på olika sätt för eventuella
materialfel, störningar i produktionssystemet,
mänskliga misstag och andra problem. Systemet kan för säkerhets skull även vara överbemannat och ha överkapacitet i förhållande
till planerade eller verkliga behov.
Ett lean produktionssystem är i hög grad
beroende av en välorganiserad samverkan
mellan produktionsteknologin och de mänskliga resurserna som skall sköta ett dynamiskt
produktionssystem som ständigt anpassar sig
till verkliga kundbehov. Lagen måste vara vältränade, anpassningsbara och motiverade att
bidra med mångsidigt kompetenta insatser.
Hela organisationen är mycket känslig för
variationer i människors förmåga och hälsotillstånd. Det finns aldrig för många medarbetare. De måste vara beredda att täcka upp
för varandra. Det är med andra ord ett
22
Kapitel 2 – Utveckling av The Toyota Way
Hellre förkovrad än förkorvad
ciper för att bygga en ”kunskapsorganisation”
eller en organisation som ständigt lär sig.
Observera att hela ledningssystemet för en
integration och samverkan mellan människa
och teknik syftar till att lägga bästa möjliga
grund för möjligheter till ”förkovran”.
Tyvärr finns det i detta kapitel inte utrymme
för att mer ingående förklara logiken i detta
system för utveckling av Humanware. Följ
pilarna, använd dina nya kunskaper och lite
egen kreativitet och försök förstå hur alla delar
i systemet samverkar. Detta är viktiga prinRekommenderade kunskapskällor
Fujimoto Takahiro
The Lean Enterprise (1997)
The Evolution of a Production System at Toyota (1999)
Hino & Satoshi & Meier
Inside the Mind of Toyota (2005)
Liker Jeffrey & Meier & Morgan
The Toyota Way (2004) (Finns i svensk översättning)
The Toyota Way Fieldbook (2005)
Monden Yasuhiro
Toyota Production System (1998)
Ohno Taiichi & Mito Setsuo
Just-In-Time For Today and Tomorrow (1989)
Shingo Shigeo
A Study of the Toyota Production System (1989)
Toyoda Eiji
Toyota: Fifty Years in Motion (1987)
Toyota Motor Corporation
The Toyota Production System (1998)
Toyota´s hemsida på engelska
www.toyota.co.jp/en/index.html
23
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation
Från en inledande översikt till en fördjupning på några viktiga områden
Födelsen av begreppet lean produktion inom
International Motor Vehicle Program 1988
liksom födelsen av själva konceptet hos Toyota
i Japan under 1950-talet har beskrivits. Dessutom valet av lämpliga begrepp på svenska för
den nya generation av företag som har
utvecklats bortom strategier och principer för
hantverksproduktion respektive massproduktion. När vi nu är på god väg in i 2000-talet är
det 1000-tals företag runt om i världen och i
många branscher som vidareutvecklar sina ledningssystem enligt motsvarande principer.
Resultat av detta blir av naturliga skäl att alla
företag utvecklas på olika sätt. De har olika
utgångspunkter och är utsatta för olika höga
krav att snabbt förbättra sin effektivitet för att
överleva i branschens konkurrens. Beroende på
stora variationer i valet av begrepp i företags-
kulturens språk och olika val av metoder och
verksamhetsformer kan det vara svårt att identifiera att företagens ledningar i själva verket
liksom många andra företag är besjälade av
möjligheten att vidareutveckla sin egen variant
av en lean företagsamhet.
De nya affärssystemens strategier och principer, eller med andra ord ledarnas vägval och
sätt att tänka och handla påverkar företagets
funktioner och samverkansförhållanden med
leverantörer och återförsäljare. Här finns inte
utrymme att fördjupa sig i alla lika angelägna
och viktiga områden som kan bli berörda vid
en transformation av företagets system. När
man i personliga kontakter med föredömliga
företag eller när man söker efter fördjupade
kunskaper på Internet eller i litteraturen kan
det allt efter egna behov t ex handla om:
Lean företagsamhet (Lean Enterprise)
Lean produktion (Lean Production/Lean Thinking)
Lean produktutveckling (Lean Product Development)
Lean kvalitet (Lean Quality)
Lean organisation (Lean Organisation)
Lean företagsamverkan (Lean Supply Lean logistics)
I stället för att redogöra för det väsentliga på
alla dessa områden väljer jag i detta och följande tre kapitel att fördjupa mig på fyra om



Lean ledarskap (Lean Leadership)
Lean tillverkning (Lean Manufacturing)
Lean konstruktion (Lean Design)
Lean kunskapshantering (Lean Information)
Lean ekonomi (Lean Accounting)
Lean konsumtion (Lean Consumtion)
råden som aldrig får försummas vid en transformation till lean företagsamhet.
Drivkrafter för en transformation till lean företagsamhet
Utveckling av verksamhetens processer
Ledarskap och lagarbete
Kriterier vid utvärdering av ekonomiska resultat
Företagsledningens uppgift är att förbereda företagets framtid
Vilka visioner har företagets ledning när det
gäller att bedriva verksamheten ändå effektivare i ett framtida tillstånd och tack vare pågående kunskaps- och teknologiutveckling? I
Toyotas fall har övertygelsen alltid funnits att
det är kunderna som finansierar verksamheten,
inte bankerna. Företaget har sitt existensberättigande som en viktig faktor i pågående
samhällsutveckling. Visionen baseras på prognoser för hur samhällen förändras i de regioner
där deras kunder bor och verkar samt på de
produktegenskaper som de väntas få behov av.
Det innebär att ledningsteamet har lyft blickar-
na mot skyn och över allt som för närvarande
existerar i företagets verksamhet. Metodiken
kan kallas ”The Blue Sky”. Med gemensamma
ansträngningar målar man upp en bild av hur
företagets verksamhet kan komma att bedrivas
i ett framtida tillstånd. Intressant nog hävdar
Toyota att de inte påverkas särskilt mycket av
prognoser för hur konkurrenter kan komma att
förbättra sina verksamheter.
Ledningen utgår från preliminära kravspecifikationer för kundernas produkter ett par
produktgenerationer framåt i tiden, dvs. om
fem till tio år. Därifrån räknar de tiden bak-
24
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation
länges för att fastställa vid vilka årliga milstolpar som nödvändiga förbättringsåtgärder
måste vara förverkligade. Vid varje förväntat
vägskäl måste de ta ställning till alternativa
framtidsutsikter. Det kan behövas längre tids
framförhållning och planering för att i god tid
initiera och utveckla nya kunskaper och tillräcklig kompetens, än som det tar att finna
tekniska och administrativa lösningar på väntade problem.
På företagsledningens regelbundna möten är
den första punkten på agendan vanligtvis hur
det går för existerande produkter på marknaden
när det gäller marknadsandelar, kvalitet i varor
och tjänster samt kundernas erfarenheter som
brukare. Därefter kan fokus sättas på frågor
som gäller nya produkter som är under utveckling liksom på förbättringar av processer för att
klara uppgradering av existerande produkter i
sortimentet. Hur ligger man till i förhållande
till den långsiktiga och övergripande tidplanen? Viktiga punkter på dagordningen är
genomgång av kända kvalitetsbrister och eftersläpningar i projekt för vidareutveckling av
produkter, system och processer. Det är samtidigt en identifiering av möjligheter till lärande.
Kan företagsledningen bidra med frågor som
kan underlätta problemlösning och förkovran?
En ledare som inte känner till och kan redogöra
för problem, är själv ett problem. Det gäller
även företagsledare. Samtidigt gäller att ledare
på en högre nivå i organisationen inte kan eller
skall lösa problem för en ledare på lägre nivå!
De skall inte överta ansvaret vid problem –
utan i stället dela ut ansvaret! De kan ställa
frågor för att uppmärksamma hinder som kan
finnas för att förverkliga visioner och planer.
Företagsledningen lever med en ständig
övertygelse att det finns såväl konkurrenter
som företag i andra branscher som har liknande processer och en ambition att få fram sina
produkter snabbare, bättre och billigare. När
man pratar med ledare i företag med en lean
företagskultur verkar de aldrig vara nöjda med
existerande förhållanden. Det ingår i deras
ledaruppgift att alltid se och kunna redogöra
för förbättringsmöjligheter. Med faktorn tid
som den viktigaste drivkraften till ständiga förbättringar sätter företagsledningen alltid nya
djärva mål för genomloppstider i system för
utveckling, tillverkning och marknadsföring,
antingen det är ett helt nytt projekt eller en ny
generation av en produkt för vilken man redan
har tillgång till föregående produkters statistiska fakta om tider, kvalitet, kapacitet och
förädlingskostnader. Kortare ledtider är den
viktigaste drivkraften för att förbättra kvalitet,
sänka kostnader och gör interna och externa
kunder allt mer nöjda med leveranserna.
Även om ledningens strategimöten återkommer regelbundet är de som mest ambitiösa
inför förestående konjunkturnedgångar. Då
finns möjligheter att lättare frigöra organisationens bästa krafter även för projekt som
inte med säkerhet kan förverkligas. Ett liknande initiativ för att utveckla verkligt kvalificerad kompetens är att företagsledningen kan
ge ett projektteam uppdraget att ta itu med
”omöjliga” projekt. Det kan t ex handla om att
utveckla varor eller tjänster som kunder av
olika anledningar och på goda grunder tidigare
alltid hellre har köpt av konkurrenter.
Företagsledningen har ansvaret för företagets
övergripande och långsiktiga plan. Dess syfte
är att balansera och jämna ut den organisatoriska belastningen från flera samtidiga värdeflöden och förbättringsprojekt. Stora utvecklingsprojekt för nya produkter och produktionsprocesser får inte kollidera så att det leder
till överbelastning i organisationen, med risk
för kvalitetsbrister och högre produktkostnader. Lika illa är det vid brist på nya ledningsinitiativ i tider med låg orderingång. För att
säkerställa framtida konkurrensförmåga initieras projekt som ledningen alltid har liggande
på hyllan. Inte heller i arbetet med organisationsutveckling får det bli problem med bortslösade resurser, överbelastningar eller ojämnheter i administrativt arbete som kan vara en
nödvändig del av ständiga förbättringar inför
framtiden.
Lean koordinator och tränare (Sensei)
När det i företagets visioner finns en ambition att vidareutveckla företagets verksamhetsformer till en lean företagsamhet har även
Toyota behov av erfarna vägvisare som ger
stöd till organisationens ledare. För Toyota var
innovatören Taiichi Ohno inledningsvis den
starkaste drivkraften. Under senare år blev
hans roll främst att vara en motor och mentor
för att underhålla, vidareutveckla och sprida de
grundläggande principerna i Toyota Production
System till andra funktioner och enheter även i
andra länder samt hos samarbetspartners.
25
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation
Oförtröttligt och så envist att han fick många
motståndare i egen organisation kämpade han
under ett par årtionden för att vidareutveckla
systemets principer upp till rollen som Vice
President i Toyota och President i det komponenttillverkande dotterbolaget Toyoda Gosei.
Han slutade sina dagar 1990.
”Det är bara ett starkt ledarskap som kan få organisationen in på en ny väg. Jag använde min
auktoritet till fullo för att bana väg för TPS principerna”. Taiichi Ohno
En viktig förklaring till Toyotas långsiktiga
framgångar på denna nya väg var att Taiichi
Ohno samlade ett team entusiaster som senare
bildade en särskild organisation som mycket
skickligt gav stöd till utveckling av det vi nu
känner till som ”The Toyota Way”. En av
medlemmarna var Fuji Cho som kommer att
återkomma i texten på många ställen. Cho är
numera företagets ordförande. Inom Toyota
finns på alla större enheter runt om i världen
lean-team vars uppgifter är att skapa drivkrafter för en oförtröttlig vidareutveckling och
praktisk tillämpning av principer i The Toyota
Way med stöd från högsta ort.
Motsvarigheter till lean-team eller leanledare finns nu även hos andra företag runt om
i världen. Med den ”broilerutveckling” de kan
få i kontakter med likasinnade världen runt blir
de ett särskilt viktigt stöd till företagsledningar.
Det är inte ovanligt att transformationsprocessen, liksom hos Toyota, börjar med att någon
eller några inom en tillverkningsenhet tar de
första initiativen att köra in på nya vägar. Till
att börja med kan det handla om enskilda
processteg för att sedan utvidgas till att omfatta
en produkts hela värdeflöde från dörr till dörr.
Entusiasterna initierar och tränar i förbättrings-
projekt enligt principer som de lärt på externa
lean-konferenser eller lean-utbildningar. En del
företag tar tillfälligt hjälp av externa lean-konsulter för att komma igång, varefter företagets
egna lean-koordinatörer tar över. Benämningen
”koordinator” kan få sin förklaring t ex i uppgiften att koordinera förbättringsåtgärder längs
en produkts hela värdeflöde eller mellan parallella värdeflöden. Det som eftersträvas är balans och ett jämnt flyt genom alla processer
helst utan stopp och mellanlagringar längs
vägen. När det första projektet har avslutats
med en utvärdering och fått uppmätta positiva
resultat i form av genomloppstid, kvalitet och
lägre kostnader är det inte ovanligt att den
framgångsrike projektledaren får fler och mer
vittomfattande uppdrag. Det leder till att leanprinciper praktiseras i allt fler värdeflöden.
Snart kan hon eller han vara utsedd till företagets egen lean manager, lean koordinator
eller lean ledare och vara direkt underställd
företagets ledning eller en platschef. I större
företag kan det bildas mångsidigt sammansatta
lean-team av påläggskalvar till ledande positioner och som med sin samlade kompetens
liknar en ”skuggregering”.
Företagets produktledare, som hos Toyota kallas Chief Engineer (Shusa)
”Chief Engineer”. Han är en arkitekt för design
av produktens totala horisontella värdeflöde
som inbegriper alla processer från ”ax till
limpa”. Produktledaren är alltid en mångsidigt
kompetent produktingenjör, som bakom sig har
en mångårig och lång karriärväg genom många
funktioner i företaget och ibland även hos
partnerföretag. Han har stort ansvar men liten
formell auktoritet. För att leda utveckling,
tillverkning, marknadsföring och erfarenhetsåterföring har han tillgång till ett litet team
med cirka 10 medlemmar. Makten sitter inte i
hur många som ingår i hans organisation utan
deras gemensamma kunskaper i alla avseenden
om produkten. Sina lagmedlemmar väljer han
själv ut i organisationen från de mest kompe-
Företagets ekonomi är baserad på produkternas framgångar på marknaden. Företaget är i
hög grad produktfixerat! Med den övertygelsen
inledde Toyota sin utveckling på 1950-talet
genom att organisera om sina vertikala resurser
till en matrisorganisation. Denna matris skiljer
sig från många andra, mer eller mindre lyckade
försök, att organisera en sådan organisationsform. Ett vanligt problem är att det blir
förvirring och tvister om vem som har beslutanderätt när konflikter uppstår mellan motstridiga intressen i en matris. Detta har Toyota
löst med sin egen variant, som på goda grunder
har kallats ”värdeflödesorganisation”.
För varje produkt eller produktfamilj har
företagsledningen allt sedan 1953 tillsatt en
26
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation
tenta han kan finna. Han sätter samman ett
mångsidigt kompetent lag där varje medlem
kan lära sig överlappa kollegornas kompetensområden. Det liknar en komplett företags-
ledning som tekniskt och ekonomiskt har till
uppgift att överleva med sin produkt hos
kunder på marknaden.
Produktledarens uppgift är att:
 Vara som en ”direktör” i ett nätverk av samverkande företag
 Ha affärsansvaret för produktens totalresultat och lönsamhet
 Vara ledare för ett mångsidigt kompetent produktlag
 Ständigt representera kundens röst och värderingar
 Som kundens representant skapa en helhetsvision för produkten (varor och tjänster) under dess
hela livscykel
 Vara en systemkonstruerande entreprenör
 Konstruera produktens helhetskoncept – produktens arkitektur
 Konstruera produktutvecklingsprocessen som ett dragande system med flyt, flöde och rytm
 Reda ut konflikter mellan olika samverkande funktioners arbetslag för att nå konsensus
 Bistå med tekniskt ledarskap när det gäller produkten och dess krav på ingående processer
 Svara för regelbundna utvärderingar av effektivitet i produktens värdeflöde
personen i hela företaget”. Båda har rätt. Chief
Engineer måste leda genom att vara kunnig,
viljestark och flexibel, samt inflytelserik
genom att kunna påverka med relevanta fakta.
Toyota´s Chief Engineer är ett typiskt
exempel på ett ansvarstagande utan formell
auktoritet. Han kan säga: “Jag har ingen
auktoritet”. Andra i organisationen kan säga:
“Vår Chief Engineer är den mest inflytelserika
En ”företagsledning” för varje produktfamilj
För produktledaren och hans lag handlar produktutveckling om att:
 Konstruera och testa produkten (både varor och tjänster)
 Konstruera, testa och bygga tillverkningssystemet
 Utbilda och träna personal i produktens hela värdeflöde
 Utveckla produktens leverantörsnätverk
 Etablera produktens system för försäljning och kundservice
 Med kunskaper och erfarenheter från dessa aktiviteter utveckla ändå bättre förutsättningar för
nästa produktgeneration
Allt detta klarar det produktansvariga laget
naturligtvis inte med bara egna huvuden och
händer. Laget är helt beroende av en skicklig
samverkan med mångsidigt kompetenta lag
som de kan initiera och tillfälligt efter behov
sätta samman av medlemmar från funktionella
enheter och partnerföretag. De kan tillfälligt
behöva resurser från andra funktioner i matrisorganisationen. Lagets ambition är att för sin
produkt inte använda mer mänskliga, tekniska
och administrativa resurser än som är precis
nödvändigt. De mobiliserar en lagom stor, lean
organisation för sin produkt.
Företagets ledning undviker att skapa en för
stor projektorganisation för varje produkt.
Antalet medlemmar som behöver engageras
under utvecklingsarbetets gång varierar under
produktens livscykel och olika faser av konstruktion, tillverkning, marknadsföring och återföring av kundernas erfarenheter. För dessa
ändamål skall inte mer resurser och fler personer engageras för produkten än som verkligen
är nödvändigt, varken mer eller mindre.
Eftersom de produkter företaget lever på är
ledningens högsta prioritet uppstår aldrig några
svårigheter för produktledaren att kalla in de
bästa krafterna när han behöver dem. Han är
själv direkt underställd företagsledningen eller
företagets speciella organisation för ledning
och koordinering av alla parallellt pågående
utvecklingsprojekt.
27
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation
”Vi utvecklar både människor och nya produkter samtidigt, genom att praktisera våra principer i The
Toyota Way”. Uchi Okamoto, Vice president, Toyota Body and Structures.
Mentorer
Toyota har sedan 1970-talet konsekvent
försökt hålla sig till sina vägvinnande strategier
och ledningsprinciper. Med globalisering av
verksamheten under 1990-talet uppstod vissa
svårigheter med inriktningen med många nya
lokala ledare på olika kontinenter. På 2000talet har en återgång skett med en stark
betoning av de ursprungliga och framgångsrika
koncepten. Det är få företag som klarar att
hålla sina riktlinjer levande i den dagliga
verksamheten lika länge. En viktig förklaring
till företagets framgångar är deras överlägset
systematiska sätt att utbilda och träna ledare.
Det finns särskilda principer för att utveckla
kunskap. Träningen i ledarskap börjar med
metoder för problemidentifiering och problemlösning och därefter en direkt praktisk tillämpning i processer. Alla nödvändiga fakta för ett
effektivt ledarskap ligger enligt deras uppfattning på platsen där arbetet utförs (gemba).
Arbetslagen har till uppgift att förutom att göra
sitt jobb även att ta fram förbättringsförslag.
Ledarna ger lagen stöd med hjälp av PDCAfrågor. Förslag kan kräva systematiskt projektarbete i ett kaizen-team för att förverkligas. De
som bättre än andra lagmedlemmar kan leda
förbättringsarbete tas upp på en ”transferlista”
för ledarkandidater. Andra ledare har redan
från anställningens början identifierats som
ledarkandidater och påbörjat en mångårig
systematisk ledarträning.
Ledare på alla nivåer har tillgång till en
mentor med längre erfarenhet av att praktisera
lean ledningsprinciper på området. De känner
väl till företagets utvecklingsplaner för den
funktionella enheten och dess produkter. På
den grunden kan mentorn ställa frågor till
ledarkandidaten som vägleder honom eller
henne vid förkovran för att klara ledarpositionens krav. När de sedan väl behärskar sin
ledarposition och kunnat bevisa att deras
arbetslag klarar att förbättra verksamhetens
effektivitet på ett mätbart sätt kan de komma
ifråga för fortsatt ledarkarriär. Men det kan inte
lämna sin position för att träna in sig på en mer
kvalificerad uppgift utan att de först själva som
mentorer tränat in sin eller sina efterträdare.
Med företagets snabba globalisering under
2000-talet har det ställts stora krav på en snabb
ledarutveckling hos dotterbolag i andra länder.
Tack vare detta har många ledningsprinciper
dokumenterats på engelska och på så sätt fått
spridning även utanför företaget. Det var aldrig
nödvändigt på hemmaplan i Japan där bland
annat systemet med mentorer för alla ledare
och de visuella ledningssystemen var tillräckliga som läromedel för ledarutveckling.
Mästarlagens ledarutveckling kan vara imponerande
Här följer ett exempel på aktiviteter som
ingår i Toyota´s utveckling av ledare. Det
börjar med ett noggrant urval av alla arbetssökande. För dem som identifieras som ledarkandidater tillkommer ett särskilt urvalsprogram med test av nio olika viktiga ledaregenskaper. Den första månadens introduktionsprogram genomförs tillsammans med övriga
”elevingenjörer”. På så sätt grundläggs lagarbete direkt från start. Därefter följer 3 – 4
månader som medlem i arbetslag som producerar företagets produkter, och 2 -3 månader
hos återförsäljare eller i kundservice.
Först därefter blir kandidaterna placerade på
en för dem särskilt utvald enhet. Där får de
arbeta med ett utvecklingsprojekt som varar 4
– 9 månader. I projektet lär de sig bl.a att
arbeta med P-D-C-A metodiken och att presentera utvecklingsarbetet i visuella sammanfattningar på så kallade A3-diagram som har en PD-C-A struktur. I detta arbete har de som
ledare tillgång till en mentor. Mentorn ställer
väl genomtänkta och på egen erfarenhet
baserade frågor. Det är sedan ledarkandidatens
uppgift att leda i bevis att hans eller lagets
förslag till förändringar verkligen leder till
önskvärda förbättringar. Med andra ord är hela
programmet för ledarutveckling baserat på att
skapa bästa möjliga förutsättningar för förkov-
28
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation
ran med hjälp av en erfaren mentor, som även
han eller hon kan lära sig något nytt.
Därefter följer arbetsplatsträning som biträdande ledare på två olika enheter och med stöd
av nya mentorer. Den första perioden kan
omfatta 2 år och den följande 3 – 6 år. Mentorerna gör utvärderingar av ledarförmågan 3 – 4
gånger per år. Sedan många år behärskar de
filosofier och principer i The Toyota Way.
Detta innebär att inskolningsperioden för
ledare och tekniker i produktutveckling och
tillverkning kan omfatta 8 – 10 år på hemmaplan i Japan. När företagets verksamhet har
globaliserats har man tvingats utveckla olika
utbildningsmetoder för att ”broilerutveckla”
ledare på kortare tid vilket medfört mer
äventyrligheter än förr.
Ledare som drivkrafter för ständiga förändringar till det bättre
Det krävs en företagsledning som är fullständigt hängiven uppgiften att leda företaget till
en högre nivå av prestationsförmåga. Det krävs
mångsidigt kompetenta produktledare som har
totalansvar för de produkter som företaget
lever på. Men det räcker inte som drivkrafter.
Även alla övriga ledare inom olika funktioner
måste bli övertygade om möjligheten att
vidareutveckla verksamhetens effektivitet även
om många uppsatta delmål redan har uppnåtts
och kanske överträffats. Ledarnas mentorer
kan oförtröttligt återkomma med frågor för att
förvissa sig om att de är införstådde med och
kan praktisera följande tio ledningsprinciper.
Det kan till exempel komma frågor med
följande krav på ledaren:
1. Stå i förbindelse med dina interna och externa kunder och höj ständigt värdet på deras varor
och tjänster.
2. Betrakta alla problem som möjligheter för att kunna sätta fokus på det som krävs för att
uppnå ett idealt tillstånd.
3. Studera verksamheten noggrant och fatta beslut på platsen där verksamheten bedrivs.
4. Strukturera och håll igång engagemanget genom att ständigt förbättra organisationens
aktiviteter, samverkansförhållanden och värdeflöden.
5. Låt standardisering lägga grunden för ständiga förbättringar, skapande av enighet och
undvikande av tvetydigheter.
6. Bedriv en obeveklig och systematisk eliminering av slöseri i alla former i syfte att få allt
snabbare processer i värdeflöden med allt högre kvalitet.
7. Skapa ofta möjligheter till utvärdering och reflexion – detta som ett led i utveckling av en
lärande organisation.
8. Uthålliga förbättringar kan bara åstadkommas på den systemnivå som du är ansvarig för –
konceptet ”lean” innehåller systemets spelregler, inte dess verktyg.
9. Förståelsen för den existerande verkligheten förutsätter noggranna observationer på platsen.
Tillbringa stor del av din arbetstid hos dina arbetslag.
10. Som ledare måste du vara både elev och lärare
Detta innebär att varje lean-ledare skall vara
både vältränad och besjälad i rollen som problemlösare och någon som verkar tillsammans
med sina arbetslag. Inga ledare tillåts abdikera
från sin roll att vara lagledare. Varje ledare
måste själv ta initiativ när något inte fungerar
tillfredsställande i deras system. Ledarna
”äger” verksamhetens system och deras ingående processer. När det uppstår fel i systemet anses det bero på att ledaren har misslyckats i sin uppgift att vara utbildare och
tränare. I ledarrollen ingår att ständigt omvärdera systemens effektivitet. Det finns praktiskt
taget inga problem som kan få permanenta lösningar. När problem har blivit lösta identifieras
som regel nya som tidigare varit latenta. Det
gäller för varje ledare att hjälpa sina lag att
utreda grundorsaker, initiera experiment samt
att söka efter och praktisera bästa möjliga motåtgärder.
I bästa fall har du vid det här laget lagt märke
till att jag inte har använt ordet ”chef”. Ordet
chef är som regel positivt laddat i våra företag.
Vanligtvis har vi även en uppfattning om vad
som kännetecknar en bra chef och att det är
nödvändigt att ha bra chefer. Då och då dyker
29
Kapitel 3 – Drivkrafter för en transformation
även i arbetslivet upp ordet ”ledare”. Många
har svårt att se och förstå skillnaden mellan
chefskap och ledarskap, medan andra uppfattar
mycket karaktäristiska skillnader i beteendet
på arbetsplatsen. För ett företag som Toyota
och flera andra som är på samma väg finns det
praktiskt taget inga som längre behöver spela
roller som vi förknippar med chefsroller. Hela
Traditionellt chefskap
Chef – ta makt
Målstyrning
Rapportera till chefen
Chefen frågar: ”Vem”
Otydligt ansvar – undvik det
Styra med rutiner
Rätt att bestämma och ge order
Organisation efter ansvar - ansvarshierarki
Chefsansvar och befogenheter
Instruktioner
Resultatorientering – granska och värdera det
som har hänt
ledningssystemet bygger på att med hjälp av
mentorer träna på det som är typiskt för ledarroller. För att förtydliga detta kan du begrunda
följande motsatspar. Kännetecknen som är
listade till vänster kan du praktiskt taget aldrig
upptäcka när du ser en ledare hos Toyota i
aktion.
Lean ledarskap
Ledare – ta ledningen
Ledning med policy (viljeinriktningar)
Ledaren som personligt stöd
Ledaren frågar: ”Varför”
Ansvaret tydligt – utvidga det
Leda förändringar och förbättringar
Rätt att vägleda och vara lagledare
Organisation efter kompetens – kompetenshierarki
Utbilda och träna för förkovran
Informationer
Processorientering – ge stöd till det som händer och
skall hända
Rekommenderade kunskapskällor
Akao Yoji
Hoshin Kanri. Policy Deployment for Successful TQM
Productivity Press 1991
Henderson Bruce & Larco Jorge
Lean Transformation
Oaklea Press 1999
Jackson Thomas
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise.
Productivity Press 2006
Mann David
Creating a Lean Culture
Productivity Press 2005
30
Kapitel 4 – Verksamhetens processer
Kapitel 4 – Verksamhetens processer
Effektivitet går före prestationsförmåga
Vad skall ledarnas drivkrafter användas till?
Det första vi trodde oss förstå när det gäller
Toyota var att: ”med strategier och principer
för att skapa en lean organisation producerar
företaget mer med mindre, skär bort kostnader
och bli mer effektiv”. Detta missförstånd har
förlett många företag som satsat på konceptet
lean till kostnadsbesparingar, reducering av
verksamhet och personal samt därmed även till
en förlorad konkurrensförmåga. Innan företagets ledare kan ägna sig åt prestationsförmågan, dvs. att åstadkomma något som är
bättre och som förbrukar mindre resurser –
måste ledarna först bli kapabla att skickligt
medverka till att skapa just detta ”något”. De
måste med andra ord först ha förmågan att
skapa en verksamhet som måste bli mer
effektiv.
Det finns exempel på att Toyotas konkurrenter haft stora ambitioner att nå samma eller
bättre effektivitet och lönsamhet genom att
satsa på dyra och komplicerade teknologier av
olika slag. Det har visat sig att det inte är
möjligt att uppnå en lika konkurrenskraftig
prestationsförmåga om man bara kör på ett teknologispår. Resultat från jämförande studier av
produktionssystem har visat att det finns både
en undre och en övre gräns när teknologier inte
längre bidrar till förbättrad produktivitet och
lönsamhet. Toyota har till exempel i många fall
nått mycket bättre resultat med jämförelsevis
enklare och snabbare processer. Företaget
söker systematiskt efter jämförelsevis enklare,
mindre maskiner och utrustningar men som är
direkt anpassade till såväl arbetslagens som
värdeflödets verkliga krav och behov. När ett
lean-företag har etablerat kontakter med nya
leverantörer som har investerat i överdimensionerade och onödigt tekniskt komplicerade
utrustningar med en förmåga att överproducera
så benämns dessa maskinsystem för ”monument”. Toyota kan sedan hjälpa leverantörsföretag att avveckla dessa monument och
ersätta dem med utrustningar som är mer
lagom för att uppnå tillräcklig effektivitet.
Design av värdeflöden
Fokus sätts på processer i varor och tjänsters
”värdeflöden”. Detta begrepp kan vara främmande för ledare som är kvar i en traditionell
industrikultur. Det är kunderna som är företagets viktigaste finansiärer. De är inte intresserade av att investera i något hos sin leverantör
som verkligen inte kan höja värden i deras
egen verksamhet. I alla led i företagets verksamhet, från produktidé till marknadsintroduktion eller från råvaror till användbara
produkter, pågår successivt en värdehöjning av
varor och tjänster. I värdeflödet ingår många
värdehöjande delprocesser längs hela vägen
från ax till limpa.
Taiichi Ohno´s svar på frågor om det unika med Toyota Production System:
”Allt vi gör är att förkorta tidlinjen från den punkt där vi får kundens order fram till den punkt då vi
får betalt. Vi förkortar denna tidlinje genom att ta bort allt slöseri i form av aktiviteter som inte höjer
värdet på kundens produkter.”
I många företag saknas en arkitekt med totalansvar för den design som måste skapas för
alla dessa samverkande processer. Det kan
behövas en ansvarig ”produktledare” med
”direktörs” status. När man i ett företag frågar
någon längs produkternas väg genom processerna om vem som är totalt ansvarig för
produktens produktivitet, kvalitet och framgångar på marknaden, så blir svaret ofta: ”Det är
ingen, eller många”.
När detta förhållande uppmärksammas uppdagas som regel ofta även brister i samverkan
och tvister mellan berörda avdelningar och i
värsta fall även bortförklaringar vid stopp och
störningar. Ansvaret för problemen anses ofta
ligga någon annanstans. Avsaknad av ett
enhetligt ledarskap för en produkt som företaget lever på, är uppenbarligen ett problem för
många företag. Därför är det inte ovanligt att
problemen uppdagas när processer kartläggs på
31
Kapitel 4 – Verksamhetens processer
ett sätt som gör systemets problem synliga.
Dessvärre är det inte ovanligt att man då ger
sig på flaskhalsar som stoppar upp flödet i
delprocesser. När dessa har fått en bättre genomströmning kan nya flaskhalsar skapas uppströms eller nedströms. Många företag saknar
en tillfredsställande metod för att skaffa sig en
överblick över systemets processer i verksamhetens anläggning hela vägen mellan produkternas ingång och utgång eller från kontorets
inkorg till utkorg. Det finns bättre hjälpmedel
än sedvanliga fabriks- eller kontorslayouter
vilka vanligtvis inte visar produkternas vägar.
För att effektivt kartlägga problem i processer utvecklade Toyota på 1970-talet en särskild
metodik som de helt enkelt kallade ”kartläggning av informations- och materialflöden”. I
själva verket var det inte bara fråga om en
kartläggning och analys av nuvarande tillstånd.
Som typiskt för Toyota var det en förbättringsmetodik som även ledde till att de samtidigt
kunde kartlägga ett flöde för produkten i nästa
förbättrade tillstånd i produktionssystemet.
Under 1990-talet kopierades denna metodik
och fick benämningen ”design av värdeflöden” (Value Stream Mapping). Ledare som
svarar för en produkts hela produktionssystem
”från dörr till dörr” gör en kartläggning tillsammans med berörda över såväl nuvarande
som nästa förbättrade tillstånd i ett system med
processer som har kortare ledtider, färre kvalitetsbrister och lägre kostnader. Det blir sedan
lagens uppgift att förverkliga detta tillstånd.
Det har visat sig att denna metodik med design
av värdeflöden även kommer till användning
för att i förtid kartlägga processer för helt nya
produkter och processer. Metodiken är lika
användbar för varor som för tjänster på kontor.
Vid analyserna har det ofta visat sig att orsaker
till kvalitetsbrister, leveransförseningar och
höga kostnader oftare beror på brister i företagens informationsflöden än i materialflöden.
Metodiken granskar samspelet mellan dessa
flöden. Observera att varje produkt eller produktfamilj har sitt eget produktionssystem,
även om maskiner och utrustningar under viss
tid även används vid produktion av andra varor
och tjänster.
Så här kan en kartläggning se ut som visar ett
system som praktiserar principer för lean
produktion.
Ur boken Lära sig se, av Rother & Shook, i svensk översättning av Jan Helling
Sammanfattningsvis gäller för metodiken ”design av värdeflöden”:
 Gör att mer än enskilda processer blir synliga
 Länkar samman material- och informationsflöden
 Utvecklar ett gemensamt ”språk” för alla som är berörda av en produkts produktionssystem
 Tillhandahåller en ”ritning” för konstruktion av ständigt bättre tillstånd i produktionssystemet
 Mer användbar metodik än kvantitativa verktyg och traditionella layouter för lokaler
 Länkar samman koncept och metodik för en lean produktion och ständigt förbättringsarbete
32
Kapitel 4 – Verksamhetens processer
”Vår strategi är att utveckla och underhålla briljanta processer. Vi får briljanta resultat av
genomsnittliga människor som arbetar med briljanta processer. Vi har lagt märke till att våra
konkurrenter ofta får genomsnittliga eller sämre resultat från briljanta människor som arbetar med
bristfälliga processer” Citat från Toyota
Visuell planering
Med hjälp av metodiken design av värdeflöden skapas en visuell överblick i form av kartläggning av såväl nuvarande som nästa förbättrade tillstånd. De ser inte ut som de layouter vi
är vana att se över kontors-, fabriks- eller
anläggningsytor. De sätts upp på arbetslagens
informationstavlor. De är ett utmärkt visuellt
komplement när förändringar till det bättre
skall diskuteras. De kan i en bild se hur nästa
förbättrade tillstånd i värdeflödet kommer att
se ut. En vanlig effekt av det förbättringsarbete
som lagen tar itu med för att förverkliga en
effektivare verksamhet är att behovet av lokalytor minskar.
En annan form av visuell planering som
börjar bli vida spridd är att på en central plats i
verksamheten sätta upp en tavla med i princip
dagsfärsk information om läget i såväl pågående produktion som i förbättringsprojekt. Den
utformas som en matris med en aktivitetslista i
vänstra kolumnen och en kalender längs överkanten. Den ger en lägesbild av vilka delpro-
jekt som ligger rätt i tid eller har avvikelser.
Med grönt kan markeras att allt är OK, med
gult att det finns störningar som måste diskuteras och med rött att här finns det problem
som kan störa övriga parallella processer och
kan kräva hjälpinsatser från kollegor. Varje
produkt kan ha en egen tavla eller en egen
horisontell väg över samma tavla.
Toyota gjorde under 1990-talet insatser för
att datorisera en stor del av planeringsarbetet
såväl på utvecklingsavdelningar som i fabriker.
En stor del av dessa datoriserade system har nu
avvecklats eller kraftig modifierats. Skälet var
att datorsystem försvårade angeläget lagarbete
och gemensamma diskussionen och lärande
vid varje störning eller inför nästa steg i
projektarbetet. De regelbundna mötena med
berörda, ofta stående framför en regelbundet
uppdaterad visuell plan för varje produkt var
en överlägsen metod som man inte kunde
överge.
Processer vid produktutveckling
Intressant nog kan välutvecklade företag med
en lean företagsamhet även bedriva produktutveckling i dragande system med enstycksflöden i processen och utan mellanlagring. I
stället för att som vid traditionell planering låta
varje avdelning eller företag sköta sin egen
interna planering för att vara färdiga vid en
bestämd tidpunkt, är värdeflödesplaneringen
upplagd på ett annat sätt. Produktledaren
(Chief Engineer) svarar för att lägg upp en
huvudtidplan som alla har att rätta sig efter.
Med erfarenhet från föregående projekt fastställs obevekliga tidpunkter då färdiga och
utprovade leveranser av konstruktionsunderlag
och andra viktiga fakta skall levereras. Tiden
för såväl marknadsintroduktion som leveranser
längs det gemensamma utvecklingsarbetets väg
är definitivt fastställda. Sedan svarar alla
leverantörer själva för egen planering av verksamheten och måste då kunna räkna tid bak-
länges så att de startar med utvecklingsarbetet i
rätt tid för att klara sin leverans. Saknas kunskaper och andra viktiga förutsättningar för
delprocessen gäller det att starta tidigt för att
garantera att det inte uppstår några kvalitetsbrister. Ju senare de kan starta utvecklingsprocesser desto lägre blir kostnaderna.
För varje ny produktgeneration ställer produktledaren krav på allt kortare ledtider, färre
fel i konstruktionen och lägre utvecklingskostnader. För att lagen skall klara detta är de
beroende av att ha tillgång till standardiserade
processbeskrivningar med fakta från föregående projekt. Annars blir det bara oacceptabla gissningar. Vid analyser av utvecklingsprocesser har de t ex hjälp av en lista på
typiska slöserier med resurser som kan förekomma vid produktutveckling och som förorsakar tidsförluster och onödiga kostnader.
33
Kapitel 4 – Verksamhetens processer
Vanliga förluster vid produktutveckling
1. Brist på samverkan mellan uppdragsgivare och lag
2. Förkastad kunskap
3. Överambition
4. Oanvändbar kunskap
5.
6.
7.
8.
9.
Omorganisation
Orubbliga missuppfattningar
Väntan
Outnyttjad expertis
Missad utvärdering och lärande
Några typiska skillnader när det gäller produktutveckling
Traditionell produktutveckling
 Långsam uppgradering av nya produkter
 Nya produktvarianter introduceras sällan för
att vara på den säkra sidan med investeringen
 Satsning på mer radikala förbättringar av
produkter
 ”Lättviktiga” projektledare
 Utveckling i logisk sekvens med långa faser
mellan beslutspunkter
 Stor andel av företagets egna konstruktioner
Lean produktutveckling
 Snabb uppgradering av produkter
 Nya produktvarianter introduceras ofta
 Kontinuitet i avdelningstillhörighet
 Kontinuitet för produktledare och lag för
 Produktförbättringar sker i många små steg
och vid fastställda tidpunkter
 ”Tungviktiga” produktledare
 Överlappande och komprimerade
utvecklingsfaser
 Stor andel konstruktionsarbete sker hos
leverantörer och partnerföretag
produktutveckling
 Utmärkta möjligheter till kommunikation och
överlappande samarbete i alla led
 Tvärfunktionella utvecklingslag
 Tydliga ansvarsgränser mellan olika
avdelningar
 Relativt smal kompetens inom specialiserade
avdelningar
Processer vid tillverkning
Det finns många samverkande principer i
system för lean tillverkning. Till arbetslagens
hjälp finns de två bärande principerna att producera ”Just-In-Time” och att säkra kvalitet
med ”autonomation” (Jidoka), det vill säga
”automatisering med en mänsklig hand”.
Arbetslagen har såväl ansvar som kunskapens
makt att direkt rätta till kvalitetsproblem som
kan uppstå i systemet. Kvalitet skall byggas in
i tillverkningsprocessen. Det finns många
metoder som hjälper lagen att även klara krav
på att ge produkten allt kortare genomloppstider och ledtider i värdeflödets processer. Ar-
betslagen har krav på sig att identifiera bristfälliga eller onödiga aktiviteter. Kortare ledtid
innebär alltid lägre kostnader. Det som eftersträvas är att bygga upp självkänsla och förtroende i lagen för ett ”self management”, ett
eget ansvar för den process som de svarar för.
För att öka sina kunskaper granskar och
utvärderar lagen regelbundet sina arbetsförhållanden med hjälp av 5 S metodik. Regelbundet går de igenom hur de Sorterar, Systematiserar, Städar, Standardiserar och Sköter om sin verksamhet. De har då hjälp av
följande sju exempel på aktiviteter som kan
34
Kapitel 4 – Verksamhetens processer
reduceras eller elimineras. Dessa sju exempel
på slöserier som i onödan förlänger produktens
ledtider kommer till användning vid utvärde1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ring och analys av hur verksamhetens processer fungerar inom alla funktioner där varor
eller tjänster produceras.
Produktion i överflöd eller för tidigt
Tillverkning av produkter med fel
Onödiga konstruktioner och bearbetningar
Onödiga transporter och förflyttningar
Onödiga mellanlager och buffertar
Onödiga ansträngningar för människor och maskiner
Väntetider för medarbetare och materiel
Det händer att företag till denna lista lägger
till fler exempel på sådant som bör undvikas.
Dit hör till exempel att ha slöseri med outnyttjad kompetens, felaktiga system, energiutnyttjande, materialbrister och kundens tid. Strikt
enligt lean-principer är dessa former av slöserier snarare ett ledningsproblem och inte
problem att åtgärda på arbetslagens initiativ.
Självklart är det angeläget att arbetslagen även
identifierar externa problem som begränsar
effektivitet i deras arbete. Bakom de ursprungliga sju exemplen på onödiga aktiviteter ligger
tanken att arbetslagen skall ha sin fokus på det
som händer med produkter i värdeflödet. Det
är ledarnas uppgift att ha fokus på det som
händer och inte händer med människorna i
organisationen och i omgivande system.







Produktionsledare har en stödjande roll och
är ansvariga för systemen och lagen. Lagledarna är processansvariga. Snabbfotade servicelag
ger hjälp vid oplanerade produktionsstopp som
lagen inte klarar att åtgärda själva och vid
större omställningar i tillverkningsprocesserna.
De ger dessutom processtöd längs hela värdeflödet hela vägen från dörr till dörr. Det finns
en särskild organisation för materialhantering
som svarar för logistiken längs värdeflöden.
I ett system som transformerats till lean
produktion går det inte att komma ifrån
paradoxer som man måste lära sig leva med.
Det kan vara svårt för traditionsbundna chefer
att t ex acceptera:
Autonomation – Stoppa produktion, så att produktionen aldrig behöver stoppas
Standarder - förändras hela tiden till det bättre
Standardiserat arbete utvecklas av produktionslagen - inte av produktionstekniker
Enstyckstillverkning - är effektivare än partitillverkning
Maximering av effektivitet inom en enhet eller i en process - maximerar inte den totala
effektiviteten
Gör inget! – Såvida inte en kund har bett dig göra något
Eftersträva det perfekta – Även om vi aldrig kommer att uppnå det perfekta
Inte på något av företagens verksamhetsområden finns det så mycket av dokumenterade kunskaper om föredömliga principer och
metoder för en lean företagsamhet som när det
gäller effektivisering av tillverkningssystem. I
förteckningen över rekommenderade kunskapskällor kan finna exempel som du kanske
ännu inte har utnyttjat. Bland högprioriterade
kunskapsområden som inte nämnts vill jag
förvissa mig om att du har kunskaper om
t.ex.: balanseringstavlor (Load Leveling,
Heijunka Board), konstruktioner som underlättar tillverkning (Design for Manufacture),
mätning av utrustningars effektivitet (OEE),
samtidig teknisk utveckling (Concurrent Engineering), totalt produktivt underhåll (Total Productive Maintenance, TPM och takttidsberäkningar (Takt Time). Flera viktiga metoder
förs på tal i nästa kapitel.
35
Kapitel 4 – Verksamhetens processer
Processer vid företagsamverkan
Företag som valt att satsa på en lean strategi
för att effektivera verksamheten och uppnå en
högre kvalitet och produktivitet brukar med
tiden drabbas av nya problem. När de egna
processerna fungerar allt snabbare och mer
felfritt kan det bli svårt för leverantörer uppströms och kunder nedströms att hänga med i
allt snabbare processer. I värsta fall kan kostnader i egen verksamhet öka beroende på
materialbrister eller växande lager med
leverans- och säljklara produkter.
För att undvika sådana problem har Toyota
särskilt välutvecklade system för val av och






samverkan med leverantörer, återförsäljare och
reservdelslager. När det gäller att utveckla
företagsamverkan har många andra företag
mycket att lära på detta område. Ledningens
strategiska uppgift är att etablera kontakter
med företag som kan befinna sig på samma
nivå av kvalitet och produktivitet. Man söker
även företag som i olika avseenden har ändå
mer effektiva system och processer och som
det finns möjligheter att lära av. Vid val av
leverantörer är det företagens ”totala prestationsförmågan” (capability) som mäts. Det som
eftersträvas är:
Jämn och hög kvalitet
Avancerad teknologi och dragande system vid produktutveckling, tillverkning och service
Förmågan att klara allt högre krav på kostnadssänkningar
Leveranser med hög leveranssäkerhet
Ledningssystemen med stabilitet och med konsekventa ledningsprinciper
Vilja och förmåga till samarbete över alla gränser
Toyota baserar relationer med samarbetspartners på möjligheter att kunna utveckla
gemensamma och långsiktiga fördelar. Särskilt
betonas ambitionen att få en ömsesidigt förbättrad lönsamhet. Det brukar kallas ”strategisk dualism”. Tack vare den principen har
företaget i jämförelse med konkurrenter inte
haft lika många leverantörer att samarbete med
i första ledet. Det behöver inte innebära att det
totala antalet engagerade leverantörer i nätverket blivit färre. Leverantörsnätverket har
fler led men färre leverantörer att samarbeta
med i varje led. Vid utveckling av nya eller
förbättrade produkter integreras mer eller
mindre personal hos första ledets leverantörer i
den egna utvecklingsorganisationen. Genom en
samtidig teknisk utveckling av parternas system och processer vinner man tid, kvalitet och
kostnader.
Samtidigt har gällt att Toyota på goda grunder undvikit att köpa upp leverantörer (Det
som brukar kallas vertikal integration trots att
det när det gäller en lean organisation snarare
skulle ha handlat om en horisontell integration
längs värdeflöden). Logiken är att hela organisationen är baserad på de produkter i värdeflödet som drar in kapital från kunder. Över tid
varierar både teknologier och kundernas krav
och önskemål. Det kan då ur ekonomisk synpunkt vara angeläget att kunna byta leverantörer när produkters teknologiska egenskaper
och volymer ändras. Leverantörsavtal träffas
snarare för leveranser till en viss produkt och
inte med en leverantörs organisation i sin
helhet.
Det händer att begreppet ”leverantörskedjor”
dyker upp. Men den associationen stämmer
ofta dåligt för företag med en lean företagsamverkan. Det handlar mer typiskt om ”leverantörsnätverk” eftersom företag som levererar till
en viss produkt som regel även har omfattande
tvärfunktionellt samarbete med andra leverantörer. Alla företag som ingår i produktens nätverk har såväl unika produkter som unika verksamhetsformer. Men deras aktiviteter utförs
enligt gemensamma principer och spelregler i
processer för t ex produktutveckling, upphandling, företagsamverkan, tillverkning, distribution och kundservice och repeteras i stor utsträckning i projekt efter projekt. Företag som
samverkar i ett lean nätverk har visat att trots
att deras verksamheter inte bara är unika, utan
dessutom skall medverka på grund av att de är
unika, klarar att utveckla och praktisera motsvarande strategier, principer och ekonomisystem.
Då och då har det hänt att Toyota köpt in
delar av andra företag eller skapat gemensamt
ägda företag (Joint Ventures) för att tillförsäkra
sig väl valda nya teknologier med goda framtidsutsikter. I motsatt riktning har praktiskt
taget ingen s.k. outsourcing förekommit.
36
Kapitel 4 – Verksamhetens processer
”Om vi inte tillverkar komponenterna själva så förlorar vi kunskaper om produktionskostnaderna
såvida vi inte i varje fall har en förståelse för de teknologier som behövs för utveckling och
tillverkning. Vi skall out-sourca först efter det att vi förvissat oss om att vi vid behov kan tillverka
komponenterna själva”. Enligt Toyota´s principer för out-sourcing av design av komponenter gäller
att det inte får försämra företagets teknologiska kompetens eller grundläggande know-how. Ingen
out-sourcing får ske bara för att sänka kostnader genom att spara på interna utvecklingsresurser.
Enligt Soichiro Toyoda.
När Toyota har globaliserat sin verksamhet
har det hänt att man av strategiska skäl sett sig
tvungen att teckna avtal med leverantörer som
i inledningsskedet inte har klarat den kvalitet
och leveransprecision som krävs. I det läget
händer att Toyota lånar ut sina lean-specialister
för att hjälpa till med intensiva utvecklingsprogram. Ett vanligt problem har då varit att
leverantörens företagsledning och ledare har
saknat tillräcklig förmåga och erfarenhet att
utbilda och träna sina egna arbetsledare och
produktionslag. Ofta har det gällt att högt
placerade ledare saknat tilltro till ambitioner
och kompetens hos sina medarbetare på
organisationens låga nivåer. Enligt Toyota
Supplier Support Center ser företagets strategi
för att utveckla leverantörers kapacitet och
effektivitet ut på följande sätt:
Formering av förbättringslag (Kaizen-team).
1. Det är som i regel det ordinarie arbetslaget
2. Skapa engagemang hos lagets medlemmar att delta i systematiskt förbättringsarbete
3. Företagsledningen kallas ner för att övertygas om förbättringslagens förmåga
4. Karläggning av nuvarande och framtida förbättrade värdeflöden
5. Utvärdering av alla berörda processer och deras stödjande funktioner
6. Utgångspunkt för alla förbättringar är förhållandena i existerande arbetslag
7. Arbetsbelastningen jämnas ut mellan arbetslagen längs värdeflödet
8. Standardiserat arbete i takttid skapas. Tillverkningstakt sätts i nivå med kundbehov
9. Kanban introduceras för att reglera produktionsflöde och mellanlager i dragande system
10. Utjämning i produktionsplaner för att skapa ett jämnare flöde under längre perioder
11. Stegvis reduktion eller fullständig eliminering av alla mellanlager
Istället för att låsa fast samverkansförhållanden i komplicerade och dyra förhandlingar
om kontrakt mellan parterna, har många
företag ersatt de formella kontrakten med
regelbundna och gemensamma mätningar och
utvärderingar av prestationsförmågan. Mätetal
kan finnas t ex på områden som: Kvalitet,
kostnader, leveransprecision, konstruktionslösningar och personalutveckling. Ömsesidiga
1.
2.
3.
4.
5.
och regelbundna mätningar av effektivitet
kommer båda parter till nytta och glädje när
mätbara förbättringar visar sig. Detta förstärker
parternas känsla för ofrånkomliga beroendeförhållanden. Utvecklingen av företagsamverkan genomgår under några år ganska typiska
faser. Gemensamma årliga teman kan t ex i tur
och ordning vara:
Pris, kvalitet och leveransprecision
Ständiga förbättringar och kostnadssänkningar
Systematisk leverantörsutveckling
Strategiska val av särskilt kompetenta leverantörer för gemensam vidareutveckling
Utveckling av leverantörsnätverk och partnerskap
37
Kapitel 4 – Verksamhetens processer
Processer vid kundsamverkan
 Definiera olika faktorers begränsningar
I ett system för lean företagsamhet börjar och
slutar alla väl genomtänkta processer hos
finansiären, det vill säga kunden. Det handlar
om att kunna definiera företagets varor och
tjänster som kunden ser och värderar dem. I en
marknadsekonomi med oräkneliga företag som
konkurrerar om kundernas gunst finns det
mängder med litteratur som beskriver hur man
kan göra detta på bästa sätt. Hur kan kundkontakter se ut ur ett lean perspektiv? Varje
företag måste naturligtvis finna sina unika sätt
att skapa personliga kontakter med gamla
kunder som har goda och dåliga erfarenheter
från användning av företagets varor och
tjänster. Även metoder för att omedelbart
fånga upp de erfarenheter som nya kunder får
av nya produkter. Men det räcker inte. Ett
företag med lean företagsamhet fungerar som
en förbättringsmaskin. Det gäller att även
fånga upp synpunkter från potentiella kunder
som av en eller annan orsak hittills valt att
välja bort företagets produkter.
Så här såg en del av uppdraget ut för det
produktteam hos Toyota som fick till uppgift
att utveckla en helt ny produkt, som skulle
komma att kallas Lexus:
och kundernas grundläggande krav.
 Sätt upp mål att uppnå för att motsvara
kundernas krav och behov.
Det finns goda skäl att även se på kundsamverkan helt ifrån kundens perspektiv.
Deras krav kan till exempel vara:
 Att inte förlorar någon egen tid vid
anskaffning av varor och tjänster.
 Att få exakt de produkter som behövs.
 Att få varor och tjänster exakt när de
behövs.
 Att få dem levererade exakt på den plats
där de skall användas.
 Att få alla sammanhängande problem lösta
i ett enda sammanhang.
När varor och tjänster har nått kunden vidtar
en systematisk utvärdering av hur produktens
egenskaper har motsvarat förväntningar och
hur tillfredställd han och hon har blivit. Men
det stoppar inte med det. I uppgiften för säljoch kundservicepersonal ingår att omvandla
dessa insamlade åsikter från kunder till ett
tekniskt och ekonomiskt språk som de kollegor
behöver ha som arbetar med nästa generation
av förbättrade produkter. Alla deltar i ett
gemensamt system för en ständigt pågående
process för produktutveckling i syfte att vinna
förtroende hos marknadens kunder. Både i
stort och smått praktiseras P-D-C-A modellen
på organisationens alla nivåer. Så här kan hela
det organisatoriska systemet illustreras när det
är ställd i kundernas tjänst.
 Vilka produkter kommer att konkurrera?
 När det gäller konkurrenternas produkter,
vad är det som kunder tycker om eller
ogillar?
 Gör en rangordning av det som ur kunders
synpunkt kännetecknar produktens kvalitet.
 Välj ut ett litet antal av de mest angelägna
kundkraven på kvalitet.
Produktutveckling enligt principer för lean företagsamhet omfattar hela processen
Kunder
* Gamla
erfarna
* Nya
* Potentiella
38
Kapitel 4 – Verksamhetens processer
Observera att produktutveckling behandlas
som en cirkulär process och som omfattar
mycket mer än bara produktens tekniska
utveckling! Produktteamet, som har totalansvaret för produktens utveckling i flera generationer, arbetar med en P-D-C-A metodik vid
sin övergripande utvecklingsplanering. Så fort
en produktgeneration har satts i produktion
drar teamet till sig erfarenheter såväl från till
produktens tillverkning som från användning
hos kunder för att snabbt förbereda nästa
utvecklingsfas.
En särskilt viktig faktor när det gäller
möjligheterna att lyckas bra med en transformation är att en gemensam systemutveckling kommer igång i projektteam som har
representanter för produktplanering, konstruk-
tionsteknik och produktionsteknik. Under
1980-talet utvecklades metoder för att åstadkomma konstruktioner med hög kvalitet som
gick lättare och snabbare att sätta samman vid
tillverkning, Design for Manufacture (DFM).
Det låg helt i linje med de traditionella krav
som produktionstekniker alltid haft på konstruktörer. Men systemutveckling gick även i
motsatt riktning. Med ökande krav att i samma
produktionssystem kunna tillverka allt fler
produktvarianter började produktionstekniker
att förändra tillverkningssystem så att det blev
möjligt att öka konstruktörernas frihetsgrad vid
produktutveckling på ett sätt som bättre motsvarade nya kundbehov. Metodiken kallas
Manufacture for Designability (MFD).
Rekommenderade kunskapskällor
Clark & Fujimoto
Product Development Performance (1995)
Cooper & Slagmulder
Supply Chain Development. (1999)
Dennis Pascal
Lean Production Simplified (Utmärkt som introduktion)
Productivity Press utgåva 2 2007
Liker Jeffrey & Meier & Morgan
The Toyota Product Development System (2006)
Kennedy & Ward
Product Development for the Lean Enterprise.
Oaklea Press 2003
Rother & Harris
Skapa kontinuerliga flöden
Lean Forum
Rother & Shook
Lära sig se (2001)
Lean Forum
Tapping & Shuker
Value Stream Management for the Lean Office (2003)
Sobeck & Liker & Ward
Another look at how Toyota integrates Product Development (1998)
Womack & Jones
Lean Solutions (1995)
39
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete
”En slags medarbetare”
Det finns systematiska konkurrensfördelar hos
vissa företag i mästarklass som det kan vara
utomordentligt svårt för andra företag att
efterlikna. Så här kan t ex Toyota uttrycka sig:
”Vi är ett kunskapsföretag. Naturen och marknaden sätter villkoren. Vi vinner genom att behärska
dessa krafter”.
 Den viktigaste produktionsfaktorn är kunskap.
 Med kunskap kan vi reducera kostnader och utnyttja de fördelar vi har av låga kostnader för
arbetstimmar per produkt, kapital och material.
 Företaget har bara en slags medarbetare. Alla tillsammans skapar kunskaper och agerar för
helhetens bästa.
 Kunskaper kan inte köpas. Fusioner resulterar som regel i en nettoförlust av kunskaper. Vi
måste skapa kunskaper genom eget lärande. Det viktigaste vi lär oss sker vid ständig
vidareutveckling av produkter och processer.
Toyotas strategi enligt Allen Ward.
Observera att Toyota skriver: ”Företaget
har bara en slags medarbetare”. Bakom
uttrycket ligger att företaget inte längre har
någon uppdelning i kategorierna arbetare och
tjänstemän och som skulle behandlas olika.
Enligt företagets grundläggande värderingar är
alla människor lika viktiga och alla medlemmar i organisationen är därför likvärdiga. En
sådan uppdelning, med rötter i ett förlegat klassamhälle, försvann i Japan efter en stor arbetsmarknadskonflikt vid mitten av 1950-talet.
Efter omfattande strejker lyckades företagen
komma igång igen, men först efter det att en
tidigare tjänstemannaorganisation även började
rekrytera strejkande från arbetarklassen som
medlemmar. Sedan dess har det för alla företag
bara funnits en för alla medlemmar facklig
organisation på företaget att förhandla med.
Den värnar om både företaget och de egna
medlemmarna.
När företagen flyttade företagsenheter till
USA på 1980-talet uppstod frågan om de
skulle ta seden dit de kom och dela upp de som
skulle arbeta i företaget i två kategorier; White
collar och Blue collar. Honda gjorde ekonomiska beräkningar för att ta reda på vilka
ekonomiska vinster som det kunde ge med en
sådan uppdelning av arbetskraften. De fann
inga ekonomiska vinster. Därför har japanska
företag som etablerat sig i Nordamerika och
Europa bara en gemensam personalorganisation. Om mer än 50 % av de anställda i USA
själva vill organisera en facklig organisation
med stöd av arbetsrättsliga lagar, men som är
öppen för företagets alla medlemmar, så har
detta accepterats. På kontraktet vid anställning
står det hos Toyota: ”team member” och hos
Honda: ”associate”. De använder inte ordet
anställd (”employee”) när de anger anställningsformen.
Det ger inte de rätta associationerna eller ett
riktigt uttryck för företagskulturen och de
japanska företagsledningarnas sätt att tänka,
om man på svenska använder begreppet
”anställd”. Det kan av bara farten leda tankarna
till ett ofta ofrånkomligt och accepterat motsatsförhållande, i en vi-och-dom mentalit,
mellan företagets ledning och de som arbetar i
företaget. Japanska företag med en lean företagskultur har till och med lyckats med sina
krav att bara ha en personalorganisation när de
etablerat företag i t ex Storbritannien. Där har
mångfalden av fackliga organisationer på en
arbetsplats ställt till jämförelsevis stora problem. Företagen undviker dessa onödiga extra
kostnader och onödiga friktioner mellan olika
kategorier med olika anställningsvillkor.
I Sverige är det ännu, trots en del försök,
ovanligt att organisera facklig verksamhet som
ger samma anställningsvillkor för alla som
arbetar på en arbetsplats. Klassamhällets arbetsvillkor lever tyvärr ännu kvar på arbetsplatser i vårt samhälle. Inte ens enskilda företagsledningar förmår ändra på detta utan
accepterar de extra kostnader som förorsakas.
Detta trots att klassmotsättningar på arbetsplatsen inte längre är lika påtagliga som förr i
tiden. När kriser uppstår på marknaden ställer
fackliga ledare ofta upp med sitt stöd för
företaget och dess ledare. I detta kapitel har
40
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete
begreppet ”medlem” använts i stället för
”anställd”. Det kan vara väl optimistiskt och
naivt, men det ger en bättre rättvisa åt sättet att
tänka och handla i ett välutvecklat företag med
en lean företagsamhet. Ordet har samma
innebörd som om det gällt att vara medlem i en
idrottsklubb eller ideell förening.
Verktyget heter kunskap!
Företag som bestämt sig för att satsa på lean
produktion är ofta på jakt efter de rätta
”verktygen”. Det har varit mycket, rent av för
mycket, tal om just verktyg. Företag har utbildat och tränat personal att använda olika så
kallade ”lean-verktyg”. Detta kan ha hänt utan
att företagsledningens filosofier och strategier
har förändrats för att kunna ställa organisationen i kundernas tjänst. I en lean företagskultur heter verktyget i första hand: kunskap.
Det är ledarnas viktigaste uppgift att medverka
till att alla medlemmar i organisationen får
möjligheter att genom förkovran skaffa sig
kunskaper som är överlägsna de som kollegor i
konkurrerande företag har till sitt förfogande.
Alltför ofta misslyckas företagsledningar att
personligen själva delta i utbildning och träning av företagets ledare när det gäller konsten
att skapa och sprida kunskaper. De behöver ha
egna kunskaper och erfarenheter av hur ledare
kan förkovra sig för att bli branschens bästa
pedagoger – lärare och tränare. Om inte kunskaper ständigt växer i organisationen kan det
bli omöjligt att sprida ut ansvar och att förse
arbetslagen med den makt över sin arbetssituation som de behöver för att dagligen inte bara
göra sitt jobb utan även att aktivt delta i
ständiga förbättringar.
Vägen från lagarbete med ständiga förbättringar till företagsvinster även i dåliga tider
Här följer ytterligare ett exempel på hur
Toyotas ledningssystem kan illustreras. Som
en träning av dina möjligheter att ”tänka lean”
föreslår jag att du följer diagrammets pilar och
försöker förklara den logik som ligger bakom
aktiviteternas ordningsföljd. Lägg märke till att
du följer vägvisare som blivit vanliga för
företag som med en systematisk organisationsutveckling strävar efter att bygga upp sina motsvarande strategier och system, steg för steg till
en allt mer dynamisk organisation.
Företagsledningar med nya långsiktiga ambitioner och en förmåga att skapa visioner om
önskvärda framtida tillstånd kan med denna
vägbeskrivning föreställa sig möjligheter att
utföra samma prestationer som för närvarande,
men på några års sikt, på halva tiden, med
hälften av fel och till halva kostnaden. Detta är
naturligtvis omöjligt utan att ha verkligt
kompetenta medarbetare och arbetslag som är
med på resan längs lean-vägen med ambition
att uppnå branschens mästarklass.
Ökad vinst även vid låg
marknadstillväxt
Ökade intäkter
Kostnadssänkningar
genom att eliminera slöseri
Företagsgemensam
kvalitetsstyrning
Minskade
mellanlager
Produktionsstyrning
anpassad efter
verkliga kundbehov
Respekt för
mänskliga
värden
Medarbetarnas
lojalitet och
engagemang
Kvalitetssäkring
Frigörande
av mänskliga
resurser
Tillverkning
Just-In-Time
Dragande system
Kanban
Utjämnat
tillverkningsflöde
Kortare ledtider
Flexibla
arbetslag
Förbättringar i
standardiserat
arbete
Autonomation
Enstyckstillverkning i
balanserat flöde
Tillverkning i
små partier
Tvärfunktionell
processledning
Minskade
ställtider
Maskiners
uppställning
i flödet
Mångsidigt
kunniga
medarbetare
Standardiserat
arbete
Arbete med ständiga förbättringar i små arbetslag
I boken "Toyota Production System" beskriver Yasuhiro Monden hur
verksamhetens kvalitet, kvantitet, kostnader och mänskliga förhållanden
förbättras på ett samverkande sätt vid lean produktion
41
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete
Observera ordningsföljden av aktiviteter
enligt pilarna i diagrammet! Om du introducerar aktiviteter i bildens övre del utan att först
ha fått en stabilitet, pålitlighet och effektivitet i
grundläggande aktiviteter i den nedre delen,
finns det stora risker att företaget råkar ut för
problem. Ofta blir det i form av kvalitetsbrister
i produkter och processer om man går för
snabbt fram med utvecklingsarbetet.
Frigörande av mänskliga resurser för nya offensiva satsningar
Lean företagsamhet är en offensiv strategi.
Varje möjlighet tas till vara att förbättra effektivitet och lönsamhet. Föredömet Toyota har
praktiskt taget aldrig sagt upp personal vid
normala konjunktursvängningar. Istället frigörs
lagmedlemmar på deltid eller heltid så snart
som möjligt, för att de skall ta itu med de
förbättringsmöjligheter som ledare och lag
identifierat. Hos varje lag finns som regel på
informationstavlan deras identifierade förbättringsmöjligheter och i vilket läge som arbetet
befinner sig enligt ett P-D-C-A diagram. Vid
högkonjunktur kanske det inte finns tid över
för förbättringsarbete. Vid lågkonjunktur för en
produkt kan det finnas möjligheter att låna ut
mångsidigt kompetenta medlemmar för arbete
i andra lag eller förbättringsprojekt. Det är
alltid de bästa krafterna som lånas ut. Därmed
skapas i laget goda möjligheter för övriga att
på heltid eller deltid förkovra sig och få
”befordringsmöjligheter”.
En statisk organisationsstruktur har övergivits och ersatts av en mer organisk och
dynamisk matrisorganisation som snabbt och
lätt anpassar sig till marknadens ofrånkomliga
svängningar. Därför finns det inga ”arbetsgrupper”, utan bara ”arbetslag”. Svårigheter att
förstå likheter mellan Toyota´s system och en
levande organism i naturen samt oförmågan att
skapa en lika dynamisk organisation i eget
företag kan förklara varför så få företag hittills
lyckats uppnå Toyota´s prestationsförmåga. I
stället för att behandla sin organisation som ett
levande system, tänker sig många teknokrater
av ohejdad vana att organisationen snarare är
ett mekanistiskt system som de skall ge
stabilitet.
Fördelar med lagorganisation
I en lean organisation finns inte vare sig
någon fastställd storlek eller fast sammansättning av medlemmar i arbetslagen. Det som
gäller är lagarbete och inte grupparbete.
Lagens storlek kan hela tiden varieras efter
behov tack vare vältränad mångkunnighet.
Som riktvärde vid en normal efterfrågan kan
80 procent av arbetstiden användas för att
tillgodose kundernas normala behov Därutöver
ger det möjligheter att kompensera både
planerad och oplanerad frånvaro samt inte
minst tid för de förbättringsåtgärder som lagen
noterat men ännu inte kunnat utföra. Vad och
hur de skall utföras kan mycket väl ha
planerats under löpande arbete. Vid kortare
eller längre stopp sätter arbete med experimenterande eller förändringar igång. Vid tillfällig
högkonjunktur med stor efterfrågan på produkter kan förbättringsarbete läggas på is.
Ledarskapets P-D-C-A
Toyota´s ledare säger ofta att de inte gör
annat än att praktisera ledningsmetodiken
Plan-Do-Check-Act. (På svenska t ex: Planera
– Genomföra – Utvärdera – Förbättra). Det var
en metodik för att systematiskt förbättra kvalitet som de för länge sedan lärde sig av amerikanen Demings under hans många besök i
Japan. Den metodiken fungerade så bra att den
blev en självklar standard i alla ledningssystem, från långsiktig strategisk planering,
vidareutveckling av system, till dagligt lag-
arbete med problemlösning i processer. Den
stora skillnaden i effektivitet mellan företag
anses av många beror på att ledare i andra
företag inte har lärt sig att dagligen praktisera
just denna P-D-C-A metodik!
Det viktigaste skälet till att många ledare
misslyckas med att leda lagarbete med förbättringar på detta sätt, kan vara att vi av tradition
har lärt oss att förändringar skall gå till på
något annat sätt. Eller i värsta fall att ledare
inte alls har utbildats och tränats för uppgiften
42
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete
att genomföra organisations- eller verksamhetsförbättringar. I en lean företagskultur är det
ledarnas självklara uppgift att hjälpa sina
arbetslag och deras interna och externa
leverantörer att så långt möjligt förverkliga
sina potentialer för ständiga förbättringar.
Ledarna lär känna sina lagmedlemmar så väl
att de vet vad de klarar att utföra och även vad
de ännu inte har lärt sig på ett tillfredsställande
sätt. Snart nog kommer ledarnas egna ledare
eller mentorer med sina P-D-C-A-frågor för att
få veta hur de sköter sitt ansvarsområde.
Ledarens P-D-C-A frågor
För att få grepp om situationen:
Hur är läget? – Skulle vara? – Borde vara? - Måste vara?
FÖRBÄTTRA
- Vad?
- Hur?
- Vem? – Vilka?
UTVÄRDERA
- När?
- Hur mycket?
- Bättre eller sämre?
- Varför?
A
Act
Plan
Check
Do
C
P
D
PLANERA
- Hur?
- När?
- Vilka?
- Vad?
UTFÖRA
- Vad undvika?
- Varför?
- Hur?
Genombrottsprojekt
I en lean företagsamhet är det vanligt att
även företagsledare och i organisationen
centralt placerade ledare engagerar sig i det
som kan kallas genombrottsprojekt (Radical
Improvement, Break Through Kaizen, System
Kaizen eller Kaikaku). Det är projekt som ofta
har dubbla syften. Dels ger det en komprimerad möjlighet till träning för ledare att lära
sig inse vad som krävs för att transformera
verksamhetens system till en allt mer lean
företagsamhet. Dessutom ger det deltagarna i
projektteamet ett intensivt lärande om hur leanprinciper fungerar i praktisk tillämpning.
Genombrottsprojekt ger kunskaper och erfarenheter för att kunna genomföra motsvarande
projekt i andra delar av värdeflödet eller för
andra produkters värdeflöden. Genom att även
företagsledare har medverkat i projektet skapas
starka drivkrafter för att praktisera lean-principer på andra områden.
Vanligtvis förbereds ett genombrottsprojekt
under ett par veckor. Sedan genomförs det ofta
mitt i löpande verksamhet under en vecka.
Fakta om de delprocesser som ingår samlas in.
Verksamheten analyseras noggrant under några
dagar tillsammans med det arbetslag som
sköter processen. Nya mål för processens prestationsförmåga beräknas baserat på kunskaper
om kunders nuvarande eller tänkbara framtida
krav. Under en eller ett par dagar, eller under
en natt, görs en fysisk omplacering och intrimning av delprocessens utrustningar i kontorsmiljön, ute på anläggningar eller i fabriken.
Processens prestationsförmåga mäts upp på
nytt. Under följande dagar eller veckor sker
finjustering. Kunskaper sprids om hur anlitade
lean-principer har förbättrat eller misslyckats
med att förbättra processen och vilket lärande
som kan komma till användning vid fortsatta
insatser.
Problemlösning skapar både arbetsglädje och personliga belöningar
Belöningssystemen behöver inte bara handla
om sådant som kan mätas i pengar. Det kan i
många fall vara en effektivare belöning när
ledare visar ett genuint intresse för sina lags
arbetsförhållanden och prestationer. Ledare
kan dagligen röra sig i kontorslandskap och
längs värdeflöden i fabriken för att ställa sina
frågor. De ställs särskilt på områden där det
enligt övergripande strategiska planer måste
finnas förbättringsmöjligheter. Ledare som inte
kan identifiera förbättringsmöjligheter inom
sitt eget ansvarsområde kan ha hamnat i fel
position. Att inte ha problem, det är ett
ledningsproblem. Det hör till varje ledares
självklara uppgift att ofta, och även medan
arbetet pågår, till exempel fråga:
43
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete
1.
2.
3.
4.
Hur utför du detta jobb?
Hur vet du att det blir bra utfört?
Hur vet du att det inte blev något fel?
Hur löser du problem som uppstår?
(P - Planera)
(D - Utföra)
(C - Utvärdera)
(A - Förbättra)
Det finns ett japanskt ord som är på god väg
att bli ett lånord i svenska språket, nämligen
Kaizen. Det betyder i en fri översättning
”ständiga förändringar till det bättre”. Det
förutsätter alltid tillämpning av en P-D-C-A
metodik. Det handlar verkligen inte om
traditionell förslagsverksamhet. När ett företag
har lärt sig att praktisera kaizen finns det goda
skäl att avveckla den förlegade förslagsverksamheten. Den resulterade som regel bara i
några enstaka förbättringsförslag per anställd
och år. Om företag som praktiserar kaizenmetodik inte årligen når upp till 10 genomförda förslag till förbättringar per anställd så
har ledarna ännu mycket att lära. För både
arbetsmoral och arbetsglädje är det viktigt att
alla förslag till förbättringar noteras och redovisas, antingen de är små eller stora, genom-
förbara eller inte. Även resultat från misslyckade förslag och experiment bidrar till lärande.
Kaizen är ett strukturerat, tydligt fokuserat
och av ledare efterfrågat sätt att i lagarbete
metodiskt arbeta med utveckling och förbättring. Det innebär som regel att det är de system
som ledare ansvarar för som blir föremål för
förbättringar. I ett nyetablerat företag kan det
ta några år innan systemens processer är
tillräckligt intrimmade och inlärda så att de
fungerar som ursprungligen var planerat. Som
regel är det först därefter som kaizen-team
aktiveras för att bidra till fortsatt systemutveckling. Metodiken kan t ex förbättra arbetsförhållanden, förbättra flödet i processer, förbättra kundservice, eliminera slöseri, obalanser
och överbelastningar, sänka kostnader, effektivisera och förbättra standardiserat arbete, höja
produktivitet och lönsamhet.
Standardiserat arbete som grund för ständiga förbättringar
Det går inte att undvika att presentera
metodiken ”standardiserat arbete”, även om
det ofta leder till missförstånd. Det beror på att
den vanliga uppfattningen när det gäller begreppet ”standard” att det är något som någon
annan som har fattat beslut om vad som skall
gälla. Det är bara att rätta sig därefter och inget
som man själv kan påverka. När man klarar att
arbeta enligt standard så är det färdigt, punkt,
slut. Ordet har för många en negativ klang och
uppfattas som kreativitetshämmande. Därför
blir många överraskade när det i en lean
företagskultur är ett positivt laddat begrepp.
Det är standardiserat arbete som lägger
grunden för det mesta av förbättringsarbetet.
Att vara engagerad i arbete med förbättringar
skänker arbetsglädje när mätbara positiva
resultat visas upp. Särskilt när det leder till
mätbara och av ledaren uppskattade resultat.
En enighet skapas i laget om hur arbetet helst
och bäst skall bedrivas och även hur det kan
förbättras med de kunskaper och erfarenheter
som medlemmarna har. Det är ett mycket
visuellt hjälpmedel på arbetsplatsen som
hjälper till att undvika tvetydigheter. Så här
kan ett diagram över en process se ut. Detta är
ett gammalt Toyota diagram, men det ser i
princip lika ut idag, liksom i 1000-tals andra
företag världen runt som är på samma väg.
I diagrammets kolumner till vänster finns
information om de aktiviteter som ingår i
processen och som skall utföras i tur och
ordning, samt den tid som har tränats in för att
klara dem med godkänd kvalitet och med de
volymer som motsvarar kundernas beställning.
I diagrammets överkant framgår att kundbehovet är 240 artiklar per dag. Det innebär att
förädlingsprocessen, med såväl manuell- som
maskintid inräknad, har en cykeltid på två
minuter. När kundernas efterfrågan ökar är det
diagrammets standardiserade arbete som utgör
utgångsläget för lagets arbete med förändringar
till det bättre (kaizen).
44
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete
Källa: Yasuhiro Monden, Toyota Production System, 1998
När kunderna kräver kortare leveranstider,
ökad kapacitet eller lägre priser kan ledaren
fråga laget om deras möjligheter att korta
processens ledtider. De kan granska sina
aktiviteter i diagrammet och experimentera sig
fram till vilka aktiviteter som eventuellt är
onödiga, kan utföras på annat sätt eller ersättas
av andra metoder. Med hjälp av kaizen-metodik kan de ta reda på om ett nytt arbetssätt kan
ge önskvärda resultat. Det finns många hjälpmedel och metoder som kan komma till
användning. När en enklare och snabbare
process tränats in och blivit stabil ritas ett nytt
diagram. Det kommer till användning när nya
lagmedlemmar tränas in i laget.
Till fördelar med standardiserat arbete hör
t.ex att onödiga förflyttningar kan undvikas,
1.
2.
3.
4.
Vilken process är det här?
Visa mig processen
Följer du processens arbetssteg?
Varför följs inte processen?
liksom onödiga ansträngningar för både människor och maskiner. Det går att garantera
personlig säkerhet genom att följa en väl utprovad standard. Dessutom förhindras skador
på produktionsutrustningar och en hög produktkvalitet kan upprätthållas. De går lättare
att vid behov öka bemanningen i ett värdeflöde
med medlemmar från andra lag som kan frigöra sina medlemmar och som använder motsvarande metodik för att beskriva sina arbetsprocesser.
När ledaren ger sitt stöd till lagen kan han
kräva att alla existerande och förbättrade
processer beskrivs enligt principer för standardiserat arbete. Han kan sedan vid besök hos
laget efter det att en förändring av processen
har skett fråga:
(P - Är den definierad?)
(D - Standardiserat arbete?)
(C - Disciplin?)
(A - Identifiera förbättringsmöjligheter?)
Branschens mest kompetenta medarbetare
Många ”teknokrater” som har beskrivit
Toyota´s strategier och principer missar dessvärre den viktigaste förklaringen till företagets
stora framgångar. Företaget har helt enkelt i
jämförelse med sina konkurrenter en överlägsen förmåga att på alla områden utbilda och
träna sina ledare och lag. Det mesta av denna
förkovran sker direkt i arbetet med arbetsledare
och lagledare i rollen som utbildare och
tränare. Den utbildning nya medlemmar kan få
externt före anställning anses alltid otillräcklig.
”Lärlingsutbildningar” är självklart något som
varje företag med hänsyn till sin unika
företagskultur och prestationsnivå måste ta
hand om själva. Få externa utbildningsorganisationer har kunskaper att förmedla när det
gäller att arbeta i ett företag med en lean
företagsamhet. Toyota har även bokstavligen
sitt eget ”universitet”. Till branschens erkänt
bästa ”lärosäte” lockas de mest begåvade
ungdomarna.
45
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete
Rekommenderade kunskapskällor
Ballé & Ballé
The Lean Manager (The gold mine), är en roman
Lean Enterprise Institute
Bodek Norman
Kaikaku: The Power and Magic of Lean. (2004)
Monden Yasuhiro
Toyota Management System (1993)
Ohno Taiichi & Mito Setsuo
Workplace Management (1982. I engelsk översättning 2007)
Wakamatsu Yoshihito
Building People and Products the Toyota Way (2001)
Imai Masaaki
Gemba Kaizen (1997)
46
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat
Kapitel 6 – Kriterier vid utvärdering av ekonomiska resultat
Paradigmskiftet i ekonomisystem
Här kommer vi in på ett område som visat
sig vara mycket svårframkomligt för företag på
lean-vägen. När det gäller företagens ekonomisystem kan gamla industritraditioner lägga
hinder i vägen. De är ofta skyddade av nationell lagstiftning och stelbent byråkrati. Effekten av detta är i många fall att företag inte sett
annan möjlighet än att utveckla och arbeta
parallellt med ett särskilt system utvecklat för
en ekonomisk redovisning och uppföljning
enligt strategier och principer för lean företagsamhet.
Taiichi Ohno var på sin tid ofta i konflikt
med företagets ekonomer. Dessa var fast
förankrade i massproduktionens ekonomiska
logik som de lärt från USA. Deras principer
kunde i många fall stå i direkt motsatsförhållande till de ekonomiska principer som
Ohno ville införa. De kunde t ex värdera stora
lager av material som ett plusvärde och personalstyrkans storlek som ett minusvärde. De
köpte gärna maskiner som kunde producera
stora volymer till relativt låga styckkostnader
även om det medförde lagring av produkter
som saknade kunder. Vid ett tillfälle fick han
frågan hur han trots detta hade lyckats praktisera TPS och hans svar var:
”Det blev möjligt tack vare att president Eiji Toyoda tvättade bort alla ekonomer ur mitt hår”.
Alltsedan Ohno´s tid drivs inte Toyotas produktion längre av någon information från tradi-
tionella ekonomisystem. Det finns två grundläggande system för ekonomisk redovisning.
1. Finansiell redovisning (Financial Accounting)
Den är främst avsedd för företagets externa intressenter
2. Verksamhetsredovisning (Management Accounting)
Den är främst avsedd för företagets interna intressenter
Hos Toyota hålls dessa två system separerade. Den finansiella redovisningen som främst
är avsedd för externt bruk får inte influera på
den löpande verksamhetens verksamhetsförhållanden. Verksamhetsredovisningen å sin
sida är direkt kopplad till produkternas
ekonomi. Det vill säga den del av företagets
verksamhet som genererar vinster. Externa
ekonomiska förhållanden som t ex ändrade
valutakurser och skatteförhållanden skall inte
påverka t ex bemanning av värdeflöden, aktiviteter i processer eller leverantörsrelationer. Det
skulle kunna äventyra produkternas kvalitet
och framgångar på marknaden. Andra företag
som skapar motsvarande system för redovisning av verksamhets resultat brukar kalla dem
för lean ekonomisystem eller lean redovisning (Lean Accounting). Denna dubblerade
ekonomiska redovisning, uppföljning och
utvärdering är en viktig förklaring till Toyotas
enastående lönsamhet genom åren.
System för lean redovisning ger relevant
information för beslutsfattande när det gäller
ledtider och kostnadsutveckling i produkternas
värdeflöden. Det är intressant konstatera att
systemen mäter resultat i både tid och pengar.
Det är ett bevis för att ”tid är pengar”. Från
systemet kan komma ekonomiska underlag
som visar att vidtagna åtgärder verkligen har
medfört snabbare och flexiblare värdeflöden.
Dessutom uppmärksammas när det är dags,
eller inte dags, att vidta korrigerande åtgärder.
De fakta som redovisas skall vara möjliga att
förstå även för dem som inte är ekonomer av
facket. Även ett överflöd av ekonomisk
information skall förhindras. Även ekonomisystemen i sig är utsatta för regelbunden utvärdering enligt lean-principer.
Det var på 1960-talet som det fundamentala
systemskiftet genomfördes, från att ”styra med
ekonomiska tillgångar” till att i stället ”styra
med interna processer”. Tio år senare hjälpte
Toyota sina leverantörer i första ledet till
motsvarande transformation av ekonomi- och
redovisningssystem. Under 1980-talet genomfördes förändringar av ekonomisystem hos
leverantörer i andra och tredje led. Under
1990-talet introducerades även ekonomisystem
47
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat
enligt lean-principer hos företag som svarar för
kundservice och reservdelsförsörjning.
Vid verksamhetsredovisning finns en viktig
uppdelning i två olika ekonomi- och redovisningssystem. Den första är aktuell vid produktutveckling och metodiken kallas beräkning av
målkostnader (Target Costing). Vid traditionell beräkning av priset på en produkt utgick
man från den faktiska produktionskostnaden
och lade sedan på några procent för att göra
vinst. I en lean företagsamhet utgår man i
stället ifrån att priset sätts av marknadens
kunder och deras behov och krav. Från denna
utgångspunkt beräknas en målkostnad som är
lägre samt en mellanskillnad som ger en vinst.
En förutsättning är att ekonomer som deltar i
produktutveckling inte bara skall kunna
företagsekonomi utan även behärska kund- och
marknadsekonomi.
När en ny eller vidareutvecklad produkt sätts
i produktion finns det inledningsvis som regel
inte några möjligheter att få kostnader täckta
genom intäkter från försäljningen. Då inleds ett
intensivt arbete under några veckor eller
månader i tillverknings- och logistikprocesser
för att så snabbt som möjligt få ner produktens
tillverkningskostnad till den beräknade målkostnaden. Metodik som då kommer till användning kan kallas kostnadssänkning genom
ständiga förbättringar (Kaizen Costing).
Metodiken hjälper arbetslag i värdeflödet att
bli motiverade att arbeta med förbättringar som
sänker kostnader. De skaffar sig tillgång till
information och kunskaper som hjälper dem att
åstadkomma allt snabbare processer och förbättringar av kvalitet, som är de viktigaste
drivkrafterna för att kunna sänka kostnader.
Lean är inget mål. Lean är en resa. Längs lean-vägen mot en allt effektivare verksamhet behövs
milstolpar som visar hur långt vi kommit ifrån utgångspunkten. Vad skall det stå på stolparna?
Den viktiga skillnaden mellan ekonomisystemens P-kriterier och R-kriterier
I den ekonomiska redovisningen görs en
tydlig skillnad mellan så kallade P-kriterier
(Process) och R-kriterier (Resultat). Enligt en
lean logik kommer det alltid, som ett axiom, att
bli bättre resultat vid mätningar av resultatkriterier när processkriteriers mätvärden har
förbättrats. Det är den enkla förklaringen till att
såväl företagsledning, som alla ledare i organisationen i första hand redovisar och intresserar
sig för uppnådda förändringar när det gäller
verksamhetens P-kriterier. När en företagsled-
ning får tillgång till fakta om resultat för
affärsplanens uppsatta resultatmål är det redan
för sent för dem att ingripa i verksamhetens
processer. Om arbetslagen med ansvar för
värdeflödets processer bara fick tillgång till
mätvärden för affärsplanens resultatmål skulle
de inte veta vad eller hur de skulle förändra
sina processer för att uppnå bättre resultat. De
är mycket mer betjänta av att få tillgång till
mätvärden som visar hur de ligger till i
förhållande till verksamhetens processmål.
48
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat
Följ logiken från punkt 1 till 5 i hur ledaren
successivt kan flytta fokus i lagets förbättringsarbete för att uppnå bättre processresultat. Vid
ökad efterfrågan från kunder kan produktionsledaren fråga lagen om möjligheter att korta
processens ledtid. Då granskas de standardiserade arbetsrutinerna. De utgör en nödvändig
grund och utgångspunkt för förbättringsarbetet.
Utan ett standardiserat arbete skulle ledarens
uppdrag att korta processens ledtid ske helt på
måfå och utan möjligheter för laget att granska
och utvärdera om de förändringar som gjorts
verkligen har medfört några förbättringar. När
onödiga aktiviteter tagits bort eller förenklats
blir effekten vanligtvis samtidigt att felfrekvenser minskar. Det leder såväl till kortare
ledtider som till förbättrad kvalitet. Det leder i
sin tur till att processens kostnader sjunker.
Med kortare ledtider, bättre kvalitet och sänkta
kostnader förbättras även verksamhetens kapacitet och fler produkter kan vid behov produceras. Om förbättringsarbetet har genomförts
med P-D-C-A metodik så är inte heller lagets
medlemmar opåverkade. Deras kunskaper och
kompetens att sköta och vidareutveckla sin
process har höjts. Det innebär även att värdet
på deras mänskliga kapital har höjts, och ett
sätt att mäta värdehöjning på ”humanware”.
Produktionslagen vet alltid bäst hur bra verksamheten motsvarar kundernas efterfrågan
Tack vare Toyota Production System (eller
dess motsvarigheter i andra företag) har alla
lagmedlemmar i organisationen en naturlig
känsla för balans eller obalans i produktionssystemet. Alla lagmedlemmar är uppmärksamma på störningar som inträffar och vet vilka
motåtgärder som skall vidtas tack vare att de är
väl tränade i problemlösning och har befogenheter att omedelbart ingripa.
Den ekonomiska kalkyl som ledare och lag
har lärt sig är: Vinst = (pris – kostnader) x
volym. Det innebär att det enda som arbetslag
längs värdeflödet kan påverka för att säkerställa företagets fortlevnad är verksamhetens
kostnader. För varje timme eller minut som
produktens genomloppstid i organisationen kan
kortas utan kvalitetsbrister leder det alltid till
lägre kostnader. Företagets finansiärer, det vill
säga kunderna, sätter priset. Säljarna svarar för
volymen. Det är lagens sätt att sköta verksamhetens processer som innehåller den nödvändig
ekonomiska informationen. All ekonomisk information som de behöver finns direkt synlig i
verksamhetens processer. De kan snabbt inse
om det är kris eller positiv utveckling på gång.
Intressant nog utklassar Toyota på ett ganska
drastiskt sätt sina konkurrenter när det gäller
lönsamhet. Det lyckas de med utan att använda
några av de nu för tiden ofta rekommenderade
och konkurrerande management koncepten.
Företagets ledning använder sig inte av några
övergripande mål för accepterade kostnadsnivåer eller produktivitet för att få ett inflytande över den dagliga verksamheten. Även
om sådana mål skulle sättas skulle de ha liten
inverkan på sättet att bedriva verksamheten.
Det finns ingen praktisk möjlighet på kort sikt
att t ex öka takten i arbetet enbart genom att
ändra på mål som satts för produktionskostnader och produktivitet.
Toyota behöver inga system för att beräkna
standardkostnader och det finns praktiskt taget
inga datoriserade system för material- och
produktionsstyrning (MRP) eller datorsystem
för lägesinformation och rapportering ute hos
arbetslagen i värdeflödet. I ett dragande produktionssystem med kontinuerliga informations- och materialflöden har lagmedlemmarna
lärt sig praktisera arbete enligt TPS principer.
Lagen säkerställer själva att arbetsresultatet
blir det rätta. Lagen producerar bara det som
interna och externa kunder har beställt.
Tillverkning enligt prognostiserade behov
begränsas systematiskt till ett minimum. Det är
även lätt för ledare att få ett grepp om det
aktuella läget. De söker bara upp lagen som
arbetar i produktionsprocessen. De har alltid
tillgång till aktuell information och vet bäst hur
de ligger till i förhållande till interna och
externa kunders efterfrågan.
För den övergripande finansiella redovisningen har Toyota en omfattande uppsättning
olika datoriserade system för redovisning samt
även system för produkt- och produktionsplanering på längre sikt. I dessa kan även
prognoser tas in för tänkbara förändringar på
marknaden t ex påverkade av svängningar i
konjunkturer och valutor samt nya erbjudanden
från konkurrenter. Företaget skiljer noga på
vad som är ”plan” respektive ”prognos”. I planer finns bara det som verkligen kommer att
hända medan prognosvärden kan förändras.
Informationen från ekonomisystem för externt
bruk eller långsiktig planering tillåts inte få
något inflytande på de beslut som fattas i den
löpande verksamhetens planerade produktion
49
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat
av varor och tjänster! I en dynamisk organisation med möjligheter till snabba omställningar blir det tack vare avsaknaden av prognoser
omedelbara anpassningar till förändrade kundbehov i produktionsplaneringen.
Olämpligt använda exakt samma system för mätning av processresultat i alla företag
Mätvärden som skall används vid utvärdering av prestationsförmåga, när olika milstolpar passeras längs vägen, kan behöva anpassas
och förändras över tid. Det är naivt att tro att
identiskt samma mätsystem till hjälp vid
verksamhetens vidareutveckling kan användas
av alla företag var de än befinner sig längs
vägen mot en allt högre effektivitet. Det är inte
ändamålsenligt att mäta prestationsförmågan i
ett företag som just börjat sin resa med samma
variabler som företag använder som har
uppnått en avsevärt högre nivå av prestationsförmåga. Företagets ledare och lag behöver på
goda grunder då och då flytta fokus och mäta
andra förhållanden som kan påverka förbättringstakten.
Det intressanta i sammanhanget är att globaliserade företag som nått långt på lean-vägen
sällan behöver ändra sina strategier och
principer av nationella skäl. Man kan känna
igen Toyotas vägvinnande strategier och principer var i världen man än söker upp och
studerar hur företaget bedriver sin verksamhet.
Företaget har naturligtvis inte anpassat sina
verksamhetsformer till det som är typiskt för
andra företag i det land där de valt att etablera
sig. De inser som regel att de har en företagskultur som avsevärt kan skilja sig från företag
som ännu är kvar i traditionella industrikulturer. Arbetslagens tio-i-topp listor med
förbättringsmöjligheter får nya poster efter
genomförda åtgärder som givit bättre resultat.
Fyra olika typer av kapital som skall värdehöjas
I ekonomiska system bör det finnas fyra olika typer av kapital att både värdera, redovisa och
systematisk höja värdet på:




Hardware:
Software:
Humanware:
Organisationalware:
Anläggningar, maskiner och utrustningar
System och rutiner för att hålla dessa igång
Mänsklig kompetens för ständiga förbättringar av verksamheten
Organiserade samarbetsformer inom och utom företaget
Sammanfattning
”Lean företagsamhet”, ”lean produktion”
eller vad du väljer att kalla denna nya industriella epok, innehåller en syntes av strategier
och principer som praktiseras med ”The
Toyota Way” som föredöme. Tack vare en
ständigt förbättrad allmän kunskapsnivå har
fokus kunnat flyttas från vad man kan åstadkomma med material och teknik till vad det
därutöver går att åstadkomma genom ett över1.
2.
3.
4.
5.
lägset ledarskap och lagarbete. För dem har en
”kunskapsorganisation” systematiskt skapats
liksom en företagskultur som är inriktad på
ständiga förbättringar i en organisation som
ställs i kundernas tjänst. I stället för att ”trycka
ut” kundens produkter låter man kunden ”dra
fram” sina produkter. För ledare och lag
handlar det sammanfattningsvis om att:
Specificera produkters värde sett ur kundens perspektiv
Identifiera produkters hela värdeflöde
Se till att produkter är i rörelse i värdeflödet
Låta kunden dra fram sina produkter allt efter behov
Ständigt sträva efter att uppnå det perfekta tillståndet
När företagets ledning har tänkt ut hur en
lean företagsamhet kan bedrivas måste den
inledningsvis inse att det bara är en bråkdel av
den totala tiden för processer mellan order och
leverans som verkligen höjer värdet på de
produkter som kunden betalar för. När man
tydligt har definierat (1) produktens värde
kan det mycket väl hända att 95 % av nedlagda
tider och resurser kan identifieras som slöseri
sett ur slutkundens perspektiv. Dessa onödiga
50
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat
aktiviteter eller tid som passerar utan att någon
värdehöjning sker i väntan på aktiviteter, kan
bli föremål för systematisk eliminering steg för
steg. Vid analys av kvalitet i värdeflöden sker
som regel en identifiering av tre aktiviter: A.
som direkt höjer värdet på kundens produkter,
B. som är nödvändiga att utföra även om de
inte direkt höjer värdet på produkten och C.
aktiviteter som kunden inte har något intresse
att betala för och helst skall reduceras eller
elimineras.
Det är få varor och tjänster som en kund
behöver för att lösa sina problem och som kan
tillverkas och levereras från bara ett enda
företag. Den systematiska elimineringen av
slöseri måste genomföras i (2) hela värdeflödet, från alla processere från ax till limpan, och
hos nätverkets alla inblandade företag, vilka
mer eller mindre samverkar vid produktens
framställning. Det kan krävas nya samarbetsformer för att eliminera slöseri i onödiga
aktiviteter eller brist på aktiviteter vid samverkan mellan företag. Det kan behövas någon
som kan orkestrera värdeflödet i sin helhet.
I stället för att leda och hantera arbetsinsatser
var för sig i en hel serie berörda företag och i
deras ingående avdelningar, kan hela processen
behöva organiseras om så att den produkt alla
lever på kan flyta igenom de värdehöjande
processerna utan onödiga störningar och stopp.
Ur verktygslådan med olika leanverktyg och
varianter av lean metodik kan arbetslagen välja
Vad Lean inte är:
 Ett konkret recept för framgång
 Ett ledningsprojekt eller ledningsprogram
 En uppsättning bra verktyg att använda
 Ett system som bara kan användas i en fabrik
 Något som kan genomföras på kort eller
medellång sikt
de som för uppgiften är mest ändamålsenliga
för att steg för steg ta bort alla hinder så att
produkten kan hållas i (3) rörelse längs hela
vägen från dörr till dörr och från ax till limpa.
En synkronisering mellan alla berörda företag kan skapas genom att låta kunden få möjligheter att uppströms ur värdeflödets processer (4) dra fram nya produkter eller redan
befintliga varor eller tjänster som motsvarar
kundens krav på kvalitet, volym och leveransprecision.
Det är just eliminering av tid och resurser
som bara slösas bort som skapar de största
möjligheterna att förbättra företagets prestationsförmåga. För att kunna skapa ett dragande
system med jämnt flyt av varor och tjänster
genom organisationen krävs som regel en radikal omorganisation av alla ingående processteg. Fördelarna med en sådan insats kan bli
avsevärda när alla enskilda processer har
länkats samman. Medan detta arbete med förändringar till det bättre pågår upptäcks som
regel alltid nya och tidigare latenta former av
slöseri. Ständiga förbättringar kan fortsätta mot
den teoretiska slutpunkten att uppnå (5) det
perfekta tillståndet. Det är en utmärkt ambition, även om det är något som aldrig kommer
att uppnås. Medan färden pågår längs leanvägen förändras omvärldens förutsättningar
och nya möjligheter upptäcks ständigt. Inget
blir någonsin färdigt.
Vad Lean är:
 Ett konsekvent sätt att tänka
 En övergripande ledningsfilosofi
 En fokus på total kundtillfredsställelse
 En miljö med lagarbete och lagens ständiga
arbete med förbättringar
 Ett ständigt sökande efter bättre arbetssätt
och snabbare vägar för produkter att nå sina
kunder
 En kvalitet som byggs in i produkter och
processer
 En välorganiserad och disciplinerad
arbetsplats
 En evolutionär företagskultur
Rekommenderade kunskapskällor
Ansari Shahid
Target Costing (1997)
Cooper & Slagmulder
Kaizen Costing and Value
Engineering (1997)
Johnson & Bröms
Profit Beyond Measure. (2000)
Maskell & Baggaley
Practical Lean Accounting (2003)
Monden Yasuhiro
Cost Reductions Systems (1995)
51
Kapitel 7– Introduktion till omvärldsanalys
Kapitel 7 – Introduktion till en omvärldsanalys
Hittills har det varit en påminnelse om filosofier och principer som du i bästa fall redan
har vissa kunskaper om. Konsten att skapa en
lean företagsamhet är inget som går att läsa sig
till i en bok. Användbara kunskaper växer först
vid praktisk tillämpning av lean principer i
arbete med ständiga förbättringar. Kapitlet
inleds med en redogörelse för lean-konceptets
spridning i omvärlden. Som ett mellanting
mellan att läsa och göra finns möjligheten att
söka upp och prata med kollegor och lyssna på
deras positiva och negativa erfarenheter. Var i
omvärlden kan man finna företag på leanvägen och kollegor som är lean ledare, lean
koordinatörer eller lean specialister?
En lean strategi är inte ett vägval som passar alla företag
Toyota bedriver en professionell lean företagsamhet med världsklass produktivitet och
lönsamhet. Denna nivå av prestationsförmåga
har företaget arbetat sig upp till under många
årtionden. Från att ha varit ett litet familjeföretag med små och enkla fordon har företagets ledare och lag målmedvetet lyckats klättra
uppåt, segment för segment, ifrån små enkla
till stora komplicerade fordon för varje kundkategori. På varje nivå har företaget kunnat
erövra marknadsandelar tack vare förmågan att
erbjuda bilar med relativt lägre priser och
högre kvalitet. Företaget har hela tiden haft en
organisk tillväxt och har vuxit allt större utan
att köpa upp konkurrenter eller andra företag.
Bärande strategier och principer har i stort sett
varit oförändrade sedan 1950-talet. Det är
självklart att detta har imponerat och inspirerat
företag runt om i världen att försöka följa efter
på samma väg.
För ett företag som redan i ett utgångsläge
har vuxit sig för stort och har mer resurser än
som är nödvändigt för att klara sina kunders
behov, kan det vara direkt olämpligt att dra
igång ett projekt att genomföra en lean transformation. Först bör allt onödigt fett tas bort.
Det kan innebära att man på goda grunder
tvingas sälja anläggningar och utrustningar
samt säga upp medarbetare. Det finns exempel
på företag som började informera om ”program
för lean produktion” och först därefter sagt upp
övertalig personal i tron att det var en lämplig
”lean åtgärd”. Hela ansatsen gick i baklås och
nystarten fick vänta i flera år. Personalen förlorade den trygghet och framtidstro som är en
absolut grundförutsättning för att få alla engagerade och motiverade att metodiskt medverka
i en företagskultur som kännetecknas av ständiga förändringar till det bättre.
Med tiden kommer alla som arbetar i en lean
företagskultur att delta i lagarbete som innebär
att frigöra resurser. Då behöver de en grund-
läggande anställningstrygghet. De måste ha
kunskaper om till vilka nya produkter, nya
processer och nya marknader som deras kunskaper och insatser skall användas. Deras uppgift får inte bli att såga av den gren som de
sitter på, utan att kunna se vilka högre belägna
grenar de därefter kan klättra upp till i ett
växande företag. Företagsledningen måste
redan från start kunna presentera visioner eller
planer som innehåller attraktiva framtidsutsikter.
Det finns företag som inte anser sig behöva
välja en lean strategi. Ledarna kan låta verksamheten rulla på som vanligt utan att ta några
initiativ till förbättrad produktivitet eller kvalitet i tron att de redan har marknadens bästa
produkter och en tillräckligt stark ekonomi. Dit
hör t ex företag:
 Vars produkter skyddas av patent
 Vars ekonomi skyddas av monopol eller
karteller
 Som skyddas av tullar och andra nationella
regler som hindrar internationella konkurrenter
 Som verkar i branscher där ingen konkurrent
ännu har satsat på en lean strategi
Om en relativt liten konkurrent, som inte
tyngs av för stor överrock, satsar på lean företagsamhet, kan det gå snabbt utför för företag i
branschen som är större och långsammare i
vändningarna. Det från början lilla företaget
kan med en konsekvent och strategiskt välutvecklad ledningsfilosofi erövra marknadens
kunder nerifrån och uppåt, segment för segment.
Toyota har haft fördelen att kunna växa
under årtionden med oförändrad ledningsfilosofi. Men det tog åtskilliga år innan deras
överlägsna resultat visade sig för omvärlden.
Försöker ni kopiera och installera deras nuva-
52
Kapitel 7– Introduktion till omvärldsanalys
rande verksamhetsformer kommer ni att bryta
nacken av företaget. Det kan vara stora skillnader i säkerhet och prestationsförmåga mellan
otränade amatörer och vältränade proffs. Tyvärr är det många företagsledningar som tvingas leva med kortsiktig kvartalsekonomi styrd
av kapital lånat på kapitalmarknader. De kan få
svårt att utveckla visioner och få gehör från
styrelsen att genomföra planer för att skapa en
avsevärt effektivare verksamhet, och med
visioner som det kan ta tiotals år att förverkliga.
Ständigt ökat antal företag lär av Toyota
Företag i många branscher runt om i världen
har börjat lära av Toyota. På 1960-talet började
strategier och principer i Toyotas produktionssystem att transformera verksamheten hos
företagets egna leverantörer på hemmaplan.
Efter oljekrisen i början av 1970-talet blev
andra företag i Japan medvetna om att något
viktigt hade hänt. Några började utveckla egna
motsvarande system med snabbare processer
vid produktutveckling och tillverkning samt
bättre produktkvalitet och allt lägre priser. Dit
hörde andra fordonstillverkande företag och
företag inom t ex verkstadsindustri, varvsindustri, elektronikindustri, utveckling av
datorprogram och dagligvaruhandel. 1975
startade Toyota ett dotterbolag i husbyggnadsindustrin som fortfarande tillverkar nyckelfärdiga småhus.
Den första pusselbiten i ett komplett lean
affärssystem som började spridas utanför Japan
var nya kvalitetssystem som var utformade på
ett nytt sätt. Japanska biltillverkare överraskade med att även i små bilar ha en bättre
kvalitet än i konkurrenternas små bilar i Nordamerika och Europa. Kvalitetsavdelningar och
kvalitetsmetodik var inget nytt. Men nu kom
uppmärksamheten på något som kallades
”kvalitetscirklar”. De var utvecklade snarare
för arbetare än för kvalitetstekniker. Genom
svårhejdade rykten överdrevs både cirklarnas
betydelse samt ändamålen för vilka de hade
skapats. Långt senare kom insikten att det i
första hand handlade om att bygga upp arbetslagens kompetens genom att de i metodiskt
arbete fick genomföra förbättringsåtgärder på
sin arbetsplats. I varje fall infann sig en grundläggande insikt att det utöver produktkvalitet
fanns något som kunde kallas ”totalkvalitet”.
Men att ägna sig åt ständiga förbättringar av
kvalitet var inget som bara var förbehållet
företag som slagit in på lean-vägen. För dessa
företag var det visserligen en ofrånkomlig och
grundläggande förutsättning för arbetslagens
möjligheter att fortlöpande kunna bidra till att
höja prestationsförmågan. Att utveckla och förbättra kvalitetssystem var naturligtvis ange-
läget även för andra företag som t ex bedrev
hantverksproduktion, massproduktion eller
tjänsteproduktion.
Under 1980-talet expanderade många japanska industriföretag sina verksamheter och etablerade dotterbolag i länder som USA och
England. Flera av dessa företag blev framgångsrika med sina produkter och kunde öka
marknadsandelar även på bortaplan. Även om
företagens strategier och ledningsprinciper inte
var identiska med de som Toyota praktiserar så
var de i många fall ändå samma andas barn.
Även dessa företag behövde lokala leverantörer. För att de skulle komma upp på samma
höga nivå av kvalitet och leveranssäkerhet fick
de ofta produktionsteknisk hjälp av sina kundföretag för att t ex utbilda personal, organisera
snabbare tillverkningsflöden och att praktisera
bättre metoder för kvalitetssäkring. De japanska företagens leverantörer i Nordamerika och
Europa har under många år varit viktiga kunskapskällor för företag som ännu inte börjat
transformera sina ledningssystem och produktionsprocesser. Grundläggande koncept, strategier och principer för lean produktion har
hållits oförändrade sedan 1970-talets början men varje företag praktiserar dem numera på
sitt eget företagsunika sätt.
För egen del ägnade jag mig flera år att söka
upp och studera Hondas verksamheter i Japan,
USA, Canada och England. Det var ett företag
som under 1980-talet inte var mycket större än
Volvo och Saab när det gällde biltillverkning.
Men Honda hade en förbättringstakt för produkter och processer som till och med kunde
vara snabbare än Toyotas. Honda bedriver en
lean företagsamhet enligt strategier och principer som är samma andas barn men praktiserade på ett annorlunda sätt. Eftersom företaget var det yngsta och en av de minsta av alla
företag som konkurrerar i branschen och som
hade tillgång till avsevärt mindre resurser än
Toyota så valde man att skickligt satsa på vissa
för dem särskilt angelägna lean-principer.
Hondas produkter och processer är avsevärt
mer integrerade. I varje process försöker man
53
Kapitel 7– Introduktion till omvärldsanalys
utföra så många olika parallella aktiviteter som
möjligt. I system för både utveckling och tillverkning står produkterna länge stilla på
samma plats. Hela organisationen är ”projektorganiserad”. I matrisen kan de vertikala strukturerna (Det som många ännu kallar ”linjeorganisationen”) även spela en underordnad
roll i förhållande till värdeflödena, medan de
hos Toyota som regel är balanserade i makt
och inflytande. Motsvarigheten till Toyota´s
Chief Engineer heter hos Honda Large Product
Leader (LPL). Både han och övriga ledare i
Hondas verksamhet är starkt fokuserade på att
utveckla mångsidigt kompetenta och samverkande lag, såväl vertikalt som horisontellt i
organisationen. Hela organisationen är mycket
snabbrörlig. Man ser alla problem som uppstår
längs den snabba vägen som möjligheter att
lära mer och är särdeles snabb när det gäller att
rätta till fel som uppstått.
Lean företagsamhet inom svensk fordonsindustri
Vi är några interna och externa lean konsulter som under 20 års tid studerat Toyota och
andra företag runt om i världen som utvecklat
en motsvarande lean företagsamhet. Vi har
även varit engagerade som konsulter i svensk
fordonsindustri och kan göra jämförelser.
Saab Automobile
Saab Automobils produktion i Trollhättan är
med bred marginal Sveriges mest effektiva
produktionsanläggning för fordon. Det var
något som även General Motors kunde konstatera vid en utvärdering som visade att Saabs
fabrik var den mest effektiva bland GMs
fabriker i Europa. Den var även en av de bästa
i hela GM koncernen. År 2009 har Saab
Automobile även tilldelats det svenska Lean
Priset efter en utvärdering av den ideella
föreningen Lean Forum.
Men det har tagit många år av hårt och
konsekvent arbete innan företaget har nått
denna effektivitets- och produktivitetsnivå.
Redan i början av 1990-talet utvecklade företaget konceptet QLE/H, som är en egen
modell baserad på lärdomar från Toyota
Production System. Konceptet står för en
integration av principer för Q – kvalitet, L –
ledtider och leveranssäkerhet, E – effektivitet,
genom H – mänskliga resurser. Detta koncept
har blivit det mest långlivade projektet i
företagets historia.
Senare under 1990-talet introducerades
QLE/H-konceptet även i företagets produktutveckling. Tyvärr avbröts denna långsiktigt
planerade utveckling när General Motors
Europa (GME) bestämde sig för att integrera
Saabs produktutveckling i GMs mer traditio-
nella och vertikalt organiserade verksamhetsformer. GMs plattformar, avsedda som grund
för produktion av bilar i stora volymer, byggdes in i Saabs bilar. Både Ford och GM i USA
gör kardinalfelet att separera funktioner för
utveckling ifrån tillverkning. Därmed stoppades eller försenades många utvecklingsprojekt
som initierats av Saab och som var avsedda för
utveckling av premiumbilar med miljöhänsyn
på en högre kvalitetsnivå. Andra Saab-projekt
övertogs för att introduceras i GMs andra
produkter. I stället tillförde GM till Saabs
produktportfölj mindre bilar från Chevrolet
och Subaru som fick Saabs varumärke. De
hade inte utvecklats av Saabs tekniker och blev
rejäla floppar på den amerikanska marknaden.
Saabs varumärke tog skada på den viktigaste
exportmarknaden. Saabs egna ambitioner var i
stället att med stöd av GM utvecklas till ett
dotterbolag med premiumbilar och som skulle
motsvara de dotterbolag som Toyota utvecklat
med Lexus, Honda med Infinity och Volkswagen med Audi. Till VW-gruppen har nu
även Porsche tillkommit. Detta företag har
själva utvecklat sin en variant av lean produktion och därmed blivit en av de mest lönsamma
fordonstillverkarna i Europa.
En bra grund har lagts för en nystart som
Saab Spyker Automobile AB.
Scania, Volvo Lastvagnar och Volvo Personvagnar
Flera år senare än Saab Automobile och först
i slutet på 1990-talet började Scania sin resa
längs lean-vägen. Företaget fick starthjälp av
interna lean-konsulter från Toyotas fabrik i
Georgetown, Kentucky. Scanias lean utveck-
ling går framåt, men vid produktion av tunga
fordon sker det inte med samma överlevnadsperspektiv som för Toyota, Honda, Saab och
Volvo inom personbilsbranschen. Men Scania
har en mer tydligt långsiktig och strategisk
54
Kapitel 7– Introduktion till omvärldsanalys
utveckling enligt lean-principer än Volvo Lastvagnar. Ur ett produktionsperspektiv är än så
länge Saab Automobils produktionssystem mer
än dubbelt så effektivt som Scanias Produktions System i praktisk tillämpning.
När det gäller Volvo Personvagnar har företaget före 2005 inte haft lika djupa kriser och
därmed inga krav på genomgripande förändringar. Det finns emellertid många exempel på
att lean-principer praktiseras på många områden. Men lean initiativen har inte på samma
sätt som hos Saab och Scania gått på djupet
och integrerats till ett helhetskoncept. År 2007
producerade Volvo Personvagnar 450 000 bilar
– men med förlust! Det blev en rejäl tankeställare. Nu har en vidareutveckling tagit fart
och bland annat med en produktionsdirektör
som har rekryterats från Saab Automobile som
en av drivkrafterna.
Vilka lärdomar kan dras av detta? Styrelsen
och ledningen kan ha en annan agenda än
företagets överlevnad. Ledningen kan sakna
förmåga att på lång sikt kunna garantera sina
utvalda kunder branschens bästa produkter
samt dessutom att framgångsrikt integrera
ständigt förbättrade organisatoriska funktioner
som i samverkan kan klara denna uppgift. Då
hjälper det inte att bara vissa delar av företaget
bedrivs med en lean företagsamhet i världsklass. Det kunde vi lära av Toyota redan på
1980-talet.
Konsten att praktisera principer för lean produktion
Efter att boken ”The Machine that Changed
the World” kom ut 1990 blev det full fart på
spridningen av kunskaper om lean produktion
och om Toyota´s väg till mästerskap. Tyvärr
försenades många företags lärande genom
myten att lean bara var något som handlade om
tillverkningssystem i japanska bilfabriker. Av
naturliga skäl spred sig mer välgrundade
strategier och principer först inom fordonsindustrin. Praktiskt taget alla företag i den
branschen praktiserar numera, mer eller mindre
väl integrerade principer för lean företagsamhet. Det finns åtskilliga exempel på företag
som under de senaste tio åren har förkortat sina
genomloppstider med mer än hälften, minskat
antalet kvalitetsfel så att de nu kan räknas i
promilletal i stället för i procent och som
säkerställt sina leveranstider så att produkter
kan anlända till kunder med avvikelser i tid
som kan räknas i timmar i stället för i veckor.
Alla företag i fordonsbranschen har något att
lära ut när de får möjligheter att redogöra för
hur de bar sig åt när de lyckades uppnå en allt
högre grad av effektivitet.
På 2000-talet är det svårt att finna någon
bransch eller företag som inte praktiserar en
eller annan princip eller metodik som har rötter
i Toyotas produktionssystem. Många gör det
utan att ha en aning om att det är fråga om
naturliga ingredienser i The Toyota Way.
Kunskapen om effektiva metoders existens har
vandrat genom många led. De kan återfinnas i
all industri som t ex i verkstadsindustri,
elektronikindustri, flygindustri och byggnadsindustri. De kan även återfinnas i arbete med
administration på kontor och i verkstäder inom
servicesektorn. De kan återfinnas i hälso- och
sjukvård och annan offentlig verksamhet.
Företagen kan räknas i tusentals runt om i
världen och det är ingen mening med att räkna
upp dem alla. De flesta har troligen ändå inte
hunnit längre på lean-vägen än till den första
milstolpen. Mycket få företag har nått upp till
samma professionella nivå som kännetecknar
de som för närvarande är världsledande.
Medan Toyota har praktiserat sina strategier
och principer för ständiga förbättringar i femtio
år så har de bästa i andra branscher bara hunnit
färdas på samma väg i ett 10-tal år. De befinner sig vid milstolpar placerade längre bak
längs den långa lean-vägen.
Vad skall vi leta efter vid en omvärldsanalys?
Bland tusentals tänkbara företag behöver du
bara finna ett fåtal sparringpartners. Det är
främst deras management, eller ledningsprinciper som du i första hand skall studera samt
inspireras av. Det handlar om ledarskap och
arbetsorganisation, samt strategier, principer
och metoder som praktiseras för att ständigt
kunna förbättra produkter och processer. De
teknologier som de använder för produktutveckling, tillverkning eller kundservice kan
vara relativt ointressanta, eftersom många av
dem är direkt anpassade till detta företags
unika produkter. Nya teknologier är dessutom
förhållandevis lätta att köpa in vid behov. Det
55
Kapitel 7– Introduktion till omvärldsanalys
kan vara mer intressant att veta enligt vilka
principer de valt de teknologier som de
använder och varför de valt bort andra alternativ. Världsklass ledarskap och mångsidigt
kompetent lagarbete kan du inte köpa.
Observera att resultat enligt processkriterier,
som kan informera om hur snabbt och på vad
sätt som processer förbättras, är avsevärt
intressantare än resultat enligt affärsplanens
resultatkriterier. Slutresultaten vid kvartalseller årsbokslut är inte alltid pålitliga värdemätare. Föredömliga företag kan bedriva
verksamhet i helt andra branscher där deras
resultat inte är jämförbara.
Det är inte lätt att finna företag att lära av
genom att söka efter dem på Internet. Med
sökordet ”lean” så får du i Google mer än
44 700 000 träffar. För att bygga upp teoretiska
kunskaper om konceptet lean så finns på
svenska och engelska tillgång till åtskilliga
hundratals böcker, rapporter, video/DVD
filmer, utbildningsmaterial mm. För mer
personlig och fokuserad hjälp att diskutera dig
fram till djupare kunskaper finns tillgång till
ett 100 tal lean-konsulter i mer än tiotalet
konsultföretag i Sverige. Tyvärr finns det i
Sverige ännu extremt få konsulter som har
självupplevda erfarenheter från anställningar i
företag med en välutvecklad lean företagsamhet. För detta måste man söka hjälp av konsultföretag i andra länder där föredömliga företag praktiserat lean principer under längre tid.
Det kan vara mer angeläget att söka efter och
få hjälp av kollegor som arbetar i andra företag
som har entreprenörer som är lean-entusiaster.
De är troligen medlemmar t ex i de svenska
organisationerna ”Lean Forum”, eller engelska
”The Lean Enterprise Academy” och amerikanska ”Lean Enterprise Institute” som har
dotterföreningar i alla världsdelar. Det finns
många välorganiserade kunskapskällor för
konceptet lean med hemsidor på internet. Det
kan kollegor bland lean-entusiaster säkert ge
dig tips om. Några förslag finns i kapitlets slut.
En del ideella organisationer erbjuder gratis
medlemskap. Flera av dem sänder regelbundet
ut medlemsbrev till e-postlådan som innehåller
värdefulla tankeställare och tips. På deras
hemsidor växer antalet länkar till intressanta
kunskapskällor. De arrangerar regelbundet
konferenser och seminarier där företag på leanvägen presenterar vad de har åstadkommit.
Många företags presentationer av sina leaninitiativ finns tillgängliga på hemsidorna. Du
kan drabbas av ett enormt överflöd av
kunskaper på området. Glöm inte att det finns
företagsledare med lång erfarenhet som hävdar
att det inte går att teoretiskt lära sig praktisera
lean produktion. Det som krävs är praktisk
erfarenhet av att ha genomfört ett stort antal
förändringsprojekt enligt lean-principer. Det är
bara att sätta igång med något i eget företag!
Rekommenderade kunskapskällor
Association for Manufacturing Excellence
www.ame.org
The Lean Enterprise Academy
www.leanuk.org
Lean Enterprise Institute - Lean Global Network
www.lean.org
Lean Forum
www.leanforum.se
Society of Manufacturing Engineers
www.sme.org
Superfactory – Lean Enterprise Excellence
www.superfactory.com
Lean Enterprise Nordic
Detta är ett nätverk för kunskaps och erfarenhetsutbyte mellan lean specialister i
företag i de nordiska länderna (inte för konsulter). Det organiseras inom ramen
för www.linkedin.com av Lean Enterprise Research Center vid Cardiff
University. Nätverket kan sökas upp med hjälp av Google.
56
Kapitel 8 – Lean transformation
Kapitel 8 – Lean transformation
Stopp och belägg!
Var befinner ni er längs lean-vägen? Har ni
gjort någon utvärdering där nuvarande tillstånd
har ställts i relation till företagets visioner av
önskvärda framtida tillstånd eller i förhållande
till det som kännetecknar företag med en
föredömlig lean företagsamhet? Arbetar du i
ett företag som anser sig ha onödigt höga
kostnader, många leveransförseningar och
kvalitetsbrister i produkter som ofta leder till
dyrbara reklamationer? Här följer ett exempel
på ett vanligt utgångsläge för många företag
 Ledarna har inget behov av särskilda program







för att utveckla arbetslagens kompetens
Utrustningar lagas först när de har slutat att
fungera. Inget förebyggande underhåll
Inga ledningsinitiativ har tagits för att stimulera
ständiga förändringar till det bättre
Fabrikens processutrustningar funktionellt
uppställda. Samma sort placerade tillsammans
Inga försök görs att standardisera arbetet så att
samma aktiviteter regelbundet kan upprepas
System för Material och produktionsstyrning
(MPS) används för att styra kundorder i partier
Konstruktionsavdelning engageras i ändringsarbete först efter problem vid tillverkning
100 % av systemen för att beräkna produktkostnader är baserade på standardkostnader
som ännu är kvar i traditionellt industriarbete.
När innehållet i följande punkter är kännetecknande för verksamheten beror det naturligtvis
på att företagets ledare har accepterat dessa
förhållande och kanske rent av anser att de är
fullt acceptabla och de bästa möjliga. Hur
många av punkterna kan du pricka av som
typiska för er själva? Bortse från punkter som
inte är relevanta, men ersätt dem gärna med
någon motsvarande aktivitet.
 För varje maskin, position eller annan viktig







uppgift finns bara en tränad operatör
Mycket begränsad utbildning och träning i
metoder att förbättra verksamhetens kvalitet
Takttid ett okänt begrepp, dvs. att producera i
den takt som kunder beställer varor och tjänster
Stora partier av produkter under bearbetning
och mycket material står på lastpallar
Det händer att även produkter med
kvalitetsbrister blir levererade till kunder
Försäljning kan ske utan hänsyn till
produktionssystemets förutsättningar
Inga konstruktionsprocesser utförs enligt
principer för lean produktutveckling
Kunskaper saknas eller motstånd har redan
väckts vid tal om konceptet lean produktion
Var kan resan börja längs lean-vägen?
Det finns många alternativa startplatser. Det
börjar alltid där företaget befinner sig i sin
utveckling. Med anledning av de associationer
som begreppet lean produktion ger har det
varit vanligt att förbättringsprocesser enligt
lean principer har börjat i tillverkningsenheter.
Produktionschefen eller någon annan leanentusiast har börjat kartlägga tillverkningsprocesser och hjälpt sina arbetslag för att t ex
korta ledtider, minska kvalitetsbrister och öka
kapacitet för att motsvara kunders efterfrågan.
I andra fall har det varit någon i företagsledningen som deltagit i en konferens och
blivit inspirerad av en kollega som berättat om
vad företaget åstadkommit eller företagets
ledare kanske har blivit uppsökt och frälst av
en lean-konsult. Det verkar inte spela någon
roll var den tändande gnistan har tänts under
vagnen. Men någon fart bort längs vägen
kommer det inte att bli förrän en stark ledare
eller flera tillsammans i företagsledningen har
kommit med på vagnen.
Företagets styrelse och företagsledning
Det är osannolikt att företagets styrelse eller
alla medlemmar i en företagsledning någonsin
kommer att ge sig tillräcklig tid att personligen
följa den inlärningskurva som företagets övriga
ledare kommer att följa under kommande år.
Det innebär att de sannolikt aldrig kan få en
djup förståelse för dynamiken i förändringsprocessen, eller att kunna delta och själva bli
engagerade i den. Du måste räkna med att de i
så fall fortsätter att värdera de resultat som
uppnås vid en transformation kommer att
baseras på traditionella företagsekonomiska
57
Kapitel 8 – Lean transformation
resultat. Det kan ta många år innan företaget
har utvecklat ett kompletterande system för
lean ekonomi och redovisning. Det kan i
längden tyvärr bli ett svårt handikapp.
Riktigt framgångsrika transformationer har
alltid varit aktivt ledda av företagets högsta
ledning. Utan stöd från ledningen kommer
processen att gå på sparlåga och kan ta lång
tid. Om alla i ledningen saknar tidigare
erfarenheter från företag som praktiserat lean
principer kan stöd från en extern konsult vara
nödvändig under de första åren. En av leankonsultens viktigaste uppgifter blir att särskilt
träna den eller de som företagsledningen eller
platsledningen har valt som interna verksamhetsutvecklare. De kan ha denna titel eller som
i många andra företag få titlar som t ex leanmanager, lean-ledare, lean-koordinator eller
lean-specialist.
Lean ledarens eller lean-koordinatorns checklista
Sök gärna på ett tidigt stadium upp ett
företag som har en kollega som är intern leanledare eller lean-specialist. I bästa fall är de
villiga att ställa upp som en sparringpartner, i
varje fall på distans. Några frågor du kan ställa
till lean-specialisten: Hur blev han eller hon
utsedd till uppgiften? Vilken form av stöd ger
företagsledningen eller någon annan i organi-
sationen? Vilka värdefulla möjligheter har
erbjudits till förkovran i rollen? Vilka aktiviteter har varit särskilt framgångsrika i den utvecklingsfas som företaget befinner sig? Vilka
problem och svårigheter har de haft under de
första åren? Finns det någon uppdragsbeskrivning och kanske en checklista som liknar
följande?
1. Är företagsledningen beredd att satsa på en lean strategi och att leda en transformation av
företagets affärssystem i sin helhet eller inledningsvis bara inom vissa områden?
2. Finns det redan ett etablerat sätt att organisera förbättringslag, genomföra kaizen-projekt och
genombrottsprojekt, i vilka även representanter för ledningen har medverkat?
3. Finns det ett engagemang hos berörda ledare som säkerställer att uppnådda resultat av
förbättringsprojekten kan upprätthållas?
4. Har arbetslagen utbildats och tränats för att självständigt sköta om och förbättra processer på
sin arbetsplats med hjälp av t ex 5S metodik?
5. Har någon av ledningen blivit utsedd som ansvarig för att kartlägga, strukturera och utveckla
en produktfamiljs hela värdeflöde?
6. Finns det ett gemensamt språk och arbetsformer för att kunna kartlägga och beskriva även
tvärfunktionella processer i syfte att finna grundorsaker till störningar som kan finnas i
kommunikation och samarbetsformer mellan organisationens avdelningar?
Företag som bara har hunnit en liten bit längre bort längs lean-vägen
Det finns de som gärna hävdar att de håller
på med ”lean” i sitt företag. Det kan innebära
att de håller på med städning och bortrensning
av material och utrustningar som inte kommit
till användning på många år. Det kan då visa
sig att man inte ens har funnit sina startblock
under bråten av skräp. Det kan saknas en tydlig
bild av ett framtida bättre tillstånd som de skall
skapa bortom en välstädad arbetsplats. Det går
inte att bli mer effektiv och producera mer och
med bättre kvalitet bara genom att skära bort
kostnader. Det var detta missförstånd som har
förlett många företag till kostnadsbesparingar,
reducering av sin verksamhet och förlorad
konkurrensförmåga. Det är människor som
växer i sina uppgifter som åstadkommer förbättringar. Hur vet du att medmänniskors
kunskaper verkligen växer så att den kan utföra
allt bättre prestationer?
Diagnoser av nuvarande tillstånd
För fordonsindustrins leverantörer i Europa
finns ett gemensamt mätsystem enligt lean-
principer. Företagen sänder med skydd för
anonymitet uppgifter om prestationsförmågan
58
Kapitel 8 – Lean transformation
(i huvudsak P-kriterier) till branschföreningen.
Efter utvärdering får de veta på vilken nivå de
befinner sig i jämförelse med konkurrenter.
Men de får inte veta på vilken nivå som
konkurrenterna befinner sig. I denna bransch är
det tuffa tag som gäller. Det finns som regel
fem nivåer. Leverantörer som inte lyckas
svinga sig upp till nivå 3 av fem får som regel
räkna med att de förr eller senare kommer att
duka under i den internationella konkurrensen.
Nivå fem motsvarar Toyota´s krav på sina
leverantörer. Många företag klarar inte detta
och har gått i konkurs eller köpts upp av mer
uppåtsträvande konkurrenter. Tyvärr var det
många företagsledningar som inte insåg
allvaret eller som helt saknade kompetens att
satsa på sin personals kompetensutveckling
och verksamhetens vidareutveckling enligt
lean-principer.
Så här ser förteckningen ut för de mätvärden som företagen skulle sända in. För varje mätområde
fick företagen definitioner och anvisningar för hur de skulle göra beräkningar på ett jämförbart sätt.
1. Leveransprecision till kunder
2. Reklamationer från kunder
3. Tillverkning av produkter som blev rätt första gången utan kvalitetsbrister
4. Produktivitet, mätt som antalet produkter producerade per anställd
5. Lageromsättning
6. Utnyttjande av ytor i förhållande till produktionsvolym
7. Omställningstid i produktionsutrustningar mellan olika produktvarianter
8. Utrustningars pålitlighet i förhållande till planerad prodution (OEE)
9. Andel av anställda som var engagerade i förbättringslag
10. Antal genomförda förbättringsförslag per anställd
11. Kvalitetsbristkostnader
Bilindustrins mätsystem inspirerade byggnadsindustrin i Storbritannien som efter
projektet ”Rethinking Construction” 1998 konstruerade ett liknande nationellt system.
Brittiska byggföretag kan sända in uppgifter
och få veta hur man ligger till i förhållande till
andra företag. Det finns även stora industriföretag i andra branscher som inom sina
koncerner har utvecklat liknande standardiserade mätsystem med ett antal nivåer av prestationsförmåga. Inom koncernen kan företagen
se hur de själva ligger till i jämförelse med
andra dotterbolag. De kan även få hjälp av
företag på närmast högre nivå av effektivitet
med råd om vilka aktiviteter de bör satsa på
eller undvika när de vidareutvecklar sina
system. Många stora företag har internt mångsidigt sammansatta ”lean-team” som reser runt
och är rådgivare och som gör noggranna utvärderingar som kan ta flera dagar i anspråk. Därefter ger de feed-back till dotterbolagens ledningsgrupper och lean-specialister.
Dessa bransch- eller företagsinterna mät- och
utvärderingssystem är inte officiellt tillgängliga. För att i varje fall ge en viss hjälp vid
omvärldsanalys och skapande av en vision för
företagets framtida tillstånd kommer här ett
förenklat diagnoshjälpmedel. Materialet är
sammansatt av flera olika förebilder som blivit
tillgängliga vid presentationer som företagsledare och interna verksamhetsutvecklare har
förmedlat i böcker, rapporter och vid konferenser. Gemensamt för dem alla är att de
huvudsakligen, liksom Toyota, använt sig av
P-kriterier och som föredöme finns på den
högsta nivån det som de känt till om Toyotas
nuvarande verksamhetsformer.
Här står det ”milstolpar”. Mellan varje milstolpe förflyter typiskt sett minst ett år. Det är
den tid som särskilt föredömliga företag valt
för varje etapp längs lean-vägen. För ett företag som inte har ett kompetent och väl samspelt ledningsteam kan avståndet mellan milstolparna kräva längre tid. Det gäller särskilt
under de första två till tre åren. Bortom milstolpen för varje ny utvecklingsfas praktiseras
nya principer och aktiviteter för att nå en ändå
högre grad av effektivitet. Liksom hos Toyota
är det vanligt att företagets ledning markerar
att de kommit in i en ny utvecklingsfas med en
ny fokus genom att samtidigt introducera en ny
”årets slogan” eller ett nytt ”årets tema”.
Det är dags att börja skapa en vision om ett
bättre framtida tillstånd i företaget. För det
59
Kapitel 8 – Lean transformation
behövs både kunskaper, erfarenheter och fantasi. Här följer ett antal exempel på aktiviteter
som kan förekomma. De fungerar inte i alla
företag eftersom verksamhet bedriver på olika
produktområden. Använd dina kunskaper och
byt vid behov ut de exempel som följer till
aktiviteter som kan vara mer relevanta för de
varor och tjänster som produceras. För din
omvärldsanalys får du många uppslag till
frågor att ställa till kollegor som redan har
hunnit en bit på vägen.
”Att få in teorierna i huvudet är inte problemet. Problemet är att komma ihåg dem i kroppen, att
handla efter dem instinktivt, att ha kraften att uthärda den träning som behövs längs vägen
mot att kunna besegra alla konkurrenter”. Taiichi Ohno
Det första årets tema: Visionen
Det är bara att sätta igång! Börja med att ta
dina egna initiativ med en idé om hur verksamheter kan förbättras med hjälp av leanprinciper. Det finns inget att vänta på. Samla
gärna ett litet team som kan vara intresserad
och som kan ha tillräckligt med drivkrafter för
att genomföra förbättringar. Diskutera igenom
lean-konceptet och tänkbara principer att praktisera. Rätt vad det är poppar det upp idéer om
processer som kan förbättras. Starta ett pilotprojekt och var noga med att mäta upp
utgångslägets prestationsförmåga enligt Pkriterier. Processens genomloppstid skall alltid
mätas. Det är många som behöver se resultat
innan de tror på de principer som ni använt er
av. Efter några månader kan ni bjuda in företagets ledare, såvida de inte är ni själva. De
behöver ha en tilltro till medarbetarnas förmåga, att inte bara göra sitt jobb, utan även att de
har förmågan att förbättra arbetets förutsättningar. Snart nog är det dags för företagets
ledning att ta över ledarskapet för den fortsatta
verksamhetsutvecklingen mot ett bättre tillstånd med allt högre effektivitet.
Om företaget befinner sig i en kris kan det i
bästa fall bidra till att komma igång med en
lean transformation. I synnerhet om en majoritet i ledningsgruppen är övertygade om att
det inte på ett konkurrenskraftigt sätt går att
fortsätta på samma sätt som hittills. Någon
slags förändring måste genomföras. När det är
moget och dags att börja ifrån toppen så är det
inte ovanligt att det kan krävas en ommöblering i ledningen. Ledningsgruppen kan hyra
in en erfaren lean-konsult som bidrar till att en
engagerande och trovärdig bild av framtidsmöjligheter målas upp. Ett särskilt ledningsseminarium kan genomföras i en övning som
kan kallas ”The Blue Sky”. Ledningen samarbetar sig fram till en som regel med deras
egna händer tecknad och illustrerad vision av
hur företagets verksamhet bedrivs om fem år.
Då kan förespråkare och motståndare identifieras. Missa inte att bygga vidare på företagets
egna kulturella rötter när företagets unika väg
mot en lean företagsamhet stakas ut. Seansen
avslutas med att företagsledningen arbetar sig
baklänges i tiden från sin himmelsblå vision
genom nödvändiga åtgärder under kommande
år och tillbaka till de fakta de har om starka
och svaga sidor i nuvarande tillstånd.
Det kan behövas en vägledare på lean-vägen
Om företagets ledare saknar tidigare erfarenheter och har knappt om tid i en krissituation är
det vanligt att man utser en första intern leanspecialist som ges alla tänkbara möjligheter att
förkovra sig. Han eller hon blir ledarnas högra
hand i de förbättringsprojekt som kommer att
dras igång. Det kan vara han eller hon som
genomförde det första initiativet till ett projekt
enligt lean-principer. För att få snabba resultat
under de första åren kan den interna leanspecialisten få stöd av en extern lean-konsult.
I och med de första projekten som har fokus
på att förbättra några av verksamhetens processer börjar arbetet med att väcka engagemang
nerifrån bland organisationens arbetslag. Därmed dras även ledare från organisationens mitt
in i förbättringsarbetet. Ledare på mellannivå
kommer sedan med lean-specialistens stöd att
fungera som förändringsagenter. Såväl dessa
ledare som fackliga organisationers representanter skall få möjligheter att delta i diskussioner om företagsledningens framtidsvisioner.
Med hjälp av den externa lean-konsulten kan
60
Kapitel 8 – Lean transformation
representanter i ledningsgruppen även få vara
med om att genomföra ett ”genombrottsprojekt” under en vecka då ett processområde
kartläggs, analyseras och genomgår en snabb
förbättring samt avslutas med en utvärdering
av erfarenheter från att ha praktiserat leanprinciper.
Under det första året uppnås framgångar
långsamt. Enskilda projekt kan visa på stora
potentialer. Det kan bli två steg framåt och ett
steg tillbaka. Sällan kan man se förbättringar
som omfattar hela företaget. Många medarbetare är fortfarande förvirrade av nya tillväga Metodiken 5 S har introducerats för att börja







träna arbetslagen att själva sköta sin arbetsplats
Alla ledare och lag har ännu inte engagerats i
planering för ständiga förbättringar
Förståelse har skapats för sju typiska former av
slöseri i verksamhetens processer
Ännu finns funktionella verkstäder. Några få
nya produktionsceller har introducerats
Standardiserat arbete har introducerats men har
ännu inte börjat praktiseras
Produktionsteknik har flyttat ut delar av sin
verksamhet nära lagen i produkters värdeflöden
Traditionella ekonomi- och redovisningssystem
är ännu i drift
Produktionsplanering i tryckande system med
Material och Produktions Styrning (MPS)
gångssätt och upprörda av pågående förändringar. Ingen i de arbetslag som berörs av
förändringar vet riktigt vart ni är på väg. Ingen
har tidigare varit i den vision som kanske
målas upp. En utvärdering bör göras av metoder som används för att träna ledare att göra
framgångsrika förbättringar av verksamhetens
processer.
Här kan du bocka för de aktiviteter som ni
redan håller på med. Bortse från punkter som
inte är relevanta, men ersätt dem gärna med
någon motsvarande aktivitet.
 I några lag har arbetsrotation påbörjats för att få







träning på olika processutrustningar
Systematisk träning har påbörjats för några lag
i metodik för systematiska förbättringar
Lärande har påbörjats för att få förståelse för
betydelsen av takttid som motsvarar kundbehov
System finns ännu för tillverkning i stora
partier, snarare än i kontinuerliga flöden
Metoder för att systematiskt kunna identifiera
kvalitetsbrister har börjat tillämpas
Försäljning och tillverkning har börjat
samarbeta bättre vid produktionsplanering
Arbetsprocesser enligt principer för lean
produktutveckling har börjat studeras
Utbildning i Totalt Produktivt Underhåll har
startat i tillverknings- och serviceenheter
Det andra årets tema: Stabilitet
Under andra året är det stabilitet som gäller.
Det är inte ovanligt att det blir dålig stämning i
en organisation beroende på att man inte alltid
kan lita på medarbetares löften om felfria
leveranser av material, produkter eller information i utlovad tid. Situationen kan förvärras av
att många vid den här tiden har uppfattat att det
bästa sättet att komma igång med förbättring
av kvalitet och leveransprecision är att ställa
krav på allt kortare ledtider i alla processer.
Om ingen särskild utbildning och träning har
kommit igång för att lära sig underhålla och
ingripa med motåtgärder så snart störningar
och problem har inträffat kan stämningen försämras ytterligare. Om detta är ett kritiskt
problem är det inte ovanligt att företagsledningar vid denna tid på goda grunder avsiktligt
tar ett beslut som går stick i stäv mot leanprinciper. Man ger alla lag rätt att ta den tid
som de anser sig behöva för att kunna leverera
varor och tjänster med fullgod kvalitet och i
utlovad tid. De kan få börja förbereda proces-
serna tidigare än förr. De kan få omedelbar
hjälp av sina ledare om det hakar upp sig. Så
snart de har identifierat vanliga problem och
vidtagit åtgärder som gjort att leveranserna
blivit pålitliga, kan ledarna uppmana lagen att
själva föreslå lämpliga och allt kortare ledtider
i processen.
Företaget kan nu vara inne i en fas med allt
fler veckolånga genombrottsprojekt och lagarbete med ständiga förbättringar i allt fler
arbetslag längs värdeflöden. Kartläggning av
värdeflöden har kommit igång. För att träna
lagen att ta hand om och förbättra egna arbetsområden och processer deltar nu de flesta
lagen i 5 S program. Till att börja med kan dessa förbättringar ske punktvis utan att vara integrerade med varandra i produktens förädlingsprocesser hela vägen från dörr till dörr.
Kvalitet har blivit ett högt värderat begrepp.
Det omfattar nu mycket mer än bara produktkvalitet. Grundläggande för arbete med kvalitet
är lagom mycket information om sakernas till-
61
Kapitel 8 – Lean transformation
stånd. Det har kommit upp många tavlor med
information om produktionsläge och pågående
förbättringsprojekt. En del tavlor är gemensam
för alla avdelningar och dessutom har alla
arbetslag satt upp egna informationstavlor. En
annan viktig aspekt på kvalitet är alla nya
aktiviteter för att kunna säkerställa personalens
hälsa och säkerhet. När det gäller kvalitet i
maskiner och utrustningar har nu olika system
för kvalitetssäkring tillkommit. Olika felförhindrande system har installerats som gör att
maskiner stannar vid fel i bearbetningar (Poka
Yoke). Totalt Produktivt Underhåll (TPM) har
kommit ingång i syfte att de alltid skall fungera
när det är planerat att de skall producera.
Allt eftersom arbetslagens kompetens blir
allt bättre att sköta sina egna arbetsområden
och processer måste ledarna vara beredda att
förändra sina förhållningssätt. I stället för att
ge order eller direktiv och därmed ta bort
möjligheter till förkovran, måste de nu förbät Arbetslagen förbättrar arbetsmiljö och proces-
tra sin förmåga att hjälpa lagen med vägledande frågor enligt P-D-C-A metodik.
För många företag är detta det stora
motståndets år. I det fördolda kan ”femtekolonnare” ha verkat som haft kontakter med
andra bakåtsträvare i andra företag och organisationer. De dyker upp och påvisar alla
exempel på försämringar som har inträffat eller
hänvisar till rykten om mänskliga problem som
uppstått i andra företag på samma väg. Det kan
finnas arbetslag där ingen tror på de nya
principerna. Det kan ta flera år att bygga upp
erfarenheter i praktiken. Många ledare som är
förändringsagenter och interna lean-specialister är orutinerade och kan göra många misstag.
Det ingår i lärandeprocessen, men det är inte så
lätt att förklara. Vid slutet av andra året kan det
även hända att många röster hörs för att avsluta
”lean-projektet”, såvida det inte redan har
avslutats.
 Träning har påbörjats så att lagens medlemmar
ser rutinmässigt med hjälp av 5S metodik
 90 % av alla ledare är engagerade i små och
får förmågan att klara arbete i många processer
 20 – 33 % av alla lagmedlemmar är tränade i
stora projekt och praktiserar lean-principer
 En systematisk eliminering av sju eller fler
att dagligen praktisera lean metodik
 Takttid har börjat användas för att styra
former av slöseri har påbörjats i alla arbetslag
 Det finns fler U-formade produktionsceller än
processer så att kunder alltid får produkter i tid
 En-stycks-flöden har kommit igång i några
funktionellt organiserade verkstäder
 Standardiserat arbete har definierats, diagram
produkters värdeflöden
 Förebyggande former för kvalitetsstyrning har
har ritats och arbetsformen börjat praktiseras
 Dragande produktionssystem och styrning med
kommit igång
 Försäljning samarbetar med kunder för att
kanban kort har börjat testas
 Produktionstekniker deltar dagligen i produk-
utjämna belastningen i produktionssystemen
 Lean produktutveckling har börjat praktiseras
tionslagens arbete med systemförbättringar
 Betydelsen av system för att beräkna
med dragande system och en-stycks-flöden
 TPM medverkar till en tillgänglighetsgrad i
standardkostnader tonas ner
maskiner och utrustningar över 85 %
Två olika slags sunda förnuft kan komma i konflikt
Det är inte ovanligt att stöta på uppfattningen
att detta med ”lean” bara är sunt förnuft. Då
finns det goda skäl att vara på sin vakt.
Vanligtvis har den uppfattningen grunda kunskaper om vad lean företagsamhet egentligen
handlar om. Ofta har möjligheter saknats att
göra en omvärldsanalys i företag med andra
produktionssystem. För den som arbetar i småindustriell hantverksproduktion gäller i det
dagliga arbetet inte samma sunda förnuft som
för den som arbetar i en storskalig massproduktion. Samma gäller för det sunda förnuft
som vi lärt oss förstå i en traditionell industriell
verksamhet och som inte stämmer vid besök
hos kollegor som arbetar i en lean
företagsamhet. De kan ha tänkt om till ett nytt
sunt förnuft och kunnat se nya mönster bland
många tidigare väl kända element.
Det finns skäl att stanna upp här och
begrunda den situation som har uppstått. En
kritisk massa av medarbetare på kontor och i
verkstäder har börjat inse vad principer för
lean produktion verkligen handlar om. De har
redan omprövat många av de åsikter som de
tidigare haft. De flesta har redan konverterat
till en ny arbetslivsfilosofi. Samtidigt kan det
finnas kollegor som blivit så oroade av
pågående förändringar att de mer än tidigare
62
Kapitel 8 – Lean transformation
börjat hävda sina traditionella åsikter om vad
som är rätt. Företagsekonomer hör till dem
som snabbt kan bli oroade. En ekonomisk
grundprincip som traditionellt har omhuldats
av ekonomer var betydelsen av ”Economies of
Scale”. Vid skalekonomi blev det ekonomiska
resultatet bättre desto fler produkter som
tillverkades, lagrades och såldes, helst i stora
partier. För ekonomer i företag med lean
företagsamhet gäller i stället ”Economies of
Scope”. Det vill säga att det blir bättre
ekonomi när produktutbudet kan breddas med
Sunt förnuft i traditionell tillverkning
 Tillverka i stora partier
 Vi måste vara bra på ”brandkårsutryckningar”
för att kunna lösa dagens problem snabbt
 Det är viktigt att vi har säkerhetslager
 Eftersträva ekonomiska orderstorlekar
 När vi äntligen har förbättrat processen så
kommer det att fungera som planerat
 Vi out-soursar produktion för att minska
företagets kostnader
 Tag hänsyn till den så kallade ”lagen om
reducerad avkastning på investerat kapital”
 I arbetsledarens uppgift ingår att först flytta
bort medarbetare med den sämsta prestationsförmågan från en process som måste förbättras
 När det är brist på kapacitet når vi snabbast
bättre resultat genom att skaffa mer yta, fler
maskiner och fler medarbetare
 Vi behöver arbete i treskift för att bättre
utnyttja företagets kapital
 Vi behöver arbete i treskift för att bättre
utnyttja företagets kapital
 Vi behöver snabbare maskiner som har en
bättre kapacitet för att kunna ta fler order och
därigenom få företaget att växa
varianter som exakt motsvarar kunders behov
och som tillsammans kan produceras i stora
volymer i samma system.
Ett gammalt och ett nytt sunt förnuft kan en
tid leva sida vid sida. Begrunda t ex följande
kontroversiella åsikter som det gäller att föra
på tal, diskutera och förklara. Det kan vara
farligt om dessa motsatta åsikter inte kommer
till ytan i en dialog. Glöm inte att fråga din
kollega i sparringföretaget hur de hanterar
såväl dessa åsiktsskillnader som organisationens femtekolonnare.
Sunt förnuft i lean företagsamhet
 Det mest ekonomiska är enstycksflöden
 Vi måste finna grundorsaker till problem för att
slippa göra ”brandkårsutryckningar”
 Mellanlager innebär slöseri, döljer problem och
hindrar förbättringar av såväl produktivitet,
kvalitet som värdeflöden
 Alla tider för att ställa om maskiner och
utrustningar kan reduceras med 95 %. Då kan
vi varje dag tillverka bara det som efterfrågas
 Varje gång du praktiserar lean metodik i en
process finner du ännu fler exempel på slöseri
 Vi in-soursar för att dra fördel av våra lägre
kostnader tack vare vår lean produktion
 Lönsamheten förbättras varje gång vi använder
lean metodik för att förbättra ett värdeflöde
 Omplacera alltid lagets bästa medlem först, för
att skapa nya möjligheter till förkovran och
lärande för dem som är kvar i laget
 Att praktisera lean metodik är ett mycket
snabbare sätt att förstärka och utöka
verksamhetens kapacitet även på små ytor
 Två skift, med tid däremellan, leder till bättre
utnyttjandegrad, högre produktivitet, förbättrad
kommunikation och effektivare problemlösning
 Två skift, med tid däremellan, leder till bättre
utnyttjandegrad, högre produktivitet, förbättrad
kommunikation och effektivare problemlösning
 Vi behöver många små maskiner av rätt storlek,
med cykeltider som inte är snabbare än
takttiden i kundernas efterfrågan och som
passar in i U-formade produktionsceller
Det tredje årets tema: Kontinuerliga flöden
limpa”. Det gäller främst de värdeflöden där
det är så långa tider från order till leverans att
kunder ofta förlorades till snabbare konkurrenter. Det kan vara värdeflöden vid
konstruktion och utveckling eller modifiering
av nya varor och tjänster, såväl som tillverkningsprocesser som processer för kundservice.
Alla strategiskt viktiga värdeflöden kan nu
vara kartlagda från dörr till dörr. Visuellt kan
man på planeringstavlor samtidigt se såväl nuvarande tillstånd som nästa förbättrade tillstånd. För varje värdeflöde har företagsledningen tillsatt produktledare som börjar samla
viktiga fakta om sina processer från ”ax till
63
Kapitel 8 – Lean transformation
Det innebär att företaget nu är inne i en fas i
vilken företagsövergripande system för lean
produktion skapas inom och mellan olika
funktioner. Representanter för viktiga leverantörer ingår nu i många projekt med syfte att i
ömsesidigt intresse hjälpa till att åstadkomma
bättre kvalitet, leveransprecision och lägre
kostnader.
Arbetslagens fortsatta arbete med ständiga
förbättringar kan utgå ifrån de fakta lagen har i
sina diagram för standardiserat arbete. På den
grunden kan de ge säkra besked om sin
prestationsförmåga. De har även en utgångspunkt för att göra beräkningar av resultat som
borde kunna uppnås i nästa förbättrade tillstånd. Flera maskiner och utrustningar som
tidigare stod i så kallade funktionsverkstäder
har nu flyttats ut i huvudflöden eller in i produktionsceller. Där sker allt oftare tillverkning
i en-stycks-flöden. Produktionssystem som
hade tillverkningskapacitet långt utöver daglig
efterfrågan har sålts eller skrotats. Några få har
blivit kvar och dessa felinvesteringar kallas
pinsamt nog för ”monument”. Över lag har det
blivit allt mindre partistorlekar och mellanlager, samt bättre flyt och flöde för produkter.
Motsvarande förändringar har påbörjats på
kontor och på yttre anläggningar.
Alla ledare har förbättrat sin förmåga att leda
genombrottsprojekt och sina arbetslags arbete
med ständiga förbättringar. Förbättringsarbetet
går nu oftare tre steg framåt, och ett steg
tillbaka när experiment med nya verksamhetsformer misslyckas. Många exempel på bättre
resultat vid mätningar av t ex lageromsättning,
genomloppstider, kvalitet, produktivitet och
leveransprecision leder till nya framgångar
bland kunder på marknaden. Vid slutet av
tredje året är det en vanlig åsikt: ”Vi gör stora
framsteg – men det innebär hårt arbete!”
 5 S för kompetensutveckling av arbetslag är nu
 85 % av personalen är utbildad och tränad för
igång både i fabriken och på kontor
Engagemanget för att skapa en kultur med lean
företagsamhet är nu nästan 100 %-igt
Fokus är satt på att systematiskt eliminera alla
former av slöseri, överbelastningar, obalanser
85 % av verksamheten sker i flödesproduktion
eller i produktionsceller
Standardiserat arbete praktiseras och förbättras
fortlöpande i alla arbetslag
85 % av produkterna produceras i dragande
produktionssystem
Produktionstekniker deltar till 100 % i
produktionslagens arbete längs värdeflöden
Ekonomi- och redovisningssystem för lean
företagsamhet har börjat utvecklas
att kunna arbeta i många processer
 Antalet genomförda veckolånga genombrottsprojekt är nu 10 per 100 medarbetare
 Verksamhetens alla processer kan köras i
takttid och därmed gå i takt med efterfrågan
 50 % av tillverkningen sker i en-stycks-flöden







 Felförhindrande metodik för ”rättsäkring”
installerad i många processer
 Försäljningen kan nu styra kapacitetsplanering
i tillverkningssystemen
 Metodik för lean produktutveckling har blivit
en rutin för nya och förbättrade produkter
 Lean principer och metodik praktiseras till
100 %. Tillgänglighet i utrustningar 95 %
Det fjärde årets tema: Synkroniserad produktion
Företagsledningen har kommit in i en fas då
det gäller att förbereda en transformation av
hela företagets organisation till ett lean affärssystem. Diskussioner inleds om vad som krävs
för att lyckas med en förändring av strukturen
till en väl fungerande matrisorganisation.
Ekonomiavdelningen har fått i uppdrag att
komplettera det traditionella ekonomi- och
redovisningssystemet med ett nytt uppföljningssystem som ger produktledarna bättre
stöd när de skall förbättra sina produkters
värdeflöden och ekonomiska totalresultat.
Värdeflödesledarna är inne i en intensiv träning för att kunna fungera som ”verkställande
direktör” som är totalt ansvariga för sina
produkters marknadsframgångar. De har
många kontakter med produkternas kontaktpersoner hos leverantörer, återförsäljare och
slutkunder. Leverantörer arbetar tillsammans
med egna konstruktörer för att få bästa möjliga
kvalitet i produkter och processer samt allt
snabbare marknadsintroduktioner av nya och
förbättrade produkter.
I tillverkningsprocesser sker allt snabbare
omställningar av maskiner och utrustningar.
Mångsidigt kompetenta produktionslag självstyr sina processer inom de ramar och
förutsättningar som produktionssystemet ger.
Produktion sker enligt takttid, dvs. i den takt
som kundernas beställer sina produkter. Som
64
Kapitel 8 – Lean transformation
princip eftersträvas att varje dag bara producera det kunderna beställt föregående dag. Det
dragande systemet börjar bli allt snabbare och
säkrare tack vare att ”supermarkets” som nu
har organiserats och installerats i alla värdeflöden. Antalet mellanlager har drastiskt
minskats.
Ständiga förbättringar har nu blivit en naturlig del av företagskulturen. I genomsnitt klarar
organisationen alla lag att föreslå och genomföra minst 10 förbättringar per medlem och år.
Metodiken är nu så väl spridd att det även
underlättar arbetet i alla tvärfunktionellt sam-
mansatta förbättringslag. Överallt finns visuellt
tydliga tavlor som ger information om vad som
pågår och vad som är planerat av förändringar.
Korta planeringsmöten med de berörda hålls
regelbundet vid informationstavlor som uppdateras dagligen. Det sitter nu ”i väggarna” att
positiva mänskliga krafter fortsätter att bygga
upp organisationen. I den nya företagskulturen
har ”en ständigt lärande organisation” skapats.
I stället för att ställa frågan: ”När blir vi lean?”,
hörs nu allt oftare en förhoppning att den
process som kommit igång aldrig skall stanna.
Från vertikal organisation till matrisorganisation med värdeflöden
Att plötsligt ”lägga en stor organisation på
sidan” är ingen bra idé. Det vill säga att från en
vertikalt organiserad och traditionellt funktionell organisation plötsligt tippa över den till en
horisontell organisation som är baserad på en
produkt- och processbaserad struktur med
värdeflöden. Det leder till kaos och många
ledares fruktlösa debatter och handpåläggningar. Det kan vara klokt att inte allt för
snabbt introducera en matrisorganisation med
produktledare eller värdeflödesledare. Räkna
med att det tar många år att systematiskt utbilda och träna produktledare med totalansvar
för en produkt och med status i organisationen
som en ”direktör”.
Börja med att tillsätta produktledare för varje
produktfamilj och affärsansvariga för varje
produktkategori. De kan behålla sina gamla
positioner i den funktionella organisationen
och sköta sin nya roll på deltid. I den svarar de
 5 S kultur i hela företaget, dvs. alla arbetslag arbetar
med ständiga förbättringar av sin miljö
 100 % hävdar vid frågor om lean principer: ”Detta
är vårt sätt att arbeta”
 Det finns en påtaglig kultur där det gäller för alla att
delta i arbete med ständiga förbättringar
 Alla produktionssystem är dokumenterade med
metodik för kartläggning av värdeflöden
 75 % av produktionen sker i en-stycks-flöden
 Kvalitetssäkringssystem har vidareutvecklats enligt
t ex Six Sigma eller motsvarande system
 Frigjorda resurser gör det möjligt att utöka
produktprogram och volymer till marknaden
 Metodik för lean produktutveckling och lean
kundservice har blivit en rutin
 Totala antalet yrkeskategorier i produktion färre än
8. De täcker upp stora arbetsområden
direkt på frågor från företagsledningen. De
skall växa in i rollen att bättre än andra ha
allsidiga kunskaper om det företaget tjänar sina
pengar på, nämligen produkterna. Från början
är de planerare och övervakare av hur väl det
fungerar för deras produkter. De skall försöka
se helheten och leda organisatoriskt förbättringsarbete. De behöver inledningsvis inte ha
några egna underställda. Tids nog kan de på
deltid eller heltid dra till sig mångsidigt
kunniga medarbetare i ett lag som tillsammans
får bästa möjliga kunskaper om den produkt de
ger stöd. Med tiden kan de tillföras ansvar för
funktionella uppgifter och ett litet mångsidigt
kompetent lag som får helhetsansvar för produktens framgångar på marknaden. Låt det få
ta sin tid under några år för dem att bli självklara ledare med stor kompetens när det gäller
produktens varor och tjänster.
 90 % av medarbetarna är tränade att klara många
olika processer
 Alla deltar i minst fyra prioriterade
genombrottsprojekt varje år
 Alla produktionsprocesser och värdeflöden är
balanserade enligt behovsanpassade takttider
 95 % av tillverkningen sker i flödesproduktion eller
i produktionsceller
 Alla produktionsceller har som bas ett väl
fungerande standardiserat arbete
 Ingen produktionsplanering sker längre med MPS. I
stället dragande system till 100 %
 En process för lean produktutveckling etablerad i
samverkan med viktiga leverantörer
 System för lean ekonomi- och redovisning har
kommit i drift och ger stöd till förbättringar
 TPM och OEE bidrar till 96 % tillgänglighet i
maskiner och utrustningar
65
Kapitel 8 – Lean transformation
Det femte årets tema: Dragande system och utjämnad produktion
Företaget är nu på god väg att få ett komplett
affärssystem för en lean företagsamhet. Alla
strategiskt viktiga företag uppströms och nedströms produkternas värdeflöden har nu strategier, system och principer som är samma andas
barn. Leveranstider av både nya och gamla
produkter som utlovas till kund kan hållas
praktiskt taget till 100 procent. Varje vara eller
tjänst i sortimentet som en kund kan beställa
kan produceras samma dag eller samma vecka
som en kund har efterfrågat dem. Varor och
tjänster levereras varken för tidigt eller för
sent. Hela organisationen har blivit mycket
dynamisk och anpassar sig dagligen till snabbt
förändrade kundbehov.
Företagets hela verksamhet präglas av en
kultur med mycket hög kvalitet i alla avseenden. Även yttre miljön hålls ren och prydlig
 100 % införstådda med att det är en lean
och kan vara attraktivt designad som ett av
traktens ”sevärdheter”. Till och med kunderna
är stolta över att ha företaget som sin leverantör. Kunderna ställer gärna upp och hjälper till
så att deras leverantör kan uppnå ändå högre
kvalitet. De har lärt sig att beställa varor i allt
mindre partier som de kan förbruka direkt. De
behöver bara ha små egna lager av inköpta
produkter. Enligt sin metodik med en supermarket kan levererande företag överta ägandet
av detta ankomstlager och hela tiden se till att
det är litet och snabbt fylls på. Kunderna kan
även få förslag från säljarna när på året som de
kan lägga sina beställningar i syftet att båda
parter skall uppnå ekonomiska fördelar genom
att ha en så långt möjligt utjämnad och
kostnadseffektiv produktion längs hela värdeflödet.
 En lean produktion praktiseras även hos första
strategi som gäller i företaget
 Alla deltar i minst 10 genombrottsprojekt per år
ledets och andra strategiskt viktiga leverantörer
 Produktionssystemets effektivitet har blivit en
och bidrar med minst 25 förbättringsförslag
 100 % redovisning av produkters ekonomi i
stark konkurrensfaktor
 Färre än fyra yrkeskategorier klarar alla
lean-anpassade ekonomisystem
arbetsuppgifter vid produktion
Chefer som inte kunnat förändra sin roll har
fått andra uppgifter och har ersatts av ledare
Dessa har redan visat sig ha en förmåga att få
lagmedlemmarnas förtroende att leda arbete
med ständiga förändringar och förbättringar.
Hela organisationen har fått en kultur för
ständiga förbättringar. Varje ny produkt eller
produktgeneration kommer ut till kunderna
med bättre prestanda och kvalitet. I processerna flyter varor och tjänster fram allt snabbare och säkrare samt till lägre kostnader och
konkurrenskraftiga priser.
Hur skaffar man sig en helhetsbild om man inte själv är VD?
Det är utomordentligt svårt för de flesta av
oss att få en helhetsbild av hur ett företag med
en lean företagsamhet kan fungera i alla avseenden. Vi är som en regel utbildade och
tränade att bara behärska vår egen tårtbit av
företagets stora kaka. Om vi utbildats och
anställts som tekniker, ekonomer, personalarbetare eller hantverkare i något yrkesfack
förväntas vi inte begripa oss på de andra
yrkenas kompetensområden. Sällan har vi fått
stimulans eller träning att bidra till förbättringsåtgärder på områden som inte är egna
revir. Tyvärr är konsekvensen att när någon
befordrats till företagsledande ställning så kan
han eller hon bara behärska verksamhetens
krav i några enstaka funktioner i helheten. Det
är då lätt hänt att denne för säkerhets skull
undviker att ta initiativ och ha synpunkter på
områden som ännu inte lika väl behärskas. För
att lyckas med lean ledarskap gäller det att ha
en enastående förmåga att engagera och
stimulera alla medlemmar i organisationen till
att förkovra sig på ett sätt som kan leda till en
överlägsenhet i branschen.
Vanliga orsaker till misslyckande
Så här långt i läsningen bör du helst ha kommit till insikt om att en prestationsförmåga i
mästarklass faktiskt är fullt möjlig att uppnå,
men den kräver stora insatser av alla arbets-
66
Kapitel 8 – Lean transformation
kamrater. Det handlar inte om någon österns
mystik. För att klara detta behöver man vare
sig vara tysk, amerikan eller japan. Det finns
ett växande antal företag runt om i världen som
är på god väg. Det gäller även ett växande
antal svenska företag. Samtidigt borde det vara
uppenbart att uppgiften att ta sig till mästarklass är svår, rent av mycket svår, och kräver
mycket lärande och många praktiska erfarenheter av medgångar och motgångar. Geniet
Taiichi Ohno, som för 60 år sedan skapade
detta produktionssystem som gjorde det
möjligt att uppnå mycket höga nivåer av
effektivitet och samhällsnytta, uttalade vid ett
tillfälle:
”…dom som bestämmer sig för att utveckla ett system likt Toyota Production System
måste vara fullständigt hängivna uppgiften. Om de bara försöker lägga sig till med det som de
uppfattar som ´bra delar´ i systemet, så kommer det att leda till misslyckande”. Det är bara ett starkt
ledarskap som kan få in organisationen på en ny väg. Jag använde min auktoritet till fullo för att
bana väg för TPS principerna”. Taiichi Ohno
Det finns tyvärr många företag som har tagit
initiativ och startat en lean-process och sedan
givit upp redan efter något år och sedan
återgått till traditionella sätt att bedriva verksamheten. De har inte fått sina ledare och lag
med sig på lean-vägen. Andra företag har råkat
ut för några av de vanliga motgångar som
uppenbarat sig, men som tack vare skickliga
och hängivna ledare lyckades övervinna dem.
Fråga gärna din lean-kollega som du engagerat
som sparringpartner vad de till exempel har
gjort åt följande vanliga problem längs vägen:
Företagsledningens brist på engagemang för att satsa på en lean strategi
Företaget saknar påtagliga skäl för strategiska förändringar och förbättringar
Ledningssystemet saknar ett systematiskt angreppssätt för förbättring av verksamheten
Ledare saknar disciplin och metodik för att följa upp och göra utvärderingar
Ledare med höga ambitioner gör satsningar på för stora förändringar och för fort
Brist på integration vid förändringar med redan existerande strategier och system
Försök att genomföra en lean transformation utan stöd av erfaren lean-tränare
Svårigheten att få alla ledare att samtidigt följa nya riktlinjer för konsekventa beteenden
Alla som blir berörda av förändringar engageras inte i planering och genomförande
Det nya sättet att tänka och handla enligt ”lean-principer” blir inte det enda rätta
Brist på önskan eller vilja att förändra verksamheten till något som bara påstås bli bättre
Genomförande av en ”standardmodell” för förändringsarbete som skall passa alla överallt –
i stället för att med gemensamma riktlinjer och principer finna olika lösningar efter behov
13. Brist på mod och handlingskraft hos ledare att genomföra rejäla kulturella förändringar
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Rekommenderade kunskapskällor
Productivity Press (Ett förlag)
Mängder med material
av olika slag till hjälp vid utveckling av lean företagsamhet
Conner Gary
Lean Manufacturing for the small shop (2001)
Shinkle & Smith
Transforming Strategy into Success (2004)
Henderson & Larco
Lean Transformation. (1999)
Shook John
How to Change a Culture: Lessons from NUMMI
Sloan Management Review Winter 2010
Mann David
Creating a Lean Culture (2005)
Womack & Jones
Lean Thinking (utg 2. 1996)
67
Kapitel 9 – Bortom lean produktion
Kapitel 9 – Bortom lean produktion?
Vad kan finnas bortom lean produktion?
När Toyota Production System började utvecklas under 1950- och 1960-talen producerade företaget ungefär lika många bilar per år
som Saab och Volvo. Vid samma tid sålde GM
60 gånger fler bilar än Toyota. Femtio år
senare är Toyota globaliserat och är nu
världens största producent av bilar. Flera marknadsanalytiker hävdar att Toyotas ekonomi är
så stark att det i kassan finns tillräckligt med
kapital för att företaget kontant skulle kunna
köpa sina fem största konkurrenter till deras
börsvärde. Det kommer inte att ske. En av
Toyotas grundläggande principer är att inte
köpa upp andra företag eftersom det alltid leder till förluster genom tillskottet av medlemmar med bristande kunskaper och kompetens.
För Toyota är det mycket bättre att etablera
strategiska allianser med företag under de
perioder då båda parter vinner på samverkan.
De teknologier som kommer till användning i
bilar kommer in och går ut från marknaden.
Goda skäl för en företagsamverkan kan försvinna med tiden.
Varken företag som praktiserar strategier och
principer för lean produktion, hantverksproduktion eller massproduktion kommer att försvinna från marknaden. Antalet företag som
praktiserade hantverksproduktion reducerades
visserligen när företag som behärskade principer för massproduktion började tillverka
motsvarande produkter. Men det finns kunder
som är villiga att betala dyrt för hantverkstillverkade produkter. På samma sätt har antalet företag som behärskar hantverksproduktion
respektive massproduktion reducerats när de
fått konkurrenter som lärt sig behärska strategier och principer för lean produktion. Dessa
företag skaffar sig förmågan att utveckla och
producera både små och stora volymer av motsvarande produkter, till och med i samma utvecklings- och produktions- och logistiksystem. Kommer på motsvarande sätt även företag
med en lean företagsamhet att reduceras
genom att de möter konkurrens från nästa
generation företag som har utvecklat andra
strategier och principer bortom de bästa affärssystem som vi nu känner till?
Kan det finnas något bortom lean?
Människor har en enastående förmåga att se på
arbetsplatsens problem som en möjlighet att
göra förbättringar. När vi ser en möjlighet att
lösa problem på ett nytt och bättre sätt så gör
vid det. Den ende på en arbetsplats som kan
hindra oss är som regel chefen. Vi kan behöva
färre chefer och fler ledare. Så länge det finns
ledare som vill väl så finns det hopp om en
bättre framtid. De kan leda oss in på nya och
bättre vägar. Rätt vad är kan det dyka upp ett
nytt geni som liksom Taiichi Ohno vänder ut
och in på de system vi med stor möda lärt oss
behärska. Det brukar kallas lateralt tänkande
när någon ser på den värld som vi lärt känna
med ett nytt perspektiv på tvärs från sidan.
En gång i tiden fick vi alla sorters varor som
vi behövde från lokala hantverkare. Några
började använda sig av maskiner och andra
utrustningar i sitt hantverk och vi fick en
industrialiserad hantverksproduktion med
bättre kapacitet och större marknad. Nya principer och system prövades som ledde till att vi
fick massproduktion med stora volymer för att
motsvara massornas behov. För att erbjuda
marknaden fler alternativa produkter vidareutvecklades dessa system till flexibel massproduktion. Det var på den grunden som en
”vetenskaplig” lean produktion utvecklades.
Ledarna tränade organisationens alla medlemmar att mycket väl veta vad de gjorde och
varför. Systemen fick stora marknadsframgångar inte minst tack vare lagarbete och
lagmedlemmar som genom förkovran skaffat
sig överlägsna kunskaper i förhållande till
konkurrenter. De lärde sig att ständigt kunna
förbättra sina processer och snabbare kunna
erbjuda kunderna billigare produkter med
högre kvalitet.
Kan industriella system verkligen bli bättre?
Intressant nog har strategier och principer för
lean företagsamhet inget självklart mål. Det
finns inget eftersträvansvärt bästa sätt att
bedriva verksamheten, det finns bara ett hittills
bästa sätt att göra det. De som arbetar i en lean
företagskultur blir aldrig färdiga. Lagen sätter
själva med tiden allt högre eller helt nya mål
för att på ett överlägset sätt vinna kunders tillfredsställelse och säkerställa egen anställningstrygghet tack vare företagets lönsamhet. I
68
Kapitel 9 – Bortom lean produktion
perioder när vinster genereras kan företagets
framtidsutsikter säkras genom ständig utveckling av nya och överlägsna varor och tjänster.
Toyota startade som ett familjeföretag som
tillverkade vävstolar och bilar. För femtio år
sedan hade de utvecklat ett nytt produktionssystem. Alla delar i systemet var inte nya. Det
innehöll även föredömliga lärdomar som vunnits tidigare på många andra håll. De sattes
samman till en ny integrerad helhet som kombinerades med lärdomar från framgångsrika
egna experiment. Något sådant hade aldrig
tidigare prövats. Drivkraften var företagets
möjlighet att överleva även i en internationell
konkurrens och med allt mer krävande kunder.
Företagets nödsituation blev uppfinningarnas
moder. Sedan dess har Toyota genomgått sina
egna dramatiska transformationer. Under den
första fasen var organisationens struktur fortfarande statisk och fylld av en uppsättning
organisatoriska spelregler som skulle säkerställa prestationsförmågan. Den viktigaste uppgiften för ledarna var att skapa ett pålitligt
system som kunde producera inom givna tidsramar med en kontinuerligt pågående utveckling, tillverkning och distribution av företagets
produkter.
Tio år senare följde en ny fas med en avsevärt mer dynamisk organisation som hade
bättre förmåga att anpassa sig till marknadens
efterfrågan. Nu sattes fokus på att skapa ett
rutinmässigt lärande. En ny uppsättning spelregler utvecklades som främst kom att påverka
takten i en ständigt pågående förbättring av
organisationens prestationsförmåga. Tack vare
ett allt effektivare lärande utvecklades även
förmågan att i lagarbete snabbt kunna återställa
ett effektivt produktionssystem efter det att
olika avbrott och avvikelser inträffat. Organisationen präglades nu av en förmåga att rutinmässigt av bara farten skapa nytt lärande. Nya
kunskaper växte direkt i arbetet utan behov av
särskild utbildning.
Därefter uppnåddes en tredje fas. Den imponerar. I enheter som utvecklats längst och bäst
är organisationen fortsatt dynamisk med snabb
anpassningsförmåga till nya kundkrav. Men
den klarar sig nu utan särskilda och av företagets ledning utformade spelregler. Organisationen har fått en evolutionär förmåga till
lärande. Det gör det möjligt för arbetslagen
längs produkternas värdeflöden att skapa sina
egna system och rutiner, visserligen enligt för
hela företaget gemensamma mål, strategier och
principer, men helt på egen hand och i samverkan med andra lag som lever med samma
produkt eller produktfamilj. Därmed blir det
möjligt även för oregelbundna processer att
växa fram med parallella värdeflöden. Deras
produkter kan befinna sig i olika utvecklingsoch tillverkningsstadier samt olika produktlivscykler. Det finns inget gemensamt produktionssystem för hela företaget. Varje produkt
eller produktfamilj har sitt eget system för
produkter under utveckling, samverkan med
andra företag, tillverkning, försäljning och
kundservice.
Från ”Lean-for-Growth” till ”Lean-for-Balance”
Toyotas företagledning har fått nya utmaningar. Problemen med vissa bilmodellers
bromssystem blev en bland flera andra tankeställare. Enligt egna uppgifter arbetar företaget
för närvarande med att modifiera sina produktionssystem från ”Lean-for-Growth” till ”Leanon-Balance”. Enligt traditionell företagsekonomi innebär oförändrade marknadsandelar
och oförändrad produktionsvolym i praktiken
en företagsekonomisk tillbakagång och förluster för aktieägare. Toyota har redan visat att
det inte alls behöver vara så. När företaget nu
är på topp och inte har annat val än att plana ut
kan vi ana att något nytt är på gång. Toyota har
i sin årsberättelse beskrivit strategin för 2010
som: ”To New Frontiers – Taking on Challenges that Defy Common Sense”. Det skall bli
mycket intressant att se hur Toyota på nytt
kommer att trotsa sunt förnuft. Det finns redan
många paradoxer i de principer de praktiserar
och som inte stämmer med den logik som vi
lärt oss under föregående epok med traditionell
industriell verksamhet.
Den världsomspännande ekonomiska krisen
2009 drabbade även Toyota. Även deras bilförsäljning och intäkter minskade. För andra
gången i företagets långa historia redovisade
man en förlust. Akio Toyoda, från den ursprungliga ägarfamiljen, tillträdde som ny
president sommaren 2009 och med honom ett
nytt ledningsteam. Fujio Cho, som nu blivit
företagets ordförande, meddelade att det var
dags att återgå till de vägvinnande principerna
och att förstärka grunderna enligt Toyotas
framgångsrika filosofi i The Toyota Way.
Precis som vid tidigare konjunkturnedgångar
69
Kapitel 9 – Bortom lean produktion
bättre än förr att ”gå i kundernas skor” och utveckla produkter som bättre än hittills skräddarsys för olika kunders verkliga behov som
kan variera på olika globala marknader.
frigjordes mänskliga resurser för offensiva
satsningar på nya produkter. Bland annat kommer inom kort ett tiotal nya miljövänliga bilar
med hybridmotorer. Dessutom skall de bli
”Genom att återgå till rötterna i vårt engagemang för att skapa ständigt förbättrade produkter och
processer, och som har drivits fram inom Toyota allt sedan företagets grundande, strävar vi nu efter
att skapa ett nytt paradigm för bilindustrin – ett som frikostigt kan bidra till en samhällsutveckling
som hjälper till att bevara jordens miljö.” Fujio Cho, Toyotas ordförande 2009.
På vägen mot en lean konsumtion
Toyota har t ex konstaterat att beroendet av
skalekonomi nu har brutits. Strävan efter storskalighet är ett passerat stadium i världsekonomin. Det kan vara en återvändsgränd för
företag som tror att ännu mer storskalighet är
en framkomlig väg. Uppgiften blir i stället att
producera bilmodeller i allt mindre volymer
och till allt mer rimliga priser. Produktionsanläggningars storlek kommer att minskas med
bibehållen eller förbättrad lönsamhet. Komponenter kommer att konstrueras och tillverkas så
att de kan integreras och användas för många
fler ändamål. Kundspecificerade bilar skall
kunna tillverkas inom en vecka. Företaget
måste själv börja odla ”prosumers”, det vill
säga ”producent-kunder”. Dessa skall stimuleras och tränas så att de bättre än förr kan
medverka till och delta i vidareutveckling av
både produkter och processer.
Toyota använder nu själva begreppet ”lean
produktion” som myntades i International
Motor Vehicle Program. Toyotas representanter spelade själva aktiva roll i detta program på
1980-talet. Företaget markerar med detta begrepp för sina samarbetspartners att man
bedriver en verksamhet bortom det som tidigare var typiskt under epoken med massproduktion.
Det finns fortfarande nya intressanta möjligheter inom ramen för konceptet lean. Med små
företag som kännetecknas av principer för
hantverksproduktion kan kunden gå till hantverkaren och få sin produkt utformad helt
enligt egna önskemål. Hantverkaren kan även
ha attraktiva och relativt dyra produkter färdigtillverkade, antingen helt unika eller i små
serier som har högt produktvärde. Med system
för massproduktion kunde stora serier av produkter tryckas ut på omättade marknader. Från
början klarade systemen bara få varianter.
Systemen kunde vidareutvecklas till flexibel
massproduktion och erbjuda många fler
varianter. Men problem började uppstå när det
började bli för många producenter och för få
finansierande kunder.
Men ur kundsynpunkt kan nuvarande situation med allt fler och allt effektiva företag vara
otillfredsställande. Med ökande valfriheten i
mångfaldens samhälle, där ett växande antal
företagare skall tjäna pengar på just sina produkter har det bara blivit värre och värre sett ur
kundsynpunkt. För varje kundbehov uppenbarar sig allt fler konkurrerande, men också allt
mer specialiserade leverantörer. Företagen
börjar bli allt sämre på att samverka med
varandra. Det börjar bli allt fler företag som
gör samma misstag som t ex GM som köpte
upp sina leverantörer för att bli större, och
samtidigt långsammare och fetare vilket kan
leda till allt sämre kvalitet i kundomhändertagande. I förlängningen kan de tvingas sälja
av delar av sin verksamhet för att rädda
aktieägarnas ekonomi. Det är tvärt emot den
strategi för ständigt förbättrad företagssamverkan som Toyota valt. För en kund i
valfrihetens samhälle kan det bli ett rent elände
med alla valmöjligheter när man skall välja
elleverantör, åka tåg, resa med flyg, köpa en ny
dator eller mobiltelefon.
Vi kan nu se de första företagen med lateralt
tänkande som börjar vända på konsumentens
hela perspektiv. För dem gäller inte längre en
kundorientering med ett perspektiv som kan
ses inifrån företaget och ut mot kunden. De
nya företagen vänder helt på kuttingen och ser
hela värdeflödet ifrån kundens perspektiv och
in mot alla samtidigt berörda företag som
levererar var sin del av den helhet som kunden
eftersträvar. Företagen kan i brist på förmåga
att samverka sinsemellan totalt ha misslyckas
med att på ett tillfredställande sätt lösa
kundens samtidiga behov. Troligen kommer vi
70
Kapitel 9 – Bortom lean produktion
räkning satsa på ”lean konsumtion”.
att få se ett växande antal ekonomiskt framgångsrika företag som åtar sig att för kundens
Eftertankar
Varje dramatisk vidareutveckling och transformation av industriella system som hittills
har skapats och sedan fått global inverkan på
samhällens näringsliv, har drivits fram av samhällsförändringar och nya stora konsumtionsbehov hos marknadens kunder. För att ta vara
på de nya affärsmöjligheterna som företagsledare upptäckt har företag från hantverksproduktion genom framgångsrika transformationer utvecklat industrialiserat hantverk,
massproduktion, flexibel massproduktion lean
produktion och kan nu vara på väg in i en lean
konsumtion.
Som världens marknader nu ser ut finns det
all anledning att vara uppmärksam på den
industriella vidareutveckling som nu pågår i
Kina. Nästa dramatiska transformation av
världsledande industriella system kan mycket
väl inträffa där. Bara för 30 år sedan var det
inte många som trodde att japanska företag
skulle komma att dominera industriproduktion
inom så många branscher som vi kan se idag.
Det skulle bara klara att tillverka enkla produkter med dålig kvalitet. Nu kan vi ana att det i
Kina finns starka drivkrafter för ökad industriell produktion och att nya industriella koncept mycket väl kan se solen gå upp i öster.
Industriellt hantverk har långa traditioner och
kan nå en hög kvalitet. Den enorma jordbruksbefolkningen som flyttar in till städernas
fabriker och med tiden får ett allt bättre
välstånd skapar mycket goda förutsättningar
för massproduktion. Grannlandet Japan och
andra långt industrialiserade länder ser möjligheter att bygga upp egna företag i Kina eller att
med statens stöd ingå strategiska allianser med
kinesiska företag. Dessa företag kan stimuleras
att praktisera en lean företagsamhet som även
kan bidra till både samhällsutveckling och
företagens goda lönsamhet tack vare relativt
låga lönekostnader. Finns det även förutsättningar för att en ny industriell epok skall se
dagens ljus i Mittens Rike, kinesernas eget
namn på sitt land?
Ren produktion
Det finns en mycket djupt rotad filosofi i det
kinesiska samhället som har mer än tusenåriga
rötter och rotade i lärande från Konfucius
(Mästaren Kong). Denna filosofi kallas ”ren”
på kinesiska. Redan i hans undervisning
betonades att han inte var någon nyskapare,
utan en förkunnare av redan gamla mänskliga
sanningar. Han trodde på en förnuftsmässigt
grundad moralfilosofi och människans inneboende godhet och rättfärdighet. Särskilt betonades familjerelationers allt överskuggande
betydelse samt välfungerande former för
gemenskap med andra familjer. På hans tid
höll det traditionella krigarsamhället att falla
sönder. Under vissa perioder har Konfucius
trossatser behandlats som en statsreligion.
Först vid 1900-talets inledning betraktades de
som dekadenta och reaktionärära. Filosofins
trossatser har alltid mer eller mindre givits stöd
av dem som styrt det kinesiska samhället. Så
även under de perioder när buddhism och
taoism växte fram som tanke- och trossystem.
Under Maoismens kommunistiska kulturrevolution 1966 under tre decennier förstärktes
en personkult och konfucianismen bekämpades
eftersom den ansågs vidmakthålla ett överdriven respekt för traditioner, feodalt tänkande
och ett systematiskt familjetyranni. Detta
skulle ersättas av kampen mot västerländsk
imperialism, massornas överhöghet, permanent
revolution och marxism-leninismens övergripande dominans. ”Maos lilla röda” innehöll
vaga och oprecisa slagord utan analys och
sammanhang men som omedelbart skulle hörsammas. Detta kom att leda till en personkult
med oinskränkt makt och ett försök att förslava
en hel nations tankar.
Sedan 1980-talet har maoismen ersatts av en
mer pragmatisk och kapitalistisk ledarstil. Om
harmoni härskar i varje företag skulle fred råda
både på arbetsmarknaden och i landet. Företagens ledare är väl bevandrade i traditioner
och sedvänjor. Traditionella tankestrukturer
och blind auktoritetstro är inte längre lika
förhärskande. Fokus har flyttats från landsbygdsbefolkningens jordbrukskollektiv till
städernas företag och industriarbetare. Konfucianismen har fått en renässans i Kina. Med
officiellt stöd har många Konfucius-institut nu
öppnats av Kinas regering i flera länder.
71
Kapitel 9 – Bortom lean produktion
”Ren” är ett mångtydigt kinesiskt begrepp.
Det kan bli ett huvudtema i en förnuftsmässigt
grundad företagsfilosofi. Såväl den egna
familjen som den ”företagsfamilj” i vilken man
arbetar värderas alltid särskilt högt. Men detta
utesluter inte behovet av att både få kritik och
krav på rättning i ledet för att upprätthålla en
positivt verkande samhörighet.
Vad kommer att hända om företagsetiken hos
den nya supermaktens företag leder till att
deras ledare bygger upp stora familjeföretag
med honnörsorden: välvilja, humanitet, medkänsla, dygd, och människokärlek. Det kanske
skapas företag som leds på ett sätt att alla som
arbetar där blir ”familjemedlemmar”. De förväntas i första hand tänka på och ta hjälp av
företagets egna traditioner och möjligheter att
skapa välbefinnande och att först i andra hand
skapa en välutvecklad gemenskap med andra
företag som även de drivs som ”familjeföretag”. Dessa företag kan bli skickliga på att utnyttja en genom sekler systematiskt insamlad
visdom om bästa möjliga mänskliga förutsättningar för kreativitet och skaparförmåga.
Hur skall vi européer klara en konkurrens
med sådana företag? I vårt 150 åriga industrisamhälle har vi utgått ifrån att ett ofrånkomligt faktum, att det normala tillståndet i varje
företag är ett motsatsförhållande mellan de
många relativt fattiga som representeras av
arbetare och tjänstemän på låg nivå och de få
rika som representeras av företagets ledare på
en hög nivå i företagets pyramid. Inte ens i
våra familjer har samhörighet mellan olika
generationer och mellan medlemmar med olika
värderingsgrunder ansetts vara nödvändig för
att skapa livskvalitet. Våra företag har haft
tillräckliga stora svårigheter att lära av japanska företag som utvecklat en lean företagsamhet som i allt väsentligt bygger på konsensus.
Dessa företag har med marknadsframgångar
bevisat att det kan vara angeläget att genom
investeringar åstadkomma en balans mellan
fyra olika typer av kapital, nämligen:
”hardware”, ”software”, ”humanware” och
”organistionalware”.
Tänk om dessa former av kapital i nästa epok
kommer att balanseras om? Den nya österns
visdom i näringslivet kommer kanske att bli
förmågan att ta tillvara en genom flera sekler
förädlad mänsklig visdom som ger vägledning
även när riktigt stora företag allt mer börjar
likna våra framgångsrika ”familjeföretag”. Det
kanske utvecklas en framgångsrik företagsetik
som liknar de som kunde praktiseras av små
småländska familjeföretag, men nu i verkligt
stor skala. Kommer det att visa sig att en väl
grundad mänsklig visdom, familjesammanhållning och samarbetsförmåga kommer att
vara mycket viktigare faktorer för framgångar
än tillgången till teknik och kapital? Det är
verkligen inte lätt att tro på. Det har det inte
heller varit för många som haft svårt att tro på
och kunna förklara framgångar för en lean
företagsamhet.
Om något år börjar BAIC producera Saab
bilar och Geely Volvo i Kina. Vart kommer
detta att ta vägen?
Den som lever får se.
72