Landstinget Västernorrland
Revisionsrapport 2014 Landstinget Västernorrland Granskning av landstingets arbete med kompetensförsörjning Innehåll Innehåll .................................................................................................................................0 Sammanfattning ...................................................................................................................1 1 Inledning ......................................................................................................................3 1.1 Bakgrund................................................................................................................. 3 1.2 Syfte........................................................................................................................ 3 1.3 Avgränsningar ......................................................................................................... 3 1.4 Ansvariga styrelser/nämnder................................................................................... 3 1.5 Revisionskriterier..................................................................................................... 2 1.6 Metod ...................................................................................................................... 2 2 Övergripande styrning av kompetensförsörjning.....................................................3 2.1 Direktiv .................................................................................................................... 3 2.2 Riktlinjer .................................................................................................................. 4 2.3 HR-funktionen är ett stöd till cheferna i arbetet med kompetensförsörjning ............. 5 2.4 Aktiviteter och åtgärder ........................................................................................... 6 2.5 Uppföljning och rapportering till nämnderna ............................................................ 8 3 Kompetensförsörjning inom Specialistvården..........................................................8 3.1 Kompetensförsörjning inom Vårdområde Psykiatri och Habilitering......................... 9 3.1.1 Attrahera och rekrytera..................................................................................... 9 3.1.2 Kompetensutveckling och kompetensöverföring..............................................10 3.1.3 HR-funktionens roll i kompetensförsörjningen .................................................10 3.2 Kompetensförsörjning inom Vårdområde Opererande............................................11 3.2.1 Attrahera .........................................................................................................11 3.2.2 Kompetensutveckling och kompetensöverföring..............................................12 3.2.3 HR-funktionens roll i kompetensförsörjningen .................................................13 4 Slutsatser...................................................................................................................14 4.1 Bedömning.............................................................................................................15 0 Sammanfattning EY har på uppdrag av landstingets revisorer granskat landstingets arbete med kompetensförsörjning. Syftet med granskningen är att analysera och bedöma om de strategier, processer och rutiner som Landstinget Västernorrland använder för att säkerställa landstingets behov av personal/kompetens är ändamålsenliga. På operativ nivå är granskningen avgränsad till ortopedi och anestesi inom Vårdområde Opererande samt till BUP inom Vårdområde Psykiatri och Habilitering. Frågan om kompetensförsörjning är mycket aktuell och påverkar de flesta chefers arbete. Ett stort antal verksamheter upplever betydande problem att kunna rekrytera medarbetare i den omfattning som är önskvärd. Samtidigt är produktionskravet stort på befintlig personal vilket i flera fall bidrar till att personal slutar för att arbeta inom kommunal verksamhet eller i andra sammanhang. Konkurrensen om personalen är stor. Bedömningen att landstinget arbetar intensivt utifrån länets förutsättningar för att attrahera potentiella medarbetare. Granskningen visar emellertid några problem och förbättringsområden. Det finns ingen definition av vad ett vakansläge betyder. Därför förekommer många olika uppfattningar som grundar sig på olika utgångspunkter. När råder en bristsituation? Är utgångspunkten hur många som vore önskvärt, eller är det utifrån den personalbudget som finns? Bedömningen är att det vore ändamålsenligt med en klarare definition för att underlätta kommunikationen i olika ledningsforum. Det kan exempelvis finnas beskrivningar av sjuksköterskebrist med utgångspunkt från den bemanningsnorm som gäller. Samtidigt kan det finnas uppfattningar om att arbetsfördelningen mellan sjuksköterskor och undersköterskor inte är optimal. Kompetensförsörjning kan sägas ha två huvudsakliga spår. Det ena spåret handlar om att attrahera nya medarbetare på kort och lång sikt. Det andra spåret är att internt i organisationen ständigt överväga hur arbetsuppgifter fördelas och hur yrkesgruppernas kompetens används. Granskningen visar att det finns ett behov av att framför allt inom den somatiska specialistvården utveckla strategier och fatta beslut kring vilka aktiviteter som respektive yrkesgrupp ska utföra. Innan en sådan översyn, av t.ex. förhållandet mellan sjuksköterskor, undersköterskor och annan personal vid avdelningarna, är genomförd är det svårt att fastslå hur stor sjuksköterskebristen egentligen är, eller om den finns. Det nationella rekryteringsläget gör denna del av kompetensförsörjningen angelägen. Dessutom kan sådana förändringar förbättra attraktionskraften för sjuksköterskor. Landstinget bör söka efter vilka faktorer som kan påverkas. Att arbeta med att hitta nya sätt att fördela arbetsuppgifter till den personal som finns är en fråga som landstinget kan påverka. Samspelet mellan linjechefer och HR-funktionen behöver förbättras. Den otydlighet som finns idag leder till olika och ibland oklara förväntningar på vilket stöd som HR-funktionen kan ge i arbetet med kompetensförsörjning. En annan konsekvens av denna otydlighet är att nödvändiga beslut som bör fattas drar ut på tiden eftersom det kan råda oklarhet om det är förvaltningarna eller HR-funktionen som ska driva beslutsprocessen framåt. I granskningen är bilderna av vilket stöd verksamhetens chefer får av HR varierar. Vissa anser sig vara utelämnade att arbeta med kompetensförsörjningen utan stöd från HR-funktionen. 1 Landstinget har överlag många goda idéer, incitament och aktiviteter för att attrahera nya medarbetare och för att stimulera till vidareutbildning. I de reglementen som beskriver styrelsens och nämndernas ansvar går det inte att utläsa vilken nämnd som ska utkrävas på ansvar i en situation då kompetensförsörjningen bedöms vara bristfälligt hanterad. Kompetensförsörjning berör dels hur arbetet bedrivs för att attrahera ännu ej anställd personal dels kompetensutvecklings- och kompetensöverföringsfrågor för befintlig personal. Det vanliga förhållandet är att kommuneller landstingsstyrelse har ansvaret för personalpolitiken, d.v.s. förhållandet till den anställda personalen. Samtidigt är det naturligt att tänka sig att den verksamhetsansvariga nämnden har att hantera frågor om effektivit kompetensutnyttjande och långsiktig kompetensförsörjning för verksamheten. Frågan kompliceras ytterligare av att vissa beslut, exempelvis förmåner för att attrahera arbetskraft, bör beslutas på landstingsnivå. Kommunallagen och SKL:s ”Reglemente för styrelsen och övriga nämnder” (2014) ger ingen tydlig vägledning för hur just frågan om kompetensförsörjning ska beskrivas i reglementena. Det krävs därför en medveten samordning och dialog mellan styrelse och nämnder för att säkerställa en bra kompetensförsörjning. Mot bakgrund av vad som framkommit i granskningen ges följande rekommendationer: Utveckla en tydligare definition av vad kompetensbrist eller rekryteringsbehov betyder så att HR-funktionen kan göra adekvata prioriteringar i arbetet med att stödja verksamheterna och för att förvaltningarna ska kunna ha bra beslutsunderlag. Utnyttja arbetet med att implementera kompetensförsörjningsplaner som standard i organisationen för att tydliggöra hur samspelet mellan verksamheterna och HRfunktionen ska fungera vad gäller kompetensförsörjning. Formulera en landstingsövergripande strategi för hur det interna arbetet med att optimalt utnyttja de olika yrkesgruppernas kompetens ska bedrivas. Koppla strategin till arbetet med att formulera landstingets arbetsgivarvarumärke. Tydliggör vilken nämnd eller styrelse som har det politiska ansvaret att säkerställa en ändamålsenlig kompetensförsörjning. Frågan om kompetensförsörjning bedöms vara av sådan dignitet att en explicit ansvarsformulering är motiverad. 2 1 Inledning 1.1 Bakgrund I Sverige råder sedan många år, inom flera verksamheter och specialiteter, brist på läkare, sjuksköterskor och annan personal. För att möta befolkningens behov av vård genomför landstingen särskilda åtgärder för att försäkra sig om tillgång till personal och kompetens men i praktiken är man många gånger hänvisad till att anlita bemanningsföretag. Även om man därigenom lyckas uppnå målen för vården, t ex tillgänglighet, medför beroendet av bemanningsföretag samtidigt negativa effekter på t ex kontinuiteten och ekonomin. I Landstingsplanen 2013-2015 anges att kompetensförsörjning ”handlar om åtgärder för att attrahera, rekrytera, behålla/växa och utveckla och därigenom trygga personalförsörjningen på kort och lång sikt”. Kompetensförsörjningen är avgörande för landstingets förmåga att utföra sitt uppdrag och kompetensförsörjning handlar om ett samspel mellan linjens chefer och organisationens stödresurser. Det handlar om täcka ett bemanningsbehov på enhetsnivå och det handlar om en långsiktig strategi för att säkra en kontinuerlig kompetensförsörjning. 1.2 Syfte Syftet med granskningen är att analysera och bedöma om de strategier, processer och rutiner som Landstinget Västernorrland använder för att säkerställa landstingets behov av personal/kompetens är ändamålsenliga. För att uppnå syftet med granskningen besvaras följande delfrågor: Vilka mål finns för landstingets personal- och kompetensförsörjning? Vilka strategier har valts och hur följer man upp utfallet av aktiviteter och åtgärder? Vilka underlag har Landstingsstyrelsen och berörda nämnder för att bedöma behovet av personal/kompetens inom hälso- och sjukvården? Finns aktuella kartläggningar, analyser och planer som stöd för det operativa arbetet? Är de resurser som landstinget förfogar över tillräckliga för att vara framgångsrik i arbetet med personal- och kompetensförsörjningen? Finns det en tydlig ansvarsfördelning mellan Landstingsstyrelsen och Hälso- och sjukvårdsnämnden respektive Folkhälso-, primärvårds- och tandvårdsnämnden? 1.3 Avgränsningar Kompetensförsörjning är ett område som bedrivs på både strategisk och operativ nivå och i ett samspel mellan chefer på olika nivåer och HR-funktionen. Granskningen är på operativ verksamhetsnivå avgränsad till hälso- och sjukvården att omfatta Vårdområde Opererande och Vårdområde Psykiatri och Habilitering. 1.4 Ansvariga styrelser/nämnder Landstingsstyrelsen, Hälso- och sjukvårdsnämnden och Folkhälso-, primärvårds- och tandvårdsnämnden. 3 1.5 Revisionskriterier Med revisionskriterier avses bedömningsgrunder som används i granskningen för analyser, slutsatser och bedömningar. I denna granskning utgörs revisionskriterierna av: 1.6 Landstingsplan 2014-2016 Personalpolitisk plattform Metod Granskningen baseras på dokumentstudier och intervjuer. Följande funktioner har intervjuats: HR-direktör Enhetschef HR-konsulter (HR-funktionen) HR-konsult för KK Sundsvall, ortopedi/Anestesi/IVA Sollefteå och Vårdområde Opererande HR-konsult för BUP, Vuxenpsykiatri Sundsvall samt Habilitering HR-specialist – kompetensförsörjning Vårdområdesdirektör Psykiatri och Habilitering Verksamhetschef BUP Enhetschef BUP i Sundsvall/Härnösand Vårdområdesdirektör Opererande Verksamhetschef Ortopedi Sundsvall Enhetschef Ortopedi Sundsvall Verksamhetschef Anestesi/IVA i Sundsvall Förvaltningschef Specialistvården 2 2 Övergripande styrning av kompetensförsörjning Det formella ansvaret för att landstinget förser sina verksamheter med adekvat kompetens i lämplig omfattning ligger på verksamhetens chefer vilka till sitt förfogande har stöd från landstingets HR-funktion. Cheferna har också att följa landstingets mål och riktlinjer avseende kompetensförsörjning. Enligt nämndernas reglementen är det Landstingsstyrelsen som har det yttersta ansvaret för kompetensförsörjningen. I reglementena finns frågan om kompetensförsörjning inte specificerad men arbetsgivaransvaret och ansvaret för genomförandet av den personalpolitiska plattformen ligger hos Landstingsstyrelsen. Samtidigt är Hälso- och sjukvårdsnämnden och Folkhälso-, primärvårds- och tandvårdsnämnden ansvariga för att respektive verksamhet bedrivs enligt fullmäktiges målsättningar vilket gör att ett ansvar för att verksamheten förses med adekvat kompetens kan läsas in även i dessa nämnders ansvar även om det inte är uttryckt så. 2.1 Direktiv Enligt Landstingsplanen 2014-2016 ska landstinget uppfattas som en bra arbetsgivare genom att arbeta för ett hållbart samhälle, god arbetsmiljö och genom att fördomar och diskriminering bekämpas. För att kunna rekrytera kompetenta medarbetare krävs ett intensivt arbete internt men även en omfattande samverkan med andra samhällsaktörer. ”Landstinget måste kraftfullt agera med att öka andelen tills vidareanställda läkare och minska kostnaderna för tjänsteköp av läkare.” i Landstingsplanen betonas också att läkare ska knytas till landstinget efter genomgången utbildning. Landstingets personalpolitik utgår från den Personalpolitiska plattformen 2007-2015. Den bygger på den första plattformen som antogs1999 och under 2006 gjordes smärre revideringar. Den stora utmaningen under de år som den personalpolitiska plattformen gäller är kompetensförsörjning, enligt intervjuade vid HR-avdelningen. Arbetet med att ta fram ett nytt styrdokument för 2016 och kommande år inleds på nyåret. Målen bryts ner i nämnder/styrelser. Målen i landstingsstyrelsens balanserade styrkort har legat till grund för det styrkort som landstingets kansli tagit fram och i ett nästa steg har dessa brutits ner ytterligare i aktivitetsplaner för kansliets avdelningar där HR är en aktivitet. Landstingets mål är att skapa attraktiva arbetsplatser där medarbetare mår bra och utvecklas i arbetet. En kompetensförsörjningsstrategi för 2015 – 2020 är för närvarande under utarbetning på tjänstemannanivå. I denna strategi anges att en fungerande och effektiv kompetensförsörjning krävs för att säkerställa att rätt kompetens finns tillgänglig för att nå landstingets uppsatta mål. Kompetensen hos alla yrkesgrupper måste tas tillvara och behovet av och inriktningen på kompetens utvecklas och förändras kontinuerligt. Kompetensförsörjningsstrategin har sin bas i den personalpolitiska plattformen och landstingsplanen där kompetensförsörjning lyfts som ett prioriterat område. Kompetensförsörjning definieras som en stödprocess i organisationen för att fortlöpande säkerställa rätt kompetens för att nå verksamhetens mål och tillgodose dess behov. Kompetensförsörjning omfattar alla åtgärder för att attrahera och rekrytera nya medarbetare samt kompetensutveckling av nuvarande medarbetare samt ställa om och avveckla medarbetare. 3 Ansvaret för kompetensförsörjningen ingår som en del av verksamhetsplaneringen och är en del av chefsuppdraget på alla nivåer. Arbetet ska ses som en kontinuerlig process som ska utgå från en årlig analys av läget i verksamheten. Strategin ska fungera som ett medel för att landstinget ska ha rätt kompetens för framtida utmaningar. Strategin pekar ut riktning och långsiktiga mål med kompetensförsörjningen i landstinget. De områden som tas upp i strategin ska vara en utgångspunkt för en övergripande handlingsplan samt för verksamheternas aktivitetsplaner. Ett antal exempel på kompetensutvecklingsinsatser ges i strategin, bland annat utbildningar, handledning, praktik, mentorsprogram samt arbetsrotation. Strategin beskriver även vilka utmaningar som finns. Bland annat nämns stora pensionsavgångar, att ny teknik förändrar kraven på kunskap och kompetens i verksamheterna, att säkra ledarförsörjningen i den kommande generationsväxlingen samt att yrkesspecialiseringen behöver fördjupas inom många områden. Ytterligare punkter beskriver hur landstinget ska förmå anställa rätt personer med rätt kompetens. Exempel på detta är att landstinget ger förutsättningar för ett hållbart arbetsliv och för medarbetare att finna en bra balans mellan arbete och fritid, att medarbetarna är stolta över sin arbetsplats och är goda ambassadörer samt att arbetsplatserna är hälsofrämjande med arbetsmiljö och anställningsvillkor som uppmuntrar medarbetare och ger större mångfald och jämnare könsfördelning. Uppföljning av arbetet med kompetensförsörjning ska ske i linje med övrig uppföljning. Detta görs genom att kompetensutveckling ska behandlas i budget och blir därigenom en naturlig del av såväl verksamhetsplanering som uppföljning. Handlingsplanen för kompetensförsörjning ska följas upp årligen. Enligt HR-direktören är avsikten inför 2015 att alla verksamheter ska ta fram en kompetensförsörjningsplan och att dessa skall knytas ihop till en för landstinget gemensam kompetensutvecklingsplan. Några standardiserade kompetensförsörjningsplaner finns närvarande inte. Däremot har varje verksamhet sin planering enligt tidigare organisationsstruktur. Kompetensförsörjningsplaneringen hanteras genom personalbudgeten som uppdateras varje år av ansvarig chef med stöd av HR och ekonomi. 2.2 Riktlinjer När det gäller chefsrekrytering finns det dokument som beskriver hur arbetet med chefsrekrytering ska ske. Varje chef ansvarar för rekryteringen av sina närmast underställda chefer, att chefsrekryteringsstödet (HR-konsulten) ska ge professionellt stöd till varje rekryterande chef, att förvaltningschef är ansvarig för chefs- och lönestrukturen i sin verksamhet samt att HR-direktören är ansvarig för chefsförsörjningsprocessens utformning. En arbetsanalys ska göras där det tydliggörs vad uppdraget kräver rörande verksamhet, medarbetare, krav på förändring idag och i framtiden. Utifrån arbetsanalysen tas en kravprofil fram, där det ska beskrivas hur uppdraget ser ut på kort och lång sikt, vilken kompetens och vilka erfarenheter den kommande chefen bör ha. Till dokumentet hör en detaljerad processkarta som visuellt tydliggör hur processen för rekrytering av chefer ska se ut. I dokumentet Chefsförsörjning preciseras uppgifter och ansvar i chefsförsörjningsprocessen. Ansvaret för respektive del i processen ser ut enligt nedan: 4 Process/Delprocess Ansvarig Chefsförsörjningsprocessen Landstingsdirektör, HR-direktör Chefsförsörjningsanalys Förvaltningschef, HR-direktör Attrahera potentiella chefer Alla chefer Rekrytera Chefsrekryterare Chef, Förvaltningschef, HR-konsult, Anställa/sätta lön Chef, HR-konsult Förvaltningschef Introduktion/utveckling Chef Avveckla Chef Vid ett rekryteringsläge skall ansvarig chef identifiera och motivera behovet av att rekrytera. Behovet ska prövas av förvaltningschef och HR-funktionen ska undersöka om rekryteringen kan ske genom omplacering av personal från andra verksamheter i landstinget. Om extern rekrytering ska ske utformas annonstext i samverkan mellan chef och HR-konsult och HRfunktionen ansvarar för att annonsen följer landstingets layout m.m. Den princip landstinget vill arbeta efter är enligt intervjuerna att ett beslutsläge uppstår när en person avslutar sin anställning. Ett beslut kan vara att återbesätta tjänsten med samma kompetens. Andra beslut kan vara att inte återbesätta eller att organisera om arbetet. 2.3 HR-funktionen är ett stöd till cheferna i arbetet med kompetensförsörjning HR-direktören har ett från landstingsdirektören delegerat ansvar att leda och organisera landstingets strategiska arbete med kompetensförsörjningen samt att verka för att chefer på olika nivåer får ett adekvat stöd från HR-konsulter och HR-specialister. HR-direktören utgör för närvarande direkt stöd till förvaltningschefen för specialistvård under 2014 under den stora organisatoriska förändring som förvaltningen genomgår. På verksamhetsområdesnivå är en vanlig organisatorisk konstruktion att verksamhetschefen är läkarnas närmaste chef medan enhetschefer/enhetschefer är första-linjechefer för övriga yrkesgrupper. När det gäller kompetensförsörjning sker arbetet och dialogen ofta i samverkan mellan verksamhetschefer och enhetschefer samt vårdområdesdirektörer. De strategiska forum där frågor rörande kompetensförsörjning berörs och där åtgärder kan initieras är: Ledningsgrupper på alla organisatoriska nivåer Förvaltningarnas ledningsgruppers beredande utskott Fokusgrupper kring läkare och övriga yrkesgrupper (se nedan) HR-direktörerna inom de fyra nordliga landstingen träffas varje månad för samverkan och informationsöverföring Kompetensförsörjningsråd under ledning av regiondirektören (NRF), tillsammans med representanter från Mittuniversitetet, Umeå universitet samt Luleå universitet. Rådets arbete syftar till att höja kvaliteten i den verksamhetsförlagdautbildningen (VFU) inom 5 samtliga universitetsutbildningar. Till rådet finns en tillhörande arbetsgrupp med representanter från landsting och universitet. Landstinget deltar även i den nationella samverkan som sker inom ramen för SKL. Samtliga intervjuer ger bilden av att kompetensförsörjningsfrågan är mycket närvarande i de flesta ledningsgrupper. Detta beror dels på att det är en prioriterad fråga i styrningen men i lika hög grad på att många verksamheter upplever betydande problem att rekrytera. Inom HR-funktionen finns ett antal identifierade fokusområden. För varje fokusområde bildas en fokusgrupp bestående av cirka tre HR-konsulter och en HR-specialist som har det övergripande ansvaret för området. De områden som har tydligast koppling till arbetet med kompetenförsörjning är läkarförsörjning, kompetensförsörjning övriga yrkesgrupper samt chefsförsörjning. Fokusgruppen för läkarförsörjning består av verksamhetsföreträdare från Sundsvall, Örnsköldsvik och Sollefteå samt tre HR-konsulter. Gruppen leds av den HR-specialist som har kompetensförsörjning som processansvar. Studierektorn för AT och STutbildningen bjuds även in till denna grupp. De som arbetar operativt med avrop via bemanningsföretag och med rekryteringsfrågor deltar vid behov. HR-direktören och förvaltningschefer deltar i vissa möten. Fokusgruppen för övriga yrkesgrupper består av tre nyanställda personer från respektive ort samt 3 HR-konsulter. Även denna grupp leds av HR-specialisten. Ett nytt rapport- och resursplaneringsverktyg1 är just nu under implementering i organisationen. Samtliga chefer och HR-konsulter kommer därmed att få möjlighet att på ett enkelt och användavänligt sätt ta fram aktuell statistik kring vakansläge, sjukfrånvaro, vikariatvolymer, personalkostnader m.m. Informationen har funnits tillgänglig tidigare också men inte i ett och samma system. 2.4 Aktiviteter och åtgärder Landstinget har identifierat ett antal aktiviteter och åtgärder för att arbeta med kompetensförsörjning. Dessa är grupperade under de fyra grupperna; attrahera (t.ex. arbeta värderingsstyrt, studentdialog, rätt till heltid), rekrytera (t.ex. hitta nya rekryteringsvägar, förstärkt introduktion, samordna rekryteringsinsatser), utveckla (t.ex. individuell utvecklingsplan, arbeta hälsofrämjande, individuell lönesättning) behålla (t.ex. samverkan, delaktighet, villkor) och avveckla (t.ex. generationsväxling, karriärbyte, alternativa pensionslösningar). Utmaningarna när det gäller kompetensförsörjning är mycket stora för landstinget, framför allt när det gäller specialistläkare och sjuksköterskor, både legitimerade och specialistsjuksköterskor. Det finns bristsituationer även när det gäller sjukgymnaster och psykologer på vissa platser i länet. Med stöd av HR-funktionen besöker landstingsrepresentanter för olika verksamheter regelbundet olika mässor för olika yrkesgrupper, nationellt och internationellt) för att därigenom presentera landstinget som potentiell arbetsgivare. HR-funktionen genomför tillsammans med verksamhetsrepresentanter dialoger med studenter på alla nivåer och med redan yrkesverksamma för att fånga deras förväntningar på 1 VERA (Verksamhet, Ekonomi, Resurser, Analys) 6 att arbeta inom sjukvården. En sak som framkommer i dessa samtal är att många sjuksköterskor efterfrågar möjligheter till en bred introduktion i vården samt någon typ av kompetenstrappa liknande den som finns för läkare. Som ett svar på detta har landstinget alldeles nyligen fattat beslut om att införa en möjlighet för nyanställda sjuksköterskor att få ett introduktionsår. Den anställde får under det första året möjlighet att rotera på olika arbetsplatser och inom olika typer av verksamheter. Dessutom erbjuds under detta år extra handledning. Vidare finns det planer på att utveckla en tydligare kompetenstrappa för sjuksköterskor så att det ska bli lönsamt att vara trogen arbetsgivaren istället för att det ska vara lönsamt att byta arbetsplats. Detta är dock ännu i sin linda. Enligt intervjuad HR-specialist pågår även ett arbete med att utveckla landstingets ”arbetsgivarvarumärke”. I detta arbete ska strategier utformas för var landstinget ska synas och vilken bild av landstinget som arbetsgivare som ska framtona. Landstinget ska bland annat vara och framstå som en värderingsstyrd organisation och där det ska finnas karriärvägar och möjligheter att skapa nätverk för de som arbetar i organisationen. Vidare ska landstinget vända sig till nyutbildade i olika yrkesgrupper för att på så sätt få dem att etablera sig och förhoppningsvis stanna kvar i länet. Praktiserande psykologer och STläkare är exempelvis en mycket viktig rekryteringskanal. Enligt HR-direktören arbetar HRfunktionen aktivt med utbildningsaktörer på alla nivåer tillsammans med kommuner, regionförbund, länsstyrelse, arbetsförmedling och arbetsgivarparter för att få utbildningar till länet. När det gäller läkarförsörjning är som tidigare beskrivits ST-utbildningen huvudstrategin för att få specialistkompetenta till verksamheterna. Inom de flesta områden är det svårt att rekrytera färdiga specialister från andra län. Aktiviteter pågår dock för att rekrytera läkare från utlandet och att underlätta för läkare som av olika skäl fått sin läkarutbildning utomlands men inom EU. Den regionaliserade läkarutbildningen där Umeå universitet utbildar läkare på plats i Sundsvall är viktig eftersom åtta av tio utbildade läkare valt att stanna och göra sin AT på LVN. Just nu pågår även ett försök med ett ”Kompletterande Praktiskt Introduktionsår” för personer med godkänd läkarutbildning från andra länder. Målgruppen är läkare som redan kan svenska och är färdigutbildade men som inte är förtrogna med det svenska sjukvårdssystemet. Flera svenska medborgare har genomgått läkarutbildning i andra länder och är också en målgrupp för denna introduktionstjänst. Landstingets kostnader för hyrläkare var under januari-november 2014 cirka 165 mnkr och har ökat de senaste tre åren. Det finns enligt intervjupersonerna en överenskommelse mellan de tre sjukhusorterna i länet att inte konkurrera om personalen utan samverka för att få de anställda att arbeta kvar inom landstinget. Av intervjuerna med chefer på operativa nivåer framgår dock att lönekonkurrens sker i alla fall. Som ett incitament för sjuksköterskor att vidareutbilda sig till specialistkompetens betalar landstinget lön under studietiden med 18000 kr/månad. Även flyttbidrag och startbidrag för inflyttande till länet ges. I vissa fall kan landstinget erbjuda en anställd att betala studieskulder under en viss tid. Ett ytterligare incitament som används för att stimulera till att attrahera nya medarbetare är att anställda som lyckas locka någon person att arbeta i landstinget kan erhålla en bonus. Medarbetare som fyllt 66 år ska ges möjlighet att arbeta 80 procent med lön motsvarande 100 procents tjänstgöring. 7 Inom flera av dessa områden sker en samverkan mellan de fyra nordliga landstingen Norrbotten, Västerbotten, Jämtland och Västernorland. Alla fyra länen delar svårigheten att kunna rekrytera kompetenta medarbetare i tillräcklig omfattning. Viss samverkan sker även med Landstinget i Gävleborg. 2.5 Uppföljning och rapportering till nämnderna I delårsrapporer och årsredovisning sker uppföljning utifrån landstingets balanserade styrning. Därutöver rapporterar HR-direktören varje månad till nämnder och landstingsstyrelsen. Ledamötena får då information om hur vakansläget ser ut, hur rekryteringsläget ser ut för att täcka vakanserna, vilka övriga aktiviteter som pågår samt kostnader för inhyrd sjukvårdspersonal. Redovisningen sker enligt perspektiven i den balanserade styrningen. Framgent ska förvaltningscheferna, som har ansvaret för kompetensförsörjningen, rapportera till nämnder och styrelse. 3 Kompetensförsörjning inom Specialistvården Som tidigare beskrivits är det respektive linjechef som har ansvaret att försörja den verksamhet de är ansvariga för med personal som har relevant kompetens. Inom specialistvården befinner sig flera specialiteter i en situation där det finns ett stort behov av åtgärder för att hantera brist på specialistläkare och sjuksköterskor. Förvaltningschefen beskriver att både inom landstinget och nationellt har man sedan 20 – 25 år vetat att bristsituationen skulle uppstå. Storleken på pensionsavgångarna har varit kända sedan länge men man har inte lyckats förändra utbildningarna och intagen till utbildningarna i en omfattning som svarar emot behoven. Ett landsting som Landstinget Västernorrland får i första hand lita till att ta hand om nyutbildade läkare och sjuksköterskor och försöka få dem att stanna hos landstinget som arbetsgivare. Dessutom har utbildningarna fått en mer uttalad teoretisk karaktär vilket gör att det tar många år innan de nyanställda kan räknas som en full produktionsresurs. Det gäller både läkare och sjuksköterskor. Förvaltningschefen menar även att det har skett en förändring i de anställdas eller potentiella anställdas förhållningssätt till arbetet och arbetsgivaren. Utmaningen för vården är att på ett smart sätt möta dessa förändrade uppfattningar om arbetsförhållandena. Därför genomförs de tidigare beskrivna intervjuerna med studenter och anställda för att fånga dessa förväntningar. När det gäller läkarförsörjningen använder förvaltningen det erbjudande som finns inom hela landstinget och som innebär att läkare garanteras en ST-tjänst om man förlägger ATutbildningen till Landstinget Västernorrland. De får även förtur till feriearbete under sin utbildning, t.ex. som läkarassistenter. Förvaltningsdirektören beskriver att det pågår olika initiativ med att överföra kompetens och arbetsuppgifter till andra yrkesgrupper. Exempel på detta är sjuksköterskemottagningar, kompetensöverföring från läkare till sjukgymnaster enligt den s.k. ”Östersundsmodellen” samt kompetensväxling från sjuksköterskor till undersköterskor inom vissa verksamheter. Det finns ingen landstingsövergripande strategi för vilket förhållningssätt arbetsgivaren ska ha när det gäller användandet av olika yrkesgrupper och möjligheter till kompetensväxling. Frågan hanteras dock enligt HR-direktören övergripande av HR i samverkan med de fackliga organisationerna. Alla fackliga parter, d.v.s. 19 förbund, har erbjudits att presentera sina 8 idéer för landstingsdirektör, förvaltningschef och HR-direktör. Ett samarbete finns också med de fyra norrlandslänen för att lära av varandra i olika projekt gällande kompetensväxling. Förvaltningsdirektören menar att det finns ett behov av att utveckla möjligheterna att ta fram statistik som underlag för att göra prognoser och analyser av kompetensförsörjningen samt för att kunna ge Hälso- och sjukvårdsnämnden ett bättre faktaunderlag. HR-direktören beskriver å andra sidan att nödvändig statistik finns i verktyget ”Analys och uppföljning”, förutom det underlag som cheferna får varje månad. 3.1 Kompetensförsörjning inom Vårdområde Psykiatri och Habilitering Vårdområdet består av ett länsövergripande verksamhetsområde för barn- och ungdomspsykiatri samt ett för habilitering. Vuxenpsykiatrin är indelad i tre verksamhetsområden vid de tre sjukhusorterna men kommer att bli ett verksamhetsområde under 2015. 3.1.1 Attrahera och rekrytera Samtliga tre verksamhetsområden inom vuxenpsykiatrin brottas sedan flera år med svårigheten att kunna rekrytera läkare och psykologer i den omfattning som är nödvändig för verksamheten. Problemen är störst i Sollefteå och i Örnsköldsvik. I Örnsköldsvik är en av fem tjänster tillsatt, i Sollefteå två av fyra. Det finns därför ett hyrläkarberoende vid alla tre orter inom vuxenpsykiatrin vilket orsakar högre kostnader och framför allt sämre kontinuitet och ökad arbetsbelastning för befintlig personal, enligt intervjuerna. Motsvarande situation finns inom barn- och ungdomspsykiatrin och habilitering. Psykologer är en annan yrkesgrupp som är svårrekryterad liksom specialistutbildade sjuksköterskor. Vårdområdesdirektören beskriver att svårigheterna att bemanna läkar- och psykologtjänsterna har funnits under många år medan sjuksköterskebristen har förstärkts under senare år. Det senare har sin förklaring i att den psykiatriska vården i allt högre grad består av läkemedelsbehandlingar. Sjuksköterskor behövs därför till kontroller och uppföljningar av läkemedelsbehandlingen för exempelvis tidig upptäckt av biverkningar. Den största möjligheten att attrahera läkare ligger i att få ST-läkare att stanna kvar i landstinget enligt vårdområdesdirektören. Vårdområdet har därför inrättat en egen studierektor för att planera och genomföra utbildningsmoment och skapa goda arbetsvillkor för ST-läkarna. Ett arbete som i stor utsträckning sker i samverkan med övriga landsting inom Region Norr. Landstinget har även utnyttjat möjligheten till förlängd AT-tjänstgöring för AT-läkare som det statliga bidraget medfört men som upphörde hösten 2014. Vårdområdesdirektören bedömer att situationen för läkare börjar förbättras. Enligt nationella uppgifter är det fler läkare som de senaste åren väljer psykiatri som specialitet, vilket antas förbättra möjligheterna att rekrytera psykiatriker. Samtidigt finns det ett kompetensmässigt glapp mellan yngre läkare och äldre. Flera läkare kommer att gå i pension de närmaste åren vilket gör att tid måste ägnas åt att överföra kompetens till de yngre och på så sätt skapa brygga mellan generationspucklarna. Verksamhetschefen för BUP beskriver att det finns klara nackdelar med hyrläkarberoendet men att dessa läkare beläggs med ganska komprimerade scheman för att få ut så mycket produktion som möjligt. Läkarbristen är påtaglig i betydelsen att få sökande till fasta tjänster men det går alltså att få läkare via hyrföretagen. Svårigheter finns även för BUP när det gäller psykologer. Det är mycket sällsynt att de lyckas rekrytera en legitimerad psykolog men man har lyckats rekrytera psykologer till praktiktjänster. Dessutom stannar de flesta praktiserande psykologer i landstinget efter praktiken. BUP har därför tillgång till psykologer i nivå med antalet planerade tjänster men 9 inte med den erfarenhet som är önskvärd. Enligt intervjuad enhetschef märks även en begynnande svårighet att rekrytera kuratorer. För bara ett år sedan hade BUP ett ganska stort antal sökande då tjänster utlystes, för närvarande är det få sökande till dessa tjänster. BUP bedriver enbart öppenvård vid sex orter. BUP har tillgång till ett antal beredskapsplatser och dagvårdsplatser i samverkan med barnmedicin och vuxenpsykiatrin. De sjuksköterskor som arbetar inom BUP arbetar vid mottagningarna och det ökande inslaget av läkemedel gör även inom BUP att behovet av sjuksköterskor blir större och större. Alla tjänster är för närvarande dock tillsatta med specialistutbildade sjuksköterskor, delvis beroende på överanställningar med hjälp av statliga stimulansmedel2. De intervjuade beskriver att verksamheten är starkt beroende av de statliga stimulansmedlen. Det är inte bara sjuksköterskor utan även andra yrkesgrupper som har kunnat anställas med hjälp av PRIOpengarna. Om dessa pengar uteblir beräknas väntetiderna öka till upp emot 1,5 år för lågt prioriterade patienter. Yrkesgruppen skötare finns framför allt inom mellanvården och inga vakanser finns för närvarande men situationen är sårbar eftersom det är svårt att rekrytera skötare. 3.1.2 Kompetensutveckling och kompetensöverföring Behovet av kompetensutveckling är ganska stort, inte minst beroende på att äldre medarbetare måste överföra kompetens till yngre vilket enligt verksamhetschefen för BUP är svårt att skapa utrymme för. Detsamma gäller för vuxenpsykiatrin. Vårdområdesdirektören beskriver att psykiatrin under ett flertal år arbetat mycket med att göra kompetensöverföringar mellan yrkesgrupperna. Möjligheterna att möta den svåra rekryteringssituationen genom att omfördela arbetsuppgifter uppges därför vara små enligt intervjuerna. Enligt intervjuad enhetschef finns det relativt stora möjligheter att anpassa utrednings- och behandlingsuppgifter efter den bemanning som finns, d.v.s. skötare, sjuksköterskor, kuratorer, psykologer, socionomer m.fl. Denna möjlighet till flexibilitet försöker man utnyttja så långt det går. För den läkemedelsrelaterade delen, som ökar, krävs emellertid läkare och sjuksköterskor. 3.1.3 HR-funktionens roll i kompetensförsörjningen Upplevelsen från verksamheternas sida är att HR-funktionen har tappat fokus i samband de senaste organisationsförändringarna som även berört HR-funktionen. Därtill märker verksamhetsföreträdarna att det varit flera personskiften på ledande poster vilket enligt de intervjuade bidragit till bristande kontinuitet. Det börjar dock enligt de intervjuade cheferna ske positiva saker centralt när det gäller kompetensförsörjning. Det har exempelvis bildats en central arbetsgrupp för att arbeta med läkarförsörjningsfrågorna på ett landstingsövergripande plan. Den intervjuade mottagningschefen uppger att på avdelningsnivå kan man ha en bra överblick över bemanningssituationen och denne upplever också att HR-funktionen ger ett bra stöd både i det konkreta rekryteringsarbetet och i analyser och bedömningar. 2 Regeringen och SKL har i en överenskommelse (PRIO-satsningen) under flera år delat ut stimulansmedel till psykiatrin. För BUP:s del är det framför allt prestationsersättning för tillgänglighet som har stor betydelse. 10 3.2 Kompetensförsörjning inom Vårdområde Opererande Vårdområde opererande består av elva verksamhetsområden. Utöver de opererande specialiteterna ingår även anestesi/intensivvård och diagnostiska verksamheter. De ingående verksamhetsområdena är i de flesta fall uppdelade på de tre orterna men kommer under 2015 att bilda länsövergripande verksamhetsområden. Vårdområdesdirektören är den linjechef som har det övergripande ansvaret att säkerställa kompetensförsörjningen inom de ingående verksamheterna och har till sin hjälp en HR-konsult. Enligt vårdområdesdirektören är de största utmaningarna kompetensförsörjning av specialistläkare och legitimerade sjuksköterskor. Hyrläkarkostnaderna ökar och även inhyrning av sjuksköterskor sker. Situationen ser olika ut vid de olika sjukhusen och vid de olika specialiteterna. De i granskningen ingående specialiteterna ortopedi och anestesi/intensivvård har svårigheter att rekrytera legitimerade sjuksköterskor respektive operationssköterskor. Under 2014 köpte anestesi/intensivvård i Sundsvall 89 veckors operationssköterskekapacitet men kunde ändå inte ha full produktion eftersom leverantörerna inte kan leverera tillräckligt i tillräcklig omfattning. 3.2.1 Attrahera Vårdområdet som helhet står enligt intervjuad vårdområdesdirektör inför betydande kompetensförsörjningsutmaningar. Framför allt gäller detta specialistläkare och legitimerade sjuksköterskor. Tidigare har sjuksköterskebristen i första hand gällt specialistutbildade sjuksköterskor men nu är problemen att rekrytera sjuksköterskor till avdelningsvården ett minst lika stort problem enligt de intervjuade cheferna. Inom verksamhetsområdet ortopedi finns i budgeten 22 tjänster men av dessa är enbart 7 överläkare och 5 specialistläkare. De övriga läkartjänsterna bemannas av några pensionerade specialister som arbetar deltid samt av 8 ST-läkare som ansvarar för jourer, avdelningsvården m.m. Det helt dominerande sättet att rekrytera specialister är att försöka behålla de ST-läkare som utbildas inom landstinget. ST-läkare är inte en så stor produktionsfaktor som tidigare eftersom verksamheten och landstinget förväntas ge mer utbildning är tidigare. I och med att ST-tjänsterna är besatta ser situationen ljusare ut på sikt med det förutsätter att ST-läkarna vill stanna kvar som färdiga specialister. Verksamhetschefen uppger att det även finns en betydande brist på sjuksköterskor och även en svårighet att attrahera färdigutbildade sjuksköterskor. Den upplevda bristen på sjuksköterskor är enligt intervjuad verksamhetschef en reell brist. Verksamhetschefen och intervjuad enhetschef för ortopediavdelningen i Sundsvall uppger att det även finns en betydande brist på sjuksköterskor och en svårighet att attrahera färdigutbildade sjuksköterskor. I dagsläget är enbart 25 av de budgeterade vårdplatserna vid ortopedavdelningen öppna på grund av sjuksköterskebrist med konsekvensen att ett betydande antal operationer måste genomföras på andra sjukhus. Enligt den bemanningsnorm som styr personalsammansättningen vid ortopedavdelningen ska det finnas 28 sjuksköterskor och 11 undersköterskor för 33 vårdplatser. Just nu finns det 16 sjuksköterskor och 20 undersköterskor på 25 vårdplatser. Enhetschefen för avdelningen beskriver många problem med att rekrytera sjuksköterskor. Eftersom det inte finns erfarna legitimerade sjuksköterskor att tillgå är det nyutbildade sjuksköterskor som är möjligheten. Dessa är emellertid i sin grundutbildning dåligt rustade för att möta de krav som ställs i arbetet och det tar ett år innan de har en vana som gör att de fungerar bra på arbetsplatsen. 11 Det är inte ovanligt att de nya sjuksköterskorna blir avskräckta av tempot och av att den medicinska delen i arbetet är mindre än vad de förväntat sig. Enhetschefen beskriver också att den interna bemanningsenhet som finns på sjukhuset inte kan leverera vikarier. Väldigt få beställningar leveraras. Andra avdelningar, som akutmottagningen och infektion, är prioriterade. Bemanningsenheten kan i princip aldrig täcka korttidssjukfrånvaro med påföljd att befintlig personal får arbeta övertid. Enhetschefen vid ortopedavdelningen i Sundsvall beskriver att de arbetar intensivt med att skapa en attraktiv arbetsplats. Läkarna håller veckoföreläsningar om olika medicinska frågor, helgtjänstgöringen har minskats till två av fem helger och verksamhetsutveckling pågår hela tiden. En aktiv produktionsplanering med daglig styrning gör att hela personalen har överblick över produktionsläget. Enhetschefen tror att arbetsglädjen och klimatet är god på avdelningen. Är det svårt att behålla personal är det belastning och lönekonkurrens, både internt och externt, som är bidragande orsak. Verksamhetschefen för anestesi/intensivvård i Sundsvall beskriver att försörjningsläget när det gäller narkosläkare är relativt gott. Alla specialistläkartjänster är visserligen inte besatta och 66 veckors hyrläkarkapacitet köptes 2014 men inflödet av ST-läkare är tillfredsställande vilket gör att situationen ser ganska positiv ut på lite längre sikt. Detta förutsatt att ST-läkarna väljer att stanna kvar i länet. Kompetensförsörjningsläget är desto mer bekymmersamt när det gäller operationssköterskor. Det finns egentligen bara två vakanser av 25 tjänster men eftersom det förekommer både längre sjukskrivningar och barnledigheter är behovet stort av operationssköterskor. Ur produktionssynpunkt finns 19 operationssköterskor av 25 planerade tjänster. Verksamhetschefen beskriver att de har besökt utbildningarna vid Mittuniversitetet för att göra yrket som operationssköterska mer synligt än vad fallet är idag. Arbetet som operationssköterska är mindre självständigt är exempelvis narkossköterskerollen vilket kan vara en trolig orsak till det låga intresset för yrket. Universitetet har även svårt att fylla utbildningsplatserna till vidareutbildningen för operationssköterskor. Verksamhetschefen har föreslagit HR-funktionen att initiera ”prova på-månader” där sjuksköterskor från andra delar av sjukhuset kan få prova på arbetet som operationssköterska under en månad. Detta stöter då på problem eftersom avdelningarna också har rekryteringsproblem och därmed har svårt släppa sjuksköterskor för sådana aktiviteter. 3.2.2 Kompetensutveckling och kompetensöverföring Sjuksköterskemottagningar har etablerats kontinuerligt sedan många år och denna utveckling fortgår i takt med att behandlingsmetoder utvecklas. Inom subspecialiteten ryggkirurgi tillämpas en kompetensöverföring som är inspirerad av den s.k. Östersundsmodellen. Det innebär att sjukgymnaster arbetar med patienter i diagnostiskt syfte tidigare i processen med konsekvensen att läkarbesöken kan minskas. Detta sätt att förflytta vård från läkare till sjukgymnaster tillämpas enligt förvaltningschefen för Specialistvården även vid flera andra specialiteter. Vårdområdet som helhet arbetar även med att konvertera sjukskötersketjänster till underskötersketjänster där så är lämpligt. Detta har gjorts med framgång i Sollefteå enligt vårdområdeschefen. Enhetschefen vid ortopedavdelningen har enligt intervjun efterfrågat Vårdområdesdirektören beskriver att de även övervägt att överföra vissa arbetsuppgifter vid avdelningar och mottagningar till andra yrkesgrupper än sjukvårdsutbildade (Vårdnära service). Denna idé är dock lagd på isen tills vidare på grund av att Landstingsservice inte kunde erbjuda ett pris som gjorde en sådan förändring intressant. Kostnaden för att genomföra denna förändring beräknades snarare öka än minska enligt intervjuad 12 förvaltningschef. Andra intervjuade menar att skälet till att det inte genomfördes var att verksamheten hade svårt att dela upp arbetsuppgifterna och att det finns alltjämt stora möjligheter att via en översyn av arbetsfördelning kunna använda kompetensen bättre. Eftersom förhållandet mellan antalet undersköterskor och sjuksköterskor vid ortopedavdelningen för närvarande inte avspeglar bemanningsnormen har arbetsfördelningen mellan yrkesgrupperna i praktiken förändrats. Enhetschefen uppger att hon flera gånger efterfrågat en konvertering av tjänster från sjuksköterskor till undersköterskor men inte fått gehör. Detta trots att en sådan bättre skulle spegla förväntningarna hos sjuksköterskor och bättre bidra till den totala kompetensförsörjningen. Intensivvården i Sundsvall har ett förhållande mellan sjuksköterskor och undersköterskor som är 50/50 vilket enligt verksamhetschefen är ovanligt. Kliniken valde tidigare att behålla undersköterskor då landstinget minskade antalet undersköterskor till förmån för sjuksköterskor. Detta fungerar bra eftersom intensivvårdssjuksköterskorna fokuserar den medicinska delen av vården medan undersköterskorna inriktar sig mot omvårdnadsarbetet. Samtliga intervjuade inom Vårdområde opererande beskriver att det var ett strategiskt misstag att landstinget tidigare inriktade sig mot att öka antalet sjuksköterskor och minska antalet undersköterskor. Rekryteringsläget när det gäller undersköterskor är dessutom ganska positivt för närvarande. De länsövergripande verksamhetsområdena som kommer att bildas under 2015 syftar bland annat till att öka möjligheterna att få en effektivare resursanvändning mellan sjukhusen och därigenom ett bättre utnyttjande av befintlig kompetens. 3.2.3 HR-funktionens roll i kompetensförsörjningen På operativ nivå är HR-konsulternas uppdrag att stötta cheferna med bland annat frågor kring kompetensförsörjning. I första hand är det oftast i rekryteringsprocesserna som HRkonsulterna kopplas in. När en rekrytering beslutats medverkar HR-konsulten med annonsering, analys och ibland vid intervjuer. För ortopedins del förser HR-konsulten även verksamhetschefen med statistik över åldersstrukturer, pensionsavgångar och vakanslägen som underlag för planeringen. Verksamhetschefen för anestesi/intensivvård i Sundsvall anser att de skulle behöva väsentligt mer hjälp av HR-funktionen i arbetet med att attrahera sjuksköterskor till operationsverksamheten. Det handlar om att uppvakta utbildningar, aktivera frågan i pressen, initiera aktiviteter internt i landstinget m.m. för att få fler att vilja intressera sig för bland annat operationssköterskearbetet. På en strategisk nivå efterlyser både verksamhetschefer och vårdområdesdirektören mer insatser och stöd från HR-funktionen. Många av de utmaningar som finns för exempelvis specialistläkare och sjuksköterskor är utmaningar som gäller för de flesta landsting och kräver ofta landstingsövergripande initiativ. Det är i detta arbete som det finns en önskan att HR-funktionen deltar i större utsträckning och initierar landstingsövergripande aktiviteter. Flera av de intervjuade uppger att HR-konsulterna är kunniga, att HR-funktionens fokusgrupper tar initiativ till och medverkar i diskussioner kring kompetensförsörjningsfrågor men att det är för lite som resulterar i handling. Exempelvis nämns den utdragna beslutsprocessen kring ett introduktionsår för nyrekryterade sjuksköterskor i det sammanhanget. Intervjuerna i granskningen ger olika bilder av vilken roll HR-funktionen har eller ska ha när det gäller att initiera beslut. I exemplet med introduktionsutbildningen för sjuksköterskor kan 13 det konstaterats att många varit frustrerade över den långsamma beslutsprocessen men huruvida det är HR-funktionen eller förvaltningsorganisationen som fördröjt beslutet är oklart. Det finns emellertid även åsikter från verksamhetschefer att kompetensförsörjning av läkare är så kontextbundet att det kan vara svårt för andra än läkare att ha överblick över vilka potentiella specialistläkarna kan vara på olika håll i landet. Förväntningarna på HRfunktionen är således inte entydiga bland linjens chefer. Enhetschefen för ortopedavdelningen i Sundsvall beskriver att hon som enhetschef är ganska utelämnad att klara av arbetet med att bemanna på kort och lång sikt. Stödet från den övriga förvaltningen och från HR-funktionen är litet, både i operativa frågor och i strategiska frågor. 4 Slutsatser Syftet med granskningen är att analysera och bedöma om de strategier, processer och rutiner som Landstinget Västernorrland använder för att säkerställa landstingets behov av personal/ kompetens är ändamålsenliga. Nedan beskrivs i komprimerad form svaren på revisionsfrågorna och de bedömningar som görs utifrån respektive revisionsfråga. Därefter redogörs för slutsatser och svar på den övergripande revisionsfrågan. Delfråga Svar 1 Vilka mål finns för landstingets personal- och kompetensförsörjning? Kompetensförsörjning anges som en central faktor i styrningen och ska ske genom attraktiva arbetsplatser, omvärdsbevakning- och påverkan, kompetensutveckling och kompetensöverföring/växling. Det kvantitativa mål som finns är att kostnaderna för inhyrning av läkare ska minska. Dessa kostnader har emellertid ökat de senaste tre åren. 2 Vilka strategier har valts och hur följer man upp utfallet av aktiviteter och åtgärder? Den personalpolitiska plattformen ger ett ramverk och anger strategin tillsammans med den kompetensförsörjningsstrategin (2015-2020) som togs fram under 2014. Utveckling och resultat av aktiviteter följs upp regelbundet på förvaltningsnivå varje månad och redovisas som en del i den balanserade styrningen till styrelse och nämnder. En huvudstrategi är att attrahera nya medarbetare är att knyta upp personer under utbildning och praktik. Stor vikt läggs därför vid att samverka med lärosäten. Ekonomiska incitament används för att rekrytera och få sjuksköterskor att vidareutbilda sig. 14 3 Vilka underlag har Landstingsstyrelsen och berörda nämnder för att bedöma behovet av personal/kompetens inom hälso- och sjukvården? Varje månad delges styrelse och nämnder det aktuella läget vad gäller personalsammansättning, arbetade timmar i förhållande till produktion, sjukfrånvaro, hyrläkarkostnader och genomförda samt pågående aktiviteter. 4 Finns aktuella kartläggningar, analyser och planer som stöd för det operativa arbetet? Ja. Bedömnigen är att kunskapsunderlaget finns men det brister i hur detta används och i beslutsfattandet utifrån underlaget. Tillgången till aktuell statistik kommer att förbättras i samband med det nya rapport- och analysverktyg som är under införande. Under 2015 ska kompetensförsörjningsplaner etableras som standard i den nya förändrade organisationen. Verksamheternas planer ska vävas samman till en landstingsövergripande kompetensförsörjningsplan. 5 Är de resurser som landstinget förfogar över tillräckliga för att vara framgångsrik i arbetet med personaloch kompetensförsörjningen? Frågan är inte helt enkel att besvara. Det finns på vissa håll en efterfrågan på mer stöd från HR-funktionen, på både högre och lägre nivåer. Granskningen visar emellertid att det inte är tillräckligt klart vilken roll HRfunktionen ska ha i samverkan med linjens chefer. Frågan om resurser bör besvaras då denna otydlighet klarats ut. 6 Finns det en tydlig ansvarsfördelning mellan Landstingsstyrelsen och Hälsooch sjukvårdsnämnden respektive Folkhälso-, primärvårds- och tandvårdsnämnden? Så som reglementena är formulerade är det inte tydligt. Landstingsstyrelsen har helt klart arbetsgivaransvaret för den anställd personal. Allmänna utskottet bereder dessa frågor. Nämnderna har ansvaret att verksamheten bedrivs utifrån mål och lagar. I nämndernas reglementen finns dock inga formuleringar om ansvar för kompetensförsörjning. 4.1 Bedömning Frågan om kompetensförsörjning är mycket aktuell och påverkar de flesta chefers arbete. Ett stort antal verksamheter upplever betydande problem att kunna rekrytera medarbetare i den omfattning som är önskvärd. Samtidigt är produktionskravet stort på befintlig personal vilket i flera fall bidrar till att personal slutar för att arbeta inom kommunal verksamhet eller i andra sammanhang. Konkurrensen om personalen är stor. Bedömningen att landstinget arbetar intensivt utifrån länets förutsättningar för att attrahera potentiella medarbetare. Granskningen visar emellertid några problem och förbättringsområden. Det finns ingen definition av vad ett vakansläge betyder. Därför förekommer många olika uppfattningar som grundar sig på olika utgångspunkter. När råder en bristsituation? Är utgångspunkten hur många som vore önskvärt, eller är det utifrån den personalbudget som finns? Bedömningen är att det vore ändamålsenligt med en klarare definition för att underlätta kommunikationen i olika ledningsforum. Det kan exempelvis finnas beskrivningar av sjuksköterskebrist med 15 utgångspunkt från den bemanningsnorm som gäller. Samtidigt kan det finnas uppfattningar om att arbetsfördelningen mellan sjuksköterskor och undersköterskor inte är optimal. Kompetensförsörjning kan sägas ha två huvudsakliga spår. Det ena spåret handlar om att attrahera nya medarbetare på kort och lång sikt. Det andra spåret är att internt i organisationen ständigt överväga hur arbetsuppgifter fördelas och hur yrkesgruppernas kompetens används. Granskningen visar att det finns ett behov av att framför allt inom den somatiska specialistvården utveckla strategier och fatta beslut kring vilka aktiviteter som respektive yrkesgrupp ska utföra. Innan en sådan översyn, av t.ex. förhållandet mellan sjuksköterskor, undersköterskor och annan personal vid avdelningarna, är genomförd är det svårt att fastslå hur stor sjuksköterskebristen egentligen är, eller om den finns. Det nationella rekryteringsläget gör denna del av kompetensförsörjningen angelägen. Dessutom kan sådana förändringar förbättra attraktionskraften för sjuksköterskor. Landstinget bör söka efter vilka faktorer som kan påverkas. Att arbeta med att hitta nya sätt att fördela arbetsuppgifter till den personal som finns är en fråga som landstinget kan påverka. Samspelet mellan linjechefer och HR-funktionen behöver förbättras. Den otydlighet som finns idag leder till olika och ibland oklara förväntningar på vilket stöd som HR-funktionen kan ge i arbetet med kompetensförsörjning. En annan konsekvens av denna otydlighet är att nödvändiga beslut som bör fattas drar ut på tiden eftersom det kan råda oklarhet om det är förvaltningarna eller HR-funktionen som ska driva beslutsprocessen framåt. I granskningen är bilderna av vilket stöd verksamhetens chefer får av HR varierar. Vissa anser sig vara utelämnade att arbeta med kompetensförsörjningen utan stöd från HR-funktionen. Landstinget har överlag många goda idéer, incitament och aktiviteter för att attrahera nya medarbetare och för att stimulera till vidareutbildning. I de reglementen som beskriver styrelsens och nämndernas ansvar går det inte att utläsa vilken nämnd som ska utkrävas på ansvar i en situation då kompetensförsörjningen bedöms vara bristfälligt hanterad. Kompetensförsörjning berör dels hur arbetet bedrivs för att attrahera ännu ej anställd personal dels kompetensutvecklings- och kompetensöverföringsfrågor för befintlig personal. Det vanliga förhållandet är att kommuneller landstingsstyrelse har ansvaret för personalpolitiken, d.v.s. förhållandet till den anställda personalen. Samtidigt är det naturligt att tänka sig att den verksamhetsansvariga nämnden har att hantera frågor om effektivit kompetensutnyttjande och långsiktig kompetensförsörjning för verksamheten. Frågan kompliceras ytterligare av att vissa beslut, exempelvis förmåner för att attrahera arbetskraft, bör beslutas på landstingsnivå. Kommunallagen och SKL:s ”Reglemente för styrelsen och övriga nämnder” (2014) ger ingen tydlig vägledning för hur just frågan om kompetensförsörjning ska beskrivas i reglementena. Det krävs därför en medveten samordning och dialog mellan styrelse och nämnder för att säkerställa en bra kompetensförsörjning. Mot bakgrund av vad som framkommit i granskningen ges följande rekommendationer: Utveckla en tydligare definition av vad kompetensbrist eller rekryteringsbehov betyder så att HR-funktionen kan göra adekvata prioriteringar i arbetet med att stödja verksamheterna och för att förvaltningarna ska kunna ha bra beslutsunderlag. Utnyttja arbetet med att implementera kompetensförsörjningsplaner som standard i organisationen för att tydliggöra hur samspelet mellan verksamheterna och HRfunktionen ska fungera vad gäller kompetensförsörjning. 16 Formulera en landstingsövergripande strategi för hur det interna arbetet med att optimalt utnyttja de olika yrkesgruppernas kompetens ska bedrivas. Koppla strategin till arbetet med att formulera landstingets arbetsgivarvarumärke. Tydliggör vilken nämnd eller styrelse som har det politiska ansvaret att säkerställa en ändamålsenlig kompetensförsörjning. Frågan om kompetensförsörjning bedöms vara av sådan dignitet att en explicit ansvarsformulering är motiverad. Härnösand den 4 februari 2015 Anders Hellqvist Lena Joelsson Certifierad kommunal revisor Certifierad kommunal revisor 17
© Copyright 2024