קישור למאמר
1 גיבוש צוות טלמרקטינג -מסע לעבר ההצלחה "מסע התגליות האמיתי אינו זה שתרים בו אחר מראות חדשים ,כי אם זה הנערך דרך עיניים חדשות" -מרסל פרוסט תקציר: גיבוש הזהות הניהולית של מנהל בדרג הביניים הינה תהליך מורכב המחייב בצד הפנמת דרישות התפקיד גם פיתוח של יכולת התמודדות עם ממונים וכפיפים .במאמר זה נציג תאור מקרה של ייעוץ וליווי מנהלת בדרג ביניים .במקביל לאימון האישי הושם דגש גם על פיתוח הצוות עליו המנהלת ממונה ועל העלאת תפיסת הערך העצמי של היחידה .לאורך התהליך נעזרנו רבות במודל ההתפתחותי דינמי לפיתוח צוות של גיורא אילון . מבוא: " המטרה העיקרית היא לשפר את יכולת הביצועים של המחלקה" הסבירה לנו מנהלת ההדרכה של החברה אליה הוזמנו " .אני רוצה אותם כמו נמרים" ,הגדיר מנהל המכירות" ,ואני רוצה שתהיה כאן תחושה טובה של משפחה" אמרה המנהלת הכפיפה לו. שלושה מנהלים ,שלוש דעות ,שלושה מאוויים .כך ,כמו מסעות רבים אחרים ,החל גם המסע אותו הנחינו ,כשהוא מלווה ברצון טוב,חילוקי דעות ,מטרה מעורפלת משהו ואווירה טעונת חששות מצד המנהלים המעורבים. החברה אליה הגענו למטרת הפרוייקט ,חברה בסדר גודל בינוני שעיסוקה בתחום המכירות והשירותים ,מצויה בתהליך צמיחה מואץ ונלחמת על מעמדה בשוק אגרסיבי. במחלקה המדוברת שפעלה במשך שנים על בסיס עבודה עצמאית של נציגי המכירה, התחלף לאחרונה כל כוח האדם של המחלקה .כעת ,כשהם ממוקמים במיקום פיזי חדש ומרביתם עדיין בשלבי קליטה ,הוחלט לגבש צוות שאנשיו ימדדו על תוצאות אישיות ומחלקתיות גם יחד. לאחר דיון בין המעורבים -מנהל מחלקת המכירות ,מנהלת הצוות הכפופה לו ומנהלת ההדרכה של החברה ,הוגדרה מטרת ההתערבות הייעוצית :מתן ייעוץ וליווי אישי למנהלת הצוות ובמקביל פעולה לצורך שיפור יכולות המכירה של הצוות וגיבושו. איתור הצרכים: בשלב ראשון ,מעבר למטרה של הבנת העמדות השונות והצרכים של המשתתפים בתהליך, היה חשוב לנו להוריד את רמת החרדה ,לגייס את המשתתפים וליצור מחוייבות לתהליך. כבר בדקות הראשונות עם מנהל מחלקת המכירות ומנהלת הצוות היה ברור לעין כי לפנינו אנשים שונים זה מזו בתכלית השינוי .מנהל מחלקת המכירות -תוסס ,זיק ממזרי בעיניו ושפת גופו משדרת חוסר סבלנות ורצון לפעולה .מנהלת הצוות -חמה ,אימהית ,מטופחת וזקוקה לחיזוקים מתמשכים לגבי פעולותיה .האמירות שעלו בשיחות האישיות חיזקו את התחושה והעידו על סתירות בהתנהלות ועל פערים לא מבוטלים לא רק בתפיסת המצב אלא בתפיסת העולם .בעוד המנהל הסיט את נושא יחסי האנוש לשוליים ,חש שאנשים לא מתפקדים ברמה המצופה ועמד על מסר של "עבודה לפי מדדים" ו" -מי שלא יביא תוצאות יעוף" ,דיברה המנהלת הכפופה לו על הצורך שלה בתמיכה רגשית מצד המנהל ועל רצונה לקבל עזרה בניהול סדר היום מחד ,ומאידך,על הרצון להגדלת האוטונומיות שלה מול המנהל הדומיננטי כל כך. 2 מהראיונות האישיים עם נציגי המחלקה עלתה תמונה של אנשים צעירים ,חסרי ניסיון בתחום וחסרי בטחון במעמדם .יחסם למנהלת ,יחס של הערכה וחיבה ,היה מהול בתחושה מרירה שכוונה בעיקר כלפי הארגון .כולם כאחד הדגישו שמעמדם בארגון נתפס כ" נחות" וכי היו רוצים לחוש שהם צוות מוערך .בנוסף עלתה תחושה של בלבול ומתח על רקע ממשקים מעורפלים ,חילופין תמידיים בכוח אדם במחלקה ו "דברים שנופלים בין הכסאות" ופוגעים ביכולת השגת היעדים . הצעתנו: על רקע האבחון התגבשה תובנה כי על הפרק עומדת לא רק סוגיית אופן התפקוד המחלקתי ,אלא גם ,ואולי בעיקר ,יכולת העבודה המשותפת של המנהלים .הבנו כי לפנינו צמד מנהלים המאופיין בתפקידים א -פורמליים שונים ) .(Belbin 2003 המנהל -Shaper-מאופיין בדינמיות רבה ,בעל דחף חזק להישגים ולהתקדמות ,יודע להניע ולהוביל אחרים לפעולה .אסרטיבי ,עקשן ותחרותי מאוד ונוטה לאבד עניין במהירות. המנהלת - Team Worker -מסתדרת היטב עם הצוות ,דואגת לאחרים מתקשה לעתים לקבל החלטות שעלולות לעורר קונפליקט ולהגיב בעתות משבר. מאחר וליחסים בין שני המנהלים השפעה מכרעת על תפקוד המחלקה ,והיות והמנדט שקבלנו לא כלל עבודה אישית עם מנהל מחלקת המכירות ,מיקדנו את ליבת התכנית בשני מוקדים: .1עיצוב סגנון הניהול של המנהלת והעצמתה: נראה היה כי בשלב הראשון נכון יהיה לבחון לעומקן את משמעויות הגדרת תפקיד מנהלת הצוות ,גבולות האחריות והסמכות מתוך תאום ציפיות עם מנהל מחלקת המכירות הממונה עליה . השלב השני ימוקד בהקניית כלים לסגנון ניהול משימתי ומאתגר צוות וליצירת תאום בין המנהלת לצוות כנגזרת של יעדים. הייעוץ ינוהל כ" ייעוץ ממוקד פתרון" תוך מיקוד בפתרונות ולא בבעיות ותוך הבנה כי המשאבים הקיימים הם אלו שמתווים את המסגרת. .2בניית צוות: גיבוש הצוות והדרכתו כך שהאנשים בו ילמדו לפעול בסינרגיה לשם השגת תוצאות גבוהות יותר מהקיימות .הקריטריונים המנחים בבחירת חברי הצוות יגובשו ע"י המנהלת והיועצים. הדרך: הוחלט כי שני צירים -אישי וקבוצתי – ילוו אותנו כחוט השני לאורך התהליך ויבואו לידי ביטוי בעיצובו של כל אחד מהמפגשים המתוכננים .בהתאם תוכנן אופי המפגשים כך שיתקיימו בכל אחד מהם: .1פגישות ייעוץ מרובעות -שני מנהלים /שני יועצים בפגישה מקדימה או סוגרת לכל יום פעילות .הרציונל מאחורי מפגשים אלו הוא ביצירת "זירה מוגנת" ,מקום בו יוכלו שני המנהלים להתאמן על דפוסי תקשורת שונים" ,לאוורר" רגשות ולבדוק כיצד נתפסת ההתקדמות בעיני כל אחד לחוד ושניהם ביחד. .2פגישות אימון אישיות למנהלת כשהמטרה העיקרית הינה העצמה ומתן כלים נוספים לניהול אפקטיבי. 3 .3סדנאות לצוות –המטרה הכפולה הינה שיפור הכישורים בצד יצירה של יחסי אמון ומנגנוני תקשורת אשר יאפשרו לצוות לתפקד כקבוצת עבודה מכוונת יעדים. רציונל לתהליך: בגיבוש רציונל הפעולה נעזרנו במודל ההתפתחותי דינמי לפיתוח צוות של גיורא אילון. המודל מבוסס על שני מימדים המשפיעים על עבודת הצוות .שני מימדים שתלות קיימת בינהם -מימד המשימה ומימד מערכת היחסים .על פי המודל ,בכל שלב יש סוגיה מרכזית המאפיינת את הצוות .בעוד איכות היחסים האישיים בין חברי הצוות משפיעה על היכולת לבצע את המשימה בהצלחה משפיע אופן חלוקת העבודה והתפקידים על מערכת היחסים בצוות. שלבי המודל: א .גישוש-מאפייני השלב הם הסתגלות למשימה ותלות לגבי היחסים ב .התמודדות-מאפייני השלב הינם ארגון העבודה והתמודדות עם קונפליקט ג .גיבוש -שלב המאופיין ע"י זרימת מידע ולכידות ד .עבודת צוות -שלב המאופיין ע"י פתרון בעיות במימד המשימה ותלות הדדית כנגזרת מהמודל התמקדנו במפגשים עם הצוות הן בציר המשימה והן בציר היחסים תוך דגש על שילוב התכנים המתאימים לכל שלב .על מנת לקדם במקביל גם את סגנון הניהול של מנהלת הצוות ,החלטנו לפעול בכל שלב בשלושה מעגלים משיקים -מעגל העבודה האישית ,מעגל הפעילות הקבוצתית/צוותית ומעגל של עבודה בין אישית. שלב א'" -גישוש" -שלושה מעגלי עבודה ביום המפגש הראשון: "אנו מאמינים כי יש ביכולתנו לשנות בכוח מאוויינו את הדברים הסובבים אותנו ,אנו מאמינים בכך משום שאיננו מוצאים שום פתרון רצוי אחר /.מרסל פרוסט מעגל א' -שני מנהלים/שני יועצים -יצירת "זירת דיבור": למפגש זה יוחדו שתי מטרות: מטרה מוצהרת -דיון לגבי טיב סגנון הניהול הרצוי ואופי ממשקי העבודה בין המנהלים מטרה ברובד הסמוי – פתיחת "זירת דיבור" אשר תאפשר למנהלת להשמיע את קולה ותכוון את המנהל הממונה להיות קשוב לתכנים המטרידים אותה. רגעים ספורים מתחילתו של המפגש וכבר היה ניתן לזהות את דפוס ההתנהלות המייחד את האינטראקציה בין שני המנהלים .המנהל החלטי ,מציב עובדות ,מסתובב בכסאו ומשדר לחדר "אין לי זמן לשטויות" ,בעוד המנהלת משתדלת לרגע קט לעמוד על שלה אבל מתקפלת במהירות מתוך רצון שלא להכעיס .הפער בין הדיבור הגלוי לסמוי הלך והתעצם, נקודות מהותיות שהעלתה המנהלת בשיחה אישית מקדימה נותרו כרגע מושתקות ותוקפנות מוסווה באה לידי ביטוי כשהמנהל הלם באגרופו על השולחן להמחשת דבריו ואף קם על רגליו .ניסיוננו לשקף את הדפוס המצטייר רק העמיק את אוירת המחנק המתוח בחדר . מאחר והיה ברור כי ה"זירה" עדיין אינה מקנה למשתתפים בה את הבטחון הדרוש לטיפול ברובד הסמוי ,החלטנו להעביר בשלב זה את משקל ההתמודדות לעבר המטרה המוצהרת. כעת ,כאשר על הפרק עמדו עניינים "ניטרליים" כגון טקטיקות ניהול וסגנון,דרכי מדידה רצויות ,מה "עובד" ומה "לא עובד" ,השתחררה האוירה .המנהל ,מצוי שוב על קרקע מוכרת" ,זרק" בדיחות ושניהם הגיעו לכאורה להחלטות מוסכמות בנוגע לדרך ההתנהלות הרצויה. 4 מעגל ב' -מנהלת/יועץ " -תסכול": ביציאה מהפגישה המרובעת נפרדנו ממנהל מחלקת המכירות והתפצלנו לשתי קבוצות – מנהלת הצוות/יועץ ,צוות/יועץ. בארבע עיניים קל היה למנהלת לחשוף את עוצמת התסכול שנבנה בה במהלך הפגישה שחלפה .עיניים דומעות ואמירות כגון ":הוא לא ישתנה לעולם"" ,הוא לא מסוגל להקדיש לי זמן"" ,אני זקוקה להכוונה שלו כדי לנהל טוב אבל לא רוצה שיתערב כל הזמן"" ,הוא נותן הנחיות לצוות ועוקף אותי" ,הבהירו כי ללא מתן מענה לבעיית היחסים והתקשורת בין המנהלים לא נוכל להתקדם. בהתחשב בצורך הכפול שביטאה המנהלת -מצד אחד הרצון להתמודד טוב יותר עם המנהל הדומיננטי ומצד שני להיות מנהלת החלטית כלפי אנשי הצוות שלה ,החל תהליך האימון האישי בהבהרת החשיבות של מיקוד על היכולות האישיות והעצמתן . מעגל ג' -צוות/יועץ/מנהלת צוות – "אמון ומחוייבות": קשה היה לראות צוות בקבוצה הקטנה שישבה מולנו .הקבוצה מנתה שני חברים "ותיקים" שהחלו עבודתם לפני חודשים ספורים ושני חברים חדשים .לא הופתענו לגלות תאימות גבוהה להגדרות השלב הראשון במודל של אילון ,שלב המאופיין בצורך בהסתגלות במימד המשימה ובתלות במימד היחסים .ניתן היה להבחין עד כמה שקוע כל אחד מחברי הצוות בעצמו ובניסיון למצוא חן וכמה בולט חוסר ההעזה להביע אמירה אישית .מטרתנו בשלב זה הייתה לוודא התארגנות ובנייה ,להבהיר מה אנחנו עושים כאן ,ליצור תיאום ציפיות ולדאוג לכינון מנגנוני תקשורת .על מנת לאפשר הפשרה והצטרפות לתהליך נפתחה הסדנא בדיון ודיאלוג ) קורט לוין( סביב בירור סוגיית המחוייבות האישית והצוותית .כל משתתף התבקש לתת מענה לשתי שאלות :מהי המחויבות האישית שלך? מהי המחויבות הצוותית שלך? לאחר הגדרת המחוייבות התחייב כל משתתף לדרך קונקרטית בה יינתן ביטוי התנהגותי למחוייבותו )למשל" :מתחייב לדייק תמיד בזמנים"" ,מתחייבת להעמיק בחומר" .(...בהמשך היום נתבקשו המשתתפים לכתוב מה ציפיותיהם מעצמם ,מהצוות ומהמנהלת. בשלב זה הצטרפו מנהלת הצוות והיועץ הנוסף ליושבים בחדר ו"שרביט הניצוח" הועבר לידי המנהלת אשר פתחה בדיון שמטרתו תאום הדדי של ציפיות והבהרה של מטרות הצוות. שלב ב'" -התמודדות" -יום המפגש השני.. -כשמעגל אחד חסר:... "אנו עושים דברים שאיננו מתכוונים לעשותם ,אנו אומרים דברים שאיננו מתכוונים לאומרם ,ואנחנו לא עושים דברים שעלינו לעשותם " /טולסטוי,מלחמה ושלום מעגל א' -מנהלת/שני יועצים – "המקום הריק": הנושא המהותי בו הייתה אמורה הפגישה להתמקד היה בחינת אופיו של המרחב שיוצר המנהל עבור המנהלת הכפיפה לו והשפעתו על סגנון ניהול שלה .אולם ,באותו הבוקר ציפתה לנו הפתעה -מנהל מחלקת המכירות החליט לקיים פגישות בשטח ולכן נעדר מהפגישה. מעניין היה לראות את כוחו של ה"מקום הריק" .לא זו בלבד שלא נותר ריק ,אלא אף שאב אליו בתוך רגעים ספורים את תחושות העלבון של המנהלת .ממליצת יושר הפכה במהירות למאשימה ונעלבת ,הבהירה כי ברור לה שהמנהל מזלזל בה ובתהליך וכי זהו המשך ישיר לאי קיומן של ההחלטות המשותפות שהתקבלו בפגישה הקודמת. הסיטואציה הלא צפויה מיקדה את תשומת ליבנו בבעיה בה נתקלנו זה מכבר -בעיית המסוגלות וסוגיית האוטונומיה הניהולית של המנהלת כפי שנתפסת על ידה .לאחר "שיחרור קיטור" הוחלט לעבור לפעילות במעגל אינטימי יותר. 5 מעגל ב' -מנהלת/יועץ – "צעד קטן לאדם:".... בהמשך למפגש הבוקר ולתכנים שעלו בו ,התמקדה עבודת האימון בחיזוק הביטחון העצמי של המנהלת תוך הכוונה למיקוד בפתרונות ולא בבעיות .למעשה ,בשלב זה קל היה לזהות כי האינטראקציה עם המנהלת מותירה חוויה דומה לזו עליה סיפר מנהל מחלקת המכירות- חוויה של הצפה בהרבה אמוציות ומלל המלווה רק במעט מסקנות אופרטיביות ובחוסר כמעט מוחלט של מימוש .מעניין לציין כי בשלב זה טרם ידענו כי תחושה זו עתידה ללוות אותנו לאורך התהליך כולו ושהיחלשותה של התחושה תשמש לנו בעתיד סמן ברור להתקדמות. כשהגישה של "יעוץ ממוקד פתרון" ) (Sklare/1997עומדת לנגד היועץ ,הונחתה המנהלת תוך הקפדה על שני עקרונות Small changes lead to larger ones .1 “Focus on the present and the future” .2 כפועל נובע מכך ,הצעד הראשון בדרך ליציאה מפרדיגמת "חוסר האונים" התמקד באיתור נקודות הצלחה בהווה ובעבודה על חיזוק יכולתה לשחזר את הגורמים להצלחה .במקביל, לאחר הבנת מנגנון התקשורת ה"מעורפלת " משהו שמקרינה המנהלת ,התחייבה זו לקחת על עצמה כמטלה להקפיד על "שימת גבולות" כלפי הממונה עליה וכלפי הכפיפים. מעגל ג' -צוות/יועץ/מנהלת – "קריאת תיגר": שלב ב' במודל של אילון התגשם באותו הבוקר לנגד עינינו עם קריאת תיגר נמרצת מצד שני חברי צוות על המנהלת ועלינו גם יחד .מוקד ההתנסות החווייתית שתכננו עבור הצוות היה עבודה על הרובד הגלוי של מימד המשימה וכלל מתן כלים לשיפור תהליך המכירה ,מדדי ביצוע וטכניקות משחקיות שמטרתן העצמת יכולת ההתמודדות עם טיפוסי לקוחות. כבר בסימולציה הראשונה עומעמה תחושת ה"משחק" ע"י חיוכים אירוניים של חברי הצוות, אנרגיות חזקות שמשכו ליציאה ממיקוד ,העברת ביקורת שיפוטית על דרכי ההתנהלות של האחרים והתפרצויות זה לדברי זה. "נו באמת" ,"...אני כבר יודעת איך" ,"...בואו נראה אתכם מדגימים לנו" ...ועוד אמירות של חברי הצוות בשעת ביצוע הסימולציות ,יצרו תחושת מתח בחדר .התחושה התעצמה עוד יותר כשקונפליקטים בין צוותיים ,סמויים ברובם ,הכתיבו את הטון .כעת ניתן היה לראות בבירור הן את ההיררכיה הפנימית בקבוצה והן את דפוסי ההתנהגות -מי דומיננטי ,מי נחבא אל הכלים ומי היה רוצה להתבטא אך אינו מעז ) .( scheinלאיש מאיתנו לא היה ספק- הגענו לשלב המכונה "התמודדות". הפסקה קצרה וחזרה לחדר הפגישה את הצוות עם settingשונה .השולחנות שאפשרו קודם לכן ישיבה בשורה חזיתית ,סודרו כעת בצורת ח' ו"צעצועים " שונים פוזרו בחדר. השינוי המרכזי נגע להנחיה .בדומה ליום הסדנא הקודם ,העברנו )בתאום ולאחר הכנה( את ניהול הסדנא למנהלת מתוך מטרה כפולה: .1לאפשר למנהלת לנתב את האנרגיה שבחדר ולהתמודד עם קריאת התגר שעלתה בחציו הראשון של המפגש .2לחדד לכל אחד בצוות את תחושת ה"מיקוד הפנימי" והאחריות האישית ולחבר בין תכני הסדנא לתכנים עימם הם מתמודדים ביום יום. המשחק בו בחרה המנהלת לפתוח את ההנחיה היה "משחק הטבעות" .על כל משתתף בתורו היה לומר כמה נקודות להערכתו יוכל לקלוע ,ואז לבחור היכן יעמוד ומאיזו תנוחה ישליך את הטבעות שברשותו כך שרבות ככל האפשר יושחלו על המוט. ההתנסות יצרה סערה בחדר -מתגובות נבוכות )"נו..מה אנחנו ילדים ?" (...חל בתוך כמה רגעים מעבר לתגובות נלהבות ,צהלות צחוק ורצון לנצח. הדיון שהתקיים לאחר מכן נפתח באווירה חיובית ומכילה -כל משתתף ניתח את סגנון התנהגותו ובחן האם וכיצד דומה הסגנון לזה שהוא מפעיל ביום יום .לאחר מכן קיבלו החברים בצוות משוב מהמנהלת .ניתן היה לחוש בבירור כי מתוך המשחק צצה נכונות לקבל משוב בונה ותובנה לגבי היכולות הטמונות בכל אחד. 6 שלב ג'" -גיבוש" -שני מעגלי עבודה ביום המפגש השלישי: " על מנת שצוות יגיע לפוטנציאל הטמון בו ,על כל משתתף להיות נכון להכפיף את מטרותיו האישיות לטובת הצוות" /בוב וילקינסון מעגל א' -מנהלת/יועץ" -אם אין אני לי מי לי"... מאחר והפעם ידענו מראש על כוונתו של המנהל להעדר מהפגישה, נפתח היום ב"דילוג" על מעגל העבודה "מרובע המשתתפים" והעבודה החלה במפגש בארבע עיניים .המנהלת דיווחה על תחושת הישג והתקדמות .היא סיפרה על מצבים ספציפיים בהם עמדה על שלה מול מנהל מחלקת המכירות ועל יוזמה שהציעה לאחר התלבטויות רבות ואשר התקבלה בברכה .בעיניים בורקות אמרה כי החוויה שלה הופכת להיות טובה יותר" .היום הבהרתי לצוות שמעתה ואילך אני מצפה ליותר מיקוד ומשמעת בזמן העבודה .חסל סדר שיחות בטלות" ,אמרה וציינה כי היא חשה שהיא מקרינה גם כלפי הצוות תחושה חזקה יותר של סמכות .לאור ההתקדמות הוחלט להקדיש את המפגש ליכולות מתן משוב .לאחר עבודה על ה"תיאוריה" זינקה המנהלת למים -כשהיא מצויידת בדף תצפית מובנה עברה לחדר הצוות שם ביצעה תצפית על כל אחד מחברי הצוות .לאחר מכן שבה לחדר הישיבות ,שם המתין היועץ .כעת הוזמן כל אחד מחברי הצוות בתורו לפגישת משוב עם המנהלת כשהיועץ משמש כצופה שקט .עם סיום המשובים ולאחר שכל חברי הצוות חזרו לעבודתם ,קיבלה מנהלת משוב מהיועץ על המשובים שנתנה .התחושה עליה דיווחה בתום הפגישה הייתה שהכלי שבידיה הינו כעת אפקטיבי יותר וכי היא מאמינה שתוכל לעשות בו שימוש ניהולי יעיל מבעבר. מעגל ב' -צוות/יועץ/מנהלת" -טובת הצוות" אווירה של ביטחון והנאה קידמה אותנו עם כניסתנו לחדר .צוות נינוח )ולעיתים נינוח מדי(, בדיחות ,התייחסות אמפטית והחלפת מידע אפשרו קידום התהליך תוך כדי "שחרור חבל" מצד המנהלת .לשמחתנו ,ציינו החברים כי הם חשים כעת שמסגרת הפעילות ברורה יותר,שהמנהלת מנווטת אותם באופן שמקל על ההתמודדות וכי הם מרגישים שהם אכן מהווים חלק חשוב בארגון ואף מקבלים על כך משובים חיוביים ממנהל המכירות .חלק הארי של הפגישה נוצל לליבון בעיות בהם נתקלים החברים מדי יום ,דיון בקונפליקטים ובחוויות של כשלים ,ולמידה ממאגר מהניסיון שהצטבר בקבוצה .לקראת חלקו האחרון של היום ,על פי בקשת הצוות ,עברנו לעבוד על נושא ניהול הזמן ,נושא שהצוות חש שהוא זקוק לשפר. מניעת בזבזני זמן ,חיזוק שגרת התנהלות על פי סדרי עדיפויות ,עמידה בסידור השבועי ובמטלות ) גם לוגיסטיות( ,כל אלו זכו להתייחסות ולעבודה בדגש אישי וקבוצתי. שלב ד'" -עבודת צוות" -שני מעגלי סיום במפגש הרביעי: "אינני מאמין במוטיבציה של צוות .אני מאמין בצורך להכין את הצוות כך שיידע שיש לו את הבטחון הדרוש כשהוא עולה למגרש ויהיה מוכן לתת משחק טוב"/טום לנדרי מעגל א' -צוות/יועצים /מנהלת" -לכל סיום יש התחלה חדשה" המודל של אילון מציין כי בשלב זה ,קיומה של מטרה משותפת ברורה אליה מנותבים מאמצי חברי הצוות ,קיום מנגנוני תקשורת ומנגנונים לפתרון בעיות ואווירת צוות מאפשרים שיתוף פעולה המאפשר את השגת מטרות הצוות .ואכן ,בסבב הפתיחה של הבוקר ניתן היה לשמוע מכל אחד מהחברים בצוות כי הוא חש בשל לצאת לדרך צוותית חדשה .יפה היה לראות את 7 אופן הישיבה של חברי הצוות -קרובים זה לזה ,נינוחים ובטוחים -ידענו כי החל המשימה של פיתוח צוות בעל תחושת הערכה עצמית עלתה יפה. פתחנו בסבב מסכם שאיפשר לכל אחד לחוות דעתו על התהליך ולומר מה עוד היה רוצה לחזק .בצד אמירות חיוביות כמו" :עכשיו אני מרגיש בטוח יותר"" ,אני מרגיש שיש עם מי להתייעץ" ,עלו גם חששות כגון ":אני עדיין לא יודע להתמודד עם" ,"..אני מקווה שהדברים יחזיקו גם אחרי שתלכו" .דיבורים בעלי נופך נוסטלגי החלו להישמע ורמזו לנו כי הגיע הזמן לנהל תהליך של פרידה .ההנחיה שניתנה לצוות ולמנהלת הייתה –"כתבו לכל אחד מהצוות משהו טוב שאתם חושבים עליו" .עם סיום התרגיל לא היה צורך לומר דבר -הפנים המאושרות שהביטו בפתקים הביעו הכל. סיכום – מנהלת צוות/מנהל מחלקת מכירות/מנהלת הדרכה של הארגון/יועצים מהי ההצלחה ? זו השאלה עמה נכנסנו לחדר ,לפגישת הסיכום .עבורנו הייתה ההצלחה בעלת שני פנים :בפן האחד -הצוות ,עם היכולות שהתפתחו באנשיו -הצוות התנסה בסימולציות שפיתחו את היכולות הספציפיות המייחדות כל חבר בו והמכירות בפועל העידו על כך .ידענו שמכאן ,עם הכלים שקיבל ,יוכל הצוות להמשיך ולהשתפר .בפן השני -המנהלת –לגביה חשנו בטוחים פחות .לא ידענו האם יספיק תהליך האימון הקצר ליצור שינוי משמעותי .חששנו שנחוץ יהיה לה זמן הטמעה ארוך יותר על מנת לבסס את התובנות שצברה .עם זאת נראה שפיתחה סגנון ניהול אסרטיבי יותר והבנה מלאה יותר הן של התנאים הסובבים והן של יכולתה להשפיע. כעת רצינו לשמוע מה חושבים המשתתפים האחרים בתהליך .ההפתעה הגדולה באה דווקא מהאדם שנוכחותו נשארה מאחורי הקלעים במהלך חלקו הארי של התהליך -מנהל מחלקת המכירות" .אני יודע שהייתה למנהלת הצוות תחושה ש"נעלמתי" מהתהליך" ,אמר בכנות, "אבל אני יודע כמה אני דומיננטי והיה לי ברור שאם אשאר בתמונה לא ישתנה דבר .המטרה שלי הייתה לתת לה "חופש ומקום לצמוח לתוכו .רציתי לאפשר לה לקבל החלטות בעצמה" " ,הופתעתי לטובה ,בשלושת השבועות האחרונים עלו הביצועים של הצוות במקביל לתהליך הייעוץ" " ,אני לא מאמין ביועצים ,אבל מודה שהצלחתם ליצור שינוי מדיד" " ,אני מקווה שמנהלת הצוות תשמור על מה שלמדה" ,אלו היו חלק מהאמירות .בצידו השני של השולחן ישבה המנהלת וחיוך מהוסס על פניה -ידענו שהיא המנצחת העיקרית בתהליך אבל היא גם זו שעשויה "ליפול" שוב " .אני מרגישה שצמחתי ,למדתי לעמוד על שלי"" ,יש לי היום כלים להתמודד" -אלו הדברים שאמרה ,אבל כמו לאורך הדרך ,גם עתה היה מסר ברמה הסמויה- ידענו שמאחורי החיוך מסתתרים הרבה חששות מנסיגה,מחזרה לדפוסים קודמים. "אנחנו ממליצים לשקול המשך של תהליך הליווי למנהלת למשך כמה פגישות נוספות", הבענו את עמדתנו. מנהלת ההדרכה של הארגון שישבה עד כה והקשיבה בשקט נעה כעת במקומה " .אין ספק שיש מקום להמשך ליווי ,אולם לפני כן צריך להמשיך ולפתח את הכישורים שנלמדו ".היא הביטה בנוכחים "יצאתם לדרך חדשה ,חשוב שתמשיכו בה .אני מאוד מאמינה ביכולות שלכם ומרגישה שכולכם שותפים להצלחה". 8 מקורות: ניהול ופיתוח עבודת צוות סינרגטית /גיורא אילון משאבי אנוש 1989 Belbin, R Meredith (2003) . Management Teams – Why They Succeed or Fail Butterworth Heinemann Schein E.H (1999). Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship.. Reading, MA: Addison-Wesley.. Sklare, G.B. (1997). Brief Therapy That Works: A Solution-Focused Approach for School Counselors. Thousand Oaks, CA: Sage. שרון שגיא ברג -מנכ"ל משותף בחברת אפריורי לייעוץ אישי וארגוני,ממייסדי ארגון אמון הציבור לשינוי התרבות הצרכנית בישראל ,תואר שני במדיניות ציבורית באוניברסיטת ת"א. שמואל ברוידא-פסיכולוג קליני ,מנכ"ל שותף בחברת אפריורי לייעוץ אישי וארגוני, מוסמך מ.א לפסיכולוגיה קלינית מאוניברסיטת בר-אילן.
© Copyright 2024