Koristi in življenje po modelu EFQM
v Splošni bolnišnici Novo mesto
Mira RETELJ
17. junij 2015
Predstavitev SB Novo mesto
•
Bolnišnica v Novem mestu deluje že več kot 120 let, saj njeni začetki segajo v leto
1894.
•
Pokriva večino potreb po specialistično-ambulantni in bolnišnični dejavnosti za
cca. 160.000 prebivalcev JV regije Slovenije.
•
Letni prihodek bolnišnice je 50 milijonov €.
•
380 postelj, 8 postelj enodnevna bolnišnica
•
20.098 hospitaliziranih pacientov
•
Povprečna ležalna doba 5,45 dni
•
179.265 obiskov v specialistično ambulantni obravnavi
•
15.030 dializ
•
1280 porodov
Zaposleni
1.070 zaposlenih
•
165
zdravnikov
•
480
medicinskih sester
POSLANSTVO
Splošna bolnišnica Novo mesto je osrednji
zdravstveni zavod za prebivalce Dolenjske in
Bele Krajine, ki nudi zdravstvene storitve na
sekundarni ravni.
VIZIJI
• Vizija je ustvarjanje prihodnosti.
• Temelj naše vizije sta naše poslanstvo in
vrednote:
- Postati najboljša regijska bolnišnica v Sloveniji
- nuditi kakovostne zdravstvene storitve,
- biti uporabnikom in zaposlenim prijazna
bolnišnica,
- stimulativno delovno okolje,
- doseči poslovno odličnost.
KULTURA BOLNIŠNICE
VREDNOTE
PREPRIČANJA
VZDUŠJE
ETIČNE NORME
STROKOVNI STANDARDI
PRAVICE BOLNIKOV
CELOSTNA PODOBA
VREDNOTE
ZADOVOLJEN BOLNIK
SODELOVANJE
INOVATIVNOST
ZADOVOLJEN
BOLNIK
SPOŠTOVANJE
POSAMEZNIKA
ODGOVORNOST
TIMSKO DELO
PRIZADEVANJE ZA
KAKOVOST
NENEHNO UČENJE
Strategija - cilji
Postati najboljša regijska bolnišnica v SLO in uspešna
bolnišnica v EU
Z uvajanjem različnih modelov kakovosti je osrednja
pozornost namenjena:
•osredotočenosti na bolnika
•stalnemu izboljševanju procesov
•dvigu znanja, kulture in zadovoljstva zaposlenih
Osnovne usmeritve in zavezanost za kakovost - 1
• Politika kakovosti je strateška usmeritev in sestavni del
politike SB NM;
• Sistem ISO 9001:2008 in model EFQM,
• Sistem vodenja kakovosti zagotavlja bolnišnici ugled,
spoštovanje uporabnikov ter primeren status v
strokovnem in širšem družbenem okolju,
• Storitve morajo v celoti ustrezati zahtevam strok.
standardov in dobre prakse ter pričakovanjem
uporabnikov.
Osnovne usmeritve in zavezanost za kakovost – 2
• Ustvarjamo odnose za usklajeno in timsko delo. Kakovost
mora biti rezultat strokovnega in vestnega dela in ne kontrole.
• V procese uvajamo sodobne tehnologije, optimiziramo
stroške poslovanja, uvajamo nova znanja – povečujemo
učinkovitost sistema poslovanja.
• Vsaka organizacijska enota je na svojem delovnem področju
odgovorna za doseganje ciljev in vsak posameznik za kakovost
svojega dela.
• Dokončno oceno kakovosti naših storitev dajejo uporabniki.
NAČELA CELOVITEGA VODENJA Q
•
•
•
•
•
•
•
•
Timsko delo
Pozitiven pogled na ljudi
Orientiranost na uporabnike
Preprečitev napak
Znanstvene metode
Stalne izboljšave
Izboljšave procesov
Izboljševanje rezultatov
Kakovost v Splošni bolnišnici Novo mesto
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Standard ISO 9001
DNV DIAS – Mednarodna akreditacija
Model Poslovne odličnosti (EFQM)
Kakovost v zdravstvu (MZ)
HACCP
Certifikat RAL- GZ 992/1 in RAL-GZ 992/2
Certifikat družini prijazno podjetje
Novorojenčku prijazna porodnišnica
Kazalniki kakovosti v SB NM, s primerjavami z
bolnišnicami v EU, ki imajo ISO standard
• Klinične poti
• Spremljanje kazalnikov kakovosti, ki jih spremlja
Zdravniška zbornica Slovenije
Organi zavoda, ki so nosilci kakovosti
ISO standardi kot temelj TQM
Družina standardov ISO 9000:2008 (9000, 9001, 9004) temelji
na uporabi procesnega pristopa pri razvoju, uporabi in
izboljševanju obvladovanja kakovosti in učinkovitosti sistema
vodenja kakovosti, kar se lahko doseže, če se procese meri,
analizira, in nenehno izboljšuje.
Standardi uvajajo spremembe z namenom, da bi se z
izpolnjevanjem zahtev odjemalcev povečalo njihovo
zadovoljstvo.
Vpeljava ISO standarda je šele prvi korak na poti k vsestranski
zagotovitvi zadovoljstva odjemalcev.
Model EFQM v SB Novo mesto
Vodstvo in vsi zaposleni v SB Novo mesto uvajamo principe
TQM na vse ravni zdravstvenih storitev in medicinskih
strokovnih procesov. Poleg tega smo uveljavili model
poslovne odličnosti kot merilo poslovnih sprememb.
Model daje odgovor na vprašanja, kje smo v odnosu do drugih
zdravstvenih zavodov.
Vodstvo zanima, kje bo zdravstveni zavod v prihodnosti in ali
ga bodo tja pripeljale aktivnosti, ki jih sedaj izvaja.
Pomembno vodilo za nadaljnje ukrepanje; povratno poročilo
z ugotovljenimi prednostmi in priložnostmi za izboljšanje.
Pot do poslovne odličnosti 1997-2005
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1997 – sprejeta vizija in strategija razvoja bolnišnice
1998 – začetek projekta uvajanja TQM
1999 – izvedba samoocene zavoda z vprašalnikom po kriteriju PRSPO
1999 – 1. sodelovanje v pilotnem projektu priznanja RS za PO v zdravstvu
2000 – 2. sodelovanje v pilotnem projektu priznanja RS za PO v zdravstvu
2001 – 3. sodelovanje v pilotnem projektu priznanja RS za PO v zdravstvu
2002 – svet zavoda sprejem sklep za uvedbo sistema kakovosti po
standardu ISO 9001:2000
2003 – vključitev direktorice zavoda v republiški odbor PRSPO
2003 – izdelava in uvedba OP po standardu kakovosti ISO 9001:2000
2004 – sprejet PQ – poslovnik kakovosti
2004 – samoocenitev zavoda po kriterijih PRSPO in prijava za priznanje
PRSPO za javni sektor
2005 – notranja presoja in predcertifikacijska presoja po standardu
kakovost ISO 9001:2000
Pot do poslovne odličnosti 2005-2010
• 2005 – finalist PRSPO – prvi izmed javnega sektorja
• 2005 – dobitnik bronastega priznanja PRSPO za doseženo število
točk
• 2006 – certifikacijska presoja za pridobitev standarda ISO
9001:2000
• 2006 – pridobitev certifikata ISO 9001:2000 2006 – finalist
PRSPO
• 2006 – dobitnik bronastega priznanja PRSPO za doseženo število
točk
• 2007 – dobitnik srebrnega priznanja PRSPO za doseženo število
točk
• 2009 – pridobitev certifikata ISO 9001:2008
• 2009 – dobitnik srebrnega priznanja PRSPO za doseženo število
točk
• 2009 – dobitnik diplome za posebne dosežke za stanovitost
namena in širjenje koncepta odličnosti
Pot do poslovne odličnosti 2010-2015
• 2011 finalist - dobitnik diplome za uvrstitev v ožji krog PRSPO
• 2011 - pridobitev mednarodne akreditacije za bolnišnice
po standardu DNV - NIAHO (DIAS)
• 2013 - pridobitev osnovnega certifikata Družini prijazno
podjetje
OCENE SPLOŠNE BOLNIŠNICE N.m.
MERILO
1
VODITELJSTVO
2
STRATEGIJA IN NAČ
NAČRTOVANJE
3
UPRAVLJANJE ZAPOSLENCEV
4
VIRI
5
SISTEMI KAKOVOSTI IN PROCESI
6.a
ZADOVOLJSTVO KUPCEV
6.b
ZADOVOLJSTVO KUPCEV
7.a
ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENCEV
7.b
ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENCEV
8
VPLIV NA DRUŽ
DRUŽBO
9.a
POSLOVNI REZULTATI - FINANČ
FINANČNI
9.b
POSLOVNI REZULTATI - NEFINAN.
0-10
1111-20
2121-30
3131-40
4141-50
5151-60
6161-70
7171-80
8181-90
9191-100
MODEL POSLOVNE ODLIČNOSTI
NAČRTOVANJE IN IZBOLJŠAVE
POSLANSTVO,
VREDNOTE,
VIZIJA
PROCES
SAMOOCENJEVANJA
ZBIRANJE IN ANALIZE
PODATKOV ZA NAČRT
UGOTOVITEV
PRILOŽNOSTI
ZA IZBOLJŠAVE
STRATEŠKO
IN POSLOVNO
NAČRTOVANJE
ZDRUŽEN POSLOVNI NAČRT
IN NAČRT IZBOLJŠAV
IZVAJANJE
IN NADZOR
Rezultati v zvezi z zaposlenimi
Kazalniki zaposlenosti
Zadovoljstvo uporabnikov
Kazalniki uspešnosti
Kazalniki uspešnosti
Kazalniki uspešnosti
KORISTI UPORABE MODELA
1. Doseganje trajnih rezultatov za udejanjanje poslanstva SBNM.
2. Dodajanje vrednosti za odjemalce – odjemalci so ključni za obstoj SBNM. SBNM
rešuje probleme odjemalcev tako, da si stalno prizadeva za inoviranje in
izboljševanje vsega.
3. Vodenje z vizijo in integriteto je pomembno za SBNM, ker njeni voditelji dajejo
zgled ostalim s tem, da živijo lastne vrednote in ravnajo pri svojem delu etično.
4. Menedžment procesov poteka v organizacij po strukturiranih procesih za
ustvarjanje trajnih in uravnoteženih rezultatov.
5. Doseganje uspehov skupaj z zaposlenimi tako, da SBNM ceni svoje zaposlene in
jim pomaga razvijati njihove talente.
6. Spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti tako, da SBNM spodbuja odprto
razmišljanje in je dovzetna za novosti.
7. Ustvarjanje partnerstev je za SBNM pomembno za doseganje uspeha bolnišnice ter
zadovoljstvo deležnikov.
8. Prevzemanje odgovornosti za trajnostno prihodnost, ki sloni na korporativni kulturi
SBNM, etiki, vrednotah in najvišjih standardih profesionalnega ravnanja.
ODLIČNOST ORGANIZACIJE
INTEGRIRANO
UPRAVLJANJE
CELOVITO
UPRAVLJANJE
KAKOVOSTI
ZAGOTAVLJANJE
KAKOVOSTI
OBVLADOVANJE
KAKOVOSTI
STORITVE
2000
OKOLJE
UPORABNIKI,
KONKURENTI,
ZAPOSLENCI
ORGANIZACIJA
ORGANIZACIJA
EFQM MODEL
EFQM MODEL
PROCESI
PROCESI
PROCESI
ISO 9001
ISO 9001
ISO 9001
STORITVE
STORITVE
STORITVE
2005
2010
2015
“ KONCA NI.
VSAKIČ, KO MISLIŠ,
DA SI PRIŠEL DO TJA,
SE ODPREJO VEČJA VRATA “
ROGER MILLIKEN
Cilj