motiviranje in nagrajevanje na visokošolskem središču novo mesto
VISOKA ŠOLA ZA UPRAVLJANJE IN POSLOVANJE NOVO MESTO RAZISKOVALNA NALOGA MOTIVIRANJE IN NAGRAJEVANJE NA VISOKOŠOLSKEM SREDIŠČU NOVO MESTO Mentorica: dr. Jasmina Starc Novo mesto, januar 2013 Brigita Jugovič KAZALO 1 2 3 4 5 6 7 8 UVOD ............................................................................................................................... 1 MOTIVACIJA .................................................................................................................... 1 2.1 Pojem motivacija ....................................................................................................... 1 2.2 Motivacijski proces .................................................................................................... 2 2.3 Motivi, potrebe in cilji ................................................................................................. 2 2.4 Motivacijske teorije .................................................................................................... 3 2.5 Motivacijski dejavniki ................................................................................................. 4 2.6 Uničevanje motivacije - demotivatorji ........................................................................ 4 NAGRAJEVANJE ............................................................................................................. 5 PREDSTAVITEV VISOKOŠOLSKEGA SREDIŠČA NOVO MESTO ............................... 6 4.1 Poslanstvo šol ........................................................................................................... 6 4.2 Vizija šol .................................................................................................................... 6 RAZISKAVA O MOTIVIRANOSTI ZAPOSLENIH NA VISOKOŠOLSKEM ZAVODU NOVO MESTO ................................................................................................................. 6 5.1 Namen raziskave ....................................................................................................... 6 5.2 Metodologija .............................................................................................................. 6 5.3 Rezultati raziskave .................................................................................................... 7 ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 12 LITERATURA ................................................................................................................. 15 VIRI ................................................................................................................................. 15 1 UVOD Vsako podjetje si želi razpolagati z najboljšimi kadri, ki delo opravljajo hitro in učinkovito hkrati pa pri delu kažejo tudi precejšno mero samoiniciative. To lahko dosežemo samo z veliko mero motivacije vseh, ki so vključeni v delo organizacije. Motiviranje je predvsem naloga vodstva, ker le motivirani zaposleni zagotavljajo uspeh podjetja. Zelo pomembno je tudi kako nagrade vplivajo na motivacijo in vedenje zaposlenih. Mnogi so prepričani, da bodo ključne kadre pridobili samo z denarjem, pogosto nas beseda motivacija asociira na zviševanje plače, dejansko pa ima beseda motivacija veliko širšo dimenzijo, ki jo bomo spoznali skozi poglavja v seminarski nalogi, čeprav enotne formule za večjo motiviranje ljudi ni, saj imamo različne želje, potrebe in pričakovanja. Zaposleni, ki so nemotivirani in se bojijo svojih nadrejenih, opravljajo svoje delo, zato ker pač morajo, medtem ko motivirani zaposleni opravljajo svoje delo zato, da bi dosegli želene cilje. Delavci, ki so dobro motivirani ne potrebujejo prisile, v primeru, da je prisila glavni ali celo edini motivator velja pregovor, »ko mačke ni doma miši plešejo«. Delodajalec težko tako malo plača delavca kot on lahko malo naredi (http://www.mojmikro.si/ mreza/uporabno /se_hitreje_ceneje_ucinkoviteje). V teoretičnem delu seminarske naloge bom predstavila pojem motivacije in vpliv nagrajevanja na zaposlene. Zaposlena sem na Visoki šoli za zdravstvo Novo mesto, ki skupaj s štirimi šolami sestavlja Visokošolsko središče Novo mesto, zato bomo naredili primerjalno analiz motivacijskih dejavnikov med tremi šolami in katere vrste nagrad so največji motivator na posameznih šolah za uspešno opravljeno delo. Namen raziskave je dobiti odgovore na naslednja raziskovalna vprašanja: • Kako smo zadovoljni z delom, ki ga opravljamo? • Ali smo dovolj motivirani? • Kateri so najpomembnejši motivacijski dejavniki na posameznih šolah? • Katere nagrade so za zaposlene najbolj vzpodbudne? • Ali so zaposleni s trenutnim delom zadovoljni? • Kaj jih pri delu najbolj moti? 2 MOTIVACIJA 2.1 Pojem motivacija Zelo veliko je definicij motivacije, vendar se med seboj razlikujejo. »Motivacijo opredeljujemo kot doseganje ciljev/rezultatov z ljudmi, oziroma dobiti iz ljudi najboljše (Jakopec, 2007, str. 37)«. Izraz motivacija izvira iz latinske besede »movere« in pomeni gibati se. Izvor besede ne pove veliko o samem pomenu le te. Lahko bi ga definirali, kot proces usmerjanja človekove dejavnosti za dosego želenega cilja. Sile, ki dejavnost spodbujajo in vlečejo k cilju, imenujemo motivi. (http://www.mojmikro.si /mreza/uporabno /se_hitreje_ceneje_ucinkoviteje). Poglavitno vprašanje, ki se porodi pri motivaciji je, zakaj človek dela? Na to vprašanje so iskali odgovore mnogi strokovnjaki. Veliko je bilo takih, ki so trdili, da človek dela zato, da sebi in tistim, ki so od njega odvisni priskrbi denar za preživetje, čeprav vemo, da v našem 1 okolju preživijo tudi tisti, ki ne hodijo v službo, kar pomeni, da delamo tudi iz drugačnih razlogov kot so (Tavčar, 2012, str. 38): • uveljavitve v družbi, • zaradi izzivov, • socialna varnost, • moč in položaj, • in še cela vrsta drugih razlogov. Naslednje vprašanje je, kdaj smo motivirani? Za neko delo smo zelo motivirani, kadar cilj, ki ga želimo doseči veliko obeta, kadar se nam zdi pomemben, kadar smo v stiski in kadar smo ogroženi, kadar je nekdo drug ogrožen ali nas potrebuje, kadar smo pod pritiskom… Schuster (2008) pravi, »če poznate lastno definicijo uspeha se boste znali motivirati tudi za najdolgočasnejše naloge, saj boste v njih videli argumente in možnosti za uspeh«. Dvomov o tem ali naj zaposlene motiviramo ali ne ni. Vodje si ne morejo privoščiti, da svojih zaposlenih ne bi motivirali. Tudi v primeru, ko organizacija nima na voljo dovolj finančnih sredstev se lahko še vedno poslužuje drugih načinov motiviranja, ker zaposleni lahko dosegajo ustrezne cilje le če so motivirani, če hoče delodajalec izkoristiti potenciale svojih zaposlenih jih mora motivirati (Mihalič, 2010, str. 4). Pri tem se nam poraja misel ali so tudi vodilni kadri dovolj motivirani, da lahko motivirajo ostale zaposlene. Raziskave med slovenskimi podjetij so pokazale, da so vodilni veliko bolj zavzeti in motivirani, če niso neodvisni samo pri sprejemanju odločitev, ampak tudi pri upravljanju z viri in sredstvi, s katerimi lahko uresničujejo svoje ideje (Zimic, 2007, str. 60). 2.2 Motivacijski proces Motivacijski proces je predvsem naraven proces, ki obsega spodbujanje, ohranjanje in usmerjenje telesnih in duševnih dejavnosti, zato da bi uresničili cilj. Obsega vsa gibala našega vedenja: motive, cilje, potrebe, želje, interese, hotenja, nagovore in pobude. Nezadovoljene potrebe, ki povzročajo v organizmu napetost, so razlog, da se pojavi motivacijski proces (Kompare at al., 2005, str. 189). Ciklus motivacijskega dogajanja – motivacijski proces: Javljanje potrebe (psihosocialne ali fiziološke) Æ aktiviranje organizma (signal) Æ doživljanje potrebe (vedenje) Æ zamišljanje cilja (ovire, frustracije) Æ fiziološko in psihosocialno ravnovesje (Kompare at al., 2005, str. 189). 2.3 Motivi, potrebe in cilji Motivi nam dajejo energijo, kar nas usmerja k enim objektom bolj kot k drugim in so poglavitni razlog za človekovo delovanje (Drozg, 2008, str. 8). Vsak človek ima potrebe, ki nas spodbujajo in potiskajo v neko vedenje, ko potrebo začutimo vemo tudi na kakšen način jo bomo rešili. Potreba v organizmu povzroča neko napetost, ki nas žene k uresničitvi določenih ciljev. Abraham Maslow je najbolj znan po svoji teoriji osnovnih potreb oz. piramidi človekovih osnovnih potreb. 2 Slika 1: Piramida potreb po Maslowu Vir: http://www.velosimed.com/podstran.php?pid=3&subpid=4&cpid=7. Po Maslowu si potrebe sledijo po naslednjem vrstnem redu: • fiziološke potrebe (kisik, voda…), • potreba po varnosti. Ko sta zadovoljena prva dva nivoja sledi: • potreba po pripadnosti in • potreba po spoštovanju in samospoštovanju kot najvišji nivo. Vse potrebe, ki so nanizane v piramidi so nujne za (http://www.velosimed.com/podstran.php?pid=3&subpid=4&cpid=7). preživetje človeka Za motivacijo je potreben cilj, s katerim ljudje usmerjajo svoje delovanje. Cilji so zaželeni prihodnji rezultati in so sestavni del planiranja. Jasno postavljeni cilji usmerjajo naše delovanje. Motivi povezujejo potrebe in cilje ter s tem pojasnjujejo razloge za človekovo delovanje. 2.4 Motivacijske teorije Vse motivacijske teorije skušajo razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki to vedenje povzročijo. V splošnem jih delimo na dve skupini in sicer vsebinske in procesne teorije. Vsebinske teorije so (http://www.mojmikro.si/ mreza/uporabno /se_hitreje_ceneje_ucinkoviteje): • motivacijska teorija Maslowa, • Herzbergova dvofaktorska teorija in • ERG ali Alderferjeva teorija. Vse te teorije skušajo razložiti kaj motivira vedenje. Uporabne so za razlago vedenja posameznika, manj pa za predvidevanje njihovega vedenja. Glavni očitek vsebinskim teorijam je, da preveč poenostavljajo motivacijski proces in predvidevajo, da vse ljudi motivirajo iste potrebe. Procesne teorije so: • teorija pričakovanj, • teorija X in Y, • Hackman-Oldhamov model motivacije dela in • teorija okrepitve. 3 Procesne teorije obravnavajo, kako motivirati vedenje. Usmerjene so v razlago kako ljudje izbirajo različne načine vedenja za zadovoljitev potreb in kako ugotovijo ali so izbire vedenja uspešne. 2.5 Motivacijski dejavniki Zaposlene je potrebno stalno motivirati, kar imenujemo proaktivno motiviranje. To pomeni, da aktiviramo motivacijski proces še preden pride do znižanja ali odsotnosti motivacije. (Mihalič, 2010, str. 6). Osnovno pravilo je, da zaposlene vedno motiviramo le s pozitivnimi ukrepi (Mihalič, 2008, str. 26). Motivirani ljudje so pogonska sila vsake organizacije. Visoka motivacija človeka izjemno okrepi, mu daje posebni zagon, voljo in moč. Poznamo veliko različnih motivacijskih dejavnikov, vendar bomo omenili le tiste, ki so v praksi najpogostejši (Mihalič, 2010, str. 10 - 12): • nedenarne nagrade za delo, uspehe in znanja, • denarne nagrade za delo, uspehe, dosežke, znanja in inovacije, • delež od dobička v podjetju, • lastniški delež v podjetju, • plačani dopust, regres in božičnica, • pisne in ustne pohvale za uspeh pri delu in razvoju, • izpostavljanje uspehov in uspešnih sodelavcev, • izvajanje motivacijskih govorov zaposlenim, • podpora sodelavcev pri delu, uveljavljanju in rasti, • priznanja za uspehe in dobre rezultate, • spodbujanje, opogumljanje in navdihovanje, • zagotavljanje pozitivnega zgleda sodelavcem, • zanimanje za delo, razvoj in počutje zaposlenih, • izkazovanje zaupanja v sposobnosti zaposlenih, • usmerjanje k doseganju ciljev in načrtov, • izpostavljanje preteklih rezultatov sodelavcev, • prenos lastnih znanj in izkušenj na sodelavce, • čestitanje zaposlenim za uspehe pri delu in razvoju, • informiranost zaposlenih o delu, organizaciji in ciljih, • poudarjanje uspehov posameznika za skupni uspeh, • prirejanje slovesnosti in srečanj ob večjih dosežkih in • omogočanje odprtega in demokratičnega dialoga. Na motiviranost zaposlenih vplivajo tudi dejavniki, ki se nanašajo na širše družbeno okolje in nanje zelo težko vplivamo: • splošna uspešnost organizacije, • ugled organizacije v javnosti, • tradicija organizacije in • prejete prestižne nagrade. Tako je lahko posameznik stimuliran že s tem, da dela v neki organizaciji, ki je v okolju uživa ugled in je cenjena. 2.6 Uničevanje motivacije - demotivatorji Tako kot lahko zaposlene motiviramo jih lahko z napačnimi potezami tudi demotiviramo, kar pa vsekakor ni cilj podjetja. 4 Največji demotivator je prav gotovo strah oziroma ustrahovanje, ker strah uničuje kreativnost. Prestrašeni ljudje ne delijo informacij z drugimi in iščejo načine, da se izognejo nevšečnostim. Motivacijo uničujejo še laži, odločanje in sodbe na podlagi predsodkov, nenehno izražanje črnogledosti, hladne odtujenosti in negativnosti, nepotrebna pravila in predpisi, silovito izražanje jeze nadrejenih, ter iskanje in poudarjanje napak drugih (http://www.mojmikro.si/ mreza/uporabno /se_hitreje_ceneje_ucinkoviteje). 3 NAGRAJEVANJE Nagrajevanje zaposlenih mora biti v skladu s strategijo in cilji podjetja in ga je potrebno skrbno oblikovati. Lastniki podjetij in menedžerji obravnavajo plače in nagrajevanje predvsem iz vidika nadzora stroškov dela in motivacijskih dejavnikov, ki naj bi kratkoročno prispevali k večji učinkovitosti in storilnosti podjetja, dolgoročno pa k uresničevanju strateških ciljev podjetja. Na drugi strani pa zaposleni vidijo plačo in nagrajevanje predvsem kot povračilo oziroma plačilo za vložen trud, hkrati pa priznanje za dosežke, znanje in sposobnosti. Za zaposlene je plača tudi osnovni vir za preživetje (Svetilk, Zupan, 2009, str. 525). Prejemki so sestavljeni iz stalnega in gibljivega dela. Stalni del je odvisen od dela, ki ga nekdo opravlja, gibljivi del pa je odvisen od tega kako ga opravlja. Prejemki nas zanimajo predvsem s stališča motivacijskega potenciala, zato se bomo osredotočili na gibljivi del prejemkov, ki se spreminja glede na uspešnost posameznika (Svetlik, Zupan, 2009, str. 527). Sistem plač in nagrajevanja vpliva na zaposlene na tri načine (Svetilk, Zupan, 2009, str. 532): • Višina in sestava plače vpliva na oceno privlačnosti delodajalca, na njegovo konkurenčnost na trgu. • Sistem plač in nagrajevanja je pomembno kadrovsko sito, saj sporoča kakšne sodelavce podjetje išče. Tisti, ki niso naklonjeni k tveganju se ne bodo zaposlili v podjetju, kjer je večji del plače gibljiv, torej odvisen od dosežkov. • Sistem plač in nagrajevanja je lahko tudi spodbuda za zaposlene, da pridobivajo ustrezna znanja in razvijajo svoje sposobnosti. Polemike o denarnih in nedenarnih nagradah so večne, katera izmed oblik nagrajevanja je učinkovitejša. V praksi je veliko pomembnejše kako pogosto so zaposleni nagrajeni kot na kakšen način. Pomembno je, da so pogoji in merila po katerih nagrajujemo jasno opredeljeni ter veljajo enako za vse zaposlene. Hkrati pa je najboljši način nagrajevanja tisti, ki je izveden javno (Mihalič, 2008, str. 28). Razmišljanje o nematerialnem motiviranju pride v poštev pri zaposlenih, ki jim plača omogoča ustrezen življenjski standard. Nedenarne oblike motiviranja so: izobraževanje, napredovanje, boljši delovni pogoji, novi delovni pripomočki, potovanja, simbolne nagrade in podobno. Najugodnejše za podjetje je kombinacija denarnih in nedenarnih nagrad. Vsaka nagrada, ki se podeljuje je izrecno za preteklo delo in nikoli za vnaprej. Vedeti moramo kaj nagrajujemo (Mihalič, 2008, str. 28). Nekateri kritiki vidijo v nagradah za uspešnost zgolj demotivacijske učinke. Najbolj znana je kritika Alfija Kohna (1993), ki je očital plačilu po uspešnost šest slabosti: • Nagrade ne delujejo spodbujevalno, spodbuja del, ki predstavlja izziv. • Tisti, ki nagrad ne dobijo se počutijo kaznovano. • Nagrade spodbujajo tekmovalnost med zaposlenimi in s tem povzročajo slabe medsebojen odnose. • Nagrade zanemarjajo upravičene razloge. • Nagrade zavirajo tveganje. 5 • Nagrade podcenjujejo notranjo motivacijo (Svetilk, 2009, str. 533). Nagrade za uspešno opravljeno delo so prav gotovo motivacijski dejavnik, ki je zelo pomemben. Nagrajevanje zaposlenih mora biti v skladu s strategijo in cilji podjetja in ga je potrebno skrbno oblikovati. 4 PREDSTAVITEV VISOKOŠOLSKEGA SREDIŠČA NOVO MESTO Visokošolsko središče je zavod, ki je bil ustanovljen leta 1998, pod njegovim okriljem deluje Visoka šola za upravljanje in poslovanje, Visoka šola za tehnologije in sisteme, Visoka šola za zdravstvo ter najmlajša Fakulteta za poslovne in upravne vede. 4.1 Poslanstvo šol Visoke šole so osrednje samostojne visokošolske in raziskovalne ustanove v statistični regiji Jugovzhodna Slovenija, ki izobražujejo, raziskujejo in svetujejo, zlasti na področju upravljanja in poslovanja, tehnologije in zdravstvene nege. Pri izvajanju teh dejavnosti šole povezujejo različne vede: ekonomske in poslovne vede, pravne in organizacijske vede, tehnične vede, zdravstvene vede, psihologijo in sociologijo ter učenje tujih jezikov, saj želijo zagotavljati obsežno, kakovostno in uporabno znanje. To uresničujejo s kakovostnimi izobraževalnimi programi, z njihovim posodabljanjem in prilagajanjem mednarodnim standardom, kakovostnimi visokošolskimi učitelji in sodelavci ter s sposobnimi in ambicioznimi študenti, ki bodo znanje pridobivali ob pomoči sodobnih metod poučevanja in z aktivnim sodelovanjem v izobraževalnem procesu. 4.2 Vizija šol Vizija vseh šol je postati prepoznavna članica skupine najkakovostnejših evropskih šol s področja upravljanja in poslovanja, tehnologije in zdravstvene nege, ki bodo sposobne tvornega sodelovanja z regionalnimi in nacionalnimi gospodarskimi in negospodarskimi subjekti, ter z vključevanjem v širše evropsko okolje. Na ta način želijo šole postati uveljavljene, družbeno odgovorne nosilke izobraževanja ter prenosnice znanja v svojem okolju. 5 RAZISKAVA O MOTIVIRANOSTI ZAPOSLENIH NA VISOKOŠOLSKEM ZAVODU NOVO MESTO 5.1 Namen raziskave Namen raziskave je bil pridobiti odgovore na naslednja raziskovalna vprašanja: Kako smo zadovoljni z delom, ki ga opravljamo? Ali smo dovolj motivirani? Kateri so najpomembnejši motivacijski dejavniki na posameznih šolah? Katere nagrade so za zaposlene najbolj vzpodbudne? Ali so zaposleni s trenutnim delom zadovoljni? Kaj jih pri delu najbolj moti? Analizirati teoretična izhodišča o motivacijskih dejavnikih in nagradah kot spodbuda za uspešno opravljeno delo, z rezultati, ki sem jih pridobila s pomočjo anketnega vprašalnika. Poskušala sem ugotoviti kateri so tisti motivacijski dejavniki, ki prevladujejo med zaposlenimi in katere vrste nagrad motivirajo delavce za boljše delovne rezultate na Visokošolskem središču Novo mesto. 5.2 Metodologija Raziskavo smo opravili z anonimnim anketnim vprašalnikom, ki smo ga pripravili s pomočjo različne literature. Vprašalnik je razdeljen na dva sklopa. Prvi del se nanaša na demografske 6 značilnosti posameznika in smo jih obdelali za vse šole skupaj, drugi del pa se nanaša na motivacijske dejavnike in na nagrajevanje zaposlenih, to so anketiranci ocenjevali z lestvico od 1 do 5, pri čemer pomeni 1 »zelo nezadovoljen«, 2 »nezadovoljen«, 3 »niti zadovoljen niti nezadovoljen«, 4 »zadovoljen« in 5 »zelo zadovoljen«. Najpomembnejše motivacijske dejavnike smo prikazovali s pomočjo povprečne ocene. Dobljene rezultate smo primerjali med seboj. Med seboj smo primerjali tri šole, ki delujejo v okviru Visokošolskega središča Novo mesto. Visoko šolo za tehnologije in sisteme, ki je označena z modro barvo, Visoko šolo za upravljanje in poslovanje, ki je označena z zeleno barvo in Visoko šolo za zdravstvo, ki jo označuje rdeča barva. 5.3 Rezultati raziskave Raziskava je bila izvedena v mesecu decembru 2012. V anketiran vzorec sem zajela 17 zaposlenih na Visokošolskem zavodu Novo mesto in sicer 7 iz Visoke šole za zdravstvo, 8 iz Visoke šole za upravljanje in poslovanje in 2 iz Visoke šole za tehnologije in sisteme. Graf 1: Struktura zaposlenih po spolu (v %) Vir: Anketni vprašalnik, 2012. Iz grafa 1 je razvidno, da v je v strukturi proučevanega vzorca anketiranih zaposlenih na Visokošolskem središču Novo mesto prevladuje ženski spol, katerih je bilo 12 (71 %), ostalih 5 (29 %) pa je moških. 7 Graf 2: Struktura zaposlenih po starosti (v %) Vir: Anketni vprašalnik, 2012. Iz grafa 2 je razvidno, da sem oblikovala pet starostnih skupin. Največ zaposlenih in sicer 37 % se je uvrstilo v starostno skupino od 26 do 36 let. Najmanj anketiranih, zajetih v raziskavo se je uvrstilo v skupino do 25 let (6 %). Graf 3: Izobrazbena struktura zaposlenih (v %) srednja šola 6% doktorat 25% visoka šola 38% magisterij 6% univerzitetna 25% Vir: Anketni vprašalnik, 2012. Struktura proučevanega vzorca anketiranih (graf 3) kaže, da ima največ anketiranih v vzorcu visoko šolo (38 %), najmanjši je delež tistih, ki imajo srednjo šolo, teh je le 6 %. 8 Graf 4: Zadovoljstvo zaposlenih z delom (v %) zelo zadovoljen 29% zadovoljen 71% Vir: Anketni vprašalnik, 2012. Iz grafa 4 je razvidno, da so se zaposleni odločali predvsem za odgovore zadovoljen (71 %) in zelo zadovoljen (29 %), medtem ko se za odgovora nezadovoljen in zelo nezadovoljen ni odločil nihče. Graf 5: Motiviranost zaposlenih za delo (v %) ne 12% da 88% Vir: Anketni vprašalnik, 2012. Kar 88 % zaposlenih je odgovorilo, da je za delo motiviranih, samo 2 zaposlena sta odgovorila, da za delo nista motivirana, kar predstavlja 12 %. 9 Graf 6: Pomembnost motivacijskih dejavnikov (povprečne ocene) 4 samostojnost in odgovornost pri delu možnost napredovanja 3 4,3 4,5 3,5 zanimivost in raznolikost dela 5 4,1 3,4 možnost dodatnega izobraževanja 4,6 4,4 4,0 4,6 4,5 4,3 4,6 kakovost nadrejenih 4,5 4,8 4,7 odnosi z neposredno nadrejenimi odnosi s sodelavci 4,4 3,5 možnost strokovnega izobraževanja 4,3 osebni dohodek 4,1 stalnost in varnost zaposlitve 3,8 1,0 2,0 3,0 4,0 VŠUP VŠZ 4,6 4,5 4,6 4,6 3,6 delovni pogoji 5 4,8 VITES 4,3 5 5 5,0 Vir: Anketni vprašalnik, 2012. Dobljeni rezultati kažejo, da so najpomembnejši motivacijski dejavniki na Visoki šoli za tehnologijo in sisteme naslednji: možnost napredovanja, odnosi s sodelavci, stalnost in varnost zaposlitve in delovni pogoji, vse tri motivacijske dejavnike so ocenili s povprečno oceno 5. Kot najmanj pomemben dejavnik pa so izpostavili možnost dodatnega izobraževanja, ki so ga ocenili s povprečno oceno 3. Najpomembnejši motivacijski dejavnik na Visoki šoli za upravljanje in poslovanje so odnosi z neposredno nadrejenimi in odnosi med sodelavci, ki so ocenjeni s povprečno oceno 4,8 saj je kar 56 % zaposlenih ta dva dejavnika ocenilo kot zelo pomembna in 44 % kot pomembna. Kot najmanj pomemben motivator se je izkazal zanimivost in raznolikost dela, ki je bil ocenjen s povprečno oceno 4. Odnosi z neposredno nadrejenimi so najpomembnejši motivacijski dejavnik tudi na Visoki šoli za zdravstvo s povprečno oceno 4,7 saj je kar 56 % zaposlenih ocenilo ta dejavnik kot zelo pomemben. Najmanj pomemben dejavnik na šoli je možnost napredovanja s povprečno oceno 3,4. 10 Graf 7: Pomembnost nagrad kot motivator za uspešno opravljeno delo (povprečne ocene) 4 božičnica 3,5 4,3 3 večja samostojnost pri delu 4,4 4,3 3 zanimivo delo 3,9 4,3 VITES 5 pohvala za opravljeno delo 4,4 4,6 VŠUP VŠZ 3 napredovanje 4,0 3,8 4 4,0 denarna stimulacija 4,3 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Vir: Anketni vprašalnik, 2012. Iz grafa 7 je razvidno, da so na vseh šolah dodelili najvišjo oceno pohvali za opravljeno delo. Na Visoki šoli za tehnologije in sisteme povprečno oceno 5, na Visoki šoli za upravljanje in poslovanje povprečno oceno 4,4 in na Visoki šoli za zdravstvo povprečno oceno 4,6. 42 % zaposlenih na Visokošolskem središču je pripisalo pohvali za opravljeno delo kot zelo pomemben dejavnik pri motivaciji za delo, 33 % ga je določilo kot pomemben dejavnik in 25 % kot niti pomemben niti nepomemben dejavnik. Kot najmanj pomembne nagrade za uspešno delo so zaposleni na Visoki šoli za tehnologije in sisteme navajali: večja samostojnost pri delu, zanimivo delo in napredovanje. Na Visoki šoli za upravljanje in poslovanje je najmanjši motivator za zaposlene nagrada v obliki božičnice. Na Visoki šoli za zdravstvo pa napredovanje. 11 Graf 8: Zadovoljstvo s trenutnim delom (v %) Vir: Anketni vprašalnik, 2012. Iz grafa 8 je razvidno, da je 59 % zaposlenih zadovoljnih s trenutnim delom, 6 % pa je takih, ki z delom niso zadovoljnih, vendar upa na boljše čase. Graf 9: Kaj zaposlene najbolj moti pri delu (%) odnos nadrejenega 6% ne vem 17% slaba komunikacija 22% slabi medsebojni odnosi % preobremenjen ost z delom 39% neustrezni delovni čas 5% Vir: Anketni vprašalnik, 2012. Iz grafa 9 je razvidno, da zaposlene najbolj moti preobremenjenost z delom, kar 39 % jih je obkrožilo ta odgovor. Najmanj je moteč neustrezen delovni čas, saj se je za ta odgovor odločilo le 5 % zaposlenih. 6 ZAKLJUČEK Številne motivacijske teorije poskušajo definirati kaj je motivacija in kateri so poglavitni motivatorji zaposlenih. Če strnemo vsa teoretična spoznanja v celoto lahko ugotovimo, da so ljudje tisti, ki zagotavljajo uspešnost podjetja, zato mora vodstvo organizacije namenjati ustrezno pozornost motivaciji vseh zaposlenih in zagotoviti ustrezen način nagrajevanja. Ker 12 je recesija, je treba za manj denarja delati več in dati od sebe vse, seveda ne vseh štirih. Motivacijo smatramo kot konkurenčno prednost podjetja. Sistem nagrajevanja mora biti usklajen s strateškimi cilji organizacije, ki so usmerjeni k čim večji učinkovitosti in uspešnosti na trgu. Vodstvo mora spodbuditi in motivirati ljudi s pravimi motivacijskimi dejavniki, da bodo le ti svoje delo opravljali strokovno, kvalitetno in predvsem učinkovito. Motivacijski dejavniki pripomorejo, da opravimo določeno aktivnost čim boljše. Delovna motivacija, zadovoljstvo pri delu in pozitivna organizacijska klima so ključni dejavniki motiviranja zaposlenih v vsakem delovnem okolju. S pomočjo ankete sem želela motivacijske dejavnike podrobneje proučiti in ugotoviti njihovo pomembnost. Na podlagi rezultatov, ki sem jih pridobila v sklopu vprašanj, ki so se nanašale na demografske značilnosti zaposlenih podajam naslednje ugotovitve: Večji del zaposlenih na visokošolskem središču je ženskega spola, zato je tudi vzorec zajemal kar 71 % žensk in samo 29 % moških. Razlog, da med zaposlenimi prevladujejo ženske je prav gotovo narava predmetov, ki se izvajajo na šolah. Največ anketiranih je starih med 26 in 36 letom, kar nakazuje na to, da smo precej mlad kolektiv, zato se tu pokažejo velike možnosti v izobraževanju zaposlenih, saj je to starostna skupina, ki lahko zelo dobro združuje teoretična znanja in prakso. Anketa je pokazala, da ima 38 % zaposlenih visoko izobrazbo, 25 % zaposlenih ima univerzitetno izobrazbo ravno tako ima 25 % zaposlenih doktorat in 6 % magisterij. Visoka izobrazbena struktura je razumljiva za visokošolski zavod, ki je usmerjen v izobraževanje na vseh treh bolonjskih stopnjah. Zaposleni so s svojim delom zadovoljni, kar 71 % jih je odgovorilo, da so s svojim delom zadovoljni medtem ko jih 29 % zelo zadovoljnih. Lahko ocenimo, da so zaposleni z delom, ki ga opravljajo zadovoljni. Večina zaposlenih je za svoje delo dovolj motiviranih in sicer 88 %, 12 % pa jih za svoje delo ni motiviranih. Zaposleni na Visokošolskem zavodu so za svoje delo visoko motivirani. V drugem delu vprašalnika sem poskušala ugotoviti, kateri so tisti motivacijski dejavniki, ki so za zaposlene najpomembnejši. Nekoliko me je presenetil dejavnik za katerega sem pričakovala, da je za velik del zaposlenih zelo pomemben, osebni dohodek, vendar ga je kot zelo pomembnega ocenilo le 31 % anketiranih na Visokošolskem zavodu. Ugotavljam, da imajo vsi motivacijski dejavniki, kar visoke povprečne ocene in da odstopanja med šolami niso velika, na vseh treh šolah so odnosi med zaposlenimi med najpomembnejšimi dejavniki, kar je razumljivo, saj je človek družbeno bitje in le v dobrem delovnem vzdušju z medsebojni sodelovanjem dosega ustrezne delovne rezultate. Najmanj pomembni dejavniki se med med šolami razlikujejo, kar je posledica razlik v starosti anketirancev, izobrazbeni strukturi in naravi dela. Na vseh šolah je bila dodeljena najvišja ocena pohvali za opravljeno delo, kar je v bistvo zelo zanimivo, ker bi pričakovali, da se bo večja pozornost namenila denarnim nagradam. V literaturi je zelo velik poudarek na nedenarnih nagradah kot motivatorjih za uspešno opravljeno delo kar je tudi naša raziskava potrdila. 42 % zaposlenih na visokošolskem središču je označilo pohvalo za opravljeno delo kot zelo pomemben dejavnik pri motivaciji za delo, 33 % ga je določilo kot pomemben dejavnik in 25 % kot niti pomemben niti nepomemben dejavnik. Kot najmanj pomembne nagrade kot motivator za uspešnejše delo so zaposleni na Visoki šoli za tehnologije in sisteme navajali: večja samostojnost pri delu, zanimivo delo in napredovanje. Na Visoki šoli za upravljanje in poslovanje je najmanjši motivator za zaposlene nagrada v obliki božičnice. Na Visoki šoli za zdravstvo pa napredovanje. Če med seboj primerjamo denarne in nedenarne stimulacije ugotavljamo, da je denarno stimulacijo je kot zelo pomembnega motivatorja ocenilo 33 % anketiranih, 47 % kot pomembnega in 25% kot niti pomembnega niti nepomembnega. 13 Ali so zaposleni z delom zadovoljni? Anketa je pokazala, da je 59 % anketiranih z svojim delom zadovoljnih, 35 % jih smatra, da bi bilo lahko bolje, medtem ko jih 6 % s svojim delom ni zadovoljnih, vendar upa na boljše čase. Veli del 39 % anketiranih moti preobremenjenost z delom, 22 % jih moti slaba komunikacija, 17 % jih ne ve kaj jih moti, 6 % jih moti odnos nadrejenega in 5 % anketiranih moti neustrezni delovni čas. Velika obremenjenost z delom je tudi posledica obdobja v katerem smo izvajali anketo, ker to je čas različnih poročil, ki smo jih dolžni oddati na Ministrstvo za izobraževanje, znanost, kulturo in šport. Anketa je pokazala, da so zaposleni na Visokošolskem središču visoko motivirani (88 %) in tudi kateri so najpomembnejši motivacijski dejavniki in kakšne vrste nagrad vzpodbujajo delavce k še uspešnejšemu delu in še večji motiviranosti. 14 7 LITERATURA 1. Drozg, G. (2008). Motiviranje in nagrajevanje prodajnega tima. Diplomska naloga. Novo mesto: Visoka šola za upravljanje in poslovanje Novo mesto. 2. Jakopec, F. (2007). Vpliv na vodenje in delovno zadovoljstvo zaposlenih v šoli. Ljubljana: Didakta. 3. Kompare, A. at al. (2005). Psihologija: spoznanja in dileme. Ljubljana: Ma-tisk, d.o.o. 4. Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja Loka: Mihalič in Partner d. n. o. 5. Mihalič, R. (2010). Kako motiviramo sodelavce. Škofja loka: Mihalič in Partner d. n. o. 6. Schuster, K. (2012). Se ne greš več? Ljubljana: Delo, d. d. 7. Svetilk, I., Zupan, N. (2009). Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 8. Tavčar, R. (2012). Kako (se) motivirati brez višje plače. HRM, 45, št. 2, str. 38 – 41. 9. Zimic, J. (2007). Ali so slovenski vodilni dovolj motivirani, da motivirajo. HRM,16, št.1, str. 60 – 63. 8 VIRI 1. http://www.agito.si/slo/products/hrm/strani/nagrajevanje.aspx [Citirano 15. 12. 2012 ob 15.20 uri]. 2. http://www.mojmikro.si/ mreza/uporabno /se_hitreje_ceneje_ucinkoviteje [Citirano 16. 12. 2012 ob 17.20 uri]. 3. http://www.velosimed.com/podstran.php?pid=3&subpid=4&cpid=7 [Citirano 16. 12. 2012 ob 23.26 uri]. 15
© Copyright 2024