Virksomhedens sociale kapital Erfaringer perspektiver & Beretninger fra konference den 7. juni 2010 på Konventum LO-Skolens konferencecenter indledning En regnvejrstung mandag mødte 180 oplagte og nysgerrige mennesker op på LO-Skolen – en broget skare af ledere og medarbejdere fra offentlige og private virksomheder, HR-folk, arbejdsmiljøkonsulenter, forskere og repræsentanter fra arbejdsmarkedets organisationer. Formålet var at udveksle erfaringer og blive klogere på hvilken størrelse virksomhedens sociale kapital er, og hvad man kan gøre for at få mere af den. Vi blev klogere efter 3 inspirerende oplæg og lærerige work-shops, hvor 10 virksomheder fortalte om deres erfaringer. Udgivet af Center for arbejdsliv & læring, Lo-skolen - 2011 Kan dowlnoades hos: cefal.dk/social-kapital-materialer indholdsfortegnelse Niels Møller åbnede konferencen med ordene ”Begrebet Social Kapital er skabt af forskere, som har fået øje på, at det er en egenskab ved virksomheden som har betydning for både kvalitet, produktivitet, trivsel og samarbejde”. Derfor er det et begreb, der er vigtigt at udforske nærmere. For et år siden holdt Arbejdsmiljørådet en konference som skulle løfte sløret for hvad Social Kapital er. Denne konference følger op på denne og sætter fokus på, hvordan man udvikler Social Kapital? OPLÆG Social Kapital sætter en ny dagsorden s. 04 Lederskab med fokus på mennesker, mening og motivation s. 06 Social Kapital kan måles og udvikles s. 08 10 CASESs. 10 Post Danmarks. 12 Biscas. 13 Kalundborg Sygehuss. 14 Øens Murerfirma s. 16 Rynkebys. 18 Glostrup Hospitals. 19 Amager Fælled Skoles. 21 ATPs. 22 Odense Kommunes. 23 Region Nordjyllands. 24 Reflektioner over en spændende dag s. 26 Social kapital sætter en ny dagsorden Første oplægsholder var Tage Søndergård Kristensen, som lagde hårdt ud med at fortælle, at vi går en grum tid i møde ifølge vismænd og eksperter. Danmark vil have underskud på statsfinanserne de næste 50 år. Tidligere har Danmark ligget i spidsen med hensyn til konkurrenceevne på trods af en stor offentlig sektor og et stort skattetryk. Noget af forklaringen kan være Social Kapital. Men nu er Danmark røget lidt ned af stigen, og som sagt er der truende problemer forude som underskuddet på de offentlige budgetter, ældrebomben, pres på de offentlige ydelser, mindre produktivitetsstigning, og nordsøolien der slipper op. Tages hovedbudskab er, at politikere og danske virksomheder i højere grad bør sætte fokus på Social Kapital – her er nøglen til det meste, måske bortset fra Nordsøolien, der nok slipper op under alle omstændigheder. I disse tider er der et stort fokus på sygefravær, men i virkeligheden burde man i højere grad sætte fokus på personalegennemtræk. Man kan spare endnu flere penge på lav personaleomsætning. Fx mister kommunerne i gennemsnit 35% af deres medarbejdere i hjemmeplejen. Det betyder et enormt produktionstab samt utilfredse borgerne, som jo helst gerne vil have, at det er den samme hjemmehjælp der dukker op. Har virksomheden en høj Social Kapital, er det lettere at fastholde medarbejdere, og det giver ekstra penge. Det koster ikke noget at investere i Social Kapital, og der er endda udbytte efter dag 1. Man kan endda se en sammenhæng mellem aktieudbytte og Social Kapital, så skal man ud og investere penge, vil det være en god ide at undersøge den sociale kapital, før man investerer i en virksomheds aktier. Gittell’s model ”Den stærke trekant” Social kapital sætter en ny dagsorden, fordi det • • • • Er en egenskab ved hele arbejdspladsen og ikke ved det enkelte job Knytter direkte an til daglig drift og kerneydelse Omfatter ledelse som organisation Giver nøglen til at se, at produktivitet og trivsel – er to sider af samme sag. Den sociale kapital er meget forskellig fra virksomhed til virksomhed selvom de har de samme ydre betingelser. Det er det lokale samarbejde, som gør en forskel. Det kan lade sig gøre at forbedre Social Kapital, men en høj ledelseskvalitet og klar satsninger en forudsætning. Det har været en udbredt tro, at hvis man effektiviserede, så ville det gå ud over arbejdsmiljø og trivsel. Det er der intet der tyder på – tværtimod. Det ser nærmere ud til at jo højere produktivitet, jo mere trivsel. En amerikansk undersøgelse viser, at både Social Kapital og forældres høj uddannelse har betydning for karaktererne. Borgertilfredshedsundersøgelser giver ikke nok viden til organisationen. Mange undersøger kundetilfredshed, men man bør ikke være tilfreds med tilfredse medarbejdere, kunder og borgere. Det er loyalitet og medejerskab, der er afgørende. Som forældrene fx giver udryk for i dette brev (modsatte side). Mange virksomheder vil egentlig gerne sætte mere fokus på den sociale kapital, men desværre hører man ofte, at de må udskyde det lige nu, fordi de har pengemangel. Men at højne den sociale kapital er ikke forbundet med store udgifter – eller behøver ikke være det. Og faktisk er det svært at se en sammenhæng mellem udgifter og kvalitet. En af de dyreste folkeskoler i KBH, er også en af dem med mange problemer. Og det amerikanske sygehusvæsen er det dyreste – og det dårligste. •fælles sprog og viden Tage refererede den amerikanske forsker Jody Hoffer Gittell, som viser hvor vigtigt det er at sikre den brobyggende sociale kapital – det vil sige de relationer, der er mellem faggrupper og afdelinger i en virksomhed. Hun har undersøgt en række forskellige job, der alle sammen har det til fælles, at man samarbejder under pres og medarbejderne er professionelle med en stærk identitet og specialviden. Dertil kommer, at der inden for virksomheden godt kan være store statusforskelle. Gittels pointe er, at de er indbyrdes afhængige for at kunne løse deres kerneopgave. Derfor skal de både være dygtige til deres fag og til at kunne samarbejde. Det er derfor afgørende at medarbejderne har: •fælles mål •gensidig respekt Hvis man ser på sygehuse er læger ofte en faggruppe, der isolerer sig i forhold til de andre faggrupper. Gittell kan vise, at på de sygehuse hvor læger og andre faggrupper kan samarbejde, er der lavere liggetid, flere operationer pr. medarbejder, og patienterne har højere funktionsevne efter operationen samt færre smerter. Præcis det samme kan hun vise i luftfartsselskaber. Høj kunde/borger tilfredshed/loyalitet Høj social kapital Høj produktivitet og trivsel og kvalitet ”I er en levende organisation, som udvikler sig hele tiden, som har fingeren på pulsen og har forståelse for, hvad børn, forældre og personale har brug for. Hvor er jeg glad for, at vores datter var så heldig at få en plads hos jer! Tak fordi I gør så meget ud af det hele og for, at vi som forældre føler os så trygge og glade ved at aflevere hende hos jer.” (Forældrebrev på Radisens opslagstavle) 6 7 Lederskab med fokus på mennesker, mening og motivation Alfred josefsen, adm. dir., irma FØR Alfred Josefsen lagde ud med at stille spørgsmålstegn ved den måde virksomhederne er organiseret på i dag. Der er behov for nye ledelsesformer, fordi det ikke længere er maskinernes produktion, vi skal leve af. Det er mennesker med hjerne, hjerte, hud og hår, der skaber værdierne. Det er dem, virksomheden skal leve af, og derfor er Social Kapital så vigtigt. NU Irmas mission, vision og ambition Ledelseskonceptet hedder “It´s all about people”. Målet er, at det skal være sjovt og udviklende at gå på arbejde. Kæden drives på et decentralt grundlag med fokus på købmandskab og lokal konkurrencekraft. Medarbejderne er i centrum og Irma har klare holdninger. Vi vil dø for vores vision og ambition, sagde Alfred. Mission Sikre kunderne dagligvarer af høj kvalitet, inspirerende butikker og excellent kundeservice ”Vi mener ikke at discount er godt nok. Vi vil være anderledes, og vi vil ikke præsentere papkasser og sælge hundeæde”, siger Alfred Josefsen. Vi lever med 100 år gamle hierarkiske organisationsformer, som er udsprunget af militæret. De var gode nok engang, men alt andet har forandret sig – hvorfor har organisationerne det så ikke? Mennesker i dag synes ikke, det er fedt at eksekvere – det er langt mere motiverende at have indflydelse. Derfor skal ledelse i dag skabe rammerne for, at alle kan folde sig ud og realisere deres fulde potentiale. Det personlige lederskab kommer i centrum. Irma er i dag en af Danmarks bedste arbejdspladser (Great Place to Work), men sådan har det ikke altid været. I halvfemserne så regnskabet ikke godt ud, men siden har IRMA-pigen rettet sig op. Overskuddet fra 2000 og indtil 2007 har været stigende. De sidste år er det faldet en smule men ligger stadig højt. Skiftet i økonomi, passer med skiftet i ledelsesstil. Det gamle logo er ændret, og Irma-pigen strutter nu af selvtillid. Da Alfred Josefsen trådte til satte han fokus på medarbejderne, og hvad der skaber motivation og arbejdsglæde for dem. Der kommer 400.000 kunder om ugen i Irma. Ledelsen møder kun et fåtal af dem, det er de 2300 medarbejdere, der møder kunderne. Kundeorientering er medarbejderorientering. Derfor gælder det om at skabe de bedste rammer for dem – de skal rustes med kompetencer og selvtillid, så de er klædt på til opgaven. Medarbejderne er værktøjet. Begejstrede medarbejdere leverer fantastiske resultater. Oddsene for at blive en god arbejdsplads er ellers ikke de bedste for Irma. Supermarkeder er præget af hårdt, fysisk, besværligt manuelt arbejde. Der er dårlige arbejdstider, og lønningerne er temmelig lave. Men ud over at høre til blandt Danmarks bedste arbejdspladser i 8 år, så har Irma også modtaget en række andre priser fx Årets dagligvarekæde, Børsens Fødevarepris, Fairprisen og Årets lederpris. Sygefraværet ligger under 3%, der er lav personaleomsætning og lavt stressniveau. Antallet af butikker er steget og kunderne er tilfreds og loyale. It’s all about people 8 Vision Den fornyende købmandsforretning, der præger udvikling og tid Alfred Josefsen lægger stor vægt på den holdningsmæssige relation mellem virksomhed og medarbejdere. Det er vigtigt, at medarbejderne ser en mening med deres arbejde, for det er forudsætningen for engagement. Og her ligger der en vigtig ledelseskode gemt. Ledelsesarbejdet er ikke kun at lave planer og kontrollere – det vigtige er, at være tæt på medarbejderne og skabe engagement og commitment. Ambition Blive større, komme tættere på kunderne og være modpol til discountideologien. Det kræver også, at man har indflydelse på målene for virksomheden, og at man oplever råderum og indflydelse på værktøjer og processer. Alfred fortalte fx, at der skal være forskel på Irma`en i Helsingør og på Nørrebro – de har forskelligt kundegrundlag, og det skal butikschefen kunne basere sin butik på. Medarbejderne skal mærke at job og opgaver er vigtige, og de skal opleve ærlig feedback, evaluering og anerkendelse fra lederen. Det sidste mener Alfred, at vi danskere er dårlige til. Det kan hænge sammen med, at vi ikke får sat nogle mål for arbejdet, for er der ikke mål, er det også svært at rose. Derudover har danskere svært ved at gå tæt på. Alfred sluttede med at spille Poul Krebs` ”Suset”. Det er blevet til en slagsang i Irma, som man hører til fester og arrangementer, og fordi den skaber billeder og stemning, kan den lynhurtigt skabe en fællesskabsfølelse og feststemning. 9 Social kapital kan måles og udvikles kim møller hvis den hviler på enkeltpersoner? De kan forsvinde, og så skulle virksomheden gerne kunne fastholde den gode adfærd. Det vigtigste er medarbejdernes oplevelse – den rater 2/3 i det samlede billede. Kim Møller ser Social Kapital – som et udviklingsværktøj og er overbevist om, at kan en virksomhed få den sociale kapital på plads, så kommer de andre ting som lavere sygefravær, bedre produktivitet mm også på plads. Kim Møller står for de danske målinger af Great Place to Work. Det startede i USA i slutningen af 70` erne. Redaktøren spurgte en venstreorienteret arbejdsmarkedsjournalist, om hvorfor han aldrig skrev om gode arbejdspladser. Journalisten var skeptisk over for, om der overhovedet fandtes gode arbejdspladser. Men han tog alligevel opfordringen op og begyndte at spørge i omgangskredsen, om nogen kendte nogen, der var glade for deres arbejdsplads. Og efterhånden blev han mere og mere optaget af det. Sygefraværet er mindre, når man arbejder på en af Danmarks bedste arbejdspladser – og det er en væsentlig De bedste arbejdspladser har en bedre afkastningsgrad og højere produktivitet. Så skal man købe aktier, så gå efter Danmarks bedste arbejdspladser. I øvrigt ligger Danmark godt, når det gælder Social Kapital. Blandt de bedste arbejdspladser i Europa er der 20 danske arbejdspladser. Det er relativt flere end fra andre lande. Men historien om Social Kapital kan også fortælles i andre lande. En god Social Kapital påvirker ikke kun medarbejdere og virksomhed indadtil. Det har tilsyneladende også en virk- trustindex kulturprofil medarbejderperspektiv ledelsesperspektiv Hvis en virksomhed ønsker at udvikle den sociale kapital, er det vigtigt at undgå, at det får projekt karakter. Det er ikke et magisk projekt. Det handler om at ændre en dagligdag. Tingene skal integreres i hverdagen. Ligesom slankekur. Det handler om grundlæggende at tænke over, hvad det er, vi gør på en række dimensioner. Man skal ikke finde fejl, men finde ud af, hvor det kører rigtig godt. Kim Møller sammenlignede det med ordspillet, hvis du skal spise en elefant, så må du spise den i små bidder. Eller det er ligesom at gå op af rulletrapper, der ruller nedad. Du skal blive ved og ved og ved – ellers ryger du ned igen. Tilgangen – den gode arbejdsplads – kan godt være provokerende. Og det har også været svært at sluge for den europæiske fagbevægelse, for hvor står klassekampen, hvis det handler om at bygge tillidsfulde relationer op mellem medarbejdere og ledelse. Great Place to Work måler den gode arbejdsplads, som den der er karakteriseret ved, at der er tillid, medarbejderne er stolte af det arbejde, de udfører og de føler fællesskab med sine kolleger. Et af kendetegnene ved de gode virksomheder er, at de bruger tid på medarbejderne. I Microsoft taler lederne en time om måneden med hver af medarbejderne. Topchef bruger 20% af sin tid på at tale med medarbejdere. Det betyder, at de er gode til at kommunikere deres forventninger, og de kan tale løbende om målet. De fleste andre topchefer siger, de bruger omring 5 % af deres tid på at tale med medarbejderne. Man tager både en kulturprofil af virksomheden – dvs. hvad gør ledelsen, og hvilke politikker og strategier har den? Samtidig måler man, hvordan medarbejderne opfatter kulturen ved hjælp af et Trust Index. Og det er sjovt at sammenligne kulturprofilen med Trust index, for Trust index kan sagtens ligge under branchegennemsnit, selvom man ligger over på Kulturprofil. Så er politikkerne ikke nået ud til medarbejderne. Man kan også opleve det modsatte – så er forklaringen, at ledelsen har en hensigtsmæssig adfærd – uden de har fået skrevet det ned. Det gælder ofte mindre arbejdspladser. De kan være rigtig gode, men de får det ikke omsat til politikker. Og det er ikke ligegyldigt – for hvordan skal man fastholde den gode praksis, pointe, når man tænker på, at der bruges 15 milliarder på sygefravær i Danmark. Men medarbejderomsætning er værre for en virksomhed. Det koster sindsygt mange penge. Og også her har de bedste arbejdspladser en fordel i og med de har en langt lavere personaleomsætning. 10 Det handler om at kommunikere en ideologi til medarbejderne, fx som i IRMA, hvor missionen er at præge den danske madkultur. Man sætter en livstilsdagsorden, man stoler på medarbejderne, og holder det man lover. Kim Møller sluttede oplægget med en opfordring til at bruge Social Kapital mere strategisk – fx i forhold til fusioner, hvor det er vigtigt at synliggøre, hvad er vi gode til i hver afdelingerne/virksomhederne. ning på dem, der på forskellig vis relaterer sig til virksomheden – dvs. kunder og borgere. Fx bliver socialrådgivere på socialkontorer med en høj Social Kapital i mindre grad udsat for vold og trusler fra borgerne. 11 10 virksomhedeR fortæller historier Der var inviteret 10 virksomheder, som kunne fortælle hver deres historie om social kapital. På 5 parallelle workshop præsenterede de 10 virksomheder deres erfaringer med Social Kapital, og det gav konferencens deltagere et varieret billede af, hvad Social Kapital kan være i praksis. Kendetegnende for mange af virksomhederne er, at de har arbejdet med Social Kapital uden at vide, at det var det, de arbejdede med. Men der har været nogle ledere, som har haft en ambition om at gøre det ordentligt. De har brændt for virksomhedens opgave eller produkt. De har troet på, at medarbejdere, der bliver respekteret, lyttet til, anerkendt og troet på, bliver engagerede medarbejdere. De har formået at skabe en fælles vision eller mål, som medarbejderne har kunnet finde en mening i. På den anden side har der været nogle medarbejdere, der har grebet bolden, fundet mening og arbejdsglæden frem og har givet engagement, kreativitet, initiativ i bytte for anerkendelse og tillid. Vidste du at... Virksomhedens sociale kapital er de sociale relationer, som udvikler sig i løsningen af virksomhedens kerneopgave. Det gælder både relationerne mellem medarbejdere og ledere samt mellem medarbejdere indbyrdes og ledere indbyrdes. Det afgørende er, om disse relationer er præget af: Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne. 12 13 Virksomhedens sociale kapital Erfaringer perspektiver Ca bisca se & Tryghed under forandringer Virksomhedens sociale kapital Erfaringer perspektiver Ca post se danmark & Aftaler om, hvordan forandringer skal gennemføres i praksis på det enkelte postkontor, har gjort usikkerheden mindre blandt de HK-ansatte Post Danmark er en virksomhed i rivende udvikling. Forandringer er derfor et tilbagevendende vilkår - noget, der kan skabe usikkerhed og utryghed på enhver arbejdsplads. Ulla Funder fra HK Post og Kommunikation samt Anne Juul Petersen, sikkerhedsrepræsentant på Nykøbing Falster Posthus fortalte, hvordan de og ledelsen har prøvet at imødegå denne usikkerhed for HK´erne på landets postkontorer. HK Post og kommunikation og den øverste ledelse i Post Danmark har indgået en række aftaler, som skal skabe gennemskuelighed og klarhed over, hvad der skal ske, når forandringerne gennemføres – fx nedlæggelse og omdannelser af posthuse. Man har simpelthen udarbejdet en drejebog i fællesskab, som fx fortæller, hvordan der skal informeres, hvordan medarbejdere bliver inddraget samt tilbud om uddannelse, der kan hjælpe folk videre, hvis deres stilling nedlægges. Fx står der: ”Som hovedregel er det den medarbejder, hvis opgaver og/eller arbejdsfunktion, som bortfalder, der kommer i en overtalssituation”. Det skaber gennemsigtighed og objektivitet - og dermed retfærdighed, da der er en direkte sammenhæng mellem opgavebortfald og jobbortfald. Den enkelte er ikke underlagt en chefs eventuelle subjektive vurdering af ens person. Aftalerne betyder, at medarbejderne er bedre forberedte, når der skal gennemføres en forandring. Hvis en lokal chef ikke skulle følge drejebogen, så bliver øverste ledelse og fagforeningen inddraget, så spillereglerne bliver fulgt. Foto: Niels Busch Ulla Funder mener, at det er mange års erfaring med at samarbejde om virksomhedens udvikling, som har skabt en åbenhed og gensidig tillid mellem HK og ledelse. Det er forudsætningen for at indgå sådan en aftale – som både er til gavn for medarbejderne, fordi det kan skabe en smule forudsigelighed i en foranderlig verden og for ledelsen, fordi de kan forvente, at forandringerne kan gennemføres i god ro og orden. 14 Fra underskud til overskud Involvering af medarbejderne og fokus på kerneopgaven med kompetenceudvikling medførte engagerede medarbejdere, der bidrager med gode forslag til virksomhedens udvikling. Bisca er en af de virksomheder, der har arbejdet med Social Kapital uden at vide det. I 2006 stod virksomheden overfor et ultimatum – enten skulle virksomheden lukke eller også skulle der ske drastiske ændringer. Virksomheden valgte det sidste. For både ledere og medarbejdere var målet klart – Bisca skulle udvikles til en lønsom virksomhed. Det betød, at medarbejderne var villige til at betale en pris og gøres en indsats, selvom situationen også medførte usikkerhed. For at kunne gennemføre den krævede forandring blev ledere udskiftet, og der blev sat fokus på involvering og kompetenceudvikling af medarbejdere på alle niveauer i virksomheden. Dette medførte bl.a. investeringer i kompetenceudvikling – herunder eksempelvis uddannelsesdage for alle medarbejdere, implementering af fælles værdisæt og lederudviklingsprogrammer for mellemledere. Hele indsatsen har resulteret i, at et underskud på 40 millioner er blevet vendt til 30 millioner i overskud. Bisca medvirkede også i et EU-projekt – Fremtidspiloterne – sammen med tre andre virksomheder, hvor der netop var fokus på udvikling af virksomhedens medarbejderressourcer. Medarbejderne har drevet mange af tiltagene, og her har de oplevet, at ledelsen har hørt på dem og brugt deres bidrag og viden. Det har skabt tillid og bedre samarbejde. Fx lykkedes det at spare 30 % i energi via et medarbejderdrevet projekt. Hele indsatsen har resulteret i, at et underskud på 40 millioner er blevet vendt til 30 millioner i overskud. 15 Virksomhedens sociale kapital Erfaringer perspektiver Ca kalundborg se sygehus & Arbejdsglæde og social kapital Et fokus på arbejdsglæde blev også et fokus på social kapital. Det resulterede i større engagement med fælles forståelse for opgaverne og bedre brug af kompetencerne. Hele 4 medarbejderrepræsentanter mødte engagerede op for at fortælle om deres projekt – ”Videreudvikling og fastholdelse af Social Kapital på Operationsafdelingen, Kalundborg Sygehus”. Jane Borslund, Lene Brauner, Ruth Høtoft og Rikke Madsen – 3 sygeplejersker og en SOSU-assistent. En ny leder havde sat tankerne i gang om. Efter hun var startet, var arbejdsklimaet nemlig blevet mærkbart bedre – og nu ville medarbejderrepræsentanterne gerne finde ud af, hvad det egentlig er, der skaber arbejdsglæde. De fandt frem til tre afgørende nøgleord – tillid, retfærdighed og samarbejdsevne. Det gjorde dem opmærksomme på, at deres arbejdsglæde hang sammen med Social Kapital, og derfor blev Social Kapital omdrejningspunkt for projektet. For at kunne arbejde målrettet søgte de om støtte i Region Sjælland – og fik den. De omstrukturerede arbejdsdagen, så der blev mere tid til målrettet information og kommunikation både fagligt, social og personligt. Resultatet er mere engagement samt bedre mulighed for at trække på de relevante kompetencer og udpege hvilke områder, der skal styrkes. Temadage med eksterne foredragsholdere hvor alle deltog, gav personalet fælles viden og forståelse. For at holde fast i erfaringerne har projektgruppen skrevet en pjece: ”Samarbejdsprofil for personalet på Operationsafdelingen Kalundborg Sygehus” Her har de sammenfattet, hvad Social Kapital betyder i deres afdeling. Afdelingen har gennemført forløbet på trods af, at de undervejs fik at vide, at hospitalet skulle nedlægges. De synes, de har fået en hel masse med sig, som de kan bruge fremover – og forhåbentlig vil nye arbejdspladser bruge deres erfaringer konstruktivt. 16 Fra Pjecen ”Samarbejdsprofil for personalet på Operationsafdelingen Kalundborg Sygehus” Dagen afvikles med Social Kapital for øje. Vi har kort skitseret hvilke handlinger og hvilket samspil kollegaer imellem, der har stor betydning for os og for fastholdelse af afdelingens høje Sociale Kapital. •Alle tilbydes arbejdsområder med tilhørende ansvar og kompetence. •Trækker på og udnytter erfaringer den enkelte besidder. •Man videregiver sin teoretiske / praktiske viden. •Bakker hinanden op, giver rum og udviser respekt. Man viser sine gode hensigter og udnytter ikke sårbarhed. •Åben og direkte kommunikation (svesken på disken). Man mener og gør hvad man siger. •Accepterer og respekterer den enkeltes måde at handle på (inden for givne rammer). •Relevant, aktuel, kort og præcis information (har i afd. løbende snak om hvilke informationer der er relevante, og hvilken måde de skal gives på). Beslutningsprocessen er gennemskuelig. •Uddelegerer og udfører daglige arbejdsopgaver uden nødvendigheden af igangsættelse og kontrol. Man viser selv tillid ved at give kompetencer til andre. •Siger FRA og TIL •Tager hensyn til og forsøger at lette hverdagen for hinanden. •Bøjer sig for demokratiet i en positiv ånd, hvor beslutninger ændres i takt med større viden og indsigt. •Drøfter tingene igennem og lytter aktivt til hinanden. •Alle tager aktivt del i vores afdeling og dagligdag. •Planlægning og strukturering af dagligdagen så vi udnytter vores tid til også at skabe udvikling. Videregiver og ajourfører viden. •Viser interesse for hinanden både fagligt og socialt. •Roser hinanden •Humor og ironi bruges i en positiv ånd •Modtager – reflekterer – handler •Giver og modtager konstruktivt og bruger fejltagelser og succeser til det fælles bedste. 17 Respekt for dem der udfører arbejdet Virksomhedens sociale kapital Erfaringer perspektiver Ca Øens se Murerfirma & Det skal være sjovt at gå på arbejde, og det kræver tillid, respekt og en ordentlig tone blandt ledere og medarbejdere. I Øens Murerfirma A/S arbejder over 100 timelønnede inden for forskellige faggrupper. Medarbejderne er primært murere, men der er også jord- og betonarbejdere, kloakarbejdere og tømrere som sammen med lærlinge, funktionærer og ledelse får virksomheden til at fungere. Anne Marie Hinke (kvalitets- og sikkerhedsleder) og Dianies Brøndum (murersvend og arbejdsmiljørepræsentant) fortalte, at ledere og medarbejdere sammen har fundet frem til, at målsætningen for firmaet skal være: Det skal være sjovt at gå på arbejde. Det betyder bl.a., at man lægger vægt på, at der er en ordentlig tone og respekt. Når der skal ansættes byggeledere, bliver de ikke kun ansat efter faglige kvalifikationer. De skal også have empati og en positiv tilgang til andre mennesker. Og der skal være en god gensidig respekt mellem dem, der arbejder på kontoret og dem, der er på byggepladserne. Indretningen af firmaets egne lokaler er udtryk for den respekt. Der er nemlig en stor glasvæg mellem kontoret og lageret med mørtel, så alle hele tiden kan se, hvad det er, virksomheden lever af. bliver også prioriteret – der er plads til at man kan grille en gang i mellem om fredagen. Det eneste sted det halter lidt, er tilliden ved akkordfastsættelsen. Det er et spil, hvor man forhandler fra sag til sag – og hver part overdriver eller underdriver, som det nu passer til hans sag. Men som Dianies siger, mens han griner: ”Vi bliver ikke uvenner – alle ved, at vi prøver at snyde hinanden”. Det skal være sjovt at gå på arbejde Ellers er det en ligefrem tone, der kendetegner firmaet. Man kan godt lide at tage konflikten med det samme. Så skal man ikke gå og gætte sig til, hvad andre tænker. Men man er også klar over, at det kan virke overvældende for unge lærlinge. Derfor har man en lærlingepolitik, og der er en lærlingementor, som støtter lærlingene. Alt i alt kendetegner det Øens Murerfirma A/S, at man tager vare på hinanden, og at der er respekt for hinanden på tværs af faggrupper samt mellem ledelse og medarbejdere. Ledelsen stoler på, at murerne gør et godt stykke arbejde, og de bliver anerkendt for det. Man viser, at man sætter pris på stabile medarbejdere bl.a. ved årets sommerfest, hvor der bliver uddelt priser til de medarbejdere, der har været i firmaet i 5, 10 og 15 år. Socialt samvær 18 19 En gennemsund virksomhed Virksomhedens sociale kapital Erfaringer perspektiver Ca Rynkeby se & Fokus på kerneopgave, samarbejde og udvikling af kompetencer har skabt en sund virksomhed. I Rynkeby Foods handler det om at skabe en gennemsund virksomhed. Ambitionen er nemlig at skabe en sund virksomhed, som producerer sunde produkter - saft og juice - af medarbejdere, der har gode udviklingsmuligheder og bliver involveret. Målinger viser, at siden 2004 er trivslen steget stødt og medarbejderne er stolte over de produkter, de producerer. I Rynkeby Produktions Akademi kan medarbejderne forbedre deres kvalifikationer. Her lægger man en langsigtet uddannelsesplan og tilbudene er en basisuddannelse, koordinatouddannelse og en selvvalgt uddannelse. Derudover er der tilbud om tilrettede kurser, hvor der er stor grad af involvering af ledelse og andre afdelinger i virksomheden. Sundheden fremmer virksomheden bl.a. ved at have en kantine, der laver sund mad, ved at tilbyde sundhedsprofiler og motionscenter. En gang om året arrangerer Rynkeby også det store cykelløb Team Rynkeby – til støtte for kræftramte børn. Så der satses også på at opbygge ekstern Social Kapital. Arbejdet er organiseret i små grupper af 4 – 6 medarbejdere, og der er fokus på koordination og samarbejde. Hver gruppe har flere koordinatorer – hver med deres opgave og fokus. En flow-koordinator koordinerer samarbejdet, en trivsels- og sundhedskoordinator sætter fokus på sundheden, en teknikkoordinator sørger for, at problemer med teknikken bliver forudset eller løst, og endelig holder en kvalitetskoordinator øje med kvaliteten. Glostrup Hospital har valgt at gøre interprofessionel læring og samarbejde til et indsatsområde for hospitalet. Udviklingsafdelingen står derfor for en række aktiviteter, som især handler om at uddanne faggrupperne til et mere givtigt samarbejde. Virksomhedens sociale kapital Erfaringer perspektiver Ca glostrup se hospital & Konkret udbyder hospitalet uddannelsesforløbet: ”Interprofessionel læring og samarbejde - Uddannelsesforløb til IPLS facitator”, hvor der pt. er uddannet 66 facilitatorer inden for syv forskellige professioner. Et andet initiativ er et undervisningsforløb for hospitalets studerende, hvor der blev sat fokus på roller og patientforløb samt egen og andres faglighed. Her får de studerende mulighed for at lære de andres fag at kende. De er sammen i grupper sammensat på tværs af fag, hvor de i fællesskab arbejder sammen om et patientforløb. Fokus på samarbejdet mellem Hospitalet afholder årligt et interprofessionelt uddannelsesinternat, hvor op mod 90 uddannelsesansvarlige nøglepersoner deltager. I de sidste to år har deltagerne blandt andet arbejdet med, hvordan de via uddannelse og vejledning kan styrke samarbejde og gensidig respekt mellem faggrupperne. faggrupperne Medarbejderne bliver involveret – og de bruger deres indflydelse til at være med til at skabe en god arbejdsplads. For at styrke det daglige samarbejde om kerneopgaven – sund saft og juice – holder grupperne tavlemøder. Her bliver vigtige informationer formidlet til medarbejderne, og man drøfter status for de fastlagte fokusområder for afdelingen. Det kan fx være samarbejdet, produktivitet eller fremmøde. Og i nogle særlige koordinatorworkshops får koordinatorerne mulighed for jævnligt at sætte nye mål og arbejde mere overordnet med forbedringer. Aktiviteter, der skaber bedre samarbejde og gensidig respekt mellem faggrupperne på hospitalerne Udfordringerne fremover bliver at få alle faggrupper i spil, så alle i teamet omkring og med patienten er involveret. Endelig er Glostrup Hospital en af initiativtagerne bag det nystiftede ”Dansk Selskab for Interprofessionel Læring og Samarbejde i Sundhedsvæsenet”, hvor man via hjemmesiden www.ipls..dk kan læse mere om begrebet og aktiviteterne. Foto: Jesper Iversen 20 21 Værdier der sætter fokus på kerneopgaven Virksomhedens sociale kapital Erfaringer perspektiver Ca Amager se Fælled Skole & Nye værdier og en leder, der gør hvad han siger, skabte en bedre skole På Amager Fælled Skole har de længe arbejdet med Social Kapital – men det er ikke det, de kalder det. Skoleleder Yasar Cakmak, tillidsmand Allan Meinel og lærer Camilla Musmann fortalte stolte om deres skole. For Yasar handler det om den måde, man er leder på. Man skal selv være den forandring, man ønsker at se i sin organisation, siger Yasar med reference til Ghandi. Klare værdier er afgørende – og som leder skal du være klar over, hvordan du selv håndterer og praktiserer værdierne i dagligdagen. Det er i dagligdagens relationer og kommunikation, du opbygger tillid,samarbejde, fællesskab og begejstring Skolen har nemlig skiftet ud i værdierne. Tidligere var der fokus på IT-flagskib, rummelighed og integration – nu har de sat fokus på faglighed, trivsel og attraktiv skole. Dvs. et skift til mere fokus på kerneopgaven. Herfra er det en lang sej proces, siger Yasar. Det væsentlige er at optræde med hele sit væsen og være autentisk. Det kræver at, man som leder er drevet af lidt mere og andet end personlige ambitioner. Man må gøre sit yderste for at være et ordentligt menneske – også når man skal 22 træffe ubehagelige beslutninger. Det handler om at skabe resultater sammen med og gennem medarbejderne. Tillid, anerkendelse og høje forventninger er noget af opskriften. Udviklingen af skolen er en balancegang mellem ledelse og demokrati. Ansvar for forskellige fælles forhold og særlige opgaver på skolen bliver som regel uddelegeret af skolelederen, men inden da har der været masser af overvejelser og dialog. Bl.a i skolens vejlederforum, som består af alle skolens vejledere og ressourcepersoner, som samtidig udgør skolens udviklingsgruppe, med skolens tillidsfolk og andre relevante personer. Allan og Camilla fortalte, at skolen altid har haft en engageret medarbejdergruppe, men at man nu bliver mødt med tillid, dialog og samarbejde. At man bliver involveret og lyttet til. Det giver ansvar og skaber ejerskab – og at det i sig selv fører til, at man får mere indflydelse Yasar Cakmak siger, at det ikke er en konkurrence i 100-meter løb, og at det kræver et langt sejt træk, men skolen har fået et markant bedre omdømme. Det er lykkedes at blive en attraktiv skole. Sygefraværet er faldet markant, trivslen gået op, skolen er blevet udpeget som madskole og sundhedspædagogisk profilskole, har gennemgået en større renovering og indvendig istandsættelse, de gamle tavler er erstattet med smartboards i klasselokalerne. Skolen sprudler af udvikling, engagement og stolthed, og man oplever, at forældre nu kommer med deres små børn og gerne vil have dem skrevet op. Det betyder, at elevsammensætningen ændrer sig, og at skolen nu er blevet tresporet på de første klassetrin. 23 Fra mine borgere til vores borgere Virksomhedens sociale kapital Erfaringer perspektiver Ca odense se kommune & En god arbejdsplads i front Virksomhedens sociale kapital Erfaringer perspektiver Ca ATP se & Nøje udvælgelse af ledere og løbende overvågning af den sociale kapital er vigtige ingredienser i ATPs opskrift Pernille Juel Sefort fortalte, at der er god Social Kapital i ATP. Det viste sig bl.a., da ATP skulle sørge for at udbetale SP-pengene. Det drejede sig om 2,3 millioner udbetalinger, der skulle udbetales på kort tid, og det lykkedes ved en fælles indsats. ATP er da også nr. 1 på Great Place to Works liste over de bedste store danske virksomheder, og de er den næstbedste arbejdsplads i Europa. Det er ikke kun bordtennis og massagestole, der bringer ATP i front som en god arbejdsplads. Medarbejderne føler sig værdsat, set, hørt og forstået. Det afgørende er, at de kan se en mening i deres arbejde, at de er stolte af det, at der er et godt samarbejdsklima, og at de i særdeleshed oplever deres markedsværdi stiger. Glade og kompetente medarbejdere er mere motiverede, har mere energi og er dygtigere. Men hvor kommer det så fra? En bevidst satsning på social kapital har båret frugt Odense kommune var repræsenteret af Thomas Lundby, Organisationspsykolog og Janus Jakobsen, HR-Konsulent. Odense kommune har ambitioner som kommune. De er en af de første arbejdspladser der bevidst har valgt at fokusere på Social Kapital som samlet kommune – og har flere projekter i gang. Et af dem er et projekt, som foregår i en ældreplejeenhed (nu omorganiseret og fordelt på andre enheder), en døgninstitution med 4 underafdelinger og en daginstitution. Projektet er støttet af BAR SOSU. Thomas Lundby fortalte, at der var holdt en række netværksmøder i projektet, hvor arbejdspladserne kunne præsentere deres resultater og arbejde for hinanden. Her deltog den øverste ledelse også – dvs. stadsdirektør og forvaltningsdirektører. Det har gjort det muligt for høj og lav i kommunen at mødes med hinanden - i øjenhøjde. I ældreplejen har projektet ført til både mere retfærdighed og tillid blandt medarbejdere og blandt medarbejdere og ledelse. Når det handler om retfærdighed, begyndte de i forbindelse med projektet at lave planer på en ny måde, som de oplever meget mere retfærdige. Tidligere gik det efter anciennitet. Og det er lykkedes at skabe ændring i holdningen fra Mine borgere til Vores borgere. Sygefraværet er faldet drastisk i enheden, og flere tager selv et ansvar. Der blev skabt større åbenhed for, at man kan melde ind og bede om mere tid end beregnet. Det kan være aktuelt, når man er hjælper hos en borger, der normalt ikke ønsker, at hjælperen kommer ind i hjemmet, men hvor der en gang i mellem kan være hul igennem. Pludselig vil borgeren godt have gjort rent – og så er der brug for ekstra tid. Før i tiden skabte det irritation og mistænkeliggørelse, men nu er det blevet kutyme, at ringe til enheden, hvis man brug for ekstra tid. Pernille mener, der altid har været en god Social Kapital i ATP, men i 1998 sker der et afgørende skift. Lars Rohde tiltræder som ny direktør. Han tager udgangspunkt i det, der er og videreudvikler en vision på den baggrund. På den måde tilsætter han organisationen høje ambitioner, samtidig med, at han introducerer et mindset om, at toppræstationer kun kan opnås igen og igen, hvis der er en fornuftig livsbalance for den enkelte. Altså en fornuftig balance mellem krav og ressourcer. I ATP ansætter man på adfærd og holdninger – det være sig, når en ny leder eller en ny medarbejder skal rekrutteres. Det betyder også, at man altid bruger personlighedstest for at afdække en kandidats sociale og personlige kompetencer, og på den måde har man en systematisk dialog omkring værdier, mindset m.v. ATP stiller desuden krav om løbende kompetenceudvikling – kun på den måde kan ATP sikre sin konkurrencekraft på den lange bane. Målet er, at alle skal have min. 5 dage. I gennemsnit havde en medarbejder 10 kompetencedage i 2009. Temperaturen på den sociale kapital bliver målt løbende. Der bliver lavet en trivselsundersøgelse to gange om året, og man har brugt den samme spørgeramme i mere end 10 år. I efteråret er undersøgelsen grundig, i foråret er det en ”easy-warning”. ”Vi vil vide, hvor den sociale kapital er henne – på linje med den økonomiske kapital”, som Pernille siger. Alle medarbejdere får en trivselsrapport for deres egen afdeling, og der er udviklet værktøjer til dialogen mellem leder og medarbejdere. Hvis en afdeling ligger under de opstillede trivselsmål i ATP’s forretningsplan, skal lederen lave en handlingsplan. 24 I foråret 2010 blev der omorganiseret, og personalet skulle deles ud i de andre afdelinger. Men personalet oplevede ikke projektet var spildt – tværtimod - de følte sig rustet til udfordringen pga. projektet. 25 Kan forandringer være Virksomhedens sociale kapital Erfaringer perspektiver Ca Region se Nordjylland & Et forløb som gik lidt galt, men som man kan lære meget af Det er ikke kun de gode historier, vi kan lære af. Det viste Bo Vestergaard, som er konsulent i act2learn, University College Nordjylland. Han fortalte hvordan en strategi- og forandringsproces på et sygehus var løbet af sporet – og med udgangspunkt i den, viste han dels, hvad man kunne have gjort for at undgå det, dels hvordan man kan få processen tilbage på sporet. Det handlede om en biokemisk afdeling, der skulle effektivisere. kort tid efter opsnappede tillidsrepræsentanten for bioanalytikerne nyheden – inden ledelsen selv havde nået at informere hende. Hun protesterede over, at man sendte folk på kursus, inden der var taget en formel beslutning, om at sosu-assistenterne skulle overtage arbejdet fra bioanalytikerne, og inden det havde været drøftet i MEDudvalget. Og ledelsen besluttede at trække beslutningen tilbage. De 6 sosu-assistenter blev forvirrede, og alle var utilfredse. Tilgangen af patienter var stigende pga. den nationale kræftplan samt nye og bedre behandlingsmetoder. Det betød stigende efterspørgsel på analyser. Samtidig var der mangel på bioanalytikere, hvilket havde medført opgaveglidning fra bioanalytikere til SOSU-assistenter. Det var en udvikling, der ikke var uden konflikter. For at imødegå et både akut og fremtidigt arbejdspres valgte ledelsen, at 6 SOSU-assistenter skulle på kursus, så de kunne overtage flere analyser fra bioanalytikerne. SOSU-assistenterne fik besked dagen efter, og meget Pointen er, at det kunne have været undgået, hvis man havde planlagt en fair proces. Det havde ifølge Bo for det første krævet, at ledelsen havde gjort følgende: fælde skulle afdelingen finde ud af at lave flere analyser med de samme ressourcer – det stod ikke til diskussion. Til gengæld kan personer der kan yde et værdifuldt bidrag til løsning af den vigtige udfordring. III V IV de involverede er kommet med, så træffer ledelsen en beslutning, som bliver forklaret som den optimale udfra den overordnede opgave. Og lige så vigtigt: forklarer rationalerne for at vælge de øvrige ideer fra. 26 På baggrund af forklaringen kan medarbejderne forstå, hvorfor den pågældende På den baggrund bidrager medarbejderne frivilligt og aktivt i at udvikle strategien og omsætter beslutninger til handling. 27 beslutning blev taget, også selvom vedkommende er uenig. Og medarbejderne opbygger igennem de 3 trin tillid til lederen. Adfærd der være flere måder, det kan gøres på. ved at involvere medarbejderne, som Når ledelsen har lyttet til de forslag, Holdning hvad det er muligt at påvirke. I det her til- Lederen viser anerkendelse og respekt Forklaring II Dvs. en klar beskrivelse af situationen, og af Involvering Klar besked I FAIR? Refleksioner over en spændende dag Konferencen sluttede med spændende refleksioner fra en gruppe kloge, tænksomme folk... Hvor afgørende er de nationale rammer? lere vil dø som virksomhed, end at gå på kompromis med kvalitet og ambition. Det fik en anden deltager fra salen til at spørge, hvornår er det nu at omverdenen slår os ihjel? For at undgå at blive slået ihjel af omgivelserne, skal vi inddrage dem. Vi skal inddrage kunder, brugere og borgere i virksomheden. Det er Social Kapital udadtil med omgivelserne. Thomas/DSB mente, at så var der mere tale om image, mens Peter Hasle syntes, at man godt kunne tale om Social Kapital udadtil – det er det samme som netværk og medejerskab blandt kunder. Fx det at vi har tillid til Irmas produkter. Eller at man i offentlige institutioner inddrager dem, man arbejder for. Det handler Social Kapital også om. En deltager fra salen kunne ikke helt forstå, at Tage lagde så meget vægt på hvad landspolitikerne gjorde – han havde jo selv fortalt, at den enkelte virksomhed kunne gøre forskellen. Erfaringer man kan lære af Yasar fra Amager Fællesskole lagde ud med at fundere over, hvordan deres forløb mon ville have været, hvis han havde sagt, at de skulle arbejde med den sociale kapital – gad vist hvad lærerne ville have sagt? På den måde satte Yasar spørgsmålstegn ved om det er fornuftigt at arbejde ud fra et abstrakt begreb, frem for at arbejde ud fra et mere praktisk udgangspunkt. Peter Hasle/NFA fortalte, at han havde bidt mærke i, at en stærk vision for virksomheden er helt centralt – det er det, det er fælles træk ved Irma og Amager Fælles Skole. Man spørger sig selv: Hvad er vi sat i verden for? Det er det, det hele drejer sig om – hvorfor går vi på arbejde? Hvad vil vi lave? Der skal være en mening 28 Marianne Lind fra Coloplast udtrykte stor respekt for de arbejdspladser, der havde fortalt om deres erfaringer – og sagde ligesom Peter, at det er vigtigt at blive klare på, hvad vores hovedopgave er. Thomas Knattrup fra DSB ser et stort potentiale i Social Kapital. Han er imponeret over det drive, man fx kan se, at Amager Fælles Skole har. Det er dejligt at erfare, at det er muligt, men klart at det kræver at ledelsen tager ejerskab. I en Etat som DSB, er det en stor skude at vende, men heldigvis ser Thomas et lyspunkt. De nye ledere ser ud til at være mere åbne for emner som Social Kapital. Tage funderede over at vores landspolitikere – og var frustreret. For de har ikke opdaget potentialerne i Social Kapital. Derimod sætter Tage stor pris på at Kommunernes Landsforening og organisationerne er meget lydhøre. Yasar syntes, det havde været interessant at høre om Irmas kreativitet, og han foreslog at Alfred Josefsen blev vores næste undervisningsminister. Så ville der være håb forude. Når produktionen flytter ud, skal vi leve af vores viden og det kræver kompetencer. Det udløste klapsalver i salen. Thomas Lundby tog Yasars tanke op og stillede spørgsmålet, om det bliver for stort at arbejde med Social Kapital – er det for uoverskueligt. Man kan komme til at føle, at man skal arbejde med alt eller intet – og så kan man måske drukne. Og det måtte Tage jo bekræfte – at man sagtens kunne finde fantastiske plejehjem, selvom det er et område, der har været udsat for mange ændringer, stramninger og kontrol. Fx Øsby Plejehjem, hvor medarbejderne er glade og begejstrede. Men pointen er – man skal være rigtig dygtig for at kunne handle på trods af vilkårene. Derfor opfordrede Tage deltagerne på konferencen til at påtage sig en fælles opgave med at få rejst diskussionen og opmærksomheden om Social Kapital, der hvor de nu kan. Det er politikerne der sætter rammerne og dermed begrænsningerne. Og der er også en del topledere og bankrådgivere, der endnu ikke har set potentialet. Social kapital et mål eller et middel? Hvis man som leder ikke synes, man har handlemuligheder, så skal man ikke være leder Thomas Knattrup var nok ikke uenig i dette, men synes, at det er vigtigt, at man prøver at gøre en forskel, der hvor det er muligt for en, og at vi bør have en målsætning om at starte processen indefra. En deltager fra salen ville gerne vide, om Social Kapital er et mål eller et middel. Til det svarede Tage, at næsten alt i livet er både middel og mål. Det hænger sammen. Det handler om, at vi er nød til at tænke på en anden måde. Der skal skabes medejerskab blandt borgere og kunder – til at udvikle nye produkter, til at ansætte medarbejdere. Et eksempel på et sådan nyt koncept er Wikipidia, som er drevet af brugerne. Prøv at tænke på, hvordan skolen ville se ud, hvis forældre og børn havde medejerskab. Hvis forældre til børn i skolen og børn til forælde på plejehjem så sig selv – og blev set som en ressource – i stedet for dem der kommer og brokker sig. Det sidste ord fik Yasar, som sagde, at det nogen gange var bedre at starte et helt andet sted – fx hos borgere og brugere. Yasar sagde, at han som leder ville gå, hvis han hele tiden blev nød til at bruge rammerne som bortforklaring. Hvis man som leder ikke synes, man har handlemuligheder, så skal man ikke være leder. Og her er igen en helt slående lighed med Irmas Alfreds Josefsen, som siger, at de hel- Niels Møller sluttede konferencen af med tak for det store engagement, tak til de mange frivillige oplægsholdere og hænder, der havde gjort det muligt at arrangere konferencen. 29 Tekst: Eva Thoft - Fotograf: Tina Weller Nielsen - Layout: Jens Brændgaard Poulsen