1. No category

Hvordan forholder vi os nysgerrigt
til vores egen usikkerhed i nye
samarbejdsrelationer?
Projekt VIP*
Opstartsseminar 19. – 20. april 2012
v. Finn Luff, Erhvervs – og klinisk psykolog
Alle ønsker udvikling – ingen
ønsker forandring
Søren Kierkegaard
Trussel eller mulighed?
Det grundmenneskelige
Mennesker søger grundlæggende:
•  Mening og sammenhæng
•  Kontrol over egne livsbetingelser
Derfor kan:
•  Al menneskelig adfærd positivt ses som en strategi til at
skabe sammenhæng og meningsfuldhed i egen tilværelse og
at opretholde kontrollen over egne livsbetingelser.
Moderne menneskers forandringsberedskab
Vi møder….postmoderne dilemmaer med et
følelsesmæssigt repertoire, der er tilpasset
istidens faresituationer
Daniel Goleman i Følelsernes intelligens
Arbejdet i en global verden præget af :
Konstant i tvivl
Præstationsangst/drive
Nye store
udfordringer
Nomade
Individualist
Eksponering og diffus spejling
2 fundamentale behov som altid er på
spil i moderne organisationer
Magt:
n  At have kontrol over eget liv
n  At håndtere udfordringer man møder
n  At have indflydelse på sin egen situation
n  At have en følelse af empowerment
Mening:
n  At gøre en forskel i det store spil…
n  At føle at man er respekteret
n  At blive hørt
n  Forstå hvorfor og få forklaringer, der giver mening
Organisationsændringer & kompetence
Zonen for reduceret kompetence
Legitimitet
Høj
Det
gamle
Det
nye
Lav
Tid
Inspireret af Daryl Conner; organisationspsykolog
Organisationsændringer & kompetence
Zonen for reduceret kompetence
Legitimitet
Høj
Uligevægt,
Maksimal usikkerhed,
Maksimal pres for
løsninger…
Den gamle organisation
Den nye organisation
Gamle opgaver og mål
Gammel struktur
Gamle ledelsesformer
Gamle værdier og holdninger
Gamle rutiner
Gamle
privilegier
Nye mål og opgaver
Ny struktur
Nye ledelsesformer
Nye værdier og holdninger
Mangel på rutiner og
privilegier
Nye systemer og politikker
Lav
Tid
Organisationsændringer & kompetence
Zonen for reduceret kompetence
Høj
Frygt, usikkerhed og frustration
Forhåbning og forventning til fremtiden
Polariseret kommunikation og konflikter
Fornægtelse og modstand mod forandringer
Følelse af inkompetence, risiko for reduceret
motivation
Legitimitet
Fokus på processen
Den gamle organisation
Den nye organisation
Relativ forudsigelighed
Relativ sikkerhed
Kendte roller og hierarki
Opgavefokus
Nye opgaver og mål
Nye samarbejdsformer
Ny roller og ny kultur
Nye eksperter
Kompetence afledt af viden
Kompetence afledt af læring
Lav
Tid
Fusion i dynamisk perspektiv
Tidligere former
Ny fremtidig form
Optøning nødvendig
Samskabelse
Kommunikation om forskelle:
•  Metoder
•  Værdier
•  Historie
•  Faglighed
•  Intet skal man forudsætte bekendt
Ny orden og tilstand
vokser frem ud fra
nytte og mening!
Den globale verden er uforudsigelig
selvorganiserende
n 
n 
n 
n 
Komplekse responsive processer, hvor agenter med
intentioner indgår i netværk af relationer.
Ledelse er at give mening til det, der er ved at ske, det
der er på vej.
Organisering og mening er vævet kontinuerligt i samme
stof.
På kanten mellem orden og kaos opstår muligheden for
at ny orden vokser frem som innovation og/eller
tilpasning.
Hvad betyder historierne
n 
n 
Et menneske uden historie er et menneske uden en
identitet:
Det samme gælder for organisationer
Hvem har retten til historierne?
n 
n 
n 
Alle har en historie at fortælle, og det er samlingen af alle
historierne, der udgør den konstruerede virkelighed .
Der er de officielle historier, og så er der alle de andre….
Alles historier hjælper til den samlede identitet. Så forstår
jeg bedre….
Dialog om fremtiden….
n 
Hvilke bange anelser & bekymringer har du?
n 
Hvilke drømme og håb har du?
n 
Hvordan ser fremtiden ud?
¨ 
¨ 
¨ 
¨ 
n 
I min afdeling/på mit område?
I min rolle som ’VIP*-underviser’?
Hos mine kolleger?
Hos mine partnere (eksternt/internt)
Hvad kræver det af mig?
¨ 
Hvad ku’ være første skridt?
3 typer modstand - reaktionsmønstre
Niveau 1
– det kognitive
niveau
Forståelsesmæssig
modstand
Niveau 2
Niveau 3
– det emotionelle
niveau
– det personlige
niveau
Følelsesmæssig
modstand
Personorienteret
modstand
Rich Mauer; amr.org.psykolog
17
Tre niveauer, der skaber modstand mod
forandringsprocesser (1)
n 
Niveau 1 - det kognitive niveau:
Jeg forstår det ikke!
Der er manglende forståelse, for få informationer,
forvirring, meningsløshed eller slet og ret uenighed om
beslutningen:
Hvad er baggrunden?
¨  Hvad er formålet?
¨  Hvad er perspektivet?
¨  Hvilken betydning får forandringen for mig?
¨  ”Jeg er ikke enig i ideen, timingen, behovet …”jeg har en anden
idé”.
¨ 
18
Tre niveauer, der skaber modstand mod
forandringsprocesser (2)
n 
Niveau 2 - det emotionelle/fysiologiske niveau:
Jeg kan ikke li det!
Forandringen opfattes som en trussel, der indbefatter et
tab eller risiko for tab, derfor må jeg forsvare mig. Det
opleves med andre ord angstprovokerende og aktiveres
af:
Tab af indflydelse og kontrol, status og anseelse, ansigt eller
respekt, privilegier og goder, kollegialt samvær, personlige
kontakter, jobsikkerhed, løn, rutiner eller handlefrihed m.m.
¨  Frygt for krav om viden og kunnen og ikke at kunne slå til i
forhold til nye krav.
¨ 
19
Tre niveauer, der skaber modstand mod
forandringsprocesser (3)
n 
n 
Niveau 3 - det personlige niveau:
Jeg kan ikke li dig!
Der er en dybt forankret og grundlæggende modstand
mod dig eller det du repræsenterer. Ideen er måske god,
men der er fundamental mistillid, fordi:
Medarbejderen har dårlig erfaring med dig (ell. ledelsen,
projektledelsen i organisationen).
¨  Medarbejderen og dig er markant uenige om værdier.
¨  Der er tale om forskellige billeder af verden.
¨  Der er mistillid i relationen pga. forskel i køn, alder, uddannelse,
etnisk baggrund, politisk overbevisning eller religion.
¨ 
20
3 typer modstand omfatter altså:
Niveau 1
– det kognitive
niveau
Manglende
forståelse og
mening
Niveau 2
Niveau 3
– det emotionelle
niveau
– det personlige
niveau
Tab af tryghed
eller andet/andre
tab
Manglende tillid /
mistillid
21
Hvordan håndteres modstand på de enkelte
niveauer?
Niveau 1
Information
Kommunikation
Skab mening
Skab motivation
Niveau 2
Niveau 3
Lyt til reaktioner
Lav dialog-værksteder
Involvér
Vind –vind forhandling
Nye kompetencer
Vær ord- og vedholdende
Afstem den
psykologiske kontrakt:
Afklar værdier &
spilleregler
22
Hvordan håndteres modstand på de enkelte niveauer?
- Niveau 1 – det kognitive/forståelsesmæssige
Klar kommunikation om baggrund, hensigt og perspektiv på
kort og langt sigt, der besvarer og inviterer til dialog om en
række essentielle spørgsmål:
n 
n 
n 
n 
n 
n 
n 
Hvorfor nødvendigt at igangsætte forandringer/projektet; hvilke
betingelser har ændret sig; hvad er sket, som nødvendiggør
ændringer?
Hvad er det konkret, som må være anderledes fremover?
Hvad var det gode ved den hidtidige måde at gøre tingene på – og
hvorfor rækker det ikke længere? Hvorfor er dette den gode ide?
Hvordan ser målet ud – og vejen derhen
Hvordan vil det påvirke de berørtes hverdag og fremtid
Hvem vil vinde / tabe hvad ved forandringerne
Hvad vil ikke blive ændret – hver er den fælles stabile platform
fremover.
23
Hvordan håndteres modstand på de enkelte niveauer?
- Niveau 2 – det emotionelle/fysiologiske
n 
n 
n 
n 
n 
At skabe et forum, hvor det er tilladt at udtrykke tvivl, usikkerhed,
angst,
At gå aktivt i dialog om forandringens betingelser for personligt at
opleve trussel om tab, frygt, stress; alle følelser, som ligger i
maven
At gå i dialog, og løbende lytte på bekymringerne med ægte
interesse – møde de berørte, der hvor de er – følelsesmæssigt på
deres boldbane
Det mest afvæbnende af alt er lydhørhed (Peter Høeg)
Involver i planlægning af fremtidige rammer og muligheder,
processer og metoder
24
Hvordan håndteres modstand på de enkelte niveauer?
- Niveau 3 – det personlige
n 
n 
n 
n 
n 
At genforhandle gamle interpersonlige historier; er der
misforståelser, vrede, oplevelser af at blive såret, …
At undersøge støjen i relationen og adfærden; Når du …, handler
det for mig om…
At undersøge og udrede forbindelser med personen - tidligere tab,
problemer, nedskæringer, …
Om muligt, at lave en kontrakt om professionel adfærd og gensidig
ærlighed
At overveje (eventuelt i fællesskab), hvorvidt vejene skal skilles – og
hvordan
25
Gode råd om at navigere i
forandringsprocessen
n 
Skab et klart billede – kommuniker dette igen og igen!
n 
Giv status – igen og igen!
n 
Gør det klart, hvad der bibeholdes – og hvad der ”skal ud af slæden”
n 
Adresser nye kompetencebehov og kompetenceudviklingsplaner
n 
Skab mest mulig involvering tæt på hverdagen
n 
Respekter medarbejderne ved at give dem information – så tidligt
som muligt – så træfsikkert som muligt
Implementeringsprocessens 4 ben er:
1. 
2. 
3. 
4. 
Information om det man ved og om logikken i
forandringerne.
Anerkendelse af fortiden samt drømme om
fremtiden.
Muligheder for meningsskabende dialog med
et psykologisk håndslag - hvad betyder det
for dig?
Spejling og feedback-opfølgning.
Vi er forskellige….
n 
Forandringer – specielt de påførte – skaber grader af ”modstand”
eller skepsis!
n 
Mennesker reagerer forskelligt over for forandringer!
n 
Den enkeltes skepsis over for en given forandring har forskelligt
udgangspunkt!...
n 
…Ligesom den enkeltes bidrag til gennemførelsen af forandringer
har et forskelligt udgangspunkt!
Autencitet er en livsvigtig kompetence
n 
Livsvigtig, fordi:
I autentiske relationer gives ærlige og realistiske
tilbagemeldinger
¨  Hvis vi afskærer kontakten til de eksistentielle dilemmaer,
afskærer vi os samtidigt fra fornemmelsen for hvad vi kan klare
og evnen til at sætte grænser
¨  Ingen andre tager vare på, om du kan holde til det
¨ 
n 
Opretholdes ved at have fokus på livets store spørgsmål
og at have nogen at drøfte dem med.
Tre aspekter af gode læringsmiljøer
n 
Det rare liv sammen: De er positive, tillidsfulde, gensidigt
anerkendende, humoristiske og optimistiske
n 
Det engagerede liv sammen: De er lærerige, nydelsesfulde,
præget af fælles initiativer, koncentration, mål, aftaler,
udfordringer, støtte, hjælp og ikke-ydmygende feedback om
såvel det der går godt, som det der går dårligt
n 
Det meningsfulde liv sammen: De rummer en dimension af
højere fælles mening
2006 Hans Henrik Knoop
Forudsætninger for at kunne blive kloge
sammen:
n 
n 
n 
n 
n 
n 
n 
At ønsket om en fælles fremtid reelt er tilstede hos alle!!
Man vil hinanden (det bedste).
Møde hinanden som mennesker med de bedste
motiver..(man går ud fra de andre vil mig det bedste).
Alle tager ansvar for at skabe og vise tillid.
Åbenhed om eget perspektiv og respekten for andres
perspektiver.
En parathed til at sætte egen model af verden på spil og
risikere at udvikle den og måske blive klogere på de
andres model verden.
Sikre at dialogen har en høvisk tone, så ingen krænkes.
Evnen til at indgå i reflekterende læringsprocesser.
Hvad så?
n 
Observer observer observer!!
¨ 
¨ 
n 
Parker alle fordømmelser og de forfølgende stemmer .
Lyt og mærk verden.
Reflekter
…og lyt til din og andres indre stilhed, så den intuitive viden
kommer i spil.
¨  Parker forbehold for dig og andre! Afliv kynismen og tag en
chance, lav de kollektive forbindelser…
¨ 
n 
Gør noget
…og sæt i værk omgående. Med ufuldstændig viden med øje for
mulighederne der er på vej…
¨  Parker angsten!
¨  Lav evt. prototypemodeller og saml viden op undervejs!!!
¨ 
Alt hvad der sker i skal forstås i sin kontekst
n 
Vi gør alle vores bedste for at udfylde den rolle, som vi til
enhver tid fortolker ud fra det, vi opfatter som konteksten.
Kun ved at tale til den konstruktive intention, som man kan se
hos andre, har man en chance for at påvirke dem
¨  Jeg kan kun ændre mig selv – ikke andre
¨  Vi konstruerer sammen med det økonomiske produkt også en
identitet for os selv og andre
¨  At overbevise andre om adfærd, der tillader os begge at lykkes
¨ 
Råd: Den anerkendende indfaldsvinkel
n 
n 
n 
n 
Søg efter historier af ufattelig skønhed og forstør dem.
Placebofokus fremfor fejltælling. Undersøge det, der
virker og hvorfor det virker. Styrk systemets
selvhelende kræfter.
Resourcearkælogi: Opgravning af kompetencer via
historiefortælling og positiv reformulering.
Lav processer der sikrer at mange stemmer bliver
hørt på samme tid og med samme intensitet. Høringer
kan ikke laves ud fra hierarkiske principper.