1. No category

7 gode vaner for en ildsjæl
- styrk den sociale kapital og få arbejdsglæde og effektivitet på samme tid.
Af organisations- og ledelseskonsulent Kuno Johansen, Gellert Johansen ApS
[email protected], www.gellertjohansen.dk
Kært barn har mange navne
Vi har alle vores egen forståelse af begrebet ”ildsjæl”. Vi bruger det gerne i dagligdagen, når samtalen
bevæger sig ind på personer, som har en særlig høj grad af engagement, mod til at gå med og mod
strømmen samt stor vilje til at gøre en forskel. Ofte vil vi på nu-dansk sige, at ildsjæle har et stort ”drive”.
Disse personlige karakteristika er også dækkende for de ildsjæle, jeg har haft fornøjelsen af at samarbejde
med i organisationsudviklingsforløb i offentlige og private organisationer. Til tider har vi valgt at kaldt dem
ambassadører for arbejdsglæde, spydspidser, forandringsagenter eller andet. Kært barn har som bekendt
mange navne.
Denne artikel er skrevet til de ildsjæle, som har ladet sig vælge af kollegerne (efter aftale med deres ledere)
til at være vigtige aktører i udviklingsprocesser, som har til formål at udvikle den sociale kapital, give et løft til
kvaliteten i kunde-/borgerbetjeningen, fremme medarbejderdrevet innovation, nedbringe sygefraværet,
bidrage til en sund kultur. Om de så hedder ildsjæle eller noget andet er mindre væsentligt.
Målet med artiklen
Jeg har som konsulent oplevet, at organisationer der anvender ildsjæle i udvikling af den sociale kapital har
stor gevinst af dette. Dette er også dokumenteret i flere sammenhænge - målt på forhold som
borgertilfredshed, medarbejdertilfredshed, sygefravær etc. Samtidig har langt de fleste ildsjæle været stolte af
det, de har udrettet, og oplevet stort personligt udbytte af at være ildsjæle.
En ting er dog givet: ildsjæle kommer ikke sovende til deres succes. Jeg vil i det efterfølgende give et bud på
gode vaner, som ildsjæle kan have glæde af at indarbejde i deres praksis.
De spørgsmål læseren gerne skal finde svar på er:
1. Hvordan skaber jeg som ildsjæl en god balance i mit arbejdsliv – også mellem mine ildsjæleopgaver
og de andre arbejdsopgaver ? Hvordan kommer jeg bedre i flow til glæde for både mit arbejdsliv og
mit liv i øvrigt?
2. Hvordan styrker jeg bedst relationerne, og hvordan får jeg i det hele taget gjort brug af styrkerne hos
dem, som jeg er ildsjæl for?
3. Hvordan fortsætter jeg med at være i udvikling, når min formelle ildsjæleopgave er fuldført?
Målet med artiklen er at give inspiration til at gøre opgaven som ildsjæl endnu sjovere, mere lærerig og
resultatskabende.
Succes med brug af ildsjælefunktionen afhænger dels af ildsjælen selv, men i mindst lige så høj grad af
ildsjælens kolleger og ledelsen i organisationen. Kolleger, ledere, HR-medarbejdere og direktioner er også
tænkt som mulige læsere af denne artikel. De gode ildsjælevaner kan have en positiv afsmittende effekt på
organisationskulturen.
Selv om artiklen ikke umiddelbart er tiltænkt akademiske lærebøger vil jeg understreger, at pointerne og
værktøjerne i artiklen er teoretisk velunderbyggede. Jeg vil derfor gerne henvise til litteraturlisten, hvis
læseren ønsker at hente yderligere inspiration i relevante bøger og rapporter.
Artiklen er ikke nogen universalnøgle, som løser samtlige udfordringer teamkoordinatorer kommer ud for. Til
gengæld viser erfaringer fra praksis i private og offentlige organisationer, at pointer og værktøjer som
nævnes i artiklen virker i mange sammenhænge.
Side 1
De efterfølgende to afsnit kan overspringes af de, som ønsker hurtige svar på ovennævnte spørgsmål 
Lidt om ildsjælefunktionen i organisationsudviklingsforløb
Social kapital og arbejdsglæde er begreber, som har været meget i fokus i det nye årtusinde.
Forståeligt nok, for som det skrives i rapporten De skjulte velfærdsreserver - viden og vision om offentlig
ledelse med social kapital: ”Vi er nødt til at finde en måde at forstå og lede velfærdsproduktion på, hvor
produktivitet, kvalitet og trivsel ikke er konkurrerende hensyn men hinandens forudsætninger”.
Alle private og offentlige organisationer, som jeg har arbejdet i som konsulent, har en ambition om at være en
attraktiv arbejdsplads, opnå arbejdsglæde for ledere og medarbejdere, skabe værdi og levere høj kvalitet for
kunderne/borgerne, opnå gode økonomiske resultater samt lykkes med at indfri de politiske og strategiske
målsætninger. Det er ikke nok at lykkes med ét af disse områder!
Arbejdet med udvikling af den sociale kapital handler om at få involveret hele organisationen i arbejdet med
på samme tid at udvikle produktivitet, kvalitet og trivsel:
•
•
Trivselsprojekter, som alene har fokus på trivsel, har mindre positiv effekt på trivselen end
trivselstiltag, der tager fat i løsningen af kerneopgaven.
Effektiviseringsprojekter, som alene har fokus på den økonomiske bundlinie, er mindre effektive end
effektiviseringstiltag som gør brug af medarbejdernes idéer, engagement og viden – den sociale
1
kapital.
Men hvordan involveres organisationen på den bedste måde? Der er naturligvis flere mulige svar.
En top-down tilgang, hvor ledelsen bistået af ekspertkonsulenter udstikker mål, retningslinier og projektplaner
for medarbejderne, udgør den ene modpol. En bottum-up tilgang, hvor alt vokser op nede fra, og ledelsen
nikker anerkendende udgør en anden modpol.
Ingen af disse modpoler fungerer optimalt, når den sociale kapital skal udvikles. Uden at ledelsen viser godt
lederskab, går forrest i formulering af vision og mål og efterfølgende engagerer sig aktivt i processen er
chancen for succes ringe – der er brug for en ledelse som tydeliggør retning og rammer. Uden at
medarbejderne samtidig viser godt følgeskab og lader sig engagere, sker der ikke noget ud over mange gode
intentioner og ord.
Der er brug for BÅDE tydeligt lederskab OG aktivt medarbejderskab – ikke enten eller.
Mange udviklingsforløb tager afsæt i storgruppeprocesser, f.eks. afholdelse af personaleseminarer. Dette kan
give rigtigt meget liv og generere gode idéer, men udfordringen er ofte: Hvad skal der ske med idéerne efter
seminaret? Hvem skyder de mange bolde i mål?
I erkendelsen af at ”manges ansvar” ofte bliver til ”ingens ansvar” bliver det ofte en opgave for det faglige
system (ledelse, T/R, AMR) at aftale – eller måske forhandle sig frem til – hvad der skal ske. Dette er ikke
nødvendigvis en dårlig løsning, men ofte bruges potentialet i organisationen ikke fuldt ud – en del af den
sociale kapital går tabt.
Brug af ildsjæle kan ses som en ”tredje vej” i at drive forandringsprocesser. Idéen er, at ildsjæle vælges af
kollegerne i deres team (alternativt deres faggruppe) og får til opgave at være spydspidser i arbejdet med
den sociale kapital. I ét forløb i en familieafdeling er ildsjæleopgaven beskrevet på denne måde:
1. At være drivkraft i at udvikle arbejdsglæde i dagligdagen og med afsæt i udviklingsorienteret arbejde
med udfordringer og stress at:
a. være en god rollemodel for arbejdsglæde (det smitter)
1
Artikel om Styrkebaseret udvikling af den sociale kapital er undervejs – i mellemtiden henvises til nævnte rapport fra
Væksthus for Ledelse: De skjulte velfærdsreserver.
Side 2
b. fastholde fokus på arbejdsglæde
c. udbrede ressourcefokuseret sprog og metoder til problemløsning – knække kurven, når den
er på vej nedad.
2. Fastholde fokus på energien og temaerne fra det indledende personaleseminar og det, der skaber
arbejdsglæden i dagligdagen: f.eks. sproget og historiefortællingen, de gode møder, håndtering af
travlhed, brug af alles styrker i teamet etc.
3. Være sparringspartner med egen leder ved at:
a. give idéer til hvad der kan fremme arbejdsglæden i teamet
2
b. gøre god ledelse muligt => opnå endnu bedre ledere.
Ildsjælene deltager typisk i et procesforløb på 4-5 kursusdage over ca. et halvt år. I ovennævnte forløb har t/r
og ledere deltaget på procesdagene. For at skabe mest mulig effekt af ildsjæleforløbet er mindst tre ting
afgørende:
•
•
•
Der laves fra starten en ”psykologisk kontrakt” mellem ildsjæl og egen leder samt mellem ildsjæl og
kollegerne i teamet
Der laves fra starten en udviklingsplan for de vigtigste fokusområder for hver ildsjæl og dennes team,
hvilket teamet naturligvis skal involveres i
Omdrejningspunktet i forløbet er aktionslæring i form af ”hjemmeopgaver” i eget team mellem
kursusdagene.
Forventningsafstemningen er helt central for at ildsjælen kan lykkes med sin opgave. Det er dog ikke altid
nemt at opstille klare forventninger til en funktion, som ikke findes i organisationsplanen. Det er min erfaring,
at det er en stor hjælp at definere, hvad ildsjælefunktionen IKKE skal anvendes til:
•
•
•
Ildsjælen skal ikke påtage sig lederens opgaver
Ildsjælen er ikke tillidsrepræsentant
Gruppen af ildsjæle er ikke organisationens festkomité.
Det kan til tider forekomme banalt at understrege dette, men særligt det sidste punkt om at være festkomité
misforstås til tider af kollegerne. Der er intet i vejen for, at ildsjæle går forrest med sociale aktiviteter – jeg
kender mange sjove eksempler på dette – men der skal skabes balance med aktiviteter, som fremmer
kvalitet i opgaveløsningen.
Inspirationen til de 7 gode ildsjæle vaner
Titlen på artiklen mere end antyder, at Stephen Coveys bog ”7 gode vaner – personligt lederskab og
livskraft”, er en væsentlig inspirationskilde. Dog er der sket meget siden Covey skrev sin berømte bog. Her er
Coveys vaner derfor videreudviklet og omformuleret med inspiration fra eksempelvis:
2
•
En systemisk tilgang: Særligt finder jeg det vigtigt, at ildsjæle har retter stor opmærksomhed på
funktionalitet (de opgaver som skal løses og mål som skal indfries) samt de relationer, som man
indgår i. Ikke mindst sammenhængen mellem godt lederskab og godt medarbejderskab er
betydningsfuldt at arbejde med i funktionen som ildsjæl.
•
En anerkendende tilgang: Grundprincipperne i Appreciative Inquiry (AI) er uundværlige for enhver
ildsjæl - men de kan sjældent stå alene.
•
En løsningsfokuseret tilgang: Samtaler med kolleger (både 1-1 og i team) får et værdifuldt LØFT ved
at huske på nogle enkle grundprincipper for løsningsfokuserede samtaler. Arbejdet med udvikling i
arbejdsmiljø kan med stor fordel tage afsæt i løsningsfokuserede principper.
Læs om brugen af ildsjæle i en finansiel koncern i kapitel 5 i bogen af Søholm m.fl.: Ledelsesbaseret coaching
Side 3
•
Styrker: Kortlægning af styrker, brug af dem, og udvikling af teamarbejdet med afsæt i styrker er
vigtige fokusområder for enhver ildjæl.
•
Positiv psykologi indeholder mange vigtige og evidensbaserede tankesæt og metoder til at skabe
flow, optimisme, robusthed og positive relationer. Feltet positiv psykologi er meget bredt, så jeg
henter her inspiration fra den del af litteraturen, som omhandler arbejdspladsen.
•
Principper for aktionslæring og ”high impact learning” må gerne ligge i baghovedet hos alle ildsjæle.
Det at deltage på inspirerende kursusdage er ikke tilstrækkeligt for at skabe succes med
ildsjælefunktionen i hverdagen.
3
Der findes efterhånden mange gode bøger og artikler om disse emner – se litteraturhenvisningen. En samlet
overskrift for ovenstående tilgange, teorifelter og arbejdsmetoder kunne være en ”styrkebaseret tilgang”. Jeg
vil her også understrege, at det at arbejde styrkebaseret i en organisation omfatter en del mere end at
kortlægge og gøre brug af den enkelte persons styrker i teamet og organisationen - selv om dette er vigtigt.
Jeg ser brug af en styrkebaseret tilgang som værende en rigtig god vej til at få stort udbytte af at være ildsjæl
– og til at få det bedste ud af den sociale kapital i organisationen. Dette gælder ikke mindst, når vi arbejder
med at skabe udvikling i det psykiske arbejdsmiljø. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø skriver
f.eks. i rapporten ”Sund i arbejde – positive faktorer i arbejdet:
” Arbejdsmiljøforskningen har traditionelt haft fokus på skadelige påvirkninger, der kan påvirke
arbejdernes sundhed i negativ retning. Men for flertallet af arbejdstagere er arbejdet også en
kilde til glæde, identitetsfølelse og selvværd ”
” Positive faktorer i arbejdet er ikke blot det modsatte af eller fravær af negative faktorer. Positive
og negative faktorer har ikke blot modsatrettede betingelser og konsekvenser… Der vil være
gode muligheder for væsentlige forbedringer af arbejdstagernes sundhed og produktivitet ved at
fokusere på de positive faktorer i arbejdet… dette er en mulig vej til opnå forbedringer i en
fremtid, der uundgåeligt vil være kendetegnet ved stigende krav og hastige forandringer… ”
Som organisations- og ledelseskonsulent søger jeg megen inspiration fra litteratur og forskning, men det som
gør størst indtryk på mig er trods alt oplevede erfaringer fra praksis. Følgende udviklingsforløb baseret på
ildsjæle har (blandt en del andre) været med til at give mig vigtige input til denne artikel:
•
•
•
•
•
•
God borgerservice og arbejdsglæde for alle administrative medarbejdere (med borgerkontakt) i
sønderjysk kommune
Anerkendende personaleledelse + Gejst og arbejdsglæde i hverdagen på midtjysk hospital
PLUS – udvikling af arbejdsglæde, kundebetjening og effektivitet i regioner og stabsafdelinger i
landsdækkende pengeinstitut.
Det gode arbejdsliv – for alle FTF’ere i nordjysk kommune
Udviklingsorienteret arbejde med stress og udfordringer i Familieafdelingen i sjællandsk kommune
4
God skoleledelse og arbejdsglæde i skolevæsenet (28 skoler) i østjysk kommune .
3
Flere artikler om social kapital og styrkebaseret tilgang til ledelse og udviklingsprocesser er i øvrigt på vej fra denne
forfatter.
4
En stor tak til Andreas Granhof Juhl, Jacob Storch, Heidi Graff, Bettina Høeg, Thøger Riis Michelsen, Kasper Lorenzen,
Lotte Lüscher, Ejner S. Knudsen, Erik Kjærgaard, Jan Rosenmeier, Randi Riis Michelsen og Henning Holt Christensen
for fremragende konsulentsamarbejde om disse forløb.
Side 4
Og nu til de 7 gode vaner for en ildsjæle. Du ser dem her:
At komme i flow som ildsjæl
Vane 1-3 kalder Stephen Covey ”at sejre over sig selv”. Jeg foretrækker at kalde disse vaner: ”At komme i
flow som ildsjæl”.
Meget kan skrives om disse vaner. Min oplevelse er, at følgende er gode bud på vaner, som med en vis
træning kan blive en del af hverdagen for alle på en arbejdsplads:
•
•
•
Vane 1: Vær proaktiv - guldet vindes i hverdagen
Vane 2: Vær optimist - ikke jubeloptimist
Vane 3: Skab balance i dit arbejdsliv
De bud jeg giver på gode vaner og efterlevelsen af dem er stærkt normative. Jeg anbefaler, at du selv
arbejder med, hvad der virker for dig .
Vane 1: Vær proaktiv - guldet vindes i hverdagen
”Vær opmærksom på dine tanker for de bliver til ord – vær opmærksom på dine ord for de bliver til handling –
vær opmærksom på dine handlinger for de bliver til vaner – vær opmærksom på dine vaner for de danner din
karakter – vær opmærksom på din karakter for den bliver din skæbne”.
Ovenstående tankerække viser kernen i S. Coveys forståelse af begrebet proaktivitet: al udvikling starter
indefra og ud. I en tid hvor systemiske teorier har bragt meget - og berettiget - fokus på relationer, er det i min
optik vigtigt for en hver ildsjæl at huske på: Det starter med dig selv.
Det gælder om i dagligdagen at vælge det rigtige fokus og her huske særligt to ting:
•
Side 5
Du får meget mere arbejdsglæde ud af at rette dit fokus og bruge din energi på forhold som du kan
påvirke – måske lige frem ændre – end at bruge energien på forhold, som du ikke kan påvirke i en
overskuelig fremtid; det sidste dræner dig for energi.
•
Når du fokuser på det, du vil opnå, frem for det du vil undgå, er der større chancer for at opnå det –
det er vanskeligt at skabe udvikling i et negativt defineret felt.
I en tid hvor ord som finanskrise, velfærdsgab, besparelser, våde somre, forældede kloakledninger og meget
mere…. så er ovenstående særligt vigtigt at huske på. En ildsjæl i en bankfilial fik kollegerne med på
følgende motto: ”Vi har friheden til ansvar”.
Det gælder altså om at vælge din holdning, når du går på arbejde:
•
•
•
•
Vær aktør, tag fat i det der kan gøres noget ved – ”be the change you wish to see” (som Gandhi vist
nok har udtalt). Tro på, at du kan gøre en forskel.
Vis du er medspiller i forhold til dine kolleger og din leder. Stil gerne udfordrende spørgsmål og skab
forstyrrelser - så længe du går efter løsninger er det helt ok.
Vær en god rolle rollemodel. Vær opmærksom på, at din holdning smitter - og surhed smitter mere
end glæde. Selv måden du siger ”god morgen” har indflydelse på din og kollegernes arbejdsglæde.
Vær ambitiøs med hensyn til hvad der kan lade sig gøre.
Dit sprog skaber virkelighed for både dig selv og dine kolleger - læs mere om det i vane 5. I dit sprog kan du
også vise proaktivitet:
•
•
Brug proaktive vendinger (jeg vil, jeg foretrækker, jeg vælger etc.) frem for reaktive ord (jeg skal,
sådan er jeg, jeg er nødt til etc)
”Knæk kurven” når samtaler er på vej i nedadgående spiral - tal om muligheder, løsninger og gode
intentioner.
Kend dine styrker og brug dem – kortlæg dem med brug af testværktøjer (StrengthFinder, Via signature
strengths m.fl.) eller endnu bedre: Tal med dine kolleger om dem (se mere under vane 6).
Og som Niels Laulund fra Guldfireren skriver: ”Guldet vindes i hverdag”. Det er HVER dag vi har brug for at
træne vores proaktivitet – måske endda særligt de dage, som er på vej til at blive trælse.
Vane 2: Vær optimist - ikke jubeloptimist
Optimisme er vigtigt. En interessant undersøgelse refereret i flere bøger om positiv psykologi viser, at
optimistiske nonner i katolske klostre lever 9 år længere end deres pessimistiske med-søstre. Hvorfor? Kort
fortalt: de optimistiske nonner har et kald, oplever glæde i dagligdagen ved at leve i pagt med deres tro og er
modstandsdygtige, når livet i klostret er mindre spændende. Pessimisterne har det med at bruge energien
på, hvad de går glip af i klostret.
Men er al optimisme sund? NEJ. I øvrigt har jeg ofte oplevet, at mange er ret trætte af at få vide, de skal
være optimistiske. Problemer løser ikke af sig selv alene ved ”at tro på det”. Ubegrænset optimisme –
jubeloptimisme – kan føre til det såkaldte ”Stockdale-syndrom”, kendt fra Vietnam-krigen. Hvem overlevede
bedst det kolossale pres at være amerikansk krigsfange i Nordvietnam?
•
Pessimisterne – de som troede, de aldrig ville komme hjem – led mest (og døde først)
•
Jubeloptimisterne – de som troede, de kom hjem til jul – led næsten lige så slemt som pessimisterne
som følge af skuffede forventninger
•
Optimisterne – som ikke gav op i troen på at komme hjem, og som fokuserede på at indrette sig på et
liv (om end et træls liv) i fangelejren - de kom klart bedst i gennem det.
Optimisme handler altså i virkeligheden om modstandkraft, når det spidser til. Barbara Fredrickson (en af
hovedpersonerne i positiv psykologi) har påvist, at pessimistiske tanker får os til at indsnævre vore
valgmuligheder. Dette er sundt, når vi står over for en umiddelbar trussel – vores naturlige instinkt er her frys,
kæmp eller flygt.
Side 6
Når vi skal skabe udvikling i vort arbejdsliv har vi imidlertid brug for at åbne op for nye idéer, tænke ud-afboksen og bygge videre på al den inspiration, som vi kan få. Optimisme får os netop til at åbne op og bygge
videre…
5
Vejen til mere optimisme er kringlet – men ikke umulig. Vi kan træne vores optimisme-muskel i dagligdagen
ved:
Fasthold det som virker:
•
Der er mere som virker end det modsatte, fasthold det, skriv det ned => et godt fif: skriv de tre
vigtigste ned som du er lykkedes med i dag, ved slutningen af hver arbejdsdag.
•
Lær af dine succeser – og lær af din fejltagelser – men brug mest tid på succeserne. Dyrk i særlig
grad ”de unikke undtagelser”, der hvor du lykkedes med noget vanskeligt, som kunne have udviklet
sig problematisk.
”Begynd med slutningen”:
•
Tænk gerne langt ud i fremtiden, vid hvad du vil med dit arbejdsliv (og ildsjælefunktion), vær gerne
visionær og ambitiøs, skriv de taler der skal holdes til din afskedsreception (visualiser)
•
Lav en plan for hvad du vil med dit ildsjæleforløb (sammen med kollegerne), udvælg nogle få
konkrete fokusområder, opstil SMARTE mål for dem, følg op på dem
Det er herigennem, du opbygger din optimisme og finder ud af, hvad der er vigtigt i dit arbejdsliv.
Vane 3: Skab balance i dit arbejdsliv
Travlhed er kommet for at blive – også for ildsjæle. Der er næsten altid flere kan-opgaver at kaste sig over,
end der er tid til rådighed.
Dette rejser to spændende spørgsmål:
•
•
Hvilke prioriteringer skal jeg foretage, så jeg får skabt den rigtige balance i mit arbejdsliv, måske lige
frem komme i flow?
Hvordan kan jeg (lære at) trives i travlheden?
Disse spørgsmål besvares bedst i et nært samspil med kolleger og leder, og ofte også i samspil med egen
familie, vennerne og andre man har et interessefællesskab med. Velvidende at balance i arbejdslivet også
skal ses i sammenhæng med de andre ting, vi bruger vort liv til, fokuserer vi her alene på arbejdslivet.
Nedenstående model af S. Covey har vist sig at være meget anvendelig for mange, også ildsjæle. Vi må lære
at gøre det vigtigste først, og i højere grad prioritere efter opgavernes vigtighed end efter, hvor meget de
haster. Det modsatte er ofte tilfældet.
5
Ifølge Martin Seligman (en anden hovedperson i positiv psykologi) er vi født med lidt forskellig ”optimisme-potentiale”,
men langt det meste optimisme kan vi udvikle gennem livet.
Side 7
Hvad der kan kendetegnes som ”vigtigt” for den enkelte ildsjæl afhænger af, hvilke mål der er aftalt for
udvikling i ildsjælens team i forløbet, og den psykologiske kontrakt mellem leder, ildsjæl og kollegerne. Der vil
altid være både daglige arbejdsopgaver, som ildsjælen fortsat skal løse, og udviklingsopgaver relateret til
ildsjælefunktionen. Der skal skabes den rette balance i dette.
Ildsjæle har næsten altid mange gode intentioner om aktiviteter, som kan være med til at fremme
arbejdsglæden i teamet, men tiden til at få gjort intentionen til virkelighed opleves ofte som den største
forhindring. Mængden af driftsopgaver gør det vanskeligt at finde overskud til at arbejde med udvikling. Dette
kalder på systematik og prioriteringer.
•
Kvadrant 1 aktiviteterne er spændende. Det er her, vi virkelig oplever at få noget fra hånden, at
skabe værdi, at bruge vores faglighed, og det opleves som meningsfyldt at en stor del af arbejdsugen
går med kvadrant 1-aktiviteter. Det er det som regel også, og det er netop derfor, at travlhed og
trivsel sagtens kan gå hånd i hånd. Men der er ofte to udfordringer ved det: Det er ikke givet, at vi
håndterer travlheden på den smarteste måde, og aktiviteterne i kvadrant 1 fylder ofte så meget, at de
ikke efterlader rum til at bevæge sig over i kvadrant 2.
•
Kvadrant 2 aktiviteterne, hvor der arbejdes med vigtig langsigtet udvikling, får som regel for lidt plads
i løbet af en arbejdsuge. Det er nemt, at udsætte dem til næste uge, og næste uge… Men udvikling
af den sociale kapital og succes med opgaven som ildsjæl fordrer, at vi gennemfører kvadrant 2
aktiviteter, at vi arbejder med at forebygge frem for at helbrede. Det er for at hjælpe med
opprioritering af opgaver, som typisk vil falde ind under kvadrant 2, at vi i ildsjæleforløb altid arbejder
med hjemmeopgaver i eget team.
•
Kvadrant 3 aktiviteter er lidt drilske, til tider kan de forekomme ”vigtige” – f.eks. en interessant mail
som kommer i indbakken, eller en spontan samtale med en kollega i en anden afdeling. Ofte handler
det dog mere om, at man oplever det ”haster”. Arbejdslivet ville helt givet være kedeligt uden
kvadrant 3 aktiviteter, men jeg har oplevet en del (ildsjæle, ledere, teamkoordinatorer og andre), som
ved nærmere eftersyn har registreret, at de fylder overraskende meget i en travl arbejdsuge. De kan
som regel nedprioriteres eller i det mindste håndteres på en smart måde – eksempelvis kan alle
mailprogrammer indstilles til kun at levere mails på faste tidsintervaller frem for hele tiden at dukke op
i indbakken. Det samme er tilfældet med mange andre afbrydelser.
•
Kvadrant 4 aktiviteterne er naturligvis de, som nemmest lader sig nedprioritere – man kan ganske
enkelt holde op med at bruge tid på dem.
Det er en god idé at prøve at kortlægge, hvilke aktiviteter man faktisk har i en typisk arbejdsuge, og forsøge
at gruppere dem efter denne model. Og det er en endnu bedre idé for en ildsjæl systematisk at planlægge sin
arbejdsuge, særligt med henblik på at skabe rum til kvadrant 2 aktiviteterne. Mange ildsjæle har oplevet, at
det er godt at bruge 5 minutter fredag eftermiddag på at lave en ugeplan for næste uge. Struktur gør det
selvfølgelig ikke alene - omvendt tænker jer, at det er en forudsætning for at lykkes med at praktisere de 7
gode vaner for en ildsjæl.
Side 8
Når det lykkes med at være proaktiv, optimist, skabe balance, styrke relationerne i og ud af eget team og
have god struktur i arbejdet, er muligheden til stede for at komme i flow, dvs. en tilstand hvor vi:
•
•
•
•
Oplever at være i kontrol med situationen (i balance)
Er fokuserede og koncentrerede
Er engagerede på en intens men ubesværet måde
Oplever at fornemmelsen af tid ophører - at vi glemmer os selv .
Det er særligt, når vi er i en tilstand af flow, at det bliver muligt for os at trives i travlheden. En af gevinsterne
ved at arbejde som ildsjæl i rammesatte udviklingsforløb er netop, at man finder ud af, at man ved at være
aktør i eget arbejdsliv kan være med til at skabe mere flow hos én selv og kollegerne.
Ingen ildsjæle befinder sig på en øde ø. Man kan ikke komme i flow alene. Forudsætningen er bl.a.:
•
•
•
At man beskæftiger sig med opgaver, hvor der er en passende balance mellem udfordringerne i
opgaven og de færdigheder/kompetencer, man er i besiddelse af
At der er klare og meningsfulde mål for arbejdet
6
At man oplever at få feedback på arbejdet.
Det kræver med andre ord et nært samspil med kollegerne og ledelsen.
I beskrivelsen af vane 1-3 har jeg haft fokus på, hvad den enkelte person kan gøre for at praktisere vanerne.
Den virkelige styrke ved vanerne opnås, når de praktiseres i team, i afdelingen, i hele organisationen eller
med andre ord: når vanerne bliver til kultur på arbejdspladsen. Det er her der virkelig bliver udviklet social
kapital.
Styrk relationerne - i og ud af dit team
Vane 4-6 kalder Stephen Covey ”at sejre med andre”. Jeg foretrækker at kalde dem ”styrk relationerne – i og
ud af dit team”.
Ildsjæle arbejder først og fremmest med at styrke relationerne i eget team (den samlende sociale kapital),
men jeg har også oplevet ildsjæle, som har været i stand til at bidrage markant til samspillet på tværs i
organisationen (den brobyggende sociale kapital) og opad/nedad i organisationen (den forbindende sociale
kapital).
Vane 4-6 handler meget om relationer. Det er værd at gøre opmærksom på, at arbejdsglæde handler om
BÅDE relationer OG resultater. Det er samarbejdet om kerneopgaven, der gør den største forskel for den
sociale kapital, ikke samarbejde for samarbejdets egen skyld.
Vanerne er:
•
•
•
Vane 4: Få det bedste frem i hinanden – tænk vind/vind
Vane 5: Styrk samtalerne
Vane 6: Find styrkerne – skab synergi.
Vane 4: Få det bedste frem i hinanden – tænk vind/vind
Tillid er en af hovedingredienser i den sociale kapital: tillid til hinanden i teamet, tillid på tværs af team og
faggrupper, tillid mellem ledelse og medarbejdere. Der er ingen tvivl om, at tillid er med til at gøre arbejdslivet
nemmere, sjovere og bedre.
6
Inspireret af Mihaly Csikszentmihalyi . Dette er ligeledes i fin tråd med idéerne i arbejdet med social kapital, f.eks. de 3
diamanter (tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven) og 6 guldkorn (indflydelse på eget arbejde, mening i
arbejdet, forudsigelighed, social støtte, fair belønning og passende krav i arbejdet), som NFA anbefaler.
Side 9
Men hvordan opstår tillid, og hvad kan ildsjæle gøre for at få den endnu mere frem? Tillid opstår ved, at vi går
ind i relationer med det udgangspunkt, at begge parter skal have noget godt ud af det, at vi tænker vind-vind.
Det er herved, at vi kan få det bedste frem i hinanden. Der er til tider brug for at nogen går først, måske en
ildsjæl?
En ildsjæl kan naturligvis ikke gøre det alene, men man kan være en god rollemodel for kollegerne, og man
kan være med til at gennemføre gode tiltag, som har større effekt, end hvis idéerne forsøges implementeret i
den formelle ledelsesstruktur (selv om god ledelse altid er vigtigt).
Lad mig komme med 3 eksempler fra samme organisation (et pengeinstitut) illustrere, hvad ildsjæl(e) kan
gøre for at fremme en vind/vind-tænkning med positiv effekt på både resultater og relationer:
•
To ildsjæle fra samme team indførte en systematik med korte daglige morgenmøder (5-i-9 møder),
hvor man kort mødes i teamet, taler dagens opgaver igennem, og aftaler hvordan man bedst hjælper
hinanden denne dag. Dette førte til et system med ”køb-og salg-af-tid”, hvor man nogle dage kan
efterspørge tid fra kollegerne, mens man andre dage tilbyder sin tid. Dette viste sig at fungere
fremragende og bredte sig hurtigt ud i regionen. Men det fungerer selvfølgelig kun, hvis alle tænker
vind-vind.
•
Ildsjæle fra to specialistafdelinger gik sammen om en række tiltag, som skulle fremme videndeling,
relationerne og resultaterne, både i de to afdelinger og i samspillet mellem dem. Tidligere havde
samarbejdet været præget af en del konkurrence og kulturforskelle, men ved at skabe større
forståelse for hinandens kompetencer og lære hinanden bedre at kende socialt, lykkedes det
ildsjælene at være døråbnere for et tillidsfuldt samarbejde mellem afdelingerne, som både har smittet
af på bundlinien, og gjort relationerne meget stærkere.
•
I en afdeling opstod der i perioder spidsbelastningssituationer, som var med til at trække
teamsamarbejdet i en nedadgående spiral. Afdelingens to ildsjæle fik en halv time af dagsordenen på
et afdelingsmøde til at gennemføre en dialogproces, hvor de tog afsæt i den 5F-model, som de
havde lært på deres AI-inspirerede ildsjæleforløb:
o
o
o
o
o
Fokuser: Hvordan kommer vi gennem den næste travle måned på en måde, hvor vi både
trives og skaber resultater? Det er det ,som vi skal tale om i dag…
Forstå: Når det tidligere er lykkedes for os at håndtere travlhed på en god måde – hvad er
det så lige, vi har gjort?
Forestil: Hvilke idéer har vi til at gøre den næste travle måned god?
Fastslå: Hvad vælger vi så at gøre?
Frigør: Hvem gør hvad hvornår – og hvad er næste skridt efter mødet?
Ved at lykkes med at gøre årets travleste måned til den sjoveste måned, blev der skabt en stærk
teamånd – en følelse af at være i samme båd – og i øvrigt satte salgsresultaterne rekord. En
potential træls og stressende periode blev brugt til at skabe værdifuld læring.
Det er ikke dig alene som ildsjæl, der skal sørge for, at I får det bedste frem i hinanden i teamet. Dine
kolleger og i særlig grad din leder skal selvfølgelig spille en aktiv rolle i det. Du kan dog udøve en stor positiv
indflydelse. Du kan huske altid at kigge efter de positive intentioner hos dine kolleger (og din leder), være
nysgerrig og have et blik for, hvornår du kan skabe passende forstyrrelser i teamet, som kan være med til at
fremme en vind-vind/tænkning.
En ildsjæl i en afdeling for behandling af byggesager i en kommune oplevede, at det var svært at få
kollegerne engagere i udviklingsprocessen. Forklaringen var ifølge kollegerne, at man haltede efter med
byggesagsbehandlingen, og de lange ventetider gav mange oplevelser med utilfredse borgere. Der var derfor
ikke tid til at arbejde med arbejdsglæde.
Der var desværre en tendens til, at de enkelte sagsbehandlere forsøgte at krybe uden om kontakten med de
mest sure borgere. Ildsjælen fik her kollegerne med i et fælles tiltag, hvor målet var at ”vende en sur borger til
en glad borger” – eksempelvis ved at sparre med hinanden forud for møder med borgerne og endvidere gøre
ekstraordinært meget ud af førstehåndsindtrykket ved borgerens møde med afdelingen. Disse – og en del
Side 10
flere tiltag – lykkedes over al forventning, og resulterede i markant større fællesskabsfølelse i afdelingen.
Læringen var, at det faktisk var muligt at skabe vind/vind-oplevelser til glæde for den enkelte sagsbehandler,
afdelingen og borgerne. Det var langt fra spild af tid at arbejde med arbejdsglæde.
Du kan hjælpe dit team til at tænke vind/vind ved at stille nogle gode spørgsmål som:
•
•
•
•
•
•
•
•
Hvordan kan vi gøre hinanden klogere i dagligdagen?
Hvad kan vi bruge hinanden til i vort samarbejde om kerneopgaven?
Hvordan hjælper vi bedst hinanden, når det spidser til?
Hvordan gør vi brug af hinandens viden, når der træffes beslutninger i vort team?
Hvordan evaluerer vi vort samarbejde – og vore møder?
Hvordan taler vi sammen om det, vi er uenige om?
Hvordan går vi fra god til endnu bedre samarbejde i teamet?
Hvordan går vi fra god til endnu bedre i samarbejdet med andre team/faggrupper?
Vane 5: Styrk samtalerne
Stephens Coveys 5.vane handler først og fremmest om at praktisere aktiv lytning frem for autobiografisk
lytning. Du skal vise empati og lytte opmærksomt til din samtalepartner i stedet for blot at vente på enhver
lejlighed til at afbryde og fortælle om dine egne oplevelser eller version af historien. Ifølge Covey er det
vigtigere at forstå end få ret.
Det er svært at være uenig. Det at fremme gode dialoger i dagligdagen – både i 1-1 samtaler og i
teamsamtaler – er en vigtig færdighed for en ildsjæl. Udvikling af et ressourcefokuseret sprog og anvendelse
af samtaleteknikker – og særligt spørgeteknikker - som kan være med til at få noget godt ud af dagligdagens
mange samtaler kan gøre en stor forskel. Både for ildsjælen selv og for de, man indgår i relationer med, ikke
mindst teamet.
Det er derfor en god investering at styrke samtalerne. Der er med tiden skrevet megen litteratur om samtaler
og spørgeteknikker. Jeg vil særligt anbefale kap. 5 i bogen ”Styrkebaseret ledelse – konkrete redskaber til at
skabe effektive og sunde organisationer”.
Her præsenteres gode metoder til at ”knække kurven”, når man er på vej i en nedadgående retning, her
inspireret af Ejsing & Brun:
Der vil altid være problemer, som der skal tales om i teamet, og det er ikke klogt at lægge låg på
problemerne. Det er dog som regel en rigtig god idé at tale mere om løsningerne på problemet end
årsagerne til det – særligt når samtalen er på vej ind i en fase, hvor der fokuseres på skyld, er det på høje tid
”at knække kurven” i samtalen.
Side 11
Løsningsfokuserede samtaleteknikker, positive omformuleringer, aktiv lytning og en naturlig nysgerrighed kan
være en stor hjælp for ildsjæle i dagligdagen – og kan læres uden, at man skal gennem et komplet kursus i
coaching 
Samtaler i team er at andet felt, som ildsjælen kan udøve positiv indflydelse på. Enten ved at melde sig som
mødeleder (hvis muligt), som sparringspartner for mødelederen eller som den, der stiller de gode spørgsmål i
samtalerne/møderne i teamet (se vane 4). Det er påvist, at én person som sætter sig for at fortælle gode
historier, vise anerkendelse af andres udsagn og i det hele taget er konstruktiv og mulighedsfokuseret, er i
7
stand til at bidrage til både sjovere og mere effektive møder.
Mange ildsjæle har haft held med at indføre dialogmetoder i teamet, som kan være med til at skabe gode
møder, få alle på banen, skabe effektive beslutninger, bryde vante talemønstre etc. Udarbejdelse af en
metodehåndbog, der kan bruges til at styrke samtaler og problemløsning i teamet har været en virkningsfuld
del af mange ildsjæleforløb.
Vane 6: Find styrkerne – skab synergi
Der kan siges meget om vigtigheden af at finde styrkerne hos alle i et team. Donald Clifton og Marcus
Buckingham er to af de personer, som har haft en afgørende betydning i arbejdet med udbredelsen af en
styrkebaseret tilgang. Begge har bidraget til meget omfattende research hos Gallup om, hvad der skaber
effektivitet, kundetilfredshed og medarbejderfastholdelse på arbejdspladser.
En af de vigtigste konklusioner er, at i langt de fleste typer af organisationer er det mest velfungerende (målt
på ovennævnte parametre) team i organisationen det, hvor flest scorer højt på følgende spørgsmål:
8
“At work, do I have the opportunity to do what I do best every day?”
Der er de senere år talt meget om vigtigheden af at tage afsæt i styrker, når der skal skabes positiv udvikling i
eksempelvis teamsamarbejdet. Det er dog mit indtryk, at det fortsat er en indgroet del af kulturen på mange
arbejdspladser at brug markant mere tid på svagheder end styrker. Endnu værre er det, knap halvdelen af
medarbejdere i danske og internationale virksomheder oplever, at de aldrig får reel feedback på hverken
9
styrker eller svagheder. Dette er ikke fremmende for udvikling af social kapital !
Men skal vi da ignorere svaghederne – hos de enkelte personer og for det samlede team?
Nej – jeg tror det er yderst vigtigt at være opmærksomme på svagheder. I Ejsing & Bruns bog anvendes en
glimrende metafor med et sejlskib. Svaghederne er hullerne i skroget – her kan vi skelne mellem, om hullerne
ligger over eller under vandoverfladen. Ligger de under vandoverfladen – fejlene er kritiske – skal de lappes
med det samme. Er de over vandoverfladen behøver vi ikke bruge for meget energi på dem. Styrkerne er
sejlet der skaber fremdrift, og det gælder selvfølgelig om at få mest mulig vind i det – dette gør måske
svaghederne overflødige.
En kompetence, du oplever som en styrke, er kendetegnet ved to ting: du er god til at bruge den (den giver
dig som regel succes), og du får energi af det. Det er ikke tilstrækkeligt at være god til at en bestemt ting, hvis
den dræner dig for energi. Får du energi af en ting, men du er ikke specielt god til det, er det en hobby frem
10
for en styrke – det er næppe her du vil bidrage med resultatskabelse.
7
Ifølge Alexander Kjerulfs bog ”Happy Hour fra 8 til 16.
I Danmark er Q12 spørgsmålene videreudviklet i værktøjet LEA13 (Leadership Equity Assessment), hvor 13 spørgsmål
anvendes til at evaluere teamets og ledelsens oplevelse i f.t de vigtigste parametre i forhold til at skabe produktivitet,
målopfyldelse, kundetilfredshed og medarbejderfastholdelse.
9
Jævnfør Gallups undersøgelser, i bogen ”Positiv psykologi på arbejde” har forfatterne undersøgt om det samme er
gældende i danske virksomheder, hvor vi som bekendt holder årlige MUS-samtaler. Desværre – danske medarbejdere
oplever lige så lidt feedback på styrker og svagheder, som det er tilfældet i andre lande.
10
Ifølge min fremragende samarbejdspartner, erhvervspsykologen Andreas Granhof Juhl.
8
Side 12
Der findes mange brugbare metoder til at afdække styrker (som nævnt under vane 1). Her vil jeg nævne
nogle metoder, som er særligt relevante for ildsjæle, idet de både retter fokus på styrkerne hos den enkelte i
teamet og samtidig bidrager til at udvikle relationerne.
Personprofiler som eksempelvis DiSC, MBTI og Belbins teamroller anvendes i en del organisationer. Disse
kan bruges til at sætte fokus på styrker i teamet. Dog er det de færreste ildsjæle, som har adgang til disse
profiler, men der findes andre veje at gå, som er mindst lige så gode.
Kortspillet ”Innovation Personality Poker” er afprøvet med stor succes i mange danske organisationer – både
til storgruppeprocesser og i teamudvikling. Kortspillet er udviklet af amerikaneren Stephen Shapiro og oversat
til dansk af Projekt Arbejdsglæde. Det består af tilsyneladende normale spillekort, hvor kortene dog også
indeholder personbeskrivelser. Idéen i spillet er, at man bytter sig frem til en ”pokerhånd”, hvor ordene på
kortene fører til en personkarakteristik.
Der er en systematik i kortene, som kan bruges til at kortlægge ens foretrukne tilgang til udviklingsprocesser,
tænkestil, udadvendthed/indadvendthed m.v. Det er ikke selve personanalysen, som er målet i spillet, men
derimod dialogen om hver persons styrker. Spillet kan bruges på mange måder, f.eks også til at
teamdeltagerne laver profiler på de andre i teamet. Pointen i spillet er ifølge Stephen Shapiro:
•
•
Den du ligner mindst i teamet, er den du har mest brug for
I vellykkede innovationsprocesser gælder det om, at hver person gør bedst brug af sine styrker.
”Markedspladsøvelsen” er en klassiker i arbejdet med AI. Her udarbejder hver person en kort præsentation af
de kompetencer, man selv oplever at bidrage med i teamet, de styrker man ville sælge sig selv på, hvis man
stod på en markedsplads. Herefter bidrager alle kolleger med feedback til personen med afsæt i, hvilke
styrker de oplever hos personen. Når feedbacken er givet til alle personer, tager man i teamet en dialog om,
hvordan styrkerne kan bringes endnu mere i spil i det daglige arbejde. Mange ildsjæle har rigtigt gode
erfaringer med denne øvelse.
Jeg har flere gange i artiklen nævnt begrebet team. Der er skrevet megen litteratur om, hvad der kendetegner
team, og hvori team adskiller sig fra grupper. Noget af det, som går igen, er at et team har fælles ansvar for
nogle mål og arbejdsopgaver, samt at et team formår at skabe synergi. Det er dog langt fra givet, at der
opstår sød musik og synergi i et team.
Noget af det, en ildsjæl kan gøre for at bidrage til mere synergi, er at inspirere teamet til at arbejde med
flowbegrebet. Hvordan kan vi som team arbejde med at komme i flow – og med at vi alle i teamet kommer i
flow?
Som tidligere nævnt er en af forudsætningerne for flow, at der en passende balance mellem udfordringer og
færdigheder. Er udfordringerne for store i forhold til færdighederne er det angstprovokerende. Er
færdighederne for store i forhold til udfordringerne, kan det i længden føre til kedsomhed. Følgende simple
model har givet anledning til gode overvejelser i mange team.
Side 13
GUF-opgaverne er de, som vi umiddelbart foretrækker at beskæftige os med, fordi vi bliver udfordret i
passende grad. GAB-opgaverne har de fleste det ok med, bare det er i et begrænset omfang – ellers fører
det til kedsomhed og manglende engagement. GYS-opgaverne forsøger mange af os at undgå, f.eks. ved at
”delegere dem opad” til chefen eller ved at give dem videre til mere erfarne kolleger. Samtidig er det dog ofte
GYS-opgaverne,som udvikler os, så det handler om dels at holde ”gyset” på et moderat niveau, dels at man
får hjælp til lykkes med opgaven i form af kollegial sparring. Betingelsen for flow er, at der ikke er for mange
GAB-opgaver, og at man bevæger sig en del på grænsen mellem GUF og GYS (en lettere omfortolkning af
Csikszentmihalyi).
Modellen har vist sig meget anvendelig for den enkelte person på arbejdspladsen, herunder ildsjæle, men det
er særligt som inspiration til teamudvikling,at modellen skaber mest værdi. En ildsjæl fra en offentlig
forvaltning introducerede modellen for sine kolleger, hvorefter man talte om, hvad der var henholdsvis GYS-,
GUF- og GAB-opgaver for hver person. Det gav mange aha-oplevelser, og førte til at teamets
opgavefordeling (som havde været uændret siden organisationsændringer i forbindelse med
kommunalreformen), blev ændret, så der blev gjort bedre brug af personernes styrker.
Læren var følgende:
•
Det som er blevet til GAB-opgave for én person, er det ikke nødvendigvis for alle andre i teamet;
herved blev man opmærksom på, at nogle af personerne i teamet med fordel kunne overlade visse
arbejdsopgaver til andre, som fandt dem mere spændende.
•
Det som er GYS-opgaver for nogen i teamet, har andre muligvis mere erfaring med, hvilket betyder
at de enten kan overtage eller hjælpe med opgaven, eller måske foretage kollegial sparring.
•
I det hele taget kunne man i fællesskab skabe en bedre opgavefordeling i teamet, til glæde for både
kvaliteten i opgaverne og for den enkelte persons engagement og faglige udvikling.
Dette ser jeg som et fornemt eksempel på synergi, brug af styrker og vind/vind-tænkning.
Vane 7: Vær i udvikling – bliv ved med at være ildsjæl
I et rammesat ildsjæleforløb er det altid lidt vemodigt, når jeg som konsulent møder ildsjælene på sidste
ildsjælesamling. Samtidig ved jeg, at det også er nu, at ildsjæletanken skal stå sin prøve, for viser det sig blot
at være endnu et projekt, der skal afsluttes, så der kan skabes ro til den daglige drift, så har effekten af
forløbet ikke været godt nok. At arbejde med ildsjæle er ikke et projekt med fast slutdato men en fortløbende
proces, som forhåbentlig aldrig stopper. Den sociale kapital skal videreudvikles og vedligeholdes.
Omfattende undersøgelser af bl.a. Robert Brinkerhoff har vist, at 6 måneder efter afslutningen af et
traditionelt kompetenceudviklingsforløb, er det gennemsnitligt kun ca. 15% af deltagerne som oplever, at de
Side 14
ofte bruger metoderne de lærte, og at metoderne gør en stor forskel i deres daglige arbejde. Det er spild af
den sociale kapital, og må ikke ske i et ildsjæleforløb !
For den enkelte ildsjæl er det naturligt nok, at det kan være rart med et pusterum, hvor der drosles lidt ned for
rammesatte udviklingsaktiviteter. Samtidig er det dog vigtigt, at ildsjælen fortsat søger ny inspiration, bruger
de lærte metoder, husker på de gode ildsjælevaner...
Det er en stor tilfredsstillelse for mig som konsulent at kunne konstatere, at hver gang en ildsjælegruppe har
fået muligheden for at fortsætte som ildsjæle i organisationen - efter jeg har udført de konsulentopgaver, som
jeg har været købt ind til – så har de sagt ja til at fortsætte. Jeg mener også, at løbende opbakning og
forventningafstemning med kollegerne og lederen er en del vigtigere for at skabe rammerne for fortsat brug af
ildsjælefunktionen end konsulentstøtte. Konsulenter kan faktisk være ydmyge!
Stephen Covey bruger begrebet ”slib saven” om sin 7.vane. Moralen er, at det er vigtigt at bruge tid på at
slibe saven, når du på nemmeste måde vil have fældet et træ. Alt for mange vælger at nedprioritere dette og i
stedet bruger de unødig megen energi på at fælde træet med en sløv sav. Det er som bekendt bedre med
”work smarter – not harder”.
Jeg vil gerne slutte artiklen med nogle bud på, hvad du som ildsjæl kan gøre for at blive ved med at være
ildsjæl, når forløbet er afsluttet:
•
•
•
•
•
•
Aftal med dine kolleger og din ledelse, hvad ildsjælefunktionen skal bruges til, når konsulenten er
taget hjem
Få jævnlig feedback fra kollegerne og din leder på, hvordan det går
Sæt samarbejdet med de andre ildsjæle i system, f.eks. i form af ildsjæle-erfagrupper
Bliv ved med at udvikle den sociale kapital - find fokusområder som du har lyst til at arbejde med, lav
eventuelt en plan og gør noget ved det
11
Læs mere om det du har lært, følg med på nettet og i medierne
Praktiser jævnligt metoderne du har lært, så du ikke glemmer det – brug dem gerne i sportsklubben, i
lystfiskerforeningen, i forældrerådet…
Og sidst men ikke mindst: Bliv ved med at praktisere de 7 gode ildsjælevaner 
11
Eksempelvis har DR2 i efteråret en programrække med titlen ”Pessimisterne” som giver god inspiration til at arbejde
med optimisme med afsæt i positiv psykologi.
Side 15
Bilag 1: Gode bøger og artikler for enhver ildsjæl
Forfatter(e)
Titel
Forlag og årgang
Brun, Pernille Hippe &
Ejsing, Mikkel
Styrkebaseret ledelse – konkrete
redskaber til effektive og sunde
organisationer
Dansk Psykologisk Forlag, 2010
Buckingham, Marcus
Go, put your strengths to work
Free Press, 2007
Covey, Stephen
7 gode vaner – personligt
lederskab og livskraft
Schultz Forlag, 2005
Csikszentmihalyi, Mihaly
Flow
Dansk Psykologisk Forlag, 2005
Dall, Mads Ole & Hansen, Solveig
Slip anerkendelsen løs
Frydenlund, 2001
Espedal, Gry m.fl.
Coaching med fokus på løsninger
Dansk Psykologisk Forlag, 2006
Fredrickson, Barbara L.
Positivitet
Crown Publishers, 2009
Haslebo, Gitte
Relationer i organisationer
Psykologisk Forlag, 2004
Haslebo, Maja Loua & Lynggard,
Danielle B
Anerkendende HR og
organisationsudvikling
Dansk Psykologisk Forlag, 2008
Kjerulf, Alexander
Happy hour fra 8 til 16
Jyllands-Postens Forlag, 2008
Langslet, Gro Johnsrud
LØFT i organisationer –
løsningsfokuseret tilgang
organisation-, ledelsesudvikling
og konfliktløsning
Dansk Psykologisk Forlag, 2006
Reintoft, Stine & Flensborg, Lene
& Højland, Thomas G.
Positiv psykologi på arbejde
Børsens Forlag, 2009
Seligman, Martin
Learned Optimism
Vintage Books, 1990
Storch, Jakob &
Søholm, Thorkil Molly m.fl.
Teambaserede organisationer i
praksis
Dansk Psykologisk Forlag, 2005
Zachariae, Bobby
Trivsel og håndtering af stress
Rosinante, 2008
Rapporter og artikler:
•
•
•
•
•
Side 16
Væksthus for ledelse: De skjulte velfærdsreserver – viden og visioner om offentlig ledelse med social
kapital, 2010
Det Nationale Center for Forskning i Arbejdsmiljø: Sund i arbejde – positive faktorer i arbejdet, 2007.
Det Nationale Center for Forskning i Arbejdsmiljø: Virksomhedens social kapital - hvidbog, 2008.
Andreas Granhof Juhl: Stress som en mulighed, i Dalsgaard (red.): Stress- et vilkår i det moderne
arbejdsliv, 2006.
Jacob Storch & Kuno Johansen: Udvikling af en ledelsesbaseret coachingpraksis, kap. 5 i Søholm
et.al: Ledelsesbaseret coaching.
Bilag 2. Den meget hurtige version af styrkebaseret tilgang
Side 17