1. No category

Fra krydspres til flow i teamkoordinatorfunktionen
- Idéer til 7 gode vaner for en teamkoordinator
- Af organisations- og ledelseskonsulent Kuno Johansen, Gellert Johansen ApS,
[email protected], www.gellertjohansen.dk
Dilemmaer og muligheder i teamkoordinatorfunktionen
Som organisations- og ledelseskonsulent arbejder jeg meget i organisationer, som i større eller mindre grad
er teambaserede. Mit konsulentarbejde er her ofte at give støtte til implementering af team og videreudvikling
i teamorganiseringen, kompetenceudvikling til en mere professionel teamledelse samt procesbistand til at
gøre de enkelte team velfungerende og højtydende.
I den sammenhæng opstår som regel en debat om teamkoordinatorfunktionen, f.eks. om spørgsmål som
følgende:
•
•
•
•
Skal vi have teamkoordinatorer – vil det bidrage til at gøre team mere velfungerende og højtydende?
Hvilke opgaver skal i givet fald ligge i teamkoordinator-funktionen?
Skal teamkoordinatoren vælges af ledelsen eller af teamet?
Skal det være en fast teamkoordinator eller skal funktionen gå på skift i teamet?
Min erfaring er, at der findes mange mulige svar på disse spørgsmål. Selv inden for den samme organisation
anvendes teamkoordinatorfunktionen ganske forskelligt. Den nemme forklaring kunne være, at team er
forskellige og der derfor skal være plads til forskellighed i brug af koordinatorfunktionen, hvilket man næppe
kan være uenig i.
En mere udfordrende forklaring kunne dog være, at organisationen ikke har brugt tilstrækkelig energi på at
gennemtænke, hvad man egentlig vil have ud af teamkoordinatorfunktionen, hvilket er knap så heldigt. Det er
1
f.eks. ikke altid en god idé at bruge teamkoordinatorer !
Heller ikke i litteraturen om teamorganisering og teamledelse forekommer overvejelser om brug af
teamkoordinatorer at være synderligt klare. I betragtning af, hvor udbredt teamkoordinatorer er, er det
tankevækkende, hvor lidt der er skrevet om teamkoordinatorfunktionen. Én af de ting, som går igen i
2
litteraturen er dog:
Der er forskel på at være teamleder og teamkoordinator:
•
En teamleder kan ret enkelt defineres som en person, der har ledelsesmagt og –beføjelser qua sin
position som leder.
En teamkoordinator vil typisk leve op til følgende kendetegn:
•
•
•
Teamkoordinatoren er en ressourceperson for teamet, og har en koordinerende funktion i forhold til
teamets arbejde
Teamkoordinatoren har ingen ledelsesmagt og -beføjelser, men får sin legitimitet ved at referere til
de aftaler, teamet udarbejder og afstemmer med teamledelsen
Teamkoordinatoren er nogen gang valgt af teamet, nogen gange valgt af ledelsen
1
I Rapporten ”Ledelse af selvstyrende grupper – resultater og udvikling” fra Ledernes Hovedorganisation redegøres på
baggrund af omfattende undersøgelser bl.a. for fordele og ulemper ved henholdsvis faste, skiftende og ingen
teamkoordinatorer, når arbejdet er organiseret i selvstyrende grupper. Der er altså fordele og ulemper ved alle af disse tre
muligheder.
2
Her kan jeg først og fremmest henvise til bøgerne Storch & Søholm: Teambaserede organisationer i praksis, Jordansen
& Petersen: Selv styrende team – ledelse og organisering samt M. West: Teamwork – metoder til effektivt samarbejde.
Se også litteraturlisten i bilag 1.
Side 1
•
De primære færdigheder for en teamkoordinator er af koordinerende og procesorienteret art.
Hvad der så mere præcist ligger i funktionen for den enkelte teamkoordinator, fordrer en klar
forventningsafstemning mellem teamlederen, teamkoordinatoren og kollegerne i teamet. Meget ofte hører jeg
fra teamkoordinater, at de oplever sig som værende i et krydspres mellem ledelsen og kollegerne i team.
Dette er fuldt forståeligt, idet de hyppigste faldgruber ved brug af teamkoordinatorfunktionen er:
•
Uklare forventninger mellem teamkoordinator og teamledelse – der er ikke tilstrækkeligt klare aftaler
om, hvad koordinatorens opgaver er, og hvad som er målet for koordinatorens arbejde i teamet
(retning og rammer for koordinatorens arbejde er uklare)
•
Uklare forventninger mellem teamet og koordinatoren – hvad skal vi/skal vi ikke bruge vores
koordinator til? Hermed mindskes det kollektive ansvar ofte i teamet.
•
Teamkoordinatoren (mis)bruges som mellemleder af ledelsen, og skal løse opgaver som reelt burde
være ledelsesopgaver. Dette gør sig måske særligt gældende i organisationer, hvor
ledelsesstrukturen er meget flad, og hvor ledelsesopgaven dermed er overordentlig kompleks. Der er
her en risiko for, at teamkoordinatorfunktionen kan blive brugt rigeligt til at kompensere for mangler i
ledelsesstrukturen – med mindre aftalerne er særdeles tydelige.
•
Teamkoordinatoren (mis)bruges som mellemleder af teamet, og forventes at løse opgaver som
teamet burde tage fælles ansvar for
•
Teamkoordinatoren bliver budbringer af dårlige nyheder og er flaskehals
•
Teamkoordinatoren mangler de nødvendige procesværktøjer til at koordinere teamets indsats.
3
Men er det en naturlov, at det skal være sådan? Nej, selvfølgelig ikke. Jeg har mødt mange
teamkoordinatorer som oplever stor glæde, lige frem stolthed, over det de udretter i deres
koordinatorfunktion, team som oplever deres koordinator skaber stor værdi i teamets arbejde og ledere som
ikke kunne have overskud til at praktisere lederskab uden teamkoordinatorernes arbejde.
For at organisationen, området, teamet og teamkoordinatoren selv skal få det fulde udbytte af
teamkoordinatorfunktionen, er det væsentligt, at alle gør sig grundige overvejelser.
Organisation (topledelsen) som vælger teamorganisering skal naturligvis først spørge sig selv, hvilke
strategiske mål som organisationsformen skal være med til at indfri. Vil det bidrage til at fremme kvaliteten i
opgaveløsningen i forhold til borgeren/kunden, vil det fremme produktiviteten, vil det styrke den sociale
kapital? Med den organisationsstruktur som designes, er det så relevant at have teamkoordinatorer?
I det enkelte område i organisationen skal nogle af de samme forhold overvejes, f.eks.: Vil vi bruge
teamkoordinatorer hos os? I givet fald skal ledelsen først på banen med en ”teamchef-kasket” og gøre
retning og rammer tydelige for teamets arbejde, herunder hvilke forventninger man har til samspillet mellem
teamledelse, teamkoordinatorer og team. Herefter skal ledelsen lejlighedsvis have kasketten på som
teamcoach, hvor der løbende følges op på retning og rammer, lige som teamkoordinator og team skal have
4
støtte til at udfolde deres råderum og udvikle deres relationer (sociale processer).
3
Disse konklusioner fremgår bl.a. af rapport fra Ledernes Hovedorganisation: Ledelse af selvstyrende grupper –
resultater og udvikling, s. 24-25.
4
Model inspireret af Storch & Søholm m.fl.: Teambaserede organisationer i praksis.
Side 2
Uden klar forventningsafstemning er det ikke muligt at komme ud af krydspresset !
Hvad kan teamkoordinatoren selv gøre? Først og fremmest kan koordinatoren vælge at være aktør med
henblik på at få det bedst tænkelige ud af sin funktion. Ordet ”krydspres” giver unægtelig associationer til en
offertænkning. I det efterfølgende vil jeg forsøge at klæde teamkoordinatorer på til at være aktører i deres
funktion, måske lige frem gøre det muligt at komme i flow.
Målet med artiklen
Artiklen er skrevet til et aktuelt forløb for teamkoordinatorer i en kommune, som i stort omfang gør brug af
teamorganisering. Der er i kommunen gjort en stor indsats for at klæde sine ledere på til at praktisere
teamledelse, hvilket har været med til at kortlægge behovet for at lave kompetenceudviklingsforløb for
teamkoordinatorer.
Èt af hovedprincipperne for det nævnte forløb er, at ”det er organisationen som er på kursus – ikke kun
koordinatoren”. Teamkoordinatorernes ledere og teamkolleger involveres undervejs i
aktionslæringsprocesser. Selv om målgruppen for artiklen først og fremmest er teamkoordinatorer kan den
med fordel også læses af teamledere og teammedlemmer, eventuelt også af topledere og HRressourcepersoner.
Selv om artiklen ikke umiddelbart er tiltænkt akademiske lærebøger vil jeg understreger, at pointerne og
værktøjerne i artiklen er teoretisk velunderbyggede. Jeg vil derfor gerne henvise til litteraturlisten i bilag, hvis
læseren ønsker at hente yderligere inspiration i relevante bøger og rapporter.
Artiklen er ikke nogen universalnøgle, som løser samtlige udfordringer teamkoordinatorer kommer ud for. Til
gengæld viser erfaringer fra praksis i private og offentlige organisationer, at pointer og værktøjer som
nævnes i artiklen virker i mange sammenhænge.
De spørgsmål læseren gerne skal finde svar på er:
1. Hvordan skaber jeg som teamkoordinator en god balance – ikke mindst mellem mine
koordinatoropgaver og andre arbejdsopgaver ? Hvordan kommer jeg bedre i flow til glæde for mit
arbejdsliv og mit liv i øvrigt?
2. Hvordan styrker jeg bedst teamets arbejde i at være velfungerende og højtydende – hvad kan jeg
gøre for, at vi i teamet skaber en positiv udvikling og håndterer de vanskelige problemstillinger, som
vi støder ind i undervejs?
3. Hvordan fortsætter jeg med at skabe udvikling i min koordinatorfunktion?
Side 3
Målet med artiklen er med andre ord at give inspiration til at gøre opgaven som teamkoordinator endnu
sjovere, mere lærerig og resultatskabende. Får andre i organisationen idéer til at få større udbytte af
5
teamkoordinatorfunktionen og den sociale kapital er det ej heller nogen ringe gevinst.
Inspirationen til de 7 gode vaner for en teamkoordinator
Undertitlen på artiklen mere end antyder, at Stephen Coveys bog ”7 gode vaner – personligt lederskab og
livskraft”, er en væsentlig inspirationskilde.
Coveys vaner er dog videreudviklet og omformuleret med inspiration fra tilgange, teorifelter og
arbejdsmetoder som med én samlet overskrift kunne være en ”styrkebaseret tilgang”. Jeg vil her også
understrege, at det at arbejde styrkebaseret i en organisation omfatter en del mere end at kortlægge og gøre
brug af den enkelte persons styrker i teamet og organisationen.
Min inspiration til idéerne til de 7 gode vaner for teamkoordinatorer er særligt inspireret af:
•
En systemisk tilgang: Særligt finder jeg det vigtigt, at teamkoordinatorer retter stor opmærksomhed
på funktionalitet (de opgaver som skal løses og mål som skal indfries) samt de relationer, som man
indgår i. Som teamkoordinator er det eksempelvis uundgåeligt, at man skal være med til at fremme
sammenhængen mellem godt lederskab og godt medarbejderskab i teamet.
•
En anerkendende tilgang: Grundprincipperne i Appreciative Inquiry (AI) er uundværlige for enhver
teamkoordinator - men de kan sjældent stå alene.
•
En løsningsfokuseret tilgang: Samtaler med kolleger (både 1-1 og i team) får et værdifuldt LØFT ved
at huske på nogle enkle grundprincipper for løsningsfokuserede samtaler. Samtidig kan
løsningsfokuserede principper med fordel bringes på banen i teamet, når der er brug for ”at knække
kurven”, hvis teamet er på vej i en nedadgående spiral.
•
Styrker: Kortlægning af styrker, brug af dem, og udvikling af teamarbejdet med afsæt i styrker er
vigtige fokusområder for enhver teamkoordinator.
•
Positiv psykologi indeholder mange vigtige og evidensbaserede tankesæt og metoder til at skabe
flow, optimisme, robusthed og positive relationer. Feltet positiv psykologi er meget bredt, så jeg
6
henter her inspiration fra den del af litteraturen, som omhandler arbejdspladsen.
Der findes efterhånden mange gode bøger og artikler om disse emner – se litteraturhenvisningen. Samtidig
trækker jeg på litteraturen om teamorganisering, teamledelse og teamwork, samt naturligvis mine egne
7
erfaringer med disse emner.
Og nu til de 7 gode vaner for en teamkoordinator. De idéer jeg giver til gode vaner og efterlevelsen af dem er
stærkt normative. Jeg anbefaler, at du selv arbejder med, hvad der virker for dig J.
5
Social kapital er et begreb, som har været meget i fokus i det nye årtusinde – ikke mindst inden for ledelse i offentlige
organisationer. Forståeligt nok, for som det skrives i rapporten De skjulte velfærdsreserver - viden og vision om
offentlig ledelse med social kapital: ”Vi er nødt til at finde en måde at forstå og lede velfærdsproduktion på, hvor
produktivitet, kvalitet og trivsel ikke er konkurrerende hensyn men hinandens forudsætninger”.
6
Der findes en organisatorisk pendant til feltet positiv psykologi – kaldet ”Positive Organizational Scholarship”, POS. I
den danske litteratur kan jeg særligt anbefale bøgerne ”Positiv psykologi på arbejde” og ”Styrkebaseret ledelse”, hvis du
ønsker at læse mere om dette, se litteraturlisten.
7
Flere artikler om social kapital, styrkebaseret tilgang til ledelse og udviklingsprocesser samt teamledelse/teamwork er i
øvrigt på vej fra denne forfatter.
Side 4
At komme i flow som teamkoordinator
Vane 1-3 kalder Stephen Covey ”at sejre over sig selv”. Jeg foretrækker at kalde disse vaner: ”At komme i
flow som teamkoordinator”.
Meget kan skrives om disse vaner. Min oplevelse er, at følgende er gode bud på vaner, som med en vis
træning kan blive en del af hverdagen for alle på en arbejdsplads – ikke mindst teamkoordinatorer:
•
•
•
Vane 1: Vær proaktiv - guldet vindes i hverdagen
Vane 2: Vær optimist - ikke jubeloptimist
Vane 3: Skab balance i dit arbejdsliv
Vane 1: Vær proaktiv - guldet vindes i hverdagen
”Vær opmærksom på dine tanker for de bliver til ord – vær opmærksom på dine ord for de bliver til handling –
vær opmærksom på dine handlinger for de bliver til vaner – vær opmærksom på dine vaner for de danner din
karakter – vær opmærksom på din karakter for den bliver din skæbne”.
Ovenstående tankerække viser kernen i S. Coveys forståelse af begrebet proaktivitet: al udvikling starter
indefra og ud. I en tid hvor systemiske teorier har bragt meget - og berettiget - fokus på relationer, er det i min
optik vigtigt for en hver teamkoordinator at huske på: Det starter med dig selv.
Det gælder om i dagligdagen at vælge det rette fokus og her huske særligt to ting:
•
•
Du får mere arbejdsglæde og bedre resultater ud af at rette dit fokus og bruge din energi på forhold
som du kan påvirke – måske lige frem ændre – end at bruge energien på forhold, som du ikke kan
påvirke i en overskuelig fremtid; det sidste dræner dig for energi.
Når du fokuser på det, du vil opnå, frem for det du vil undgå, er der større chancer for at opnå det –
det er vanskeligt at skabe udvikling i et negativt defineret felt.
I en tid hvor ord som finanskrise, velfærdsgab, besparelser, våde somre, forældede kloakledninger og meget
mere…. så er ovenstående særligt vigtigt at huske på. Måske kan du huske på mottoet, som jeg er stødt på i
flere team, som har arbejdet med proaktivitet:
”Vi har friheden til ansvar”.
Proaktivitet handler altså om at vælge sin holdning, også når man går på arbejde:
•
•
•
•
Vær aktør, tag fat i det der kan gøres noget ved – ”be the change you wish to see” (som Gandhi har
udtalt). Tro på, at du kan gøre en forskel.
Vis du er medspiller i forhold til dine kolleger og din leder. Stil gerne udfordrende spørgsmål og skab
forstyrrelser - så længe du går efter løsninger er det helt ok.
Vær en god rolle rollemodel. Vær opmærksom på, at din holdning smitter i teamet - og husk at
surhed smitter mere end glæde. Selv måden du siger ”god morgen” har indflydelse på din og
kollegernes arbejdsglæde.
Vær ambitiøs med hensyn til, hvad der kan lade sig gøre i din koordinatorfunktion
En af udfordringerne for teamkoordinatorer er, at forventninger fra henholdsvis egen leder og teamkolleger
kan være uklare. Det er givet en god idé for dig, at du selv tager initiativ til en forventningsafstemning med din
leder og kollegerne om, hvad din koordinatorfunktionen indebærer, hvilke forventninger de kan have til dig,
og hvilke forventninger du kan have til dem.
Dit sprog skaber virkelighed for både dig selv og dine kolleger - læs mere om det i vane 5. I dit sprog kan du
også vise proaktivitet:
•
Side 5
Brug proaktive vendinger (jeg vil, jeg foretrækker, jeg vælger etc.) frem for reaktive ord (jeg skal,
sådan er jeg, jeg er nødt til etc.)
•
”Knæk kurven” når samtaler er på vej i nedadgående spiral - tal om muligheder, løsninger og gode
intentioner.
Kend dine styrker og brug dem – kortlæg dem eventuelt med brug af testværktøjer (StrengthFinder, Via
signature strengths m.fl.) eller endnu bedre: Tal med dine kolleger om dem (se mere under vane 6).
Og som Niels Laulund fra Guldfireren skriver: ”Guldet vindes i hverdag”. Det er HVER dag vi har brug for at
træne vores proaktivitet – måske endda særligt de dage, som er på vej til at blive trælse.
Første vane udgør et væsentligt fundament for at komme i flow som teamkoordinator – men gør det ikke
alene.
Vane 2: Vær optimist - ikke jubeloptimist
Optimisme er vigtigt. En interessant undersøgelse refereret i flere bøger om positiv psykologi viser, at
optimistiske nonner i katolske klostre lever 9 år længere end deres pessimistiske med-søstre. Hvorfor? Kort
fortalt: de optimistiske nonner har et kald, oplever glæde i dagligdagen ved at leve i pagt med deres tro og er
modstandsdygtige, når livet i klostret er mindre spændende. Pessimisterne har det med at bruge energien
på, hvad de går glip af i klostret.
Men er al optimisme sund? NEJ. I øvrigt har jeg ofte oplevet, at mange er ret trætte af at få vide, de skal
være optimistiske. Problemer løser ikke sig selv alene ved ”at tro på det” – heller ikke en oplevelse af
krydspres.
Ubegrænset optimisme – jubeloptimisme – kan føre til det såkaldte ”Stockdale-syndrom”, kendt fra Vietnamkrigen. Hvem overlevede bedst det kolossale pres at være amerikansk krigsfange i Nordvietnam?
•
•
•
Pessimisterne – de som troede de aldrig ville komme hjem – led mest (og døde først)
Jubeloptimisterne – de som troede de kom hjem til jul – led næsten lige så slemt som pessimisterne
som følge af skuffede forventninger
Optimisterne – som ikke gav op i troen på at komme hjem – og som fokuserede på at indrette sig på
et liv (om end et træls liv) i fangelejren kom klart bedst i gennem det.
Optimisme handler altså i virkeligheden om modstandskraft, når det spidser til. Barbara Fredrickson (en af
hovedpersonerne i positiv psykologi) har påvist, at pessimistiske tanker får os til at indsnævre vore
valgmuligheder. Dette er sundt, når vi står over for en umiddelbar trussel – vores naturlige instinkt er her frys,
kæmp eller flygt.
Når vi skal skabe udvikling i vort arbejdsliv har vi imidlertid brug for at åbne op for nye idéer, tænke ud-afboksen og bygge videre på al den inspiration, som vi kan få. Optimisme får os netop til at åbne op og bygge
videre...
8
Vejen til mere optimisme er kringlet – men ikke umulig. Vi kan træne vores optimisme-muskel i dagligdagen
ved:
Fasthold det som virker:
•
Der er mere som virker end det modsatte, fasthold det, skriv det ned => et godt fif: skriv de tre
vigtigste ned som du er lykkedes med i dag, ved slutningen af hver arbejdsdag.
•
Lær af dine succeser – og lær af din fejltagelser – men brug mest tid på succeserne. Dyrk i særlig
grad ”de unikke undtagelser”, der hvor du lykkedes med noget vanskeligt, og som kunne have
udviklet sig problematisk.
8
Ifølge Martin Seligman (en anden hovedperson i positiv psykologi) er vi født med lidt forskellig ”optimisme-potentiale”,
men langt det meste optimisme kan vi udvikle gennem livet.
Side 6
”Begynd med slutningen”:
•
Tænk gerne langt ud i fremtiden, vid hvad du vil med dit arbejdsliv, vær gerne visionær og ambitiøs,
skriv de taler der skal holdes til din afskedsreception (visualiser). Overfør det også til
koordinatorfunktion: hvad er din vision for dit koordinatorarbejde?
•
Lav en plan for hvad du vil med koordinatorfunktionen på mere kort sigt, og gør det gerne sammen
med kollegerne, udvælg nogle få konkrete fokusområder, opstil SMARTE mål for dem, følg op på
dem.
Det er herigennem, du opbygger din optimisme med hensyn til at gøre opgaven som teamkoordinator til
noget, der skaber vækst, udvikling og stolthed for dig. Oplever du et krydspres i koordinatorfunktionen har du
brug for en vis portion optimisme og målrettethed for at komme i flow.
Det er også gennem arbejdet med vane 2, du finder ud af, hvad der er vigtigt i dit arbejdsliv, og hvad der er
vigtigt i din koordinatorfunktion. Men du kan ikke gøre det alene – du skal have din leder og dine
teamkolleger med til at definere, hvad der er de vigtige prioriteter. Igen: det er dog altid en god idé at starte
med dig selv.
Vane 3: Skab balance i dit arbejdsliv
Travlhed er kommet for at blive – også for teamkoordinatorer. Der er næsten altid flere kan-opgaver at kaste
sig over, end der er tid til rådighed.
Dette rejser to spændende spørgsmål:
•
•
Hvilke prioriteringer skal jeg foretage, så jeg kan få skabt den rigtige balance i mit arbejdsliv, måske
lige frem komme i flow?
Hvordan kan jeg (lære at) trives i travlheden, så jeg både får energi af koordinatoropgaverne og de
andre opgaver i mit arbejde?
Disse spørgsmål besvares bedst i et nært samspil med kolleger og leder, og ofte også i samspil med egen
familie, vennerne og andre man har et interessefællesskab med.
Nedenstående model af S. Covey har vist sig at være meget anvendelig for mange, også teamkoordinatorer.
Vi må lære at gøre det vigtigste først, og i højere grad prioritere efter opgavernes vigtighed end efter, hvor
meget de haster. Det modsatte er ofte tilfældet.
Side 7
Hvad der kan kendetegnes som ”vigtigt” for den enkelte teamkoordinator afhænger af, dels hvordan den
konkrete koordinatorfunktion er defineret i samspillet mellem leder, koordinator og team, dels hvilke mål i
teamet som koordinatoren skal være med til at understøtte i sit koordinatorarbejde.
Teamkoordinatoren har altid både daglige arbejdsopgaver (drift), som man selv skal løse, og opgaver
relateret til koordinatorfunktionen (f.eks. koordinering, planlægning, udvikling). Der skal skabes den rette
balance i dette.
Teamkoordinatoren har næsten altid mange gode intentioner om aktiviteter, som kan være med til at fremme
arbejdsglæden og effektive arbejdsprocesser i teamet, men tiden til at få gjort intentionen til virkelighed
opleves ofte som den største forhindring. Mængden af driftsopgaver gør det vanskeligt at finde overskud til at
arbejde med udvikling. Dette kalder på systematik og prioriteringer.
•
Kvadrant 1 aktiviteterne er spændende. Det er her, vi virkelig oplever at få noget fra hånden, at
skabe værdi, at bruge vores faglighed, og det opleves som meningsfyldt at en stor del af arbejdsugen
går med kvadrant 1-aktiviteter. Det er det som regel også, og det er netop derfor, at travlhed og
trivsel sagtens kan gå hånd i hånd. Men der er ofte to udfordringer ved det: Det er ikke givet, at vi
håndterer travlheden på den smarteste måde, og aktiviteterne i kvadrant 1 fylder ofte så meget, at de
ikke efterlader rum til at bevæge sig over i kvadrant 2.
•
Kvadrant 2 aktiviteterne, hvor der arbejdes med vigtig langsigtet udvikling, får som regel for lidt plads
i løbet af en arbejdsuge. Det er nemt at udsætte dem til næste uge, og næste uge… Men udvikling af
teamets arbejdsprocesser fordrer, at vi gennemfører kvadrant 2 aktiviteter, at vi arbejder med at
forebygge frem for at helbrede. Det er for at hjælpe med opprioritering af opgaver, som typisk vil
falde ind under kvadrant 2, at vi i udviklingsforløb for teamkoordinatorer altid arbejder med
hjemmeopgaver i eget team.
•
Kvadrant 3 aktiviteter er lidt drilske, til tider kan de forekomme ”vigtige” – f.eks. en interessant mail
som kommer i indbakken, eller en spontan samtale med en kollega. Ofte handler det dog mere om,
at man oplever det ”haster”. Arbejdslivet ville helt givet være kedeligt uden kvadrant 3 aktiviteter, men
jeg har oplevet en del (ledere, teamkoordinatorer og andre), som ved nærmere eftersyn har
registreret, at de fylder overraskende meget i en travl arbejdsuge. De kan som regel nedprioriteres
eller i det mindste håndteres på en smart måde – eksempelvis kan alle mailprogrammer indstilles til
kun at levere mails på faste tidsintervaller frem for hele tiden at dukke op i indbakken. Det samme er
tilfældet med mange andre afbrydelser.
•
Kvadrant 4 aktiviteterne er naturligvis de, som nemmest lader sig nedprioritere – man kan ganske
enkelt holde op med at bruge tid på dem. Private facebook-opdateringer som et eksempel J
Det er en god idé at prøve at kortlægge, hvilke aktiviteter man faktisk har i en typisk arbejdsuge, og forsøge
at gruppere dem efter denne model. Og det er en endnu bedre idé for en teamkoordinator systematisk at
planlægge sin arbejdsuge, særligt med henblik på at skabe rum til kvadrant 2 aktiviteterne. Mange har
oplevet, at det er godt at bruge 5 minutter fredag eftermiddag på at lave en ugeplan for næste uge. Struktur
gør det selvfølgelig ikke alene - omvendt tænker jeg, at det er en forudsætning for at lykkes med at praktisere
de 7 gode vaner for en teamkoordinator.
Når det lykkes med at være proaktiv, optimist, skabe balance, styrke relationerne i og ud af eget team og
have god struktur i arbejdet, er muligheden til stede for at komme i flow, dvs. en tilstand hvor vi:
•
•
•
•
Oplever at være i kontrol med situationen (i balance)
Er fokuserede og koncentrerede
Er engagerede på en intens men ubesværet måde
Oplever at fornemmelsen af tid ophører - at vi glemmer os selv .
Det er særligt, når vi er i en tilstand af flow, at det bliver muligt for os at trives i travlheden. Det at være aktør i
eget arbejdsliv kan være med til at skabe mere flow hos én selv og kollegerne.
Side 8
Ingen teamkoordinatorer befinder sig på en øde ø. Man kan ikke komme i flow alene. Forudsætningen er
bl.a.:
•
•
•
At man beskæftiger sig med opgaver, hvor der er en passende balance mellem udfordringerne i
opgaven og de færdigheder/kompetencer, man er i besiddelse af
At der er klare og meningsfulde mål for arbejdet
9
At man oplever at få feedback på arbejdet.
Det kræver med andre ord et nært samspil med kollegerne og ledelsen.
I beskrivelsen af vane 1-3 har jeg her haft fokus på, hvad den enkelte person kan gøre for at praktisere dem.
Den virkelige styrke ved vanerne opnås, når de praktiseres i team, i afdelingen, i hele organisationen eller
med andre ord: når vanerne bliver til kultur på arbejdspladsen. Det er her der virkelig bliver udviklet social
kapital.
Styrk relationerne - i og ud af dit team
Vane 4-6 kalder Stephen Covey ”at sejre med andre”. Jeg foretrækker at kalde dem ”styrk relationerne – i og
ud af dit team”.
Teamkoordinatorer arbejder først og fremmest med at styrke relationerne i eget team og med at skabe et
stærkt samarbejde i teamet om kerneopgaven. Alle team og teamkoordinatorer har dog også brug for at
sætte fokus på relationerne ud af eget team, på samspillet på tværs i organisationen, opad/nedad i
organisationen, på samarbejdspartnerne og ikke mindst: borgerne/brugerne/kunderne.
Vane 4-6 handler meget om relationer. Det er værd at gøre opmærksom på, at arbejdsglæde handler om
BÅDE relationer OG resultater. Vanerne er:
•
•
•
Vane 4: Få det bedste frem i hinanden – tænk vind/vind
Vane 5: Styrk samtalerne
Vane 6: Find styrkerne – skab synergi.
Meget kan skrives om disse emner, her får du kvintessensen af, hvad en teamkoordinator skal huske på.
Vane 4: Få det bedste frem i hinanden – tænk vind/vind
Tillid er en af hovedingredienser i den sociale kapital: tillid til hinanden i teamet, tillid på tværs af team og
faggrupper, tillid mellem ledelse og medarbejdere, tillid mellem teamkoordinator og kolleger. Der er ingen tvivl
om, at tillid er med til at gøre arbejdslivet nemmere, sjovere og bedre og samtidig gøre det muligt at
samarbejde optimalt om kerneopgaven.
Men hvordan opstår tillid, og hvad kan teamkoordinatorer gøre for at få den endnu mere frem? Tillid opstår
ved, at vi går ind i relationer med det udgangspunkt, at begge parter skal have noget godt ud af det, at vi
tænker vind-vind. Det er herved, at vi kan få det bedste frem i hinanden. Der er til tider brug for at nogen går
først, måske en koordinator?
En teamkoordinator kan naturligvis ikke gøre det alene, men man kan være en god rollemodel for kollegerne,
og man kan være med til at gennemføre gode tiltag, som har større effekt, end hvis idéerne forsøges
implementeret i den formelle ledelsesstruktur (selv om god ledelse altid er vigtigt).
9
Inspireret af Mihaly Csikszentmihalyi . Dette er ligeledes i fin tråd med idéerne i arbejdet med social kapital, f.eks. de 3
diamanter (tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven) og 6 guldkorn (indflydelse på eget arbejde, mening i
arbejdet, forudsigelighed, social støtte, fair belønning og passende krav i arbejdet), som NFA anbefaler.
Side 9
Lad mig komme med nogle eksempler på, hvad teamkoordinatorer og deres team kan gøre for at fremme
vind-/vindtænkning i teamet og ud af teamet (baseret på mine selvoplevede konsulenterfaringer):
•
Eksempel 1: Et team indførte en systematik med korte daglige morgenmøder (5-i-9 møder), hvor
man kort mødtes i teamet, talte dagens opgaver igennem, og aftalte hvordan man bedst hjalp
hinanden denne dag. Dette førte til et system med ”køb-og salg-af-tid”, hvor man nogle dage kunne
efterspørge tid fra kollegerne, mens man andre dage kunne tilbyde tid. Dette viste sig at fungere
fremragende og bredte sig hurtigt ud i organisationen. Men det fungerer selvfølgelig kun, hvis alle
tænker vind-vind.
•
Eksempel 2: To specialistteam i en privat organisation gik sammen om en række tiltag, som skulle
fremme videndeling, relationerne og resultaterne, både i de to team og i samspillet mellem dem.
Tidligere havde samarbejdet været præget af en del konkurrence og kulturforskelle, men ved at
skabe større forståelse for hinandens kompetencer, lære hinanden bedre at kende socialt og opstille
fælles resultatmål, lykkedes det at skabe et tillidsfuldt samarbejde mellem afdelingerne, som både
har smittet af på bundlinien, og gjort relationerne meget stærkere. Nøglen var at se kunderne som
”organisationens kunder” frem for ”teamets kunder”.
•
Eksempel 3: I en afdeling opstod der i perioder spidsbelastningssituationer, som var med til at trække
teamsamarbejdet i en nedadgående spiral. Team brugte en halv time på et afdelingsmøde til at
gennemføre en dialogproces, hvor de tog afsæt i den 5F-model, som de havde lært på deres AIinspirerede ildsjæleforløb:
o
o
o
o
o
Fokuser: Hvordan kommer vi gennem den næste travle måned på en måde, hvor vi både
trives og skaber resultater? Det er det som vi skal tale om.
Forstå: Når det tidligere er lykkedes for os at håndtere travlhed på en god måde – hvad er
det så lige vi har gjort?
Forestil: Hvilke idéer har vi til at gøre den næste travle måned god?
Fastslå: Hvad vælger vi så at gøre?
Frigør: Hvem gør hvad hvornår – og hvad er næste skridt efter mødet?
Ved at lykkes med at gøre årets travleste måned til den sjoveste måned, blev der skabt en stærk
teamånd – en følelse af at være i samme båd – og i øvrigt satte salgsresultaterne rekord. En
potential træls og stressende periode blev brugt til at skabe værdifuld læring.
•
Eksempel 4: En koordinator i en afdeling for behandling af byggesager i en kommune oplevede, at
det var svært at få kollegerne engageret i en udviklingsproces om arbejdsglæde og god
borgerbetjening. Forklaringen var ifølge kollegerne, at man haltede efter med
byggesagsbehandlingen, og de lange ventetider gav mange oplevelser med utilfredse borgere. Der
var derfor ikke tid til at arbejde med arbejdsglæde.
Der var desværre en tendens til, at de enkelte sagsbehandlere forsøgte at krybe uden om kontakten
med de mest sure borgere. Koordinatoren fik her kollegerne med i et fælles tiltag, hvor målet var at
”vende en sur borger til en glad borger” – eksempelvis ved at sparre med hinanden forud for møder
med borgerne og endvidere gøre ekstraordinært meget ud af førstehåndsindtrykket ved borgerens
møde med afdelingen. Disse – og en del flere tiltag – lykkedes over al forventning, og resulterede i
markant større fællesskabsfølelse i afdelingen. Læringen var, at det faktisk var muligt at skabe
vind/vind-oplevelser til glæde for den enkelte sagsbehandler, afdelingen og borgerne. Det var langt
fra spild af tid at arbejde med arbejdsglæde.
Disse tiltag kunne være inspiration til teamkoordinatorer, som vil fremme vind-/vind-tænkning i og ud af
teamet. Det er ikke dig alene som teamkoordinator, der skal sørge for, at I får det bedste frem i hinanden.
Dine kolleger og i særlig grad din leder skal selvfølgelig spille en aktiv rolle i det. Du kan dog gøre udøve en
stor positiv indflydelse ved ”at sætte det på dagsordenen” i teamet, ved at vide hvornår du med fordel kan
skabe passende forstyrrelser.
Side 10
Det er en rigtig god idé, at du som teamkoordinator udvikler dine kompetencer inden for kommunikation,
beslutningsprocesser og håndtering af uenighed i teamet. Selv om du ikke er verdensmester i disse
teamprocesser kan du gå forrest med, at I får formuleret sociale spilleregler for jeres teamsamarbejde.
Følgende spilleregler kunne f.eks. være med til at underbygge en vind-/vind kultur i teamet:
•
•
•
Vi kigger altid efter den gode intention hos hinanden - vi tror på, vi vil det bedste for hinanden
Vi træffer effektive beslutninger, som vi alle kan leve med – men vi behøver ikke være enige om det
hele
Vi ser uenighed som en mulighed for udvikling – vi er ikke bange for at konfrontere hinanden
professionelt.
Du kan også hjælpe dit team til at tænke vind/vind ved at stille nogle gode spørgsmål om:
•
•
•
•
•
•
•
Hvordan kan vi gøre hinanden klogere i dagligdagen? Hvad kan vi bruge hinanden til i vort
samarbejde om kerneopgaven?
Hvordan hjælper vi bedst hinanden, når det spidser til?
Hvordan gør vi brug af hinandens viden, når der træffes beslutninger i vort team?
Hvordan evaluerer vi vort samarbejde – og vore møder?
Hvordan taler vi sammen om det vi er uenige om?
Hvordan går vi fra god til endnu bedre samarbejde i teamet?
Hvordan går vi fra god til endnu bedre i samarbejdet med andre team/faggrupper?
Vane 5: Styrk samtalerne
Stephens Coveys 5.vane handler først og fremmest om at praktisere aktiv lytning frem for autobiografisk
lytning. Du skal vise empati og lytte opmærksomt til din samtalepartner i stedet for blot at vente på enhver
lejlighed til at afbryde og fortælle om dine egne oplevelser eller version af historien. Ifølge Covey er det
vigtigere at forstå end få ret.
Det kan de fleste være enige i. Det at fremme gode dialoger i dagligdagen – både i 1-1 samtaler og i
teamsamtaler – er en vigtig færdighed for en teamkoordinator. Udvikling af et ressourcefokuseret sprog og
anvendelse af samtaleteknikker – og særligt spørgeteknikker - som kan være med til at få noget godt ud af
dagligdagens mange samtaler kan gøre en stor forskel. Både for koordinatoren selv og for de, man indgår i
relationer med, ikke mindst teamet.
Det er derfor en god investering at styrke samtalerne. Der er med tiden skrevet megen litteratur om samtaler
og spørgeteknikker. Jeg vil særligt anbefale kap. 5 i bogen ”Styrkebaseret ledelse – konkrete redskaber til at
skabe effektive og sunde organisationer”.
Her præsenteres gode metoder til at ”knække kurven”, når man er på vej i en nedadgående retning, her
inspireret af Ejsing & Brun:
Side 11
Der vil altid være problemer, som der skal tales om i teamet, og det er ikke klogt at lægge låg på
problemerne. Det er dog som regel en rigtig god idé at tale mere om løsningerne på problemet end
årsagerne til det – særligt når samtalen er på vej ind i en fase, hvor der fokuseres på skyld, er det på høje tid
”at knække kurven” i samtalen.
Løsningsfokuserede samtaleteknikker, positive omformuleringer, aktiv lytning og en naturlig nysgerrighed kan
være en stor hjælp for teamkoordinatorer i dagligdagen – og kan læres uden, at man skal gennem et komplet
kursus i coaching.
Samtaler i team i form af møder er at andet felt, som teamkoordinatoren kan udøve stor positiv indflydelse
på. Ofte er koordinatoren selv mødeleder, eller også kan man være sparringspartner for mødelederen - f.eks.
teamlederen eller én person fra teamet, hvis rollen som mødeleder går på skift. Man kan også være den,
som stiller de gode spørgsmål i samtalerne/møderne i teamet (se vane 4), og sørger for at svære emner
bliver taget op, når det er nødvendigt.
Det er påvist, at én person som sætter sig for at fortælle gode historier, vise anerkendelse af andres udsagn
og i det hele taget er konstruktiv og mulighedsfokuseret, er i stand til at bidrage til både sjovere og mere
10
effektive møder.
Mange teamkoordinatorer har haft held med at indføre dialogmetoder i teamet, som kan være med til at
skabe gode møder, få alle på banen, skabe effektive beslutninger, bryde vante talemønstre etc. Evaluering af
møderne er et naturligt fokusområde for enhver teamkoordinator.
I det hele taget er procesmetoder inden for feltet ”teamcoaching” glimrende arbejdsværktøjer for en
teamkoordinator.
Vane 6: Find styrkerne – skab synergi
Det er svært at overdrive vigtigheden af at finde styrkerne hos alle i et team. Donald Clifton og Marcus
Buckingham er to af de personer, som har haft en afgørende betydning i arbejdet med udbredelsen af en
styrkebaseret tilgang. Begge har bidraget til omfattende research hos Gallup om, hvad skaber produktivitet,
målopfyldelse, kundetilfredshed og medarbejderfastholdelse på arbejdspladser.
En af de vigtigste konklusioner er, at i langt de fleste typer af organisationer er det mest velfungerende team i
organisationen (målt på ovennævnte parametre) er det, hvor flest scorer højt på følgende spørgsmål:
10
Ifølge Alexander Kjerulfs bog ”Happy Hour fra 8 til 16”.
Side 12
“At work, do I have the opportunity to do what I do best every day?”
11
Der er de senere år talt meget om vigtigheden af at tage afsæt i styrker, når der skal skabes positiv udvikling i
eksempelvis teamsamarbejdet. Det er dog mit indtryk, at det fortsat er en indgroet del af kulturen på mange
arbejdspladser at brug markant mere tid på svagheder end styrker. Endnu værre er det, at knap halvdelen af
medarbejdere i danske og internationale virksomheder oplever, at de aldrig får reel feedback på hverken
12
styrker eller svagheder. Dette er ikke fremmende for udvikling af social kapital !
Men skal vi da ignorere svaghederne – hos de enkelte personer og for det samlede team?
Nej, jeg tror det er yderst vigtigt at være opmærksomme på svaghederne. I Ejsing & Bruns bog anvendes en
glimrende metafor med et sejlskib. Svaghederne er hullerne i skroget – her kan vi skelne mellem, om hullerne
ligger over eller under vandoverfladen. Ligger de under vandoverfladen – fejlene er kritiske – skal de lappes
med det samme. Er de over vandoverfladen behøver vi ikke bruge for meget energi på dem. Styrkerne er
sejlet der skaber fremdrift, og det gælder selvfølgelig om at få mest mulig vind i det – dette gør måske
svaghederne overflødige.
En kompetence, du oplever som en styrke, er kendetegnet ved to ting: 1) du er god til at bruge den (den giver
dig som regel succes) og 2) du får energi af det. Det er ikke tilstrækkeligt at være god til at en bestemt ting,
hvis den dræner dig for energi. Får du energi af en ting, men du er ikke specielt god til det, har det mere
13
karakter af en hobby frem for en styrke – det er næppe her du vil bidrage med resultatskabelse.
Der findes mange brugbare metoder til at afdække styrker (som nævnt under vane 1). Her vil jeg nævne
nogle metoder, som er særligt relevante for teamkoordinatorer. De retter både fokus på styrkerne hos den
enkelte i teamet og bidrager samtidig til at udvikle relationerne.
Personprofiler som eksempelvis DiSC, MBTI og Belbins teamroller anvendes i en del organisationer. Disse
kan bruges til at sætte fokus på styrker i teamet. Dog er det de færreste koordinatorer, som har adgang til
disse profiler, men der findes andre veje at gå, som er mindst lige så gode.
Kortspillet ”Innovation Personality Poker” er afprøvet med stor succes i mange danske organisationer – både
til storgruppeprocesser og i teamudvikling. Kortspillet er udviklet af amerikaneren Stephen Shapiro og oversat
til dansk af Projekt Arbejdsglæde. Det består af tilsyneladende normale spillekort, hvor kortene dog også
indeholder personbeskrivelser. Idéen i spillet er, at man bytter sig frem til en ”pokerhånd”, hvor ordene på
kortene fører til en personkarakteristik.
Der er en systematik i kortene, som kan bruges til at kortlægge ens foretrukne tilgang til udviklingsprocesser,
tænkestil, udadvendthed/indadvendthed m.v. Det er ikke selve personanalysen, som er målet i spillet, men
derimod dialogen om hver persons styrker. Spillet kan bruges på mange måder, f.eks også til at
teamdeltagerne laver profiler på de andre i teamet. Pointen i spillet er ifølge Stephen Shapiro:
•
•
Den du ligner mindst i teamet, er den du har mest brug for
I vellykkede innovationsprocesser gælder det om, at hver person gør bedst brug af sine styrker.
”Markedspladsøvelsen” er en klassiker i arbejdet med AI. Her udarbejder hver person en kort præsentation af
de kompetencer, man selv oplever at bidrage med i teamet, de styrker man ville sælge sig selv på, hvis man
stod på en markedsplads. Herefter giver alle kolleger feedback til personen med afsæt i, hvilke styrker de
også oplever hos personen. Når feedbacken er givet til alle personer, tager man i teamet en dialog om,
hvordan styrkerne kan bringes endnu mere i spil i det daglige arbejde. Mange team har rigtigt gode erfaringer
med denne øvelse.
11
I Danmark er Q12 spørgsmålene videreudviklet i værktøjet LEA13 (Leadership Equity Assessment), hvor 13 spørgsmål
anvendes til at evaluere teamets og ledelsens oplevelse i f.t de vigtigste parametre i forhold til at skabe produktivitet,
målopfyldelse, kundetilfredshed og medarbejderfastholdelse.
12
Jævnfør Gallups undersøgelser, i bogen ”Positiv psykologi på arbejde” har forfatterne undersøgt om det samme er
gældende i danske virksomheder, hvor vi som bekendt holder årlige MUS-samtaler. Desværre – danske medarbejdere
oplever lige så lidt feedback på styrker og svagheder, som det er tilfældet i andre lande.
13
Ifølge min fremragende samarbejdspartner, erhvervspsykologen Andreas Granhof Juhl.
Side 13
Jeg har flere gange i artiklen nævnt begrebet team. Der er skrevet megen litteratur om, hvad der kendetegner
team, og hvori team adskiller sig fra grupper. Noget af det, som går igen, er at et team har fælles ansvar for
mål og arbejdsopgaver, samt at et team formår at skabe synergi. Det er dog langt fra givet, at der opstår sød
musik og synergi i et team.
Noget af det, en koordinator kan gøre for at bidrage til mere synergi, er at inspirere teamet til at arbejde med
flowbegrebet. Hvordan kan vi som team arbejde med at komme i flow – og med at vi alle i teamet kommer i
flow?
Som tidligere nævnt er en af forudsætningerne for flow, at der en passende balance mellem udfordringer og
færdigheder. Er udfordringerne for store i forhold til færdighederne er det angstprovokerende. Er
færdighederne for store i forhold til udfordringerne, kan det i længden føre til kedsomhed. Følgende simple
model har givet anledning til gode overvejelser i mange team.
GUF-opgaverne er de, som vi umiddelbart foretrækker at beskæftige os med, fordi vi bliver udfordret i
passende grad. GAB-opgaverne har de fleste det ok med, bare det er i et begrænset omfang – ellers fører
det til kedsomhed og manglende engagement. GYS-opgaverne forsøger mange af os at undgå, f.eks. ved at
”delegere dem opad” til chefen eller ved at give dem videre til mere erfarne kolleger. Samtidig er det dog ofte
GYS-opgaverne,som udvikler os, så det handler om dels at holde ”gyset” på et moderat niveau, dels at man
får hjælp til lykkes med opgaven i form af kollegial sparring. Betingelsen for flow er, at der ikke er for mange
GAB-opgaver, og at man bevæger sig en del på grænsen mellem GUF og GYS (en lettere omfortolkning af
Csikszentmihalyi).
Modellen har vist sig meget anvendelig for den enkelte person på arbejdspladsen, herunder koordinatoren,
men det er særligt som inspiration til teamudvikling, at modellen skaber mest værdi. En koordinator fra en
offentlig forvaltning introducerede modellen for sine kolleger, hvorefter man talte om, hvad der var
henholdsvis GYS-, GUF- og GAB-opgaver for hver person. Det gav mange aha-oplevelser, og førte til at
teamets opgavefordeling (som havde været uændret siden organisationsændringer i forbindelse med
kommunalreformen), blev ændret, så der blev gjort bedre brug af personernes styrker.
Læren var følgende:
•
Side 14
Det som er blevet til GAB-opgave for én person, er det ikke nødvendigvis for alle andre i teamet;
herved blev man opmærksom på, at nogle af personerne i teamet med fordel kunne overlade visse
arbejdsopgaver til andre, som fandt dem mere spændende.
•
Det som er GYS-opgaver for nogen i teamet, har andre muligvis mere erfaring med, hvilket betyder
at de enten kan overtage eller hjælpe med opgaven, eller måske foretage kollegial sparring.
•
I det hele taget kunne man i fællesskab skabe en bedre opgavefordeling i teamet, til glæde for både
kvaliteten i opgaverne og for den enkelte persons engagement og faglige udvikling.
Dette ser jeg som et fornemt eksempel på synergi, brug af styrker og vind/vind-tænkning. Selv om
teamkoordinatoren vælger ikke at bruger nogen af ovennævnte metoder, mener jeg det er væsentligt at man
som minimum bringer følgende i spil i teamet:
•
•
•
•
Hvordan får vi bedst gjort brug af hinandens styrker i dagligdagen?
Hvordan arbejder vi med videndeling?
Hvordan praktiserer vi kollegial sparring?
Hvordan kan vi have blik for hinandens styrker og arbejdsopgaver, så vi sammen kan komme mere i
flow?
Vane 7: Vær i udvikling – hold fast i vanerne
Hvor længe skal man egentlig være koordinator i sit team? Er det en fordel, at funktionen går på skift mellem
deltagerne i teamet? Tja…
For hyppige udskiftninger i hvem som varetager teamkoordinator-funktionen er hverken godt for teamet eller
koordinatoren. Det tager lidt tid at komme ind i rollen. Omvendt er der også en risiko for at teamkoordinatoren
over tid kan blive så ”uundværligt” for teamet, at der kan opstå en flaskehals problematik, eller at andre
teamdeltagere måske holder sig tilbage med at tage ansvar i teamet, måske ligefrem kører på frihjul?
På den ene side er det altså godt med en vis kontinuitet i koordinatorfunktionen, på den anden side er det
måske ikke godt at gøre det at være teamkoordinator i ét team til en ”livstidsstilling”.
Uanset hvor langvarig positionen som teamkoordinator er, kan du roligt tage én ting for givet: du har brug for
at være i konstant udvikling i koordinatorfunktionen – og i dit arbejdsliv i øvrigt.
Stephen Covey bruger begrebet ”slib saven” om sin 7.vane. Moralen er, at det er vigtigt at bruge tid på at
slibe saven, når du på nemmeste måde vil have fældet et træ. Alt for mange vælger at nedprioritere dette, og
i stedet bruger de unødig megen energi på at fælde træet med en sløv sav. Det er som bekendt bedre med
”work smarter – not harder”.
Som ekstern konsulent arbejder jeg jævnligt med kompetenceudviklingsforløb for teamkoordinatorer.
Omfattende undersøgelser af bl.a. Robert Brinkerhoff har vist, at 6 måneder efter afslutningen af et
kompetenceudviklingsforløb, er det gennemsnitligt kun ca. 15% af deltagerne som oplever, at de ofte bruger
metoderne de lærte, og at metoderne gør en stor forskel i deres daglige arbejde. Det er spild af den sociale
kapital, og må ikke ske for teamkoordinatorer !
For den enkelte teamkoordinator er det naturligt nok, at det kan være rart med et pusterum, hvor der drosles
lidt ned for rammesatte udviklingsaktiviteter, når man lige har gennemført et udviklingsforløb. Samtidig er det
dog vigtigt, at man fortsat søger ny inspiration, bruger de lærte metoder, husker på de gode vaner...
Det er for mig at se uundgåeligt, at koordinatoren løbende tager initiativ til forventningsafstemning med
kollegerne og lederen. Samtidig ser jeg det som en vigtig opgave for en hver teamkoordinator at give et
stærkt bidrag til, at teamet hele tiden forholder sig til både de resultater, der skabes, og måden resultaterne
bliver skabt. Altså de ting som kendetegner højtydende team.
Side 15
Jeg vil gerne slutte artiklen med nogle bud på, hvad du som teamkoordinator kan gøre for fortsat at være i
udvikling:
•
•
•
•
•
•
Aftal med dine kolleger og din ledelse, hvad koordinatorfunktionen skal bruges til
Få jævnlig feedback fra kollegerne og din leder på, hvordan det går
Bidrag til at I fortsat udvikler jer som team - find fokusområder som I har brug for/lyst til at arbejde
med, lav eventuelt en plan og gør noget ved det
Sæt gerne samarbejdet med teamkoordinatorer i system, f.eks. i form af erfagrupper
14
Læs mere om det du har lært, følg med på nettet og i medierne
Praktiser jævnligt metoderne du har lært, så du ikke glemmer det – brug dem gerne i sportsklubben, i
lystfiskerforeningen, i forældrerådet…
Og sidst men ikke mindst: Bliv ved med at praktisere de 7 gode vaner for en teamkoordinator J
14
Eksempelvis har DR2 i efteråret en programrække med titlen ”Pessimisterne” som giver god inspiration til at arbejde
med optimisme med afsæt i positiv psykologi.
Side 16
Bilag 1: Gode bøger for teamkoordinatorer
Forfatter(e)
Titel
Forlag og årgang
Brun, Pernille Hippe &
Ejsing, Mikkel
Styrkebaseret ledelse – konkrete
redskaber til effektive og sunde
organisationer
Dansk Psykologisk Forlag, 2010
Buckingham, Marcus
Go, put your strengths to work
Free Press, 2007
Covey, Stephen
7 gode vaner – personligt
lederskab og livskraft
Schultz Forlag, 2005
Csikszentmihalyi, Mihaly
Flow
Dansk Psykologisk Forlag, 2005
Dall, Mads Ole & Hansen, Solveig
Slip anerkendelsen løs
Frydenlund, 2001
Espedal, Gry m.fl.
Coaching med fokus på løsninger
Dansk Psykologisk Forlag, 2006
Fredrickson, Barbara L.
Positivitet
Crown Publishers, 2009
Haslebo, Gitte
Relationer i organisationer
Psykologisk Forlag, 2004
Haslebo, Maja Loua & Lynggard,
Danielle B
Anerkendende HR og
organisationsudvikling
Dansk Psykologisk Forlag, 2008
Kjerulf, Alexander
Happy hour fra 8 til 16
Jyllands-Postens Forlag, 2008
Langslet, Gro Johnsrud
LØFT i organisationer –
løsningsfokuseret tilgang
organisation-, ledelsesudvikling
og konfliktløsning
Dansk Psykologisk Forlag, 2006
Ledernes Hovedorganisation
Ledelse af selvstyrende grupper –
resultater og udvikling,
Formidlingsrapport II
Ledernes Hovedorganisation,
2002
Reintoft, Stine & Flensborg, Lene
& Højland, Thomas G.
Positiv psykologi på arbejde
Børsens Forlag, 2009
Seligman, Martin
Learned Optimism
Vintage Books, 1990
Storch, Jakob &
Søholm, Thorkil Molly m.fl.
Lederen som teamcoach
Børsens Forlag, 2007
Storch, Jakob &
Søholm, Thorkil Molly m.fl.
Teambaserede organisationer i
praksis
Dansk Psykologisk Forlag, 2005
Væksthus for ledelse
De skjulte velfærdsreserver –
viden og visioner om offentlig
ledelse med social kapital
Væksthus for ledelse, 2011
West, Michael A.
Teamwork – metoder til effektivt
samarbejde
Psykologisk Forlag, 2008
(3.udgave)
Side 17
Bilag 2. Den meget hurtige version af styrkebaseret tilgang
Side 18