Handel - Kongelig Dansk Ambassade, Paris
Hinsides teori og praksis Vilkår for filosofi og ledelse Erhvervs-Ph.d.-afhandling af mag.art. Pia Lauritzen Indleveret ved Institut for Kultur og Samfund, Aarhus Universitet Indleveringsdato: 01-04-2012 Pia Lauritzen: Hinsides teori og praksis. Vilkår for filosofi og ledelse Resumé Afhandlingen består af en Indledning med vægt på filosofiens vilkår i det 21. århundrede set i lyset af Nietzsche, Heidegger, Derrida og Vattimo, og fire hoveddele om hhv. Ledelsesfilosofi, Det personlige lederskab, Ledelse og medarbejdere, og Ledelse og organisationer. Udgangspunktet for afhandlingen er, at filosofien siden Kant har manglet et fundament for sine erkendelser, og at denne grundløshed har konsekvenser for filosofiens inddragelse i human-, social- og samfundsvidenskabelig forskning, herunder ledelseslitteraturen, der betragtes som eksempel. I afhandlingen skelnes mellem to forskellige tilgange til filosofi; den videnskabsteoretiske hhv. transcendental-historiske. Denne skelnen bruges til at belyse den aktuelle tilgang til ledelsesteori og -praksis (baseret på den videnskabsteoretiske tilgang til filosofi), og til at foreslå et alternativ (baseret på den transcendental-historiske tilgang til filosofi). Det bærende argument i afhandlingen er, at aktuelle ledelsesteorier er baseret på en forældet forståelse af filosofi, som, fordi ledelsesfilosofi udstikker rammerne for ledelsesteori, som udstikker rammerne for ledelsespraksis, er fatal for såvel ledere som organisationer. Ved at belyse præmisserne for og konsekvenserne af at tænke og håndtere ledelse, som man gør, er det ambitionen med afhandlingen at tænke imellem og på tværs af teorier og discipliner. Det gøres ved at belyse tre centrale temaer i Nietzsches, Heideggers, Derridas og Vattimos tænkning – spørgsmål, sprog samt tid og sted – i forhold til ledelseslitteraturens forståelse og håndtering af samme. Afhandlingen består dels af filosofiske analyser, dels af citater, eksempler og metoder fra empiriske undersøgelser gennemført i 15 forskellige virksomheder. 2 Pia Lauritzen: Beyond theory and practice. Terms of philosophy and leadership Summary The Dissertation consists of an Introduction with emphasis on the conditions of philosophy in the 21st century viewed in the light of Nietzsche, Heidegger, Derrida, and Vattimo and four main parts of Management Philosophy, Personal Leadership, Management and Employees, and Management and Organizations, respectively. The starting premise for the Dissertation is that philosophy since Kant has lacked a foundation for its insights and that this lack of foundation has consequences for the way philosophy is being used in research within the humanities, social science, and sociology, including management literature, which is considered an example. In the Dissertation two different philosophical approaches are distinguished: the theoretical, respectively the transcendental-historical. This distinction is used to elucidate the current approach to management theory and practice (based on the theoretical approach to philosophy), and to suggest an alternative (based on the transcendental-historical approach to philosophy). The supporting argument of the Dissertation is that current management theories are based on an outdated understanding of philosophy that, since management philosophy provides the framework for management theory which provides the framework for managing, is fatal to both managers and organizations. By illustrating the premises for and the consequences of thinking and practicing management as it is currently done, it is the ambition of the Dissertation to think in between and across theories and disciplines. This is done by elucidating three central topics in the thinking of Nietzsche, Heidegger, Derrida and Vattimo – question, language and time and place – in relation to management literature´s understanding of and approach to the very same. The Dissertation consists partly of philosophical analyses, partly of quotes, examples and methods from empirical studies conducted in 15 different companies. 3 Ambitionen om at tænke hinsides har altid optaget filosoffer. I mange år var det fænomenerne og det sanselige, filosofferne ville tænke udover og bagom, de senere år har det været metafysikken. Dikotomier er med Vattimos ord udtryk for en metafysisk mentalitet. Og det er ambitionen om at tænke hinsides også. Det vidste Nietzsche godt, da han formulerede ambitionen om at tænke Hinsides godt og ondt (Nietzsche 1886) – men han gjorde det, lige som de filosoffer, der fulgte efter ham, alligevel. Hvorfor? 4 Indhold Forord .................................................................................................. 9 Forskningsperspektiv ......................................................................... 10 INDLEDNING ....................................................................................... 13 Afsnit 1: Afhandlingens metafysikkritiske udgangspunkt ................................................................... 13 Afsnit 2: Teori.................................................................................................................................... 16 Afsnit 3: Præmisser for det normative standpunkt – Hinsides teori og praksis ................................... 19 Afsnit 4: Metode ................................................................................................................................ 31 Afsnit 5: Principper for formidling ..................................................................................................... 34 Afsnit 6: Kriterier for inddragelse af litteratur .................................................................................... 37 Afsnit 7: Litteratur ............................................................................................................................. 42 Afsnit 8: Afhandlingens opbygning – spørgsmål, sprog og tid ........................................................... 44 Afsnit 9: Konsekvenser af det normative standpunkt – vilkår for filosofi og ledelse ............................ 48 FILOSOFI I LEDELSE ............................................................................. 55 Kapitel 1: Tankens magt over ledere .......................................................... 57 Afsnit 1: Filosofi i ledelse – den traditionelle forståelse ...................................................................... 58 Afsnit 2: Filosoffens søgen efter sandheden – to aktuelle typer ledelsesteori ..................................... 59 Afsnit 3: Filosofiens erfaring med at tænke – et skift i filosofisk tænkning ......................................... 62 Afsnit 4: Tankens magt over ledere og teoretikere ............................................................................. 64 Afsnit 5: Muligheder og begrænsninger i menneskets erkendelse – filosofiens præmisser efter Kant . 66 Afsnit 6: Ledelsesteoriens nye præmisser .......................................................................................... 68 Afsnit 7: Fra sandhed til svækkelse .................................................................................................... 70 Afsnit 8: Filosofi i ledelse – en ny forståelse ....................................................................................... 73 Afrunding: Disciplinernes død............................................................................................................ 77 DEL I – LEDELSESFILOSOFI ................................................................... 80 Kapitel 2: Hvad er ledelse? ......................................................................... 82 Afsnit 1: Filosofi som metavidenskab................................................................................................. 82 Afsnit 2: ”Hvad er…?” – og det, der følger med .................................................................................. 84 Afsnit 3: Hvorfor ”hvad er…?” skaber problemer i ledelsesteori og -praksis ....................................... 87 Afsnit 4: Væsentlige og uvæsentlige spørgsmål ................................................................................. 88 Afsnit 5: Når modsætninger mødes.................................................................................................... 92 Afsnit 6: Afstand til det, der virker ..................................................................................................... 94 Afrunding: Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner .................................................................... 98 Kapitel 3: Ledere vs. medarbejdere .......................................................... 100 Afsnit 1: Sokrates som vor tids ledelsesideal.................................................................................... 100 Afsnit 2: Ledere – mennesker eller guder? ........................................................................................ 102 Afsnit 3: Ledelse og medarbejdere – et rollespil ............................................................................... 103 Afsnit 4: Lederens forståelse af sig selv som kosmos over for kaos ................................................. 104 Afrunding: At være menneske blandt mennesker ............................................................................. 106 Kapitel 4: Ledelse og sandhed.................................................................. 107 Afsnit 1: Sandheden om ledelse ....................................................................................................... 107 Afsnit 2: Uændret magtforhold mellem ledere og medarbejdere ...................................................... 109 Afsnit 3: Lederens sandhed.............................................................................................................. 111 Afrunding: Fra ledelsesfilosofi til ledelsestænkning ......................................................................... 112 5 Kapitel 5: Et spørgsmål om at lede – mellem ledelsesfilosofi og -praksis . 114 Afsnit 1: Sprog – tænkning – organisationsudvikling ........................................................................ 114 Afsnit 2: Vestens perspektiv ............................................................................................................ 115 Afsnit 3: Ensartethed i vestlige virksomheder og organisationer ...................................................... 116 Afsnit 4: Udelukkelse af andre muligheder for udvikling .................................................................. 117 Afsnit 5: Manglende evne til at se ind i organisationen .................................................................... 118 Afsnit 6: På sporet af grammatikken ................................................................................................ 119 Afsnit 7: Indoeuropæisk grammatik fører til ”noget” ........................................................................ 120 Afsnit 8: Magten i at være ”noget” i organisationer .......................................................................... 121 Afsnit 9: Et spil mellem nærvær og fravær ....................................................................................... 123 Afsnit 10: Forskellen på at tage ansvar og være ansvarlig ................................................................ 124 Afsnit 11: Indvirkning på selvtillid og resultater ............................................................................... 125 Afsnit 12: Konsekvenser for organisationers udvikling ..................................................................... 126 Afsnit 13: Strategiske værdier og ledelsesretorik ............................................................................. 128 Afrunding: Filosofi i ledelse – et spørgsmål om at lede .................................................................... 129 DEL II – DET PERSONLIGE LEDERSKAB ................................................ 130 Kapitel 6: Hvad er ledelse for mig? ........................................................... 133 Afsnit 1: Historier vs. det historiske ................................................................................................. 133 Afsnit 2: Internalisering contra eksternalisering ............................................................................... 135 Afsnit 3: Et teorihistorisk tilbageblik – poststrukuralismens præmisser ............................................ 136 Afsnit 4: Fra sandheden om mennesket til menneskets sandhed...................................................... 137 Afsnit 5: Den historiske tænkning – at afsløre synden som ubetydelig ............................................. 140 Afrunding: Sprog som ledelsesværktøj ............................................................................................. 142 Kapitel 7: Fornuft vs. følelser ................................................................... 145 Afsnit 1: Sandhedens time ............................................................................................................... 145 Afsnit 2: Mellem linjerne .................................................................................................................. 148 Afsnit 3: ”Medarbejderne ved ikke, at vi mener noget andet end det, vi siger”.................................. 148 Afsnit 4: ”Det er noget andet her hos os” ......................................................................................... 151 Afsnit 5: ”Det er de andres skyld”..................................................................................................... 153 Afrunding: Tankens ansvar .............................................................................................................. 153 Kapitel 8: Ledelse og selvrealisering......................................................... 155 Afsnit 1: Når selvet tager magten ..................................................................................................... 155 Afsnit 2: Lidt mere om filosofiens erfaring med at tænke ................................................................. 157 Afsnit 3: Videnskab contra videnskabelse ........................................................................................ 159 Afsnit 4: At gøre sine egne erfaringer .............................................................................................. 160 Afrunding: Filosofi – Vestens hukommelse....................................................................................... 161 Kapitel 9: Case: Talentindsats i Damco, A. P. Møller ................................. 163 Afsnit 1: Hvorfor havde I brug for en ny måde at arbejde med talent på i Damcos Europaregion? .... 164 Afsnit 2: Hvordan adskiller den nye model sig fra traditionelle talentudviklingsprogrammer? .......... 165 Afsnit 3: Hvad forventer I at opnå med den nye talentindsats? ......................................................... 168 Afrunding: Den svage tænkning i Damco ......................................................................................... 169 DEL III – LEDELSE OG MEDARBEJDERE ................................................. 170 Kapitel 10: Hvad er magt? ........................................................................ 173 Afsnit 1: Magt er ikke ”noget” .......................................................................................................... 174 Afsnit 2: Hellere magt over Intet end ingen magt ............................................................................. 176 Afsnit 3: Kausalitet som ledelsesværktøj .......................................................................................... 178 Afsnit 4: Når magten bliver sin egen herre ....................................................................................... 179 Afrunding: Når det mulige bliver umuligt ......................................................................................... 181 6 Kapitel 11: Vertikale vs. horisontale relationer ......................................... 182 Afsnit 1: Når isbjerget tipper ........................................................................................................... 182 Afsnit 2: Fra vertikale til horisontale relationer................................................................................. 184 Afsnit 3: Magten korrumperer – og korruption giver magt ............................................................... 186 Afsnit 4: Hvor kommer sandheden fra? ............................................................................................ 188 Afsnit 5: Hvis du adlyder mig, adlyder du mig ikke .......................................................................... 191 Afrunding: Idealet om ikke at have noget ideal ................................................................................ 193 Kapitel 12: Ledelse og beslutninger ......................................................... 195 Afsnit 1: Tiden følger med udviklingen ............................................................................................ 195 Afsnit 2: Tiden er tredimensional – men menneskets tidslighed er firedimensional .......................... 198 Afsnit 3: Meningsskabelse er proces – men processen fører altid til ”noget”..................................... 201 Afsnit 4: Vi skal træffe de rigtige beslutninger – men beslutninger er ikke ”noget”, vi træffer .......... 206 Afrunding: Og hvad så?.................................................................................................................... 210 Kapitel 13: Case: STAFETANALYSE® i Center for Parkering, Københavns Kommune ................................................................................................ 211 STAFETANALYSE® – idé og koncept .................................................................................................. 212 STAFETANALYSE® – midtvejsrefleksioner.......................................................................................... 215 STAFETANALYSE® – sammenhæng til filosofisk udgangspunkt ......................................................... 220 STAFETANALYSE® – statistik og afrapportering ................................................................................ 223 STAFETANALYSE® – kritiske indvendinger ........................................................................................ 227 Afrunding: Erfaringer med STAFETANALYSE® ................................................................................... 231 DEL IV – LEDELSE OG ORGANISATIONER ............................................ 235 Kapitel 14: Hvad er kultur? ....................................................................... 239 Afsnit 1: Fra centralisering til adhocrati ........................................................................................... 239 Afsnit 2: Scheins tre kulturniveauer ................................................................................................. 240 Afsnit 3: Grundlæggende antagelser om grundlæggende antagelser ................................................ 244 Afsnit 4: Isbjergets anatomi ............................................................................................................. 245 Afrunding: Kultur kan ikke beskrives ............................................................................................... 250 Kapitel 15: Ledelse og kompleksitet ......................................................... 251 Afsnit 1: Historisk ledelse vs. at lede historien ................................................................................. 251 Afsnit 2: Fra guder til afguder til massesamfundets opløsning af identiteten ................................... 254 Afsnit 3: Når det umulige bliver muligt ............................................................................................ 256 Afrunding: At forsøge at forstå ........................................................................................................ 257 Kapitel 16: Hårde vs. bløde værdier ......................................................... 259 Afsnit 1: Værdier som nødløsning .................................................................................................... 259 Afsnit 2: Kulturkrise – dengang og nu .............................................................................................. 260 Afsnit 3: Absolutte vs. relative værdier............................................................................................. 262 Afsnit 4: Værdier som religion ......................................................................................................... 262 Afsnit 5: Værdibaseret ledelse i dag og fremover ............................................................................. 264 Afsnit 6: Værdier som sansning (stadie 3) ........................................................................................ 264 Afsnit 7: Værdier uden formål (stadie 4) .......................................................................................... 266 Afsnit 8: Værdier som kulturelle strukturer (stadie 5)....................................................................... 267 Afsnit 9: Værdiernes opløsning (stadie 6)......................................................................................... 268 Afrunding: Vejen fra værdibaseret ledelse ........................................................................................ 269 7 Kapitel 17: Case: Kulturudvikling i Advice Digital ..................................... 271 Afsnit 1: 200 års erfaring med værdibegrebet kogt ned i en ny tilgang ............................................ 272 Afsnit 2: At skabe værdi i et spændingsfelt ...................................................................................... 273 Afsnit 3: Ledelsesbaserede værdier – en anden tilgang til værdier i organisationer .......................... 274 Afsnit 4: Kulturudvikling i Advice Digital .......................................................................................... 275 Afrunding: Indvendinger .................................................................................................................. 280 Eftertanke ........................................................................................ 282 Bibliografi ........................................................................................ 285 8 Forord Denne afhandling er resultatet af et ErhvervsPhD-projekt, som er finansieret af Advice Netværk A/S med støtte fra Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Lektor Søren Gosvig Olesen fra Institut for Medier, Erkendelse og Formidling, Københavns Universitet, har ydet vigtig faglig sparring, og samtidig været en god ven og samtalepartner. Bestyrelsesformand og direktør Jesper Højberg Christensen har udvist ubetinget tillid og opbakning. Professor Kristian Kreiner fra IOA, CBS, har været uundværlig i etableringen af min forståelse af og tilgang til ledelse. Jeg skylder dem alle stor tak. Derudover vil jeg takke de virksomheder, der har lagt krop til nye tanker og metoder i projektperioden. Udover de tre, der nævnes i afhandlingens case-kapitler (Center for Parkering i Københavns Kommune, Damco og Advice Digital) er der lavet empiriske undersøgelser i en lang række offentlige og private virksomheder, som alle har været meget nysgerrige og samarbejdsvillige. Den vigtigste støtte er dog kommet fra familien: Filip, Rasmus og Stine, hvis kærlighed og opbakning, jeg er evig taknemmelig for. 9 Forskningsperspektiv Hvad er vilkårene for filosofisk tænkning i det 21. århundrede? Hvilken arv har filosoffer fra det 19. og ikke mindst 20. århundrede efterladt? Og hvordan forvalter vi den bedst muligt? Det er spørgsmål, min generation bør bekymre sig om. Som forskere på filosofiske institutter, men også som samfundsborgere og opdragere af dem, der skal bringe arven videre. Denne afhandling er tænkt som et bidrag til at sikre, at vi ikke smider barnet ud med badevandet. At vi minder os selv og hinanden om, at udvikling ikke opstår af viden, men på vejen mod viden. Og at vejen – skønt betrådt af – ikke er banet af videnskab. Bidraget består i at betænke og besvare følgende spørgsmål: 1. Hvorfor afviser nogle filosoffer at operere ud fra videnskabsteoretiske principper og metoder? Spørgsmålet besvares via følgende hjælpespørgsmål (se Indledning): a. Hvornår er tænkning filosofisk i den forståelse af filosofisk tænkning, der findes hos bl.a. Nietzsche, Heidegger, Derrida og Vattimo?1 b. Hvornår ophører tænkning med at være filosofisk i den forståelse af filosofisk tænkning, der bl.a. findes hos ovennævnte filosoffer? 2. Hvilke konsekvenser har det, at human-, social- og samfundsvidenskaberne har en videnskabsteoretisk tilgang til og brug af filosofi, frem for, som filosofferne selv, at betragte tænkningens transcendental-historiske vilkår som betingelse og begrænsning for udvikling? Spørgsmålet besvares ved at illustrere forskellen på de to forskellige tilgange til filosofi (den videnskabsteoretiske hhv. transcendental- 1 Udover de nævnte filosoffer findes lignende forståelser hos Husserl, Merleau-Ponty, Foucault m.fl., men disse er bl.a. pga. deres relativt større udbredelse i human- og samfundsvidenskaberne (herunder en række såkaldte poststrukturalistiske og socialkonstruktionistiske ledelsesteorier) tillige forbundet med andre forståelser, som jeg ikke ønsker at forholde mig til her (uddybes i Indledning, afsnit 6). 10 historiske) i en empirisk funderet analyse af præmisserne for og konsekvenserne af aktuel ledelsesteori og -praksis på hhv. individ-, gruppe- og organisationsniveau (afhandlingens hoveddel)2 Der er med andre ord tale om en filosofisk afhandling. Ikke en samfundsvidenskabelig, ledelsesfaglig, eller organisationsteoretisk afhandling, men en filosofisk undersøgelse af præmisserne for og konsekvenserne af den måde ledelse tænkes og praktiseres på i Vesten. Med fokus på præmisserne for og konsekvenserne af tænkning, består afhandlingens forskningsmæssige bidrag, hverken i samfundsvidenskabelige korrektioner eller ledelsesteoretisk positionering. Tværtimod indebærer ambitionen om at tænke på tværs af teorier om ledelsesfilosofi, det personlige lederskab, ledelse og medarbejdere, og ledelse og organisationer (afhandlingens fire hoveddele), at behandlingen af de inddragede ledelsesteorier er reduceret til et minimum (kriterier for og brug af litteratur præsenteres i Indledning, afsnit 6). Til gengæld betyder det eksplicitte fokus på konsekvenserne af tænkning, at der i langt højere grad end det er kutyme i filosofiske afhandlinger, er tale om empiriske studier og eksempler (metodetilgang præsenteres i Indledning, afsnit 4). Dermed placerer afhandlingen sig mellem filosofisk tænkning på den ene side, og ledelse, som det forstås og praktiseres i virksomheder og organisationer på den anden. Selvom den filosofiske tradition, afhandlingen skriver sig ind i, sjældent ekspliciterer forskningsspørgsmål, -bidrag og forbehold, som det er gjort oven for, så er det, lige som brugen af videnskabelige termer som teori, metode og empiri vigtigt for budskabet om, at arven fra det 19. og 20. århundrede skal tages alvorligt. Videnskabelige principper og metoder har i godt 300 år tegnet store dele af den filosofiske såvel som den generelle måde at tænke på, og det betyder, at det er ved at kommunikere videnskabeligt, man vækker genkendelse.3 Anvendelsen af det, Vattimo 2 Afhandlingens hoveddel er en forskningsbearbejdet udgave af bogen Filosofi i ledelse, som udkom på Gyldendal Akademisk i januar 2011. Ledelsesteori og -praksis er valgt som eksempel på den human-, social- og samfundsvidenskabelige tilgang til og brug af filosofi, fordi ledelse i teori og praksis behandles på alle tre niveauer (individ, gruppe og organisation). 3 Filosofien har selvsagt altid forholdt sig til den videnskabelige tilgang til verden, men man har haft mange forskellige forståelser af videnskab gennem tiden, og dele af den filosofiske forskning er siden Descartes (1596-1650) gået i retning af en mere og mere snæver forståelse. Denne snævre forståelse, som også kan beskrives som formalisering af såvel videnskaben som det, videnskaben beskæftiger sig med, har længe kendetegnet, ikke bare forskningen, men også den generelle samfundsforståelse og -debat (se Indledning og kapitel 2). 11 kalder ”genkendelige termer” betragtes som en mulighed for at nuancere forståelsen og brugen af den videnskabelige terminologi og indgår således i belysningen af de filosofiske bevæggrunde for at holde filosofisk tænkning fri af videnskabsteoretiske principper og metoder.4 Ved at beskæftige sig med præmisserne for tænkning, er det ikke filosofi betragtet som fag, der danner udgangs- og omdrejningspunkt for afhandlingen, men det, der går på tværs af fag, og gør, at fagene ser ud, som de gør. Værdien af en sådan mellem-regning (betænkning af det, der ligger imellem det, vi har regnet ud og regner med, herunder kendte ledelsesteorier og -metoder) kan ikke vurderes ud fra de teorier og metoder, den lægger sig imellem. I stedet må den vurderes på sine filosofiske kvaliteter og konsekvenser, dvs. på evnen til at kaste lys over og skabe nye perspektiver for det, der betænkes – i dette tilfælde vilkårene for filosofi og ledelse i det 21. århundrede. 4 Vattimo benytter udtrykket ”genkendelige termer” om teologien, som bl.a. behandles i Jeg tror at jeg tror (Vattimo 2000). Det gælder her, som i nærværende afhandling, ikke om at adskille form og indhold, men snarere om, med Derridas ord, at placere sig ”på et punkt, hvor – og det må så være selve ”indholdet” i det, jeg forsøger at ”betegne” – det betegnede ikke mere så let lader sig adskille fra det betegnende” (Derrida 2002, 96). Det gøres i nærværende afhandling ved at sætte fokus på – og drage nytte af – at teologisk såvel som videnskabelig terminologi repræsenterer noget i vores måde at tænke på, som historisk har vist sig at være meget stærkt (se Indledning). 12 INDLEDNING Indledningen består af ni afsnit, som har til formål at belyse: 1. Afhandlingens metafysikkritiske udgangspunkt 2. Teori 3. Præmisser for det normative standpunkt – Hinsides teori og praksis 4. Metode 5. Principper for formidling 6. Kriterier for inddragelse af litteratur 7. Litteratur 8. Afhandlingens opbygning – spørgsmål, sprog og tid 9. Konsekvenser af det normative standpunkt – vilkår for filosofi og ledelse Afsnit 1: Afhandlingens metafysikkritiske udgangspunkt I indledningen til den danske oversættelse af Was ist Metaphysik? skriver Jørgen Hass, at Heidegger ikke – som det var hans forgængere forundt – kunne operere med en absolut førstebegyndelse, evidente grundprincipper, medfødte ideer, den rene fornuft eller lignende begrundelser for erkendelsen. Gjorde han det, ville han bidrage til den værensglemsel, han kritiserede den vesterlandsk-europæiske tradition fra Platon og frem for at være underlagt, og det ville ikke være i overensstemmelse med hans filosofiske ærinde. Et ærinde, der først som sidst gik ud på at tænke værensspørgsmålet på værens præmisser; ikke metafysikkens.5 Heideggers metafysikopgør skriver sig ind i en filosofisk tradition, der med rødder i førsokratisk og filosofihistorisk tænkning, bl.a. tæller Husserl og Nietzsche, og 5 Heidegger 1996, introduktion v. Jørgen Hass. Heideggers tilgang til værensspørgsmålet udfoldes i afsnit 3 nedenfor, mens konsekvenserne af værensglemslen behandles i forhold til ledelse i kapitel 2. 13 – i forlængelse af Heidegger – Foucault, Merleau-Ponty, Derrida, Vattimo og en række andre især tyske, franske og italienske tænkere, men de senere år også amerikanske.6 Fælles for disse metafysikkritiske tænkere er, at de ikke først og fremmest retter deres kritik mod andre tænkemåder (fx religion og videnskab), men mod filosofien selv. Filosofien i det 19. og 20. århundrede adskiller sig fra tidligere tiders filosofi ved at være selv-kritisk i såvel Kants som den almene betydning.7 Det vil sige, at den ikke bare forholder sig til og reflekterer over sine egne metoder og erkendelser, men også i høj grad udfordrer og skaber nye vilkår for den måde, filosofien bruges på. Disse vilkår er på nuværende tidspunkt – godt et årti inde i det 21. århundrede – på ingen måde kortlagt og færdigdiskuteret. Det metafysikkritiske opgør, indledt af Kant for 230 år siden (Kritik der reinen Vernunft udkom i 1781), har ikke manifesteret sig i en ny, klar vision for filosofisk tænkning, og der er ikke noget, der tyder på, at det nogensinde sker. Tværtimod kan man sige, at filosofien befinder sig i en afgrund: Et sted, hvor der ikke er fast grund under fødderne (en absolut førstebegyndelse, evidente grundprincipper, medfødte ideer etc.) – men hvor der arbejdes på at få det.8 Dette arbejde gribes an på to meget forskellige måder i den aktuelle filosofiske forskning: Ved 1) at genetablere et fundament for den filosofiske tænkning (gøre videnskabsteoretiske principper til filosofiens målestok), og ved 2) at betænke og beskrive afgrunden som tænkningens vilkår.9 Den første måde at tænke og praktisere filosofi på indebærer teoriudvikling, metodisk klarhed, logisk argumentation, falsificerbarhed, og er, som sådan, en videnskabelig disciplin på linje med andre. Den anden måde at tænke og praktisere filosofi på er transcendental-historisk i den forstand, at filosofiens 2500 års erfaring med at tænke bruges til at belyse og tage konsekvenserne af tænkningens egen historicitet. 6 Af amerikanske tænkere i den metafysikkritiske tradition, der tages udgangspunkt i her kan bl.a. nævnes Simon Critchley, som bl.a. har beskæftiget sig med filosoffers forhold til døden (Critchley 2008). 7 I Kants tre kritikker (Kritik der reinen Vernunft (1781), Kritik der praktischen Vernunft (1788) og Kritik der Urteilskraft (1790)) undersøges grænserne for den menneskelige erkendelse og dermed vilkårene for (filosofisk) tænkning. 8 Begrebet afgrund benyttes af Hass til – som jeg gør her – at betegne filosofiens tabshistorie. 9 Heidegger skelner i sin sene tænkning mellem Philosophie-wissenschaft og Denken (bl.a. i Was heiβt Denken fra 1951), men beskriver allerede i Sein und Zeit to forskellige måder at håndtere en krise, som den filosofien befinder sig i efter Kant, på: ”alle vegne vågner der i dag tendenser inden for de forskellige discipliner, som vil lægge forskningen over på nye fundamenter” og ”en videnskabs niveau lader sig bestemme ud fra, hvorvidt den magter en krise i relation til sine egne grundbegreber” (Heidegger 2007, 29, se også afsnit 3.3.). Det er denne måde at tænke filosofiens vilkår på, der videreudvikles af Derrida og Vattimo og søges udfoldet i forhold til ledelse og organisationer i nærværende afhandling (se afsnit 3). 14 Den transcendental-historiske tænkning betragter ikke sig selv som en videnskabelig, eller for den sags skyld, akademisk disciplin, men som det, der går forud for etableringen af discipliner – eller snarere; den menneskelige tidslighed, der er imellem.10 At tænke fra afgrunden er ikke at spørge, "hvad er filosofi?" (som forudsætter, at filosofi er et fag på linje med astronomi og biologi, kendetegnet ved konkrete forskningsobjekter, se kapitel 2), men at udforske, hvornår tænkningen bliver hhv. ophører med at være filosofisk. For at blive i billedet med afgrunden kan man sige, at så længe, vi står i, eller på kanten af en teori, tænker vi ikke filosofisk. Da har vi nemlig et grundlag for vores tænkning; "noget" at stå på. Træder vi derimod frem – eller tilbage – fra kanten, mister vi fodfæstet og bringes imellem teorier. Ikke udover eller bagom, som udlagt af metafysikken, men imellem det, der var og det, der kommer, eller, som formuleret i kapitel 2; det, der pr. definition er uden for videnskabernes rækkevidde.11 Og heri består tænkningen fra afgrunden. Den filosofiske tilgang, der besinder sig på tænkningens transcendental-historiske vilkår som betingelse og begrænsning for udvikling (se afsnit 3.3 nedenfor), og hvor svaret på, hvornår tænkning bliver hhv. ophører med at være filosofisk, bl.a. kan formuleres som: På vej til/fra en teori12, og I og med en teori 10 Udtrykket transcendental-historisk er lige som den tænkning, jeg forstår herved, inspireret af Søren Gosvig Olesens Transcendental Historie. Overvejelser angående den menneskelige erkendelse fra 2000 (se også kapitel 15). I sin afhandling bruger Gosvig det, han kalder den almindelige historieopfattelse til at udlede et filosofisk begreb om historie. Når den almindelige historieopfattelse danner udgangspunkt for det transcendentalfilosofiske historiebegreb, så er det med Gosvigs ord, fordi, det kun er ud fra det empiriske, det transcendentale kan vise sig (Gosvig 2000, 11). Det kan også formuleres som, at man for at forstå tænkningens transcendental-historiske vilkår må betragte og beskrive den måde, tænkning og dermed mennesker er tænkning og mennesker på. Det kræver bevidsthed om, at vi ikke bare er bundet til tid og sted, men også bringer noget med over tid (se afsnit 3.3. og kapitel 1). Kun ved at forholde os til betingelserne for vores egen erfaring kan vi med andre ord forstå og sige noget kvalificeret om det, der rækker ud over os selv. Gosvig Olesen er dog ikke ene om at benytte udtrykket transcendental historie, som også den italienske filosof Giorgio Agamben har brugt om sin filosofi (Agamben 2001, 48), og som Foucault benytter i slutningen af Vidensarkæologien (Foucault 2005). Mens Agambens forståelse og brug af transcendental historie ligger meget tæt op ad Gosvig Olesens og dermed den, jeg tager afsæt i her, så peger Foucaults måde at bruge udtrykket på i en anden retning (uddybes i afsnit 6). 11 Denne rest, der aldrig kommer med i videnskaberne kan også formuleres som de ”sprækker”, den filosofiske tænkning udgår fra (se afsnit 3.3.). 12 Den filosofiske tænkning udfoldes i det følgende til ikke kun at gælde bevægelsen til/fra teorier, men bevægelsen til/fra i det hele taget. 15 Det næste spørgsmål bliver da: Hvad er en teori?13 Afsnit 2: Teori Selvom den videnskabsteoretiske forståelse af og tilgang til filosofi er mest åbenlys inden for det såkaldte analytiske arbejde med filosofi (særlig udbredt i de engelsksprogede lande), er det vigtigt at understrege, at den også i høj grad gør sig gældende inden for andre human- og samfundsvidenskabelige forskningsområder. Således er den tid, hvor man som filosofisk tænker kunne bekende sig til eksistentialistiske, fænomenologiske, hermeneutiske, dekonstruktive eller lignende filosofiske tænkemåder uden straks at gøre det klart, hvad det ikke vil sige, for længst forbi. Mens tidligere filosoffer som Hegel, Husserl og Heidegger kunne koncentrere sig om at introducere og beskrive, hvad de filosofiske tænkemåder består i og betyder, så har udbredelsen af netop disse tænkemåder i fagvidenskabernes litteratur om og kurser i videnskabsteori medført, at den filosofiske tænkning i dag må være kritisk over for det, der synes at være dens eget ophav.14 Således er det magtpåliggende for bl.a. Vattimo at understrege, hvorfor Heideggers – og dermed hans eget – transcendental-historiskfænomenologisk-hermeneutiske udgangspunkt ikke svarer til den i human- og samfundsvidenskaberne meget udbredte forståelse af hermeneutik, der findes hos bl.a. Gadamer: 13 Begrebsparret teori-praksis er lige som en række andre centrale begreber i afhandlingen (herunder sandhed, magt, relationer, sprog) forbundet med en lang filosofisk tradition for afklaring og stillingtagen til, hvordan de forskellige begreber forstås og bruges. Således er der på ingen måde tale om ahistoriske begreber, men om hovedproblematikker, der ikke bare har udløst mange fagfilosofiske diskussioner, men også givet anledning til udskillelse af selvstændige filosofiske retninger. Da det, som angivet i Forskningsperspektiv imidlertid ikke er filosofi som fag, der danner udgangs- og omdrejningspunkt for afhandlingen, men de præmisser, der går på tværs af fag, er det ikke ambitionen med hverken Indledningen eller de fire hoveddele at analyser de filosofiske begreber til bunds. Således er der snarere end en redegørelse af, hvad teori-praksis, sandhed, magt, relationer etc. har betydet i forskellige perioder og retninger i filosofien tale om en belysning af, hvad det betyder for vores måde at tænke og være på, at vi bruger teori-praksis, sandhed, magt, relationer etc. til at forstå og beskrive os selv. 14 Med afskaffelsen af filosofikum i 1971 har begrebet videnskabsteori vundet indpas på de human- og samfundsvidenskabelige uddannelser som betegnelse for det grundlæggende og tværdisciplinære fag, der sætter de studerende i stand til at reflektere over og træffe velargumenterede valg og fravalg i deres arbejde med teori og metode. Som videnskabsteorier reduceres de filosofiske tænkemåder imidlertid til ”ismer”, der på trods af nye betegnelser (udover klassiske videnskabsteoretiske begreber som empirisme, idealisme og realisme vinder teorier inden for fx socialkonstruktivisme og ”poststrukturalisme” stadig større udbredelse) ikke harmonerer med den teori-kritiske tilgang, der kendetegner disse tænkemåder. 16 ”Mens ordet hermeneutik indtil et vist punkt i den europæiske kulturhistorie altid blev efterfulgt af et adjektiv – bibelsk, juridisk, litterær eller også blot almen - så er det i den aktuelle tænkning begyndt at fremtræde som selvstændig term. Og det ikke kun fordi, at ideen om, at fortolkningens teori ikke kan være andet end generel, ikke specialiseret i felter og områder (eller simpelthen først og fremmest ikke-specialiseret) har været fremherskende; men snarere fordi, det er hermeneutikken selv, der har mistet referencen til et begrænset eller specifikt fænomenfelt - som om, der i nærheden af fortolkningsaktiviteten også var et andet område med anderledes karakteristika, som for eksempel den videnskabelige viden. Det er det, man tydeligt ser i Gadamers Wahrheit und Metode; der, idet den eksplicit udgår fra problemet om sandheden af de forskellige vidensformer, som f.eks. i åndsvidenskaberne, der ikke er reducerbare til den positiv-videnskabelige metode, ender med at konstruere en generel teori om fortolkning, der er sammenfaldende med enhver mulig menneskelig erfaring af verden.” (Vattimo 2000b) Som Vattimo fortsætter, er budskabet om, at enhver sandhedserfaring er en fortolkende erfaring, næsten en banalitet i dagens kultur: ”Ikke blot udfaldet af det tidlige 20. århundredes eksistentialisme, men også før den, de forskellige neokantianismer, fænomenologien og også de tidlige positivistiske og analytiske refleksioner, løber sammen i denne tese” (ibid.). Det er, ifølge Vattimo, ikke bare ærgerligt, men misforstået i forhold til den metafysikkritiske, transcendental-historiske tænkning, bl.a. eksistentialisme og fænomenologi udspringer af: ”Det, der reducerer hermeneutikken til en generel kulturfilosofi, er den (ofte implicitte og ubemærkede) helt i gennem metafysiske prætention, om at fremstå som en endelig og sand beskrivelse af den menneskelige eksistens’ (permanente) ’fortolkningsstruktur’. Det er nødvendigt at tage denne prætentions modsigelsesfyldthed alvorligt, for med den som baggrund at udvikle en streng refleksion over hermeneutikkens historicitet også i genitivens objektive betydning. Hermeneutikken er ikke kun en teori om sandhedens (horisonts) historicitet: den er selv en radikal historisk sandhed. Man kan ikke 17 tænke den metafysisk som en beskrivelse af en eller anden objektiv struktur ved eksistensen, men kun som svaret på en sending, på det Heidegger kalder Ge-Schick” (Vattimo 2000b). Karakteristisk for de tænkere, der beskæftiger sig med den ”radikale historiske sandhed” er, at de ikke opstiller teorier. Således er hverken Nietzsches betragtninger om viljen til magt, Heideggers verbale wesen, Derridas différance eller Vattimos tænkning af svækkelsen udtryk for en generaliseret udlægning af ”noget” (fx fortolkning) som ”noget bestemt” (fx ”fortolkning som objektiv struktur ved eksistensen”). Og netop den generaliserede udlægning af ”noget” som ”noget bestemt” er svaret på afsnittets indledende spørgsmål om, hvad en teori er. Ikke bevægelsen fra ”noget” til ”noget bestemt” (som er den afgrund eller det ”mellemrum”, de transcendental-historisk tænkende filosoffer, opholder sig i), men resultatet af bevægelsen; der hvor ”noget” ikke længere kan være anderledes, men forstås og forklares som ”noget bestemt”. Men hvor efterlader det de transcendental-historisk tænkende filosoffer? Hvad kan man sige om en tænkning, der ikke opstiller teorier og derfor ikke beskæftiger sig med ”noget bestemt”? Man må, som også de nævnte filosoffer gør, betænke og belyse bevægelsen: • Fra ”ikke noget” til ”noget” (tænkningens tilblivelse), • Fra ”noget” til ”noget bestemt” (den videnskabelige/teoretiske tilblivelse), og • Fra ”noget bestemt” til ”noget andet” (den teoretisk-praktiske tilblivelse forstået som præmisserne for og konsekvenserne af, at noget udvikler sig, som det gør). Disse bevægelser, som alle vedrører ”noget” uden selv at være ”noget”, er udgangs- og omdrejningspunktet i den transcendental-historiske forståelse af og tilgang til filosofi. Bevægelserne formuleres meget forskelligt (og er så vidt vides ikke formuleret på denne måde før), men de gør sig mere eller mindre eksplicit gældende i tekster af både Nietzsche, Heidegger, Derrida, Vattimo og en række andre transcecdental-historisk 18 tænkende filosoffer.15 Nogle, for ikke at sige de fleste, vedrører primært de første bevægelser (bevægelserne fra ”ikke noget” til ”noget”, som jeg også har kaldt tænkningens tilblivelse, og den teoretiske bevægelse fra ”noget” til ”noget bestemt”), mens andre, herunder de senere tekster af bl.a. Heidegger og Vattimo, også beskæftiger sig med den teoretisk-praktiske bevægelse fra ”noget bestemt” til ”noget andet”, fx udviklingen i politik (se afsnit 3 nedenfor). Nærværende afhandling tager, lige som de tekster, den er inspireret af, afsæt i tænkningens tilblivelse (bevægelsen fra ”ikke noget” til ”noget”) og tilblivelsen af det teoretiske (fra ”noget” til ”noget bestemt”), men har, i modsætning til de fleste af de tekster, den er inspireret af, omdrejningspunkt i tilblivelsen af det teoretisk-praktiske (fra ”noget bestemt” til ”noget andet”). Derfor er der ikke tale om en eksegese udi filosofiske hovedværker, men om en syntetiserende læsning af Nietzsche, Heidegger, Derrida og især Vattimo med henblik på at belyse tænkningens transcendentalhistoriske vilkår som betingelse og begrænsning for udvikling.16 Afsnit 3: Præmisser for det normative standpunkt – Hinsides teori og praksis Svaret på, hvorfor Nietzsche formulerer en ambition om at tænke hinsides godt og ondt, når han i særlig grad er opmærksom på den metafysiske mentalitet i at tænke udover og bagom dikotomier (afhandlingens indledende spørgsmål), er, at han ikke har andre muligheder. Det formulerer han selv i forlængelse af sin berømte dødsdom over Gud, når han i Afgudernes ragnarok konstaterer; ”Jeg frygter, at vi ikke slipper af med Gud, 15 Allerede Aristoteles beskrev metafysikkens opgave som at beskæftige sig med det værende, for så vidt det er, dvs. det værende qua værende, eller som Karsten Friis Johansen formulerer det: ”[Aristoteles] står så meget i den gamle tradition, at det at være for ham altid betyder at være noget bestemt (Friis Johansen 1994, 432). Modsat den snævre forståelse af videnskab, der præger mange filosofiske miljøer i dag understregede Aristoteles imidlertid det afgørende i, at det værende også i metafysisk forstand siges i flere betydninger. Det vil sige, at det substanskategoriske spørgsmål om, hvad en ting er, og det formallogiske spørgsmål om, hvad der med sandhed kan siges om tingen, ikke står alene. De udgør to ud af tre metafysisk relevante ”betydninger”, men kun ved at tænke dem sammen med det potenskategoriske spørgsmål om, hvad en ting kan blive til, har man efter det aristoteliske grundsynspunkt klarlagt en ontologisk fundamentalstruktur (ibid. 433). Således var tanken om at beskrive bevægelsen fra ”noget” til ”noget bestemt” (traditionelt formuleret som bevægelsen fra ens til ens qua ens) langt fra lige så fremmed for Aristoteles, som den er for den aktuelle, videnskabsteoretiske tilgang til filosofi. 16 Den tekstnære analyse, der går forud for denne belysning af tænkningens transcendental-historiske vilkår som betingelse og begrænsning for udvikling er foretaget i bogen, Et spørgsmål om at være – en postmetafysisk omformulering af værensspørgsmålet i lyset af Heidegger, Derrida og Vattimo, udgivet på Museum Tusculanums Forlag (Lauritzen 2008a). Den følgende beskrivelse af afhandlingens normative standpunkt (afsnit 3) er en kort omformulering af de væsentligste pointer i denne analyse set i forhold til afhandlingens tilgang til filosofi og ledelse. 19 fordi vi stadig tror på grammatikken” (Nietzsche 1993, 40), og det er et gennemgående tema i både Heideggers, Derridas og Vattimos forfatterskaber. Således slår Heidegger i Væren og tid fast, at selvom den ontologiske spørgen ganske vist er mere oprindelig end de positive videnskabers ontiske spørgen, så forbliver den selv ”naiv og ugennemsigtig, hvis dens efterforskninger angående det værendes væren undgår at drøfte meningen med væren overhovedet” (Heidegger 2007, § 3, 30). Derrida kæder Nietzsches betragtninger om grammatikken sammen med Heideggers drøftelse af meningen med væren, når han med følgende eksempel belyser problemerne ved at benævne og beskrive væren17: ””Cirklen er firkantet” er et meningsfuldt (sinnvoll) udtryk, det har ikke noget muligt objekt, men det giver mening, for så vidt dets grammatiske form tillader muligheden af en objektrelation” (Derrida 1997, 128). Og Vattimo tager endnu et skridt i diskussionen af metafysikken som betingelse og begrænsning for tænkningen af væren (og dermed tænkningen i det hele taget), når han bruger sin egen erfaring og situation til at belyse konsekvenserne af den svage tænkning for det enkelte menneske: ”Men det er vigtigt for mig for eksempel for ikke at blive skizofren – for ikke at have en total spredt og opløst erfaring – at have en idé om hvad virkeligheden er, hvad væren betyder. Ikke hvad væren er, men hvad væren betyder i mit sprog og i min erfaring” (Vattimo 2001, 11). Nietzsches refleksioner over sammenhængen mellem de grammatiske strukturer og vores måde at tænke (Gud og metafysikken) på, Heideggers pointe om, at filosofien ikke adskiller sig fra de positive videnskaber, hvis den ikke insisterer på at drøfte meningen med væren overhovedet (filosofi er ikke formalisering, men betænkning af 17 Derrida anerkender i Differance, at problemerne ved at benævne og beskrive væren tillige gælder hans egen betegnelse for det, der ikke lader sig betegne; differancen. Dette hænger sammen med, at problemerne ved at benævne og beskrive væren ikke er udtryk for, at vores sprog endnu ikke har fundet et navn, eller fordi man skal finde det i et andet sprog uden for vores sprogs finitte system: ”Det er fordi, der ikke er noget navn for dette, end ikke væsenets eller værens, end ikke ”differancens” som ikke er et navn, som ikke er en ren nominel enhed, og som uden ophør forskyder sig i en kæde af differante erstatninger” (Derrida 2002, 81-82). 20 det sted, hvor mening opstår; dvs. menneskets til(stede)væren)18, Derridas problematisering af, at vi hver gang, vi forsøger at benævne og beskrive meningen med væren, gentager de grammatiske strukturer, der fastholder os i den metafysiske tænkning, vi søger at undgå, og Vattimos belysning af konsekvenserne af at lade være, udgør vigtige elementer i denne afhandlings normative standpunkt. Således tager afhandlingen afsæt i: 1. Værensspørgsmålets ontologiske forrang (det er ikke ligegyldigt, hvordan, hvornår og hvorfor der spørges – og derfor heller ikke til hvad og af hvem, jf. Heidegger) = en tematisering af spørgsmål 2. Forvindelse snarere end overvindelse af metafysikken (dikotomier som godt-ondt, idé-fænomen, teori-praksis betragtes ikke som noget, der kan overkommes én gang for alle, men som et grundvilkår for vores måde at tænke på i Vesten, der bl.a. er forankret i de indoeuropæiske sprogs grammatiske strukturer, jf. Nietzsche og Derrida) = en tematisering af sprog 3. Betydningens betingelser og begrænsninger (værens mening er ikke abstrakt og universel, men bundet til det tidspunkt og sted, den indstiftes og erfares, dvs. i og med menneskets til(stede)væren, jf. Heidegger og Vattimo) = en tematisering af tid og sted19 3.1. Tematisering af spørgsmål For at gøre værensspørgsmålet synligt som et, der særligt udmærker sig (ansatsen til den oprindelige spørgen til værens mening overhovedet), må Heidegger drøfte, hvad der 18 Jeg oversætter Heideggers begreb Dasein med tilværen, da det dermed er muligt at illustrere hans pointe om, at mennesket befinder sig det sted (die Ort), hvor væren lysner ved at skrive til(stede)væren. Dasein er desuden set oversat med ’derværen’ (Kirsten Hyldgaard, Lars R. Stadil og Thomas Scwharz Wentzer), ’tilværet’ (Søren Gosvig Olesen og Peter Aabo Sørensen), ’tilværelse’ (Jørgen Hass) og ’tilstedeværen’ (Christian Rud Skovgaard). Udover muligheden for at illustrere Heideggers pointe om sammenfaldet mellem Dasein og die Ort har ’tilværen’ den fordel, at det – modsat ’derværen’ – har en naturlig plads i det danske sprog uden – som eksempelvis ’tilværelse’ – at kunne forveksles med en anden betydning i daglig brug. (Argumentation for brug af ’derværen’ findes i Thomas Schwarz Wentzers introduktion til Til sagen for tænkningen, s. 41-42). 19 Udover disse tre overordnede temaer behandles Heideggers begreb om værensglemsel og Nietzsches forståelse af viljen til magt i forhold til ledelse og organisationer i afhandlingens hoveddel (kapitel 2 og 10). Derudover udfoldes også konsekvenserne af Nietzsches bemærkning om de grammatiske strukturer i forhold til den måde, der tænkes og arbejdes med udvikling på i virksomheder (kapitel 5). 21 overhovedet hører med til et spørgsmål (§ 2 i Væren og tid). Denne drøftelse indebærer en kortlægning af tre ”konstitutive karaktertræk”, som også betegnes ”strukturmomenter” ved enhver spørgen. Ifølge Heidegger er enhver spørgen en søgen, og enhver søgen ”får sin forudgående retningsbestemthed fra det efterspurgte” (Heidegger 2007, 24). Dermed udgør ”det efterspurgte” (Gefragtes); det værende, der spørges efter med henblik på, at det er, og hvordan det er, det første strukturmoment ved enhver spørgen. Det andet, som ligger i forlængelse af det første, er ”det adspurgte” (Betragtes); det, som ønskes opnået med spørgsmålet, fx, som i den teoretiske undersøgelse, at bestemme og sætte det efterspurgte på begreb. Med ”det adspurgte” følger noget andet end det værende, der efterspørges, og dette andet bliver ikke bare tydeligere, men også vigtigere end det efterspurgte, når det om ”det opspurgte” (Erfragte) som det tredje strukturmoment konstateres, at det er ”det, der egentlig tilsigtes i det efterspurgte”. Det opspurgte, som beskrives som ”det i kraft af hvilket spørgsmålet kommer i mål” er, hverken det værende, der spørges til eller det formål, der er med at spørge, men det værende, der stiller spørgsmålet (op) – dvs. spørgeren. Således konkluderer Heidegger sin korte drøftelse af, hvad der overhovedet hører med til et spørgsmål: ”Selve det at spørge har en egen værenskarakter som en forholdsmåde for et bestemt værende, nemlig for spørgeren” (Heidegger 2007, 24). I arbejdet med at opstille spørgsmålet angående værens mening og dermed drøftelsen af værensspørgsmålet med henblik på de tre strukturmomenter når Heidegger frem til, at udarbejdelsen af værensspørgsmålet vil sige: ”at gøre et værende – den spørgende – gennemsigtigt i sin væren” (Heidegger 2007, 27). Det vil sige, at det ikke er spørgsmålet som sådan, der danner udgangspunkt for Heideggers fundamentalontologiske undersøgelse af værensspørgsmålet, men relationen mellem et værende (den spørgende) og dets væren (det, der efterspørges, når man stiller værensspørgsmålet)20. Denne relation mellem den spørgende og det, der efterspørges som primær (havende ontologisk forrang) i forhold til det, Heidegger kalder de positive videnskabers ontiske spørgen (søgen efter bestemmelse af noget i sig selv) er afgørende 20 ”Det værende bliver så at sige adspurgt i relation til dets væren” (Heidegger 2007, 26). 22 for Heideggers forståelse af og opgør med metafysikken. Når Heidegger opfordrer til, at værensspørgsmålet stilles på værens præmisser – og ikke metafysikkens – så er det nemlig ikke for at erstatte det ene filosofiske begreb (fx ideen, sandheden, fornuften) med det andet (væren) og dermed gøre væren til det efterspurgte/genstand for det traditionelle filosofiske spørgsmål, ”hvad er…?” (se kapitel 2), men for at omformulere spørgsmålet og dermed tænkningen af, hvad det vil sige at være (for udfoldelse af denne pointe om, at værensspørgsmålet skal omformuleres med henblik på tænkningen af atinfinitiven, se Lauritzen 2008a). Derfor understreger Heidegger i sin sene tænkning, at værens væsen skal tænkes verbalt. Det er ikke et spørgsmål om at begribe og beskrive, hvad væren er, men om at nærme sig en forståelse af, hvordan væren ”væsner” (west), det vil sige, hvordan væren virker.21 Lige som Vattimos spørgsmål om, hvad væren betyder ikke kan besvares generelt, men hænger sammen med hans sprog og erfaring (jf. citatet i starten af afsnittet), så kan spørgsmålet om, hvordan væren virker ikke besvares uafhængigt af det værende, der på-virkes af (og derfor foranlediges til at spørge efter) væren. Og så er vi dels tilbage ved de tre strukturmomenter ved ethvert spørgsmål (det efterspurgte skal forstås i forhold til det adspurgte og det opspurgte), dels på vej mod en forståelse af, hvorfor værensspørgsmålet ifølge Heidegger nødvendigvis må stilles sammen med mennesket (uddybes i afsnit 3.3. nedenfor): ”Nu har det imidlertid vist sig, […] at tilværen derfor fungerer som det værende, der principielt forudgående skal adspørges med hensyn til sin væren” (Heidegger 2007, 34) 3.2. Tematisering af sprog Mens Heideggers formulering af værensspørgsmålet sætter fokus på sammenhængen (differensen/forskellen forstået som relationen) mellem den spørgende og det, der spørges efter, så søger Derrida med begreberne ”sporet” og ”differancen” (med a) at undersøge, hvad der kommer før spørgsmålet (Derrida 2007). Derrida tager, lige som Heidegger, afsæt i, at det traditionelle filosofiske spørgsmål, ”hvad er…?” ikke, som det ofte antages, kan være grundlæggende for den filosofiske tænkning (fordi det ikke 21 Heideggers formulering er Anwesenlassen; værens ”væsnen” forstået som overgang til det værende. 23 indfanger det, der er forudsat i ethvert spørgsmål, nemlig, at noget er), men modsat Heidegger finder han det ikke tilstrækkeligt at tænke værens overgang til det værende. I stedet supplerer Derrida Heideggers undersøgelse af det efterspurgte (det, der spørges efter), det adspurgte (det, der ønskes opnået med spørgsmålet) og det opspurgte (spørgeren) med en undersøgelse af sporet; det, spørgsmålet om væren får sit nærvær fra, og den anden; den, spørgsmålet om væren henvender sig til. Dermed betragter Derrida spørgsmålet om væren som en bekræftelse af noget, der rækker ud over spørgsmålet. En bekræftelse af noget andet end både den spørgende og det, der spørges efter, som går forud for spørgsmålet og som det derfor ikke er muligt at spørge efter. Med betænkningen af det, vi i forlængelse af Heidegger kan kalde det fraspurgte (sporet, hvorfra spørgsmålet stilles) og det tilspurgte (den, spørgeren henvender og dermed relaterer sig til) betragter Derrida dermed spørgsmålet i lyset af den ramme, hvorfra og -til, det stilles. Selvom denne formulering (som ikke er Derridas egen, men mit forsøg på at illustrere ligheder og forskelle mellem Heidegger og Derrida) bringer tankerne i retning af Heideggers begreb om ”still-ads” (Ge-stell) som betegnelse for værens ’stillen sig’ på en bestemt måde i forhold til mennesket (Heidegger 1999) og tænkning betragtet som værens overgang til det værende (bevægelsen fra ”ikke noget” til ”noget” (jf. afsnit 2)), så er den ramme inden for hvilken spørgsmålet stilles, hverken sat af væren eller det værende i Derridas tænkning af sporet og differancen (Derrida 2002), men af det absolut Andet. Når Derrida introducerer sporet og differancen som et opgør med ikke bare metafysikken, men også Heideggers metafysikopgør, så er det for at problematisere sammenhængen, eller det henvisende, mellem væren og det værende i den ontologiske differens. Selvom Heidegger udfordrer den substantielle og dermed den metafysiske tænkning af væren, når han erstatter det traditionelle filosofiske spørgsmål om, hvad væren er med det efter eget udsagn ”fundamentalontologiske” spørgsmål om, hvordan væren ”væsner” (west), så er det ifølge Derrida ikke tilstrækkeligt at flytte fokus fra væren (substantivet i sætningen) til ”væsner” (det finitte verbum som repræsentant for værens overgang til det værende). Tværtimod repræsenterer denne henvisende strukturalitet mellem det, som er (det værende) og, at det er (væren) ikke et opgør med den nærværsmetafysik, både Heidegger og Derrida bebrejder filosofien fra Platon og frem for at være underlagt, men et af de allermest fundamentale metafysiske træk ved 24 vestlig tænkning, nemlig tænkningen af modsætninger: Væren betragtet som det fravær, det værende får sit nærvær fra. Kun ved at tænke det absolut Andet kan Derrida gøre op med denne grammatisk funderede henvisning mellem nærvær (det, som er, forstået som det værende repræsenteret ved substantivet) og fravær (at det er, forstået som væren/det verbale wesen repræsenteret ved det finitte verbum), der fastholder tænkningen i den nærværs-privilegerende tilgang, der ikke tænker væren som absolut fravær, men i forhold til, forstået som relativt til det (nær)værende – og det kræver ”en helt ny syntaks”: ”Viser differancens dis- ikke ud over værens historie, så vel som ud over vores sprog og alt det, som kan benævnes i dette? Kalder den ikke, i værens sprog, på den, nødvendigvis voldsomme, omformning af dette sprog ved hjælp af et helt andet sprog?” (Derrida 2002, 79) Det problematiske er, at dette ”helt andet sprog” for at kunne rumme det Andet, der gør op med tænkningen af modsætninger (væren forstået som det fravær det værende får sit nærvær fra) måtte være hinsides den meningsgivende tekststruktur (jf. citatet om den firkantede cirkel i starten af dette afsnit), og at vi dermed ville være ude af stand til at forstå det (Klausen 1991, 88). Derfor, indrømmer Derrida, er det nødvendigt, men ikke muligt at finde ”en helt ny syntaks”. Vi befinder os altid allerede i sproget, dvs. inden for det strukturelle, meningsfulde system, hvor sproget kræver af os, at vi benævner. At Derrida benævner det absolut Andet, sporet og differancen, som han gør, skal derfor ikke forstås som, at han her har søgt og fundet ”det enestående navn”, men som, at også han ligger under for den metafysiske søgen, der altid allerede følger grammatikken. Da det absolut Andet altid allerede transcenderer benævnelsen (”differancen (er) hverken et ord eller et begreb”, Derrida 2002) og vi altid allerede benævner, er Derridas eneste mulighed derfor negationen. Han kan ikke sige, hvad det absolut Andet er eller kan, men han kan sige, hvad det ikke kan: ”Den uendelige differance er endelig – den kan ikke tænkes inden for modsætningerne endelighed/uendelighed, fravær/nærvær, negation/affirmation” (Derrida 1997, 131). Det fører til overvejelser angående negativ teologi og undgåelsen, forstået som muligheden af ikke at spørge, fordringen om ikke at tale (jf. Hvordan talen undgås: Benægtelser, Derrida 1987). 25 Selvom Derrida ikke lægger skjul på arven fra Heidegger og der er åbenlyse lighedspunkter i deres tænkning af opgøret med metafysikken, så udgør Derridas insisteren på det absolut Andet en radikal forskel på de to tænkere. Denne forskel kan lidt firkantet formuleres som forskellen på med den ontologiske differens (Heidegger) at tænke differensen ud fra væren og det værende, og med differancen med a (Derrida) at tænke væren og det værende ud fra differensen. Således er væren og det værende ’primære’ for Heideggers tænkning af den ontologiske differens (Heidegger har altid ”noget” at tænke differensen ud fra), mens de er ’sekundære’ for Derridas differancetænkning (tænkningen af det absolut Andet er at tænke udefra). Det betyder, at Derrida ikke kan omformulere værensspørgsmålet i lyset af det efterspurgte, adspurgte og opspurgte, men må acceptere, at det absolut Andet altid allerede undslipper både væren og det værende, og at det derfor altid allerede er for sent at spørge. (Se kapitel 12 for illustration af denne forskel mellem Heidegger og Derrida i forhold til arbejdet med relationer og udvikling i ledelse og organisationer). 3.3. Tematisering af tid og sted Med Derridas opgør med Heideggers metafysikopgør, er det tydeligt, at Heideggers tænkning ikke bare vedrører et teoretisk begreb om den ontologiske differens (med dertilhørende nuancering af filosoffens forhold til spørgsmål og sprog), men betingelserne for overhovedet at tænke. Disse betingelser, og dermed udfoldelsen af den kritiske tilgang til filosofi, der blev introduceret med Kant, tematiseres yderligere i Vattimos såkaldte svage tænkning. I modsætning til Derrida er det netop sammenhængen – forskellen, relationen, spændingsfeltet – mellem væren (det, der spørges til) og det værende, mennesket er (den spørgende), der optager Vattimo. Således tager Vattimo fat et andet sted i Heideggers tænkning end Derrida gjorde, nemlig stedet, hvor væren sker. Ifølge Vattimo er det et vigtigt budskab i Heideggers tænkning, at metafysikken, hverken kan eller skal overvindes.22 Metafysikopgøret skal tænkes i relation til metafysikken, og det vil for Vattimos vedkommende sige i relation til værens historie. Denne opmærksomhed 22 ”Selve tanken om en overvindelse er et udtryk for stærk tænkning eller for, at man endnu en gang bliver hængende i metafysikken, dvs. i forestillingen om, at det er muligt at komme ud på den anden side af problemerne, at nå frem til den endegyldige sandhed etc.” (Indledning til Vattimo 2005, 17). 26 på og forståelse af det historiske som vigtig for den filosofiske tænkning formulerer Heidegger selv på følgende måde: ”På den måde er det filosofisk primære for eksempel ikke en teori om historievidenskabens begrebsdannelser, heller ikke en teori om historikalsk erkendelse og heller ikke en teori om det historiske som et objekt for historievidenskab, men derimod en fortolkning af det egentligt historisk værende i dets historicitet. Således ligger det positive udbytte af Kants kritik af den rene fornuft ligeledes i ansatsen til en udarbejdelse af, hvad der hører med til en natur overhovedet, og ikke i nogen ”teori” om erkendelsen.” (Heidegger 2007, 30) Denne ”fortolkning af det egentligt historisk værende i dets historicitet” er ifølge Vattimo fuldstændig fraværende i Derridas differance-tænkning. Med forestillingen om den absolutte andethed følger en orientering mod det, Vattimo kalder den vertikale relation til evigheden, den Anden, hvilket ifølge Vattimo hænger sammen med, ”at Derrida som jøde ikke tror på, at der har været en inkarnation”. Dermed er åbenbaringshistorien altid ved sin begyndelse: ”Den idé stammer fra Levinas, og Levinas, mener jeg også, ville sige, at den universelle dom er i ethvert livsøjeblik; jeg er altid i en form for vertikalt tilhørsforhold til Gud, men min forbindelse til moralloven er nøjagtig den samme som Adams i de første dage af menneskehedens historie. Der er altså ingen historie” (Vattimo 2001, 11-12). Med orienteringen mod den vertikale relation til evigheden reduceres eksistensens historicitet til dens endelighed, hvilket vil sige, at man ikke er opmærksom på de forskellige situationer, man altid er kastet ud i. Det eneste, man er opmærksom på, er, at man i sin endelighed er relateret til en uendelighed, hvorved tænkningen af modsætninger ikke, som Derrida ønskede det, er overvundet, men bekræftet og måske ligefrem forstærket (konsekvenser heraf i forhold til ledelse, som fx at man ikke er i stand til at se noget nyt, når det viser sig, behandles i kapitel 11). 27 Ifølge Vattimo er den afgørende forskel på Derridas og hans egen læsning af Heidegger således forståelsen af det historiske: ”Som vi talte om før, svarer Derrida – når jeg diskuterer det med ham – generelt ”ja, men vi er altid i historien”, og igen vil jeg indvende, at hvis du altid er i historien, så er du aldrig i historien, fordi historien præcis er det, der ikke er altid” (Vattimo 2001, 12). Mens erkendelsen af, at metafysikken ikke kan overvindes fik Derrida til at betænke nødvendigheden af – og det umulige i – at tænke det absolut Andet, så får den således Vattimo til at vende sig mod erfaringen, forstået som bevidstheden om, at vi ikke bare er bundet til tid og sted, men også bringer noget med over tid (vi er ikke kun her-og-nu). Vattimos tænkning af det historiske vedrører dermed ikke blot den sammenhæng, mennesket er en del af, men også det faktum, at mennesket forholder sig til denne sammenhæng. Mens erkendelsen af metafysikopgørets metafysiske konstitution får Derrida til at opgive opgøret (det er altid allerede for sent at spørge til det absolut Andet), så får den Vattimo til at gentage opgøret som en mulighed. For Vattimo er det med andre ord ikke tilstrækkeligt at huske forskellen mellem væren og det værende; ”vi skal leve i bevidstheden om selve glemslen (…). Ikke som den konstatering, at vi nu ikke glemmer væren (…), men at vi husker, at vi har glemt” (Vattimo 2001, 8) Vattimos bevidsthed om at bringe noget med, som, selvom det altid allerede er glemt, er afgørende for hans forståelse af og omgang med verden, indebærer, at han hverken kan tænke metafysikopgøret ud fra væren og det værende (Heidegger) eller udefra (Derrida), men må tænke det indefra. At huske, at vi har glemt, kan ikke gøres én gang for alle, eller på vegne af hele menneskeheden. Det kræver, at vi hver især tager metafysikken på os; forholder os til vores egne absolutter og sandheder, og påtager os ansvaret for, at de ikke ”stivner” (se afsnit 9). Dermed har metafysikkritikken et etisk- 28 politisk fundament for Vattimo, hvilket han også formulerer som, at det højeste bud om næstekærlighed, ikke kan udøves abstrakt.23 Det centrale budskab i Vattimos tænkning er, at selvom metafysikken ikke kan overvindes, så kan den svækkes og dermed ”forvindes”. Det betyder, at det altid er muligt at overkomme de stærke metafysiske strukturer. Vi kan rumme og dermed fratage dem deres dominans (Vattimo bruger udtrykket ”vold”) over vores måde at tænke og være på. Eller, sagt med Heideggers ord: Filosofien kan vise, at den magter den krise i relation til sine egne grundbegreber (Heidegger 2007, 29), den siden Platon har befundet sig i. For at gøre det må den opgive tanken om, at metafysikopgøret skal forstås i modsætning til metafysikken. Svækkelse er ikke noget, der påføres metafysikken udefra (af et absolut Andet), men muligheden af, at metafysikken svækker sig selv (Heideggers tænkning er, som Vattimo pointerer, muliggjort inden for horisonten af metafysikkens historie). Med den kristne inkarnation som eksempel foreslår Vattimo således, at det eneste, der kan udfordre det absolutte er det absolutte selv (Vattimo 2000). Kun Gud kan træffe beslutningen om at blive menneske og dermed svække – ikke overvinde – forestillingen om, at det absolutte altid er absolut. Det kan også formuleres som: Kun det, vi tror på har tilstrækkelig autoritet til at overbevise os om, at vi skal tro på noget andet. Derfor er det ikke ved at vende sig væk fra de stærke metafysiske strukturer (ved fx at foreslå en helt ny syntaks eller overgive sig til tom relativisme), filosofien kan forvinde metafysikken og genvinde tænkningens sprog, men ved at genkende og gøre opmærksom på ”sprækkerne” i det, vi tror på og husker. Mens Derrida i henhold til Vattimo forsøger en teoretisk løsning på problemet med, at metafysikken ikke kan overvindes (det er ikke praktisk muligt at udvikle en helt ny syntaks (jf. Derridas egen pointe om, at vi ikke ville kunne forstå den) eller for den sags skyld at undgå at tale), så søger Vattimo en praktisk-teoretisk løsning bestående i at 23 Ifølge Vattimo var Heidegger meget mere opmærksom på betydningen af etisk-politiske forhold, end man traditionelt har tilkendt ham: ”han er ganske klar over, hvilken magt overpersonlige strukturer har over individet og han er faktisk mere klar over det end nogen andre, måske endda ligefrem mere end de marxistiske tænkere selv” (Vattimo 1980, 61). Og i forlængelse heraf: ”Dette kunne endog give anledning til at genlæse de politiske skrifter og taler fra hans tid som rektor idet man så kunne belyse, hvordan hans stillingtagen i forhold til nazismen som ”skæbne” i al sin tvetydighed måske blot består i at anerkende den nødvendige overmagt af sociopolitiske dimensioner over de individuelle i den menneskelige erfaring” (ibid.). At metafysikkritikken har et etisk-politisk fundament, skal således forstås i tråd med, at en politisk begivenhed kan være af en sådan karakter, at den ikke bare påvirker menneskeheden, men det enkelte menneskes opfattelse af, hvad det vil sige at være menneske. 29 formulere og udfordre det, vi tror på i genkendelige termer, så det ikke bare bliver lettere at forstå, hvorfor vi tror, som vi tror, men også tydeligere, at der er ”sprækker” i vores tro; noget, der minder os om, at vi kunne tro noget andet.24 Når det er en praktiskteoretisk løsning, så er det, fordi ”sprækkerne” ikke behandles af teorierne. Det er, som Bachelard formulerer det, kun det, der kan gentages – lovmæssighederne – der er med i videnskaberne, og derfor kommer fejltagelserne aldrig med. Men, som Bachelard også skriver: ”En forkert fortolkning af en kendsgerning forbliver en kendsgerning for historikeren. Det er ifølge epistemologen en forhindring, en ’modtanke’” (Bachelard 1938, 17).25 Lige så fraværende som ’modtanken’ og ”sprækkerne” er i videnskaben og teorierne (se bl.a. kapitel 1), lige så åbenlyse er de i praksis. Derfor kræver ambitionen om at formulere og udfordre det, vi tror på i genkendelige termer, at filosofien går praktisk-teoretisk til værks. Det vil sige bruger de konkrete ’modtanker’ og ”sprækker”, der kendetegner praksis til at kvalificere og perspektivere de generelle tænkemåder og antagelser, der kendetegner teorien. Udover at vende op og ned på styrkeforholdet mellem teori og praksis (filosofisk har den teoretiske erkendelse af det universelle altid rangeret højere end den praktiske erkendelse af det partikulære, og det har derfor været teorien, der har (op)kvalificeret praksis – ikke omvendt), så indebærer denne praktiskteoretiske tilgang, at magten, såvel filosofisk som politisk, ”multipliceres” (Vattimo 2009). Det skal forstås som, at man ikke kan have en generel teori om eller strategi for brugen af ’modtanker’ og ”sprækker” (de opstår altid konkret), og at man derfor er nødt til at udvikle en form for ’lokalisme’, hvis man vil nære og drage nytte af de udviklingsmuligheder, de repræsenterer (Vattimo 2009, se også kapitel 11 og 15). Metafysikopgøret handler for Vattimo om erfaring; menneskets forhold til og forståelse af de situationer og sammenhænge, det altid allerede befinder sig i. Derfor er det kun ved at tage den enkeltes erfaring alvorligt (tillade og rumme den lokale og 24 Vattimo formulerer selv værens natur som ”en teoretisk/praktisk bevægelse, som involverer noget betydelig mere komplekst end blot at blive opmærksom på den hermeneutiske cirkel og dens implikationer” (Vattimo 1980, 43). Når jeg bytter rundt på teori og praksis og skriver, at Vattimo går praktisk-teoretisk til værks, er det fordi værens teoretisk/praktiske bevægelse ifølge Vattimo kun lader sig tænke, hvis man befinder sig i en specifik situation, hvorved praksis altid allerede er forudsat i tænkningen. Når Derrida konstaterer, at det altid allerede er for sent og dermed ikke tager notits af den specifikke situation, han befinder sig i, er han således ifølge Vattimo endnu ikke begyndt – og er måske slet ikke i stand til – at tænke. 25 Citat oversat af Anders Fogh Jensen: http://www.filosoffen.dk/tekst/epistemologien/txttese6.html 30 multiple modtanke), at det, der fastholder os i en bestemt måde at tænke på, kan vise sig at kunne være anderledes (konsekvenser heraf i forhold til ledelse udfoldes i afsnit 9).26 Afsnit 4: Metode Konsekvensen af tænkningens transcendental-historiske vilkår, som de belyses af Vattimo er, at filosofi bliver meget konkret. Filosofi opererer ikke i et tomrum, men i et mellemrum, og det betyder, at den skal have ”noget” at spørge til og tænke over (bemærk forskel til Gadamers hermeneutik forstået som teorien om det fortolkende menneske). Det er imellem erkendelser, teorier og begivenheder, filosofi virker og derfor beskæftiger den transcendental-historiske tænkning sig med sammenhænge – mellem før og efter, den ene og den anden teori, teori og praksis. Filosofi kan ikke være teorier om, hverken erkendelse eller begivenheder (jf. Heideggers citat om Kant, se også kapitel 2); den må lægge sig imellem. Lige før, eller lige efter, ”noget” tager form som ”noget bestemt”. For at tage sammenhængen alvorligt må filosoffen engagere sig i det, han betænker. Mens det for filosoffer, der beskæftiger sig med de første to ”mellemrum” (tænkningens hhv. den videnskabsteoretiske tilblivelse, jf. afsnit 2) ”bare” betyder, at filosoffen må tage afsæt i sin egen tænkning og erfaring (for at tænke de transcendentalhistoriske vilkår må man selv træde ind i erkendelsens bevægelse fra før til efter, og det kræver, at man ikke bare henviser til andre filosoffer eller teorier, men betænker sin egen historicitet), så indebærer engagementet i det, man betænker, at filosoffer, der beskæftiger sig med det tredje ”mellemrum” (den teoretisk-praktiske tilblivelse), også må beskæftige sig med ”noget andet”.27 Det har for Vattimo og en lang række andre filosoffer i det 20. århundrede betydet, at man har engageret sig i politik. Ikke ved at læse og udbrede fagene politisk og/eller praktisk filosofi (der som fag jo netop ikke er filosofisk tænkning i den 26 Med Vattimos praktisk-teoretiske tilgang er det, hverken praksis eller teori, der danner udgangspunkt for den filosofiske tænkning, men menneskets erfaring af at være bundet til tid og sted over tid. Dermed kan Vattimos praktisk-teoretiske tilgang siges at være hinsides teori og praksis, i den forstand, at den metafysiske tænkning af dikotomier har mistet sin betydning. 27 Når jeg har sat anførelsestegn omkring ”bare” er det for at markere, at det på ingen måde er en let opgave for filosoffer at tage afsæt i deres egen tænkning og erfaring, som i den metafysiske tradition repræsenterer det modsatte af filosofi, nemlig det partikulære over for det universelle. At det akademiske miljø, mange filosoffer er en del af i dag derudover er underlagt devisen, ”jo flere henvisninger, jo bedre”, gør det selv sagt ikke lettere at demonstrere selvstændig tænkning. 31 betydning, jeg beskæftiger mig med her, men teorier om et specifikt genstandsfelt; fx det politiske som ”noget bestemt”), men ved at være i og forsøge at påvirke den praksis, man betænker. Det kan gøres på flere og andre måder end ved at blive politiker, men det er vigtigt at være opmærksom på den faldgrube, der er forbundet med at ”praksisgøre” filosofi, som det fx gøres på uddannelser i ”Anvendt filosofi” (Ålborg Universitets satsning 2010), ”Ledelsesfilosofi” (disciplin på CBS og lederuddannelser), ”Virksomhedsfilosofi” (Københavns Universitet) og ”Filosofisk praksis” (DPU). Faldgruben består i, at det teoretisk-praktiske mellemrum fra at være en betænkning af bevægelsen fra ”noget bestemt” til ”noget andet” selv bliver ”noget bestemt”. Dermed ophører filosofi med at være tænkning og bliver i stedet en ny disciplin, metode eller kompetence, der kan studeres og praktiseres. Ikke på en hvilken som helst måde, men på en bestemt måde, nemlig den måde de filosoffer, der anvendes på uddannelserne (fx Sokrates, Aristoteles og Foucault) forstod og praktiserede filosofi på. Når dette ikke er i overensstemmelse med den forståelse af filosofi, jeg forsøger at udfolde her, er det fordi, tænkning ikke udspiller sig i et 1:1 forhold. De filosofiske metoder (som Aristoteles´ protreptik fx er blevet italesat som, se kapitel 2) kan ikke uden videre overføres fra én sammenhæng (det antikke Grækenland) til en anden (moderne virksomheder) uden straks at blive noget andet. Og derfor er det sammenhængen, der er vigtig for den historiske tænkning; betænkningen af, hvornår og hvorfor ”ikke noget” viser sig som ”noget”, ”noget” viser sig som ”noget bestemt”, og ”noget bestemt” viser sig som ”noget andet”. Denne betænkning kan ikke gøres generelt eller ved hjælp af én eller flere af de filosoffer, man er inspireret af, men må gøres konkret og ved at bruge sig selv. Som når Vattimo blev valgt som EU-parlamentariker for Italien og filosoffer fra Århus Universitet fungerer som konsulenter i virksomheder.28 Kun ved at opholde sig i den sammenhæng, ”ikke noget” bliver til ”noget” i, ”noget” bliver til ”noget bestemt” og ”noget bestemt” bliver til ”noget andet”, kan filosoffen betænke bevægelsen fra før til efter og dermed kaste lys over: • Hvornår og hvorfor noget opstår, som ikke var der før • Hvornår og hvorfor mangfoldige ideer bliver til enfoldig ideologi, og 28 Det humanistiske fakultet på Århus Universitet har en tværgående enhed, Outreach, der fungerer som matchmaker mellem forskere og virksomheder. 32 • Hvornår og hvorfor ideologier/teorier forstås og bruges, som de gør Mit forsøg på at belyse disse spørgsmål består i denne afhandling i at beskæftige mig med præmisserne for og konsekvenserne af, at ledelse forstås og praktiseres, som det gør. Som det fremgår af undertitlen, er udgangspunktet for afhandlingen, at de vilkår, der gælder for filosofisk tænkning i det 21. århundrede tillige gælder ledelse. Det skal forstås som, at ledelse i den aktuelle ledelsesteori og -praksis betragtes på samme måde som filosofi i den videnskabsteoretiske forståelse, nemlig som noget generelt, der kan afdækkes og beskrives uafhængigt af den kontekst, det er opstået i (se afsnit 5, Ad 3 nedenfor samt kapitel 1 og 2). Således tager både ledelsesteoretikere og -praktikere for givet, at topledere kan være topledere, hvor som helst og når som helst. Det er alment kendt, at ancienniteten for topledere er betydelig lavere end for langt de fleste andre ansatte, og det er lige så kendt, at topledere, der har haft succes i én virksomhed forventes at have (mindst) lige så stor succes i en anden. Derfor rekrutteres topledere langt oftere udefra end fra virksomhedens egne rækker. Der argumenteres med visioner og forandring – som modsætning til det historiske. Uden den historiske bevidsthed om og erfaring med den enkelte virksomhed er toplederen imidlertid afskåret fra det, der betinger og begrænser virksomheders udvikling. Lige som den videnskabsteoretiske tilgang til filosofi ikke anerkender tænkningens transcendental-historiske bevægelse fra ”noget” til ”noget bestemt” og dermed overser vilkårene for filosofisk tænkning i det 21. århundrede, er topledere, der hopper fra virksomhed til virksomhed ude af stand til at forløse det historiske potentiale, der ligger i den enkelte virksomhed. Kun ved, som den transcendental-historiske tilgang til filosofi, at være meget konkret og forholde sig til, hvornår og hvorfor noget opstår, som ikke var der før (opmærksomhed på potentiale), mangfoldige ideer bliver til enfoldig ideologi (opmærksomhed på genkendelse og gentagelse af ”det samme”), og ideologier/teorier forstås og bruges, som de gør (opmærksomhed på præmisserne for og konsekvenserne af fx visioner, værdier og principper) kan toplederen placere sig i det ”mellemrum”, eller de ”sprækker”, tænkning og udvikling opstår i (se afsnit 9 for konkretisering). Det metodiske udgangspunkt for denne afhandling er med andre ord at tage den på én gang meget abstrakte og meget konkrete bevægelse, det er at tænke og lede, 33 alvorligt. For at gøre det må jeg beskæftige mig med det, der er imellem det abstrakte (den filosofiske tænkning) og det konkrete (mine empiriske undersøgelser) uden at gøre dette ”mellemrum” til ”noget” i sig selv (fx en ny eller forbedret ledelsesteori). Det betyder, at det ikke er ledelsesteorierne, der danner udgangspunkt for min afhandling, men den tænkning og den praksis, ledelsesteorierne er et resultat af. I modsætning til den videnskabsteoretiske tilgang til filosofi og ledelse er jeg ikke særlig interesseret i dette resultat (ledelsesteorierne repræsenterer ikke bevægelsen til eller fra ”noget”, men ”noget bestemt”, som ikke kan være anderledes), og behandlingen af de enkelte ledelsesteorier er derfor reduceret til et minimum.29 I stedet gælder det, som for den syntetiserende læsning af Nietzsche, Heidegger, Derrida og Vattimo med henblik på de transcendental-historiske vilkår (jf. afsnit 3) at betænke det, der ikke bare går på tværs af ledelsesteorier, men også fastholder ledere og virksomheder i en bestemt måde at tænke og handle på.30 Afsnit 5: Principper for formidling Konsekvensen af den beskrevne teoretisk-metodiske tilgang til filosofi og ledelse kan formuleres som tre principper for formidling, hvoraf de to første tillige fungerer som kriterier for inddragelse af litteratur: 29 Som jeg illustrerer i bl.a. kapitel 2, 6 og 11 er det karakteristisk for aktuelle ledelsesteorier, at de er meget færdige, i betydningen stivnet i en række antagelser om ledelse og organisationer (se også afsnit 8). Som ideologier og -ismer (fx realisme, poststrukturalisme og socialkonstruktionisme) indfanger og afspejler de ikke det ”mellemrum”, tænkning og ledelse udspiller sig i, men gør ”noget”, fx virkelighed, sprog eller relationer til ”noget bestemt”, der kan forstås og forklares generelt. 30 Udgangspunktet for de empiriske undersøgelser er, at interview, spørgeskemaundersøgelser, fokusgrupper, problemanalyser o.l. understøtter snarere end udfordrer den videnskabsteoretiske bevægelse hen imod en (ny) generaliseret udlægning af ledelsesteori og -praksis og derfor ikke tjener afhandlingens formål. Derfor bruges disse traditionelle empiriske metoder kun i begrænset omfang i undersøgelsen af det, der fastholder ledere og virksomheder i en bestemt måde at tænke og handle på, som i stedet er baseret på dagbøger og STAFETANALYSER® (se kapitel 13 for introduktion af STAFETANALYSE®, som er en varemærkeregistreret metode udviklet på baggrund af den transcendental-historiske tilgang til filosofi, der argumenteres for i afhandlingen). Formålet med at benytte disse alternative empiriske metoder er at udfordre den fælles præmis for interview, spørgeskema etc., som består i, at det er den, der undersøger og observerer, der afgør, hvad der undersøges og observeres (se også afsnit 6 og 9). Ved gennem dagbøger og STAFETANALYSER® at overlade denne afgørelse til ledere og medarbejdere, søges den uundgåelige bevægelse fra ”ikke noget” til ”noget”, fra ”noget” til ”noget bestemt”, og fra ”noget bestemt” til ”noget andet” illustreret så konkret som muligt. Afhandlingen er desuden baseret på egne erfaringer som ledelses- og kommunikationsrådgiver, workshops og samtaler med ledere, medarbejdere og forskere. Der citeres fra undersøgelser gennemført i 15 forskellige offentlige og private virksomheder, herunder både store og små, danske og internationale. Citater fra disse undersøgelser er placeret i grå tekstbokse. 34 1. Afhandlingen skal formuleres i genkendelige termer, dvs. i en sprogbrug, der vækker genkendelse og dermed mulighed for erkendelse hos dem, den er skrevet til, i dette tilfælde tænkere og praktikere inden for filosofi og ledelse 2. Afhandlingen skal være erfaringsbaseret, dvs. skrevet på en måde, så det fremgår, at forfatteren genkender og tager konsekvensen af de erkendelser, der formidles, i dette tilfælde ved fx at skrive i 1. person ental 3. Afhandlingen skal formidles på det sprog, forfatteren tænker på, i dette tilfælde dansk Ad 1 og 2 En almindelig måde at formulere den drejning, filosofisk tænkning tog for godt 200 år siden (jf. konsekvenserne af Kants kritik) er, at form ikke lader sig skille fra indhold svarende til, at det videnskabsteoretiske skel mellem objektivitet og subjektivitet har mistet sin betydning, og at den, der skriver, ikke kan adskilles fra det, der skrives. Det betyder, at den filosofiske tænker må opgive rollen som den objektive beskuer og i stedet vedkende sig den historiske sammenhæng, han er en del af. Opgaven for den transcendentalfilosofiske ledelsestænker er ikke at skabe enighed om en bestemt måde at anskue ledelse og virksomheder på med udgangspunkt i fx socialkonstruktionismen, poststrukturalismen eller realismen, men at gøre plads til uenighed for derved at stimulere læseren til selv at tage stilling. Det kan man gøre ved at tydeliggøre sig selv som forfatter, ved at skrive tekster, der afbryder og forskyder sig selv, eller ved, som Nietzsche, at indføre symboler i stedet for ”du skal”, ”du bør” og ”der bør gøres”: ”Brugte Nietzsche disse imperativer, ville han udelukkende forholde sig til sit eget perspektiv; hvilket er læseren ganske uvedkommende. Ved at skrive i tegn og symboler overlader han ikke bare fortolkningen, men også indholdet til læseren. Man definerer selv symbolernes indhold, hvorefter man fortolker det indhold, man selv satte ind. Således bliver det vedkommende for læseren alene” (Jarlskov 2008). 35 En forudsætning for at engagere læseren i det, man skriver er imidlertid, at læseren kan genkende sig selv og sine erfaringer i de symboler, man anvender. Det kræver, at de er universelle uden at være generelle – som fx symbolet om en afgrund, der leder de flestes tanker hen på ”noget” uden at stille krav til, at det er et bestemt, og dermed det samme ”noget”, der tænkes på. At skrive i et universelt sprog, der samtidig er konkret, er et stort krav at stille til en ph.d.-afhandling, og jeg gør mig ingen forestillinger om at kunne matche hverken Nietzsches eller Heideggers skrivestil. I stedet slår jeg følge med Vattimo, der i erkendelsen af ikke, som hans læremestre og nu afdøde diskussionspartner, Derrida, at være sprogekvilibrist, benytter genkendelige termer (som fx teologiens hhv. videnskabens/ledelsesteoriens) og jeg-form (skrive i 1. person ental)31 til at etablere det universelle-konkrete spændingsfelt, der modsvarer erfaringen.32 Ad 3 Det afgørende for den transcendental-historiske tilgang til filosofi er som sagt tænkningens historicitet: Bevægelsen fra ”ikke noget” til ”noget”, fra ”noget” til ”noget bestemt” og fra ”noget bestemt” til ”noget andet” (jf. afsnit 2). Denne bevægelse er ikke abstrakt eller generel, men konkret og specifik. Det kan også formuleres som, at tænkning ikke sker på et hvilket som helst sprog, men på et bestemt sprog, nemlig det sprog, tænkeren taler. Mens nogle filosoffer har lært at tale og derfor også tænke på flere sprog, så gælder det for langt de fleste mennesker, at vi tænker på vores modersmål, i mit tilfælde på dansk. Jeg øver mig på at læse og skrive på engelsk og tysk, men når jeg tænker, sker det på dansk, og derfor må min afhandling om vilkårene for filosofi og ledelse i det 21. århundrede også være formidlet på dansk. Selvom det måske kan forekomme som en unødig bekendelse af manglende fremmedsproglige færdigheder, så siger denne konsekvens imidlertid lige så meget om forskellen på den transcendental-historiske og videnskabsteoretiske tilgang til og brug af filosofi, som den siger om mig. Kun hvis tænkningens historicitet tillægges betydning, er konsekvensen ”jeg tænker på dansk, derfor skriver jeg på dansk” nemlig 31 Vattimo reflekterer i Jeg tror at jeg tror over brugen af 1. person ental i forhold til den ”revidering af den filosofiske diskurs´ måde at formulere sig på”, som han (i øvrigt i lighed med Derrida) mener, er fremtvunget af filosofiens kritiske tilstand (Vattimo 2000a, 106). 32 Udover at skrive i jeg-form søges det konkrete som nævnt opnået og illustreret gennem omfattende empiriske undersøgelser og citater. 36 relevant. Opererer man ud fra en videnskabsteoretisk tilgang til og brug af filosofi, er det ikke tilfældet. Her er det afgørende ikke tænkningen forstået som bevægelsen, men forskningen forstået som resultatet. Med den videnskabsteoretiske tilgang til og brug af filosofi er det ikke vigtigt, hvad der har ledt til erkendelsen af, at noget er på en bestemt måde, så længe man kan argumentere for og bevise, at det er sådan, det er. Dermed betragtes erkendelse ikke som noget, der opstår af noget andet, men som afdækningen af noget generelt, som netop fordi det er generelt kan beskrives og forstås på et hvilket som helst sprog – hvilket i praksis som regel vil sige engelsk.33 Afsnit 6: Kriterier for inddragelse af litteratur Selvom den normative stillingtagen til, hvilke filosoffer og ledelsesteoretikere, der har den bedste eller mest rammende udlægning af, hvad filosofi og ledelse er og bør være, er uundgåelig (jf. afsnit 3), kan kriteriet for inddragelse af såvel filosoffer som ledelsesteoretikere formuleres meget pragmatisk: Filosofferne Nietzsche, Heidegger, Derrida og Vattimo inddrages som repræsentanter for filosoffer i det 19. og 20. århundrede, der har introduceret eller på afgørende vis bidraget til centrale tænkemåder i såvel filosofisk som human- og samfundsvidenskabelig forskning, som den praktiseres i dag. På samme måde inddrages ledelsesteoretikere som fx Kirkeby, Scharmer, Haslebo, Weick, Schein og Mintzberg som repræsentanter for ledelsesteorier og tænkemåder, der præger den aktuelle ledelsesforståelse og -praksis i Danmark.34 Det normative (konkretiseret i afsnit 9 nedenfor) kommer naturligvis til udtryk ved, at en lang række andre filosoffer og ledelsesteoretikere kunne være valgt ud fra de samme kriterier. Således har også Foucault, Gadamer, Deleuze og en række andre været afgørende for den måde, filosofi tænkes og bruges på i dag, og der er mange andre ledelsesteoretikere, der er mindst lige så fremtrædende på pensum- og gæstelister på uddannelser i ledelse som de udvalgte. 33 Til denne forestilling om, at den filosofiske tænkning kan sætte sig ud over et bestemt sprogs stoflighed og i stedet praktisere en tænkning, der, i det mindste i princippet, lader sig oversætte universelt, siger Derrida i et svar til Jeanne Hersch: ”Jeg kan måske være enig i, hvad De har sagt om den franske filosofi, på nær dette forbehold: den har ikke kunnet adskille et flertydigt sprog fra en universelt kommunikerbar tanke, den har troet, den kunne gøre det” (Derrida 2002, 96). 34 Igen ud fra en betragtning om, at det universelle i både filosofisk tænkning og ledelse (det, der går på tværs af fx ledelsesteorier og -praksis) kun kan belyses konkret, tages der afsæt i den ledelsesteoretiske og -praktiske sammenhæng, jeg er en del af og derfor har erfaring med, nemlig den danske. 37 Kriteriet om udbredelse i forskning og praksis må derfor suppleres med kriterierne om genkendelighed og erfaring (jf. afsnit 5). Disse gælder filosofien i form af dens 2500 års erfaring med at tænke (se kapitel 1) og min rolle som erhvervsforsker og ledelseskonsulent. Men de gælder også den ledelsesteoretiske udvikling fra management til leadership og lederes og medarbejderes erfaringer, som de italesættes i mine empiriske undersøgelser. Kriterierne om genkendelighed og erfaring stiller med andre ord krav til, at de inddragede filosoffer og ledelsesteoretikere bidrager på to niveauer: Filosofferne skal både kunne bruges til at kaste lys over den filosofihistoriske udvikling fra Platon og frem til i dag og til at forstå sammenhængen mellem tidligere tiders ledelsesforståelse og aktuelle teorier og metoder. Og ledelsesteorierne skal både kunne bruges til at belyse præmisserne for den måde, ledelse tænkes og praktiseres på i dag (perspektivere min erfaring som erhvervsforsker og konsulent) og vække genkendelse hos de ledere og medarbejdere, der har erfaring med konsekvenserne.35 Som jeg læser Gadamer og Deleuze, er det især kriteriet om at kunne bruges til at kaste lys over sammenhængen mellem tidligere tiders ledelsesforståelse og aktuelle teorier og metoder, de har svært ved at leve op til. Således repræsenterer både Nietzsches begreb om ”viljen til magt” (se kapitel 12) og Vattimos betragtning af de stærke strukturer som nødvendige for svækkelse (se kapitel 1 og 13) en tænkning af det betingende (det ”noget”, tænkningen altid allerede er på vej til eller fra, og som gør, at tidligere tiders filosofi og ledelsesteorier er forbundet med aktuelle tænkemåder og teorier), som er svær at finde hos fx Gadamer og Deleuze, for hvem ”mellemrummet” synes at blive ren fortolkning (jf. Vattimos kritik) eller ”uendelig” tilblivelse (jf. udtrykket ”uophørligt at blive til” i Deleuze & Guattari 2005, 352). Selvom Gadamers og Deleuzes måde at tænke ”mellemrummet” på reflekterer dominerende strømninger i den aktuelle ledelsestænkning (fx poststrukturalisme og socialkonstruktionalisme), så kan deres tænkning, som jeg læser og fortolker den, ikke kaste lys over, hvorfor der er strukturer og tænkemåder, der går igen og på tværs af såvel de aktuelle ledelsesteorier, som de ledelsesteorier, der forkastes (fx managementtænkning og realisme). 35 Især det sidste, kriteriet om, at de inddragede ledelsesteorier vækker genkendelse hos ledere og medarbejdere, har fungeret som rettesnor i udvælgelsen af ledelseslitteratur. Således er den inddragede ledelseslitteratur ikke, som de filosofiske tekster (se nedenfor), udtryk for min egen måde at betragte ledelse og virksomheder på, men det, der bl.a. på baggrund af de empiriske undersøgelser forekommer mig at være den gængse forståelse af og tilgang til ledelse i Danmark i dag. 38 Det hænger sammen med den centrale pointe hos især Heidegger og Vattimo om, at fortolkning såvel som tilblivelse netop ikke er uendelig. Den ender altid i ”noget” (jf. menneskets bundethed til tid og sted). Anerkendes dette ikke bliver fortolkning og tilblivelse selv til ”noget” (fx en teori eller metode) og er dermed ikke længere filosofi. Kun ved at være imellem ”ikke noget” og ”noget” (tænkningens tilblivelse), ”noget” og ”noget bestemt” (den videnskabelige tilblivelse) og ”noget bestemt” og ”noget andet” (den teoretisk-praktiske tilblivelse) er tænkningen filosofisk. Derfor er det vigtigt at fastholde, at ”noget” ikke kun repræsenterer begrænsningen i vores måde at tænke på, men også betingelsen for overhovedet at tænke (dér, hvor sprækkerne har mulighed for at vise sig). Selvom denne pointe forekommer mig at være særlig tydelig i den metafysikkritiske, transcendental-historiske tænkning, jeg finder hos Nietzsche, Heidegger og Vattimo, så findes den også hos Foucault. Således vidner formuleringer som fx, at en fremkomst altid indtræffer i ”mellemvævene” (Foucault 2001, 66) om, at også han tager det mellemrum, tænkningen opstår i alvorligt. Og lige som jeg bruger Nietzsche, Heidegger og Vattimo til at kritisere den videnskabsteoretiske tilgang til og brug af filosofi for at være forældet og uden forståelse for den historiske udvikling, vestlig filosofi har været igennem siden Kant, så er Foucault mere end nogen anden kendt for at tage højde for og analysere betydningen af historie. Med konstateringer som, at der ”bag ved den altid nysindvundne, sparsomt tilmålte sandhed er tusind års fremvækst af fejltagelser” (Foucault 2001, 61) er det således ikke svært at se lighederne mellem Foucault og de filosoffer, jeg tager udgangspunkt i i afhandlingen. Når jeg alligevel har valgt at tildele hovedrollerne til Nietzsche, Heidegger, Derrida og Vattimo og kun givet Foucault en beskeden birolle, så skyldes det to forhold: 1) At Foucault er meget brugt (og misbrugt) i den aktuelle ledelseslitteratur, hvor han forstås og bruges i helt andre retninger, end jeg har fremhævet her. Yderligere inddragelse af Foucault ville derfor kræve, at jeg redegjorde for og tog stilling til den måde, han forstås og bruges på i aktuelle ledelsesteorier, hvilket dels ville være omfattende nok til at udgøre en selvstændig afhandling, dels ville fjerne fokus fra ambitionen om at belyse vilkårene for filosofi og ledelse i det 21. århundrede. 2) At jeg ikke mener, at Foucault er lige så overbevisende som Nietzsche, Heidegger og Vattimo, hvad angår betænkningen og belysningen af erkendelsens transcendental-historiske vilkår, også kaldet tænkningens 39 historicitet. Selvom det er nærliggende at betragte mine ambitioner om at undersøge præmisserne for og konsekvenserne af den måde, ledelse tænkes og praktiseres på som et forsøg på at lave en ”ledelsesteoriernes genealogi”, så er det min opfattelse, at jeg med det metafysikkritiske udgangspunkt i Nietzsche, Heidegger, Derrida og Vattimo starter et andet sted, end Foucault ville have gjort. Nemlig ved sammenhængen mellem den menneskelige erkendelse og vilkårene herfor (jf. Kants kritik) og den historiske udvikling, som den forstås og italesættes i forskellige perioder og paradigmer. Det kan også formuleres som, at mens Foucault beskæftiger sig med, hvorfor og hvornår noget viser sig, som ikke har vist sig før, så undersøger jeg, hvorfor og hvornår noget bliver ved med at vise sig, som det gør (se også kapitel 1). Foucault bruger genealogien til at fremvise ”historiens hændelser, dens rystelser, dens overraskelser, de omskiftelige sejre, de dårligt fordøjede nederlag, som kaster lys over begyndelser, atavismer og arveforhold” (Foucault 2001, 61). Jeg bruger Nietzsche, Heidegger og Vattimo til at illustrere vilkårene for og konsekvenserne af, at vi som mennesker bringer noget med over tid. Hverken Foucault eller de filosoffer, jeg er inspireret af, accepterer dog det kunstigt opstillede valg mellem objektivitet/realisme på den ene side og subjektivitet/socialkonstruktivisme på den anden, som i al for lang tid har præget de akademiske miljøer, ledelsesteoretikerne henter deres inspiration i (se også kapitel 1). Denne bestræbelse på at bane en tredje vej for filosofisk tænkning deler de med den franske sociolog Bruno Latour, som ifølge den amerikanske filosof Graham Harman sætter helt nye standarder for filosofisk tænkning. Ligesom Foucault har Latour vundet betydelig større udbredelse i ledelseslitteraturen end afhandlingens filosoffer, men det har været for hans bidrag til sociologien og antropologien, og ikke pga. hans filosofiske fundament, der med Harmans ord gør op med både realisme, socialkonstruktionisme, dekonstruktion, fænomenologi og Heidegger, som Harman kritiserer for at betragte mennesket som værende mere og bedre end alt andet værende (Harman 2009, 26).36 Latours alternativ til de velkendte filosofiske tænkemåder er hans såkaldte aktørnetværk teori, som går ud på at betragte alt lige fra støvpartikler og teskeer til hundehvalpe og mennesker som ligeværdige og gensidigt påvirkende aktanter/aktører. 36 Da hverken Latour eller de sociologer og ledelsesteoretikere, der har ladet sig inspirere af ham, har redegjort for aktør-netværk teoriens filosofiske udgangspunkt, er det Harmans tekst, der netop har til formål at udrede Latours filosofiske fundament, der danner baggrund for denne korte redegørelse. 40 Dermed anerkender og arbejder Latour ikke med det mellemrum og de mellemregninger, jeg finder hos Heidegger og Vattimo – men fylder mellemrummet ud med støvpartikler og teskeer. Han arbejder ikke med bevægelsen fra ikke-noget til noget, fra noget til noget bestemt og fra noget bestemt til noget andet, men med det ”noget”, bevægelsen hele tiden ender i. Mens Nietzsche, Heidegger, Derrida og Vattimo undersøger sammenhængen mellem det, der undersøges og den, der undersøger og derfor – i lighed med Kant – er optaget af, hvordan den menneskelige erkendelse fungerer, så springer Latour den, der undersøger over og går direkte til tingen selv. Dermed synes han at have misforstået hele pointen med den transcendental-historiske arv, Heidegger viderefører fra Kant, som jo ikke er at stille mennesket højere end alt andet værende, men at anerkende, at mennesket er det eneste værende, hvis væren, vi som mennesker kan sige noget kvalificeret om (jf. afsnit 3.1.). Selvom jeg er enig med Latour i, at empiriske studier er vigtige for filosofien (jf. afsnit 4), så mener jeg altså ikke, at alternativet til valget mellem realisme (videnskabelige studier af objektiv materie) og socialkonstruktivisme/ionisme (subjektive oplevelser af verden) er at ”følge objekternes adfærd og beskrive, hvad vi ser” (Harmann 2009, 14). Tværtimod er konsekvensen af den transcendental-historiske tænkning af mellemrummet/forbindelsen/sammenhængen mellem det, der observeres og den, der observerer, at det aldrig vil være objekterne/aktørerne selv, vi observerer og beskriver, men vores transcendental-historisk betingede erfaring af dem. Mens dette forhold gør det umuligt for os at forstå og sige noget endegyldigt om ’døde’ objekters eksistensvilkår, så forholder det sig anderledes med vores egen værensform, som er kendetegnet ved ikke bare at kunne, men at ville sætte lyd på sig selv. Set i lyset af bl.a. Heidegger og Vattimo er filosoffens opgave derfor ikke at følge og beskrive alle objekter, men at hjælpe den værensform, mennesket er med at følge og beskrive sig selv. Det kan gøres teoretisk ved fx at udfordre Latours påstand om, at alt er til forhandling (hverken vi eller andre ’aktører’ kan forhandle sig fra døden/forgængeligheden), og det kan gøres praktisk ved som leder, forsker og konsulent at svække trangen til at afgøre, hvad der skal og ikke skal observeres og beskrives (se kapitel 13 om STAFETANALYSE®). Udover Foucault og Latour kunne sociologer som Giddens og Bourdieu have været inddraget i arbejdet med hhv. historiebegrebet og den hinsides teori- og 41 praksisopdelte metodeforståelse, jeg søger at udfolde i afhandlingen. Således kan Giddens´ kritik af postmodernismen og hans bestræbelser på at etablere en ”utopiskrealistisk” tredje vej sammenlignes med mine ambitioner om at bruge den metafysikkritiske, transcendental-historiske tænkning til at introducere en ny måde at arbejde med ledelsesteori og -praksis på (se kapitel 1). Og Bourdieus udvikling af metodologier, som kombinerer teori og empiriske data i forsøget på at opløse dikotomier kan minde om min svækkelsestilgang til de substanskategorier, modsætninger og absolutter, der fastholder teoretikere og ledere i en bestemt måde at tænke på (se afsnit 8). Gældende for disse og andre teoretikere, der placerer sig mellem filosofferne på den ene side og samfunds- og ledelsesteoretikerne på den anden er dog, at de enten (som Foucault) ikke tager tilstrækkelig højde for de transcendental-historiske vilkår, jeg forsøger at udfolde i afhandlingen, eller (som Latour) ikke har en fuldgyldig forståelse af den metafysikkritiske tradition, de udspringer af. Det betyder, at risikoen for enten at gøre det ”mellemrum”, tænkningen opstår i, til ”noget” i sig selv (Gadamer og Deleuze) eller at udfylde samme ”mellemrum” med ’objekter’ (Latour) hele tiden er faretruende nær. Og det betyder også, at det spændingsfelt, både filosofi og ledelse opstår i – den mellem-tid, vi selv er og forstår os selv og hinanden i forhold til – ikke får den plads, det skal have for, at vi som teoretikere og praktikere kan forstå og håndtere de udfordringer, der er forbundet med at være menneske blandt mennesker. Ved at introducere en transcendental-historisk læsning af Nietzsche, Heidegger, Derrida og Vattimo i en aktuel ledelsesteoretisk kontekst er det min ambition at skabe denne plads. Afsnit 7: Litteratur Afhandlingen er primært inspireret af følgende værker: Nietzsches Götzendämmerung (1888) og Jenseits von Gut und Böse (1886), Heideggers Sein und Zeit (1927, § 1-4), Was ist Metaphysik? (1929), Der Ursprung des Kunstwerks (1935), Die Technik und die Kehre (1962) og Zeit und Sein. Zur Sache des Denkens (1962), Derridas Le voix et le phénomène (1967), La Différance (1972) og ”Comment ne pas parler: Dénégations” i Psyché, Inventions de l´autre (1987) samt Vattimos Le avventure della differenza (1980), La vocazione nichilistica dell’ermeneutica (i Oltre l’interpretazione - Il significato dell’ermeneutica per la filosofia, 1994), Credere di credere (1996), 42 Nihilismo ed emancipazione – etica, politica, diritto (2003) og interviewet af Henrik Dressbøll i 2000, ”Historien om den halve sandhed og andre svage symbolske former – chancer, næbdyr og guder” (Vattimo 2001).37 Derudover er en række af afhandlingens filosofiske pointer hentet fra en samtale, jeg havde med Vattimo i Torino, foråret 2009, og, som det fremgår af bibliografien, er der også tekster, der ikke henvises direkte til, men som udgør et væsentligt inspirationsgrundlag for den tænkning, der søges udfoldet.38 Som tidligere angivet er afhandlingen ikke en eksegese udi filosofiske hovedværker, men en syntetiserende analyse af væsentlige filosofiske tænkemåder i det 19. og 20. århundrede med henblik på at belyse præmisserne for og konsekvenserne af vores måde at tænke ledelse på i dag. Denne belysning er hjulpet på vej af en række danske tænkere, herunder især Jørgen Hass (Illusionens filosofi (2002) og forord til Hvad er metafysik? (1996)), Thomas Schwarz Wentzer (forord til Til sagen for tænkningen (2002) og efterskrift til Væren og tid (2007)), Peter Kemp (Den hvileløse tanke (2007)), Søren Gosvig Olesen (Transcendental historie (2000) og Dialog med dekonstruktionen (2006)), Finn Frandsen (”Svækkelse af ontologien” (1986)), Kirsten Hyldgaard (Heidegger og teknikkens tidsalder (1994)), Søren Harnow Klausen (”Metafysikkens sidste ord” (1991)), Jens Viggo Nielsen (forord til Nihilisme og emancipation (2005)) og Niels Grønkjær (efterord til Jeg tror at jeg tror (2000)). Tilgangen til sekundærlitteratur er ikke at læse og redegøre for så mange forskellige fortolkninger af Nietzsche, Heidegger, Derrida og Vattimo som muligt, men at udvælge nogle få kvalificerede udlægninger, som jeg kan diskutere perspektiverne af deres tænkning med. Det vil sige tekster, der ikke bare nuancerer, men også bidrager til filosoffernes tænkning. På baggrund af argumenterne i afsnit 5 (Principper for 37 Teksterne er enten læst på tysk eller dansk, men af hensyn til det samlede indtryk citeres de alle på dansk, enten fra oversatte udgivelser eller egen oversættelse. Af oversatte udgivelser anvendes: Afgudernes ragnarok (Nietzsche 1993), Hinsides godt og ondt (Nietzsche 2005), Væren og tid (Heidegger 2007), Hvad er metafysik (Heidegger 1996), Kunstværkets oprindelse (Heidegger 1998), Til sagen for tænkningen (Heidegger 2002), Spørgsmålet om teknikken (Heidegger 1999), Stemmen og fænomenet (Derrida 1997), Differance (Derrida 2002), Jeg tror at jeg tror (Vattimo 2000a), ”Hermeneutikkens nihilistiske bestemmelse” (Vattimo 2000b) og Nihilisme og emancipation. Etik, politik, ret (Vattimo 2005). ”Comment ne pas parler: Dénégations” og Le avventure della differenza er de eneste af de nævnte værker, der ikke er oversat til dansk, og der henvises derfor delvist til de originale tekster (Derrida 1987 og Vattimo 1980, brudstykker oversat fra fransk og italiensk af Søren Gosvig Olesen), delvist til de engelske oversættelser, How to Avoid Speaking: Denials (Derrida i Coward & Foshay 1992) og The Adventure of Difference (Vattimo 1993), egen oversættelse fra engelsk til dansk. 38 Samtalen med Vattimo foregik på engelsk og er efterfølgende oversat til dansk af undertegnede. 43 formidling) har jeg vægtet litteratur på dansk, men jeg har også fundet inspiration i bl.a. Otto Pöggeler (Der Denkweg Martin Heideggers (1994)), Hans Ruin (Enigmatic Origins: Tracing the Theme of Historicity through Heidegger´s Works (1994)), Robyn Horner (Rethinking God as Gift: Marion, Derrida and the limits of phenomenology (2001)) og Santiago Zabala (Weakening Philosophy. Essays in Honor of Gianni Vattimo (2007)).39 Jeg har med vilje undgået tekster, der bruger de nævnte filosoffer (primært Nietzsche og Heidegger) i ledelses- og organisationssammenhæng, da ambitionen med afhandlingen (som angivet i afsnittet Forskningsperspektiv) er at placere sig mellem filosofi på den ene side og ledelse, som det forstås og praktiseres i virksomheder og organisationer på den anden. Ledelsesteoretisk berøres positioner som protreptik og ledelsesfilosofi (Del I; Kirkeby m.fl. 2010; Larsen 2009; Kessels & Mostert 2009), poststrukturalisme, spirituel ledelse og Teori U (Del II; bl.a. Helth 2009; Holmgren 2009; Scharmer 2009; Pruzan 2010a), socalkonstruktionisme og teorier om magt, relationer og beslutninger (Del III; bl.a. Christensen & Jensen 2008; Haslebo 2009; Gigerenzer 2007; Weick 2001, 2002; Hernes 2008), samt teorier om organisationer, kultur, forandringsledelse og værdibaseret ledelse (Del IV; bl.a. Mintzberg 1980; Schein 1994; Caslione & Kotler 2006; Petersen 2004; Morsing 2004). Afsnit 8: Afhandlingens opbygning – spørgsmål, sprog og tid Afhandlingens tematisering af spørgsmål, sprog og tid (jf. afsnit 3 om præmisserne for det normative standpunkt) gør sig også gældende i de ledelsesteorier, der tegner den aktuelle forståelse af og tilgang til ledelse i Danmark. Men modsat den tilgang, der findes hos Nietzsche, Heidegger, Derrida og Vattimo, som alle betænker og belyser bevægelsen (jf. afsnit 2) som grundvilkår for tænkning (Heidegger taler om værens overgang til det værende, Derrida om sporet og Vattimo om værens teoretisk/praktiske bevægelse, jf. afsnit 3), så kan den aktuelle ledelsesteoretiske tilgang til spørgsmål, sprog og tid siges at være stivnet i tre grundlæggende antagelser40: 39 Når andet ikke er angivet er der tale om egen oversættelse af citater. Vattimo skriver i Le avventure della differenza, at filosofien siden Platon ikke har kunnet komme det, som er i møde ”uden at fastfryse det i genstandsform”, og det er denne tænkningens fastfrysning eller ”stivnethed”, jeg søger at udfolde og udfordre i afhandlingens hoveddel om ledelse og organisationer. 40 44 1. Vi kan og skal definere det, som er, gennem generelle spørgsmål og svar (ved at fremhæve og dyrke det traditionelle filosofiske spørgsmål ”hvad er...?” gøres ledelse til noget, der kan begribes og beskrives uafhængigt af de mennesker, der leder og ledes, se kapitel 2) 2. Vi forstår os selv og vores omgivelser ved at skabe og have et sprog for modsætninger, fx god/ond, rigtig/forkert, dem/os (ved ikke at forholde sig til og udfordre de grammatiske strukturer, der tegner vores måde at tænke og handle på, fastholdes ledelsesteori og -praksis i en enten-eller tilgang) 3. Der er noget bag ved det, vi erfarer, som er evigt og uforanderligt (ved at have en teoretisk tilgang til tid som noget, der er uafhængigt af menneskets forhold til sin egen tidslighed tages ikke højde for erfaringen som betingelse og begrænsning for tænkning, som i stedet kædes sammen med et absolut andet) Forskellen på den videnskabsteoretiske og den transcendental-historiske tilgang til filosofi og ledelse, der søges udfoldet i afhandlingen består med andre ord ikke i, om man er påvirket af disse tre grundlæggende antagelser eller ej – hvilket man ifølge de tænkere, afhandlingen er inspireret af, er og altid vil være i vores del af verden – men i, hvordan man forholder sig til denne påvirkning. Mens man med den videnskabsteoretiske tilgang til filosofi og ledelse fastfryser og dermed reproducerer de tre grundlæggende antagelser ved enten at underkaste sig dem (efterstræbe teorier og definitioner på ”god ledelse”) eller forsøge at overvinde dem (betragte ledelse som sociale konstruktioner, om hvilke man kun kan sige, at de er kontekst- og personafhængige), så består den transcendental-historiske tilgang til filosofi og ledelse i, at man svækker, i betydningen ”opbløder” og finder ”sprækkerne” i de grundlæggende antagelser. Det vil, som jeg var inde på ovenfor, sige: anerkender og udfordrer dem som grundvilkår for vores måde at tænke og være på i Vesten (svækkelsen som ledelsesforståelse og -praksis introduceres i kapitel 1 og udfoldes som metode med eksempler og cases i det sidste kapitel i hver hoveddel). I afhandlingens hoveddel kobles disse grundlæggende antagelser sammen med den aktuelle ledelsesteoretiske tilgang til disciplinerne: Ledelsesfilosofi, Det personlige 45 lederskab, Ledelse og medarbejdere og Ledelse og organisationer. Det kan illustreres som en matrix bestående af fire kolonner og fire rækker (se figur 1): Figur 1. De fire kolonner repræsenterer de fire ledelsesdiscipliner og dermed afhandlingens fire hoveddele. De fire rækker repræsenterer hhv. den aktuelle tilgang til filosofi og ledelse (tre kapitler i hver hoveddel om, hvordan de ovenfor beskrevne stivnede grundlæggende antagelser kommer til udtryk i ledelsesteori og -praksis) og en alternativ tilgang til filosofi i ledelse (et kapitel i hver hoveddel om nye måder at arbejde med ledelses- og organisationsudvikling på baseret på den transcendental-historiske tilgang til filosofi). Dermed er afhandlingens systematiske opbygning funderet i mit normative standpunkt, som i store træk kan formuleres som ambitionen om at flytte fokus: • Fra forestillingen om, at nogle spørgsmål er interessante i sig selv (fx ”hvad er god ledelse?”, se kapitel 2), og at det derfor gælder om at stille de rigtige spørgsmål på den rigtige måde, til en opmærksomhed på det, der ligger rundt om spørgsmålet, fx forholdet mellem den, der spørger og det, der spørges efter (jf. Heidegger). Det gøres ved, at det første kapitel i hver hoveddel (kapitel 2, 6, 10 og 14) under overskriften ”Hvad er…?” 46 udfordrer forestillingen om, at god ledelse (ledelsesfilosofi), det enkelte menneske (det personlige lederskab), magt (ledelse og medarbejdere) og kultur (ledelse og organisationer) kan begribes og beskrives generelt, dvs. uafhængigt af de mennesker, der leder og ledes • Fra tilgangen til modsætninger som noget, der er gensidigt udelukkende (fx at man enten er en god eller en dårlig leder; enten er leder eller medarbejder) til en praktisk-teoretisk tilgang til erfaringen med (at være) det ene og det andet. Det andet kapitel i de tre første hoveddele (kapitel 3, 7 og 11) og det tredje kapitel i den sidste hoveddel (kapitel 16) udfordrer under overskriften ”… vs. …” forestillingen om, at forholdet mellem ledere og medarbejdere (ledelsesfilosofi), fornuft og følelser (det personlige lederskab), vertikale og horisontale relationer (ledelse og medarbejdere) og hårde og bløde værdier (ledelse og organisationer) kan og skal forstås og håndteres uafhængigt af hinanden41 • Fra forestillingen om mening/forståelse/betydning som noget, der ligger udover eller bagved de konkrete situationer, ledere er ledere i til opmærksomhed på det, ledere og medarbejdere gør og bliver ved med at gøre, fordi de tror, de ikke kan gøre det anderledes. Det tredje kapitel i de tre første hoveddele (kapitel 4, 8 og 12) og det andet kapitel i den sidste hoveddel (kapitel 15) udfordrer under overskriften ”Ledelse og …” forestillingen om, at ledelse skal forstås og håndteres i forhold til noget absolut eller indiskutabelt i form af sandheden (ledelsesfilosofi), selvet (det personlige lederskab), den rigtige beslutning (ledelse og medarbejdere) og kompleksitet (ledelse og organisationer) Det sidste kapitel i hver hoveddel (kapitel 5, 9, 13 og 17) repræsenterer ikke en ambition om at flytte fokus fra ét til noget andet, men er et forsøg på, gennem eksempler og cases, at illustrere, hvordan bevægelsen fra ”ikke noget” til ”noget”, fra ”noget” til ”noget bestemt” og, især, fra ”noget bestemt” til ”noget andet” (den teoretisk-praktiske tilblivelse) kan tænkes og håndteres konkret. Kapitel 9 og 13 41 I fjerde og sidste hoveddel er der byttet rundt på det andet og tredje kapitel i forhold til den overordnede struktur. Det skyldes, at det sidste kapitel i denne del (kapitel 17) tematisk ligger i forlængelse af behandlingen af modsætninger. 47 adskiller sig desuden fra afhandlingens øvrige kapitler ved at være bygget op som hhv. et interview af HR-chef i Damcos Europaregion, Kristian Aa Rasmussen, og en logbog i form af fem blogindlæg, skrevet under udviklingen af STAFETANALYSE®. Som optakt til de fire hoveddele er der et indledende kapitel, som under overskriften ”Tankens magt over ledere” skaber den overordnede ramme for afhandlingens tilgang til ledelse. Med ambitionen om at koge en række svært tilgængelige filosofiske tekster og pointer ned til en kun 20 siders analyse af, hvorfor vi forstår og håndterer ledelse, som vi gør, kan kapitlet forekomme komprimeret og krævende. Det håber jeg at kompensere for ved i resten af afhandlingen at illustrere min analyse med eksempler fra ledelsesteori og -praksis og ved at have bygget teksten op, så man med kapitel 1 som sin eneste forudsætning kan læse afhandlingens fire hoveddele uafhængigt af hinanden. Afsnit 9: Konsekvenser af det normative standpunkt – vilkår for filosofi og ledelse Udover den systematiske opbygning af afhandlingen omkring det, man vil kunne kalde de metafysiske præmisser for vores måde at tænke på i Vesten, indebærer den transcendental-historiske tilgang til filosofi, at det er nogle andre tendenser i ledelse og organisationer, der understøttes og udfoldes end dem, der normalt forbindes med ”god ledelse”. Disse viser sig på baggrund af en erkendelse af, at selvom det er vigtigt for Vattimo at påpege forskellen mellem hans egen og Derridas læsning af Heidegger, så kan Derridas tænkning af sporet og det absolut Andet bidrage til belysningen af de praktisk-teoretiske perspektiver i Vattimos svage tænkning. Det gælder ikke mindst i forhold til forståelsen af og arbejdet med spørgsmål. Som beskrevet i afsnit 3.1. og 3.2., så er Heideggers tilgang til spørgsmålet orienteret mod det, der spørges efter (det efterspurgte), formålet med at spørge (det adspurgte) og spørgeren (det opspurgte), mens Derrida fokuserer på det absolut Andet, forstået som sporet, spørgsmålet stilles fra (det fraspurgte) og den, der spørges til (den tilspurgte). Mens Heideggers tilgang til spørgsmålet skærper opmærksomheden på spørgerens rolle og betydning for, til hvad, hvordan og hvorfor, der spørges, så understreger Derrida, at der er noget, der rækker udover, hvad, hvordan og hvorfor, og som det derfor er umuligt at spørge efter. Denne erkendelse af spørgsmålets begrænsning er imidlertid ikke særlig 48 udbredt i vores del af verden. Tværtimod synes vi at fungere ud fra en antagelse om, at den eneste måde at blive klogere på, er ved at spørge til det, vi gerne vil vide (se kapitel 2 og 5). Dermed antager vi ikke bare, at vi ved, hvad det er væsentligt at spørge om, vi forudsætter også, at vi er de rette til at spørge. Med Heideggers kortlægning af det efterspurgte, adspurgte og opspurgte er det åbenlyst, at dét at stille spørgsmål handler betydelig mere om afsenderen end om modtageren af spørgsmålet og det, der spørges efter.42 Det er ikke modtagerens vurdering af dette eller hint, der er i centrum, men afsenderen og dennes forhold til og hensigt med det, der spørges efter. Det søger Derrida at råde bod på, når han minder om, at der forud for spørgsmålet sker en bekræftelse af et absolut Andet. Selvom han understreger, at sammenhængen mellem spørgsmål og bekræftelse ikke skal forstås kronologisk, så er det værd at bemærke, at bekræftelsen ikke sker i og med spørgsmålet, men før: Den er forudsætningen for overhovedet at spørge. Bekræftelsen forstået som forudsætning for at forstå og arbejde med spørgsmål, er der noget bemærkelsesværdigt ved. Ikke mindst, når den kædes sammen med Derridas konklusion om, at det altid allerede er for sent at spørge til det absolut Andet. Dermed består bekræftelsen nemlig i at lade være med at tale; at undgå at stille det spørgsmål, det altid allerede er for sent at besvare. Denne undgåelse er, som Vattimo konstaterer, ikke mulig i en teoretisk overvindelse af metafysikken (lige som det Andet ikke kan begribes og beskrives i en teori om differance, så kan undgåelsen ikke ske generelt eller én gang for alle), men den er mulig i den konkrete situation, mennesket altid allerede befinder sig i. Således kan det teoretiske ”vi” (det, der gælder alle mennesker til alle tider) ikke undgå at tale eller spørge til det, som er (det er, pga. de grammatiske strukturer, altid allerede for sent), men det konkrete ”jeg” kan til enhver tid tie stille eller overlade spørgsmålet til nogle andre. Og det er der et vigtigt budskab til ledere i. Et budskab, der hænger sammen med Derridas frustration over det, han kalder den amerikanske attitude, men som også har ligheder med den videnskabsteoretiske tilgang til filosofi og ledelse, jeg søger et opgør med her. I beskrivelsen af den amerikanske attitude bruger Derrida de hollywoodske filmoptagelser som eksempel på den spørgsmål-svar struktur, der kendetegner måden at tænke på i store dele af Europa (Derrida 2008). At tro, at 42 ”Spørger vi på denne måde, spørger vi aldrig ud fra værket, men ud fra os selv” (Heidegger 1998, 78). 49 spørgsmål kan stilles og besvares uden for kontekst (i fx et spørgeskema eller ved at interviewe et menneske om enkeltbegreber; ”hvad kan du sige om kærlighed?”43) er ifølge Derrida det samme som at tro, at man kan tænke på kommando: ”Action!” Men sådan fungerer, hverken tænkning eller den bekræftelse, der går forud for ethvert spørgsmål. For at tænke skal mennesker have tid og rum; en ramme inden for hvilken det selv kan begynde at spørge. Først når spørgsmålet vedrører – i betydningen rører ved – det enkelte menneske, sættes tænkningen, og dermed muligheden for udvikling, i gang. Derfor gælder det ikke om at finde den korteste vej fra A til B (spørge direkte til det, man gerne vil vide), men om at gøre plads til, at vejen baner sig selv. Selvom det for Derrida fører til abstrakte diskussioner af sporet og det absolut Andet, så er budskabet meget konkret set i lyset af Vattimos praktisk-teoretiske tilgang: Ledere og andre, der benytter spørgsmål til at forstå og udvikle mennesker må tage alvorligt, at der med den gængse spørgsmål-svar stuktur følger et ”Jeg har brug for det – gør det!”-budskab (Derrida 2008), som langt fra harmonerer med menneskets lyst og evne til at udvikle sig. For at udfordre denne struktur må ledelsesteoretikere og praktikere (ledere og konsulenter) ”gøre en dyd ud af nødvendigheden” og sætte fokus på den måde, spørgsmål forstås og bruges på i organisationer.44 Når vi ikke kan lade være med at spørge (pga. strukturerne i vores grammatik), så kan vi dog blive opmærksomme på, hvad dét at stille spørgsmål indebærer. Vi kan udvide vores spørgehorisont (spørge til den ramme, inden for hvilken vi spørger, se kapitel 1) og afsøge mulighederne for helt at lade være/udskyde vores spørgsmål til fordel for andres (se kapitel 13). Ved på denne måde at tage spørgsmål-svar strukturen på sig (tillade spørgsmål og dermed muligheder, man ikke selv ser) kan ledere hjælpe sig selv og organisationens øvrige medlemmer med at blive opmærksom på og arbejde med de ”sprækker” og ”modtanker”, virksomheden udvikler sig i forhold til. Disse er ikke interessante i sig selv (indholdet af en modtanke kan være lige så håbløs og uhensigtsmæssig som den tanke, den er oppe imod), men fordi de fortæller os, at det, vi troede ikke kunne være anderledes, kan være anderledes. Sprækkerne får os med andre ord til at stoppe op og overveje, hvad der er muligt: ”Hvis det er muligt at tænke dén 43 Det var dette spørgsmål, der fik Derrida til at udtrykke en frustration over ”den amerikanske attitude”. Vattimo beskriver den svage tænkning som en ”anstrengelse for at gøre en dyd ud af nødvendigheden” (Vattimo 2001, 3). 44 50 modtanke, så er det også muligt at tænke andre, og hvad fortæller det mig, dels om det, jeg tror på, dels om det, jeg kunne tro på?” Mens denne grundlæggende ændring i forståelsen af og arbejdet med spørgsmål og udvikling er gennemgående for min tilgang til filosofi og ledelse, så er der en lang række andre (mere eller mindre afledte) forhold, der må tænkes og håndteres anderledes, hvis Nietzsche, Heidegger, Derrida og Vattimo skal tages alvorlig, som behandles i et enkelt eller to kapitler: Således indebærer Vattimos begreb om ”lokalisme”, at det ikke er dårligt, at forskellige mennesker og afdelinger har forskellige opfattelser af, hvad fx et talent er (se, hvordan Damco arbejder med talent uden at have nogen definition af, hvad et talent er eller skal kunne, kapitel 9) eller, hvad virksomhedens vision og værdier betyder (se kapitel 16 for eksempel på, hvordan man kan arbejde med at ”multiplicere” organisationens værdiforståelse og dermed kultur) – men en fordel. Omvendt indebærer Heideggers begreb om til(stede)væren og Derridas begreb om sporet fra det absolut Andet, at dét at være menneske ikke kan formaliseres (se kapitel 6), og at ledelseslitteraturens tilsyneladende uproblematiske bevægelse fra managementtænkning til teorier om det personlige lederskab derfor må problematiseres (se kapitel 5). Mennesket er begrænset af dets placering i tid og rum og teorier om ”mangfoldighed”, ”forskellighed” og ”perspektivisme” gør det ikke lettere at håndtere, at andre ser verden et andet sted fra end jeg, men sværere at acceptere, at jeg ikke er bedre til at sætte mig ud over mine egne erfaringer, end jeg er. Derfor er det ikke evnen til at begribe og beskrive ”god ledelse” (teorier, værdier, principper), der danner udgangs- og omdrejningspunkt for den tilgang til ledelse og organisationer, der søges understøttet og udfoldet i afhandlingens hoveddel, men evnen til at konfrontere og håndtere det uperfekte (fx illoyalitet og mistillid, se kapitel 7 og 16). Denne evne er ikke løsrevet fra erfaringen (det handler ikke om at hæve sig over og sætte sig ud over hverdagen, se kapitel 2), men forankret i en erkendelse af og respekt for, at der er noget i såvel den enkelte som organisationen, der genkendes og gentages som det samme, og som ikke bare udgør en begrænsning, men også betingelsen for udvikling (det inden for hvilket ”sprækkerne” skal findes, se kapitel 12). 51 Eller sagt med andre ord: Jeg deler ikke den udbredte frygt blandt ledere for, at man ved at stole for meget på den organisatoriske erfaring og historiske ballast går glip af ”det nye” og ”fremtidens muligheder”, men argumenterer i stedet for, at hverken ”det nye” eller ”fremtiden” kommer udefra (som sendt fra himlen eller den nyeste ledelsesteori), men ved, at det man gør og bliver ved med at gøre, fordi man tror, det ikke kan gøres anderledes, viser sig at kunne gøres på andre måder. For at disse ”andre måder” kan få betydning for, hvordan virksomheden udvikler sig, må de ikke alene vise sig for den enkelte medarbejder (det er ikke nok, at ledelsen kan se eller formulere dem i generelle termer og strategier); de må vise sig i og dermed udspringe af det, man gør og bliver ved med at gøre, fordi man tror, det ikke kan gøres anderledes. Det hænger sammen med pointen om, at det kun er det, vi tror på, der har tilstrækkelig autoritet til at overbevise os om, at vi skal tro på noget andet (jf. afsnit 3.3.). Og da vi tror så meget på det, vi gør og bliver ved med at gøre, at det ikke falder os ind, at det kan gøres anderledes, er det kun ved at blive opmærksom på og udfordre det, vi gør, vi kan skabe rum for andre muligheder. Derfor repræsenterer mantraer om kommunikation, involvering og implementering én af mine største anker mod den aktuelle forståelse af og tilgang til ledelse (se kapitel 5). Ved at betragte lederens opgave som at skabe forståelse og mening og dermed retning og resultater tager man ikke højde for Heideggers pointe om, at det efterspurgte (den nye strategi, vision, værdier) ikke kan forstås uafhængigt af det adspurgte (ambitionen om at få alle medarbejdere til at forstå og bruge den nye strategi, vision, værdier på samme måde (som lederen), se kapitel 4) og det opspurgte (lederens placering i og dermed perspektiv på organisationen). Forståelse er, som også Vattimo er inde på, når han formulerer behovet for at have en idé om, hvad væren betyder, ”ikke hvad væren er, men hvad væren betyder i mit sprog og i min erfaring” (jf. afsnit 3), ikke noget, der kan skabes og overføres fra ét menneske til et andet, men det, der opstår i forholdet mellem den, der forstår og det, der forstås. Det formulerer Søren Gosvig Olesen som ”at forstå er at frembringe nogets betydning. At forstå stolen som stol vil sige at sætte sig” (Gosvig 1992, 22). Eller sagt på en anden måde: Forståelse er forbundet med og forudsat af handling, og det er derfor kun ved at undersøge og udfordre sammenhængen mellem det, vi tror på og det, vi gør, at nye forståelser og muligheder kan vise sig. Mens 52 generelle involverings- og implementeringsteorier fremhæver, at virksomheder består af mange forskellige forståelser, fortolkninger og meninger, som det er lederens opgave at hæve sig over og skabe retning i, så er den konkrete tilgang til ledelse og virksomheder, der argumenteres for i afhandlingens hoveddel, orienteret mod det, der betyder noget i organisationen, dvs. det, der viser sig i lederes og medarbejderes adfærd. Dermed er de urealistiske krav til lederen om at kunne rumme og skabe retning i de mange forskellige forståelser, fortolkninger og meninger – som vel at mærke er usynlige for lederen, der grundet det menneskelige vilkår om at være placeret i tid og rum, kun kan se (igennem) sin egen forståelse, fortolkning og mening – erstattet af en opfordring om at fokusere på det alle kan se, hvis de retter deres opmærksomhed mod det, nemlig det ledere og medarbejdere gør, når de passer deres arbejde (se kapitel 17 for konkret koncept). Det har en lang række konsekvenser for den aktuelle forståelse af og tilgang til ledelse, fx, som jeg var inde på tidligere, at det ikke er dårligt, at forskellige mennesker, enheder og afdelinger har forskellige forståelser af, hvad virksomhedens visioner og værdier betyder, så længe de betyder noget (se kapitel 10), dvs. skaber sammenhæng mellem det, ledere og medarbejdere tror på og det, ledere og medarbejdere gør. Hvis visioner og værdier ikke skaber sammenhæng mellem det, ledere og medarbejdere tror på og det, ledere og medarbejdere gør (fordi de fx er formuleret med henblik på et fremtidigt og derfor (endnu) ikke erfaret scenarie), og forståelsen forstået som muligheden for ”at sætte sig” = gøre noget, dermed ikke er givet med visionerne og værdierne, så kan man være sikker på, at sammenhængen skabes et andet sted. Som illustreret med eksemplet om, at man forstår en stol som stol ved at sætte sig, så er det, ledere og medarbejdere gør, resultatet af en forståelse, og hvis denne forståelse ikke er skabt af visionerne og værdierne, så er den skabt af noget andet, som er både stærkere og vigtigere for den adfærd, der tegner opgaveløsningen (og dermed virksomhedens udvikling) end det, der italesættes med visioner og værdier. Dette stærkere og vigtigere behandles i mangfoldige afskygninger i afhandlingens hoveddel (under betegnelser som det, der går på tværs af ledelsesteorier og praksis, tankens magt, stærke strukturer, grundlæggende antagelser etc.) og repræsenterer den metafysiske mentalitet, jeg i forlængelse af især Heidegger og Vattimo mener, kan udfoldes og udfordres, hvis man tager den menneskelige og dermed det enkelte menneskes erfaring alvorligt. Det kan af gode grunde ikke gøres én gang for 53 alle (derfor de mange betegnelser), men må gøres konkret, dvs. med afsæt i det, vi gør (se kapitel 5) og vores forståelse af, hvorfor vi gør det (se kapitel 1). Udover at forsøge at svække og dermed imødegå teoretisering af afhandlingens betragtninger og budskaber forsøger jeg at demonstrere den tilgang til filosofi og ledelse, jeg argumenterer for, ved at fremhæve metoder til at flytte fokus i retning af dette gør (se især de tre case-kapitler 9, 13 og 17).45 45 Som det fremgår af henvisningen til kapitler i dette afsnit, så behandles disse tematiske pointer på tværs af den systematiske opbygning omkring spørgsmål, sprog og tid (jf. matrix, figur 1). 54 FILOSOFIILEDELSE Udgangspunktet for afhandlingens hoveddel er, at ledelsesfilosofi udstikker rammerne for ledelsesteori, som udstikker rammerne for, eller i hvert fald har indflydelse på, ledelsespraksis. Det kan illustreres meget enkelt: Ledelsesfilosofi → ledelsesteori (→ ledelsespraksis). Når jeg har sat parentes om ledelsespraksis, er det for at markere, at der er utrolig mange faktorer, der har indflydelse på, hvordan ledere udøver ledelse, og at jeg ikke gør mig nogen forestilling om, at ledelsesfilosofi og -teori er den væsentligste. Når det er sagt, ville jeg naturligvis ikke bidrage til den i forvejen enorme mængde ledelseslitteratur, hvis jeg ikke mente, at det gør en forskel for ledere og virksomheder, hvad der tænkes og skrives om ledelse. Det er dog på tide at spørge: Hvad er det for en forskel? Er den god eller dårlig? Hvad betyder det for ledere og virksomheder, at der tales og skrives så meget om ledelse? Hvilke præmisser bygger ledelsesteorier på? Hvad går på tværs af discipliner som ledelsesfilosofi, det personlige lederskab, ledelse og medarbejdere og ledelse og organisationer? Og kunne det være anderledes? Formålet med afhandlingens hoveddel er dels at vise, at sammenhængen mellem ledelsesfilosofi, -teori og -praksis langtfra er uproblematisk, dels at foreslå en ny tilgang til filosofi i ledelse. Problemet med den aktuelle ledelsesfilosofi (i Danmark repræsenteret ved bl.a. Ole Fogh Kirkeby, Kirstine Andersen og Michael Højlund Larsen) er, at den er karakteriseret ved en meget gammel forståelse af filosofi, som igennem de seneste 200 år er blevet udfordret og forkastet af filosoffer. Det betyder, at ledelsesteori og -praksis er baseret på forældede filosofiske præmisser, som fastholder ledere og teoretikere i en utidssvarende forståelse af og tilgang til ledelse. I det følgende argumenterer jeg for denne pointe ved: 1) at illustrere den videnskabsteoretiske hhv. transcendental-historiske tilgang til filosofi som forskellen på at betragte filosofi som filosoffens søgen efter sandheden (opstået i det antikke Grækenland) og at betragte filosofi som den historiske erfaring med at tænke (opstået i 1800-tallet i forlængelse af Kants kritik af fornuften), 2) at påvise, at aktuel 55 ledelsesfilosofi og -teori bygger på den første, og 3) at introducere en ny måde at arbejde med ledelsesteori og -praksis på baseret på den anden. 56 Kapitel 1: Tankens magt over ledere Afhandlingens overordnede perspektiv er erfaring. Filosofiens erfaring med og transcendental-historiske bevidsthed om, hvad det vil sige at tænke. Virksomheders erfaring med, hvad der virker og ikke virker i forhold til at skabe værdi for aktionærer, kunder og medarbejdere. Og lederes erfaring med at være og udvikle sig som menneske blandt mennesker.46 I en tid, hvor virksomheder bliver bedømt på, hvor mange nye produkter de lancerer om året, hvor chefer skal søge – og dermed på ny kvalificere sig til – deres eget job (Business.dk om Maersk Line i 2008), og hvor ledelsesteoretikere eksplicit tager afstand fra fortidens erfaringer som kilde til læring for i stedet at introducere ”læring ud fra fremtiden i sin vorden” (Scharmer 2009, 15), kan erfaringsperspektivet synes mærkeligt malplaceret. Adskiller denne afhandling sig da fra al anden ledelseslitteratur ved ikke at ønske udvikling? Er forfatteren tilfreds med at stå stille? Eller deler hun ligefrem erhvervspsykolog Dion Sørensens opfattelse af, at vi skal træde ”et skridt tilbage og atter tilnærme os modernismens dyder”? (Sørensen 2010). Nej. Hinsides teori og praksis udspringer, ligesom al anden ledelseslitteratur, af en tro på, at der er flere og bedre muligheder for at skabe udvikling, end vi benytter os af i dag. Den bærende pointe i afhandlingen er, at aktuel ledelseslitteratur bygger på en forældet (i betydningen førkritisk, jf. Kant) forståelse af såvel filosofi som ledelse, og der argumenteres derfor på ingen måde for en tilbagevenden til hverken modernismens eller antikkens dyder. Men i modsætning til Scharmer betragter jeg ikke erfaring som noget, der hører fortiden til. Erfaring kan, i lyset af nyere filosofisk tænkning, ikke reduceres til det, vi har oplevet – og slet ikke, som Scharmer synes at indikere med koblingen til bl.a. ”best practice”, til det, vi kan huske, vi har oplevet. Det erfaringsperspektiv på filosofi, organisation og ledelse, der søges udfoldet i denne afhandling, rækker med andre ord langt ud over fortiden som noget, der er sket og fastholder os i ”den vanemæssige måde, man plejer at fungere på” (Scharmer 2009, 43), 46 Erfaringsperspektivet hænger sammen med Heideggers kritik af filosoffers forsøg på at definere filosofi som en første, oprindelig videnskab (se kapitel 2), som på hver deres forskellige måder kun fører til teoretiske konstruktioner, som er ude af stand til at give adgang til en oprindelig ”givethed” (Ruin 1994, 45-46). I stedet efterlyser Heidegger en fænomenbeskrivende videnskab, som beskæftiger sig med ”levet erfaring” (Erlebnis), også kaldet videnskaben om det ”præ-teoretiske” (Ruin 1994, 45-46). 57 og langt ind i det, der sker og bliver ved med at ske for såvel den enkelte som den organisation, han eller hun er en del af. Ved at fokusere på erfaring og på den transcendental-historiske bevidsthed, erfaringen giver, udfordres betragtningen af filosofi som et spørgsmål om det gode, det skønne og det retfærdige, også kaldet sandheden. Det betyder, at filosofi ikke inddrages i organisations- og ledelsessammenhæng, fordi den hjælper ”med at søge indsigt i de vigtige spørgsmål i livet” (Larsen 2009, 87), eller fordi den vender ”den enkelte mod det, som er væsentligt for ham selv og fællesskabet” (Kirkeby 2010, 7). Filosofien inddrages i organisations- og ledelsessammenhæng, fordi den har 2500 års erfaring med at tænke, og fordi den de seneste 200 år har tænkt transcendental-historisk. At tænke transcendental-historisk er, i modsætning til, hvad man kan være tilbøjelig til at tro, ikke et spørgsmål om at kende og jævnligt henvise til repræsentanter for filosofihistorien. Tværtimod kan det være ødelæggende for den transcendentalhistoriske tænkning, at ledelsesfilosoffer og -teoretikere bruger fx Aristoteles, Kant og Kierkegaard som direkte inspirationskilder til ledelse. Dermed er det nemlig ikke filosofiens erfaring med at tænke, der bruges til at forstå og udvikle ledere, men filosoffens søgen efter sandheden. Afsnit 1: Filosofi i ledelse – den traditionelle forståelse Det er på ingen måde mærkeligt, at ledelseslitteraturen tager udgangspunkt i en betragtning af filosofi som filosoffens søgen efter sandheden. Vestlige filosoffer har siden Platon betragtet det som deres opgave at stå i et særligt forhold til det gode, det skønne og det retfærdige, og selvom de har været uenige om svaret, har de brugt langt størstedelen af den europæiske idéhistorie på ét og samme spørgsmål, nemlig: Hvad er det sande? (se kapitel 2). Sandheden – eller idéverdenen, som Platon kaldte den – har fra begyndelsen adskilt sig fra den fænomenverden, vi erfarer, ved at være absolut og uforanderlig: En leder fejler og skiftes ud, men ideen om lederen som et menneske, der leder sig selv og andre, forbliver den samme over tid. Dermed er idéverdenen, her eksemplificeret ved ”lederens idé”, hverken udtryk for enkeltpersoners ideer eller de mange forskellige forventninger, der har været til ledere gennem tiden. Lederens idé er det ”noget”, der til alle tider er blevet kaldt ledelse. Når filosoffen ifølge Platon har et privilegeret forhold 58 til sandheden, er det, fordi han er upåvirket af fænomenernes forskellighed. Filosoffen forholder sig ikke til den enkelte leder, men til ideen om – idealet for – ledelse. Han søger bag om de mange ledere for derigennem at finde det ”noget”, der gælder, eller bør gælde, for dem alle. Dermed ser filosoffen det samme i det forskellige. Han er styret af ideerne og er derfor, ifølge Platon, den rette til at styre staten (Platons tanker om filosoffen som leder er udfoldet i Staten og inddrages i afhandlingens kapitel 3). Filosoffens søgen bag om det, vi oplever, er siden Aristoteles blevet kaldt metafysik, og det er netop den metafysiske forestilling om et ideelt, bagvedliggende ”noget”, der gør, at vi taler og skriver om ledelse, som vi gør. Således ville antallet af bøger om og uddannelser i ledelse ikke være så overvældende, hvis ikke vi betragtede ledelse som ”noget”, der kan behandles uafhængigt af de konkrete situationer, ledere er ledere i. Kurser ville ikke blive tilrettelagt uden kendskab til, hvordan den enkelte leder omgås sine medarbejdere, og man ville ikke fjerne lederen fra den sammenhæng, han er leder i, for i stedet at sætte ham sammen med andre ledere med det formål at blive klogere på ”ledelse” (se også kapitel 2 og 5). Når ledelsesbøger og -uddannelser ser ud, som de gør, er det med andre ord, fordi ledelsesfilosofi betragtes som ledelsesmetafysik: et parallelunivers til den virkelighed, lederen fungerer i, hvor der er tid og rum til refleksion – adgang til ideerne. Afsnit 2: Filosoffens søgen efter sandheden – to aktuelle typer ledelsesteori Når man baserer sin ledelsesforståelse på filosoffens søgen efter sandheden, og dermed har en metafysisk tilgang til ledelse, forholder man sig til tre, og kun tre, faktorer: 1) Sandheden, 2) filosoffen og 3) filosoffens søgen efter sandheden (jf. at filosoffens styrke er, at han er upåvirket af alt andet). Det gør ledelsesteori til et spørgsmål om: 1) hvad ledelse er og bør være, 2) hvem lederen er og kan blive, og 3) hvordan lederen søger indsigt i og arbejder med ledelse.47 Selvom ledelsesteoretikere, ligesom filosoffer, har forskellige svar på disse spørgsmål, er det generelt for ledelseslitteraturen, at lederen 47 Bortset fra det lille supplement om ledelsesmæssige udfordringer er denne karakteristik næsten identisk med den, Christensen og Jensen giver i Kontrol i det stille: ”Ledelseslitteraturen beskæftiger sig med, hvad ledelse er, hvad ledere bør beskæftige sig med (lederroller), hvordan de bør gøre det, og hvad der i forskellige sammenhænge er særlige ledelsesmæssige udfordringer” (Christensen & Jensen 2008). 59 betragtes som et individ, der står, eller bør stå, i et forhold til noget absolut, nemlig dét at være en god leder. Lederens forhold til det at være en god leder kan adresseres på to forskellige måder: Som noget, der har med lederens indre, mere eller mindre konstante selv at gøre, og som noget, der har med lederens ydre, mere eller mindre tilfældige omstændigheder at gøre. Det har fået ledelsesteoretikere til at skelne mellem ledelse betragtet som konstante strukturer og ledelse betragtet som kontingente strukturer (bl.a. kaldet realisme hhv. socialkonstruktionisme, Haslebo 2009).48 Den første type ledelsesteori har fokus på det, der altid gælder i ledelse, og tæller dermed både teorier om det personlige lederskab og traditionelle managementteorier. I teorier om det personlige lederskab betragtes det konstante i ledelse som lederen og dennes personlighed, værdier og spirituelle dimensioner. I traditionelle managementteorier betragtes det konstante i ledelse som organisering og styring. Udgangspunktet for begge betragtninger er, at der er en sammenhæng mellem det konstante (lederen som individ hhv. organisering og styring) og resultatet af ledelse. Dermed er den første type ledelsesteori forbundet med årsagstænkning og linearitet. Der er forskellige perspektiver på det konstante, hhv. et subjektivt/psykologisk og et objektivt/positivistisk, men omdrejningspunktet er det samme, nemlig at der er noget, der ikke kan være anderledes. Sådan forholder det sig ikke med den anden type ledelsesteori. I teorier, der betragter ledelse som kontingente strukturer, kan alt være anderledes. Således er det hverken lederen som person eller organisationen som system, der er i fokus i såkaldte socialkonstruktionistiske teorier. Det er derimod relationer, begivenheder og evnen til at være i nuet. Opgaven for den anden type ledelsesteori er ikke at opnå entydighed og objektivitet, men at betragte livet i organisationer som noget, der kan forstås på mange måder og som derfor skal belyses ”både fra forskellige teoretiske perspektiver og fra forskellige organisatoriske positioner” (Haslebo 2009, 15). Mens den første type ledelsesteori i princippet kan nøjes med en enkelt filosofi – der, for så vidt som den giver indblik i det konstante i ledelse, gælder uafhængigt af 48 Som allerede antydet i Indledning, afsnit 6, er betragtningen af verden som opdelt i konstante hhv. kontingente strukturer et gennemgående tema i afhandlingen og behandles således i mangfoldige afskygninger, herunder i kapitel 2 som substanser hhv. processer (Emirbayer) og det evige hhv. det, som ændrer sig (Kessels & Mostert), og i kapitel 12 som rutine/navneord hhv. spontanitet/verbum (Weick). 60 tid og sted – har den anden type ledelsesteori brug for forskellige filosofier (jf. ambitionen om at belyse livet i organisationer fra forskellige teoretiske perspektiver). Derfor bruges filosofi på to forskellige måder i den aktuelle ledelsesteori: Som den enkelte filosofs søgen efter sandheden og som forskellige filosoffers søgen efter sandheden. Det kan illustreres på følgende måde: Figur 2 og 3. Når man bruger den enkelte filosofs søgen efter sandheden til at forstå og beskrive ledelse, fokuserer man på filosoffen og den sandhed, filosoffen søger (jf. punkt 1 og 2 i starten af dette afsnit). Som eksempel herpå kan nævnes Kirstine Andersens bog om Kierkegaard og det at træde i karakter som leder (Andersen 2009). Når man bruger forskellige filosoffers søgen efter sandheden til at forstå og beskrive ledelse, er det det, at filosoffer søger – og bliver ved med at søge – sandheden, der er i fokus (jf. punkt 3 i starten af dette afsnit). Dermed er det hverken den enkelte filosof eller sandheden, der udstikker rammerne for ledelse, men derimod det filosofiske spørgsmål, som fx: Hvad er god ledelse? Hvad er ansvar? Hvad er en begivenhed? (Larsen 2009; Kirkeby 2006; Kessels & Mostert 2009 m.fl.; se kapitel 2). Selvom der er åbenlyse forskelle på at bruge den enkelte filosof og hans forståelse af fx eksistens til at indfange det, der er konstant i ledelse, og at bruge filosofiske spørgsmål til at forstå og håndtere forskellige ledelsessituationer, er tilgangen til filosofi den samme, nemlig filosoffens søgen efter sandheden. Det betyder, at man forholder sig på samme måde til filosofi, uanset om den praktiseres i det antikke Grækenland eller i 80´ernes Frankrig. Sagt med andre ord: Man bruger hvem og hvad, fx Platons hulelignelse og Deleuzes rhizome, til at vise, hvordan nogle spørgsmål er vigtigere end andre (i socialkonstruktionistiske teorier er spørgsmål om relationer og cirkularitet fx vigtigere end spørgsmål om individer og linearitet). 61 Dermed overser man imidlertid, hvornår og hvorfor: forskellen på 2500 års idéhistorisk udvikling og erfaring med at tænke. Afsnit 3: Filosofiens erfaring med at tænke – et skift i filosofisk tænkning Det problematiske ved at bruge nutidige filosoffer på samme måde, som man bruger filosofi udviklet i det antikke Grækenland, er ikke, som man måske skulle tro, at det ene er bedre eller mere opdateret end det andet. Det problematiske er, at filosofien inddrages på falske præmisser. Ved at basere ledelsesteori på filosoffens søgen efter sandheden forholder man sig hverken til filosofi eller ledelse, som det praktiseres, men som det ville have været praktiseret, hvis det var lykkedes Platon og hans efterfølgere at finde og realisere sandheden. Men det gjorde det ikke. Filosoffer har søgt og defineret, forkastet og revideret – men fundet og realiseret sandheden, det har de ikke. Tværtimod indså Kant ca. 2300 år efter at Platon introducerede idéverdenen, at filosofien havde misforstået noget med hensyn til sandheden. Fra at have brugt sandheden – eller forestillingen om sandheden – til at kritisere religion, politik og ikke mindst videnskab begyndte filosofien således at rette sin kritik mod sig selv. Den indså, at sandheden ikke er ”noget”, der kan findes og derfor skal søges, men derimod det, at noget viser sig som sandt. Med erkendelsen af, at sandheden viser sig i noget, som er sandt, men at det noget, som er sandt, ikke er sandheden, bliver det tydeligt for filosofien, at der ikke er noget bag ved eller ved siden af, det vi erfarer, der er sandt og ideelt. Det betyder imidlertid ikke – og det er vigtigt at understrege i en ledelsesteoretisk kontekst, hvor nyere filosofiske tænkere tages til indtægt for aktuelle ledelsesbegreber som kontingens og poststrukturalisme – at filosofi bliver relativisme.49 At filosofien efter Kant, og ikke mindst Nietzsche, repræsenterer et skift i filosofisk tænkning, viser sig bl.a. ved, at distinktionen mellem det absolutte og det 49 Jf. Jens Viggo Nielsen: ”… en ironisk bekræftelse af, at man ikke kan gøre holdt ved relativismen eller ved konflikten mellem fortolkningerne. At erklære relativismens eller videnskabens udsagn om verden for den endelige sandhed ville nemlig igen være ensbetydende med at indtage en metafysisk privilegeret eller afsikret position” (forord til Nihilisme og emancipation, 22). Det er desuden værd at bemærke, at udtrykket ”poststrukturalisme”, som indikerer, at denne type ledelsesteori skulle være kommet ud over tidligere tiders fokus på faste strukturer, ikke bruges af de filosoffer, der henvises til i teorierne. Når hverken Foucault, Derrida eller Deleuze selv betegner deres tænkning som ”poststrukturalisme”, er det, fordi det er i strid med nyere filosofisk tænkning (og dermed deres egen filosofi!) at behandle metafysikken med dertilhørende strukturer som noget, man kan komme udover, jf. Indledning. 62 relative mister sin betydning. Alternativet til det konstante, kaldet idéverden og sandhed, er ikke, at alt kan være anderledes. Tværtimod er det en væsentlig pointe i nyere filosofisk tænkning, at modsætningen mellem det absolutte og det relative er en metafysisk modsætning; at forestillingen om det relative er en del af den absolutte tænkning, den skulle være et alternativ til. Eller som Derrida formulerer det: ”at spørge ’hvad er?’, svarer til ganske abrupt at genoptage det inden for lukningen, som jeg vanskeligt, møjsommeligt, med besvær forsøger at ’lukke ude’” (Derrida 2002, 90).50 Det betyder, at det ikke er nok at erstatte filosoffen og sandheden (den første type ledelsesteori) med de filosofiske spørgsmål (den anden type ledelsesteori). Det er ikke et valg mellem konstante strukturer på den ene side og kontingente strukturer på den anden. For at få gavn af filosofiens erfaring med at tænke i vores forståelse af og tilgang til ledelse skal vi ikke fokusere på det, der er fælles for filosoffer i det antikke Grækenland og filosoffer efter Nietzsche, men på det, der er forskelligt. Modsat Platon havde Nietzsche 2300 års nedskrevne erfaringer med at søge sandheden at trække på, og det gjorde en forskel. Nietzsche brugte historien til ikke bare at blive klogere på sandheden, men også på filosoffens, og dermed menneskets, forhold til sandheden. Han indså, at forsøg på at overvinde sandheden altid resulterer i nye sandheder (i dag er det ikke gamle sandheder om management og realisme, der præger ledelsesforståelsen, men nye sandheder om poststrukturalisme og socialkonstruktionisme), og at søgen efter sandheden ikke er en eksklusiv beskæftigelse for filosoffer, men et grundvilkår for vores måde at tænke på i Vesten. Det fik ham til at sige, at Gud er død, men det fik ham også, som nævnt i Indledning, til at frygte, at vi alligevel ikke slipper af med Gud, fordi vi stadig tror på grammatikken (Nietzsche 1993, uddybes i kapitel 5). Med erkendelsen af, at sandheden hverken kan findes (fordi den ikke er ”noget”) eller overvindes (fordi forsøg på at afskaffe sandheden altid resulterer i nye sandheder), går det op for filosofien, at det ikke er det at søge sandheden, der er interessant, men det at vi ikke kan lade være.51 Når vi ikke tænker metafysisk og søger 50 Derridas bemærkning, som faldt i en diskussion med Jeanne Hersch efter foredraget Differance, skal ikke forstås sådan, at man ikke længere kan eller må stille ”hvad er…?”-spørgsmål, men derimod sådan, at man skal være opmærksom på det, der følger med, når man spørger på den måde, nemlig forestillingen om, at det, man spørger til, er ”noget”, der kan indfanges og beskrives som sådan (jeg vender tilbage til udfordringerne i den måde, der spørges til ledelse på, i kapitel 2 og 5). 51 Formuleret med nogle lidt andre ord af Kant i indledningen til Kritik der reinen Vernunft (1998). 63 sandheden, fordi det er det rigtige at gøre (underforstået en måde at nærme sig sandheden på), så bliver sandheden nemlig problematisk, eller – som Vattimo formulerer det – decideret voldelig. Forskellen på filosofferne før og efter Nietzsche kan med andre ord formuleres som, at de har forskellig interesse i sandheden. Transcendental-historisk tænkende filosoffer som Heidegger, Derrida og Vattimo beskæftiger sig ikke med sandheden for at blive klogere på ”noget” – det være sig det gode, det skønne og det retfærdige eller ledelse, relationer og begivenheder – men for at forstå og udfordre vores måde at tænke sandheden på, dvs. vores måde at tænke på. Afsnit 4: Tankens magt over ledere og teoretikere 52 Ved at tænke transcendental-historisk bliver det tydeligt for filosofien, at vores måde at tænke på er strukturel (jf. forestillingen om et valg mellem konstante og kontingente strukturer). Tankens magt over ledere og teoretikere er en strukturel magt, og selvom, eller netop fordi, den ikke giver sig til kende som sådan, er den meget stærk. Således taler Vattimo om metafysikken som, at der er nogle stærke strukturer i vores måde at tænke og forholde os til verden på, som hverken kan eller skal overvindes (jf. Indledning). Disse kan forstås i lighed med det, Christensen og Jensen beskriver som institutionel magt: ”Magten ligger her i strukturelle eller institutionelle rammer i form af alment accepterede regler, rutiner, vaner og normer for adfærd. En sådan accept indebærer, at der ikke sættes spørgsmålstegn ved den opfattelse af virkeligheden, som disse rammer har været med til at skabe og er udtryk for. Rammerne […] skal ikke i denne sammenhæng opfattes som tvangsforanstaltninger. Pointen er, at rammerne generelt accepteres og tages for givne og dermed kommer til at virke begrænsende på mulig adfærd. Der er simpelthen spørgsmål, der ikke kan stilles [jf. hvornår og hvorfor filosoffer forholder sig til sandheden, PL], fordi rammerne forhindrer spørgsmålene i at 52 Udtrykket tankens magt er lånt fra titlen på oversigtsværket over Vestens idéhistorie, som udkom i 2006 på forlaget Lindhardt og Ringhof, redigeret af Hans Siggaard Jensen, Ole Knudsen og Frederik Stjernfelt. Professor i formel logik Vincent F. Hendricks har desuden benyttet udtrykket som overskrift til en programrække på DK4. 64 opstå. Dermed udgør rammerne en magtfaktor, fordi de reelt virker regulerende på forskellige aktørers handlemuligheder. I en konkret situation optræder denne institutionelle magt ikke i en relation mellem aktører. Den er indvævet som institutionelle træk i grundlaget for den enkelte organisatoriske enhed” (Christensen & Jensen 2008, 20). Når jeg karakteriserer tankens magt over ledere, konsulenter og teoretikere som en institutionel magt, er det ud fra en betragtning om, at vores måde at tænke på i Vesten er indvævet som strukturelle træk i grundlaget for den måde, vi forstår og driver virksomheder på. På samme måde som der er institutionelle magtstrukturer i den enkelte organisatoriske enhed, der kan virke begrænsende på mulig adfærd, er der stærke strukturer i den vestlige tænkemåde, som fastholder ledere, konsulenter og teoretikere i en bestemt måde at udvikle virksomheder og organisationer på. Det kan illustreres med en udvidet isbjergmodel, der ikke bare består af hhv. noget over og noget under vandoverfladen, men af en række stærke strukturer i undergrunden, som gør, at der nogle steder i verden ”vokser” isbjerge (én måde at drive og udvikle virksomheder på), mens der andre steder i verden vokser regnskove (en anden måde at drive og udvikle virksomheder på): Figur 4. 65 De stærke strukturer i vores måde at tænke på går på tværs af virksomheder og organisationer, mens de grundlæggende antagelser (Scheins betegnelse for den del af isbjerget, der ligger under vandoverfladen; Schein 1994, se kapitel 14) er mere eller mindre specifikke for den enkelte virksomhed. Man kan sige, at de stærke strukturer i vores måde at tænke på er det, der fastholder den enkelte virksomhed i nogle bestemte grundlæggende antagelser, og at vi ved at tage udgangspunkt i de stærke strukturer bevæger os inden om de grundlæggende antagelser i stedet for at analysere det, der ligger udenom, i form af såkaldte skueværdier og artefakter.53 Ifølge Christensen og Jensen adskiller den institutionelle magt sig fra de øvrige magtdimensioner (kaldet direkte, indirekte, bevidsthedskontrollerende, Garbage Can og relationel magt) ved ikke at vedrøre aktører eller aktørers relation til hinanden, men derimod ”forestillinger om, hvordan verden er indrettet og fungerer, og hvad man må og ikke må, kan og ikke kan” (Christensen & Jensen 2008, 96). Selvom det er aktører, der gennem deres adfærd har etableret og udviklet disse forestillinger, er det sket over så lang tid, at magten ikke ligger hos eller imellem aktørerne, men derimod i de rammer og normer, aktørerne tager for givet. ”Man kan sige, at rammerne er blevet institutionaliserede, og jo mere fasttømrede (dvs. reelt regulerende) de er, desto mere vil vi alle være tilbøjelige til ukritisk at acceptere den virkelighed, som rammerne definerer” (Christensen & Jensen 2008, 94). Tankens magt er, i den betydning jeg arbejder med den her, blevet institutionaliseret gennem ca. 2500 år. Det betyder, at den er så fasttømret og adfærdsregulerende, at vi end ikke overvejer, at den er der. Afsnit 5: Muligheder og begrænsninger i menneskets erkendelse – filosofiens præmisser efter Kant For at blive opmærksom på og udfordre den magt, vores måde at tænke på har over vores forståelse af og tilgang til ledelse, skal vi, ligesom filosofien efter Kant, tænke 53 Jf. Vattimos pointe om, at metafysikken ikke kan overvindes, men forvindes og svækkes indefra. 66 transcendental-historisk. Det betyder ikke, som nogle Foucault-forskere hævder, at vi skal ”tilbage til arkiverne” for derigennem at identificere og udfolde de kernebegreber og narrativer, der præger vores selvforståelse (Villadsen 2010). At tænke transcendental-historisk er at betragte sig selv og sine omgivelser som tilhørende én verden snarere end en anden. Når sandheden ikke er ”noget”, der ligger bag ved eller ved siden af det, vi erfarer, men at noget viser sig som sandt, er filosofiens udgangspunkt ikke længere det evige, kaldet Gud og ideerne, men det endelige, kaldet mennesket. Mennesket er, modsat Gud, hverken allestedsnærværende eller alvidende. Mennesket ser verden fra et bestemt sted, som, selvom det kunne være anderledes (hvis man fx var et andet menneske), ikke er anderledes. For at tænke transcendental-historisk skal man anerkende denne bundethed til tid og sted – ikke som noget, der reducerer mennesket til her-og-nu, men som menneskets måde at være i verden på over tid (se kapitel 12). At mennesket er bundet til tid og sted vil sige, at det ikke kan erkende verden én gang for alle. Det betyder endvidere, at erkendelsen må gentages. For at opnå status af erkendelse er det ikke nok, at noget viser sig på en bestemt måde. Det skal blive ved med at vise sig på denne måde (jf. understregningen af, at mennesket er i tid og sted over tid, Indledning, afsnit 3.3). Bevægelsen fra uerkendt til erkendt skal kunne gentages, ikke bare af den, der har erkendt noget som noget, men af enhver, der senere forholder sig til dette noget. Dermed er erkendelse forbundet med genkendelse. Et barn har ikke erkendt, hvad et æble er, hvis det dagen efter, at det har kaldt et æble for et æble, kalder et æble for en banan. Først når barnet konsekvent genkender æbler som æbler, har det erkendt og dermed fået den rigtige forståelse af, hvad et æble er. At mennesket, modsat det evige (Gud og ideerne), er historisk, vil sige, at erkendelsen ikke bare sker, men bliver ved med at ske. Hver gang barnet – og den voksne – genkender noget som et æble, erkender det æblet igen. Det betyder, at menneskets erkendelse både er absolut og relativ: Absolut, fordi den er uafhængig af tid og sted (erkendelsen af et æble kan, når den først er opnået, gentages når som helst og hvor som helst), og relativ, fordi den er afhængig af tid og sted (erkendelsens bevægelse 67 fra uerkendt til erkendt kan ikke gøres én gang for alle, men må gøres hver gang, vi ser, lugter eller smager noget, vi genkender som et æble).54 Denne dobbelthed i den menneskelige erkendelse betyder, at historie hverken skal forstås som fortolkning (lederens skabelse af en fælles mening i organisationen, jf. Holmgren 2009, 110) eller fortid (noget, man kan studere i arkiverne), men som indstiftelse af betydning (Gosvig 2000, 27). At tænke transcendental-historisk er at forholde sig til, at noget ikke bare får, men bliver ved med at have den samme betydning. Dermed handler erkendelse både om det, der er muligt, og om det, der ikke længere er muligt (når vi først har erkendt, hvad et æble er, forstår vi alle æbler som æbler og aldrig, som før vi erkendte æblet, som fx bananer). Eller sagt på en anden måde: Menneskets endelighed består i, at ikke alle muligheder kan realiseres. Afsnit 6: Ledelsesteoriens nye præmisser Konsekvensen af at basere ledelsesteori og -praksis på filosoffens søgen efter sandheden er, at denne væsentlige pointe overses. Ved at betragte historie som ”fortællinger” og/eller fortid får vi ikke det banebrydende i nyere filosofisk tænkning med i vores forståelse af og tilgang til ledelse. Vi forstår Nietzsches dødsdom over Gud sådan, at ”der er mange sandheder, da sandheden altid er kontekstuel, relationel og intentionel” (Holmgren 2009, 107), men vi anerkender ikke, at det sande hverken erfares eller erkendes som mange, men som ét. Ved at forstå og håndtere det sande som noget, der kan være hvad som helst, og en leders væsentligste opgave som det at lave nye fortolkninger med henblik på at skabe enighed om, hvilken sandhed der skal være den mest fremtrædende (Holmgren 2009, 110), indser vi ikke, at den menneskelige erkendelse er genkendelse. Vi tager ikke højde for, at den fortælling, ledere skaber, skal stemme overens med det, der tidligere er erfaret som sandt i organisationen, for at blive genkendt – og dermed taget alvorligt. 54 Sartre formulerer grænserne og dermed betingelserne for den menneskelige erkendelse på en tilsvarende måde i Eksistentialisme er en humanisme: ”Grænserne er hverken subjektive eller objektive, man kan snarere sige, de har både en objektiv og en subjektiv side. Objektiv, fordi man møder dem overalt, og de kan iagttages overalt; de er subjektive, fordi de opleves og ikke er noget, dersom mennesket ikke lever dem, dvs. i sin eksistens ikke bestemmer sig frit i forhold til dem” (Sartre 1997, 77). 68 Når ledere ikke er opmærksomme på det transcendental-historiske i menneskets måde at være og erkende på (vores bundethed til tid og sted og dermed væren ét snarere end noget andet), så glemmer de, at det ikke er muligt at starte forfra. Organisationer kan, ligesom mennesker, ikke nulstilles; de kan ikke gøre sig fri af det, de har erfaret og erkendt i den tid, de har eksisteret. Det betyder, at det ikke er argumentationsstyrken i den fortælling, lederen har skabt, eller ”realiserbarheden” af den strategi, han har formuleret, der afgør, om han får succes med sin ledelse, men derimod om fortælling og strategi vækker genkendelse i organisationen. (Bemærk, at så længe succeskriteriet for den diskursivt/narrativt orienterede leder er at kunne argumentere for sine synspunkter, er der på trods af det intenderede opgør med realisme og managementtænkning stadig tale om en rationel forståelse af og tilgang til ledelse). For at tænke transcendental-historisk og dermed arbejde med dobbeltheden i den menneskelige erkendelse skal lederen være opmærksom på, at selvom vores måde at se verden på kunne være anderledes, så er den ikke anderledes. Det betyder, at ledelse ikke kun er et spørgsmål om, at der er mange muligheder for at forstå og udlægge fx konflikter (Holmgren 2009), men også om, at der er noget, der ikke længere er muligt. Ledelsesteoretikeres og -konsulenters aktuelle mantraer om, at virkeligheden skabes af sproget, og at det derfor er kommunikation, implementering og ejerskab, der skal fylde i lederes bevidsthed, ændrer ikke ved, at menneskets erfaring og erkendelse af det sande ikke er noget, det vælger til eller fra (jf. at vi altid ender i en ny sandhed, når vi forsøger at overvinde sandheden). Tværtimod er der noget, der tyder på, at man ved at skrive og tale om ledelse, som om ethvert problem er et fortolkningsproblem, og løsningen mere kommunikation, skaber større afstand mellem ledere og den øvrige organisation (se også kapitel 2, 3 og 6). Således går frustrationen over ikke at kunne genkende det, der fortælles om organisationen, begge veje. Det viser sig bl.a. ved, at ledere ofte overraskes over, at gamle forståelser og problemstillinger bliver ved med at dukke op i deres organisation. Det er jeg bl.a. stødt på i forbindelse med gennemførelse af STAFETANALYSER®, hvor ledere reagerer på resultatet med udtalelser som ”det kan ikke passe, medarbejderne tror, det forholder sig sådan, for vi har forklaret tusind gange, hvordan det hænger sammen” og ”det var et problem for fem år siden, men vi har håndteret det, så det betyder ikke noget mere”. 69 Når uhensigtsmæssige forståelser og adfærdsmønstre på trods af utallige forsøg på at slippe af med dem bliver ved med at dukke op i såvel hverdagen som kulturundersøgelser, er det, fordi der er noget, der ikke bare har, men bliver ved med at have betydning i organisationen. Det kan lederen ikke lave om på ved at skabe nye fortællinger og strategier, men han kan påvirke det ved at tænke sig selv og sin organisation historisk. Ved at acceptere, at der er noget i såvel det enkelte menneske som i organisationer og samfund, der – uanset hvordan vi italesætter og håndterer det – bliver genkendt som det samme, kan lederen indgå i svækkelsen af de stærke strukturer, der fastholder organisationen i en bestemt udvikling. Afsnit 7: Fra sandhed til svækkelse Når de stærke strukturer i vores måde at tænke på ifølge Vattimo er voldelige, er det, fordi de forhindrer os i at tænke anderledes. Således mener også Vattimo, at der er noget, der fastholder os i ”den vanemæssige måde, man plejer at fungere på” (jf. Scharmer), men i modsætning til aktuelle ledelsesteorier skyder han ikke skylden på erfaringen. Tværtimod er det ved at beskæftige sig med filosofiens erfaring med at tænke, Vattimo indser, at udvikling ikke kun består i at søge sandheden, men også i at svække de sandheder, man finder. Det kan også formuleres sådan, at ledelsesteorierne i stedet for at erstatte den ene sandhed med den anden, bør bidrage til svækkelsen af de stærke strukturer, der fastholder ledere og organisationer i forestillingen om en sandhed. Vattimos belæg for at pege på svækkelse som forudsætning for udvikling er, at Vestens historiske succes i såvel tænkning som politik ”ikke er andet end en svækkelse af magtens stærke strukturer: fra absolut monarki til den forfatningsmæssige og demokratiske stat, fra kirkens autoritære fortolkning af bibelen til folkets bibel som indført af Luther” (Zabala 2007, 17). Således forklares Vestens historiske succes hverken med den demokratiske stat eller med ”folkets bibel”, men med politikkens overgang fra absolut monarki til demokrati og religionens overgang fra kirke til folk. Vattimo lægger med andre ord vægten på bevægelsen fra før til efter, på muligheden af, at det, der er, kan være anderledes. Når 70 han kalder denne mulighed for ”svækkelse”, så er det, fordi den indebærer, at hverken det, som var, eller det, som er, er absolut. Således implicerer overgangen fra det absolutte monarki til den demokratiske stat, at monarkiet alligevel ikke var absolut. Men den implicerer også, at demokratiet som det, der er nu, kan være anderledes. Som udviklingsbetingelse, dvs. muligheden af, at det, der er, kan være anderledes, vedrører svækkelsen ikke kun det, der tidligere blev betragtet som sandt (monarkiet og kirkens autoritære fortolkning), men også det, der i dag har karakter af sandhed (demokrati og sekularisering). Det betyder, at kimen til Vestens historiske succes – og fremtidige udvikling – hverken ligger i demokrati, sekularisering eller videnskab (fx aktuelle ledelsesteoretiske paradigmer), men i evnen til at se det, der forekommer uomtvisteligt, som afdækninger af det sande. Vattimos formål med at introducere ”svækkelsen” som mulighedsbetingelse for udvikling er med andre ord ikke at etablere en ny sandhed, men at gøre opmærksom på det, der aldrig kommer med i afdækningen af det sande, nemlig at det kunne være anderledes. At svækkelsen forstået som muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes, aldrig kommer med i afdækningen af det sande, skyldes, at det sande afdækkes som sandt, dvs. som absolut (jf. at det sande hverken erfares eller erkendes som mange, men som ét). Det betyder, at vi samtidig med, at vi afdækker det sande som ”noget” udelukker, at det kunne være ”noget andet” (jf. eksemplet med æbler og bananer).55 Derfor indeholder ledelsesteorier, der fx betragter sproget som virkelighedsskabende (bl.a. Haslebo), ikke muligheden af, at sprog, og for den sags skyld virkelighed, handler om noget andet. Tværtimod er argumentationen for netop det syn på sprog og virkelighed, der præsenteres i teorien, så overbevisende, at det forekommer selvfølgeligt. Som om det ikke bare er sådan, det er, men sådan det nødvendigvis må være. Således kan man, når man som jeg har besluttet sig for at foretage en kritisk læsning af forskellige ledelsesteorier, få en følelse af at komme til kort. For hvad er det, jeg skal være kritisk over for? Budskabet om, at vores opfattelse af tingene ændrer sig med den måde, vi taler om dem på? Betragtningen af relationer som væsentlige for adfærd og udvikling? Eller måske opfordringen til ledere om, at de skal tage ansvar for sig selv og andre? Det kan man jo umuligt være uenig i – og netop derfor skal vi være kritiske. Når noget ikke bare afdækkes som sandt, men bliver det 55 Jf. Indledning, afsnit 3.3. om, at fejltagelserne aldrig kommer med i videnskaberne (Bachelard). 71 med så stor selvfølgelighed, at det viser sig som sandheden, glemmer vi nemlig, at det sande ikke er ”noget”, der kan afdækkes som sådan. Det kan også formuleres som, at ledelsesteorier, fx socialkonstruktionismen og poststrukturalismen, har gjort pointen om, at det sande ikke er sandheden, til en sandhed om, at det er sådan, det er. Når muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes, er udelukket, er muligheden for at gøre erfaringer, og dermed nye erkendelser, imidlertid også udelukket (se eksempel herpå i kapitel 10 om konsekvenserne af at betragte magt som nødvendig). Således er det ikke ved at læse teorier og eksempler, det er umuligt at være uenig i, vi bliver klogere og skaber udvikling, men ”ved at opsøge det, der vækker anstød” (Gadamer 2004). Det gør Vattimos såkaldte svage tænkning, når den ikke bare gør opmærksom på tendensen til at erstatte den ene sandhed med den anden, men også introducerer ”svækkelsen af de stærke strukturer” som det, der baner vejen for udvikling af samfund og organisationer. Dermed udfordrer han nemlig ikke bare den almindelige forståelse af svækkelse som noget dårligt (som Kirstine Andersen advarer: ”At ville sig selv kan ikke gradbøjes. Hvis du kun delvis vil dig selv, er du svækket” (Andersen 2009)); han tager også højde for dobbeltheden i den menneskelige erkendelse (jf. afsnit 5). Således er forudsætningen for svækkelse (det relative), at der er ”noget” at svække (det absolutte). Det kan også, som jeg gjorde i Indledning, formuleres på den måde, at svækkelsen har brug for noget at blive spillet op imod – konkrete situationer at blive brugt i. Når sandheden ikke er ”noget” bag ved eller ved siden af det, vi erfarer, må filosoffen søge det sande i og med den virkelighed, han er en del af (jf. Indledning, afsnit 4). Først i og med den virkelighed, Vattimo fx er politiker i, kan han søge indsigt i, hvorfor og hvornår det sande viser sig som sandhed – og dermed bidrage til svækkelsen af det: “Svækkelse på dette område [politik, PL] kunne være, at man insisterer mere på den enkeltes frihed og mindre på principperne. Hvis vi fx tager de moralske rettigheder, den enkeltes ret til at sige: ’hvis jeg befinder mig i en situation, hvor jeg er mere eller mindre ude af stand til at leve og kun kan leve som en grøntsag, så vil jeg slås ihjel.’ Det møder altid modstand i parlamentets love eller kirken, fordi livet er helligt. Derfor var mit første eksplicitte mål i politik, 72 da jeg blev valgt til Europaparlamentet første gang: Jeg vil være med til at svække lovene, ikke retfærdigheden, men lovene, som forestiller at være naturlige, absolutte osv.” (Samtale med Vattimo, foråret 2009). Selvom paradokset i at benævne og italesætte svækkelsen er åbenlyst (som politisk ideologi og metode bliver den jo selv til ”noget”, der skal svækkes for at skabe værdi og udvikling; se også kapitel 11), så er der et formål med og et behov for at gøre det alligevel. Når Vattimo introducerer den svage tænkning i filosofi og politik, og jeg med denne afhandling forsøger at integrere den i ledelsesteori og -praksis, er det, fordi svækkelsen forstået som muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes, dvs. betingelsen for udvikling, har særligt trange kår i den aktuelle samfundsforskning og debat (se bl.a. kapitel 15). En væsentlig pointe i Vattimos tænkning er, at svækkelsen sker hele tiden i både samfund og organisationer. Således svækkes fx den absolutte værdi ”ansvar”, hver gang vi tager ansvar for hinanden, forstået på den måde, at min måde at tage ansvar for en kollega på i en konkret situation ikke kan bruges til at tage ansvar for en anden kollega i en anden konkret situation. Og det er der ikke noget problematisk i. Problemet er, at teoretikere, ledere og konsulenter ikke anerkender og bruger svækkelsen konstruktivt, men betragter den som noget, der skal bekæmpes (jf. Andersen, der bakkes op af Kirkeby, når han konstaterer, at ”filosofi handler om, hvordan man bliver stærkere” (Kirkeby 2009)). Dermed bruges filosofi nemlig ikke til at gøre mere af det, vi er gode til (jf. den historiske succes som beskrevet af Zabala), men til at ødelægge det (se mere herom i kapitel 5). Når ledere skal udforske, hvad det sande i deres organisationer er, og spørge, hvornår og hvorfor noget kan hhv. ikke kan være anderledes, er det altså ikke, fordi de skal blæse det, de finder, op og skabe forpligtelse for eller imod det igennem fortællinger og processer – men for at blive klogere på de sandheder, der skal svækkes (findes ”sprækker” i) for at skabe udvikling og forandring. Afsnit 8: Filosofi i ledelse – en ny forståelse Når man baserer sin ledelsesforståelse på filosofiens erfaring med at tænke, sættes filosoffens søgen efter sandheden ind i en historisk og kulturel kontekst. Det betyder, at 73 filosoffens søgen efter sandheden betragtes i lyset af den virkelighed, den udspiller sig i (V i figur 5 nedenfor), og den tilblivelseshistorie, den er et resultat af, fx i form af tidligere filosoffers søgen efter sandheden (pilene i figur 5). Dermed overvindes filosoffens søgen efter sandheden ikke (F, S og den lodrette pil imellem dem optræder på samme måde i figur 5, som de gjorde i figur 2 og 3), men den svækkes i den forstand, at V og alle de øvrige pile; virkeligheden og den tilblivelseshistorie, den er udtryk for, minder os om, at det sande ikke er sandheden, men afdækninger, som – også for aktuelle teoriers vedkommende – kunne være anderledes. Figur 5. Når ledelsesteori og -praksis kan få gavn af den transcendental-historiske tilgang til filosofi, er det ikke, fordi nyere filosoffer som Derrida og Vattimo siger, at den kan (hvilket de slet ikke forholder sig til), men fordi den transcendental-historiske tænkning er dér, filosofien er nået til efter 2500 års erfaring med at tænke. Filosofiens fokus er ikke længere, hvem filosoffen er, hvad sandheden er, eller hvordan filosoffen søger indsigt i sandheden, men derimod, hvorfor og hvornår det sande viser sig som sandhed. Dette skift i filosofisk tænkning, som altså også er et skift i måden at stille spørgsmål på (jf. Indledning, afsnit 3), betyder, at filosofiens autoritet ikke længere ligger hos filosoffen og sandheden (i.e. teoretikeren/lederen og dennes svar på spørgsmålet om, hvad god ledelse er), men i evnen til at se, hvad der kan hhv. ikke kan være anderledes. Det kan også, med professor Kristian Kreiners ord, formuleres som forskellen på at betragte ledelse igennem teori og at betragte ledelse ved hjælp af teori. Mens den aktuelle ledelsesteori bruger filosofi og begreber som kontingens, protreptik og begivenhed til at beskrive, hvad ledelse er og bør være, er filosofi og begreber ikke noget, man har eller bruger i en ledelsesteori baseret på filosofiens erfaring med at tænke – men noget, man gør. Dermed bliver formålet med at inddrage filosofi i ledelse 74 ikke at se verden, som de gamle (eller nye) filosoffer gør, men at bruge filosofiens erfaring med at tænke til selv at tænke. Sagt med andre ord: Når man ser verden igennem filosofi, ser man det samme som de, der har skrevet eller læst filosofien, ser. Når man ser verden ved hjælp af filosofi, ser man noget andet (Kreiner 2010). Evnen til at se noget andet end det, andre har set, hænger i høj grad sammen med de spørgsmål, der stilles og ikke stilles (jf. Christensen og Jensens pointe om, at den institutionelle magt forhindrer nogle spørgsmål i at opstå).56 Når ledelsesteori og praksis er så ensartet, som jeg mener, den er, skyldes det formentlig, at der ikke spørges, hvornår og hvorfor ledelse viser sig som ledelse. Disse spørgsmål mangler nemlig ikke bare i ledelsesfilosofi og -teori (hvilket jeg vil illustrere i afhandlingens fire hoveddele), men også i praksis. Således viser en undersøgelse, jeg har lavet af, hvordan ledere og medarbejdere stiller spørgsmål, når de selv må bestemme, hvem de vil spørge, og hvad de vil spørge om, at kun 3 % hhv. 2 % er hvorfor- og hvornår-spørgsmål, mens 23 % hhv. 29 % er hvad- og hvordan-spørgsmål.57 Sammenhængen mellem den beskedne grad af hvorfor- og hvornår-spørgsmål og den manglende opmærksomhed på det, der ikke bare har, men bliver ved med at have betydning i organisationer, berøres også af organisationsteoretikeren Karl E. Weick, som fremhæver følgende spørgsmål som særlig meningsskabende (Weick 2002: 13): Hvorfor vidste jeg det ikke? Hvorfor fik jeg det ikke at vide? Hvorfor spurgte jeg ikke? Hvorfor sagde jeg ikke, hvad jeg vidste? Selvom Weicks spørgsmål er generelle, adskiller de sig fra metafysikkens ”hvad er…?” -spørgsmål (se kapitel 2) ved ikke at kunne besvares generelt. Således kan man, ligesom med den konkrete ansvarstagen, ikke genbruge svaret på ”hvorfor vidste jeg det ikke?” 56 Sammenhængen mellem spørgsmål og erkendelse, dvs. muligheden for udvikling, behandles desuden i kapitel 2, 5 og 13. 57 Resten af spørgsmålene fordelte sig på 43 % ja/nej-spørgsmål og 1 % hvem-spørgsmål. Undersøgelsen er gennemført på tværs af 6 forskellige virksomheder, heraf 1 privat og 5 offentlige, og omfatter i alt 411 spørgsmål. Metoden til at afdække og arbejde med de spørgsmål, der stilles og ikke stilles i organisationer, er varemærkeregistreret under navnet STAFETANALYSE®; se kapitel 13. 75 Der er så at sige ikke noget, der går igen. Det betyder, at man for at besvare Weicks ”særlig meningsskabende” hvorfor-spørgsmål er tvunget til at forholde sig til og tage afsæt i de konkrete forhold, spørgsmålet stilles under. Det indebærer en interesseudvidelse fra det, man har identificeret som sit problem, til det, der ligger rundt om problemet. Således følger der med spørgsmål som ”hvorfor vidste jeg det ikke?” en række andre spørgsmål, fx: Hvor, hvornår og hvorfor opstod problemet? Hvorfor opstod det på det tidspunkt, det gjorde, og ikke på et andet? Hvilke betingelser havde især indflydelse på, at det, der tidligere har været uproblematisk, viste sig som et problem på det specifikke tidspunkt og sted? Og så videre (se kapitel 12 for yderligere behandling af Weicks tilgang til ledelse og organisationer). Som jeg var inde på ovenfor, og som jeg forsøgte at illustrere med figur 5, så svækkes de stærke strukturer i vores måde at tænke på, når vi ikke bare beskæftiger os med det, vi erkender som det sande, men også med det, der er rundt om (alle pilene). Når det er svækkelse, og ikke fx manglende fokus, at inddrage det, der ligger rundt om et problem, så er det, fordi man ikke kan foretage denne øvelse, før man har identificeret, hvad problemet er (jf. at svækkelsen forudsætter, at der er ”noget” at svække). Således er det ikke et spørgsmål om at fægte til højre og venstre, men om at bruge de konklusioner, der drages i fx undersøgelser og analyser, til at udforske, hvorfor konklusionerne ser ud, som de gør. Når Weick fremhæver ovennævnte hvorfor-spørgsmål som særlig meningsskabende, er det, fordi de tvinger os til ikke bare at beskæftige os med problemet, men også med det, der skaber og bliver ved med at gøre problemet til det, det er. Det illustrerer Kreiner med et eksempel fra sine studier af ledelse i byggeriet, hvor en byggeleder efter at have noteret en ujævnhed i et fundament vender tilbage til ujævnheden for at vurdere, hvor alvorlig den er. Selvom det kan virke fornuftigt at vende tilbage og forsøge at gøre noget ved det problem, man har registreret som leder, så er Kreiners pointe, at byggelederens adfærd er irrationel. Det hænger sammen med, at det afgørende for, om fundamentet holder eller skal laves om, ikke er en enkelt ujævnhed, men omfanget af ujævnheder. Derfor er den rationelle handling ikke at vende tilbage til den ujævnhed, man allerede har registreret, men at undersøge resten af fundamentet for ujævnheder. Først når byggelederen har et overordnet billede af ujævnheder i fundamentet, kan han vurdere alvoren af den ujævnhed, der gjorde ham 76 opmærksom på problemet. Og først derefter kan han træffe de beslutninger, der skal til for at løse det (gengivet fra samtale med Kreiner 2010). Det kan også formuleres sådan, at det ikke er det, man har identificeret som et problem, der afgør, om noget går alvorligt galt eller ej, men det, der ligger rundt om problemet. Derfor skal man som leder og teoretiker rette sin opmærksomhed mod det, der nærer organisationers problemer og fastholder dem, der beskæftiger sig med problemerne, i en bestemt forståelse af og tilgang til dem – snarere end at grave sig dybere ned i og bag om strategier og teorier: Figur 6. Afrunding: Disciplinernes død Ledere indgår i mange forskellige sammenhænge, men uanset hvordan og hvornår de leder, gør de det ud fra en forestilling om, at der er noget, der er bedre end andet. Og det er der ikke noget galt i. Problemet med den aktuelle ledelsespraksis er ikke, at ledere ser det sande på en bestemt måde, men at de i socialkonstruktionismens, coachingens og involveringens navn ikke vedkender sig deres sandhed – og det forhold, at det sande viser sig som én. Det absolutte hverken kan eller skal afskaffes med begreber som kontingens og begivenhed, og det forsvinder ikke af, at vi erstatter realisme og managementtænkning med socialkonstruktionisme og poststrukturalisme (se bl.a. kapitel 6 og 11). Ved at tage afsæt i filosofiens erfaring med at tænke, og de seneste 200 års erfaring med at tænke transcendental-historisk, er udgangspunktet for denne afhandling, at ikke alt kan være anderledes (hvilket hverken er det samme som at sige, at der er 77 ”noget”, der ikke kan være anderledes = ledelse betragtet som konstante strukturer, eller at alt kan være anderledes = ledelse betragtet som kontingente strukturer, jf. afsnit 2). Ledere forstår sig selv og deres omgivelser på en måde, der gør, at ledelse gentages og genkendes som det samme. For at undgå, at dette samme – som jeg også har kaldt de stærke strukturer i vores måde at tænke på og det, der går på tværs af ledelsesteorier og -praksis – tager magten fra os, dvs. virker begrænsende på mulig adfærd (jf. Christensen & Jensen 2008 afsnit 4), er det ikke nok at vide, at det er der. Vi skal spørge, hvornår og hvorfor det sande viser sig som sandhed – hvornår og hvorfor ledelse viser sig som ledelse – og det kan vi kun gøre ved at tænke på tværs af fagligheder. Derfor er min tekst om filosofi i ledelse ikke et firebinds værk om hhv. ledelsesfilosofi, det personlige lederskab, ledelse og medarbejdere og ledelse og organisationer, men en samlet afhandling om det, der ligger imellem. Konsekvensen af at tage filosofiens historie alvorligt er, at de discipliner, vi kender og er trygge ved, flyder sammen. Det betyder, at jeg i modsætning til traditionel ledelsesfilosofi (fx Larsen 2009; Kessels & Mostert 2009) ikke betragter nogle spørgsmål som mere filosofiske end andre (jf. Indledning, afsnit 9), og at det ikke på forhånd er givet, hvilke emner og akademiske fagområder, det er relevant eller ikke-relevant at beskæftige sig med. Når man i stedet for filosoffens søgen efter sandheden tager afsæt i filosofiens erfaring med at tænke, er man – lige som ledere, der gennem de seneste år er blevet bombaderet med tidligere irrelevante sider af deres arbejde, som fx social ansvarlighed, miljø og krisehåndtering – nødt til at forholde sig til en langt større del af den organisatoriske virkelighed end den, der traditionelt forbindes med ledelse og filosofi. Det betyder, at det er vanskeligt at drage et skarpt skel mellem fx ledelsesfilosofi og organisationsfilosofi, og at eksempler, argumenter og metoder kan komme fra såvel andre fagområder som fra kunst, politik og medier. I stedet for at nedbryde ledelse og filosofi i forskellige delelementer af, hvad det vil sige at lede og tænke, tager jeg således udgangspunkt i, at vi som mennesker, organisationer og samfund er historiske. Det sande viser sig ikke som mange, men som én, og derfor er udgangspunktet for min tilgang til det personlige lederskab (individ), ledelse og medarbejdere (relationer) og ledelse og organisationer (kultur) det samme, nemlig de stærke strukturer i vores måde at tænke på: 78 Figur 7. Som jeg skrev i Indledning, kommer de stærke strukturer i vores måde at tænke på til udtryk i tre stivnede grundlæggende antagelser: 1. Vi kan og skal definere det, som er, gennem generelle spørgsmål og svar 2. Vi forstår os selv og hinanden ved at skabe og have et sprog for modsætninger, fx god/ond, rigtig/forkert, dem/os 3. Der er noget bag ved det, vi erfarer, som er evigt og uforanderligt. I det følgende vil jeg dels illustrere, hvordan disse grundlæggende antagelser præger aktuel ledelsesteori og -praksis, dels forsøge at svække dem – dvs. gøre opmærksom på det, der ikke kommer med, når det sande afdækkes som sandhed, og muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes, dermed udelukkes – ved at anlægge en transcendental-historisk tilgang til individer, relationer og kulturer i organisationer. 79 DELI–LEDELSESFILOSOFI ”En leders historie, hans fornemmelse for formål, værdier og visioner er det, der giver retning og mål. Hans utrættelige forpligtethed på sandheden og sætten spørgsmålstegn ved de kræfter, der ligger bag den nuværende virkelighed, kaster til stadighed lys over afstanden mellem virkelighed og vision. Ledere skaber og styrer denne kreative spænding – ikke bare med hensyn til sig selv, men for hele organisationen. Det er på den måde, at de oplader en organisation med energi. Det er det grundlæggende i deres arbejde. Det er derfor, vi har dem” (Senge 1990 citeret efter Larsen 2009, 92). 80 I citatet af Peter Senge, der med udviklingen af teorien om ”den lærende organisation” har opnået status som en af vor tids mest anerkendte ledelsesteoretikere, kobles ledere sammen med sandheden, det at stille spørgsmål, de kræfter, der ligger bag virkeligheden, og ansvaret for at oplade organisationen med energi. Dermed indrammer citatet, hvad denne afhandlingens første hoveddel handler om: Ledelsesfilosofi forstået som teorier, der udnævner filosoffen – nærmere betegnet den antikke filosof repræsenteret ved Sokrates – til vor tids ledelsesideal. Ledelsesfilosofi-delen består af fire kapitler, hvoraf de tre første, ”Hvad er ledelse?”, ”Ledere vs. medarbejdere” og ”Ledelse og sandhed”, tager afsæt i de tre stivnede grundlæggende antagelser, jeg præsenterede i Indledning. I kapitlerne illustrerer og udfordrer jeg ledelsesfilosofiens præmisser om, at ledelse kan defineres ved hjælp af generelle spørgsmål og svar (kapitel 2), ledelse står i modsætning til noget andet (medarbejdere) (kapitel 3) og ledelse er at søge bag om det, der er, for derigennem at realisere det, der kan blive (kapitel 4). Det sidste kapitel i denne første del (kapitel 5) adskiller sig fra afhandlingens øvrige ved at træde et skridt tilbage fra præmisserne for den måde, ledelse forstås og praktiseres på, til præmisserne for den måde, vi tænker på i Vesten. Det fordrer, som jeg belyste i Indledning, afsnit 3.2., en anden forståelse af sproget, som modsat socialkonstruktionistiske og poststrukturalistiske ledelsesteorier ikke betragtes som noget, vi har eller bruger til at skabe virkeligheden med, men som vores måde at være i verden på: Vi er sprog-lige, dvs. lig det sprog, vi taler. Hermed udvides interessen for sproget til ikke kun at gælde de ord, vi bruger eller ikke bruger til at beskrive ledelse, men også de grammatiske strukturer, der tegner strukturerne i vores måde at tænke på (jf. Nietzsche og Derrida) – og dermed strukturerne i vores måde at organisere og udvikle vores virksomheder på. Kapitel 5, ”Et spørgsmål om at lede – mellem ledelsesfilosofi og praksis”, er dels en analyse af, hvad de grammatiske strukturer i vores sprog betyder for vores måde at forstå og håndtere ledelse og organisationer på, dels en empirisk funderet argumentation for, hvorfor vi som ledere, konsulenter og teoretikere skal indgå i svækkelsen af de strukturer, der fastholder os i en bestemt tænkning og udvikling. 81 Kapitel 2: Hvad er ledelse? Hensigten med dette kapitel er at vise, at aktuel ledelsesfilosofi og -teori bygger på en præmis om, at ledelse kan defineres gennem generelle spørgsmål og svar (den første af de tre stivnede grundlæggende antagelser, jeg præsenterede i Indledning). Med afsæt i en kort beskrivelse af den traditionelle forståelse af filosofi som metavidenskab (afsnit 1) kigges nærmere på de uudtalte antagelser, der følger med, når filosofi bruges som metode (afsnit 2) i ledelsesteori og -praksis (afsnit 3). Dette fører, under inddragelse af Heidegger, til en kritik af forestillingen om, at ”hvad er…?”-spørgsmål er bedre og mere filosofiske end alle andre spørgsmål (afsnit 4). I de sidste to afsnit bruges analysen af ledelsesfilosofiens forældede forståelse af filosofi (afsnit 1-4) til at illustrere, hvordan filosofi gør mere skade end gavn, når den bruges til at skabe paralleluniverser til den ledelsespraksis, ledere fungerer i (afsnit 5), og dermed skaber afstand til det, der virker (afsnit 6). Da dette kapitel danner udgangspunkt for kapitel 3, 4 og 5, er det længere end de øvrige kapitler i denne hoveddel. Afsnit 1: Filosofi som metavidenskab Siden Sokrates har filosoffer betragtet det som deres særlige varemærke at undre sig – over det, som er, men også over det, som ikke er. Filosofien har, modsat fagvidenskaberne, ikke nogen specifik genstand, den undrer sig over. Den har ikke en særlig interesse i fx stjerner, biologiske processer, den menneskelige psyke eller fysiske love. I stedet søger den indsigt i det, der gør genstandene til det, de er. Og det gør den ved at spørge: Hvad er astronomi? Hvad er biologi? Hvad er psykologi? Med disse spørgsmål lægger filosofien det, den retter sin opmærksomhed mod, ud i det åbne. Det er ikke på forhånd givet, at astronomi er det, astronomer tror, det er. Filosofiens styrke er, at den ser det, den retter sin opmærksomhed mod, udefra. Den er ikke, som fagvidenskaberne, ”fedtet ind” i genstanden, dvs. distraheret af kendskabet til, hvordan eksemplarer af genstanden opfører sig i forskellige sammenhænge. Netop det uvildige forhold til genstanden har givet filosofien en særlig status som metavidenskab, der kan bruges – og bliver brugt – i mange forskellige sammenhænge. Således har filosofiske tænkere gennem tiden forsørget sig som bl.a. 82 naturfilosoffer, retsfilosoffer, sprogfilosoffer, bevidsthedsfilosoffer, politiske filosoffer og i de seneste år også som erhvervs- og ledelsesfilosoffer. Med det traditionelle filosofiske spørgsmål ”hvad er ledelse?” – eller skærpet i forhold til filosofiens særlige indsigt i det gode (se nedenfor): ”Hvad er god ledelse?” – sætter ledelsesfilosofien en ære i ikke at forholde sig til de konkrete ledelsessituationer, ledere er ledere i. I stedet ”hæver den samtalen til et alment, men også menneskeligt og eksistentielt plan, der netop genererer […] overskud af mening og handlekraft” (Kirkeby m.fl. 2010, 7). Når ledelsesfilosofien mener at generere overskud af mening og handlekraft ved at hæve samtalen til et alment plan, er det, fordi den derved kan trække på filosofiens særlige indsigt i det gode, det skønne og det retfærdige. Filosofiens opmærksomhed på det, der gør genstandene til det, de er, har siden tidernes morgen (hvilket i denne sammenhæng vil sige det antikke Grækenland) affødt en særlig følsomhed over for det, der er uafhængigt af genstande, dvs. det, der ikke er afhængigt af en genstand med dertilhørende fagvidenskab for at vise sig som det, det er. Mens spørgsmål om astronomi og biologiske processer ikke kan besvares uden et minimum af kendskab til stjerner og biologiske organismer (der er en grund til, at naturfilosoffer fx opholder sig i naturen eller på naturvidenskabelige institutter), så kræver det ikke kendskab til noget specifikt at forholde sig til det gode, det skønne og det retfærdige. Det kan også formuleres sådan, at stjerner og biologiske organismer viser sig på en bestemt måde et bestemt sted (som lys på himlen hhv. processer i naturen/laboratoriet), mens det gode, det skønne og det retfærdige viser sig på mange forskellige måder mange forskellige steder.58 Det betyder, at det gode, det skønne og det retfærdige kan vise sig hvor som helst og når som helst, men det betyder også, at man ikke ved, hvor og hvornår det gør det. Således kan man aldrig være sikker på at møde fx det skønne. Man kan gå på museum eller kysse en fremmed i håbet om at opleve noget skønt – men der er ingen garanti for, at det sker. Denne væren alle og ingen steder, som umuliggør fastholdelse længe nok til, at man kan underkaste det en videnskabelig undersøgelse, gør, at det gode, det skønne og det retfærdige ikke kan studeres på fx universitetet. Etik, kunst og jura, ja, men det er ikke det samme.59 58 Den grove simplificering af såvel astronomi som biologi har til formål at illustrere den traditionelle forståelse af forskellen mellem fagvidenskaberne og filosofien. 59 Bemærk, at forskere i etik, som ofte er analytisk orienterede filosoffer, ikke beskæftiger sig med, hvad retfærdighed er, men med, hvad forskellige etiske teorier betyder for en given praksis. 83 Sagt med andre ord: Filosofien beskæftiger sig med det, der pr. definition er uden for fagvidenskabernes rækkevidde, det, der ikke selv kan studeres som genstand (som fx stjerner, organismer og den menneskelige bevidsthed kan), men som gør, at genstandene viser sig, som de gør.60 Når filosofien siden Platon har tildelt det gode, det skønne og det retfærdige en særlig rolle i den sammenhæng, er det, fordi det med sin modstandsdygtighed over for fagvidenskabernes objektivering (jf. at det til stadighed ikke er lykkedes at gøre ”godhed”, ”skønhed” og ”retfærdighed” til genstand for videnskabelige studier) er blevet betragtet som særligt stærke ”ideer”.61 Ideernes verden er ifølge Platon den idealverden, fænomenerne henter deres virkelighed fra. Det vil sige, at det er ”lederens idé”, der gør, at ledelse viser sig, som den gør (jf. kapitel 1). At ”det godes idé”, ”det skønnes idé” og ”det retfærdiges idé” er særlig stærke ideer betyder, at de er indeholdt i alle andre ideer. Således skal ”lederens idé” forstås som ideen om den gode, den skønne og den retfærdige leder (jf. formulering i kapitel 1: Filosoffen forholder sig ikke til den enkelte leder, men til ideen om – idealet for – ledelse). Afsnit 2: ”Hvad er…?” – og det, der følger med I sin begejstring over, at der ikke bare er ”noget” i form af de fænomener, vi erfarer, men også ”ikke noget” forstået som det, der gør, at fænomenerne viser sig, som de gør, har filosofien gennem tiden taget patent på dette ”ikke noget”. Således har filosoffer betragtet det som deres eksklusive opgave at søge og udbrede indsigt i det gode, det skønne og det retfærdige. Med Sokrates som forbillede har filosoffer ment at have en særlig evne og forpligtelse til at kende sandheden, og selvom Sokrates’ velkendte motto var, at det eneste, han vidste, var, at han ingenting vidste, så har filosoffer siden Platon følt sig ”knyttet til noget, der er guddommeligt og vel ordnet” og derfor betragtet sig selv som ”ordnede og guddommelige” (Platon 1961, 248). (Jeg vender tilbage til, hvad denne selvforståelse betyder for de ledere, der udvikles i den antikke filosofs billede, som bl.a. er protreptikkens formål, i kapitel 3). 60 Om Aristoteles´ forståelse af metafysik (som betegnes som den første filosofi) skriver Karsten Friis Johansen: ”Den beskæftiger sig med det, specialvidenskaberne forudsætter, og er derfor overordnet over disse – også over logikken, som må forudsætte fx essens og definition” (Friis Johansen 1994, 432). 61 Som Kirkeby skriver: ”Der er fire helt fundamentale begreber, godhed, retfærdighed, sandhed og skønhed, der aldrig kan være andet end overbegreber” (Kirkeby m.fl. 2010: 18). 84 Det paradoksale ved denne traditionelle forståelse af filosofi er imidlertid, at filosoffen dermed får det samme forhold til det gode, det skønne og det retfærdige, som videnskabsmanden har til sin genstand. Ved at betragte ”det, der ikke viser sig som noget” som filosoffens ekspertområde gøres det gode, det skønne og det retfærdige netop til ”noget”, der kan undersøges ved hjælp af filosofiens metoder.62 Selvom filosofiens metoder adskiller sig fra videnskabens metoder ved fx at spørge, hvad noget er og ikke hvordan noget opfører sig, følger der, fuldstændig som med enhver anden formalisering af tænkningen (tænkningen formaliseres i det øjeblik, den tildeles en genstand), noget med, når man bruger filosofien som metode.63 Da det imidlertid kun er filosofien selv, der ved, hvad der følger med, når man benytter dens metoder (jf. at human- og samfundsvidenskaberne ikke i tilstrækkelig grad tager højde for det skift i filosofisk tænkning, der skete for ca. 200 år siden; Indledning og kapitel 1), inddrages filosofi ukritisk i mangfoldige sammenhænge, herunder ikke mindst i den aktuelle ledelsesteori.64 Et eksempel herpå er den lille håndbog Praktisk filosofi og ledelse, som Michael Højlund Larsen indleder med at konstatere, at man for at finde ind til de 62 Med ekspliciteringen af den ontologiske differens understreger Heidegger, at der er forskel på det, som er, og at det er, og at vi derfor ikke kan spørge til og beskæftige os med det på samme måde (jf. Indledning, afsnit 3.1.). I Identitetssætningen henviser Heidegger til Parmenides for inspirationen til at belyse og udfolde denne forskel i en post-, eller, for Parmenides´ vedkommende, præmetafysisk optik (Heidegger 1999). Dermed er det tydeligt, at der for Heidegger, lige som Derrida, ikke er tale om en kronologisk tænkning af metafysikopgøret (som det, der kommer efter metafysikken, dateret til fx 1781 med udgivelsen af Kritik der reinen Vernunft), men, som hos Vattimo, bestræbelsen på at tænke den i metafysikken iboende mulighed for at tænke det ikke-metafysiske. Parmenides betragtes med Friis Johansens ord som ”indlederen af den lange spekulative tradition, der erfaringsuafhængigt undersøger væren som et absolut begreb” (Johansen 1994, 69), men modsat filosofien efter Platon er Parmenides´ tænkning ikke metafysisk – han vidste ikke engang, hvad metafysik vil sige – men ”forskellige overvejelser vedrørende væren” (ibid.). Og derfor er Parmenides interessant for Heideggers tænkning af metafysikopgøret som ”forvindelse” snarere end overvindelse. Forvindelsen, som netop består i en ”oprindelig” undersøgelse af metafysikken (afdækning af betingelser og begrænsninger i den metafysiske tænkning) – eller en undersøgelse af den ”oprindelige” metafysik. 63 Ideen om, at tænkning formaliseres (i betydningen gøres til videnskab) i det øjeblik den tildeles og dermed begrænses af en genstand, formuleres på en lidt anden måde af Husserl, som indleder Ideen I med at konstatere: ”Til enhver videnskab hører et genstandsområde, som udgør domænet for dens forskning” (Husserl 1976, 10-11). Se desuden Holm (2010) for analyse af, hvad der sker, når man tager noget fra én kontekst og bringer det over i en anden, fx gør et begreb om anerkendelse, som stammer fra filosofiens og terapiens verden, til en del af sin ledelsesforståelse. 64 At det ikke kun er fagvidenskaberne og ledelsesteorien, der mangler indsigt i det skift, der skete i filosofisk tænkning for ca. 200 år siden, men også de akademiske filosoffer, der ikke beskæftiger sig med filosofi som tænkningens historicitet, men som videnskabsteoretisk metode, fremgår fx af Collingwoods karakteristik af den angelsaksiske tænkning som ”at diskutere statements, som sikkert er en god træning i skarpsindighed, men som klart nok underkender den historicitet, der ligger i enhver forståelse” (gengivet i Gadamer 2004, 351). 85 temaer, som ledere for alvor finder det værdifuldt at arbejde med, skal omformulere de praktisk orienterede hvordan-spørgsmål til filosofiske hvad-spørgsmål. Bag spørgsmål som ”hvordan kan jeg motivere mine medarbejdere?”, ”hvordan kan jeg behandle medarbejderne forskelligt, men alligevel retfærdigt?” og ”hvordan får jeg medarbejderne til selv at tage ansvar?” gemmer der sig, som han skriver, en række filosofiske temaer, der fx kan formuleres som (Larsen 2009, 11): Hvad er god ledelse? Hvad er motivation? Hvad er retfærdighed? Hvad er ansvar? Hvad er mine grundlæggende værdier? Hvad er en værdi? Hvad er mening? At ledere ”for alvor finder det værdifuldt” at arbejde med disse spørgsmål er imidlertid ikke ensbetydende med, at spørgsmålene er værdifulde for udøvelsen af ledelse (se kapitel 5 for en anden forklaring på, hvorfor ledere foretrækker at arbejde med generelle spørgsmål frem for konkrete). Således er det ikke en selvfølge – som Larsen blandt andre ledelsesfilosoffer giver indtryk af – at man automatisk bliver en bedre leder, når man først begynder at indse, hvad god ledelse er (Larsen 2009, 41). Tværtimod kan man spørge sig selv, om god ledelse overhovedet er ”noget”, man kan opnå indsigt i. Ved at bruge den transcendental-historiske tilgang til filosofi til ikke bare at afdække og udfordre den videnskabsteoretiske måde at tænke på, men også filosofiens egne grundlæggende antagelser, bliver det tydeligt, at der med overgangen fra de konkrete hvordan-spørgsmål til de generelle hvad-spørgsmål følger en række ikkeekspliciterede antagelser. Disse kan i forhold til det ledelsesfilosofiske spørgsmål ”hvad er god ledelse?” formuleres som antagelser om, at: god ledelse kan defineres ved hjælp af generelle ”hvad er…?”-spørgsmål, god ledelse står i modsætning til noget andet (dårlig ledelse), og god ledelse er ”noget” bag ved de konkrete situationer, ledere er ledere i. 86 Afsnit 3: Hvorfor ”hvad er…?” skaber problemer i ledelsesteori og -praksis Når overgangen fra konkrete til generelle spørgsmål ikke er uproblematisk for ledelsesteori og -praksis, skyldes det, at de ovennævnte grundlæggende antagelser er med til at idealisere ledelse snarere end at realisere det. Det hænger sammen med, at filosofi bruges på en forkert måde eller – som Heidegger ville formulere det – at ledelsesteorien underkastes den historiske værensglemsel. Ifølge Heidegger har filosofien siden Platon været forhindret i at gøre det, den skulle. I stedet for at beskæftige sig med det, der gør genstandene til det, de er, har den med de sokratiske spørgsmål ”hvad er det gode?”, ”hvad er det skønne?” og ”hvad er det retfærdige?” gjort det gode, det skønne og det retfærdige til filosofiens genstand. Dermed har filosofien glemt det, den skulle værne om.65 I en grov forenkling af Heideggers kritik af filosofien fra Platon og frem (metafysikkritik) kan man sige, at den historiske værensglemsel består i en glemsel af, at det, der gør genstandene til det, de er: 1) ikke kan efterspørges på samme måde som genstandene, 2) hænger uløseligt sammen med genstandene, og 3) ikke selv er en genstand. Denne indsigt henter Heidegger hos førsokratikerne, som vidste, at noget er, fordi det er blevet til. Det betyder, at det, der gør genstandene til det, de er, ikke er et idealt ”noget” (en bagvedliggende idé), men en bevægelse eller overgang fra ”ikke noget” til ”noget” (jf. Indledning, afsnit 2). Ved at betragte det, der gør genstandene til det, de er, som overgangen fra ”ikke noget” til ”noget” er det tydeligt, at det dels ikke selv er ”noget” og derfor ikke kan efterspørges som sådan (ved at spørge ”hvad er...?” forudsætter man, at det, der spørges til, er på samme måde som genstandene), dels ikke kan skilles fra det ”noget”, det bliver til. Glemmer man den førsokratiske pointe om, at noget er, fordi det 65 Heideggers betegnelse for det, der gør genstandene til det, de er, er væren (jf. Indledning), og filosofiens glemsel af det, der gør genstandene til det, de er, betegnes følgelig værensglemsel. 87 er blevet til starter man imidlertid ikke med bevægelsen mod noget, men ved noget.66 Derved får genstanden, forstået som det, der viser sig, al for meget magt i forhold til det, som ikke viser sig, men som er det, det gør, at det, der viser sig, viser sig, som det gør. Med Heideggers metafysikkritik følger en erkendelse af, at ikke bare filosofien, men hele den vesterlandske tænkning har haft en misforstået opfattelse af viden og udvikling. Ved ikke at beskæftige sig med det, der gør genstandene til det, de er, som en bevægelse mod genstandene, men som et bagvedliggende ideal for genstandene, har man haft en substantiel tilgang til både ”noget” og ”ikke noget”. Det har betydet, at man har stillet uvæsentlige spørgsmål (se afsnit 4 nedenfor), adskilt ting, der ikke kan adskilles (afsnit 5), og – i bestræbelserne på at finde ”noget”, der ikke er der – lagt afstand til det, der virker (afsnit 6). I de følgende tre afsnit vil jeg vise, hvordan den historiske værensglemsel har sat og fortsat sætter dybe spor i ledelsesteori og -praksis. Budskabet er, at det i modsætning til, hvad ledelsesfilosoffer vil have os til at tro, ikke giver mere mening og handlekraft at bruge filosofi som søgen efter ”det væsentlige i livet” (jf. Kirkeby), men mindre føling med det, der gør, at ledere og organisationer udvikler sig, som de gør. Afsnit 4: Væsentlige og uvæsentlige spørgsmål Når Heidegger og de filosoffer, der er inspireret af Heidegger, er vigtige for forståelsen af vores måde at tænke og udvikle os på i Vesten, er det bl.a., fordi de gør opmærksom på sammenhængen mellem ”hvad er…?”-spørgsmål og betragtningen af alting som ”noget”. Sammenhængen består i, at vi med de generelle ”hvad er…?”-spørgsmål sættes i forbindelse med det, Heidegger kalder det ligegyldige væsen. Ved at spørge ”hvad er ledelse?” orienterer vi os mod fælles- og almenbegrebet ”ledelse”, der betyder det samme, uanset om det bruges om en specifik leders ledelse eller om alle lederes ledelse. Et væsen, der både viser sig som ét og som alle, er lige-gyldigt, og det er ifølge 66 Når Heidegger retter sin kritik mod værensglemslen og ikke mod betragtningen af væren som en genstand, er det, fordi denne betragtning, ifølge den transcendental-historiske tilgang til filosofi, ikke kan undgås. Heidegger kritiserer således ikke den sokratiske filosofi for, at den betragter væren som det værende, men for at den glemmer, at den gør det (glemslen hører ifølge Heidegger til væren, hvorfor det ikke bare er et spørgsmål om at huske, men om at huske, at vi glemmer; jf. Vattimo). Derved forbliver overgangen fra ”ikke noget” til ”noget” nemlig utænkt, og det, der gør genstandene til det, de er, betragtes selv som en genstand. 88 Heidegger også uvæsentligt, for så vidt som det ikke siger noget om den ”herkomst, hvori et værendes væsen væsner”. Denne herkomst, som tidligere er benævnt overgangen fra ”ikke noget” til ”noget” og værens bliven nærværende, er det, der gør genstandene til det, de er, og Heidegger betegner det derfor det væsentlige væsen (Heidegger 1998, 58). Det væsentlige væsen er ikke ”noget”, der kan efterspørges som fælles- eller almenbegreb, men det er det, der gør, at ”noget” viser sig, som det gør. Det betyder, at vi ikke kan spørge, hvad det væsentlige væsen er, uden at forveksle det med det ligegyldige væsen. Således kan vi ikke spørge ”hvad er ledelse?” (som svarer til ”hvad er det væsentlige i ledelse?”) uden at forudsætte, at der er ”noget” at spørge til. At spørge ”hvad er ledelse?” er at spørge bag om ledere, som de viser sig, for derigennem at finde ”det væsentlige”, dvs. ”noget”, der gælder for dem alle (jf. Kirkebys ambition om at hæve samtalen til et alment, men også menneskeligt og eksistentielt plan). Dette ”noget” er imidlertid ikke det væsentlige væsen, som jo netop ikke er ”noget”, men det ligegyldige væsen, forstået som essentia: det, der viser sig i én såvel som i alle. Det spørgsmål, som må stilles i forlængelse af Heideggers udredninger af forskellen på og forvekslingerne af det ligegyldige og det væsentlige væsen, er, om der er andre og bedre måder at spørge til det væsentlige i ledelse på end at spørge ”hvad er ledelse?” Og svaret er, paradoksalt nok: Ja – ved at spørge, hvordan det væsentlige i ledelse er, i stedet for at spørge, hvad det væsentlige i ledelse er, beskæftiger vi os med det væsentlige væsen forstået som det, der gør ledelse til det, det er. (Svaret er paradoksalt, fordi det er i direkte modstrid med Larsens opfordring om at erstatte de konkrete hvordan-spørgsmål med de generelle ”hvad er…?”-spørgsmål). Således adskiller spørgsmålet ”hvordan er ledelse?” sig fra spørgsmålet ”hvad er ledelse?” ved ikke at orientere sig mod et bagvedliggende ”noget”, der altid er det samme, men mod lederes måde at være ledere på. Ved at spørge ”hvordan er ledelse?” beskæftiger vi os ikke bare med ledelse som det, der viser sig (lederes konkrete adfærd), men også med det, der gør, at ledelse viser sig, som det gør (lederes væren ledere). Denne værennoget-bestemt er det, det væsentlige væsen består i. Det betyder, at ledere er ledere, fordi de leder. Eller formuleret på en anden måde: Det væsentlige i ledelse er lederes måde at være ledere på – og man kan derfor kun beskæftige sig med det væsentlige i ledelse ved at beskæftige sig med, hvordan ledere leder. 89 Selvom det kan virke banalt, er det imidlertid langtfra, hvad ledelsesfilosofi og -teori gør, når filosofi bruges til at hæve samtalen til et alment og eksistentielt plan (jf. Kirkeby) eller til at erstatte de konkrete hvordan-spørgsmål med generelle ”hvad er…?”-spørgsmål (jf. Larsen). Dermed tager den aktuelle ledelsesfilosofi og -teori nemlig ikke afsæt i lederes måde at være ledere på (jf. at ledelsesfilosoffer sætter en ære i ikke at forholde sig til de konkrete ledelsessituationer, ledere er ledere i), men i ideen om den gode, den skønne og den retfærdige leder. Denne beskæftiger sig ikke med organisationens måde at være organisation på, men med ideen om den gode organisation. Det formuleres meget eksplicit af ledelsesfilosofferne Kessels og Mostert, når de oplyser ledere om, at: ”strategi betyder at realisere en idé. Så når ideen ikke er særlig klar, så er det den, du må fokusere på, ellers vil strategien ikke virke” (Kessels & Mostert 2009). Ledelsesfilosofiens orientering mod ideen om og med ledelse gør, at spørgsmål, der beskæftiger sig med praksis, betragtes som uinteressante. Således måtte Larsen erstatte de konkrete spørgsmål ”hvordan kan jeg motivere mine medarbejdere?”, ”hvordan kan jeg behandle medarbejderne forskelligt, men alligevel retfærdigt?” og ”hvordan får jeg medarbejderne til selv at tage ansvar?” med de generelle ”hvad er…?”-spørgsmål for at få adgang til og beskæftige sig med det, ”der for alvor er værdifuldt”. Og Kessels & Mostert må, som de formulerer det i følgende citat, spørge bag om de lette spørgsmål, der popper op, for at trænge ind til de grundlæggende spørgsmål: ”Filosofien giver mulighed for at stille skarpt på lederens og organisationens grundlæggende antagelser ved at sende spørgsmål ind i organisationen. […] Når vi siger, at vi sender spørgsmål ind i organisationen, så henviser vi til, at vi bruger vores filosofiske kompetence til, sammen med lederne, at arbejde videre fra et umiddelbart spørgsmål, som er det ’lette’ spørgsmål, som ’popper op’, og så længere ind til de grundlæggende spørgsmål, der ligger bag det ’lette’ spørgsmåls fremtrædelsesform” (Kessels & Mostert 2009). 90 I modsætning til Larsens og Kessels & Mosterts formål med at bringe filosofi og ”hvad er…?”-spørgsmål ind i ledelsesteori og -praksis er intentionen med at spørge, hvordan noget er (spørgsmål, der orienterer sig mod det væsentlige i ledelse forstået som lederes måde at være ledere på), ikke at komme ”bag om” hverken de lette spørgsmåls fremtrædelsesform eller lederens og organisationens grundlæggende antagelser. Tværtimod er hvordan noget er-spørgsmål ikke filosofiske, fordi de adskiller sig fra de lette spørgsmål, som ”popper op” i lederens hverdag, men fordi de ikke kan adskilles fra det, der ”popper op”. At spørge, hvordan noget er, er at spørge til den måde, noget er på, snarere end at spørge til ”noget”.67 Det betyder, at det ikke er ”noget” foran eller bagved, der spørges til, fx ”motivation”, men de bevægelser, overgange, tilblivelsesprocesser, der gør, at ”noget” viser sig som motiverende. Derfor hænger hvordan noget er-spørgsmål uløseligt sammen med hvordan noget gør-spørgsmål: Noget er, som det er, fordi det gør, som det gør, og omvendt (se også kapitel 5). Det betyder, at spørgsmål som ”hvordan kan jeg motivere mine medarbejdere?” ikke er lette spørgsmål, der skal spørges bagom, men vigtige og nødvendige omformuleringer af det væsentlige ”hvordan er motivation?” forstået som: hvordan motivere? Muligheden af at omformulere hvordan noget er-spørgsmål, så de ikke bare ændres med den kontekst, man befinder sig i, men også giver ny form til det, man beskæftiger sig med – fx fra navneord (motivation) til udsagnsord (motivere) – er en væsentlig grund til, at ”hvordan er…?”-spørgsmål harmonerer bedre med den transcendental-historiske tilgang til filosofi end ”hvad er…?”-spørgsmål. Dermed tages der nemlig højde for, at ”noget” ikke er det, det er, fordi der er ”noget andet” bagved, men fordi det viser sig, som det gør. Karakteristisk for enhver visen-sig er, at det ikke sker generelt eller abstrakt, men i en konkret situation og sammenhæng. Derfor er det ikke bare muligt, men nødvendigt at oversætte ”hvordan er…?”-spørgsmål ind i en konkret kontekst. Vi kan ikke svare på fx ”hvordan er motivation?” uden at forholde os til, hvordan vi selv og andre motiverer og motiveres. Hermed får det, der i ”hvad er…?”-spørgsmål altid optræder på samme måde (fx fælles- og almenbegrebet 67 Jf. Heideggers tænkning af det verbale wesen som et forsøg på at forskyde fokus fra ”noget” til ”er” for derved at overkomme, dvs. huske, den historiske værensglemsel. Denne forskydning kan ikke gennemføres ved at spørge ”hvad er…?”, fordi man derved fastholder det, man spørger efter, som ”noget” (det efterspurgte = en genstand), men det kan gøres ved at verbalisere ”noget”, dvs. betragte det, man spørger til, som en aktivitet – det, man gør, fordi man er. 91 ”motivation”), mulighed for at opføre sig på andre måder (fx som udsagnsordene; ”motivere” og ”motiveres”). Det vil sige, at det, vi beskæftiger os med, aktiveres. Fra at være ”noget” i form af den enkelte leder eller ”ikke noget” forstået som lederens idé bliver ledelse en bevægelse hen imod noget: forløsningen af et potentiale – det, der er i det, som er, men som ikke viser sig som og derfor ikke kan behandles som ”noget”. Pointen med at inddrage Heideggers skelnen mellem det ligegyldige og det væsentlige væsen, og forskellen på at spørge, hvad noget er og hvordan noget er, er ikke – og det er vigtigt for mig at understrege – at den ene måde at spørge på er bedre eller mere værdifuld end den anden. Således er det ikke mit ærinde at sætte omvendt fortegn foran Larsen ved at opfordre til, at ”hvad er…?”-spørgsmål erstattes med ”hvordan er…?”-spørgsmål. Pointen med at skelne mellem det ligegyldige og det væsentlige væsen og forskellen på at spørge, hvad noget er og hvordan noget er, er at gøre opmærksom på, at det væsentlige i ledelse handler om den måde, ledere er ledere på. Derfor er det afgørende ikke, hvordan ledelsesfilosoffer og -teoretikere forholder sig til fælles- og almenbegrebet ”ledelse” (om de spørger, hvad eller hvordan ledelse er), men hvordan ledere forholder sig til det at være leder, dvs. det at lede. Denne forholden sig sker – i modsætning til, hvad ledelsesfilosofien giver indtryk af – ikke kun og ikke først og fremmest, når ledere forholder sig til ideen om ledelse. Den sker her og nu og hele tiden, når ledere gør det, de gør. Derfor er det ikke ledelsesfilosofiens og -teoriens generelle spørgsmål, vi skal beskæftige os med, hvis vi vil blive klogere på og skabe nye perspektiver for ledelse, men de konkrete spørgsmål, ledere stiller og stilles, når de leder. (Jeg vender tilbage til denne pointe i kapitel 13, hvor STAFETANALYSE® introduceres som metode til at lade de konkrete spørgsmål, ledere og medarbejdere stiller hinanden, fortælle om organisationens muligheder og begrænsninger). Afsnit 5: Når modsætninger mødes Konsekvensen af den historiske værensglemsel er, at filosofien ikke har kunnet komme det, som er, i møde ”uden at fastfryse det i genstandsform” (Vattimo 1993). Det betyder, at filosofien har behandlet ”ikke noget”, som om det var ”noget”. Når denne gøren ”ikke noget” til ”noget” er særlig relevant for ledelsesteori og -praksis, er det, fordi den kaster nyt lys over ledelseslitteraturens stigende interesse for processer og relationer som et alternativ til strukturer og individer. Som Emirbayer skriver, er 92 sociologer – og med dem ledelses- og organisationsteoretikere – i dag optaget af et fundamentalt dilemma: ”om de skal betragte den sociale verden som bestående af substanser eller af processer, af statiske ’ting’ eller af dynamiske, udfoldende relationer” (Emirbayer 1997, 281). Dette valg mellem det substantielle og det processuelle/relationelle er, som de dilemmaer, det afløser (det materielle vs. det ideelle, struktur vs. agent, individ vs. samfund (ibid., 282)), imidlertid ikke et reelt valg, hvis man betragter det processuelle/relationelle som ”noget”, der kan beskrives og forstås ved hjælp af generelle filosofiske spørgsmål. Dermed anlægger man nemlig en substantiel tilgang til det processuelle, dvs. betragter relationer som substanser. Det sker ikke kun i enteneller-teorier, hvor forholdet mellem det substantielle og det processuelle betragtes som et dilemma, der skal træffes et valg imellem, men også i teorier, der beskriver ledelse som evnen til at håndtere både-og. Et eksempel herpå ses hos Kessels & Mostert, der i stedet for at betragte det processuelle som det, der gør det substantielle til det, det er, betragter begge dele som sandheder: ”Du har to sandheder med dig. Den ene er, at der er temaer, som er evige. Den anden er, at det hele ændrer sig. At kunne håndtere begge sandheder: At ting er det samme, og ting er ikke det samme, det kræver dannelse. Så du ikke ryger i den fælde, hvor du siger: ’Jeg ved, at det var dengang, og nu er alt anderledes’, eller: ’Der er ikke noget, som forandrer sig, jeg stoler stadig på den gamle sandhed.’ Begge er sande. Hvordan håndterer du det?” (Kessels & Mostert 2009). Selvom det lyder rigtigt og måske kan føles som en hjælp til at forstå en kaotisk hverdag, er der noget fundamentalt forkert i at betragte ”det, der er det samme” og ”det, der ikke er det samme” på samme måde. Det er at gøre ”ikke noget” til ”noget”, dvs. underkaste sig den værensglemsel, store dele af filosofien har brugt 200 år på at bekæmpe.68 For at slippe ud af denne glemsel – hvilket i praksis vil sige at huske, at den er der – skal vi ikke beskæftige os med substanser og processer som sådan, dvs. som 68 Som Alexandre Koyré konkluderer i sin analyse – og kritik – af den moderne videnskab i Tankens enhed: ”To verdener: det betyder to sandheder. Eller ingen sandhed overhovedet” (Koyré 1998, 74). 93 fælles- og almenbegreber (spørge, hvad henholdsvis substanser og processer er), men betragte det substantielle og det processuelle i deres indbyrdes forhold og afhængighed, dvs. følge overgangen fra ”ikke noget” til ”noget” (undersøge, hvordan – og som fremhævet i kapitel 1: hvornår og hvorfor – ”noget” viser sig som substantielt og processuelt). Ved at fokusere på modsætningen mellem fx substans-proces, statisk-dynamisk og evig-forandring glemmer ledelsesfilosofien ”det modsatte” forstået som det, der gør, at modsætninger viser sig, som de gør. Det modsatte bliver, med Gosvigs ord, ”aldrig mere selvstændigt end at en rest af dets modsætning stadig hører med til bestemmelsen af, hvad det er” (Gosvig 2006, 116). Det betyder, at det statiske ikke bare skal betragtes i forhold til det dynamiske, men som udtryk for det dynamiske – og omvendt. Når vi hverken skal skille ”noget” fra ”ikke noget” i et dilemma mellem det substantielle og det processuelle eller forveksle dem med hinanden ved fx at betragte begge som sandheder, er det, fordi ingen af disse strategier fører til det overskud af mening og handlekraft, der ifølge Kirkeby er filosofiens formål. Tværtimod er adskillelsen af genstanden (”noget”) og det, der gør genstanden til det, den er (”ikke noget”), med til at skabe den ligegyldige idealisering, der forhindrer ledere og organisationer i at forholde sig til det, som er. Afsnit 6: Afstand til det, der virker Inden jeg i kapitel 3 kigger nærmere på udfordringerne i ledelsesfilosofiens tilgang til modsætninger, vil jeg i dette afsnit bruge afrapporteringen på en konkret STAFETANALYSE® til at illustrere de praktiske konsekvenser af det, jeg har beskrevet som ledelsesfilosofiens historiske værensglemsel. Den pågældende STAFETANALYSE® blev gennemført som temperaturmåling i en organisation, der på daværende tidspunkt havde været igennem fire års proces med at implementere et nyt ledelses- og værdigrundlag. Afrapporteringen bestod bl.a. af følgende hypotese: 94 Arbejdet i XX ser ud til at være præget af, at organisationen føler sig truet på sin faglighed og dermed sin selvforståelse Vores hypotese er, at det skyldes, at ledelsen har introduceret en ny faglighed (ledelse), som har taget fokus væk fra den faglighed, der er vigtig for medarbejderne Ledelsens forskydning fra faglig ledelse til ledelse af faglighed er samtidig en forskydning fra noget, ledere og medarbejdere har tilfælles (fagligheden) til noget, der først og fremmest optager lederne (ledelse) Det medfører en oplevelse af, at ledelsen lukker sig om sig selv og at arbejdet taber i effektivitet Hypotesen, som min erfaring som ledelseskonsulent siger mig er relevant mange steder, problematiserer det, der har været og fortsat er omdrejningspunktet i dette kapitel, nemlig betragtningen af det gode, det skønne og det retfærdige såvel som ledelse som ”noget”. I det øjeblik ledelse gøres til genstand for teoretikere og praktikere – bliver til ”noget”, man spørger, hvad er, og taler om på samme måde, som man taler om konkrete opgaver – mister det sin karakter af at være det, der gør, at organisationer og medarbejdere udvikler sig, som de gør. Når ledelse – som en ansat i den organisation, hypotesen er skrevet om, formulerer det, også er et fag med en masse discipliner, man skal lære og kunne, så er det, stik imod ledelsesteoriens formålsbeskrivelser, ikke det, der får ”en mening frem, som forener medarbejderne” (Kessels & Mostert 2009), men et speciale på lige fod med andre. Som genstand for teoretikere og praktikere er ledelse ikke det, der gør organisationer og medarbejdere til det, de er, men ”noget”, man kan studere og specialisere sig i – som astronomen specialiserer sig i stjerner og regnskabsmanden specialiserer sig i regnskab. Dermed gør ledelsesfilosofi og -teori det samme ved ledelse, som den sokratiske filosofi gjorde ved det gode, det skønne og det retfærdige: Gør det, der pr. definition er uden for fagvidenskabernes rækkevidde, til genstand for fagvidenskabelig metode. De formuleringer, jeg tidligere brugte om den sokratiske filosofi, kan således næsten ordret genbruges om ledelsesteorien, som i sin begejstring over at have opdaget, at der ud over den produktion og de resultater, vi kan se, er nogle påvirkninger og processer, der gør, at produktion og resultater ser ud, som de gør, har taget patent på disse påvirkninger og processer og døbt dem ”ledelse”. Det har affødt en overdimensioneret interesse for ledere, der i lighed med de sokratiske filosoffer er 95 blevet tildelt en særlig evne og forpligtelse til at kende og udbrede sandheden om den gode organisation (jf. det indledende citat af Peter Senge). Lederen betragtes – som Sokrates – som en fødselshjælper, der med sin eksklusive indsigt i det, der gør, at produktion og resultater ser ud, som de gør, er den eneste, der kan forløse medarbejdernes og dermed organisationens potentiale (se mere herom i kapitel 4). Derfor er der omtrent lige så få bøger om medarbejdere, som der er bøger om Sokrates’ samtalepartnere. De er som fænomener ikke interessante i sig selv, men kun som tilfældige udtryk for ”ideen” – forstået som den gode leder. Således er det værd at bemærke, at medarbejdere altid behandles i forhold til ledelse (fx Alsted & Haslund 2008), mens ledelse ofte behandles uafhængigt af medarbejdere (fx managementteorier og teorier om det personlige lederskab, se Del II). Og ligesom der ikke er en betegnelse for Sokrates’ samtalepartnere, som bare er en del af den sokratiske filosofi, så har det at være medarbejder ikke sit eget ord i ledelses- og organisationslitteraturen, fx ”medarbejdelse”, men forstås i lyset af ledelse, dvs. som ”medledelse” og ”selvledelse” (denne pointe udfoldes i kapitel 3).69 Det paradoksale ved denne forståelse af ledelse er, som jeg var inde på ovenfor, at lederen dermed får det samme forhold til ledelse, som specialisten har til sit fag. Ved at betragte ”det, der ikke viser sig som noget” (påvirkninger og processer) som lederens ekspertområde gøres ledelse til ”noget”, der er forbundet med bestemte indsigter og metoder. Dermed fastfryses ledelse i genstandsform (jf. Vattimo), og både ledelsesteoretikere og -praktikere glemmer det, lederen skulle værne om, nemlig bevægelsen fra ”ikke noget” til ”noget”, nærmere betegnet: organisationens potentiale. Når ledelsesteori, sammen med den sokratiske filosofi, glemmer, at ”ikke noget” i form af de processer og påvirkninger, der gør, at produktion og resultater ser ud, som de gør, 1) ikke kan efterspørges på samme måde som produktion og resultater, 2) hænger uløseligt sammen med produktion og resultater, og 3) ikke selv er produktion og resultater (jf. karakteristik af den historiske værensglemsel, afsnit 3), så mister den følingen med og skaber afstand til det, der virker. Dermed bliver lederen som Nietzsches Zarathustra, der efter ti års isolation i bjergene vender tilbage til menneskene og ”overmæt af sin egen visdom” konstaterer: 69 Begrebet ”medarbejdelse” er hørt brugt i forbindelse med en konsulentopgave for en kommune. 96 ”De forstår mig ikke. Jeg er ikke den mund, som passer til disse øren. Alt for længe levede jeg vel i bjergene. Alt for meget lyttede jeg til bække og buske: nu lyder min tale for dem som gedehyrdernes” (Nietzsche 1996, 15). Mens Zarathustra lyttede til bække og buske, har eksplosionen i ledelsesbøger og uddannelser fået ledere til at lytte til teorier og konsulenter. Konsekvensen er imidlertid den samme: Menneskene i form af organisationens ansatte ser ikke den sandhed, lederen ønsker at udbrede. De er et andet sted, har nogle andre behov. Det får ledere til at opleve en splittelse mellem det, der bør gøres, og det, der kan gøres. Eller som en leder formulerer det på en workshop med sine kolleger: Det er hele tiden den dér balance mellem, at vi ved, at det er det rigtige, vi gør, og så at medarbejderne har behov for noget mere håndholdt At medarbejdernes behov for noget mere håndholdt står i kontrast til ”det rigtige” skyldes, at det rigtige ikke søges i den håndholdte hverdag, medarbejderne færdes i. I stedet for at spørge, hvorfor og hvornår organisationen virker, som den skal – og hvorfor og hvornår den ikke gør – søger ledere en bagvedliggende forståelse af og strategi for, hvad organisationen er og bør være. Det sker med bl.a. kulturundersøgelser og værdigrundlag, som begge bygger på forudsætningen om, at der er noget bag ved produktionen, som kan beskrives og forstås som ”noget” (se Del IV). Dermed betragtes produktionen og det, der gør produktionen til det, den er, som to forskellige sandheder om 1) det, der ændrer sig, og 2) det, der forbliver det samme (jf. Kessels & Mostert). Som to forskellige sandheder er produktionen og det, der er bag ved produktionen (lederens indsigt i processer og påvirkninger), svære at forene. Derfor kæmper ledere for at få medarbejdere til at se og forstå ”det rigtige”, og: medarbejderne vil måske sige, at deres ledere mangler indsigt i, hvad der skal til for at løse en opgave ordentligt (citat fra samtale om resultat af STAFETANALYSE®) Det betyder, at både ledere og medarbejdere ønsker noget andet af hinanden end det, de får, og at begge parter mistænker den anden for ikke at have forstået meningen med 97 såvel organisationen som det arbejde, der udføres i den. Udtrykt af en medarbejder på en anden STAFETANALYSE®-afrapporteringsworkshop: Vi [medarbejderne i produktionen] bliver ved med at gøre det, vi altid har gjort. Det, det handler om, er at sørge for, at lederne ikke gør al for stor skade med deres mange ledelses- og organisationsændringer Afrunding: Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner Oplevelsen af, at ledere distancerer sig fra og nogle gange gør større skade end gavn i den daglige produktion, hænger sammen med ledelsesfilosoffers og -teoretikeres betragtning af ledelse som ”noget”, der foregår i et parallelunivers. Denne betragtning kommer tydeligt til udtryk, når ledelsesfilosoffer opfordrer ledere til at trække sig ud af og hæve sig over ”hverdagens skærmydsler” for i stedet at tænke og lære: ”Det oprindelige græske ord for skole er ’scholé’ og betegner et sted, hvor folk kunne samles og tænke sammen, fri for hverdagens skærmydsler. Med andre ord et frirum, i hvilket der kan tænkes og læres, og hvor der ikke skal ydes andet” (Kessels & Mostert 2009). Og videre: ”Hvis man som leder føler sig fanget af driften og derfor ikke har tid og rum til at lede, da kan den antikke opdeling af livet i to sfærer kaste lys over nødvendigheden af også at sikre sig et frirum, fordi det er forudsætningen for at kunne lede” (Kessels & Mostert 2009). Med opfattelsen af tænkning og læring som noget, der kræver, at man ikke skal yde andet, og betragtningen af drift som det, der forhindrer ledere i at lede, er det ikke mærkeligt, at der er sket en eksplosion i lederuddannelser og -kurser. Disse opfattes ikke bare som en mulighed for ledere for at samles og tænke sammen som i den græske skole – men som en nødvendighed, hvis organisationer skal ledes og udvikles rigtigt. 98 Spørgsmålene, som allerede er besvaret flere gange på de foregående sider, er naturligvis, om det er korrekt, at man for at tænke og lære skal forholde sig på en bestemt måde til det, man tænker og lærer om (stille en bestemt type spørgsmål, fx ”hvad er god ledelse?”), om det er en hjælp eller en hæmsko at betragte livet som opdelt i to sfærer, og om det er en forudsætning for at kunne lede, at man ikke skal yde andet. Disse spørgsmål, som blot er en anden måde at formulere ledelsesfilosofiens tre ikke ekspliciterede antagelser på (jf. afsnit 2), åbner for en diskussion af hele den måde, ledelse forstås og praktiseres på i dag. Der åbnes for muligheden af, at den enorme interesse for og opmærksomhed på ledelse ikke er udtryk for, at vi har eller får bedre ledere og organisationer i disse år, men for, at ledelse, som den sokratiske filosofi, er i opløsning (se også kapitel 15) – eller, som en medarbejder meget fornuftigt ræsonnerer: Jo mere man taler om det [god ledelse], jo mindre har man formentlig af det. Man taler meget om det, man gerne vil. Man taler om det, man ikke kan finde ud af 99 Kapitel 3: Ledere vs. medarbejdere Kapitel 3 og 4 fortsætter, hvor kapitel 2 slap og er, som eksempler på allerede introducerede temaer, betydelig kortere end det første kapitel i denne hoveddel. Således giver kapitel 3 med afsæt i præmissen om, at ledelse står i modsætning til noget andet (medarbejdere), et eksempel på, hvordan ledelsesfilosofi og -teori adskiller noget, der ikke kan adskilles (jf. afsnit 5 i kapitel 2). Kapitel 4 illustrerer, med afsæt i præmissen om, at ledelse er at søge bag om det, der er, for derigennem at realisere det, der kan blive, hvordan opfordringer til ledere om at kende sig selv er et eksempel på, at ledelsesfilosofien i sin søgen efter ”noget”, der ikke er der, tager afstand fra det, der virker (jf. afsnit 6 i kapitel 2). Afsnit 1: Sokrates som vor tids ledelsesideal Ved at betragte lederen som en, der skal kende de vigtige spørgsmål, søge sandheden og tage ansvar for at oplyse og skabe udvikling for andre end sig selv (jf. denne dels indledende citat af Senge), kobles ledelse og filosofi sammen på nøjagtig samme måde, som det var tilfældet i det antikke Grækenland. Således skrev Platon i Staten: ”Dersom ikke […] enten filosofferne bliver konger i staterne, eller de, som nu bærer navn af konger og herskere, begynder at give sig af med filosofi på en ægte og fyldestgørende måde, og dersom ikke denne forening af politisk magt og filosofi kommer i stand […] så er der ingen mulighed […] for, at det onde kan bringes til ophør i staterne, og jeg tror heller ikke i menneskeslægten” (Platon 1961, 216). Opfattelsen af den antikke filosof som et både gyldigt og attraktivt ideal for den moderne leder (Larsen 2009, 30) deles af mange ledelsesfilosoffer og -teoretikere, der således betragter lederen som en visdomssøger forstået som en, der ikke bare søger, men kender og tager ansvar for at udbrede, sandheden. Men hvad betyder det for forholdet mellem ledere og ikke-ledere, at ledere knyttes til ”noget, der er guddommeligt og vel ordnet” (jf. Platon)? Hvordan påvirker det lederens selvforståelse, at han som filosoffen skal være bevidst om sin ikke-videns 100 indhold og omfang, dvs. ”i alt fald i en vis udstrækning, vide, hvad det er, han ikke ved”? (Kirkeby m.fl. 2010: 19). Og hvor stiller det medarbejderne? Som jeg var inde på i kapitel 2, afsnit 6, så har det at være medarbejder ikke sit eget ord, fx ”medarbejdelse”, i den aktuelle ledelsesfilosofi og -teori, men forstås udelukkende i lyset af ledelse, dvs. som ”medledelse” og ”selvledelse”. Det er der ikke noget mærkeligt i, for så vidt ledere og medarbejdere betragtes som modsætninger. Således konstaterer Gosvig ikke bare, at det modsatte aldrig bliver mere selvstændigt, end at en rest af dets modsætning stadig hører med i bestemmelsen af, hvad det er (jf. kapitel 2, afsnit 5), men også, at begge som regel benævnes ud fra det positive. Det betyder fx, at vi bestemmer nogets størrelse, selv når det, vi beskæftiger os med, ikke er stort, men småt, og at vi taler om bredde, selv når det ikke er noget bredt, men noget smalt, der er på tale. Et tredje eksempel er lys-mørke, om hvilket det konstateres: ”Skygge er det ældgamle eksempel i filosofien på det kun illusorisk ’eksisterende’. Men selv til skyggen hører så meget lys, at vi kan se den som skygge” (Gosvig 2006, 116). Når jeg nævner disse refleksioner over ”det modsatte” som det, der gør, at det ene og det andet, som modsætter sig, forstås på en bestemt måde, er det for at fremhæve, at der med betragtningen af ledere og medarbejdere som modsætninger følger en grundlæggende antagelse om, at det første er bedre end det andet. Således indebærer konstateringen af og eksemplerne på, at modsætninger som regel benævnes ud fra det positive, at det, der ikke benævnes, er negativt. Det gælder det små og det smalle, som beskrives i forhold til det store (størrelse) og det brede (bredde), og det gælder det at være medarbejder, som forstås og behandles i forhold til ledelse. Det kan også formuleres sådan, at medarbejdere, ligesom skygge, kun er illusorisk ”eksisterende”, dvs. at medarbejdere ikke er interessante, fordi de er medarbejdere, men fordi de er bærere af så tilstrækkelig meget ledelse i form af medledelse og selvledelse, at de kan ses som medarbejdere. Det viser sig bl.a., når ledere, som den nedenfor citerede chef, ”glemmer”, at også medarbejdere har en mening om og indflydelse på den udvikling, organisationer gennemgår: 101 Vi har som ledergruppe brugt en masse tid på at øve os og fortælle om den nye ledelsesplatform – men medarbejderne har ikke været på et eneste kursus i, hvordan de som medarbejdere skal forholde sig til den nye strategi og ledelsesstil. Det bemærkelsesværdige – og bekymrende – ved citatet er, at selv da chefen efter fire års fokus på en ny ledelsesplatform kommer i tanke om medarbejdernes rolle i organisationens udvikling, er det ikke ”dét at være medarbejder”, han vil sende medarbejderne på kursus i, men evnen til at forholde sig til og tage del i ledelse. Afsnit 2: Ledere – mennesker eller guder? Det bekymrende i, at medarbejdere reduceres til det modsatte, forstået som negationen af ledelse, er ikke, som man måske skulle tro, at medarbejdere ikke betragtes som mennesker, men at ledere betragtes som guder. Det kan også formuleres sådan, at ledelsesfilosofiens og -teoriens problem ikke er, at den mangler et begreb om ”medarbejdelse”, men at den har et begreb om ledelse. Med ledelsesbegrebet følger, som jeg var inde på i behandlingen af ”hvad er…?”-spørgsmål i kapitel 2, en forestilling om ”noget”, der er uafhængigt af de konkrete ledelsessituationer, ledere er ledere i. Det betyder, at ledelsesbegrebet løsriver ”dét at være leder” fra de mennesker, der leder. Mens Gosvigs eksempler på modsætninger i form af stort-småt, bredt-smalt og lyst-mørkt ikke er bundet til noget specifikt, så handler relationen mellem ledere og medarbejdere om mennesker og kun mennesker. Det synes ledelsesfilosofi og -teori imidlertid at glemme, når lederen sidestilles med den antikke filosof, der for at vide, at han ikke ved (jf. Sokrates), må vide, hvad det er, han ikke ved (jf. Kirkeby). Således er det svært at se, hvordan det, der i ledelsesfilosofi og -teori beskrives som lederens opgave, kan løftes af et menneske: ”Protreptik handler om at lade ordene føre ordet, og det kan kun lade sig gøre, hvis det menneske, man lytter til, modtages fuldkommen uforbeholdent. Det handler ikke om at sætte sig i hans sted, men om at sætte ham i hans” (Kirkeby m.fl. 2010, 67). 102 For at kunne lade ordene føre ordet og sætte andre i deres sted skal lederen svæve over sig selv og situationen, eller som Kirkeby også formulerer det: ”glemme det, han ved om medarbejderen og situationens forudsætninger”. Da mennesker altid allerede er smudset til med deres egne ord og forståelser, og – som jeg var inde på i kapitel 1 – ser verden fra et bestemt sted, som selvom det kunne være anderledes, ikke er anderledes, så kan man imidlertid ikke modtages ”fuldkommen uforbeholdent” af et menneske. Som mennesker er både modtageren og den, der modtages, historiske. Det vil sige, at muligheden for at sætte hinanden altid allerede er sat.70 Afsnit 3: Ledelse og medarbejdere – et rollespil Problemet med ledelsesfilosofiens tilgang til modsætninger er, som jeg også understregede i behandlingen af generelle hhv. konkrete spørgsmål (kapitel 2), ikke, at det ene betragtes som bedre end det andet, men at ledelse idealiseres snarere end at realiseres.71 Dermed får ledere nemlig en urealistisk forståelse af sig selv og deres indflydelse, og medarbejdere får en oplevelse af at være statister i deres eget job. Et udmærket eksempel på en urealistisk forståelse af ledere findes i Kirkebys beskrivelse af grundlaget for den symmetriske dialog, som i stedet for en ligeværdig relation mellem ledere og medarbejdere tilsyneladende fordrer lederens overlegenhed: ”Det er det storsind, overskud og den åbenhed og renfærdighed, der handler om ikke at bruge sin magt over den anden, herunder sin merviden, merkunnen, sin refleksive kapacitet, sin artikuleringsevne og sin erfaring generelt til at dominere situationen, men kun til at facilitere den” (Kirkeby m.fl. 2010, 68). 70 Karsten Friis Johansen skriver om Aristoteles´ ungdomsskrift Protreptikos, at det kun kendes i fragmenter og gennem parafraser. Heraf fremgår det dog, at hovedsigtet med værket har været at fremhæve fornuften (nous og phronēsis) som ”det guddommelige element i mennesket; den rene fornuft er den højeste menneskelige aktivitet” (Johansen 1994, 460). Ved at bruge Aristoteles´ begreb om protreptik holder Kirkeby således fast i en førkritisk tilgang til filosofi, dvs. forestillingen om, at det praktiske liv kan og skal styres af den rene fornuft. Med Kants kritik af den rene fornuft (undersøgelse af grænserne for den menneskelige erkendelse) blev det, som jeg var inde på i Indledning, imidlertid umuligt for filosofien at holde fast i denne forestilling. 71 Dette vedkendes og formuleres også af Rennison, som skriver: ”Semantikken [om ledelse] er et ’idealitetens’ niveau, der kan suspenderes på ’realitetens” niveau’ (Rennison i Helth 2009: 29). 103 Ud over på alle tænkelige måder at være ”mere” end medarbejdere forventes lederen i højere grad end alle andre at vie sit liv til organisationen forstået som idé: et højere formål. Det kræver, at han arbejder mere, sover mindre og på en lang række andre områder lægger afstand til sine vilkår som menneske (behov for ro, kærlighed, anerkendelse etc.). Men det gør ikke noget. Hans formål er jo netop højere. Han er leder, dvs. udvalgt til ikke at leve som mennesker er flest – eller bare som menneske. Dermed bliver lederen paradoksalt nok det modsatte af det, den aktuelle ledelsesfilosofi og -teori siger, han skal være. Han bliver ikke ”først menneske og dernæst leder” (Kirkeby), men leder og dermed ikke menneske. Konsekvensen af denne slet skjulte, men sjældent direkte italesatte guddommeliggørelse af ledere er, at lederes interesse for ledelse i nogle tilfælde er ligefrem proportional med medarbejderes følelse af mindreværd. Således er det ikke mindst i organisationer med italesat fokus på ledelse, jeg støder på frustrationer over netop ledelse. Som i det følgende svar i en STAFETANALYSE® formuleret af en medarbejder, hvis ledere eksplicit bekender sig til teorier om det personlige lederskab, anerkendende ledelse og coaching: Jeg føler, vi bliver voldtaget og interveneret af management, men at vi tørster efter lederskab. Vi får mail "Ledelsen har bestemt" – før fik vi mails "Vi har besluttet os for" – Det hele er depersonaliseret. Vi er blevet til roller. Medarbejdere og ledere. Trives. Nej, for fanden – jeg trives ikke. Vi sidder fast i downloadede rolleopfattelser fra det forrige årtusinde. Jeg er blevet til en "medarbejder" – før var jeg et menneske og en aktiv del af den her virksomhed. Afsnit 4: Lederens forståelse af sig selv som kosmos over for kaos Udfordringen i ledelsesfilosofiens tilgang til modsætninger er, at den adskiller noget, der ikke kan adskilles. Det gælder både betragtningen af medarbejdere som det modsatte af ledelse og betragtningen af ledelse som ”noget andet” end det at være leder (dvs. menneske). Denne adskillelse af noget, der ikke kan adskilles, kan belyses ud fra den historiske udvikling af forholdet mellem kultur og natur: Ledelse kan, ligesom kultur, betragtes som udtryk for menneskets behov for kontrol, mens medarbejdere, ligesom naturen, repræsenterer kaos. Således er det en udbredt opfattelse blandt ledere, at organisationer repræsenteret ved medarbejderne ikke skaber værdi uden ledelsens retning og mål. Og naturen har, siden oplysningstiden, været reduceret til genstand for 104 naturvidenskabelig metode, dvs. som noget, mennesket i kraft af sin kulturelle dannelse kan styre og kontrollere. Ved kun at opholde os ved den aktuelle opfattelse af ledere-medarbejdere og kultur-natur glemmer vi imidlertid det historiske skisma mellem det gode og det onde (det positive og det negative), som begge modsætninger er udtryk for. Det er et skisma, som er særlig tydeligt i overgangen fra antikken til middelalderen, hvor man fra at betragte naturen som hellig begyndte at opfatte den som det onde, der skulle tæmmes og bekæmpes af kulturen i form af kristendommen. Disse udsving i opfattelsen af naturen (som i forlængelse af den aktuelle klimadebat er ved at bringe os tilbage til antikkens helliggørelse) vidner om, at modsætningsforholdet kultur-natur, kosmos-kaos og leder-medarbejder ikke er så ligetil, som man får indtryk af, når man skiller parrene ad. Snarere er der, som Schein giver udtryk for i følgende citat, tale om en konstant vekselvirkning: ”Jeg tror, at kulturer [organisationskulturer svarende til medarbejderes selvforståelse og adfærd, PL] opstår via ledere, som påfører en gruppe deres egne værdier og antagelser. Hvis gruppen får succes, og antagelserne opnår at blive taget for givne, så har vi en kultur, der for senere medlemsgenerationer definerer, hvilke ledelsesformer der er acceptable. Nu er det kulturen, der definerer ledelse” (Schein 1994).72 Sagt med andre ord: Kun ved at forstå og acceptere det historiske spil mellem ledelse og kultur (medarbejdernes selvforståelse og adfærd) i den enkelte virksomhed kan der skabes harmoni i det gensidige afhængighedsforhold mellem kultur og natur, balance mellem kosmos og kaos – og dermed udvikling. 72 Snarere end en kronologisk udvikling fra lederens indflydelse på medarbejderne til medarbejdernes indflydelse på fremtidige ledere, som Schein giver indtryk af her, skal vekselvirkningen mellem modsætninger forstås i lyset af Foucaults begreb om begivenhed, nemlig som omvendingen af et styrkeforhold; dér, hvor reglerne vendes om, og det ikke længere er muligt at opretholde den hidtidige forståelse af, hvad der kan lade sig gøre og ikke lade sig gøre (Foucault 2005). 105 Afrunding: At være menneske blandt mennesker Som i det foregående kapitel er det glemslen af det, der gør organisationer til det, de er, der bekymrer mig. Ledelsesfilosofiens glemsel af, at ledere ikke er guder, men mennesker blandt mennesker, lederes glemsel af, at medarbejdere har en mening om og indflydelse på den udvikling, organisationer gennemgår, og den generelle glemsel af, at det er meningsløst at betragte og behandle ledelse uafhængigt af medarbejdere. Det er en tåbelig glemsel, fordi den i modsætning til den historiske værensglemsel ikke behøver at være der. Således møder jeg sjældent nogen, der er uenig med mig i, at ledere ikke er guder, at medarbejdere har indflydelse på organisationers udvikling, og at ledelse skal betragtes i forhold til medarbejdere. Vi ved det godt – men den aktuelle ledelsesfilosofi får os til at glemme det. 106 Kapitel 4: Ledelse og sandhed Kapitel 4 illustrerer, med afsæt i præmissen om, at ledelse er at søge bag om det, der er, for derigennem at realisere det, der kan blive, hvordan den aktuelle ledelseslitteraturs ”inderliggørelse” af ledelse og opfordringer til ledere om at finde ind til deres ”autentiske selv” (Rennison 2006) er et eksempel på, at ledelsesfilosofien i sin søgen efter ”noget”, der ikke er der, tager afstand fra det, der virker (jf. kapitel 2, afsnit 6). Dermed fungerer kapitlet både som afrunding på den kritiske analyse af ledelsesfilosofiens præmisser, der er formålet med denne hoveddel, og som tidlig opvarmning til Del II om Det personlige lederskab.73 Afsnit 1: Sandheden om ledelse Det centrale budskab til ledere i disse tider er, at de ikke bare skal lede, men reflektere og allerhelst filosofere over sig selv og den virkelighed, de er ledere i. Ledere skal, i lighed med Platons ambition for filosofferne, i højere grad end alle andre kende sandheden – hvis ikke hele sandheden om hele verden, så i hvert fald hele sandheden om sig selv. Derfor skal ledere udforske og udfordre deres måde at være mennesker på. De skal søge ”bag om” sig selv for herigennem at blive klogere på egne såvel som andres grundantagelser, værdier og ambitioner for livet. Fælles for Platons dialoger og den måde, vi forstår og arbejder med ledelse på i dag, er en grundlæggende antagelse om, at der er en sand måde at tænke og lede på.74 Denne sandhed (om verden, den gode organisation eller lederen selv) skal og kan kun findes af én mand: I Platons dialoger har Sokrates ansvaret for at finde og udbrede sandheden om verdens beskaffenhed. I nutidens ledelsesfilosofi er det lederen og dennes værdier, der baner vejen. Risikoen ved at betragte ledelse som noget, der har med sandhed og enkeltindivider at gøre, er imidlertid, at man afskærer organisationen fra det, den er og kan blive. I stedet for at realisere organisationens potentiale udfolder man lederens. 73 Kapitlet er i væsentlige træk en gengivelse af artiklen ”Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner”, som er publiceret i det elektroniske tidsskrift, Ledelseidag (Lauritzen 2009). 74 Formuleret i forlængelse af Kirkebys inddragelse af Aristoteles´ begreb om protreptik: ”sandheden er det vigtigste af alt, og derfor skal det praktiske liv styres af indsigt i sandheden” (Johansen 1994, 461). 107 En anden mere filosofisk tidssvarende måde at forholde sig til ledelse på er at betragte lederen i lyset af den historie, han og hans organisation er en del af. Det er der to niveauer i: 1. Det generelle niveau, som handler om den historiske udvikling, Vesten har gennemgået de sidste 2500 år 2. Det konkrete niveau, som handler om den konkrete virksomhed, lederen er leder i. Som jeg skrev i kapitel 1, består den historiske udvikling i én lang svækkelse af de stærke strukturer, der blev introduceret med Platons idéverden. Det viser sig bl.a. ved, at vi (generelt) ikke er lige så rigide i dag, som man var tidligere: Vi henretter ikke længere videnskabsfolk for at gøre opsigtsvækkende opdagelser. Tværtimod er vores forhold til videnskab blevet så afslappet, at nye opdagelser slås hen som latterlige eller ligegyldige, hvis de strider mod vores overbevisninger75 Vi brænder ikke længere "hekse" for at benytte utraditionelle metoder til at spå om fremtiden. Tværtimod bebrejder vi Vestens traditionelle religioner, at de ikke får det moderne menneske i tale på samme måde som for eksempel astrologien, zenbuddhismen og diverse spirituelle metoder (se kapitel 8) Vi straffer ikke længere folk for at udfordre dem, der bestemmer. Tværtimod sætter vi en ære i at påpege fejl og mangler ved politikerne, ligesom vi bebrejder politiet, at de tager for hårdt fat i deres arbejde med at opretholde lov og orden. Svækkelsen har med andre ord stor betydning for, hvordan vi tænker og handler i Vesten i dag – men ikke for, hvordan vi driver og udvikler vores virksomheder. 75 Denne tendens får i stigende grad danske forskere og videnskabsjournalister/-debattører til at råbe vagt i gevær og efterlyse mere oplysning og mindre frygt og føleri. Blandt de mest fremtrædende i denne debat hører videnskabsjournalist Lone Frank (bl.a. Frank 2004) og professor i formel logik Vincent F. Hendricks (bl.a. Hendricks og Stjernfelt 2007). 108 For hvad betyder svækkelsen af de stærke strukturer i Vesten for det konkrete niveau, som handler om at betragte lederen i lyset af den historie, han og hans organisation er en del af? Det betyder ikke, som det kan være fristende at tro, at man som leder skal igennem en svækkelsesproces fra benhård befalingsmand til blød og forstående coach. Og det gør det ikke, fordi befalingsledelse og coaching – i lyset af filosofiens historie – er to alen af et stykke. Platon byggede alle sine dialoger op om Sokrates, der ved at stille de rigtige spørgsmål fik almindelige mennesker til at tænke på den rigtige måde og dermed finde de rigtige svar. Denne fremgangsmåde – som svarer til ambitionen for vor tids coaching – bygger på en grundlæggende antagelse om, at der er en sammenhæng mellem det gode spørgsmål og sandheden.76 Det er over tid kommet til at betyde, at det er dem, der stiller spørgsmålene, som har magten (tænk bare på mediers og journalisters rolle i samfundet i dag). Selvom der kan gives forskellige svar på et spørgsmål, kan der ikke svares noget andet end det, der spørges om. Spørgerens magt ligger således i, at han med spørgsmålet sætter rammen for svaret – og dermed afgør, hvad det er muligt/ikke muligt at beskæftige sig med (jf. Heideggers fremhævning af spørgeren som det afgørende strukturmoment i ethvert spørgsmål og Derridas problematisering af udelukkelsen af det absolut Andet, Indledning, afsnit 3). Afsnit 2: Uændret magtforhold mellem ledere og medarbejdere Sammenhængen mellem spørgsmål og magt betyder, at lederens udvikling fra autoritær befalingsmand til værdiorienteret coach muligvis har ændret på den rolle, lederen spiller over for medarbejderne, men ikke på selve magtforholdet: • Lederen som befalingsmand opererer ud fra mottoet: ”Jeg ved bedst, så jeg fortæller dig, hvordan du opnår den rigtige adfærd.” • Lederen som coach opererer ud fra mottoet: ”(Jeg ved bedst, så) jeg stiller dig de spørgsmål, du skal bruge for at finde de rigtige svar og derigennem opnå den rigtige adfærd.” 76 For udfoldelse af denne betragtning, se Gadamer 2004. 109 Både befalingsmands- og coachrollen bygger med andre ord på en ældgammel antagelse om, at der er en rigtig måde at udvikle virksomheder/ledere/medarbejdere på, som lederen skal hjælpe medarbejderne med at forstå og realisere. Figur 8. Idealet for vor tids ledelsesfilosofi er, at lederen motiverer medarbejderne til at se det samme udviklingspotentiale for virksomheden, som han/hun selv ser. Den bagvedliggende antagelse er, at medarbejderne er tomme hoveder, som skal fyldes ud med lederens visioner. Så hvad er alternativet? Hvis de stærke strukturer i virksomheder og organisationer ikke svækkes ved at føre lederen igennem en proces fra befalingsmand til coach, hvad vil det så sige at betragte lederen i lyset af den historie, han og hans organisation er en del af? De stærke strukturer, som Vattimo, inspireret af Nietzsche og Heidegger, gør opmærksom på, bliver ikke svækket af, at den enkelte leder bruger værdier og spørgsmål til at påvirke sine medarbejdere i stedet for ordrer og svar. Svækkelsen, som er nødvendig, hvis organisationer skal have glæde af den udvikling, filosofisk tænkning har været igennem de sidste 2500 år, handler nemlig ikke om den enkelte leder, men om de organisatoriske strukturer, der blandt andet definerer magtforholdet mellem ledere og medarbejdere (se også kapitel 11 og 12). Men hvad betyder det i praksis? Som sagt er magt bundet op på, hvem der stiller – og hvem der ikke stiller – spørgsmål i en organisation. Det viser sig i traditionelle kulturundersøgelser ved, at det er lederen (eventuelt i samråd med intern HR-konsulent eller ekstern 110 organisationskonsulent), der bestemmer, hvad der skal spørges om i spørgeskemaundersøgelser, fokusgrupper eller interviewrunder. Lederen ved – i kraft af sin særlige adgang til sandheden – hvad der skal spørges om for at få den rigtige viden frem om organisationen. Men det er ikke en bestemt viden om organisationen, vi er på jagt efter, når vi vil forstå og udfordre de historiske strukturer, der kendetegner organisationen. Det er derimod den måde, organisationen forstår sig selv på, og det kræver nye metoder. For at svække de stærke strukturer, der fastholder ledere i ældgamle måder at forstå og udvikle organisationer på, skal vi ind under huden på organisationen, og det kræver blandt andet, at vi udfordrer den selvfølgelighed, hvormed vi reducerer medarbejderes input til de svar, de giver, når de bliver spurgt (se kapitel 13 om STAFETANALYSE®). Afsnit 3: Lederens sandhed Forskellen på vor tids ledelsesfilosofi og den ledelsestænkning, der kan forløse 2500 års historisk udvikling, er, om man overlader organisationers udvikling til lederen og det menneske, han/hun er eller kan blive, eller om man svækker de stærke organisatoriske strukturer, der blandt andet består i magtforholdet mellem ledere og medarbejdere, for derigennem at udfolde organisationens potentiale. Men hvad betyder det for den enkelte leder? At der ikke længere er brug for ham? At han skal blive endnu bedre til at involvere og bedrive anerkendende ledelse? Ingen af delene. Når Vattimo i forlængelse af Nietzsche og Heidegger beskriver Vestens historie som en svækkelsesproces, er det ud fra en erkendelse af, at de stærke strukturer i vores måde at tænke og organisere os på hverken kan eller skal overvindes. Lige siden Platon introducerede skellet mellem fænomenverdenen og idéverdenen, har filosoffer udfordret forestillingen om, at der er noget bag ved det, vi sanser og oplever, der er sandt og absolut. Og det er altid resulteret i nye sandheder. I stedet for idéverdenen har man forsøgt sig med Gud, fornuften, jeg’et, fortolkningen, bevidstheden som fundament for vores erkendelse. Lige indtil Nietzsche vendte op og ned på filosofiens selvforståelse. Selvom de fleste kender Nietzsche for hans dødsdom over Gud, så er det hans indsigt i de stærke strukturers uovervindelighed, der har haft størst betydning for den måde, filosoffer tænker på i dag. Nietzsche indså, at de stærke strukturer i vores måde at tænke på er så stærke, at de ikke kan overvindes uden at blive erstattet af nogle nye – og så er de ikke overvundet. Derfor 111 er det centrale i den filosofihistoriske udvikling ikke overvindelsen eller de mange forskellige forsøg på at benævne sandheden, men derimod svækkelsen forstået som den historiske bevægelse, der gør, at det sande viser sig som sandhed (jf. kapitel 1). Den paradoksale konsekvens af ledelsesfilosofiens mantra om, at lederen skal søge ind i sig selv for derigennem at finde den autenticitet, der skal til for at inspirere og motivere andre til at tage stilling og ansvar, er, at lederen kommer til at nulstille organisationen og dennes historie. Det første, en ny topchef gør, er at afskaffe det, (han tror) der har været før: ”Vi skal ikke længere være bureaukratiske og topstyrede, vi skal være fleksible og værdibaserede.” Det fører som regel til to ting: 1. Medarbejderne kan ikke genkende det, der gøres op med: ”Var vi virkelig så bureaukratiske og topstyrede?” 2. Det fleksible og værdibaserede lederskab opleves som en ny sandhed, der er lige så hæmmende for den enkeltes mulighed for at tage stilling og ansvar som den gamle: ”Det er fint nok, at vi bliver involveret i processen med at definere organisationens værdier – men det er hverken definition eller proces, der afgør, hvordan vi løser vores opgaver” (se kapitel 16 for udfoldelse af min kritik af værdibaseret ledelse) Alternativet til at erstatte den ene sandhed med den anden er, at man som leder anerkender, at organisationer består af nogle stærke strukturer, der hverken kan eller skal overvindes. Magtforholdet mellem ledere og medarbejdere skal ikke afskaffes. Magtforholdet mellem ledere og medarbejdere kan ikke afskaffes. Men magtforholdet mellem ledere og medarbejdere kan – og skal fortsat – svækkes (se kapitel 5, 11 og 12). Afrunding: Fra ledelsesfilosofi til ledelsestænkning På samme måde som de stærke civilisatoriske strukturer repræsenteret ved videnskab, religion og politik er blevet svækket over de seneste 2500 år, har de stærke organisatoriske strukturer været igennem en historisk svækkelsesproces. De uformelle roller og relationer har større betydning for organisationens forståelse af sig selv, end de havde for 200 år siden – og det skal ledere indrette deres ledelse efter. 112 Som leder kan man ikke overlade organisationen til sig selv, men man kan hjælpe organisationen med at ”sætte lyd på” sig selv. Først når lederen har en forståelse af organisationens måde at være organisation på, kan han træffe de beslutninger, der skal til for at påvirke den til at være endnu mere af det samme – eller helt ændre kurs. Figur 9. Som supplement til vor tids ledelsesfilosofi foreslås en ledelsestænkning, der under den foreløbige overskrift ”Et spørgsmål om at lede” (se kapitel 5) betragter ledere og medarbejdere i lyset af den historie, virksomhed og samfund forstår sig selv i forhold til. Tanken er, at lederen ved at arbejde med virksomheden som en dynamisk mangfoldighed af uformelle roller og relationer kan bidrage til udfoldelsen af det unikke udviklingspotentiale, der kendetegner den enkelte virksomhed. Ved at åbne for organisationens mangfoldighed gøres samtidig plads til tænkningens mangfoldighed (’modtanker’, jf. Bachelard), og den er nødvendig, hvis virksomheder skal få tilstrækkeligt banebrydende ideer til at klare sig på det globale marked. 113 Kapitel 5: Et spørgsmål om at lede – mellem ledelsesfilosofi og praksis Som det første af de fire kapitler, der udfolder afhandlingens transcendental-historiske tilgang til filosofi i ledelse, giver kapitel 5 et bud på, hvorfor de tre grundlæggende antagelser, jeg kritiserer ledelsesteori og -praksis for at være underlagt, ser ud, som de gør.77 I kapitlet udfoldes Nietzsches pointe om, at der er en sammenhæng mellem den vesterlandske tendens til at betragte alting som ”noget” og de grammatiske strukturer i de indoeuropæiske sprog. Det fører til en anden forståelse af og tilgang til sprog og udvikling, end den man finder i bl.a. socialkonstruktionistiske og poststrukturalistiske ledelsesteorier, og til en kritisk analyse af konsekvenserne af ledelsesteoriernes fokus på det, ledere og medarbejdere er (teorier om det personlige lederskab, se Del II) frem for det, ledere og medarbejdere gør. Afsnit 1: Sprog – tænkning – organisationsudvikling En undersøgelse af de stærke strukturer i vores måde at tænke og organisere os på i Vesten er samtidig en undersøgelse af de grammatiske strukturer i vores sprog (jf. Indledning, afsnit 3.2). Det kan og skal forstås på to måder, som begge behandles i dette kapitel: 1) De grammatiske strukturer i de indoeuropæiske sprog får os til at tænke på en bestemt måde, som får os til at organisere os på en bestemt måde, som får os til at forstå og skabe udvikling på en bestemt måde: Figur 10. 77 De resterende ”afslutningskapitler” eksemplificerer hhv., hvornår de tre grundlæggende antagelser kommer til udtryk i ledelse og organisationer (kapitel 9 om Damcos arbejde med talenter), og hvordan de kan udfordres i det konkrete ledelsesarbejde (kapitel 13 om STAFETANALYSE® i Center for Parkering og kapitel 17 om nye måder at arbejde med værdier og strategi på i virksomheder og organisationer). 114 2) De grammatiske strukturer i de indoeuropæiske sprog fungerer på samme måde som de organisatoriske strukturer i vestlige virksomheder, hvorfor en undersøgelse af de stærke strukturer i vores sprog kan give et billede af, hvordan organisationer fungerer og udvikler sig. Afsnit 2: Vestens perspektiv Om sprogets betydning for vores måde at tænke på skriver Nietzsche: ”Den forunderlige familielighed mellem al indisk, græsk, tysk filosoferen lader sig forklare enkelt nok. Netop hvor der foreligger et sprogligt slægtskab, kan det slet ikke undgås, at alt på forhånd, takket være grammatikkens fælles filosofi – jeg mener takket være det ubevidste herredømme og førerskab i kraft af samme grammatiske funktioner – ligger forberedt for en ensartet udvikling og rækkefølge af filosofiske systemer, hvorimod vejen til visse andre muligheder for en udlægning af verden forekommer ligesom lukket. Filosoffer fra det ural-altaiske sprogområde (i hvilke subjektbegrebet er ringest udviklet) vil med stor sandsynlighed se anderledes ’ind i verden’ og befinde sig på andre veje end endogermanere eller muslimer” (Nietzsche 2005, 37). Ud over at konstatere, at sammenhængen mellem indoeuropæisk grammatik og en bestemt filosoferen kan betragtes som ”det ubevidste herredømme” (i.e. tankens magt), gør Nietzsche det hermed klart, at sammenhængen: 1) fører til ”ensartet udvikling og rækkefølge” i filosofiske systemer inden for bl.a. indisk, græsk og tysk tænkning, 2) udelukker andre systemer og måder at udlægge verden på, 3) adskiller sig fra det uralaltaiske sprogområde ved ikke at se ”ind i verden”. Denne ensartethed inden for et bestemt system, udelukkelse af andre muligheder og manglende evne til at se ind i verden bruges i de følgende tre afsnit til at forstå tankens magt som barriere for organisatorisk udvikling i Vesten. 115 Afsnit 3: Ensartethed i vestlige virksomheder og organisationer At indisk, græsk og tysk såvel som engelsk, fransk og dansk lægger op til en særlig indoeuropæisk måde at tænke på kan være vanskeligt at forstå – og det bliver ikke lettere af, at denne særlige måde at tænke på kobles sammen med en særlig måde at drive og udvikle virksomheder på. Er der da ingen forskel på en tysk og en engelsk virksomhed? For slet ikke at tale om en dansk og en indisk? Jo, bestemt. Der er store forskelle, hvilket enhver, der har været udstationeret i Europa, kan bekræfte. Faktisk skal man ikke længere væk end til Sverige eller Norge for som dansker at opdage, at der på trods af det sproglige slægtskab er en anden forståelse af såvel virksomhedskultur som drift. Spørger man imidlertid en leder, som pendler mellem to afdelinger i København og Hobro i den samme virksomhed, vil han sige det samme: Der er store forskelle mellem storbyens og provinsens indstilling til at arbejde og drive forretning, og man kan komme frygtelig galt af sted ved at opføre sig, som om det er det samme. Når jeg, sammen med Nietzsche, alligevel insisterer på en ensartethed i vestlige virksomheder og organisationer, er det, fordi forskellene mellem en dansk og en indisk virksomhed, og en københavnsk og en jysk afdeling, ikke vedrører måden at tænke på, men det faktum, at forskellige virksomheder består af forskellige mennesker, som forholder sig forskelligt til sig selv og hinanden afhængigt af den sammenhæng, de er en del af. Selvom forskellen på at arbejde to dage om ugen på en bomuldsfabrik i Indien og at arbejde 37 timer om ugen i en dansk kommune er til at få øje på, er der noget, der rækker ud over de åbenlyse forskelle i befolkningstal, fattigdom og arbejdsløshed. Når ”de indoeuropæiske lande” i modsætning til fx Kina og Grønland både har opnået selvstyre, industrialisering og demokrati, er det, fordi de er fælles om en bestemt måde at tænke på, som bl.a. kommer til udtryk i følgende citat fra en dagbog skrevet af en nyudnævnt brasiliansk leder: På det tidspunkt bestod teamet af en dansk kvinde, en amerikansk kvinde, en kvinde fra Singapore og en mand fra Dubai. Og kun de to første stillede spørgsmål, inden de besluttede sig for at fortsætte eller udfordrede mig til at genoverveje. De andre to nikkede som regel, men de gjorde ikke, hvad jeg havde bedt dem om. Det begyndte at skabe ubehagelige situationer for mig. Var det, fordi de ikke havde forstået, hvad jeg sagde? Eller gad de ganske enkelt ikke gøre, som jeg bad dem om? 116 Afsnit 4: Udelukkelse af andre muligheder for udvikling At den brasilianske leder har en bestemt indoeuropæisk måde at tænke og forholde sig til verden på, viser sig i hans to bud på, hvorfor medarbejderne fra Singapore og Dubai hverken stiller spørgsmål eller ytrer utilfredshed med det, han beder dem om – men alligevel gør noget andet: 1) De forstår ikke, hvad han siger, 2) De vil ikke gøre, som han siger. Begge bud tager udgangspunkt i ham som leder, men det er ikke det mest bemærkelsesværdige ved den brasilianske leders perspektiv. Det mest bemærkelsesværdige er den selvfølgelighed, hvormed medarbejdernes (manglende) spørgsmål kædes sammen med forståelse og vilje. Rationalet synes at være: ”Hvis de ikke forstod, ville de spørge. Når de ikke spørger, er det, fordi de ikke vil.” Men hvad nu, hvis medarbejderne fra Singapore og Dubai har et helt andet forhold til spørgsmål, forståelse og vilje? Hvad nu, hvis de ikke forstår, gerne vil, men ikke betragter det som en mulighed at spørge? Eller forstår, gerne vil, men finder det uhensigtsmæssigt at løse opgaven på den måde, chefen lægger op til? Hvad nu, hvis de slet ikke prøver at forstå? Eller tager stilling til, hvad de vil hhv. ikke vil? Der er mange muligheder, når det drejer sig om at finde ud af, hvorfor medarbejderne handler, som de gør, men den brasilianske leder forholder sig kun til et lille udpluk af dem – nemlig dem, der matcher ”den indoeuropæiske verdensopfattelse”. Hvad den indoeuropæiske verdensopfattelse består i, kan på dette sted koges ned til en antagelse om, at det er gennem spørgsmål og svar, vi bliver klogere, og gennem klogskab, vi skaber udvikling. Denne antagelse stammer, som jeg var inde på i kapitel 4, fra Sokrates, som via Platon har lært os, at vejen til sandheden går gennem spørgsmål og svar. Når medarbejdernes manglende spørgsmål fører til ubehagelige situationer for den brasilianske leder, er det, fordi han betragter spørgsmål som medarbejdernes (eneste) mulighed for at blive klogere og gøre det rigtige. At visse andre muligheder for en udlægning af verden forekommer lukket (jf. Nietzsche), skyldes med Anders Fogh Jensens ord, at: ”Mennesket er som fluen: Når fluen skal fortære et fremmed stof, gylper den først sit eget opkast ud over dette for at lette fortæringen; når mennesket skal forstå fremmed stof, kaster det sin egen fortælling ud. Jo mere uforståelig verden er, jo mere er der brug for fortællingen” (Jensen 2003). 117 Den indoeuropæiske fortælling om sammenhængen mellem spørgsmål, forståelse og vilje til at gøre det rigtige er, bl.a. på grund af den 2500 år lange succeshistorie (jf. selvstyre, industrialisering og demokrati), meget stærk. Det betyder, at vi ikke bare kaster vores egen fortælling ud, men glemmer, at vi gør det. Vi betragter ikke det at stille spørgsmål som noget, der har med den indoeuropæiske fortælling at gøre, men som det, mennesket gør, når det udvikler sig (jf. fx Holmgren: ”At tale sig selv, sine medarbejdere, kolleger og chefer frem sker ved at give både dem og sig selv mulighed for at tale, ved at stille dem spørgsmål”; Holmgren i Helth 2009, 107). Sagt med andre ord falder det os ikke ind ikke at stille spørgsmål, og det er derfor kun ved at afdække muligheder og begrænsninger i de spørgsmål, vi stiller, vi kan forstå og udfordre den måde, vi forholder os til verden på. Det svarer til, med Christensen og Jensen, at undersøge de spørgsmål, vi ikke stiller, ved at stille et spørgsmål: ”Et muligt udgangspunkt for en sådan synliggørelse [af institutionelle træk] er at stille spørgsmålet: Hvad er det for væsentlige spørgsmål, der ikke stilles, og hvorfor stilles de ikke?” (Christensen & Jensen 2008, 102). Når STAFETANALYSE®, som præsenteres i kapitel 13, skaber mening og værdi i vestlige virksomheder, er det således ikke, fordi den repræsenterer sandheden om alle organisationer, men fordi den afdækker og udfordrer det, vi tager for givet i vestlige virksomheder, nemlig den måde, vi stiller (og ikke stiller) spørgsmål på. Som eksemplet med medarbejderne fra Singapore og Dubai viser, er det ikke det samme, man tager for givet andre steder i verden, og det er derfor ikke sikkert, at metoder som fx STAFETANALYSE® vil give mening der. Afsnit 5: Manglende evne til at se ind i organisationen For at få adgang til de mange muligheder, der udelukkes med den indoeuropæiske måde at tænke og forholde sig til verden på (jf. alle de muligheder, den brasilianske leder overså i sin fortolkning af, hvorfor medarbejderne fra Singapore og Dubai handlede, som de gjorde), skal vi ikke lave en analyse af forskellen mellem ”indoeuropæiske landes” og andre landes måder at drive og udvikle virksomheder på – hvilket blot ville resultere i endnu en indoeuropæisk fortælling om fremmed stof (jf. Jensen). Vi skal 118 derimod kigge nærmere på os selv: Hvad er det i vores måde at tænke på, der fremmer en bestemt type ideer – og blokerer andre? Med Nietzsches kommentar om, at filosoffer fra det ural-altaiske sprogområde med stor sandsynlighed ser anderledes ind i verden, er det nærliggende at foreslå, at det, der karakteriserer vores måde at tænke på i Vesten, er, at vi ser ud af verden. Mere klassisk filosofisk kan det formuleres sådan, at vi er mere optaget af idéverdenen end af fænomenverdenen. Set i forhold til ledere og konsulenter betyder det, at man beskæftiger sig mere med generelle strategier, værdigrundlag, organisationsdesign, styrings- og managementsystemer, ledelsesroller og -principper end med de konkrete adfærds- og magtstrukturer, der kendetegner den enkelte virksomhed. Og det er der gode grunde til. Når vestlige samfund har haft succes med selvstyre, industrialisering og demokrati, og vores virksomheder historisk har klaret sig så godt, er det bl.a., fordi vi i Vesten ikke nøjes med det, der umiddelbart viser sig for os, men søger bag om og ud over det, vi oplever, for derigennem at finde det ideelle, det, der holder over tid. Som jeg var inde på i kapitel 1, er det imidlertid problematisk at søge bag om det, vi oplever, når vi ikke gør det, fordi det er godt (en måde at nærme sig sandheden på), men fordi vi ikke kan lade være. Dermed bliver det, der traditionelt har været en fordel i den måde, vi driver og udvikler virksomheder på, nemlig en ulempe. Evnen til at se ud af verden er ikke bare det, der fremmer en bestemt type ideer, men også det, der hæmmer andre. Problemet i den måde, vi driver og udvikler virksomheder på i dag, er med andre ord, at vores evne til at se ud af verden forhindrer os i at se ind i vores organisationer. Vi distancerer os fra det, der er – det, som adskiller den ene organisation fra den anden og gør, at den enkelte medarbejder opfører sig, som han gør.78 Afsnit 6: På sporet af grammatikken Sammenhængen mellem spørgsmål, forståelse og vilje samt den manglende evne til at se ind i vores organisationer giver et billede af, hvad det er i vores måde at tænke på, der fremmer en bestemt type ideer og hæmmer andre. Hvorfor det forholder sig sådan, svarer Nietzsche på, når han i sin parentes om det ural-altaiske sprogområde skriver, at det er i disse sprog, subjektbegrebet er ringest udviklet. Hermed er det nemlig ikke 78 Jf. Vattimos kommentar til Derrida om, at man ved at orientere sig mod relationen til det absolut Andet, ikke er opmærksom på de forskellige situationer, man altid er kastet ud i (Indledning, afsnit 3.3). 119 længere sproget som fænomen, der kædes sammen med den måde, vi tænker og organiserer os på i Vesten, men de grammatiske strukturer, der karakteriserer sproget. Ved at fremhæve et grammatisk element som subjektbegrebet foreslår Nietzsche, at det ikke er nok at undersøge, hvordan og til hvad vi bruger sproget, jf. fx narrative og diskursive tilgange til ledelse. Vores sprog er bygget op på en bestemt måde, og denne opbygning har betydning for vores sprog-lighed. Når jeg indfører en bindestreg i ordet sprog-lighed er det for at fremhæve, at mennesket tænker og udvikler sig i lighed med det sprog, det taler. Det er fælles for alle mennesker i alle dele af verden at være sproglige, men den måde, vi er sproglige på, afhænger af det sprog, vi er lig. Hermed bevæger vi os over i den anden måde at forstå kapitlets indledende påstand om, at en undersøgelse af de stærke strukturer i vores måde at tænke og organisere os på samtidig er en undersøgelse af de grammatiske strukturer i vores sprog. Ud fra en betragtning om, at mennesket tænker og udvikler sig i lighed med det sprog, det taler, kan de grammatiske strukturer i de indoeuropæiske sprog nemlig bruges som billede på de organisatoriske strukturer i vestlige virksomheder. Afsnit 7: Indoeuropæisk grammatik fører til ”noget” Sammenhængen mellem de grammatiske strukturer i de indoeuropæiske sprog og den måde, vi tænker på i Vesten, formulerer Nietzsche som en frygt for, ”at vi alligevel ikke slipper af med Gud, fordi vi stadig tror på grammatikken” (jf. Indledning). Denne bundethed til Gud – tidligere benævnt metafysikken, sandheden og idéverdenen – har med subjektbegrebet at gøre. I modsætning til de ural-altaiske sprog har de indoeuropæiske sprog et meget veludviklet subjektbegreb. Det betyder, at subjektet (på dansk grundleddet) spiller en central rolle i vores sætninger. Vi udtaler os om ”noget”, og dette ”noget” sætter dagsordenen for sætningens øvrige elementer (udtaler vi os fx om en lampe, er det langt mere sandsynligt, at vi bruger verber som ”lyser” eller ”tænder” end verber som ”smager” eller ”danser”). Subjektets særstatus gør, at det er ved at kategorisere det, vi oplever, som lampe, computer og stol, at vi synes, vi forstår verden. Spørgsmål om, hvad der fx lyser eller tænder, giver os en oplevelse af at have styr på tingene, og for så vidt der er tale om ting, er det også rigtigt. Karakteristisk for de indoeuropæiske sprog er imidlertid, at subjektbegrebet bruges til meget andet end at forstå og beskrive 120 genstande. Således er også relationer, følelser og værdier overladt til subjektbegrebet. Det betyder, at vi tænker på samme måde, når vi bruger ord som ”ledelse”, ”motivation” og ”ansvarlighed”, som når vi bruger ord som ”lampe”, ”computer” og ”stol”. Tanken tvinges i retning af ”noget”, og med dette ”noget” mister vi følingen med det, vi beskæftiger os med. Det formulerer sprogpsykologen Jesper Hermann på følgende måde: “Vi har brug for hjælp til at komme fri af vores indgroede vaner med at tænke på ’sproglige forhold’ såvel som ’personlige identiteter’ som en slags ”ting”. For den måde at tænke på forhindrer os i at se, hvad der faktisk foregår for næserne af os” (Hermann 2010, 7). Henvisningen til ”noget” sker ikke, fordi der bag ved eller ud over vores konkrete erfaringer med at lede findes en særlig ledelsesidé, som den enkelte handling kan være i mere eller mindre overensstemmelse med. Henvisningen til ”noget” sker, fordi subjektbegrebet pr. definition repræsenterer noget andet end sig selv: Begrebet lampe er ikke selv en lampe, der kan bruges til at læse ved, men det henviser til de forskellige lamper, vi kan købe i IKEA og placere på vores skrivebord. Selvom det at lede og motivere hverken kan købes i IKEA eller placeres på et skrivebord, så får subjektbegreberne ”ledelse” og ”motivation” os til at behandle det, som om det kan. ”Noget” tager magten over os, og det bliver vigtigere for os at forstå og beskrive ”ledelse” og ”motivation” end at være i og lytte til vores erfaringer med at lede og motivere. Afsnit 8: Magten i at være ”noget” i organisationer At ”noget”, repræsenteret ved subjektbegrebet, ikke bare fylder meget i indoeuropæisk grammatik, men også kendetegner de organisatoriske strukturer i vestlige virksomheder kommer i disse år kraftigst til udtryk ved, at ledere og medarbejdere skal kunne dokumentere deres indsats. Der skal komme ”noget” ud af det, de laver. Gør der ikke det, skal deres arbejde hurtigst muligt manifestere sig i ”noget andet”. Konsekvensen af det konstante krav om realiserbarhed er et værdihierarki, hvor det, der tager form af ”noget” (konkrete genstande som fx produkter, penge, 121 ejendomme), bliver mere værd end det, der tager form af ”noget andet” (fx omdømme, personalepleje og medarbejdertrivsel) – og det, der ikke tager form, ryger ud. Værdihierarkiet får brancher som fx HR og kommunikation – der tidligere var formløse og derfor ikke eksisterede som discipliner i virksomheder, men som de senere år har taget tilstrækkelig meget form til at blive stabsfunktioner – til at bruge uforholdsmæssig meget tid på at erstatte det uhåndgribelige ”andet”, som fx menneskeog sprogforståelse, med det mere håndfaste ”noget”, som fx lederevalueringer og kommunikationsanalyser. Udsprang denne indsats af en forventning om at kunne forbedre relationen mellem ledere og medarbejdere og kommunikationen mellem virksomhed og omgivelser, ville der ikke være noget galt med den. Problemet, som fremgår af følgende citat fra en dialog i en ledergruppe, er, at det langtfra altid er tilfældet: Leder A: Hvordan kan det være, vi beskriver vores organisation ud fra en hierarkisk forståelse i stedet for ud fra, hvordan vores hverdag ser ud? Leder B: Vi tegner det diagram, andre forventer, vi tegner. Leder C: Ligesom man måler på det, det er lettest at måle på. Lederevalueringer og kommunikationsanalyser er med andre ord ikke udtryk for, hvad det vil sige at lede og kommunikere i en virksomhed – eller hvad der skal til for at lede og kommunikere bedre. De er udtryk for ”det, det er lettest at måle på”. Sat på spidsen kan man sige, at HR- og kommunikationsbranchens stræben efter ”noget” ikke er en varetagelse af virksomheders såkaldte bløde værdier, men et forsøg på at bevare og forbedre deres position i virksomhedernes værdi- og dermed magthierarkier. Når jeg stiller det op på denne måde, er det ikke for at bebrejde specifikke brancher, ledere eller onde kapitalistiske kræfter, at det forholder sig sådan. Det er for at illustrere, at subjektbegrebet ikke skelner mellem ”hårde” og ”bløde” værdier, genstande og det, der ikke tager form som noget, ”det, det er lettest at måle på” og det, der ikke lader sig måle. Det er vores opgave. En opgave, der kan beskrives som at udhule det substantielle i substantivet eller lytte til det, ordene fortæller om sig selv.79 79 Ved at lytte til et ord som ”tilblivelse” kan man fx høre, at det ikke repræsenterer noget, som kan placeres på en tidslinje, men den bevægelse, hvormed noget bliver til. 122 Hvad det vil sige at lytte til ordenes fortælling om sig selv, og hvordan man som leder og organisation kan øve sig i at gøre det, kan ikke forklares med hverken subjektbegrebet eller ”noget”. Det kræver en udvidet sprogforståelse, som udfordrer den magt, de stærke grammatiske strukturer har over vores måde at tænke og organisere os på. Afsnit 9: Et spil mellem nærvær og fravær I Et spørgsmål om at være (Lauritzen 2008a), som er den tekstnære analyse, der går forud for denne afhandling, viser jeg, at det er subjektet (grundleddet) og dets relation til det finitte verbum (udsagnsleddet), der gør, at vi betragter verden som ”noget”, der kan defineres, formaliseres og idealiseres. Men jeg finder også andre strukturer i indoeuropæisk grammatik. Strukturer, som sjældent behandles, men som hele tiden bruges i kunsten og dagligsproget til at være i og håndtere livet, som det leves. Disse strukturer konkurrerer ikke med eller prøver at undergrave subjektbegrebets status, men de har en svækkende og udhulende virkning på den magt, subjektbegrebet repræsenterer. Sagt med andre ord er der strukturer i de indoeuropæiske sprog, som ikke gør relationer, følelser og værdier til ”noget” eller ”noget andet”, og som dermed åbner for en mere nuanceret forståelse af såvel sprog som organisationer. Det er hverken hensigtsmæssigt eller nødvendigt at redegøre for disse svækkende grammatiske strukturer her. Følgende formulering af Robyn Horner giver nemlig en udmærket forståelse af sproget som en spejling af, hvordan organisationer fungerer i praksis: ”Sproget reflekterer derfor ikke det fulde nærvær, men et spil mellem nærvær og fravær: Sproget fungerer som et uendeligt netværk af referencer, som ikke kan sættes i bås” (Horner 2001, 26). Forskellen på at fokusere på subjektbegrebet og ”noget” og den sprogforståelse, der udtrykkes i dette citat, er, om man betragter sproget som et værktøj til at forstå og beskrive ledere og organisationer med80, eller om man betragter det som en spejling af 80 Fx lektor Pia Quist, der i sin fremstilling af forskelle mellem retorik og sociolingvistik i Weekendavisen nr. 45 2009 overser den bagvedliggende præmis for begge sprogopfattelser, nemlig at sproget er noget, mennesket har, og ikke, som det pointeres her, menneskets måde at være på. 123 organisationers ”uendelige netværk af referencer”. Når jeg betegner det sidste som en udvidet sprogforståelse, er det, fordi Horners formulering ikke kun beskæftiger sig med det ”noget”, man kan se, høre og analysere (nærværet), men også gør plads til det, der ikke tager form af ”noget” (fraværet). Ved at betragte forholdet mellem nærvær og fravær som et spil bliver det tydeligt, at det ene ikke er vigtigere end det andet. Det, der viser sig i ledelses- og kulturanalyser, skal forstås i lyset af det, der ikke gør – og det, der ikke kan måles, skal betragtes i lyset af det, der kan. For at forstå og arbejde med dette spil, og dermed lytte til ordenes fortælling om sig selv, skal vi imidlertid anerkende, at nærvær og fravær ikke er det samme og derfor ikke kan behandles på samme måde.81 En måde at anerkende forskellen på nærvær og fravær er at skelne mellem det, vi som mennesker og organisationer gør, og det, vi som mennesker og organisationer er. Mens det, vi som mennesker og organisationer gør, er nærværende i betydningen bundet til et bestemt tidspunkt og et bestemt sted, så er det, vi som mennesker og organisationer er, fraværende i betydningen uafhængigt af tid og rum. At der er forskel på at gøre og at være viser sig bl.a. ved de ord, det er muligt at sætte efter. Mens ”en god indsats” fx er noget, man gør, så er ”god” noget, man er. Man kan ikke sige ”det handler om at gøre god” eller ”det handler om at være en god indsats”. Når vi ikke uden videre kan bytte rundt på ordene, er det, fordi de henviser til noget forskelligt. En god indsats henviser til en handling, mens god henviser til en person. Når vi siger: ”Det handler om at gøre god” eller ”at være en god indsats”, anerkender vi ikke spillet mellem nærvær (det, vi gør) og fravær (det, vi er), men blander dem sammen. Vi forveksler mennesker med handlinger og mister dermed følingen med, hvordan begge dele skal forstås og håndteres. Afsnit 10: Forskellen på at tage ansvar og være ansvarlig Selvom jeg aldrig har set formuleringer som ”det handler om at gøre god” i virksomheders ledelses- og strategigrundlag, så er det mit indtryk, at mange virksomheder forveksler mennesker med handlinger i deres strategiske udviklingsarbejde. Der skelnes ikke mellem det, mennesker og organisationer gør, og 81 Svarer til Heideggers pointe om, at sammenhængen mellem væren og det værende som ontologisk differens betyder, at vi ikke kan tænke væren på samme måde, som vi tænker det værende. 124 det, mennesker og organisationer er. Således er man i arbejdet med strategiske værdier som fx ansvarlighed ikke opmærksom på forskellen mellem at fokusere på lederen eller medarbejderens personlighed (han eller hun er ansvarlig) og dennes evne til at tage ansvar i konkrete situationer (han eller hun gør alt for, at årsregnskabet bliver afleveret til tiden). Man taler om det personlige lederskab (se Del II i denne afhandling) og fremhæver personlighedstræk som ansvarlig, anerkendende og engageret, samtidig med at det ikke er lederens personlighed, der afgør hans eller hendes skæbne i virksomheden, men de handlinger, personligheden manifesterer sig i – det, lederen faktisk gør. Sagt på en anden måde er der ikke mange, der bliver forfremmet, fordi deres familie og venner betragter dem som ansvarlige. Den ansvarlige side af deres personlighed skal komme til udtryk, mens de er på arbejde, vise sig som ”noget”, ledere og kolleger kan forholde sig til, manifestere sig i handlinger, der anerkendes og findes værdifulde for virksomheden. Når jeg formulerer det på denne måde, er det for at fremhæve forholdet mellem personlighed (det, vi er) og handlinger (det, vi gør) som ”et uendeligt netværk af referencer, som ikke kan sættes i bås”. Horners formulering betyder, at vi gør, som vi gør, fordi vi er dem, vi er – og at vi er dem, vi er, fordi vi gør, som vi gør (jf. kapitel 2). Men den betyder ikke, at det, vi gør (vores handlinger), skal forveksles med det, vi er (vores personlighed). Vi kan sagtens være ansvarlige over for vores børn og vores venner uden at tage ansvar på vores arbejde. Vi kan også være ansvarlige på vores arbejde uden at tage ansvar for vores børn. At beskrive en medarbejder, der tager ansvar for sine arbejdsopgaver, som ansvarlig er at sætte ham og det ”uendelige netværk af referencer”, han forstår sig selv i forhold til, i bås. Han reduceres til ”noget”, nemlig dét at være ansvarlig, og det kan ikke bare virke begrænsende i forhold til at udfolde andre sider af hans personlighed, som fx at være innovativ, men være i direkte modstrid med hans forståelse af sig selv (hvis han fx har dårlig samvittighed over aldrig at se sine børn). Afsnit 11: Indvirkning på selvtillid og resultater At virksomheder ikke skelner mellem at være ansvarlig (at være) og tage ansvar (at gøre), når de oversætter og arbejder med strategiske værdier som fx ansvarlighed, har imidlertid ikke kun konsekvenser for, hvordan den enkelte leder eller medarbejder 125 forstår sig selv. Således viser ny adfærdsforskning, at det har betydning for såvel selvtillid som resultater, om man evaluerer folk på det, de gør, eller på det, de er. I en undersøgelse foretaget blandt 400 elever i femte klasse viser Carol Dweck fra Columbia University, at elever, der evalueres med sætningen, ”I har gjort en god indsats”, både får større selvtillid og opnår bedre resultater end elever, der evalueres med sætningen, ”I er gode”.82 Årsagen til denne forskel er ifølge Dweck, at man ved at rose eleverne for at være dygtige og intelligente, selv når de løser lette opgaver, lærer dem, at det gælder om at virke dygtig og ikke lave fejl. At det er vigtigere for disse elever at fastholde det gode image om at være dygtig end at gøre det bedre næste gang, bekræftes af, at størstedelen af de elever, der havde fået at vide, at de var dygtige, valgte at løse den samme opgave én gang til i en efterfølgende test, mens 90 % af de elever, der havde fået at vide, at de havde gjort en god indsats, forsøgte at løse en sværere opgave. Påvirkningen af elevernes selvtillid viste sig i undersøgelsens anden runde, hvor eleverne fik en meget vanskeligere opgave, som de alle havde svært ved at løse. Mens de børn, som var blevet rost for at gøre en god indsats, reagerede med godt humør og kampgejst, var de børn, som havde fået at vide, at de var dygtige, tydeligt mærket af mismod og nederlagsstemning. I en sidste let test viste forskellen sig på resultaterne: De børn, som havde fået at vide, at de gjorde en god indsats, klarede den sidste test 30 % bedre end den første, mens de børn, som var blevet rost for at være dygtige og i mellemtiden havde fået skudt selvtilliden i sænk, klarede den 20 % dårligere end første gang.83 Afsnit 12: Konsekvenser for organisationers udvikling Dwecks undersøgelse sætter nogle andre ord (og for den videnskabsteoretisk tænkende; overbevisende tal) på Vattimos pointe om, at det er erfaringen forstået som den enkeltes bevidsthed om at være bundet til tid og sted over tid (vi er ikke kun her-og-nu), der sætter os i stand til at forstå os selv og vores omgivelser (jf. Indledning, afsnit 3.3). Ved at gøre sig til dommer over den enkeltes erfaring (fortælle eleven, at han er det ene, eller er det andet) kortslutter læreren denne bevidsthed. Dermed hjælper han ikke eleverne med at udfolde og udvide deres forståelse, men fastholder dem i en bestemt 82 83 Dwecks forskning er omtalt i Bronson & Merryman 2009, 13-25. Weekendavisen nr. 45 2009, Ideer s. 13. 126 forståelse (fastfryser deres erfaring i genstandsform), som uanset, hvad indholdet måtte være (”du er god/dårlig/sød/væmmelig”) bliver ”noget” uden for eleven selv, som det netop fordi det er ”noget” (og dermed ikke det mindre værdifulde ”noget andet” eller ”ikke-noget”, jf. afsnit 8) bliver vigtigt at leve op til.84 Selvom ledere ikke, som en amerikansk lærer i Dwecks undersøgelse formulerer det, er ansat til at sikre, at medarbejderne får det bedre, men at de gør det bedre, så er virksomheders arbejde med fx værdier og evalueringer sjældent tilrettelagt herefter. Således forveksles også organisationsmedlemmers handlinger med personlighed, og konsekvensen er den samme som for eleverne i undersøgelsen, nemlig en oplevelse af, at det er vigtigere at virke dygtig og bevare et godt image end at forbedre sin opgaveløsning. Det fremgår bl.a. af følgende citat fra en dagbog skrevet af en nyuddannet i sit første job: Jeg er i tvivl om, hvor meget de forventer af mig. Hvor meget jeg kan tillade mig at spørge om hjælp, hvor grænsen mellem nursing og sparring går. Hvor god jeg er i forhold til min forgænger. Jeg ved stadig ikke, hvad ord som xx, xx og xx [brancheudtryk] betyder – og jeg tør ikke rigtigt spørge nogen. [Min fremhævning] I dagbogscitatet skelner skribenten ikke mellem den, hun er, og det, hun gør. Det er ikke hendes arbejdsindsats, der er god eller dårlig, men hende, der er god eller dårlig. Derfor vurderer hun ikke sin indsats i forhold til de opgaver, hun løser, men i forhold til sin forgænger (et andet menneske). At hun ikke tør dele sin usikkerhed skyldes, at hun, som hun selv formulerer det, er ”én af ’the chosen ones’”. Hun har fået et eftertragtet job, hvilket ikke, som man skulle tro, giver hende selvtillid, men lægger et enormt pres på hende om at skulle leve op til ”noget”. Var dette ”noget” forbundet med en arbejdsopgave, som kunne løses mere eller mindre hensigtsmæssigt, ville det være til at have med at gøre. Men det er det ikke. ”Noget” er forbundet med hende, og da hun ikke ved, hvad det er, og dermed, hvad der forventes af hende, begynder hun at spørge: Hvorfor ville de mon have mig? Er der nogen, der har sagt rosende ord om mig? 84 Jf. Dwecks fortolkning af, at det er vigtigt for eleverne at virke dygtige og ikke lave fejl – hvorved det ikke er deres egen forståelse og udvikling, der optager eleverne, men ”noget” eller ”nogen” uden for dem selv, som det gælder om at bekræfte. Jeg vender tilbage til denne pointe i forhold til ledelse i kapitel 7. 127 For at minimere disse kontraproduktive overvejelser med dertilhørende negativ spiral er det vigtigt, at man som arbejdsgiver fokuserer på det, medarbejderen har gjort for at fortjene ansættelse og gør i sin konkrete opgaveløsning. Det formulerer en anden dagbogsskribent på følgende måde: Ros er ret vigtigt for mig, og det har jeg også fået de sidste par dage. Jeg har brug for at få bekræftet indimellem, at jeg laver nogle gode ting, og det har jeg heldigvis hørt fra flere kanter. [Min fremhævning]. Afsnit 13: Strategiske værdier og ledelsesretorik Det kan forekomme harmløst, ja måske endda sympatisk, at tale om det personlige lederskab og fremhæve egenskaber hos ”den gode leder” frem for præstationer. At dømme ud fra Dwecks resultater om, at selvtillid og resultater påvirkes negativt, når folk evalueres på deres personlighed, er det imidlertid tvivlsomt, at det er den rigtige vej at gå for ledere og virksomheder. Problemet i den måde, man arbejder med strategi- og lederudvikling på i dag, er, at de mange ord, der bruges i jobbeskrivelser og evalueringer, ikke handler om det, ledere og medarbejdere gør, men om det, ledere og medarbejdere er – eller ikke er. Således orienterer den officielle ledelsesretorik sig ikke mod, om ledere og medarbejdere løser deres opgaver til tiden eller om de kommer med forslag til, hvordan virksomheden kan få endnu mere ud af sine investeringer. Den officielle ledelsesretorik i såvel teori som praksis orienterer sig mod: nærvær og engagement – [god ledelse handler] om at kunne skabe begejstring og arbejdsglæde for sine medarbejdere. Være visionær og ambitiøs – med opgaver, proces og relationer. Kunne opstille langsigtede rammer og også følge op konkret. (Citeret fra svar i STAFETANALYSE® på spørgsmål om, hvad god ledelse er). Mens løsning af opgaver til tiden og forslag til, hvordan virksomheden kan få mere ud af sine investeringer er noget, ledere og medarbejdere gør, når de passer deres arbejde, så er det at være nærværende, engageret, visionær og ambitiøs – og for den sags skyld i stand til at skabe begejstring og arbejdsglæde og opstille og følge op på langsigtede rammer – noget, ledere og medarbejdere er eller ikke er. 128 Pointen er ikke, at man kan eller skal skille det, ledere og medarbejdere er, fra det, ledere og medarbejdere gør. Pointen er, at man ødelægger begge dele ved ikke at skelne og behandle det hele som ”noget”. At kalde et andet menneske ansvarligt eller god gør ikke, at dette menneske føler sig mere værd eller leverer et bedre stykke arbejde. Hvis man, som langt de fleste ledere og konsulenter, er optaget af at få mennesker til at yde bedre, skal man fokusere på netop det, de yder – eller ikke yder – og holde sig langt væk fra udtalelser om, hvordan de er som personer. (Jeg vender tilbage til denne pointe i afhandlingens næste hoveddel). Afrunding: Filosofi i ledelse – et spørgsmål om at lede De sproglige strukturer i de indoeuropæiske sprog kan hjælpe os med at blive opmærksomme på og arbejde med forskellen mellem at være og at gøre – men kun, hvis vi betragter dem og de organisatoriske strukturer, der afspejler dem, som et spil mellem nærvær og fravær i stedet for som ”noget” med dertilhørende magt. Ved at betragte organisatoriske strukturer som et spil mellem nærvær og fravær, stærke og svækkende strukturer, gøres der plads til en langt mere nuanceret tilgang til ledere og virksomheder. En tilgang, der anerkender, at der er mange sider af såvel arbejds- som hverdagslivet, der ikke tager form af ”noget”, og at vi ved at behandle det, som om det gør, forhindrer virksomheder og ansatte i at få det optimale ud af deres indsats. 129 DELII–DETPERSONLIGELEDERSKAB ”Nutidens ledelsesideal går tæt på lederen som person, og det personlige lederskab er blevet tidens store mantra. Ledelse i dag handler ikke længere om at beklæde en rolle og varetage en funktion, men i stigende grad om at bruge sin egen personlighed. De personlige egenskaber får derfor større og større betydning som ledelseskompetencer” (Helth 2009, 9). 130 Blandt de mange forskellige tilgange til ledelse og organisationer, man beskæftiger sig med i dag, er strømninger inden for socialkonstruktionisme og poststrukturalisme, herunder såkaldt diskursiv og narrativ teori, det, der lettest kan forveksles med den transcendental-historiske tilgang til filosofi, jeg argumenterer for i denne afhandling. Både socialkonstruktionismen og poststrukturalismen tillægger sproget en væsentlig rolle i forhold til at forstå og udvikle ledere og organisationer, og begge positioner har, ligesom den transcendental-historiske tilgang til filosofi, opgivet sandheden forstået som ”troen på universel og generel viden” (Holmgren i Helth 2009, 98). Når jeg alligevel introducerer den transcendental-historiske tilgang til filosofi i ledelses- og organisationssammenhæng – og dermed forsøger at skrive mig uden om de allerede etablerede skoler – er det for at gøre opmærksom på, at også socialkonstruktionistiske og poststrukturalistiske teorier er underlagt tankens magt over ledere, konsulenter og teoretikere. De stærke strukturer i vores måde at tænke på i Vesten gælder i lige så høj grad for socialkonstruktionismen og poststrukturalismen som de positioner, socialkonstruktionismen og poststrukturalismen definerer sig op imod (som fx realismen og managementtænkningen). Og det er der ikke noget mærkeligt i. Når de stærke strukturer i vores måde at tænke på kan betragtes som tankens magt over ledere, konsulenter og teoretikere, er det netop, fordi de ikke kan overvindes – uanset hvor meget og hvordan vi italesætter dem. Det er den transcendental-historiske tænkning, i modsætning til socialkonstruktionistiske og poststrukturalistiske teorier, opmærksom på, og med denne opmærksomhed følger væsentlige forskelle de respektive tilgange imellem. Da tankens magt over aktuelle teorier om det personlige lederskab er tydelige i disse forskelle, vil jeg i denne hoveddel illustrere, hvordan centrale temaer som fx sprog, forståelse og mening håndteres forskelligt af den transcendental-historiske tilgang til filosofi på den ene side og teorier om det personlige lederskab på den anden. Det er på ingen måde hensigten at præsentere en fyldestgørende redegørelse for de sidstnævnte – hvilket der er mange, der er betydeligt mere kompetente til end jeg – og referencer er derfor reduceret til artiklerne i Poula Helths Lederskabelse – det personlige lederskab (Helth 2009), herunder især Allan Holmgrens ”Diskursiv og narrativ ledelse” (Holmgren 2009). 131 Del II består, som de øvrige hoveddele, af fire kapitler, hvoraf de tre første, ”Hvad er ledelse for mig?”, ”Fornuft vs. følelser” og ”Ledelse og selvrealisering” tager afsæt i de tre grundlæggende antagelser, jeg præsenterede i Indledning. Således er formålet med disse kapitler at illustrere og problematisere, at teorier om det personlige lederskab bygger på tre filosofisk stivnede antagelser om, at personlig ledelse kan opnås gennem generelle spørgsmål og svar praktiseret ved bl.a. narrativ samtalepraksis (kapitel 6), ledelse er at skabe et helhedsbillede på baggrund af enkeltdele (kapitel 7) og ledere kan realisere deres eget og organisationens potentiale ved at søge bag om sig selv og deres værdier som mennesker (kapitel 8). Det sidste kapitel i denne hoveddel, ”Case: Talentindsats i Damco, A. P. Møller” (kapitel 9), giver et eksempel på, hvornår og hvordan det personlige lederskab kan praktiseres som svækkelse af de stærke strukturer, der fastholder ledere og virksomheder i en bestemt udvikling, frem for som teori eller metode. 132 Kapitel 6: Hvad er ledelse for mig? Dette kapitel beskæftiger sig, med afsæt i præmissen om, at personlig ledelse kan opnås gennem generelle spørgsmål og svar, med det menneske- og verdenssyn, der følger med tidstypiske fænomener som storytelling og coaching. Kapitlet fortæller ikke, hvordan storytelling og coaching praktiseres, men tilbyder en kritisk analyse af, hvad det betyder for ledere og organisationer, at teorier om det personlige lederskab fremhæver ”italesættelse” og ”det at stille spørgsmål” som vejen til god ledelse. Afsnit 1: Historier vs. det historiske Forskellen mellem den tilgang til ledelse og organisationer, jeg søger udfoldet i denne afhandling, og det, der i ledelseslitteraturen behandles som narrativ eller diskursiv ledelse ”i et poststrukturalistisk perspektiv” (Holmgren 2009), kan koges ned til forskellen mellem historical thinking og storytelling. Det kan også formuleres som forskellen på at beskæftige sig med det historiske (ental) i menneskets måde at være på og de historier (flertal), ledere og virksomheder har om sig selv.85 Mens det første hverken kan eller skal italesættes som sådan, er det kun gennem italesættelse, at det andet er, hvad det er. Det betyder, at den narrativt orienterede leder har det som ”en ledelsesmæssig opgave at opfange alt det sagte” (ibid., 113) – og at den historisk tænkende leder beskæftiger sig med noget andet. En leder, der trækker på den transcendental-historiske tilgang til filosofi, deler ikke den poststrukturalistiske forestilling om, at det, som ingen har hørt, ikke eksisterer (ibid., 113), og han er derfor mindst lige så optaget af det, der aldrig bliver sagt (fraværet), som af det, der sættes ord på i små og store fora (nærværet), jf. kapitel 5. En væsentlig forskel på den transcendental-historiske tænkning og det, Holmgren blandt andre betegner som ”narrativ samtalepraksis”, er den måde, benævnelsen, også kaldet navngivningen, forstås og bruges på. Selvom udgangspunktet tilsyneladende er det samme, nemlig, som Holmgren citerer Kirkeby for at skrive, at 85 En væsentlig pointe i den transcendental-historiske tænkning repræsenteret ved bl.a. Heidegger og Vattimo er, at man ikke kan tale om forskellige historiciteter (videnskabelige genstandes historie) uden at tage alvorligt, at der må være noget, vi kalder det historiske: det, der binder de forskellige historiciteter sammen. 133 hemmeligheden ligger i navnet (ibid., 112), så er fortolkningen af og arbejdet med dette ”navn” meget forskellig: I teorier om det personlige lederskab betragtes navngivningen som ”al begrebsdannelses og refleksions grundvilkår”, og det anses som navngivelsesprocessens formål at ”finde et godt og rammende udtryk, og gerne flere” (ibid., 112). Det betyder, at det ikke er ligegyldigt, hvordan der spørges og samtales. Holmgren fremhæver følgende spørgsmål som velegnede til narrativ samtalepraksis: Hvad kan man kalde det, du står i? Hvad vil være et godt og passende oplevelsesnært udtryk? Hvad vil I kalde de betingelser, de problemer, I står i? Hvilken betydning har det (navnet), der er sket for dig? For de øvrige implicerede? Hvad er effekten på dem? Hvilken effekt har dette problem på din trivsel? På din koncentrationsevne? På dine tanker om dig selv? På din tillid til dig selv? Som for ledelsesfilosofien (jf. kapitel 2) er formålet med den narrative navngivelsesproces at distancere sig fra det, der er sket, eller som man står over for. Ambitionen er at eksternalisere problemet, dvs. gøre problemet til ”noget, der eksisterer uden for de involverede personer” (ibid., 112). Som Holmgren betoner: ”Ideen er, at problemet er problemet, og personen er personen. Hvor den traditionelle og almindelige psykologiske jargon anvender et internaliserende sprog, ’Du er følsom’, anvender den narrative samtalepraksis en helt anden diskurs: ’Følsomheden har overtaget’. Når man undersøger effekten af et problem på en afdeling eller på nogle samarbejdsrelationer, åbner eksternalisering for et helt andet perspektiv end et, der medfører skyld og dårlig samvittighed – ’travlheden’ har fået fat i os alle sammen. Man undgår altså at finde skyldige” (Holmgren 2009, 112). Sådan forholder det sig ikke, når man betragter ledelse i lyset af den transcendentalhistoriske tilgang til filosofi. Tværtimod er det, som jeg har været inde på tidligere, hverken hvad eller hvordan der navngives, der er i fokus, men hvorfor og hvornår der navngives, som der gør. Omdrejningspunktet for den transcendental-historiske tænkning er dermed, som behandlet i kapitel 5, ikke hvad der navngives, men at der navngives. Det betyder, at navngivningen ikke betragtes som noget, vi kan styre gennem 134 konstruerede samtalepraksisser og spørgsmål, men som en måde at være i og håndtere virkeligheden på. Problemet i at betragte lederen som en katalysator, der ”skaber de uforudsigelige fortællinger ved netop at give plads til fabuleringen, til den lille enheds fabler og fortællinger, så man kan tale sig frem til meningen” (ibid., 113) er, at der ikke tages højde for navngivningens indbyggede formål – som er et andet end at skabe fortællinger. Således navngiver vi ikke noget på en bestemt måde (fx som problem) for at gøre plads til og skabe forståelse for, at der er ”mange sameksisterende fortællinger” (ibid.), men for at få bekræftet, at der er én og kun én fortælling, der er den rigtige. Navngivningen hænger sammen med den måde, vi erkender på i Vesten (jf. kapitel 5), og den måde, vi erkender på hænger sammen med afdækningen af det sande som sandhed (jf. kapitel 1). Det betyder, at der med navngivningen af ”noget” som ”noget bestemt” følger en forståelse af, at det ”noget”, der navngives, ikke kan være anderledes. Eller sagt på en anden måde: Uanset hvor mange fortællinger man som leder og medarbejder italesætter, lytter til og bevidner, så viser det sande sig ikke som mange, men som én, og dette ene kan ikke tales frem. Afsnit 2: Internalisering contra eksternalisering Konsekvensen af, at teorier om det personlige lederskab ikke tager højde for dette indbyggede formål med navngivningen, er, at ledelse bliver et valg mellem internalisering på den ene side og eksternalisering på den anden. Således bliver den traditionelle og almindelige psykologiske jargon om, at årsagen til, at noget erfares, som det gør, findes inden i den erfarende person, i Holmgrens udgave til, at noget erfares, som det gør pga. noget udenfor personen, fx ”følsomheden” eller ”travlheden”. Dermed består den narrative samtalepraksis ikke bare i at adskille den, der erfarer, fra det, der erfares, men i at gøre det, der erfares (”følsomheden” og ”travlheden”), til ”noget” i sig selv. Denne adskillelse (som i bedste fald kan læses som en kraftig reduktion af det, mennesket er og forstår sig selv i forhold til, i værste fald er absurd) og gøren det, der ikke viser sig som noget, til ”noget”, er ikke bare endnu et eksempel på ledelseslitteraturens misforståede brug af filosofi som metafysik, men forklaringen på, at ledere og medarbejdere oplever den frustration, de gør (jf. medarbejdercitat, kapitel 3, afsnit 3; se også kapitel 7). Således kan man spørge sig selv, hvor meget det hjælper en 135 medarbejder, der er tæt på at gå ned med stress, at lederen eller den kloge ledelsesteoretiker/-konsulent skaber en fortælling om, at ”travlheden har fået fat i os alle sammen”. Gør det det lettere at have travlt? Mindre smertefuldt at forsømme familien? Næppe. Når det, selvom det kan forekomme oplagt og kærkomment, ikke er nogen hjælp at skille følelser og erfaringer fra den, der føler og erfarer, er det, fordi vi føler og erfarer alligevel. Således er det ikke en lettelse, at man med den narrative samtalepraksis undgår ”at finde de skyldige” (jf. Holmgren), men en belastning, at der ikke er nogen til at tage ansvar. ”Travlheden” og ”følsomheden” kan ligesom ”vreden” og ”frustrationen” ikke tage hånd om de problemer, ledere og medarbejdere slås med. Der er ikke ”nogen”, eller for den sags skyld ”noget”, til at håndtere det, der skal håndteres – blot ”sameksisterende fortællinger” og påmindelser om, at erfaringen aldrig kun har én beskrivelse – ”der kan altid fortælles en anden historie om det skete” (Holmgren 2009, 105). Afsnit 3: Et teorihistorisk tilbageblik – poststrukuralismens præmisser Inden jeg fortsætter min analyse af konsekvenserne af, og alternativet til, den poststrukturalistiske tilgang til det personlige lederskab, vil jeg for en kort bemærkning opholde mig ved, og – i selskab med Vattimo – udfordre den videnskabsteoretiske tradition, den udspringer af. Ifølge Holmgren kan man med rimelighed tale om ledelse som en diskursiv interpersonel og kommunikativ disciplin, hvori der kun eksisterer diskurser og handlinger, som har effekt på andres liv og levned (Holmgren 2009, 96). Denne opfattelse udspringer af hermeneutikken og forestillingen om det, Gadamer kaldte ”værens lingvistiske natur”. Som Gadamers hermeneutiske cirkel kan den poststrukturalistiske ledelsesteori skematiseres via tre konstitutive elementer (Lauritzen 2008a, 134): 1) Afvisningen af objektivitet som ideal for historisk viden – svarer til poststrukuralismens princip om antifundamentalisme (Holmgren 2009, 98, citeret efter Christel Stormhøjs seks centrale træk ved poststrukturalistiske tænkemåder). 136 2) Udvidelsen af den hermeneutiske model til al viden – svarer til poststrukturalismens principper om perspektivisme, tværdisciplinaritet og grænseoverskridelse (ibid.). 3) Værens lingvistiske natur – svarer til betragtningen af ledelse som en diskursiv disciplin og principperne om overførsel af begreber og blanding af sprog (ibid.). Vattimo kritiserer Gadamer, og dermed udgangspunktet for den poststrukturalistiske ledelsesteori, for at skematisere og overforsimple dette tredje element. Ved at betragte verden som medieret gennem sproget reduceres verden til ”en sproglig begivenhed, diskurs eller dialog bestående af spørgsmål og svar” (Vattimo 1993, 19). Reduktionen medfører med Vattimos ord, at Gadamer og den hermeneutiske ontologi ikke er opmærksom på det andet og mere radikale aspekt af Nietzsches metafysikkritik, nemlig at ”Nietzsche kritiserede historieskrivningens objektivisme som udtryk for en spaltning mellem handling og viden” (ibid.). Hermeneutikkens teoretiske erkendelse af menneskets sproglige og hermeneutiske (fortolkende) karakter er ifølge Vattimo ikke en løsning på ”historieskrivningens objektivisme”, men en fortsat adskillelse af teori og praksis. Således konstaterer han: ”Denne fremgangsmåde, som afdækker en ’sand’ historisk viden med en ’på forhånd givet struktur’, som gælder alle begivenheder og endda eksistensen som sådan, levende i væren forstået som sprog, minder for meget om en ny metafysisk ’teori’ til at modsvare Nietzsches krav, eller til at modsvare ånden i Heideggers tænkning, som den helt eksplicit refererer til” (Vattimo 1993, 27, jf. også Indledning, afsnit 2). Det kan også formuleres sådan, at teorier om det personlige og antifundamentalistiske lederskab ikke er en løsning på managementtænkningens objektivisme, men en fortsat hævdelse af den metafysiske, dvs. objektive, adskillelse af objektivitet og subjektivitet. Afsnit 4: Fra sandheden om mennesket til menneskets sandhed At poststrukturalistiske teorier om det personlige lederskab, som fx Holmgrens betragtninger om diskursiv og narrativ ledelse, ”minder om en ny metafysisk teori” 137 viser sig ved, at betragtningen af ledelse som en diskursiv, interpersonel og kommunikativ disciplin er meget færdig, i betydningen fuldendt/ideal. Således kan man ikke, som Holmgren gør i det følgende, identificere en leders væsentligste opgave, medmindre man forudsætter, at der er ”noget”, som gælder alle begivenheder og alle mennesker, dvs. en på forhånd givet struktur (jf. Vattimo): ”Man kan ud fra dette perspektiv [det narrative, PL] sige, at en leders væsentligste opgave, hvis den lokale kultur (læs: afdeling og arbejdsplads) skal overleve, er at minimere og at løse konflikter og at skabe nye tolkninger, så der kan etableres fælles mening gennem etableringen af en fælles historie om, hvor vi kommer fra (’hvad er historien om vores problemer, om vores afdeling, om den rejse, vi har foretaget for at komme hertil’) og selvfølgelig en historie om fremtiden, der handler om, hvor vi er på vej hen, om, hvad vi sigter mod, baseret på det, der er vigtigt for os – måske uden at det helt kan ekspliciteres. (…) Historier hjælper os kort sagt til at etablere mening i tilværelsen” (Holmgren 2009, 110). Det, den narrative ledelsesteori forudsætter som den på forhånd givne struktur, er med andre ord, at: ”Mennesket lever af, i og gennem sine historier. Spørgsmålet ’Hvad er historien?’ er et af de vigtigste ledelsesmæssige redskaber – et redskab er et nyt ord eller ny formulering, der kan redde en situation og skabe en begivenhed, give den ny form” (ibid., 111). At Holmgren fremhæver det sokratiske ”hvad er…?”-spørgsmål som et af de vigtigste ledelsesmæssige redskaber er med til at bekræfte, at han, selvom – eller netop fordi – han flytter fokus fra den objektive sandhed til de subjektive fortællinger fortsat tænker metafysisk og dermed adskiller teori og praksis. Således er det kun ved at indsætte noget ikke-praktisk (”noget” i form af det personlige subjekt) i stedet for den objektive sandhed, at poststrukturalistiske teorier kan fremstå så færdige, som de gør. Eller sagt på en anden måde: Det er ikke for at acceptere mennesker, som de er, med alt, hvad det 138 indebærer af skyld, bebrejdelser, utilstrækkelighed og frustration, Holmgren inddrager filosofien repræsenteret ved Kirkeby (se nedenfor), men for at kigge bag om den brogede praksis og italesætte det ”noget”, nemlig ”den subjektive oplevelse”, der gør, at praksis ser ud, som den gør (jf. kapitel 2): ”Kirkebys fortjeneste er at holde fast i det personlige og menneskelige perspektiv, i den subjektive oplevelse og i det personlige sprog, der forsøger at begribe, indfange og karakterisere den subjektive oplevelse af de erfaringer, man gør sig som person” (ibid., 105). At poststrukturalistiske teorier på trods af – eller igen netop på grund af – principper om antifundamentalisme og perspektivisme ikke repræsenterer en ny måde at tænke ledelse og organisationer på, skyldes således, at de ikke tager højde for, at opgøret med managementtænkningens objektivisme samtidig er et opgør med ledelsesfilosofiens subjektivisme. Managementtænkningens mekaniske menneskesyn forsvinder ikke af, at vi forskyder fokus fra ”sandheden om mennesket” (objektivisme) til ”menneskets sandhed” (subjektivisme) – jf. den tidligere citerede medarbejder, der beskyldte sine personlig lederskabsteori-inspirerede ledere for at sidde fast i ”downloadede rolleopfattelser fra det forrige årtusinde” (kapitel 3) – og poststrukturalismens ”løsning” med at fokusere på og bidrage til navngivningen, løser ikke problemet, men fastholder det.86 Således er det, som jeg viste i kapitel 5, navneordet og vores grammatisk funderede tilbøjelighed til at navngive, der får os til at tænke metafysisk i Vesten. Det betyder, at ledelsesteoriens navngivning af og fortælling om det personlige subjekt ikke forbedrer vores evne til at kigge ind i os selv og vores organisationer, men stimulerer os til at kigge ud over og bag om det, vi erfarer (jf. Nietzsche, kapitel 5, afsnit 5-7). Den metafysiske søgen efter ”noget” bliver for ledere et spørgsmål om at finde ”mit sande jeg” (se kapitel 8), mens det for ledelsesteoretikere handler om at finde og skabe den ideelle fortælling: teorien (om det personlige lederskab), der holder over tid. 86 Koyré kritiserer i Tankens enhed den moderne videnskab for at spalte verden i to: ”Videnskabens verden – den virkelige verden – blev på denne måde fremmed for og i bund og grund adskilt fra livsverdenen, som videnskaben ikke har været i stand til at forklare – og heller ikke bortforklare ved at kalde den ”subjektiv” (Koyré 1998, 74). 139 Afsnit 5: Den transcendental-historiske tænkning – at afsløre synden som ubetydelig I stedet for et teoretisk valg mellem det objektive på den ene side og det subjektive på den anden, internaliserende eller eksternaliserende italesættelse, gælder det i den transcendental-historiske tænkning om at forholde sig til den måde, mennesker er og forstår sig selv og hinanden på. Det betyder, at man hverken skal tabuisere eller forsøge at gøre det, der er ubehageligt og besværligt, til noget andet, end det er, men at man skal se det i øjnene som netop ubehageligt og besværligt. Dermed er det hverken et spørgsmål om at ”finde de skyldige” eller om at gøre følelsen af skyld og bebrejdelse til ”noget” uden for de mennesker, der har dem, men om at afsløre skylden i dens ubetydelighed. Som jeg var inde på i Del I om ledelsesfilosofi, følger der med betragtningen af den sokratiske filosof som vor tids ledelsesideal en tendens til at betragte ledere som guder snarere end som mennesker. En tilsvarende parallel kan trækkes mellem den svage tænkning og det alternative perspektiv på filosofi i ledelse, jeg søger udfoldet i denne afhandling. Således fremhæver Vattimo den kristne sekularisering (inkarnationen af Gud i Jesus) som et særlig godt eksempel på den svage tænkning. Sekulariseringen svarer ifølge Vattimo til den fremadskridende opløsning af enhver naturalistisk hellighed – og særligt bemærkelsesværdigt: Sekulariseringen er i Vattimos forståelse selve kristendommens væsen. Det vil sige, at det er i tråd med kristendommens eget væsen, at Gud forlades som absolut, almægtig og transcendent.87 En måde at bruge denne pointe på i den alternative tilgang til filosofi i ledelse kunne være, at vi i stedet for at betragte lederen som svævende over sig selv og situationen (jf. Kirkeby, kapitel 3) fokuserer på hans evne til at være menneske blandt mennesker. (Bemærk, at det ikke, som hos bl.a. Kirkeby og Andersen, er lederen som menneske, der interesserer mig i udfoldelsen af den transcendental-historiske tænkning, men lederen som menneske blandt mennesker). Det kan også formuleres sådan, at den traditionelle måde at bruge filosofi i ledelse på har Gud – som den alvidende og algode leder – som ideal, mens den alternative tilgang til filosofi i ledelse trækker på billedet af 87 Jf. Indledning, afsnit 3.3.; kun Gud kan træffe beslutningen om at blive menneske. 140 Jesus som det tilgivende og dødelige menneske. Således er det ikke bare et spørgsmål om, at lederen skal gøre plads til og rumme, at medarbejdere begår fejl og placerer skyld, men også om, at han skal tilgive sig selv for at gøre det samme. Som menneske blandt mennesker er lederen ikke ufejlbarlig; han kan – ligesom Jesus – komme galt af sted. Ifølge Vattimo er det vigtigt at forstå, at Jesus også, og især, befrier os fra synden, fordi han afslører den i dens ubetydelighed. Når vi selv har svært ved at betragte synden som ubetydelig, er det, fordi vi har svært ved at give slip på den metafysiske tankegang. Således lever vi hele tiden med forestillingen om ”det gode liv”, ”det perfekte job”, ”den lykkelige familie” – og vi bebrejder os selv og hinanden, at det ikke lykkes at opnå det. Ved at degradere (svække) lederen fra Gud til Jesus tillader den transcendentalhistoriske tænkning lederen – og alle os andre – at være menneske blandt mennesker. Det betyder ikke, at lederen skal fralægge sig ansvaret for, at medarbejderne, trives og organisationen udvikler sig. Tværtimod. Mens den narrative teori efterlader en ledelsessituation, hvor alt kan forstås og italesættes anderledes, og ansvar derfor ikke er noget, man placerer, men ”noget”, der eksternaliseres uden for såvel ledere som medarbejdere, så indebærer betragtningen af lederen som menneske blandt mennesker, at der er både fejl og ansvar. Lederen skal, som menneske blandt mennesker, kunne rumme og tilgive, at medarbejderne såvel som han selv ikke kun er det, der italesættes i teorier og samtaler, men også alt ”det grimme”, såsom bebrejdelser, bagtalelse, bæren nag, dovenskab, arrogance, irritation, selvoptagethed og begær. Som menneske blandt mennesker skal lederen svække vores forestillinger om ”det gode liv” og ”det perfekte job” og i stedet hjælpe os med at være det, vi er. Netop fordi han selv er menneske og bærer af de samme forestillinger, er det ubeskrivelig svært, og det gør – som det også gjorde på Jesus – ondt.88 Derfor er ansvaret på mange måder større for lederen betragtet som menneske blandt mennesker, end det var for lederen betragtet som den alvidende og algode Gud eller for lederen betragtet som det personlige subjekt. Mens lederen betragtet som den 88 Præsten Martin Herbst beskæftiger sig i et ikke publiceret manuskript om teologi og ledelse med den filologiske forbindelse mellem ledelse og lidelse: ”Således synes filologien at indikere, at ledelse forstås som en proces, der på én gang er dynamisk og fremadrettet mod et mål, der transcenderer ens egen tilstand, samtidig med at man i denne proces konstant forholder sig til det lidelsesfulde og potentielt ødelæggende, endda til døden.” 141 alvidende og algode Gud kunne koncentrere sig om at søge og udbrede sandheden om ”den gode organisation”, og lederen betragtet som det personlige subjekt var ”overladt til sin egen refleksion og dømmekraft, til sin egen talen sig frem til det vigtige” (Holmgren 2009, 98), er der ikke ”noget”, lederen som menneske blandt mennesker kan koncentrere sin opmærksomhed omkring. Lederens ansvar som menneske blandt mennesker lader sig ikke navngive. Det kan ikke indfanges af én eller flere teorier, for det er ikke teoretisk – eller for den sags skyld praktisk i betydningen muligt at identificere og italesætte i den konkrete ledelsespraksis. Med overgangen fra den traditionelle, metafysiske brug af filosofi i ledelse til en ledelsesforståelse baseret på den transcendental-historiske tænkning følger med andre ord et andet behov for og nogle andre forventninger til ledelsesteori. Således kan ledelsesteoretikere ikke slippe af sted med at opstille og udvikle metoder til endnu en teori om ”god ledelse” eller med at skabe fortællinger, der får ledelse til at se lettere ud, end det er. Ledelse er, som det at være menneske, umenneskeligt hårdt – og det bliver ikke lettere af, at ledelsesfilosoffer og -teoretikere ophøjer ledere til guder eller reducerer dem til teoretiske forestillinger om det personlige subjekt. I stedet for færdige teorier om ”det personlige lederskab” fordrer den transcendental-historiske tilgang til filosofi i ledelse således, at den ufuldendte ledelsespraksis afspejles i litteraturen. Det betyder, at også ledelsesteoretikeren må vise sig som menneske blandt mennesker, stå ved, tilgive og udfordre sig selv på sine mangler og fejl. En ledelsestænkning baseret på filosofiens erfaring med at tænke kan ikke navngive det, der gør ledelse til det, det er, eller opfange og italesætte ”alt det sagte” (jf. Holmgren). Men den kan bruge erfaringer fra filosofien og de mennesker blandt mennesker, den er inspireret og skrevet af, til at spejle og eksemplificere, hvad det vil sige at være. Afrunding: Sprog som ledelsesværktøj Når vi med poststrukturalistiske teorier om det personlige lederskab spørger, til hvad og hvordan sproget bruges, er vores eneste muligheder at bevare de sproglige konventioner, vi har om ledelse (som fx strategi, effektivisering, dokumentation), eller at erstatte dem med nogle andre (som fx Kirkebys begreber om begivenhed, dyd, radikal humanisme eller Kirstine Andersens udtryk om at træde i karakter som menneske). At opgaven med at skabe et nyt sprog for ledelse (både Kirkebys og Andersens 142 programerklæring for ledelsesfilosofien) ikke bare er vanskelig, men uhensigtsmæssig i forhold til formålet, som ifølge Kirkeby er at løse problemet med, at ledelse ”ikke rigtig virker”, skyldes, at det med Jan Molins ord er vanskeligt at opretholde sin selvforståelse og -respekt som leder uden det sprog, man traditionelt har brugt om ledelse. Det formulerer en leder i en mellemstor dansk virksomhed på følgende måde: Vi skal kende vores egen hyldevare [mellemledere og medarbejdere] og forstå, hvordan de nødvendigvis må forstå hierarkiet i [organisationen]. Man skal kunne spejle sine titler i samfundet. Det siger ikke noget, at man er ”nøgleperson”. De sproglige konventioner om ledelse er med andre ord ikke bare ”noget”, ledere og medarbejdere bruger, men deres måde at forstå sig selv og deres adfærd på. Derfor er muligheden for at erstatte disse konventioner med begreber, som er velkendte for filosoffer – eller velegnede til at fremme lederens fortælling – men fremmede for organisationens medlemmer, ikke en reel mulighed. Det svarer til at bede folk om at være noget andet, end de er, at forpligte dem på en historie, der ikke er deres egen.89 Det er, i modsætning til, hvad ledelsesfilosoffer sælger sig selv på, hverken etisk eller tilpas udfordrende til at skabe udvikling. Det er ligegyldigt, gør ingen forskel. Vil filosofien gøre en forskel, fx hjælpe ledere og virksomheder med at virke bedre, skal den ikke tvinge sin egen historie ned over erhvervslivet, men sætte dets medlemmer (det være sig ledere og medarbejdere, men også konsulenter og teoretikere) i stand til at forholde sig til og arbejde med deres egen historie. Det betyder ikke, at filosofien skal lægge sin egen historie fra sig, hvilket ikke er muligt. Det betyder, at den skal arbejde med sin historie som tænkning frem for som denne eller hin filosof, der mente dette eller hint om ”noget”. Historien som tænkning er ikke bare fælles for alle filosoffer, men for alle mennesker (jf. entalsbetegnelsen, det historiske, om menneskets måde at være på contra flertalsbetegnelsen, fortællinger, i den narrative teori). Det betyder, at ledere, medarbejdere og konsulenter ikke er mindre præget af den udvikling, tænkningen har været igennem siden Platon, end filosoffer er. Men de taler om og 89 Heidegger formulerer præmisserne for og konsekvenserne af bevidstløst at overføre begreber og tankemønstre fra én sammenhæng til en anden på følgende måde: ”Oversættelsen af de græske navne til det latinske sprog er ingenlunde uden følger, således som den endnu i vores dage anses for at være det. Tværtimod skjuler der sig bag den tilsyneladende ordrette og følgelig troværdige oversættelse en oversættelse af den græske erfaring til en anden art af tænkning. Den romerske tænkning overtager de græske ord uden den tilsvarende og oprindelige samtidige erfaring af det, som de siger uden det græske ord. Den vestlige verdens tænknings rodløshed begynder med denne oversættelse” (Heidegger 1998, 28). 143 forholder sig til den på en anden måde. Mens filosoffernes historie kan beskrives med henvisning til Platon, Kant og Kierkegaard, består virksomheders historie af erfaringer med at skabe (økonomisk) værdi. Der er forskel på, til hvad og hvordan sproget bruges i filosofien og erhvervslivet, men det gælder begge steder, at der er sprog. Ikke som ”noget”, der kan haves, bruges eller skabes, men som menneskets måde at være på. På samme måde kan man sige, at der er forskel på filosofiens og erhvervslivets historie, men ikke på dét, at de er historiske. Begge er i verden på en sådan måde, at de ikke kan være uden sprog eller uden historie. Dét kan ikke være anderledes. Dermed gør den historiske tænkning af sprog og historie som menneskets måde at være i verden på op med den tidstypiske forestilling om, at alt er kontingent (fx Holmgren 2009, 107: ”Der er mange sandheder, da sandheden altid er kontekstuel, relationel og intentionel (…). Et begreb, der griber dette forhold, er kontingensbegrebet”). At være sprog-lig og historisk er ikke noget, mennesker og organisationer vælger, og derfor heller ikke noget, de kan ændre eller vælge fra ved fx at ændre perspektiv eller skabe en ny fortælling. Når kontingensbegrebet i modsætning til, hvad Holmgren skriver, ikke er ”frigørende for udøvelsen af lederjobbet”, er det, fordi det er i modstrid med, hvordan ledere og medarbejdere oplever deres hverdag (se næste kapitel). Det er kontraintuitivt for en leder, at beslutningen om at fyre 300 medarbejdere ”kunne have været anderledes” (ibid.), og det er svært for en fyret medarbejder, der føler sig krænket og uretfærdigt behandlet, at se, at hun kunne have undladt at sagsøge firmaet. Der kan, som Holmgren skriver, ”altid fortælles en anden historie om det skete” (ibid., 105), men fortællinger om hvad og hvordan ændrer ikke ved, at vi reagerer sprog-ligt (i vores del af verden ud fra en forståelse af ”noget” uden for det, vi erfarer, jf. kapitel 5) og historisk (på baggrund af den forståelse og erfaring, der ligger indlejret i organisationen og os selv). At vi reagerer på denne måde har væsentlig større betydning for, hvordan vi erfarer og erfares af vores omgivelser, end de fortællinger, der skabes i forlængelse af det skete. 144 Kapitel 7: Fornuft vs. følelser Mens det første kapitel i denne hoveddel var meget teoretisk og orienteret mod en kritisk analyse af de præmisser, der ligger til grund for poststrukuralistiske teorier om det personlige lederskab, tager dette kapitel afsæt i en konkret dialog ved et konkret ledermøde. Formålet med kapitlet er at illustrere, hvad det betyder for lederes selvforståelse og adfærd, at teorier om det personlige lederskab bygger på en præmis om, at ledelse er at hæve sig over enkeltdele (fx følelsen af frustration) og i stedet fokusere på helheden (fornuften i, at en ledergruppe står sammen og er loyal overfor topledelsens beslutninger). Afsnit 1: Sandhedens time Dialogen, der er gengivet nedenfor, udspiller sig i en ledergruppe i en mellemstor virksomhed, som i forbindelse med afrapporteringen på en STAFETANALYSE® netop har fået præsenteret en hypotese om, at organisationen føler sig presset på sin identitet, selvforståelse og handlefrihed på grund af kravene fra den koncern, den er en del af. Kravene, som primært handler om at indordne sig under koncernens nye organiseringsog ledelsesprincipper, møder som led i den almindelige hierarkiske beslutningsproces tilslutning i organisationen, men hypotesen er, at de under overfladen opleves som ”et overformynderisk overgreb på organisationens identitet og handlefrihed”. Det betyder, igen ifølge hypotesen, at frustrationen breder sig i organisationen, og at ”ledere såvel som medarbejdere er bange for at blive opfattet som illoyale”. Ledergruppen blev bedt om ikke at kommentere hypotesen, før den og en række citater fra interview og spørgsmål-svar i STAFETANALYSEN® var blevet læst højt. Citaterne, hvis formål var at bekræfte hypotesen, lød: 145 ”Man har jo gjort rigtig meget ud af at blive en selvstændig enhed, og det skal man så ikke være mere. Og det tager jo tid… sådan at indstille sig på det.” ”For der er ikke nogen i [koncernen], der skal komme og sige, at XX ikke er loyale. Og det gør, at hver gang der er et eller andet med [koncernen], så bliver der sat fuld damp på.” ”Jeg håber, ledelsen i [koncernen] får øjnene op for, at det i visse enheder kan være nødvendigt med en anden ledelsesstruktur.” ”Jamen vi har jo været vores egen lille enhed, og der er sådan en stærk selvkultur.” ”Helhedstanken må af og til godt fylde mindre og deres medarbejdere mere.” ”Det at være leder betyder, at ens ansvar fremover bliver betydelig mindre samt at man kontrolleres meget mere.” Når det hverken er hypotesen eller de citater fra interview og STAFETANALYSE®, der motiverede hypotesen, der er omdrejningspunkt for dette kapitel, skyldes det, at det er den efterfølgende dialog i ledergruppen, der giver det bedste indtryk af, hvad det betyder for lederes selvforståelse og praksis, at ledelsesteoretikere og topledere italesætter ledelse som noget, der skal praktiseres på en bestemt måde – det være sig ledelsesteoretikerens retningslinjer for ”den narrative samtalepraksis” eller koncerndirektørens insisteren på fælles organiserings- og ledelsesprincipper. Ledergruppens dialog og reaktioner på hypotesen var bl.a.: 146 ”Jeg er overrasket og såret. Jeg kommer i tvivl om, hvad vores selvforståelse om at være rollemodel for de andre enheder i [koncernen] dækker over.” ”Vi har ikke et ønske om at ændre os. Vi synes, vi var rigtig gode før. Vi føler, det er ringere beslutningstagere, der har taget over. Handlefriheden er røget fuldstændig… Men jeg er overrasket over, at [utilfredsheden] lever i organisationen. Vi har jo forsøgt at holde det in house i ledelsen… Vi prøver at tale loyalt om det. Men sådan nogle ting tager tid. Man kan ikke erstatte noget, der er så følelsesmæssigt, fra den ene dag til den anden.” ”Det overrasker mig ikke. Det stemmer godt overens med, hvordan jeg oplever det. Det tager tid… Men det sidste overrasker mig. Jeg oplever ikke den frustration, der nævnes. Jeg studsede over citatet med, at det at være leder betyder, at ens ansvar fremover bliver betydelig mindre samt at man kontrolleres meget mere.” ”I har været gode til at spidde sandheden – meget præcist. Men jeg er overrasket over, at frustrationen er så dyb i organisationen – at det har forplantet sig så meget. Vi havde bygget en fantastisk stærk kultur. Det tager lang tid at få ud af væggene. I hvert fald fem år.” ”Jeg er ikke særlig overrasket. Det er et retvisende billede. Men jeg tror, frustrationen er størst på ledelsesniveauet. Vi havde vores særlige udfordring i [vores organisation], fordi vi var så succesfulde. Det var ikke bare noget, vi selv syntes; vi havde oplevet stor anerkendelse udefra. Så det var en enorm stor udfordring. Det handler ikke om at erstatte noget med noget andet, men om at lave en transformation.” ”Men der er en diskrepans. Vi har netop fået at vide [af koncerndirektøren], at det går rigtig godt hos os. Vi har bidraget meget positivt til helhedsånden.” ”Alt det administrative rod [i koncernen] støjer rigtig meget. Det kommer til at fylde alle steder.” ”Vi bruger rigtig meget tid på at sige, at det hele er noget pis, når vi sidder her [i ledergruppen]. Vi skal måske starte med os selv. Hvad var det lige for nogle folk, vi smed ind i fællesskabet? De ville ikke kunne løfte en skid! Vi bruger for meget tid på ikke at være konstruktive…” ”Vi har holdt facaden over for medarbejderne, og så har vi brugt ledermøderne på at sige sgu og fanden – for et eller andet sted skal vi jo gøre af det!” ”Ja, men vi bliver selv låst fast i et billede, som vi ikke kan ændre…” ”[Koncernledelsen] har brugt tiden forkert. De sidder og vogter over et herredømme, som de fuldstændig har mistet grebet om. Jeg synes i høj grad, vi fejer for vores egen dør!” 147 Afsnit 2: Mellem linjerne Der er især tre af de utrolig mange interessante aspekter, ledergruppen er inde på i ovenstående dialog, jeg vil fremhæve som relevante for ledelsesteoriens fokus på og tilgang til det personlige lederskab: 1) Forestillingen om, at ledere kan italesætte og overbevise medarbejdere om en anden fortælling om virkeligheden end deres egen. 2) Forestillingen om, at man som person og virksomhed er noget særligt, som ikke kan underkastes de samme vilkår som alle andre personer og virksomheder. 3) Forestillingen om, at ansvaret for, at noget er uhensigtsmæssigt, kan og skal placeres et (andet) sted. Afsnit 3: ”Medarbejderne ved ikke, at vi mener noget andet end det, vi siger” Forestillingen om, at man som leder, eller ledergruppe, kan være lodret uenig i en beslutning og samtidig sende et signal til medarbejderne om, at alt er i den skønneste orden, forekommer mig at være temmelig udbredt. Således synes de fleste ledere og konsulenter at mene, at det er o.k. at være uenig undervejs i en beslutningsproces, men at man i samme øjeblik, beslutningen er truffet, skal være 100 % loyal over for såvel beslutning som beslutningstager (som oftest topledelsen). Denne opfattelse bygger på en grundlæggende antagelse om, at man som leder kan og skal identificere sig med udefrakommende verdenssyn uafhængigt af, hvordan det måtte hænge sammen med det, man selv har. Dette forudsætter endvidere, at udefrakommende verdenssyn, for så vidt de repræsenterer beslutninger fra en overordnet, har større indflydelse på lederes adfærd (som er det, medarbejderne har at forholde sig til) end lederens indre/personlige/subjektive verdenssyn. Til dette vil jeg stille og give et kort svar på tre spørgsmål: Er det muligt at identificere sig med et verdenssyn, man er uenig i? Hvis ja, hvad gør det ved ens egen dømmekraft og lyst/evne til at tage ansvar for eget arbejde? Hvis nej, er det muligt at repræsentere (kommunikere og tage ansvar for) et verdenssyn, man ikke 148 kan identificere sig med? Uanset om man svarer ja eller nej til dette spørgsmål, får man efter min bedste overbevisning et problem med at holde fast i forestillingen om, at ledere kan italesætte og overbevise medarbejdere om en anden fortælling om virkeligheden end deres egen. Således synes det uundgåeligt, at man ved at identificere sig med et verdenssyn, man er uenig i, mister følingen med sin egen opfattelse af, hvad der er rigtigt og forkert, og derved får svært ved at tage ansvar. Svarer man nej til, at det er muligt at identificere sig med et verdenssyn, man er uenig i, og går videre til spørgsmålet om, hvorvidt det er muligt at kommunikere og tage ansvar for et verdenssyn, man ikke kan identificere sig med, viser et hurtigt tilbageblik på ledernes dialog og deres overraskelse over, at ”frustrationen er så dyb i organisationen”, når de har ”forsøgt at holde det in house i ledelsen”, at det er en illusion. Således er det snarere en fornærmelse mod medarbejderes intelligens at tro, at man kan italesætte og overbevise dem om en anden fortælling om virkeligheden end den, man selv har (eller for den sags skyld deres egen), end det er en personlig og ansvarlig praktisering af den poststrukturalistiske sandhed om, at der er mange sandheder. Er det rigtigt, at udefrakommende verdenssyn har større betydning for, hvordan man kommunikerer og opfører sig end indre/personlige/subjektive verdenssyn? Og hvad betyder det for poststrukturalistiske teorier om det personlige lederskab? At dømme ud fra ledernes udtalelser om, at man ikke kan erstatte ”noget, der er så følelsesmæssigt” fra den ene dag til den anden, og at det tager lang tid at få det, der opleves som en fantastisk stærk kultur, ”ud af væggene”, er svaret nej. Men man kan spørge sig selv, om det skyldes den subjektive personlighed, som de poststrukturalistiske ledelsesteorier taler om, eller om det skyldes noget andet. I hvert fald er det tydeligt, at de officielle fortællinger om organisationen som loyal og positivt bidragende til helhedsånden ikke har lige så stor betydning for organisationens selvforståelse som ledergruppens in house fortælling om, at ”det hele er noget pis”. Det leder tankerne hen på et nyt spørgsmål, nemlig: Hvad er det, der gør, at nogle fortællinger har mere magt end andre? Som jeg var inde på i kapitel 6, adskiller den transcendental-historiske tænkning sig fra poststrukturalistiske ledelsesteorier ved ikke at fokusere på og betragte det som en ledelsesmæssig opgave at opfange ”alt det sagte” (Holmgren 2009, 113). I stedet noterer 149 jeg mig, at lederne ikke placerer ”det, der er så følelsesmæssigt, at det ikke kan erstattes fra den ene dag til den anden” i sig selv som subjektive personer, men i væggene, som det tager lang tid at få den fantastisk stærke kultur ud af. Det vidner om, at det ikke er det, lederne siger, når de prøver at tale loyalt om koncernens beslutninger, der afgør, hvordan de selv og medarbejderne forholder sig til organisationen, men det, der ikke kan italesættes, nemlig deres måde at være mennesker blandt mennesker på. Kan man være loyal over for en beslutning, hvis man ikke har tillid til den, der har truffet beslutningen? Spørgsmålet ligger i forlængelse af Holmgrens opfattelse af eksternalisering som et alternativ til internalisering. Således er det formentlig svært at være loyal over for beslutninger truffet af en, man ikke har tillid til, hvis man deler den almindelige og traditionelle psykologiske opfattelse af, at den måde, man ser og tager stilling til verden på, udspringer af, hvem man er som person, mens det med Holmgrens eksternalisering skulle være ligetil at skille beslutning fra beslutningstager og nøgternt tage stilling til – og evt. udføre – det, der er besluttet. Ledergruppens konstatering af, at de ikke har et ønske om at ændre sig, og italesatte følelse af, at det er ringere beslutningstagere, der har taget over, vidner imidlertid om, at spørgsmålet, og dermed også svarene, er formuleret forkert. Det er ikke et spørgsmål om, hvorvidt man kan være loyal over for en beslutning, hvis man ikke har tillid til den, der har truffet beslutningen, men om, hvad det er, man er loyal over for, når man er – eller ikke er – loyal. Det kan også formuleres på den måde, at man allerede med spørgsmålet om, hvorvidt man kan være loyal over for en beslutning, hvis man ikke har tillid til den, der har truffet den, tilslutter sig den eksternaliserende adskillelse af den, der beslutter, og det, der besluttes. Således bygger også afvisningen af, at man kan være loyal over for en beslutning, hvis man ikke har tillid til den, der har truffet beslutningen (den traditionelle psykologiske opfattelse), på en antagelse om, at det, man er loyal over for, enten er inden i den, man har eller ikke har tillid til (beslutningstagerens personlighed), eller uden for den, man har eller ikke har tillid til (beslutningstagerens beslutning). Og det er ikke nødvendigvis tilfældet. Når lederne taler om ønsker og følelser og en ”selvforståelse om at være rollemodel for de andre enheder” er det hverken koncernledelsen som personer eller beslutningen om en bestemt ledelsesstruktur, de forholder sig til, men sig selv. Tilliden, der jf. den første leders 150 følelse af at være såret og komme i tvivl, har lidt et knæk, handler ikke om noget uden for ledergruppen, men om ledergruppen selv. Det kan også formuleres sådan, at det hverken er noget uden for ledergruppen (det være sig koncernledelsen eller den organisation, lederne er ledere i) eller de personlige subjekter i ledergruppen (de enkelte ledere), lederne er loyale over for, når de er – eller ikke er – loyale, men ledergruppen.90 Derfor er de overbevist om, at ”frustrationen er størst på ledelsesniveauet”, og de er overrasket over, at frustrationen har forplantet sig så dybt i organisationen. Det spørgsmål, som må stilles i forlængelse heraf, er, hvorfor frustrationen har bredt sig i organisationen: Er det, fordi medarbejderne, ligesom ledergruppen, har svært ved at vænne sig til koncernens nye organiserings- og ledelsesprincipper? Eller er det, fordi ledergruppen, og med dem medarbejderne, har mistet tilliden til sig selv? Afsnit 4: ”Det er noget andet her hos os” Når ledergrupper kan miste tilliden til, og dermed skabe frustration i sig selv og hele den organisation, de er ledere af, over en beslutning om en ny organisations- og ledelsesstruktur, skyldes det ikke kun oplevelsen af at have opbygget en ”fantastisk stærk kultur”, som man nu skal forlade og erstatte med noget andet (mindre godt). Og det kan heller ikke, som en af lederne gør ovenfor, forklares med, at ”handlefriheden er røget fuldstændig”, hvilket den sjældent, hvis nogensinde, er. Kilden til den frustration, der påvirker lederes tillid til og loyalitetsfølelse over for hinanden, findes et andet sted, nemlig i antagelsen om, at mennesker er på en bestemt måde og derfor skal håndteres på en bestemt måde. Med denne antagelse forbryder ledelsesteorier om det personlige lederskab og koncernledelsers dekreter om organiserings- og ledelsesprincipper sig nemlig mod en grundlæggende menneskelig erfaring af, at ”det er noget andet for mig”. Det kan også formuleres sådan, at italesættelsen af det personlige subjekt og opstillingen af principper for god ledelse er et overgreb på og en fremmedgørelse af menneskers forståelse af og forhold til sig selv (jf. kapitel 5, afsnit 10 om at skelne mellem at gøre og at være). Således gør ledelsesprincipper om autenticitet og teoretiske pointer om, at værdier kun kan tilhøre hver enkelt person (Holmgren 2009, 102), det 90 Når jeg har kursiveret ’ledergruppen’ er det for at markere, at der ikke er tale om summen af individer, men om den erfaring eller sammenhæng, der ikke kan tales om (fraværet), men som gør, at individerne taler, som de gør (nærværet). 151 ikke lettere at finde ind til sit ”autentiske selv” og ”betone sine særlige personlige egenskaber” (Rennison i Helth 2009, 25), men sværere at forstå og acceptere, at man har det, som man har det. Mennesker har – som det fremgår af ledernes formuleringer om at have ”en særlig udfordring, fordi vi var så succesfulde” og understregning af, at det ikke bare var ”noget, vi selv syntes; vi havde oplevet stor anerkendelse udefra” – en erfaring af at være noget særligt. Når jeg ikke – som lederne, der er præget af ledelseslitteraturen, som igen er præget af den traditionelle psykologiske jargon – skriver, at mennesker oplever at være noget særligt, men at de har en erfaring af at være det, så er det, fordi der ikke er tale om en flygtig følelse eller om noget, der ændrer sig med den eller de historier, der fortælles om fx ledelse.91 Menneskers erfaring af at være noget særligt er eksistentiel i den forstand, at vi fødes med den og dør med den. Det skyldes ikke ”en på forhånd givet struktur” (jf. kapitel 6), men netop, at vi fødes og dør. At mennesket, som jeg skrev i kapitel 1, afsnit 5, ser verden et bestemt sted fra, som selvom det kunne være anderledes, ikke er anderledes, betyder, at jeg er den eneste, der kan se verden derfra, hvor jeg ser den. Det giver mig ikke bare en oplevelse af, men er ensbetydende med, at jeg er noget særligt, i betydningen ene-stående. Når jeg skriver, at italesættelsen af det personlige subjekt og opstillingen af principper for god ledelse er et overgreb på og en fremmedgørelse af menneskers forståelse af og forhold til sig selv, er det, fordi man med italesættelsen og opstillingen af principper neutraliserer den enkeltes erfaring af at være særlig. Det kan også formuleres sådan, at det ikke er særligt at være særlig, hvis alle er det. Hvis dette (bare) betød, at den enkelte skal være mere opfindsom for at leve op til det postmoderne krav om selvrealisering og -iscenesættelse (se også kapitel 15), ville det være til at have med at gøre. Men det gør det ikke. Ledelsesteoriens overgreb på og neutralisering af lederes erfaring af at være noget særligt skaber usikkerhed og tvivl. Ikke fordi det er vigtigt for lederes ego at være noget særligt, men fordi fortællingen om, at de ikke er det, betyder, at de ikke kan stole på deres erfaring. 91 Bemærk, at min skelnen mellem oplevelse og erfaring adskiller sig radikalt fra Holmgrens (Helth 2009, 105). 152 Afsnit 5: ”Det er de andres skyld” At føle mistillid til sin koncernledelse er slemt. At føle mistillid til sine lederkolleger er værre. Men at blive frarøvet tilliden til sin egen erfaring er det værste, man kan blive udsat for som menneske. Uden tillid til, at virkeligheden er, som man erfarer den, er det umuligt at navigere i og tage ansvar for sit eget liv. Man bliver desillusioneret og åndsfraværende. Kort sagt: syg. Heldigvis er det, netop pga. menneskets eksistentielle erfaring af at være enestående, næsten umuligt at få andre så langt ud. Og der er en række reaktionsmønstre, som for langt de fleste mennesker kommer før tabet af tilliden til egen erfaring. Blandt disse hører ledernes konstatering af, at ”det er ringere beslutningstagere, der har taget over”, forklaringer om, at ”det administrative rod støjer rigtig meget”, og ikke mindst placeringen af ansvar et andet sted end hos dem selv: ”[Koncernledelsen] har brugt tiden forkert. De sidder og vogter over et herredømme, som de fuldstændig har mistet grebet om. Jeg synes i høj grad, vi fejer for vores egen dør!” Selvom det er nærliggende og meget almindeligt at betragte ansvarsfralæggelse som et kedeligt træk ved ledere og ledergrupper (og for den sags skyld alle andre), kan forestillingen om, at ”det er de andres skyld” være nyttig, når man skal opretholde respekten for sig selv og sine kolleger – og sikre driften. Således er det ikke ved at være loyal over for en beslutning (eller beslutningstager), man ikke har tillid til, eller ved at identificere sig med og repræsentere et verdenssyn, man ikke deler, den citerede ledergruppe undgår at falde fra hinanden (og tage organisationen med i faldet), men ved at holde fast i sin egen dømmekraft og erfaring af, at man er noget særligt. Ved at bruge ”ledermøderne på at sige sgu og fanden” gør ledergruppen plads til, og tilgiver hinanden for, at de er illoyale over for koncernledelsen, organisationen og sig selv, og de opererer dermed ud fra et betydelig sundere grundsyn end ”god ledelse er at være autentisk”, nemlig: ”Et eller andet sted skal vi jo gøre af det”. Afrunding: Tankens ansvar Når den citerede dialog er velegnet i en kritisk analyse af ledelsesteorier om det personlige lederskab, som er formålet med dette og de øvrige kapitler i denne hoveddel, 153 er det, fordi den illustrerer, at det ikke er på grund af forestillinger om det personlige subjekt, at ledere og organisationer fungerer, som de gør, men på trods af dem. Således er det kun ved at tilsidesætte de ledelsesteoretiske og -praktiske principper om ”god ledelse” (autenticitet, tillid, loyalitet), at den ovenfor citerede ledergruppe undgår at betvivle sin egen erfaring af at være noget særligt og dermed ikke går i opløsning. Problemet med teorier om det personlige lederskab er, at de i direkte modstrid med det, de selv foreskriver, reducerer mennesker blandt mennesker til et menneskesyn. Det kan også formuleres sådan, at ledelsesteorier om det personlige lederskab er baseret på en grundlæggende antagelse om, at den enkeltes erfaring af at være enestående ikke er mere enestående end at den gælder for alle. Dermed gøres den enkeltes erfaring af at være enestående til en universel teori om det at være menneske, og det harmonerer på ingen måde med erfaringen af at være ”den eneste, der ser verden som jeg”. I stedet for at give koncernledelsen, kolleger eller sig selv skylden for, at det forholder sig sådan, er budskabet i denne afhandling, at det skyldes vores måde at tænke på i Vesten. Tankens magt over ledelsesteoretikere og -praktikere gør, at den enkelte leder (delen) betragtes i lyset af ledelse (helheden) og ledelse i lyset af den enkelte leder. Det kan, ligesom inddelingen af mennesket i fornuft-følelser, krop-ånd, tankehandling, ikke ændres eller ophæves af fortællinger om, at alt kan være anderledes. 154 Kapitel 8: Ledelse og selvrealisering Dette kapitel tager afsæt i den aktuelle ledelsesteoretiske præmis om, at ledere kan realisere deres eget og organisationers potentiale ved at søge bag om sig selv og deres værdier som mennesker. I kapitlet bruges den transcendental-historiske tilgang til filosofi til at foreslå, at forestillingen om selvet handler om magt (Vattimo), og til at udfordre ledelsesteoriens stigende interesse for og brug af Østens spiritualitet som metode til at finde og være tro mod sig selv. Som i de øvrige kapitler er der ikke tale om en indføring i teorier om selvskabt ledelse og spiritualitet, men om enkelte nedslag i bl.a. Betina Rennisons artikel ”Selvskabt ledelse” (Helth 2009) og Otto Scharmers Teori U (2009).92 Brugen af spiritualitet og religiøsitet i ledelse behandles desuden i kapitel 16 om værdibaseret ledelse. Afsnit 1: Når selvet tager magten En måde at danne sig et overblik over den aktuelle ledelsesteori og -praksis på er at skelne mellem to forskellige tilgange til ledelse: 1) Ledelse som enkeltindividers væren og gøren – fx lederens rationalitet, psykologi eller spiritualitet som forståelsesramme for hans eller hendes adfærd og udvikling. (Nyeste skud på stammen i denne sammenhæng er forskning i ”ledelsens biologi”, som dog adskiller sig fra de øvrige perspektiver ved ikke at betragte lederen som en afgrænset aktør, men som tegn og betydninger, der hele tiden bliver til og fortolkes i et samspil med andre tegn og betydninger).93 2) Ledelse som ”fænomen” forstået som roller, opgaver og ansvarsområder, der kan beskrives og analyseres af ledelsesforskere, -teoretikere og konsulenter. 92 For et hurtigt overblik over, hvorfor og hvordan spiritualitet kobles med ledelse i dag, se Tina Magaards artikel ”Ledelse og spiritualitet” på Ledelseidag.dk (Magaard 2010). 93 Biologen og biosemiotikeren Mette Miriam Rakel Bölls forskning i ”ledelsens biologi” er endnu ikke publiceret, men hun har beskrevet baggrunden for sin forskning i artiklen ”Social is Emotional”, som er publiceret i tidsskriftet Biosemiotics. 155 Med betragtningen af ledelse som enkeltindividers gøren og laden er lederen omdrejningspunkt for organisationens adfærd og udvikling, hvilket er meget tydeligt illustreret i Mintzbergs ”Model of managerial work” (Mintzberg 1997): Figur 11. Med betragtningen af ledelse som ”fænomen” er der ikke noget omdrejningspunkt for organisationens adfærd og udvikling, som tværtimod er gjort til genstand for en objektiv beskuer (se samme skelnen i forhold til tid, kapitel 12). At ledelseslitteraturen i stadig større udstrækning lægger betragtningen af ledelse som ”fænomen” bag sig for i stedet at beskæftige sig med ledelse som enkeltindividers væren og gøren hænger sammen med en erkendelse af, at de organisatoriske rammer ofte er flydende (Helth 2009, 35). Det udfolder Betina Rennison, når hun konstaterer, at ledelse i et overopfyldt sprogligt felt med overskud af definitioner og forventninger til, hvad ledelse er, ikke lader sig begribe: ”Ledelse lader sig ikke fastholde. Hvad gør vi så? Tricket er at se ledelse som noget, der skabes af den enkelte leder i den enkelte situation: Ledelse er selvskabt ledelse” (Rennison i Helth 2009, 19). Selvom Rennisons formuleringer, ligesom Mintzbergs model, giver indtryk af, at lederen er centrum for og mere eller mindre uafhængig af andre mennesker, forudsætter 156 forestillingen om selvet, at lederen er i en relation til mindst én anden end sig selv. Således understreger Vattimo: ”Pointen er, at ideen om metafysik, navneord og subjekter er ideologien om homo economicus. For det er, som Nietzsche siger et eller andet sted, sådan, at selvbevidsthed ikke er nødvendig for det individuelle liv, men at det er påkrævet i relationen mellem den, der befaler, og dem, der adlyder” (Vattimo 2009). I forlængelse af kapitel 3 og 4 kan man bruge Vattimos pointe om, at selvbevidsthed handler om magt, til at genoptage spørgsmålet om, hvorfor ordet ”medarbejdelse” ikke findes i ledelses- og organisationslitteraturen. Er det, fordi det at være medarbejder godt kan fastholdes og begribes? Fordi det at være medarbejder ikke skabes af den enkelte medarbejder i den enkelte situation? Eller fordi det at være medarbejder må være noget andet end det at være leder, hvis magtrelationen mellem de to skal bestå – og lederens selvforståelse dermed bevares? (se også Del III om ledelse og medarbejdere). Formålet med at inddrage Vattimos påpegning af, at forestillingen om selvet er en forestilling om magt, er ikke at foreslå, at den ledelseskonstruktion, hvor én bestemmer over de mange, skal afskaffes, eller at den enkelte leder skal neutraliseres, så hans personlige holdninger og erfaringer mister deres betydning. Tværtimod er pointen, som jeg har været inde på før, at ledere i stedet for at betragte sig selv som ledere skal betragte sig selv som mennesker blandt mennesker. Det betyder bl.a., at de skal anerkende sig selv som historiske sammensmeltninger af fx relationer, talent, intuition, gode og dårlige dage, underskud, genialitet, overskud og panik. Og at de i stedet for at gentage klicheer som fx ”medarbejdere vil gerne tage ansvar, når det går godt, men ikke, når det er svært” skal anerkende deres medarbejdere for det samme. Afsnit 2: Lidt mere om filosofiens erfaring med at tænke Men hvad vil det sige at anerkende sig selv og sine medarbejdere som historiske sammensmeltninger af fx relationer, talent, gode og dårlige dage? Og hvordan hænger det sammen med den aktuelle inddragelse af spiritualitet i ledelsesteori og -praksis? 157 Det erfaringsperspektiv, jeg søger udfoldet i denne afhandling, hænger sammen med fænomenologien, der, som jeg skrev i Indledning, hører til blandt de mest udbredte og derfor også mest forvanskede filosofiske strømning i human- og samfundsvidenskaberne i dag. For fænomenologiske tænkere som bl.a. Husserl, Heidegger og Merleau-Ponty hænger erfaring sammen med erkendelse, der igen hænger sammen med evidens. Det betyder, at erfaringsperspektivet ikke beskæftiger sig med fortid, nutid eller fremtid, men med den måde, vi forholder os til virkeligheden på (se kapitel 12 for behandling af tid). Vi erfarer noget som noget, dvs. vi forstår, erkender, indser, at virkeligheden hænger sammen på en bestemt måde, at noget er sandt og andet falsk. På samme måde er vores forventninger til og fornemmelser for det, der endnu ikke har vist sig som noget, erfaringer af det mulige. Noget viser sig på en bestemt måde, fordi det er muligt for det at vise sig som sådan – på det tidspunkt, det gør det, men også før og efter (jf. kapitel 1). Når det fænomenologisk inspirerede erfaringsperspektiv hverken beskæftiger sig med fortid, nutid eller fremtid, er det, fordi det ikke er tidslinje-definerede begivenheder eller handlinger, der afgør, hvad der erfares som sandt eller falsk, men muligheden af, at det, som er, kunne være anderledes. Det formulerer Gadamer på den måde, at ”vi gør erfaringer ved, at noget vækker anstød, nemlig det, der ikke føjer sig efter vores forudfattede meninger” (Gadamer 2004, 348). For at vække anstød skal der imidlertid være noget at vække anstød imod – en forudfattet mening, som stiller sig anderledes efter mødet med det, der ikke føjer sig. Det betyder: 1) at erfaring med dertilhørende erkendelse skal forstås som en bevægelse fra før noget viser sig på en bestemt måde til efter det viser sig som sådan (jf. Indledning), og 2) at vores forudfattede meninger ikke er en hæmsko for, at vi kan erfare og dermed erkende noget andet, end vi plejer, men en forudsætning for det. Når det ikke bare er forkert, men problematisk at reducere erfaring til et punkt på en tidslinje (en begivenhed eller handling i fortiden), er det dels, fordi et punkt pr. definition ikke har nogen udstrækning og derfor ikke kan udgøre erkendelsens bevægelse fra før til efter, dels fordi det forhindrer os i at se, hvornår en erkendelse er ny og banebrydende, og hvornår den er en gentagelse af tidligere, men – grundet den manglende respekt og interesse for fortiden – glemte erfaringer (udfoldes i kapitel 11 og illustreres i kapitel 16, hvor lederes og organisationers arbejde med værdibaseret ledelse 158 bruges til at vise, hvordan man har ”glemt” og derfor gentaget 200 år gamle erfaringer – og problemer – med at bruge værdibegrebet om menneske- og samfundsforhold). Afsnit 3: Videnskab contra videnskabelse Betragtningen af erfaring som fortid, som vi skal lægge bag os for at skabe ny og bedre udvikling, er udtryk for en positivistisk verdensopfattelse. Denne består i en tro på, at det nye er bedre end det gamle, og at vejen til nye erkendelser går gennem videnskaben. Med positivismen følger en ”find og smid væk-mentalitet”, som bunder i det videnskabelige paradigme om, at det altid er den nyeste erkendelse, der er den rigtigste. Selvom denne mentalitet har været nyttig i forhold til industriel og instrumentel udvikling, er der meget, der tyder på, at den er utilstrækkelig, når det gælder de humanitære og miljømæssige udfordringer, verden står over for i dag. Således er det ikke Europa (som siden oplysningstiden har været kendetegnet ved et positivistisk menneske- og verdenssyn), der genererer den væsentligste innovation og udvikling i disse år, men de såkaldte vækstøkonomier (bl.a. Indien og Kina). Disse er måske, set fra et europæisk synspunkt, mindre opmærksomme på verdens humanitære og miljømæssige udfordringer, men de har, modsat Europa, størrelsen og innovationskraften til at gøre noget ved dem. Denne forskydning i magtforholdet mellem verdensdele har vakt europæeres interesse for østlig tænkning, hvilket bl.a. kommer til udtryk i ledelseslitteraturens stigende interesse for spiritualitet (ud over Scharmer, som jeg var inde på i kapitel 1, kan bl.a. nævnes professor Peter Pruzan og Hummels direktør, Christian Stadil, der som erklæret buddhist har skrevet bogen Company Karma sammen med Steen Hildebrandt). Den væsentligste forskel på østlig og vestlig tænkning er imidlertid ikke spiritualitet, men respekt for traditionen. I Østen er det nye ikke pr. definition bedre end det gamle, og selv hvis det er, kræver det stor erfaring at afgøre det. Derfor har man fx en helt anden respekt for ældre mennesker, end vi har i Vesten. Man er bevidst om, at indsigt ikke opstår af ingenting, og man værner derfor om de traditioner og metoder, der har skabt den. Derved er fokus ikke så meget på videnskab, forstået som den nyeste erkendelse inden for et bestemt fagområde, som på ”videnskabelse”, forstået som erkendelsens bevægelse fra før til efter – som ikke bare kan, men skal gentages for at skabe erfaring og udvikling (jf. Indledning og kapitel 1). 159 Den japanske vinder af Pritzker-prisen (arkitekturens Nobelpris) i 2010, Ryue Nishizawa, beskriver forskellen på europæisk og japansk kultur på følgende måde: ”Vi ser ikke verden så definitivt. Alt bevæger sig. Det ligger også i sproget. Europæere bruger mange navneord, og det bliver meget objektivt, det, man kommunikerer til hinanden. På japansk taler vi mere i verber. Der er meget bevægelse i det. Derfor er det også svært på japansk at have så klare definitioner på forskellige ting, som I har i Vesten. Det udgør en stor kulturforskel mellem Japan og Europa, som man også kan se i religionerne. I tilbeder én absolut Gud, vi tilbeder tusinder. Vi synes også, det er virkelig sjovt, at I tilbeder Guds søn, der døde, men stadig lever. Hvordan kan man det? For os er selv græsset og vandet guddommeligt. Derfor er der også mange bygninger, der har vand eller beplantninger indenfor. Alt fortsætter, og alt forandres” (Nishizawa 2010). Afsnit 4: At gøre sine egne erfaringer Pointen med denne alt for hurtige sammenligning af vestlig og østlig tænkning er, at vi i stedet for at overtage tilfældige elementer fra Østens tradition, som fx forskellige spirituelle metoder, skal gøre plads til og drage nytte af vores egen. Det gør vi ikke ved at frigøre os fra ”det erfaringsbaserede ego” eller ved at lytte til ”fremtiden i sin vorden” (Scharmer 2009, 49 og 38), men ved at tage vores historie på os. Vesten har, ligesom Østen, gjort sig en række erfaringer gennem tiden, og de indebærer: ”en erkendelsesorden, som strækker sig fra de i sig selv tidligere til de i sig selv senere erkendelser; der er altså en begyndelse og en fortsættelse, som man ikke bare kan vælge vilkårligt, men som er begrundet i tingenes egen natur” (Husserl 1999, 27, inspireret af Aristoteles). Det betyder, at det på trods af videnskabens øjeblikkelige fortrængning af tidligere erkendelser i opdagelsen af en ny og forsøg på at nulstille organisationers erfaring ved at bede chefer om at søge deres egne stillinger (jf. kapitel 1) ikke er muligt at starte forfra. Vesten bærer, ligesom Østen, på en historie, der gør, at noget erfares som sandt 160 og andet som falsk. Derfor kan vi ikke overtage andres erkendelser eller bruge gammel tænkning (som fx den antikke filosofi), som om den var udviklet til at håndtere ledelse i dag. Ligesom den enkelte leder må ledelseslitteraturen følge den ”erkendelsesorden, som strækker sig fra de i sig selv tidligere til de i sig selv senere erkendelser”. Den må tage alvorligt, at mulighederne for at se og gøre noget andet, end vi plejer, åbnes og lukkes med den tid, vi lever i – og den må se i øjnene, at den tid, vi lever i, er et resultat af en anden. Afrunding: Filosofi – Vestens hukommelse Med sine 2500 års nedskrevne erfaringer med at tænke udmærker filosofien sig ved at huske det, andre – ikke mindst videnskaben – har glemt (jf. Bachelard). Filosofien ved, at tingene ikke altid har været, som de er nu, eller altid vil være sådan. Men det har den ikke altid vidst. Først efter at have været igennem en historisk bevægelse med dertilhørende erkendelsesorden begyndte filosofien for godt 200 år siden at tage sin egen historie alvorligt. Og sådan er det tilsyneladende også for ledelsesteorien. Således fremhæver spirituelt orienterede ledelsesteoretikere, som fx Pruzan og Scharmer, at interessen for det spirituelle er kommet med årene, og at det er deres mange erfaringer, der har bragt dem på sporet af, at der er mere mellem himmel og jord end det, managementteorierne foreskriver. Med filosofiens indsigt i, at man ikke kan erkende uden at erfare, er det nærliggende at spørge, hvor det stiller de mange ledere og konsulenter, der ikke er lige så erfarne som teoretikerne. Kan de forstå og bruge teorier om det spirituelle lederskab? Tæmme deres styrke og vilje til at styre hele verden for i stedet at varme sig ved de erfarne ledelsesteoretikeres pointe om, at man kan opnå mere ved at styre sig selv? Eller er det netop en erkendelse, der kommer med alderen? Når man har styret tilstrækkelig meget til at kunne leve med tanken om at styre lidt mindre (eller bare er blevet så god til at styre, at man kan gøre det uden at afsløre, at det er det, man gør – ved fx at påvirke, hvordan andre mennesker tænker om ledelse)? Uanset hvad er det tankevækkende, at det aldrig går den anden vej: Ledelsesteoretikere og ledere, der fortæller, at de i deres unge dage var meget spirituelt orienterede, men at de efter mange års erfaring har lært, at det er styring, der skaber gode virksomheder. Hvorfor gør det ikke det? Fordi historien har sin egen rækkefølge – og mennesker deres egne erfaringer. 161 162 Kapitel 9: Case: Talentindsats i Damco, A. P. Møller ”Det, I leverer her, er kun det output, der skal komme. Ikke noget om processen. Vi synes, det er farligt, hvis nogen begynder at spekulere i, om de er med på listen. Det er farligt, hvis den enkelte leder bare skal stikke en finger i luften. Vi har længe bedt om struktur og om at få at vide præcis, hvad vi skal gøre. Det er farligt at overlade det til den enkelte leder at finde ud af, hvad der er talent. Vi har brug for et program for talentudvikling, herunder en præcis definition af, hvad talent er.” Sådan udtaler én ud af knap 70 ledere, som fremover skal arbejde med en ny model for, hvordan talent udpeges og udvikles i Europaregionen i Damco, datterselskab i A. P. Møller. Resten er begejstret og tror på ideen om en talentindsats uden definitioner og koncepter. For det er lige nøjagtig, hvad Vice President Kim Hedegaard Sørensen, som er øverste leder for de 3.000 medarbejdere i Damcos Europaregion, har bedt sin HRafdeling om at udvikle: ”Målet er ikke et talentudviklingskoncept eller -program, men en konkret indsats, som sikrer optimal spredning af talenter, og som gør, at talenterne føler, at der er fokus på deres udvikling.” Ifølge Kristian Aa Rasmussen, som er HR-ansvarlig i Damcos Europaregion. er det centralt for organisationen, at talentindsatsen er så håndgribelig som muligt. Derfor har han ikke brugt særlig meget tid på at fortælle sin chef om tankerne bag talentindsatsen, men i stedet sagt: ”Når du sidder med dine områdeledere, så snakker I om det og det, og så gør I sådan og sådan.” Ikke fordi chefen ikke kan tænke abstrakt, som Kristian Aa Rasmussen siger, men fordi ”ting har det med at blive for store, når vi ikke beskæftiger os med, hvad der helt konkret skal foregå”. Selvom tankerne bag ikke fylder meget, når Kristian Aa Rasmussen fortæller sine chefer og kolleger om den nye talentindsats i Damco, så er det, når han fortæller, hvorfor der er brug for en ny måde at arbejde med talent på, og hvordan den nye model 163 adskiller sig fra traditionelle talentudviklingsprogrammer, at Damcos talentindsats viser sig som et eksempel på, hvordan den svage tænkning fungerer i praksis. Derfor består dette kapitel af uddrag fra samtaler med Kristian Aa Rasmussen om den talentindsats, han ikke har givet en entydig benævnelse, ”fordi så snart noget får et navn, så bliver det et koncept eller et system, som kan og vil blive modarbejdet”. Afsnit 1: Hvorfor havde I brug for en ny måde at arbejde med talent på i Damcos Europaregion? ”Den her forretning er groft sagt en speditionsforretning, dvs. at de, som arbejder med kerneområdet i forretningen, er speditører. Når vi skal sælge ideen om den nye måde at arbejde med talent på, siger vi, at områdelederen skal kende sine folk lige så godt, som speditørerne kender deres kunder – for så kan de godt se, at det ikke er et program, der er brug for. Når de taler om deres kunder, gør de nemlig sådan med fingrene [gnider fingrene sammen for at illustrere fingerspidsfornemmelser]. ”Kender” er altså noget, de gør med kroppen, ikke med hovedet.” Kristian Aa Rasmussen siger, at lederne skal have den samme håndværkertilgang til deres medarbejdere, som speditørerne har til deres kunder, dvs. et helt konkret kendskab til den enkelte. Det får de ikke ved at hænge sig i, om der er givet 3 eller 5 til den sidste performance appraisal, men ved at tale om, hvordan opgaver løses under de omstændigheder, de løses under. ”Vores erfaring fortæller, at der altid er ledere, der siger, at en person har været usandsynlig stærk, men at ydre omstændigheder har forhindret ham i at nå sine mål. Almindelige talentudviklingsprogrammer tager ikke hensyn til ydre omstændigheder. De fokuserer på nogle abstrakte tal og overser dermed det væsentlige, nemlig lederens umiddelbare vurdering af, hvor dygtig en medarbejder er, ud fra det daglige kendskab til vedkommende. Det værste ved udelukkende at tale om det abstrakte – performance som løsrevet fra, hvor hårdt et menneske har arbejdet – er, at ansvaret bliver lagt over på et princip, en værdi. Med almindelige talentudviklingsprogrammer er det for let at fraskrive sig ansvaret: ’Jeg gør ikke det her, fordi det giver mening for mig, men fordi København siger, jeg skal.’ Eller: ’Jeg ville gerne gøre noget for ham her, men han falder ikke ind under de formelle kriterier, så derfor kan jeg ikke gøre noget for ham.’” 164 Damcos nye model opstiller ikke nogen kriterier for, hvad et talent er. Som HR-chefen siger: ”Vi har opstillet nogle tilvalgs- og fravalgskriterier, men vi har ikke fortalt, hvad der er hvad.” Det har fået flere til at synes, at talent ikke har været tilstrækkelig defineret – men det er ifølge Kristian Aa Rasmussen en del af pointen: ”Det at bestemme, hvad talenter er, er ikke en eksakt videnskab. Der er intet, der må fratage den enkelte leder ansvaret for at tage stilling til, hvem der er et talent – heller ikke en definition af, hvad talent er.” Dette intet har en særlig betydning for Kristian Aa Rasmussen, der betragter den nye talentindsats som tæt forbundet med De Internationale Søvejsregler, 2. regel, stykke A – som han som tidligere styrmand kan udenad: ”Intet i disse regler skal frigøre noget skib eller dets reder, fører eller mandskab for følgerne af nogen forsømmelse med at overholde disse regler eller for forsømmelse af nogen forsigtighedsregel, som almindeligt sømandskab eller tilfældets særegne omstændigheder måtte tilsige.” Det skal ifølge Kristian Aa Rasmussen forstås sådan, at regler er vigtige og nødvendige for at navigere sikkert – men at det ikke er regler, der gør, at noget går godt eller galt, men den enkelte sømand, der har det fulde ansvar for den konkrete situation. Denne dobbelthed mellem stærke strukturer i form af veldefinerede søvejsregler og svækkende strukturer i form af forsigtighedsregler og godt sømandskab (som vel at mærke ikke defineres, men forventes brugt af den enkelte sømand til at sætte søfartsreglerne ud af spil, når dette vurderes hensigtsmæssigt) går igen, når Kristian Aa Rasmussen beskriver arbejdet med at udvikle talenter som et paradoks mellem på den ene side at respektere, at ”chefer føler, at de er de klogeste i verden, og derfor selv vil bestemme, hvordan tingene skal gøres” og på den anden side at hjælpe dem med at løse deres problemer. Afsnit 2: Hvordan adskiller den nye model sig fra traditionelle talentudviklingsprogrammer? ”Cheferne vil selv bestemme, så hvis der er for meget struktur, smider de det tilbage og siger, det ikke passer til deres virkelighed – men hvis der er for lidt, siger de, at de ikke 165 får den hjælp, de har brug for. Kunsten er derfor at lave noget, der er så mildt, at cheferne ikke gør oprør imod det, men alligevel er så komplet, at det kan rumme de bekymringer, de hver især har. Med den nye model jonglerer vi mellem, at alle medarbejdere og chefer har brug for at være sig selv og være fri for, at der er nogen, der bestemmer over dem – og at der samtidig er et behov for at blive bestemt over. Da jeg ikke ved, hvordan proportionerne mellem de to er hos den enkelte chef, må jeg lave noget, der både kan bruges af den, der har behov for meget styring, og af den, der helst vil være fri.” Det er resulteret i det, man i Damco kalder People Review eller identifikation af high performers with significant promotion potential. Oftest siger Kristian Aa Rasmussen dog ”bare en samtale”, for det er det, det er: En samtale mellem topchefen og de enkelte områdeledere (i alt 8), som varer to timer og falder i tre dele: I den 1. del præsenterer områdelederen, hvem han eller hun betragter som sine stærkeste talenter i organisationen. Det anbefales, at man fortæller om 10-15 personer, men man skal ikke finde nogle ekstra, hvis man kun mener, der er 8, eller trække nogen fra, hvis der er 20. Områdelederen har som forberedelse til samtalen lavet et slide for hvert talent, der redegør for vedkommendes Styrker, Nylige bedrifter, Udviklingsbehov og Planlagt udvikling. Det er vigtigt, at områdelederen opholder sig ved talentets Nylige bedrifter, da det er dem, der gør samtalen konkret og sikrer topchefen indblik i det enkelte talents udviklingspotentiale og -behov. Denne del af samtalen varer ca. 45 minutter og er kort sagt områdelederens fortælling om, hvem der er hans eller hendes stærkeste medarbejdere, hvad der gør dem stærke i hverdagen, og hvordan organisationen kan gøre dem endnu stærkere. Den 2. del af samtalen orienterer sig mod de nuværende ledere i organisationen. Her fortæller områdelederen igen om Styrker, Nylige bedrifter, Udviklingsbehov og Planlagt udvikling, men denne gang med henblik på at tale om styrker og svagheder i ledergruppen. Ud over at fortælle om de enkelte ledere skal områdelederen nemlig rangordne lederne således, at topchefen får et indblik i, hvem områdelederen finder dygtigst hhv. mindst dygtig. Grunden til denne rangordning er, at organisationen ifølge Kristian Aa Rasmussen generelt har problemer med at gennemføre såkaldte svære samtaler, og at man derfor er nødt til at tvinge samtalen hen i spørgsmålet: ”Hvad er det, der gør, at den her person er endt sidst i rækken?” 166 Den 3. og sidste del af samtalen kaldes Succession planning. Det er den konkluderende del, hvor områdeleder og topchef sammen laver en simuleret plan for, hvilke talenter der skal følge efter de nuværende ledere. Ud over navne på ledere og talenter noteres områdelederens rangordning af lederne samt angivelse af, hvornår de respektive talenter vurderes at være klar til forfremmelse: Figur 12. Samtalen skal tegne et billede af, hvor organisationen står lige nu: Hvis nogen rejser, hvor har vi så nogen, der kan træde ind? ”Cheferne lægger et puslespil for at se, om det går op. Det er ikke forpligtende, men en vurdering af talentmassen – som forhåbentlig giver anledning til beslutning om en masse individers udvikling i organisationen.” Samtalerne afholdes i forbindelse med topchef Kim Hedegaard Sørensens kvartalsvise besøg i hvert af de 8 områder, hvor en væsentlig del af formålet er at besøge kunder. Det er ifølge Kristian Aa Rasmussen ikke bare praktisk, men udtryk for, at ”det her konkurrerer med at tale med kunder – som ellers er det allervigtigste i vores organisation lige nu”. Når der ikke er nogen, der har klaget over det eller insisteret på, at topchefen i stedet besøger nogle flere kunder, er det ifølge Kristian Aa Rasmussen, fordi de synes, at det bidrager med værdi. 167 Afsnit 3: Hvad forventer I at opnå med den nye talentindsats? ”Når det her kan blive en succes, så er det, fordi det bryder med noget af det, vi gør i forvejen. Det får folk til at se frisk på det, de gør. Vi kan ikke melde ud, at ’sådan gør vi i Damco’, for så snart noget bliver et system, så begynder folk at manipulere med det.” Kristian Aa Rasmussen håber, at man ved at betragte talentindsatsen som en samtale mellem en områdeleder og en topchef undgår, at det bliver et stort samtaleemne i organisationen: ”Hvis vi introducerede et færdigt talentudviklingsprogram, ville folk begynde at fokusere på, hvordan de kommer ind i programmet – og det skal de ikke. De skal fokusere på deres arbejde!” HR-afdelingens bidrag består i at skabe præmisserne for en relevant samtale mellem de forskellige områdeledere og topchefen. Hvem og hvad samtalen skal dreje sig om, må cheferne selv finde ud af: ”Der sidder kun to mand i rummet, og det er områdelederen og topchefen. For at områdelederen kan præsentere sine folk på en troværdig måde, kræver det en del forberedelse. Områdelederen er nødt til at spørge sine landechefer, hvem der er deres dygtigste folk, for at kunne tale troværdigt om folkene til topchefen. Konsekvensen af denne forberedelse er, at der bliver opbygget en masse viden. De dygtigste folk bliver konkrete for lederen, og når folkene er konkrete, kan lederen også træffe konkrete beslutninger: ’Hende her er dygtig til det, og vi har brug for hende til denne stilling, så derfor er det helt oplagt, at vi giver hende de her muligheder’. Den nye talentindsats vil med andre ord gøre, 1) at lederne begynder at tage de rigtige beslutninger om vores dygtigste og vigtigste folk, og 2) at disse personer begynder at mærke momentum i deres personlige udvikling.” Ifølge Kristian Aa Rasmussen er der hverken pisk eller gulerod over den nye måde at arbejde med talent på. Men der er en naturlig motivation for at gøre det rigtige, som ikke mindst hænger sammen med, at samtalen mellem områdeleder og topchef gentages: ”Det er klart, at når områdelederen har talt om en person over for sin chef, så er der nødt til at være sket noget, når han taler med chefen næste gang. Man vil fremstå troværdig for at gøre et godt indtryk på chefen og sørger derfor for at holde sig orienteret om de forskellige talenter.” Endelig skaber den nye talentindsats et overblik over talentmassen på regionsniveau, og HR kan fungere som et personbibliotek, der foretager 168 risikovurderinger af, om der er tilstrækkelig gode ledere nu og i fremtiden, eller om det er tid til at kontakte et headhuntingfirma. Afrunding: Den svage tænkning i Damco Formålet med at indføre en ny tilgang til forståelse og udvikling af talenter er med Kristian Aa Rasmussens ord ”at undgå, at talent bliver en betegnelse, man tager på sig som en dragt med en hel masse initiativer i kølvandet, som fx en bestemt slags uddannelse og udvikling”. Det kan også formuleres sådan, at det ikke er idealerne om, hvad talent er og bør være, der styrer Damcos talentindsats, men den konkrete opgaveløsning, der i hverdagen gør, at organisationen lykkes med det, den skal. Damcos nye måde at arbejde med talenter på er ikke vanskeligere eller mere tidskrævende end de traditionelle talentudviklingsprogrammer med klare definitioner, målsætninger og udviklingstrin. Til gengæld sikrer den, at talentudvikling forstås og behandles i den sammenhæng, der drives forretning i, og at topchefen får en idé om, hvem og hvad der skal til, når der sker ændringer i organisationen. Når det er sagt, så gør Kristian Aa Rasmussen og Damco sig ingen forestillinger om, at de med denne unavngivne talentsamtalemodel har fundet den eviggyldige sandhed om, hvordan man skal forstå og arbejde med talent i organisationer. Tværtimod forudser HR-chefen, at der om to år er gået så mange myter og fastlåste mekanismer i indsatsen, at de er nødt til at finde på noget nyt. Noget, der passer til den situation, organisationen er i på det tidspunkt, og tager hensyn til de behov, der er opstået undervejs. Hermed tager Damcos topchef og HR-afdeling både højde for den civilisatoriske udvikling, vi som samfund har været igennem siden det antikke Grækenland (de kulturelle sandheder svækkes, når man som Damcos HR-afdeling laver en model, der undviger betegnelse og definition af det, modellen vedrører, nemlig talent), og den organisatoriske udvikling, Damco befinder sig i. At virksomheden og dennes repræsentanter ikke italesætter, at det er det, de gør, gør den kun endnu mere velegnet som case, fordi det dermed illustreres, hvordan svækkelsen ikke er noget, der rulles ud som en ny managementbølge, men det, der hele tiden sker, når organisationer tilpasser og ændrer sig i overensstemmelse med den historiske udvikling, de er en del af (jf. Zabala, kapitel 1). 169 DELIII–LEDELSEOGMEDARBEJDERE ”I socialkonstruktionismen er det filosofiske standpunkt, at den virkelighed, vi opfatter, skaber (eller konstruerer) vi gennem sprog og interaktioner i et samspil med andre mennesker. Sproget bruges ikke til at afspejle en allerede eksisterende virkelighed, men fungerer derimod som et redskab, der inviterer os ind i sociale relationer. Forståelse ses som en skabelse af mening gennem forhandling med andre mennesker i bestemte kontekster. Mening og handling ses som tæt forbundne. Først når vi forstår meningen i en situation, kan vi handle. Og når vi taler og handler, opstår mening. I socialkonstruktionismen lægges der således vægt på sprogets virkelighedsskabende dimension” (Haslebo 2009, 54). 170 Som i poststrukturalistiske teorier om det personlige lederskab lægger den udbredte socialkonstruktionistiske tilgang til ledelse og medarbejdere også vægt på det, Haslebo kalder ”sprogets virkelighedsskabende dimension”. I modsætning til teorier om det personlige subjekt er der i socialkonstruktionistiske teorier imidlertid ikke fokus på individet og dettes forståelse og italesættelse af sig selv, men på de relationer og interaktioner, individet – gennem sproget – skaber sin virkelighed i.94 Formålet med denne tredje hoveddel er at kaste lys over lederes forståelse af og tilgang til magt. Således beskæftiger jeg mig i kapitel 10, ”Hvad er magt?”, med antagelsen om, at magt er nødvendig for at skabe udvikling (vi kan og skal definere). I kapitel 11, ”Vertikale vs. horisontale relationer”, tager jeg afsæt i præmissen om, at den vigtigste relation i organisationer er relationen mellem leder og medarbejder (modsætninger), hvorefter jeg bruger den svage tænkning til at foreslå en anden udlægning af den socialkonstruktionistiske forståelse af magt som ”muligheden for at definere virkeligheden” (Haslebo 2009, 129). I kapitel 12, ”Ledelse og beslutninger”, inddrager jeg forskellige tidsforståelser og -modeller til at udfolde og udfordre præmissen om, at ledelse handler om at udnytte tiden rigtigt (der er noget bagved det, vi gør, som vi kan forstå og håndtere rigtigt eller forkert). Som tidligere er der ikke tale om fyldestgørende diskussioner af forskellige magt- og beslutningsteorier, men om enkelte nedslag i bl.a. Christensen og Jensens Kontrol i det stille (2008), Gitte Haslebos Relationer i organisationer (2009), Karl E. Weicks Making Sense of the Organization (2001) og Gerd Gigerenzers Gut Feelings. Short cuts to better decision making (2008). De filosofiske pointer trækker især på Nietzsches begreb om viljen til magt, som det behandles i Jørgen Hass’ Illusionens filosofi (2002), og Vattimos betragtninger over den svage tænkning i politik og virksomheder (samtale, Torino 2009). I det fjerde og sidste kapitel i denne hoveddel introduceres STAFETANALYSE® som en ny metode til at arbejde med sprog (ikke som redskab, men som lederes og medarbejderes måde at være på), uformelle roller og relationer, 94 Beskrivelsen af forskellen mellem Heideggers forståelse af den ontologiske differens og Derridas forståelse af differance som forskellen på at tænke ud fra væren hhv. det værende, og at tænke udefra (Indledning, afsnit 3) vil vise sig at være særlig relevant for diskussionen af socialkonstruktionismens tilgang til relationer (se kapitel 12). 171 spørgsmål og svar, magt og – ikke mindst – udvikling af forholdet mellem ledelse og medarbejdere (kapitel 13). 172 Kapitel 10: Hvad er magt? Dette kapitel tager afsæt i ledelseslitteraturens præmis om, at magt er nødvendig for at skabe udvikling, hvilket illustreres og behandles som en konsekvens af den første af de tre stivnede antagelser, jeg præsenterede i Indledning, nemlig at vi kan og skal definere det, som er, gennem generelle spørgsmål og svar. Betragtningen af magt som nødvendig for udvikling formuleres bl.a. på følgende måde i ledelseslitteraturen: ”Hvis ingen vil ’gribe’ magten ved at tage initiativer og sætte deres vilje igennem, så vil enheden ikke kunne overleve. Omvendt vil det kunne have uhyrlige følger, hvis magt misbruges. Det kan let ske, hvis den over længere tid samles på for få hænder. Historien er fuld af uhyggelige eksempler (på samfundsplan kan nævnes Mao, Hitler, Stalin, Pol Pot som nogle af de mere markante, men der findes også talrige eksempler på organisationsniveau). Da magt imidlertid er en nødvendig forudsætning for opretholdelsen og udviklingen af organisatoriske enheder, består udfordringen i at sikre magtbalancer, der minimerer risikoen for, at magten ender på for få hænder med fare for misbrug. Det handler således ikke om at forhindre magt. Tværtimod, det handler om, at nogen vil påtage sig ledelsesansvar og gribe efter den magt, som dette ansvar kræver” (Christensen & Jensen 2008, 18). Citatet sætter ord på en meget udbredt opfattelse blandt ledere i dag, hvilket bl.a. viser sig i udtalelser som: ”Der skal være én, der har det endelige ansvar – og det er mig”, ”Det er mit job at have magt” og ”Jeg er ansat til at træffe de afgørende beslutninger” (citeret fra samtaler med ledere). Hvad der imidlertid ikke er særlig udbredt, er indsigt i, hvad der følger med denne opfattelse af magt: Hvad er det, ledelsesteoretikere og ledere ikke siger direkte, men automatisk antager, når de beskriver magt som både nødvendig og farlig? Og hvad betyder det for forholdet mellem ledelse og medarbejdere, at ledelsesteoretikere beskriver det som sådan? 173 Det fremgår af citatet af Christensen og Jensen, at: 1. magt(udøvelse) er nødvendig for opretholdelse og udvikling, 2. magt(udøvelse) er farlig i nogle sammenhænge/situationer, og 3. det er når magten centraliseres, den bliver farlig. Disse antagelser, der, fordi de ekspliciteres, ikke er grundlæggende antagelser, men dog er antagelser, for så vidt som de ikke begrundes, har meget forskellig karakter: Den første antagelse er en tilsyneladende indiskutabel konstatering. Sådan er det bare: Ingen magt, ingen udvikling! Den anden antagelse er en observation, hvilket bl.a. ses af de forskellige eksempler på farlig magtudøvelse. Den tredje antagelse er, ligesom den første, en konstatering, men den er også en forklaring på, hvad årsagen til magtens farlighed er, nemlig centralisering. I dette og det følgende kapitel vil jeg forsøge at svække (finde sprækkerne i) den i ledelsesteori og -praksis udbredte magtforståelse ved at foreslå: At det ikke er centralisering af magten, der gør magt(udøvelse) farlig, men antagelsen om, at magten er nødvendig (dette kapitel) At vi ved at lokalisere en årsag til magtens farlighed fastholder os selv i en bestemt måde at tænke og arbejde med magt på, som vanskeliggør den selv samme opretholdelse og udvikling, vi gerne vil sikre (dette kapitel) At den traditionelle forståelse af magt skal udvides fra kun at omhandle vertikale relationer til også at omfatte de horisontale magtrelationer i virksomheder og organisationer (kapitel 11). Afsnit 1: Magt er ikke ”noget” Når jeg skriver, at det er antagelsen om, at magten er nødvendig, der er farlig, snarere end det er centralisering af magten, er det, fordi magten bliver selvopholdende, når den betragtes som nødvendig. Det kan også formuleres på den måde, at magten bliver noget i sig selv; noget, der kan defineres, og som fungerer efter nogle bestemte principper, uanset hvem der har den, og hvad den gælder. Disse principper (som jeg vender tilbage til i kapitel 11 under inddragelse af Vattimo) betyder, at folk, der har – eller gerne vil 174 have – magt, opfører sig på en bestemt måde, og at de har vanskeligt ved – ja direkte er forhindret i – at opføre sig anderledes. For at forstå præmisserne for og konsekvenserne af ledelseslitteraturens betragtning af magt som nødvendig kan det være nyttigt at inddrage Nietzsches begreb om ”viljen til magt”. Dette kan ikke, som dele af ledelsesteorien er tilbøjelig til, reduceres til en poststrukturalistisk betragtning af ”værdier som sprogligt konstruerede og historisk foranderlige” (Knudsen & Thygesen i Helth 2009, 74), men må, som Nietzsche selv gjorde, forstås som betegnelsen for liv: ”Det hører til det levendes begreb, at det skal vokse – at det må udvide sin magt og følgelig optage fremmede kræfter i sig” (Nietzsche 1954, 700). Viljen til magt viser sig, som Jørgen Hass skriver i Illusionens filosofi, ikke ved, hvor meget man kan konsumere, men ved, hvor meget fremmed man kan indoptage eller få et personligt forhold til uden at miste sin identitet (Hass 2002, 249). Det betyder, at viljen til magt ikke handler om begær, men om det fælles træk ved alt levende, der bestemmer, hvorfra og hvordan vi ser tingene. Dermed betegner ”viljen til magt” en metafysisk urkraft snarere end en psykologisk realitet (ibid., 56). Og den har – som det, der gør, at vi forstår og håndterer verden, som vi gør – ikke noget med den traditionelle forståelse af ”vilje” og ”magt” at gøre. Således opsummerer Hass: ”Vilje er […] hverken bevidst valg (beslutning) eller blindt begær, men når Nietzsche bevarer betegnelsen, synes det først og fremmest at være på grund af, at viljen er intentional, rettet mod noget, den sætter sig som mål” (Hass 2002, 56). Og på samme måde – ”er ’magt’ ikke det samme som fysisk styrke eller social og politisk magt (det hedder hos Nietzsche Gewalt). ’Magt’ (Macht) er i familie med verbet machen, at kunne, gøre eller evne noget” (Hass 2002, 57). 175 Kombinationen af viljen som ”det at være rettet mod noget” og magt som ”det at kunne, gøre eller evne noget” betyder, at vi ikke er i verden for at underkaste eller tilpasse os den, men for at bemægtige os den i betydningen: gøre det, vi retter os mod, til en del af os selv (svarende til Vattimos opfordring om at tage metafysikken på os, jf. Indledning). Det betyder dels, at vi hellere vil have magt over Intet end ikke at have nogen magt (uddybes i resten af dette kapitel), dels at magt både handler om individer og om relationer (se kapitel 11). Afsnit 2: Hellere magt over Intet end ingen magt Forskellen på at betragte magten som nødvendig (den aktuelle ledelsesteori og -praksis) og, med Nietzsche, at betragte viljen til magt som liv kan skitseres på følgende måde: Figur 13. Skemaet, som er inspireret af Jørgen Hass’ bog om Nietzsches firser-manuskripter (Hass 2002), er en næsten utilgivelig forsimpling af Nietzsches usædvanlige og indflydelsesrige filosofi – men det kan være med til at give en fornemmelse af, hvorfor det er forkert at betragte magt som nødvendig. 176 Således er problemet i at betragte magten som ”noget”, man kan og bør gribe efter (jf. Christensen og Jensen), at man i stedet for at konfrontere magten som en drivkraft i én selv, gør den til et universelt princip, der ligesom forestillingen om ”menneskenaturen” og moralens dom over godt og ondt ikke kan være anderledes.95 Dermed tager man ikke ansvar, men overlader magten – og sig selv – til ”noget større”. Man underkaster sig med Nietzsches ord en ”slavemoral”, hvilket vil sige, at man i stedet for at beherske sin egen livsudfoldelse bruger moral (forstået som det, der er og altid bør være, på en bestemt måde) til at undertrykke sig selv og andre. Således er ”ethvert forsøg på at gøre magten (den man allerede besidder, eller den man begærer) moralsk acceptabel […] et tegn på svaghed: man kan ikke vedkende sig sin vilje uden først at lyve den om til retsind” (Hass 2002, 75). Det kan også formuleres sådan, at man ved at betragte magten som nødvendig ikke tager stilling til den som noget, man har indflydelse på og dermed ansvar for. Når det, ifølge Nietzsche, er tegn på svaghed, er det, fordi, der ikke er noget, mennesket ikke har indflydelse på og ansvar for. For Nietzsche er der ingen forskel på godt og ondt, før viljen sætter den, og det gælder derfor ikke om at kende alle ”de rigtige” holdninger til dette eller hint (fx ledelse eller magt), men om at være ”hinsides godt og ondt”. Derfor skal magt i Nietzsches begreb om ”viljen til magt” ikke forstås som et universelt princip, men som viljen til selvudfoldelse (Hass 2002, 57, se også kapitel 11). Som vilje kan viljen til magt ikke ikke ville noget. Det kan også formuleres sådan, at viljen kun er vilje, hvis den vil noget. Eller at viljen ophører med at være til, hvis den intet vil. Derfor vil viljen altid ”noget”. Den er, som intentionalitetsbegrebet foreskriver, altid rettet mod ”noget”, og den betragter følgelig alt, hvad den retter sig mod, som ”noget”. Derfor betegner Nietzsche som nævnt viljen til magt som en metafysisk urkraft: Det, der skaber, opretholder og udfolder alt liv som ”noget” (fx mennesket som et selv i form af personligheden). Når det er fatalt for ledelsesteori og -praksis at betragte magten som nødvendig, er det, fordi man derved retter sin opmærksomhed mod det forkerte. I stedet for at 95 Ifølge Nietzsche har mennesket ingen ”natur”, men er vilje, og da viljen altid er involveret i en historisk sammenhæng (viljen vil ”noget”), betragter han begrebet ”menneskenaturen” som en filosofisk abstraktion, en illusion (Hass 2002, 64). 177 arbejde med den enkeltes og virksomhedens dynamiske urkraft til at kunne, gøre og evne ”noget” gøres magten selv til ”noget”, der skal gribes og håndteres. Dermed er det ikke det, viljen til magt retter sig mod (skabelse, opretholdelse og udfoldelse af virksomhedens ydelse og selvforståelse), der danner udgangspunkt for ledelse og organisering, men magten som ”noget” i sig selv. Det fører ikke bare til en meget udbredt ”slavemoral” blandt ledere og virksomheder, som alle stræber efter det samme ideal om fx flade magthierarkier og transparens, men også til, at magten, forstået som den ”farlige centralisering”, forstærkes. Afsnit 3: Kausalitet som ledelsesværktøj Inden jeg udbygger min påstand om, at centraliseringen forstærkes med såkaldte flade organiseringsformer, med et eksempel fra en konkret ledergruppe (se afsnit 4, ”Når magten bliver sin egen herre”), vil jeg for en kort bemærkning vende blikket mod den tredje antagelse i det indledende citat af Christensen og Jensen, nemlig at magten bliver farlig, når den centraliseres. Ved at lokalisere en årsag til magtens farlighed (centralisering) viderefører ledelsesteorien en meget lang tradition for at tænke i kausale sammenhænge. Kausalitetsbegrebet dækker over forestillingen om, at der uanset tid og sted er en sammenhæng mellem en given årsag og en given virkning.96 Hvis man betragter organisationers overlevelse og udvikling i lyset af kausalitetsbegrebet, forudsætter man, at der er bestemte forhold, situationer, adfærdsmønstre, der altid fører til det samme resultat. Det svarer til, at der er en række naturlove (også i moderne virksomheder), som ikke kan være anderledes. Dermed bygger forestillingen om centralisering som årsagen til magtens farlighed på de samme præmisser som betragtningen af magt som nødvendig: Der er ”noget”, der påvirker 96 Historiches Wörterbuch der Philosophie indeholder to artikler om kausalitet: Den første beskriver den historiske udvikling og brug af begrebet, herunder hvordan kausalitet (causalitas) i middelalderen både betegnede a) årsags-væren, b) årsagens aktivitet, c) det abstrakte begreb om ’årsag’, d) den beskaffenhed, hvorved årsagen bliver årsag, og e) årsag-virkningsrelationen (HWdP, 798). Den anden artikel beskriver, hvordan det i det 19. og 20. århundrede primært er inden for logik, man finder den systematiske behandling af kausalitet, og hvordan denne behandling er forskellig, afhængig af om man er inspireret af Hume, Kant eller Hegel (ibid., 799). Generelt for nyere behandlinger (og almene forståelser) af kausalitet er dog en vægtning af det, der i den første artikel blev præsenteret som den sidste betydning, nemlig e) årsags-virkningsrelationen, og det er også den, der tages afsæt i her. 178 magten på en bestemt måde. Tanken synes at være, at vi for at undgå den farlige magtudøvelse skal af med dette ”noget”, løsrive ”centraliseringen” fra ”magten”, så magten kan være det, den er, når den er ”god”, nemlig ”en nødvendig forudsætning for opretholdelsen og udviklingen af organisatoriske enheder” (jf. Christensen og Jensen). I lyset af Nietzsches begreb om viljen til magt er det åbenlyst, at man ikke kan skille magt fra centralisering. Det svarer til at skille viljen fra magten, dét at ville noget fra det ”noget”, man vil og ham, der udfolder sig selv, fra det selv, der udfoldes. Som for viljen gælder det for magten, at den ikke er, hvad den er, uden ”noget”, der kan bemægtiges.97 Det betyder, at magt altid er forbundet med ”noget”. I traditionel organisationsteori og -praksis er den forbundet med hierarki. I moderne ledelse og organisationer er den forbundet med ”noget andet”. Således bliver også ingenting (fx flade hierarkier) til ”noget”, når det handler om magt – hvilket det med Nietzsches betragtning af viljen som metafysisk urkraft altid gør. Afsnit 4: Når magten bliver sin egen herre Konsekvensen af ledelsesteoriens forsøg på at adskille ”det farlige” i magten fra ”magten selv” er, at ledere, selv når de forsøger at slippe af med den centraliserede magt – ved fx at indføre flade organisationsstrukturer med dertilhørende brede ledergrupper – ender med at styrke centraliseringen og de stærke centraliserende strukturer. Det viser sig bl.a. i følgende hypotese og citater, som er formuleret om topledelsen i en stor offentlig virksomhed i forlængelse af en STAFETANALYSE®: 97 Bemærk parallel til Vattimos forståelse af hermeneutik som dér, hvor man har noget at spørge til (jf. Indledning). 179 Arbejdet i ledergruppen ser ud til at være præget af frustration over, at ikke alle har lige meget indflydelse Min hypotese er, at det skyldes, at topledelsen ikke vedkender sig det uformelle hierarki, der er trådt i stedet for det klassiske formelle hierarki Ved at lægge vægt på den flade struktur og at det er lyst og evner, der er afgørende for indflydelse snarere end fastlåste hierarkier og strukturer, har XXs vurdering af, hvem der har lyst og evner, fået mere betydning Det medfører, at det er blevet vigtigere at have en uformel relation til XX, og at det er vanskeligt at gennemskue de reelle magtforhold, og at arbejdet taber i effektivitet Hypotesen blev bekræftet med udsagn som: Jeg fornemmer, at XX lytter mere til nogle frem for andre. Dette kan skyldes, at de pågældende har gode synspunkter eller har gode formuleringsevner. Der har været tendenser til, at XX har valgt ikke at lytte, når nogle i chefgruppen har fremsat synspunkter. Hvad der gør et synspunkt godt eller dårligt, er det op til XX at vurdere, hvilket også formuleres som: Vi sidder så mange, og der er så mange holdninger, at XX kan vælge dem, han synes bedst om. Det påvirker vores relationer til hinanden. Konsekvensen af den flade struktur er med andre ord nye, mere uigennemskuelige magtstrukturer. Man slipper ikke af med den centraliserede magt eller skaber plads til flere stemmer og mere ansvar, man gør det bare vanskeligere at gennemskue, hvor magten reelt er placeret. Det formulerer antropolog Marie Stender på en lidt anden måde, når hun betragter kontorer med glasvægge som: ”et eksempel på, at selvom man lader de traditionelle grænser ophæves, så opstår grænserne på en anden måde. Vi har et stærkt ideal om, at vi skal nedbryde alle grænserne. Men gennemsigtigheden er en illusion. I virkeligheden bliver magtudøvelsen og kontrollen bare mere subtil, når usynlige grænser træder i stedet for en konkret mur eller dør” (Stender 2009). 180 Afrunding: Når det mulige bliver umuligt Konsekvensen af den kausalitetstænkning, der får ledelsesteoretikere og -praktikere til at betragte magt som nødvendig og centralisering som årsag til magtens farlighed, er, at der er muligheder, vi aldrig opdager (som fx at indføre en stærkt centraliseret magtfaktor i vores hierarkier og organisationer). Pointen er, at bare fordi vi betragter det som utænkeligt, er det ikke ensbetydende med, at man andre steder i verden har det på samme måde. Det er også formuleret af Philip Kotler og John Caslione, der i et interview konstaterer, at det som regel er indtrængerne, der sejrer over de gamle teknologiske virksomheder, fordi de ved hele tiden at være åbne over for det umulige forskyder magten (Caslione & Kotler 2006). Og af March, der skriver, at ”udforskning [af muligheder] reduceres i perioder med succes” (March 1988, 4). Kausalitetstænkningen har, som element i den stærke tænkning, der siden Platon har præget vestlige samfund og virksomheder, affødt en lang periode med succes. Det har, som jeg var inde på i kapitel 5, været med til at fastlåse os i bestemte forestillinger om muligt-umuligt, succes-ikke succes og afholder os dermed fra at afsøge det radikalt andet – dvs. være opmærksom på ”sprækkerne”. 181 Kapitel 11: Vertikale vs. horisontale relationer Dette kapitel fortsætter, hvor kapitel 10 slap, dvs. ved problematiseringen af, at den aktuelle ledelsesteori og -praksis fastholder os i en bestemt magtforståelse, som forhindrer os i at tænke og gøre noget andet, end vi plejer. For at udfolde og kaste nyt lys over dette problem skal vi kigge nærmere på og udfordre den aktuelle ledelsesteoretiske præmis om, at den vigtigste relation i organisationer er relationen mellem leder og medarbejdere. Kapitlet består af seks afsnit, der: 1) giver et eksempel på, hvad det entydige fokus på den vertikale relation mellem leder og medarbejdere betyder for organisationer (”Når isbjerget tipper”), 2) illustrerer udfordringen i at betragte de vertikale relationer (repræsenteret ved de klassiske hierarkier) som noget, der kan og skal erstattes af de horisontale relationer (”Fra vertikale til horisontale relationer”), 3) afdækker præmisserne for denne ”erstatningstænkning” ved, med Vattimo, at kigge nærmere på muligheden af den svage tænkning som ideologi (”Magten korrumperer – og korruption giver magt”), 4) udfordrer socialkonstruktionismen som ideologi (”Hvor kommer sandheden fra?”), 5) bruger Vattimos begreb om ”multiplicering” til at foreslå, at magten, som den udspiller sig mellem ledelse og medarbejdere, hverken handler om vertikale eller horisontale relationer, men om evnen til at rumme sin egen og andres metafysiske urkraft til at kunne, gøre og evne ”noget”, jf. Nietzsche (”Hvis du adlyder mig, adlyder du mig ikke”), og endelig 6) samler op på dette og det forrige kapitel (”Idealet om ikke at have noget ideal”). Afsnit 1: Når isbjerget tipper Den vertikale, i betydningen hierarkiske, forståelse af ledelse viser sig i ledelses- og konsulentudtryk som fx bottom-up og top-down, i teorier om rationelle vs. emergerende strategiforståelser (bl.a. Mc Gee) og i teoretiske modeller som fx Anton Obholzers autoritetsmodel (gengivet fra Alsted & Haslund 2008, 238): 182 Figur 14. En velkendt udfordring ved den vertikale tilgang til ledelse er, at den placerer medarbejderne i en modtagerrolle, som de kan have vanskeligt ved at forstå sig selv og deres arbejdsopgaver i (det er min påstand, at det ikke gør den store forskel, om der er tale om top-down- eller bottom-up-processer for så vidt som begge som regel er initieret af ledelsen). Strategier og forandringstiltag opleves som sendt fra himlen – noget, der er opstået og kommer udefra, og som ikke nødvendigvis har noget med virksomhedens konkrete opgavevaretagelse at gøre. I nogle tilfælde opleves tiltagene som endnu en fiks idé, i andre tilfælde som et signal fra ledelsen om, at medarbejdernes hidtidige indsats ikke har været god nok. Uanset de finere detaljer i fortolkningen af ledelsens tiltag har medarbejderne ofte en oplevelse af at være udenfor, og det fører ikke sjældent til, at de i stedet for at skabe den forandring, ledelsen ønsker, gør mere af det, de plejer – for dog at føle, at de bidrager med noget. Billedligt talt kan man forestille sig et isbjerg, hvor toppen i høj fart bevæger sig én vej, mens bunden (som udgør en betydelig større del af organisationen end toppen) bevæger sig den modsatte vej: 183 Figur 15. Et eksempel herpå er følgende dagbogscitat om en topledelse, der uden at involvere hverken mellemledere eller medarbejdere har indført et tilsyneladende anti-hierarkisk princip om ”free-seating”. Free-seating går ud på, at ingen har faste pladser – og at der kun er pladser til 85 % af de ansatte. De manglende faste pladser skulle tvinge os alle til at finde en ny plads hver dag, og dermed ville massen af idéudvikling blive en stor dynamisk ting, konstant i udvikling, fordi ingen dag ligner den foregående. Udmærket tanke – umulig i praksis. Der sker nemlig dette: I dag mødte de daglige ledere først og begyndte i protest mod deres overordnede at uddelegere pladser. Derovre sidder [afdeling A], i det dér hjørne sidder [afdeling B] – i den ø kan [afdeling C] sidde. Afsnit 2: Fra vertikale til horisontale relationer Konsekvensen af et entydigt fokus på de vertikale relationer er, at ledere og virksomheder ikke arbejder med at forstå og påvirke de horisontale magtrelationer, der udspiller sig på tværs af hierarkier (medarbejderes relationer til hinanden), og at de dermed får en misforstået opfattelse af, hvad der skaber udvikling i deres organisationer. Det formuleres på en lidt anden måde af Santiago Zabala, som i det følgende beskriver forskellen mellem Derrida og Vattimo ud fra deres forhold til religion: 184 “Derrida indså, at Vattimos observationer var helt rigtige, og de blev enige om, at der for Derrida altid er et vertikalt forhold til Gud, men ikke et horisontalt, fordi han er jøde og ikke kristen. Messias mangler ikke bare at vise sig for Derrida, han skal også være noget helt ’anderledes’, noget radikalt ’anderledes’. Vattimos væsentligste indvending i debatten med Derrida var pointen om, at man uden en historiefilosofi [forstået som filosofiens bevidsthed om, at den er historisk] ikke ved, om noget er helt anderledes, når det viser sig” (Zabala 2007, 20). Selvom Vattimos opmærksomhed på de horisontale relationer deles af bl.a. socialkonstruktionistiske ledelsesteoretikere (uddybes i afsnit 4) og topledere, der har opnået succes med at uddelegere ansvar til decentrale enheder og ledere (se citat af Irmas administrerende direktør, Alfred Josefsen, nedenfor), så synes pointen om, at både vertikale og horisontale relationer skal ses i lyset af bevidstheden om at være historisk at mangle i ledelsesteori og -praksis. Således er det værd at bemærke, at hverken ledelsesteoretikere eller ledere forholder sig til, hvad det betyder for aktuelle ledelsesidealer, at de netop er aktuelle og ikke absolutte. Hvad fortæller det om socialkonstruktionistiske teorier om sproget som virkelighedsskabende, at de er opstået i forlængelse af managementteoriens pointer om hierarki og struktur? Hvor stiller det ledere og organisationer, at man inden da havde et ideal om noget tredje – og at man inden for en overskuelig fremtid vil få et fjerde? Disse spørgsmål overvejes ikke, når man i socialkonstruktionistiske teorier sætter sig for at erstatte ”det individualiserende hverdagssprog, der skaber afstand og hierarki i ledelse og organisationer” (Haslebo 2009, 42) med ”et sprog, der er mere velegnet til at skabe en ønsket social verden” (ibid., 29). Tværtimod gøres pointen om de horisontale relationers betydning for ledelse og organisationer til et nyt løsen for ledere, som forledes til at tro, at tidligere tiders ledelsesidealer var en misforståelse: ”I forhold til ledelse er hierarkier, strukturer og alt sådan noget skrammel slet ikke interessant. Det væsentlige er at skabe rammer og vilkår, som kan få det enkelte menneske til at folde sit potentiale ud” (Josefsen 2009). 185 Problemet ved denne ledelsesteoretiske og -praktiske historieløshed er naturligvis ikke, at ledere koncentrerer sig for meget om den enkeltes mulighed for at udfolde sit potentiale, hvilket det er svært at være uenig med Alfred Josefsen i er væsentligt. Problemet er, at man ved at betragte tidligere tiders ledelsesidealer som en misforståelse fortsat lever med forestillingen om, at der er ét og kun ét ideal, der er det rigtige. Det kan også formuleres i forlængelse af en væsentlig pointe i den transcendental-historiske tilgang til filosofi om, at idealer, forstået som metafysiske ideer, ikke er noget, man slipper af med i en kritisk overvindelse, ”som var det en mening eller en doktrin, man ikke længere tror på eller forsvarer” (Frandsen 1986, 80): Idealer er et vigtigt udtryk for den tid, vi lever i – og en påmindelse om, at vi lever i tid. Det betyder dels, at tidligere tiders ledelsesidealer ikke er misforståelser, men det, der har ført til de idealer, vi har nu, dels at vi altid vil have idealer. Således er tidligere tiders ledelsesidealer (fx hierarki og struktur) udtryk for det samme som aktuelle og fremtidige ledelsesidealer (fx at skabe rammer og vilkår, som kan få det enkelte menneske til at folde sit potentiale ud), nemlig ”noget”, vi sætter os som mål at kunne, gøre eller evne, dvs. viljen til magt (jf. kapitel 10). Afsnit 3: Magten korrumperer – og korruption giver magt Inden jeg kigger nærmere på konsekvenserne af det, jeg ovenfor har kaldt ledelsesteoriens historieløshed, vil jeg i dette afsnit bruge Vattimos erfaringer med politik til at illustrere udfordringen ved den ”erstatningstænkning”, der følger med, når man ophøjer tænkning af fx relationer til ideologi. Afsnittet er bygget op om citater fra den samtale, jeg havde med Vattimo i foråret 2009, hvor vi bl.a. talte om muligheden af at betragte den svage tænkning som et alternativ til den stærke tænkning, der tegner politik og den kapitalistiske forestilling om homo economicus. Problemet ved at betragte den svage tænkning som et alternativ til den kausalitetsbaserede magtforståelse, jeg præsenterede i kapitel 10, er med Vattimos eksempel fra politik, at: 186 ”Venstrefløjspartierne, for at erobre magten, er nødt til at blive som højrefløjspartierne, forstået på den måde, at de er afhængige af penge, propaganda, kompromiser med industrien, bankerne osv.” (Vattimo 2009). At det er svært at acceptere for medier, borgere og politikere, at det forholder sig sådan, viser sig bl.a. ved, at socialdemokrater ikke først og fremmest vurderes på deres handlinger – fx brug af privatskoler og lemfældig omgang med skattereglerne, sommeren 2010 – men på, om deres handlinger harmonerer med den socialdemokratiske ideologi. Det kan også formuleres sådan, at problemet sommeren 2010 ikke var, at socialdemokrater ikke opførte sig, som man forventes at opføre sig, men at de ikke opførte sig, som socialdemokrater forventes at opføre sig. Kernen i kritikken var, at man ikke både kan argumentere for en stærk og velfungerende velfærdsstat og mele sin egen kage – det er utroværdigt. Især, som det lød i medierne, hvis ens væsentligste politiske budskab er, at højrefløjspartierne, dvs. magthaverne, meler deres egen kage. Hvad den politiske debat, i modsætning til Vattimo, ikke tager højde for, er, at socialdemokraterne er nødt til at gøre, som de gør, hvis de vil overtage magten i dansk politik. Således gælder det ikke kun, som vi ved fra lord Actons velkendte talemåde, at magt korrumperer, men også at korruption fører til magt. I hvert fald hvis man betragter dét at hæve sig over loven og den almindelige opfattelse af rigtigt og forkert som korruption. Som Vattimo gør opmærksom på, er pointen, at menneskets placering af sig selv i centrum for bedømmelsen af rigtigt og forkert, med dertilhørende korrumperende tendenser, ikke kan undgås, så længe politik betragtes som noget, der har med ideologi og sandhed at gøre. Det betyder, at det ikke er på trods af socialdemokraternes ideologi om en stærk og velfungerende velfærdsstat, at socialdemokrater opfører sig egoistisk, men på grund af deres ideologi. Det kan også formuleres på den måde, at der med ideologien om en stærk og velfungerende velfærdsstat følger forestillingen om én og kun én sand måde at være samfund på. Denne sandhed, som netop fordi den er sandheden og derfor er vigtigere end alt andet, tillader vogtere af den (det være sig filosoffer, ledere og politikere med en ideologi) at hæve sig over andre. Som Vattimo konstaterer: 187 ”At tro, at tænke, at sige, at der er en sand udlægning af virkeligheden, er en måde at have magt på. Det er magthaverne, der siger, at det objektive er objektivitet” (Vattimo 2009). Når det ikke gør nogen forskel, hvad ideologien består i, og det derfor er lige så let for socialdemokrater at opføre sig egoistisk som for højrefløjspolitikere, er det fordi, problemet ikke er den ene eller anden forståelse af virkeligheden, men dét, at den forståelse, man har, betragtes som sand. Dermed bliver selv menneskerettighederne, som det ellers kan synes svært (og upopulært) at være uenig i, nemlig problematiske: ”Jeg er altid mistænksom over for ideen om naturlige rettigheder, fordi naturlige rettigheder indebærer risikoen for at falde i hænderne på paven: Hvis der er naturlige rettigheder, som gælder én gang for alle, er der altid én, der kender disse rettigheder bedre end andre” (Vattimo 2009).98 Denne indsigt, som er overordentlig vigtig i forståelsen af, hvorfor magt forstås og håndteres, som den gør i samfund og organisationer, bringer mig over i en diskussion af socialkonstruktionismens betragtning af magt som ”muligheden for at definere virkeligheden”. Således er det oplagt at spørge, hvor troen på en rationel verden, dvs. en verden, der kan defineres, kommer fra: ”Vinderne, selvfølgelig – taberne ville aldrig tro det. Så metafysik handler altid om magtens strukturer. På den måde er objektivering [i betydningen at gøre noget til objektiv sandhed] en måde at lade, som om der er noget, som alle kan, burde, skal acceptere” (Vattimo 2009). Afsnit 4: Hvor kommer sandheden fra? Forestillingen om, at det at betegne noget som objektivt, er en subtil, men meget stærk form for magtudøvelse, deler Vattimo med Haslebo, som skriver, at magt er ”nært 98 Vattimo refererer til paven, fordi den katolske kirke netop gør det, han kritiserer metafysiske tænkere for: tager patent på at fortolke og udbrede sandheden om det kristne budskab. 188 forbundet med produktion af viden og evnen til at få denne til at fremstå som objektiv og sand” (Haslebo 2009, 135). Forskellen på den svage tænkning og socialkonstruktionismen viser sig, når vi ikke bare konstaterer, at troen på en rationel verden kommer fra vinderne (dem, der evner at få deres viden til at fremstå som objektiv og sand), men spørger, hvorfor vinderne benytter sig af sandheden til at opnå og demonstrere deres magt. Således forklarer socialkonstruktionistiske teorier den subtile magtudøvelse, der ligger i produktionen af objektiv og sand viden med realismens og managementteoriens idealer om kontrol og struktur, mens den svage tænkning betragter den subtile magtudøvelse som et grundvilkår for vores måde at være i verden på. Det kan også formuleres sådan, at socialkonstruktionismen betragter den subtile magtudøvelse som en evne til at få viden til at fremstå som objektiv og sand (noget, magtudøverne gør, fordi de kan), mens den svage tænkning betragter den som viljen til magt (det, vi alle sammen gør, fordi vi ikke kan lade være). En anden måde at formulere Vattimos pointe på er, at det afgørende i vores måde at tænke på ikke er, hvad vi har som ideologi, men at vi har en ideologi. Det hænger sammen med de stærke strukturer i vestlig grammatik (jf. Indledning og kapitel 5) og Nietzsches metafysiske urkraft til at kunne, gøre og evne ”noget” (kapitel 10). Denne grundstruktur i vores måde at tænke på gør, at det ikke er tilfældigt, at der, som Haslebo bemærker, er ”langt mere tyngde, værdi og slagkraft i argumenter, der fremstår som baseret på objektivt konstaterbare kendsgerninger, end i argumenter, der fremstår som personlige overbevisninger” (Haslebo 2009, 135). At det ikke er tilfældigt betyder, at argumenter, der fremstår som baseret på objektivt konstaterbare kendsgerninger, harmonerer bedre med vores måde at tænke på (vores orientering mod ”noget”, der ikke kan være anderledes) end argumenter, der fremstår som personlige overbevisninger. Det betyder endvidere, at ledelsesteorier og -idealer bestående af ”argumenter, der fremstår som baseret på objektivt konstaterbare kendsgerninger” er meget svære at slippe af med. Sagt med andre ord: Man kan ikke lave en ledelsesteori eller opstille et ledelsesideal uden at forudsætte, at der er ”noget”, der ikke kan være anderledes. Formålet med ledelsesteorien og ledelsesidealet er jo netop at redegøre for dette ”noget”. Det betyder, at socialkonstruktionismen ikke er et opgør med, men en anden udlægning af sandheden om alle organisationer: 189 ”Når vi tager udgangspunkt i realismen baserer vi os på en antagelse om eller en tro på, at viden er objektiv, hvorimod vi med udgangspunkt i socialkonstruktionismen tror på, at viden er en social konstruktion, hvis indhold er gyldigt, så længe det sociale fællesskab er enig i det” (Haslebo 2009, 13). Sandheden om, at ”viden er objektiv”, erstattes med sandheden om, at ”viden er en social konstruktion”, og socialkonstruktionismen forudsætter dermed, på nøjagtig samme måde som realismen, at der er ”noget”, der ikke kan være anderledes.99 Som jeg var inde på ovenfor, indebærer idealiseringen af ”noget” (fx relationen mellem mennesker som det, der skaber selvet og individet) udelukkelsen af ”noget andet”. Således er det vigtigt for socialkonstruktionismen at definere sig i opposition til realismens ”individualiserende hverdagssprog”, der skaber afstand og hierarki i ledelse og organisationer (Haslebo 2009, 42). Problemet ved at opstille sådanne modsætninger mellem det aktuelle ledelsesideal og tidligere tiders ledelsesidealer (individ vs. relationer, objektivitet vs. sproglige konstruktioner, vertikale vs. horisontale relationer etc.) er, som jeg var inde på i kapitel 3, at man derved adskiller noget, der ikke kan adskilles. Det kan også formuleres på den måde, at det ikke er realismens ”individualiserende hverdagssprog”, der skaber afstand og hierarki i ledelse og organisationer, men det at man ikke anerkender sammenhængen mellem stærke og svage strukturer (jf. pointen om, at svækkelsen forudsætter, at der er ”noget” at svække, kapitel 1). Således er også socialkonstruktionistiske teorier om relationen mellem ledelse og medarbejdere en fortsat adskillelse af teori og praksis, og de er, ligesom poststrukturalistiske teorier om det personlige lederskab (jf. Del II, kapitel 6), meget færdige. Med ”færdigheden” følger et indtryk af, at verden er og kun kan være på én måde, og det skaber, i modsætning til intentionerne, ikke et ”mere respektfuldt, rummeligt og kraftfuldt sprog, der kan hjælpe de forskellige aktører i og uden for organisationen til at […] skabe en ny virkelighedsforståelse” (Haslebo 2009, 22), men en følelse af at være og gøre noget forkert, når virkeligheden ikke – som den sjældent gør – harmonerer med teorien. 99 Jf. Vattimos kritik af Gadamers hermeneutik som en ny metafysisk teori om menneskets fortolkende natur (Indledning og kapitel 6). 190 Afsnit 5: Hvis du adlyder mig, adlyder du mig ikke At Vattimo, i modsætning til socialkonstruktionismen, er opmærksom på udfordringerne i at idealisere ”noget” frem for ”noget andet”, viser sig bl.a. ved, at han ikke betragter den svage tænkning som ideologi eller teori om samfund og organisationer. Således findes der ikke bøger, der skildrer, ”hvordan tanker, handlinger og begivenheder hænger sammen” (Haslebo 2009, 13) i lyset af den svage tænkning, og der gøres ingen forsøg på at omsætte pointer og begreber til ”konkret praksis”. Ikke fordi Vattimo mangler indsigt i eller interesse for praksis, men fordi svækkelsen ikke kan tænkes uden at blive praktiseret (jf. begrebet om den praktisk-teoretiske cirkelbevægelse, Indledning). Således er svækkelsen ikke ”noget”, vi læser om og implementerer, men ”noget”, vi gør. Når jeg formulerer det på denne måde, er det for at tydeliggøre, at der for både socialkonstruktionismen og den svage tænkning er tale om ”noget”, og for, i endnu højere grad at understrege, at det ikke er det samme ”noget”, der er tale om. Det kan også formuleres sådan, at ledelsesteoriens opgave er at gøre ”noget” til ideal for ledelsespraksis, mens opgaven for den svage tænkning er at gøre noget. Dermed er ledelsesteoriens ”noget” uafhængigt af praksis (den skal ”omsættes” til konkret praksis for at skabe værdi), mens den svage tænkning er, hvad den er, fordi den gør, som den gør (jf. kapitel 3 og 5). Konsekvensen af denne forskel på socialkonstruktionistiske ledelsesteorier og Vattimos svage tænkning er, at det ikke er, hvad der tænkes og skrives om ledelse og medarbejdere, der er interessant for den transcendental-historiske tilgang til filosofi i ledelse, jeg søger udfoldet i denne afhandling, men det, ledere og medarbejdere gør. Det er og vil – så længe teorierne beskæftiger sig med idealer som ”noget” i sig selv – altid være noget ganske andet end det, der står i teorierne, og derfor er opgaven for den transcendental-historiske tilgang til filosofi i ledelse at svække teorierne, i betydningen tænke og gøre opmærksom på sprækkerne. Når den svækkende tilgang til ledelsesfilosofi og -teori på ingen måde er uproblematisk, er det bl.a., fordi der ikke sættes ”noget” i stedet for de teorier, der svækkes. Således indebærer min kritik af poststrukturalistiske teorier om det personlige lederskab (Del II) og socialkonstruktionistiske teorier om ledelse og medarbejdere for at være for færdige, at jeg ikke selv kan præsentere en ny og færdig teori om filosofi i 191 ledelse. Det efterlader mig i rollen som ”oppositionstænker”, der ligesom Vattimo godt kan se, hvor det halter, men ikke selv har et fiks og færdigt partiprogram som alternativ til det, der ikke virker: “Det er selvfølgelig derfor, jeg på nuværende tidspunkt kalder mig selv en anarkist, ikke fordi jeg forestiller mig et samfund uden en stat, men fordi jeg ikke kan grundlægge en hierarkisk orden, da en orden pr. definition ikke er anarkistisk. Men jeg vil multiplicere de forskellige magter” (Vattimo 2009). Den store udfordring, som Vattimo antyder med den sidste sætning ovenfor, er, at jeg samtidig med, at jeg ikke kan præsentere en ny og færdig teori om filosofi i ledelse, heller ikke kan lade være. Således indebærer også ambitionen om at svække eksisterende ledelsesteorier en forestilling om, at der er ”noget” (nemlig svækkelse), der er bedre for ledelse og medarbejdere end ”andet” (teorier og ideologier). Det kan ikke være anderledes (vi tænker altid allerede inden for rammerne af metafysikken, jf. Indledning, afsnit 3). Hvad der derimod godt kan være anderledes, er ledelsesteoretikeres og lederes aktuelle måde at forholde sig til deres opgave som ledelsesteoretikere og ledere på. I stedet for at underkaste sig eller forsøge at overvinde den uundgåelige idealisering, der følger med vores måde at tænke på i Vesten, kan man med Vattimos begreb om ”multiplicering” svække magten indefra: ”Jeg synes fx EU er en god ting, fordi vi er nødt til at modstå en verden, hvor store magter, supermagter, som USA, Kina, Indien, har tendens til at dominere. Og Italien kan, ligesom Danmark, ikke modstå særlig meget alene. Men jeg vil have, at der inden for denne orden udvikles en form for ’lokalisme’. […] Når enhederne udvides mere og mere, EU, FN osv., er det vigtigt, at også de lokale samfund multipliceres” (Vattimo 2009). Set i forhold til organisationer og forholdet mellem ledelse og medarbejdere betyder Vattimos opfordring til ”multiplicering”, at vi skal gøre det modsatte af det, de fleste virksomheder og ledere gør i dag. Således skal udvidelse af virksomheder i forbindelse med fx fusioner og strukturelle ændringer ikke følges op af implementeringsplaner for 192 nye strategier og visioner for den samlede koncern (jf. hypotese i kapitel 7), men tværtimod ledsages af en opfordring fra topledelsen om at gøre noget i de lokale enheder. Succeskriteriet er ikke, at alle tænker og handler ens, men at virksomheden, med Vattimos ord, kan rumme så mange forskellige ”samfund” som muligt.100 For at opnå det er det ikke nok at tale om involvering, ansvar og forskellighed som topleder – der skal mere radikale værktøjer i brug. Som fx, med Zarathustra, at invitere sine ”disciple” (mellemledere og medarbejdere) til at ”forråde” sig: ”Hvis I adlyder mig, adlyder I mig ikke.” Eller ved at nedsætte autonome enheder (også i den enkelte afdeling), hvis eneste opgave er at udfordre og finde sprækkerne i det, der ellers aldrig udfordres. Missionen er, som Vattimo siger, ikke at erstatte den ene magtrelation med den anden, men at opfinde ikke-voldelige former for social kamp. Dermed reduceres magtforståelsen mellem ledelse og medarbejdere ikke til hverken vertikale eller horisontale relationer, men bliver et spørgsmål om at rumme sin egen og andres metafysiske urkraft til at kunne, gøre og evne ”noget” (jf. Nietzsche). Forudsætningen for at komme dertil er imidlertid erkendelsen af, at der er ”noget” før. Tidligere tiders ledelsesidealer kan, ligesom topledelsens strategier og visioner, ikke undværes, for: ”Man kan ikke forestille sig en verden uden metafysik. Du er nødt til at have idealet om at producere mere og mere for at kunne svække det [og dermed skabe værdi, PL]” (Vattimo 2009). Afrunding: Idealet om ikke at have noget ideal Den største udfordring for aktuelle ledelsesteorier om ledelse og medarbejdere er, at de har som ideal ikke at have noget ideal. Det fører til magt uden vilje, stræben uden ”noget” at stræbe efter. Denne magtens hvileløse selvopholdelse fordømmer den vilje til magt, der kan, gør og evner ”noget”. Tidligere tiders ledelsesidealer slås hen som misforståelser, og i stedet for at anerkende, at hverken teorier eller organisationer opstår af ingenting, tages der afstand fra det, som virker (den praktisk-teoretiske erfaring). 100 Dette svarer til Hass´ udlægning af viljen til mag som spørgsmålet om, hvor meget fremmed man kan få et personligt forhold til uden at miste sin identitet (kapitel 10). 193 Den forvrængede opfattelse af udvikling, jeg mener ledelsesteoretikere og ledere har i dag, består således i, at man – som Derrida – ikke er i stand til at se, hvornår noget er reproduktion eller forskydning af gamle ideer og strukturer, og hvornår det er radikalt anderledes end det, der var tidligere. Det skyldes, som jeg var inde på i kapitel 1, at man ikke er opmærksom på det historiske i menneskets måde at være og erkende på (vores bundethed til tid og sted over tid, og dermed væren ét snarere end andet), og at man derfor glemmer, at det ikke er muligt at starte forfra (udfoldes i næste kapitel). Pointen i dette og det forrige kapitel er, at så længe vi betragter ledelse som noget, der er noget i sig selv (et ideal, der har eller ikke har med det ene eller det andet at gøre), så tænker og handler vi stadig inden for de strukturer og systemer, vi forsøger at slippe af med. Sagt på en anden måde: ”Hierarkier, strukturer og alt sådan noget skrammel” udgør en væsentlig del af organisationers og den enkeltes historie og selvforståelse, og det ændrer sig ikke af, at ledelsesteoretikere og ledere betragter det som uinteressant (jf. Josefsen). 194 Kapitel 12: Ledelse og beslutninger Udgangspunktet for dette kapitel er, at relationen mellem ledelse og medarbejdere i høj grad handler om at skabe udvikling for virksomheden (og den enkelte), og at udvikling i høj grad afhænger af de beslutninger, ledere og medarbejdere træffer. Det spørgsmål, der må stilles i forlængelse af dette udgangspunkt, er: Hvordan forstås og arbejdes med beslutninger i ledelse og organisationer? I kapitlet udfordres den aktuelle ledelsesteoretiske præmis om, at ledelse handler om at træffe de rigtige beslutninger, som også kan formuleres som en grundlæggende antagelse om, at der er noget bagved de beslutninger, ledere og medarbejdere træffer, som afgør, om de er rigtige eller forkerte. Dette bagvedliggende er den udvikling, beslutningerne træffes med henblik på, og udvikling betragtes følgelig som ”noget”, der kan forstås og forklares – som fx Haslebo gør det i følgende citat: ”De tanker, vi gør os om udvikling, er tæt forbundet med tid. Der kan kun være tale om udvikling, hvis vi kan konstatere, at noget er blevet anderledes over tid. Men hvilket tidsbegreb betjener vi os af? Og hvad bliver konsekvenserne for den måde, hvorpå vi tilrettelægger de udviklingsfremmende aktiviteter?” (Haslebo 2009, 68). Afsnit 1: Tiden følger med udviklingen Som følge af mit udgangspunkt i den transcendental-historiske tilgang til filosofi og Vattimos pointe om, at man uden en historiefilosofi (som Derrida) ikke ved, om noget er helt anderledes, når det viser sig (jf. Zabala, kapitel 11, afsnit 2), er jeg helt på linje med Haslebo, hvad angår understregningen af, at der kun kan være tale om udvikling, hvis vi kan konstatere, at noget er blevet anderledes over tid.101 Uenigheden opstår, når man spørger, hvem det vi, der konstaterer, at noget er blevet anderledes, er. For mens Haslebo med spørgsmålet om, hvilket tidsbegreb vi betjener os af, placerer sig uden for 101 Forskellen på Derridas vertikale forhold til Gud og Vattimos horisontale relation til Jesus (som vel at mærke ikke udelukker, men forudsætter, at han også har et vertikalt forhold til Gud) minder os om, at vi kun kan konstatere, at noget er blevet anderledes, hvis vi ved, hvad der var før. 195 og gør sig til dommer over både tid og udvikling (den, der konstaterer, er uafhængig af det, der konstateres og den ramme (tiden), det konstateres indenfor), så er pointen i den transcendental-historiske tilgang til filosofi, jeg finder hos både Heidegger og Vattimo, at mennesket er i tid over tid, og at konstateringen af, at noget er blevet anderledes derfor ikke kommer udefra (i en objektiv vurdering af forskellen mellem før og efter), men erfares indefra (de berørtes bevidsthed om muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes).102 Denne forskel på Haslebos og den transcendental-historiske tilgang til udvikling kan også formuleres som forskellen på at tænke over og være i udviklingen. Således kan Haslebos udefrakommende vurdering af forskellen mellem før og efter først foretages, når udviklingen er i mål (formuleret i lyset af Indledning, afsnit 2: når bevægelsen fra ”noget” til ”noget bestemt” eller ”noget bestemt” til ”noget andet” er afsluttet), mens erfaringen af (og reaktionerne på) muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes, altid allerede er bundet til det konkrete tidspunkt og sted, de gøres – dvs. mens udviklingen sker. Sagt på en anden måde, beskæftiger Haslebo sig med domme (det, der konkluderes efter, udviklingen er sket), mens den transcendentalhistoriske tænkning beskæftiger sig med dømmekraft (det, der afgør, hvad der sker). Det første orienterer sig mod teori; efterrationaliseringer af noget, der ikke længere (eller endnu ikke) er. Det andet orienterer sig mod erfaringens praktisk-teoretiske bevægelse; bevidstheden om, at man må tage udviklingen – og dermed ansvaret – på sig.103 Når udvikling ikke (kun) kan behandles som et spørgsmål om, hvilket tidsbegreb, vi betjener os af, er det med andre ord, fordi muligheden af, at det, der er, 102 Lighederne mellem Haslebos betragtning af udvikling som ”noget”, der kan konstateres og vurderes udefra og den historieløshed, der ifølge Vattimo kendetegner Derridas tænkning, kan illustreres yderligere med henvisning til den tommefingerregel, jeg opstillede i Indledning, afsnit 3.2 om, at Heidegger tænker den ontologiske differens ud fra væren og det værende, mens Derrida tænker differancen udefra. Således gælder det for Haslebos tilgang til udvikling og tid, såvel som hendes tilgang til relationer (jf. kapitel 11), at bevægelsen fra før til efter (udvikling) og sammenhængen mellem ledere og medarbejdere (relationen) betragtes som ”noget” i sig selv, og derfor behandles og vurderes uafhængigt af det før og efter, og den specifikke leder og medarbejder, det udspiller sig i mellem (socialkonstruktionistiske ledelsestænkere beskæftiger sig ikke med konkrete menneskers forhold til konkrete mennesker, men med generelle teorier om relationer i organisationer). Dermed er der, lige som for Derrida, ikke tale om et mellemrum (forstået som det, der er imellem, og følgelig er defineret af, det ene og det andet), men om et tomrum; et absolut Andet, om hvilket man kun kan sige, at man intet kan sige – eller, formuleret i lyset af Haslebos socialkonstruktionisme: der er ingen sandhed, kun perspektiver (se nedenfor). 103 Jf. Vattimos betragtning af metafysikkritikken som havende et etisk-politisk fundament (Indledning, afsnit 3.3). 196 kunne være anderledes ikke viser sig som ”noget”, der kan begribes og betjenes. Det kan også formuleres som, at spørgsmålet om, hvilket tidsbegreb vi betjener os af, bygger på en forkert antagelse om, at mennesket vælger sin forståelse af og relation til tid, og at dette valg følgelig er afgørende for håndteringen af udvikling. At Haslebo ikke er opmærksom på, at et sådant valg altid allerede er bagud i forhold til den udvikling, det vedrører (det er altid allerede for sent, jf. Derrida) og derfor vedrører fortolkningen af udviklingen og ikke håndteringen af den, fremgår, når hun beskriver valget som udgangspunkt for socialkonstruktionismens ”perspektiviske tid”: ”Det interessante er […] ikke, hvad der kommer før noget andet i kronologisk forstand, men hvilket tidsmæssigt udgangspunkt vi vælger for vores overvejelser” (Haslebo 2009, 69; min kursivering). En sådan perspektivisk hæven sig over sin egen placering i tid og rum er ikke mulig i lyset af den transcendental-historiske tilgang til filosofi, og der er derfor ikke tale om et valg. I stedet gælder det at undersøge, hvordan, hvornår og hvorfor, vi forholder os til muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes. Mens den teoretiske besvarelse af disse spørgsmål er generel og derfor mere eller mindre uafhængig af, hvilket tidsbegreb, man ”betjener” sig af, så er den praktiskteoretiske besvarelse af spørgsmålene konkret, i betydningen betinget af den enkeltes erfaring af at være bundet til tid og sted over tid. Således argumenterer jeg, modsat Haslebo, for, at forskellen på fx den traditionelle lineære og den socialkonstruktionistisk helhedsorienterede tidsforståelse ikke er så stor i praksis, som det kan se ud i teoretiske redegørelser af forskellige tidsbegreber. Tværtimod, søger jeg at vise, ville fortalere for den helhedsorienterede tidsforståelse være enige med fortalere for den lineære tidsforståelse om at besvare de tre hvordan, hvornår og hvorfor spørgsmål nogenlunde som følger: Hvordan forholder vi os til muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes? Ved at tage afsæt i tidens tre dimensioner: Fortid, nutid og fremtid. 197 Hvornår forholder vi os til muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes? Når vi har brug for at skabe mening i og nye perspektiver for os selv og vores omgivelser (fx i forbindelse med større beslutninger og udviklingsprocesser). Hvorfor forholder vi os til muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes? For at bruge tiden rigtigt (træffe de rigtige beslutninger) og dermed skabe mest mulig udvikling for os selv og/eller virksomheden. I de følgende tre afsnit vil jeg dels uddybe, hvad jeg mener med, at både den lineære og den helhedsorienterede tidsforståelse tager afsæt i tidens tre dimensioner, bruges til at skabe mening og nye perspektiver og har til formål at skabe udvikling, dels bruge den transcendental-historiske tilgang til filosofi repræsenteret ved Heidegger og Vattimo til at besvare de tre spørgsmål i lyset af erfaringen, forstået som menneskets bevidsthed om at være bundet til tid og sted over tid. Således er de tre afsnit bygget op på samme måde: Først en redegørelse for præmisserne for, at man med den aktuelle tilgang til tid som ”noget”, der kan begribes og betjenes, besvarer de tre spørgsmål, som man gør, dernæst et alternativt bud på, hvordan ledelse, beslutninger og udvikling kan forstås i lyset af menneskets tidslighed. Afsnit 2: Tiden er tredimensional – men menneskets tidslighed er firedimensional Den traditionelle tilgang til ledelse, beslutninger og udvikling tager afsæt i en klassisk ”organisationsoptimerende” tanke om, at man kan og skal skabe den perfekte organisation ved at træffe de rigtige beslutninger på de rigtige tidspunkter. Denne tilgang bygger på en lineær tidsopfattelse af, at ledere og organisationer træffer beslutninger i nutiden ud fra et solidt kendskab til fortiden og en mere eller mindre analytisk velbegrundet forventning om fremtiden: 198 Figur 16. Den lineære tidsforståelse appellerer til logisk tænkende mennesker, der trives med retning og forudsigelighed – og er overbevist om, at man kan opnå dette, hvis bare man har den rigtige plan. Da topposterne i erhvervslivet traditionelt har været besat af netop disse mennesker, er denne forståelse meget udbredt. I løbet af de seneste år har ledelsesteoretikere og -praktikere imidlertid i stigende grad rettet deres opmærksomhed mod en mere ”kulturorienteret” tilgang til beslutninger og udvikling. Den bygger på en helhedsorienteret tidsopfattelse af, at beslutninger træffes i en mere eller mindre tilfældig sammensmeltning af fortid, nutid og fremtid: Figur 17. Haslebo formulerer forskellen på de to tidsopfattelser på følgende måde: ”I hverdagsforståelsen [Haslebos betegnelse for alt det, socialkonstruktionismen ikke er] er det almindeligt at forestille sig, at fortiden, som er indtruffet, ligger helt fast – sket er sket, mens nutiden er lidt mere åben 199 og fremtiden er meget uforudsigelig. Set i et socialkonstruktionistisk lys påvirker de forskellige ’tider’ fortsat hinanden” (Haslebo 2009, 69). Som illustreret i de to figurer kan forskellen mellem den lineære og den helhedsorienterede tidsforståelse også beskrives som forskellen på at have et centrum for sit tidsperspektiv og ikke at have et centrum. Således indebærer den lineære tidsforståelse, at vi befinder os i nutiden, hvorfra vi forholder os til fortiden ved at kigge ”bagud” og til fremtiden ved at kigge ”fremad”, mens vi med den helhedsorienterede tidsopfattelse, af Haslebo kaldet perspektivisk tid, ikke befinder os i nogen af de tre tider, men svæver over ”mange forskellige tidsmæssige positioner, hvorfra de samme begivenheder kan anskues” (Haslebo 2009, 69, jf. pointen om, at udvikling vurderes og konstateres udefra). Fælles for begge tidsforståelser er dog, at tiden betragtes som tredimensional, nemlig som fortid, nutid og fremtid. - men menneskets tidslighed er firedimensional I Tid og væren, der – som et af Heideggers sene værker (1962) – arbejder videre med, men dog har et lidt andet perspektiv på den tænkning, der blev udfoldet i Væren og tid, skriver Heidegger, at ”den egentlige tid er firedimensional” (Heidegger 2002, 58). De tre første dimensioner kender vi fra den teoretiske tilgang til tid som noget i sig selv: fortiden, nutiden og fremtiden. Heideggers pointe er imidlertid, at disse ikke giver mening hver for sig. De tre tider giver kun mening i deres differens (forskel forstået som indbyrdes relateren sig til hinanden), og differensen bliver derfor den fjerde tidsdimension (Heidegger 2002). Når Heidegger skriver, at den egentlige tid er firedimensional (og ikke at tiden er firedimensional), er det, fordi den fjerde tidsdimension, differensen, forudsætter, at der er et ”sted”, hvor tiderne differerer (relaterer sig til hinanden). Dette ”sted” er ifølge Heidegger dér, hvor mennesket står. Således er det ikke bare muligt for mennesket, men umuligt for det at lade være at sammenholde fortid, nutid og fremtid. Ikke fordi tiden ”er” på en bestemt måde, eller fordi mennesket ”betjener” sig af det tidsbegreb, det gør, men fordi mennesket er tidsligt og tiden er menneskelig. Det kan også formuleres sådan, at det er mennesket, der skaber tiden som tid, ikke ”noget” i tiden selv. Eller: Tiden ville 200 ikke være tid (og udvikling ikke udvikling), hvis ikke mennesket erfarede den som sådan. Således adskiller Heideggers tænkning af tidslighed sig både fra den lineære og den helhedsorienterede tidsforståelse, jeg præsenterede ovenfor. Han har, i lighed med den lineære tidsforståelse, et centrum for sit tidsperspektiv, men det er ikke et centrum i tiden (fortiden, nutiden eller fremtiden), men med mennesket som tidsligt. Det betyder, at han hverken vægter den ene af de tre tidsdimensioner (fx nutiden eller ”nuet”, som det hedder i teorier om spiritualitet og ”mindfulness”) eller svæver over mange forskellige tidsmæssige positioner (som fx Haslebos perspektivisme). Udfordringen i at betragte mennesket som den fjerde tidsdimension, hvor fortid, nutid og fremtid differerer, er, at jo mere vi forsøger at sætte ord på dette forhold, jo sværere bliver det at forstå. Derfor er opgaven for en ledelsestænkning, der trækker på den transcendental-historiske tilgang til filosofi, ikke at vælge et tidsmæssigt udgangspunkt for vores overvejelser (jf. Haslebo) om fx ledelse, beslutninger og udvikling, men at acceptere, at det ”valg” altid allerede er truffet. Således er det alternative svar på spørgsmålet om, hvordan vi forholder os til muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes: Ved at tage afsæt i menneskets (dvs. vores egen) erfaring med konstant at bringe fortid, nutid og fremtid sammen i ”noget”. Afsnit 3: Meningsskabelse er proces – men processen fører altid til ”noget” Som jeg indledte Del II med at skrive, er der på trods af store forskelle også ligheder mellem det, der i ledelsesteorien behandles som socialkonstruktionisme, og den transcendental-historiske tilgang til filosofi, jeg argumenterer for i denne afhandling. Det gælder ikke mindst begrebet ”meningsskabelse”, som er Karl E. Weicks betegnelse for organisationers processuelle natur. Weick bruger, ligesom jeg gjorde i kapitel 2 og 5, navneord og verber til at illustrere forskellen på den substantielle hhv. processuelle tilgang til organisationer. Således skriver han i en artikel fra 1974: ”Ordet organisation er et navneord, og det er også en myte. Hvis man leder efter en organisation, vil man ikke finde en. Hvad man finder, er, at der er 201 begivenheder kædet sammen inden for konkrete vægge, og disse sekvenser, deres spor, deres timing er de former, vi fejlagtigt gør til substanser, når vi taler om en organisation” (Weick 1974, 358). Mennesker benytter ifølge Weick to forskellige typer meningsskabelse, når de organiserer sig. På den ene side er der den meningsskabelse, som finder sted midt i strømmen af genstande, mennesker, penge, tid, løsninger, problemer og valg. Det er ifølge Weick den type meningsskabelse, der er på spil, når mennesker benytter deres intuition som fx i ekstreme nødstilfælde. Meningsskabelse ”i bevægelse” forekommer i grupper, som opererer under et relativt stort tidspres, og er ud over intuition karakteriseret ved intersubjektivitet. Det er den meningsskabelse, der består af verber snarere end af navneord (Hernes 2008, 117). På den anden side er der den meningsskabelse, der ikke består i intersubjektivitet, men i etablering og organisering af mere stabile strukturer. Denne meningsskabelse består af navneord og er, ifølge Weick, lige så vigtig for at forstå organisationer som den processuelle meningsskabelse. Således skriver Hernes: ”Selvom Weick argumenterer for, at vi (ledere og forskere) skal blive bedre til at tænke i procestermer, så anerkender han vigtigheden af at tænke og organisere i mere stabile begreber. En tilgang baseret på verber vil redegøre for, hvordan opfattelser og adfærd udbreder sig i grupper, men aktører sætter også gang i og skaber mening ud af organisatoriske processer ved hjælp af navneord” (Hernes 2008, 121). Dermed er Weick ikke, som man kan få indtryk af hos andre repræsentanter for socialkonstruktionisme, ude på at erstatte den stabile forståelse af og tilgang til organisationer (repræsenteret ved navneord og entiteter) med den processuelle forståelse af og tilgang til organisationer (repræsenteret ved verber og relationer, jf. Haslebo). Snarere synes han opsat på at betragte dem i lyset af hinanden, og ifølge Hernes deler han Whiteheads opfattelse af bevægelsen som et vigtigt element i det at skabe mening ud af verden: 202 ”Et vigtigt element i Whiteheads arbejde var, at handling transcenderer subjektet og bevæger processen fremad (Whitehead 1925, 90); desuden at subjektivitet skabes i mødet mellem fortiden, nutiden og fremtiden” (Hernes 2008, 121). – men processen fører altid til ”noget” Lighederne mellem Weick (og Whitehead, som jeg har valgt ikke at beskæftige mig med i denne omgang) og den transcendental-historiske tilgang til filosofi er ikke til at komme udenom: Begge understreger pointen om, at den substantielle forståelse af og tilgang til organisationer hverken kan eller skal erstattes af den processuelle, og begge placerer mennesket i ”mødet mellem fortiden, nutiden og fremtiden”. Derudover synes betragtningen af meningsskabelse som bevægelse at minde om det, jeg tidligere har benævnt erkendelsens bevægelse fra før til efter (kapitel 1), og ordet menings-skabelse leder tankerne i retning af den tilblivelsesproces, der ifølge Heidegger har været ”glemt” siden førsokratikerne (kapitel 2). Men måske er det alligevel her, der er en forskel. Heideggers pointe om tilblivelse indebærer, som ordet siger, at ”noget” bliver til.104 Det er ikke lige så åbenlyst i Weicks behandling af meningsskabelse. Således kan man sige, at ”den fortløbende proces med at konstruere og udforme” (Hernes 2008, 115) er adskilt fra det ”noget”, der konstrueres og udformes, når man betragter det ene som verber og det andet som navneord. Når Heidegger ikke talte om navneord og verber, men om værens verbale wesen, var det for at gøre opmærksom på, at de strukturer i vores måde at tænke på, der gør, at vi både tænker i entiteter og i processer, netop ikke er adskilt. Det kan også formuleres sådan, at tilblivelsen altid allerede er indeholdt i det ”noget”, der bliver til. Eller at verbet er indeholdt i navneordet. Derfor var det ikke ved at tænke ud over begrebet ”motivation”, jeg i kapitel 2 forsøgte at illustrere forskellen på ”hvad er…?”og hvordan-spørgsmål, men ved at omformulere det til ”motivere” og ”motiveres”. Det svarer, som jeg var inde på i kapitel 5, til at lytte til, hvad (navne)ordene fortæller om 104 Jf. beskrivelsen af de tre tilblivelsesprocesser fra ”ikke noget” til ”noget” (tænkningens tilblivelse), fra ”noget” til ”noget bestemt” (den teoretiske/videnskabelige tilblivelse) og fra ”noget bestemt” til ”noget andet” (den teoretisk-praktiske tilblivelse) (Indledning, afsnit 2). 203 sig selv, og i stedet for at søge bag om eller ud over ordene (ved fx at lave nogle nye) at ”udhule det substantielle i substantivet”. Når det er vigtigt for mig at fremhæve denne forskel mellem Weick og den transcendental-historiske tilgang til filosofi, er det, fordi den har stor betydning for, hvad man betragter som kilden til meningsskabelse hhv. erkendelsens bevægelse fra før til efter. Således følger Weick sin beskrivelse af meningsskabelse som ”et forsøg på at skabe mikrostabilitet midt i vedvarende forandringer” op med en konstatering af, at: ”Folk skaber mikrostabilitet ved at engagere sig socialt, hvilket betyder, at interaktioner bliver meningsfulde, og at både interaktioner og mening gentages” (Weick 2001, 22). Det kan også formuleres på den måde, at kilden til meningsskabelse er det sociale engagement, dvs. noget uden for den enkelte selv. Det er ikke tilfældet, når man beskæftiger sig med den transcendental-historiske tilgang til filosofi og erkendelsens bevægelse fra før ”noget” viser sig som ”noget bestemt” til efter. Men det betyder ikke, at erkendelse reduceres til den enkelte. Tværtimod gælder det, som jeg redegjorde for i kapitel 1, at erkendelse for at være erkendelse skal kunne gentages. Ikke bare af en selv, men af alle, der forholder sig til det noget, man har erkendt (jf. eksemplet med barnet og æblet). Det betyder, at kilden til erkendelse hverken er i eller uden for den, der erkender, men med det, der erkendes, når det erkendes.105 Forskellen på at beskæftige sig med ”det sociale engagement” som kilden til meningsskabelse og at beskæftige sig med ”det, der erkendes, når det erkendes” som kilden til erkendelse handler i høj grad om, hvordan man forholder sig til tid. Det kan også formuleres sådan, at Weicks meningsskabelse er betinget af et bestemt sted og et bestemt tidspunkt (nemlig stedet og tidspunktet for de sociale interaktioner), mens erkendelsens bevægelse fra før til efter sker, når det, der erkendes, erkendes. Mens det første (meningsskabelse) sker, når individet befinder sig i og gentager de sociale interaktioner, der skaber ”mikrostabilitet”, så sker det andet (erkendelse) her og nu og hele tiden. Således ville Weicks svar på spørgsmålet om, hvornår vi forholder os til 105 Bemærk igen, som med tiden, at det, der erkendes, ikke betragtes som noget i sig selv, men som en bestemt måde at være på (fx æblets væren æble eller fortidens, nutidens og fremtidens differeren med hinanden), som gør, at det uanset tid og sted erkendes som ”noget”. 204 muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes, formentlig være: Når vi sammen med andre skaber mening i og nye perspektiver for os selv og vores omgivelser. Mens svaret for Heidegger og den transcendental-historiske tilgang til filosofi ville være: Når de tre tidsdimensioner differerer med hinanden, dvs. når mennesket forholder sig til, at det er. Sagt på en anden måde: Ved at koble meningsskabelse sammen med bestemte situationer (sociale interaktioner) vedbliver Weick med at betragte tid som ”noget”, der består af fortid, nutid og fremtid. Gentagelsen af den sociale interaktion handler om på forskellige tidspunkter at bringe nogenlunde de samme mennesker sammen på nogenlunde den samme måde. Sådan forholder det sig ikke med erkendelsens bevægelse fra før til efter. For Heidegger og den transcendental-historiske tilgang til filosofi er det ikke tiden (og derfor heller ikke bestemte situationer og tidspunkter), der er interessant, men det, at mennesket er tidsligt, dvs. forholder sig til den situation, det befinder sig i. Mennesket er, som jeg skrev i det foregående afsnit, det ”sted”, hvor fortid, nutid og fremtid differerer. Det vil sige, at gentagelsen, som er nødvendig for, at erkendelse kan være erkendelse, ikke vedrører bestemte situationer eller bestemte tidspunkter, men det, at noget ikke bare har, men bliver ved med at have betydning i den enkelte virksomhed. For at tage højde for erkendelsens bevægelse fra før til efter i arbejdet med ledelse, beslutninger og udvikling, er det således ikke nok at tage stilling til, hvilket tidsbegreb vi betjener os af (om vi har eller ikke har et centrum for vores tidsforståelse, jf. forskellen på de to illustrationer af lineær og helhedsorienteret tid). Vi må udfolde – og dermed udhule det substantielle i – tidsbegrebet, så det ikke først og fremmest handler om fortid, nutid og fremtid, men om det ”sted”, der holder sammen på tiderne, dvs. dér, hvor mennesket er. Det kræver, at vi hverken arbejder med tid, meningsskabelse eller sociale interaktioner som ”noget” i sig selv, men fokuserer på det, der erkendes og gentages som ”noget bestemt”, når vi er hver for sig og sammen på den måde, vi er hver for sig og sammen på i virksomheden. Igen handler det ikke om ”noget” i eller uden for den enkelte (virksomhed eller person), men om, at ”noget”, fx ledelse, beslutninger og udvikling, bliver ”noget bestemt”. Selvom erkendelses-/gentagelsesprocessen er forskellig fra person til person og fra virksomhed til virksomhed (det er ikke det samme, der har og bliver ved med at have 205 betydning i alle virksomheder), så gælder det for alle personer og alle virksomheder, at der med erkendelsen af ”noget” som ”noget bestemt” følger en udelukkelse af, at det kunne være ”noget andet” (jf. kapitel 1). For at arbejde med og udfordre denne på én gang udvidende og indsnævrende bevægelse skal vi ikke lede efter generelle svar på spørgsmålet om, hvornår vi forholder os til muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes (fx: ”i sociale interaktioner”), men udforske, hvornår og hvorfor fx ledelse erkendes og gentages som ”noget bestemt” i den enkelte virksomhed (se eksempel på, hvordan man kan gøre det, i næste kapitel om STAFETANALYSE®). En sådan udforskning kræver, at vi hverken tager afsæt i den lineære eller den helhedsorienterede tidsforståelse, men beskæftiger os med mennesket som tidsligt og erkendelsens bevægelse fra før til efter som gentagelse af ”noget” som ”noget bestemt”. En forsøgsvis illustration af denne menneske-/erfaringsforståelse kunne se ud på følgende måde: Figur 18. Afsnit 4: Vi skal træffe de rigtige beslutninger – men beslutninger er ikke ”noget”, vi træffer Det er en generel opfattelse, at formelle beslutninger for det meste baseres på en vurdering af fordele og ulemper ved forskellige alternativer (den lineære tidsforståelse), mens de uformelle beslutninger træffes ud fra en her og nu-oplevelse af, hvad der er rigtigt og forkert i situationen (den helhedsorienterede tidsforståelse). Denne opfattelse svarer til Weicks to typer meningsskabelse som hhv. ”den navneords-baserede” meningsskabelse, der handler om at etablere og organisere, og ”den intuitive” 206 meningsskabelse, der finder sted midt i strømmen af genstande, mennesker, penge etc., og primært forekommer i grupper, som opererer under et relativt stort tidspres (jf. Hernes). Med Gerd Gigerenzers bog Gut Feelings (2007) kan man imidlertid spørge, om det giver mening at dele det sådan op, eller om der – som en konsekvens af, at både formelle og uformelle beslutninger træffes af mennesker – gælder det samme, nemlig at det handler om mavefornemmelser. Gigerenzer definerer mavefornemmelser (også kaldet intuitioner og indskydelser) som en vurdering: 1. der opstår hurtigt i bevidstheden 2. hvis underliggende bevæggrunde, man ikke er helt klar over, og 3. er stærk nok til, at man vil handle på den. Selvom Gigerenzers tilgang og fremgangsmåde adskiller sig en del fra min, og jeg langt fra finder begrebet ”mavefornemmelser” dækkende for det, jeg forsøger at indkredse, så ligger hans ambition om at forklare, hvorfor og hvordan mavefornemmelser fungerer, for derved at gøre opmærksom på, at det, der kan se ud til at være sindets ”begrænsninger”, faktisk er dets styrker (Gigerenzer 2007, 4) ikke fjernt fra min. Således svarer hans konstateringer af, at ”mange evner ikke kan beskrives”, at ”vi ved mere end vi kan sige”, og at ”mindre kan være mere” (Gigerenzer 2007, 16 og 4) meget godt til de pointer, jeg argumenterer for i dette kapitel. Jeg er enig i, at det er en misforståelse at betragte ledelse og beslutninger som noget, der har med bestemte beslutningsprocesser og -fora at gøre, og jeg mener ligesom Gigerenzer, at det er ”det, man ikke helt er klar over” (fraværet og dermed det, man ikke kan spørge til på samme måde som man spørger til alt andet, jf. Heidegger), der styrer adfærd og udvikling. 207 Et eksempel herpå ses i følgende hypotese, som illustrerer, hvordan formelle beslutninger om fx at fremme fællesskab og kollektivitet kommer til kort, når de strider mod en generel erfaring af, at det er egoisme, der skaber succes i og for virksomheden: Arbejdet i XX ser ud til at være præget af, at ledere og medarbejdere er frustrerede over ikke at få nok ud af deres eget og virksomhedens potentiale Min hypotese er, at det skyldes en udtalt idyllisering af fællesskabet, som ikke harmonerer med, hvordan ledere og medarbejdere oplever deres arbejdsplads På den ene side tales der meget om værdien i at have et fællesskab repræsenteret ved synergi og faglig udvikling, og man betragter det som afgørende for den generelle trivsel, at ”egocentrisme” holdes på et minimum. På den anden side oplever både ledere og medarbejdere, at der er forskel på folk og på, hvor meget og hvordan den enkelte skal bidrage til fællesskabet for at blive en succes Det medfører, at man bebrejder sig selv og hinanden, at der ikke kommer mere ud af fællesskabet, end der gør, og at arbejdet taber i effektivitet Ledelsens beslutning om at fokusere på og italesætte fællesskabet i den pågældende virksomhed har uden tvivl været baseret på en opfattelse af (eller teori om), at ”folk skaber mikrostabilitet ved at engagere sig socialt, hvilket betyder, at interaktioner bliver meningsfulde, og at både interaktioner og mening gentages” (jf. Weick). Det kan også formuleres på den måde, at ledelsen i den pågældende virksomhed har truffet en rigtig beslutning om at gøre det rigtige. – men beslutninger er ikke ”noget”, vi træffer Uanset om vi trækker på Gigerenzers undersøgelser af og redegørelser for mavefornemmelser, eller om vi bruger den transcendental-historiske tilgang til filosofi til at forstå og beskæftige os med erkendelsens bevægelse fra før til efter, så handler ledelse imidlertid ikke om at træffe de rigtige beslutninger på de rigtige tidspunkter, men om at forstå og tage højde for den måde, virksomheden og dens ansatte fungerer på. Således bruger Gigerenzer to forskellige strategier i kommunikationen mellem ægtefæller til at illustrere, at der ”fuldstændig som i det virkelige liv ikke er én strategi, der altid er den bedste – det afhænger af de spil, de andre spillere spiller” (Gigerenzer 208 2007, 53). Og ud fra en betragtning om, at der ikke så meget er tale om spil som om ledere og medarbejderes erfaring med, hvad der virker og ikke virker, kan jeg gentage pointen om, at erkendelse ikke handler om ”noget” i eller uden for den enkelte, men om, at ”noget” genkendes som ”noget bestemt” i virksomheden og dermed altid allerede forudsættes i de konkrete situationer, ledere og medarbejdere befinder sig i. Det paradoksale ved, at lederne i den pågældende virksomhed ikke er opmærksomme på og tager højde for den styrke, hvormed (ikke mindst deres egne) mavefornemmelser og erfaringer med ”individuel succes” sætter sig igennem i organisationen, er, at det øgede fokus på og italesættelse af fællesskabet styrker den generelle opfattelse af, at man skal være ”egocentrisk” for at få succes. Således var det bl.a. på baggrund af følgende citater, hypotesen blev formuleret, som den gjorde: Mit engagement skyldes mit eget personlige drive og min evne til at kombinere idealisme og business Der bliver ansat for mange, der ikke er tilstrækkelig kompetente og derfor rejser igen/er for omkostningstunge Som konsulent er mit fokus egne opgaver og egen kundeplatform Efter min mening kunne man godt være mere forsigtig med at remse navne op i en lang taksigelse, da det desværre let kan ske, at enkelte glemmes i takketalen Da ledelse, beslutninger og udvikling gennem en årrække har været praktiseret og forstået på en bestemt måde i den pågældende virksomhed, er det ikke nok, at ledelsen træffer en formel beslutning om, at der skal ”tænkes mere på tværs”. Tværtimod giver den skæve italesættelse indtryk af en ledergruppe, der mangler føling med virksomheden, og i stedet for at forsøge at efterleve den formelle beslutning om mere fællesskab og kollektivitet bekræfter virksomhedens ansatte sig selv og hinanden i, at det ikke er ”noget andet”, der gør virksomheden til det, den er og fortsat skal være, men ”det samme”, som det altid har været, nemlig egoisme (jf. det skæve isbjerg, figur 15). Således er det alternative svar på spørgsmålet om, hvorfor vi forholder os til muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes: 209 For at få gentaget og bekræftet vores erkendelse af, at der er én og kun én sand udlægning af verden. Afrunding: Og hvad så? Budskabet i dette kapitel er, som det fremgår af overskrifterne på de tre afsnit ovenfor, at ledelsesteoretikere og ledere skal blive bedre til at tænke ”sådan er det – men”. Det er en anden måde at formulere den transcendental-historiske tænkning og filosofiens erfaring med at tænke på, men det betyder det samme. Nemlig at ledelse, beslutninger og udvikling skal ses i lyset af menneskets måde at være (tidslig) på. Det kræver langt større ydmyghed over for det, vi ikke har noget sprog for (den fjerde tidsdimension), end der lægges op til i poststrukturalistiske og socialkonstruktionistiske betragtninger af sproget som virkelighedsskabende. Væsentlig større opmærksomhed på og interesse for det, der gentages og derfor bliver ved med at have betydning for den enkelte og virksomheden end de fleste ledere har i dag. Og en del mere respekt for betydningen af erfaring og mavefornemmelser, end den aktuelle ledelsesteori og -praksis lægger op til. 210 Kapitel 13: Case: STAFETANALYSE® i Center for Parkering, Københavns Kommune Organisationsteoretikeren Edgar H. Schein skriver i Organisationskultur og ledelse, at man for at nå ned til de dybereliggende niveauer (grundlæggende antagelser) i en organisations kultur må forsøge ”at forstå de opfattelser og følelser, der viser sig i kritiske situationer, og man må observere og udspørge de faste medlemmer eller nogle af dem, der er gamle i gårde, for at få en klar opfattelse af, hvilke antagelser på det dybereliggende niveau som er fælles” (Schein 1994, 21). Selvom Scheins lydhørhed over for ”de faste medlemmer” og ”dem, der er gamle i gårde” er prisværdig, gør han sig med denne tilgang skyldig i den magtudøvelse, der ligger i, at det er den, der observerer, der bestemmer, hvad der skal observeres. Ud over observatørens alt for store rolle i undersøgelsesprocessen (som den, der afgør, hvordan og hvad der skal observeres og spørges om, jf. Heideggers fremhævning af spørgeren som det afgørende strukturmoment i ethvert spørgsmål, Indledning, afsnit 3.2.), kan den observerende/udspørgende tilgang kritiseres for at blive til i relationen mellem observatøren og organisationens medlemmer snarere end i relationen mellem organisationsmedlemmer. Som et alternativ til den observerende og udspørgende tilgang har jeg udviklet STAFETANALYSE®, som netop har den konkrete relation mellem organisationsmedlemmer i fokus. Dermed er: ”STAFETANALYSEN® en bølge. Den er kunstigt igangsat, men bevæger sig så at sige hen over den organisatoriske havbund” (Katrine Dahl, konsulent). Dette kapitel adskiller sig fra afhandlingens øvrige ved ikke at være skrevet som en sammenhængende refleksion over og formidling af forskellige perspektiver på ledelsesfilosofi, det personlige lederskab, ledelse og medarbejdere og ledelse og 211 organisationer, men derimod som en logbog over udviklingen af STAFETANALYSE® som metode. Når jeg har valgt at medtage udviklingsprocessen, skyldes det dels, at den udgør et eksempel på den teoretisk-praktiske tilblivelse fra ”noget bestemt” til ”noget andet” (jf. den tredje bevægelse, Indledning, afsnit 2) og dermed illustrerer, hvordan forskning og metodeudvikling sker på nogenlunde samme måde som den historiske udvikling af ledere og virksomheder, nemlig som mere eller mindre tilfældige gentagelser af ideer og input (jf. figur 18), dels at udviklingsprocessen som case repræsenterer en fremgangsmåde for, hvordan man som teoretiker, leder og konsulent kan arbejde med at svække de stærke strukturer i tænkning såvel som metoder. Efter procesbeskrivelsen, som består af i alt fem indlæg på min weblog fra perioden september 2008 til marts 2009, er der en lille afrunding om, hvordan jeg siden har udviklet og anvendt STAFETANALYSE® i virksomheder og organisationer.106 STAFETANALYSE® – idé og koncept 26. september 2008 På onsdag d. 1. oktober 2008 afprøver jeg en ny empirisk metode til at afdække og udfordre de forskellige kulturniveauer i virksomheder og organisationer. Det sker i Center for Parkering i Københavns Kommune, som er en mellemstor offentlig virksomhed (knap 250 medarbejdere), som tæller en stor gruppe ufaglærte personer, en mindre gruppe HK’ere og en lille gruppe højtuddannede. Metoden bærer indtil videre navnet ’stafetanalyse’ og går ud på følgende: • Stafetten startes syv forskellige steder i organisationen hos en medarbejder fra hver af de fire afdelinger, en fra ledelsesgruppen, en fra mellemledergruppen og en kunde • Stafetten går ud på at formulere et anonymt spørgsmål til en person i eller omkring virksomheden • 106 Man må selv bestemme, hvem man vil spørge, og hvad man vil spørge om For mere om forskningsprocessen, der ledte frem til STAFETANALYSE®, se www.tanketjek.dk. 212 • Man skal formulere et spørgsmål og udpege en respondent inden for 24 timer • Spørgsmålet skal være relevant og vigtigt at få besvaret for den, der spørger • Stafetten stopper, når der har været 10 spørgsmål og svar i hver tråd (i alt 70 spørgsmål og svar på i alt 10 dage) • Spørgsmål og svar går igennem mig (for at sikre anonymiteten). Metoden afslører: • Forskelle i måden at stille spørgsmål på som hhv. medarbejder, leder og kunde i virksomheden – og giver dermed mig et indblik i evt. forståelsesvanskeligheder imellem de forskellige grupper • Om, hvordan og hvornår de forskellige stafetter mødes – og giver dermed mig et indblik i, hvem de forskellige grupper forstår sig selv i forhold til i virksomheden, og hvem de ikke forstår sig selv i forhold til • Om stafetten kører i ring omkring en enkelt person/gruppe – og giver dermed mig et indblik i, om der er små systemer i virksomheden, der lukker sig om sig selv • Om stafetten peger ind eller ud af virksomheden – i betydningen: Hvor mange spørgsmål henvender sig til kolleger/ledere, og hvor mange henvender sig til kunder/samarbejdspartnere? – og giver dermed mig et indblik i, hvor meget man orienterer sig mod den omverden/sammenhæng, man er en del af. Metoden afslører også: • Hvordan man stiller spørgsmål i virksomheden – er det primært åbne hvspørgsmål eller lukkede ja/nej-spørgsmål? Spørger man substantielt (hvad er...?) eller verbalt (hvordan er...?)? etc. – og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om de grundlæggende antagelser, virksomheden drives ud fra, fx: (Vores) verden kan inddeles i sand/falsk – underforstået: Der er ikke grund/plads til at aktivere sin egen dømmekraft 213 • Hvordan man ikke stiller spørgsmål i virksomheden – og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om det udviklingspotentiale, der ligger i virksomheden, men som ikke bliver udnyttet i øjeblikket • Hvad man spørger om – er det primært praktiske eller strategiske spørgsmål? Faglige eller ledelsesmæssige? etc. – og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om det, der driver virksomhedens beslutninger og handlinger, fx: (Vores) verden kræver, at vi handler hurtigt, så der er ikke tid til at tænke strategien med i vores beslutninger – underforstået: Langsigtede beslutninger kræver mere tid end kortsigtede • Hvad man ikke spørger om – og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om muligheder og begrænsninger i forhold til at skabe forståelse og motivation i virksomheden • Hvem man spørger om hvad – er det primært kolleger, nærmeste leder, topledelsen, kunder/samarbejdspartnere? – og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om de grupper/relationer, der reelt styrer adfærden i virksomheden, fx: I vores virksomhed beskæftiger mellemlederne sig kun med faglige udfordringer, så jeg stiller mine personalemæssige spørgsmål til topledelsen eller mine kolleger • Hvem man ikke spørger – og sætter dermed mig i stand til at opstille hypoteser om, hvor der er tillid/ikke tillid til, at man kan få sine spørgsmål besvaret. ... Og formentlig en hel masse mere. Jeg forventer, at metoden har en række fordele i forhold til fx kvalitative interviews og spørgeskemaer, herunder: • Jeg pålægger ikke organisationen mine egne spørgsmål/tanker, som risikerer at skabe en fordrejet undersøgelse, der siger mere om mig end om organisationen • Jeg behøver ikke at have nogen antagelser om virksomheden, inden undersøgelsen går i gang (hvilket jeg er nødt til, hvis jeg skal kunne stille gode spørgsmål i et spørgeskema eller interview), men kan koncentrere mig om at betragte og analysere de antagelser, virksomheden har om sig selv 214 • Ved ikke at spørge direkte til dette eller hint, men derimod stille organisationen en opgave (at stille spørgsmål til sig selv), får jeg adgang til organisationens måde at handle på og ikke kun dens måde at tænke på • Spørgsmålene genereres af organisationen selv og må dermed formodes at have størst mulig relevans for virksomheden • Undersøgelsen er organisk i betydningen: udvikler sig undervejs • Der appelleres til noget andet i respondenterne, når de ikke bare skal besvare et generisk spørgsmål, men tillige tænke over et spørgsmål selv (man skal ikke bare være reaktiv, men også proaktiv) • Der er flere i virksomheden, der er med til at udvikle undersøgelsesdesignet, og derfor også flere, der må forventes at føle ejerskab i forhold til processen • Der tages højde for, at det sjældent er svarene, der afgør, hvordan en virksomhed opfører og udvikler sig, men derimod de spørgsmål, der stilles/ikke stilles blandt medarbejdere og ledere i virksomheden. De observationer og hypoteser, der kommer ud af stafetanalysen, sammenholdes med individuelle interviews af ledelsesgruppen og fokusgruppedialog med tilfældigt udvalgte medarbejdere, inden de kastes tilbage i organisationen med henblik på at få virksomheden til selv at drøfte og beslutte, hvordan man vil forholde sig til de begrænsninger og muligheder, der gemmer sig i kulturen. Og når jeg skriver organisationen, så mener jeg ikke ledelsen, men hele organisationen, som på x antal workshops skal gå i dialog med sig selv om de observationer, vi har gjort os. STAFETANALYSE® – midtvejsrefleksioner 10. oktober 2008 Jeg er nu godt halvvejs igennem projektet med at afprøve min nyudviklede stafetanalyse, som er introduceret i indlægget fra 26. september. Uden at afsløre for meget om virksomheden, der lægger krop til afprøvningen, vil jeg tage hul på at reflektere lidt over metoden. Stafetanalysen har indtil videre tegnet følgende billede af organisationen: 215 Figur 19. De syv lysegrå bobler repræsenterer de syv forskellige steder i organisationen, hvor der er blevet sat stafetter i gang: ledergruppen, mellemledergruppen, de fire forskellige afdelinger og kunderne. Hver boble er indrammet af en farve, som går igen i pilene. Således er det muligt at følge, hvordan de syv forskellige stafetter bevæger sig rundt i organisationen, fra de forlader deres startboble, til de slutter 10 spørgsmål/svar senere. Som det fremgår af illustrationen, er der også blevet stillet spørgsmål til personer, der ikke kan placeres i en af de syv startbobler. Det gælder køkkenet, direktøren, kolleger fra andre enheder og den administrerende direktør (sidstnævnte er koncerndirektør og har som sådan kun/primært kontakt til organisationen gennem direktøren). Indtil videre ser det ud til, at metoden kan være med til at identificere: Åbenlyse knudepunkter mellem afdelingerne: Der er stor forskel på, hvor mange spørgsmål de forskellige grupper modtager. Når stafetten er gennemført med i alt 70 spørgsmål og svar (10 i hver tråd), vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige afdelinger/grupper. Bemærk: Jeg drager 216 ingen konklusioner, men beder organisationen om at reflektere over, hvad fordelingen af spørgsmål kan betyde/ikke betyde i lige præcis denne organisation. Åbenlyse knudepunkter mellem medarbejderne: I et par af grupperne er det kun nogle få personer, der stilles spørgsmål til. Når stafetten er gennemført, vil jeg spørge organisationen, hvad den tænker om fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige unavngivne medarbejdere. Eksempler: ”Hvad betyder det, at der kun er to i en ledelsesgruppe på fem, der ’inviteres indenfor’ i en undersøgelse genereret af medarbejderne?” ”Hvad betyder det, at medarbejderne i nogen afdelinger kun stiller spørgsmål til hinanden, mens de i andre afdelinger sender spørgsmål rundt i hele organisationen?” Forskelle i, hvad man er optaget af i organisationen: Ud fra de spørgsmål og svar, der er genereret indtil nu, er der åbenlyse forskelle på, hvad man spørger om i de forskellige afdelinger/grupper. Nogle er helt klart mest optaget af fakta, mens andre stiller strategiske hhv. personalemæssige spørgsmål. Det vil jeg naturligvis også spørge til, når jeg skal hjælpe organisationen med at analysere resultaterne af stafetterne: ”Hvorfor benytter man denne anledning til at stille personalemæssige (og nogle gange meget personlige) spørgsmål?” ”Hvorfor stiller denne gruppe stort set kun spørgsmål, som den allerede kender svarene på (eller i hvert fald må forventes at kende svarene på)?” Spørgsmålenes (forskellige) karakter: Da jeg fik de første tanker om at udvikle en stafetmetode, der lægger vægt på de spørgsmål, en organisation stiller sig selv, snarere end på de svar, den giver, talte jeg med forskellige mennesker om muligheder og begrænsninger i forhold til at få noget ud af en sådan metode. En af de bekymringer, der gik igen, var, at man ikke skal regne med, at folk stiller særlig interessante spørgsmål. Jeg skal lige love for, at min prøvekanin-organisation har manet den bekymring i jorden, for der er rigtig mange gode spørgsmål! Spørgsmål, som jeg – en forholdsvis reflekteret strategikonsulent, som har arbejdet med ledelse og medarbejderkultur i små tre år – aldrig ville være kommet i nærheden af. Ja, organisationen består primært af ufaglærte mennesker! Nej, det betyder ikke, at den ikke har overordentlig meget at byde på. Også når det drejer sig om organisationsudvikling! 217 Når der er så mange udråbstegn i dette afsnit, er det, fordi det gør mig oprigtig glad at få bekræftet, at der er meget mere at komme efter i en organisations kultur, end vi som ledere og konsulenter gør brug af, når vi tilrettelægger ”almindelige” organisationsudviklingsprojekter baseret på stakeholder-, SWOT- og såkaldte kulturanalyser. Vi overbeviser os selv om, at det er OS, der ved, hvad der er på spil i de forskellige organisationer, og at VI skal hjælpe medarbejderne med at forstå, hvad der skal til. Det er noget sludder! Vores fornemmeste opgave som ledere og konsulenter er at ”sætte lyd på” organisationen for herigennem at udfolde det potentiale, der ligger i kulturen. Hvad angår spørgsmålenes karakter i den pågældende organisation, er der både åbne hvad-/hvordan-/hvilke- og et enkelt hvorfor-spørgsmål og lukkede ja/nejspørgsmål. Det interessante er, at der (generelt) er forskel på, hvordan man spørger, når man spørger til hhv. nær kollega, ”fjern” kollega og leder. Når jeg skal adressere det i organisationen, kan det fx være med spørgsmål som: ”Hvorfor er der forskel på den måde, man spørger til hinanden på i organisationen?” Derudover er det helt tydeligt, at spørgsmålene ”smitter”. Hvis man får et fakta-orienteret spørgsmål, er man tilbøjelig til at sende et fakta-orienteret spørgsmål videre. Det er ikke bare interessant i forhold til den specifikke organisation (”Hvad siger denne type spørgsmål om jeres kultur?”), men også i forhold til stafetanalysens legitimitet – forstået på den måde, at det bekræfter mig i, at der er brug for en metode, der ikke ”lægger ord i munden” på organisationen ved at bestemme, hvilke spørgsmål den skal forholde sig til. Når man som leder eller konsulent inviterer organisationen til at fortælle om sig selv i interviews eller spørgeskemaundersøgelser, så tillader man ikke bare, at organisationen beholder sine hemmeligheder for sig selv, men opfordrer den ligefrem til det ved kun at spørge til det, man selv tror, er vigtigt. Sagt med andre ord: Ved at proppe sine egne ord og forestillinger ned i halsen på organisationen distancerer man organisationen fra de ord og forestillinger, den har om sig selv. Temaer, der har en særlig betydning i organisationen: Som optakt til stafetanalysen gennemførte jeg sammen med organisationspsykolog Inge Schützack Holm, en række kvalitative interviews af ledergruppen. Der var tale om meget afsøgende interviews, hvor vi med en af ledernes ord stillede nogle andre spørgsmål end forventet og netop 218 derved fik rigtig mange spændende ting at vide. Det mest interessante ved disse interviews var imidlertid ikke så meget det, vi fik at vide, men derimod den måde, vi fik forskellige ting at vide på. Mens nogle spørgsmål blev besvaret med velgennemtænkte argumenter (bygget op om præcis de samme ord i samtlige interviews), blev andre spørgsmål overladt til følelser og ”Sådan er det bare!” Formålet med at interviewe ledelsesgruppen var at opstille nogle hypoteser om, hvad der karakteriserer kulturen i organisationen, for herigennem at nærme os en forståelse af, hvad der fastholdt organisationen i en bestemt selvforståelse med dertilhørende adfærd.107 Hvad vi ikke vidste, da vi gik i gang med interviews og stafetanalyse, var, at stafetanalysen sætter organisationens egne ord på disse hypoteser. Som konsulenter kan vi godt have en fornemmelse af, hvor der er noget på spil, og hvilke temaer der skal adresseres, hvis organisationen for alvor vil udfordre sig selv. Men det er ikke meget værd, hvis det kun er vores hypoteser. De første seks runder af stafetanalysen har vist, at man ved at bede organisationen om at stille spørgsmål til sig selv får et helt klart billede af, hvilke hypoteser der ikke bare betyder noget for organisationen, men også for organisationens forståelse af sig selv.108 Generelle refleksioner: Derudover er der selvfølgelig meget interessant viden gemt om organisationen i de konkrete spørgsmål og svar, ledere og medarbejderes stiller hinanden – for slet ikke at tale om de reaktionsmønstre, der dukker op, når man beder folk om at deltage i stafetten. Udfordringen er naturligvis, at jeg ikke kan drage nogen endegyldige konklusioner om organisationen ud fra stafetanalysen. Jeg kan observere en hel masse spændende tanker og adfærd, men jeg kan ikke konstatere, at det forholder sig på en bestemt måde. Samtidig med at det er en udfordring (i vores fakta- og målefikserede tidsalder), så mener jeg faktisk, at det er stafetanalysens helt store fordel, 107 Inge Schützack Holm har udviklet den tilgang til og brug af hypoteser, der blev benyttet i såvel Center for Parkering, som de øvrige virksomheder, jeg har gennemført STAFETANALYSER® i. Inddragelsen af hypoteser er ikke udtryk for afhandlingens metodiske tilgang (hvorfor jeg ikke har gjort mere ud af at beskrive udviklingen af og arbejdet med dem), men de konkrete hypoteser, der er formuleret i forbindelse med afrapportering af STAFETANALYSER® udgør, som det også tidligere er fremgået, en del af det empiriske datagrundlag, afhandlingen er skrevet på baggrund af. 108 Jf. pointen fra Indledning og kapitel 12 om, at det ikke er de vurderinger, der kommer udefra, der afgør, hvordan en organisation udvikler sig, men lederes og medarbejderes bevidsthed om at være bundet til tid og sted over tid, dvs. deres måde at forholde sig til den sammenhæng, de er en del af. 219 at den ikke drager konklusioner, men ”nøjes med” at sætte ord på de antagelser, organisationen har om sig selv. Og når vi taler om ord, så er det så småt ved at gå op for mig, at stafetanalysen genererer nogle andre ord om organisationen end dem, den bruger om sig selv, når den bliver stillet et spørgsmål og skal tænke sig frem til et svar. Opgaven med at formulere et spørgsmål til en kollega/leder/samarbejdspartner stimulerer tilsyneladende folk til at være i deres arbejde i stedet for at forsøge at beskrive det. Dertil kommer, at stafetanalysen mere end noget andet beskæftiger sig med relationer. Ikke dem, der kan aflæses af et organisationsdiagram, eller dem, man fortæller om til MUS-samtalen – men dem, der afgør, hvordan den enkelte medarbejder opfatter og prioriterer sit arbejde. STAFETANALYSE® – sammenhæng til filosofisk udgangspunkt 12. oktober 2008 Jeg har i et stykke tid tumlet med, hvor teorien bliver af i mit forskningsprojekt. Jeg har nogle meget stærke fornemmelser for mit empiriske arbejde – ikke mindst for stafetanalysen – men jeg har haft svært ved at se, hvordan det hænger sammen med den svage tænkning og dermed med hele mit teoretiske udgangspunkt. Min begavede filosof-blogger-kollega Stokbro [Christian Stokbro Karlsen, digter og forfatter] har nu åbnet mine øjne for en mulig sammenhæng mellem mit empiriske arbejde og mine filosofiske studier i sit indlæg ”Teokratisk øvelse”.109 Stokbro reflekterer med henvisning til Descartes, Nietzsche og Homer over forholdet mellem metode og sandhed og skriver bl.a.: ”Eller skulle man ikke hellere skrive, at man ikke kan undvære sandheden, når man begynder at søge efter metoden? For er det ikke den, der i virkeligheden er væk? Descartes ved godt, hvilken sandhed han ønsker sig, problemet er at finde en metode, der tildækker dette ønske. Man må altså læse hans udsagn [’Man kan ikke undvære en metode, når man begynder at søge efter sandheden’] 109 Stokbro har desværre slettet sin weblog, og det er derfor ikke muligt at læse det indlæg, jeg henviser til. 220 sådan, at idet man begynder at søge efter sandheden, så har man allerede fundet den, for ellers ville den ikke være skjult – heller ikke her søger man, men man finder – man kan ikke finde noget, eller overhovedet begynde at søge efter noget, man ikke ved, hvad er.” Og lidt senere: ”Sandhed blev først problematiseret på en sådan måde, at den ligefrem skulle findes/skjules, idet man brød sammenhængen mellem sprog og virkelighed hos Homer, idet man gik fra eteos til aletheia. Det, aletheia foregøgler, er, at sandheden bliver afdækket, at den gennem en metodisk afsøgning kan findes, men hvis man ikke allerede ved, hvor man skal søge, hvorfor begynder man så overhovedet at søge der? Altså: Hovedvægten ligger på metoden i Descartescitatet og ikke på sandheden. Det er metoden, der er uundværlig, men hvorfor?” Uden p.t. at kunne redegøre for lighederne i detaljer, så minder Stokbros refleksioner mig om noget, jeg selv beskæftiger mig med i Et spørgsmål om at være. Her er jeg optaget af værensspørgsmålets udvikling fra metafysikken over Heidegger og Derrida til Vattimo, og jeg indleder det sidste kapitel med at konstatere, at: ”Vores måde at tænke værensspørgsmålet på hænger uløseligt sammen med vores måde at formulere værensspørgsmålet på: Metafysikken formulerer værensspørgsmålet substantielt: Hvad er væren? Heidegger formulerer værensspørgsmålet verbalt: Hvordan væsner væren? Derrida formulerer ikke værensspørgsmålet: Han undgår at spørge, hvad og hvordan differansen er, og Vattimo svækker formuleringen af værensspørgsmålet: Han tænker en ’genkendelig’ cirkelbevægelse 221 Som det fremgår, er de to sidstnævnte formuleringer af værensspørgsmålet ikke formuleret som spørgsmål. Det betyder ikke, at svaret betragtes som givet, eller at det ikke længere er nødvendigt at spørge. Tværtimod. Bevægelsen hen imod en postmetafysisk tænkning og formulering af værensspørgsmålet forbereder en omformulering. Værensspørgsmålet gælder ikke væren, mere end det gælder (noget) andet, og det er derfor ikke afgørende, om man spørger, ’hvad’ eller ’hvordan’ væren er. Værensspørgsmålet drejer sig om, at formuleringen, og dvs. tænkningen, fortsat må gøres om. Der må fortsat omformuleres. Forestillingen om en omformulering rummer både Derridas tænkning af ’en vis andethed’ og Vattimos svække(n)de værenstænkning. Med omformuleringen tænker vi nemlig ikke det samme, vi tænker ikke noget som noget, og vi tænker ikke henvisningen. Men vi tænker heller ikke transcendensen, den absolutte adskillelse mellem Gud og mennesker.” Og så er det, jeg kommer til at tænke: Pointen med stafetanalysen er jo netop, at man ikke formulerer spørgsmålet om, hvad det vil sige at være denne eller hin virksomhed/afdeling/medarbejder, men derimod stiller virksomheden/afdelingen/medarbejderen den opgave at (om)formulere sig selv. Dermed adskiller stafetanalysen sig måske fra andre (empiriske) metoder ved ikke (nødvendigvis) at forudsætte sandheden? Stokbro argumenterer (så vidt jeg forstår) for, at man ikke kan benytte en metode uden at søge efter noget, og at dette noget følgelig determinerer den måde, man søger på. Mit spørgsmål er naturligvis, om stafetanalysen forudsætter noget. I det konkrete tilfælde, jeg arbejder med den, søger jeg stærke strukturer (som ifølge min hypotese går på tværs af alle virksomheder og organisationer og fastholder dem i nogle bestemte antagelser om sig selv) og grundlæggende antagelser (som er specifikke for den enkelte virksomhed/organisation – om end man nok vil kunne finde ligheder de forskellige virksomheder/organisationer imellem). Det er naturligvis noget. For så vidt som det i hvert fald ikke er noget andet. Men det er ikke noget, jeg kan beskrive eller karakterisere – og følgelig heller ikke noget, jeg kan tilrettelægge min metode efter. Jeg er så at sige nødsaget til at opgive min metode. Eller måske snarere: Overlade den til virksomheden/organisationen selv. 222 Hvis værensspørgsmålet kan sammenlignes med virksomheder og organisationers søgen efter den perfekte strategi eller det succes-garanterede værdigrundlag, kan ”et spørgsmål om at være” (den midlertidige overskrift på mit forsøg på at etablere en postmetafysisk tænkning) måske sammenlignes med det, jeg forsøger at opnå med stafetanalysen: virksomhedens/organisationens væren i sig selv for herigennem at udfolde sit potentiale. Hvis metode hænger sammen med/forudsætter sandhed, er stafetanalysen måske ikke en metode. Eller også er den en metode til at udfordre antagelsen om en sandhed. Og så er spørgsmålet – som opstår i forlængelse af Stokbros indlæg: Er stafetanalysen en sand måde at udfordre sandheden på? Hvis ja: Hvor stiller det mig? Okay, det er måske en lidt rodet efterrationalisering – men jeg må jo starte et sted… STAFETANALYSE® – statistik og afrapportering 16. oktober 2008 Den kloge analysekollega (Mikkel Havelund, Advice A/S) siger, at jeg skal have nogle produkter. Stafetanalysen er genial, siger han, men den skal resultere i nogle produkter! Javel, siger jeg og kaster mig over min pilot-stafet-undersøgelse for at se, hvad den har genereret [følgende illustrationer stammer ikke kun fra Center for Parkering, men også fra de ca. 20 andre virksomheder, jeg har gennemført STAFETANALYSER® i]: Interessediagrammer, der illustrerer, hvad man spørger om i organisationen og dermed, hvilke temaer der optager forskellige grupper: 223 Figur 20. Stafetdiagrammer, der illustrerer, hvordan de syv stafetter bevæger sig rundt i organisationen, fx: Figur 21. Fordelingsdiagrammer, der illustrerer fordelingen af spørgsmål mellem de forskellige afdelinger, grupper og medarbejdere i organisationen, fx: 224 Figur 22. Figur 23. Figur 24. Relationsdiagrammer, der illustrerer, hvilke relationer spørgsmålene stilles i: Fra leder til medarbejder, medarbejder til leder, medarbejder til medarbejder, eller leder til leder: 225 Figur 25. Relationsdiagrammet giver et bud på, hvor organisationens medlemmer ”går hen” for at få information og inspiration. Det kan være nyttigt, når man som topleder fx skal prioritere interne kommunikationskanaler og -initiativer. Det uformelle organisationsdiagram, der illustrerer, hvordan organisationen er struktureret med medarbejdernes/stafetternes øjne (det formodes at være dette diagram, medarbejderne navigerer efter, snarere end det formelle organisationsdiagram, som medarbejderne i bedste fald kender som en del af den sædvanlige fortælling fra topledelsen, i værste fald slet ikke (gen)kender). Det formelle organisationsdiagram ser i Center for Parkering således ud [eller gjorde, da undersøgelsen blev lavet i 2008]: Figur 26. Stafetundersøgelsen afslører et uformelt organisationsdiagram, der kan illustreres på følgende måde: 226 Figur 27. Jeg ved ikke, om det var den slags produkter, den gode kollega havde i tankerne, men det smager da lidt mere af en konsulentleverance end al min snak om stærke strukturer og grundlæggende antagelser (som jeg vender tilbage til). STAFETANALYSE® – kritiske indvendinger 20. marts 2009 Professor Kristian Kreiner fra Copenhagen Business School har læst min artikel på Ledelseidag.dk, ”Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner”. Det resulterede i følgende spørgsmål/kommentarer, som jeg gerne vil forholde mig til her: ”Det er en god ide at udvikle strategier for at svække mere end opløse stærke strukturer. Men jeg kom til at tænke på, at hvis man svækker én struktur, får man så ikke bare øje for en anden? Som at vandre i Norge og hele tiden tro, at den næste fjeldtop er den sidste, men når vi kommer derop, giver det bare udsyn til den næste. Altså, er der kun én stærk struktur? Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?” (Kristian Kreiner, mail 2009). 227 Når jeg præsenterer svækkelsen som et alternativ til opløsningen, er det netop, fordi den ikke stræber efter den sidste fjeldtop, men forholder sig til, at fjeldtoppen er der og – for så vidt man vandrer i Norge – altid vil være der. Denne anerkendelse af fjeldtoppen som noget, der hverken kan eller skal overvindes én gang for alle, svarer til den postmetafysiske erkendelse af, at forsøget på at opløse metafysikken altid resulterer i en ny metafysik – den ene sandhed erstattes med den anden: Gud med fornuften, fornuften med viljen til magt, viljen til magt med fortolkningen etc. – og at den eneste måde, vi kan udfordre denne ”erstatningsproces” på, er ved at acceptere den som en væsentlig del af vores måde at være mennesker på (i Vesten): Ja, der vil altid være en fjeldtop mere – derfor er det ikke ”den sidste” fjeldtop, der er interessant, men den, vi befinder os på lige nu, og det at vi bilder os ind, at den er den sidste. På samme måde opfordrer jeg ledelsesdisciplinen (og -teorien) til at anerkende, at der er nogle stærke strukturer i vores måde at tænke og organisere os på, som hverken kan eller skal overvindes – men som har godt af at blive svækket: Ja, der vil altid være et magtforhold mellem ledere og medarbejdere – derfor er det ikke ”den gode ledelsesstil” (kaldet anerkendende, værdibaseret eller noget tredje afhængigt af tiden), der er interessant, men den relation, ledere og medarbejdere indgår i lige nu. Ja, organisationer består af mennesker, der har forskellige roller og relationer til hinanden – derfor er det ikke den ideelle organiseringsform (kaldet matrix-, projekt- eller noget tredje afhængigt af tiden), der er interessant, men den kultur, der karakteriser virksomheden her og nu. Pointen med den svage tænkning (og det alternativ til den traditionelle ledelsesfilosofi, jeg i artiklen forsøger at udfolde som ledelsestænkning) er, at den konkrete situation, der kendetegner ”lige nu” og ”her og nu”, ikke kan forstås uafhængigt af den historiske udvikling, vi som samfund, virksomheder, mennesker har været igennem – hvorfor magtforholdet mellem ledere og medarbejdere og ideen om den ideelle organiseringsform forbliver interessante.110 Svaret på Kreiners første spørgsmål er derfor: Nej, der er ikke kun én stærk struktur. Der er flere stærke strukturer, som alle gør det samme, nemlig betinger vores måde at 110 Jf. den afgørende pointe hos Vattimo om, at mennesket ikke bare er bundet til tid og sted (her og nu), men forholder sig til sig selv og den sammenhæng, det indgår i over tid. 228 tænke og være i verden på. Kun ved at anerkende denne betingelse kan vi udfordre den – ikke én gang for alle, men her og nu i den konkrete situation, vi befinder os i. Og det er jo også det, vi gør, når vi giver os i kast med en fjeldtop. Vi vandrer ikke på fjeldtoppen som en fjeldtop blandt mange andre, men på den konkrete jord, med den konkrete stigning, der karakteriserer lige præcis den fjeldtop, vi befinder os på. Vi ville ikke kunne sætte den ene fod foran den anden, hvis vi bevægede os i forhold til alle fjeldtoppe eller den sidste fjeldtop i hele Norge. Det er nemlig ikke ”alle” eller ”den sidste”, der giver os jord under fødderne, noget at træde på, som giver den modstand, der skal til, for at vi kan komme fremad. Selvom det er et udbredt mantra, at medarbejdere skal kunne se katedralen for sig for at kunne lægge de mursten, der skal til for at skabe katedralen (hvorfor ledere bruger rigtig meget energi på at kommunikere visioner og værdier og ikke så meget på at fortælle medarbejderne, hvad de skal gøre), så er der meget, der tyder på, at medarbejderne har vanskeligt ved at forholde sig til de mål og idealer, lederne opstiller. For hvordan skaber man en katedral, hvis man ikke ved, hvilken mursten der skal ligge nederst? Hvordan realiserer man en vision, hvis man ikke ved, hvordan man skal løse den konkrete opgave, man sidder med? Økonomen, demografen, forfatteren og siden 2008 bjerggeden Hans Kornø Rasmussen fortalte mig forleden, at hans personlige træner, Torben Bremann, i deres fælles bog, som udkommer d. 30. marts [Hans og bjerget, People´s Press 2009], skriver, at forudsætningen for, at han kunne motivere Hans til at træne så meget, at han som 60årig kunne cykle op ad Mont Ventoux var, at han holdt noget hemmeligt for ham. Bremann fortalte ikke Hans, hvad han skulle igennem, men koncentrerede sig udelukkende om det, han lige havde været igennem, og det, han gjorde NU. Som Hans sagde, da jeg talte med ham: ”Han løj for mig! Men jeg har aldrig følt så meget tillid til et andet menneske. Og jeg gjorde ALT, hvad han bad mig om.” Ifølge Hans er Bremanns begrundelse for at have hemmeligheder for ham, at bevidstheden om det, han skulle igennem, ville have handlingslammet ham. Jeg tror, det er det samme, der er på spil, når virksomheder og ledere lader sig styre for meget af helheden.111 Som en trofast læser af denne blog har skrevet til mig i 111 Eller måske snarere, som jeg var inde på i min kritik af Haslesbos perspektiviske tidsforståelse (kapitel 12); forestillingen om helheden. 229 en mail: ”Vi spænder ben for os selv hver eneste dag ved at forsøge at løse problemer udelukkende på det generelle niveau. Process Excellence, Lean, Six Sigma og alle de der bliver næsten altid hængende på det generelle niveau.” Forestillingen om den gode ledelsesstil og den ideelle organiseringsform vil have os til at forholde os til ”alle” og ”den sidste” fjeldtop og berøver os dermed den konkrete jord og den konkrete stigning, der skal til, for at vi kan bevæge os.112 Det leder mig frem til Kreiners andet spørgsmål, som lød: "Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?" Den store begrænsning er netop ikke fælles, eller rettere: Det er ikke ”den store begrænsning”, der er interessant. Det er en sokratisk forestilling, at nogle spørgsmål er mere spændende end andre. Det er jeg ikke enig i. Jeg mener, at et spørgsmåls ”spændende-hed” hænger sammen med den kontekst, det stilles i, og derfor kan jeg heller ikke – når jeg fx holder informationsmøde for virksomheder, der skal gennemføre en stafetanalyse – give nogen eksempler på, hvilke spørgsmål man kan stille/ikke stille som stafetdeltager. Hvis jeg gjorde det, ville jeg lægge min egen (eller endnu værre: en generel) måde at stille spørgsmål på ned over ledere og medarbejdere og dermed ikke tillade virksomheden at demonstrere sin egen måde at stille spørgsmål på. Derfor siger jeg kun, at spørgsmålet skal være relevant for den virksomhed, man er ansat i, og vigtigt for den, der spørger at få besvaret. Hvis disse to kriterier overholdes, er alle de spørgsmål, der stilles i stafetanalysen, spændende. De siger nemlig alle sammen noget om den konkrete virksomheds måde at være virksomhed på og dermed også noget om de muligheder og begrænsninger, virksomheden udvikler sig i forhold til. Ikke generelt, ikke med henblik på ”den sidste fjeldtop” eller den ideelle virksomhed, men konkret og situationsbestemt – og dermed til at handle på. 112 Jf. Vattimos pointe over for Derrida om, at hvis du altid er i historien, så er du aldrig i historien (Indledning, afsnit 3.3). 230 Afrunding: Erfaringer med STAFETANALYSE® Jeg er for så vidt enig med Schein i, at kultur ikke vil afsløre sig så let, og at nogle af de vigtigste ting, man kan lære om en kultur, dukker op som reaktioner på de forsøg, man som observatør eller konsulent gør på indgreb (Schein 1994, 37, se også næste kapitel). Men jeg tror, det er vigtigt at være opmærksom på, at man som leder, konsulent og forsker også gør indgreb i en kultur, når man ikke forsøger på det. At de spørgsmål, man stiller, og den autoritet, man tillægger sig, når man gør sig til dommer over, hvad der er ”de vigtigste ting, man kan lære om en kultur”, er et indgreb, som afspejler sig i de konklusioner, der drages om kulturen (jf. Heideggers pointe om, at spørgsmålets tre strukturmomenter indebærer, at det er spørgeren, ikke modtageren eller det, der spørges efter, der danner udgangs- og omdrejningspunktet for ethvert spørgsmål). Derfor er det vigtigt for mig at understrege, at der også i arbejdet med STAFETANALYSE® er tale om indgreb: Der er tale om et normativt indgreb, som består i mit praktisk-teoretiske udgangspunkt i den svage tænkning og forestillingen om, at de absolutte sandheder og værdier skal svækkes indefra for at skabe udvikling (jf. Indledning, afsnit 3 og 9 samt kapitel 12) – hvilket man kan være uenig i Der er tale om et designindgreb, som består i, at det er lederen, konsulenten eller forskeren, der bestemmer, hvor i organisationen stafetterne startes (udgangspunktet er, at de skal startes repræsentativt i formelle enheder og grupperinger, som fx afdelinger, leder-, mellemleder-, medarbejder- og kundegrupper, men der kan være forskellige opfattelser af, hvad det vil sige) Der er tale om et fortolkningsindgreb, som dels består i den statistiske behandling, man som leder, konsulent eller forsker giver materialet, dels i den vægt, man tillægger de forskellige spørgsmål og svar i formuleringen af hypoteser. Ud over disse indgreb, som ikke bare er svære at undgå, men også hensigtsmæssige i forhold til at gøre opmærksom på de ”sprækker”, der sætter kulturen i stand til at tage stilling til sig selv, har jeg prøvet at gennemføre STAFETANALYSER® med indgreb i 231 form af begrænsning på, hvem man kan spørge i organisationen (fx kun ledere eller et udpluk af en organisatorisk enhed), og tydelige tilkendegivelser af formål (som fx ”denne STAFETANALYSE® er en del af en lederfeedback til XX”). Det er min klare overbevisning, at der kommer mest ud af STAFETANALYSE®, hvis indgrebene begrænses til de tre, jeg har angivet ovenfor. Dels fordi det er den eneste måde, man er tro mod udgangspunktet om, at det kun er organisationen selv i form af roller og relationer, der kan give et indblik i, hvad der regulerer adfærden i virksomheden (og fordi der kun skal et enkelt ord som fx ”lederfeedback” til for, at organisationen orienterer sig mod det, den tror, der skal komme ud af undersøgelsen, frem for det, den selv er optaget af). Dels fordi der med de nævnte indgreb sikres mere end rigelig information (om såvel ledelse som kultur, grundlæggende antagelser, magtstrukturer, tabuer, muligheder, begrænsninger etc.) for ledere, konsulenter og forskere at vinkle ud fra, og det derfor er overflødigt med yderligere indgreb.113 Set i efterrationaliseringens klare lys (jeg var, som det fremgår af indlægget dateret den 12. oktober 2008 ikke bevidst om sammenhængen mellem den svage tænkning og STAFETANALYSE®, da jeg udviklede metoden) forekommer STAFETANALYSE® mig at tage højde for flere af de pointer, jeg fandt i krydslæsningen af Heidegger, Derrida og Vattimo (jf. Indledning, afsnit 9). Således tager metoden udgangspunkt i, at man for at blive klogere på, hvordan noget er, må beskæftige sig med, hvordan det forholder sig til sig selv (jf. Heideggers påpegning af, at vi kun kan beskæftige os med væren gennem stillingtagen til vores egen (til)væren). Det kræver – igen i forlængelse af Heidegger – at vi ikke gør det, vi vil blive klogere på til genstand for vores spørgsmål (jf. citatet fra Kunstværkets oprindelse: ”Spørger vi på denne måde, spørger vi aldrig ud fra værket, men ud fra os selv”), men tillader det, vi vil blive klogere på at spørge til sig selv.114 Mens det er en temmelig abstrakt øvelse, 113 STAFETANALYSE® er udviklet til eksterne konsulenter med henblik på organisations- og kulturudvikling og er gennemført i ca. 20 forskellige virksomheder. Data genereres gennem vareregistreret software, som sikrer anonymitet og effektivitet i videresendelse af spørgsmål og svar. Jeg advarer mod, at metoden benyttes af ledere og interne konsulenter, da det ikke er forsvarligt at lade folk, der har en daglig relation til dem, der deltager i undersøgelsen, håndtere og fortolke datamaterialet. Derudover advarer jeg, baseret på erfaring, mod at bruge metoden til evaluering af individer, fx lederfeedback. 114 Som det fremgår af casen undgår jeg ikke at stille mine egne spørgsmål – det er, qua de grammatiske strukturer i de indoeuropæiske sprog, altid allerede for sent (jf. kapitel 5) – jeg svækker bare betydningen 232 når man som Heidegger beskæftiger sig med ”værket” og ”verden”, så er det et meget konkret budskab, når det, man vil blive klogere på handler om mennesker. Modsat ”værket” og ”verden”, så kan de mennesker, der udgør en virksomheds kultur, nemlig godt både stille og besvare spørgsmål om sig selv. Det handler ikke om at ”placere sig i det åbne” (Heideggers udtryk for menneskets laden det værende vise sig som det, det er), men om at give ledere og medarbejdere lov. Tillade muligheden af, at ledere og medarbejdere stiller nogle andre spørgsmål end dem, jeg som forsker eller konsulent havde forestillet mig – og derved lade dem afsløre sammenhængen mellem det, som er (virksomhedens medlemmer) og at det er (den måde, virksomhedens medlemmer spørger og dermed tænker og handler på); det vil sige kulturens væsen. At dette væsen ikke er ”noget”, der kan begribes og beskrives én gang for alle, men snarere er udtryk for noget Andet (det fravær, det værende får sit nærvær fra) afspejles bl.a. i stafetdiagrammet (jf. figur 21), som illustrerer bevægelserne fra den ene til den anden afdeling, fra den ene til den anden medarbejder/leder. Disse bevægelser, som svarer til det spor, spørgsmålet kommer fra (jf. Derrida), er lige så vigtige for afrapporteringen af STAFETANALYSE® som indholdet i de forskellige spørgsmålsvar, virksomhedens medlemmer sender til hinanden. Det er her, kulturen viser det, det enkelte medlem ikke kan spørge til og italesætte (det absolut Andet), men som gør, at det enkelte medlem tænker og handler, som det gør. Og derfor er det ikke mindst ved at opholde sig ved disse bevægelser og sammenhænge, virksomhedens medlemmer begynder at forholde sig til sig selv, og dermed muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes. For at sikre, at denne afsøgning af virksomhedens muligheder og begrænsninger ikke ”stivner” i en konklusion om ”kulturens kerne” (se næste kapitel om Schein) må Vattimos ”multiple” og ”lokale” tilgang ikke bare danne udgangspunktet for STAFETANALYSEN® – stafetterne startes flere steder og udvikler sig forskelligt afhængigt af spørgerne – den må også medtænkes i det strategiske arbejde med ledelse og organisationer (Del IV). Det kræver, at der ikke fokuseres så meget på konsensus og fælles værdier, men i stedet gøres plads til ”modtanker” og ”sprækker” (jf. Indledning). af dem ved først at stille dem under afrapporteringen af STAFETANALYSE® (”hvorfor ser resultatet ud som det gør?”) og dermed efter organisationens medlemmer har stillet sine. 233 234 DELIV–LEDELSEOGORGANISATIONER ”For at forstå en gruppes kultur må man dels forsøge at trænge ned til dens fælles grundlæggende antagelser, dels forstå den læreproces, ved hvis hjælp sådanne grundlæggende antagelser skabes. Ledelse er den oprindelige kilde til de opfattelser og værdier, som sætter en gruppe i bevægelse, når den beskæftiger sig med sine interne og eksterne problemer. Hvis en leders forslag fungerer og fortsætter med at fungere, så bliver dét, der engang kun var lederens antagelse, gradvist til en fælles antagelse” (Schein 1994, 33-34). 235 Mens min anke mod teorierne i Del II (Det personlige lederskab) var, at der overlades for meget til den enkelte (man kan ikke bede et menneske om at sætte sig ud over sit eget perspektiv uden samtidig at bede det om ikke at være menneske) og min indvending mod teorierne i Del III (Ledelse og medarbejdere) var, at relationer gøres til noget i sig selv og der dermed ikke tages højde for det ”noget” og ”noget andet” (den ene og den anden), relationen udspiller sig imellem, så vedrører mine protester mod teorierne i denne fjerde hoveddel begge dele. Således består min kritik af teorier om ledelse og organisationer (Del IV) i, at de ikke behandler organisatoriske strukturer og rammer i lyset af den enkeltes mulighed for at tage det ansvar og indgå i de relationer, der behandles i Del II og III. I stedet behandles organisationsdesign og -strukturer uafhængigt af de kulturelle forhold, der gør sig gældende i virksomheden, og selv når der tages udgangspunkt i kulturen (som fx Schein, se kapitel 14) beskæftiger man sig ikke med de muligheder og begrænsninger, der er forbundet med at være et historisk betinget organ (organisation forstået som organisering af mennesker blandt mennesker), men med at begribe og beskrive ”kulturens kerne”. Derved arbejdes der ud fra en videnskabsteoretisk forestilling om, at kultur kan forstås og håndteres som genstand for ledelsesteori og -praksis, og det er – ikke overraskende – i modstrid med den kulturforståelse, jeg finder i den transcendental-historiske tilgang til filosofi. Da jeg således forklarer manglerne i aktuelle teorier om ledelse og organisationer med den kulturforståelse og -tilgang, der ligger til grund for teorierne, er udgangspunktet for denne hoveddel, kultur. Det betyder, at der er væsentlige aspekter i den aktuelle ledelseslitteratur om organisationer og organisering, der ikke behandles direkte – herunder styring og strategi – men som nødvendigvis må tænkes anderledes, hvis man i stedet for kultur som noget i sig selv tager afsæt i den menneskelige erfaring som betingelse og begrænsning for udvikling (se kapitel 16 og 17 for eksempler). Ifølge den meget omtalte ledelsesteoretiker Carl Otto Scharmer, som er blevet kendt for udviklingen af Teori U, bygger de sociale strukturer, der kendetegner den vestlige kultur, på to særlige paradigmer: ”på den ene side det præmodernistiske, konventionelle paradigme og på den anden side modernismen, der indbefatter den industrielle tænkning og handling” (Scharmer 2009, 11). For at forstå, hvorfor vi tænker og handler, som vi 236 gør – og hvad der skal til for at få os til at tænke og handle anderledes – skal vi imidlertid meget dybere ned i Vestens kulturelle ophav: Den europæiske kultur har ifølge idehistorikeren Hans-Jørgen Schanz to hovedkilder: det jødisk-kristne og det græsk-romerske (Schanz 2002, 11). Dette dobbelte ophav har fået historikere, filosoffer og arkæologer til at diskutere, hvilken af de to hovedkilder der kom først – og nok så væsentligt: Hvilken af de to hovedkilder der har haft størst betydning for den måde, vestlige samfund fungerer på i dag, herunder ikke mindst, hvad der har ført til demokratiet, som alle er enige om at være stolte af.115 Selvom der altid kommer mange interessante aspekter med, når dygtige forskere debatterer noget så afgørende som vores kulturelle ophav, så mener jeg ikke, det er afgørende – eller for den sags skyld hensigtsmæssigt – at lægge sig fast på den ene af disse to hovedkilder som den mest betydningsfulde for den måde, vi er samfund og virksomheder på i dag. Tværtimod finder jeg det vigtigt, at vi både beskæftiger os med, hvad den græske tradition har betydet for kristendommen – som arkæologen Poul Pedersen gør det i en artikel i Weekendavisen august 2009 – og studerer kristendommens indflydelse på den græske måde at tænke på, som fx Vattimo gør det, når han bruger kristendommen som eksempel på den svage tænkning (jf. kapitel 6). Denne afhandlingens sidste hoveddel, ”Ledelse og organisationer” består af fire kapitler, hvoraf de tre første – med afsæt i de stivnede grundlæggende antagelser, jeg introducerede i Indledning – er en kritisk analyse af præmisserne for den måde, vi forstår og arbejder med organisationskultur på i dag. Således udfordrer jeg i kapitel 14, ”Hvad er kultur?”, antagelsen om, at ledelsesteoretikere og ledere kan afdække og påvirke en virksomheds kultur, hvis de gør sig tilstrækkelig umage med at forstå og beskrive den. I kapitel 15, ”Ledelse og kompleksitet”, kigger jeg nærmere på, hvad den tidstypiske forestilling om, at forandring er det eneste konstante (der er noget bagved det, der forandrer sig, der ikke forandrer sig), betyder for ledere og organisationer. Og i kapitel 16, ”Hårde vs. bløde værdier”, bruger jeg en sammenlignende analyse af værdibegrebets udvikling i filosofien og den måde, ledere og organisationer arbejder med værdibaseret ledelse på i dag, til at udfordre den generelle forestilling om, at 115 Se fx arkæologen Poul Pedersens artikel i Weekendavisen nr. 34 (2009), ”I græsk-romersk stil”, om misforståelsen i at betragte demokratiet som en kristen opfindelse. 237 værdier kan betragtes som virksomheders ”menneskelige ansigt” (Morsing 2004 m.fl.) og dermed står i modsætning til produktionen.116 Kapitel 17, ”Ledelsesbaserede værdier”, er, som det sidste kapitel i afhandlingens hoveddel, et eksempel på, hvordan man kan bruge pointer i den transcendental-historiske tilgang til filosofi til at afsøge nye måder at arbejde med værdier og kultur på i ledergrupper og organisationer. 116 Der er, som angivet i Indledning, byttet rundt på de to kapitler, der beskæftiger med hhv. antagelsen om, at ”det er enten-eller” (den anden af de tre stivnede antagelser, jeg præsenterede i Indledning), og at ”der er noget bagved” (den tredje antagelse), i forhold til strukturen i de øvrige hoveddele. Det skyldes, at kapitlet ”Hårde vs. bløde værdier” fungerer som optakt til det sidste kapitel, kapitel 17, ”Case: Kulturudvikling i Advice Digital”, og det derfor giver bedst mening at have det umiddelbart før. 238 Kapitel 14: Hvad er kultur? Dette kapitel ser med afsæt i ledelseslitteraturens præmis om, at vi kan afdække og påvirke en virksomheds kultur, hvis vi gør os tilstrækkelig umage med at forstå og beskrive den, nærmere på de grundlæggende antagelser, der ligger bag Scheins beskrivelse af virksomheders kultur som bestående af tre kulturniveauer. Det bruges til at udfolde den udvidede isbjergmodel, jeg introducerede i kapitel 1, dvs. til at kigge nærmere på, hvad det er i vores måde at tænke på, der gør, at vi får og bliver fastholdt i nogle grundlæggende antagelser om ledelse og organisationer. Afsnit 1: Fra centralisering til adhocrati Kreiner skelner i en kronik fra juni 2008 mellem to forskellige organisationsformer, som bryder med hinanden i disse år. De to organisationsformer beskrives som følger: Den simple organisationsform, hvor lederen er uundværlig, idet det er ham, der bestemmer det hele, ved det hele og styrer alle relationerne udadtil. I den simple organisationsform er magten og initiativet centraliseret. Det betyder (i teorien), at når lederen forlader virksomheden, så forsvinder også al den viden, information og autoritet, som muliggør funktionerne. Centraliseringen vil ofte give lederen en følelse af at have kontrol, men den simple struktur, som ifølge Kreiner oprindeligt var en hensigtsmæssig, enkel organisationsform, bliver til en primitiv organisationsform, når omgivelsesbetingelserne er dynamiske og komplekse. Derved går lederen nemlig fra at være omdrejningspunkt til at blive flaskehals for arbejdet. Mens centraliseringen (i teorien) sikrede ham kontrol over medarbejderne, mister de nu alle sammen kontrollen over situationen og processen (Kreiner 2008).117 Den anden aktuelle organisationsform kalder Kreiner, inspireret af Mintzberg, for adhocratiet. Den bygger på en udpræget specialisering af kompetencer og decentralisering af beslutningsansvaret. Lederen har en mindre central og synlig rolle, men kan (i teorien) siges at have genvundet lidt af kontrollen over beslutningerne. Når 117 Når jeg har sat ”(i teorien)” ind forskellige steder i Kreiners beskrivelse er det for at markere, at lederen, set i lyset af den transcendental-historiske tilgang til filosofi, aldrig har bestemt, vidst og styret det hele (det er ikke muligt for noget menneske), men at både han og organisationsteoretikere har troet, han har, og derfor har beskrevet, formet og udviklet organisationer som simple. 239 tingene bliver dynamiske og komplekse, er det nemlig bedre, at mange tager ansvar, end at kun en har det. De mange øjne ser flere nuancer i situationen, og det er kompetencer, ikke autoritet, der fører til de bedste vurderinger og skøn af, hvad der bør gøres i situationen (Kreiner 2008). Der er ingen tvivl om, at udgangspunktet for langt de fleste virksomheder i dag er, at de har dynamiske og komplekse omgivelsesbetingelser, og at de derfor stræber efter adhocratiet som organisationsform. Hvad man derimod godt kan betvivle, er, om der i arbejdet med at etablere den nye organisationsform tages tilstrækkelig højde for de udfordringer, der er forbundet med at erstatte den ene organisationsform med den anden. Når man – som man ofte gør – møder modstand i forsøget på at ændre på en virksomheds organisationsdesign, skyldes det ifølge Kreiner, at folk forsvarer den status og de privilegier, den eksisterende struktur giver dem. For at undgå, at denne naturlige modstand mod forandringer (som i øvrigt kan diskuteres, jf. Vattimos skepsis over for ”det naturlige”, kapitel 11) bliver til en decideret modvilje mod at udføre sit arbejde på nye og bedre måder, skal forandringsprocessen ifølge adhocrati-inspirerede teorier ikke bare tage højde for, men udgangspunkt i virksomhedens kultur.118 Afsnit 2: Scheins tre kulturniveauer I Organisationskultur og ledelse beskriver Schein kultur som bestående af tre kulturniveauer, der på hver deres måde spiller en rolle for organisationers virke: 1. Artefakter (kulturgenstande) – symptomer og manifestationer, fx teknologi, kunst og adfærdsmønstre. Dette niveau er synligt og observerbart. Et eksempel på et artefakt er det traditionelle hierarki, hvor hver funktion har sin mellemleder, som alle refererer til direktøren. 2. Skueværdier. Kan afprøves i det fysiske miljø ved social enighed (konsensus). Skueværdier kan diskuteres. Et eksempel kan være holdningen 118 Det følgende afsnit er en kort beskrivelse af Scheins forståelse af og tilgang til kultur. Når jeg har valgt at beskrive Scheins tilgang mere udførligt end fx Holmgrens og Haslebos, er det ikke fordi jeg er enig med ham i, at ledere og konsulenter kan udvikle virksomheder ved at begribe og beskrive ”kulturens kerne”, men fordi hans fremgangsmåde afslører generelle antagelser og udfordringer ved den måde kultur forstås og håndteres på i dag. 240 til, at medarbejderne i en virksomhed skal have indflydelse på beslutningerne. Hvis skueværdierne viser deres brugbarhed i praksis, kan de ifølge Schein transformeres til næste niveau (blive en grundlæggende antagelse, som alle arbejder ubevidst efter). 3. Grundlæggende antagelser. De grundlæggende antagelser er implicitte og ikke altid umiddelbart til at få øje på. De kan normalt ikke diskuteres og udfordres, fordi de bliver taget for givet. Et eksempel kunne (inspireret af kapitel 12) være antagelsen om, at ”egoisme fører til succes”. Ifølge Schein er det de grundlæggende antagelser, der styrer adfærden i en organisation, og da disse er usynlige – og, som han skriver, ”måske forskellige for ledere og medarbejdere” – er der en række udfordringer forbundet med at arbejde med en virksomheds kultur. Udfordringerne opstår bl.a., når man som leder ikke forholder sig til de tre niveauer på samme måde. Man opstiller måske performancesystemer ud fra det synlige og observerbare niveau (belønner medarbejdere efter resultat- og afdelingsmål), kommunikerer ud fra det værdibaserede niveau (fortæller omverden og medarbejdere, at det er vigtigt at tage ansvar og involvere sig i organisationens udvikling) og træffer beslutninger og handler ud fra det grundlæggende niveau (prioriterer indsatsområder og opgaver ud fra en grundlæggende, men ikke italesat antagelse om, at noget er vigtigere end andet). Er man ikke opmærksom på, at man forholder sig forskelligt til de tre niveauer, opstår der forvirring blandt medarbejderne, som bliver mere og mere kyniske i deres forhold til organisationen. Det andet – ofte meget italesatte – værdiniveau bliver opfattet som en masse ligegyldige ord, og der er ingen, der tror på, at virksomheden fx er åben, ansvarlig og tillidsbaseret. For at reducere denne kynisme mener Schein, at en leder ud over at vælge og designe den rigtige organisationsform skal arbejde med at forstå og udvikle sammenhængen mellem de forskellige kulturniveauer. Som også titlen på bogen, Organisationskultur og ledelse, angiver, er det således ikke organisationskultur som sådan, der optager Schein, men organisationskultur som det forstås og håndteres i forhold til ledelse. Schein betragter ledelse som ”den oprindelige kilde til de opfattelser og værdier, som sætter en gruppe i bevægelse, når den beskæftiger sig med sine interne og eksterne problemer”, og han mener, at de mest centrale spørgsmål for ledere er: 241 ”hvordan man når ned til de dybereliggende kulturniveauer, hvordan man skal vurdere funktionaliteten af de antagelser, der skabes på hvert niveau, og hvordan man skal håndtere den utryghed, der udløses, når disse niveauer udfordres” (Schein 1994, 34). Scheins svar på spørgsmålet om, hvordan man når ned til de dybereliggende kulturniveauer, er, at det ikke handler om at stille organisationen de rigtige spørgsmål, fremlægge den rigtige type spørgeskema eller finde de korrekte ting at observere (så langt er vi altså enige), men om at identificere og tolke et tilstrækkeligt antal elementer i kulturen til, at nogle af nøglefænomenerne i virksomheden bliver forståelige (ibid., 35). Måden, denne identifikation og tolkning finder sted på, er forskellig afhængigt af, om det er medlemmer af kulturen, der identificerer og tolker, eller om det er udenforstående (forskere, konsulenter o.l.), men formålet er det samme, nemlig at sætte ord på og opnå en vis enighed om, hvilke artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser, der kendetegner den pågældende virksomhed. Når ledere har – eller bør have – en interesse i, hvad der kendetegner deres virksomheder på de forskellige kulturniveauer, er det ifølge Schein fordi: ”hvis de ikke bliver bevidste om de kulturer, som de er indlejrede i, så vil disse kulturer lede dem. Kulturforståelse er ønskværdig for os alle, men den er af afgørende betydning for ledere, hvis de skal kunne lede” (Schein 1994, 23). Af Scheins beskrivelse af processen med at identificere og tolke kulturantagelser fremgår det, at det handler om at bevæge sig ned igennem kulturniveauerne fra artefakter over skueværdier til grundlæggende antagelser. Således består en kulturanalyse (foretaget af en konsulent) af fire trin: 1) sikring af ledelsens engagement, 2) gennemførelse af det store gruppemøde, 3) indkredsning af fremmende og hæmmende kulturfaktorer og 4) afrapportering af antagelser og fælles analyser. Omdrejningspunktet for analysen er det store gruppemøde, som er yderligere opdelt i fire deltrin (ibid., 144f): 242 1. Et kort oplæg om kulturtænkning med afsæt i de tre niveauer 2. Frembringelse af beskrivelser af artefakterne. Spørge: ”Hvad er det, der sker her?” og notere så mange observationer og ord som muligt 3. Identificering af skueværdier. Spørge: ”Hvorfor laver du det, du gør?” og kontrollere, at alle – eller de fleste – er enige i de svar, der gives 4. Første udsnit af fælles underliggende antagelser. Kontrollere om de skueværdier, der er blevet identificeret, reelt forklarer alle artefakterne, eller om der stikker noget andet under De fire deltrin bringer gruppens medlemmer over i trin 3, indkredsning af fremmende og hæmmende kulturfaktorer i undergrupper, som handler om 1) at forfine antagelser og identificere andre antagelser, som kan være blevet overset i det store gruppemøde, og 2) at kategorisere antagelserne i overensstemmelse med, om de fremmer eller hæmmer løsningen af det problem, man har for sig. Medlemmerne bliver på dette sted tillige bedt om at prioritere antagelserne ved at nedskrive de to eller tre mest betydningsfulde antagelser inden for hver kategori. Det fører over i det sidste trin i Scheins kulturanalyse, nemlig trin 4, hvor undergrupper afrapporterer deres respektive analyser til hele gruppen med det formål at nå til enighed om, hvad de vigtige fælles antagelser er, og hvad betydningen af disse antagelser er for, hvad organisationen ønsker at gøre. Begrundelsen for at ”indhente basisinformationer” i et gruppemiljø er netop, at det er de fælles antagelser, der er i fokus i Scheins kulturanalyse (Schein 1994, 141). Således betragter han organisationer som enheder, der, selvom de består af forskellige dele (”elementer”), meningsfuldt kan forstås på forskellige niveauer: ”Disse niveauer strækker sig fra de meget håndgribelige og tydelige manifestationer, som man kan se og føle, til de dybt indlejrede, ubevidste, grundlæggende antagelser, som jeg definerer som kulturens kerne” (ibid., 24). ”Kulturens kerne” er, som det fremgår af metodebeskrivelsen ovenfor, ikke dybere indlejret og ubevidst, end at kulturens medlemmer ved fælles hjælp kan beskrive og tolke den. Således antager Schein, at der er ”noget”, alle medlemmer i organisationen har til fælles, og at man ved at beskrive og tolke dette ”noget” kan få alle medlemmer til 243 at genkende det som ”kulturens kerne”, dvs. det, der skal påvirkes, hvis organisationen skal udvikle og ændre sig. Afsnit 3: Grundlæggende antagelser om grundlæggende antagelser Set i lyset af den transcendental-historiske tilgang til filosofi er der mange udfordringer forbundet med Scheins forståelse af og tilgang til kultur. De væsentligste er forbundet med forestillingen om, at: • Kultur kan betragtes som en homogen størrelse bestående af forskellige niveauer • ”De dybereliggende kulturniveauer” består af elementer, der kan identificeres og tolkes • Identifikation og tolkning af kulturens elementer sker ved at bevæge sig ned gennem kulturniveauerne fra artefakter til skueværdier til grundlæggende antagelser • Bevægelsen ned gennem kulturniveauerne sker ved at beskrive og opnå konsensus om betydningen af de tre niveauer – hver for sig • Betydningen af de tre niveauer skabes og forstås gennem kollektivt skabte erfaringer (jf. kontrollen i de fire deltrin, som understreger, at beskrivelser af artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser kun accepteres, hvis de finder genklang i gruppen, dvs. hvis andre også har erfaret – og er enige om at beskrive – dem som sådan) • De kollektivt skabte erfaringer afslører, hvordan de grundlæggende antagelser er prioriteret i forhold til hinanden og ”det problem, man har for sig” Fremgangsmåden i Scheins analyse afslører en grundlæggende antagelse om, at kultur er noget, man bevæger sig op og ned igennem, startende oppefra. Således er det ikke muligt at beskæftige sig med grundlæggende antagelser, før man har afdækket artefakter og skueværdier. Men giver det mening at tænke kultur på denne måde? Som noget, der er inddelt og skal behandles i niveauer bestående af ”elementer”? Siger en 244 sådan tilgang ikke mere om Scheins forståelse af ledelse – som noget, der bevæger sig oppefra og ned – end om den måde kulturelle forhold udspiller sig på? Som jeg var inde på i kapitel 11 er kulturelle forhold (forstået som menneskers forhold til hinanden) lige så påvirket af horisontale bevægelser som af vertikale. Det kan også formuleres som, at forskellige grundlæggende antagelser har indflydelse på hinanden, og at det netop er imellem og på tværs af de grundlæggende antagelser (og for den sags skyld artefakter og værdier), muligheden for at tænke og modtænke opstår. Når Schein vil forstå, adskille (”elementer”) og prioritere de grundlæggende antagelser i forhold til hinanden fremmer han ikke de erfaringer og erkendelser, der var formålet med hans analyse, men hæmmer dem. I stedet for at tillade og dyrke de sprækker og sammenstød, der er mellem forskellige antagelser (og for den sags skyld artefakter og værdier, se kapitel 16), og som sikrer kulturens stillingtagen til sig selv, fastfryser han kulturens medlemmer i en fælles forståelse af og enighed om, hvilke antagelser, der er de vigtige. En sådan fastfrysning hjælper ikke organisationens medlemmer med at skabe fælles erfaringer, men forhindrer dem i at se, at de erfaringer, de altid allerede forstår sig selv og deres omgivelser i forhold til (gentagelsen af ”noget” som ”noget bestemt”), kunne være anderledes. Afsnit 4: Isbjergets anatomi Scheins grundlæggende antagelser om ledelse, kultur og organisationer kommer til udtryk i den overordnede opfattelse af, at målet med kulturanalyser er italesættelse og konsensus om tolkninger. Denne opfattelse kan man være uenig i. Således er min motivation for at udvikle STAFETANALYSE® (jf. kapitel 13) og nye koncepter til at arbejde med værdier og strategiforløb (se kapitel 17) ikke at sætte så mange ord som muligt på ledere og medarbejderes erfaringer med den kultur, de er en del af. Ej heller er det at skabe en fælles forståelse af, hvorfor kulturen ser ud, som den gør. (Jf. at STAFETANALYSE® afrapporteres som statistik og hypoteser, som medlemmerne af organisationen hverken skal bekræfte eller blive enige om forståelsen af, men blot forholde sig til i den udstrækning, de finder det relevant). Udgangspunktet for mit arbejde med filosofi i ledelse er et andet, nemlig at kultur ikke er ”noget”, man kan afdække og tænke sig frem til på gruppemøder og andet, men strukturer i vores måde at tænke på, som fastholder os i bestemte forestillinger og udelukker andre. 245 Strukturerne i vores måde at tænke på kan illustreres med en analogi til isbjerge (illustreret i figur 28), som viser, at isbjergets fordeling mellem det synlige og det usynlige (af nogen kaldet det bevidste og det ubevidste) nok er interessant, men at der er noget, der er mere interessant. Nemlig det faktum, at isbjerge ligner hinanden. Med figuren ønsker jeg at vise, at der er nogle strukturer i undergrunden, som gør, at alle isbjerge opfører sig på samme måde. Nogle strukturer – som jeg ikke har geologisk kompetence til at kalde andet end kulde – som gælder for et bestemt område af verden, og som forhindrer det enkelte isbjerg i at udvikle sig som andet end isbjerg. Figur 28. Netop strukturerne i undergrunden er centrale for min forståelse af kultur og tilgang til ledelse og organisationer. Ligesom der er nogle strukturer i undergrunden, der gør, at der ”vokser” isbjerge i nogle dele af verden og regnskove i andre, så handler mit arbejde med filosofi i ledelse nemlig om, at der er nogle strukturer i vores måde at tænke på i Vesten, som gør, at vi organiserer og udvikler os på en bestemt måde.119 119 Der er op til flere venlige mennesker, der har gjort mig opmærksom på udfordringerne i at bruge isbjerget som analogi til virksomheder, herunder at isbjerge er meget forskellige, og at det derfor er forkert at sige, at alle isbjerge opfører sig på samme måde, og at analogien er ”stærkt beslægtet med hverdagsforståelsen og den traditionelle psykologis opdeling i bevidste og ubevidste sider ved det enkelte individs personlighed og handlemønstre” (Haslebo 2009, 97), som jeg kun kan være enig med Haslebo i, er problematisk. Set i lyset af formålet med analogien, som er at fremhæve, at både isbjerge og virksomheder opererer med nogle mulighedsbetingelser (hhv. kulde og strukturerne i vores måde at tænke 246 Figur 29. Disse strukturer er hverken individuelle eller kollektive, men indlejret i såvel individer som grupper. De består ikke af ”noget” (forskellige elementer) og er heller ikke selv ”noget”, der viser sig på forskellige niveauer. De stærke strukturer i vores måde at tænke på er mere komplekse end som så, og selvom de hele tiden fører os på sporet af ”noget”, der kan forstås og beskrives (jf. Indledning og kapitel 5), lader de sig ikke selv forstå og beskrive. Derfor handler mit arbejde med ledelse og organisationer ikke først og fremmest om at beskrive og tolke, men om at anerkende, at man, uanset hvor mange store gruppemøder man holder for at lave de ifølge Schein nødvendige kulturanalyser, vil mangle noget. Og det er ikke ”noget” i form af et element eller to, der ikke er vigtige eller grundlæggende nok til at skabe konsensus og dermed komme med i analysen, men noget helt centralt for kulturen såvel som den enkelte, nemlig fornemmelsen for, hvad der virker og ikke virker i netop denne virksomhed. Denne fornemmelse, som er i familie med Gigerenzers mavefornemmelser og erfaringen forstået som det sted, der holder sammen på fortid, nutid og fremtid (jf. kapitel 12), opnås ikke ved at lave en på), som tillige er en begrænsning (et isbjerg kan ikke ”opføre sig” som en regnskov, lige så lidt som en vestlig leder kan tænke som en japansk), finder jeg det imidlertid relevant at fastholde analogien som et ikke perfekt, men dog brugbart billede på det, jeg prøver at belyse. 247 kollektiv kulturanalyse af artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser, men ved at være i og lytte til det, der ikke kan italesættes og derfor heller ikke analyseres. Det gør man, som HR-ansvarlig i Damco Kristian Aa Rasmussen formulerede det, ikke med hovedet, men med kroppen (jf. kapitel 9), og det kræver, som jeg var inde på i kapitel 7, tillid. Til sine overordnede, sine kolleger og sine medarbejdere – men først og fremmest til sig selv og sin egen erfaring. Således er jeg ikke enig med Schein i, at kultur er et sæt af fælles antagelser, og at de mest centrale spørgsmål for ledere er, hvordan man når ned til de dybereliggende kulturniveauer, hvordan man skal vurdere funktionaliteten af de antagelser, der skabes på hvert niveau, og hvordan man skal håndtere den utryghed, der udløses, når disse niveauer udfordres. Jeg mener, at kultur handler om strukturer i vores måde at tænke på, dvs. medlemmernes genkendelse og gentagelse af ”noget” som ”noget bestemt”. Disse genkendelser og gentagelser kan hverken begribes eller beskrives, men de kan erfares af organisationens medlemmer i de konkrete situationer og sammenhænge, de befinder sig i, dvs. lokalt, ikke centralt (se eksempel på, hvordan man kan skærpe organisationsmedlemmers opmærksomhed på det, der genkendes og gentages i virksomhedens kultur, kapitel 17). For at arbejde med og udvikle de kulturelle forhold i en virksomhed skal denne ”lokalisme” respekteres og frem for fælles forståelse og enighed skal lederen ikke bare tillade, men opfordre til de modtanker og sprækker, der sætter virksomhedens medlemmer i stand til at reflektere over og skabe nye muligheder for sig selv og virksomheden. Udover at tie stille (lytte til, hvad organisationen fortæller om sig selv) og opfordre organisationens medlemmer til at stille sig selv og hinanden spørgsmål (jf. kapitel 13) kan lederen stimulere disse modtanker ved at erstatte spørgsmålet om, hvad kulturens kerne er med spørgsmålet om, hvordan han skærper sin egen og de øvrige organisationsmedlemmers evne til at turde, ville og kunne noget med deres erfaringer af, hvad der virker og ikke virker i virksomheden (jf. viljen til magt, kapitel 10). I forlængelse af min indledende tvivl om, om der i arbejdet med at etablere nye organisationsformer (fra den simple organisationsform til adhocrati) tages tilstrækkelig højde for de muligheder og begrænsninger, der er forbundet med at være et historisk betinget organ, kan man imidlertid spørge sig selv, hvad der skal til for, at lederen kan udholde og håndtere de modtanker og sprækker, der skærper hans egen og de øvrige 248 organisationsmedlemmers evne til at turde, ville og kunne noget. Det sker nemlig ikke, fordi jeg eller de betydelig mere anerkendte ledelsesteoretikere siger, at de skal. Og det gør det ikke, fordi det lige som budskaber om, at ledere skal hæve sig over deres egen situation (kapitel 3), tage ansvar for helheden (kapitel 7) og tænke på tværs af forskellige perspektiver (kapitel 12) ikke er menneskeligt muligt at sætte sig ud over sig selv. Ved at overlade ”helhed” og ”perspektivisme” til lederen tager man med andre ord ikke højde for den menneskelige erfaring som betingelse og begrænsning for udvikling. Man forventer, at lederen gør nøjagtig det et menneske aldrig kan gøre: Løsriver sig fra sin egen bundethed til tid og sted over tid. Spørgsmålet, som jeg håber organisationsteoretikere vil arbejde videre med, er imidlertid, om vi kan organisere os ud af disse betingelser. Om vi kan udvikle organisationsformer, der kompenserer for de menneskelige begrænsninger og stimulerer os i det, vi er gode til. Som mennesker er vi uovertrufne til at forstå og håndtere de konkrete situationer, vi befinder os i over tid. Det vil sige, at vi altid allerede tænker og modtænker i forhold til det, som er. Vi har med andre ord altid muligheden for at blive opmærksom på, at det, der er, kunne være anderledes (betingelsen for forandring). Men det kræver, at vi ikke bliver forhindret i det. At vi ikke hæmmes i vores vilje til magt, det vil sige trang til at gøre noget. Og det er der desværre meget, der tyder på, at de aktuelle organisationsformer gør. Ikke fordi de er tænkt forkert, men fordi de forhindrer os i at tænke. Mennesker tænker ikke i et tomrum, men i et mellemrum, og ved at italesætte moderne virksomheder og arbejdsliv som noget, der har med den enkeltes ansvar, dømmekraft og evne til at se muligheder at gøre, sker der for langt de fleste mennesker det modsatte. Ansvaret, dømmekraften og evnen til at se muligheder forsvinder, hvis der ikke er ”noget” at tage ansvar for: Konkrete opgaver og forventninger at tænke og modtænke i forhold til. Det ved de fleste ledere godt og derfor svækker de hele tiden deres overordnede budskaber om ansvar, dømmekraft og muligheder ved at forudsætte og forvente ”noget bestemt”. Da dette ikke italesættes direkte (hvilket jo ville være i strid med tidens overordnede budskaber om ansvar, dømmekraft og muligheder), overlades det til den enkelte medarbejder at regne ud. Frem for at gøre noget betyder det, at medarbejderen bruger sin tid på at gennemskue og gennemføre det, lederen forventes at forvente. Det fører, hverken til ansvar, dømmekraft eller muligheder, men til bagud skuende bestræbelser på at realisere det, der var (i lederens hoved, da han formulerede opgaven). At det med al 249 sandsynlighed har ændret sig, inden opgaven er løst, vil både ledere og medarbejdere kunne skrive under på – med stor frustration. Alligevel gentager det samme mønster sig igen og igen, ikke fordi organisationens medlemmer ikke vil, men fordi de ikke kan gøre det anderledes, så længe strukturerne (i såvel tænkning, kultur som organisationsform) er, som de er. Spørgsmålet, som jeg ikke kan besvare, men som jeg håber at have kvalificeret tilstrækkelig til, at dem, der kan, vil tage det alvorligt, må derfor være: Hvordan kan vi arbejde med de organisatoriske strukturer og rammer på en måde, så de fremmer i stedet for at hæmme den menneskelige erfaring som betingelse og begrænsning for udvikling? (se også kapitel 15, afsnit 3). Afrunding: Kultur kan ikke beskrives Problemet ved at betragte kultur som noget, der kan analyseres på forskellige niveauer, er dels, at ledere og medarbejdere bruger deres tid forkert – processen med at beskrive og tolke ”kulturens kerne” bliver som at skrælle lag af et løg, der som bekendt ikke har nogen kerne – dels at de risikerer at miste tilliden til sig selv og hinanden. Det sker ikke, fordi det, der identificeres og tolkes i analyserne, er forkert, men fordi det aldrig er, og aldrig kan være, fyldestgørende. Scheins tredje trins ambition om at ”forfine antagelser og identificere antagelser, som måske kan være blevet overset på det store gruppemøde” giver indtryk af, at kulturanalyser kan være, om ikke fyldestgørende, så i hvert fald fyldestgørende nok. Og det er ikke rigtigt. Forsøg på at beskrive, hvem eller hvad personer og virksomheder er, er aldrig fyldestgørende nok. De er tværtimod reducerende og blokerende for det, personer og virksomheder gør og kan gøre (jf. Dwecks forskningsresultater, kapitel 5). Og derfor skal vi lade være. I kapitel 17 giver jeg nogle bud på, hvad man kan gøre i stedet for at beskrive og fortolke kultur som hhv. artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser i forbindelse med fx værdi- og strategiprocesser. Inden da vil jeg dels illustrere den styrke, hvormed den historiske bevægelse er kulturskabende for såvel samfund som organisationer (kapitel 15), dels give et konkret eksempel på konsekvenserne af ikke at inddrage filosofiens erfaring med at tænke i udviklingen af ledelse og organisationer repræsenteret ved værdibaseret ledelse (kapitel 16). 250 Kapitel 15: Ledelse og kompleksitet Med afsæt i den tidstypiske forestilling om, at forandring er det eneste konstante (der er noget bagved det, der forandrer sig, der ikke forandrer sig), beskæftiger dette kapitel sig med kultur forstået som det historiske forstået som den bevægelse, der gør, at vores grundlæggende antagelser ser ud, som de gør. Da jeg både i denne og andre hoveddele beskæftiger mig med betydningen af at betragte ledelse og organisationer som historisk bevægelse, er dette kapitel blot en kort præsentation af to pointer, nemlig: 1) Den historiske bevægelse betyder, at lederen både er foran og bagud i forhold til den tid, han er leder i, og 2) Massesamfundet forstået som vor tids generaliserede kommunikationssamfund giver ledere mulighed for at tænke og være på en ny måde (Vattimo). Konsekvensen af begge pointer er, at lederen må tage den kulturelle kompleksitet på sig (hvilket er det modsatte af at gøre kompleksiteten eller forandringen til en ny konstant) og i stedet for at fremtvinge (Scheins udtryk) analyser og systematikker spørge, hvorfor og hvornår analyser og systematikker ikke virker (lede efter ”sprækkerne”). Afsnit 1: Historisk ledelse vs. at lede historien Inspireret af Heidegger m.fl. opererer Søren Gosvig Olesen i Transcendental historie med to forskellige historiebegreber, som er nyttige i forhold til at forstå den styrke, hvormed strukturerne i vores måde at tænke på påvirker vores grundlæggende antagelser og dermed vores tilgang til ledelse og organisationer.120 Ud over ”den almindelige historieopfattelse”, som ifølge Gosvig er omtrent det samme som fortid, præsenteres ”et filosofisk begreb om historie”, som har udgangs- og omdrejningspunkt i den historie, filosofien selv har været igennem siden Platon: 120 Ruin gengiver i Enigmatic Origins seks forskellige betydninger af historie, præsenteret af Heidegger i en forelæsning i 1920 (ikke publiceret). Disse forstås i lyset af distinktionen mellem at forstå historie som genstand for et ideal og at forstå historie som noget, der vedrører konkrete subjekter, fx ”der er grupper og mennesker, som ikke har nogen historie” og ”han har en sørgelig historie” (Ruin 1994, 62). Heidegger kritiserer den første forståelse med dertilhørende teorier for ikke at kunne redegøre for betydningen af, at mennesket har en historie. I stedet tilslutter disse teorier sig et statisk billede af mennesket som noget, historien overgår. Det er ifølge Heidegger en teoretisk konstruktion, som skaber ”fremmedgørelse” (Entfremdung), fordi mennesket mister evnen til at fatte sin egen værenstilstand (Ruin 1994, 63). 251 ”Historien kan først blive eksplicit problem i filosofiens egen historie fra den epoke at regne, hvor filosofiens udgangspunkt ikke længere er det evige (være sig Ideen eller Gud)” (Gosvig 2000, 19). Det svarer til, at organisationskultur, forstået som organisationshistorie, først kan blive noget, ledere og konsulenter kan forholde sig til fra den periode at regne, hvor udgangspunktet ikke længere er ideen om god ledelse eller forestillingen om den ideelle organisering. Det kan også formuleres på den måde, at vi for at arbejde med en virksomheds kultur ikke skal starte med artefakterne og bevæge os ”ned” til de grundlæggende antagelser, men i stedet lytte til det historiske i såvel os selv som de omgivelser, vi er en del af. Det gør Caslione og Kotler ikke, når de i et interview til Ledelseidag.dk konstaterer, at ”de fleste topledere er […] født under den industrielle revolution, men leder deres virksomhed under den digitale revolution. De er, sammen med de fleste andre over 30 år, digitale immigranter, i modsætning til generationen på ca. 20-25 år og derunder, som er digitale indfødte” (Caslione & Kotler 2009, 38). Set ud fra ”den almindelige historieopfattelse” er det rigtigt, at den historiske udvikling, der er sket i løbet af de sidste 20 år, betyder, at ledere er ”bagud” i forhold til den tid, de er ledere i. Men vi kan gå videre end det. Således er det ikke kun et spørgsmål om mange eller få år – eller for den sags skyld aldersforskellen mellem ledere og medarbejdere – ledere er pr. definition bagud i forhold til den tid, de er ledere i, for så vidt som den historiske bevægelse er kraftigere og har større betydning for, hvordan samfund og organisationer udvikler sig, end enkeltindivider nogensinde kan få. Men de er også i og med den tid, de er ledere i, og er, for så vidt som det historiske hverken er andet eller mere end det menneskelige (jf. kapitel 12), også foran. Derfor er det ikke så væsentligt, om ledere er digitale immigranter, og det bør ikke være et mål i sig selv at mindske immigrant-effekten, dvs. reducere afstanden mellem den tid, teorier og metoder er opstået i, og den tid, de skal bruges til at udvikle virksomheder i. Det væsentlige er, om ledere arbejder sammen med det historiske i sig selv og deres omgivelser eller imod det.121 Det sidste sker, når historie betragtes som 121 Jf. Vattimos formulering om at gøre en dyd ud af nødvendigheden, Indledning, afsnit 9. 252 noget, der hører fortiden til, eller som noget, der skal modarbejdes i strategiske sammenhænge, fordi det opleves som ”modstand mod forandring” (læs: lederens visioner for fremtiden). Det første gøres ved at betragte det historiske som en kraft eller bevægelse, der hele tiden åbner og lukker for, hvad det er muligt og ikke muligt at opnå for den enkelte leder, medarbejder og organisation. Således er det ikke bare et spørgsmål om industrielle vs. digitale revolutioner, men også om den enkelte organisations specifikke succeshistorier og kulturelle selvforståelse. Ledere kan være bagud i forhold til den civilisatoriske udvikling, der sker fra industrialisering til digitalisering, men de kan også være – og er desværre ofte – bagud i forhold til den organisatoriske udvikling, der hele tiden sker som konsekvens af det, den enkelte organisation gør og bliver ved med at gøre, og som sikrer, at den får mest muligt ud af de rammer, den er givet. At ledere er ”civilisatoriske immigranter” er der ikke så meget at gøre ved – ud over at anerkende og stå ved, at man som leder ikke er udgangs- og omdrejningspunkt for alt, hvad der sker i organisationen (jf. Mintzbergs model, kapitel 8), men et menneske blandt mennesker i historisk udvikling. At ledere er ”organisatoriske immigranter”, dvs. bagud i forhold til den kulturelle udvikling, der kendetegner den organisation, de er ledere i, skal vi gøre noget ved. Ledere står ikke i et særligt forhold til sandheden, men det er lederes ansvar at skabe forudsætningerne for, at organisationer kender og udfolder deres potentiale. Det kan de ikke gøre ved at lave kulturanalyser af artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser (eller en anden udbredt tendens: systematiske gennemgange af interne/eksterne, organisatoriske/individuelle, formelle/uformelle netværk, jf. Stadil & Waldstrøm 2009), som ikke bygger på respekt for det historiske, men på forestillingen om, at roller og relationer er tilstrækkelig statiske til, at de kan indfanges ved hjælp af systematikker og kategorier. Men de kan gøre det ved at anerkende og arbejde med de mere eller mindre tilfældige situationer, hvor betydning opstår og gentages (jf. figur 18). Det handler ikke om overblik, men om indblik i det, der gør, at nogle roller og relationer betyder mere end andre i den specifikke organisation. Et sådant indblik kan ledere fx få ved at gennemføre og arbejde med STAFETANALYSE®. Men det er ikke gjort med at studere statistik over, hvordan spørgsmål og svar distribueres rundt i organisationen, når dennes medlemmer selv må 253 bestemme, hvem og om hvad der skal spørges. Ledere må være åbne overfor, at organisationer ikke bare tror, at de gør det, der er bedst for dem som organisationer, men faktisk også gør det. Når organisationsmedlemmer ikke gør noget andet, end de plejer (fx følger en ny strategi), så er det, fordi det ikke er hensigtsmæssigt for dem under de forhold, de er givet. Lederens opgave er derfor at bruge sin indsigt fra sin daglige omgang med organisationen og resultater af fx STAFETANALYSE® til at udforske, hvad det er ved de forhold, den opererer under, der gør det umuligt for den at operere anderledes. Sagt på en anden måde, skal lederen betragte sine visioner for fremtiden i lyset af det, organisationen gør og bliver ved med at gøre – ikke omvendt, som mange ledelsesteoretikere og -konsulenter hævder. Et centralt spørgsmål for lederen, der vil ændre kulturen i sin virksomhed, er således: Hvor, hvornår og hvorfor er min organisation forhindret i at gøre noget andet, end den gør? Afsnit 2: Fra guder til afguder til massesamfundets opløsning af identiteten En anden måde at illustrere styrken i den historiske bevægelse på og pointen om, at vi skal arbejde sammen med det historiske i stedet for imod det, er at henvise til Nietzsche og Vattimo, som begge understreger, at Vestens forsøg på at slippe af med Gud har resulteret i nye guder og afguder, som er mindst lige så begrænsende for menneskelig udfoldelse som den traditionelle guddom. Med denne understregning er det tydeligt, at Nietzsches metafysikkritik og berømte dødsdom over Gud ikke kun retter sig mod religionen, men mod hele det fundament, vores civilisation bygger på. Således konstaterer Vattimo, at: ”videnskaben, liberalismen og marxismen stadig [har] det til fælles med den kristendom, som de afløser som forklaringsmodeller for verden, at de alle er eksempler på ’stærke’ tænkemåder, det vil sige på tænkemåder, som mener at have solid grund under fødderne eller at indtage et uangribeligt ståsted, hvorfra de kan overskue og bedømme verden. […] Problemet med det ’stærke’ moderne verdensbillede er således, at det erstatter den døde, kristne Gud med nye afguder: Dels tænkes frigørelsen inden for marxismen som et radikalt og urealistisk brud med den verden, som vi lever i, hvilket i sidste ende var med til at føre til kommunismens fald, dels har det også vist sig, at det videnskabelige 254 verdensbillede og liberalismen er blevet utroværdige. Fremskridtstanken blev allerede anfægtet af det forrige århundredes to verdenskrige, ligesom den også på det teoretiske plan er kommet i stigende modvind” (Vattimo 2005). Jeg har flere gange været inde på den organisatoriske parallel til denne erstatningsproces, nemlig at nye ledelsesideologier og organisationsformer indtager pladsen som den sande måde at drive og udvikle virksomheder på. Og jeg har, bl.a. i kapitel 10, brugt konkrete eksempler til at illustrere, hvordan nye ledelsesideologier er lige så hæmmende for den enkeltes mulighed for at tage stilling og ansvar som gamle. Spørgsmålet er nu, om der er andre måder at forholde sig til ledelse og organisationer på end at erstatte guder med afguder – den ene sandhed om ledelse og organisationer med den anden. Ifølge Vattimo gemmer svaret på dette spørgsmål sig i massesamfundet, også kaldet det generaliserede kommunikationssamfund. Således mener han, at der med ”massesamfundets opløsning af subjektet” følger en chance for mennesket for at tænke og være på en ny måde (Lauritzen 2008a, 151). Det kan også formuleres sådan, at globalisering, netværkssamfund, digitalisering etc. gør det vanskeligt, for ikke at sige umuligt, for mennesket at opretholde en forestilling om subjektet som ”noget”, der er og vedbliver med at være det samme (”noget bestemt”). Det adresseres også af Antorini, Dahl og Goldschmidt, som skriver: ”Nogle siger, at det eneste konstante efterhånden er selve forandringen. Når man lever i så foranderlig en verden, kan det ikke undgås, at identiteten kommer i krise” (Antorini, Dahl & Goldschmidt 2001). Modsat Vattimo og den transcendental-historiske tilgang til filosofi, der opstår i forlængelse af Kant betragter samfunds- og ledelsesteoretikere imidlertid ikke denne ”identitetskrise” som en chance for mennesket for at tænke og placere sig på en ny måde i forhold til væren. I stedet fremhæves identiteten som ”det helt store politiske stridsmål i det 21. århundrede” (ibid.), og blandt de mange konsekvenser af netværkssamfundets kompleksitet betragtes stigende individualisering som én af de væsentligste (Holm 2010, 257). Vattimo foreslår muligheden af, at det er lige omvendt. Således mener han ikke, at det generaliserede kommunikationssamfund fører til mere individualisering, men at det fører til individets opløsning. I massesamfundet er det hverken vigtigt eller 255 muligt at forstå sig selv som én og kun én person, og tanken om en kerne (i såvel den enkelte som organisationer, jf. Schein) mister derfor sin betydning. Det kan måske lyde frustrerende, og bliver ofte også italesat som sådan, men det er ifølge Vattimo slet ikke så uhåndterligt, som det lyder. Tværtimod er det ikke hyperkompleksiteten og den ”polycentriske identitet”, der gør det svært at være menneske i dag, men de stærke, metafysiske strukturer, der fastlåser os i forestillingen om, at vi er én – at der er en identitet at forsvare, ”noget”, der kan komme i krise. Denne forestilling udfordres med det generaliserede kommunikationssamfund, som uanset om vi kan lide det eller ej, indebærer en svækkelse af ”identiteten”. Når Vattimo skriver, at der med massesamfundet følger en chance for mennesket for at tænke og være på en ny måde, er det, fordi kompleksiteten indebærer et valg: Man kan modarbejde identitetens opløsning (gøre identiteten til ”det helt store politiske stridsmål”), eller man kan gøre en dyd ud af nødvendigheden (jf. Indledning) og indgå i svækkelsen af de stærke metafysiske strukturer, der fastlåser os i forestillingen om, at der er én og kun én rigtig udlægning af, hvem vi er som personer, virksomheder og samfund. Det svarer til, som jeg var inde på i det foregående afsnit, at arbejde imod hhv. med den historiske bevægelse. Afsnit 3: Når det umulige bliver muligt Erkendelsen af det historiske som en bevægelse, der åbner og lukker for, hvad det er muligt og ikke muligt at forstå og forholde sig til bringer tankerne tilbage på Derridas spørgsmål om, hvad der kommer før spørgsmålet (Indledning, afsnit 3.2). På samme måde som opgøret med metafysikken fik Vattimo til at vende ’tilbage’ til kristendommen (jf. Vattimo 2000a)122 er det nemlig nærliggende at bruge opgøret med den videnskabsteoretiske tilgang til ledelse og organisationer til at genoverveje perspektiverne i det, der går forud for og skabte forudsætningerne for den aktuelle ledelsesteori og organisationsform. Når erfaringen og det historiske ikke bare er det, der fastholder ledere og virksomheder i gamle tanke- og handlemønstre, men også det, der muliggør, at de kan brydes, er det ikke længere selvfølgeligt, at det nyeste altid er det bedste. Tværtimod fristes man, lige som Heidegger, der brugte Parmenides (den 122 Som Vattimo pointerer i Jeg tror at jeg tror, så genfinder han ikke den klassiske teologi, men indser, at også religionen må tænkes anderledes efter metafysikopgøret. 256 metafysiske tænknings inspirationskilde, jf. Johansen 1994) til at forvinde metafysikken, til at afsøge præmisserne for fx managementtænkningens fokus på rammer, regler og resultater. Hvilke erfaringer og erkendelser førte til det udtalte behov for at organisere, planlægge og styre – og hvad fortæller de erfaringer og erkendelser os om mulighederne for at erstatte disse faste strukturer med et nærmest ensidigt fokus på personlige og relationelle egenskaber (Del II og III)? Ved ikke at stille disse spørgsmål bliver vi ikke klogere på vores muligheder for at skabe udvikling, men dummere. Ved at tabuisere det, der har været før (jf. fx Haslebo og Josefsen i kapitel 11) lærer vi ikke af vores erfaringer, men gentager dem (se næste kapitel). Men måske ligger der i Vattimos påpegning af massesamfundet som en mulighed for at tænke og være på en anden måde, også et budskab til ledere og organisationer. Måske kan tanken om ”lokalisme” og ”multiplicitet” inden for rammerne af EU også bruges til at diskutere og udvikle nye organisationsformer – lige som Nietzsches begreb om viljen til magt foreslår en anden forståelse af og tilgang til centralisering (jf. kapitel 10). Måske er det, hverken rammer, regler eller centralisering, der er problemet, men vores tendens til at tabuisere det, der kommer før. Hvis det er tilfældet er der et væld af muligheder for udvikling af såvel ledere som organisationer, som vi ikke længere kan forkaste (med den begrundelse, at de er forældede eller har vist sig ikke at virke), men må tage alvorligt som ”sprækker” og ”modtanker” og dermed påmindelser om noget, vi har glemt.123 Afrunding: At forsøge at forstå I modsætning til politikere og virksomhedslederes modstand mod identitetens opløsning – som er tydelig i både den aktuelle værdipolitiske debat og virksomheders arbejde med at beskrive og dermed fastfryse identitet, værdier etc. – foreslår Vattimo, at vi forsøger at ”gribe den interne regel for processen”; dvs. udfolder og udfordrer det, vi gør og bliver ved med at gøre, fordi vi tror, vi ikke kan gøre det anderledes. At arbejde med den historiske bevægelse og dermed opløsningen af ”identiteten” vil sige, at vi igen og igen forsøger at forstå. Ikke fordi vi kan forstå én gang for alle, men fordi det, vi har 123 Jf. Indledning, afsnit 9, at det ikke er modtanken eller sprækken i sig selv (managementtænkningen som sådan), der er interessant, men det, at den minder os om muligheden af, at det, der er, kunne være anderledes. 257 forstået, må forstås igen. Og igen og igen. At forsøge at forstå ”den interne regel for processen” er at gentage erindringen om det, vi har glemt (jf. Indledning og kapitel 2 om den historiske værensglemsel). Hver gang vi forstår og beskriver os selv, vores virksomheder og samfund som ”noget”, glemmer vi, at vi også er en hel masse andet (jf. kapitel 1). For at huske, at vi glemmer, skal vi blive ved med at prøve at forstå. Og det ikke bare hjælper, men tvinger det postmoderne netværkssamfund os til. 258 Kapitel 16: Hårde vs. bløde værdier Dette kapitel tager afsæt i ledelseslitteraturens præmis om, at værdier er virksomheders ”menneskelige ansigt”, dvs. det, der står i modsætning til produktion. Som sådan er langt de fleste enige om, at det er godt og måske ligefrem nødvendigt at arbejde med værdier i organisationer. Men hvad nu, hvis det ikke passer? Hvad nu, hvis værdibegrebet ikke er udtryk for en positiv udvikling fra kontrol til ansvar, men en nødløsning for at klare en kulturkrise i vores organisationer? Det kigger jeg nærmere på i de følgende afsnit under inddragelse af bl.a. Verner C. Petersen og Peter Kemp. Afsnit 1: Værdier som nødløsning 124 Værdibaseret ledelse er mange ting. For teoretikere, som for eksempel Verner C. Petersen, der introducerede udtrykket for godt 15 år siden, er det en bestemt måde at forstå og håndtere mennesker i organisationer på (Petersen 2004).125 For praktikere, som for eksempel ledere og konsulenter, er det en metode til at udvikle og implementere strategi (Knudsen & Thygesen i Helth 2009). I teorien er det vigtigt, om man arbejder med værdibaseret ledelse eller værdiledelse. I praksis er det et spørgsmål om at følge med. Fælles for både teoretikere og praktikere er nemlig, at værdibegrebet betragtes som en naturlig og hensigtsmæssig konsekvens af den tid, vi lever i. Når vi ikke spørger, om vi skal arbejde med værdier i organisationer, men hvordan, er det, fordi værdibegrebet forbindes med den udvikling, vi som samfund og organisationer har været igennem fra nationalisme til globalisering, fra industrisamfund til vidensamfund 124 Overskriften på dette afsnit er lånt fra titlen på et af Peter Kemps mange foredrag i Filosofisk Forum, som er publiceret samlet i bogen Den hvileløse tanke, Tiderne Skifter 2007. Udover overskriften bruger jeg Kemps læsning af Kant, Nietzsche, Scheler og Gadamer til at foretage en sammenlignende analyse af værdibegrebets udvikling i filosofien og den måde, der arbejdes med værdibaseret ledelse på i dag. Da ambitionen med kapitlet ikke er at redegøre for forskellige filosoffers brug af værdibegrebet, men at perspektivere lederes og virksomheders tilgang til værdibaseret ledelse, går jeg ikke ind i en nærmere diskussion af Kemps læsning af de respektive filosoffer, men fokuserer på den udvikling, han skitserer. 125 Som ophavsmand til teorien om værdibaseret ledelse er Verner C. Petersen en gennemgående dialogpartner i dette kapitel, som er en gengivelse af artiklen: ”Ledelsesbaserede værdier – nye perspektiver på værdibaseret ledelse” (Lauritzen 2010). 259 og fra kontrol til ansvar (Casparij 2004). Men værdibegrebet er andet og mere end en måde at følge med udviklingen på. At indførelsen af værdibegrebet i organisationer ikke kun er forbundet med noget positivt i betydningen ”noget man vil have mere af” (viden, ansvar og udvikling), fremgår af Petersens begrundelse for at introducere værdibaseret ledelse i slutningen af 1990'erne: ”Jeg blev overbevist om, at det var muligt at vise, hvordan selvorganisering og værdibaseret ledelse kunne erstatte vor tids mekaniske syn på organisation og det værktøjsbaserede syn på, hvad management handler om” (Petersen 2004). Indførelsen af værdibegrebet i ledelseslitteraturen var med andre ord også forbundet med noget negativt, noget, man ville have mindre af, nemlig det mekaniske syn på organisationer og det værktøjsbaserede syn på management. Værdibegrebets forbindelse til det, man vil have mindre af, er vigtig for at forstå konsekvenserne af at arbejde med værdier i organisationer, og det er derfor dét – frem for den postmoderne parole om et samfund i forandring – der er i fokus i dette kapitel. Udgangspunktet for de følgende afsnit er en analyse af værdibegrebets udvikling i filosofien, fra det første gang blev introduceret af Kant i slutningen af 1700tallet, til det opløste sig selv ca. 150 år senere. Selvom der går ca. 200 år, fra værdibegrebet dukker op i filosofien, til ledelsesteoretikere introducerer værdibaseret ledelse, er der mange lighedspunkter i den måde, værdier opstår og bruges på. Således er også det filosofiske værdibegreb en reaktion på noget, der blev betragtet som problematisk, og Kemp kalder ligefrem værdibegrebet en nødløsning for at klare en kulturkrise i datidens Europa (Kemp 2007). Afsnit 2: Kulturkrise – dengang og nu Når Kant indførte værdibegrebet på det tidspunkt, han gjorde, var det for at kompensere for, at industrialiseringen havde taget noget vigtigt fra tidens mennesker, nemlig bevidstheden om og respekten for, at det enkelte menneske ikke blot er middel i en bestemt produktion eller materiel værdiskabelse, men altid et mål i sig selv (Kemp 2007). 260 Ligesom tidens mennesker i 1700-tallet havde mistet noget, der var vigtigt for dem for at forstå og forholde sig til sig selv som mennesker, kan man om ledere og organisationer sige, at de gennem de seneste år har mistet det, de tidligere forstod sig selv i forhold til, nemlig magt. Ikke bare har flade organisationsformer og ideologier om selvledelse begrænset lederens magt over, hvordan og hvornår arbejdet udføres. ”Organisationens magt” forstået som retten til at definere, hvad man som virksomhed er og beskæftiger sig med, er også svundet ind, i takt med at medier og øvrige stakeholders er blevet gjort til dommere over virksomheders drift og udvikling. Som nødløsning kompenserer værdierne for dette magttab ved at gøre organisationer til særlige systemer af meninger og mål og ledere til bærere og håndhævere heraf. Det formulerer lektor og ph.d. Mette Morsing sådan, at virksomhedens værdigrundlag er en erklæring om, at virksomheden også har et menneskeligt ansigt: ”Virksomheden har en anden funktion end blot den at producere varer til forbrug, at betale løn og at generere et overskud til ejerne. Virksomheden producerer også identitet til sine medarbejdere og fortæller, at de ikke er medlemmer af en hvilken som helst organisation” (Morsing 2004). Når værdibegrebet er problematisk, er det imidlertid, fordi det introduceres som ”noget andet” end produktion og dermed forstås i forhold til det materielle, der, netop fordi det virker i den daglige produktion, betragtes som mere virkeligt og betydningsfuldt end værdierne. Det formulerer professor Peter Pruzan på en lidt anden måde: ”Hvis man indlejrer begreber som etik og værdier og ansvar i et økonomisk sprog og en logik, som er fremmed for netop etik og værdier og ansvar, for dermed (ofte ubevidst) at gøre dem til instrumenter til at tjene et andet, mere overordnet økonomisk mål, så vil de miste deres styrke og relevans og blive betragtet af såvel andre som en selv(!) som endnu et værktøj i gevinstmaksimeringens værktøjskasse” (Pruzan 2010a). 261 Hvad Pruzan ikke adresserer, er, at det hverken er det økonomiske sprog eller den fremmede logik, der gør, at det forholder sig sådan, men derimod den kendsgerning, at værdibegrebet er farligt. Afsnit 3: Absolutte vs. relative værdier Når værdibegrebet fra begyndelsen har været farligt for den filosofiske tænkning, er det, fordi det er så bredt, at det kan bruges om alt muligt – hvilket det også er blevet. Efter at have sagt mange rigtige ting om alt det værdifulde i verden begynder Kants arvtagere imidlertid at tale om ”værdiernes verden” som noget, der eksisterer ved siden af tingenes verden. Dermed ender de i en spaltning af verden i faktiske fænomener og bifænomener svarende til Adam Smiths skelnen mellem bytteværdi; det, der har værdi for nogen, og brugsværdi; det, der har værdi i sig selv (Kemp 2007, 56). Som det fremgår af følgende citat af Petersen, er det netop de absolutte værdier (det, der har værdi i sig selv som for eksempel loyalitet og ansvarlighed), der er vigtige i værdibaseret ledelse: ”Efter at have tænkt over problemet i lang tid tror jeg, at jeg har fundet en løsning i form af en mere eller mindre universel social grammatik. En social grammatik forankret i menneskets og det menneskelige samfunds historie og udvikling, og som indeholder værdier, der er fælles, ikke-relativistiske og forholdsvis konstante” (Petersen 2004, 11). Udfordringen i denne måde at betragte værdier på er imidlertid, at de som ”noget i sig selv” bliver metafysiske og abstrakte. Det betyder, at de i stedet for, som Morsing lægger op til, at differentiere den ene person eller organisation fra den anden (jf. beskrivelsen af virksomheder som identitetsskabere) bliver generelle og lige-gyldige for alle (jf. at langt de fleste værdigrundlag ligner hinanden til forveksling). Afsnit 4: Værdier som religion Når værdibaseret ledelse ikke er en løsning, men en nødløsning på ledere og organisationers kulturkrise, er det, fordi den bygger på den samme dualistiske 262 betragtning af mennesket som henholdsvis fornuft og følelser, det absolutte-relative, som førte til den organisations- og ledelsesforståelse, den skulle være en erstatning for. Sagt med andre ord er værdibaseret ledelse et forsøg på at dæmme op for den aktuelle ledelsesforståelse på den aktuelle ledelsesforståelses præmisser. Konsekvenserne af et sådant forsøg skærpes, når udviklingen af det filosofiske værdibegreb følges op igennem 1900-tallet. Her bliver det nemlig tydeligt, at der er en sammenhæng mellem at betragte værdier som absolutte, ”ikke-relativistiske og forholdsvis konstante”, og det at stå i et forhold til det evigt værdifulde, dvs. være religiøs. At det er relevant at sammenligne lederes og konsulenters arbejde med værdibaseret ledelse i dag med 1900-tallets sammenkobling af værdier og religion fremgår af ledelseslitteraturens stigende interesse for spiritualitet, selvrealisering, åndelighed, meditation og religioner som for eksempel kristendom og buddhisme (jf. kapitel 8; Scharmer 2009; Pruzan 2010 m.fl.). Som reaktion herpå har Petersen konstateret, at religion slet ikke har nogen plads i ledelsen. Han beskriver tendensen som et modefænomen, der ingen reel virkning har. At virksomheder sender deres medarbejdere på spiritualitetskurser for at blive ”hele mennesker” ser han som en omgang vås. ”For vi skaber ikke hele mennesker ved hjælp af kurser, vi skaber dem i hverdagen” (Petersen 2009a). Når vi taler om værdibegrebets skyggeside, er det imidlertid vigtigt at understrege, at det er lige så problematisk at betragte sammenhængen mellem værdier og religiøsitet som et modefænomen, der ingen reel virkning har, som at insistere på det evigt værdifulde. Ved at udelukke religiøsiteten fra det, som har ”reel virkning”, gør Petersen nemlig som Kant og hans umiddelbare arvtagere: Adskiller bifænomener (spiritualitetskurser) fra kendsgerninger (hverdagen). Så længe værdibegrebet betragtes i lyset af modsætningsforholdet mellem det absolutte og det relative – som det evigt værdifulde, der sikrer, at vi forbliver mål i os selv og aldrig blot er midler for hinanden på den ene side, og ”det virkelige” i form af hverdagen og den konkrete opgaveløsning, der skaber forretning på den anden – er det svært at komme uden om spiritualiteten og religiøsiteten. Skridtet videre i værdibegrebets udvikling består således ikke i at gøre ledere endnu mere spirituelle eller 263 værdierne endnu mere konkrete. Det består med Nietzsches ord i at omvurdere alle værdier. Afsnit 5: Værdibaseret ledelse i dag og fremover Men her stopper historien om værdibegrebet som en parallel udviklingsproces i filosofisk tænkning i det forrige århundrede og værdibaseret ledelse i dag. Set i lyset af de i alt seks stadier, man kan argumentere for, værdibegrebet har været igennem i filosofien (se figur 30), er ledere og organisationer anno 2012 nemlig kun nået til det andet, ”værdier som religion”, som jeg netop har beskrevet. Det betyder, at vi stadig har ”værdier som sansning”, ”værdier uden formål” og ”værdier som kulturelle strukturer” til gode – inden værdierne opløser sig selv som værdier. Figur 30. Selvom filosoffer stadig og formentlig altid vil beskæftige sig med det, der skaber værdi for mennesker og samfund, er de for længst holdt op med at betragte værdier som værdier, dvs. som noget i sig selv. Spørgsmålet er nu, hvordan ledelsesteoretikere og praktikere kommer derhen. Sagt med andre ord: Hvordan indser vi, at værdier ikke er noget, vi har, men noget, vi gør? Afsnit 6: Værdier som sansning (stadie 3) Nietzsche angriber tankerne om værdiernes selvstændighed og erklærer dem i stedet for at være produkter af viljen til magt (jf. kapitel 10): 264 ”’Vi har skabt den verden, der har værdi’, siger han. Værdierne er fortolkninger af verden, og det er menneskets opgave, hvis det vil udfolde sit liv, at skabe nye værdier. (…) Det afgørende for værdifilosofiens udvikling er da, at Nietzsche gør ’livsværdierne’, værdien ved det sanselige, til grundlaget og forkaster Kants moralske absolutte værdi som et udtryk for livssvaghed og således slet ikke så absolut, som Kant tænkte sig det” (Kemp 2007, 61). Med Nietzsches begreb om viljen til magt påbegyndes en opløsning af dualismen og dermed værdibegrebet, som det forstås i organisationer i dag. Dette 3. stadie i værdibegrebets udvikling er afgørende, fordi det ikke bare indvarsler et opgør med vores måde at arbejde med værdier på, men også repræsenterer det skift i filosofisk tænkning, der er afhandlingens omdrejningspunkt. Således udsiger sætningen ”vi har skabt den verden, der har værdi”, at det relative ikke længere er adskilt fra det absolutte, men bragt sammen i ”viljen”, der ikke underkaster sig nogen værdier, men hele tiden skaber verden som værdi – ved at gøre noget. At langt de fleste organisationer har dette og de efterfølgende stadier til gode i deres arbejde med at forstå og arbejde med værdier bekræftes af Petersen, som efter eget udsagn er tosset over at se, hvad man kalder værdibaseret ledelse i dag, ”hvor konsulenter render rundt og vil skabe værdier i en virksomhed”. Denne praksis svarer langtfra til Petersens idé om værdibaseret ledelse, som tager afsæt i, at værdierne hverken kan eller skal nedfældes: ”Man kan nedfælde ord som, at man er ærlig, åben, rummelig og ligeværdig og noget andet pjank. Men det har intet at gøre med, hvordan man reelt opfører sig, og ofte kan det gøre folk kyniske, når de ser, at virkeligheden er en anden end den, der står nedfældet. (…) Værdierne skal ses i praksis – i økonomien og produktionen. Ellers er de ubrugelige” (Petersen 2009).126 Som jeg var inde på tidligere, er en del af forklaringen på, at organisationer arbejder med værdier som noget, der kan nedfældes, at Petersen m.fl. begik de samme brølere 126 Som tidligere skelner Petersen skarpt mellem teori og praksis og fastholder dermed dikotomien, frem for at tænke den praktisk-teoretiske bevægelse, der repræsenterer overgangen fra det ene til det andet. 265 som Kant, da de introducerede værdibegrebet i organisationer: 1) De gjorde sig ikke bevidst, at værdibegrebet var foranlediget af en kulturkrise i lederes og organisationers forståelse af sig selv, 2) de anerkendte ikke værdibegrebet som en nødløsning i betydningen opstået på de samme præmisser som den krise, der havde foranlediget det. Når det er sagt, så er jeg enig i Petersens analyse af, at værdiers nedfældning fører til kynisme og øget afstand mellem det, der opleves, og det, der forventes, når man læser og hører om værdierne (jf. kapitel 14). Kynismen kan reduceres, men kun hvis man bevæger sig videre til det 4. stadie i værdibegrebets udvikling og accepterer, at man ikke kan arbejde strategisk med værdier. Afsnit 7: Værdier uden formål (stadie 4) Den næste værdifilosof, Kemp redegør for i sin artikel ”Værdier som nødløsning”, er Scheler, for hvem det afgørende bliver at bringe orden i værdierne: ”Denne orden kan efter Schelers opfattelse tilvejebringes, fordi der eksisterer det, Pascal kalder en ordre du cæur eller logique du cæur. Denne orden opfatter vi ved, at der er værdier, vi foretrækker frem for andre, således at vi kan tale om højere og lavere værdier. Men denne præference-handling er ikke det samme som valg af værdier. Man vælger ikke selv, hvad man synes er værdifuldt” (Kemp 2007, 65). Det er hverken Pascals orden eller det, at vi foretrækker nogle værdier frem for andre, der har min interesse i forhold til Kemps udlægning af Scheler. Det er derimod den allersidste sætning: Man vælger ikke selv, hvad man synes er værdifuldt. Denne sætning er interessant, fordi den strider mod alle de forudsætninger, vi tager udgangspunkt i, når vi som ledere og konsulenter arbejder med at udvælge og definere organisationers værdier. Således tror vi ikke bare, at vi som ledere, konsulenter og organisationer selv kan bestemme, hvilke værdier der skal være ”vores”, vi forestiller os også, at vi når som helst kan skifte værdierne ud med nogle andre, der passer bedre til omstændighederne. Det er bl.a. tydeligt i følgende udtalelse overhørt ved et ledermøde: Hvis ikke vi kan stå distancen i krisetider, skal vi overveje, om det er de rigtige værdier, vi har. 266 Scheler bestemmer værdierne i forhold til følelsers dybde og opererer med forskellige følelsestrin, som ordner værdierne. Gældende for disse følelser er, at de indeholder deres værdi umiddelbart: ”Og det er på dem, etikken må bygge, ikke på formål, som vi skal stræbe efter. Derfor afviser Scheler enhver tale om mål eller formål i oplevelsen af værdi” (Kemp 2007, 66). At denne afvisning af ”enhver tale om mål eller formål” er svær at sluge i ledelses- og organisationssammenhæng er der nok ingen tvivl om. Ikke desto mindre er det et nødvendigt stadie i forhold til at forstå og drage nytte af værdibegrebet, at vi ikke forsøger at kontrollere værdierne, men overlader dem til de mennesker og sammenhænge, de skabes i. Afsnit 8: Værdier som kulturelle strukturer (stadie 5) Problemet ved at ”give værdierne fri”, som Scheler ifølge Gadamer gør, er, at det bliver overladt til filosoffens forgodtbefindende at finde ud af, hvad der er etik. Derfor vil Gadamer vende tilbage til Aristoteles og ”lade etikken bestemmes af det, der kan anvendes i samfundet for derved at indse, at det er samfundet, der giver etikken indhold” (Kemp 2007, 69). Hvis man i stedet for ”filosoffens forgodtbefindende” skriver ”lederens forgodtbefindende” og erstatter ”samfundet” med ”organisationen”, så er ovenstående en meget præcis beskrivelse af det, jeg mener, ledere og organisationer skal fokusere på i deres fremtidige arbejde med værdier. Værdierne skal løsrives fra såvel de absolutte idealer som ledernes fortolkninger af, hvad der skaber værdi i organisationen. I stedet skal de overlades til den etik, der giver dem indhold svarende til det, der sker mellem virksomhedens ansatte, når de tager ansvar for sig selv og hinanden. Det formulerer Petersen på en lidt anden måde med udgangspunkt i individet: 267 ”Jeg ville som leder forlange ansvarlighed af hvert enkelt individ, og jeg kunne gøre det, fordi jeg vidste, at de individer, jeg har ansat, kender det danske samfund. Derfor ved de godt, hvordan man skal opføre sig. De ved altså godt, at de ikke må lyve, snyde eller bedrage. Lederens rolle er blot engang imellem at være til stede for at sikre, at de gør, som de skal. Og jeg skal selv statuere et eksempel. Hvis jeg ikke gør det, er det ligegyldigt, hvad jeg skriver på et stykke papir” (Petersen 2009). Afsnit 9: Værdiernes opløsning (stadie 6) Ifølge Vattimo er demokratiets værdi, at det ingen værdier har (en pointe, der unægtelig trænger dårligere igennem i disse år end slagord om menneskerettigheder og ytringsfrihed).127 Det betyder i organisationssammenhæng, at vi kan og hele tiden skal forholde os til, hvad der er værdifuldt, men at vi skal passe på med at udnævne nogle værdier til absolut relevante og efterstræbelsesværdige. Således er opgaven ikke at forkaste eller erstatte de værdier, vi har nedfældet på papir og hjemmesider, men at udhule og finde ”sprækkerne” i værdierne som ”noget” i sig selv. Ikke fordi værdier er formålsløse i organisationer, men fordi de ikke skaber værdi, så længe de behandles som værdier.128 Ifølge Kemp rådede indførelsen af det filosofiske værdibegreb nok nogen bod på den kulturkrise, det i 1700-tallet var en nødløsning på, men det bidrog samtidig til at fastholde den. Værdibegrebet blev indført for at skabe modvægt til industrialiseringens fokus på materialitet og produktion, men endte med at forstærke de metafysiske strukturer, der førte til industrialiseringen, herunder den menneskelige dualisme mellem fornuft og følelser. På samme måde har indførelsen af værdibegrebet i organisationer på flere måder ført til lige det modsatte af det, der var hensigten, nemlig flere systemer, evalueringer, målinger, retningslinjer, kodekser og registreringer. Problemet ved mere eller mindre ukritisk at inddrage værdibegrebet i ledelses- og organisationslitteraturen 127 Vattimo 2005, 47, introduktion v. Jens Viggo Nielsen. Det er som Jens Viggo Nielsen skriver i sin introduktion til Vattimos Nihilisme og emancipation: ”en vigtig pointe ved den ”familielighed” eller analogi, som Vattimo i Jeg tror at jeg tror knæsætter mellem sekulariseringen og kristendommen, er det jo lige nøjagtig, at det ikke mindst er, når man afstår fra at tale eksplicit om kristendommen, at man oftest taler mest ”kristent”” (Introduktion til Vattimo 2005, 35). 128 268 har således været, at de stærke strukturer i vores måde at tænke på i Vesten er blevet reproduceret i stedet for at blive udfordret (jf. Indledning). Det betyder, at vi ikke er kommet af med det, værdibaseret ledelse skulle erstatte (en mekanisk ledelses- og organisationsforståelse), men har forstærket det. For at undgå – eller svække de mekanismer, der gør – at det kommer til at ske igen, er det vigtigt, at vi både som ledelsesteoretikere og ledere forholder os til spørgsmålet: Hvordan sikrer vi, at vi med vores nye teorier og ideer ikke forstærker det, vi gerne vil ændre? Et sådant spørgsmål kan ikke besvares uden et indgående kendskab til ”det, vi gerne vil ændre”, og det kræver mere end identifikationer og tolkninger af grundlæggende antagelser (jf. Schein, kapitel 14), erfaring. Ledelsesteoretikeres erfaring med, hvad ”gamle” begreber, som fx værdibegrebet, gør ved mennesker og organisationer, og lederes erfaring med, hvornår og hvorfor den enkelte medarbejder og organisation gør noget, der forhindrer ham/den i at gøre noget andet. Som jeg har været inde på flere gange, er en væsentlig del af forklaringen på, at værdibaseret ledelse tænkes og praktiseres, som det gør, at ledelsesteoretikere ikke har været tilstrækkeligt opmærksomme på implikationerne (skyggesiderne) af at bringe værdibegrebet ind i ledelse og organisationer. I det videre arbejde med værdier i organisationer er det derfor vigtigt at anerkende: 1. At værdibegrebet er forbundet med en hel masse andet end det, der fremgår af teorien om værdibaseret ledelse (skyggesider, kulturkrise, nødløsning) 2. At ledere og organisationer gennem de seneste 15 år har oparbejdet en erfaring med værdibaseret ledelse, som gør det umuligt at starte forfra (se kapitel 17). Afrunding: Vejen fra værdibaseret ledelse Kemps hypotese om, at værdibegrebet er en nødløsning for at klare en kulturkrise, ”en krise i menneskets forståelse af sig selv, som indtraf på den tid”, er tankevækkende, fordi den sætter vor tids organisatoriske og politiske italesættelse af værdier ind i en historisk sammenhæng. Fra et historisk perspektiv er det ikke nok at undersøge, til hvad og hvordan værdier bruges. Vi skal også kigge nærmere på, hvornår og hvorfor de tages i anvendelse. 269 Formålet med dette kapitel har været at udfordre den vedtagne sandhed om, at værdiers indførelse i organisationer er udtryk for en positiv udvikling fra industrisamfund til vidensamfund, jf. bl.a. Casparij. Når jeg finder det vigtigt at udfordre denne sandhed, er det dels, fordi den forhindrer os i at forstå og forholde os til det, der ikke ændrer sig, når vi indfører nye begreber, nemlig behovet for at begribe og beskrive sig selv som menneske, leder eller organisation. Dette behov er vigtigt at være opmærksom på, fordi det fastholder os i en metafysisk forestilling om, at ”det værdifulde” i og omkring os er absolut og skal defineres som sådan for at skabe værdi (hvilket forhindrer os i at skabe den værdi, vi er skabt til at skabe, jf. Nietzsche). Dels fordi sandheden om den positive udvikling forhindrer os i at forstå og forholde os til det, der ændrer sig med eller uden nye begreber, nemlig de historiske og organisatoriske strukturer, som i modsætning til Casparijs forestillinger om værdier er det, der differentierer den ene organisation fra den anden. Da filosofien har været 200 år om at indse og tage højde for dette, er det imidlertid ikke mærkeligt, at organisationer, som kun har 15 års erfaring med værdibegrebet, er bagud med både erkendelser og metoder. Når det er sagt, er der ikke noget i vejen for at springe nogle af stadierne over – eller komme hurtigere igennem dem. I kapitel 17 vil jeg komme med nogle bud på, hvordan man kan gøre det sidste. 270 Kapitel 17: Case: Kulturudvikling i Advice Digital129 For at undgå den utilsigtede konsekvens af at bringe værdibegrebet ind i organisationer, som jeg belyste i kapitel 16, er det vigtigt at være opmærksom på, hvad de stærke strukturer i vores måde at tænke på betyder for vores tilgang til verden. Det kan, som jeg har haft som nøgle igennem hele afhandlingen, opsummeres i tre grundlæggende antagelser om: 1. vi kan og skal definere det, som er, gennem generelle spørgsmål og svar, 2. vi forstår os selv og vores omgivelser ved at skabe og have et sprog for modsætninger, fx god/ond, rigtig/forkert, dem/os, og 3. der er noget bag ved det, vi erfarer, som er evigt og uforanderligt. Det har været min intention med afhandlingens fire hoveddele at vise, hvad konsekvensen af disse antagelser er for teorier om hhv. ledelsesfilosofi, det personlige lederskab, ledelse og medarbejdere og ledelse og organisationer. De praktiske konsekvenser, som har været belyst gennem citater, eksempler og cases, kan opsummeres som: Vi kan og skal definere det, som er, gennem generelle spørgsmål og svar - Verden kan forstås og defineres én gang for alle Konsekvens: Vi fokuserer på det, vi kan definere og dermed kontrollere Eksempler: lønninger, ledelsesstruktur, antal fridage, personalegoder, it-systemer… Vi forstår os selv og vores omgivelser ved at skabe og have et sprog for modsætninger - Verden er delt op i modsætninger: god/ond, rigtig/forkert, sort/hvid, retfærdigt/uretfærdigt, som er skarpt adskilt Konsekvens: Vi identificerer os enten med det ene eller det andet Eksempler: dem-os, leder-medarbejder, intern-ekstern, ny-gammel, proces-resultat… Der er noget bag ved det, vi erfarer, som er evigt og uforanderligt 129 Dette kapitel fungerer som en anvendelsesorienteret opsamling på nogle af de praktisk-teoretiske pointer, der har været præsenteret i afhandlingens hoveddel, og de filosofiske analyser er derfor trådt i baggrunden til fordel for beskrivelse af to konkrete koncepter for hhv. arbejdet med værdier og udviklingen af kultur. 271 - Verden er, hvad den er, i kraft af sandheden, som derfor er efterstræbelsesværdig Konsekvens: Vi fokuserer på idealer snarere end realer Eksempler: teori-, værdi-, ledelses-, strategi- og konsulentord… Afsnit 1: 200 års erfaring med værdibegrebet kogt ned i en ny tilgang Selvom jeg ikke vil foreslå et alternativ til værdibaseret ledelse forstået som et nyt ideal for, hvordan ledere og konsulenter skal arbejde med værdier i organisationer, finder jeg det relevant at bringe de erfaringer, filosofien har gjort sig med værdibegrebet, ind i lederes og organisationers arbejde med værdibaseret ledelse i dag. Det kan for eksempel gøres ved at opstille et modstykke til de tre grundlæggende antagelser: Vi kan og skal definere det, som er, gennem generelle spørgsmål og svar vs. fokus på og anerkendelse af, at det ikke er alt, der kan og skal defineres og italesættes. Formålet med en værdiproces, der har fokus på og anerkender, at det ikke er alt, der kan og skal defineres og italesættes, er ikke at skabe en fælles forståelse af organisationens værdi-ord, for eksempel tillid, åbenhed og ansvarlighed, men derimod at give ledere og medarbejdere fælles erfaringer med at skabe værdi for sig selv og hinanden uafhængigt af, hvad de hver især måtte forstå ved værdi-ordene (tillade og udvikle andre måder at være sammen på end spørgsmål-svar-strukturen, fx tie stille). Vi forstår os selv og vores omgivelser ved at skabe og have et sprog for modsætninger vs. fokus på sammenhængen/spændingsfeltet mellem modsætninger. En værdiproces, der har fokus på spændingsfeltet mellem modsætninger, vil ikke træne ledere og medarbejdere i at have og udvise fx tillid, åbenhed og ansvarlighed, men derimod udfordre dem på deres erfaringer med både at føle tillid og mistillid i relationen til for eksempel deres kolleger, åbenhed og lukkethed, ansvarlighed og ligegyldighed, for derigennem at gøre plads til, at de viser sig for og anerkender hinanden som komplekse – og menneskelige – mennesker. 272 Der er noget bag ved det, vi erfarer, som er evigt og uforanderligt vs. fokus på det, vi gør og bliver ved med at gøre, fordi vi tror, vi/man ikke kan gøre det anderledes. Ved at rette fokus mod det, ledere og medarbejdere gør og bliver ved med at gøre, fordi de tror, de/man ikke kan gøre det anderledes, bliver det umuligt at lave en ”almindelig” konsulentproces med workshops, gruppearbejde og cases, der alle placerer deltagerne i et parallelunivers, hvor der gælder nogle andre spilleregler, end der gør i det arbejdsfællesskab, de normalt fungerer i. Opmærksomheden på det, ledere og medarbejdere gør og bliver ved med at gøre, fordi de tror, de/man ikke kan gøre det anderledes, reducerer ligeledes relevansen af fx personlighedsprofiler og lederevalueringer, som ikke beskæftiger sig med det, ledere og medarbejdere gør, men med det, ledere og medarbejdere er eller ikke er (jf. kapitel 5). I stedet arbejdes med interne og eksterne interventioner, som bruges til at udvikle virksomhedens ansatte på de præmisser, de fungerer på i hverdagen (se eksempel i afsnit 4 nedenfor). Afsnit 2: At skabe værdi i et spændingsfelt Formålet med at tage udgangspunkt i lederes og konsulenters aktuelle tilgang til værdibaseret ledelse (værdiprocesser og -grundlag som udviklings- og implementeringsværktøj) er, at vi dermed møder virksomhederne, hvor de er, og ikke hvor de ville være, hvis de havde forstået værdibaseret ledelse ”rigtigt” (teoretikeres gængse kritik af praktikere).130 Ved at beskæftige sig med værdibegrebets skyggeside er det imidlertid tydeligt, at det ikke er uproblematisk at arbejde med værdier, som man gør i dag: • Det er et problem, at værdiprocesser og -grundlag etableres som paralleluniverser, der er rare og meningsfulde, når man befinder sig i dem, men som ikke har ret meget at gøre med det arbejdsfelt, man skal opnå resultater i (Petersen 2009) 130 Med Jens Viggo Nielsens beskrivelse af Vattimos svage tænkning kan man sige: ”Snarere gælder det atter om at tage dette vokabular på sig som et vilkår og derpå forsøge at underminere det indefra eller om at påvise dets indre svagheder igennem en diskurs, der mere udgør et korrektiv end et alternativ” (Vattimo 2005, 27). 273 • Det er uhensigtsmæssigt at betragte værdier som en måde at beskrive sit arbejde på frem for som en stiltiende viden, der gør, at man udfører det, som man gør (Petersen 2004), og • Det er en (meget gammel) misforståelse at tro, at værdier, og betydningen af dem, kan indfanges og beskrives uafhængigt af tid og sted. Værdier har, som den danske sprogpsykolog Jesper Hermann skriver om betydning, samme forbigående og spændingsfyldte karakter som den gnist, vi ser, når to elektriske poler forbindes. Dette billede er hentet fra den russiske sprogfilosof Volosjinoff, som fortsætter med at sige, at ”hvis vi vil have et ords betydning frem uden for dialogens sammenhæng, så svarer det til at ville have en pære til at lyse, efter at strømmen er slået fra” (Hermann 1975, 129). Afsnit 3: Ledelsesbaserede værdier – en anden tilgang til værdier i organisationer Forskellen på værdibaseret ledelse og det, jeg vil kalde ledelsesbaserede værdier, er, om man baserer sin ledelse på værdier, eller om man baserer sit arbejde med værdier på den ledelseskontekst, man befinder sig i. Det første forudsætter, at værdier er absolutte og lige-gyldige for alle (jf. Petersens ”løsning” med en social grammatik). Det andet fokuserer på den mening og værdi, der opstår i spændingsfeltet mellem mennesker (jf. Hermann). Forskellen på de to forskellige måder at arbejde med værdier på i organisationer kan skitseres på følgende måde: 274 Figur 31. Mens værdibaseret ledelse bygger på et ideal om, hvordan værdier skal forstås og praktiseres, så er ledelsesbaserede værdier baseret på en forståelse af værdier som de sandheder, der skal svækkes for at skabe værdi. Afsnit 4: Kulturudvikling i Advice Digital Til at illustrere, hvordan man kan arbejde med udvikling af kultur, ledelse og organisationer i lyset af den transcendental-historiske tilgang til filosofi, vil jeg afslutte denne hoveddel med at beskrive konceptet for et kort strategiforløb udviklet til konsulentvirksomheden Advice Digital. Opdraget til strategiforløbet lød: • Ny ejer- og lederstruktur sidste år har betydet, at de tre ejere/ledere har arbejdet en del med, hvad Advice Digital er og skal være fremover, og der er formuleret i alt 10 dogmer, som skal være med til at sikre målet om mindst 15 % vækst og mindst 15 % overskudsgrad. 275 • Derudover er det vigtigt for ejerne, at Advice Digital er en ”sjov, god og lærerig arbejdsplads”, og at virksomheden ”inspirerer og motiverer omverdenen gennem løsninger, processer og viden”. • Ejerne har ikke opstillet ”kulturdogmer” for, hvordan Advice Digital bliver (ved med at være) sjov og inspirerende, da de ikke mener, det kan gøres uafhængigt af medarbejdernes – og kundernes – oplevelser af og forventninger til virksomheden. • Derfor er næste skridt at involvere medarbejderne i det, man har kaldt et strategiforløb, men som først og fremmest handler om at skabe en fælles forståelse af, ”hvad der gør Advice Digital til en fantastisk arbejdsplads”, og dermed skabe klarhed over styrker og svagheder i kulturen.131 Som reaktion på opdraget gjorde jeg det klart, hvad mit udgangspunkt som konsulent ville være i et sådant forløb, nemlig: Jeg er hverken interesseret i, hvem I er, eller hvem I gerne vil være. Jeg er interesseret i det, I gør og bliver ved med at gøre, fordi I tror, I/man ikke kan gøre det anderledes. Derudover formulerede jeg følgende præmisser for det koncept, jeg kunne tilbyde: • Ejernes/ledernes arbejde med struktur, ambition og dogmer er udtryk for ét behov (afklaring og afstemning af forventninger til, hvordan en virksomhed skal drives, når der er flere ved roret); strategiforløbet beskæftiger sig med et andet (medarbejdernes engagement i udviklingen af virksomheden). Derfor tager vi ikke udgangspunkt i ledernes ambition og dogmer, men i det, der optager medarbejderne. • Det er ikke det, I bliver enige om på workshops og møder og skriver ned i dogmer eller andet, der afgør, hvordan I udvikler jer som virksomhed, men det, I gør, når I passer jeres arbejde. Derfor etablerer vi ikke ”paralleluniverser” (workshops, møder, gruppeøvelser etc.), hvor der 131 Bemærk, hvordan opdraget trækker på samme kulturforståelse som den, vi så hos Schein (kapitel 14), dvs. forestillingen om, at det er muligt og ønskværdigt at skabe en fælles forståelse af styrker og svagheder i kulturen. 276 gælder nogle andre spilleregler, end I er vant til, men kigger nærmere på jeres konkrete adfærd i hverdagen. • Det er ikke, hvem I er som personer, der afgør, hvordan I passer jeres arbejde, men den måde, tingene gøres – og ikke gøres – på i virksomheden. Derfor beskæftiger vi os ikke med konsekvenser af forskellige personlighedstræk, men med jeres måde at være (sammen) på i virksomheden. • Det er ikke én eller få ting, der gør, at I er den virksomhed, I er, men et mylder af forskellige erfaringer, tænkemåder og adfærdsmønstre. Derfor er målet med strategiforløbet ikke at reducere hverdagens kompleksitet i enkle og mundrette beskrivelser af, hvem I er, men at tillade og blive (endnu) bedre til at håndtere, at I også er en hel masse andet end det, der kan beskrives. Ledelsen havde på forhånd planlagt, at der som en del af strategiforløbet skulle indlægges en to-dags tur til udlandet for alle medarbejdere. For at sikre, at udlandsturen ikke blev et parallelunivers, der var hyggeligt og inspirerende, mens man var der, men ikke havde særlig meget at gøre med det arbejde, medarbejderne ellers udfører i Advice Digital, var det vigtigt, at ledere og medarbejdere kunne tage så meget af deres hverdag med på turen som muligt. Derfor bestod konceptet for det indledende strategiforløb i, at der skulle indsamles data om organisationsmedlemmernes adfærd på tre forskellige måder: 1. Alle skriver én ”ordre” ned på et stykke papir, som vil kunne ændre adfærden i Advice Digital, hvis alle gør mere/mindre af det. Medarbejdernes ”ordre-sedler” lægges i en kasse, og der trækkes med det samme én, som alle bliver bedt om at efterleve i 1 uge. På det efterfølgende ugemøde bruges ti minutter på at tale om, om det har ændret adfærden i virksomheden, at alle har efterlevet den pågældende ”ordre”, inden der trækkes en ny. ”Ordretrækningen” gentages hver uge, indtil vi tager af sted på udlandsturen (og evt. efter). Som rettesnor for, hvordan sedlerne skulle skrives, blev det fremhævet, at man skal mene, at det, man skriver ned på papiret, er 277 afgørende for den generelle adfærd i Advice Digital, og at det derfor vil påvirke kulturen, hvis alle gøre mere/mindre af det. Man skal ikke uddybe eller begrunde, hvorfor man har skrevet det, man har, og det er derfor meget vigtigt, at det, man skriver, taler for sig selv. Det kræver dels, at der er én og kun én ”ordre” pr. seddel, dels at det er let at afgøre, om ordren efterleves. Som tommefingerregel i formuleringen af ordrer kan man sige, at de skal være så konkrete, at man kan sætte en streg på en tavle, hver gang de overholdes/ikke overholdes. Det kan man fx med ordrerne ”Brug aldrig ordet strategi” og ”Tag altid andres kopier med fra kopimaskinen” (handlinger, alle kan udføre flere eller færre af). Og det kan man ikke med ordrer som ”Vær mere innovativ i processer og kundeløsninger” og ”Vær hjælpsom overfor dine kolleger” (væremåder, som forstås og håndteres forskelligt af forskellige mennesker). 2. Alle medarbejdere bruger 1 time inden for de næste 4 uger på at observere og beskrive adfærden i Advice Digital. ”Observationsrapport-opgaven” blev ledsaget af følgende beskrivelse: Medarbejderne får selvfølgelig indflydelse på, hvornår deres observationer skal foregå, men det er vigtigt, at vi får dækket så mange relevante adfærdsfora som muligt, og jeg vil derfor prøve at sørge for, at ikke alle observationer sker mellem fx kl. 9 og 10 på tirsdage, men er spredt ud over hele dagen og dækker flere, helst alle ugens dage. Jeg sørger for, at medarbejderne føler sig rustet til at observere og beskrive adfærd i virksomheden, men giver ingen specifikke retningslinjer, da en del af undersøgelsen går ud på at finde ud af, hvad medarbejderne selv fokuserer på og finder relevant at rapportere om, samt hvilke ord og vendinger de bruger til at beskrive adfærden med. Medarbejderne sender mig en observationsrapport (renskrivning af de noter, de har skrevet i den time, de har studeret deres kollegers adfærd) på min. 2 A4-sider, som jeg samler, anonymiserer og bearbejder. Som opmærksomhedspunkt for de interne observatører blev noteret: Det er svært at se og beskrive adfærd, fordi vi også ser, føler og fornemmer en masse andet. Det gør imidlertid ikke noget, at det bliver blandet lidt sammen, når I skriver jeres 278 observationsrapporter – det gør det jo også i hverdagen. Så længe I gør jer umage med at fokusere på det, der faktisk sker, og tøjler jeres trang til at fortolke. Skriv fx ”hun svarede ikke på spørgsmålet” i stedet for ”hun blev sur igen”. 3. Jeg observerer og beskriver som ekstern konsulent adfærden i Advice Digital i 1-2 timer inden for de næste 4 uger og tager i samme periode imod input fra medarbejdere om deres tanker, ønsker, forventninger og frustrationer. Jeg kommer forbi i kortere og længere tid en gang imellem for at observere jeres måde at være sammen på i virksomheden, og måske stiller jeg også et spørgsmål hist og her eller spørger, om jeg må deltage i et møde – måske med en kunde. Derudover inviteres alle til at skrive eller ringe til mig, hvis der er noget i jeres adfærd i Advice Digital, I synes, jeg skal være opmærksom på i min tilrettelæggelse af udlandsturen. Formålet med dataindsamling og -bearbejdning var dels at skærpe lederes og medarbejderes opmærksomhed på sig selv og deres adfærd, dels at få materiale til at lave et ”adfærdskort” over temaer og mønstre, som kunne danne udgangspunkt for programmet for udlandsturen. Jeg kunne af gode grunde ikke sige, hvad vi ville komme til at tale om og arbejde med på turen, men jeg vurderede, at følgende faser ville være relevante for ledere og medarbejdere at arbejde sig igennem: 1. Kollektiv dialog om ”adfærdskortet”: Hvorfor gør vi som vi gør – og hvornår burde vi gøre noget andet?132 2. Diskussion af ”adfærdskortet” i forhold til ledelsens formulerede ambition og dogmer: Hvornår harmonerer vores adfærd med ambition og dogmer? Hvornår gør de ikke? Og er det adfærd eller dogmer, der skal diskuteres og evt. reguleres? 3. Diskussion og indførelse af fremadrettede ritualer: Hvordan og ikke mindst hvornår sikrer vi, at vi bliver ved med at reflektere over og gøre 132 Bemærk, som i STAFETANALYSE® – og modsat Scheins kulturanalyse – at den kollektive dialog og konsulentens spørgsmål kommer efter organisationens medlemmer har gjort og reflekteret over noget i den konkrete kontekst, de befinder sig i til hverdag. 279 en aktiv indsats for at regulere vores adfærd? Skal vi fortsat benytte os af ”ordreøvelsen” på ugemøderne, eller er der andre og bedre måder? (Bemærk fokus på ritualer – det, vi gør hver time, uge eller måned – ikke værdier eller dogmer – ”noget”, vi gerne vil leve op til). Tanken med kulturudviklings-konceptet, der i den form, det er beskrevet ovenfor, forløb over ca. 8 uger, men hvis primære formål var at skabe erfaringer med – og dermed stimulere ledere og medarbejderes lyst og evne til – løbende at reflektere over og deltage aktivt i reguleringen af adfærden i virksomheden, var, at man ved at fokusere på det, man gør og bliver ved med at gøre, fordi man tror, man ikke kan gøre det anderledes, både bliver klogere på, hvorfor man gør, som man gør (styrker), og hvad det er, der forhindrer én i at gøre noget andet (svagheder). Afrunding: Indvendinger Der er især to indvendinger mod det syn på filosofi i ledelse, jeg har forsøgt at udfolde i denne såvel som de øvrige hoveddele, der er så væsentlige, at jeg finder det nødvendigt selv at nævne dem. Den ene kan passende formuleres som et spørgsmål, nemlig: Hvor stiller det mig som forsker, at jeg mener mig i stand til at kritisere ledelsesteoretikere og -praktikere for at betragte sig selv som vogtere af sandheden, der ligesom guder er hævet over den virkelighed, alle vi andre er smudset ind i? Hvor skal man befinde sig for at kunne se det? I over-himlen? Og være hvem? Over-Gud? Nej, tværtimod. Kun én, der selv er underlagt den praktisk-teoretiske bevægelse og dermed både tænker i praksis og i teori, kan påpege udfordringerne ved at tænke dem hver for sig – og anerkende umuligheden i at lade være. Det betyder, at man som forsker, konsulent og leder skal være villig til at tage fejl. Og det er i bund og grund det, der er mit budskab: Ledelseslitteratur er – som ledere – ikke perfekte. Den anden indvending, som hænger sammen med den første, er, at det ikke er åbenlyst, til hvad og hvordan de fire hoveddele kan bruges. Jeg har af flere omgange overvejet at supplere hver hoveddel med et resumé, der i stikordsformat samler op på pointer og ikke mindst konkrete anvisninger til, hvordan min analyse af hhv. ledelsesfilosofi, det personlige lederskab, ledelse og medarbejdere og ledelse og 280 organisationer kan bruges i praksis. Men jeg har valgt at lade være. Ikke fordi det giver sig selv – hvilket jeg som sagt ikke mener, det gør – men fordi det ikke er min opgave. Mit ønske med at skrive hoveddelen har været at møde ledelsesteoretikere og praktikere, hvor de er. Det gør jeg ikke ved at fortælle dem, hvordan de skal forstå og bruge mine forsøg på at tænke, men ved at have tillid til, at de tænker selv (jf. kapitel 1). 281 Eftertanke Kant gjorde, som jeg indledte afhandlingen med at notere, opmærksom på den menneskelige erkendelses grænser og dermed på filosofiens kritiske tilstand. At transcendental-historisk tænkende filosoffer har holdt fast i denne opmærksomhed på grænserne forklarer Sartre på følgende måde i Eksistentialisme er en humanisme: ”Det er ikke tilfældigt, at nutidens tænkere hellere vil tale om menneskets vilkår end om dets natur. Ved vilkår forstår de mere eller mindre klart samlingen af grænser a priori, som markerer hans fundamentale situation i universet. De historiske forhold varierer: Man kan være født som slave i et hedensk samfund, som lensherre eller som proletar. Det, der ikke varierer, er den nødvendighed for os at være til i verden, at være i arbejde her, at være sammen med andre og at være dødelige” (Sartre 1997, 76). Ambitionen med denne afhandling har været at betænke vilkårene for filosofi og ledelse i det 21. århundrede. Det har jeg gjort ved at undersøge præmisserne for og konsekvenserne af den måde ledelse tænkes og praktiseres på i dag. Undersøgelsen har været kritisk i både Kants og den almene betydning. Det vil sige, at jeg har forsøgt at belyse grænserne for, hvordan filosofi og ledelse kan tænkes og praktiseres – og at jeg har været kritisk over for de ledelsesteorier, der trækker på en videnskabsteoretisk, førkritisk tilgang til filosofi. Grænserne for, hvordan filosofi og ledelse kan tænkes og praktiseres er trukket på baggrund af Nietzsches, Heideggers, Derridas og Vattimos udlægning af tænkningens historicitet. Men de kunne også være trukket på baggrund af andre transcendental-historisk bevidste tænkere – som fx Sartre. Ved at forstå grænserne, det historiske, erkendelsens bevægelse fra ”noget” til ”noget bestemt”, erfaringen og hvad jeg ellers har benævnt ”det, der ikke varierer”, som nødvendigheden af ”at være til i verden, at være i arbejde her, at være sammen med andre og at være dødelige” (jf. Sartre) har jeg ikke beskæftiget mig med idealer for, hvordan ledelse skal forstås og håndteres, men med menneskers muligheder og begrænsninger i forhold til at lede og blive ledet. Det har affødt en udtalt, og måske 282 nogle gange overdrevet, interesse for ”det uperfekte” ved såvel ledelsesteorier som ledere, som videre har betydet, at det har været svært at leve op til mine egne budskaber. Således er det ikke i overensstemmelse med pointen om, at vi skal tage det historiske alvorligt som betingelse og begrænsning for udvikling at forkaste fx poststrukturalismen (Del II) og socialkonstruktionismen (Del III). Som ideologier kan jeg udfordre og forsøge at fremhæve ”sprækkerne” i de ledelsesteorier, der trækker på disse -ismer, men som udtryk for menneskers forsøg på at forstå og forklare deres erfaringer med at være og indgå i relationer med andre mennesker, må jeg tage dem alvorligt. Lige som jeg opfordrer ledelsesteoretikere til at kigge nærmere på det, de afviser (tidligere ledelsesteorier, som fx managementtænkning og realisme) må jeg beskæftige mig med aktuelle ledelsesteorier i lyset af de erfaringer og erkendelser (tanker og modtanker), de er et resultat af. Det er ikke bare svært, men rigtig svært, og det er langt fra altid lykkedes. I stedet er også jeg røget i overvindelses-afvisningsfælden og har fremført min aktuelle tilgang til filosofi og ledelse som både rigtigere og bedre end de ledelsesteorier, jeg har kritiseret. Min ambition om at udfolde en praktisk-teoretisk tilgang til filosofi og ledelse (jf. Vattimo) har ikke bragt mig hinsides teori og praksis, men i fare for at ende i en ny teori. Denne fare har jeg forsøgt at tage på mig – vel vidende, at jeg må gøre det igen. I Spørgsmålet om teknikken citerer Heidegger Hölderlin: ”Men hvor faren er, vokser Også det reddende” (Heidegger 1999, 58). Det betyder, at vi kun ved at træde ind i ”teknikkens væsen”, tilblivelsen af ”noget” som ”noget bestemt” (jf. Indledning, afsnit 2), kan afsløre, at der er tale om still-ads; at noget stiller sig på en bestemt måde; ikke, at det nødvendigvis er sådan. Ved at stille mig selv opgaven at tænke på tværs af teorier om det personlige lederskab, ledelse og medarbejdere, og ledelse og organisationer har jeg påtaget mig faren for at ende i en ny teori om individer, relationer og organisationer. Denne fare kunne jeg også have påtaget mig på andre måder. Som jeg skrev i Forskningsperspektiv betragter jeg min analyse af præmisserne for og konsekvenserne af, at ledelse tænkes og praktiseres, som det gør, som et eksempel på, hvordan den transcendental-historiske tilgang til filosofi kan forstås og håndteres i praksis. Dermed anser jeg ikke mine undersøgelser og pointer, som nogle, der kun vedrører ledelse og organisationer. Tværtimod finder jeg, at krydslæsningen af Nietzsche, Heidegger, Derrida og Vattimo 283 med henblik på forståelse og håndtering af spørgsmål, sprog samt tid og sted og konsekvenserne heraf i form af muligheder og begrænsninger i forhold til at skabe udvikling, kan bidrage til en lang række andre human-, social- og samfundsvidenskabelige diskussioner. 284 Bibliografi Agamben, Giorgio (2001). Infanzia e storia. Milano: Nouva edizione accresciuta Alsted, Jacob og Ditte Haslund (2008). Ledelse og medarbejdere – samarbejdets psykologi. Frederiksberg: Forlaget Samgfundslitteratur Andersen, Kirstine (2009). Kierkegaard og ledelse. København: Frydenlund Antorini, Christine, Henrik Dahl & Lars Goldschmidt (2001). Det nye systemskifte. København: Gyldendal Bachelard, Gaston (1938). La formation de l'esprit scientifique, contribution à une psychanalyse de la connaissance objective. Paris : J. Vrin. Uddrag oversat af Anders Fogh Jensen: http://www.filosoffen.dk/tekst/epistemologien/txttese6.html Bronson, Pro & Ashley Merryman (2009). NurtureShock. New Thinking about Children. New York: Twelve Caslione, John & Philip Kotler (2006). ”Når kaos bliver hverdag”. Interview i særnummer af Ledelseidag.dk Christensen, Rehné og Martin Vinding (2009). Erhvervsfilosofi – filosofiske bidrag til virksomheder og organisationer. København: Frydenlund Christensen, Søren og Poul Erik Daugaard Jensen (2008). Kontrol i det stille – om magt og ledelse. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur Coward, Harold & Toby Foshay (1992). Derrida and negative theology. Albany: State University of New York Press Critchley, Simon (2008). The Book of Dead Philosophers. Granta Books Deleuze, Gilles & Guattaris (2005). Tusind plateauer – Kapitalisme og Skizofreni. Det Kongelige Danske Kunstakademis Billedkunstskoler. Oversat af Niels Lyngsø efter Mille plateaux (1980). Paris: Les Editions de Minuit Derrida, Jacques (2002). Differance. Frederiksberg: Det lille forlag Derrida, Jacques (1997). Stemmen og fænomenet. København: Hans Reitzels Forlag Derrida, Jacques (1987). Comment ne pas parler: Dénégations i Psyché, Inventions de l´autre. Éditions Galiée. Oversat til engelsk, “How to Avoid Speaking: Denials”, i Coward & Foshay: Derrida and negative theology (1992) Emirbayer, Mustafa (1997). “Manifesto for a Relational Sociology”. American Journal of Sociology, V103, S281-317 Foucault, Michel (2005). Vidensarkæologien. Århus: Forlaget Philosophia. Oversat af Mogens Chrom Jacobsen efter L´archéologie du savoir (1969). Éditions Gallimard Foucault, Michel (2001). Talens forfatning. København: Hans Reitzels Forlag. Oversat af Søren Gosvig Olesen efter L´ordre du discours (1971). Éditions Gallimard Frandsen, Finn (1986). “Svækkelse af ontologien”. Slagmark nr. 6 Frank, Lone (2004). Det nye liv. Opgør med usund skepsis og politisk uansvarlighed. Gyldendal Gadamer, Hans Georg (2004). Sandhed og metode. Århus: Systeme Academic. Oversat af Arne Jørgensen efter Wahrheit und Methode (1990). Gesammelte Werke, Band I. Tübingen: J. C. B. Mohr Gigerenzer, Gerd (2008). Gut feelings. Short cuts to better decision making. London: Penguin Books 285 Haslebo, Gitte (2009). Relationer i organisationer – en verden til forskel. København: Dansk Psykologisk Forlag Hass, Jørgen (2002). Illusionens filosofi – studier i Nietzsches firsermanuskripter. København: Nyt Nordisk Forlag Hegel, Georg Wilhelm (2006). Åndens fænomenologi. Gyldendals Bogklubber. Oversat af Claus Bratt Østergaard efter Phänomenologie des Geistes (1807). Heidegger, Martin (2004). Et brev om ’humanismen’. København: Gyldendals Bogklubber. Oversat af Søren Gosvig Olesen og Karin Wolgast efter Brief über den Humanismus (1946). Frankfurt am Main: Vittorio Klostermann Heidegger, Martin (1999). Spørgsmålet om teknikken – og andre skrifter. København: Nordisk Forlag A/S. Oversat af Jesper Goll efter Die Technik und die Kehre (1962). Stuttgart: J. G. Gotta´sche Buchhandlung Nachfolger GmbH Heidegger, Martin (1996). Hvad er metafysik? Frederiksberg: Det lille forlag. Oversat af Grete Karl Sørensen efter Was ist Metaphysik? (1929). Frankfurt am Main: Vittorio Klostermann Heidegger, Martin (1998). Kunstværkets oprindelse. København: Samlerens Bogklub. Oversat af Jakob Malling Lambert efter Der Ursprung des Kunstwerks (1950). Frankfurt am Main: Vittorio Klostermann Heidegger, Martin (2002). Til Sagen for Tænkningen. Århus: Forlaget Philosophia. Oversat af Kirsten Hyldgaard & Ove Petersen og Henrik Jøker Bjerre efter Zeit und Sein. Zur Sache des Denkens (1969). Tübingen: Max Niemeyer Verlag Heidegger, Martin (2007). Væren og tid. Århus: Forlaget Klim. Oversat af Christian Rud Skovgaard efter Sein und Zeit (1993). Tübingen: Max Niemeyer Verlag Heidegger, Martin (1971). Was heiβt Denken (1951). Tübingen: Max Niemeyer Verlag, 3. oplag Hein, Helle Hedegaard (2008). "Ledelse af primadonnaer - myter og fakta". Ledelseidag, nr. 2 februar Helth, Poula (2009). Lederskabelse – det personlige lederskab. København: Forlaget Samfundslitteratur Hendricks, Vincent F. og Frederik Stjernfelt (2007). Tal en tanke. København: Samfundslitteratur Hermann, Jesper (2008). ”The ’language’ problem”. Language & Communication, Vol. 28, Issue 1, P. 93-99 Hermann, Jesper (1975). Børn, sprog og undervisning (red. Frans Gregersen). København: Gyldendal Hernes, Tor (2008). Understanding Organization as Process. Abingdon: Routledge Hildebrandt, Steen & Christian Stadil (2007). Company Karma. København: Børsen Holm, Inge Schützack (2010). Ankerkendelse i ledelse. København: Hans Reitzels Forlag Holmgren, Allan (2009). ”Diskursiv og narrativ ledelse”. I: Poula Helth (red.). Lederskabelse - det personlige lederskab. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur Horner, Robyn (2001). Rethinking God As Gift: Marion, Derrida, and the limits of phenomenology. Fordham University Press Husserl, Edmund (1976). Ideen zu einer reinen Phänomenologie und Phänomenologischen Philosophie. Gesammelte Werke, Husserliana, Band III/1. Martinus Nijhoff 286 Husserl, Edmund (1999). Cartesianske meditationer. København: Hans Reitzels Forlag. Oversat af Peer F. Bundgård efter "Cartesianische Meditationen", Husserliana, bd I (1950). Kluwer Academic Publishers Hyldgaard, Kirsten (1994). Heidegger og teknikkens tidsalder. Århus: Århus Universitetsforlag Janning, Finn (2007). Filosofi, kunst og lederskab – samtaler med Ole Fogh Kirkeby, Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur Jensen, Anders Fogh (2003). ”Fortællingen om forandring”. Kommunikationsforum.dk Jensen, Hans Siggaard m.fl. (2006). Tankens magt. København: Lindhardt og Ringhof Johansen, Karsten Friis (1994). Den europæiske filosofis historie – Bind 1, Antikken. København: Nyt Nordisk Forlag, Arnold Busck Kant, Immanuel (1998). Kritik der reinen Vernunft. Hamburg: Felix Meiner Verlag Kant, Immanuel (2000). Kritik af den praktiske fornuft. København: Hans Reitzels Forlag. Oversat af Tom Bøgeskov efter Kritik der praktischen Vernunft (1990). Hamburg: Felix Meiner Verlag Kant, Immaniel (2009). Kritik der Urteilskraft. Hamburg: Felix Meiner Verlag Kemp, Peter (2007). Den hvileløse tanke. København: Tiderne Skifter Kessels, Jos & Pieter Mostert (2009). ”Filosofi giver nye muligheder i lederskabet”. Interview på Ledelseidag.dk Klausen, Søren Harnow (1991). ”Metafysikkens sidste ord”. I At læse Heidegger, red. Søren Gosvig Olesen. Århus: Modtryk Kirkeby, Ole Fogh (2006). Begivenhedsledelse og handlekraft. København: Børsens Forlag Kirkeby, Ole Fogh m.fl. (2010). Protreptik. København: Forlaget Samfundslitteratur Koyré, Alexander (1998). Tankens enhed. København: Hans Reitzels Forlag. Oversat af Tom Bøgeskov efter Études newtoniennes (1968), Études d´histoire de la pensée philosohique (1971) og Études d´histoire de la pensée scientifique (1973). Éditions Gallimard. Kreiner, Kristian (2008). ”Ledere er uundværlige. Behøver de være det?” clibyg.org Larsen, Michael Højlund (2009). Praktisk filosofi og ledelse. København: Børsens Forlag Lauritzen, Pia (2008a). Et spørgsmål om at være. København: Museum Tusculanums Forlag Lauritzen, Pia (2008b): ”Hvordan flytter man et isbjerg?” Ledelseidag.dk Lauritzen, Pia (2009): ”Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner”. Ledelseidag.dk Lauritzen, Pia (2010): ”Ledelsesbaserede værdier – nye perspektiver på værdibaseret ledelse”. Ledelseidag.dk Magaard, Tina (2010). “Spiritualitet og ledelse”. Ledelseidag.dk March, James G. (1989). Decisions and Organisations. Oxford: Basil Blackwell Mintzberg, Henry (1980). “Structure in 5´s: A Synthesis of the Research on Organization Design”. Management Science 26:3. Pp 322-341 Mintzberg, Henry (1997). “Managing on the edges”. International Journal of Public Sector Management, Vol. 10, 131-153 Nietzsche, Friedrich (1954). Werke in drei Banden. München: Karl Schlechta Nietzsche, Friedrich (1993). Afgudernes ragnarok. København: Gyldendal. Oversat af Jens Erik Kristensen og Lars-Henrik Schmidt efter Götzen-Dämmerung (1888) Nietzsche, Friedrich (1994). Antikrist. København: Hans Reitzels Forlag. Oversat af Arne Helligsøe Nielsen efter Der Antichrist, Fluch auf das Christentum (1894) 287 Nietzsche, Friedrich (1996). Således talte Zarathustra. Viborg: Lindhardt & Ringhof. Oversat af Louis v. Kohl efter Also sprach Zarathustra. Goldman Nietzsche, Friedrich (2005). Hinsides godt og ondt. Frederiksberg: Det lille forlag. Oversat af Niels Henningsen efter "Jenseits von Gut und Böse" i Kritische Studienausgabe, bd. 5. (1980). Colli & Montinari Nishizawa, Ryue (2010). ”Arkitektur uden vægge”. Interview i Weekendavisen nr. 28 Olesen, Søren Gosvig (2007). Dialog med dekonstruktionen. København: Museum Tusculanums Forlag Olesen, Søren Gosvig (1987). Tid og kritik. København: Gyldendal Olesen, Søren Gosvig (2000). Transcendental Historie. København: Museum Tusculanums Forlag Olesen, Søren Gosvig (1992). At læse filosofi. København: Munksgaard Orlowski, Aleksander og Hans Ruin (red.) (1996). Fenomenologiska perspektiv: studier i Husserls og Heideggers filosofi. Stockholm: Thales Petersen, Verner C. (2004). Hinsides regler. Selvorganisering og ledelse med ansvar. København: Børsens Forlag Petersen, Verner C. (2008). Vildveje i velfærdsstaten. København: Informations Forlag Petersen, Verner C. (2009). ”Hvad Fanden, Fayol og Taylor har skabt”. Interview på Ledelseidag.dk Platon (1961). Staten. København: Hans Reitzels Forlag Pöggeler, Otto (1995). Der Denkweg Martin Heideggers. Stuttgart: Verlag Karl Alber Freiburg Pruzan, Peter (2010a). ”Bog: Ledelse med visdom”. Ledelseidag.dk Pruzan, Peter (2010b). ”Ledelse skal komme fra hjertet”. Interview i Ugebrevet A4 Ruin, Hans (1994). Enigmatic Origins: Tracing the Theme of Historicity through Heidegger´s Works. Almqvist & Wiksell International Sartre, Jean-Paul (1997). Eksistentialisme er en humanisme. København: Hans Reitzels Forlag. Oversat af Jacob Dahl Rendtorff efter L´Existentialisme est un humanisme (1946). Les Éditions Nagel. Schanz, Hans-Jørgen (2002). Europæisk idehistorie. Historie, samfund, eksistens. København: Høst & Søns Forlag Scharmer, C. Otto (2009). Teori U. Lederskab der åbner fremtiden. Mod en ny social teknologi – presencing. Hinnerup: Forlaget Ankerhus. Oversat af Helle Raheem efter Theory U (2009). Berrett-Koehler Publishers Schein, Edgar H. (1994). Organisationskultur og ledelse. København: Forlaget Valmuen. Oversat af Bjørn Friis og Daniel Noe Harboe efter Organizational Culture and Leadership (1992). Jossey-Bass Inc., Publishers Stadil, Christian & Christian Waldstrøm (2009). Corporate Networking – strategisk ledelse af virksomhedens netværk. København: Gyldendal Business Stender, Marie (2009). ”I kontoret med glasvægge – transparens i ledelse og organisation”. Interview på Ledelseidag.dk Sørensen, Dion (2010). ”Der er god grund til at ledere er forvirrede”. Lederweb.dk Vattimo, Gianni (2000a). Jeg tror at jeg tror. Frederiksberg: Forlaget ANIS. Oversat af Finn Frandsen efter Credere di credere (1996). Garzanti Editore Vattimo, Gianni (1993)/(1980). The adventure of difference: philosophy after Nietzsche and Heidegger. Baltimore: The John Hopkins University Press. Oversat efter Le avventure della differenza. Aldo Garzanti Editore, 1980. 288 Vattimo, Gianni (2005). Nihilisme og emancipation. Århus: Århus Universitetsforlag. Oversat af Jens Viggo Nielsen efter Nihilismo ed emancipazione - etica, politica, diritto. Vattimo, Gianni (2000b). ”Hermeneutikkens nihilistiske bestemmelse”. Semikolon, årg. 1 nr. 1, 50-63. Oversat af Henrik Dresbøll efter ”La vocazione nichilistica dell’ermeneutica” i Oltre l’interpretazione - Il significato dell’ermeneutica per la filosofia. Laterza, 1994. Vattimo, Gianni (2001). “Historien om den halve sandhed og andre svage symbolske former – chancer, næbdyr og guder”. Interview ved Henrik Dresbøll i Semikolon, årg. 1, nr. 2, p. 64-79 Weick, Karl E. (2001). Making Sense of the Organization. Oxford: Blackwell Publishing Weick, Karl E. (2002). “Puzzles in Organizational Learning: An Exercise in Disciplined Imagination”. British Journal of Management, Vol. 13, 7-15 Weick, Karl E. (1974). “Middle range theories of social systems”. Behavioral Science, 19: 357-67 Zabala, Santiago (2007). Weakening Philosophy. Essays in honour of Gianni Vattimo. Canada: McGill Queen´s University Press Andre henvisninger Casparij, Søren (2004). ”Værdibaseret ledelse 1 – baggrund”, Mannaz´ website Derrida, Jacques (2007). ”What Comes Before The Question?” Videoklip oprettet på YouTube 26/12/2007: http://www.youtube.com/watch?v=Z2bPTs8fspk&feature=player_embedded Derrida, Jacques (2008). ”Jacques Derrida on American Attitude”. Videoklip oprettet på YouTube 07/07/2008: http://www.youtube.com/watch?v=u2j578jTBCY Herbst, Martin: Ledelse mellem Kaos og Opfyldelse. Ikke publiceret manuskript Hermann, Jesper (2010). ”The ’Linguistic Identity’-Hoax”. Ikke publiceret artikel Historisches Wörterbuch der Philosophie, Band 4: I-K (1976). Darmstadt: Wissenchaftliche Buchgesellschaft Jarlskov, Jacob Octavius: ”Nietzsche: De tre forvandlinger” https://absalon.ku.dk/ku/nekropolen/blog/ Josefsen, Alfred (2009): Kronik i Jyllands Posten Kirkeby, Ole Fogh (2009): Foredrag i forbindelse med bogreception for Erhvervsfilosofi Kreiner, Kristian (2010): Foredrag på CBS Morsing, Mette (2004): ”Værdibaseret ledelse 1 – baggrund”, Mannaz´ website Pedersen, Poul (2009). ”I græsk-romersk stil”. Weekendavisen nr. 34 Petersen, Verner C. (2009a). Interview på Folkekirken.dk Vattimo, Gianni (2009): Samtale i Torino Villadsen, Kasper (2010): “Foucault as grounded observer?” foredrag CBS 289
© Copyright 2024