Mødet mellem system og klient i et magtperspektiv

Tværgående ledelse på ældreområdet
NEXT PRACTICE
Justine Grønbæk Pors, PhD
[email protected]
Institut for ledelse, politik og filosofi
Copenhagen Business School
Udfordringer for velfærdsledere
Stigende spændinger:
• Mellem at understøtte specialiseret faglighed
(ydelse) OG skabe sammenhæng (proces)
• At leve op til standarder (forudsigelighed) OG
skabe individuelle løsninger (situationsbestemt
fleksibilitet)
Udfordringer for velfærdsledere
Stigende spændinger:
• Mellem at understøtte specialiseret faglighed
(ydelse) OG skabe sammenhæng (proces)
• At leve op til standarder (forudsigelighed) OG skabe individuelle
løsninger (situationsbestemt fleksibilitet)
Mellem ydelse og proces
1990erne:
Forsøg på udvikling via kontrakter, BUMmodeller, specificering af ydelser etc.
I dag:
Stigende krav om tværfaglighed og
sammenhængende borgerforløb
”Men vi ser borgeren med sådan nogle briller sådan nogle kikkertbriller - hver især. Og så er der
alt det, der ikke når ind i kikkertfeltet.”
”Der er så mange banale ting omkring borgeren,
som vi ikke ved, fordi der kun følger en kort
beskrivelse – helhedsvurderingen, med borgeren,
når borgeren visiteres til plejecenterplads. Dørene
lukkes hurtigt efter borgeren, og så skal vi selv i
gang med et antropologisk studie, som ville være
meget nyttigt at få overleveret fra hjemmeplejen.”
At sætte kerneopgaven i centrum
Men hvad er kerneopgaven?
Spaltet af forskellen mellem ydelse og proces
Spaltet af forskellige fagligheder
Spaltet af forskelle mellem professionel,
borger og pårørende
Øjeblikket og oplevelsen
Konsekvenser for ledelse
Velfærdsorganisationer har ikke længere et selvfølgeligt og naturligt
forhold til én faglighed
Efterspørgsel på fornyet fokus på kerneopgaven, sker netop fordi
velfærdsorganisationerne for altid har mistet evnen til at have et
a priori forhold til en faglighed
Man kan ikke simpelt genindsætte præmisser, fordi det er en
integreret del af styringen, at præmisser ikke kan tages for givet
Velfærdsledelse kommer til at handle om strategisk at afsøge,
hvilke muligheder, der kan opstå, hvis en sag anskues fra
forskellige fagligheder
Udfordringer for velfærdsledere
Stigende spændinger:
• Mellem at understøtte specialiseret faglighed (ydelse) OG skabe
sammenhæng (proces)
• At leve op til standarder (forudsigelighed) OG
skabe individuelle løsninger
(situationsbestemt fleksibilitet)
Mellem standarder og fleksibilitet
1990erne:
Forsøg på udvikling via standardiseringer og
forudsigelighed
I dag:
Stigende krav om fleksibilitet
Opmærksomhed på velfærdsydelsernes ustyrlige
karakter
FLEKSIBILITET
Tiltroen til udvikling via standardiseringer udhules
Overordnede strategier kritiseres for ikke at passe
til alle operationer i organisationen
Plejepraksisser der griber de muligheder der
uventet dukker op
”Man skal undre sig. Ligesom vi siger til vores elever vi skal hele
tiden undre os og gå tilbage og undersøge. Det kunne vi godt
tage ind alle os der har været i systemet rigtig længe fordi vi tror
vi har løsningen.”
Fagligt har man tænkt ”jamen det er jo det der skal til”. Men
hvad siger borgeren? Det skal vi huske selvom vi fagligt ved,
hvordan det skal være, så kan det bedste fra et perspektiv måske
kun være det næstbedste fra et andet.”
Ikke altid på forhånd vide, hvad der
er bedst for den enkelte borger i
den enkelte situation.
Konsekvenser for ledelse
Præmisopløsning:
Hvad god pleje, behandling, genoptræning kan ikke gives på forhånd.
Ledelse bliver at undersøge, hvordan disse kan se ud i fremtiden.
Ledelse mellem forventningerne
- om en tydelig leder, der reducerer kompleksitet ved at
formulere klare mål og vise retning
- OG om at skabe og vedligeholde kompleksitet og
ubestemthed, så organisationen bevarer fleksibilitet,
omstillingsevne og maksimal fantasi til at innovere
Hvordan kan man åbne muligheder og samtidig tilbyde
medarbejder tryghed og vished?
Fra best til
Next practice
Next Practice
Analysere eget ledelsesrum
Identificere lokale handlemuligheder
Gøre sig konkrete erfaringer med ændret praksis
Udvikle metoder og handlinger, som er sensitive
overfor, at det langt fra er entydigt, hvad en
velfærdsydelse er
Ikke ’one size fits all’ løsninger
LEDELSESEKSPERIMENTER
Pendlerledelse – tilstedevær via Lync
Camilla Hove Lund, Distriksleder,
hjemmeplejen
Klager som anledning til at spørge
Hanne Petersen, Træningscenterleder
Opblødning af faggrænser i en
bevillingsenhed
Malene Frydendal, Bevillingschef
Præcis advis kommunikation
Birgit Nielsen, Hjemmeplejeleder
Flerfaglig kulturskabelse på et
plejehjem.
Lisbeth Thyrrestrup, Plejehjemsleder
At organisere medarbejdernes fokus på
borgeren: Interaktive tavler
Birgit Hestbek, Hjemmeplejeleder
Borgerinterview i et træningscenter
Mette Fink Bentsen
At forbedre advis’er, der kommer ind i
organisationen
Inga Fryd, Leder af hjælpemiddeldepot,
Center for Velfærdsteknologi
Fleksibel opgavefordeling mellem
faggrupper
Bodil Foged Nielsen,
Områdesygeplejerske
Opblødning af faggrænser
Tina Møller, Plejehjemsleder
PARTNERSKAB MELLEM
FORSKNING OG PRAKSIS
Enkelt interview
Lederinterviews
Observationer
Fokusgrupper
Workshops
Tema-refleksions-grupper
Eksperimenter med egen ledelsespraksis
Begivenheder i forskningen blive begivenheder for udvikling og vice versa
Forskningen formidler løbende observationer/ foreløbige konklusioner
TÆT KONTINUERLIGT SAMARBEJDE
ÅBENHED
FLEKSIBILITET
Manglende plan på forhånd
Hvem er på besøg hos hvem?
Tillid
Forskellige rytmer
UDFORDRINGER
NEXT PRACTICE FORMER
NEXT PRACTICE FORMER
• Fjernledelse
• Dobbelt fokus på ydelser og borgerens
oplevelser
• Strategisk drift
• Fleksibel udviklingsledelse
Fjernledelse
At sætte borgeren i centrum kræver et kvalitetsbegreb, der
overskrider den ydelse en enkelt enhed kan levere
Hacke sig ind på de andre enheders fagligheder og organisatoriske
hverdagspraksis
Afsæt: Skabe viden om det gode måltid via observationer og
interviews med borgere og plejepersonale
Inspirere personale i andre enheder
At lede på processer i mellemrummet mellem
institutioner og mellem institution og omverden
Ledelse med dobbelt fokus på ydelser
og borgerens oplevelser
”Vi har prøvet at se borgeren i stedet for at vi selv bestemmer
hvad borgeren er. Det er et kæmpe arbejde at lære - at få
borgeren i centrum og lade dem fortælle historien. Fordi vi er så
vandt til at vi skal handle og vi skal agere og det der med ikke at
være løsningsorienteret men sidde og lytte og prøve at forstå
hvem er det vi sidder med her og hvad er hende eller hans
højeste ønske for de dage han har tilbage her i livet og så hjælpe
med det.”
METODE: Interviewe udvalgte borgere med fokus på hvornår de
oplever livskvalitet (BORGERREJSE)
Kortlægge og be/afkræfte de antagelser man har om egne
muligheder for at tage afsæt i borgerens behov
RESULTAT: Ny praksis for tværfagligt målsætningsarbejde i
samarbejde med borgeren
Strategisk drift
Se de strategiske anledninger i almindelige driftsopgaver
Afsæt i dagligdagens frustration over advis’er.
”Disse forandringer har betydet at borgeren i dag oplever
at der bliver handlet på det de siger, for eksempel hvis en
borger skal til lægen og derfor har behov for besøg på
andet tidspunkt, så ved medarbejderen det. De oplever en
mere målrettet pleje.”
At anvende hverdagen, dens travlhed og
de situationer der opstår i den, som
anledninger til strategisk ledelse
Fleksibel udviklingsledelse
Eksperimenter fleksible nok til at udvikle sig stabilt på
trods af forandringer
Nye tiltag eller politiske beslutninger inkorporeres
meningsfyldt i eksperimentet undervejs
At arbejde struktureret med udvikling i
en kontekst af politiske og
organisatoriske forandringer
Polykontekstuel ledelse
Det, man som leder ønsker at styre, ser anderledes ud andre steder fra.
Ledelse kan ikke tillade sig at være mono-kontekstuel, men må tage hensyn
til, at der mange perspektiver, der gør sig gældende samtidigt.
Ledelse med plads til det ustyrlige
Hvis genstanden er oplevelser og hvis organisering skal være fleksibel, så må
man lære at lede det ustyrlige uden at begrænse dets ustyrlighed
Ledelse, der ser det politiske i det ledelsesmæssige
Hvad en god ældresektor er, er på spil i alle processer i hele organiseringen
Det er lokale ledere, der skaber fremtidens ældresektor