1. No category

LEAN
”Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse
med ens inderste natur” …Lucius Annaeus Seneca
Niels Fester
Compass Lean Akademi
LEAN HISTORIE
Bog nr. 1
1990
Bog nr. 2
1996
Prof. Dan Jones Prof. Jim Womack
University
MIT
of Cardiff
5 års studie af hvorledes
japansk produktionsteknologi
hjalp Toyota til global dominans
Stort gennembrud med
termen LEAN, og hvorledes
det kan anvendes i alle
virksomheder. Formulerer
5 LEAN-principper
5 LEAN-principper:
> VÆRDI (OG SPILD)
> VÆRDISTRØM
> FLOW
> TRÆK
> PERFEKTION
LEAN OG TOYOTA
TPS udvikles til et
system
TPS opstår
1933
1946
1950
1960
TPS implementeres i
andre regioner
1970
TPS, kaldet Lean, bliver
verdensomspændende og
spredes til andre sektorer
1980
1990
2000
WWII
Toyota Motor
grundlægges
Næsten konkurs
> 11.000 biler mod
GM´s 3.6 mio.
> Produktivitet kun 10%
af US producenter
> Begrænset adgang til
kapital
Efter strejker og
arbejdsnedlæggelser
gennemfører Taiichi
Ohne (TPS
grundlægger) turn
arounds af fabrikker og
produktionsenheder
TPS= Toyota Production System (= Det vi kalder Lean)
Source: Against all odds. Yukiyasu Togo and William Wartman
Toyota bliver Japans
største eksportør
Toyota
starter
oversøisk
produktion
”The
Machine
That
Changed
The
World”
udgives ;
”lean” er
født.
LEAN KOM FRA TOYOTA…
Finansiel
sektor
Olie & Gas
Fødevarer
Offentlig
service
Metalforarbejdning
Hospitaler
Militær
Bilindustrileverandører
Flykomponenter
Medicinalindustri
Bilindustri
FORVENTNINGER
Jeg hedder…..og arbejder med….
Det er vigtigt for mig at…..
AGENDA – DAG 1
> Introduktion, forventninger
> Lean-principperne
> Frokost
> Værdistrømsanalyse ”as is”
> ”Spild”
> Slut: 16:00
AGENDA – DAG 2
>
>
>
>
>
>
>
>
Review dag 1
Flere værktøjer
Pause
Værdistrømsanalyse ”to be”
Frokost
Værdistrømsanalyse ”to be”
Lean Ledelse
Slut: 16:00
MÅLSÆTNINGER DAG 1 OG 2
På kurset vil du:
>
>
>
>
>
Få en historisk forståelse af Lean
Forstå nøgleprincipper, værktøjer og teknikker
Introduktion til begrebet ”spild”
Forstå værdi af visuel ledelse
Introduceres til elementer af Lean ledelse
>
Blive introduceret til værdistrømsanalyse
HVAD ER LEAN?
….Forklaringen hedder Lean
… Og vi tænkte…
… Lad os få produktionen
hjem igen
… Store effekt når du laver
... den kulturelle og
… ledelsesmæssige forandring
Hvad bruger du
det meste af
din tid på ?
HVAD ER LEAN?
Vi har forfremmet de bedste problemknusere til chefer og ledende specialister……
Det er fint nok, problemet er bare, at de stadig er de eneste der løser problemer…..
.
.
.. ......
.
Den store
problemløsningsmuskel
Lav
Høj
Organisation
De dygtigste
medarbejdere
Medarbejder Dygtighed
……og hvad med resten af medarbejderne - ”de store problemløsningsmuskler”…..og hele det potentiale der
ligger her? I Lean verdenen er alle virksomhedens medarbejdere engageret i at forbedre deres opgaver og
løse problemer…….og alle bruger de samme enkle værktøjer til problemløsning, forbedring og
standardisering.
HVAD ER LEAN?
Når jeg går på arbejde har mine kolleger og jeg to pligter;
1. Udføre mit standard arbejde (processens standard)
2. Komme med Ideer til, og deltage i forbedring af det standardiserede arbejde
Standardiseret Arbejde
Forbedringsaktiviteter
Forbedring af Standard arbejde
At komme med ideer til forbedringer er ikke en option eller noget jeg selv
vælger eller fravælger. Det er en del af det jeg får min løn for.
HVAD ER LEAN?
5S
Værktøjer hjælper
os med at se hvor
problemerne er
Tavlemøder
LEAN KULTUR
Løbende
Forbedringer
Turboen ligger i at udleve respekt for medarbejdere og
partnere, og skabe rammerne for at medarbejdere
struktureret kan arbejde dagligt med forbedringer
Kilde: Compass Lean Akademi
Respekt
For
Mennesker
HVAD ER LEAN ?
Lean tankegang
> Alt værdi er resultatet af en proces / værdistrøm
> En leders fokus skal derfor være på de
tværgående værdiskabende processer, og
ikke kun på organisation, budgetter og faglighed
HVAD ER LEAN
Hvad er et smukt træ for os ?
Er der en mulighed for at gøre dette
træ smukkere i dag ?
Fokus på kunden = Vigtigste Værdi.
Værdier
Principper
Metoder
Værktøjer og
Aktiviteter
Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig
Skab Flow
Just In Time
Visuelt Miljø
Jidoka
To sider af
samme
mønt
SKAB FLOW - SKAB ET VISUELT MILJØ
TO SIDER AF SAMME MØNT
VISUELT MILJØ:
Alle kan:
•Se bolden
•Se stillingen
•Se mål og linjer
•Høre Fløjten
HVAD ER LEAN
Værdier
Principper
Metoder
Hvad er et smukt træ for os ?
Fokus på kunden = Vigtigste Værdi.
Flow : Bolden
bevæger sig mod
målet og alle
hjælper vil.
FLOW
Just In Time
Visuelt Miljø
Jidoka
•PDCA Metastandard
•Standardisering
•Værdistrømsanalyse
•5S
•....
Værktøjer og
Aktiviteter
Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig
Jidoka: Transpirant
miljø så alle hele
tiden kan se om vi
løser opgaver
•PDCA Metastandard
•5S
•...
•Tavler
•PDCA
•A3
•Kanban
•SMED
•................
HVAD ER LEAN
Hvad er et smukt træ for os ?
Fokus på kunden = Vigtigste Værdi.
Værdier
Principper
Metoder
FLOW
Just In Time
Visuelt Miljø
Jidoka
Lean er ikke et sæt Værktøjer,
men en
....
Værktøjer og
Aktiviteter
Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig
Virksomhedsstrategi
HVAD ER LEAN?
Afdeling A
Afdeling B
Afdeling C
Kunde
Opgave
Proces
Proces
Primær kundevendt
Værdistrøm
Supporterende
Værdistrøm
Proces
Proces
Proces
Proces
> Pris
> Lev.Tid (GT)
> Kvalitet
FLOW EFFEKTIVITET
Traditionel Effektivitet = Produktivitet
Produceret Output
Produktivitet = Per medarbejder per tidsenhed
Lean mål for Effektivitet:
PT (Sum)*100%
Flow Effektivitet = GT
Floweffektivitet = Tidsummen af de værdiskabende aktiviteter i forhold til gennemløbstiden
PT(Sum) = Tidssum af de enkelte aktiviteter i hele proces
GT = Gennemløbstid for hele processen
LEAN-PRINCIPPER
> De mennesker der udfører arbejdet er eksperter
”Vi gør alt hvad vi overhovedet kan for at inddrage
medarbejdernes ideer i vores løsninger”… Fujio Cho, Toyota
LEAN-PRINCIPPER
> At lære hvorledes vi forbedrer arbejdsopgaverne er
lige så vigtigt som at producere output. Så vi går på
arbejde ikke alene for at producere output, men
også for at forbedre arbejdsopgavernes udførelse.
Hvorledes vil dette på lang sigt påvirke virksomhedens
konkurrenceformåen ?
HVAD ER LEAN?
>
>
>
>
>
Virksomheden Toyota er referencemodellen for et Lean
ledelsessystem
Lean er et begreb til beskrivelse af et system, som
producerer, hvad kunden ønsker, når kunden ønsker det,
med mindst muligt spild og kun det, som kunden ønsker
Et Lean-system definerer det, som kunden oplever har
værdi. Næsten alt andet klassificeres som ”spild”
Mellem 50 og 95 % af processer består af spildaktiviteter
Lean har fokus på værdiskabende processer, elimination
af spild og den hertil understøttende kultur
LEAN ER DET MODSATTE AF…
>
>
>
>
>
>
”Her går det godt nok holdning”
”Vi er jo ikke en produktionsvirksomhed”
”Som vi plejer”
”Det HAR vi prøvet før”
”Men vi er jo anderledes”
”Det kan ikke lade sig gøre fordi”
BEGREBERNE
Værdistrømsanalyse
Kanban
Visuel ledelse
Rigtigt
første
gang
A3 - ledelse
…Men fat mod ... Det er slet ikke så kompliceret….
VÆRKTØJERNES ANVENDELIGHED OG VÆRDI
Værktøjernes anvendelighed - værdi
5S
Visualisering
Tavleledelse
80 % -
Standardisering
af opgaver
Kontinuerlig
forbedring
(PDCA og Kaizen)
SMED
Kanban
A3
Ledelse, Coaching
Menneskesyn
....og så sund fornuft
Fokus på processer
værdistrømsanalyse
SÅ SKAL VI
LÆRE OM DET!
Værktøj - metodeapparat
FOR MEDARBEJDEREN BETYDER LEAN
>
>
>
>
>
>
>
>
Høj grad af involvering
Anerkendelse af udfordringer
”Ikke dit problem” men systemets
Indflydelse på løsning af problemer
Værktøjer til løsning af problemer
Klar definition af ansvarsområde
Gennemsigtighed i opgavernes løsning
Vidensdeling mellem kolleger
… Tilfredse interne og eksterne kunder giver:
> Øget motivation
> Anerkendelse og respekt
> Mindre stress
LEAN SOM VIRKSOMHEDENS KUR
MOD STRESS ?
 Tid i forhold til
arbejdsmængde
 Manglende kompetencer
 Manglende beføjelser
FOR VIRKSOMHEDEN BETYDER LEAN
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Tilfredse Kunder
Tilfredse Medarbejdere
Reduktion af sagsbehandlingstid
Forbedret kvalitet i ydelser
Mindre kompleksitet
Overblik over sagsforløb
Øget pålidelighed i planlægning
Vedvarende implementering af ændringer
Reduktion af omkostninger
Konstant innovation
Lønsomhed
MYTER OM LEAN
>
>
>
>
>
Lean er endnu et modefænomen
Lean betyder mere ensformigt arbejde
Vi er tilbage til Taylorisme
Lean betyder mere arbejde med færre ressourcer
Lean betyder afskedigelse af
medarbejdere
> Lean giver ikke plads til kreativitet
LEAN-PRINCIPPER
Putting good people in a bad process is the best
way to produce “bad” people
……….Jim Womack
TYPER AF VÆRDISTRØMME
> Nogle værdistrømme er primære og servicerer
eksterne kunder. Fx behandling af en forsikringssag
> Andre værdistrømme er supporterende og støtter de
primære værdistrømme. Fx en HR-ansættelses
proces
> Primære værdistrømme er lette af få øje på, men de
supporterende værdistrømme er lige så vigtige
> Vi kalder ovenstående for værdistrømme
SUPPORTERENDE VÆRDISTRØMME
OPTIMERES FINT SEPARAT
Budget
Levering
Sagsbehandling
Service
SUPPORTERENDE VÆRDISTRØMME
Ordremodtagelse
• Omk.
• Leveringstid
• Kvalitet
Kunde
PRIMÆR
VÆRDISTRØM
Indkøb
Udvikling
Godkendelse
Ansættelse
Intern
Kunde
Fakturering
Det giver god mening også at optimere de supporterende værdistrømme…..
du får en glad intern kunde, og jo mere du optimerer dem,
jo større er sandsynligheden for at din primære proces fungerer
EN LEAN VÆRDISTRØM…
> Møder kundernes forventninger og øger effektivitet...
> Gennem at reducere tidslinje fra
ordre til slut samtidig med at kvalitet forbedres
TIDSLINJE
TIDSLINJE
En hurtigere gennemløbstid er til glæde for kunde og frigiver
ressourcer i virksomheden
WOMACK OG JONES’
5 LEAN-PRINCIPPER
1. Skabe værdi for kunden. Værdi defineres af
kunden – levering, pris og kvalitet.
2. Identifikation af værdistrømmen. Ikkeværdiskabende aktiviteter minimeres.
3. Flow i produktion. Værdiskabende processer
forløber jævnt og uden forsinkelse
4. Princippet om ”træk”. Producer kun og når service
efterspørges af kunde.
5. Tilstræb løbende det optimale. Søg altid efter
løbende forbedringer.
VÆRDI FOR KUNDEN
VÆRDI FOR KUNDEN BASISKRITERIER
1. Pris/omkostninger
2. Leveringstid (GT)
3. Kvalitet
Interne og eksterne kunder
VÆRDI FOR KUNDEN BASISKRITERIER
Pris/Omkostning:
>
>
Hvilken pris er kunden villig til at betale?
Prisen er oftest sat af et marked eller en ramme
Leveringstid:
>
>
>
Hvornår ønsker kunden servicen leveret?
Kortest mulig leveringstid (f.eks. 8 dage)
Længst acceptabel leveringstid (f.eks. 3 mdr.)
Kvalitet: Hvad er de kvalificerende krav i forhold til:
>
>
>
>
Pålidelighed af leverancetidspunkt
Kvalitet i servicen
Medfølgende information (infomails)
Betingelser
Interne og eksterne kunder
KIPLINGS 6 TJENERE
Voice of the customer
KIPLINGS 6 TJENERE
SPØRGSMÅL
Hvem
Er kunderne?
Hvad
Vil de have?
Hvorfor
Vil de have det?
Hvor
Vil de have det?
Hvornår
Vil de have det?
Hvordan
Vil de have det?
God til at blive enige om helt præcis, hvad vores proces skal levere,
og dermed krav til vores værdistrøm
SPECIFICÉR OG SKAB
KONSENSUSOPFATTELSE
Specificér
hvad der
skaber værdi
for kunden
 Hvad har værdi for kunden?
 Differentier kundebehov i segmenter. Til hver
segment er knyttet en:
 pris/omk.
 Levering (f.eks. 1 uge)
 Kvalitet = hvad indeholder ydelsen, herunder
information (ikke for lidt – ikke for meget)
Interne og eksterne kunder
2
DIFFERENTIERING AF
SERVICELEVERANCER
Hver service sin værdistrøm
Hvid
Hvid
Blå
Gul = Blå Light
Fra alle sager behandles ens…..
….Til flere forskellige værdistrømme (processer)
….tilpasset forskellige segmenter af kundebehov.
NÆSTE PROCES ER DIN (INTERNE) KUNDE
OG SKAL BEHANDLES PÅ LIGE FOD MED
DEN EKSTERNE KUNDE
Intern Kunde
20%
Opgave
Intern Kunde
20%
Ekstern Kunde
20%
Proces
Proces
Proces
Proces
Kvalitet
Levering
Pris/omk.
Kvalitet
Levering
Pris/omk.
Kvalitet
Levering
Pris/omk.
Kvalitet
Levering
Pris
Fra ”send halvfærdigt videre”…..
….Til 100% i orden og kvalitetskontrolleret inden jeg sender videre
særligt vigtigt i service og support funktioner
HVAD ER EN VÆRDISTRØM?
”En værdistrøm er alle aktiviteter, både
værdiskabende og ikke værdiskabende,
som er nødvendige for at færdiggøre et
produkt eller service fra start til slut”
VÆRDISTRØMMEN
– FOKUS PÅ TIDSLINJEN
”alt vi gør er at kigge på tidslinjen fra det øjeblik en
kunde giver os en ordre til det punkt, hvor vi modtager
betalingen. Og vi reducerer denne tidslinje ved at
fjerne ikke værdiskabende spild.”
….Taiichi Ohno, Toyota
Ohno’s Formel:
Aktivitet = Arbejde + Spild
ER VORES FORRETNINGSPROCESSER
STRØMLINET ELLER SPAGHETTI ?
Sag IND
= Område der benyttes til ophold i sagerne
= Område der benyttes til at skabe værdi
Sag UD
HVORFOR FOKUS PÅ
VÆRDISTRØMMEN?
Registrering af ordre
Prioritering
Ordrebehandling
Kval. kontrol
Godkendelse
Levering
= Informationsstrøm
Kunde
= Fysisk sagsbehandling/vareflow
= Ophold
= Skabe værdi
Ofte fint optimeret inden for organisatorisk
funktion, men ikke på tværs af funktioner
EKSEMPEL PÅ KORTLÆGNING
AF VÆRDISTRØMMEN
VÆRDISTRØMMEN
Vi har både værdiskabende og ikke værdiskabende
aktiviteter. Vi søger at eliminere de ikke værdiskabende:
Værdiskabende
Ikke-værdiskabende
Set fra
kunden
SPILD:
Dobbeltarb.
Fejl
Ventetid
Ansvarsskift
Tilbageløb
”Overprod..”
3 TYPER AF AKTIVITETER/ARBEJDE
Værdiskabende
Ikke værdiskabende
Nødvendige ikke
værdiskabende
PÅ HVILKET NIVEAU OPTEGNER
VI VÆRDISTRØMME?
Værdistrømmen optegnes for kategorier af:
>
>
>
>
>
Sagstyper
Produktgrupper
Servicetyper
Udviklingsforløb
… men også supporterende værdistrømme
Ikke for alle varianterne !
FLOW – OPGAVELØSNING
HVORDAN KAN VI SKABE FLOW OG
UNDGÅ KØ ELLER VENTETIDER?
1. Undgå tilbageløb/forespørgsler – ”rigtig første gang”
= frontloading (brug checklister og specificerede felter
regneark)
2. Fjern ventetider/sagsbunker/udjævne flaskehalse
3. ”Enkeltstyksproduktion” – i praksis går vi ned i
batchstørrelse (mindre samle til bunke)
4. Decentraliser godkendelser hvor muligt
5. Revurder hvem der gør hvad – organisering i team
frem for traditionelle funktioner, og hvor team A løser
standardordrer og team B tager kompleks/speciel ordre
Fokuser på at undgå bunker, lager og kø
HVORDAN KAN VI SKABE FLOW OG
UNDGÅ KØ ELLER VENTETIDER?
Rigtig ressourceallokering – ved flaskehalse
Parallel opgaveløsning
Regler for flow f.eks. FIFO (First In First Out)
Oplæring så flere medarbejdere kan løse samme
opgave/proces – skaber fleksibilitet
10. Ordrene må ikke stå stille: Visualisering af bunker,
tilbageløb, gennemløbstider– synliggør hvorledes
vores ordrebehandling forløber
6.
7.
8.
9.
Fokuser på at undgå bunker, lager og kø
KVALITET FØRST
 Husk princippet om at fokusere på at undgå
tilbageløb og forespørgsler først. Når dette er på
plads, kan vi kigge på allokering af ekstra
ressourcer……… Kvalitet først.
Fokuser på at undgå bunker eller kø
Skab flow
omkring de
værdiskabende
aktiviteter
HVILKE KONSEKVENSER HAR DET NÅR FEJL
SENDES VIDERE ?
Fejlomkostninger
stiger
Mulighed for at
finde årsag til fejl
vanskeliggøres
TID
I nuværende proces
Næste proces
Ved slutkontrol
Ved hvilken proces opdager vi fejlen?
Hos Kunden
HVAD BETYDER BUNKER
ELLER KØ?
Uekspederede sager: 400
Indgående
sager 100
Udgående
sager 100
Fokuser på at mindske gennemløbstiden
IDÉEN MED LEAN OG
PROCESEFFEKTIVISERING
 Det drejer sig ikke om at
få medarbejderne til at
arbejde hurtigere
 Målet er at strømline
processerne, så
arbejdet bevæger sig
hurtigere igennem
dem
Det er opgaverne, der skal have travlt – ikke medarbejderne
TRÆK-PRODUKTION
VI PRODUCERER
KUN PÅ EFTERSPØRGSEL
”SKUB” – VS.
”TRÆK”-PRODUKTION
Der er grundlæggende to måder, en produktion kan
trigges (initieres)
1. Skub-produktion: Produktion til lager
2. Træk-produktion: Der produceres kun på ordre
fra kunden .. eller på signal fra processen foran
”min” proces .. (den interne kunde)
NB: Ved rene ”papir-/IT-forløb” skubber vi sagerne igennem!
LIDT OM TAKTTID
>
>
>
>
>
Vi skal tilpasse produktionstakten til efterspørgselstakten. Kan vi
behandle det antal sager som efterspørges?
Hvor ofte vi skal producere en komplet enhed for at møde kundens
efterspørgsel?
Tænk på ”Guld-fireren” – alle ror i takt (er enige om en takt)
Takt ændrer sid over tid – tænk på McDonald’s ved spisetid.
TAKTTID = Kapacitet/kundens behov målt i stk./tidsenhed
220 sek
220 sek
220 sek
Du kan bruge takttiden til at regne på, om du rent faktisk
kan ekspedere det antal sager/opgaver, der efterspørges!
220 sek
LØBENDE FORBEDRINGER
"It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent,
but the ones most responsive to change"
(Charles Darwin)
TRADITIONEL KONTRA
LEAN INNOVATION
PRODUKTIVITET
Innovation er standardiseret.
Processen er stabiliseret
Lokal ekspertise anvendes med henblik
på at få mest muligt ud af processen
Kaizen, 10%
Mange små skridt
Kaikaku, 90%
(Radikale ændringer)
”Store ting er ikke gjort af impulser men af små
ting, der er bragt sammen” Vincent Van Gogh
TID
PRODUKTIVITET - FORBEDRINGER
FORBEDRING OG FORANKRING
Standardisering af opgavens
udførelse. Nedskrevet og let
forståeligt standardiseret
procedure eller job instruktion.
ACT
PLAN
CHECK
DO
Kilen = Jobinstruktion sikrer,
at vi ikke falder tilbage
TID
Relationen mellem dokumenterede standardprocedurer og
vedvarende kontinuerlige forbedringer
“Without a standard, there is no kaizen.” Taiichi Ohno
STANDARDISERET ARBEJDE
OG KAIZEN
Hvad er standardiseret arbejde? Hvad er Kaizen?
To sider af samme sag – du kan ikke forbedre noget
uden at du også har en standard for hvorledes
arbejdet udføres.
TRADITIONEL UDVIKLING
OG FORANDRING
PRODUKTIVITET
Der er forskel på dagene –
processen løber nogle gange
godt, andre gange dårligt.
Nyhedens effekt aftager.
Andre fokusområder opstår og
vedligeholdelse nedprioriteres
TID
KAIZEN
Lokal ekspertise anvendes
med henblik på at få mest
muligt ud af processen
Innovation standardiseres
gennem mange små
forbedringer - Kaizen
“Improvement usually means doing something that we have never done before.”
- Shigeo Shingo
AGENDA – DAG 1
> Introduktion, forventninger
> Lean-principperne
> Frokost
> Værdistrømsanalyse ”as is”
> ”Spild”
> Slut: 16:00
Værdistrømsanalyse ”As Is”
VSA
=
Værdistrømsanalyse ”as is”
”Brown Paper Analyse”
”Swim Lane Analyse”
Værdistrømsanalyse ”As Is”
AGENDA – DAG 1
> Introduktion, forventninger
> Lean-principperne
> Frokost
> Værdistrømsanalyse ”as is”
> ”Spild”
> Slut: 16:00
Værdistrømsanalyse ”As Is”
VSA
=
Værdistrømsanalyse ”as is”
”Brown Paper Analyse”
”Swim Lane Analyse”
Værdistrømsanalyse ”As Is”
EKSEMPEL PÅ KORTLÆGNING
AF VÆRDISTRØMMEN
Værdistrømsanalyse ”as is”
HVAD ER EN VÆRDISTRØM?
> Alle aktiviteter fra en opgave starter til den afleveres færdig i til
kunden (eller intern kunde)
> Der skelnes imellem værdiskabende og ikke værdiskabende
aktiviteter
Værdiskabende
Ikke-værdiskabende
Set fra
kunden
SPILD:
Dobbeltarb.
Fejl
Ventetid
Ansvarsskift
Tilbageløb
”Overprod..”
HVORFOR VÆRDISTRØMSANALYSE?
”En værdistrømsanalyse er den eneste analyseværktøj, jeg
kender, der hver gang finder de 3-5 vigtigste problemer i
vores forretningsproces (proces- eller værdistrømsniveau)
……Ingen andre værktøjer kan gøre det samme!
UDVIKLING AF VÆRDISTRØM
VÆRDISTRØMS EJER
> Spørg hvem der er ansvarlig for den værdistrøm,
der skal optimeres. Når du opdager, at det er der
ingen der er, så find en ansvarlig
> Det behøver ikke være et fuldtidsjob!
> … men det kan ikke anbefales at sætte en ”junior”
på opgaven. Bedre med en ”senior”, der tror på og
vil have forretningsprocessen til at fungere
HVILKE FORRETNINGSPROCESSER?
Først og fremmest opgaver der gentages
PRINCIPPERNE FOR KORTLÆGNING
“AS IS”
Grafisk
fremstilling af
udgangspunktet
”TO BE”
Grafisk
fremstilling
af målet
IDÉBANK SOM GRUNDLAG FOR PLAN
FASER I VÆRDISTRØMSANALYSE
Forberedelse
”As is”
Nuværende
”To be”
Fremtidig
> Hvilken værdistrøm skal vi kortlægge
(produkt-/ service familie), hvilken teknik
anvendes, hvem skal deltage og logistik?
> Opnå enighed om, hvorledes vores
værdistrøm ser ud i dag
> Opnå enighed om en tværorganisatorisk
accepteret fremtidig vision for værdistrøm
> Blive enige om, hvorledes vi implementerer
den fremtidige værdistrøm
Planlægning
Det gælder om at blive enige
…. Det er en social øvelse
Implementering
EKSEMPEL PÅ KORTLÆGNING AF VÆRDISTRØMMEN – TEKNISK GENNEMGANG
”POST IT’S” TIL
VÆRDISTRØMSANALYSEN
PROCES/
ARBEJDSGANG
VENTID
(=BUNKER)
(Gul)
(Lilla/pink)
AFDELING/
FORBEDRINGSFORSLAG =
PROBLEMER
FUNKTION/
ROLLE
(Grå/blå)
(Orange/gul)
MÅLSÆTNINGER/
CHALLENGE
(Grøn)
HVAD ER VIGTIGT?
1. TILBAGELØB/OMMERE/FORESPØRGSLER/BROK = Dårlig kvalitet
Ventetid og
antal sager der
venter =
4 dage
Proces Navn
Procestid = PT =
5 minutter
2. PROCES OG GENNEMLØBSTIDER. VI UDREGNER DERFOR;
PT= Sum af alle Procestider (f.eks. 38 minutter)
GTn (Normalt) = Normal gennemløbstid (f.eks. 2 uger)
GTw (Worst Case) = Den længste gennemløbstid når det går galt (f.eks. 12 uger)
TILBAGELØB OG FORESPØRGSLER
>
>
>
Markeres dem med pile.
Noter i % i hvor mange tilfælde vi har tilbageløb/forespørgsel
Noter hvor lang tid vi typisk venter på svar
Tilbageløb i 30% af sagerne
Ventetid: Typisk 2 dage
PT= 3 min
1 dg
PT 3
min
1 dg
PT= 20 min
PT= 10 min
Forespørgsler i 20% af sagerne
Ventetid: Typisk 1 uge
Kunde
0-7 dg
2 dg
PT= 2 min
SERVICE: VI ER I EN SERVICEVIRKSOMHED MED 4 AFDELINGER
>
>
Økonomiafdeling
Sagsbehandlingsafdeling
>
>
Reception
Juridisk Afdeling
Receptionen: Kundesager modtages i receptionen pr. post eller pr. maiI:
1. Posten: Kommer kl. 09.00 og umiddelbart herefter indscannes og journaliseres disse sager. Det tager 5 minutter at indscanne og
journalisere en sag.
2. Mail: De sager, der kommer pr. mail journalisere løbende i takt med, at de modtages. Det tager 3 minutter at journalisere en sag.
Sagerne sendes til sagsbehandlingsafdeling 2 gange om dagen kl.11.00 og 15.00. Sagerne sendes til sagsbehandlingsafdelingen via mail. De tager ca. 1 minut at sende en sag.
Sagsbehandlingsafdeling: Tirsdag og torsdag afholdes morgenmøde. Inden morgenmøde udskrives alle sager. Det tager ca.
1 minut at udskrive en sag. På morgenmødet bliver sagerne fordelt. Det tager et par minutter at fordele en sag. Herefter venter
sagen typisk 2-4 dage hos den enkelte sagsbehandler, inden de bliver behandlet. Det tager ca. 1/2 time at sagsbehandle en
sag. Ca. i hver 3. sag mangler der oplysninger fra kunden, således at sagen ikke kan færdigbehandles. Disse sager venter
typisk 1 uge på nødvendige oplysninger.
Når sagen er færdig, sender sagsbehandleren en mail til kunden om, at ordren behandles, det tager ca. 2 min. Derefter
udfærdiges oplæg til svarbrev, som sammen med hele sagen sendes til juridisk afdeling. Det tager ca. 5 minutter.
Juridisk afdeling: Her gennemgås sagen. Det er meget forskelligt, hvad der tjekkes og gennemgås. Sagsbehandlingstiden
varierer derfor fra 5 – 30 min. Juridisk afdeling har meget at se til, så der går oftest 3-4 dage, inden sagerne gennemgås. I
10-15% af alle sager findes der fejl, så sagerne løber tilbage til sagsbehandleren, her rettes de, hvorefter de igen kommer til
jura. Der er ingen regler om ”først ind – først ud”. Efter juridisk sagsbehandling sendes sagen tilbage til sagsbehandlingsafdeling.
Sagsbehandlingsafdeling: Efter juridisk behandling, kommer sagen tilbage til sagsbehandleren, hvor de ligger 1-2 dage,
inden sagsbehandleren sender svarbrevet til kunden (5 min), og sagen arkiveres efter alfabetisk orden i mapper på kontoret (3
min). Efter sagsbehandling udarbejder sagsbehandleren en fakturaanmodning, som underskrives og leveres per mail til
økonomiafdelingen. Fakturaanmodningen tager ca. 2 min at udfylde, men der går gennemsnitligt 1 dag, inden den sendes til
økonomiafdeling.
Økonomiafdelingen: Her udarbejdes en faktura, der sendes elektronisk til kunden. Det tager ca. 2 minutter. En kopi af
fakturaen sendes umiddelbart herefter med mail tilbage til sagsbehandleren.
Sagsbehandling: Sætter fakturakopien i en mappe som dokumentation for, at sagen er faktureret. Det tager 1 minut.
v2
Produktion. Vi er i en lille ordreproducerende virksomhed med 5 afdelinger:
•Salg – Planlægning – Produktion – QA - Lager
Salgsafdeling:
Kundeordrer modtages i salgsafdeling pr. post eller maiI. De ordrer, der modtages pr. post om morgenen indtastes og registreres i et regneark. Dette
tager ca. 5 minutter pr. ordre. De ordrer, der kommer pr. mail tager ca. 3 minutter at indtaste.
Regnearket med de indtastede ordrer videresendes 2 gange om dagen kl. 11.00 og 15.00, og sendes til Planlægning via mail. Det tager ca. 1 minut at
sende regnearket til planlægningsafdelingen.
Planlægning: Tirsdag og torsdag afholdes planlægningsmøde. Inden møde udskrives regnearket med ordrer. Det tager ca. 1 minut at udskrive
regnearket. På morgenmødet bliver ordrerne fordelt til produktion. Det tager et par minutter at fordele en ordre. Herefter sendes ordren til produktion hvor
den typisk venter 2-4 dage inden produktion påbegyndes. Når ordren er sendt til produktion, sendes en ordrebekræftelse til kunden (3 minutter).
Produktion:
I produktion udskrives ordrenummer med ordrespecifikationer som sættes fysisk på en bakke. Ordrespecifikationer og bakke med materialer følges fysisk
gennem resten af produktion og helt færdigvarelager og forsendelse.
Produktion består af 4 processer i flg. rækkefølge. Bukke, Svejse, Lakering og Montage. Bukkeproces tager ca. 2 min. Herefter venter bakken i op til 8
timer. Svejseprocessen tager 3 minutter hvorefter emnet igen venter op til 6 timer. Lakering tager 75 minutter hvorefter emnet tørrer i 24 timer.
Produkterne kundetilpasses i montageprocessen, og i ca. 5% af ordrerne mangler der nogle detaljerede specifikationer fra kunden, og ordren kan ikke
færdigproduceres. Montageafdeling tager i disse tilfælde direkte kontakt til kunden, og venter typisk op til 1 uge inden kunden kommer tilbage med svar.
Herefter kan montageproces påbegyndes. Montage tager 10 minutter hvorefter de færdige produkter sendes til QA for kvalitetskontrol.
QA:
QA har meget at se til, så der går 2-4 dage inden produktet testes og kontrolleres. Det er produktspecifikt, hvad der testes og kontrolleres. Kontrollen
varierer derfor tidsmæssigt fra 5 - 15 min. I 10-15% af alle produkter findes der fejl, så bakken med produktet sendes tilbage til produktion (forfra i køen),
her rettes det om muligt, hvorefter produktet igen kommer til QA. Der er ingen regler om ”først ind – først ud” for ikke godkendte produkter. Godkendes
produktet, sendes det tilbage til produktion med tilladelse til frigivelse. Papirer med QA testresultater (og tilladelse til frigivelse) sættes på bakken.
Produktion:
Er produktet godkendt af QA, frigiver produktionschefen produktet og sender det videre til Lager hvor det pakkes og forsendes. Produktionschefen har
ofte travlt, og produktet kan derfor godt vente i op til 3 dage inden frigivelse til forpakning på lageret.
Lager /Forpakning:
Efter frigivelse pakkes produktet (5 min), følgeseddel udskrives (5 min), hvorefter produktet ligger op til 24 timer inden det bliver afhentet af fragtmand.
Det tager herefter typisk 1-3 dage inden det er leveret til kunden.
ØVELSE: PROBLEMER – MÅL
FORVENTNINGER
> Kunderne klager ofte over både:
– Leveringstid
– Manglende information ved henvendelse
> Virksomheden lever ikke op til egne mål om
svartid/leveringstid på maks 1 uge
> Der er ikke nok at lave i receptionen/salgsafdeling –
medarbejderne keder sig
 S&A: Der er ikke nok at lave i Reception.
Sagsbehandlerne i både juridisk- og
sagsbehandlingsafdelinger er overbebyrdede.
> Produktion: Der er ikke nok at lave for salgsassistenterne i
salgsafdelingen. Medarbejdere i både produktion- og
kvalitetsafdelingen er overbebyrdede
OPGAVE TIL ØVELSEN - ”AS IS”
1. Tegn en værdistrømsanalyse over nu tilstanden - ”as-is”
2. Beregn tiderne:
– Sum Procestid (PT)
– Gennemløbstid (GTn) – Den normale GT
– Gennemløbstid (GTw) – Worst Case
– Udregn Floweffektivitet = PT(sum)*100%/ GTn
3. Anfør løbende dine forbedrings ideer så du ikke glemmer
dem i morgen når vi skal tegne en ny fremtidig
værdistrøm
ØVELSE
LÆS FØRST CASEN
10 MINUTTER
TEGN DEREFTER
VÆRDISTRØM
FASER I VSA TIL FORBEDRING AF
FORRETNINGSPROCES
Forberedelse
”As is”
Nuværende
”To be”
Fremtidig
> Hvilken værdistrøm skal vi kortlægge
(produkt-/ service familie), hvilken teknik
anvendes, hvem skal deltage og logistik?
> Opnå enighed om hvorledes vores
værdistrøm ser ud i dag
> Opnå enighed om en tværorganisatorisk
accepteret fremtidig vision for værdistrøm
> Blive enige om hvorledes vi implementerer
den fremtidige værdistrøm
Planlægning
Det gælder om at blive enige
…. Det er en social øvelse
Implementering
LIDT EKSTRA VÆRKTØJER
TIL VÆRDISTRØMSANALYSE
SOFTWARE
1. Microsoft Visio: Findes i de fleste virksomheder i
Office enterprise pakken
2. BizAgi.com: Bizagi modeller (36 mb).
Kan downloades gratis fra bizagi hjemmeside.
Meget Brugervenligt til formålet.
3. Mac: IKKE AFPRØVET !! Creately.com
CASEØVELSE – NU TILSTAND
2* SÆRLIG VIGTIGT?
2. Der hvor opgaverne ligger og
venter rigtig længe. Typisk ifm.
organisatorisk ansvarsskift.
1. Tilbageløb, forespørgsler, brok =
dårlig kvalitet og det slider hårdt på
organisationen. Kvalitet Først !!!
Med fokus på disse to særlig vigtige vil du løse 80% af
problemerne i din forretningsværdistrøm
INDDEL VÆRDISTRØM I 3
IND
Få data og informationer
(=udfyldte felter) rigtigt og
tidligt ind i systemet
PROD
UD
3 TYPER AF FLOWENHEDER
Flowenheder:
Eksempel:
1. Materiale
En Råvare i Arbejde
Et produkt
1. Information
Et dokument
En journal
Et budget
En ordre
2. Menneske
En patient
En gæst
…Husk det er Flowenheden som du følger hele vejen gennem værdistrømmen.
Pas på at du ikke forveksler dette med de til processerne tilhørende
ressourcer…. eksempelvis at du kommer til at følge en sygeplejerskes stuegang
i løbet af dagen!
AGENDA – DAG 1
> Introduktion, forventninger
> Lean-principperne
> Frokost
> Værdistrømsanalyse ”as is”
> ”Spild”
> Slut: 16:00
Spild
SPILD
Spild
”Spild” - 3 Grundformer
•MUDA:
•Den for som alle kender
•7 typer
•MUDA Ansvarlig?: Alle Medarbejderens ansvar for at identificere MUDA
Muda
•MURA
•Irregularitet
Mura
•Ulighed
•Ubalance
•Uensartethed
•Variation
•Udjævning af produktion
•MURA Ansvarlig?: Ledelsen
Muri
•MURI
•For svært
•Umuligt
•Uden for min kontrol
•MURI Ansvarlig?: Ledelsen
MUDA “SPILD” – DEFINITION
Generelt
Enhver ressourcekonsumerende aktivitet som ikke bibringer kunden nogen
værdi
I praksis (operationelt)
Alt andet end den minimale mængde af udstyr, materialer, dokumenter,
data, forespørgsler, godkendelser, plads og tid som er absolut nødvendig
for at bringe værdi til produktet eller servicen.
7 FORMER FOR SPILD
DE 7 SPILDTYPER (MUDA) I
SERVICE OG ADMINISTRATION
Ventetid
Lager
Overproduktion
Bevægelse
Kassation
Transport
”Overproces”
HVORDAN KAN DU AFGØRE, OM
NOGET ER SPILD ELLER EJ?
…Ved at spørge: “Er denne aktivitet noget
vores kunde (intern/ekstern) er villig til at
betale for?” …..og så ellers tie stille
…Husk at der også er de ”nødvendige/sekundære aktiviteter”
….men vær særlig kritisk her, ellers bliver alt nødvendigt
HVAD KAN VI BRUGE
SPILDTYPERNE TIL
1. Gå ud i den hverdag og kig efter spild.
2. Noter det du finder
3. Prioriter dem og start forbedringer
Det er alles medarbejdernes opgave at kigge efter spild.
Medarbejdere skal derfor være oplært i at kunne se
spildformerne.
Du kan også gennemføre denne øvelse sammen med dine
medarbejdere – en spildtype ad gangen.
DE 7 FORMER FOR ”SPILD”
Værdiskabende
aktiviteter 5 - 50 %
Kassation
Overproduktion
”just in case”
Unødvendig
transport
Overproces
Lager
Unødvendig
bevægelse
Ventetid
Særligt i service og administration er der meget spild ..
Vi har ikke taget fat på det endnu
SPILD: 50 - 95 %!
BRUG DE EKSISTERENDE RESSOURCER TIL AT
BRINGE VÆRDI FOR KUNDEN OG INNOVATION
SPILD
Udskift ”spild” med
værdiskabende aktiviteter
…….INNOVATION…….
…Der er rigeligt at tage fat
på!
7 FORMER FOR SPILD + ÉN
>
>
>
>
Transport
Lager
Bevægelse
Ventetid
> Overproduktion
> Overproces
> Defekter og fejl
AUTOKRATISK MODEL
CEO
Ledelse
Mellemledere
Teamledere
Operatører
Når vi konstant fortæller
vores medarbejdere, hvad,
hvordan og hvorledes de
skal udføre deres opgaver,
så fratager vi dem deres
ansvarsfølelse og
pacificerer deres kreativitet.
BÅDE TOP DOWN OG BOTTOM UP
Traditionel autokratisk model
”Servent Leadership Model ”
– Lean model
Operatører
CEO
Teamledere
Ledelse
Mellemleere
Mellemledere
Ledelse
Teamledere
CEO
Operatører
ØVELSE I SPILD
Kategori
Beskrivelse
Hvorfor er dette spild ?
Transport
Lager
Bevægelse
Ventetid
Over-proces
Over-produktion
Defekt
7 spildtyper: Tænk på dit specifikke ansvarsområde, en specifik proces,
eller en værdistrøm du har arbejdet med. Identificer mindst en af hver af
spildtyperne I ovenstående skema.
VENTETID OG FORESPØRGSLER
Definition
Tomgangstid mellem 2 afdelinger/
processer som ikke er synkroniseret:
> Sagerne Venter
> Medarbejderen venter
> Systemet venter
> Venter på at kunde (intern
ekstern) svarer på forespørgsel
Årsager
> Manglende data og informationer
> Godkendelser
> Inkonsistente arbejdsmetoder
> Dårlig koordination mellem
medarbejder/ afdeling/system
> Manglende flow
Karakteristisk
> Medarbejderen venter på data/kunden
> Medarbejderen venter på systemet
> Systemet venter på medarbejderen
> Medarbejderen venter på
medarbejderen
> Ubalance i arbejdsopgaver
> Kultur hvor produktionsstop og fejl,
ommere er accepteret
OVERPRODUKTION – MERE END
NØDVENDIGT ”JUST IN CASE”
Definition
> Klargøre mere end nødvendigt
> Klargøre hurtigere end nødvendigt
Årsager
> Manglende definition af processer
> Forkert belønningssystem
> Manglende prioritering af opgaver
> Besværlig omskiftning mellem opgaver
> Omkostningsallokeringssystemer
> Manglende planlægning af opgaver
> Forecast .. Ikke det reelle behov
Karakteristisk
> Ophobning af sager/dokumenter
> Overskudskapacitet – Ressourcer
> Ubalancerede processer
> Kompleks opgavestyring
KASSATION, TILBAGELØB, FEJL,
KORREKTIONER, JUSTERINGER OG ”OMMERE”
Definition
> Forespørgsler og tilbageløb
> Reparation af et produkt/service /
dokument indtil kunden (intern/ekstern
er tilfreds
Årsager
> Uklar ansvarsdeling
> Manglende standardisering
> Mangelfuld systematisk træning af
medarbejdere
> Manglende jobinstruktioner som
medarbejdere kan blive trænet efter
> Skærmbilleder/formularer er ikke
opdateret
> Højt arbejdspres og brandslukning
Karakteristisk
> For mange medarbejdere der bruger
meget tid på fejlhåndtering og ”ommere”
> Kvalitetskontrol når sagens modtages af
kollega
> Upålidelig kundeservice
> Reaktivt adfærdsmønster
> Hver medarbejder sit system
> Fejl er normalt og accepteret
> Stressede medarbejdere
TRANSPORT (FLYTNING AF
MATERIALER OG DOKUMENTER
… Mindre relevant i service og adminstration
Definition
> Enhver flytning af materialer
(dokumenter)
Årsager
> Samle til bunke sagsbehandling
> Langsom omskiftning mellem opgaver
> Uorganiseret arbejdsplads
> Dårligt fysisk layout i arbejdscenter
Karakteristisk
> Mange små lagre af sager
> Kompleks/manglende styring af sager
> Mange ”Ommere”
> Overskydende plads
> Uigennemsigtige IT-systemer
> Uigennemsigtighed i sagsbunker
“OVERPROCES
– BEDRE END NØDVENDIGT”
Årsager
> Specifikation/instrukser ændrer sig
over tid uden, at processen ændrer sig
> Beslutninger træffes på forkert
organisatorisk niveau
> Ineffektive procedurer
> Manglende jobinstruktioner
> Manglende input fra kunde/gemba
vedrørende reelle kundebehov
Karakteristika
> Flaskehalse
> Endeløs stræben efter ”misforstået”
perfektion
> Dobbelt arkivering
> Uklare specifikationer
> Uklar ansvarsdeling
Perfection
Definition
> Aktiviteter eller indsats der ikke bringer
yderligere værdi til produktet eller servicen
> Forædling af produkt eller service til
højere specifikation end kundens
forventning
Efficiency
LAGER – SAGSBUNKER
Definition
> Ophobning af sager foran proces
> Flaskehalse
Årsager
> Uklare definition af processer
> Ukontrollerede flaskehalse
> Manglende data i sager der
videregives
til ny proces/kollega
> Lokal suboptimering (afdeling/kontor
> Uhensigtsmæssigt belønningssystem
> Upræcist forecast
Karakteristisk
> Ventetid mellem processer
> Sagsbunker/manglende flow
> ”Ommere”
> Lange gennemløbstider
> Ekstra behandling af sager
> Langsom reaktion på
kundeforespørgsler
LAGER - SAGSBUNKER
“The more inventory a company has, the less likely they
will have what they need.”
…..Taiichi Ohno, Toyota
Ohno’s betragtning kan nemt
overføres til også at gælde i en
service administrativ kontekst.
Tænk bare på sagsbunker.
BEVÆGELSE
Definition
> Enhver bevægelse af medarbejdere
eller materialer der ikke medfører en
værdiforøgelse af produktet eller servicen
Årsager
> Dårligt organisering af arbejdsplads
> Samle til bunke
Karakteristisk
> Leder efter dokumenter
> Materialer, dokumenter og system
hænger ikke sammen
> Rutefart mellem dokumenter og
systemer
> Manglende integration mellem
systemer
BEVÆGELSE
“The only place that work and motion is the same thing is
in the zoo where people pay to see the animals move
around”
Taiichi Ohno, Toyota
NOGLE ÅRSAGER TIL SPILD
>
>
>
>
>
>
>
Bureaukratiske procedurer
Opleves ikke som et problem
Fokus på ”arbejde” (og ikke proces)
Dårligt fysisk layout – fysisk adskilte afdelinger
Organisatoriske grænseflader
Manglende træning
………… og mange flere