Emigrants from Tornedalen to Brasilien
Hoveddokument Anders Ramian Trillingsgaard Udviklingsepisoder i ledelsesteams ErhvervsPhD-afhandling 2010 Center for Dialog og Organisation, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet Udviklingskonsulenterne A/S Forsknings- og innovationsstyrelsen 1 17-11-2010 10:11 Anders Ramian Trillingsgaard Udviklingsepisoder i ledelsesteams ErhvervsPhD-afhandling 2010 Ved Center for Dialog og Organisation, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet Financieret af Udviklingskonsulenterne A/S og Forskningsog innovationsstyrelsen Udviklingsepisoder i ledelsesteams Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE ............................................................................................................................................. I FIGUROVERSIGT ........................................................................................................................................................ IV TABELOVERSIGT ........................................................................................................................................................ VI CASEOVERSIGT ........................................................................................................................................................ VIII RESUMÉ PÅ DANSK .................................................................................................................................................... IX SUMMARY IN ENGLISH ............................................................................................................................................. XII FORORD.................................................................................................................................................................... XV KAPITEL 1: INDLEDNING.............................................................................................................................................. 1 1.1 MOTIVATION ................................................................................................................................................................ 1 1.2 AFHANDLINGENS OPBYGNING .......................................................................................................................................... 4 1.3 AFHANDLINGENS STIL ..................................................................................................................................................... 6 KAPITEL 2: BAGGRUND FOR PROJEKTET ....................................................................................................................11 2.1 PRAKSISBAGGRUND...................................................................................................................................................... 12 2.2 TEORETISK BAGGRUND.................................................................................................................................................. 23 2.3 FORSKNINGSMETODISK BAGGRUND ................................................................................................................................. 36 2.4 OPSUMMERING BAGGRUND........................................................................................................................................... 43 KAPITEL 3: FORSKNINGSDESIGN ................................................................................................................................44 3.1 OVERBLIK OVER DESIGNET ............................................................................................................................................. 45 3.2 DESIGNETS HISTORIE OG DETALJER .................................................................................................................................. 47 3.3 DISKUSSION AF DESIGNET .............................................................................................................................................. 61 3.4 OPSUMMERING FORSKNINGSDESIGN ............................................................................................................................... 69 KAPITEL 4: GRUNDANTAGELSER ................................................................................................................................71 4.1 HVAD ER SANDHED?..................................................................................................................................................... 72 4.2 HVAD ER VIDENSKAB OG FORSKNING? .............................................................................................................................. 75 4.3 HVAD ER MENNESKET OG MENNESKELIG UDVIKLING? .......................................................................................................... 80 4.4 HVAD ER LEDELSE?....................................................................................................................................................... 82 4.5 HVEM TILHØRER ØJNENE, DER SER? ................................................................................................................................. 84 4. 6 OPSUMMERING GRUNDANTAGELSER............................................................................................................................... 88 i Udviklingsepisoder i ledelsesteams KAPITEL 5: ERKENDELSER FRA DEN HYPOTESEGENERERENDE DATABEARBEJDNING: ER UDVIKLINGSEPISODER ET IDENTIFICERBART FÆNOMEN? ..................................................................................................................................90 5.1 INTRODUKTION TIL DEN HYPOTESEGENERERENDE DATABEARBEJDNING (KAPITEL 5-7) ................................................................ 90 5.2 FORSKNINGSSPØRGSMÅL 1: ER UDVIKLINGSEPISODER ET IDENTIFICERBART FÆNOMEN? ............................................................. 92 5.3 OPERATIONALISERING AF UDVIKLINGSEPISODER ............................................................................................................... 109 5.4 FORMULERING AF KONKURRERENDE HYPOTESER OM UDVIKLINGSEPISODER I LEDELSESTEAMS .................................................... 109 KAPITEL 6: ERKENDELSER FRA DEN HYPOTESEGENERERENDE DATABEARBEJDNING: HVORDAN FORLØBER UDVIKLINGSEPISODER? ...........................................................................................................................................112 6.1 PERSPEKTIVERNE ER ALLE INDSIGTSFULDE OG NYTTIGE ....................................................................................................... 113 6.2 FRA PERSPEKTIVER TIL TEAMSTRUKTURER ....................................................................................................................... 121 6.3 FASEMODELLEN VIRKER LOVENDE.................................................................................................................................. 122 6.4 FORMULERING AF MODELLEN SAMT ALTERNATIVER .......................................................................................................... 140 KAPITEL 7: ERKENDELSER FRA DEN HYPOTESEGENERERENDE DATABEARBEJDNING: HVILKE VARIATIONER AF UDVIKLINGSEPISODER ER FREMTRÆDENDE?...........................................................................................................143 7.1 DET ER TEAMMØNSTRE, DER BRYDES ............................................................................................................................. 144 7.2 FORMULERING AF ALTERNATIVER .................................................................................................................................. 149 7.3 DISKUSSION AF DEN HYPOTESEGENERERENDE DATABEARBEJDNING ...................................................................................... 152 7.4 POTENTIELLE IMPLIKATIONER ....................................................................................................................................... 155 KAPITEL 8: OVERBLIK FRA DEN HYPOTESEAFPRØVENDE DATABEARBEJDNING: ER UDVIKLINGSEPISODER ET IDENTIFICERBART FÆNOMEN? ................................................................................................................................158 8.1 INDLEDNING TIL HELE DEN HYPOTESEAFPRØVENDE DATABEARBEJDNING (KAPITEL 8-11) .......................................................... 158 8.2 ER UDVIKLINGSEPISODER ET IDENTIFICERBART FÆNOMEN? ................................................................................................. 160 8.3 ANALYSER AF DE TVÆRGÅENDE DATA ............................................................................................................................. 164 8.4 KONKLUSIONER PÅ DET HYPOTESEAFPRØVENDE ARBEJDE MED SPØRGSMÅL 1......................................................................... 169 KAPITEL 9: OVERBLIK FRA DEN HYPOTESEAFPRØVENDE DATABEARBEJDNING: ER DER ET GENERELT MØNSTER I FORLØBET AF UDVIKLINGSEPISODER? .....................................................................................................................171 9.1 UDFORMNING AF TVÆRGÅENDE TABEL........................................................................................................................... 171 9.2 ANALYSER AF DE TVÆRGÅENDE DATA ............................................................................................................................. 174 9.3 KONKLUSIONER PÅ DEN HYPOTESEAFPRØVENDE DATABEARBEJDNING AF SPØRGSMÅL 2 ........................................................... 183 KAPITEL 10: OVERBLIK FRA DEN HYPOTESEAFPRØVENDE DATABEARBEJDNING: HVILKE VARIATIONER AF UDVIKLINGSEPISODER ER MEST FREMTRÆDENDE? .................................................................................................185 10.1 UDFORMNING AF TVÆRGÅENDE TABEL......................................................................................................................... 185 10.2 ANALYSER AF DE TVÆRGÅENDE DATA ........................................................................................................................... 188 ii Udviklingsepisoder i ledelsesteams 10.3 KONKLUSIONER PÅ DET HYPOTESEAFPRØVENDE ARBEJDE MED FORSKNINGSSPØRGSMÅL 3 ...................................................... 190 10.4 DISKUSSION AF DEN HYPOTESEAFPRØVENDE DATABEARBEJDNING ...................................................................................... 191 KAPITEL 11: KONKLUSION ........................................................................................................................................195 11.1 RESUMÉ AF PROJEKTETS FORLØB OG METODE ................................................................................................................ 196 11.2 VURDERING AF PROJEKTETS FORSKNINGSMETODISKE STYRKER OG BEGRÆNSNINGER .............................................................. 199 11.3 SAMMENFATNING AF DE VÆSENTLIGSTE RESULTATER ...................................................................................................... 205 11.4 TEORETISKE IMPLIKATIONER ....................................................................................................................................... 213 11.5 IMPLIKATIONER FOR PRAKSIS ...................................................................................................................................... 218 11.6 FREMTIDIGE PERSPEKTIVER ........................................................................................................................................ 222 LITTERATUR .............................................................................................................................................................225 APPENDIKS: .............................................................................................................................................................231 BEGREBSFORKLARINGER.................................................................................................................................................... 232 TELEFONINTERVIEWGUIDE ................................................................................................................................................. 234 EVALUERINGSSKEMA ........................................................................................................................................................ 235 MILES OG HUBERMANS KVALITATIVE KVALITETSKRITERIER ....................................................................................................... 236 CASEBIBLIOTEK ............................................................................................................................................................... 238 iii Udviklingsepisoder i ledelsesteams Figuroversigt Figur 1: Ledelsesteams kender ofte idealerne, men mangler skridtene på vejen til at få dem til at fungere .. 2 Figur 2:Afhandlingens aftagere ......................................................................................................................... 7 Figur 3: Afhandlingens formidlingshensyn ........................................................................................................ 7 Figur 4: Nadlers chefstile ................................................................................................................................. 14 Figur 5: Hambrick fandt, at efter inkompetance var rivalisering den største udfordring i ledelsesteams ..... 16 Figur 6: Udviklingskonsulenterne a/s i Århus .................................................................................................. 20 Figur 7: Input-Process-Output-modellen......................................................................................................... 24 Figur 8: Marks et al.s procesmodel ................................................................................................................. 25 Figur 9: Bangs model for teameffektivitet i beslutningsgrupper (Bang, 2008) ............................................... 27 Figur 10: Typer af gruppeudviklingsteorier ifølge Mennecke et al. 1992 ....................................................... 29 Figur 11: Tre typer af teamudviklingsmodeller ............................................................................................... 29 Figur 12: Katzenbach og Smiths teamkurve .................................................................................................... 34 Figur 13: En foregribelse af ”udviklingsepisoder”............................................................................................ 35 Figur 14: Overblik over designet...................................................................................................................... 46 Figur 15: Forskningsspørgsmål 2006 ............................................................................................................... 49 Figur 16: Forskningsspørgsmål 2007 ............................................................................................................... 50 Figur 17: Edmondsons faser i forskningsfelters liv .......................................................................................... 52 Figur 18: Miles & Hubermans forskningsprocesser ......................................................................................... 63 Figur 19: Eisenhardt & Graebners (2007) publicering af den teorigenererende proces i Academy of Management Journal....................................................................................................................................... 64 Figur 20: Robsons strategier mod validitetstrusler (Robson, 2002, p. 174) .................................................... 67 Figur 21: Overblik over designet (gentaget) .................................................................................................... 69 Figur 22: Idealisme .......................................................................................................................................... 72 Figur 23: Realisme ........................................................................................................................................... 73 Figur 24: Konstruktivisme ................................................................................................................................ 73 Figur 25: Pragmatisme ..................................................................................................................................... 74 Figur 26: Kompleksitetstragten ....................................................................................................................... 75 Figur 27: Ledelse forstået som trefod (Drath, et al., 2008) ............................................................................. 82 Figur 28: DAC ledelsesontologien (Drath, et al., 2008) ................................................................................... 83 Figur 29: Førstegenerations forståelse af udviklingsøjeblikke ........................................................................ 98 Figur 30:Typer af udvikling ............................................................................................................................ 108 Figur 31: Anden generation af den begrebsmæssige model......................................................................... 123 Figur 32: Facilitering af faser som en serie af sluser ..................................................................................... 129 Figur 33: Anden generation af den begrebsmæssige model for forskningsspørgsmål 2 .............................. 140 Figur 34: Eksempel på tværgående tabel før de blev elektroniske ............................................................... 159 Figur 35: Rapportering af episoder og betydningen af at flere har rapporteret en case .............................. 165 Figur 36: Sammenhæng mellem andelen af ledere der rapporterer en episode og episodens betydning for forløbets udbytte ........................................................................................................................................... 165 Figur 37: Korrelation mellem ledere og konsulenters vurderinger af episoders betydning for forløbenes udbytte .......................................................................................................................................................... 166 Figur 38: En episode kan have flere mønsterbrud indbygget ....................................................................... 178 Figur 39: Uddybet version af tredje generation af den begrebsmæssige model: Fasemodellen ................. 184 iv Udviklingsepisoder i ledelsesteams Figur 40: Teoretisk illustration af teamudvikling som brud på 4 typer af teammønstre .............................. 190 Figur 41: Studiets design ............................................................................................................................... 197 Figur 42: Kompleksitetsreduktion og afbildning af kompleksitetsreduktion. Maleri af Søren Ludvigsen. ... 200 Figur 43: Typer af udvikling efter hyppighed og størrelse af forandring....................................................... 206 Figur 44: Typer af teammønstre der brydes.................................................................................................. 206 Figur 45: En udviklingsepisode kan består af flere sammenhængende mønsterbrud .................................. 207 Figur 46: Udviklingsepisoders fasers minder om et slusesystem .................................................................. 208 Figur 47: Teorien om udviklingsepisoder opsummeret ................................................................................ 212 Figur 48: Udviklingsforståelsen bag udviklingsepisoder................................................................................ 212 Figur 49: Tre typer af teamudviklingsmodeller ............................................................................................. 214 Figur 50: Bangs model for teameffektivitet i beslutningsgrupper (Bang, 2008) ........................................... 216 Figur 51: Den samlede model for udviklingsepisoder ................................................................................... 219 Figur 52: Differentiering, integration, reparation ......................................................................................... 220 v Udviklingsepisoder i ledelsesteams Tabeloversigt Tabel 1: Nadlers opgavetyper.......................................................................................................................... 13 Tabel 2: Ledelsesteamets funktioner .............................................................................................................. 14 Tabel 3: Hambricks fem topteam-problemer (Hambrick, 1995) ..................................................................... 15 Tabel 4: Klines træk ved fejlende og succesrige ledelsesteams ...................................................................... 18 Tabel 5: Praksisobservationer af træk ved ledelsesteams .............................................................................. 19 Tabel 6: Observation af Udviklingskonsulenternes grundantagelser .............................................................. 21 Tabel 7: Salas' "What effective teams do..." ................................................................................................... 26 Tabel 8: Divine (2002) teamtyper .................................................................................................................... 27 Tabel 9: Wheelans model (Wheelan, 2005a) .................................................................................................. 30 Tabel 10: Gersicks teori kort, herunder definition af dybdestruktur .............................................................. 32 Tabel 11: Humanistiske kvalitetskriterier ........................................................................................................ 79 Tabel 12: Kvalitative kvalitetskriterier ............................................................................................................. 79 Tabel 13: Forskellen mellem hvad ledere og konsulenter oplever ............................................................... 101 Tabel 14: Konkurrerende hypoteser til spørgsmål 1 ..................................................................................... 110 Tabel 15: BETAs udbytter af forløbet ............................................................................................................ 133 Tabel 16: Overblik over de tre perspektiver .................................................................................................. 141 Tabel 17: konkurrerende hypoteser til forskningsspørgsmål 2 ..................................................................... 142 Tabel 18: Umiddelbar gruppering og navngivning af grupper af cases ......................................................... 150 Tabel 19: Gruppering af cases efter, hvad der satte bruddet i gang ............................................................. 150 Tabel 20: Gruppering efter, hvad der blev arbejdet med, og hvilket teammønster det vedrører ............... 150 Tabel 21: Fordeling af episoder efter overordnet tema for arbejdet under episoden ................................. 151 Tabel 22: Overblik over de konkurrerende hypoteser til forskningsspørgsmål 3 ......................................... 152 Tabel 23: Overblik over de konkurrerende hypoteser til hvert forskningsspørgsmål................................... 153 Tabel 24: Hypoteser til spørgsmål 1 samt indikatorer til belysning af hypoteserne ..................................... 160 Tabel 25: Tværgående tabel til spørgsmål 1 ................................................................................................. 161 Tabel 26: Udfyldt tværgående tabel til spørgsmål 1 ..................................................................................... 163 Tabel 27: Betydning af prototypiskhed ......................................................................................................... 164 Tabel 28: Forskelle mellem ledere og konsulenters kriterier for hvor betydningsfuld en episode vurderes 167 Tabel 29: Episoders betydning for de forskellige udbytter ........................................................................... 168 Tabel 30: Hypoteser spørgsmål 1 .................................................................................................................. 169 Tabel 31: Hypoteser spørgsmål 2 .................................................................................................................. 171 Tabel 32: Valgte indikatorer på de tre teoretisk udledte dynamikker .......................................................... 172 Tabel 33: Tom tværgående tabel til spørgsmål 2 .......................................................................................... 172 Tabel 34: Udfyldt analyseskema til spørgsmål 2 ........................................................................................... 174 Tabel 35: Elementer i rammesætningsfasen, grupperet efter type .............................................................. 176 Tabel 36: Aktiviteter i brudfasen, fordelt efter type af teammønster de bryder.......................................... 177 Tabel 37: Aktiviteter i differentieringsfasen fordelt efter type af differentiering......................................... 179 Tabel 38: Gruppering af aktiviteter i integrationsfasen efter type af teammønster, de søger at integrere. 180 Tabel 39: Aktiviteter i reparationsfasen grupperet efter type af reparation ................................................ 182 Tabel 40: Konkurrerende hypoteser til forskningsspørgsmål 2 .................................................................... 183 Tabel 41: Konkurrerende hypoteser til forskningsspørgsmål 3 .................................................................... 186 Tabel 42: Tomt analyseskema til forskningsspørgsmål 3 .............................................................................. 186 vi Udviklingsepisoder i ledelsesteams Tabel 43: Udfyldt tværgående tabel til forskningsspørgsmål 3..................................................................... 188 Tabel 44: Fordeling af episoder og deres betydning i udviklingsfaser .......................................................... 188 Tabel 45: Hyppighed af temaerne og episodernes gennemsnitlige betydning............................................. 189 Tabel 46: Antal og betydning af episoder der bryder forskellige teammønstre på forskellige måder. ........ 189 Tabel 47: Operationalisering af udviklingsepisoder ...................................................................................... 197 Tabel 48: Forskningsspørgsmål ..................................................................................................................... 198 Tabel 49: Hambricks top 5 teamproblemer (Hambrick, 1995)...................................................................... 215 Tabel 50: Gode fælles, rigtige arbejdsopgaver for ledelsesteams (Katzenbach, 1998) ................................ 216 Tabel 51: Nadlers opgavetyper (Nadler & Spencer, 1998) ............................................................................ 217 vii Udviklingsepisoder i ledelsesteams Caseoversigt Casepræsentation 1: Første konsulenthistorie ............................................................................................... 95 Casepræsentation 2: Anden konsulenthistorie ............................................................................................... 96 Casepræsentation 3: Tredie konsulenthistorie ............................................................................................... 97 Casepræsentation 4: Fjerde konsulenthistorie ............................................................................................... 99 Casepræsentation 5: Selvoplevet case .......................................................................................................... 100 Casepræsentation 6: Eksempel på et udviklingsøjeblik uden dramatisk brud på dybdestruktur ................. 104 Casepræsentation 7: Eksempel på vedligeholdelse af undgåelsesmønster ................................................. 106 Casepræsentation 8 : Eksempel på vedligeholdelse af undgåelsesmønster (fortsat) .................................. 107 Casepræsentation 9: 2.29 pandoramodellen ................................................................................................ 121 Casepræsentation 10: 1.19 konfliktlistning resumé ...................................................................................... 125 Casepræsentation 11: 1.19 konfliktlistning transskription ........................................................................... 128 Casepræsentation 12: 2.10 Olavs historie ..................................................................................................... 131 Casepræsentation 13: 2.19 AT's intervention ............................................................................................... 133 Casepræsentation 14: 1.14 lønkonflikt ......................................................................................................... 137 Casepræsentation 15: 1.10 Ros og ris-runde ................................................................................................ 139 Casepræsentation 16: 1.01 målsætning ........................................................................................................ 145 Casepræsentation 17: 1.11 coaching i hinandens projekter ......................................................................... 147 Casepræsentation 18: 2.13 Åbenhed om roller i teamet .............................................................................. 149 viii Udviklingsepisoder i ledelsesteams Resumé på dansk Formål Formålet med afhandlingen er at beskrive arbejdet i og resultaterne af ErhvervsPhD-projektet ”Udviklingsepisoder i ledelsesteams”. Projektets formål var via et udforskende komparativt casestudie at studere de episoder, hvor ledelsesteams under udvikling starter nye interaktionsmønstre, der gør dem bedre i stand til at nå deres mål. Forskningsspørgsmålene var: 1) Er udviklingsepisoder i ledelsesteams et identificerbart fænomen? 2) Hvordan forløber udviklingsepisoder i ledelsesteams generelt? Og 3) Hvilke variationer af udviklingsepisoder i ledelsesteam er mest fremtrædende? Metodologi Projektet fik adgang til at følge to ledelsesteam, mens de gennemgik udviklingsforløb bestående af seks seminardage facilliteret af Udviklingskonsulenterne a/s. Begge forløb blev observeret og optaget på video. Efter hver seminardag interviewedes hver deltager om, hvorvidt vedkommende havde iagttaget nye interaktionsmønstre i gruppen, samt om vedkommendes forståelse af de episoder, hvor de blev introduceret. Forskellige deltageres rapporteringer af episoder inden for samme tidsrum blev kombineret til én episode. Efter forløbene var afsluttet, blev samtlige deltagere bedt om at vurdere betydningen af hver enkelt rapporteret episode. Deltagerne skulle på en skala fra - - til ++ vurdere hver episodes betydning for hver enkelt af teamenes omkring 8 primære udbytter af forløbene. Datamaterialet blev systematiseret, så der på hver af de 54 rapporterede episoder forefandtes feltnoter, video, interview(s) og opgørelser af deltagernes vurderinger af episodens betydning. Databearbejdningen bestod af to dele. Første del beskrev og fortolkende hver enkelt case ud fra både et ”managementperspektiv”, et ”psykodynamisk perspektiv” og et ”socialkonstruktionistisk perspektiv”. I samspil med teori på området genereredes tre konkurrerende hypoteser som svar til hvert forskningsspørgsmål. Anden del af databearbejdningen genererede overblikstabeller på tværs af samtlige cases. Overblikstabellerne blev lavet, så de sammenfattede de væsentligste træk ved casene i forhold til at kunne vurdere de konkurrerende hypoteser op imod hinanden. Disse træk opgjordes så systematisk fra alle cases og samledes i en tværgående overblikstabel til hvert forskningsspørgsmål. Ved hjælp af analyser af de resulterede overblikstabeller og erfaringer fra arbejdet med at opgøre casene, justeredes hypoteserne til sammenhængende svar på forskningsspørgsmålene. Svarene udgør den mest kondenserede og fokuserede bearbejdning af datamaterialet og en første teori om udviklingsepisoder i ledelsesteams. Fund Projektet fandt, at udviklingsepisoder i ledelsesteams godt kan identificeres. Halvdelen af de rapporterede episoder blev identificeret af flere deltagere, og for samtlige episoder var der god overensstemmelse mellem deltagernes vurderinger af episodernes betydning. Episoder blev dog forstået meget forskelligt af deltagerne, så selvom der er enighed i identificeringen og vurderingen af episoderne, så indgår der betydelig fortolkning og rekonstruktion i udlægningen af episoderne. På tværs af episoder blev iagttaget et forløb gennem fire faser. I første fase sættes en egnet ramme, der øger presset for at bryde interaktionsmønstre, samtidig med at den sænker risikoen ved at gøre det. I anden fase tager en eller flere af deltagere et mønsterbrydende initiativ, som resten af gruppen enten ignorerer, undertrykker eller anerkender. Hvis mønsterbruddet anerkendes, begynder tredje fase, hvor det ix Udviklingsepisoder i ledelsesteams nye mønster implicit eller eksplicit forhandles. Det sker typisk ved at teamets medlemmer først differentierer sig, hvorefter positionerne integreres til et nyt stabilt mønster. I fjerde fase, der til tider forløber parallelt med brud- og forhandlingsfasen, reparerer teamet sine relationer, enkeltpersoners status og/eller deres fælles motivation. Projektet fandt også adskillige fremtrædende variationer over udviklingsepisoder i ledelsesteam. Den mest fremtrædende var variationen over, hvilke typer af teaminteraktionsmønster, der brydes under udviklingsepisoder. Projektet identificerede ”brud på personlig stil”, ”brud på teamfærdigheder”, ”brud på relationsdybde” samt ”brud på fælles mentale arbejdsmodeller”. Denne forståelse af fire typer af teammønstre, der løbende brydes og genopbygges, udfordrer eksisterende teorier, der hævder, at teams’ udviklingsdynamikker foregår gradvist, fasebaseret eller revolutionært punktueret (Gersick, 1988; Katzenbach & Smith, 1993; Tuckman & Jensen, 1977). Episoderne viste sig også at variere i forhold til, hvor koncentrerede i tid de var, hvor kontroversielle de var, og hvorvidt det var enkeltpersoner eller hele gruppen, der sammen brød mønstrene. De temaer, der dominerede teamenes arbejde, når de succesfuldt brød teammønstre, varierede mellem målsætning, fejring af succes, procesledelse, åbenhed og hjælp, rollefordeling, refleksion og dialog samt konflikthåndtering. x Udviklingsepisoder i ledelsesteams Forskningsmæssige begrænsninger og implikationer Projektet er det første af sin art på området. Det benyttede sig af store mængder etnografisk fortolkende databearbejdning for systematisk at kunne forarbejde de komplekse feltdata til svar på forskningsspørgsmålene. Datamaterialet blev indsamlet fra kun to ledelsesteam, begge under træningsforløb facilliteret efter sammenlignelige principper. På trods af megen refleksion og gennemsigtighed i arbejdet må de resulterende begreber, beskrivelser og hypoteser betragtes som foreløbige begrebsliggørelser på området, der bør ses i sammenhæng med lignende studier og efterfølges af yderligere forskning fra andre sammenhænge, herunder videre præcisering af teori, begreber og gyldighedsfelt. Metoden med at benytte komparative casestudier af særligt interessante episoder, hvor teori og flere forskellige datakilder bearbejdes til beskrivelser og foreløbig teori, tegner dog til at kunne blive en fremtidig platform for flere, af de på feltet efterspurgte, detaljerede studier af dynamiske fænomener i organisationer. Praktiske implikationer Den udviklede forståelse af udviklingsepisoder i ledelsesteams supplerer eksisterende teorier ved at formulere et empirisk baseret bud på processen bag ledelsesteams’ udvikling af afgørende procesfærdigheder. Den viser således vejen til at håndtere ledelsesteams’ dokumenterede største udfordringer omkring teamfærdigheder, rivalisering, gruppetænkning og fragmentering (Hambrick, 1995). Dette kan gøres ved at tilrettelægge rammer for udviklingen, der er mere gunstige for mønsterbrud end vanlige produktionsmøder, samt ved at støtte god differentiering, integration og reparation. De typer af episoder, lederne rapporterer som betydningsfulde, supplerer desuden listen over centrale procesfærdigheder for ledelsesteams (målsætning, procesledelse, håndtering af uenighed og refleksion (Bang, 2008)) med ”gensidig hjælp” og ”fejring af succes ”og peger på ”hjælp med individuelle udfordringer”, ”fælles sensemaking” og ”relationsopbygning” som opgavetyper med samme betydning for ledelsesteams’ succes som traditionelle opgaver som problemløsning og beslutningstagning. Originalitet/bidrag til feltet Projektet er eksemplarisk i sit gennemsigtige, praksisnære og teorigenererende arbejde med observation og flere andre datakilder på komplekse samfundsrelevante organisatoriske processer. Det bidrager med en ofte efterspurgt type af undersøgelse af interpersonelle temporale dynamikker i virkelig kontekst og med gennemsigtige, systematiske, kvalitative metoder til at gøre denne type fænomener videnskabeligt tilgængelige. Den samlede forståelse, der ligger bag projektets udviklede begreber, beskrivelser og konklusioner, er desuden eksemplarisk ved at være meget organisatorisk omsættelig, samtidig med at den kan gå i dialog med eksisterende teorier på området. Keywords Udviklingsepisoder, mønsterbrud, ledelsesteams, ledergrupper, casestudie, praksisforskning, teamudvikling, teamtræning, ledelse, ledelsesudvikling, konsulentarbejde xi Udviklingsepisoder i ledelsesteams Summary in English Purpose The purpose of this thesis is to describe the research process and the results of the Industrial PhD project “Developmental episodes in management teams”. The aim of the project was through an explorative comparative case study to study the episodes whereby management teams begin new patterns of interaction, that enable them to more successfully accomplish their goals. The research questions were : 1) Are “developmental episodes in management teams” an identifiable phenomenon? 2) How does the generic progression through developmental episodes in management teams take place? 3) Which variations of developmental episodes are the most salient? Methods The project had access to follow the training programs of two management teams as conducted by DevelopmentConsultants Ltd. Each training program consisted of 6 seminar days that were observed and videotaped. Following each seminar day, each participant was interviewed regarding whether they had observed any new patterns of interaction within the teams, and how these episodes that led up to these pattern changes could be explained. If several participants reported episodes within the same time frame, they were combined to one episode. At the end of the training programs, each participant was asked to evaluate how significant each reported episode had been for the team’s ability to attain each of their specified training outcomes. The data material was organized around each of the 54 reported developmental episodes so that each case study contained field notes, a video, interview(s), and participants’ evaluations of significance. The data analysis consisted of two parts. The first part described and interpreted each case from a “management”, a “psychodynamic”, and a “social constructionist” perspective. Three competing hypotheses were created for each research question from these analyses. The second part of the data analysis produced visual cross-case displays for each research question, showing significant characteristics from each case. The significant characteristics were selected based on what would help evaluate the competing hypotheses against each other. Through the production and analysis of the displays, the hypotheses were adjusted to give the best possible account of salient patterns in the data. Together these hypotheses have formed the first tentative theory on developmental episodes. Findings The research found that developmental episodes can be identified in the training of management teams. Half of the reported episodes were identified by more than one participant, and there was a high consistency in the participants’ evaluations of the significance of episodes. A sequence of 4 phases could be identified throughout the 54 developmental episodes . In the first phase, the teams and consultants set a framework for the training that increased the pressure on participants to change habitual patterns, while lowering the interpersonal risk in doing so. In the second phase, one or more of the participants initiated an action that disrupted the rest of the team’s interaction patterns. This pattern rupture was either ignored, suppressed or accepted by the team. If it was accepted, the third phase commenced at the point where the new pattern of interaction was negotiated. Typically, the team’s members first differentiated their opinions or actions so that multiple competing patterns were in play xii Udviklingsepisoder i ledelsesteams before the tension reached a level that made the members integrate their opinions or actions into a new stable pattern of interaction. In the fourth phase, the team members were consistently observed to be repairing damaged relationships, the status of individual team members that had taken high risk, and/or the team’s shared motivation. This fourth phase sometimes ran parallel to the pattern disruption phase and the negotiation phase. The research also found several salient variations of developmental episodes in management teams. The most salient was the variation between what types of interaction patterns were broken. The research identified “change of personal style”, “change of team techniques”, “change of relationship depth” and “change of shared mental working models”. These four types of interaction patterns are regularly disrupted, improved and stabilized as the management teams develop. This view of team development through episodic change challenges existing theories that claim dynamics in team development to be gradual, stepwise or punctuated (Gersick, 1988; Katzenbach & Smith, 1993; Tuckman & Jensen, 1977). xiii Udviklingsepisoder i ledelsesteams Episodes were also found to vary according to how compressed in time the episodes were, how controversial the issue was, and whether the pattern disruption was made by one person or by the whole group together. The themes that dominated the work of the management teams as they successfully created new interaction patterns were: Goal setting, celebration of success, facilitation, frankness and , role distribution, reflection and dialogue, as well as dealing with conflicts. Methodological limitations and implications This research project is the first exploratory case study of management team development of its kind in the field. It has used large amounts of ethnographic interpretative methods to process the complex field observations and video into a cohesive theory and description of the developmental episodes in management teams. The 54 cases were collected from only two management teams, which were both trained under similar programs. In spite of a great deal of reflection and transparency in the analysis, the resulting concepts, descriptions and hypotheses must be seen as a preliminary conceptualization that requires similar studies and further research to refine the theory, concepts and the domain of applicability. The method of using comparative case studies of successful episodes shows much promise for future studies using multiple sources of field data to describe and generate theory on otherwise evasive dynamic organizational phenomena. Implications for practice The theory on developmental episodes in management teams that this study has generated adds to existing knowledge by presenting an empirically based description of the process behind developing the critical “process factors” in teamwork. The framework with the four phases enables practitioners to better facilitate the solution to the greatest challenges that face management teams (deficient teamwork skills, rivalries, group thinking, and fragmentation (Hambrick, 1995)) through adapting the design of more disruption tolerant frames than production meetings and through supported differentiation, integration and repair. Furthermore, the episodes that managers in this study report as enabling them to accomplish their goals, suggest that helping each other and celebrating success are important additions to the known process factors of goal setting, facilitation, managing disagreements and reflection(Bang, 2008). They also suggest that tasks such as helping each other with individual challenges, shared sensemaking, and relationship building are tasks that are just as important to management teams’ success as traditional problem solving and decision making. Originality/ contribution The research project is unique in its ambition to generate practice oriented theory on complex organizational phenomena through transparent, comparative case studies from multiple rich data sources. It contributes an often requested type of study that observe interpersonal temporal dynamics in the field and uses transparent, reflective, and systematic methods to generate concepts, descriptions and conclusions equally valuable to theory and practice. Keywords Developmental episodes, pattern breaking, management teams, executive teams, leadership teams, case study, practice research, team training, team development, small groups, management, management training, consulting. xiv Udviklingsepisoder i ledelsesteams Forord Udviklingsepisoder i ledelsesteams har i sandhed været en lang rejse. Det er 6 år siden, at de første ideer begyndte at spire for mit vedkommende. Nu står du med afhandlingen i hånden og det empiriske arbejde er afsluttet for denne gang. Det har, set som helhed, været en særdeles succesfuld rejse. Jeg har lært meget om forskning og om ledelsesteams, jeg har besøgt mange spændende steder og været i kontakt med mange spændende mennesker. Selvom jeg på de fleste tidspunkter under forløbet har syntes, at det var hårdt og besværligt at være del af flere miljøer, skulle træde nye stier og så videre, så er ErhvervsPhD projektet overordnet set lykkedes, og jeg mener, at både jeg og projektet har fået det bedste af flere verdner og de har fået lidt af det bedste fra hinanden. Afhandlingen skulle gerne gennem beskrivelsen af rejsen øge denne krydsbefrugtning mellem miljøer, som jeg håber at blive endnu mere del af fremover. En rejse som denne kan man ikke foretage alene og der er mange, der har bidraget undervejs og som jeg er tak skyldig. Først og fremmest vil jeg gerne takke mine kolleger i Udviklingskonsulenterne. Særligt Laura Mott. Med dit initiativ banede du vej for mig i begyndelsen, og med din betingelsesløse opbakning holdt mig kørende mod slutningen. Også tak til Kenneth Albæk. Blandt andet fordi du åbnede dit arbejde for forskerens lup, og fordi du som den eneste ud over mig ikke er anonymiseret i afhandlingen. Også tak til alle jer andre for hjælp, udfordring, inspiration, varme, nærvær, konkurrence og alt det andet vi udsætter hinanden for. Så vil jeg gerne takke Center for Dialog og Organisation ved Aalborg Universitet for at have taget godt imod mig og mit forskningsprojekt. Jeg har været glad for at være i et bredt fagligt miljø, hvor vi har kunnet mødes på tværs af forskellige baggrunde og tilgange. Særligt tak til min vejleder Poul Nørgaard Dahl for vores gode lange vejledninger og din vedholdende indsats for at forstå mig og oplære mig i forskning. Jeg vil altid have min internaliserede Poul med mig. Også tak til ph.d. grupperne både på CDO og Psykologi for inspiration, sparring og skæbnefællesskab. Fra andre miljøer står jeg særligt i gæld til Steen Visholm fra RUC som indvilligede i at vejlede mig gennem begyndelsen af projektet trods adskillige administrative forviklinger. Også tak til Center For Creative Leadership i Greensboro, North Carolina. Tak for jeres gæstfrihed og mange indsigter i ledelsesudvikling, der stadig bliver ved med at dukke op. Jennifer Martineau, David Horth, Bill Drath, Phillip Braddy og Chuck Palus, det er især jeres fortjeneste. Selvom I er anonyme, synes jeg også I fortjener en tak i forordet: Danmarks modigste ledelsesteams. Tak til alle jer, der indvilligede i at bidrage til udviklingen af viden omkring ledelsesteams i praksis. I ved selv hvem I er. Tak. Endelig vil jeg gerne takke min dejlige familie. Min kone, Rikke for alt. Uden den verden, vi to har skabt sammen, havde så mange ambitioner på én gang, med så gode resultater, været umuligt. Vores fantastiske børn vil jeg takke for at være en evig kilde til ren lykke, indsigt og udmattelse. Min far vil jeg særligt takke for din utroligt indsigtsfulde faglige og personlige hjælp leveret på de mest kritiske tidspunkter med mageløs finesse, og min mor og min søster for vores rigtig mange gode diskussioner. Hundredvis af andre har på forskellig vis bidraget til projektet. Tak for jeres hjælp og inspiration. Jeg håber I vil læse afhandlingen og opleve, at I har bidraget til en vigtig bevægelse, hvor udvikling af ledelsesteam xv Udviklingsepisoder i ledelsesteams kommer i videnskabeligt fokus og vi sammen begynder at forstå dem bedre, så vi kan udvikle bedre værktøjer til dem. Afhandlingen er en videnskabelig afhandling, men jeg har søgt at skrive den, så alle interesserede kan læse relevante dele af den. Det bedste indtryk af projektet, det forskningsmetodiske og den mest komplette forståelse af erkendelserne om udviklingsepisoder kræver læsning af afhandlingen fra ende til anden. Ønsker man et hurtigere indblik i resultaterne, vil jeg anbefale, at man læser det danske resumé, første del af indledningen (1.1) samt 11.1 og 11.3 i konklusionen. Vil man også indføres i den anden teori om ledelsesteams, som projektet forholder sig til, er det relevant at læse baggrundskapitlet (2), perspektiverne i afsnit 6.1 og konklusionens afsnit 11.4 og 11.5. Ønsker man et indblik i projektets data ved at følge udviklingsepisoderne kronologisk i de studerede ledelsesteams, kan man starte i casebiblioteket i appendiks og følge henvisningerne ind i afhandlingen. På den måde håber jeg, mange typer af læsere kan få glæde af det meget arbejde fra mange mennesker, der ligger bag disse sider. Århus, september 2010 Anders Ramian Trillingsgaard xvi Kapitel 1: Indledning Kapitel 1: Indledning 1.1 MOTIVATION ................................................................................................................................................................ 1 1.2 AFHANDLINGENS OPBYGNING .......................................................................................................................................... 4 1.3 AFHANDLINGENS STIL ..................................................................................................................................................... 6 Afhandlingens spændingsfelter .................................................................................................................................. 6 Afhandlingens ambition ............................................................................................................................................. 8 Definitioner og ordvalg .............................................................................................................................................. 9 1.1 Motivation Denne afhandling handler om udvikling i og af ledelsesteams. Ledelsesteams er på mange måder den mest betydningsfulde organisatoriske enhed i dag. I takt med at organisationerne bliver større og markederne mere komplekse, kan enkeltpersoner ikke længere gennemskue de mest overordnede problemer. Alene kan de heller ikke løse problemer, der kræver vanskeligt tværgående samspil, eller skabe den energi, der skal til for at drive de konstante udviklingsbevægelser. Uden fungerende ledelsesteams står organisationerne magtesløse over for konsekvenserne af ensidigt enstrenget ledelse: Funktionelle siloer, kassetænkning, suboptimering, beslutningsforhaling, aftaler uden commitment, fordrejede beslutningsgrundlag, konflikt, resignation og destruktiv konkurrence. Behovet for ledelsesteams skyldes formentlig, at vi som art udviklingshistorisk ikke er skabt til at fungere på tværs i store organisationer. Hvor myrer har bygget effektive mega-organisationer gennem milliarder af generationer, så fandtes der for 300 år siden, for de fleste mennesker, kun kirken og staten, der organiserede mere end de 150 individer, som undersøgelser tyder på, at mennesket kan organisere på baggrund af personlige relationer1. I dag findes de store organisationer i hundrede tusindvis. Vi lever hele vores liv i adskillige af disse mega-organisationer og er dybt afhængige af dem på alle livets områder fra mad på bordet, hjælp når vi er syge, fred i verden og planetens fremtid. Men denne utrolige præstation, at skabe og vedligeholde disse organisationer, kræver, at vi bevæger os helt ud til kanten af vores genetiske kapacitet. Vi skal skabe flere stærke relationer, end vi intuitivt ville. Vi skal skabe flere fælles virkeligheder, gennemskue flere komplekse interaktioner, opføre os retfærdigt over for flere, højne vores moral og ordentlighed, prøve at føle os mere trygge i de komplekse strukturer, end vi gør, udvise mere tillid, handle meget mere koordineret, end hvad der falder os let, og så videre og så videre. Hele tiden trues organisationerne af vores tendens til at bryde op i undergrupper på henholdsvis 2, 5, 20, 150 og 2000, og inden for disse skabe mening, retning, koordinering, gensidighed, forpligtelse, effektivitet etc. Resten af organisationens grupperinger skaber vi så typisk afstand til og konkurrerer med. Uanset organisationsstruktur, og på trods af selv meget stærke styringssystemer med incitamentsstrukturer og 1 Dunbar (1993), Hill & Dunbar (2003) 1 Kapitel 1: Indledning klare overordnede strategier brudt ned til individuelle mål og rammer, trues disse livsvigtige organisationer konstant af spild og fragmentering på grund af denne menneskelige kapacitetsgrænse. Det er formentlig en af de væsentligste grunde til at stort set alle danske ledere i dag er i en form for et ledelsesteam, og derfor øges antallet af ledelsesteam i mange organisationer nu, så de ikke kun følger linjen, men også går på tværs af organisationer for at følge produkters, processers eller programmers vej gennem organisationen. Hvis vore organisationer skal kunne overleve og leve op til tidens krav om kompleksitet og tilpasningsdygtighed, så skal ledelsesteams holde organisationerne sammen. Og hvis vi i Danmark skal kunne bevare konkurrenceevnen og organisere mere og mere selvstyrende, kreative, højtuddannede og højtlønnede medarbejdere, så skal ledelsesteamene løfte sig. Fordi samarbejdet på tværs og det fælles engagement meget let kan blive vores eneste konkurrencefordele, skal ledelsesteams ikke bare holde organisationen sammen som en gruppe af professionelle ledere, men som en professionel gruppe af ledere. De skal både holde organisationen sammen og generere den kultur og den interpersonelle energi, der skal til for at få alle til at lægge kræfter i. Ledelsesteams er stederne, hvor de organisatoriske kontinentalplader mødes. Hvor der kan skabes fælles mening i kompleksiteten og fundamentet for fælles kurs, koordinering og commitment kan støbes. Derfor er ledelsesteams så betydningsfulde. Det er stedet, hvor intensiteten potentielt er højest, og hvor relativt lidt tid og få interaktioner har den største organisatoriske betydning. Derfor er de naturligvis vigtige at studere. Men ligeså vigtige, som ledelsesteams er, ligeså vanskelige er de at få til at fungere: De har typisk ikke klare opgaver og deadlines som projektteams; de består af repræsentanter fra forskellige perspektiver og interesser i organisationen; medlemmerne er alle mennesker, der har flest erfaringer med at bestemme; og de er tit massivt tidspressede i forhold til at klare de vanskeligste problemstillinger på den korteste tid. Det er derfor ikke sært, at teamarbejdsformen har været længst om at nå til ledelsesgangen2. Studier har da også vist, at ledelsesteams sjældent når til arbejdsfasen i deres teamudvikling, og top-teams lader til sjældent at nå forbi den tidlige konfliktfase3. Lidt under halvdelen af dem lader til at forblive lavt præsterende4. Så noget er galt. Vi ved, at ledelsesteams er organisationernes nye knudepunkter, potentielt langt vigtigere og mere permanente i organisationen end de enkelte ledere, men mange har tilsyneladende svært ved at få grupper af chefer og ledere til at indfri deres potentiale. Formentlig dels fordi ledelsesudvikling mange steder stadig betyder lederudvikling, og fordi det professionelle, horisontale samarbejde således bliver trænet for lidt. Men formentlig også fordi en stor teoripraksis-kløft gør, at ledernes problemer ikke kan indfanges med forskernes metoder, og at den viden, der bliver etableret, ikke når tilstrækkeligt tydeligt ud til lederne. Selv de 2 (Katzenbach, 1998) 3 (Wheelan, 2003) 4 (Wageman, et al., 2008, p. 12) 2 Figur 1: Ledelsesteams kender ofte idealerne, men mangler skridtene på vejen til at få dem til at fungere Kapitel 1: Indledning forskningsorienterede ledelsesteams står ofte tilbage med dokumenterede samarbejdsidealer uden anvisninger på, hvordan ledelsesteams under deres eksisterende vilkår kan tage driftssikre skridt i retning af idealerne. At løsningen på teamets udfordringer er udvikling af eksekvering, top- og bundlinie samt de menneskelige ressourcer gennem øget åbenhed, tillid, dialog og refleksion bringer dem ikke nødvendigvis til næste skridt. Tegneren Baloo har illustreret en tilsvarende udfordring med en hulemand, der opdager en vigtig ligning bag kernekraften, men lige mangler processerne, der får den i gang under de eksisterende vilkår. Se Figur 1. For ledelsesteamet kunne der have stået klare fælles mål, fokuserende møder og holdånd på væggen. Det er det overordnede sigte med forskningsprojektet, som denne afhandling beskriver: At studere de processer, hvormed ledelsesteams bliver bedre til i fællesskab at kombinere kræfter, viden og ideer til at nå deres mål. Forskningsprojektet tog sin begyndelse i forbindelse med, at afhandlingens forfatter startede som konsulent i Udviklingskonsulenterne A/S i 2005. Udviklingskonsulenterne A/S er et landsdækkende organisationspsykologisk konsulenthus funderet i Århus, der i 2009 havde omkring 20 organisationskonsulenter. Udviklingsforløb for ledelsesteams er et af Udviklingskonsulenternes specialer, der baserer sig på en tidligere ph.d.-afhandling, Mott (1992). Firmaet har formentlig kørt mellem 500 og 1000 forløb hen over de sidste 20 år. Da jeg kom ind i Udviklingskonsulenterne var de netop ved at afslutte en opgave med at lave udviklingsprogrammer for samtlige ledelsesteams i en stor dansk industrikoncern. Noget af det jeg oplevede i de to programmer, jeg var med til at lave, var, at for både ledere og konsulenter var der i disse meget betydningsfulde grupper nogle meget betydningsfulde enkeltepisoder, der stod meget klart frem i erindringen. Der var nogle få tidspunkter, hvor ledelsesteamene virkelig flyttede sig. Intensive øjeblikke, hvor de brød mønstre, skiftede gear og løftede sig til et nyt niveau. Dér skabtes begrebet udviklingsøjeblikke i ledelsesteams i mit baghoved. Tænk, hvis vi kunne lave flere, større, bedre og billigere udviklingsøjeblikke! Sikke en forskel, det kunne gøre. Da emnet for mit ErhvervsPhD-projekt skulle fastlægges, kom ideen tilbage. Ikke blot som et fascinerede emne både praktisk og teoretisk, men også som en forskningsmæssig mulighed. Som konsulent er man dagligt vidne til dusinvis af spændende, naturlige organisatoriske eksperimenter. Desværre bliver de sjældent dokumenteret, analyseret eller formidlet videre. Et studie af udviklingsøjeblikke i ledelsesteams kunne være en undtagelse fra denne daglige bortskylning af organisatoriske forskningsmuligheder: Ledelsesteams, der henvendte sig til Udviklingskonsulenterne ville formentlig ofte indvillige i at deres udviklingsøjeblikke blev studeret; analysen ville være overkommelig, fordi der naturligt ville være afgrænsede nedslagspunkter; og det ville bygge videre på min efterhånden mangeårige fascination og nysgerrighed i forhold til samarbejdet i små grupper. Et sådan projekt kunne være første skridt i at udnytte konsulenternes overflod af uudvundet organisatorisk viden. I kraft af ErhvervsPhD-ordningen kunne Udviklingskonsulenterne få Forsknings- og Innovationsstyrelsens økonomiske støtte til en del af udgifterne ved at gennemføre sådan et projekt. Så der var også god realisme i projektet. Oplæsningen på den videnskabelige teori og empiri om rykvis udvikling i teams og ledelsesteams var dog ikke opløftende. På trods af store mængder spændende forskning er udviklingsdynamikkerne i teams ikke særligt godt beskrevet. Vi har viden om teamroller, inputfaktorer, udviklingsfaser, procesidealer med mere, men relativt lidt om hvordan de konkrete udviklingsbevægelser foregår. Måske er det en medvirkende 3 Kapitel 1: Indledning forklaring på, at både konsulenter 5 og forskere6 finder, at op mod halvdelen af alle teams ikke formår at etablere forudsætningerne for teamarbejde og således præsterer dårligere end forventet. Der mangler simpelthen en brik, der viser hvordan idealerne kobler sig til teamenes muligheder. Så hvis projektet kunne bidrage til at identificere de dynamikker, der er på spil, når ledelsesteams udvikler sig, så ville det være et værdifuldt bidrag til teorien. Svar på, hvilke skridt der er værd at tage, hvad der hjælper dem, og hvad holder dem tilbage fra at praktisere de etablerede idealer, ville være et spændende bidrag til teorien. Et bidrag med potentiale til at bygge bro mellem teamidealerne og hverdagen for ledelsesteams. Måske kan det også hjælpe på den anden halvdel af problemet, som er, at lederne ikke læser forskningen eller tager den tilstrækkeligt alvorligt. Denne afhandling beskriver det projekt, der opstod på baggrund af ovenstående samfundsmæssige, praksisorienterede, forretningsmæssige, personlige, teoretiske og metodiske motivationer. Projektet, der kom til at hedde ”Udviklingsepisoder i ledelsesteams”, forsøgte at besvare tre spørgsmål om udviklingsepisoder i ledelsesteams: Først det grundlæggende, om udviklingsepisoder overhovedet er et identificerbart fænomen. Findes den slags intense øjeblikke, som jeg blev optaget af som konsulent? Dernæst kernespørgsmålet, om der er mønstre i forløbet, der går igen på tværs af udviklingsepisoder. Hvordan opbygges udviklingsepisoderne? Og endelig tillægsspørgsmålet, om hvilke variationer over udviklingsepisoder der findes. Hvilke slags er der? Projektet besvarede spørgsmålene ved at indsamle mere end 50 eksempler på udviklingsepisoder fra udviklingsforløb for ledelsesteams. For hver case blev der indsamlet video, feltnoter, evalueringsskemaer og interviews med lederne for at danne et godt grundlag at besvare spørgsmålene på. Projektet bearbejdede derefter data i to runder. Først genereredes, på baggrund af detaljerede fortolkninger af de enkelte cases, et sæt af hypoteser om udviklingsepisoder. Derefter udarbejdedes et samlet overblik over samtlige cases, og hypoteserne blev afprøvet i forhold til disse overblik. De resulterende svar på forskningsspørgsmålene udgør en første teori om udviklingsepisoder. Denne afhandling dokumenterer og formidler projektets baggrund, dataindsamling, databearbejdning, konklusioner og perspektiver samt mange af de forskellige former for fortættede gengivelser af episoderne, som databearbejdningen producerede. 1.2 Afhandlingens opbygning Afhandlingen er bygget op omkring 11 kapitler. Det samlede, detaljerede overblik tegnes i indholdsfortegnelsen og fortegnelserne over figurer, tabeller og cases. Dette afsnit sætter ord på opbygningen og progressionen i databearbejdningen. Denne indledning udgør afhandlingens første kapitel. Efter motivationen og overblikket indeholder indledningen et afsnit om afhandlingens ambitioner om at ramme en stil, der kan navigere i de ofte modsatrettede interesser, der omgiver den. I kapitel 2, ”baggrund”, skitseres de praktiske, teoretiske og metodiske landskaber, projektet tager afsæt i, og dermed også de landskaber, som resultaterne til slut holdes op imod. Det er også de landskaber, som ultimativt vil afprøve forskningsprojektets produkter for, om de udgør et nyttigt bidrag. Et traditionelt baggrundsafsnit har som ærinde at demonstrere én mangel i den eksisterede teori og argumentere for, at netop det valgte forskningsdesign er egnet til at rette op på den mangel (Edmondson & Mcmanus, 2007). 5 6 4 (Katzenbach, 1998; Nadler & Spencer, 1998) (Wageman, et al., 2008; West, 2009) Kapitel 1: Indledning Nærværende projekt er primært opstået ud af en praktisk mulighed, så baggrundskapitlet tjener i lige så høj grad til at vise, hvorfor projektet er interessant og hvilken eksisterede viden, projektet særligt har tænkt sig at gå i dialog med. Da projektet også er et tværvidenskabeligt projekt, der har berøringsflader med både kommunikation, ledelse og psykologi, tjener baggrundskapitlet også til at give alle læsere en ensartet kontekst at se projektet i. Kapitel 2 består af 3 underafsnit. Afsnittet ”praksisbaggrund” prøver at indfange ledelsesteams’ typiske praksis på baggrund af ledelsesteams beskrevet i litteraturen og observationer fra praksis, ligesom det præsenterer Udviklingskonsulenternes praksis over for ledelsesteams som beskrevet i litteraturen og som oplevet i praksis. Afsnittet ”teoretisk baggrund” opridser toppen af isbjerget inden for forskning i teameffektivitet og udviklingsdynamikker i teams. Afsnittet ”metodisk baggrund” præsenterer de mest almindelige metodiske tilgange, der bliver brugt til interventionsforskning. Efter hvert afsnit redegøres for projektets afsæt og potentielle bidrag til området. Tredje kapitel hedder ”forskningsdesign”. Det beskriver forskningsprojektets design og diskuterer centrale metodiske spørgsmål i forbindelse med designet. For at gengive hvordan forskningsdesignet nødvendigvis måtte laves, før jeg kendte specielt meget til detaljerne i metoderne, starter afsnittet om forskningsdesign med en beskrivelse af, hvordan projektet blev til, og hvordan mange metodiske valg allerede var truffet i kraft af det. Derefter beskriver afsnittet, hvordan projektet blev designet, data indsamlet og bearbejdet ud fra, hvad der kunne lade sig gøre, gav mening og på daværende tidspunkt kunne gennemskues. Først til sidst kategoriserer afsnittet designet i relation til andre designs og diskuterer styrker og svagheder ved det. Kapitel fire beskæftiger sig med hele projektets grundantagelser. Det beskriver de grundforståelser af, hvad sandhed er, hvad videnskab er, hvad mennesket og menneskelig udvikling er, hvad ledelse er og hvem jeg, forskeren, er. Det er grundforståelser, der har udviklet sig gennem projektet, og som har haft stor indflydelse på design og resultater, men som det ikke har været projektets ærinde at afprøve. Kapitel fire beskriver dette fundament af grundantagelser. Femte til syvende kapitel beskriver den første runde af databearbejdning. Målet med denne første databearbejdning var at bruge en undersøgende udforskning af enkelte cases til at generere en grundforståelse af udviklingsøjeblikke og sammen med teori at generere de første konkurrerende hypoteser om udviklingsøjeblikke. Denne første runde af databearbejdning har jeg kaldt den hypotesegenererende databearbejdning. Kapitel fem til syv gengiver denne proces ved tage et af de tre forskningsspørgsmål ad gangen. For hvert forskningsspørgsmål præsenteres de væsentligste erkendelser fra databearbejdningen, og case-vignetter bruges til at vise pointerne. Kapitel otte, ni og ti beskriver den anden runde af databearbejdning. Denne har jeg kaldt den hypoteseafprøvende databearbejdning. I den databearbejdning udformedes på baggrund af hypoteserne fra kapitel fem til syv tværgående tabeller over centrale træk ved samtlige cases. Opgørelsen af alle cases i disse tabeller gjorde det muligt systematisk at afgøre styrkeforholdet mellem de opstillede, konkurrerende hypoteser. Hvor kapitel fem til syv lægger vægten på mere detaljeret udforskning af de enkelte cases med henblik på at generere hypoteser, så lægger kapitel otte til elleve vægten på at skabe overblik på tværs af cases og afprøve hypoteserne op imod hele datamaterialet samtidigt. Kapitel 11 opsummerer projektets forløb og resultater. Det fremhæver også studiets væsentligste forskningsmetodiske styrker og begrænsninger samt dets implikationer for fremtidig teori, forskning og praksis. 5 Kapitel 1: Indledning Essensen i konklusionen er en model for, hvordan udviklingsepisoder i ledelsesteams foregår som rammesatte forhandlinger af mønstre. At udviklingen består af brud på strukturer, der kun kan foregå inden for rammer, der tillader forhandling, forklarer hvorfor ledelsesteams ofte ikke udvikler sig på trods af både viden og ressourcer. I forhold til teorien om gruppers udvikling introducerer det et supplement til evolutionær og revolutionær udvikling, nemlig de moderat mønsterbrydende episoder. For praksis gør den viden ledelsesteams opmærksomme på, hvordan de skal rammesætte deres udvikling, hvis de vil have den til at foregå effektivt og stabilt. For konsulenter og ledere er der mange detaljer i resultaterne, der viser, hvor man kan sætte ind, samt hvilke interventioner, der lader til at skabe de bedste vilkår for udviklingsepisoder. Hele måden at studere dynamiske processer i organisationer på åbner desuden mange muligheder for meningsfulde fremtidige forskningsprojekter. Efter konklusionen kommer et appendiks med begrebsafklaringer samt eksempler på spørgeskemaer og interviewguides fra projektet. Der er også et casebibliotek med kronologisk fremstilling af korte resumer af samtlige cases. 1.3 Afhandlingens stil Et erhvervsforskningsprojekt som dette og en afhandling som nærværende er uhyre vanskelige balanceakter, fordi de foregår i grænselandet mellem flere traditioner, forskelligrettede mål og adskillige interessenter. Det er et paradoks at skulle leve op til en række ofte modsatrettede forventninger på deres egne præmisser7 og samtidig være sat i verden for at ”bygge bro”. Forfatterne til en kommende bog på Routhledge om praksisforskning på PhD-niveau udtrykker nedenfor udfordringen på det metodiske område. “The critical position that doctoral students must achieve in terms of both their research and the research setting is, at best, extremely difficult and, at worst, may be unachievable for practitioners conducting ‘insider research’. […] Comparisons between traditional PhDs and professional doctorates not only neglect the diversity of models of practitioner research at doctoral level, but also that a paradigm shift has occurred and that the construction of knowledge in the social sciences is not limited to the type of doctoral programme through which it is engendered” (Drake & Heath, 2010) På samme måde som mellempositionen er vanskelig metodisk, er den også vanskelig formidlingsmæssigt på grund af den brogede målgruppe. Uden en reflekteret stil risikerer afhandlingen at blive én stor forsvarstale i forhold til hver af de forskellige aftagere frem for den gave, formidlingen af mere end tre års intensive studier af ledelsesteams’ udvikling skal ses som. Selvom der også er store overlap, vil jeg for tydelighedens skyld nedenfor opridse de væsentligste modstridende interesser og den stil, jeg har lagt for at lave en afhandling, der bedst muligt står på flere stole frem for at sætte sig alt for meget imellem dem. Afhandlingens spændingsfelter Først og fremmest er afhandlingen formelt set skrevet til bedømmelsesudvalget. Den skal demonstrere, at jeg har gennemført et forskningsprojekt, der bidrager til feltet, og at jeg har lært at beherske de nødvendige videnskabelige metoder til at indgå i videnskabelige fællesskaber. Det er de formelle krav, som afhandlingen naturligvis vil leve op til. Men at bidrage ordentligt til feltet og indgå i videnskabelige 7 6 Se ”Retningslinier for ErhvervsPhD-ordningen” Kapitel 1: Indledning fællesskaber kræver også, at man forholder sig til aftagere af den viden, man skaber, og at man derfor skriver til og med andre end bedømmelsesudvalget. Det vil jeg naturligvis også demonstrere, at jeg gør. Der er tre primære grupper af aftagere af den forskning, projektet repræsenterer: forskere, ledelseskonsulenter og ledere. Formatet for litteratur rettet mod henholdsvis konsulenter, forskere og ledere er meget forskelligt (se også fx Bartkus & Holland (2010)). Skal man tro populær konsulentlitteratur (fx Harvard Business Review) ser konsulenter groft sagt gerne de praktiske problemer og dilemmaer opstillet først sammen med de Forskere innovative løsninger, forfatterne foreslår. Derefter præsenteres cases, man selv kan prøve at forstå, og til sidst eventuelt perspektivering i forhold til andre teorier. Forskningslitteratur (fx Journal of Applied Konsulenter Ledere Psychology) er opbygget nærmest modsat: Den identificer først det teoretiske dilemma, huller i eksisterende viden eller problemet ved en velkendt teori; gør derefter en række empiriske og analytiske håndgreb på tilgængelige data og præsenter den teori, der kommer ud af det; Figur 2:Afhandlingens aftagere og spekulerer til sidst over implikationer for praksis (hvis den kendes). Ser man på ledelseslitteraturen (fx ledelse i dag) må man formode, at ledere, som gruppe, først ønsker en god dokumentation om, hvem der har lavet forskningen, og hvor udbredt og anerkendt den er, derefter konklusionerne i form af en model efterfulgt af beskrivelser, der viser, hvordan det er blevet anvendt i anerkendte organisationer, alt sammen uden for mange omveje eller forbehold. De skal nok selv vurdere, om det vil virke hos dem. Overordnet set kan man sige, at konsulenter typisk er optagede af Dokumentation formidlingen af innovationen, forskere af formidlingen af dokumentationen og lederne af formidlingen af applikationen. Alle tre er centrale dele af forskningsprojektets eksistensberettigelse. Formidling af innovation skal Innovation Applikation gerne være dynamisk og nærmest luftigt forførende i sin demonstration af nyheden og potentialet i det nye. Dets opgave er at inspirere andre til at arbejde videre med det. Innovation opstår gerne på grænsefladerne mellem Figur 3: Afhandlingens områder (Barker, 2009), så det skal ofte formidles bredt – eller holdes formidlingshensyn hemmeligt. Formidling rettet mod applikation skal være fængslende og konkret og helst ikke kun udledt af, men gerne afprøvet i praksis. Formidling rettet mod dokumentation vægter præcision, gennemsigtighed og detaljer i tilblivelsesprocessen. Klassisk ideel dokumentation dokumenterer én præcis påstand definitivt. Aftagere, optaget af innovation og applikation, regner typisk ikke ”definitiv dokumentation” for noget, men vil have flere pointer, gode ideer og tendenser i data. Så der er en række kompromisser, jeg må indgå. Denne afhandling forsøger at tilgodese alle tre typer af formidling i afmålt blandingsforhold. Der er ingen tvivl om, at det forskningsmæssige format dominerer. Det er et videnskabeligt forskningsprojekt. Dokumentation af proces fylder det meste af afhandlingen, idet hele formålet er at dokumentere projektets arbejdsproces, overvejelser og resultater. Der er dog også begrænsninger på mulighederne for dokumentation. Det er et eksplorativt feltstudie på et nyt område, så dokumentation forstået som endegyldigt bevis for konkrete påstande er uden for rækkevidde (Edmondson & Mcmanus, 2007), ligesom 7 Kapitel 1: Indledning den massive mængde fortrolige data i video- og audioformat sætter en naturlig begrænsning for dokumentation forstået som gennemgang af samtlige rådata. Til gengæld vægter jeg i overensstemmelse med forventningerne til en ErhvervsPhD på et nyt område formidlingen af projektets innovative elementer og resultaternes potentiale. Især her først i afhandlingen og til sidst. I forhold til at der er tale om et videnskabeligt forskningsprojekt, vil anvendelsessigtet desuden hele tiden stå stærkt. Projektet udspringer af praksis og studerer fænomenet i felten, så applikation er aldrig langt væk. Applikation har i høj grad præget ambitionen med at nå langt nok i projektet til at kunne lave modeller med kontante praksisimplikationer. Fokus i afhandlingen er dog på at forstå og beskrive udviklingsepisoderne, hvorfor det store arbejde med applikation naturligt ligger uden for afhandlingen i form af ledere og konsulenter, der efterfølgende anvender resultaterne til team- og produktudvikling. Afhandlingens ambition Én ting er at balancere mellem de mange krydspres, noget andet er at finde drivet til at gøre det. Med det sigte har jeg formuleret min personlige ambition med afhandlingens stil. Den uddybes nedenfor: Min ambition med afhandlingens stil er at skrive til en læser som mig selv inden forskningsprojektet, i en enkel og ærlig tone, som ikke ser bort fra forskerens egen rolle i erkendelsen, og som fanger spændingen ved erkendelsen og de videnskabelige diskussioner. Med ”en læser som mig selv inden afhandlingen” tænker jeg på en læser, der ikke har specialiseret sig akademisk i netop ledergrupper eller teams, men som er praktisk og teoretisk funderet i nærheden. Jeg forsøger således at tale til en socialt orienteret akademiker med primær interesse for at udvikle praksis på det organisatoriske område, men med en orientering mod forskning som kilde og praksisfællesskab, der kan skabe fundament for den udvikling (i modsætning til erfaring og mesterlære alene). Den læser, jeg vil nå, er metodisk og videnskabeligt kritisk for at kunne sortere i de horder af viden, vi bombarderes med, men ser også det at blive inspireret og nye teoriers ”face validity” som vigtige kriterier. Læseren er ikke optaget af endegyldige beviser for noget, men forventer en vurdering af, hvor stærke/veldokumenterede de forskellige påstande er, og hvor bredt de kan generaliseres. Han/hun vil gerne have rimelig adgang til både kvalitative og kvantitative data, så han selv kan drage sine egne konklusioner, udvide sit erfaringsgrundlag og måske lære noget andet, end forskeren selv har lært af dem. Læseren vægter ikke kun gode svar som videnskab, men også i høj grad gode, nye spørgsmål. De bærer kimen til fremtiden og hjælper vores vigtigste erkendelsesredskab: fokus. Målet med en enkel og ærlig stil i afhandlingen er at arbejde for klarhed og enkelhed, men holde stilen ”radically honest” og ikke foregøgle større klarhed undervejs, end der har været, og ikke overdrive resultater eller arbejdsindsats, men ærligt, oprigtigt nysgerrigt og loyalt at gengive projektet i sin enkleste, mest pædagogiske form. Ikke lade som om jeg havde guddommelig indsigt fra starten, afprøvede den og fandt at den passede, men dele generationer af hypoteser og retningskorrektioner. På den måde er afhandlingen virkelig en af-handling, og ikke en videnskabelig artikel. Modsat er jeg også nødt til at forsimple, herunder ”linificere” processen, så det kan lade sig gøre for læseren at tilegne sig essenser fra 3 års eksplorativt arbejde på den tid, det tager at læse en afhandling. Et vigtigt led i den sidste del af forskningsprojektet har jo netop været at krystallisere pointer og skarpformulere design m.m., så det er til at forstå og bruge af andre, uden at de skal bruge den samme tid på at forstå det, som jeg har brugt på at 8 Kapitel 1: Indledning producere det. Herunder også at gøre sproget så enkelt og klart som muligt samt at undgå prætentiøs jargon og unødige fagudtryk. Det er et fundament for mit daglige konsulentarbejde med ledere, at erkendelse, udvikling og person går hånd i hånd. Det prøver jeg i afhandlingen at være tro mod, også gælder for mig som forsker. Derfor vil jeg forsøge at være eksplicit med, hvordan min udvikling og erkendelsesproces er bygget sammen med projektets. Herunder vil jeg være mere åben om diverse interesser og erkendelsesbias end den tradition, som det meste af den litteratur, jeg henviser til, følger. At fange spændingen ved erkendelsen og de videnskabelige diskussioner er nok den vanskeligste af ambitionerne. Jeg håber, læseren har meget af det med selv. For at hjælpe har jeg holdt fast i den nysgerrige stil, der egner sig godt til typen af forskningsprojekt, og jeg har derfor fremhævet erkendelsestrin, spørgsmål og foreløbige forståelser, der senere forkastes eller justeres. Jeg har også lavet en så stærk visuel side af afhandlingen som muligt inden for formatet. ”Visuel-kommunikation” har vist sig under projektet at være særdeles effektivt for ledere. Det skaber forhåbentligt også klarhed og forståelse i PhD-afhandlinger. Tabeller, modeller og figurer udgør således en anseelig del af afhandlingens formidling og pointer. Tanken er, at de ikke skal ses bare som illustrationer, men som selvstændige produkter, hvis pointer ikke nødvendigvis bliver fuldt udpenslet i den fortløbende tekst. Diskussionerne har jeg forsøgt at holde spændende ved at lade diskussionsafsnit udfordre projektet med kritiske spørgsmål fra forskellige perspektiver og besvare dem i en stil, der minder mere om en videnskabelig debat end en lang række forbehold. Definitioner og ordvalg Med ambitionen for afhandlingens stil beskrevet ovenfor forestår et par præciseringer af ordvalg inden kapitel to. Det vil det være nyttigt for at mindske den værste forvirring i takt med, at de øvrige begreber præsenteres og udvikles. Undervejs i afhandling vil der komme et utal af påstande med forskellig typer og grader af underbygning. Nogle vil være klassisk videnskabeligt understøttet. De efterfølges af henvisninger til bøger og artikler. Meget konkrete påstande suppleres med sidetal. Andre påstande vil bygge på erfaringer fra min egen praksis, som jeg har vurderet ville støtte forståelsen. Her gør jeg eksplicit, at det stammer fra mine praksisobservationer. De flest påstande bygger på projektets egne data eller analyserne af dem. Disse præsenteres i forbindelse med data og databearbejdning og har typisk et eller flere argumenter eller forklaringer med sig. Endelig er der enkelt påstande, der udtrykker mit mere intuitive, personlige indtryk af forhold, jeg ikke kan dokumentere eller har studeret i detaljer – men som alligevel har betydning for sammenhæng, helhed eller perspektiver ved afhandlingen. De findes især i indledningen, praksisbaggrundsafsnittet og blandt implikationerne. Disse er formuleret mere tentativt med ord som ”typisk”, ”ofte”, ”formentligt” eller ”sandsynligvis” i sætningerne. ”Udviklingsøjeblikke” og ”udviklingsepisoder” er to begreber, en del af arbejdet gennem afhandlingen går med at definere. Udviklingsøjeblikke var det oprindelige begreb ved projektets begyndelse. De cases, ledelsesteamene rapporterede, havde dog sjældent karakter af øjeblikke, hvorfor det blev omdefineret til episoder, hvilket viste sig på mange måder at være et mindst lige så spændende fokus. De nærmere erkendelsestrin beskrives i kapitel fem. 9 Kapitel 1: Indledning ”Udvikling” bruges i den erhvervsrettede psykologiske forståelse af begrebet som opnåelse af forbedret kompetence til at opnå sine mål. ”Ledelsesteams” benyttes i afhandlingen i stedet for det mere almindelige ”ledergrupper” for at fremhæve teamets opgave med at skabe ledelse i organisationen og dets arbejdsform som team. Det er et mere retvisende begreb for moderne ledergrupper, der muliggør andre medlemmer end formelle personaleledere, og muliggør en differentiering over for traditionelle grupper af ledere med fokus på at orientere hinanden og kæmpe om ressourcerne. Forståelsen af teams uddybes i kapitel to, og forståelsen af ledelse i kapitel fire. Et ledelsesteam består typisk af 2-12 medlemmer og deres chef. De kan være både i toppen af organisationen, i første linje eller midt i organisationsdiagrammet. ”Projektet” bliver brugt ofte som samlebetegnelse for hele forskningsprojektet. Det inkluderer dels afhandlingen, men også de mange andre mål og aktiviteter under projektet. Det er jo først og fremmest en forskeruddannelse med sigte på at uddanne erhvervsrettede forskere, så det inkluderer kurser og konferencer i ind- og udland, skrivning af videnskabelige og populære artikler, indlæg i faglig debat, interne diskussioner og naturligvis det, der vil blive kaldt ”undersøgelsen”, nemlig design, teoriarbejde, dataindsamling og databearbejdning. ”Afhandlingen” er det ene af flere produkter, som gengiver ”undersøgelsen” i forenklet form. En vigtig pointe bag adskillelsen af ”projektet”, ”undersøgelsen” og ”afhandlingen” er, at databearbejdningskapitlerne ikke er selve bearbejdningerne, men gengivelser af bearbejdningerne. På samme måde er casebeskrivelserne i afhandlingen ikke de data, der blev brugt til databearbejdningen, men resumeer af dem. Denne diskussion uddybes i kapitel tre. ”Databearbejdning” bliver brugt som samlebetegnelse for analyse, fortolkning, kondensering, beskrivelse scoring og andre metoder til at forarbejde data med det sigte at gøre dem egnede til at kunne besvare forskningsspørgsmålene. I dette projekt handler det først og fremmest om forskellige strategier til systematisk at udsætte mig selv for data, producere forskellige former for gengivelser af dem og blive i stand til at identificer mønstre og svar i dem. ”Jeg” er den ErhvervsPhD-studerende, der har designet projektet, og derfor den, der gør alt, beslutter alt, skriver alt og konkluderer alt. For ikke at den stemme skal blive alt for gennemtrængende i afhandlingen bruges ind i mellem passive sætningskonstruktioner, eller ”projektet” eller ”kapitlerne” bruger sig selv som grundled i sætningerne. Afhængigt af afsnittets karakter vil ”jeg ”være mere eller mindre fremtrædende. Nok sagt. God fornøjelse. 10 Kapitel 11: Konklusion Kapitel 11: Konklusion 11.1 RESUMÉ AF PROJEKTETS FORLØB OG METODE ................................................................................................................ 196 11.2 VURDERING AF PROJEKTETS FORSKNINGSMETODISKE STYRKER OG BEGRÆNSNINGER .............................................................. 199 Hvordan er den eksterne reliabilitet? ..................................................................................................................... 200 Hvordan er den interne reliabilitet? ....................................................................................................................... 200 Hvordan er den interne validitet? .......................................................................................................................... 201 Hvordan er den ekstern validitet? .......................................................................................................................... 202 Hvordan er anvendeligheden? ............................................................................................................................... 202 Opsummering: styrker og begrænsninger ............................................................................................................. 203 11.3 SAMMENFATNING AF DE VÆSENTLIGSTE RESULTATER ...................................................................................................... 205 Giver det mening at studere højdepunkter? .......................................................................................................... 205 Hvordan ser forskellige højdepunkter ud? ............................................................................................................. 205 Hvordan forløber udviklingsepisoder? ................................................................................................................... 207 Hvad karakteriserer rammesætningsfasen? .......................................................................................................... 208 Hvad karakteriserer mønsterbrudfasen? ............................................................................................................... 209 Hvad karakteriserer forhandlingsfasen? ................................................................................................................ 210 Er der en pris for udviklingen? ................................................................................................................................ 211 Hvordan sammenfattes teorien om udviklingsepisoder? ....................................................................................... 211 11.4 TEORETISKE IMPLIKATIONER ....................................................................................................................................... 213 Hvilken dynamik ligger bag udvikling i teams? ...................................................................................................... 213 Hvilke processer hjælper ledelsesteams? ............................................................................................................... 215 11.5 IMPLIKATIONER FOR PRAKSIS ...................................................................................................................................... 218 Anbefalinger til teams ............................................................................................................................................ 218 Anbefalinger til konsulenter ................................................................................................................................... 221 11.6 FREMTIDIGE PERSPEKTIVER ........................................................................................................................................ 222 Forskningsprojektet ” Udviklingsepisoder i ledergrupper” havde sin spædeste begyndelse i 2005, og afhandlingens kapitler har med hvert sit fokus beskrevet arbejdet og erkendelserne undervejs– hver med en kompleksitet svarende til hvad omkring 20 sider kan rumme. Dette kapitel har til opgave at samle det hele i den mest forarbejdede og begribelige form, vurdere styrker og begrænsninger ved resultatet, diskutere det i forhold til eksisterende teori på området samt til sidst ridse potentielle implikationer og perspektiver op for praksis. Kapitlets afsnit 11.1 opsummerer projektets forløb fra forskningsmuligheden til arbejdet med afhandlingen. Undervejs opsummeres studiets design, forskningsspørgsmål, databearbejdningsstrategier og hypoteser. 195 Kapitel 11: Konklusion For at læseren forsvarligt kan anvende projektets resultater, må de ledsages af en opsummering af studiets forskningsmetodiske styrker og begrænsninger. Afsnit 11.2 opsummerer projektets styrker og svagheder inden for intern og ekstern validitet, intern og ekstern reliabilitet samt anvendelighed. Samlet giver det læseren grundlaget for at kunne vurdere, med hvilken sikkerhed og i hvilke sammenhænge man kan bruge projektets resultater. Afsnittet peger også på, hvor tilsvarende fremtidige projekter kunne søge at lægge vægten anderledes og modvirke dette projekts svagheder. Afsnit 11.3 sammenfatter den første teori om udviklingsepisoder, som det var projektets ambition at udvikle. Det samler de stærkeste hypoteser og modeller til en sammenhængende fremstilling af, hvordan man, på baggrund af dette projekt, kan forstå udviklingsepisoder. Afsnit 11.4 får projektets teori til at stå tydeligere ved at sammenligne teorien med de overordnede teorier fra baggrundskapitlet. Det giver også anledning til ideer til videreudviklinger af teorierne og til nye forskningsprojekter. Med de behørige advarsler givet i afsnit 11.2 fortsætter afsnit 11.5 med at tegne konturerne af, hvordan forskningsresultaterne kunne indgå i den videre udvikling af praksis på området. Afsnit 11.5 giver således bolden op til en næste fase af afprøvningen og udviklingen af teorien uden for nærværende projekts rammer. Afsnit 11.6 afrunder afhandlingen og forbinder projektet med de samfundsmæssig bevægelser, det er en del af. 11.1 Resumé af projektets forløb og metode Forskningsprojektet ”Særligt dynamiske udviklingsøjeblikke i ledergrupper”, som det oprindeligt hed, opstod af en forskningsmulighed. Konsulentfirmaet Udviklingskonsulenterne A/S ville gerne etablere forskning inden for sine kerneområder, organisationspsykologen Anders Trillingsgaard ville gerne forske i teams, Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling ville gerne støtte PhD-projekter i grænselandet mellem universiteter og erhverv, og Aalborg Universitets Center for Dialog og Organisation ville gerne hjælpe med et projekt, der udførte observationsstudier af interaktion i ledelsesteams. I krydsfeltet mellem alle disse interessenter opstod ideen om at studere de særligt dynamiske udviklingsøjeblikke i udviklingen af ledelsesteams. Ved at observere, interviewe, teste og filme ledelsesteams, der gennemgik udviklingsforløb hos Udviklingskonsulenterne, kunne det lade sig gøre at indsamle værdifulde data om selve processen i udviklingen. Ved at beskrive og bearbejde de data ville det formentlig kunne lade sig gøre at udarbejde en første teori om udviklingsøjeblikke. Teorier om teams og idealer for teams var tilgængelige i rigt mål, men detaljerede studier af hvordan udviklingen i ledelsesteams foregår fandtes ikke. Ideen med at bruge Udviklingskonsulenterne og deres kunders praksis til at skabe teori om udviklingsøjeblikke ledte til nedenstående forskningsdesign: Et teorigenererende komparativt casestudie designet til at udforske og bearbejde komplekse feltdata til en første teoretisk og praktisk anvendelig teori om det nye postulerede fænomen, udviklingsøjeblikke. 196 Kapitel 11: Konklusion Figur 41: Studiets design Første trin var at formulere forskningsspørgsmålene. Derefter blev der udført en række pilotstudier, hvor det kunne afprøves, om det var muligt at indfange og studere udviklingsøjeblikke som forventet. Efter pilotstudierne fulgte undersøgelsen en række ledelsesteams tæt under deres udviklingsforløb hos Udviklingskonsulenterne. Udviklingsøjeblikkene (stjernerne) blev identificeret ud af det samlede datamateriale, og de blev bearbejdet med henblik på at udarbejde en første teori om udviklingsøjeblikke. Pilotstudierne ledte til de første fundamentale ændringer af forståelsen af udviklingsøjeblikke. Det viste sig, at det var sjældent, at udviklingen havde karakter af særligt dynamiske ”øjeblikke”, men at der til gengæld lod til at være mange relativt korte sekvenser, som ledere tillagde stor betydning for deres udvikling som teams. På baggrund af det formuleres en justeret operationalisering af det, der kom til at hedde udviklingsepisoder. En udviklingsepisode i et ledelsesteam operationaliseres som en sekvens på mellem 3 og 45 minutter under ledelsesteamets arbejde med deres udvikling som team, hvor: 1. En eller flere af deltagerne oplever, at en handling skaber et markant brud på medlemmernes hidtidige samspil og 2. Deltagerne ved udviklingsforløbets afslutning vurderer, at bruddet har bidraget til forbedring af teamets succes med at nå sine mål. Tabel 47: Operationalisering af udviklingsepisoder 197 Kapitel 11: Konklusion Ovenstående skulle være tilstrækkeligt til at kunne indsamle data og identificere udviklingsepisoderne. Dataindsamlingen bestod i at observere to hele udviklingsforløb for to forskellige ledelsesteams, optage forløbene på video, løbende interviewe deltagerne om, hvilke udviklingsepisoder de oplevede og ved afslutningen af forløbene bede dem vurdere betydningen af episoderne. Til sammen udgjorde disse fire datakilder på hver af 54 udviklingsepisoder den database, hvorudfra beskrivelser og en teori om udviklingsepisoder skulle udarbejdes. Den første strategi til at bearbejde datamaterialet var at transskribere eller resumere hver enkelt case for at komme i nærkontakt med materialet som forsker, og derefter fortolke hver case ud fra tre forskellige teoretiske perspektiver. Til det formål udarbejdede jeg fra litteraturen et ”management perspektiv”, hvis fokus i udviklingen var på teknikker og optimering af samarbejdsprocesser, et ”psykodynamisk perspektiv”, hvis fokus var på forsvarsmekanismer, følelser og relationer, og et ”socialkonstruktionistisk perspektiv”, hvor fokus var på kompleksitet og samskabelse. Ved i første databearbejdning at beskrive og fortolke hver case fra tre perspektiver sikrede jeg en åbensindet og begrebsrig indgang til at forstå episoderne. Undervejs involverede jeg også både andre forskere, ledere og konsulenter i arbejdet med fortolkningerne. Da episoderne var bearbejdet på denne måde, var det ambitionen at besvare forskningsspørgsmålene på baggrund af erkendelser fra de mange cases. Forskningsspørgsmålene blev i den forbindelse justeret til deres endelig ordlyd: RQ1: Er udviklingsepisoder et identificerbart fænomen? RQ2: Er der et generelt mønster i forløbet af udviklingsepisoder? RQ3: Hvilke variationer af udviklingsepisoder er fremtrædende? Tabel 48: Forskningsspørgsmål Den oprindelige databearbejdningsstrategi bestod i at besvare de tre forskningsspørgsmål på baggrund af første databearbejdning, som bestod af beskrivelse og fortolkning af casene fra tre perspektiver. Efter første databearbejdning opstod ideen om at generere konkurrerende hypoteser til hvert spørgsmål i stedet for at konkludere på denne proces. Disse konkurrerende hypoteser kunne styre anden runde databearbejdning, der arbejdede mere målrettet med at holde hypoteserne op imod hinanden og kvalificere dem yderligere. Databearbejdningsstrategien i anden databearbejdning var således på baggrund af de konkurrerende hypoteser at udarbejde tværgående tabeller over samtlige cases. Disse tværgående tabeller opgjorde alle de træk ved episoderne, der var centrale for at afprøve hypoteserne og deres indbyrdes styrke yderligere. Både arbejdet med at udarbejde tabellerne, og et utal af analyser af forskellige visuelle overblik, genererede nye hypoteser og justeringer af, hvad der blev det endelige bud på en første teori om udviklingsepisoder. Efter den anden databearbejdning skulle designet, processerne og resultaterne udkrystalliseres og forarbejdes til en begribelig helhed. Indtil da havde fokus været at arbejde med data og teori for at nå frem til flest mulige og de bedst mulige erkendelser om udviklingsepisoder. Dette arbejde med at formidle 198 Kapitel 11: Konklusion helheden kvalificerede yderligere designet, analysemetoderne og nøglebegreberne. Særligt blev en række af projektets udviklede grundantagelser klare. For det første blev den pragmatiske forståelse af videnskab, som udvikler af nyttige tankemodeller, tydelig. Ambitionen om at udvikle tilpas komplekse anvendelsesnære forståelser, frem for sandheder eller blot nye eksperimenterende begreber, gennemsyrer hele projektets design og prioriteringer. Arbejdet med at forstå udviklingen af ledelsesteams var desuden præget af grundforståelsen af, at ledelse er at få sig selv og andre til at tage ansvar for at bryde rutiner med det sigte at opbygge mere kvalificeret fælles kurs, koordinering og commitment. Adskillige ekstra sæt øjne har i denne fase også set modellerne og argumentationen igennem for at forbedre både indhold og formidling, ligesom de første uformelle præsentationer af resultaterne og afprøvninger af implikationerne i praksis også har skærpet pointerne. Dette var en kort opsummering af baggrunden og de arbejdsmetoder, der har domineret projektet. Som det fremgår, er forskningsmetoden udviklet under projektet. Det er en del af de fleksible forskningsdesigns strategi til at kunne bearbejde data til så kvalificerede svar på forskningsspørgsmålene som muligt. Udover at levere resultater udgør metoderne og grundantagelserne også tilsammen en strategi, der i kraft af sin tilpasning til organisationspsykologisk feltforskning også egner sig til fremtidig udforskning af dynamiske fænomener i organisationer. Næste afsnit omhandler, i hvilket omfang arbejdets resultater er troværdige? 11.2 Vurdering af projektets forskningsmetodiske styrker og begrænsninger For at kunne anvende forskningsresultater forsvarligt til at udvikle ens team, designe et forløb eller til citering i videnskabelige diskussioner, bør man kende til resultaternes begrænsninger. Det giver særligt mening med en kvantitativ kritisk-realistisk videnskabsforståelse, hvor man har brug for at vide, hvor ”sandt” et fund er, og hvor bredt det kan generaliseres. Med en overvejende kvalitativ pragmatisk videnskabsforståelse giver det ikke på samme måde mening at tale om sandhed og generaliserbarhed. Det har været studiets sigte at indfange og udforske betydningsfulde dynamikker i data og udarbejde ny teori og anvendelige modeller på den baggrund. På samme måde som en maler prøver at indfange de essentielle træk ved motivet, uden hverken at blive for detaljeret eller for abstrakt (Se Figur 42). Det har ikke været sigtet at bevise bestemte forhold eller deres gyldighed inden for det størst mulige område. Det overordnede succeskriterium er i stedet forskere og praktikeres oplevelse af resultaternes anvendlighed til deres forskellige formål. Men det giver alligevel mening at se resultaterne i lyset af deres forskningsmetodiske kvaliteter. Som nævnt tidligere vil jeg benytte Miles og Hubermans (1994) ”kvalitetsundersøgelser” til at fremhæve projektets forskningsmetodiske styrker og svagheder på en række områder. Det drejer sig om ekstern reliabilitet, intern reliabilitet, intern validitet, ekstern validitet og anvendelighed (se fuldstændig liste over undersøgelsesspørgsmålene i appendiks). Disse kvalitetskriterier dækker afhandlingens forskellige interessenter godt. Til sidst vil afsnittet opsummere de tre væsentligste metodiske styrker og svagheder, som jeg mener fremtidige studier særligt bør henholdsvis efterstræbe og forsøge at modvirke. 199 Kapitel 11: Konklusion Figur 42: Kompleksitetsreduktion og afbildning af kompleksitetsreduktion. Maleri af Søren Ludvigsen. Hvordan er den eksterne reliabilitet? Ekstern reliabilitet vedrører, om studiet er replikerbart for andre. Det kræver, i et studie som dette, at designet og metoderne er præsenteret i detaljer, og at forskerens personlige bias er identificeret og håndteret tilstrækkeligt til, at det afgørende for konklusionerne er data og ikke forskeren selv. Projektets styrke på dette område er, at arbejdet er velbeskrevet i afhandlingen – inklusiv meget baggrundsinformation og redegørelse for mine bias. Data og bearbejdningsmetoder er også principielt tilgængelige, så andre forskere kan gentage studiet forholdsvist nøjagtigt. Svagheden er til gengæld, at der er meget idiosynkratisk arbejde i at generere teori. Alle havde haft adgang til Newtons data i tusindvis af år, da han formulerede tyngdeloven. Der er således tydelige prægninger af konklusionerne fra mig og min kontekst. Man kan se fingeraftryk fra Udviklingskonsulenternes tænkning, men også brud med den. Man kan tydeligt se, hvordan jeg har udvalgt de tre perspektiver og formuleret dem, som jeg oplevede, de ville have det største potentiale. Ambitionen om at nå frem til noget, der kan omsættes til praksis, har også præget databearbejdningen. Som beskrevet i kapitlet om grundantagelser er dette både fejl og inspirationskilder. Ved en gentagelse af studiet vil andre kunne kopiere projektets metode og formentlig kunne genfinde dets erkendelser, men forhåbentlig vil de også bygge andre modeller og vægte deres beskrivelser anderledes. Inden for en casestudie-logik vil det dog være en bedre brug af ressourcer at udføre supplerende studier i lidt andre sammenhænge end at forsøge at gentage studiet. Hvordan er den interne reliabilitet? Intern reliabilitet handler om, hvor grundigt og systematisk studiet er gennemført, og om studiet gør, hvad det siger, det vil gøre. Dette studies styrke er her, at databearbejdningen har været meget systematisk og meget gennemsigtig i sammenligning med meget kvalitativ og etnografisk forskning. Design, dataindsamling og databearbejdninger er gennemført struktureret og i overensstemmelse med planen. 200 Kapitel 11: Konklusion Der er indbygget diskussioner med andre og fremlæggelser, men databearbejdningen har ikke været fordelt over forskellige forskere eller studentermedhjælpere, der kunne risikere at give forskelle i systematik. Studiets svagheder i forhold intern reliabilitet er, at jeg ofte har prioriteret at bearbejde mere materiale, frem for at bearbejde og dokumentere grundigere. Derfor er arbejdsformerne beskrevet, mens selve databearbejdningen ikke er det. De fleste transskriptioner, feltnoter, resuméer, fortolkningsnoter etc. er ikke bearbejdet nok til at være læseligt og forståeligt for andre. Kun det, der skulle bruges til formidling, blev forarbejdet til at kunne fremlægges. I forhold til studietypen er den interne reliabilitet høj, men fremtidige studier kunne supplere nærværende afhandling godt ved at bearbejde enten et mindre materiale grundigere, eller et større materiale med andre metoder. Hvordan er den interne validitet? Intern validitet handler om troværdigheden af beskrivelser, fortolkninger, begreber og vurderinger. Er det, projektet indfanger, i overensstemmelse med trækkene i data, og belyser data faktisk de fænomener, studiet påstår at undersøge? Her er projektets største styrke, at det har rigtig gode, spændende og unikke data, og at jeg har brugt 3 år på at arbejde med dem og relaterede teorier. Som beskrevet i designafsnittet har jeg kvalitetssikret undersøgelsen omhyggeligt. Et utal af iterationer og undersøgelse af forskellige mulige fortolkninger og prioriteringer er blevet gennemført. Så selvom man også ville kunne forsvare andre måder at indfange træk ved data på, så er der en betydelig sikkerhed for, at iagttagelserne svarer til træk ved data, og at modellerne indfanger de ønskede fænomener. Relevante dele af disse data er fremlagt både i form af vignetter og i form af overblik. Læseren kan i et vist omfang vurdere, om trækkene ved den samlede mængde data afhandlingen præsenterer svarer til, hvad begreberne og modellerne beskriver. Langt de fleste læsere vil desuden have egne erfaringer med teams og ledelsesteams at måle fortolkningerne mod. Indtil videre har modellerne desuden vist sig at have god ”face validity”. De har vakt god genklang hos de, der har mødt dem. Det bidrager også til troværdigheden, at der stadig er god samstemmighed om feltet og andre forskningsprojekter, selvom resultaterne åbner områder uden meget teori og modsiger andet teori. Resultaterne er ikke i åben modstrid med megen anden forskning. Den største troværdighed ligger dog i min personlige og erhvervsmæssige interesse i at forstå bedst muligt. Jeg har ingen interesse i at nå til forudbestemte konklusioner eller favorisere en bestemt teori eller position. Lars-Henrik Schmidt udtrykker det præcist og poetisk i sine overvejelser over kvalitative kvalitetskriterier: ”…den afgørende af disse enkle dyder, nemlig sanddruhed: ”Jeg vil ikke bedrage, men frem for alt vil jeg ikke bedrage mig selv”, thi i sin negativitet rummer denne eksemplariske regel stort set alle andre regler i det videnskabelige arbejdes gemene etik.” (citeret fra (Dahler-Larsen, 2002)) En svaghed ved studiets interne validitet er de uigennemsigtige trin på vejen fra data og teorier til hypoteser, modeller og konklusioner. Afhandlingen har forsøgt at beskrive dem så grundigt som muligt, men store dele er uoplyste og meget afhængige af mine egne opbyggede erkendelser. Til fremtidige studier vil jeg anbefale at etablere et fast diskussionsforum, der følger hele projektet og diskuterer erkendelser og fortolkninger undervejs. Det kan ikke lade sig gøre at beskrive disse trin udførligt i en grundig 201 Kapitel 11: Konklusion databearbejdning, men at fortage dem sammen med en gruppe med forskellige perspektiver vil formentlig øge kvaliteten og troværdigheden. I dette projekt har jeg diskuteret med mange forskellige, men det bliver hurtigt uoverskueligt at indføre nye personer i den megen baggrund, der skal til for at kunne diskutere kvalificeret. Så et permanent diskussionsforum, hvor nogle af analyserne fx var fordelt, ville have kvalificeret erkendelserne og gjort den interne validitet større. Samlet har jeg personligt stor tillid til, at konklusionerne er en kvalificeret bearbejdning af data til svar på forskningsspørgsmålene, og jeg har gjort mig umage med at synliggøre processerne for at give andre muligheden for selv at udføre en kvalificeret vurdering af troværdigheden af bearbejdningen. Hvordan er den ekstern validitet? Ekstern validitet handler om, hvorvidt resultaterne fra studiet kan overføres til andre områder. I hvilket omfang vil de identificerede træk ved disse ledelsesteams’ udvikling også gælde for andre ledelsesteams, under andre udviklingsforløb, i andre kulturer, i andre typer af teams? I klassiske eksperimenter handler dette om, hvorvidt fundene også vil gælde udenfor laboratoriet, og i kvantitative studier handler det om, hvor repræsentativ den population, man bygger sine konklusioner på, er. I et casestudie generaliseres resultaterne ikke til en population, men til en teori. Det er så op til forskningsfeltet at vurdere teoriens gyldighedsfelt. Principielt har dette projekt udviklet en teori baseret på data fra studier af nogle bestemte ledelsesteams under en særligt type udviklingsforløb. Der er udført et omhyggeligt arbejde, som sikrer overensstemmelse mellem data og teori, men teorien som sådan er alment formuleret og indeholder således i sin nuværende form ingen begrænsninger, eller rettere: Vi kender dem ikke. Som med al anvendelse må man kende til, hvordan teorien er skabt og overveje de særegne træk ved den situation, man står i. Styrken ved dette studie er, at det løbende har været i dialog med etableret teori og praktiske erfaringer på området. Det er sket for at få øje på de mest universelle træk ved episoderne ud over pilotstudierne og de 54 meget forskellige udviklingsepisoder fra to meget forskellige ledelsesteams. Det er således sandsynligt, at teorien også vil være nyttig til at forstå andre ledelsesteams under udviklingsforløb. Store dele af forståelserne vil også give mening til andre teams end Udviklingskonsulenternes kunder og under andre træningsforløb end Udviklingskonsulenternes og formentlig med enkelte modifikationer til andre typer teams’ udvikling. Svagheden ved studiet er, at jo længere fra disse sammenhænge man arbejder med udvikling, jo flere afvigelser fra modellerne må man forvente, indtil de er afprøvet i flere sammenhænge. En del af teorien hviler på en forståelse af vilkårene for ledelsesteam. Teams med markant andre vilkår end de beskrevne vil formentlig udvikle sig anderledes. En anden svaghed er, at projektet kun har studeret udviklingsepisoder. De vil formentlig altid interagere med, og måske overdøves af, andre former for udvikling. Forholdet mellem disse forskellige former for udvikling vil være et interessant emne for fremtidig forskning. Hvordan er anvendeligheden? Miles og Hubermans sidste sæt af kvalitetsundersøgelser vedrører anvendeligheden også kaldet ”pragmatisk validitet” (Kvale, 1989). Det handler om, hvordan primært andre brugere end forskere kan anvende resultaterne. 202 Kapitel 11: Konklusion Anvendelsesmulighederne for projektet vil være mangfoldige. Hele projektet forholder sig tæt til praksis og kan ikke undgå at være til inspiration for ledere og konsulenter. Selvom fokus i afhandlingen er videnskabeligt arbejde, er tonen, så akademisk orienterede praktikere med en vis ihærdighed kan læse hele eller dele af afhandlingen. Etableret teori på området er opsummeret, så læsere kan opdatere sig, de mange beskrivelser er lærerige for alle på feltet – uanset om de når til samme konklusioner som jeg, og modellerne og den endelig teori har en form, så den umiddelbart giver anvisninger. Store dele af både det teoretiske arbejde og konklusionerne er da også allerede i brug blandt flere af Udviklingskonsulenterne og deres kunder. Udviklingskonsulenternes direktør, Kenneth Albæk udtalte allerede omkring halvvejs i forløbet, at han mente, at Udviklingskonsulenterne er det danske firma, der har fået mest ud af et ErhversPhD-projekt. Som det vil fremgå af afsnittet om implikationer, ligger anvendelse meget tæt op ad afhandlingens konklusioner, så videre debat og produktudvikling er nærliggende. Svaghederne i forhold til anvendelse er, at projektets ambition har været at identificere træk på tværs af udviklingsøjeblikke. Meget af det, der er uhyre vigtigt for konsulenten eller lederen, hvis opgave det er at få den enkelte udviklingsepisode til at ske, er derfor skrællet væk. De konkrete udfordringer i forholdet mellem Steen og Alice, opgaven med at finde ud af hvor i organisationen der kan spares, hvis forståelse af strategien der er mest korrekt, hvordan man får motiveret Jørgen og Jan osv. osv.. Den konkrete unikke kompleksitet forsvinder i studiet af det generiske og skal føjes til igen af praktikeren og håndteres med praktikerens ekspertise. Anvendelse skal foregå i overensstemmelse med god evidensbaseret praksis50, hvor der er brug for både akademisk viden, praksis erfaring og intimt kendskab til den konkrete situation for at lykkes. På trods af meget praksisfokus er der således ikke tale om den kogebog eller endegyldige gørdet-selv liste, man godt som praktiker kan ønske sig. Det er dette studies ambition at levere teori til god praksis og konsulentmetodeudvikling – ikke direkte at udvikle praksis eller metoder. I stedet er der tale om tankemodeller og forståelsesrammer, der kan hjælpe til at få øje på nye fænomener og nye handlemuligheder for ledere og konsulenter. Derudover er det en anvendelsesmæssig svaghed, at projektet i denne omgang kun forefindes i denne udgave og 5 mindre artikler hvoraf flere endnu ikke er udkommet (Trillingsgaard & Albæk, 2010; Trillingsgaard & Elmholdt, 2010; Trillingsgaard, 2008, 2009a, 2009b). Hvis det for alvor skal gøres tilgængeligt for ledere og konsulenter, skal det skarpformuleres yderligere og formidles både i kortere versioner i pressen og i internationale tidsskrifter. Opsummering: styrker og begrænsninger Samlet set vurderer jeg, at projektet har tre væsentligste begrænsninger, som fremtidige studier på området særligt bør forsøge at komme udenom. For det første er projektet drevet igennem af én forsker alene. Det er logikken bag ErhvervsPhD’en, men det placerer hele dybden i analyser og forståelser eet sted. Det gør analyserne mere idiosynkratiske og spinkelt situerede, end de behøvede at være. Jeg mener, man bør tænke varige bearbejdnings- og diskussionsteams ind som en del af fremtidige projekter. 50 Se http://www.dp.dk/da/Profession%20og%20Fag/Evidens.aspx for Dansk psykologforenings principerklæring om evidensbaseret praksis. 203 Kapitel 11: Konklusion For det andet har formidlingen af nærværende projekt været prioriteret meget sent i processen. Projektet var meget åbent og fleksibelt. Derfor kunne jeg først til sidst gennemskue den samlede opbygning, og hvad der var vigtigt for at kunne producere de mest kvalificerede svar til forskningsspørgsmålene. Til fremtidige projekter vil jeg anbefale, at man om muligt tænker forløbet længere igennem og har formidlingen mere med under databearbejdningen. For det tredje har dette projekt været domineret af rigtig mange interessenter og perspektiver. Det er også en styrke og et moderne vilkår. Så selvom jeg sikkert ville kaste mig ud i et projekt med mange og komplicerede interessenter og perspektiver igen, så kan der spares mange ressourcer, hvis man kan gennemskue sine positioner tidligt og placere sig inden for etablerede traditioner og metoder. En del af dette projekts ambition har jo netop været at optegne positioner og forme en forskerposition, som denne type forskning kan støtte sig til i fremtiden. Grundlæggende mener jeg dog langt, at styrkerne overgår svaghederne. Overordnet er projektet en efterspurgt og anvendelig gave til forskere og praktikere inden for organisationspsykologi og ledelse. Projektets største styrke er, at det undersøger en dynamisk proces mellem mennesker som et casestudie af komplekse situationer. Den form for forskning er vanskelig og hyppigt efterspurgt i publicerede studier inden for organisationspsykologi og ledelse. Adgangen til virkelige ledelsesteams og detaljerne i deres udviklingsprocesser gør studiet internationalt unikt – på beskrivende niveau, fortolkende niveau, model- og teoriniveau. Det burde således også på sigt være muligt at publicere internationalt, selvom dominerende internationale organisationspsykologiske tidsskrifters format og vidensskabssyn er et andet. Projektets anden styrke, mener jeg, er dets ærlige, praksisnære forskerposition, som er velegnet til udforskende teorigenererende studier. Personen og positionen er tydelig, uden at empirien og koblingen til teori forsvinder. Sådan vil jeg også gerne have, at andre udfører forskning, selvom det er besværliggjort af økonomi, formidlingsmuligheder og karrierehensyn for forskere. Projektet er en del af udviklingen af mere ”modus 2-forskning” på det organisationspsykologiske område. Konsulentforskeren, der med akademiske kvalitetskriterier forsker i felten uden af lave aktionsforskning eller evaluering og finansierer forskningen uden universitetsmidler, er ny inden for organisationspsykologien. Andre områder som medicin, markedsføring og alle former for teknologi har længe haft denne form for liberal forskning, men den er ny på organisationspsykologiens område og har potentialet til at skabe mange spændende og nyttige forskningsprojekter og en del diskussion. Dette er uddybet i (Trillingsgaard & Elmholdt, 2010). Den tredje store styrke ved projektet, mener jeg, er det store begrebsmæssige arbejde som projektet repræsenterer i form af utallige iterationer og sammenvævning af empiri, teori, forskningsmetode og erfaring. Samlet bearbejder projektet en høj kompleksitet og beskærer den til oplysende og nyttige positioner, forskningsmetoder og modeller på overkommelige kompleksitetsniveauer, som man oven i købet kan gå stort set så dybt i, som man ønsker. I overensstemmelse med Edmondsons ideal for forskning på nye områder (Edmondson & Mcmanus, 2007) har projektet således leveret mønsteridentifikation, nye begreber og en foreløbig teori. Næste afsnit sammenfatter dette til en samlet forståelse. Efterfølgende leveres Edmondson & McManus’ sidste kendetegn ved gode, udforskende studier, nemlig fremhævningen af teoriens potentiale i forhold til teori 204 Kapitel 11: Konklusion og praksis og dermed invitation og lokkemad til andre teoretikere, forskere og praktikere til at arbejde videre med ideerne. 11.3 Sammenfatning af de væsentligste resultater Forskningsprojektets formål var at undersøge højdepunkterne i udviklingen af ledelsesteams . Kan det lade sig gøre at identificere disse højdepunkter under selve udviklingen? Hvis det kan, hvad kendetegner dem så? Hvordan foregår de? Og er der forskellige variationer af højdepunkter? Afhandlingen har fremlagt, hvad forskningsprojektet har fundet, både i form af eksempler fra data, beskrivelser af cases, fortolkninger og sammenfatninger af fællestræk. Dette afsnit samler erkendelserne til den hidtil mest kompakte beskrivelse af den forståelse af disse højdepunkter, som projektet har skabt på baggrund af de studerede cases. Giver det mening at studere højdepunkter? Studiet har vist, at det giver mening at studere disse højdepunkter. Ledere og konsulenter rapporterede gennemsnitlig fire hver om dagen under studiets træningsprogrammer. Og deltagerne vurderede, at episoderne har stor betydning for opnåelsen af alle teamets mål – særligt opbygning af tillid og sammenhængskraft. Studiet fandt desuden, at der er rimelig enighed om hvilke tidspunkter, der er de mest betydningsfulde, men at de opleves forskelligt af deltagerne. Derudover udgør udviklingsepisoder et unikt vindue til dynamikkerne i ledelsesteams. Gennem udviklingsepisoder bliver de mange områder, teams kan udvikle sig på, synlige og de mange nødvendige balancegange træder frem. Således rummer udviklingsepisoderne et svar på indledningens undren over, hvorfor ledelsesteam ofte ikke udvikler sig på trods af tilgængelig viden om teamarbejde. Som teorien nedenfor vil beskrive, har ledelsesteams ofte en række vilkår, der modvirker udvikling, og teamet må ramme en række komplekse og risikable balancer for at løfte deres præstationsniveau. Hvordan ser forskellige højdepunkter ud? Ved projektets start var forventningen til højdepunkterne, at de ville have karakter af udviklingsøjeblikke: Meget koncentrerede, højrisikable, grundlæggende forandringer af teamenes ”dybdestruktur”(Gersick, 1991). Studiet har fundet, at der udover disse udviklingsøjeblikke og deres beslægtede ”destruktionsepisoder” (Thom, 1977), hvor dybdestrukturen brydes så kraftigt, at teamet tager alvorligt skade eller bryder sammen, også findes episoder, der bryder mere overfladiske, men stabile interaktionsmønstre teamet har bygget op, uden at risikere hele teamet. Disse ”udviklingsepisoder”, mellem risikable ”udviklingsøjeblikke” og automatisk ”gradvis udvikling” (Katzenbach & Smith, 1993), fandt undersøgelsen var de hyppigst forekommende adfærdsændrende højdepunkter under de udviklingsforløb, den fulgte. Disse udviklingsepisoder blev fokus for resten af undersøgelserne. 205 Kapitel 11: Konklusion Figur 43: Typer af udvikling efter hyppighed og størrelse af forandring Det nærmere studie af disse udviklingsepisoder viste, at de dækker over forskellige former for udvikling, og at hver episode ofte involverer flere forbundne brud på teamets mønstre. For at opnå bare den mindste effektivitet må ethvert team opbygge mønstre for ikke at skulle aftale og afklare alting forfra hver gang. Mønstre giver således effektivitet. Men mønstre låser samtidig teamet på det funktionsniveau, det var på, da mønstrene blev etableret. Særligt ledelsesteam, hvis vilkår ofte er få timer sammen, stort tidspres, stort behov for sammenhængskraft og uendelige opgaver og konflikter uden start og slut, er i højrisiko for at bevare kortsigtet tidseffektive mønstre længe efter teamet, i kraft af færdigheder og relationer, kunne have etableret mere krævende mønstre. Ledelsesteam er ofte skrøbelige alliancer med stort pres og kort tid. De er derfor normalt afhængige af at være tidseffektive og i stand til at holde konfliktniveauet nede. Det potentielle antal opgaver og potentielle antal konflikter er uendeligt. Derfor etableres hurtigt stabile mønstre. Måske er det derfor, lederne vurderer at disse udviklingsepisoder, hvor de bryder de hidtil effektive mønstre, uden grundlæggende revolutioner, har meget stor betydning for, at de når deres mål. Studiet fandt, at udviklingsepisoderne består af indtil flere af disse mønsterbrud. Ledelsesteamets medlemmer bryder typisk enten deres personlige stil, bryder den måde teamet arbejder på, bryder den forventede dybde i relationerne medlemmer imellem, eller bryder de fælles mentale arbejdsmodeller, der koordinerer teamets arbejde. Typerne af mønstre og eksempler kan ses nedenfor. Teammønster Brud på personlig stil Brud på teamfærdigheder Brud på relationsdybde Brud på fælles mentale arbejdsmodeller Eksempler Holde igen, tage imod, afvise, være mindre seriøs, introvert/ekstrovert, dominans, konfliktskyhed, balancering af deltagelse Procesledelse, konflikt, refleksion, visuelle redskaber, coaching, beslutningstagning, dialog, gruppedialog, virtuelle redskaber, differentiering-intergration-reparation Åbenhed, ligefremhed, insisteren, irritation, konflikt på bordet, moden håndtering af følelser, afhængighed, autoritet, fysisk kontakt Opgaven, situationen, selvforståelse, vision, rollefordeling, ledelsesstil, forandringsplan, personforståelse, procedurer Figur 44: Typer af teammønstre der brydes 206 Kapitel 11: Konklusion Der er sikkert mange andre teammønstre, der kan brydes, men disse fire dominerede udviklingsepisoderne i studiet. Som eksempel brød et teammedlem den måde, teamet arbejdede på ved at påtage sig en mødelederrolle og stille opsummerende spørgsmål gennem en diskussion. Dette brud på teamets mønster for teamfærdigheder tvang de øvrige deltagere til at forholde sig mere til deres indbyrdes uoverensstemmende vurderinger af, hvad organisationens væsentligste udfordringer var. Hidtil havde de kunne være vage og undgå konklusioner. Tydeligheden ledte til ny fælles prioritering af indsatsområder, hvilket var et brud med den tidligere, noget mindre fælles, mentale arbejdsmodel de havde for teamets opgaver. Til sammen skabte disse to forbundne brud en afgrænset udviklingsepisode med høj nok intensitet til, at deltagerne oplevede det som en udviklingsepisode med betydning for deres evne til at nå deres mål. Figur 45: En udviklingsepisode kan består af flere sammenhængende mønsterbrud Hvordan forløber udviklingsepisoder? Ledelsesteams er således afhængige af løbende at bryde deres mønstre for at udvikle deres evne til at nå deres mål. Men – hvilke mønstre skal brydes hvornår, og hvad skal de erstattes med? Udviklingsprocessen viste sig i studiet at være langt mere kompliceret end commonsense forestillinger om indlæring eller udfoldelse af vækst. Det krævede en særlig situation, før ledere turde eller ønskede at udfordre eksisterende mønstre. Og når lederne udfordrede dem, blev udfordringerne naturligvis vurderet, før teamet ville bruge tid på dem. Efterfølgende blev de typisk afprøvet grundigt, før de fik lov til at afløse tidligere effektive mønstre. Nærstudiet af udviklingsepisoderne fandt, at størstedelen af mønsterbruddene forløb gennem disse tre faser: Rammesætning, mønsterbrud og forhandling. Modellen nedenfor er tænkt med et slusesystem som metafor. For at løfte teamet fra et etableret mønster til et nyt mere effektivt mønster skal både rammesætning, mønsterbrud og forhandling hver især ramme det rigtige niveau for at kunne føre teamet videre til den næste fase uden for store risici. 207 Kapitel 11: Konklusion Figur 46: Udviklingsepisoders fasers minder om et slusesystem Hvad karakteriserer rammesætningsfasen? Rammesætningsfasen var den første fase, som alle episoder havde en version af. Baggrunden for denne fase er, at ledelsesteams tilpasser deres interaktioner til de rammer, de er i. Hvis emnet i et forholdsvis nyt team er medlemmernes indbyrdes roller, og de har et kvarter til punktet på et tætpakket møde, så er det usandsynligt, at nogen tager noget specielt nytænkende op. Tilsvarende, hvis alle ved, at der er en stor uoverensstemmelse mellem to af lederne, og mødet er en telekonference, vil konflikten formentlig ikke blive bragt op, fordi der ikke er mulighed for individuelle afstemninger og småsnakke i pauserne. På trods af at uoverensstemmelsen står i vejen for teamets arbejde. Det gjaldt for alle udviklingsepisoderne, at der var eller blev skabt en ramme, der egnede sig til at bryde etablerede mønstre. Typisk handlede det om forudgående snakke, der tydeliggjorde betydningen af at udfordre mønsteret, et fleksibelt program der gjorde det muligt at bruge den tid, der skulle til, oplæg eller lignende der gav ideer til nye mønstre, og hyppigt en decideret opgave om at prøve noget nyt. Tilsammen øger disse rammefaktorer presset for at bryde mønstrene, samtidig med at de sænker risikoen ved at gøre det. Det er meget lettere at tage mødeledelsen, hvor den aldrig er blevet taget før, hvis der er et meget vigtigt emne, der skal diskuteres til på tirsdag, alle lige har fået en enkel instruktion om, hvordan det kan gøres, og du er blevet bedt om at prøve den rolle de næste 30 minutter. Nogle udviklingsepisoder udspringer af, at rammerne til et bestemt brud pludselig er til stede, og en eller flere af deltagerne griber muligheden. For eksempel ved at åbne langt mere personligt op end tidligere. Disse udviklingsepisoder kan man godt forestille sig uden for træningsforløb. Andre episoder opstår, fordi ledere eller konsulenterne fornemmer behovet for et brud eller en bestemt diskussion, og derfor bevidst iscenesætter velegnede rammer. Studiet undersøgte ikke de mere risikable udviklings- og destruktionsøjeblikke. En forskel i forhold til episoderne kunne være, at udviklings- og destruktionsøjeblikke ikke får en velegnet ramme, men modsætninger får lov at bygge op, indtil de ”sprænger” sig ind på dagsorden. Som eksempel blev der rapporteret en episode, hvor en leder pludselig oplister alle beviserne for, at teamets problemer skyldes to af de øvrige lederes inkompetence. Det har de ikke talt om før, og det resulterer i en grundlæggende ændring af teamet. 208 Kapitel 11: Konklusion En del af rammesætningen viste sig også at være tidligere mønsterbrud og niveauet på de fire teammønstre. Hvis et team har opbygget gode færdigheder inden for dialog og mødeledelse, har opbygget stærke relationer og gode fællesforståelser af roller og succeskriterier, lader det til at være langt lettere at håndtere udfordringer af mønstrene og styre dem gennem faserne med en tilpas intensitet. Ud over disse fællestræk ved rammefasen fandt studiet også syv forskellige temaer, der dominerede arbejdet under udviklingsepisoderne. Det er således de temaer, der gav de studerede team anledning til at bryde flest mønstre. Tema Eksempler Målsætning Opgave(r), resultatmål, strategi, forskellige interesser i den, mening, handlemål, indikatorer, procesmål, individualisering af målene, hvilken type team Succes Forventning om succes, coping ift. nederlag, energi, overskudsdeling mellem personer og afdelinger (ikke kun penge) Mødeteknik Forberedelse af proces, fokus og processpørgsmål, fastholdelse af beslutninger, visuelle hjælpemidler, mødedisciplin, beslutningsprocesser Ansvar og roller Arbejdsdeling, lederskab og aktivt følgeskab, identitet, tryghed og anerkendelse, teamroller Åbenhed og udveksling af hjælp Åbenhed og arbejde med person og følelser, kendskab, udveksling af hjælp, anerkendelse og kritik, menneskelighed, kompetent inkompetence, investering i hinanden, tilknytning, leg, fysisk, referenceoplevelser Ustrukturerede tidsrum, mentalisering, selverkendelse, coping, mønstergenkendelse, coaching, spejling, eksperimenter, spontanitet og træning Refleksion og dialog Konflikt og modsætninger Udnyttelse af forskellige perspektiver, konflikthåndtering, åbenhed om forskellige interesser, differentiering og integration, reparation, mediation, sensemaking Under den træning af ledelsesteams studiet har fulgt, var det særligt konsulenterne, der havde ansvar for temaer og rammesætning. Konsulenterne havde samtaler med de enkelte ledere i forvejen, konsulenterne afholdt oplæg, der idealiserede lærende adfærd, gav forskellige former for feedback, og lyttede til vandrørene for at opsnappe vage, men presserende problemstillinger for at gøre dem til opgaver med en egnet ramme og støttende værktøjer. Men rammesætningsfasen er påvirkelig af alle, og flere episoder var formet markant af lederne selv, og enkelte foregik helt uden, at konsulenterne var til stede. Som med alle faserne kendetegnedes rammefaserne ved en kompleks balancegang. Under succesfulde udviklingsepisoder har nogen skabt en god nok ramme, der inviterer til at bryde mønstre, uden at der skabes angstpræget adfærd, forsvar eller overstrukturering. De episoder, der betyder mest for teamenes udbytter, rammer et lærende spændingsniveau, hvor der er kontrovers, men ikke åben krig. Når dette lykkes, har rammesætningen banet vejen for næste fase: Mønsterbrudfasen. Hvad karakteriserer mønsterbrudfasen? Mønsterbrudfasen var den fase, hvor et eller flere af teamets medlemmer eller konsulenterne gjorde noget andet, end teamet havde for vane og dermed introducerede en ny stil, en ny måde at arbejde sammen på, en ny dybde i relationerne eller en ny fælles forståelse. Det var også den fase, hvor resten af teamet umiddelbart reagerede på initiativet ved at støtte det, undertrykke det eller ignorere det. Samarbejde 209 Kapitel 11: Konklusion generelt er præget af masser af små nye initiativer, men de fleste bliver ikke til udviklingsepisoder, fordi de er for små til at være betydningsfulde, for sære til at blive taget alvorligt, for risikable til at åbne under omstændighederne eller åbenlyst unyttige for de andre. Mønsterbrudfasen i udviklingsepisoderne kendetegnedes således både ved, at teamene udførte et relevant brud på det rigtige tidspunkt og gjorde det på en måde, så det hverken blev overset eller undertrykt. Normalt bliver der i første omgang selekteret hårdt i, hvilke brud på fungerende mønstre der kan accepteres. Det skyldes formentlig, at alle brud koster tid plus ofte sammenhængskraft eller stabilitet. Her er det antageligt afgørende, at teamet anerkender det, at et medlem turde udfordre mønstrene, uanset om det ignoreres eller undertrykkes. For hvis ikke det giver respekt at udfordre mønstrene, vil udviklingen af teamet formentligt hurtig gå i stå og dermed bygge op til voldsommere brud. Det er en række hårfine afstemninger, der foregår lynhurtigt. Sådan som brudfasen blev afgrænset i undersøgelsen var der ikke tale om, at initiativet (fx at en leder påtager sig rollen som djævlens advokat) blev afprøvet og undersøgt i brudfasen. Blot at initiativet blev taget og gruppen umiddelbart reagerede på, om bruddet var acceptabelt eller ej. Hvis det umiddelbart accepteredes, begyndte den formelle eller uformelle forhandling i ”forhandlingsfasen”. En tydelig variation inden for brudfasen var, om bruddene tydeligt bliver initieret af én leder eller konsulent, eller om hele gruppen sammen i små bevægelser bryder mønsteret. Et individuelt brud skete for eksempel, da en leder foreslog en ny måde at tænke organisationen på, hvor et fælles brud var, hvor alle lykkes med at spørge mere ind til hinandens forståelser. En klassisk amerikansk pointe er, at der ikke er et ”I” i ”TEAM”, men der er 2 ”I’er” i ” WINNING”. Udviklingsepisoderne understøtter dette, idet at de lader til både at være drevet af individer og af gruppen som helhed. Hvad karakteriserer forhandlingsfasen? Forhandlingsfasen var kendetegnet ved, at et brud på et af teamenes mønstre eksplicit eller implicit var blevet accepteret som potentielt nyttigt. Teamene gik så i forhandling om, hvilken form det skulle have. Studiet fandt, at mange forhandlingsfaser forløb gennem to underfaser. I den første del af forhandlingsfasen gjorde teammedlemmerne sig mere og mere forskellige og trak på den måde forskellige positioner op. I takt med at uenigheden således steg, steg også spændingsniveauet i teamet. Dette kaldtes differentierings(under)fasen. I anden del af forhandlingsfasen nærmede medlemmerne sig hinanden og arbejdede på at finde et kompromis: Et nyt mønster som alle ville indgå i. Dette kaldtes integrationsfasen. Casene varierede meget i forhold til, hvor meget kontrovers forhandlingsfasen indeholdt, og hvornår teamene skiftede fra differentiering til integration. I nogle cases havde gruppen en meget lav tolerancetærskel og gik meget hurtigt til integration uden af have tilladt særlig stor forskellighed, i andre cases var der en lang og sej differentiering med meget kontrovers og en ualmindelig brat integration. Som med de andre faser lader teamet til at skulle ramme et bestemt leje i forhandlingsfasen for at kunne skabe en succesfuld udviklingsepisode. Studiet tydede på, at de mest betydningsfulde cases tillod stor kontroversialitet, men var præget af løbende differentiering og integration og dermed mere utydelige differentiering og integrationsfaser. Kunsten lader til at være, at teammedlemmerne i udviklingsepisoderne gør sig forskellige og deler perspektiver uden at grave skyttegrave eller skabe destruktive emotionelle reaktioner, samtidig med at de kan gøre ”det fælles” tydeligt og enkelt nok til, at alle forstår det og husker det. Hver gang det lykkes at skabe en ny integration, og således forme et nyt mere avanceret fælles mønster (fx bedre mødeledelse, eller stærkere relationer), kan teamet næste gang sætte en lidt bedre ramme for udviklingen, rumme lidt større kontroversialitet, differentiere lidt mere og integrere bedre. På den måde bygger episoderne oven på hinanden og muliggør sværere og sværere 210 Kapitel 11: Konklusion emner. Det betyder, at teamenes udvikling er mere kompliceret end læring af færdigheder eller løbende automatisk vækst. Det er ikke nok blot at lade teamene arbejde, eller at fortælle dem hvordan et godt team er. Opbygningen af teamenes kompetence er rammesatte eksperimenter og forhandlinger, der trinvist bygger lag på lag af mønstre. I løbet af undersøgelsen blev det desuden tydeligt, at forhandlingen oftest er eksplicit, men godt kan være implicit og nærmest ubevidst for flere af deltagerne. Særligt hvis bruddet er et brud på et adfærdsmønster. Teamet kan for eksempel godt på overfladen diskutere uddannelsesplanlægning og være enige, mens mønsterbruddet består i, at en person tager en ny rolle, udtaler sig mere hudløst, eller prøver at få teamet til at arbejde på en ny måde. Forhandlingen foregår da gennem handlinger eller implicit i sproget, mens alle godt kan være rørende enige inden for det italesatte emne. En god metafor for denne implicitte forhandling er flirten, hvor emnet for samtalen måske er den fælles musiksmag, mens det mønster der forhandles om, er, hvilken relation der er mulig. Under de fleste udviklingsepisoder er forhandlingen dog også eksplicit. Især brudene på fælles mentale arbejdsmodeller er typisk eksplicitte, og forhandlingen foregår måske på tavlen, hvor forskellige alternativer holdes op mod hinanden. Er der en pris for udviklingen? Hvis forhandlingsfasen forløber tilfredsstillende, og bruddet bearbejdes til et forbedret fælles mønster, lader det således til, at episoderne får potentialet til at gøre en forskel for gruppens opgaveløsning. Men typisk har arbejdet gennem faserne slidt på medlemmernes relationer, enkeltpersoners status eller oplevelsen af fællesskab, fremdrift og succes. Derfor går teamene ofte i gang med at reparere dette enten undervejs i bruddet og forhandlingsfasen, eller efter integrationen er faldet på plads. Nærstudiet af episoderne fandt, at forskellige former for reparation var nødvendig, dels for at få processen til at glide og dels for efter voldsomme forhandlinger at genoprette fælles motivation, roller, eller personers status i gruppen. Det kunne ses som hygge, chit chat, individuel ros, fejring, deling af forventning om teamets succes, eller pludselig omvending, hvor den der har presset meget på humane argumenter under forhandlingen, bliver overdrevent forretningsorienteret el. lignende. Dette er reparation, som ofte finder sted umiddelbart efter integrationen, men som også kan foregå løbende undervejs i udviklingsepisoden. Undersøgelsen har vist, at udviklingsepisoder, der er kendetegnet ved at gennemløbe alle disse faser, har stor betydning for forbedret målklarhed, tryghed, innovation, resultatorientering, mødekvalitet, fællesskabsfølelse, rollefordeling, forandringsledelse, udnyttelse af forskelle etc. Disse er faktorer, teamene selv sætter som delmål for deres udvikling, og som det er dokumenteret fører til forbedret innovation og resultater i ledelsesteams (West & Anderson, 1996). Hvordan sammenfattes teorien om udviklingsepisoder? Det samlede billede af det typiske forløb af udviklingsepisoder kan tegnes op således, hvilket opsummer de forrige afsnit: 211 Kapitel 11: Konklusion Figur 47: Teorien om udviklingsepisoder opsummeret Samlet giver det en anden langt dybere og mere kompleks forståelse af udviklingsdynamikken i ledelsesteams end gradvis, faseopbygget eller massivt punktueret udvikling (se Figur 48 og Figur 49). Disse andre former beskriver primært mere langstrakte udviklingsdynamikker end det fokus inden for timer og minutter, der er dettes studies omdrejningspunkt. Figur 48: Udviklingsforståelsen bag udviklingsepisoder 212 Kapitel 11: Konklusion Udviklingen består ifølge denne forståelse af serier af brud på forskellige typer af mønstre og masser af brud, der aldrig fører til ændringer i mønstrene. Som Figur 48 illustrerer, er de vellykkede brud med til at skabe forudsætningerne for hinanden. Ændringer i personlig stil er forudsætningen for, at noget overhovedet kan ændre sig. Kun ved at nogen ændrer stil kan teamfærdighederne løftes, eller relationsdybden forøges. Gode teamfærdigheder og stærke relationer er forudsætningen for at kunne få viden, meninger og konflikter på bordet. Og det er forudsætningen for at kunne udfordre og udvikle forbedrede fælles mentale arbejdsmodeller51 og de energirejsninger og følelser, de vækker. Hvor bruddene er markante nok eller falder tæt, vil deltagerne opleve at være del af en udviklingsepisode, eller i de mest risikable og markante tilfælde, udviklings- eller destruktionsøjeblikke. Ud over denne samlede forståelse af udviklingsepisoder, som studiet af datamaterialet har ført frem til, findes i afhandlingen også de mere komplekse beskrivelser, overblik og fortolkninger. Dette afsnit har søgt at samle de store linjer til en enkel opsummering af bearbejdningen af casene og den resulterende første teori om udviklingsepisoder. Teorien, som beskrevet i dette afsnit, samler de væsentligste erkendelser. På trods af den potentielt uendelige mængde af yderligere erkendelser, har denne højt bearbejdede formulering af en forståelse en lang række relevante implikationer for teoriudvikling på området og for praksis i ledelsesteam og ledelsesteamudvikling. Næste afsnit holder teorien op imod lignende teorier og fremhæver fremtidigt interessante forskningsspørgsmål, mens afsnit 11.5 opridser nogle af de praktiske muligheder for anvendelse af teorien . 11.4 Teoretiske implikationer Sidste afsnit beskrev udviklingsepisoderne i datamaterialet i deres mest kondenserede form og udgør således både en beskrivelse, svar på forskningsspørgsmålene og en første teori om udviklingsepisoder i ledelsesteam. Dette afsnits ærinde er at få nogle af teoriens pointer til at stå tydeligere frem i kontrast til andre teorier på området og i den proces pege på områder, det ville være oplagt at studere nærmere i fremtidige studier. For alle teorierne på området gælder, at de ikke er specielt præcise, så der er ikke tale om at nærværende undersøgelse kan falsificere andre teorier. Ambitionen er i stedet at bemærke ligheder og forskelle mellem de foreslåede teorier, overveje forklaringer og pege på fremtidige forskningsspørgsmål. Alle koblingerne til andre teorier er desuden eksempler på, hvilke videnskabelige diskussioner teorien fra forskningsprojektet vil kunne indgå i. Hvilken dynamik ligger bag udvikling i teams? Teoriens mest grundlæggende påstand er, at udviklingsøjeblikke i ledelsesteam er et identificerbart fænomen, der kan gøre rede for en betydelig del af udviklingen i ledelsesteams. Under dette ligger hele forståelsen af, at teams’ effektivitet hviler på opbyggede interaktionsmønstre, som ved særlige lejligheder forstyrres og forhandles på plads i en ny form. Som beskrevet i baggrundskapitlet har andre beskrevet lignende fænomener. Erbert et al. (2005) fandt ”turning points” i teamarbejde, Plowman et al. (2007) fandt, at små brud på mønstre i et team kan forvandle hele organisationer. Gersick (1988) fandt, at projektteams opbyggede stabile mønstre, som de kun brød, men brød voldsomt, halvvejs mod deadline. Dette projekts teori adskiller sig fra disse andre teorier om punktueret udvikling ved at operere med mange brud i 51 Fx organisationens situation, de væsentligste opgaver, medlemmerne i gruppen, de indbyrdes roller 213 Kapitel 11: Konklusion forholdsvis tæt forbindelse med hinanden samt mere specificerede typer og generiske dynamikker. Gersick beskrev store fundamentale brud på dybdestruktur, men fulgte også en anden type teams (med deadlines), og kiggede ikke i så små tidsintervaller som dette projekt. Erbert byggede på retrospektive interviews og spørgeskemaer, hvilket kan forklare, at deltagerne ikke kunne huske så mange episoder. Så blandt teorier om punktueret teamudvikling er der fælles underbygning af højdepunkter i teamudvikling, men forskelle i hvor hyppige, grundlæggende og dramatiske højdepunkter man har fundet. Det ville være interessant i fremtiden at studere forløbet af de forskellige størrelser af højdepunkter for at se, om de har lighedspunkter, samt kigge nærmere på typen af teams betydning for hvordan teamets udviklingsdynamikker fremtræder. Den punktuerede udvikling udgør dog kun en ud af mange typer af teorier om små gruppers udvikling. Baggrundskapitlet fremhævende også sekventiel udvikling eksemplificeret ved forming, storming, norming, performing-modellen (Wheelan, 2005a) og Katzenbach & Smiths (1993) model for gradvis teamudvikling. Figur 49: Tre typer af teamudviklingsmodeller Dette projekts teori hævder, at man kan identificere flere mindre udviklingstrin (brud) på flere forskellige områder samtidigt, men ikke nødvendigvis i en bestemt rækkefølge. Det udgør et teoretisk kompromis mellem de lineært progressive modeller, der har én bestem udviklingsdynamik, og de nonsekventielle modeller, der lader udviklingsdynamikken stå åbent: Udviklingen forgår i dette projekts teori efter forudsigelige principper, men uden faste trin i teamets udvikling og uden et forudbestemt mål. Nærværende studie fandt, at udviklingsepisoderne godt kunne kategoriseres efter Tuckman-Wheelans faser, man at de ikke fulgte fasemodellens opbygning og ikke stoppede ved normingfasen, som iagttaget af Wheelan. Dette projekts studie udfordrer således fase-modellen i forhold til udviklingen af ledelsesteams under træningsforløb. Det er dog ikke utænkeligt, at udvikling set over et længere tidsperspektiv eller uden for træning vil kunne beskrives ved hjælp af Tuckman/Wheelans faser. I forhold til Katzenbach og Smiths model for gradvis teamudvikling (1993) er dette projekts teori umiddelbart en udfordring, idet det præsenterer en meget punktueret udvikling. Katzenbach og Smith beskriver dog teamudvikling fra et noget større tidsperspektiv, og siden de ikke aktivt arbejder med at træne procesfærdigheder, får de formentligt ikke øje på, hvordan netop de udvikler sig. Dette studies teori støtter Katzenbach og Smiths teori om, at teams øger deres effektivitet, når de bliver bedre til at arbejde sammen, og at den løbende forbedring af fælles mål, roller og gensidig afhængighed er central. Studiet 214 Kapitel 11: Konklusion støtter også, at udviklingen frem mod high performance-teams går gennem øget engagement i hinandens udvikling, som det har været tilfældet i episoderne om åbenhed og hjælp. Relationsopbygningen fremstår i nærværende studie tydeligere og stærkere end i Katzenbach og Smiths model. De antager, at relationer opbygges, når mål og forventninger kommer på plads. Dette studie har fundet, at opbygning af relationer er værd at arbejde målrettet med, fordi det tilsyneladende har tæt forbindelse til succes med den fælles opgave. Måske især for ledelsesteams, der har spinklere relationer, stærkere modsætninger, og bruger mindre tid sammen end mange andre teams. Hvilke processer hjælper ledelsesteams? I baggrundskapitlet præsenterede jeg også en række teorier med det sigte at illustrere praksis i ledelsesteam. Hambricks liste (se Tabel 49) over chefers problemer med deres ledelsesteams udgjorde en del af fundamentet. Teorien fra nærværende forskningsprojekt beskæftiger sig ikke direkte med problemerne. Men fasemodellen repræsenterer en vej til at opbygge teamkompetencer, håndtere rivaliseringen og mindske ensretningen forbundet med gruppetænkning. I kraft af ideen om ikke at udsætte teamet for mere, end det er bygget op til at kunne håndtere, rummer det også en vej væk fra fragmenteringen af teamet. De fem problemer chefer har med deres ledelsesteams: Utilstrækkelige evner hos en enkelt leder Bred fælles manglende ”fit” med situationens behov for ledertyper Skadelig rivalisering Gruppetænkning Fragmentation Tabel 49: Hambricks top 5 teamproblemer (Hambrick, 1995) På den måde er teorien fra dette projekt beslægtet med de teorier, som Bang anvender i sin version af Input-Proces-Output-modellen (Bang, 2008). I forhold til I-P-O-modellen for teameffektivitet bekræfter nærværende studie, at forbedringer af ledelsesteamets samarbejdsprocesser leder til resultatforbedringer. Studiet genfinder også en række af processerne: Mål, effektive arbejdsmåder, forskellighedsudnyttelse (herunder konflikt og roller) og refleksivitet. Denne undersøgelse har derudover identificeret ”fejring af succes”, ”åbenhed og hjælp” samt ”relationsopbygning” som yderligere centrale processer, lederne forbinder med at nå deres resultater. Her er der tætte forbindelser til forskningen i ”psychological safety in teams” (Edmondson, 1999), hvor dette projekts teori udgør et bud på, hvordan den flygtige psykologiske tryghed opbygges trin for trin i så vanskelige teams som ledelsesteam. 215 Kapitel 11: Konklusion Figur 50: Bangs model for teameffektivitet i beslutningsgrupper (Bang, 2008) Afsnittet om forskningsprojektets praksisbaggrund i kapitel 2 trak også på Katzenbach (1998) og Nadlers & Spencer (1998) forståelser af, hvordan man får ledelsesteams til at fungere. Katzenbachs pointe var, at kun de store fælles, rigtige arbejdsopgaver var stærke nok til at holde et team sammen, hvorfor ledelsen skulle fungere som team omkring disse og som enstrenget ledelse omkring alle øvrige spørgsmål. Træffe strategiske beslutninger Redesigne processer og procedurer Ændre organisationsdesign Åbne et nyt marked Hæve eller etablere præstationsstandarder for afdelinger Formulere kommunikationsstrategier til større forandringsprojekter Tabel 50: Gode fælles, rigtige arbejdsopgaver for ledelsesteams (Katzenbach, 1998) Nadlers forståelse af, hvordan ledelsesteams kommer til at fungerer, fremhævede i stedet 4 overordnede typer af opgaver, hvor det skal være tydeligt, hvad man laver, og hvad rolleforventningen til lederne er: 216 Kapitel 11: Konklusion Opgavetype Rolleforventning (min uddybning) Orientering (Aktivt) lyttende eller orienterende Oppefra og ned Nedefra og op Side til side Problemløsning Analysere årsager, konsekvenser og muligheder for handling Beslutning Indgå kompromisser, opnå enighed og commitment Drøftelse Udfolde forskelligheder Tabel 51: Nadlers opgavetyper (Nadler & Spencer, 1998) Nærværende studie har ikke undersøgt, hvad de rigtige opgaver for ledelsesteams er, eller hvordan de bør arbejde med dem, men det har studeret, hvad der kendetegner de episoder, hvor ledere oplever, de bliver bedre til at løse deres opgaver. I forhold til Katzenbachs og Nadlers lister, så viser dette forskningsprojekt, at de studerede ledelsesteams også så det som deres opgave at skabe fælles forståelser, hjælpe hinanden med deres individuelle udfordringer samt opbygge forpligtende relationer til hinanden. Det er en anden form for opgaver end Katzenbachs, og de lægger op til andre arbejdsformer end Nadlers. Dette har potentialet til at justere forståelsen af, hvordan ledelsesteams adskiller sig fra fx sportshold og projektteams, og bærer kimen til at forstå hvordan ledelsesteam kan arbejde både som team og enstrenget ledelse samtidigt. Det kunne være interessant at undersøge nærmere, hvordan ledelsesteams bygget op omkring ”sensemaking” på organisationens situation, gensidig hjælp og professionel opbygning af forpligtende relationer kan se ud som alternativt til at tage den enstrengede ledelsesreferences fokusområder omkring status, opfølgning, planlægning og beslutninger ind i teamet. Projektet genfinder også flere andre etablerede begreber og understøtter således deres teorier i en ny sammenhæng. Det drejer sig, for blot at nævne de mest tydelige, om differentiering-integration (Guilford & Paul, 1967; Weisbord & Janoff, 2007), teammønstre (Gersick & Hackman, 1990; Weiss & Ilgen, 1985) handling og udviklingsfaser (Marks, et al., 2001), samt teorierne omkring teams’ fælles mentale modeller (Klimoski & Mohammed, 1994; Mathieu, et al., 2000). Også på disse områder vil teorien, især i det omfang den bliver yderligere underbygget og uddybet, kunne gå ind og supplere teoriudviklingen. Der er også flere andre områder, hvor projektets teori må lede til en opfordring til yderligere forskning. I første omgang ville det være nyttigt for teorien at se flere studier af udviklingsepisoder eller mønsterbrud i teams fra andre sammenhænge. Det ville kunne bidrage markant til troværdigheden af teorien og den videre udvikling. Herunder kunne det være relevant med studier af efterspillet efter udviklingsepisoder. Dette studium har fulgt bruddene, men ikke fulgt mulige tilbagefald eller de mere langvarige forhandlinger. Forholdet mellem de forskellige typer af kontinuert-, punktueret - og faseudvikling kunne også være 217 Kapitel 11: Konklusion relevant at studere yderligere, ligesom et nyt casestudie bedre designet til at indfange de risikable udviklingsøjeblikke kunne bidrage meget til forståelserne. Projektet har desuden observeret, at ledere og konsulenter hæfter sig ved forskellige ting, og begge dele lader til at være lige rigtige. De mindre dramatiske ændringer lader til at fylde meget i ledernes oplevelse, hvor konsulenterne lader til at have tendens til ”udviklingsfartblindhed” og fascineres af det højdramatiske. Denne forskel vil også være relevant at undersøge nærmere. Endelig har afhandlingen gentagende gange bygget på egne observationer og antagelser om arbejdsvilkårene for ledelsesteams. Et systematisk studie af hvor ofte, hvor længe, og hvordan (en række) ledelsesteams mødes, hvilke opgaver de løser, hvilke relationer de har, og hvordan de håndterer konflikter og balancen mellem det individuelle lederskab og teamet ville være meget relevant som inspiration for ledelsesteams og som baggrund for teori og konsulentmetodeudvikling. Hvor dette afsnit kiggede på teoriens berøringsflader med andre teorier og fremtidig forskning, beskriver næste afsnit teoriens berøringsflader med praksis og giver en række anbefalinger til ledere og konsulenter baseret på projektets teori. 11.5 Implikationer for praksis Teorier har stor betydning for praksis. Og kommentarerne og justeringerne til alle de ovenstående teorier vil have stor praksisbetydning i det omfang, de bliver taget med ud i praksis. Men fordi dette projekts teori også beskæftiger sig med områder, der ikke er tæt belagt med veletableret teori, har teorien også en række meget praksisnære implikationer for ledere og konsulenters daglige arbejde. Selve casene og arbejdet med dem vil sammen med den endelige teori være de mest nyttige redskaber for konsulenter og ledere til at udvide deres forståelse af udviklingsepisoder. De udgør tilsammen et eksemplificeret analyseværktøj, der hjælper til at forstå, tilrettelægge og understøtte udviklingsprocesser for ledelsesteams. Nedenstående anbefalinger tjener til at krystallisere nogle af pointerne i forhold til praksis og sætte fantasien i gang med at koble de abstrakte begreber og processer med konkret udviklingsarbejde52. Anbefalinger til teams Identificeringen af udviklingsepisoder som fænomen i det hele taget har stor potentiel betydning for arbejdet med udvikling af ledelsesteams. Hvis man tager alvorligt, at en stor del af udvikling i teams foregår rykvist ved, at man bryder udvalgte interaktionsmønstre og forhandler nye, så er det en udfordring til den udbredte lægmandsantagelse om, at teams udvikler sig af sig selv under opgaveløsningen, eller at de ”vokser med opgaverne”53. Nærværende projekt viser, at udvikling af teamet i mange tilfælde kræver andre rammer, end hvad ledelsesteams typisk har til rådighed til daglig, og at teamene har brug for en gradvis tilvækst af udfordringer i takt med, at de får opbygget kvalificerede mønstre. Hvis man vil opbygge kvalificerede mønstre, der egner sig til den situation, teamet er i, er det derfor relevant at bruge fasemodellens trin til at få udvikling til at ske, uden at den løber løbsk eller slider teamet op. Det dygtige team kan, evt. med hjælp udefra, opsnappe de emner, teammedlemmerne har brug for at arbejde med og skabe de rammer, der giver gode betingelser for udvikling. Man kan også forestille sig, at ledelsesteam udvikler faste måder (rammer) at arbejde med teamets situation, dets opgaver, det medlemmer, dets 52 Som nævnt tidligere kræver det også megen anden viden, indsigt og personligt opøvede kompetencer at anvende denne teori kompetent til at løfte ledesesteams’ arbejde. 53 Hvilket kan forstås som, at de udvikler sig mere, jo mere udfordrende opgaver de får. 218 Kapitel 11: Konklusion indbyggede forskelligheder og dets arbejdsformer på, så disse områder jævnligt bliver åbnet for mønsterbrud. Løbende at sikre at gode rammer, hvor udvikling kan håndteres og repareres, er en måde at nå til de mere kontroversielle emner uden at risikere store sammenbrud eller energiforladte teams. En essentiel ingrediens heri er ledernes personlige udvikling og mod til at bryde mønstre. Dette studie har ikke studeret det eksplicit, men har iagttaget at udviklingen af personlig stil har stor betydning for teamet, og at coaching-samtaler med hinanden og andre kan være en vigtig del af den ramme, der gør udvikling af teamets mønstre mulig. Derudover har hver fase i modellen en række implikationer for konsulenter og ledere i ledelsesteams. Figur 51: Den samlede model for udviklingsepisoder Rammefasen minder ledere og konsulenter om, at hvis ledelsesteams skal udvikle sig, skal der udformes gode rammer, der adskiller sig fra mange ledelsesteams’ hverdag, og rammerne skal tilpasses til de områder, teamet har brug for at udvikle. Det er fundamentalt at kunne opsnappe teamets behov og problemer og skabe gode rammer til at arbejde med dem. Det er fx værd at se på, om man som team har haft fokus på at træne de 7 temaer (mål, succes, procesledelse, roller, refleksion, konflikt, åbenhed og hjælp) i ens arbejde inden for det sidste års tid. I praksis hedder det, der er brug for at arbejde med, måske ikke ”åbenhed”, men ”at vi fortæller om, hvordan det faktisk går, og hvad vi faktisk er optaget af”. Ligesom det måske ikke hedder ”procesledelse”, men ”hvordan vi får vores møder til at være energigivende og får 219 Kapitel 11: Konklusion kvalificerede diskussioner og efterfølgende commitment”. Det kan også godt være, at de fælles mål på papiret er klokkeklare, men vi har ikke bearbejdet dem længe til en motiverende form, så de bliver løbende overskygget af andre mindre formelle mål. Der foreligger masser af arbejdsmetoder og inspiration inden for alle temaer til at løfte ethvert ledelsesteam. Har man ikke beskæftiget sig med nogle af emnerne længe, er der formentlig lavthængende frugter ved at træne netop det tema i nærmeste fremtid. Under arbejdet vil man formentlig kunne opsnappe andre tilbagevendende temaer, man bør udvikle rammer til at arbejde med. Brudfasen har for det første de implikationer, at man bør være opmærksom på de fire typer af teammønstre (personlig stil, teamfærdigheder, relationsdybde og fælles mentale arbejdsmodeller) og løbende arbejde med at kvalificere dem. Det er de mønstre, der lader til at gå igen i alle udviklingsepisoder. Brudfasen viser også, at der er spænding og usikkerhed forbundet med udvikling. Man bør som gruppe sørge for at anerkende mønsterbrud, også selvom man er uenig i, at det pågældende mønster skulle brydes eller brydes på den måde. En implikation af studiet er, at et team, der er gode til at udvikle sig, har et klima, hvor det er respekteret at bryde rutiner, men hvor initiativer også hurtigt kan lukkes igen, hvis der ikke er modtagelighed over for bruddet. Halvdelen af bruddene kommer fra personligt initiativ og halvdelen fra en gruppebevægelse, så man skal både selv som konsulent og leder turde stille sig i vejen for etablerede mønstre og være i kontakt med teamet, når det i samlet flok indtager et nyt mønster. Implikationerne af forhandlingsfasen er, at man som ledelsesteam gør klogt i at balancere differentiering, integration og reparation. Det er tre typer af handlinger, teamet hele tiden skal balancere. Mange vil formentlig have tendens til enten at integrere meget hurtigt og dermed undgå forskellighederne eller differentiere for meget, så forskellighederne bliver polariseret, og der er for lidt tid til integrationen. Hvis man presser integrationen sammen, bliver commitment og den fælles forståelse lav. Hvis man glider hen over differentieringen, bliver kvalitet og nyskabelse lav, og mange perspektiver forbliver skjulte. Differentiering Integration Reparation Figur 52: Differentiering, integration, reparation Meget tyder desuden på, at ledelsesteams kan have stor glæde af at bruge mere visuelle hjælpemidler som tavler, billeder, teamsoftware og projektorer til at kvalificere deres differentiering og integration. Meget 220 Kapitel 11: Konklusion forhandling vil stadig foregå som en uudtalt afstemning, men det vil være lettere at skabe fælles billeder og respondere på hinanden. Derudover lader en af forudsætningerne for god differentiering og integration til at være relationsdybde. For at teamets medlemmer deler deres viden og perspektiver, skal de have gode relationer til hinanden. For at de kan rumme store differentieringer (konflikter), skal de have stærke relationer, og det samme gælder, hvis de skal gøre en indsats for at integrere og holde fast i det fælles resultat. Trods ledelsesteamets ofte store sociale kompetencer kommer relationerne ikke af sig selv. Strukturerne og organisationen omkring arbejdet er ofte imod dem, og kendskab til hinanden, udveksling af hjælp, og uformel tid sammen er ofte utilstrækkelig. Det bør man arbejde hen imod, hvis man vil have realiteter på bordet, kunne håndtere dem og kunne holde fast i konklusionerne. Implikationerne af reparationsfasen er, at udvikling slider på teamets forudsætninger for at lykkes. Udvikling koster i form af tid, oplevelse af fremdrift, relationer, klarhed, stabilitet. Og det kan være svært at tage sig sammen til at reparere forholdet til teammedlemmer, som man bevidst eller ubevidst konkurrerer med. Ud over gode rammer er det derfor hensigtsmæssigt at sørge for at gøre plads til reparationer undervejs og efter træning. Fuldstændig som ved fysisk træning. Det er ofte vanskeligt på tidspressede møder, hvorfor fokuseret udvikling bør foregå der, hvor der er plads til reparation i programmet og i mellemrummene. Godt procesdesign holder dette slid nede. Projektets iagttagelser af reparation understreger, at vigtig udvikling eller centrale spørgsmål om muligt ikke bør bearbejdes ”i eet hug”. Hver gang et centralt emne er på banen, opbygges rutiner og relationer til at håndtere det. Næste gang kan man sætte en bedre ramme, få større åbenhed og bedre forhandlinger. Der skal måske tages adskillige udviklingsepisoder, før teamet er i stand til at håndtere en vanskelig udfordring tilstrækkeligt godt til at kunne skabe ledelse (kurs, kooordinering og commitment) omkring den. Så impulsen om hurtigt at få taget stilling til de svære problemstillinger objektivt og en gang for alle er i modstrid med dette projekts teoretiske anbefalinger. Anbefalinger til konsulenter Særligt til konsulenter ligger der en række pointer i teorien om konsulentens opgaver og rolle i forbindelse med udviklingsepisoder. Særligt rammen er en oplagt konsulentopgave. Det, at skabe engagerende rammer for samtaler, oplæg om gode idealer, identificere centraler opgaver og have/udvikle nyttige værktøjer til arbejdet, er et godt udgangspunkt. En grundlæggende ide bag forskningsprojektets teori er, at det ikke er noget bestemt, alle ledelsesteams skal lære, og at de konkrete relationer, kompetencer og forretningsmæssige situation afgør, hvordan teamet skal arbejde. Ledelsesteams skal i høj grad være tilpasset situationen. Så konsulentens opgave er ikke at diktere eller løse problemerne, men at skabe udviklingsrammer, være med til at forme arbejdet og orientere om nyttig viden, muligheder forskningsresultater, og hvad han/hun ellers som person kan bidrage med, så teamet udvikler de bedst tilpassede mønstre. Under arbejdet bør konsulenter så være hurtige til at opsnappe temaer og skabe gode rammesætninger til udviklingsepisoder som muligt. Konsulenter kan let komme til kun at ”intervenere” eller intervenere for sent (frem for også at skabe rammer og deltage). Interventioner kræver, at gruppen skal omstøde noget, der er støbt eller afbryde den reparation, de er i gang med. Velmente input fra konsulenten kommer da let for sent, hvor teamet er videre til en anden fase, og vil modsætte sig at vende tilbage. Det er smartere at opsnappe emner og skabe gode rammer til at arbejde med det, og ellers deltage undervejs hvis man kan. Når man som konsulent intervenerer eller deltager, vil teorien anbefale, at man gør det for at støtte modet til at bryde teammønstre og derefter balanceringen af differentering, integration og reparation. Hvis konsulenter ser behovet for, at konsulenten selv går ind og skaber brud eller 221 Kapitel 11: Konklusion uforvarende kommer til det, gør konsulenterne klogt i at sikre, at rammer og reparationsmuligheder er til stede. Ud over anbefalingerne til de konkrete faser er hele modellen en nyttig tankemodel eller analyseredskab til at forstå udviklingsøjeblikke. Faserne kan ses som en slags reaktor, der skaber betingelserne for, at udvikling kan skabes uden at løbe løbsk. Så hvis ikke det lykkes vil modellen kunne give ideer til hvorfor. Tilsvarende vil de tre perspektiver ”management”, ”psykodynamik ”og ”socialkonstruktionisme”54 være nyttige analyseværktøjer til at forstå og handle i udviklingsprocesser i ledelsesteams. Perspektiverne blev på forskellig vis integreret i den samlede teori, men vil også være nyttige for praktikere som med perspektiverne kan se udvikling i forskelligt lys. Tilsvarende har også teorien om kurs, koordinering, og commitment (Drath, et al., 2008)55 allerede vakt genklang hos konsulenter og ledere og lader til at have betydeligt potentiale som forståelsesramme for konsulentarbejde og ledelsesforskning og -evaluering fremover. Når projektets forståelser fremover skal bruges til at forbedre konsulentmetoder, kan det umiddelbart gå flere veje. De kan bruges til at forbedre eksisterende specialudformede arbejdsformer, der går i detaljer med det konkrete ledelsesteams forretningsmæssige, organisatoriske, samarbejdsmæssige og personlige udfordringer (som fx udviklingskonsulenternes beskrevne PLOU-forløb). Det kan man gøre med skarpere rammesætning, mere fokus på mentale arbejdsmodeller, nye tests osv. Og/eller det kan bruges til at udvælge de særligt generisk effektive udviklingsrammer for ledelsesteams, standardisere dem og udarbejde enklere ledelsesteam opstart- og statusforløb, hvor mange ledelsesteam får et standardiseret, men til gengæld højt forarbejdet og billigere forløb. Det er desuden oplagt at udvikle omkring 5 ”standardrammer”, som enhver chef bør have på repertoiret til at skabe konstruktivt udviklingsarbejde med de grundlæggende teammønstre, centrale temaer og fælles mentale arbejdsmodeller, som alle ledelsesteam slås med. Det kunne for eksempel være gode oplæg og værktøjer til at få talt om hvad teamets organisations situation er, hvilken slags team teamet skal være, hvilke grundlæggende forskelligheder, og konflikter teamet skal håndtere? Etc.. Ligesom arbejdet med de teoretiske implikationer herfra må overlades til teoretiske diskussioner i tidsskrifter, og metodeimplikationerne må overlades til forskningsmetodeudvikling, så må praksisimplikationerne overlades til fremtidig konsulentmetodeudvikling. Her skal ideerne kondenseres, syes sammen med andet, pudses op med andre typer af færdigheder og testes på et marked i stedet for det laboratorium, selv et praksisorienteret feltstudie som dette er. 11.6 Fremtidige perspektiver Afhandlingen begyndte med at optegne den samfundsmæssige betydning af, at vi kommer til at forstå opbygningen af velfungerende ledelsesteams, hvis vi i Danmark skal bevare konkurrenceevnen og i Vesten have økonomisk og menneskeligt bæredygtige organisationer. Ledelsesteamet er strukturen med det største potentiale til at holde vores organisationer sammen imod siloer, gøre organisationer både responsive hele vejen op igennem organisationen og proaktive og ansvarlige hele vejen ned, samt give 54 55 Se kapitel 6 Se kapitel 4 222 Kapitel 11: Konklusion ledere et socialt-fagligt forum at hente identitet og energi i. Det kan ikke understreges nok, hvor vigtigt det er at få disse knudepunkter til at fungere – både for at holde Danmark inde i den stigende konkurrence fra Øst, men også for som globalt fællesskab at videreudvikle tværgående horisontal organisering. Hvis afhandlingen kun bidrager med få ting, så håber jeg, at dette projekt bidrager til, at viden om ledelsesteams vil blive taget lige så alvorligt som viden om atomkraftværker eller vindenergi. Jeg håber, at udviklingen og vedligeholdelsen af ledelsesteams vil blive investeringer på lige fod med anden teknologi, som organisationer er alt afhængige af, og at de personlige procesfærdigheder, det kræver at få ledelsesteams til at fungere, vil blive vægtet lige så højt i lederudvælgelser og karriereplanlægning som IQ, økonomiforståelse, energiniveau, mfl. Derudover er dette projekt en del af en række større bevægelser med potentiale til at bidrage med yderligere løsninger til ledelsesteams og organisationers mest centrale udfordringer. Helt grundlæggende er det en del af hele managementfeltets arbejde med at udvikle nye forståelser og nye veje i ledelse. Hamel (Hamel, 2001, 2008) er den mest udtalte fortaler for, at tiden er inde til ledelsesinnovation. Vi innoverer massivt på produkt og processiden, men organisation og ledelse udvikler sig langsommere. Webers bureaukrati og Clausewitz’s mål- og rammestyring er stadig de grundlæggende ledelsesteknologier, suppleret med de lidt nyere matrix- og projektorganiseringer. Nye former for ledelse muliggør nye former for organisationer, der er velegnede til nye opgaver. Det er en kontinuert bestræbelse at være med til at udvikle ledelsesteknologier og udbrede dem, der løbende bliver udviklet. Projektet her bidrager dels ved at studere feltet og formidle tendenser, men også ved at udfordre forståelsen af ledelsesteams’ opgave som en kopi af projektteamet og arbejde videre med betydningen af kurs, koordinering og commitment-forståelsen af ledelse. Derudover er projektet del af en bevægelse i konsulent-, leder- og psykolog- verdenen mod mere evidensbaseret praksis. I takt med at praksisfællesskaberne vokser, bliver det tydeligt, at ren mesterlære er utilstrækkeligt til at holde et felt sammen og bringe alle på forkant med udviklingen af teori og metoder. Modsat har ren teoretisk forskning med høje evidensstandarder ofte svært ved at gøre sig anvendelig for praktikerne. Dette projekt er en del af en bevægelse mod mere begavede forståelser af evidensbaseret praksis i stil med dem, Dansk Psykolog forening og APA som nævnt har formuleret56. Her lægger man vægt på koblingen mellem teori og praksis med stor respekt for begge ekspertiser og mange forskningsmetodikker. Dette ligger i fin forlængelse af bevægelsen mod modus 2-forskning, hvor der bliver mere plads til praksis-nær reflekteret forskning, uden at det er på bekostning af modus 1-forskning eller praktikere. Det hjælper til at gøre det muligt forskningsmæssigt at udnytte nogle af alle de ualmindeligt spændende naturlige eksperimenter, der foretages i organisationer hver dag og lader forskningen skabe værdi for vores virksomheder, samfund, kultur og art ved potentielt at medskabe forståelser og løsninger til nogle af de mest komplekse og presserende udfordringer, der gennemsyrer vores organisationer. Dette projekts metode med at studere detaljerne ved succesfulde organisatoriske interventioner gennem comparative casestudier er et eksempel på et enkelt skridt i den retning. Det leder til endnu en bevægelse, som jeg mener, forskningsprojektet er en del af. Dette projekt er en del af den ”positiv psykologi”-bevægelse, der ønsker at studere udvikling og vækst frem for sygdom, forsvar, og dysfuktion. Det teoretiske arbejde i projektet integrerer ideer fra management tænkning, 56 http://www.dp.dk/da/Profession%20og%20Fag/Evidens.aspx 223 Kapitel 11: Konklusion socialkonstruktionisme og psykodynamisk tænkning uden at tage medicinske termer og forståelsesrammer med. Jeg er dog også overbevist om, at dette fokus på vækst også vil føre os igennem ”negative” følelser og konflikter i takt med, at forskningsområdet udvikler sig. Her ser jeg et stort potentiale i en relevant organisationsforskning med mere bred appel, særligt hvis positiv psykologi begynder at kombinere sit medicinske forskningsideal med mere praksisnære forskningsmetoder. Den sidste bevægelse, jeg vil nævne som del af projektet, er denne bevægelse væk fra naiv-harmoniske idealer. Ved at studere praksis i flere detaljer er jeg selv blevet udfordret på mine idealer og har fået stor respekt for de ualmindeligt komplekse processer, der styrer og balancerer vores interaktioner, både bevidst og ikke-bevidst, i et tempo og med en kompleksitet, hvor bevidstheden og vores kognitive kapaciteter har svært ved at følge med, selv femte gang man ser det på video. Processer, langt mere komplicerede end nogen teori vil kunne indfange. Det er der studiet af ”det almindelige” vil lede os hen. For det almindelige er alt andet end simpelt. For at få succes i praksis må man lade sig inspirere af teori og idealer, men ikke dominere af dem. Ledere og konsulenter bliver tæppebombet med lister og idealer om best practise, perfekt, gnidningsfri ledelse og konfliktfrie team med ubetinget tillid til hinanden. Respektfulde studier af kompleks virkelighed og mere jobrotation mellem forskere og praktikere vil forhåbentlig føre os til bedre forståelsesrammer, der ikke er konstrueret for at få dynamiske balancer, konflikt, ”negative” følelser, magt, mistillid og ressourcemangel til at gå væk, men til at gøre os bedre til at navigere kompetent i det, der er vores vilkår og berettigelsen af vores arbejde. Det bliver en forskningsmetodisk udfordring at studere dette, mens man søger at beholde gennemsigtighed, klarhed og enkelhed, men det vil gøre både teori og praksis på det organisatoriske område meget mere interessant. Ved at fortsætte dette projekts bestræbelser på at nærme teori og praksis til hinanden og studere mennesker, der udvikler sig, det der virker, og det der bliver bedre, som det sker i praksis, kan vi bygge en organisationsforskning med kolossalt potentiale, og få endnu mere kvalificeret bevågenhed fra praktikere, medier og politikere, end det er tilfældet i dag. 224
© Copyright 2024