1. No category

NYE SAMSPIL MELLEM PROFESSIONSLEDELSE
OG LEDELSESPROFESSION I DE FRIE SKOLER
FRIE SKOLERS LEDELSE
PROGRAM 09.00-12.00 (SLIDE 1)
• Præsentation af dagens program
• Gå sammen med dem der kommer fra din egen arbejdsplads/ i mindre grupper : (1)
Hvad skal du som ledelsesperson lære på det kommende seminar og (2) Hvad er
vigtigt for organisationen at du lærer på temadagen og hvordan skal læringen bruges
i organisationen?
Udveksle undersøgende spørgsmål – der tages med i de kommende drøftelser ved
bordene
OLE FOGH KIRKEBY
• OFK: Oplæg om skoleledelse og frie s med afsæt i Den Frie Organisation
• Protreptik med udvalgt skoleleder om oplevelse af ledelse og værdier i ledelse
• Afsluttende kommentar /Dialog ved bordene
•
DAGENS PROGRAM 09.00-12.00 (SLIDE 2)
Opgave ved bordene:
• Dialog om OFK oplæg + de
undersøgende spørgsmål
• Plenumopsamling på
formiddagens arbejde
• Interviewer bordene
• OFK kobler sig med yderligere
refleksioner
PROGRAM 09.00-12.00 (SLIDE 2)
Vælg en ordstyrer og en referent
DIALOG
Alle kommer med bud på
spørgsmål, der kunne være
spændende at undersøge
Referenten skriver alle forslag til
spørgsmål ned
DISKUSSION
Hvilke 2-3 spørgsmål vil vi
arbejde med?
FROKOST 12.00-13.00
PROGRAM 13.00-17.00
Korte møder
• Hvad har været vigtigt for dig i
formiddags? Hvilke
læringspointer tager du med
dig? Hvilken forskel tror du det
vil gøre i din lederpraksis
fremadrettet?
• Gå sammen med dem, du
arbejder med til daglig og snak
om hvilke spørgsmål I har fået
svar på og hvilke nye der er
opstået
WORKSHOP 1
At lede og at lede ledere
Hvad er det specielle ved at være leder? Hvilke krav stiller det til
mig at skulle lede andre ledere?
Teorien om Leadership Pipeline er en de nyeste måder at tænke
udvikling af ledere på. Leadership Pipeline handler om, hvad en
leder skal kunne, og hvad det kræver at få succes på forskellige
lederniveauer. Vi vil på workshoppen fokusere på skiftet til at lede
andre og skiftet til at lede ledere – herunder hvordan man kan
styre med værdier.
PROCESSEN
14.00-14.05
• Præsentation af workshop
• Præsentere centrale pointer
14.05-14.30
• Præsentation af ”skiftene”
14.30-14.45
• Dialog i mindre grupper af tre
14.45-15.
• Fælles dialog
8
THE LEADERSHIP PIPELINE
Fokusskift :
1. Hvilke evner/kompetencer
er der brug for?
2. Hvordan vil jeg bruge min
tid?
3. Hvilke arbejdsværdier?
9
4R
- Model til udvikling af team
Retning
Råderum
Rammer
Relationer
10
VIGTIGE PASSAGER
11
FRA AT LEDE SIG SELV TIL AT LEDE ANDRE – NIVEAU 1
LEDERE.
CHARAN, DROTTER & NOEL: THE LEADERSHIP PIPELINE. HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY
Leder på 1 niveau
-færdigheder: planlægge arbejde for andre, sætte mål, designe
jobs, uddelegere arbejde, følge op, motivere, coache, definere
kvalitetsstandarder, implementere beslutninger.
- tid: omprioritere tid så lederen både løser egne opgaver og
hjælper andre (=den vanskeligste og vigtigste forandring)
-værdier: Skift fra at værdsætte producentrollen (den
individuelle bidragsyder) til at værdsætte at gøre andre
produktive
- Organisatorisk setup: feedbacksystemer (trivsel,
kundetilfredshed, lederevalueringer, ”produktion”)
Medarbejder
- færdigheder: faglige, professionelle færdigheder, individuel
opgaveløsning iht mål og kvalitetsstandarder. Planlægningsfærdigheder
(nå deadlines), punktlighed, kvalitet og pålidelighed.
- tid: til planlægning, estimering af egen opgaveløsning.
-værdier: accept af organisationskultur og tilegnelse af gældende
professionelle standarder. Stolthed ved individuelt bidrag.
Overgangen til leder: oftest ved demonstration af stærke faglige
færdigheder og evne til at samarbejde
12
TRE NØGLEPROCESSER I DETTE SKIFT
Essens : Lederen skal begynde at tænke på andre
• At definere og motivere til at arbejdet bliver udført
Rammer og retning
2. Sørge for at der er direkte tilbagemelding på
arbejdsopgaven
Råderum
3. At arbejde med at etablere sociale kontakter gennem at
etablere relationer
Relationer
13
Fra at lede andre til at lede ledere - niveau 2 ledere.
Charan, Drotter & Noel: The Leadership Pipeline. How to build the leadership powered company
Lede ledere (niveau 2, ex skoleleder, dagtilbudsleder,
FU-leder))
• færdigheder: udvælge fremtidens ledere iblandt medarbejderne,
uddelegere ledelsesopgaven til dem, følge/måle deres udvikling og
arbejde som ledere og coache dem (bevidst forståelse af ledelse og
coaching afgørende da 1 linieledere ofte ikke får formel
ledelsestræning),
• strategisk ledelse på tværs af funktionerne – sikre helhedens
interesse.
• Kvantitative færdigheder (skriftlige strategipapirer, rapporter, tal &
statistik mm).
•
værdier: ofte skift i værdier fra stadig at have opgavekontakt
(værdsætte producentrolle) til ren ledelse.
• tid: prioritere struktureret og individuel tilpasset tid til alle de
ledere, der referer til en (sparring og samarbejde); have tid til det
ikke-planlagte; planlægge ledelsessystemets tid i årshjul.
• organisatorisk set up: feedbacksystemer (medarbejdertrivsel,
lederperformance og trivsel, kundetilfredshed, ”produktion”)
14
Fra at lede andre til at lede ledere - niveau 2 ledere.
Charan, Drotter & Noel: The Leadership Pipeline. How to build the leadership powered company
Lede ledere (niveau 2, ex skoleleder,
dagtilbudsleder, FU-leder))
Hvis niveau 2 ledere ikke har lavet skiftet til at blive
ledere har de en tendens til:
- 1. at holde niveau 1 lederne ansvarlige for teknisk
opgaveløsning istedet for ledelsesopgaveløsning,
- 2. de reinforcerer faglige værdier fremfor
ledelsesværdier hos 1 linielederne.
- 3. de udvælger de fagligt bedste til 1 linie ledere fremfor
dem som har stort potentiale som ledere.
15
FIRE SUCCESFULDE NØGLEPROCESSER I
DETTE SKIFT
1.
At vælge og træne første-linie ledere
2.
Give ansvar og holde første linie ledere op
på dette ansvar
3.
At fordele og re-fordele ressourcer melem
enhederne
4.
At lede ”rammerne” mellem de forskellige
enheder
16
HVORDAN KOMMER MAN GENNEM DETTE
SKIFT?
• At være opmærksom på forskellen mellem at lede
medarbejdere og lede ledere
• Nogen (deres chef) skal italesætte den nye positions
kompetencer og værdier
• At praktisere ledelse af ledere er en oplagt måde at
kommunikere det på (coaching = ægte interesse)
• Vigtig at involvere lederne i DET STRATEGISKE NIVEAU i
ledelse
17
REFLEKSION
Snak sammen tre og tre
• Hvilke tanker sætter dette oplæg i gang i forhold til jeres
lederfunktion?
• Hvordan er skiftet gået for dig? Hvad er det du er lykkes med ?
Hvad kunne gøre det bedre?
• Hvilken læringspointe vil vi bringe ind i plenum?
18
WORKSHOP 2
Ledelse som holdsport
Hvad kendetegner et velfungerende ledelsesteam? Hvordan spiller
det velfungerende ledelsesteam sammen om ledelsesopgaverne?
Og hvordan bidrager man som leder til at udvikle samarbejdet i det
team, man selv er en del af?
Alt for ofte fokuseres der i ledelsesudvikling på ledelse som en solopræstation. Men ledelse er i høj grad en holdsport, hvor det er den
fælles koordinerede handlen og de gensidige dialoger, der gør
ledelse til en virkende kraft i organisationen. På workshoppen
sættes spot på, hvordan udvikling af kommunikation og
samarbejde i ledelsesteamet kan medvirke til at fremme teamets
samlede ledelseskraft. Og der trækkes samtidig tråde til det at
være leder for teams.
LEDELSE SOM EN
HOLDSPORT
LEDELSE SOM EN HOLDSPORT
• Hvad kendetegner et
velfungerende lederteam?
• Hvordan spiller det velfungerende
lederteam sammen om
ledelsesopgaverne?
• Hvordan bidrager man som leder
til at udvikle samarbejdet i det
team, man selv er en del af?
• Hvordan kan udvikling af
kommunikation og samarbejde i
lederteamet medvirke til at
fremme teamets samlede
ledelseskraft?
Grunde til at satse på at sikre
velfungerende lederteam:

Øget fokus på helhedsorientering og
sammenhængskraft

Kompleksitet i lederjobbet

Forventninger til professionel
ledelsesindsats

Ledernes krav om et godt ledelsesmiljø
5 KENDETEGN VED DET VELFUNGERENDE
LEDERTEAM
1. Ubetinget tillid – vi forudsætter, at vi altid kan stole på
hinanden
2. Produktiv forskellighed – vi udnytter vores indbyrdes forskelle
konstruktivt
3. Opløftende samspil – vi gør hinanden bedre gennem et
generøst engagement
4. Markant lederskab – chefen engagerer sig tydeligt i teamets
fremdrift
5. Styrende ambition – vi bæres af en stærk vilje til at udrette
noget særligt sammen
Kilde: Væksthus for ledelse, ”Ledelse er (også) en holdsport”
PERFORMANCE I TEAMS HÆNGER SAMMEN
MED…
Losada, M & Heaphy, E. (2009). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams. American Behavioral
Scientist. Vol. 47. (6)
SAMMENHÆNG MELLEM FORBUNDENHED OG
PERFORMANCE
Losada, M & Heaphy, E. (2009). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams. American Behavioral
Scientist. Vol. 47. (6)
SOCIAL KAPITAL
STYRK MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG HØJN KVALITETEN,
PRODUKTIVITETEN OG INNOVATIONSEVNEN
”Virksomhedens sociale kapital er de sociale relationer, som
udvikler sig i løsningen af virksomhedens kerneopgave. Det
gælder både i relationerne mellem medarbejdere og ledere samt
mellem medarbejdere indbyrdes og ledere indbyrdes. Det
afgørende er, om disse relationer er præget af tillid,
retfærdighed og samarbejdsevne”
Peter Hasle m.fl.: ”Ledelse med social kapital”. L&R Business, 2010
SOCIAL KAPITAL I TRE FORSKELLIGE
RELATIONER
Når man betragter en organisation som helhed –
fx en hel kommune, en enkelt forvaltning eller en
stor institution – taler man om tre typer af social
kapital, der modsvarer tre typer af relationer:
Ledels
en
Samlende social kapital: relationerne
internt i den enkelte enhed eller
faggruppe.
Brobyggende social kapital: relationerne
på tværs af enheder eller faggrupper.
Forbindende social kapital: relationerne
mellem organisationens forskellige
niveauer – fx medarbejdere,
institutionsledere og topchefer.
Kilde: ”De skjulte velfærdsressourcer”, Væksthus for ledelse, 2011
4R modellen
1. Retning:
visioner, værdier, prioriteter og
mål for teamet, der kobler sig til de
overordnede mål for organisationen.
2. Rammer:
Tidsplaner,
organisationsstrukturer (hvem skal vi arbejde
sammen, med/hvem må vi ikke arbejde
sammen med), krav til opgaveløsning,
budgetter, love og regler etc.
3. Relationer:
Interne relationer - roller og
samspil (Hvordan samarbejder vi for at løse
vores opgaver bedst? Eksterne relationer samarbejdspartnere, andre team i
organisationen, relationer til kunder, i forhold
til ledelsen.
4. Råderum:
teamets
beslutningsmuligheder inden for de rammer,
der udgør banen. Beslutningsprocesser i
teamet, rutiner ift. opgaveløsning,
planlægning, udvikling etc.
Hvilken bane spiller vi på?
27
LEDELSE AF TEAMET/MEDLEDELSE I TEAMET
Medledelse
i teamet
Ledelse
af teamet
Beslutning om
team
Etablering af
teamet
Det funktionelle
team
• Er teamet en
løsning på
fremtidens
organiseringsform?
• Afklaring
formål, mål og
opgaver
• Teamet deltager
aktivt i
formuleringen af
teamets
målsætning
• Sammesætning,
opgaver, mål/krav
defineres
• Etablering af
samarbejdsform
er
• Begyndende
teamrutiner
• Besvarelsen af
de mange
spørgsmål
udvikler teamet
• Fra ”Teamet” til
”Teamet i
organisationen”
• Teamet opbygger
funktionelle rutiner
Det højtydende Team
• Ejerskab: Fra ”I skal” til
”vi vil” - selvkørende
• Høj grad af tillid
• Høj selvrefleksivitet:
forslag til egne
målsætninger,
samarbejdet, relationer,
optimering af processer
• Høj læring: erfaringer
omsættes gennem læring
til forbedringer
TEAMGUIDE
Retning
Beslutning
om teamorganisering
Det
funktionelle
team
Rammer
Råderum
Definerende
ledelse
Facilite
-rende
ledelse
Det
højtydende
team
Etablering
af team
Relationer
KOMMUNIKATION SOM SPROGSPIL
BARNETT PEARCE (1999)
Sprogspil (Game)
Gameplayer
- ethvert samspil imellem mennesker
følger bestemte regler for roller og
handlinger - som i et spil.
- ved hvordan man
følger reglerne for
”spillet”, men har
ikke blik for de
overordnede
betingelser og
værdier, som
spillet bygger på.
Gamemaster
-har gameplayerens
færdigheder + en
overordnet forståelse
for hvornår det er
hensigtsmæssigt at
spille, hvornår
”spillet” behøver en
ændring og hvordan
man skaber nye
variationer og ”nye
spil”.
GAMEMASTERMODELLEN
Kontrakt
Procesniveauet:
Aftale emne, mål
og arbejdsform.
Time out
Samtale om samtalen,
genforhandling af
kontrakt, generere læring
Afslutning
Opsummere,
handlingsrette
Samtalen
om
samtalen
Sagsniveauet:
Samtalen om
sagen.
Samtale og spørgsmål
Aktiv lytning – Generative spørgsmål – Hypotesedannelse – Anerkendende metoder.
31
REFLEKSIONSSPØRGSMÅL
• Hvilke kendetegn er karakteriserende for et godt
ledelsessamarbejde i det team, du er en del af? Og hvordan
matcher dette de 5 kendetegn for de velfungerende lederteam?
• Hvad skal der til for at styrke social kapital i relationerne på din
skole (tænk både i samlende, brobyggende og forbindende
relationer)?
• Hvordan kan 4R modellen bruges som et navigationskompas for
ledelse af jeres teamsamarbejde?
• Hvordan kan jeres teammøder bedst muligt understøtte et
berigende og frugtbart ledelsessamarbejde? Hvordan skal
dialogen på jeres møder foregå?
TAK FOR NU
WORKSHOP 3
Det gode skolelederliv
Workshoppen vil dreje sig om ”Det gode skolelederliv” i den
samarbejdende ledelsesgruppe” – en afdækning af ansvaret for og
samarbejdet om plus udviklingen i ledelsesopgaverne indadtil og
udadtil i professionel skoleledelse. Hvordan skabes det personlige
og det fælles ledelsesrum i samarbejde med kolleger medarbejdere
og samarbejdspartnere?
DET GODE SKOLELEDERLIV
MELLEM FORANDRINGSLEDELSE
OG FORUNDERINGSLEDELSE I
DEN LEVENDE SKOLE
Peder Kjøgx
[email protected], +45 5161 2869
VORES TEMAER I DAG
1. Den levende skole – check in hvor er vi lige nu
2. Bevægelserne i vores opgaver
3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam?
4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur
5. Der hvor vi vil hen - check ud
HVILKEN SLAGS LEDELSE PASSER TIL HVILKE OPGAVER?
- ELLER HVORFOR UDVIKLE NYE ORGANISATIONSFORMER?
•
Fra NPM til NRM
•
Fra struktur til relationer og processer
•
Fra forandringsledelse til forundringsledelse
•
Fra funktionsbeskrivelser til fælles
forestillinger, feed back og læring
•
En stadig søgen efter forbedrende alternativer
•
Positioner, indsigter og bidrag
•
Strategi og design som udviklingsrum
•
Den understøttende leder
•
Den proaktive ledelse
Professions
udvikling
Professions
udøvelse
Professions ledelse
Fra indgreb til indsigt
En stadig søgen efter forbedrende alternativer
”Hjemmebanen” og ”Udebanen”
FOKUS FOR SKOLELEDELSE
BEVÆGELSERNE I VORES OPGAVER I DE
SENESTE ÅR
• I stigning
• I aftagende
HVILKE NØGLEORD ELLER CENTRALE TEMAER VIL
DOMINERE SKOLEUDVIKLING I DE KOMMENDE ÅR?
Nøgleord er
”betydningsbærende” ord ord som ”stikker op” i
samtalen.
Nøgleord fungerer som
”nøgle” til en dør, der
åbner for logikken (vigtige
betydninger) hos
samtalepartneren og i
fællesskabet.
HVAD SIGER JERES KOLLEGER
OM UDVIKLINGEN I DE SIDSTE 3 ÅR?
•Øget synliggørelse
•Sparring af medarbejdere, team
•Egen og fælles kompetenceudvikling, diplom mm
•Øget fokus på og krav til inklusion
•Øget markedsstyring, ”outsourcing” af opgaver f.eks.
Rengøring, vedligehold
•Fra Professionalisering til Privatisering, øgede udfordringer
fra forældreønsker (at købe sig til aflad eller succes)
•Støtte til og udvikling af selvledende også eksterne team
•Øget samarbejde og koordinering i skoleledernetværk, i
ledernetværk og i partnerskaber eller koncerner
OG HVAD FORVENTER DE SIG AF
UDVIKLINGEN I DE KOMMENDE 2 ÅR?
• Udviklingerne fra de foregående 3 år bliver forstærket
•Krav om fornyelser rammer ledelse og daglig praksis
•Fusioner, reorganiseringer, større enheder –men hvilke
organisationsformer vil udvikle sig?
•Videreudvikling af samarbejder og partnerskaber
•Fra formel dokumentation til lærende evaluering som
integreret del af skole-, professions-og ledelseskultur
•Nytænke skolen og ledelse af skolen
•Koble evidensrelatering og innovation (børne-, bruger-og
medarbejderdreven)
•Optimering, at bruge ressourcer og viden med stadig større
indsigt
HVAD SIGER JERES KOLLEGER OM
SKOLE- OG PROFESSIONSFAGLIG LEDELSE I PRAKSIS
• At lede forventninger
• At tro på og at vide at det er godt det vi laver
• At opbygge respekt, kultur og vi-fornemmelse
• At se den enkeltes behov og at tage det alvorligt
• At skabe og understøtte medarbejdernes nye læringsrum
• Skolen som lærings- og videnskultur
• Fokus på elever der flytter sig
• Ledelse efter mål
• Supervision af undervisning
• Evidensrelateret ledelse
• Reformer og ledelse
VORES TEMAER I DAG
1. Den levende skole – check in hvor er vi lige nu
2. Bevægelserne i vores opgaver
3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam?
4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur
5. Der hvor vi vil hen - check ud
FREMMERE OG HÆMMERE I OPGAVELØSNINGEN
PÅ TVÆRS AF STILLINGSKATEGORIER:
Forhold der fremmer
Forhold der hæmmer
1
Godt samarbejde i
ledelsesteam
(tillid, åbenhed, respekt mv.)
Manglende kompetencer til
at løse opgaverne
2
Engagerede og kompetente
medarbejdere
Manglende sammenhæng
mellem opgaver og tid
3
Tydelig opgave og
ansvarsfordeling
Utydelighed i ledelsen og
uafklarede roller
PROFIL FOR ADMINISTRATIVE
LEDERE/AFDELINGSLEDERE:
Forhold der fremmer
Forhold der hæmmer
1
Tydelig opgave og
ansvarsfordeling
Unødvendige
dokumentationskrav
2
Godt samarbejde i
ledelsesteam
(tillid, åbenhed, respekt mv.)
Manglende mentorordning og
faglige netværk
3
Andet: Kommunikation,
netværk efteruddannelse)
Andet: Utydelighed i
ledelsen, dårligt arbejdsmiljø
(fx konflikter, manglende
kommunikation)
PROFIL FOR SFO-LEDERE:
Forhold der fremmer
Forhold der hæmmer
1
Godt samarbejde i
ledelsesteam
(tillid, åbenhed, respekt mv.)
Manglende sammenhæng
mellem opgaver og tid
2
Tydelig opgave og
ansvarsfordeling
Manglende anerkendelse af
professionen
3
Tid og rum til ledelse og
udvikling
Manglende kompetencer til
at løse opgaver
4
Engagerede og kompetente
medarbejdere
Manglende SFO netværk
5
Andet: Anerkendelse af
professionen, netværk, udd.
Utydelighed i
ledelsen/uafklarede roller
PROFIL AF VICESKOLELEDERE:
Forhold der fremmer
Forhold der hæmmer
1
Godt samarbejde i
ledelsesteam
(tillid, åbenhed, respekt
mv.)
Unødvendige
dokumentationskrav /
meningsløse opgaver
2
Engagerede og kompetente
medarbejdere
Manglende sammenhæng
mellem opgaver og tid
3
Tydelig opgave og
ansvarsfordeling
Manglende vilje og opbakning
til forandringsprocesser
4
Opgavefordeling efter
optimal
kompetenceudnyttelse
Tåbelige politikere
5
Kommunikation og
information
Utydelighed i ledelsen/
uafklarede roller
PROFIL AF LEDERE AF LEDELSESTEAMET:
Forhold der fremmer
Forhold der hæmmer
1
Engagerede og kompetente
medarbejdere
Unødvendige
dokumentationskrav
2
Handlefrihed og råderum
Ikke velfungerende
samarbejde eksternt PPR,
socialforvaltning, kommuner
mv.
3
Godt arbejdsmiljø og
undervisningsmiljø
Udefrakommende opgaver
uden medfølgende
ressourcer
4
Andet:
• Tydelige mål og rammer,
• Når visioner får lov til at gro
• Tilstrækkelige ressourcer
Meningsløse opgaver
5
Tåbelige politikere
OPGAVER DER MOTIVERER MEST..
Personaleledelse
Ledelse af pædagogiske processer
Arbejdet med langsigtede visioner
HVILKE LEDEREGENSKABER ØNSKER DU AT UDVIKLE?
Jeg vil gerne i højere grad kunne
påvirke de tiltag og opgaver som vi får
udstukket fra ministeriet mfl
Skolele Viceskolel Afdelingsle SFO-leder Administra
der
eder
der
tiv leder
41,3%
25,0%
25,0%
46,9%
25,0%
I alt
36,4%
Jeg vil i højere grad gerne kunne
sætte tydelige rammer
33,3%
44,2%
50,0%
28,6%
62,5%
37,5%
Jeg vil gerne i højere grad kunne gøre
det forståeligt for mine medarbejdere
hvorfor vi fx arbejder i team,
28,6%
42,3%
16,7%
20,4%
37,5%
29,9%
Jeg vil i højere grad gerne kunne
motivere og begejstre mine
medarbejdere
Jeg vil i højere grad kunne inspirere
medarbejderne
36,5%
59,6%
75,0%
67,3%
62,5%
54,9%
41,3%
44,2%
41,7%
40,8%
0,0%
40,2%
Jeg vil gerne være mere visionær og i
højere grad inspirere mine
ledelseskollegaer
33,3%
25,0%
58,3%
40,8%
37,5%
34,8%
63
52
12
49
8
184
I alt
SPØRGSMÅL
1. Hvilke opgaver motiverer dig mest?
2. Hvilke egenskaber eller evner ønsker du selv at udvikle?
3. Sammen med hvem og hvor tænker du, at du bedst kan
udvikle dem i det kommende år?
VORES TEMAER I DAG
1. Den levende skole – check in hvor er vi lige nu
2. Bevægelserne i vores opgaver
3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam?
4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur
5. Der hvor vi vil hen - check ud
DE SKOLER, DER PRÆSTERER HØJT ÅR EFTER
ÅR, ER KARAKTERISERET VED
• klare krav og forventninger til skolerne og en tæt og
løbende dialog med skolerne om deres arbejde (bestyrelse
og UVM)
• at skolens ledelse har tilsvarende klare krav og
forventninger til deres lærere
• afdelingsopdelt skole med selvstyrende team
• lærere, der underviser i deres linjefag, som er parat til at
indtage ledelsesrollen i undervisningen, og som har høje
faglige forventninger til deres elever.
Undersøgelsen er gennemført af AKF for Formandskabet for Skolerådet.
REJSEHOLDET
• Alle aktører skal være med og engagerede i indsatser der
sigter mod samme mål
• En styrket kompetenceudvikling med fokus på det at være
pædagogisk leder
• En styrket kompetenceudvikling med fokus på det at være
skolechef
• Evidens- og forskningsrelateret praksis med fokus på hvad
der påvirker elevernes læring
• Tydelige og prioriterede mål (82 mål i dansk)
• En funktionel skolestruktur (3 sporede skoler)
• (Skolen som matrikel, skolen som begreb – fra
udkantsdanmark til forkantsdanmark. Vision 2010, plan
2020)
Ledelsesmagt
Ledelseskraft
Handler om:
Handler om:
Ledelsesrummet At træde i karakter
Mandat
som leder
Regler, instrukser mv.
Kommunikative værktøjer
Styringsværktøjer
Det aktuelle og
meningsfulde
lederskab
Det personlige
Det professionelle
En stadig søgen efter …….
JERES OPLEVELSE AF AT DER ER EN TYDELIG OPGAVEOG ANSVARSFORDELING I LEDELSESTEAMET
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
Skoleleder
Viceskoleleder
Afdelingsleder
Meget enig
Enig
SFO-leder
Administrativ leder
Uenig
Meget
uenig
STØRST BETYDNING FOR TRIVSEL:
1.
Jeg har indflydelse på hvordan jeg udfører/tilrettelægger
de opgaver, jeg har ansvar for: (54%)
2.
Jeg har et godt samspil med min nærmeste leder (46%)
3.
Jeg har et godt samspil med kompetente medarbejdere:
(38%)
NYTTIGGØRELSE AF INPUT TIL AT FREMME
TEAMETS GODE LEDERLIV
Fremmere
Konkrete tiltag – jeres input
Samarbejde og
ansvarsfordeling i
ledelsesteam
(tillid, åbenhed, respekt
mv.)
•Tid og rum for (strategiske)
ledelsesdrøftelser
•Årsplaner /årshjul ud fra mål og visioner
•Fælles fremlæggelse for personalet
•Fælles udmeldinger
•Forventningsafstemning
•Ekstern coach, udfordrende supervision
•Tegning af ledelsesprofiler, sprogbrug
•Afklare balancen mellem teamwork og
uddelegering
•Kontorrokader – flytte sammen i ledelsen
Engagerede og
kompetente
medarbejdere
•Lytte, vejlede, guide medarbejderne
•Teamledelse og uddelegering så ansvar og
opgaver passer til deres kompetencer
•Faste mødefora, fælles forældremøder
(SFO-Skole)
•Teamsamtaler og coaching
JERES OPLEVELSE AF AT FÅ KONKRET STØTTE OG
SPARRING UDEFRA
Viljen og evnen til at skabe fælles resultater
Friskolernes fornyende
lederskab
Det pædagogiske
domæne
Det politiske
domæne
At bruge forskellighederne som drivkraft
til at skabe nye fælles forståelser
At træde i karakter i nye sammenhænge
og at skabe nye resultater
”Udebanen”
SAMARBEJDET I LEDELSESTEAM OG I
LEDERNETVÆRK
• Hvor ligger de største udfordringer?
• Hvordan kan der svares på udfordringerne?
• På hjemmebanen
• På udebanen
Brug temaer og nøgleord
VORES TEMAER I DAG
1. Den levende skole – check in hvor er vi lige nu
2. Bevægelserne i vores opgaver
3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam?
4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur
5. Der hvor vi vil hen - check ud
TJEK UD
• Hvad har især inspireret mig?
• Hvad er den vigtigste pointe jeg tager med mig?
LITTERATUR TIL INSPIRATION
Bøger:
• Borch, Finn og Asbjørn Molly: Skolelederens Strategiske Samtaler – om
systemisk anerkendende ledelse i skolen (Dafolo, 2010)
• Kjøgx, Peder red.: Skolens nye lederskab, (Dafolo 2009)
• Klit, Astrid, Havgaard, Per: Den spørgende lærer, (Akademisk 2010)
• Dall, Mads Ole og Hansen, Solveig; Slip anerkendelsen løs! (Frydenlund,
2001)
• Moltke, Hanne & Molly, Asbjørn (red.): Systemisk Coaching (DPF, 2009)
• Schnoor, Michala: Narrativ Organisationsudvikling (DPF, 2009)
• Søholm, Thorkil Molly, et. al: Ledelsesbaseret coaching (Børsens forlag,
2006)
• White, Michael: Kort over narrative landskaber (Hans Reitzels Forlag
2007)
Fra Attractors hjemmeside (www.attractor.dk) kan downloades artikler
EN SYSTEMISK TILGANG TIL STYRKELSE AF
PROFESSIONALISME
• I ethvert team er der noget, der virker (ofte det meste)
• Det vi og teamet fokuserer på bliver vores virkelighed
• Mennesker motiveres bedst (udelukkende) gennem
anerkendelse
• Professionalisering af team skaber selvrespekt og handlekraft
• Det er vigtigt at værdsætte forskellighed
• Mennesker motiveres af ”fortællinger” /positive
fremtidsbilleder - målet med vores indsats…
• De ting som vi tager med fra fortiden, bør være de bedste –
kernen i min profession og fornyelsen af vores fælles praksis
TEAMET SOM KOLLEGIALT OG SOCIALT RUM
Personalemæssige relationer
• Kontakt og kollegialitet
• Samvær og samarbejde
• Normer, værdier, standarder
• Støtte, lytte og styrke gruppe - i dagligdagen, i
vanskelige situationer og i forandrings- og
fornyelsestider
TEAMET SOM KOLLEGIALT SAMARBEJDSRUM
Praktisk samarbejdsramme
• Planlægning og koordinering
• Opgavefordeling og gensidig praktisk hjælp
• Forenkling af metoder, deling af redskaber - effektivisering
• Målsætning, handleplaner, erfaringer, læring, justeringer –
kvalitetssikring
• Fortolkning og forståelse af fælles praksis
TEAMET SOM KOLLEGIALT UDVIKLING- OG
INNOVATIONSRUM
Udviklingsrum
• Nye input og inspiration
• Konfrontation og løft af standarder
• Refleksion over egen rolle i teamet
• Udvikling af teamets praksis, kompetencer og viden
• Refleksion over teamets bidrag til den samlede udvikling
• Produktion af viden, metoder, redskaber, fornyende
praksis
CHECK UD
Hvad går vi hjem og fortæller
om dagen i dag
Opsamling af fælles
læringspointer
Afslutning på dagen