1. No category

SundhedsCertificering
som styringsteknologi
Et multikomponent program som redskab til
sundhedsfremme på arbejdspladsen
Kristina Vonsel, Master of Public Health
ved Københavns Universitet
Hovedvejleder: Marius Brostrøm Kousgaard
Bivejleder: Michael Simon Nixon
02-05-2013
Health Certification as a management tool
MPH- KØBENHAVNS UNIVERSITET
Tak…
Tak til Dansk Firmaidrætsforbund for den store tillid i har udvist mig og ladet mig få indsigt i
jeres materiale og data.
Tak til informanterne, uden jer, var dette ikke blevet til noget, jeres bidrag er værdifulde.
Tak til mine vejledere, der har udvist tålmodighed, fastholdt fokus og været konstruktive i deres
vejledning.
Tak til Irene, Janni og Maria P for debat og diskussion. Og Tak til Elisabeth for de sene timers
arbejde. Tak til PFD-PAK for print 
Tak til min familie for at udvise forståelse for projektets omfang, deres tålmodighed og accept af
en stue i undtagelsestilstand.
Tak til alle der har været med og til alle dem, der er blevet glemt undervejs; vi indhenter det nok.
Kristina
Antal anslag: 105.410 inklusiv mellemrum og fodnoter
Antal ord: 16.085
Svarende til 45½ normalside
SundhedsCertificering som styringsteknologi | Resumé 2
Indhold
Resumé ............................................................................................................................................. 5
Abstract ............................................................................................................................................ 7
1.0 Indledning ................................................................................................................................... 9
1.2 Problemformulering ............................................................................................................. 14
2.0 Teori.......................................................................................................................................... 14
2.1 Det rationelle perspektiv ...................................................................................................... 15
2.2. Det institutionelle perspektiv .............................................................................................. 16
2.3 Identitetsforvaltning............................................................................................................. 18
Kritikken af begge perspektiver ............................................................................................. 18
3.0 Metode og materiale................................................................................................................ 20
3.1 Hvorfor SundhedsCertificering? ........................................................................................... 20
SC som opskrift ....................................................................................................................... 20
3.1.1 Elementer i konceptet ................................................................................................... 21
3.2 Selektion af cases ................................................................................................................. 22
3.3 Kvalitative interviews ........................................................................................................... 24
3.3.1 Informanter ................................................................................................................... 25
3.3.2 Interviewtemaer ............................................................................................................ 25
3.3.3 Praktisk gennemførelse af interviewene ...................................................................... 26
3.3.4 Transkription ................................................................................................................. 26
3.4 Analyse ................................................................................................................................. 27
3.5 Litteratursøgning .................................................................................................................. 27
3.6 Introduktion af informanter ................................................................................................. 29
4.0 Resultater og analyse ............................................................................................................... 31
4.1 Motiver for SundhedsCertificering ....................................................................................... 31
4.1.1 Tema 1: Fællesskab og trivsel........................................................................................ 31
4.1.2 Tema 2: Imagepleje, branding og rekruttering ............................................................. 32
SundhedsCertificering som styringsteknologi | Resumé 3
4.1.3 Tema 3: Struktur og processtøtte ................................................................................. 33
4.2 Forskellige årsager til at SC kommer på dagsordenen i virksomhederne ............................ 34
4.3 Udfordringer ved implementering af SC-konceptet ............................................................ 38
4.3.1 Placering af aktiviteter i tid ........................................................................................... 38
4.3.2 Dedikerede ressourcer og tovholdere .......................................................................... 41
4.4 Faktorer, der fremmer implementering og forankring ........................................................ 44
4.4.1 Ledelsesopbakning ........................................................................................................ 44
4.4.2 Ekstern evaluering ......................................................................................................... 45
4.5 Hvilken betydning har SundhedsCertificering haft? ............................................................ 46
4.5.1 Struktur.......................................................................................................................... 46
4.5.2 Sundhedsfremme i hverdagen ...................................................................................... 49
4.5.3 Virksomheden, medarbejderen og det sunde valg ....................................................... 51
5.0 Diskussion ................................................................................................................................. 53
5.1 Motiver ................................................................................................................................. 53
5.2 SC som opskrift ..................................................................................................................... 55
5.3 Udfordringer ......................................................................................................................... 55
5.4 Materiale og metode............................................................................................................ 56
5.5 Implikationer ........................................................................................................................ 57
Bibliografi ....................................................................................................................................... 58
Bilag ................................................................................................................................................ 61
Interviewguide til virksomhederne ............................................................................................ 61
Følgebrev .................................................................................................................................... 63
SundhedsCertificering som styringsteknologi | Resumé 4
Resumé
Der er gennem de sidste 3 årtier kommet stigende fokus på sundhedsfremme på arbejdspladsen
(herefter SPA) for at imødegå de helbredsudfordringer, som samfundet står overfor, da den
arbejdende del af befolkningen tilbringer en stor andel af deres tid på arbejdspladsen. I
Danmark er der imidlertid ikke nogen direkte incitamenter for virksomhederne for at indføre
SPA og det er helt frivilligt. Ikke desto mindre er klimaet ved at skifte, da Regeringen i
sundhedsaftalerne 2012 har pålagt arbejdsmiljøtilsynet at tage initiativ til SPA ved tilsyn.
Sundhedsstyrelsen afdækkede et behov for struktur og rammer i forbindelse med en
undersøgelse i 2007. På det tidspunkt blev SundhedsCertificering (herefter SC) lanceret af Dansk
Firma Idrætsforbund som et multikomponent SPA-program, der kunne adopteres af alle
virksomheder, der måtte ønske det.
Nærværende afhandling har til formål at undersøge hvilke motiver sundhedscertificerede
virksomheder har haft for at adoptere konceptet, hvilke udfordringer der har været – og hvilken
betydning, det har haft.
Da SC er et handlingsanvisende program, kan det anskues som en organisationsopskrift. Derfor
har det været oplagt at anvende Kjell Arne Røvik’s teori om moderne organisationer for at
anskue motiver og handlinger i forhold til beslutningsmotivet, den efterfølgende
implementering og de udfordringer forbundet med samt betydningen af SC som opskrift og som
SPA-program.
Der er udført 9 semistrukturerede kvalitative interviews med sundhedsansvarlige
repræsentanter fra store, mellemstore virksomheder (medarbejderantal mellem 100- 2500
ansatte) der har haft kendskab til motivet bag adoption af SC og den efterfølgende proces.
SC fungerer som en institutionaliseret opskrift på SPA, der indeholder en række specifikke krav
til virksomhedens sundhedsindsats indenfor kost, rygning, alkohol, motion og stress. Endvidere
er programmet handlingsanvisende og yder processtøtte og afsluttende evaluering og
certificering.
Motiverne for adoptering af SC var primært motiveret af ønsket om mere trivsel på
arbejdspladsen – men også som et kvalitetsstempel på det sundhedsarbejde, der blev udført i
SundhedsCertificering som styringsteknologi | Resumé 5
virksomheden – og dermed styrke den sunde profil og bringe sig på forkant af rekruttering og
fastholdelsessituationen.
Udfordringerne for virksomhederne var generelt at honorere certificeringskravet om fysisk
aktivitet, hvilket forårsagede hel eller delvis dekobling af konceptet i nogen af virksomhederne.
De virksomheder, der havde færrest udfordringer var dem, der havde arbejdet længst tid med
sundhedsfremme, havde massiv ledelsesopbakning, dedikerede ressourcer til at varetage
driften af initiativer og integreret den sunde profil i virksomhedens værdisæt – og dermed også i
virksomhedskulturen.
Det overraskende var at næsten alle virksomheder havde draget nytte af den struktur som SC
bidrog med, dels fordi de var nødsaget til at forholde sig til de handleplaner der var blevet lagt
for at opnå certificering og dels fordi konceptet indeholder processtøtte gennem SCkonsulenter.
Derfor kan multikomponente SPA-programmer som SC, med afsluttende evaluering meget vel
være en løsning der kan kvalitetssikre sundhedsindsatsen på de danske arbejdspladser og
dermed bidrage til at bevare en sund arbejdsstyrke og tage del i den sociale ansvarlighed.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | Resumé 6
Abstract
Over the past 3 decades there has been increasing focus on workplace/worksite health
promotion (WHP), since the working population spends a large proportion of their time at work,
in order to address the health challenges facing society. In Denmark there is no direct incentives
for companies to introduce WHP and it is completely voluntary. Nevertheless, the climate is
about to change, as the government in health conditions in 2012 has imposed safety supervision
to initiate WHP in supervision.
Board of Health identified a need for structure and framework in connection with an
investigation in 2007. At the time, Health Certification (hereafter HC) launched by the Danish
Company Sports Federation as a multicomponent WHP-programme that could be adopted into
all companies that wishes to do so.
This thesis aims to investigate the motives health certified companies have had to adopt the
concept, the challenges that have been - and what effects it has brought.
Since the HC is a program assigning action based on analyses and consulting, it can be seen as
an organizational recipe. Therefore, it has been obvious to use Kjell Arne Røvik's theory of
modern organizations to approach motives and actions in relation to the subject of decision, the
subsequent implementation and the challenges associated with and the impact of SC as a recipe
and WHP programme.
There has been conducted 9 qualitative interviews with health responsible representatives from
large and medium-sized companies (headcount between 100 to 2500 employees) who have
been aware of the motive behind the adoption of HC and the subsequent process.
HC acts as an institutionalized recipe for WHP, which contains a number of specific
requirements relating to the health effort in diet, smoking, alcohol, physical activity and stress.
Furthermore, the program is action-oriented and provide process support and final evaluation
and certification.
The motives for adopting HC was primarily motivated by the desire for more job satisfaction for
the employees - but also as a mark of quality in the health work that was done in the company and thereby strengthen the healthy profile and gain the cutting edge in recruiting and retaining.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | Abstract 7
The most problematic challenge faced by companies was to honor the certification requirement
of physical activity, which was causing full or partial decoupling of the concept.
The companies that had the fewest challenges were those who had worked longest with health
promotion, had solid management support, dedicated resources to operate the initiatives and
integrated the sound profile to the company's values - and thus also in the corporate culture.
The surprise was that almost all companies had benefited from the structure that HC
contributed, in part because they had to deal with the action plans that had been put, to obtain
certification and partly because the concept provides process support through HC consultants.
Therefore, multi-component WHP programs such as HC, with final accreditation may very well
be a solution to ensure the quality of health activities at Danish workplaces and thus help to
maintain a healthy workforce and take part in social responsibility.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | Abstract 8
1.0 Indledning
Interessen for sundhedsfremme på arbejdspladsen (herefter SPA) har været stigende gennem
de sidste 3 årtier. Ikke mindst i Danmark hvor middellevetiden er lavere end i andre af de lande,
vi normalt sammenligner os med (Sundhedsstyrelsen, Det danske sundhedsvæsen i
internationalt perspektiv, 2010, s. 71). Her har flere aktører i forebyggelsesfeltet1 set
arbejdspladsen som en oplagt arena for forebyggelse blandt andet fordi knap halvdelen af
Danmarks befolkning tilbringer mange, hvis ikke de fleste af deres vågne timer på
arbejdspladsen.
I 1986 tilsluttede Danmark sig det såkaldte WHOs Ottawa Charter, som siden er blevet
opdateret. Med Ottawa Charteret bliver samfund og (nær-)miljø fremhævet som komplekse og
sammenhængende størrelser, der har stor betydning for borgerne og deres sundhedstilstand.
Derfor er det også et mål i Ottawa Charteret at man skal forsøge at skabe supporterende
omgivelser, ikke mindst arbejdspladsen:
”Changing patterns of life, work and leisure have a significant impact on health. Work and
leisure should be a source of health for people. The way society organizes work should help
create a healthy society.” (WHO, 1986)
Ifølge WHO kan ændringer i adfærd og opfattelse af sundhedsfremme lige så vel kan starte på
arbejdspladsen såvel som det offentlige rum – eller i hjemmet. Overalt, hvor der er sociale
relationer, sker der udveksling af normer, adfærd og diskurs og arbejdspladsen kan derfor
forekomme som et oplagt mål for sundhedsfremmende initiativer.
Luxembourgaftalen bringer for alvor fokus på SPA motiveret af:
”En sund, motiveret og velkvalificeret arbejdsstyrke er grundlaget for den fremtidige sociale og
økonomiske tilstand i Den europæiske Union.” (Luxembourg Deklarationen, 1997)
Endvidere fremhæves det at:
”Sundhedsfremme på arbejdspladsen er en moderne virksomhedsstrategi, som sigter mod at
forebygge dårligt helbred […] og forstærke det sundhedsfremmende potentiale og velbefindende
hos arbejdstagerne. (Luxembourg Deklarationen, 1997)
1
Falck Health Care, Previa Sundhed, BAR FOKA, Sundhedsstyrelsens ’Sund By-netværk’, COWI, Dansk Standard –
m.fl.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 1.0 Indledning 9
Siden følger Regeringens (SR) folkesundhedsprogram fra 1999, hvor det er et eksplicit mål (mål
12) at arbejdspladsen skal inddrages i forebyggelse og sundhedsfremme. Regeringens (VK)
program ’Sund hele livet’, udpeges arbejdspladsen som en del af den fælles indsats, en ansvarlig
medspiller, og samtidig et miljø, en ramme for vores hverdag, et fællesskab:
”Vi har her et ansvar overfor hinanden. I fællesskaberne er vi med til at skabe hinandens liv.
Fællesskaberne – eller de små og store netværk – er med til at danne og forandre vores normer.
Også når det gælder vores sundhedsadfærd – og det både i positiv og negativ retning.”
(Regeringen, Sund hele livet - de nationale mål og strategier for folkesundheden 2002-2010,
2002, s. 7)
Arbejdspladsen er derfor en naturlig tilgang til at forbedre befolkningens sundhed. Dels har det
fysiske og psykiske arbejdsmiljø en betydelig indflydelse på medarbejdernes sundhed, dels er
arbejdspladsen som socialt netværk en vigtig bærer af holdninger til sundhed og en vigtig
ramme for støtte til konkrete adfærdsændringer.
Endvidere pointeres det at:
”Indsatsen bl.a. for sundhedsfremme på arbejdspladsen skal fortsat være baseret på frivillighed
og respekt for den enkelte. ” (Regeringen, Sund hele livet - de nationale mål og strategier for
folkesundheden 2002-2010, 2002, s. 8)
I løbet af 00’erne kommer styring af SPA mere i fokus og der dukker forskellige private såvel
som offentlige aktører frem2. Der udbydes kurser i sundhedsledelse, strategisk
sundhedsfremme m.v., konsulentvirksomheder blomstrer op og tilbyder processtøtte og
sundhedsfremme-programmer. Også medierne får fokus på området med artikler og TVudsendelser om emnet3,4,5.
2
SST, Arbejdsmiljøweb(BAR), NFA, Sundheds Akademiet, DFIF,m.fl. – se også note 1.
En søgning for perioden 1/1-2006 til 31/12-2008 på Infomedia gav 5765 hits på søgeordet: ’Sundhed på
arbejdspladsen’, hvor alle ordene skulle indgå. Lignende søgninger blev udført med ’sund og medarbejder’ med
omfattende resultat. Dette blot for at illustrere mediedækningen og eksponeringen indenfor området i den
periode.
4
http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/id-8096913:mere-sundhed-p%C3%A5-arbejdspladsen.html
http://politiken.dk/erhverv/ECE135859/sund-mad-og-motion-hitter-paa-danske-arbejdspladser/
http://m.business.dk/?article=129212-Sunde-medarbejdere-er-hoejt-paa-hitlisten
http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/12/1725022/artikel.html : Sunde medarbejdere en god investering
http://m.bt.dk/f/?article=149942-Danskerne-kraever-frugt-og-motion-paa-arbejdspladsen
http://www.erhvervsbladet.dk/erhvervsklima/sunde-medarbejdere-giver-federe-bundlinje
Jyllands Posten, 25/2 2007; Stress og fede tider
3
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 1.0 Indledning 10
I denne periode sker der en række initiativer indenfor sundhed og trivsel på arbejdspladsen, og
der udgives en del publikationer om emnet (sundhed på arbejdspladsen 2003, 2007 og 2010).
Endvidere oprettes Videncenter for Arbejdsmiljø i 2005, der blev oprettet som en del Det
Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, med det formål at stille sidste nye forskning og
viden til rådighed for arbejdsmarkedet – både privat og offentlig, der kan sikre et godt
arbejdsmiljø; herunder sundhedsfremme, og Forebyggelsesfonden i 2007, med midler som
virksomheder kan søge til bl.a. sundhedsfremmeinitiativer på arbejdspladsen
(Forebyggelsesfonden, 2011, s. 15), for blot at nævne nogen.
I 2006 kunne man således læse i Jyllands Posten at Socialdemokraterne foreslår efter sparring
med Dansk Firma Idræts Forbund (herefter DFIF), at sundhedscertificering kommer på
finansloven som en økonomisk hjælp til at virksomheder kan kvalitetsstemple deres
arbejdsmiljøindsats vedrørende opfyldelse af fastlagte krav med udgangspunkt i motion og
sundhed. (Jyllands Posten, 2006). Helt sådan endte det ikke, men i kraft af den nyoprettede
Forebyggelsesfonds midler og formålsparagraf 3, blev det fra 2007 muligt at søge midler til
initiativer, sundhedsfremme-programmer og konsulentbistand (bl.a. DFIF’s Sundheds
Certificering, der lanceredes i 2007). Forebyggelsesfondens hovedformål 3 beskrives som:
”Under HF 3 støttes utraditionelle initiativer, som har til formål at øge bevidstheden om risikoen
ved rygning, alkohol, fedme og fysisk inaktivitet. Her prioriterer Forebyggelsesfonden projekter,
som integrerer sundhedsfremme- og arbejdsmiljøindsatsen i virksomheden.”
(Forebyggelsesfonden, 2011, s. 67)
I regeringens (VK) Sundhedspakke 2009 bliver virksomhederne fremhævet og tilskyndet til at;
”… tage et større ansvar for deres ansatte og generelt tænke sundhedsfremme ind i deres
produkter i kerneopgaverne og overfor deres kunder.” Endvidere påpeges en meget væsentlig
pointe; ”Samtidig kan virksomheders adfærd og bevidsthed om deres samfundsansvar tilføre
forebyggelsesområdet fremdrift, som ikke kan opnås alene gennem lovgivning og regler.”
(Regeringen, Sundhedspakke 2009, 2009, s. 34)
Dette suppleres af Sundhedsstyrelsens (SST) handlingsanvisende 5-trinsmodel præsenteret som
et redskab til systematisk og strategisk sundhedsfremme. Modellen er baseret på den
5
Tv-udsendelser med Chris MacDonald: ’Chris på chokoladefabrikken’ – og ’Hav det godt’ ;
http://www.chrismacdonald.dk/index.php?option=com_content&view=section&id=8&Itemid=30
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 1.0 Indledning 11
undersøgelse, der blev gennemført i 2007 (Rambøll Management, 2008). Der konkluderer SST
blandt andet at de færreste virksomheder arbejder systematisk og målrettet med deres
sundhedsfremmende initiativer i 2007, og man identificerer et behov for ramme og struktur.
(Sundhedsstyrelsen, Sundhed og trivsel på arbejdspladsen 2010, 2009).
I 2011 kommer så et nyt initiativ; en dialogaftale mellem VK-regeringen og S, DF og R, hvor
sundhedsfremme ikke længere alene er et frivilligt initiativ i virksomhederne, men også et punkt
som Arbejdstilsynet fra 2012 skal inddrage ved deres kontrolbesøg. Det er stadig på frivillig
basis, men initiativet er flyttet fra virksomheden til myndigheden. (Regeringen, S, DF og R,
2011). Dette sender således et signal om at sundhedsfremmetiltag på arbejdspladsen er et
prioriteret område, der skal tages alvorligt.
Samfundet kan siges at have en interesse i at forebygge langsigtet, da livsstilsrelaterede
sygdomme har store menneskelige og økonomiske konsekvenser for både den enkelte borger
og dennes familie, men også for samfundet og samfundsøkonomien. Men hvad med
virksomhederne?
I USA har virksomhederne direkte økonomiske incitamenter til at tilbyde de ansatte
sundhedsfremme-programmer der virker; der er nemlig rabatter på sundhedsforsikringerne,
såfremt at udgifterne holdes nede6. Lovgivningen tilsiger forsikringsselskaberne, at de skal
anvende minimum 80 eller 85 % (alt efter forsikringsgruppens størrelse) af
forsikringspræmierne til udgifter – resten skal udbetales til de forsikrede.
Der kan derfor potentielt være mange penge at hente for amerikanske virksomheder, ved at
implementere sundhedsfremmeprogrammer og wellnessordninger; bliver de ansatte sundere,
må udgifterne følgelig blive mindre til sygesikring og sygefravær (to selvstændige
måleparametre). Et metareview baseret på 22 return on investment studier, (ROI) fandt i 2010
en gennemsnitlig ROI-ratio på 1:3,27 $ i besparelser på sundhedsudgifter7 og 1:2,73 $ i
besparelser på sygefraværet (K. Baicker, 2010). Men denne incitamentstruktur er ikke til stede i
Danmark.
6
http://www.healthcare.gov/news/reports/mlr-rebates06212012a.html : The 80/20 Rule: Providing Value and
Rebates to Millions of Consumers
7
Medical costs: sygesikring
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 1.0 Indledning 12
Der er endnu få studier, der undersøger implementering og forankring af multikomponentstrategier8 indenfor SPA og endnu færre ser på hvilken betydning programmet og ledelsen har
for implementering, opbakning, forankring og deltagelse i SPA. Og relevant litteratur omkring
akkreditering, certificering eller anden kvalitetssikring af SPA fremkom ikke ved
litteratursøgningen (gennemgået i afsnit 3.5), trods de åbenlyse økonomiske incitamenter i den
amerikanske litteratur.
I Danmark har der været flere private aktører indenfor konsulent- og processtøtte, men de
færreste tilbyder et komplet SPA-program og med efterfølgende certificering9. DFIF’s
SundhedsCertificering (herefter SC) har været tilgængeligt siden 2007, og er multikomponent
SPA-program, der giver virksomhederne et kvalitetsstempel på deres sundhedsfremmende
arbejde.
Da der er svag evidens for virkningen af multikomponente SPA-programmer og akkreditering af
SPA, finder jeg det relevant og interessant at undersøge om SC, som koncept, kan medvirke og
bidrage til at løfte folkesundheden ved at kvalitetssikre virksomhedernes sundhedsarbejde
gennem et standardiseret multikomponent akkrediteringsprogram.
Dette er relevant, da SPA/WHP10 (Workplace/Worksite Health Promotion) i sidste ende kan
have positiv indflydelse på folkesundheden og dermed på de offentlige budgetter. I forbindelse
med litteratursøgningen har det dog ikke været muligt at finde videnskabelig dokumentation for
effekterne af sundhedscertificering og ej heller for multikomponente WHP-programmer, der
rummer alle KRAMS faktorerne. Det har ikke været muligt at finde videnskabelig litteratur for
standardiserede WHP-programmer med eller uden afsluttende certificering, men man
konkluderer i et metareview at der er stærk evidens for den økonomiske gevinst ved WHPprogrammer og påpeger at der er behov for en institutionalisering af WHP-programmers design
og udførelse (Chapman, 2012).
SundhedsCertificering (herefter SC) blev udviklet af Dansk Firmaidrætsforbund (herefter DFIF)
tilbage i 2006 og lanceret i 2007 som et kvalitetsstempel på - og redskab til at målrette og
strukturere - strategisk sundhedsfremme indenfor KRAMS-områderne:
8
Med multikomponent-strategier menes strategier der rummer flere forskellige indsatsområder indenfor KRAMS;
f.eks. strukturelle tiltag der fremmer daglig bevægelse og sund kost, kombineret med kampagner og generel
medarbejderuddannelse.
9
Dansk Standard er kommet på banen med en iso 10001-certificering i 2011
10
SPA: sundhedsfremme på arbejdspladsen er synonymt med WHP; Workplace/Worksite Health Promotion
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 1.0 Indledning 13
”For at opnå en SundhedsCertificering® skal virksomheden arbejde vedvarende og strategisk
med sundhedsfremme samt handle aktivt på KRAMS-områderne: Kost, Rygning, Alkohol, Motion
og Stress.
DFIF er en af de få11, der tilbyder den form for akkreditering af sundhedsarbejdet i virksomheder
kombineret med et standardiseret forebyggelsesprogram. Endvidere er det oftest et
længerevarende forløb at komme igennem en SC og det er både frivilligt og fører en del udgifter
med sig idet der dels er en pris for selve konceptet og dels udgifter forbundet med realisering at
konkrete initiativer.
Det er derfor interessant at se på de bagvedliggende årsager og motiver til at virksomheder
adopterer SundhedsCertificering som koncept, samt hvordan det implementeres og bringes i
anvendelse og hvilke erfaringer virksomhederne har gjort sig. Det leder frem til
problemformuleringen.
1.2 Problemformulering
Hvorfor adopterer virksomhederne SundhedsCertificering?
Hvilke udfordringer er der forbundet med implementeringen af
SundhedsCertificering?
Hvilken betydning har sundhedscertificeringen haft for virksomhedernes
arbejde med sundhedsfremme?
2.0 Teori
Problemformuleringen er inspireret af – og søges besvaret med brug af – Kjeld Arne Røviks
organisationsteoretiske præsentation og diskussion af forskellige perspektiver på moderne
organisationer. Med Røviks optik kan SC anskues som en (delvist) institutionaliseret
organisationsopskrift. Røvik definerer en institutionaliseret organisationsopskrift på følgende
måde:
11
Ud over Dansk Standard har det ikke været muligt at finde andre udbydere med lignende koncept.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 2.0 Teori 14
”…en legitimert oppskrift på hvordan man bør utforme utsnitt eller elementer av en
organisasjon. Det er en opskrift som fenger og som har fått en forbilledlig status for flere
organisasjoner.” (Røvik, 1998, s. 13)
Som det fremgår af denne definition er organisationsopskrifter (herefter blot ’opskrifter’) ikke
nødvendigvis totalløsninger, men kan også være delelementer, der skal indgå i en større
sammenhæng. Med ’institutionaliseret’ menes der, at en opskrift inden for en periode opfattes
som den rigtige, effektive, moderne måde at organisere noget på. Endvidere er
organisationsopskrifter koncepter, der først får en mere ”fast form”, når de er adopteret og
fæstet i (nye) handlinger og rutiner. Indtil da er de immaterielle ideer, der spredes på kryds og
tværs blandt organisationer. Dette kan resultere i en vis isomorfisme dvs. tendens til
ensartethed på tværs af forskellige organisationer. Men som Røvik også gør opmærksom på så
gennemgår en organisationsopskrift altid en form for oversættelse når den adopteres og
forskellige organisationer vil ofte oversætte og optage opskrifterne forskelligt.
Røvik introducerer 3 perspektiver til at se på, hvorfor og hvordan organisationsopskrifter
adopteres i organisationer: det rationelle ’værktøjs’-perspektiv, det institutionelle ’symbol’perspektiv og et identitetsforvaltende perspektiv, der kombinerer det rationelle og
institutionelle perspektiv.
2.1 Det rationelle perspektiv
Fundamentet for det rationelle perspektiv er udledt af det rationelt-økonomiske paradigme i
organisationsteorien, som blandt andet har sine rødder i Taylors Scientific Management12,
Fayols administrationslære og Webers teorier om moderne bureaukrati13. I det rationelle
perspektiv forstås organisationer som et redskab til at frembringe ’noget’ på den mest effektive
måde. Derfor er en organisations overlevelse knyttet til, hvorvidt den er effektiv i sin
kernefunktion. Dette motiverer – eller fordrer – en udviklingsoptimisme, hvor man er parat til at
trimme, finjustere, designe og re-designe organisationen til at blive mest mulig effektiv bl.a. ved
brug af nye opskrifter for ledelse og organisering.
”Helt grundleggende er ideen om at organisasjoner har formålsrasjonelle ledere som adopterer
eller forkaster oppskrifter ut fra tilgjengelig erfaringsbasert kunnskap om hvordan verktøyer har
virket til praktisk problemløsning – enten hos sig selv eller andre.” (Røvik, 1998, s. 34)
12
13
Et udmærket resumé kan findes her: http://en.wikipedia.org/wiki/Scientific_management
Det bureaukratiske styringsparadigme (Fayol og Weber) kort beskrevet i: (Lerborg, 2011, s. 50-55)
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 2.0 Teori 15
Ledelsen af en organisation ses altså som en kompetent og bevidst aktør, der forholder sig til de
opskrifter, der aktuelt er tilgængelige. Det er ledelsens ansvar at sørge for, at de valgte
opskrifter kan tilpasses og kobles til de eksisterende strukturer i organisationen.
Motivet for at adoptere nye organisationsopskrifter skal i det rationelle perspektiv først og
fremmest ses i forhold til en respons på en situation, som organisationen ønsker at gøre noget
ved. Røvik skitserer 3 motiver (frit oversat fra (Røvik, 1998)s. 119-120):

De løsninger, der aktuelt bruges, virker ikke som ønsket, og der kan være behov for en
udskiftning eller optimering.

Man har fået kendskab til nye opskrifter, som man har grund til at tro virker bedre end
dem, man aktuelt anvender.

Der kan være indtrådt ændringer i vilkårene for virksomheden, som fordrer nytænkning
og nye løsninger.
Når behovet er identificeret og søgen efter en løsning er indledt, vil resultatet oftest være, som
nævnt tidligere; en (tids)aktuel opskrift, der har fået ry for at virke.
I det rationelle perspektiv er antagelsen at ledelsen i en organisation vil fokusere på
dokumentationsdelen og foretage en nøgtern vurdering af processuelle og strukturelle forhold,
resultater og kompatibilitet med organisationen og på det grundlag beslutte, hvorvidt opskriften
skal adopteres eller ej. Heri spiller konceptlitteraturen14 en stor rolle som formidler af metoder
og resultater. De formidlende aktører kan være både forskere, ledelseskonsulenter,
myndigheder, interesse- og fagorganisationer.
2.2. Det institutionelle perspektiv
Det rationelle perspektiv er gennem de sidste årtier blevet udfordret af bidrag indenfor det nyinstitutionelle perspektiv; blandt andre Meyer og Rowans teorier om institutionelle myter
(Rowan, 1977), der medfører at bestemte opskrifter opfattes som værende effektive og derfor
inkorporeres i organisationer som derved opnår større legitimitet, DiMaggio og Powells teori om
isomorfisme, hvor de institutionelle normer og forventninger er med til at afgøre hvilke (typer)
organisationer, der overlever – og dermed skaber et pres i retning af at gøre organisationer
mere ens (isomorfisme) (P.J. DiMaggio, 1983) samt Scotts teori om institutionelle omgivelser,
14
Forskningsartikler, bøger, artikler, kurser, brochurer, fagblade, magasiner og websider.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 2.0 Teori 16
hvor organisationer, for at sikre opbakning og legitimitet, skal tilpasse sig til de enhver tid
gældende normer (Scott, 1987).
Ifølge Røviks beskrivelse af det institutionelle perspektiv, er det en klar fællesnævner indenfor
nyinstitutionalismen at:
”Formelle organisasjoner befinner seg i institusjonelle omgivelser der de konfronteres med
sosialt skapte normer og konvensjoner for hvordan den enkelte organisasjon til enhver tid bør
være utformet.” (Røvik, 1998, s. 36)
I det institutionelle perspektiv er der altså i konstant samspil organisationens omgivelser og
indre organisering. Organisationen er altid udsat for en form for pres for at leve op til socialt
konstruerede og konstituerede normer for god, effektiv – og ikke mindst moderne organisering.
Den grundlæggende antagelse er, at omgivelserne påvirker opfattelsen og skabelsen af
organisationsformer, og derved bliver den organisatoriske adfærd styret af
politiske/institutionelle forhold i højere grad end de instrumentelle idealer:
”Organisasjonerslegitimitet vil bl.a. avhenge av hvorvidt man er i stand til å bygge inn og
reflektere de til enhver tid gjeldende institusjonaliserte forestillinger i omgivelsene (Parsons
1956; Meyer og Rowan 1977).” (Røvik, 1998, s. 36)
I det institutionelle perspektiv er organisationsopskrifter meningsbærende symboler og kan som
sådanne

give organisationer legitimitet i forhold til omgivelserne gennem signalværdi (fordi
organisation gennem adoption af en opskrift kan blive associeret med det moderne, det
tidssvarende og det effektive) og/eller opfylde et normativt forventningspres

påvirke den interne opfattelse og give (positive) associationer til forbilleder/idealer
gennem imitering og/eller differentiere organisationen fra (uønskede) andre
organisationer
Dette betyder at ledelse i høj grad bliver et spørgsmål om afspejling af kravene fra omgivelserne
gennem imitation og differentiering. Udfordringen for organisationen er blandt andet, at
normerne for hvordan og hvorledes man bør bedrive virksomhed på, ændrer sig – og dette kan i
sig selv blive et vedvarende (bevidst eller ubevidst) motiv for adoption og udskiftning af
opskrifter, fordi de ikke længere symboliserer det nye, uagtet deres effektivitet (Røvik, 1998, s.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 2.0 Teori 17
36). Dette betyder at en opskrift ofte præsenteres for organisationen først – og siden findes
problemet/behovet – hvis der altså er et (eller også præsenteres problem og løsning samtidig). I
denne optik er opskrifter et modefænomen (Lerborg, 2011, s. 48) (Tangkjær, 2005 , s. 49).
Dermed øges sandsynligheden for, at en opskrift, der adopteres af symbolske årsager, kobles
løst i organisationen og evt. helt dekobles fra praksis. Dette kan blandt andet skyldes, aktører i
organisationen ikke oplever et reelt behov for den pågældende løsning/opskrift (Røvik, 1998, s.
39) og/eller at organisationen for at undgå at modstridende opskrifter truer kerneydelser,
etablerer opskrifterne i et løst koblet system. I begge tilfælde blive resultatet en dekobling
mellem tale og praksis; dvs. man taler15 som om organisationen har optaget et institutionelt
element, uden at det dog har medført ændrede rutiner eller aktiviteter i produktionskernen
(Brunsson, 1986).
2.3 Identitetsforvaltning
Kritikken af begge perspektiver
Røvik mener at den organisatoriske virkelighed er mere kompleks end begge de to ovennævnte
perspektiver giver indtryk af. For det første kritiserer han det rationelle perspektiv for
antagelserne omkring ledernes rationelle valg af organisationsopskrifter.
Ifølge Røvik er det de færreste ledere, der har tid til at baggrundstjekke dokumentationen for
opskrifternes effektivitet, når det kommer til stykket og samtidig vil egentlig videnskabelig
dokumentation være fraværende:
”Det er også slik at dess mer undersøkelser av konceptenes virkninger forsøkes utformet og
gjenomført i henhold til vitenskapelig holdbare metoder, dess mindre og mer puslete fremstår
effektene og dess mer komplekse og utydelige bliver årsaksammenhengene.” (Røvik, 1998, s. 71)
Samtidigt nuancerer og udvikler Røvik også antagelser om legitimering og dekobling i det nyinstitutionelle perspektiv. Han kritiserer bl.a. opfattelsen af, at organisationer kun optager
opskrifter eller institutionelle elementer for at legitimere sig i forhold til de institutionelle
omgivelser. Endvidere er det problematisk, at ledelse gøres til et spørgsmål om afspejling af de
institutionelle omgivelser, hvor intenderet bevidst handling og styring er fraværende.
15
Her skal tale forstås som kommunikation generelt – i form at politikker, udmeldinger, intenderede strategier
m.m.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 2.0 Teori 18
Røvik mener derimod, at organisationer aktivt vælger til og fra blandt tilgængelige opskrifter ud
fra både symbolske såvel som rationelle motiver – og endda i kombination. Han introducerer
derfor identitetsforvaltning som et tredje perspektiv, der kombinerer det rationelle og det
institutionelle. Røvik argumenterer altså for at:
”en populær organisasjonsoppskrift på en og samme gang [kan] være både nyttig som symbol
på det ’nye’ og samtidig være effektiv som værktøy”. (Røvik, 1998, s. 42)
Organisationsidentiteten skabes i et dynamisk samspil mellem de udtryk, der viser sig i
organisationens handlinger, og den feedback og refleksion der virker tilbage på organisationen –
både fra omgivelserne og fra medarbejderne.
”Personers, gruppers eller organisasjoners identitet kan defineres som ens bevissthet om hvem
man selv er sett i relasjon til hvordan man oppfatter at andre er, og hvordan man oppfatter at
andre ser på en selv.” (Røvik, 1998, s. 133)
Organisationen er således ikke bare passivt underlagt modeluner, men omvendt er den heller
ikke uafhængig af sine omgivelsers reaktion, da identiteten bliver skabt og forstået gennem
sammenligning med og af andre organisationsidentiteter. Opskriften bliver da et redskab for
identitetsforvaltningen og et symbol der netop kan blive forankret i kerneværdierne og derved
blive meningsbærende i organisationens selvforståelse.
Adoptionen af opskrifter ses altså som et udtryk for en aktiv identitetsforvaltning, der motiveres
når organisationsidentiteten udfordres eller opleves problematisk. Derfor kan en organisation
ønske at adoptere en opskrift på grund af den symbolværdi, der er iboende – og derved aktivt
forvalte organisationens identitet ved at bevæge organisationens identitet væk fra, og/ eller
tættere på et bestemt ideal.
Da det på baggrund er ovenstående forekommer vanskeligt at skille de rationelle og
institutionelle påvirkninger ad i forbindelse med organisationers adoption af nye opskrifter vil
min analyse åbne op for at SC er blevet valgt som et styringsredskab, der både kan være et
redskab til legitimering såvel som et rationelt redskab til målstyring – og alt midt i mellem.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 2.0 Teori 19
3.0 Metode og materiale
3.1 Hvorfor SundhedsCertificering?
Sundhedscertificering er et komplet sundhedsfremmeprogram og kan sidestilles med det, der i
litteraturen kaldes for Worksite Health Promotion Programme. Der er flere årsager til at jeg har
valgt at bruge SC som eksempel på et sådant program. For det første, som nævnt i indledningen,
har lige netop dette program været til debat i folketinget, tilbage i 2006, hvor man ønskede at
styrke sundhedsfremmeindsatsen på arbejdsmarkedet ved at indføre en akkreditering på
området – et kvalitetsstempel. For det andet er det et program som offentlige myndigheder
henviser til16. For det tredje, er det et program, der stiller en række specifikke krav indenfor alle
KRAMS-områderne og som skal fungere som en samlet ramme for virksomhedens
sundhedsarbejde. For det fjerde kan certificeringen betragtes som en slutevaluering, der
dokumenterer, at virksomheden lever op til en minimumsstandard, og derved opnår et
kvalitetsstempel for sin sundhedsfremmeindsats. For det femte, er det et koncept, der har
været anvendt siden 2007.
SC som opskrift
SC-forløbet indledes med en undersøgelse, der analyseres og deraf udledes behov,
indsatsområder og mål. Endvidere ses der på eksisterende strukturer og arbejdsgange med
henblik på adoptering af opskriften, hvilket også er noget, der fremhæves fra DFIF – at man ser
på eksisterende strukturer i virksomheden og derfra søger at implementere fornødne tiltag.
Allerede i første fase sker der en oversættelse af konceptet, da det skal tilpasses og
materialiseres i virksomheden. Og da virksomhederne har forskellige udgangspunkter og behov,
må konceptet nødvendigvis udmøntes på forskellig vis, trods den ensartede tilgang.
De efterfølgende mål og handleplaner, der udarbejdes i samarbejde med virksomheden, er
handlingsanvisende og giver mulighed for at dels legitimere og dels aktivere handling – og
derved skabe en bevægelse fra den aktuelle situation og bevæge sig mod målet, nemlig
certificeringen.
Da måden SC præsenteres er opbygget efter et kausalt mønster og præsenterer en systematik,
der passer ind i den videnskabelige diskurs, kan konceptet fremstå som ’den rette måde at gøre
tingene på’; en institutionaliseret opskrift.
16
http://www.arbejdsmiljoviden.dk/Viden-om-arbejdsmiljoe/Sundhedsfremme/Sundhedscertificering
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 3.0 Metode og materiale 20
3.1.1 Elementer i konceptet
Nedenfor bliver det kort ridset op hvad der ifølge DFIF’s skal til får at blive sundhedscertificeret
og hvad man som virksomhed får ud af dette (DFIF, 2013). For at opnå en sundhedscertificering
skal virksomheden opfylde en række krav indenfor:

Sundhedspolitik og handleplaner

Kortlægning af ønsker og behov

Sundhedsbudget

Organisering af sundhedsarbejdet

Kommunikationsplan for sundhedsarbejdet

Mål og evalueringsplan
Der skal være tiltag/aktiviteter på alle de følgende områder:

Kost

Rygning

Alkohol/misbrug

Motion

Stress
Endvidere er det en del af certificeringsprocessen, at der ydes konsulentbistand med henblik på
sparring, fastholdelse, motivation, inspiration og processtøtte.
DFIF peger på 4 områder, hvor virksomheden potentielt kan opnå fordele.
1. Synlige resultater indenfor
Sygefravær, rekruttering og fastholdelse
Image, effektivitet og medarbejdertilfredshed
2. Givende processer
Teamspirit, stolthed, humor og engagement omkring de fælles mål
Afvekslende arbejdsdage og opbygning af vanebrydende kultur
3. Nye ideer til arbejdet med
KRAMS-områderne
4. Systematik og struktur
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 3.0 Metode og materiale 21
Struktur på sundhedsarbejdet og systematiske metoder og værktøjer
Organisering og ansvarsfordeling, kvalitet og grundighed
Fast opfølgning og evaluering.
Endvidere er det muligt at købe 3 forskellige ’pakker’, der alle fører til en certificering:
Pakke 3: Det mindste forløb med rådgivning, dokumentation og krav. Det henvender sig først og
fremmest til de sundhedsansvarlige og ledelsen.
Pakke 2: Den mellemste pakke inkluderer pakke 3 og supplerer med uddannelse af ledere og
sundhedsambassadører, inspiration og strategi.
Pakke 1: Den største pakke indeholder, ud over pakke 2, motivation, kommunikation og
aktivitet, hvor hele virksomheden inddrages.
Pakke 3 er altså minimumspakken og samtidig det forløb, hvor strukturen, mål, handleplaner
m.m. befinder sig; det er i pakke 3 at den strategiske processtøtte, der udgør styringsredskabet
for arbejdet med sundhedsfremme i virksomheden, findes.
3.2 Selektion af cases
DFIF indvilgede i at give mig en komplet liste over virksomheder, der er blevet
sundhedscertificeret siden 2008. Da min problemformulering går ud på at besvare hvorfor og
hvordan SC adopteres, valgte jeg i første omgang at inkludere alle certificerede virksomheder
som potentielle kilder til empiri.
Listen (betroet materiale) indeholdt information om 38 virksomheder. Af dem var der 8 recertificeringer og en uafsluttet som derfor blev ekskluderet. Dette efterlod 29 potentielle cases.
Nogle virksomheder omfatter flere lokationer, der har gennemgået hele eller dele af
certificeringsprocessen. En enkelt af virksomhederne rummer således 32 lokationer, hvilket bør
være in mente, når antallet gennemgås nedenfor. Endvidere rummer flere af virksomhederne
ganske mange arbejdspladser17 (den største rummer 4.600 arbejdspladser og den mindste 26). I
alt har knap 13.000 arbejdspladser gennemgået sundhedscertificeringen fordelt på 29
virksomheder og et væsentligt større antal lokationer.
17
Her: 1 arbejdsplads til 1 person, hvilket er nødvendigt for at skelne mellem lokationer og antal ansatte, der ellers
er synonyme opfattelser.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 3.0 Metode og materiale 22
Da de første virksomheder blev certificeret i 2008, var der mulighed for at der var sket
ændringer i forhold til de kontaktpersoner, der var anført på listen. Endvidere kunne der være
organisatoriske ændringer for virksomheden som nedlæggelse, fusion eller opkøb og ligeledes
gjaldt det for kontaktpersonerne, at der kan være funktionsændring, pensionering eller
fratrædelse. Derfor har jeg fulgt op på kontaktpersonernes tilknytning til virksomheden ved at
besøge virksomhedernes hjemmesider og/eller ringe til den pågældende virksomhed med
henblik på at få en opdateret e-mail-adresse og relevant kontaktperson at kontakte.
Der er sendt e-mails til kontaktpersonerne i de tilfælde hvor e-mail adresse har kunnet
fremskaffes. Hvor der ikke har været e-mailmulighed, er organisationen ringet op med henblik
på at fremskaffe information på enten oplyste kontaktperson – eller på den relevante
sundhedsansvarlige medarbejder. 2 kontakter måtte opgives på grund af organisatoriske
forandringer, 1 måtte opgives på grund af at personen ikke var der mere og ingen andre kunne
give svar på spørgsmålene.
Af de resterende 26 virksomheder som der blev sendt e-mail til gav 4 skriftligt afslag, 9 gav
tilsagn om interview, og 13 svarede ikke (se også flowchart over processen nedenfor).
Da de 9 virksomheder/informanter, der svarede på min henvendelse, opfyldte mit ønske om
bredde og variation, valgte jeg derfor at undlade opfølgning på de 13 virksomheder, der ikke
havde svaret. Dette betød at der indgår 9 virksomheder/informanter i denne undersøgelse.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 3.0 Metode og materiale 23
Figur 1: Flowchart
30
virksomheder
1
har ikke
gennemført
29
virksomheder
3
26
opgives
får tilsendt
mail
2 pga
organisatoriske
forandringer
1 var der ikke
mere og ingen
kunne svare
9
4
13
takker nej
svarer ikke
Cases
5 mellemstore
virksomheder
4 store
virksomheder
3.3 Kvalitative interviews
Med udgangspunkt i problemformuleringens fokus på motiver og processer i forbindelse med
adoption af SC valgte jeg at benytte det semistrukturerede kvalitative interview (Kvale, 2009)
som min primære dataindsamlingsmetode af følgende årsager:
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 3.0 Metode og materiale 24
1. Det var væsentligt at få information om motivet af en ansvarsperson, der havde
kendskab til beslutningsprocessen – eller baggrunden for at man i virksomheden valgte
SundhedsCertificering. Dette kunne bedst opnås ved et interview.
2. Det kvalitative interview giver mulighed for at man drøfter forståelse og fortolkning,
udforsker udsagn med henblik på at få afklaret om man har forstået et udsagn korrekt.
3. Interview med enkeltpersoner under løfte om anonymitet giver den fordel, at de ikke
skal tage hensyn til eller stå til ansvar for, hvad de ytrer. Der er altså en formodning om
at der bliver talt mere frit på tomandshånd end hvis der var tale om et
fokusgruppeinterview.
4. Det kvalitative semistrukturerede interview åbner mulighed for at der kommer aspekter
og synspunkter, som ikke har været overvejet på forhånd. Endvidere er det fleksibelt nok
til at man kan forfølge emner af interesse, for at få dem uddybet.
3.3.1 Informanter
Det var mit mål at jeg kunne interviewe repræsentanter fra små, mellemstore og store
virksomheder, samt at der var en variation i type af virksomhed og ligeledes, at jeg fik adgang til
ledelsesrepræsentanter såvel som administrative medarbejdere, der varetog/varetager
sundhedsområdet i virksomheden. Kort sagt; jeg ønskede variation. Derfor valgte jeg at
inkludere alle virksomheder, der havde gennemført en sundhedscertificering og som havde
svaret positivt tilbage på min henvendelse.
Forud for interviewene garanterede jeg informanterne anonymitet i min mail (vedlagt som
bilag). Dette dels fordi informanterne som personer har ret til fortrolighed, og dels for at sikre at
de kunne tale frit i forhold til hensynet til deres jobsituation.
Endvidere forklarede jeg overfor informanterne relationen mellem DFIF og jeg, således at
informanten var klar over at jeg ikke havde nogen bestemte interesser i forhold til DFIF. Behovet
for denne afklaring blev klart efter første interview.
3.3.2 Interviewtemaer
Interviewene følger en semistruktureret interviewguide med prioriterede temaer, hvor der er
plads til at forfølge emner af særlig interesse. Endvidere har der været plads til at nye aspekter
kunne komme frem og uddybes, emner som jeg måske har overset eller som informanterne
tillægger betydning.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 3.0 Metode og materiale 25
Interviewguiden er tematiseret i tre temaer:
1. Motivet for at købe konceptet og gå i gang med processen.
2. Adoptionen af konceptet i virksomheden. Hvad gjorde de helt konkret?–
3. Hvilken betydning har SC haft for virksomheden, set retrospektivt?
a. Dels virkninger som følge af SC
b. Dels erfaringer i forhold til processen.
3.3.3 Praktisk gennemførelse af interviewene
6 af informanterne var det muligt at møde personligt på deres arbejdsplads. Interviewet er
gennemført enten på deres kontor eller i et mødelokale. Interviewene er optaget på
smartphone og er af cirka en times varighed. En af overvejelserne omkring brugen af
smartphone var blandt andet at mobiltelefonen er en naturlig del dagligdagen og at mange har
en sådan liggende fremme.
3 af interviewene (med informanter som det var svært at interviewe ansigt til ansigt pga. den
geografiske afstand) blev forsøgt optaget via en call-recorder-applikation til smartphone, der
blev testet på forhånd. Alligevel endte 2 af disse optagelser med at fejle grundet skift til headset
hos interviewer (den ene gang) hhv. informant (den anden gang), hvorved informantens del af
interviewet blev næsten uhørligt. Det første interview, hvor optagelsen fejlede, blev skrevet ned
med det samme og sendt til informanten for gennemsyn med uddybende spørgsmål.
Efterfølgende er rekonstruktionen blevet rettet og tilført svar og uddybende kommentarer, alle
markeret med rødt, således at jeg kunne se, hvad der var rettet og tilføjet. Det andet interview
blev ikke straks opdaget som fejlet, da de første minutter var hørbare. Essensen/resumé er
efterfølgende rekonstrueret ud fra gennemlytning af interviewet, trods den dårlige lydkvalitet,
og sendt til gennemsyn med uddybende spørgsmål, som informanten har skrevet ind i
rekonstruktionen, sådan at rettelser er klart identificerbare.
3.3.4 Transkription
Alle interviews er transskriberet af forfatteren.
Ved transskribering undlades motiverende udtryk som; ’ja’, der ofte siges for at bekræfte at
man lytter interesseret, ’hm – hm’, ’nå’ og’ ok’, der alle anvendes i flæng under en samtale. Den
væsentligste årsag til at udelade disse er, at de bryder teksten unødigt op. Ligeledes undlades
”øh, æhm” - latter og gentagelser som ”skal – øh - skal – altså, skulle...”, da talesproget kan
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 3.0 Metode og materiale 26
være famlende og da dette er ikke relevant for analysedelen af nærværende afhandling. Der er
ikke ændret i sætningens sammensætning – fraset de passager, hvor der er famlet efter ord.
Pauser er markeret […] og indikerer et tomrum, hvor der enten lægges op til noget eller hvor
der er en tænkepause. Ikke hørbare passager er eksplicit nævnt i parentes. Alle stedord, navne,
funktioner og titler er tilnærmet og anonymiseret (Kvale, 2009, s. 308).
3.4 Analyse
Jeg har valgt at benytte Corley og Gioias analysetrin hvor data først samles efter essenssammenfald i 1. ordens koncepter og dernæst komprimeres til 2. ordens temaer og sidst på
aggregeret niveau i metatemaer (Gioia, 2012). Min tilgang til data vil skiftevis være induktiv og
deduktiv fordi analyseprocessen dels består af at identificere sammenfaldende meningsindhold
og dernæst at placere dem teoretisk meningsfuldt.
Helt konkret fulgte min analyse følgende trin:
1. Udarbejde temaguide til interview med tre primære temaer og en række undertemaer –
med henblik på senere analyse.
2. Gennemlytning af optagelser 3 – 4 gange i forbindelse med transskription – dels for at
forstå helhed og dels for at transkriptet bliver så nær det sagte som muligt.
3. Markere kardinalpunkter i forhold til interviewtemaer i transkript, ved at notere i
margen.
4. Kopiere markerede tekstdele ind i tematiserede citatsamlinger.
5. Uddrage essens af citater og analysere om der fremkom (nye) fælles temaer på tværs af
informanter (2. ordens temaer).
6. Samle 2. ordens temaer og meningskondensere til aggregeret niveau, der præsenteres i
analyseafsnittet som fremherskende temaer, der går på tværs af informanterne.
3.5 Litteratursøgning
Der blev gennemført en litteratursøgning i efteråret 2012. Formålet med søgningen var at
afdække eksisterende viden om multikomponente sundhedsfremmeprogrammer, dels for at
afdække hvorvidt man med rimelighed kan anse SC for en institutionaliseret opskrift, der følger
gængs systematik og logik, og dels for at undersøge om man i andre lande, der har økonomiske
incitamenter indenfor det overordnede emne ”Sundhedsfremme på arbejdspladsen”, har
lignende programmer, der har karakter af at være en handlingsanvisende ’opskrift’.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 3.0 Metode og materiale 27
Derfor har jeg søgt litteratur indenfor følgende områder:

Hvad ved man om effekterne af sundhedsfremmeprogrammer på arbejdspladsen? (kun
review studier medtages)

Hvad ved man om hvorfor virksomheder indfører sundhedsfremmeprogrammer?

Hvad ved man om implementeringen af sundhedsfremmeprogrammer?
Selektionskriterier:
Generelt: Det skal kunne læses på engelsk eller skandinavisk (dansk, svensk eller norsk) og der
søges ikke ældre end 2003. Overskriften skal vise at der er tale om arbejdspladser og
forebyggelsen skal være rettet mod generel sundhed og ikke specifikke emner som forebyggelse
af faldskader eller hjerteproblemer eller rygestop. Dette for at sikre at der er tale om et
multikomponent forebyggelsesprogram.
Enkelte interventionsstudier: interventioner af mindre end 12 ugers varighed eksluderes OG der
skal være tale om multikomponent materiale, der adresserer minimum 3 KRAMS-faktorer og
foregår på arbejdspladsen – endvidere må primære intervention IKKE være en højrisikostrategi
(screening og derefter ’en til en’- interventioner); ifald ekskluderes studiet.
Reviews: Skal indeholde multifacetterede WHP-programmer, effekterne kan være både
økonomiske og/eller helbredsmæssige. (I USA er der ofte fokus på den økonomiske gevinst ved
helbredsindsatser).
Det er søgt på PubMed, The Cochrane Library med følgende søgeord i forskellige kombinationer:
{Health Promotion [MeSH] OR Health} AND {Worksite OR Workplace OR Occupational OR
Occupational Health [MeSH]} AND {Program* OR Accreditation OR Certifcation OR Management
OR Return On Investment}
Og der er søgt på danske offentlige myndigheder med søgeordene:
{Sundhedsfremme OR sundhedsledelse OR sundhedscertificering } AND {arbejdsplads OR
virksomheder OR akkreditering OR program OR certificering}.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 3.0 Metode og materiale 28
Resultatet af søgningen var begrænset, da det er de færreste WHP-programmer, der er
multikomponente uden at inddrage en højrisikostrategi. Jeg fandt dog interessante nye reviews
fra 2012, der har inkluderet væsentlige studier med omfattende krav til metodik og evidens.
Disse studier er inddraget i indledning og diskussion Endvidere fremkom nyere artikler, som er
præsenteret nedenfor.

Hvad ved man om effekterne af sundhedsfremmeprogrammer på arbejdspladsen?
o (Chapman, 2012), (K. Baicker, 2010), (K. C. Osilla, 2012), (Gallant, 2012) og
(C.Cancelliere, 2011)

Hvad ved man om hvorfor virksomheder indfører sundhedsfremmeprogrammer?
o (S. Roebroek, 2009) og (S. Aldana, 2012)

Hvad ved man om implementeringen af sundhedsfremmeprogrammer?
o (R. Merill, 2011)
Litteraturvalget er ikke på nogen måde udtømmende, men da mange WHP-studier i litteraturen
er omfattende screeningsprogrammer eller internetbaserede engangsinterventioner, er der en
betragtelig andel af søgeresultaterne, der eksluderes.
3.6 Introduktion af informanter
Nedenfor findes en oversigt over de case-virksomheder og interviewpersoner som deltog i min
undersøgelse. Virksomheder og informanter er anonymiseret med tilnærmede navne/titler, der
er dækkende for rang og funktion, således at læseren får et indtryk af hvilke typer
virksomheder, der er tale om og informanters organisatoriske position.
Firmanavn
Beskrivelse
Informant’s alias
SC’pakke’
Kommunen
Kommunen er en relativt stor dansk kommune, der er
Topchef
Stor
Konsulenthuset er en stor dansk virksomhed, der
HR-repræsentant ;
Mellem
beskæftiger sig med rådgivning og andre
forkortet til HR-rep.
opstået gennem fusion. Den del af kommunen, der har
gennemgået SundhedsCertificering, beskæftiger 8001000 medarbejdere fordelt på et større antal
lokationer, med dertil hørende lokal ledelse.
Konsulenthuset
løsningsprægede serviceydelser. Konsulenthuset
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 3.0 Metode og materiale 29
beskæftiger omkring 1000 medarbejdere fordelt på få
forskellige lokationer i Danmark. Der er forskellige
afdelinger, der beskæftiger sig med specifikke områder
af forretningen.
Hjemmeplejen
Hjemmeplejen beskæftiger mellem 200 og 300 ansatte
Leder
Mellem
Sundhedsansvarlig
Stor
HR-konsulent
Lille
HR-manager
Lille
HR chef
Mellem
Sundhedschef
Lille
Hotellet beskæftiger mellem 100 og 150 medarbejdere
Administrativ
Stor
fordelt på flere faggrupper. Der er skiftende
medarbejder;
arbejdstider for nogen personalegrupper.
forkortet til adm.
fordelt på et antal decentrale enheder. Man benytter
cyklen som transportmiddel.
Botilbuddet er et bo- og behandlingstilbud med et antal
boliger tilknyttet samt en del forskellige behandlings- og
aktivitetsforløb. Det er en arbejdsplads der beskæftiger
Botilbuddet
mellem 50 - 100 ansatte, de fleste befinder sig på
hovedlokationen, endvidere er der et antal brugere og
beboere, der involveres.
Stordrift A/S
Stordrift A/S er en virksomhed, der beskæftiger 2000 2500 ansatte fordelt på mange lokationer i Danmark
indenfor bygge-anlæg, drift og vedligehold samt
administration.
Importøren
Virksomheden er et BtB serviceselskab, der beskæftiger
100 - 150 ansatte indenfor salg og service af en bred
vifte af produkter. En 1/3 af medarbejderne befinder sig
på andre lokationer end hoveddomicilet.
Produktion A/S
Firmaet beskæftiger mellem 200 og 300 ansatte
indenfor produktion og udvikling og har både dag- og
skifteholdsarbejde.
Finanshuset
Finanshuset er en stor dansk virksomhed indenfor den
finansielle sektor. Finanshuset beskæftiger mellem 500
og 700 medarbejdere på èn lokation. Der er flere
forskellige afdelinger med afdelingsledere.
Hotellet
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 3.0 Metode og materiale 30
4.0 Resultater og analyse
I dette afsnit vil jeg præsentere min analyse og resultaterne, der fremkom heraf i følgende
rækkefølge:
1. Motiver for at adoptere SC
2. Baggrunden for at SC bliver valgt
3. Hvilke udfordringer der har været
4. Hvilke faktorer, der fremmer implementering og forankring
5. Hvilken betydning har SC haft for virksomhederne
4.1 Motiver for SundhedsCertificering
Der er 3 gennemgående temaer for hvilke motiver, som vil blive nærmere beskrevet under
temaafsnittene, der kan bidrage til at forklare hvorfor virksomheder vælger en
sundhedscertificering:
1. Trivsel på arbejdspladsen, det sociale element, fællesskabet og fastholdelse af
medarbejdere ved at sørge for et positivt arbejdsmiljø og attraktive tilbud.
2. Imagepleje både indad og udadtil i forhold til at virksomheden får en (stærkere) profil i
forhold til sundhedsarbejdet, branding udadtil, således at virksomheden associeres med
sundhed – og implicit de positive følgevirkninger, der kan være forbundet hermed. I
denne kategori ligger også rekruttering; at virksomheden fremstår som en attraktiv
arbejdsplads i forhold til potentielle ansøgere.
3. Struktur- og processtøtte; heri ligger et ønske om at få redskaber og støtte til at komme
omkring sundhedsarbejdet.
4.1.1 Tema 1: Fællesskab og trivsel
Det mest dominerende tema, relateret til motivet bag SC, der fremkom ved gennemgang af
interviewene var fællesskab og trivsel. Informanterne udtrykte alle at virksomheden havde et
ønske om at gøre noget for medarbejderne, noget, der kunne bidrage til et stærkere fællesskab,
bedre trivsel og en sundere hverdag. Alle informanterne havde grundlæggende en tro på at
sunde og glade medarbejdere kommer mere på arbejde eller yder bedre, når de er på arbejde
og at et stærkt fællesskab ville være værdifuldt for virksomheden såvel som medarbejderne – og
altså en win-win-situation.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 31
Men udgangspunktet for at ’gøre noget’ for medarbejderne er forankret i vidt forskellige
situationer og bevæggrunde, hvilket nedenstående citater vidner om:
”… at fastholde og udvikle en sund arbejdsplads præget af arbejdsglæde og trivsel og
engagement.” (Leder, Hjemmeplejen)
”Og vi bliver nødt til at have nogen tilbud her, i den her fusionsproces, at have noget til vores
medarbejdere der kan få dem til at sige: jeg vil godt være en del af det her!” (Topchef,
Kommunen)
”Det startede med at man erklærede 2009 til sundhedsår – og man ønskede i den forbindelse at
dykke noget mere ned i sundhedsarbejdet fordi vi troede på, at sunde medarbejdere er gladere
medarbejdere , som trives bedre.” (HR-manager, Importøren)
”Og så synes ledelsen at det kunne være både en kultur og værdiskabende proces også i forhold
til at have ligeværdighed og fokus på ressourcer frem for begrænsninger – sådan et sted som
her.” (Sundhedsansvarlig, Botilbuddet)
”I lang lang tid, igennem vores arbejdsmiljøudvalg [havde vi, min anm.]oprettet et lille
sundhedsudvalg som skulle stå for nogen ’sundhedsting’ her på Hotellet. Så vi ville gerne gøre
noget mere for vores personale, sådan at de også følte at der blev gjort noget for dem, men
også så man undgik at de blev for meget syge og alt muligt.” (adm., Hotellet)
4.1.2 Tema 2: Imagepleje, branding og rekruttering
Tema 2 som motiv kunne findes i varierende grad i 6 af virksomhederne. De resterende 3
informanter berører emnet, men det var ikke for dem et motiv for SC. Imagepleje og branding er
aktiviteter, som ofte er rettet til en ekstern modtager; kunder, potentielle ansøgere,
interessehavere18 og andre virksomheder – dette var tilfældet for 5 ud af de 6. I de 6 casevirksomheder, der havde tema 2 som motiv, der var imagepleje og branding af virksomheden
også rettet internt; altså aktiviteter og politikker der påvirker opfattelsen af virksomheden
positivt.
18
Interessehavere kan være aktieholdere, borgere, brugere, samarbejdspartnere m.fl..
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 32
”… at være en attraktiv arbejdsplads, som evner at tiltrække, udvikle og fastholde værdifulde
medarbejdere.” (Leder, Hjemmeplejen)
”Vi havde brug for at få den blåstempling, som vi oplever sundhedscertificeringen er. […]Også
fordi vi bruger det så massivt i forhold til vores kunder. Så det har været vigtigt for os og positivt
for os at kunne sige; jamen, det er ikke kun noget vi selv synes vi er gode til. […]Det gav en
enorm stor tilfredsstillelse i organisationen. […] Og den stolthed, som det giver den enkelte
medarbejder, de historier, det giver mulighed for at fortælle i organisationen, de er enormt
værdifulde. ” (Sundhedschef, Finanshuset)
”Så det var lidt for medarbejderne, udover den primære ting med fokus på den enkelte
medarbejder, så den sekundære, hvor man ligesom efterlyser; jamen, vi arbejder også i en
virksomhed, som er kendt i lokalområdet. Det kunne det så være med til at sætte profil på.” (HRchef, Produktion A/S)
”Altså, vi startede det op og det var jo dels for at understøtte, at vi ville være en sund
virksomhed og vi ville gerne have sundhedsfremme til at fylde noget mere i forhold til vores
medarbejdere, fordi der er rigtig mange, der har sundhedsmæssige udfordringer. […]At vi kunne
se, at det [SC, min anm.] kunne gøre noget, for at gøre noget sundhedsarbejde, vi alligevel gerne
ville styrke, noget tydeligere og så var det også samtidig med, at vi kørte sådan en employer
branding kampagne sammen med vores kommunikationsafdelng i forhold til at brande den her
arbejdsplads.” (HR-konsulent, Stordrift A/S)
”Den sunde profil bruges aktivt til branding og det er ikke ualmindeligt at møder kan blive
(planlagt) forstyrret med et lille hold sundhedsambassadører… for at lave noget
pausegymnastik. […] Sundhedscertificeringen har været med til at brande virksomheden både
indadtil og udadtil. Virksomhedens strategi er fokuseret på at de vil være kendt som en sund
arbejdsplads.”. (HR-manager, Importøren)
4.1.3 Tema 3: Struktur og processtøtte
4 af informanterne fortæller at deres virksomhed henvendte sig til DFIF med henblik på
sundhedscertificering fordi man havde et ønske om at få struktur på – og processtøtte til –
sundhedsarbejdet i virksomheden.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 33
Dvs. man var interesseret i den ramme og den støtte som DFIF tilbyder i form af forslag til
organisering af sundhedsarbejdet, tjeklister, handleplaner og målsætninger, der udarbejdes i
starten og evalueres løbende – og ikke uvæsentligt: konsulentbistand løbende i forløbet og i
særdeleshed den afsluttende certificering.
”…og man kunne så købe sådan en pakke, som bestod i at få analyseret tingene og ligesom have
dem som var garant for, at man kom igennem hele forløbet. Og hjalp en med flere forskellige
steps. Indtil man nåede certificeringen. Og det syntes vi i det lille sundhedsudvalg var en rigtig
god ide”. (adm., Hotellet)
”Vi regnede med, at de ville give os noget synlighed. Internt, først og fremmest. Og så også, at
det jo var en kærkommen lejlighed til at få vores egne processer på området kigget efter. […] Så
det der med, at man skal ind og beskrive. Det giver jo i virkeligheden også en lejlighed til selv lige
at få strammet op, der hvor der måske skal strammes op. Så det formål tjente det i hvert fald.”
(HR-konsulent, Stordrift A/S)
” Selve det at få struktur på tingene så vi som en god ting, vi så også det som at få trænet
ambassadører som en stærk ting. Den uddannelse af medarbejderne så vi som værende god.
Også interessant. K: Så der var nogle forskellige redskaber der lokkede. I: Ja.” (HR-chef,
Produktion A/S)
”…og sådan en procesplan, der var ridset op. Den var såre simpel. Det var nok lidt afgørende
dengang, for vi arbejdede nok 24 timer i døgnet. Der var en fusion ved siden af. Så det her var
egentlig til at have med at gøre. Altså, den var meget lineær i sin form – altså vi starter her, vi
tager en analyse og så sætter vi nogen mål – og hvad kræver målene af os – og har vi gjort det
eller har vi ikke gjort det – vi har gjort det – så kan vi godt certificere” (Topchef, Kommunen)
4.2 Forskellige årsager til at SC kommer på dagsordenen i virksomhederne
For at skabe en dybere forståelse af, hvorfor virksomhederne vælger at adoptere SC konceptet
vil jeg i dette afsnit gennemgå nogle cases mere detaljeret. Som det fremgår af disse
beskrivelser kan vejen til adoption af SC variere meget. Dette kan være interessant at tage i
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 34
betragtning, da baggrunden for valget kan have betydning for hvor dybt konceptet kan blive
forankret og den opbakning, der kan være til projektet fra forskellige niveauer i organisationen.
Kommunen
Baggrunden for Kommunens adoption af SC var at Kommunen stod overfor en fusion i
forbindelse med kommunalreformen. Samtidigt var der på dette tidspunkt (før den aktuelle
finanskrise) hård konkurrence om de gode medarbejdere; det var nemt at få et job et andet sted
og Kommunen havde som arbejdsplads et stærkt incitament til at forstærke sin position som en
attraktiv arbejdsplads og bringe sig på forkant i en rekrutteringssituation. Endvidere var
medarbejdergruppen en gruppe der ”i den grad er udsat i forhold til nogle af de her almindelige
sundhedsmæssige trusler” og også en meget vigtig medarbejdergruppe, der yder ”noget af det
vigtigste en kommune kan levere”. Altså var der flere faktorer der medvirkede til at man
ønskede at indføre et medarbejderrettet sundhedstiltag.
Ledelsen fik 3 forskellige virksomheder – heriblandt DFIF – til at præsentere deres
sundhedsrettede programmer. Valget faldt på DFIF’s SundhedsCertificering, og afgørelsen blev
truffet i fællesskab med medarbejderrepræsentanter fra alle lokationer med begrundelsen at
”det skulle være et projekt, der er til medarbejderne”.
En anden vigtig begrundelse var at konceptet var klart forståeligt, procesplanen var tydelig. Som
informanten forklarer opfattede man konceptet som meget ”lineær i sin form – altså vi starter
her, vi tager en analyse og så sætter vi nogen mål – og hvad kræver målene af os – og har vi
gjort det eller har vi ikke gjort det – vi har gjort det – så kan vi godt certificere.[…] Det var nok
lidt afgørende dengang, for vi arbejdede nok 24 timer i døgnet”.
I den forstand var valget af SC et meget bevidst valg for Kommunen, der så et behov for et
redskab til at imødegå de ændringer der lå forude og de udfordringer, der var i sigte, dels i
forhold til medarbejdersundheden og dels i forhold til at tilbyde en attraktiv arbejdsplads. Man
havde en stærk tiltro til at den løsning, som SC kunne tilbyde, var den mest optimale, idet den
blev valgt efter afsondring af markedet.
” … det var på samme tidspunkt som Thor Petersen sagde at man kunne købe hele verden. Og
det gik skidegodt! Så, som arbejdsgiver havde vi ikke ret meget at trumfe med. Men jeg er
relativt overbevist om at vi ramte bulls eye med den her satsning.”
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 35
Konsulenthuset
Baggrunden for adoption af SC i Konsulenthuset var at en gruppe studerende i et praktikforløb
havde udført en lille medarbejderundersøgelse, hvor det blandt andet blev undersøgt om ” den
her sundhedshype, der nu var på det her tidspunkt, […] var det noget for os?”. Undersøgelsen
viste at mange medarbejdere var optaget af sundhed. ”Så vores administrerende Direktør sagde;
lad os gøre et eller andet!”
Man ønskede et sundhedsinitiativ og en HR-medarbejder blev sat på opgaven. I forbindelse med
medarbejderundersøgelsen, havde man opdaget SC. Denne information blev sammen med
medarbejderforslag til aktiviteter afleveret til HR-medarbejderen, der bearbejdede materialet
og forelagde det til ledelsen; ” … jeg havde et forslag hvor der bare var en masse aktiviteter og
sådan cirka hvad det ville koste at lave de her ting, og så havde jeg bare lagt en
sundhedscertificering oveni.”
Valget af SC er i nogen grad tilfældigt og beror bl.a. på at opskriften er tilgængelig på ’det rette
tidspunkt’ (Røvik, 1998, s. 123); nemlig i en tid hvor sundhedsdiskursen er meget synlig i det
offentlige rum: ”… der er der jo en samfundsnorm, der hele tiden rykker sig med ting, som
virksomhederne er en del af – men vi er også med til at skabe dem – men vi følger dem også.”
Det medførte en form for eksternt forventningspres som man følte at man var nødt til at
forholde sig til uagtet at der ikke var identificeret et eksisterende problem i virksomheden;
”…det quick win for os, det var det med kantinen, og rygning og alkohol og stress, der lavede vi
ikke specielt meget nyt.” For som der indledningsvist blev sagt: ”Så vi har ’altid’ haft lidt den
(sunde, min anm.) profil.”
Virksomheden var ikke ude for at søge efter en løsning på et eksisterende problem – snarere er
det sådan at løsningen (og problemet) ’rejser ind’ i virksomheden. Dette understøttes også af at
medarbejderundersøgelsen var en mulighed man fik qua de studerendes praktikforløb – og ikke
en strategisk iværksat indsats med henblik på at afdække formodede problematikker.
” Vi startede med at skulle – vi skulle bare gøre ’noget’. – Og så blev det en sundhedscertificering
[…]. Det der med at få stempel på ting, det er der jo mange, der godt kan li’.”
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 36
Importøren
Importøren var medlem af den lokale FirmaIdrætsforening og det var derfor naturligt at tage
kontakt til DFIF med henblik på ”sundhedscheck og foredrag som kick-off på sundhedsåret”. Den
sundhedsansvarlige fik en ambassadøruddannelse hos DFIF og da man i virksomheden
besluttede at fortsætte sundhedsarbejdet, tog man kontakt til DFIF for at høre nærmere om SC.
”Man gik i gang med sundhedscertificeringen fordi man ønskede at løfte medarbejdersundheden
– målet var - og er at få topmotiverede medarbejdere, som trives. Der var ikke nogen
forventning om at nedsætte sygefravær, da det i forvejen var lavt.”
Importøren har altså et forhåndskendskab til DFIF gennem deres eksisterende engagement i
foreningen og søger ’hjælp’ til at optimere det eksisterende sundhedsarbejde og derigennem
løfte sundheden og strukturere indsatsen;” Inden SC var sundhedsarbejdet ustruktureret
strukturen – og med den et stort løft kom som følge af SC.” Man havde altså forinden kontakten
klarlagt hvilke behov og ønsker man havde.
Finanshuset
Finanshuset har gennem længere tid arbejdet strategisk med sundhedsfremmende aktiviteter
på arbejdspladsen. Det er en del af virksomhedens værdisæt og forretningsstrategi at satse på
medarbejdersundhed; ”… der hvor vi har en sag, som er vores sag; er på sundhedsområde. Det
at vi siger, at vi som stor dansk virksomhed har et ansvar for vores medarbejderes sundhed,
derfor har vi valgt at sætte sundhed på dagsorden.[…] ...og derfor bibeholder vi det fokus vi har
på sunde rammer for vores medarbejdere, fordi vi ved at det påvirker motivationen, det påvirker
arbejdsglæden, det påvirker tilfredsheden.” Finanshuset var langt med sundhedsarbejdet: dels
havde de målbare resultater blandt medarbejderne i form af øget tilfredshed og loyalitet ved
anonyme spørgeskemaundersøgelser, dels havde man fået stor anerkendelse for
sundhedsarbejdet i form af priser og efterspørgsel fra andre virksomheder og kunder. Så hvorfor
så Sundhedscertificere?
”…vi ville gerne ha’ at der var nogen udefra, der skulle komme og kigge på de ting vi lavede og
sige; gør vi det godt nok?[…] Vi havde brug for at få den blåstempling, som vi oplever
sundhedscertificeringen er.”
Det er en meget bevidst forvaltning af virksomhedens identitet både indadtil og udadtil i forhold
til de institutionelle omgivelser; man anerkender at der er en stor legitimerende signalværdi i
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 37
certificeringen fordi det er en ekstern vurdering og akkreditering af det udførte
sundhedsarbejde, hvor akkrediteringen er et symbol for en institutionaliseret opskrift på god
sundhedsledelse og udviklingsaktivitet indenfor SPA.
Men samtidig bliver SC ikke anvendt som et operationelt redskab til forbedring eller udvikling af
sundhedsarbejdet, da man ikke ændrer ved noget i praksis: ” Vi var på et niveau, så vi var i stand
til at blive sundhedscertificeret da de kom ind i billedet.”
Man kan argumentere for at det her er et institutionelt betinget motiv, der ligger bag
adoptionen af SC – at vi i vores samfund har fået tillid til tanken om certificering/akkreditering –
vi ser det i vores dagligdag at dette og hint er certificeret og akkrediteret. Men for Finanshusets
valg af SC er ikke blot betinget af de ydre skabte normer, men derimod en meget bevidst
forvaltning af image og identitet, ikke mindst fordi det sundhedsfremmende arbejde er dybt
forankret og integreret i virksomheden og ikke blot en skueværdi, men også fordi de
kompetencer og erfaringer Finanshuset har høstet, bliver delt med kunder og andre
virksomheder.
4.3 Udfordringer ved implementering af SC-konceptet
I dette afsnit vil jeg beskrive de typiske udfordringer som virksomhederne havde i forbindelse
med implementering af SC.
4.3.1 Placering af aktiviteter i tid
Spørgsmålet om hvornår de forskellige sundhedsaktiviteter kunne placeres i forhold til
arbejdstiden var en gennemgående udfordring i virksomhederne. Var det muligt at foretage
noget i arbejdstiden – eller skulle alt foregå udenfor?
Tid som selvstændig faktor var et meget dominerende element fordi det netop er tiden, der er
omdrejningspunktet for virksomhedens ydelse; arbejdstid for løn. Virksomheden har en
interesse i at tiden bliver brugt effektivt og produktivt, således at ’varen leveres’. Det betyder
også at sundhedsfremme ikke nødvendigvis har førsteprioritet på arbejdspladsen.
På denne baggrund fordrer deltagelse i aktiviteter indenfor arbejdstidens normale rammer, at
der er en meget tydelig opbakning i form af accept, opmuntring og også gerne
ledelsesdeltagelse. Er der ikke en klar opbakning fra magtpositionerne i virksomheden, vil der
være diskrepans mellem ’tale og handling’ og vi kan tale om ’den hykleriske organisation’
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 38
(Brunsson, 1986), hvor sundhedsfremmeindsatsen bliver dekoblet for ikke at ’forstyrre’
kerneydelsen.
Der er forskel på at man kan deltage i aktiviteter indenfor en normal arbejdstid – og eventuelt
betale med sin egen tid ved at flekse ud og indhente tiden efterfølgende – eller aktiviteterne
primært henlægges til efter normal arbejdstid, eventuelt i forlængelse heraf. Men flekstid
ændrer ikke på den arbejdsbyrde den enkelte medarbejder har, såfremt flekstid er mulig.
” … så hvis et forretningsområde ikke går godt, så får du ikke nogen topledere til at sige; Arh, det
er vigtigere at i sidder til det her foredrag end at i er ude ved kunden og fakturere en time. – Det
sker ikke i den her forretning.” (Hr-rep., Konsulenthuset)
” Så når man deltog uden at være i pædagogisk formål, så må man flexe det ud.. Men det er kun
de aktiviteter, der syner af alene aktiviteter[…], det må være rimeligt.” (Sundhedsansvarlig,
Botilbuddet)
” Vi har været indstillet til at køre nogle få ting i arbejdstiden, men ikke været indstillet på at
skulle køre en hel masse uden for arbejdstiden. […] Det var også helt klart at vi diskuterede det i
den øverste ledelsesgruppe for at være enige om; hvad var det for nogen rammer vi ville
acceptere – hvor meget ville vi gå ud og acceptere at tingene skete i arbejdstiden og hvor meget
ville vi stille krav om at det skete udenfor arbejdstiden. Det har vi synes var vigtigt at have styr
på – også fordi det har været et spørgsmål fra medarbejderne.; ’Jamen, må vi godt det – eller
kan vi godt det?’ ” (HR-chef, Produktion A/S)
Sundhedsaktiviteternes form og placering
Et andet element, der er væsentligt i forhold til aktiviteter i arbejdstiden er; hvilket omfang og
hvilken form? Er det holdaktiviteter, små pauseindslag, er det noget, der afbryder
arbejdsrytmen eller er det en kærkommen pause – og ikke mindst; hvor på dagen er den
placeret? Holdaktiviteter19 var samlet set den største udfordring, dels hvad angik deltagelse og
dels placering og type.
19
Holdaktiviteter er her ment som tilmeldingsaktiviteter af længere varighed; f.eks. løb, spinning, dans, stavgang
m.v..
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 39
Generelt var holdaktiviteter efter normal arbejdstid problematisk; dels betaler medarbejderen
med sin tid – på et tidspunkt, der er defineret af arbejdsgiveren, og dels er det en socialt præget
aktivitet, der foregår i et fællesskab, som kun er i kraft af arbejdspladsen – og altså ikke en del af
den private sfære. Med andre ord er det en sårbar sammensætning, der i høj grad er knyttet til
virksomhedskulturen og fællesskabet på den enkelte lokation.
Koordinering og ”kritisk masse”
Flere af virksomhederne havde problemer med at få tilstrækkeligt mange deltagere til de
forskellige aktiviteter. Udfordringen skyldes bl.a. skiftende arbejdstider, forskellige arbejdshold,
forskellige arbejdslokaliteter:
”Det store problem, det er at vi er ude for at vi har enmandsbetjente poster, folk der arbejder
fast nat og nogen, der møder ind noget specielt klokken halvtolv i en skurvogn – og så videre.
Altså, der kræver det mere end almindelig fantasi at lave noget fornuftigt kontinuerligt for dem.
Så det er dér udfordringen er, det er sgu ikke herinde i huset.” (HR-konsulent, Stordrift A/S)
”Altså hvis vi skal investere i noget, så skulle der gerne lidt mere end to-tre-fire medarbejdere
med, for hvis det kun er de få, så holder de op. Så kan vi ikke køre en 10-ugersevent på det. Vi er
2-300 medarbejdere, men de er fordelt på 5 skift; nogen er meget små og … ja, det giver nogen
udfordringer.” (HR-chef, Produktion A/S)(antal anonymisereret, min anm.)
På de årlige aktivitetsdage har der været masser af mennesker og masser af tilslutning men de
der ugentlige aktiviteter, der har været store udsving i hvor mange der har deltaget på holdene,
det har været svært at holde i gang, for hvis der kun står tre, så giver det ikke så god mening at
have et hold, men hvis vi var en tolv- femten stykker, så er det pludselig noget andet – eller bare
ti. Jeg synes det har været den største udfordring at få et flow i det. […] …vi spreder os over et
stort geografisk område […] …hvis der bor 20 her… og så nogen der er på arbejde og så skiftende
– der er også nogen, der bor i byen(den lokale), som så kunne cykle hertil, selvom de ikke var på
arbejde…” (Sundhedsansvarlig, Botilbuddet)
Problemerne med at opnå høj deltagelse i sundhedsaktiviteterne blev i nogle af virksomhederne
løst ved at de ansvarlige for sundhedsaktiviteterne udviste stor vedholdenhed. Ved at holde fast
i aktiviteterne og løbende opfordre medarbejderne til at deltage kan der opnås større
opbakning ifølge nogen af informanterne.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 40
” … efterhånden som aktiviteterne fortsætter, så er der flere og flere, der kommer med. Der er
den samme stab, som altid kommer med, og som altid fortsætter – og så kommer der nogen,
som er med lidt og så hopper de ud men der kommer hele tiden nye med” (adm., Hotellet)
”I forbindelse med intern ”Arbejdspladsen motionerer” kampagnen var der en afdeling (med
førnævnte medarbejder, der ellers har været modstandere af sundhedstiltag – og stædigt holdt
fast ved…(elevatorkørsel, kagespisning og ingen motion – nul-deltagelse i motionstilbud). De
meldte sig til denne interne konkurrence og overraskede alle – for nu skulle de vise at de kunne.
(HR-manager, Importøren)
”På et tidspunkt var der en af grupperne, der annoncerede at nu var de alle sammen røgfri – og
havde været det i 5 måneder. Dette blev kommunikeret ud på et onsdagsmøde – som igen
bevirkede at der var flere der forsøgte at holde op med at ryge.” (Leder, Hjemmeplejen)
4.3.2 Dedikerede ressourcer og tovholdere
Nye tiltag som SC kræver ressourcer. Ressourcer til at motivere, igangsætte, inspirere,
koordinere, administrere samt ressourcer til drift af de forskellige sundhedsaktiviteter. Det er en
del af SC- konceptet, at der skal udpeges ansvarspersoner, der kan varetage disse opgaver. I de
to største pakker bliver der uddannet Sundhedsambassadører, hvis formål netop er at være
igangsættere og have særligt fokus på at få sundheden ned på medarbejderniveau. Det er
forskelligt hvordan virksomhederne har grebet ressourcefordelingen an: Langt de fleste har en
person, der er overordnet ansvarlig – og derfra bliver opgaverne fordelt efter
frivillighedsprincippet. Typisk er det en medarbejder, der påtager sig opgaven og
ambassadørrollen (med/uden ambassadøroplæring/uddannelse) – herunder at sørge for et
event, et hold eller en aktivitet.
Selvom SC er et redskab, der kan bidrage til struktur og planlægning – at man kommer omkring
hele processen i planlægning, udførelse og evaluering, så er det ikke nødvendigvis den rette
model for alle. Redskabet virker ikke automatisk – det kræver at der afsættes ressourcer og at
de medarbejdere der får ansvaret har de rette kompetencer.
Det kan være en af forklaringerne på at de virksomheder, der har dedikerede ressourcer til at
ivaretage sundhedsfremme initiativer, generelt har positive tilbagemeldinger på
implementering af initiativer, aktiviteter og drift af disse, mens de virksomheder, der ikke har
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 41
haft afsat mange ressourcer, eller har mistet tovholdere, oplever drift og igangsættelse af
initiativer som problematisk.
Uddelegeringsprincippet blev benyttet i flere af virksomhederne, men det er ikke ubetinget at
opskrifter kan imiteres med samme succes, selvom man følger de samme principper. De 2
virksomheder som er præsenteret nedenfor (Hotellet og Produktion A/S) benyttede
uddelegeringsprincippet – men med meget forskellige resultater.
Hotellet
Hotellet havde valgt den største ’pakke’ – og dermed også uddannelsen af
Sundhedsambassadører. Informanten er både formand i det nedsatte sundhedsudvalg og
samtidig tovholder og administrativ medarbejder i forhold til koordinering og drift af
sundhedstiltag overordnet. Sundhedsarbejdet har ’kørt ved siden’ af de almindelige opgaver, så
der er ikke tilført ekstra ressourcer i form af flere medarbejdertimer. Derfor er alle aktiviteter
uddelegeret til sundhedsambassadører:
” …når de får en eller anden opgave, og de siger ja til den, så står de ligesom for hele. Altså så
står for at få det organiseret og få det kommunikeret og få tilmeldinger ind og få tilmeldt, og
fulgt op og få det evalueret. Altså, de står for det hele fra a til z.” (adm., Hotellet)
Det betyder ikke at der ikke sker udskiftninger undervejs, hvilket kun understreger betydningen
af en central tovholder:
”Jo længere tid man holder det kørende, jo mere skal man prøve at holde gryden i kog, sådan og
folk falder tilbage i det gamle, så det er noget med at man som sundhedsambassadør, og dem
som er i sundhedsudvalget, hele tiden skal mande sig op og komme med nye ideer og nogen af
sundhedsambassadørerne har også været sådan lidt; Aj, nu gider vi ikke mere, nu synes jeg , jeg
har stået for rigtig meget, nu må der ligesom være nogen andre der tager over – ik’?”
Rent strukturelt fungerer det på Hotellet. Der har været udskiftninger undervejs, men i det store
billede fungerer modellen. Det modsatte var tilfældet for Produktion A/S.
Produktion A/S
Produktion A/S havde valgt den mellemste pakke og dermed også fået uddannet
sundhedsambassadører. Informanten er HR-chef og står for alt sundhedsarbejdet på
interviewtidspunktet, inklusiv koordinering og tovholderfunktionen. Virksomheden har tidligere
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 42
haft uddelegeret opgaverne – inklusiv de mere organisatoriske aspekter - til
sundhedsambassadørerne:
”Der er nogen af ambassadørerne, der har meldt til og fra undervejs, og det har knebet med –
altså den der meget strukturerede tankegang i forhold til at lave budget og planer og altså – at
lægge det ud til ambassadørerne for hver aktivitet, det har altså ikke rigtig kunne ringe for os.
Nok primært fordi rigtig mange af ambassadørerne har været timelønnede medarbejdere, som
måske ikke er vant til helt at tænke på den måde. Og de blev lidt frustrerede.” (HR-chef,
Produktion A/S)
Siden fik man ansat en person i HR, der havde et væsentligt antal timer til at varetage
sundhedsarbejdet i virksomheden. Den person var der ikke på interviewtidspunktet (grundet
barsel), hvilket havde tydeliggjort hvilken betydning en dedikeret ressource egentlig har for
virksomhedens sundhedsarbejde:
” Vi havde ikke en hundrede procent dedikeret ressource, da vi startede op. Det var sådan noget
lidt hist og lidt her, hvor vi fik support. Så kom der en periode hvor vi fik en medarbejder
tilknyttet, ikke 100%, men det var en væsentlig del af hendes arbejdsopgave, og det var efter at
certificeringen var i hus, faktisk – eller lige op i mod. Det hjalp gevaldigt på at drive nogle
aktiviteter, at have en som var, om ikke 100% dedikeret, så ..
[…]
Men jeg må ærligt vedgå, hvor jeg sidder begravet til op over begge ører og selv sidder med den
[SC, min anm.], der er det lidt op ad bakke.
K. Kan i bruge konsulenten i den forbindelse, nu hvor du sidder og det er lidt op ad bakke?
I: Nu .. Jo, det kunne jeg sikkert, hvis jeg havde overskud – havde ringet til hende. […]
K: Men det siger jo også lidt om hvor stor en betydning det har, at man har en dedikeret
ressource, man kan gribe fat i.
I: Det betyder alt.” (HR-chef, Produktion A/S)
Ovenstående eksempel viser ikke kun hvilken betydning, det har for implementering og drift at
der er en tovholderfunktion og en dedikeret ressource, der varetager de tilknyttede opgaver i
forbindelse med SPA. Det er lige så vel et billede på at den hurtige tilkobling af opskriften, viser
at opskriften er for enkel og ikke tager højde for kompleksiteten og de daglige udfordringer –
blandt andet skifteholdsarbejdet og medarbejdernes kompetenceniveau (Røvik, 1998, s. 148149). Man sørgede derfor at rette op på den potentielle dekobling, som uddelegeringen af
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 43
opgaverne stod til at medføre, ved at tilknytte en dedikeret ressourceperson. Men resultatet af
fraværet af ressourceperson og manglende medarbejderkompetencer, endte på
interviewtidspunktet, med en regulær dekobling af SPA-initiativer, der ikke er umiddelbart
indlejret i den daglige drift og struktur eller lejlighedsvise events.
4.4 Faktorer, der fremmer implementering og forankring
I afsnit 4.3 er gennemgået en række udfordringer, der har haft stor betydning for
sundhedsarbejdet og forankringen af konceptet. Det kan deraf udledes at allokering af
dedikerede ressourcer, der dels kan varetage tovholderfunktionen og dels varetage driften af
sundhedsarbejdet har stor betydning for vedholdenhed og engagement, og dermed også
forankringen. Jeg vil derfor fortsætte med ledelsesopbakningen, der var et gennemgående
element hos 7 ud af 9 informanter.
4.4.1 Ledelsesopbakning
Ledelsesopbakning blev fremhævet som noget positivt, der fremmede processen eller noget,
der var fraværende - og dermed hæmmende for deltagelse. Flere informanter kommer ind på
ledelsens rolle, enten som opbakning for medarbejderne ved deres eksempel – eller ved
tilrettelæggelse af rammer, der muliggør og legitimerer deltagelse. Det er en del af
ledelseselementet at integrere sundhedsfremmende politikker og initiativer i virksomhedens
værdier og strategier og ligeledes væsentligt at der er kongruens mellem værdier og handlinger.
”Det er alfa og omega for sundhedsindsatsen at direktøren/ledergruppen går forrest ved sit
eksempel – og støtter aktivt op omkring sundhedsindsatsen.” (HR-manager, Importøren)
”Og så handler det om at de ledere, der er ude i de enkelte grupper og teams osv.., er ansvarlige
og føler sig forpligtede og arbejder såvel engageret som dedikeret med det her. Hvis de ikke har
det i sig, de kan sgu ikke sælge de her ting, hvis de ikke vil det.” (Topchef, Kommunen)
”… for på det tidspunkt lederen vender ryggen til; ’nu klarer i det selv’-agtigt, så er det jo min tro,
at så falder tingene stille og roligt fra hinanden. Sådan er det jo altså. Og det er jo der hvor
lederens rolle jo er afsindigt vigtig.” (Topchef, Kommunen)
”Det var topledelsen, der skulle have sagt: Nu laver vi det her. Og de skulle så selv have deltaget i
ting, der var, og de skulle så også have sagt til mellemlederne at de – på en eller anden måde det er jo ikke fordi at alle skal deltage i alting, vi er jo forskellige og det er et frit valg, men på en
eller anden måde skulle ledelsen have haft en større stemme – altså topledelsen, som smittede
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 44
af på mellemlederne, som skulle føre det videre ned til medarbejderne.” (Hr-rep.,
Konsulenthuset)
”F.eks. inviterer ledergruppen sundhedsteamet til at bryde ind i møder og lave pausegymnastik
[…]Direktøren er frisk på motion, hvad enten det er spontan pausegymnastik i møderne, zumba
som et indslag på medarbejderdagen eller planlagte løb.” (HR-manager, Importøren)
” De [lederne, min anm.] taler om økonomi og andre emner, der er relevante for virksomheden –
og det skal de jo også gøre, for det er jo først og fremmest det de er sat i verden til, kan man
sige. Men de går forrest og de løber med på ture og bruger vores motionsrum, altså bakker op,
vil jeg sige. Hvis man har brug for at de skal bakke særligt op, så skal man møde op og sige det
til dem.” (HR-konsulent, Stordrift A/S)
”Så år efter år efter år, bliver han [Direktøren, min anm.]ved med at præcisere rammerne,
skitsere det; det er også at vise ejerskab. Det at man som leder sikrer en arbejdstilrettelæggelse,
som gør at ens medarbejdere deltager i aktiviteterne, det er også at vise ejerskab og gå forrest. ”
(Sundhedschef, Finanshuset)
4.4.2 Ekstern evaluering
Seks ud ni informanter taler om den afsluttende certificering og otte ud af ni taler om den
mellemliggende processtøtte som faktorer, der har haft en positiv betydning for
implementering og fastholdelse af det sundhedsfremmende arbejde – ikke mindst i forbindelse
med opfyldelse af fastsatte mål, der blev klarlagt i den indledende undersøgelse.
”Den struktur gjorde jo at det blev ved med at være på dagsorden. Det kunne ikke ebbe ud. Fordi
man havde én udefra.” (Hr-rep., Konsulenthuset)
” … det har været supergodt at blive hjulpet i gang og blive hjulpet hen ad vejen, så man hele
tiden blev holdt til ilden […] at der har været lagt en tidslinje og der har været en plan. Det har
været super supergodt. (Sundhedsansvarlig, Botilbuddet)
”Det har været en kæmpehjælp at DFIF har været med en over processerne og smaddergodt.”
(Leder, Hjemmeplejen)
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 45
”Det har jo betydet at der kom den struktur op og stå – at vi blev drevet frem mod en
certificering, altså.. det betyder at vi har fået nogen medarbejdere trænet til at kunne være
sundhedsambassadører. Så på den led… der har også været nogen ganske sjove måder at
synliggøre sundhed på.” (HR-chef, Produktion A/S)
”Jeg er sikker på at de har været med til at få det til at ske. For de har jo hele tiden spurgt; vor
langt er i nået nu? – Hvad har i sat i gang? Og hvor mange har tilmeldt sig?” (adm., Hotellet)
”Inden vi blev certificeret, så skulle vi jo igennem - en proces med en række delmål, milepæle, og
beskrivelser og adfærdsændringer og så videre, og hvad har I konkret gjort. Og det skete jo på
baggrund af, ja, opstart, hvor vi forsøger at tale fælles sprog, og fælles mål […]De præsterede
det, man teoretisk siger at en proceskonsulent skal, eller sådan en forandringsguide skal; følg
med mig, så sker der det, der skal osv.. Altså tryghed, kendskab og vedligehold..” (Topchef,
Kommunen)
4.5 Hvilken betydning har SundhedsCertificering haft?
I dette afsnit vil jeg beskrive hvilke typiske virkninger SC har haft i de forskellige virksomheder.
4.5.1 Struktur
Som det er blevet nævnt tidligere, så er det et fåtal af virksomhederne, der har haft
processtøtte og struktur som motiv for indkøb af SC. Men det er til gengæld noget, som de
fleste informanter fortæller at de har fået som følge af SC.
Konsulenthuset
Konsulenthuset så ikke strukturen som et motiv for SC, men informanten gav udtryk for at
processtøtten bidrog positivt til at starte med. ”Det gav mig, selvfølgelig, noget struktur og
støtte fra en ekstern til at starte med, fordi jeg var grøn på det område.” Endvidere blev der
etableret en klar decentral fordeling af midler til sundhedsfremme i de enkelte afdelingers
aktivitetsforeninger: ”Så de skulle hvert år søge om at få den her pengepose og så skulle de give
HR en plan og sige; vi har planlagt de her – motionsaktiviteter det næste år. Og så fik de nogle
penge af os. Og det findes stadigvæk. Den struktur blev skabt der – for HR kunne ikke løfte
opgaven selv”.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 46
Fraset motionsaktiviteterne, vendte Konsulenthuset tilbage til business as usual, men de ting,
der hidtil havde ligget spredt blev sat i system: ”Så det handlede egentlig også om at tydeliggøre
nogen ting. Og det hjalp os til egentlig at kigge på nogen af de ting vi havde – også i forbindelse
med kantinen. Så at synliggøre nogen af de ting og få credit for nogen af de ting vi egentlig
allerede gjorde. Og det var jo en god ting. Så det blev jo mere struktureret og formuleret til
medarbejderne også. Der var – og det har vi så stadig siddende på vores intranet, der hedder
KRAMS, hvor det så bliver synligt, hvad er det der bliver gjort indenfor hvert område og hvad har
man så af muligheder hvis man som medarbejder har stress eller et alkoholmisbrug eller ønsker
at stoppe med at ryge eller…”
Dog kom der også en holdningsændring i forhold til at italesætte sundhed og til hvad man som
arbejdsgiver kan tillade sig at blande sig i: ”Vi har de seneste tre år, har vi haft en øget
forespørgsel fra ledere, som gerne vil tilbyde det (diætist eller sundhedscoach, min anm.) til
deres medarbejdere. Hvor vi så har nogen kontakter. Så det er nogen, der får en diætist eller
sundhedscoach – så der har vi nogen tilfælde hvor der virkelig er sket meget. Men jeg tror da at
tingene hænger sammen. Vi fik jo skabt en bevidsthed omkring KRAMS og man turde at begynde
at tale om nogen ting. ”
Stordrift A/S
Stordrift A/S var rigtig langt med deres sundhedsarbejde inden de tog kontakt til DFIF. I
virksomheden var der kendskab til DFIF gennem nogen ansatte, der havde erfaring med DFIF.
Man havde et ønske om at få gennemgået og styrket den indsats man var i gang med og få den
trimmet: ”… når man har været igennem processen, så kan man se at der er nogen ting hvor
man skrue lidt op og lidt ned og gøre nogen ting anderledes og sådan noget – så man på en eller
anden måde har fået gennemgået processen og er blevet opmærksom på hvor der kunne være
nogen svagheder og opmærksom på noget man kunne gøre mere af. For der kommer jo også
nogen handlingsanvisninger på fra DFIF – med at i kunne måske gøre mere af det og gøre noget
anderledes. Og det har vi da forsøgt på at bruge, bruge til noget. […] Så ikke så meget struktur,
egentlig, men ligeså meget – sådan strømlinet det vi havde gang i i forvejen.”
Det er ikke kun konkrete sundhedsinitiativer, der er tale om, men også formidlingen af disse, da
en del af SC også har et krav om målrettet kommunikation: ”Jeg tror i hvert fald man fik
strammet lidt op på om man nu kom langt nok ud og… Vores udfordring er at vi har rigtig mange
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 47
ude i landet. Som ikke læser intranet og som ikke læser mails og sådan noget. Jeg husker det i
hvert fald som om man, blev mere opmærksom på at der skulle noget andet til i forhold til dem.”
Stordrift A/S er blevet recertificeret en gang og har fortsat samarbejde med DFIF, der tilkøbes til
konsulentarbejde til seminarer og forskellige kampagner. ”Jeg vil altså også sige at vi har brugt
dem efterfølgende; vi har lige haft dem som konsulenter til et sundhedsambassadørseminar,
hvor vi havde en fra DFIF med. Så vi er sådan løbende i dialog med dem i virkeligheden. Og
kommer på deres hjemmeside og deltager i deres kampagner også videre. Så generelt lader vi os
inspirere af dem og bruger noget af det, der kommer fra dem. Og noget af det bruger vi ikke,
men det er sådan at vi forholder os til det og synes bestemt også at noget af det er vældig
brugbart og helt udmærket.”
Netop den bevidste selektion af elementer vidner om SC ikke blot er adopteret som en imitation
og for at opnå et normativt ideal om den ’sunde organisation’ – men også et udtryk for en
rationel tilgang til SC som redskab, da man på forhånd har identificeret behov og ønsker.
Botilbuddet
Botilbuddets certificering ligger et par år fra interviewtidspunktet. Alligevel er der elementer fra
SC, der fortsat gør sig gældende:” kosten er der kommet mere fokus på og den er blevet sundere
over hele linjen og så er der kommet mere fokus på de motionsmuligheder vi har på stedet
ganske gratis.” Men det var ikke kun fokus på de gratis muligheder, SC medførte, der kom også
en holdningsændring til hvad man kunne foretage sig:” Det er det med at have fået styrket
fællesskabet. Det er blevet, hvis vi har nogen fælles aktiviteter, at medarbejderne er med, så de
også er et billede for de unge – at det ok at fjolle rundt på græsplænen og lave et eller andet.”
Endvidere blev mulighederne også mere strukturerede: ”Det er ikke så besværligt at få tingene
gjort – nu er der ligesom nogen personaler, der er ansvarlige for at de her fælles aktiviteter bliver
sat i værk. […] Det er mere blevet udviklet og der er blevet sat nogle penge af hvert år til at vi
kan holde nogen aktiviteter, gøre noget.[…] Der er nok kommet mere fokus på at man ved den
medarbejder er god til det og den er god til det.. så er det, at når der er noget, så er det nemt at
gribe fat i nogle tovholdere. Men det er jo også sådan at hver især ikke er ansat til det, så man
passer jo sit arbejde først og fremmest.
K: Men til gengæld er det blevet nemmere at få sat ting i værk?
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 48
I: Ja, det synes jeg, for det har været en succes med de der fællesaktiviteter, så vi behøver ikke at
opfinde noget nyt næste gang vi skal holde en friluftsdag, udendørs, indendørs, det var en succes
og gentagelsen kan sagtens bruges”
4.5.2 Sundhedsfremme i hverdagen
I praksis var en af de største udfordringer som tidligere nævnt at få organiseret den fysiske
aktivitet – og i særdeleshed de tilbagevendende holdaktiviteter. Men der var også andre og
mere kreative måder at gribe sundhedsfremme an på, nemlig de strukturelle tiltag. De
virksomheder der har kantine, nævner kostområdet som et sted, hvor sundhedsfremme meget
let blev implementeret – det var et spørgsmål om at lave aftaler med kantinedriften og
synliggøre de sunde tiltag – lave temauger og kostevents20. Men der er flere mere eller mindre
oplagte steder at sætte ind, som bliver synlige i certificeringsprocessen:
”Eksempelvis den kaffeautomat, der er, hvor den mængde, der automatisk bliver tilsat af sukker
og flød,e er skruet ned for, så der er sådan nogen skjulte ting, kan man sige, man får øje på.
Smør er kommet ud og becel er kommet ind og nogen af de ting, hvor det er nemt at fjerne, er
blevet fjernet nu.” (Sundhedsansvarlig, Botilbuddet)
”… de havde ikke et alternativ til at sige; jamen altså, hos os, der drikker vi sgu vand, kaffe eller
the. Vi gider sgu ikke have fri adgang til noget så latterligt som xx’s kakaopulver. – Om det er
strukturelt, det kan man sige, det er i hvert fald at sige; jamen, så er det ikke tilgængeligt for dig
i din hverdag.” (Topchef, Kommunen)
”Der har været konkurrencer om bedste frokostret – hvor arbejdspladsen har doneret råvarerne.
Der har været madpakkeseminar – hvor man har lavet nye og sunde og inspirerende madpakker
– og den viden har de ansatte kunnet bruge hjemme også.” (Leder, Hjemmeplejen)
”Sundhedsteamet aftaler ”sandwichdage” med kantinen, og opfordrer til ”gå-en-frokost”, hvor
det er muligt at gå en tur ned til stranden og være frisk til eftermiddagens opgaver
efterfølgende.[…] Der bliver også jævnligt små events såsom fiskeevent, hvor en dåse tun på
bordene for at rette opmærksomheden på at spise fisk +tunopskrift og en fiskebil udenfor døren,
ved arbejdstids ophør. Der blev også sendt en dåse tun og opskrift til alle de kørende
medarbejdere, som ikke har arbejdssted på hovedlokationen.” (HR-manager, Importøren)
20
F.eks. ’spis mere fisk’ eller ’hjertemad’
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 49
”Det ligger i vores kultur at der er plads til forskellighed og vi vil ikke diktere for vores
medarbejdere om de må drikke sodavand eller ej. Vi vil ikke betale for det, vi vil ikke have det i
vores kantine og stille det gratis til rådighed. Til gengæld har vi sørget for at installere
koldtvandshaner i vores tekøkkener, så det er nemt at få iskoldt drikkevand, så det ikke er sådan
noget halvlunkent drikkevand – og så har vi givet alle medarbejdere en karaffel, så man kan gå
ud tanke masser iskoldt drikkevand og tage med tilbage til sin plads. Så vi tænker hele tiden i
sunde alternativer, vi stiller hele tiden sunde alternativer til rådighed.” (Sundhedschef,
Finanshuset)
Det er ikke kun det, der kan spises eller drikkes, der danner rammerne for de strukturelle tiltag,
selv om kosten er oplagt, netop fordi en stor del af dagens kalorier indtages netop på
arbejdspladsen. De små hverdagstiltag kan også være en del af strukturen; f.eks. brug af trapper
i bygningen til trappeløb eller en almindelig politik om at trapperne benyttes såfremt man ikke
har mere, end man kan bære. Ligeledes lettilgængelige redskaber; f.eks. store bolde, til at sidde
på eller elastikker at arbejde med i pauser, balancebræt at stå på ved hæve-sænkeborde og
’betaling’ af drikkevarer mod udførelse af øvelser i bryggetiden, for at nævne nogle eksempler.
Omgivelser og eksisterende faciliteter, som bygningerne byder på er også en del af de rammer,
der berettes om.
” Man benytter sig af de faciliteter, lokationen byder på, til events (her store køkkener og gode
omgivelser). Sundhedsteamet aftaler ”sandwichdage” med kantinen, og opfordrer til ”gå-enfrokost”, hvor det er muligt at gå en tur ned til stranden og være frisk til eftermiddagens opgaver
efterfølgende. Den tilknyttede fysioterapeut har fungeret som løbetræner om foråret de seneste
to år. Dem, der havde lyst kunne stille op umiddelbart efter arbejde en gang om ugen, hvor
fysioterapeuten sørgede for fælles opvarmning og havde lagt ruter til hhv. de langsomme og de
hurtige – hvilket gav gode grin.” (HR-manager, Importøren)
” Vi mødes to gange om ugen ude i receptionen klokken 11, og så er der en
sundhedsambassadør, som er meget engageret. Han løber så forrest rundt i hele huset - i hele
huset rundt omkring. Så løber vi bare i en lang hale. Op og ned, ja. I to minutter. Og så er vi
tilbage på vores plads igen.” (adm., Hotellet)
”…der var der jo også flere events, ved at vi lavede de her eventkit, man kunne tage ud – så
synes aktivitetsforeningerne at det var sjovere at tilmelde sig kvindeløb eller et eller andet løb,
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 50
fordi man så kunne have en fin lille plads hvor medarbejderne kunne mødes og holde til – som
man ikke havde haft før.” (Hr-rep., Konsulenthuset)
”Men jeg kan også se at vores hal dernede hvor vi har styrketræningsmaskiner og mange
forskellige ting, den bliver brugt på mange forskellige tider af døgnet.[…] Men vi er også en
arbejdsplads som har.. vi har f.eks. kajakker i huset som vi kan bruge, vi har nogen, der er
kajakinstruktører.” (Sundhedsansvarlig, Botilbuddet)
”Hver onsdag er der et lille morgenmøde for alle grupperne hvor andre gruppers – og egnes
succeshistorier og fremskridt annonceres – bland andet. Det har medvirket til at grupperne
imellem har en konkurrence mellem sig. Både konkurrencer som sundhedsgruppen sætter i gang
og spontant opstået venskabelig konkurrence i en gruppe. Man støtter hinanden kærligt og
opfordrer til deltagelse i aktiviteter og sund levevis.” (Leder, Hjemmeplejen)
”Sandwichen virker her. Det har vi faktisk kørt med et stykke tid.
K: At man har en sandwich man kan tage med ud og gå?
I: ja, man kan bestille en sandwich – jeg ved ikke om man spiser den undervejs eller når man
kommer tilbage – men i hvert fald så sparer man jo tiden i kantinen.” (HR-chef, Produktion A/S)
4.5.3 Virksomheden, medarbejderen og det sunde valg
En del af virksomhedens identitet skal findes i den kollektive opfattelse, i kulturen og de
handlinger som manifesteres gennem medarbejderne. Da udgangspunktet for at adoptere SC
var rettet mod medarbejdernes trivsel og fællesskab gennem sundhedsfremmende initiativer, er
spørgsmålet om forventningerne er blevet indfriet – og om virksomheden er blevet en sundere
arbejdsplads.
Bredt set udtalte alle informanterne sig positivt i forhold til at fællesskabet, sammenholdet og
trivslen på arbejdspladserne var blevet styrket. Flere steder er der opstået sammenhold på
tværs af tilknytning og fag. Generelt forholdt det sig sådan at de virksomheder, der havde afsat
en dedikeret ressourceperson (eller flere), havde en stærkere forankring af en sund
virksomhedskultur – at de sunde valg og handlinger var mere integrerede i dagligdagen. Men
den brede opfattelse var at sundhed havde været på dagsorden gennem en lang periode og det
havde alt andet lige bidraget til mere fokus på sundhed og det sunde valg – og ikke mindst
KRAMS.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 51
”Jeg synes folk er begyndt at tænke lidt over hvad de kan gøre for dem selv. De har også fundet
ud af, at de skal ikke forvente, at vi ligesom siger; at nu skal de være sunde. Vi giver dem
muligheden for at være det. Men vi tvinger ikke nogen til at gøre det – det er deres egen
frivilligheds vej, der kan være med til det.” (adm., Hotellet)
”Mange af medarbejderne tager råd og vejledning med til hjemmet – til privatsfæren, i og med
at rådene kan bruges på hjemmefronten – men også i deres daglige virke ude hos borgerne.
[…]Det har været med skiftende tilslutning – de aktiviteter, der har været tilbudt – men de har
ansporet til at folk har fundet sammen på tværs og mødes til aktiviteter der.” (Leder,
Hjemmeplejen)
”Det er medarbejdernes oplevelse at de er blevet sundere i følge den interne
sundhedsundersøgelses svar, som følge af sundhedstiltagene (der er struktureret efter
certificering) – og certificeringen bruges også til at sikre at kompetent personale finder firmaet
attraktivt at blive i. ” (HR-manager, Importøren)
”Vi er en finansiel institution, vi er vant til at lave business-cases og kigge på tal og bundlinjer og
vi gjorde det jo ikke hvis vi ikke kunne se at det havde en effekt. Og det har det i forhold til
medarbejdertilfredshed og loyalitet. Og det er det, der er det vigtigste for os.” (Sundhedschef,
Finanshuset)
” …vi havde en lidt sjov ting omkring DHL – at det fra de timelønnedes side var lidt en opfattelse
af at det var for funktionærerne og det var for dem, der kunne løbe og det var det hele… Og det
havde vi faktisk en god oplevelse med at få lidt; vi valgte så at sætte nogen busser ind og sige;
det er det her vi deltager i, altså, fordi der var ved at være ønsker om så mange forskellige løb,
så vi kunne nærmest ikke bestille andet. Så der havde vi nogen gode oplevelser omkring, og….
K: Og få alle med på et eller andet plan…
I: Ja, og mindske den diskussion og det skel som, et eller andet sted af og til opstår mellem
funktionærer og timelønnede. Og det havde vi også omkring selv certificeringen – og man kan
også sige, omkring selve udvalget, der har der nok været skabt nogen forståelser og måske også
det modsatte i nogen sammenhænge.
K: Så de timelønnede og funktionærerne er kommet tættere på hinanden på et eller andet plan?
H: Ja, på et eller andet plan og på nogen aktiviteter – og sådan noget.” (HR-chef, Produktion
A/S)
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 4.0 Resultater og analyse 52
” Så jo, jeg vil nok vurdere at vi har en sundere arbejdsplads end hvis vi ikke havde gjort det
dengang. Men jeg vil sige at, i dag bliver vi jo mødt med sundhed hele vejen rundt – også som
menneske uden for arbejdspladsen tænker på det på en eller anden vis. Det kan vi jo se med alle
dem, der cykler, løber og går på vejene – det gjorde de jo ikke i 2008. Der kunne man godt køre
på vejene uden at køre motionister ned. Det er jo godt for folkesundheden, Så jo, jeg tror det er
en sundere arbejdsplads, men jeg tror at sundhedscertificeringen er et delelement af det hele.”
(Topchef, Kommunen)
”Så jeg tror hvis du spørger ude i organisationen, så er der jo ikke nogen der ville – altså, alle ville
sige KRAMS? – Så ville de sige hvad det var, men et kæmpe projekt, der revolutionerede det var
det ikke. Det var noget man bare havde sat på dagsorden. Nu snakkede vi mere sundhed end vi
gjorde før. […] Det har jo ikke rigtig gjort så meget – for mange medarbejdere. Andet end at det
skabte et meget højt forventningsniveau til at starte med som vi ikke kunne leve op til. Og fordi
pengene ikke var til det.” (Hr-rep., Konsulenthuset)
5.0 Diskussion
5.1 Motiver
Et af de primære motiver for at købe og gennemgå en sundhedscertificering var at
virksomhederne forventede, at sundhedsarbejdet i forbindelse med en certificering kunne
skabe bedre fællesskab og trivsel. Dertil kom en forventning om at en SC ville synliggøre
sundhedsindsatsen på arbejdspladsen hvilket ville styrke medarbejdernes engagement og
loyalitet overfor virksomheden, således at man fastholdt kvalificerede medarbejdere og fik
skabt værdi omkring kerneydelsen i virksomheden.
I forlængelse heraf var det andet gennemgående motiv et spørgsmål om identitetsforvaltning,
som Røviks teori bidrog til at belyse. Hvad der var overraskende i det lys var, at to virksomheder
ret beset ikke havde ment at have behov for processtøtte på SPA-området, da de havde
sundhedsfremme integreret som en del af deres virksomhedsprofil. Med Røviks optik er disse
virksomheders adoption altså mest symbolsk baseret. Men i modsætning til hvad der måske
kunne forventes ud fra et institutionelt perspektiv skete der ikke en dekobling af SC – snarere
blev SC brugt til at evaluere og revidere eksisterende indsats med henblik på at styrke
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 5.0 Diskussion 53
organisationsidentiteten både indadtil og udadtil. Derfor giver adoptionen af SC til dels også
mening ud fra et rationelt perspektiv i disse virksomheder, da SC som en legitim måde at
organisere SPA på bliver et middel til at virksomhederne kan leve op til den sundhedsdiskurs,
der har været etableret i samfundet de sidste 10 år – og som fortsat er tiltagende. Da
medarbejderne er en del af samfundet, er det heller ikke uvæsentligt at virksomhederne
samtidigt retter blikket indad og brander sig i forhold til deres medarbejdere for at styrke den
interne organisationskultur. Dette understøttes af et reviewstudie, der konkluderer at
virksomhedskulturen er et væsentligt element til at hjælpe ansatte med at adoptere og udvise
sund adfærd – og at virksomhedskulturen vil forstærke effekten af et SPA-program (S. Aldana,
2012).
Et fraværende incitament, der skal fremhæves her er det økonomiske. Få af informanterne
nævner sygefravær som et element der havde betydning for beslutningen om af adoptere SC.
Nogle pointerer eksplicit, at det ikke har været et motiv, andre nævner det meget overfladisk.
Endvidere gør flere opmærksom på, når de nævner at de har haft et fald i sygefraværet, at dette
ikke nødvendigvis har været betinget af SC, dels fordi der har været personalereduktioner og
dels fordi arbejdsmarkedet på nuværende tidspunkt er kastet ud i økonomisk krise, hvilket flere
informanter nævner som noget der kan skærpe medarbejdernes motivation til at yde mere. Et
nyere review-studie indenfor presenteeism21 påpeger SPA-programmer meget vel kan påvirke
positivt, således at ’syg på arbejde’ bliver konverteret til ’rask på arbejde’, men det er meget
vanskeligt at måle på (C.Cancelliere, 2011).
Her er det bemærkelsesværdigt at ingen informanter nævner at virksomheden har foretaget en
form for forudgående research om effekterne af SPA-programmer som SC hvilket man ellers
burde antage ville være tilfældet ud fra et rationelt perspektiv. Dertil kommer at ingen af
virksomhederne har udført efterfølgende evalueringer på, hvorvidt deres
sundhedsfremmeindsats har haft økonomisk eller helbredsmæssig effekt. Halvdelen af
informanterne nævner medarbejdertilfredshedsundersøgelser, hvor trenden er positiv generelt,
men de udsiger intet om hvilken helbredseffekt SC har haft for medarbejderne eller de
økonomiske følgevirkninger der er for virksomheden. Det betyder ikke at SC ikke har haft en
effekt – blot at der ikke er nogen valide effektmålinger heraf. Det vidner også om den
21
Presenteeism er tab af produktivitet, som følge af en medarbejder, der er på arbejde, men ikke præsterer
optimalt. Ofte er der helbredsbetingede årsager bag fænomenet.
http://www.medarbejdermotion.dgi.dk/Uoplagte-medarbejdere-er-dyre
http://www.occupational-psychology.com/2011/01/presenteeism-in-the-workplace-reviewed/
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 5.0 Diskussion 54
manglende incitamentstruktur, da man skulle formode at sunde og ydende medarbejdere er en
væsentlig konkurrenceparameter på et presset marked, hvor flere informanter nævner
personalereduktioner – og ansættelsesstop.
Fraværet af baggrundsresearch om effekter og fraværet af efterfølgende effektevalueringer kan
ud fra et institutionelt perspektiv forklares dels med at disse former for ”hårde” effekter ikke er
de vigtigste hvis motivet for adoptionen primært er at signalere til interessenterne i og uden for
virksomheden om at man er en sund virksomhed. Endvidere fremstår SC med en kausal logik
der forekommer plausibel for virksomhederne samtidigt med at flere af virksomhederne i
forvejen har taget sundhedsfremmeinitiativer til sig som en del af værdisættet og kulturen – og
derigennem har fået skabt en opfattelse af at denne type indsats er gavnlig samlet set.
5.2 SC som opskrift
Et væsentligt aspekt, der skal fremhæves ved SC som opskrift, er den struktur som programmet
lægger ned over virksomhederne. Det har bidraget væsentligt til at få struktureret og trimmet
sundhedsindsatsen. Hvad der overraskede, var at flere virksomheder, der ikke på forhånd havde
ønske om struktur, fik systematiseret og beskrevet deres sundhedsarbejde og øvrige initiativer.
De virksomheder, der ikke i forvejen havde forankret sundhedsarbejdet, fik glæde af de
strukturelle forandringer, der havde fæstet sig samt den synlighed, der var kommet på
eksisterende muligheder og (sunde) alternativer. Især de små initiativer, der gjorde det sunde
valg til det lette valg.
SC som styringsredskab sikrede dels at alle virksomhederne kom hele vejen rundt om KRAMSfaktorerne og dels blev selve ritualet omkring certificeringen et mål at stile efter, der sikrede at
virksomhederne blev ’holdt til ilden’. Det ligger i tråd med et større review, der konkluderede
multikomponente programmer har kapacitet til at nå flere forskellige typer medarbejdere,
inklusiv dem, der har allermest brug for det (S. Roebroek, 2009).
5.3 Udfordringer
Den største udfordring, der dominerede materialet var holdorienterede fysiske aktiviteter. Det
var problematisk dels at rekruttere medarbejdere til at deltage i aktiviteterne og dels
efterfølgende få medarbejderne til at overtage driften af aktiviteterne. De virksomheder, hvor
der var stabil medarbejdertilslutning til aktiviteter, i eller udenfor arbejdstiden, havde 3
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 5.0 Diskussion 55
kendetegn: der var massiv ledelsesopbakning, multikomponent SPA var en del af
virksomhedskulturen og man havde været i gang i mere end 2 år.
5.4 Materiale og metode
I nærværende afhandling er 9 ud af 29 mulige virksomheder repræsenteret fra forskellige
positioner af organisationen; ledelse, HR og administration. De er interviewet efter en
semistruktureret interviewguide, der sikrer at jeg som uerfaren interviewer har noget at støtte
mig til. Det kvalitative forskningsinterview har en fordel i at kunne afdække viden på områder,
der vanskeligt lader sig måle og giver mulighed for at nye uforudsete emner kan komme frem
(Kvale, 2009). Men der er svagheder, som jeg vil nævne nedenfor.
Et væsentligt aspekt, der skal nævnes her er at de virksomheder, der ikke er interviewet, og som
ikke har responderet på min henvendelse, meget vel kunne give ny viden, der kan belyse
afhandlingens spørgsmål. Men der er af pragmatiske (tid/ressourcer) årsager ikke fulgt op på
disse virksomheder.
En anden vigtig bias er desirability: Ønsket om at fremstå i et bedre lys eller på anden vis være
imødekommende overfor mig som interviewer. En forventning i forhold til desireability var; at jo
højere op i hierarkiet, jo mere skulle jeg være opmærksom på denne bias. Derfor havde jeg også
et spørgetema omkring udfordringer. Men denne hypotese om desireability blev ikke
umiddelbart indfriet idet de interviewede ledere virkede nuancerede i deres udsagn både mht.
de positive og negative erfaringer.
En anden væsentlig bias er recallbias; en del af informanterne havde startet
sundhedscertificeringen for mere end 2 år siden. Derfor var der nogle spørgsmål, hvor der ikke
er så detaljerede svar eller hvor de ikke kunne svare. Til gengæld kan man sige at de
virksomheder, der er certificeret for flere år siden kan udtale sige bedre om den virkning som
certificeringen har haft eller om, hvilke betingelser der eventuelt skulle have været opfyldt for
en bedre eller mere konsistent implementering.
Det er oplagt at man kunne have fået mere dybde ved at nøjes med 2-3 casestudier, hvor flere
medarbejderkategorier/organisationsniveauer havde fået en stemme – således at man havde
interviewet 2-3 medarbejdere, et antal sundhedsansvarlige/sundhedsambassadører og en
ledelses- og/ eller HR-repræsentant. På den måde kunne man have fået en anden indsigt i,
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 5.0 Diskussion 56
hvilke faktorer der påvirker deltagelse og empowerment i organisationen og hvilke forskellige
perspektiver, der er på sundhedsfremme i virksomheden.
5.5 Implikationer
Selvom der er begrænsninger i den eksisterende forskning, ikke mindst betinget af manglende
effektevalueringer af tilstrækkelig kvalitet, så har multikomponente SPA-programmer potentiale
til at nå en bredere del af befolkningen på deres arbejdspladser (K. C. Osilla, 2012). Ikke mindst
hvis tilgangen til det sunde valg bliver lige så systematiseret som sikkerhedsarbejdet er det
indenfor arbejdsmiljø. Og der kunne SC-konceptet være en mulig bidragyder, ikke mindst på
grund af den multifacetterede tilgang, der implicerer politikker, arbejdsmiljø, tilgængelighed
samt den efterfølgende evaluering efter fastlagte standarder – men også fordi programmet
sigter bredt og henvender sig til hele arbejdspladsen og dermed også den virksomhedskultur og
det sociale fællesskab, der er indenfor disse rammer. Dette synspunkt støttes i et nyt reviewstudie omkring multikomponente SPA-programmer, men det påpeges at arbejdsgiverne har
brug for bedre dokumentation for effekten, da multikomponente programmer ofte kan være
omkostningsfulde (Gallant, 2012). Det behøver imidlertid ikke være dyrt at forebygge, hvis man
ser på de initiativer, informanterne har iværksat, så handler det ofte om at fastlægge rammer
for sund adfærd, gøre alternativer let tilgængelige og bakke op fra ledelsesniveau i både tale og
handling, således at sundhed bliver en levende del af virksomhedskulturen og dermed også
virksomhedsidentiteten.
For kan man løfte sundheden en smule for mange, kan det meget vel have en stor effekt.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | 5.0 Diskussion 57
Bibliografi
Brunsson, N. (maj 1986). Organizing for inconsistencies: on organizational conflict, depression
and hypocrisy as substitutes for action. . Scandinavian Journal of Management Studies, s.
165-185.
C.Cancelliere, J. D. (2011). Are workplace health promotion programs effective at improving
presenteeism in workes? a systematic review and best evidence synthesis of the
litterature. BMC Public Health(11:395).
Chapman, L. S. (2012). Meta-Evaluation of Worksite Health Promotion Economic Return Studies:
2012 update. American Journal of Health Promotion - Artikel udkast, 4.
Dahler-Larsen, P. (2002, 2010). At fremstille kvalitative data (2. udg. 2010 udg.). Syddansk
Universitetsforlag.
DFIF. (2013). Sundhedscertificering. Hentede 2013 fra firmaidraet.dk:
http://www.firmaidraet.dk/sundhed-paa-arbejdspladsen/sundhedscertificering.aspx
Forebyggelsesfonden. (2011). Evaluering af projekter der har modtaget støtte fra
forebyggelsesfonden. Forebyggelsesfonden.
Gallant, J. L.-M. (2012). Making Healthy Behaviors the Easy Choice for Employees: A Review of
the Literature. Health Education & Behavior.
Gioia, C. o. (24. july 2012). Seeking qualitative rigor in inductive research: Notes on the Gioia
Methodology. Organizational Research Methods, s. 17.
Justesen, M. A. (september 2010). Sundhedsledelse - hvorfor egentlig? Hentede juni 2012 fra
Ledelseidag.dk:
https://www.lederne.dk/ledelseidag/Artikler/Seogeftermndogaar/2010/Nr.+8+septemb
er/sundhedsledelsehvorforegentlig.htm
Jyllands Posten. (12. 09 2006). Motion på dagsordenen.
K. Baicker, D. C. (jan 2010). Workplace Wllness Programs Can Generate Savings. Health Affairs,
29(2), s. 304-311.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | <Bibliografi 58
K. C. Osilla, K. V. (february 2012). Systematic Review of the Impact of Worksite Wellness
Programs. American Journal of Managed Care, s. 68-81.
Kvale, S. B. (2009). InterView - Introduktion til et håndværk, 2. udg. København: hans Reitzels
Forlag.
Lerborg, L. (2011). Styringsparadigmer i den offentlige sektor (2. udgave udg.). Jurist- og
Økonomforbundets forlag.
Lotta Dellve, K. S. (2007). Leadership in workplace health promotion. European Journal of Public
Health, Vol. 17, No. 5, pp. 471–476.
Luxembourg Deklarationen. (1997). Luxembourg Deklarationen om Sundhedsfremme på
arbejdspladsen. Arbejdsmiljøinstituttet.
P.J. DiMaggio, W. P. (1983). “The iron cage revisited” - institutional isomorphism and collective
rationality in organizational fields. American Sociological Review(48), 147-160.
R. Merill, A. S. (september 2011). Effectiveness of a Worksite Wellness Program on Health
Behaviors and Persoanl Health. Journal of Occupational and Environmental Medicine, vol
53.
Rambøll Management. (2006). Sundhedsfremmeordninger på arbejdspladser 2005.
Sundhedsstyrelsen.
Rambøll Management. (2008). Sundhedsfremme på arbejdspladsen 2007. Sundhedsstyrelsen.
Regeringen. (2002). Sund hele livet - de nationale mål og strategier for folkesundheden 20022010. Indenrigs- og Sundhedsministeriet.
Regeringen. (2009). Sundhedspakke 2009. Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse.
Regeringen, S, DF og R. (2011). En strategi for arbejdsmiljøindsatsen frem til 2020. Regeringen.
Rose, G. (2008). Rose's strategy og preventive medicine. Oxford: Oxford university press.
Rowan, J. W. (sep 1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and
Ceremony. American Journal of Sociology, Vol. 83, No. 2, s. 340-363.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | <Bibliografi 59
Røvik, K. A. (1998). Moderne organisasjoner - Trender i organisasjonstenkningen ved
tusenårsskiftet. Fakbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.
S. Aldana, D. A. (April 2012). A review of the Knowledge Base on Healthy Worksite Culture.
Journal of Occupational and Environmental Medicine, Vol 54(4).
S. Roebroek, F. v. (May 2009). Determinants of participation in worksite health promotion
programmes: a systematic review. International Journal of Behavioral Nutrition and
Physical Activity.
Scott, W. (1987). The Adolescence of Institutional Theory. Administrative Science Quarterly, Vol.
32(No. 4), 493-511.
Sundhedsstyrelsen. (2009). Sundhed og trivsel på arbejdspladsen 2010. Sundhedsstyrelsen.
Sundhedsstyrelsen. (2010). Det danske sundhedsvæsen i internationalt perspektiv.
Sundhedsstyrelsen.
Tangkjær, C. (2005 ). De mange ledelsesværktøjer. Nordisk administrativt tidsskrift(nr. 1).
Videnscenter for arbejdsmiljø. (september 2010). www.arbejdsmiljoviden.dk. Hentede juli 2012
fra http://www.arbejdsmiljoviden.dk/Viden-omarbejdsmiljoe/Sundhedsfremme/Sundhedsledelse
WHO. (1986).
http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0004/129532/Ottawa_Charter.pdf.
SundhedsCertificering som styringsteknologi | <Bibliografi 60
Bilag
Interviewguide til virksomhederne
Tema
Konkrete spørgsmål
Forfølgelsesemne
Tema 1: Hvorfor?
Jeg vil starte med at spørge: Hvordan
Årsagen
startede i certificeringsprocessen?
Når du tænker tilbage… Ved du så hvorfor i
Årsagen
besluttede jer for at blive
sundhedscertificeret?
Tema 2: Hvordan?
Havde nogen forventninger til forløbet?
Mulige behov
Var der noget i DFIF’s materiale i hæftede jer
DFIF anpriser forskellige redskaber
særligt ved?
-> nogen der ’lokkede’?
Hvor langt var i med jeres sundhedsarbejde
Der er forskel på niveaustart
inden certificeringen? Spørg til eksempler
Hvor startede i? Og hvad startede i med?
Praksis – spørg ind! Eksempler?
Hvordan gjorde i – i praksis?
Praksis – eksempler?
Fulgte i råd og vejledning fra DFIF?
Materialer?
Hvilken rolle havde konsulenten i processen?
Eksempler?
Hvordan har i brugt konsulenten og det
DFIF kommer med redskaber ->
materiale i har fået til
bliver de brugt?
certificeringsprocessen?
Gjorde i noget specielt for at få
implementeret tiltag og politikker i
virksomheden?
Adoptering af konceptet
(DFIF opfordrer til at anvende
eksisterende organisering hvis
muligt)
Var der noget i lavede om på i processen?
Ændringer, tilpasninger
SundhedsCertificering som styringsteknologi | Bilag 61
Tema 3: Effekt?
Hvad har været det sværeste – givet de
Modstand, ændringer, tilpasning,
største udfordringer – i processen?
Hvilke effekter har i oplevet gennem
Ændringer / tilpasninger /
certificeringsforløbet?
forandringsledelse
(Her tænker jeg ikke på nedsat sygefravær,
men OGSÅ ændringer organisatorisk,
kommunikativt, arbejdsmiljø)
I forhold til jeres forventninger – blev de
Sammenholdes med tidligere svar
indfriet?
Hvordan har i evalueret jeres handleplaner og
Tilfredse?
mål?
Er der noget, der skiller sig mere ud end
andet?
Det, at der kom nogen udefra og fulgte op,
ALTSÅ: det jeg spørger til er: støtte
gav ideer (referér evt til tidligere svar) – har
plus ’pisk’ udefra kan få èn til at
det haft indflydelse på hvorvidt du vil
oppe sig lidt mere… men virker det
betegne det som en succes?
her?
Hvordan har i brugt certificeringen
Branding, rekruttering m.m.
efterfølgende?
Efter certificeringen – er
Ideen er at ekstern akkreditering /
XXXvirksomhedsnavn så blevet en sundere
proces… bidrager til mere sundhed
arbejdsplads?
i virksomhederne og dermed mere
folkesundhed!
Oplever du at medarbejderne er blevet
Hele ideen med konceptet….
sundere som følge af jeres tiltag i
virksomheden? Og har du nogen eksempler
på det?
Afrunding
Er der noget du gerne vil tilføje inden vi
slutter?
SundhedsCertificering som styringsteknologi | Bilag 62
Følgebrev
Til ...
Jeg er studerende ved Master of Public Health uddannelsen (folkesundhed) ved Københavns Universitet
og er i gang med min masterafhandling om virksomheders brug af sundhedscertificering. Dansk
Firmaidrætsforbund har indvilget i at bistå mig med kontaktoplysninger på virksomheder, der har
gennemgået SundhedsCertificering.
Jeg skriver for at komme i kontakt med den sundhedsansvarlige, der har kendskab til
certificeringsprocessen fra starten af, samt de bagvedliggende årsager til certificeringen. Jeg er klar over
at fokus på sundhed kan være ændret siden certificeringen, men ikke desto mindre er jeg interesseret i
at høre nærmere om processen og certificeringen alligevel, såfremt der mulighed for et telefoninterview
her i Januar.
Interviewet vil blive optaget, anonymiseret og behandlet fortroligt. Såfremt der uddrages citater fra
interviewet, vil der være mulighed for at få disse til gennemlæsning for godkendelse hvis det ønskes.
Jeg ønsker at undersøge følgende spørgsmål:

Hvorfor vælger virksomhederne at lade sig sundhedscertificere?

Hvordan implementerer virksomhederne sundhedscertificering? Her tænker jeg især på
certificeringsprocessen som et ledelsesredskab.

Hvilken betydning har sundhedscertificering for virksomhedernes arbejde med
sundhedsfremme?
Disse spørgsmål vil jeg forsøge at få besvaret og belyst gennem interviews med sundhedsansvarlige
medarbejdere, der har sundhed på arbejdspladsen som kompetenceområde og som har været
ansvarshavende i forhold til certificeringsprocessen.
Jeg håber du vil tage min anmodning til overvejelse og såfremt du har spørgsmål, forslag til datoer, en
alternativ kontaktperson eller ikke ønsker at deltage, vil jeg sætte stor pris på besvarelse af denne mail.
På forhånd tak.
Med venlig hilsen
Kristina Vonsel
MPH-studerende ved Københavns Universitet
SundhedsCertificering som styringsteknologi | Bilag 63