Part 2:
Strategiske
Valg
Strategiske valg
Kapitel 6:
Business-Level Strategier
SBU og SBA
Det strategiske ur
1
Fra SWOT til mulige strategier …
Vi skal nu have omsat
Trusler, Muligheder
og
Styrker, Svagheder
til en række mulige
strategier som vi skal vælge mellem …
Strategiske valg
Grundlæggende
strategivalg
Grundlæggende
konkurrence
strategi
Strategiretninger
Strategiske metoder
Hvordan virksomheden
skal positionere sig
i forhold til
konkurrenterne
Hvilke markeder
og produkter
virksomheden skal
være aktiv i
Hvordan
virksomheden
vil implementere
strategierne
Exhibit II.i
Business-Level Strategier
SBU
strategier
Grundlag for
Konkurrencestrategi
Opnåelse af
konkurrencefordele
•
•
•
•
•
•
•
•
Pris
Differentiering
Hybrid
Fokus
Vedvarende
Hyperkonkurrence
Samarbejde
Spilteori
Exhibit 6.1
2
Hvad er en strategisk forretningsenhed
- Strategic Business Unit?
En strategic business unit (SBU),
Strategisk forretningsenhed
er en del af en organisation
(organisatorisk enhed) for hvilken der er
et særskilt, eksternt marked som er
forskelligt fra en/andre SBU’er
Sammenhæng: SBU og SBA
Strategic Business Unit
Strategic Business Area
SBA 1
SBU
SBA 2
Virksomheden
(en eller flere SBU = portefølje)
Markedet
Business-Level Strategier
SBU
strategier
Grundlag for
Konkurrencestrategi
Opnåelse af
konkurrencefordele
•
•
•
•
•
•
•
•
Pris
Differentiering
Hybrid
Fokus
Vedvarende
Hyperkonkurrence
Samarbejde
Spilteori
Exhibit 6.1
3
Pris versus omkostninger
pris ved differentiering
gns. pris
konkurrenters profit
omk.førers profit
konkurrenters
omk.niveau
omk.førers omk.niveau
Differentiering
Ved differentiering er det målet at give kunden
en ekstra nytteværdi/noget unikt i f.t.
konkurrenterne. Formålet er at kunne opnå en
højere pris og/eller højne loyaliteten.
Eksempler på differentieringsfaktorer:
1. produktspredning (knopskydning)
2. funktion
3. Design / brand
4. innovation
5. service
Hybrid og fokus
Ved en hybridstrategi forsøger man at give en
forholdsvis højt opfattet værdi samtidigt med
en lav pris (value for money)
Ved fokus tænkes på hvor bred – eller snæver
- en del af markedet man henvender sig til,
baseret på segmentering
4
Det strategiske ur – the strategy clock
KUNDENS OPFATTELSE
AF VÆRDIEN
høj
Differentiering
Hybrid
4
Målrettet
5 differentiering
3
6
2
Lav pris
1
Ingen unødig
pjat
7
8
Garanterede
fiaskostrategier
lav
lav
PRIS
høj
Exhibit 6.2
Position 1: Ingen unødig pjat –
No Frills Strategy
Lav pris kombineret med lav opfattet værdi med
fokus på pris-sensitive markedssegmenter
Commodity markeder
Pris-sensitive kunder
Markeder, hvor kunder har god forhandlingsposition, flere
alternativer og lave skifteomkostninger
En position, hvor det kan være muligt at undgå visse konkurrenter
Position 2: Lav-pris strategi
Lavere pris for samme produkt/service end
konkurrenterne
Fælder
Omkostningsstruktur er ikke god nok (cost leader)
Margin falder og kan ikke øges igen
Manglende indtjening umuliggør investeringer
5
Position 3: Hybrid strategi
Samtidig differentiering og lav pris relativt til
konkurrenterne
Kan være en fordel, når
Der kan opnås stordriftsfordele (markedsandel)
Der kan opnås omkostningsreduktioner uden for
differentieringsaktiviteterne
Kan bruges som en mellemposition i en repositionering
Position 4: Differentiering
Leverer produkter/services, som tilfører værdi, der
afviger fra konkurrenterne og som kan
- retfærdiggøre ekstra høje priser, og/eller
- bidrage til en øget markedsandel
Kræver
Detaljeret forståelse og viden om kundernes behov
Viden og forståelse af hovedkonkurrenternes strategier
og positioner
Position 5: Fokuseret differentiering
Strategien går på at levere ydelser med høj opfattet
værdi og til en begrænset målgruppe. Ofte i
forbindelse med højere pris, eller som “lock-in” af
det pågældende segment
Hovedfaktorer
Der skal vælges mellem fokus strategi og bred
differentiering
Der kan være konflikt mellem fokus strategi og andre
strategier (eksempelvis lavpris)
Markedet skal være stabilt og kunderne loyale
6
Position 6-8: Fiasko strategier
6 – for høj pris uden at levere ekstra i forhold til
konkurrenterne
7 – Reduktion i opfattet værdi med samtidig relativ stigning i
pris
8 – Reduktion i opfattet værdi med samme pris
Ovennævnte strategier vil i et normalt konkurrencepræget
marked medføre tab af markedsandele
I visse markeder med træghed og med en unik historik kan
en virksomhed godt være i en position 6-8 i en periode
Position 6-8 kan findes i mere permanente former på
monopoliserede og regulerede markeder
Om det strategiske ur
Virksomheder kan/vil ofte skifte position
over tid
Nye konkurrenter kan:
Forskyde værdiopfattelsen
Forskyde prisniveauer
- eksempel: Bilers udstyrs- og sikkerhedsniveauer
- eksempel: Flyselskaber, discount vs. gamle selskaber
Bil-leverandørerne (DK)
KUNDENS OPFATTELSE
AF VÆRDIEN
høj
Differentiering
Hybrid
3
Toyota - Lexus
4
Japanske i dag
5
Målrettet
differentiering
6
2
Lav pris
Entry for japanske biler
for 30 år siden
1
Ingen unødig
pjat
7
8
Garanterede
fiaskostrategier
lav
lav
PRIS
høj
Exhibit 6.2
7
Bil-leverandørerne (DK)
KUNDENS OPFATTELSE
AF VÆRDIEN
høj
Koreanske biler
for 10 år siden
Differentiering
Hybrid
4
Målrettet
5 differentiering
3
Koreanske biler i dag
6
2
Lav pris
1
Ingen unødig
pjat
7
Garanterede
fiaskostrategier
8
lav
lav
høj
PRIS
Exhibit 6.2
Bil-leverandørerne (DK)
VW, Audi, BMW
KUNDENS OPFATTELSE
AF VÆRDIEN
høj
Differentiering
Hybrid
3
4
Målrettet
5 differentiering
Boblen
6
2
Lav pris
1
Ingen unødig
pjat
Mercedes
Skoda, SEAT
Mercedes ?
Modeller med
kvalitetsproblemer
7
Garanterede
fiaskostrategier
8
lav
lav
høj
PRIS
Exhibit 6.2
Bil-leverandørerne (DK)
KUNDENS OPFATTELSE
AF VÆRDIEN
høj
Kinesiske biler?
Differentiering
Hybrid
4
Målrettet
5 differentiering
3
6
2
Lav pris
1
Ingen unødig
pjat
7
8
Garanterede
fiaskostrategier
lav
lav
PRIS
høj
Exhibit 6.2
8
Bil-leverandørerne (DK)
høj
Differentiering
KUNDENS OPFATTELSE
AF VÆRDIEN
Hybrid
3
4
Toyota - Lexus
VW, Audi, BMW
Japanske i dag
Målrettet
5 differentiering
Mercedes
Skoda, SEAT
Koreanske biler i dag
6
2
Lav pris
Entry for japanske biler
for 30 år siden
1
Koreanske biler for 10 år siden
Ingen unødig
pjat
Kinesiske biler?
7
8
Mercedes ?
Modeller med
kvalitetsproblemer
Garanterede
fiaskostrategier
lav
lav
høj
PRIS
Exhibit 6.2
Indlæg:
Generiske strategier
Pris versus omkostninger
pris ved differentiering
gns. pris
konkurrenters profit
omk.førers profit
konkurrenters
omk.niveau
omk.førers omk.niveau
9
Differentiering
Ved differentiering er det målet at give kunden
en ekstra nytteværdi/noget unikt i f.t.
konkurrenterne. Formålet er at kunne opnå en
højere pris og/eller højne loyaliteten.
Eksempler på differentieringsfaktorer:
1. produktspredning (knopskydning)
2. funktion
3. Design / brand
4. innovation
5. service
”Stuck in
the middle”
Generiske strategier
Type af konkurrencemæssige fordele
Michael Porter:
”Competitive
Strategy”
Type af konkurrencemæssigt sigte
Generiske
strategier
”Stuck in
the middle”
Differentiering/
særpræg
Generel omk.fører
Differentiering
Omkostningsfører
/fokus
Differentieringsfokus
Bredt
konkurrencemæssigt sigte
Snævert
konkurrencemæssigt sigte
insideinside-out
outsideoutside-in
(det billigste
produkt i
branchen)
(fokus på en helt
specifik
kundegruppe)
Billeverandørerne
Type af konkurrencemæssige fordele
Generiske
strategier
Type af konkurrencemæssigt sigte
Lave
omkostninger
Bredt
konkurrencemæssigt sigte
Snævert
konkurrencemæssigt sigte
Lave
omkostninger
Differentiering/
særpræg
Generel omk.fører
Differentiering
Toyota
Volvo
VW
Omkostningsfører
/fokus
Differentieringsfokus
Mercedes
Skoda
Lexus
Jaguar
Michael Porter: ”Competitive Strategy”
10
Dansk dagligvaresektor
Hvor ligger Føtex?
Hvor ligger Netto?
Hvor ligger Magasin?
Hvor ligger Irma?
Hvor ligger Aldi?
Dagligvarebranchen
Type af konkurrencemæssige fordele
Type af konkurrencemæssigt sigte
Generiske
strategier
Bredt
konkurrencemæssigt sigte
Lave
omkostninger
Differentiering/
særpræg
Generel
omkostningsfører
Differentiering
Snævert
konkurrencemæssigt sigte
Netto
Føtex
Omkostningsfører/fokus
Differentieringsfokus
Aldi
Irma & Magasin
Den danske dagligvarebranche
Generiske strategier & 5 forces
Generiske strategier
Omk.førerskab
Differentiering
Fokus-strategi
Evne til at skære
priser afskrækker
potentielle konk.
Kundeloyalitet kan
afskrække potentielle
konk.
Fokus stimulerer udv.
af kernekomp., der
ikke kan imiteres
Evne til at give ærlige
tilbud til stærke
kunder
Store kunder har
mindre
forhandlingsmagt, da
der ikke er
alternativer
Store kunder mangler
alternativer
Sikre sig gennem
isolering fra stærke
leverandører
Bedre mulighed for at
lade slutbrugere
betale for
prisstigninger hos
leverandør
Bedre mulighed for at
lade slutbrugere
betale for
prisstigninger hos lev.
Ved at køre low cost
kan eventuelle
substitutter udkonk.
Ved diff. produkter er
kunderne ikke int. i at
skifte produkt
Specialiserede
produker og
kernekomp. beskytter
mod substitutter
Langt bedre end konk.
til at konkurrere på
prisen
Større nytteværdi
holder kunderne fast
Konkurrenterne kan
ikke opfylde
kundernes behov
Branchekræfter
Potentielle konkurrenter
Kundernes
forhandlingsmagt
Leverandørernes
forhandlingsmagt
Substituerende produkter
Efter Michael
Mark, 2005
Intern konk. i branchen
11
Strategiske valg
Kapitel 6:
Business-Level Strategier
Skabelse af vedvarende
konkurrencefordele – Sustainable
competitive advantage
12
Business-Level Strategier
SBU
strategier
Grundlag for
Konkurrencestrategi
Opnåelse af
konkurrencefordele
•
•
•
•
•
•
•
•
Pris
Differentiering
Hybrid
Fokus
Vedvarende
Hyperkonkurrence
Samarbejde
Spilteori
Exhibit 6.1
Vedvarende konkurrencefordele –
Sustaining Competitive Advantage
Prisbaserede strategier
•
•
•
•
Reduceret marginal
Vind priskrig
Reducér omkostninger
Fokus på specielle segmenter
Differentiering
• Vanskelig at efterligne
• Begræns mobiliteten på
ressourcer og kompetence
• Genivestér øget margin
Fastholde
Fastholde
konkurrencekonkurrence
konkurrencem
æssige fordele
mæssige
fordele
Lock in
• Opnå størrelses-/
markedsdominans
• ”First-mover” fordel
• Opbakning fra andre
• Stædig fastholden i
positionen
Farer ved lav-pris strategier
Konkurrenter kan efterligne strategien
Kunder associerer lavpris med lav kvalitet /
værdi
Omkostningsreduktioner kan resultere i
manglende evne til at forfølge
differentieringsstrategier og mangel på
innovation
13
Hvad er ”lock-in” strategi?
En
lock-in
strategi går ud på at skabe sig en dominerende
position i markedet, enten ved at skabe en (de
facto/opfattet) standard eller ved juridisk
beskyttelse (patenter o.l.)
Lock-In strategi – hvordan?
Størrelse,
markedsdominans,
markedsandel
First-mover
fordele
Selvforstærkende
commitment og
opbakning fra andre
Insistere på
fastholdelse
af position
Exhibit 6.5 Hypercompetition
Underminere
konkurrentens tiltag
ved:
• Efterligning
• Strategisk
repositionering
• Blokering af first mover
advantage
• Overvind/øg
indtrængningsbarrierer
Konkurrence
-strategier
i hyperkonkurrence
Karakteristik af
succesfulde
hyperkonkurrence
strategier:
• Kannibalisér/minimér
konkurrentens succes
• Små træk frem for store
• Ødelæg status quo
• Vær uforudsigelig
• Udsend falske signaler
14
Forbedret konkurrenceevne gennem
samarbejde
Øget
Øget
salgsstyrke
salgsstyrke
Interessenternes
Interessenternes
forventninger
forventninger
Øget indkø
øbsstyrke
Øgetindk
indkøbsstyrke
Konkurrenceevne kan
forbedres gennem
samarbejde for at opnå
opn å:
Arbejdsdeling
Arbejdsdeling
med kunder
med kunder
ØØget
get entry
entrybarrier
barrier
Entré
é på nye
Entr
Entré på nye
markeder
markeder
Mindre
Mindrerisiko
risikofor
for
substitution
substitution
Exhibit 6.6
Hvad er spilteori?
Spilteori
drejer sig om relationerne mellem konkurrenter,
disses adfærd og udfaldet heraf
Spilteori kan bruges til at simulere det sandsynlige
resultat af en eller flere strategier, herunder også
for konkurrenterne, og kan dermed bidrage til
valg af bedre strategi
Exhibit 6.7 A Prisoner’s Dilemma
15
16