Part 2: Strategiske Valg Strategiske valg Kapitel 6: Business-Level Strategier SBU og SBA Det strategiske ur 1 Fra SWOT til mulige strategier … Vi skal nu have omsat Trusler, Muligheder og Styrker, Svagheder til en række mulige strategier som vi skal vælge mellem … Strategiske valg Grundlæggende strategivalg Grundlæggende konkurrence strategi Strategiretninger Strategiske metoder Hvordan virksomheden skal positionere sig i forhold til konkurrenterne Hvilke markeder og produkter virksomheden skal være aktiv i Hvordan virksomheden vil implementere strategierne Exhibit II.i Business-Level Strategier SBU strategier Grundlag for Konkurrencestrategi Opnåelse af konkurrencefordele • • • • • • • • Pris Differentiering Hybrid Fokus Vedvarende Hyperkonkurrence Samarbejde Spilteori Exhibit 6.1 2 Hvad er en strategisk forretningsenhed - Strategic Business Unit? En strategic business unit (SBU), Strategisk forretningsenhed er en del af en organisation (organisatorisk enhed) for hvilken der er et særskilt, eksternt marked som er forskelligt fra en/andre SBU’er Sammenhæng: SBU og SBA Strategic Business Unit Strategic Business Area SBA 1 SBU SBA 2 Virksomheden (en eller flere SBU = portefølje) Markedet Business-Level Strategier SBU strategier Grundlag for Konkurrencestrategi Opnåelse af konkurrencefordele • • • • • • • • Pris Differentiering Hybrid Fokus Vedvarende Hyperkonkurrence Samarbejde Spilteori Exhibit 6.1 3 Pris versus omkostninger pris ved differentiering gns. pris konkurrenters profit omk.førers profit konkurrenters omk.niveau omk.førers omk.niveau Differentiering Ved differentiering er det målet at give kunden en ekstra nytteværdi/noget unikt i f.t. konkurrenterne. Formålet er at kunne opnå en højere pris og/eller højne loyaliteten. Eksempler på differentieringsfaktorer: 1. produktspredning (knopskydning) 2. funktion 3. Design / brand 4. innovation 5. service Hybrid og fokus Ved en hybridstrategi forsøger man at give en forholdsvis højt opfattet værdi samtidigt med en lav pris (value for money) Ved fokus tænkes på hvor bred – eller snæver - en del af markedet man henvender sig til, baseret på segmentering 4 Det strategiske ur – the strategy clock KUNDENS OPFATTELSE AF VÆRDIEN høj Differentiering Hybrid 4 Målrettet 5 differentiering 3 6 2 Lav pris 1 Ingen unødig pjat 7 8 Garanterede fiaskostrategier lav lav PRIS høj Exhibit 6.2 Position 1: Ingen unødig pjat – No Frills Strategy Lav pris kombineret med lav opfattet værdi med fokus på pris-sensitive markedssegmenter Commodity markeder Pris-sensitive kunder Markeder, hvor kunder har god forhandlingsposition, flere alternativer og lave skifteomkostninger En position, hvor det kan være muligt at undgå visse konkurrenter Position 2: Lav-pris strategi Lavere pris for samme produkt/service end konkurrenterne Fælder Omkostningsstruktur er ikke god nok (cost leader) Margin falder og kan ikke øges igen Manglende indtjening umuliggør investeringer 5 Position 3: Hybrid strategi Samtidig differentiering og lav pris relativt til konkurrenterne Kan være en fordel, når Der kan opnås stordriftsfordele (markedsandel) Der kan opnås omkostningsreduktioner uden for differentieringsaktiviteterne Kan bruges som en mellemposition i en repositionering Position 4: Differentiering Leverer produkter/services, som tilfører værdi, der afviger fra konkurrenterne og som kan - retfærdiggøre ekstra høje priser, og/eller - bidrage til en øget markedsandel Kræver Detaljeret forståelse og viden om kundernes behov Viden og forståelse af hovedkonkurrenternes strategier og positioner Position 5: Fokuseret differentiering Strategien går på at levere ydelser med høj opfattet værdi og til en begrænset målgruppe. Ofte i forbindelse med højere pris, eller som “lock-in” af det pågældende segment Hovedfaktorer Der skal vælges mellem fokus strategi og bred differentiering Der kan være konflikt mellem fokus strategi og andre strategier (eksempelvis lavpris) Markedet skal være stabilt og kunderne loyale 6 Position 6-8: Fiasko strategier 6 – for høj pris uden at levere ekstra i forhold til konkurrenterne 7 – Reduktion i opfattet værdi med samtidig relativ stigning i pris 8 – Reduktion i opfattet værdi med samme pris Ovennævnte strategier vil i et normalt konkurrencepræget marked medføre tab af markedsandele I visse markeder med træghed og med en unik historik kan en virksomhed godt være i en position 6-8 i en periode Position 6-8 kan findes i mere permanente former på monopoliserede og regulerede markeder Om det strategiske ur Virksomheder kan/vil ofte skifte position over tid Nye konkurrenter kan: Forskyde værdiopfattelsen Forskyde prisniveauer - eksempel: Bilers udstyrs- og sikkerhedsniveauer - eksempel: Flyselskaber, discount vs. gamle selskaber Bil-leverandørerne (DK) KUNDENS OPFATTELSE AF VÆRDIEN høj Differentiering Hybrid 3 Toyota - Lexus 4 Japanske i dag 5 Målrettet differentiering 6 2 Lav pris Entry for japanske biler for 30 år siden 1 Ingen unødig pjat 7 8 Garanterede fiaskostrategier lav lav PRIS høj Exhibit 6.2 7 Bil-leverandørerne (DK) KUNDENS OPFATTELSE AF VÆRDIEN høj Koreanske biler for 10 år siden Differentiering Hybrid 4 Målrettet 5 differentiering 3 Koreanske biler i dag 6 2 Lav pris 1 Ingen unødig pjat 7 Garanterede fiaskostrategier 8 lav lav høj PRIS Exhibit 6.2 Bil-leverandørerne (DK) VW, Audi, BMW KUNDENS OPFATTELSE AF VÆRDIEN høj Differentiering Hybrid 3 4 Målrettet 5 differentiering Boblen 6 2 Lav pris 1 Ingen unødig pjat Mercedes Skoda, SEAT Mercedes ? Modeller med kvalitetsproblemer 7 Garanterede fiaskostrategier 8 lav lav høj PRIS Exhibit 6.2 Bil-leverandørerne (DK) KUNDENS OPFATTELSE AF VÆRDIEN høj Kinesiske biler? Differentiering Hybrid 4 Målrettet 5 differentiering 3 6 2 Lav pris 1 Ingen unødig pjat 7 8 Garanterede fiaskostrategier lav lav PRIS høj Exhibit 6.2 8 Bil-leverandørerne (DK) høj Differentiering KUNDENS OPFATTELSE AF VÆRDIEN Hybrid 3 4 Toyota - Lexus VW, Audi, BMW Japanske i dag Målrettet 5 differentiering Mercedes Skoda, SEAT Koreanske biler i dag 6 2 Lav pris Entry for japanske biler for 30 år siden 1 Koreanske biler for 10 år siden Ingen unødig pjat Kinesiske biler? 7 8 Mercedes ? Modeller med kvalitetsproblemer Garanterede fiaskostrategier lav lav høj PRIS Exhibit 6.2 Indlæg: Generiske strategier Pris versus omkostninger pris ved differentiering gns. pris konkurrenters profit omk.førers profit konkurrenters omk.niveau omk.førers omk.niveau 9 Differentiering Ved differentiering er det målet at give kunden en ekstra nytteværdi/noget unikt i f.t. konkurrenterne. Formålet er at kunne opnå en højere pris og/eller højne loyaliteten. Eksempler på differentieringsfaktorer: 1. produktspredning (knopskydning) 2. funktion 3. Design / brand 4. innovation 5. service ”Stuck in the middle” Generiske strategier Type af konkurrencemæssige fordele Michael Porter: ”Competitive Strategy” Type af konkurrencemæssigt sigte Generiske strategier ”Stuck in the middle” Differentiering/ særpræg Generel omk.fører Differentiering Omkostningsfører /fokus Differentieringsfokus Bredt konkurrencemæssigt sigte Snævert konkurrencemæssigt sigte insideinside-out outsideoutside-in (det billigste produkt i branchen) (fokus på en helt specifik kundegruppe) Billeverandørerne Type af konkurrencemæssige fordele Generiske strategier Type af konkurrencemæssigt sigte Lave omkostninger Bredt konkurrencemæssigt sigte Snævert konkurrencemæssigt sigte Lave omkostninger Differentiering/ særpræg Generel omk.fører Differentiering Toyota Volvo VW Omkostningsfører /fokus Differentieringsfokus Mercedes Skoda Lexus Jaguar Michael Porter: ”Competitive Strategy” 10 Dansk dagligvaresektor Hvor ligger Føtex? Hvor ligger Netto? Hvor ligger Magasin? Hvor ligger Irma? Hvor ligger Aldi? Dagligvarebranchen Type af konkurrencemæssige fordele Type af konkurrencemæssigt sigte Generiske strategier Bredt konkurrencemæssigt sigte Lave omkostninger Differentiering/ særpræg Generel omkostningsfører Differentiering Snævert konkurrencemæssigt sigte Netto Føtex Omkostningsfører/fokus Differentieringsfokus Aldi Irma & Magasin Den danske dagligvarebranche Generiske strategier & 5 forces Generiske strategier Omk.førerskab Differentiering Fokus-strategi Evne til at skære priser afskrækker potentielle konk. Kundeloyalitet kan afskrække potentielle konk. Fokus stimulerer udv. af kernekomp., der ikke kan imiteres Evne til at give ærlige tilbud til stærke kunder Store kunder har mindre forhandlingsmagt, da der ikke er alternativer Store kunder mangler alternativer Sikre sig gennem isolering fra stærke leverandører Bedre mulighed for at lade slutbrugere betale for prisstigninger hos leverandør Bedre mulighed for at lade slutbrugere betale for prisstigninger hos lev. Ved at køre low cost kan eventuelle substitutter udkonk. Ved diff. produkter er kunderne ikke int. i at skifte produkt Specialiserede produker og kernekomp. beskytter mod substitutter Langt bedre end konk. til at konkurrere på prisen Større nytteværdi holder kunderne fast Konkurrenterne kan ikke opfylde kundernes behov Branchekræfter Potentielle konkurrenter Kundernes forhandlingsmagt Leverandørernes forhandlingsmagt Substituerende produkter Efter Michael Mark, 2005 Intern konk. i branchen 11 Strategiske valg Kapitel 6: Business-Level Strategier Skabelse af vedvarende konkurrencefordele – Sustainable competitive advantage 12 Business-Level Strategier SBU strategier Grundlag for Konkurrencestrategi Opnåelse af konkurrencefordele • • • • • • • • Pris Differentiering Hybrid Fokus Vedvarende Hyperkonkurrence Samarbejde Spilteori Exhibit 6.1 Vedvarende konkurrencefordele – Sustaining Competitive Advantage Prisbaserede strategier • • • • Reduceret marginal Vind priskrig Reducér omkostninger Fokus på specielle segmenter Differentiering • Vanskelig at efterligne • Begræns mobiliteten på ressourcer og kompetence • Genivestér øget margin Fastholde Fastholde konkurrencekonkurrence konkurrencem æssige fordele mæssige fordele Lock in • Opnå størrelses-/ markedsdominans • ”First-mover” fordel • Opbakning fra andre • Stædig fastholden i positionen Farer ved lav-pris strategier Konkurrenter kan efterligne strategien Kunder associerer lavpris med lav kvalitet / værdi Omkostningsreduktioner kan resultere i manglende evne til at forfølge differentieringsstrategier og mangel på innovation 13 Hvad er ”lock-in” strategi? En lock-in strategi går ud på at skabe sig en dominerende position i markedet, enten ved at skabe en (de facto/opfattet) standard eller ved juridisk beskyttelse (patenter o.l.) Lock-In strategi – hvordan? Størrelse, markedsdominans, markedsandel First-mover fordele Selvforstærkende commitment og opbakning fra andre Insistere på fastholdelse af position Exhibit 6.5 Hypercompetition Underminere konkurrentens tiltag ved: • Efterligning • Strategisk repositionering • Blokering af first mover advantage • Overvind/øg indtrængningsbarrierer Konkurrence -strategier i hyperkonkurrence Karakteristik af succesfulde hyperkonkurrence strategier: • Kannibalisér/minimér konkurrentens succes • Små træk frem for store • Ødelæg status quo • Vær uforudsigelig • Udsend falske signaler 14 Forbedret konkurrenceevne gennem samarbejde Øget Øget salgsstyrke salgsstyrke Interessenternes Interessenternes forventninger forventninger Øget indkø øbsstyrke Øgetindk indkøbsstyrke Konkurrenceevne kan forbedres gennem samarbejde for at opnå opn å: Arbejdsdeling Arbejdsdeling med kunder med kunder ØØget get entry entrybarrier barrier Entré é på nye Entr Entré på nye markeder markeder Mindre Mindrerisiko risikofor for substitution substitution Exhibit 6.6 Hvad er spilteori? Spilteori drejer sig om relationerne mellem konkurrenter, disses adfærd og udfaldet heraf Spilteori kan bruges til at simulere det sandsynlige resultat af en eller flere strategier, herunder også for konkurrenterne, og kan dermed bidrage til valg af bedre strategi Exhibit 6.7 A Prisoner’s Dilemma 15 16
© Copyright 2024