2 Karriere Attent!on SØNDAG DEN 5. JANUAR 2014 Direktørens fem væsentligste strategiske udfordringer i 2014 Kernekompetencer, gejst og kundefokus er nogle af de punkter, som ledelsens strategiske fokus bør centrere sig om i år. Når jeg kigger ind i 2014, ser jeg igennem min kontakt til dansk erhvervsliv, at direktørerne for alvor kommer til at ruste sig til en ny periode med forbedrede vækstmuligheder, både nationalt og internationalt. I kølvandet af dette vil en række indsatsområder blive afgørende for en realisering af vækstpotentialet. Overordnet set vil ”den værdiskabende forretningsmodel” og ”evnen til at sætte kunden i centrum” komme helt frem i søgelyset. De følgende fem punkter er mine bud på, hvad der bliver de strategiske topprioriteter på direktørens agenda i 2014. 1. Opdyrkning af kernekompetencer: Mange virksomheder har været nødsaget til at skære dele af deres aktiviteter fra de seneste år. Direktøren vil i 2014 for alvor skulle koncentrere sig om at genetablere og opdyrke en skalérbar forretningsmodel samt forfine virksomhedens kernekompetence(r), således at en solid vækstplatform, der er vanskelig at imitere, bliver tilvejebragt. 2. Værdiinnovation som vækststrategi: Uanset om direktørens mål er at udvide virksomhedens nuværende markedsandele eller søge mod mere nicheprægede områder af branchen, vil der komme fokus på værdiinnovation. Igennem eksempelvis brugen af ”Blue Ocean”-tankegangen vil et opgør med de gængse mentale tankesæt igangsættes. I stedet for eksempelvis altid at konkurrere på pris og effektivitet, vil alternative muligheder for at skabe vækst uden for virksomhedens komfortzone blive vigtige. Direktøren vil overveje mulighederne for at søge væk fra de vante konkurrenceparametre i branchen og skabe sig nye parametre, der i højere grad tilgodeser kundernes tilfredshed og dermed giver virksomheden et værdifuldt og unikt monopol. KARRIERE 3. Gejsten og selvtilliden skal tilbage: Mange virksomheder er ”mentalt” slidte, trætte og mangler tilstrækkeligt selvværd efter de seneste år. En generel revitalisering af kampgejsten vil derfor være på agendaen i 2014. For at sikre en mere målrettet og fælles indsats hele vejen ned igennem virksomheden, vil mobiliseringsledelse vinde frem. Indeholdende i en sådan proces vil bl.a. være identifikationen af såkaldte ”Must-Win Battles”. Ressourcerne bliver sat ind på områder, hvor virksomhedens kernekompetence(r) rent faktisk kan generere konkurrencefordele, og hvor værdien af en sejr vil være størst. I et internationalt perspektiv vil vækst især skulle findes uden for Europa, der umiddelbart fortsat vil være et generelt lavvækst-marked. Da de fleste virksomheder målrettet søger at forbedre deres top- og bundlinje internationalt, vil det betyde øget konkurrence i langt de fleste brancher. En forventet konsekvens heraf vil være et skift i måden, hvorpå kunden tænkes ind i forretningsmodellen. Mange virksomheders kundefokustiltag har de seneste par år været noget fragmenteret, men der tegner sig nu et billede af, at flere kommer op i helikopteren og laver en struktureret samlet plan for at bringe virksomheden op på next level af kundeorientering. 4. Kundefokuseret ledelse: ”Kundefokuseret ledelse” vil vinde yderligere indpas som et naturligt ”modul” i virksomheders ledelsesudviklingsprogrammer. Ledernes evne til at opdyrke et ”udefra-ind-syn” på alle delene i en virksomheds værdikæde, således at kunderne kommer i centrum for, hvornår produktionen af varer/servicer håndteres mest effektivt, vil blive en topprioritet. I 2014 vil den traditionelle tankegang omkring et marketingmiks med de fire P’er (Product, Place, Price og Promotion) blive erstattet til fordel for SAVE-tankegangen (Solution, Access, Value og Education). Dette skifte indebærer, at man fra ledelsens side stiller helt skarpt på, hvad der skaber værdi for kunden, så overudviklede produkter undgås, og der i stedet produceres mere simple, unikke og hele løsninger, der tilfredsstiller kundens behov bedst muligt. 5. Vejen til kundetilfredshed er dialog: I arbejdet med at forbedre virksomhedens evne til at forstå og håndtere kundens emotionelle oplevelse af et produkt eller en service og organisationen bag, vil en kortlægning og analyse af ”kundens rejse” igennem alle de mulige berøringsflader, der er tilgængelige for interaktion, blive et vigtigt strategisk værktøj. Dialogen med kunden, der kan ske på en lang række både rent fysiske og digitale platforme, kræver målstyring og høj grad af tværfaglig koordinering. Mulighederne for øget kundeloyalitet og lavere prisfølsomhed er til stede og vil blive afsøgt igennem brugen af en klar kundesegmentering og gennemgang af virksomhedernes go to market-strategier. MIKAEL VEST [email protected] Mikael Vest er partner og strategisk rådgiver i Vinderstrategi A/S, bestyrelsesmedlem- og formand i ca. 10 virksomheder og forfatter til ”Strategi i vindervirksomheder” Som ovenstående fem punkter klart indikerer, vil direktøren i 2014 være optaget af at tænke nyt, når det gælder virksomhedens evne til at balancere mellem det at gøre tingene rigtigt (effektivitet) og det at gøre de rigtige ting (kundetilfredshed). Selv om de strategiske til- og fravalg indeholder høj kompleksitet og kræver lederskab, vil en succesfuld gennemførelse af dem gavne væksten de kommende år og tilvirke øget optimisme i dansk erhvervsliv. Redaktion: Anders Mørkbak Bruun Chefredaktør: Steen Rosenbak Forsidefoto: Stine Bidstrup Layout: Stine Vikman-Jensen E-mail: [email protected] Telefon: 87 383838