JOB- OG KRAVPROFIL Jan Kjeldsmark/Morten Andersen-Mølgaard Aalborg, den 17. februar 2014 Direktør for Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen AUSTRALIA • AUSTRIA • BELGIUM • BRAZIL • DENMARK • CHINA • ESTONIA FINLAND • FRANCE • GERMANY • INDIA • ITALY • LATVIA • LITHUANIA THE NETHERLANDS • NORWAY • POLAND • PORTUGAL • SINGAPORE SPAIN • SWEDEN • SWITZERLAND • UNITED KINGDOM • USA Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING ........................................................................................................................... 3 2. OM AALBORG KOMMUNE .................................................................................................... 3 3. FAMILIE- OG BESKÆFTIGELSESFORVALTNINGEN........................................................ 4 4. SITUATIONEN ......................................................................................................................... 8 5. STILLINGEN ............................................................................................................................ 9 6. PROFILEN ............................................................................................................................. 10 7. ANSÆTTELSESVILKÅR ...................................................................................................... 11 8. TIDSPLAN .............................................................................................................................. 11 Side 2 af 11 1. Indledning Aalborg Kommune har indgået aftale med Mercuri Urval om samarbejde om rekruttering og udvælgelse af den nye direktør for Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen. Mercuri Urval samarbejder gennem hele ansættelsesprocessen med et ansættelsesudvalg. Ansættelsesudvalget består af: Rådmand Mai-Britt Iversen Kommunaldirektør Jens Kristian Munk Vicedirektør Jørgen Christensen Børne- og Familiechef Hans Christian Mariegaard Chefsekretær Jane Redder FTR-SL Rene Zimmer og næstformand i FMU FTR-HK Per Støve HK, og medlem af FMU. Ansættelsesudvalgets opgave er sammen med Mercuri Urval at gennemføre ansættelsesprocessen og afgive indstilling til rådmanden. Herefter indstiller rådmanden til magistrat og byråd, der har ansættelseskompetencen. • • • • • • • Nærværende notat er udarbejdet af Mercuri Urval på baggrund af drøftelser bredt i organisationen og er på møde i ansættelsesudvalget den 17. februar 2014 besluttet som grundlag for rekrutterings- og udvælgelsesprocessen. Interesserede kan kontakte Jan Kjeldsmark fra Mercuri Urval på telefon 4073 4950 (også gerne uden for kontortid) for en fortrolig drøftelse af muligheder og vilkår i stillingen. Aalborg Kommune orienteres ikke om sådanne henvendelser uden forudgående aftale herom. Der kan endvidere i fortrolighed rettes henvendelse til rådmand Mai-Britt Iversen på telefon 9931 2501. Finder du jobbet interessant, kan du uploade ansøgning og CV på www.mercuriurval.dk (referencenummer: DK-139-51768). Ansøgningsfristen udløber 10. marts 2014, kl. 10.00. 2. Om Aalborg Kommune Aalborg Kommune har syv forvaltninger med tilsammen ca. 19.000 ansatte. Dermed er Aalborg Kommune regionens største arbejdsplads. 2.1 Overordnet organisering Pr. 1. januar 2014 har Aalborg Kommune etableret en ny forvaltningsstruktur, således: Side 3 af 11 2.2 Fælles ledelsesgrundlag Aalborg Kommune har igennem en årrække haft ”God ledelse” på dagsordenen. Igennem en grundig og inddragende proces er ”God ledelse” indkredset som en væsentlig ”trædesten” til at fremme omsætning af den værdibaserede personalepolitik og dermed også udvikling af attraktive arbejdspladser. Det Fælles Ledelsesgrundlag er drøftet og bearbejdet af Lederforum og Hovedfællesudvalget, inden det blev godkendt af byrådet. Mål: • Det Fælles Ledelsesgrundlag indkredser normer for ledelse, som understøtter de politiske og organisatoriske mål • Det Fælles Ledelsesgrundlag er et spejl på den lederidentitet og -kultur, som vi gerne vil udvikle sammen med medarbejderne • Det Fælles Ledelsesgrundlag sætter en høj standard og peger fremad. Succeskriterier for det fælles ledelsesgrundlag: • Er relevant og vedkommende for ledere og medarbejdere • Er kendt, levende og troværdigt i hverdagen (vi gør, hvad vi siger) • Er konkret og kan følges op med målinger og udviklingsorienterede evalueringer og målrettede kompetenceudviklingsforløb. De valgte pejlemærker for ”God ledelse” er: • Vi agerer i en politisk ledet organisation • Vi udøver strategisk ledelse • Vi udvikler organisationens opgaveløsning og helhedstænkning • Vi har en demokratisk og dialogbaseret ledelsesstil • Vi arbejder efter fælles mål og værdier • Vi skaber attraktive og udviklende arbejdspladser. 3. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen løser en bred vifte af opgaver for børn, unge og voksne. Forvaltningen har ansvaret for dagtilbud til de 0-5-årige børn, tandpleje, dag- og døgntilbud til børn og unge med handicap eller sociale problemer samt familiebehandling og anbringelse. Derudover varetager forvaltningen beskæftigelsesindsatsen. Jobcenteret yder råd og vejledning, jobformidling, aktiveringsindsatser, ressourceforløb og meget mere over for kommunens ledige og sygemeldte borgere. Endvidere udbetaler forvaltningen lovbundne ydelser som kontanthjælp, sygedagpenge og pension samt behandling af misbrug. Lovgivningen på beskæftigelsesområdet betyder, at forvaltningen har to politiske udvalg; Familie- og Socialudvalget og Beskæftigelsesudvalget. Hvert udvalg har syv medlemmer, der også er medlemmer af Aalborg Byråd. Rådmanden er formand for begge udvalg. Side 4 af 11 Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen har ca. 5.200 ansatte, og forvalter et årligt budget på knap 10,8 mia. kr. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen råder over fire afdelinger, samt tre sekretariatsfunktioner: • • • • • • • Børne- og Familieafdelingen Jobcenter Aalborg Socialafdelingen Planlægnings- og Økonomiafdelingen Ledelsessekretariatet Juridisk kontor Kvalitetsenheden. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen servicerer Familie- og Socialudvalget samt Beskæftigelsesudvalget. Begge udvalg er valgt for perioden 2014-2017. 3.1 Mission Det er Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens mission at skabe et godt hverdagsliv for Aalborg Kommunes borgere, herunder at yde en særlig indsats for personer med svage forudsætninger og svære livsbetingelser. Derfor tilrettelægges indsatsen i forvaltningen således, at borgernes behov imødekommes samtidig med, at det forventes, at borgerne selv påtager sig et ansvar for deres tilværelse. Forudsætningen for at forvaltningens mission kan lykkes er medarbejdernes faglige engagement og et godt lederskab. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen har en ambition om, at forvaltningen skal kunne måle sig med de bedste virksomheder i Danmark, både når det gælder indsatser og resultater. Derfor har forvaltningen visionen om at være kendt for at være en virksomhed, der lever op til sine værdier. 3.2 Værdier Forvaltningens værdier bestemmer, hvilke holdninger og adfærd, der kendetegner dagligdagen i forvaltningen. Hensigten er at udøve ledelse med fælles synlige holdninger og værdier. Forvaltningens kerneværdier er: • • • • Professionalisme Kompetenceudvikling Engagement Samarbejde / respekt. Side 5 af 11 3.3 Organisationsstrukturen i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen 3.4 Opgave- og ansvarsfordelingen i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen 3.4.1 Børne- og Familieafdelingen Børne- og Familieafdelingen forvalter dagtilbudsområdet for de 0-18-årige, herunder blandt andet dagpleje, daginstitutioner og fritidscentre. Dertil kommer tandplejen, alkohol- og misbrugsbehandling, tilbud målrettet udsatte samt sundhedsfremmende og forebyggende tilbud til børn, unge og voksne m.fl. Afdelingen består decentralt af to geografisk inddelte børne- og familieområder, hvorunder de respektive daginstitutioner er organiseret. De to områder ledes hver af en børne- og familieleder. Dagplejen og Tandplejen er organiseret i selvstændige søjler i afdelingen og har hver deres leder. Tilbuddene til børn, unge og familier er organiseret i to kommunedækkende enheder med rådgivnings-, dag- og døgntilbud. Målgruppen i Center for Børn, Unge og Familier er børn og unge i alderen 0-18 år og deres familier samt indsatsen til børn og unge med vidtgående fysiske/psykiske handicaps. Målgruppen i Center for Voksne er unge og voksne over 18 år og deres familier – det være sig blandt andet udsatte samt borgere med alkohol- og misbrugsproblemer. Fritidscentrene, de tværfaglige team og de boligsociale projekter er organiseret i Center for Tværfaglig Forebyggelse, der også samarbejder med de frivillige organisationer. Forebyggelseskonsulent, SSP konsulent og frivilligkoordinator er endvidere forankret i centret. Herudover består Børne- og Familieafdelingen af to stabsfunktioner: Børne- og Familiesekretariatet og Udviklingsafsnittet for Børn og Unge. Børne- og Familieafdelingen ledes af Hans Christian Mariegaard. Side 6 af 11 3.4.2 Jobcenter Aalborg Jobcenter Aalborg varetager indsatsen for at hjælpe ledige, sygemeldte og personer med særlige behov ind på arbejdsmarkedet. Opgaverne består blandt andet i at yde råd og vejledning til ledige og sygemeldte, følge op på borgere, som modtager arbejdsløshedsunderstøttelse, sygedagpenge, kontanthjælp, uddannelseshjælp, ressourceforløbsydelse og ledighedsydelse samt iværksætte en aktiverings- og revalideringsindsats med henblik på at hjælpe borgerne ind på arbejdsmarkedet eller ind i uddannelsessystemet. Jobcentret servicerer og betjener desuden kommunens virksomheder, herunder jobformidling. Derudover forestår Jobcenter Aalborg afvikling af en række aktiverings- og revalideringsforløb samt sprogundervisning. Målene for jobcentrets indsats er beskrevet i den årlige beskæftigelsesplan. Jobcenter Aalborg består af Sekretariatet samt en række kommunedækkende enheder, hvor borgere kan henvende sig: Virksomhedscenter, Jobhus, Job- og Aktivhus, Sygedagpengehus, Uddannelseshus og Jobcenter Integration. Derudover består Jobcenter Aalborg af en række udførende enheder: Sprogcentret, Revalideringscenter Aalborg samt Projektafsnittet. Jobcenter Aalborg ledes af Arne Lund Kristensen. 3.4.3 Socialafdelingen Socialafdelingen yder råd og vejledning samt foranstaltninger til børn, unge, voksne og familier med særlige behov. Afdelingen varetager desuden det boligsociale arbejde, ligesom den har ansvaret for bevilling af kontanthjælp, uddannelseshjælp, førtidspension og lignende økonomiske ydelser. Socialafdelingen består af Sekretariatet, Den Centrale Visitation samt tre kommunedækkende enheder; Socialcenter Central- og Ung, Socialcenter Integration samt Ydelses- og Socialcenter. Dertil kommer fire lokale familiegrupper og Specialgruppen for børn og unge. Socialafdelingen ledes af Hanne Husted Manata. 3.4.4 Planlægnings- og Økonomiafdelingen Planlægnings- og Økonomiafdelingen består af fire afdelinger: • • • Økonomiafsnittet laver budget og regnskab og står for den overordnede opfølgning på budgettet. Afsnittet deltager i udarbejdelse og koordinering af den økonomiske planlægning og løser konsulentopgaver It-afsnittet laver teknologiplaner og -uddannelsesplaner og står for nye it-systemer blandt andet i forbindelse med Den Digitale Socialforvaltning samt undervisnings- og konsulentfunktioner. It-afsnittet er ansvarlig for drift af forvaltningens netværk Serviceteamet har ansvaret for Centralarkivet samt for udførelsen af serviceopgaver på Sønderbro 12. Planlægnings- og Økonomiafdelingen ledes af Jørgen Christensen. 3.4.5 Ledelsessekretariatet, Juridisk Kontor og Kvalitetsenheden Ledelsessekretariatet løser en række tværgående drifts- og udviklingsopgaver inden for HR, personale, kompetenceudvikling og kommunikation. Endvidere er Ledelsessekretariatet sekretariat for Familie- og Socialudvalget, Beskæftigelsesudvalget, Forvaltningsledelsen (FL) og forvaltningssamarbejdsudvalget (FMU). Kontorchef Birgitte Welling leder Ledelsessekretariatet. Side 7 af 11 Juridisk Kontor beskæftiger sig med juridisk rådgivning af ledelse og forvaltning, herunder rådgivning i forhold til socialt bedrageri, familieret, politianmeldelse af vold og misbrug samt kontrakter. Juridisk Kontor er desuden sekretariat for kommunens Børne- og Ungeudvalg. Kontorchef Allan Ramsgaard leder Juridisk Kontor. Kvalitetsenheden beskæftiger sig med at understøtte processer for udvikling og evaluering af indsatser i forvaltningen. Kvalitetschef Poul Erik Jensen leder Kvalitetsenheden. 4. Situationen Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen er en meget velfungerende forvaltning og topledelsen oplever en høj grad af legitimitet i organisationen. Det er i særlig grad lykkedes at skabe: • • • • • • kendskab til og fællesskab omkring mål og strategier og et fælles sprog om og forståelse af ”Kerneopgaven” et stærkt samspil i ledelsesgrupperne, i MED-organisationen og mellem kæderne i ledelseslagene markant gode resultater og ”gode tal” - både de, der handler om mennesker og de, der handler om penge en stærk og relevant styringskultur i forhold til økonomi, metoder, processer og dokumentation en god social kapital og trivsel i organisationen en evaluerings- og læringskultur, der til stadighed skaber forbedringer i indsats og resultater til gavn for borgerne. Men der er selvfølgelig også udfordringer - særligt: • • • • Der er fortsat behov for at styrke den interne kommunikation i den meget store og komplekse organisation, selvom der allerede er fokus og udvikling på området I forhold til borgerinddragelsen (i egne sager) er der stadig et stykke vej til det ønskede niveau. ”Hvordan arbejder vi med reel borgerinddragelse?”, er en dagsorden, der er formuleret af rådmanden. Ledelsen har haft fokus på og er i vid udtrækning lykkedes med at sætte fælles retning og mål for hele forvaltningen. Der er dog fortsat noget ”silotænkning og -praksis”, så det tværfaglige og tværorganisatoriske samarbejde skal udvikles internt i forvaltningen, forvaltningerne imellem samt med andre samarbejdspartnere med det mål at skabe større sammenhængskraft på tværs i organisationen Der er behov for - i et borgerperspektiv - at skabe større sammenhæng og helhed i indsatserne. Der er netop konstitueret nye udvalg efter valget. Derfor skal der udvikles og gennemføres processer for samspillet mellem forvaltning, udvalg og byråd samt for servicering af udvalgene, så de nye udvalg oplever en service og rådgivning, som de ønsker og har behov for. Generelt er der tale om en organisation, der igennem de seneste mange år har haft en meget markant udviklings- og forandringsdagsorden både i forhold til den faglige del (de mange løbende reformer) og i forhold til en række organisationsændringer og -tilpasninger. Den nye direktør forventes derfor ikke at iværksætte meget nyt her og nu… ”Der er ikke behov for at sætte mange nye skibe i søen, men for at de, der er i, sejler – dertil, hvor vi gerne vil have dem hen”! Side 8 af 11 Affødt af forvaltningens størrelse og arbejdsområder er der behov for en direktør med sans for kommunikation og for at sætte aktuelle emner på dagsorden. Der er tale om en forvaltning, der oplever en stor offentlig årvågenhed. Direktøren skal derfor have lyst og evne til at kommunikere åbent og professionelt med en engageret, vågen og til tider kritisk omverden og presse. 5. Stillingen 5.1 Direktørens hovedopgaver Direktøren er overfor rådmanden ansvarlig for at skabe resultater for borgerne i overensstemmelse med forvaltningens mission og værdier, ligesom direktøren er ansvarlig for forvaltningens drift, den løbende udvikling og opfølgning, herunder særligt gennemførelse af politiske beslutninger, lovgivning, regler og aftaler, den faglige kvalitet, personaleledelse og -udvikling, et sundt arbejdsmiljø og attraktive arbejdspladser, økonomistyring og økonomisk planlægning. Direktøren er en central aktør i mange forskellige ledelsesrum, hvor der er forventninger om en markant resultatskabende indsats, ikke mindst disse fire: a) Betjening af rådmand og udvalg Direktøren er ansvarlig for sekretariatsbetjening, rådgivning og vejledning af de politiske udvalg. Direktøren bidrager til at definere og afgrænse det politiske og det administrative ledelsesrum og agerer i overensstemmelse hermed. Direktøren skal sikre rådmand og udvalg de bedste betingelser for at operere i den politisk målsættende og retningssættende rolle. b) Personaleleder - chef for chefer Direktøren er nærmeste foresatte og personaleleder for de syv chefer i forvaltningen, gennemfører udviklingssamtaler med disse, sikrer relevant sparring af cheferne og bidrager til deres løbende ledelsesudvikling. Som chef for cheferne forventes direktøren at kunne samle forvaltningsledelsen i et ægte ledelsesteam, der understøtter den enkelte i at lede egen afdeling kompetent og samtidigt sikrer, at der i forvaltningen sker den nødvendige koordinering og sammenhængende udvikling. c) Medlem af direktørgruppen Direktøren skal - som medlem af Aalborg Kommunes direktørgruppe - samtidig med den overordnede ledelse af egen forvaltning - have blik for og bidrage til løsninger og overordnet strategisk udvikling af hele Aalborg Kommune. d) Attraktive arbejdspladser Direktøren leder med udgangspunkt i Aalborg Kommunes værdier forvaltningen gennem sine fem afdelingschefer og gennem MED-organisationen, og bidrager i den forbindelse til, at forvaltningens medarbejdere løser deres opgaver i en sund kultur, karakteriseret ved en anerkendende tilgang i samarbejdet med medarbejdere og borgere, ved arbejdsglæde, ved en høj faglighed og ved en høj effektivitet. 5.2 Direktørens succeskriterier Efter 6 måneder i jobbet er det forventningen, at direktøren: • • • har taget de nødvendige initiativer til at sikre fortsat høje resultater i et positivt samarbejde med medarbejdere, ledere og politiske udvalg har gjort sig synlig i organisationen, så det er kendt, ”hvad direktøren vil og står for” har etableret et tillidsfuldt og stærkt samspil med rådmand og udvalg Side 9 af 11 • • • er kommet tæt på og kan spare med den enkelte chef og har sat sit præg på forvaltningsledelsen har etableret et godt samarbejde i FMU har opnået et stærkt samarbejde i direktørgruppen og sat sit præg derpå. Efter 1 år i jobbet er det forventningen, at direktøren: • • • • • • • • • • • har været initiativrig i forhold til de nævnte udviklingsområder (se afsnit 4): o fokus på kommunikationen med til de mest borgernære niveauer i organisationen o øget borgerinddragelse o øget tværorganisatorisk forståelse og indsatser i retning af ”mindre silotænkning” o endnu mere helhed og sammenhæng i indsatserne ud fra et borgerperspektiv kan dokumentere opnåede resultater overfor udvalg, byråd og ansatte i forvaltningen har gennemslagskraft også i forhold til landspolitik (f.eks. ministerier og KL). har styrket den interne og eksterne kommunikation i forvaltningen har etableret sig som et markant og respekteret medlem af direktørgruppen kan dokumentere en lederevaluering på niveau med lederevalueringerne i 2012 og 2013 har et stærkt lederteam bag sig i Forvaltningsledelsen har fastholdt og udviklet det tillidsfulde samspil med rådmand og udvalg har ”vundet” forvaltningens tillid og fremstår som en troværdig og respekteret rollemodel har etableret et godt og tillidsvækkende samarbejde i FMU har skabt sig det fornødne netværk og er en troværdig samarbejdspartner i forhold til omverdenen. 6. Profilen I den endelige udvælgelse vil såvel erfaringsbaggrunden som de ledelsesmæssige og personlige kompetencer blive vægtet: 6.1 Formelle kompetencer/erfaringsbaggrund Direktøren forventes allerede at have: • • • • • erfaring fra tilsvarende niveau (strategisk ledelse på direktør- eller chefniveau) i en meget stor og kompleks organisation erfaring med og dokumentation for, at det er lykkedes at skabe resultater og trivsel på samme tid positive erfaringer med at gennemføre større organisatoriske og personalemæssige forandringer og fastholde positiv opbakning fra både medarbejdere og ledere. erfaring med samarbejde med og rådgivning af en politisk ledelse erfaring med og stor viden om et eller flere af forvaltningens fagområder 6.2 Ledelsesmæssige og personlige kompetencer Den ideelle direktørkandidat forventes at: • • • • • være engageret i samfund og mennesker og dedikeret til området og arbejdet med indsatser til de svageste i samfundet være værdi- og holdningsstærk (med stor personlig integritet omkring det) være socialt interesseret og kompetent; empatisk, imødekommende og udadvendt med samarbejdsevner i alle kontekster være en tydelig og kompetent kommunikator og formidler - i skrift og tale være en markant, robust og selvtillidsfuld person, der vil noget Side 10 af 11 • • • • være i besiddelse af et stort personligt drive og skaber energi og optimisme omkring sig være strategisk tænkende og handlende med stærke analytiske kompetencer kunne udvise personligt lederskab, hvor der lægges vægt på vedholdenhed og ydmyghed i forhold til opgaveløsningen kunne omsætte en ledelsesstrategi, der fremmer social kapital. 7. Ansættelsesvilkår Stillingen aflønnes efter Aftale om aflønning af chefer på grundlønstrin 53 + tillæg. Hertil kommer funktionsløn i form af et løntrin samt kvalifikationstillæg. Den samlede årsløn udgør inkl. alle tillæg kr. 1.138.700, hvortil kommer pensionsordning. 8. Tidsplan 10.03.2014 kl. 10.00 Ansøgningsfrist 13.03.2014 Udvælgelse af kandidater til 1. samtalerunde Kl. 15.00 - 16.00 På møde udvælger Aalborg Kommune de kandidater, som skal inviteres til en indledende samtale. Umiddelbart efter mødet inviterer Mercuri Urval telefonisk de udvalgte kandidater til den indledende samtalerunde med deltagelse af ansættelsesudvalg og konsulenter. 18.03.2014 1. samtalerunde hos Mercuri Urval i Aalborg Kl. 13.00 - 19.00 Mercuri Urval interviewer kandidaterne om deres baggrund navnlig med henblik på faglig ekspertise og ledelseserfaring, og vi får et første indtryk af ansøgerens personlighed, evner, færdigheder og motivation. Ansættelsesudvalgets medlemmer har samtidig mulighed for at stille kandidaterne uddybende spørgsmål, ligesom kandidaterne har mulighed for at få jobindholdet og vilkårene uddybet. Ud fra det nu foreliggende kendskab til ansøgerne udvælger ansættelsesudvalget de bedst egnede (typisk 3) kandidater til at gennemgå Mercuri Urvals ledervurdering inden den afsluttende 2. samtale. Uge 12 / 2014 Mercuri Urval gennemfører ledervurdering af de udvalgte kandidater 27.03.2014 2. samtalerunde og rapportering hos Mercuri Urval i Aalborg Kl. 08.30 - 15.00 Mercuri Urval rapporterer den enkelte kandidat for ansættelsesudvalget forud for mødet med kandidaten. Mercuri Urval har efter aftale med ansættelsesudvalget udarbejdet en konkret forberedelsesopgave til kandidaterne, som besvares ved den afsluttende samtalerunde. Efter præsentation af personvurderingen og den afsluttende samtalerunde afgiver ansættelsesudvalgets medlemmer indstilling til rådmanden, der afgiver indstilling til Magistraten, der har ansættelseskompetencen. Efter 27.03.2014 Kontraktforhandlinger 07.04.2014 Magistraten/byrådet træffer beslutning om ansættelse 01.06.2014 Tiltrædelse Side 11 af 11