takster for beregning af tilslutningsudgifter
Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse ET STUDIE AF DET MULIGES KUNST Maj 2011 Kenneth Stenkjær Pedersen • Line Elmegaard Aalborg Universitet Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse “En forretningsmodel beskriver den måde, hvorpå en organisation skaber, leverer og fastholder værdi.” 2 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD ............................................................................................................................. 4 KAPITEL 1: INTRODUKTION ............................................................................................... 5 Indledning ....................................................................................................................... 5 Studentervæksthus som fænomen ................................................................................ 5 Projektets baggrund og formål....................................................................................... 6 Metodisk tilgang ............................................................................................................. 7 KAPITEL 2: DELSTUDIER ..................................................................................................... 9 Et trindelt projektforløb – gennemførelse af delstudier ................................................ 9 Delstudie 1: Desk research ........................................................................................... 10 Delstudie 2: Survey ....................................................................................................... 12 Delstudie 3: Workshop ................................................................................................. 17 Delstudie 4: Studietur ................................................................................................... 20 Delstudie 5: Interviewsamtaler .................................................................................... 23 KAPITEL 3: GENERISKE FORRETNINGSMODELLER........................................................... 25 Fra deskriptive til innovative modeller – forretningsmodelinnovation ....................... 25 Forretningsmodeller for studentervæksthuse ............................................................. 29 Model 1: ”Bjørnejagten” .............................................................................................. 31 Model 2: ”Tættere på” ................................................................................................. 35 Model 3: ”Sin egen herre” ............................................................................................ 40 Model 4: Virksomhedsinkubator .................................................................................. 45 KAPITEL 4: KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING............................................................. 50 3 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse FORORD Tanken om at gennemføre et studie af forretningsmodeller for studentervæksthuse med henblik på at udvikle nye forretningsmodeller for samme blev formuleret til det første møde for studentervæksthusrepræsentanter arrangeret af Sekretariatet for Studentervæksthuse under Fonden for Entreprenørskab. Under dette møde blev det klart for størsteparten af deltagerne, at de delte en fælles udfordring i forhold til at opretholde driften af studentervæksthusene, der hovedsageligt var finansieret af eksterne udviklingsmidler tildelt for en begrænset tidsperiode. De enkelte huse havde vanskeligt ved at finde driftsfinansiering hos de uddannelsesinstitutioner, de var forankret i, og derfor blev en mindre udviklingsgruppe bestående af Susan Dalum, tidl. Aarhus Entrepreneurship Center (AEC), Kenneth Stenkjær Pedersen og Line Elmegaard, begge Supporting Entrepreneurship at Aalborg University (SEA), etableret med henblik på at undersøge, hvordan driften i studentervæksthusene kunne sikres. Der var i gruppen enighed om, at forretningsmodeltænkningen var anvendelig i forhold til Studentervæksthusenes situation, der var kendetegnet ved en række særdeles populære og tilsyneladende værdiskabende aktiviteter, men samtidig en manglende afklaring af, hvilke interessenter der skulle betale for værdiskabelsen, når udviklingsmidlerne var brugt. Gruppen formulerede derfor projektet ”Udvikling af forretningsmodeller for studentervæksthuse” og igangsatte, efter godkendelse fra Sekretariatet for Studentervæksthuse, et arbejde, hvis resultat er beskrevet i denne slutrapport. Undervejs i processen skiftede Susan Dalum arbejde, og hovedforfatter på denne rapport er derfor Kenneth Stenkjær Pedersen med væsentlige bidrag fra Susan Dalum og Line Elmegaard. En lang række studentervæksthuse har bidraget med værdifulde data til studiet og har også indirekte gennem møderne i Netværket for Studentervæksthuse suppleret med information, som har været med til at forme studiet. Aalborg, maj 2011 Kenneth Stenkjær Pedersen 4 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse KAPITEL 1: INTRODUKTION INDLEDNING Alle organisationer har et virke bestående af en række aktiviteter, der skal skabe værdi og kontinuert gøre det over tid. I dette studie skal vi se på måden, hvorpå et studentervæksthus som organisation skaber værdi, og ikke mindst på, hvordan og af hvem der betales for denne værdiskabelse. De eksisterende, traditionelle studentervæksthuse, der er tilknyttet uddannelsesinstitutioner i Danmark, er alle opstået på baggrund af nationale projektbevillinger, der har muliggjort etableringen. Studentervæksthusene har nu nået et modningsstadie, der fordrer en overgang fra udviklingsfinansiering til driftsfinansiering af aktiviteterne. Denne overgang er dog ikke i tilstrækkelig grad tænkt ind i studentervæksthusetableringen, hvorfor det er særligt prægnant at undersøge mulige forretningsmodeller, der kan sikre en fortsat og bæredygtig drift af studentervæksthusene. I projektet ”Forretningsmodeller for Studentervæksthuse” udgør nærværende rapport den afsluttende del af projektet. Det er i denne rapport, der samles op på de delstudier, der er lavet i projektets forløb, og den udvikling af forretningsmodeller, som disse har ført med sig, er samlet og præsenteret i en form, der har karakter af et videnskatalog. I det efterfølgende redaktionelle arbejde er projektets resultater blevet diskuteret med særligt fokus projektets forståelse af driftsfinansiering. I sin almindelige forståelse er driftsfinansiering en løbende allokering af ressourcer fra uddannelsesinstitutionen til studentervæksthuset til understøttelse af husets aktiviteter. Dette studie peger dog på, at hvis de enkelte huset ønsker at opnå en driftsfinansiering fra de tilknyttede uddannelsesinstitutioner, så kræver det justeringer af aktiviteterne, der kan få betydning for husenes virke på flere niveauer både hvad angår menneskelige ressourcer samt aktiviteternes omfang og karakter. Som følge heraf appellerer studiet også til læserens egen refleksion over studentervæksthusets virke, hvad enten denne er involveret i et eksisterende hus, involveret i opstart af et nyt hus eller blot har en interesse for området. 5 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse STUDENTERVÆKSTHUS SOM FÆNOMEN Da studentervæksthuse er det helt centrale fænomen i denne projektkontekst, er det væsentligt at indkredse det som definitorisk fænomen. I denne sammenhæng er der arbejdet med en meget bred definition, der implicerer, at et studentervæksthus er en fysisk lokation, hvor studerende kan tage ophold i kortere eller længere tid for at udvikle og afprøve et forretningskoncept med henblik på opstart af egen virksomhed1. Formålet med et studentervæksthus er således grundlæggende, at der bidrages til en samfundsmæssig værdiskabelse i en iværksætterrelateret kontekst. Erhvervs- og Byggestyrelsen (EBST) foretog i 2007 en midtvejsevaluering af de danske studentervæksthuse, som viste, at der er et behov for at styrke samarbejdet på tværs af husene. Derfor blev der oprettet en instans med formålet at servicere og styrke samarbejdet mellem de danske studentervæksthuse. Med baggrund i sekretariatsfunktionen benævnedes instansen Sekretariat for Studentervæksthusene og er i dag organisatorisk forankret i Fonden for Entreprenørskab (den daværende Selvstændighedsfonden)2. Ifølge Sekretariatet for Studentervæksthusene forefindes der i Danmark 23 studentervæksthuse, der geografisk er fordelt på 6 huse i Hovedstadsområdet og 3 på den øvrige del af Sjælland, i Region Syddanmark er der 5 studentervæksthuse, mens der i Midtjylland er 7 huse og endelig 1 hus i Nordjylland. PROJEKTETS BAGGRUND OG FORMÅL Projektet har overordnet til formål at forsøge at udvikle generiske forretningsmodeller, som kan bidrage til at sikre overlevelsen for studentervæksthuse efter udløb af deres respektive projektperioder. Dette vil ske igennem en analyse af de eksisterende studentervæksthuse og deres interessenter, vurdering af potentielle værdiskabende aktiviteter, som kan genere indtjeningsmuligheder, og endelig indkredsning af potentielle finansieringskilder. Projektet gennemføres i tæt samarbejde med projektlederne i de eksisterende studentervæksthuse, og der trækkes i vidt omfang på deres erfaringer. 1 Blandt danske studentervæksthuse medregnes dog også Innofactory, der fungerer som et virtuelt studentervæksthus. Ligeledes kan der i studentervæksthusene også arbejdes med intraprenørskab, der dækker over entreprenant arbejde i allerede eksisterende virksomheder, hvorfor der ikke udelukkende er tale om brugere i studentervæksthusene, der opstarter egen virksomhed. 2 Sekretariat for Studentervæksthusene skal bl.a. udføre arbejdet gennem skabelse af netværk og udvikling af ”best practice”, ligesom det forestår evalueringer og effektmålinger. 6 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Da de fleste studentervæksthuse opstår på baggrund af en projektbevilling, typisk af 2-3 års varighed, lander de ved udløb af denne periode erfaringsmæssigt i en udfordring omkring fortsat finansiering af deres aktiviteter. Projektet tager udgangspunkt i denne udfordring, og har til formål dels at afdække omfanget og karakteren af denne, dels at forsøge at udvikle et idékatalog med en række generiske forretningsmodeller, som kan bidrage til at sikre bæredygtigheden af husene gennem inspiration til mulige finansieringskilder. Projektet har involveret en række interessenter, såvel projektledere i studentervæksthusene som repræsentanter fra uddannelsesinstitutioner, erhvervsliv og offentlige aktører, og har over for disse synliggjort og diskuteret den værdiskabende effekt på udviklingen af entreprenørskab i uddannelsesystemet, som studentervæksthuse har. Den brede inddragelse af interessenter knyttes til en antagelse om, at studentervæksthusenes værdiskabelse er mangfoldig, og som følge heraf er det gennem mangfoldigheden, at bæredygtigheden skal findes. Studiet har samlet set vist, at måden, hvorpå de enkelte studentervæksthuse organiserer og til dels finansierer deres aktiviteter, har en del sammenfald, som også medfører relativt identiske udfordringer. Samtidig har studiet også vist, at de enkelte huse er kontekstuelt forankrede på en sådan måde, at de præsenterede modeller typisk vil kræve en grad af tilvirkning for at fungere i forhold til de enkelt huses interessenter, behov, ressourcer o.a. METODISK TILGANG At beskrive og udvikle forretningsmodeller rummer en vis grad af kompleksitet. Det gælder også i denne sammenhæng, og det er måske endda endnu mere udtalt, når genstandsfeltet er studentervæksthuse. Kompleksiteten afspejler sig også i dette studies brug af undersøgelsesmetoder, der spænder fra desk research over surveys og semi-strukturerede samtaler med interviewkarakter, og til afholdelse af workshop og studietur. Tilgangen til studiet er valgt som følge af en tidlig erkendelse blandt rapportskriverne om, at en tentativ tilgang var nødvendig, både for at favne kompleksiteten og for at tænke ud over den nuværende projektfinansieringsmodel, der primært egner sig til udviklingsaktiviteter og vanskeligt lader sig anvende til driftsaktiviteter. Projektet består således af en række delstudier, og i nærværende rapport præsenteres disse for sig med tilhørende resultater og delkonklusioner. I rapportens sidste del samler vi alle delkonklusioner og søger at syntetisere disse i anvendelige forretningsmodeller. Vi har valgt at 7 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse anvende Osterwalder og Pigneurs Business Model Canvas3 som ramme for forretningsmodelbeskrivelsen og -udviklingen. Modellen er valgt, fordi den på letforståelig og illustrativ vis kan anvendes til at visualisere såvel forretningsmodellens enkeltdele og såvel som samspil herimellem. Samtidig giver kanvasset god mulighed for, at den enkelte bruger relativt let kan foretage tilvirkning af de generiske modeller og tilpasse disse til den givne kontekst. Rapportens undertitel er det muliges kunst, hvilket er valgt for at indikere, at vi i dette studie er på jagt efter modeller, der er realiserbare og ikke mindst realiserbare inden for en overskuelig tidshorisont. Det vil sige, at vi tager afsæt i studentervæksthusenes kontrolsfære samt interessenter og ressourcer, der ligger i periferien af denne. Det betyder bl.a., at vi har fravalgt at bevæge os ind i påvirkning af national politisk agenda for understøttelse af studentervæksthuse, selvom dette område også er et nærmere studie værd. Således er projektet forløbet som opridset i figuren nedenfor. OVERSIGT OVER PROJEKTETS FORLØB Trin 1: Indledende screening Trin 2: Indkredsning af relevante problemstillinger Trin 3: Afholdelse af workshop Trin 4: Udvikling af forslag til idékatalog med forretningsmodeller Trin 5: Udarbejdelse af generiske forretningsmodeller Trin 6: Konference-præsentation af færdigt katalog 3 Osterwalder, A & Pigneur, Y: ”Business Model Generation”, 2010 8 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse KAPITEL 2: DELSTUDIER ET TRINDELT PROJEKTFORLØB – GENNEMFØRELSE AF DELSTUDIER Som nævnt er der i projektets forløbsperiode gennemført en række delstudier, der har dannet grobund for udviklingen af forretningsmodeller for studentervæksthuse. I dette kapitel gennemgås de enkelte delstudier. Den anvendte metode i hvert studie defineres kort, hvorefter brugen af metoden i denne sammenhæng beskrives. Endelig præsenteres de resultater, der med anvendelsen af hver metode og dermed gennemførelse af hvert delstudie er genereret. OVERSIGT OVER DELSTUDIER Delstudie 1: Desk research Delstudie 2: Survey Delstudie 3: Workshop Delstudie 4: Studietur Delstudie 5: Interviewsamtaler 9 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse DELSTUDIE 1: DESK RESEARCH Desk research betegnes også secondary research og henviser dermed til brugen af såkaldte sekundære kilder. Det vil sige, at der i en desk research indsamles data, som allerede foreligger. Det er dermed en metode, som kan bruges til at summere, sortere og syntetisere eksisterende data, som er påkrævet i henhold til at belyse en given problemstilling. Da det overordnede formål med projektet har været at udvikle forretningsmodeller for studentervæksthuse, er det væsentligt først og fremmest at se på, hvad de eksisterende økonomier i studentervæksthusene indebærer. En økonomisk desk research udgør dermed det første delstudie, og der er i analysen fokuseret på studentervæksthusenes finansieringsgrundlag i dag i kombination med deres omkostningsstruktur. Dermed er det søgt afdækket, hvorvidt der er tale om et ensartet billede, eller om der snarere hersker en diversitet blandt studentervæksthusenes eksisterende økonomi. Eksempelvis i relation til forhold omkring betaling af husleje og overhead. Derudover har det været centralt, at se på studentervæksthusenes aktivitetsfinansiering. Desk researchens data er indsamlet via en oplysningsformular (indeholdende spørgsmål om finansiering, omkostninger og aktivitetsudbud), som er fremsendt til udfyldelse i alle studentervæksthusene4. Finansiering På trods af, at kun 34 pct. af studentervæksthusene har bidraget med data til desk researchen, kan denne alligevel anvendes som pejlemærke for, hvilke tendenser og mønstre der findes i studentervæksthusenes økonomier. Således kan det med udgangspunkt i figuren på næste side konstateres, at 6 af de 8 studentervæksthuse er finansieret med projektmidler, mens de sidste to modtager midler fra de uddannelsesinstitutioner, de er tilknyttet. For alle de studentervæksthuse, som modtager projektmidler, drejer det sig om midlertidige midler, typisk fra EU i kombination med regionale midler fra Vækstfora o. lign. Enkelte huse har ganske små indtægter fra andre kilder (huslejeindtægt og anden indtægtsdækket virksomhed), men den overordnede finansieringstrend viser, at husene er i en sårbar situation den dag, midlerne udløber. Ligeledes implicerer det den problemstilling, at det er vanskeligt at søge projektmidler til fortsættelse af aktiviteterne, da projektmidler typisk kun kan søges til finansiering af nye udviklingsaktiviteter. 4 Ud af de i alt 23 studentervæksthuse har 8 (svarende til 35 pct.) valgt at udfylde formularen. Det relativt lave antal har bl.a. baggrund i, at det vurderedes som værende meget omfattende og tidskrævende at besvare de oplistede spørgsmål, og at disse ressourcer følgelig ikke er prioriteret. 10 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Periode - et år Projekttilskud: Tilskudsgiver A Tilskudsgiver B Tilskudsgiver C Tilskudsgiver D Huslejeindtægter STÅ indtægter IDV indtægter Sponsorater Overførsler institutionen In-Kindydelser Andet IDEA House Vejle IDEA House Esbjerg Workshopscenen Innofactory IDEA House Nyk. S-Vhus Århus SEA AAU CSE LAB CBS % % % % % % % % 49 51 81 17 91 9 73 27 43 43 50 28 12 6 2 6 2 1 fra SUM 68 32 100 100 100 22 56 17 100 100 14 100 100 100 Tabel 1. Finansieringsstruktur. N = 8 Omkostningsstruktur Tabel 2 omhandler studentervæksthusenes omkostningsstruktur, og heraf fremgår, at det overordnet betragtet er gældende for 5 af de 8 huse, at lønninger til staben omkring huset udgør over 50 pct. En meget betydelig del af husenes omkostninger relaterer sig derfor til de personer der varetager husenes drift og organiserer husenes aktiviteter og i dette tilfælde administrerer de projektmidler som betaler for aktiviteterne. Herudover kan vi se at mindre dele af husenes ressourcer går til eksterne konsulenter og også til dels videnskabeligt personale. 11 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse IDEA House Vejle IDEA House Esbjerg WorkshopScenen % % % Periode - et år Husleje Innofactory IDEA House Nykøbing F S-Vhus Århus SEA AAU CSE LAB CBS % % % % % 97 17 Løn til projektleder Øvrige ansatte VIP 67 20 Øvrige ansatte TAP Studentermedhjælp 10 Mellemsum (løn) Eksterne konsulenter IT, AV, diverse udstyr Forplejning, arrangementer 51 3 57 8 19 1 21 20 14 13 19 17 27 13 2 2 34 53 42 70 12 12 25 1 1 20 1 2 2 Markedsføring Rejser, kørsel mm. 3 1 10 50 2 1 2 2 Andet Indirekte omkostninger (OH) 9 1 33 14 8 SUM 49 77 24 100 100 3 100 100 100 100 100 100 Tabel 2. Omkostningsstruktur. N = 8 DELSTUDIE 2: SURVEY En survey bruges til at indsamle viden, der både kan være af faktuel og mere holdningspræget karakter (eller en blanding heraf). En survey gennemføres typisk som en spørgeskemaundersøgelse, hvor en bestemt gruppe mennesker (populationen) skal besvare en række bestemte spørgsmål. De kvantitative data, der herved indsamles, kan analyseres på forskellig vis afhængig af den givne problemstilling og den viden, der fordres for at kunne belyse den. Hensigten med at gennemføre en surveyundersøgelse blandt studentervæksthusene var at tilvejebringe eksplicit viden om forskellige faktiske forhold i de enkelte huse. Derfor er de 12 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse (primært) kvantitative data, surveyen har genereret, blevet analyseret gennem en deskriptiv og tematisk funderet dataanalyse. De temaer, der har været genstand for fokus, er henholdsvis husenes forankring, deres brugere og interessenter samt det generelle arbejde, der udføres i studentervæksthusene. Som udgangspunkt for surveyen er der konstrueret et spørgeskema i programmet SurveyXact (Bilag 1). Surveydataene er efterfølgende indsamlet ved, at der til alle studentervæksthusene er distribueret et spørgeskema via E-mail, som skulle udfyldes online. Det er primært projektlederne i de enkelte studentervæksthuse, der har besvaret spørgeskemaet, som er blevet distribueret ud til 21 huse. Efterfølgende er de studentervæksthuse, der ikke har besvaret spørgeskemaet, blevet tilbudt at besvare spørgeskemaet i et telefoninterview, hvorved der blev opnået en langt højere svarprocent. Således har i alt 14 studentervæksthuse besvaret spørgeskemaet, hvilket svarer til, at surveyen er gennemført med en samlet svarprocent på 67 pct.5. Forankring I forhold til studentervæksthusenes forankring, er det typiske, at projektlederne i husene har en ”blækspruttefunktion”. Dette er ikke tilfældigt, da det af surveyen også fremgår, at alle studentervæksthuse, bortset fra ét, maksimum har to ansatte medarbejdere. Hertil kommer, at fem af husene har under det, der svarer til én fuldtidsansat medarbejder. IDEA House CBS er det eneste hus, der med sine fem ansatte har over to faste medarbejdere. Region Region Region Region Region Hovedstaden Sjælland Syddanmark Midtjylland Nordjylland I alt Ungdomsuddannelse 0 Erhvervsuddannelse 0 Erhvervsakademi 1 2 4 Professionshøjskole 1 1 2 2 1 Universitet 2 Anden type 1 I alt 3 1 1 6 1 3 1 3 1 11 Tabel 3. Tilknytning til uddannelsesinstitution og regional tilknytning. Vist i faktiske tal. N = 11 5 Tre besvarelser er dog ufuldstændige, hvorfor de ikke kan medregnes i analyserne, hvilket bevirker, at den reale svarprocent er 52 pct. 13 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Som det ses i Tabel 3, er alle studentervæksthusene på den ene eller anden vis forankret i en uddannelsesinstitution. Der ser ud til at være en vis sammenhæng mellem studentervæksthusenes geografiske placering i landet og deres tilknytning til uddannelsesinstitutioner, idet de regioner, der har flest studentervæksthuse repræsenteret, også er de regioner, hvor flest af de større uddannelsesinstitutioner er beliggende. Således er 55 pct. af studentervæksthusene tilknyttet et universitet, mens ingen af studentervæksthusene er tilknyttet ungdoms- og erhvervsuddannelser. En anden stor andel på 36 pct., svarende til fire studentervæksthuse, er tilknyttet et erhvervsakademi, mens to huse er tilknyttet en professionshøjskole. Brugere I tråd med, at ingen af studentervæksthusene er tilknyttet hverken ungdomsuddannelser eller erhvervsuddannelser, er der heller ingen af husene, der har brugere fra sådanne uddannelser. Omvendt ses der også en sammenhæng mellem de uddannelsesinstitutioner, studentervæksthusene så er tilknyttet, og de brugertyper, der forefindes. Således er det for 64 pct. af studentervæksthusene gældende, at deres brugere kommer fra lange videregående uddannelser. Nogenlunde lige mange studentervæksthuse har angivet, at de har brugere fra mellemlange videregående uddannelser (5 huse) og forskeruddannelser (4 huse). Kun tre studentervæksthuse har brugere fra de korte videregående uddannelser. De enkelte huse kan dog godt have flere forskellige typer af brugere. Studentervæksthusene IDEA House CBS og IDEA House Esbjerg angiver eksempelvis, at en del af deres brugerflade udgøres af dimittender. At der er tale om forskellige typer af brugere hænger selvsagt sammen med, at det for 73 pct. af studentervæksthusene forholder sig således, at der ikke findes begrænsninger for, hvem de kan bruges af. Det vil sige, at en stor del af studentervæksthusene både er åbne er for andre end de studerende, der er indskrevet på den tilknyttede uddannelsesinstitution, men også, at studentervæksthusene i princippet er åbne for andre brugere end lige præcis studerende. Et oplagt eksempel herpå er Innofactory, der udelukkende fungerer som et virtuelt studentervæksthus og dermed i princippet er åbent for alle og enhver6. 6 Dog er det typisk gældende for disse andre brugertyper end studerende, at de skal betale for de aktiviteter og faciliteter, de benytter sig af. 14 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Studentervæksthusenes brugere rekrutteres på forskellig vis. Alle huse vurderer dog, at en stor andel af deres brugere rekrutteres ved den såkaldte "mund-til-mund-metode", der sådan set får brugere til at komme af sig selv. I lighed hermed angiver 82 pct., at der rekrutteres via personlig henvendelse til potentielle brugere. Af mere aktive former for rekrutteringsmetoder er det brugen af flyers, plakater, bannere o. lign., som flest studentervæksthuse gør brug af. Der er forskel i omfanget af brugen af konkrete rekrutteringsmetoder de forskellige studentervæksthuse imellem, men her er det også vigtigt at have in mente, at der kan være tale om meget forskellige udfordringer i forhold til brugerrekrutteringen. Eksempelvis er IDEA Midtjylland tilknyttet uddannelsesinstitutionen Erhvervsakademi Århus, der har en decideret iværksætterklasse, som de studerende selv tilmelder sig, og dermed må de siges at udgøre en meget oplagt brugergruppe. Ligeledes kan der identificeres en vis sammenhæng mellem antallet af ansatte i et studentervæksthus og antallet af rekrutteringsmetoder, der anvendes. Dem, der bruger færrest forskellige metoder til rekrutteringen af brugere, er også samtidig de huse med mindst bemanding. Som det ses, har to studentervæksthuse angivet, at de gør brug af alle de ni rekrutteringsmetoder, der var oplistet i surveyen, og alle huse benytter sig da også af mindst én metode til rekruttering af deres brugere. Interessenter Først og fremmest har surveyen vist, at der er en klar sammenhæng mellem institutionel forankring og interessenter. Dette ses ved, at de studentervæksthuse, der er tilknyttet en uddannelsesinstitution, også angiver denne som værende den vigtigste interessent. Dette er sandsynligvis begrundet i dels det faktum, at det primært er fra den tilknyttede uddannelsesinstitution, husets brugere rekrutteres, og dels, at husets finansiering hovedsageligt forestås af uddannelsesinstitutionen. Dette er desuden i tråd med, at sammenlagt 46 pct. af studentervæksthusene enten har offentlige eller halvoffentlige interessenttyper, mens det for kun 22 pct. af interessenterne er gældende, at de er private. Hvis der laves en opdeling mellem offentlige og halvoffentlige interessenter, er der dog nogenlunde lige så mange i hver kategori som blandt private. Der er derfor ikke nogen interessenttype, der kan siges at være den mest typiske. Interessenterne befinder sig primært på kommunalt/lokalt og regionalt samarbejdsrelationer siges, at niveau. Dermed de geografisk kan det koncentrerer om sig studentervæksthusenes samme sted som studentervæksthusene selv, hvilket er i tråd med, at den væsentligste interessent typisk er den uddannelsesinstitution, studentervæksthuset er tilknyttet. Dog udgøres en relativt stor del på 26 15 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse pct. af tilfældene af nationale interessenter, mens der kun i få tilfælde er tale om internationale interessenter. Udover et analytisk fokus på typen af interessenter, er det også relevant at se på, hvem interessenterne egentlig er. Her gælder først og fremmest, at de øvrige studentervæksthuse betragtes som væsentlige samarbejdspartnere, og i denne forbindelse er der tale om udveksling af viden og tid snarere end penge. Derudover nævnes erhvervsråd, erhvervsvirksomheder o. lign. som væsentlige samarbejdsparter, bl.a. fordi, det er herfra, der kan trækkes på mentorbistand. Endelig betegnes konkrete projekter som udgørende væsentlige samarbejdsrelationer, hvilket bl.a. kan eksemplificeres med projektet Next Generation, der nævnes som væsentlig samarbejdspartner, og med Studentervæksthus Århus, der har et centralt samarbejde med projektet Katrinebjerg. Arbejdet i studentervæksthusene Der er overordnet set stor variation studentervæksthusene imellem i de tilbud, husenes brugere kan benytte sig af. Dette hænger formentlig sammen med, at der også er store forskelle i de økonomiske dispositioner, studentervæksthusene har mulighed for at gøre sig. En væsentlig del af arbejdet i husene kan naturligvis bestå i at rekruttere brugere, men i denne del er der fokus på det arbejde, der udføres over for allerede eksisterende brugere. Studentervæksthusene arbejder i langt overvejende grad via entreprenørskab. Det er altså langt mere typisk, at husenes brugere har til hensigt at opstarte nye virksomheder, end at der er tale om, at der indgås samarbejde med allerede eksisterende virksomheder, selv om dette også forekommer visse steder. Ses der på fokusområder i husenes aktiviteter, er det mest udbredte fokus udvikling af forretningsidéer (blandt 91 pct. af husene). For flere af studentervæksthusene er et væsentligt element i deres overordnede koncept det, der med en bred betegnelse kan kaldes afklaring. Det være sig både afklaring i forhold til, om en bruger overhovedet ønsker at blive iværksætter, over afklaring omkring typen af iværksætteri og til afklaring omkring, hvordan selve virksomhedsetableringen skal gribes an. I forlængelse heraf er det interessant, at en meget stor del af studentervæksthusene angiver, at de både arbejder med at udvikle brugernes personlige og entreprenante kompetencer, idet disse forhold i samspil med hinanden indikerer, at studentervæksthusene generelt er med fra meget tidlige faser i brugerne arbejdsprocesser. 16 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Rådgivning fra studentervæksthusets egen stab Rådgivning fra øvrige interne parter Mentorordninger Kurser Oplæg Workshops Camps Konferencer Etablering og facilitering af netværk Kontorfaciliteter Mødefaciliteter Personlig afklaring/udvikling Andre aktiviteter og/eller faciliteter Ingen aktiviteter og/eller faciliteter I alt Respondenter 9 9 7 7 7 7 9 3 7 7 8 7 0 1 11 Procent 81,8% 81,8% 63,6% 63,6% 63,6% 63,6% 81,8% 27,3% 63,6% 63,6% 72,7% 63,6% 0,0% 9,1% 100,0% Tabel 4. Studentervæksthusenes aktiviteter og faciliteter. Vist i faktiske tal og pct. N = 11 I figuren ovenfor er oplistet en lang række af forskellige former for aktiviteter, der spænder fra rådgivning over mere læringsprægede aktiviteter og til facilitetsmuligheder. Særligt interessant i denne sammenhæng er det, at alle studentervæksthusene (med undtagelse af ét, der ingen aktiviteter har) har et meget bredt udbud af aktiviteter. Således kan det klarlægges, at der i ingen af disse studentervæksthuse udbydes færre end fem forskellige aktiviteter. Der er dermed tale om, at studentervæksthusene generelt har et både stort og bredt aktivitetsudbud, og dette er endda på trods af, at der i langt de fleste studentervæksthuse er relativt få ansatte. I 60 pct. af studentervæksthusene er det muligt for brugerne at opnå merit for deltagelse i aktiviteterne. Igen er der formentlig en sammenhæng med, at mange af studentervæksthusene er tilknyttet uddannelsesinstitutioner og har mulighed for at tilbyde aktiviteter i samarbejde med disse. Til gengæld er det kun en forholdsmæssig lille del af de udbudte aktiviteter, studentervæksthusene tager betaling for. DELSTUDIE 3: WORKSHOP En workshop kan antage forskellige former, men har dybest set som formål at skabe et rum for deling af information. Dette var også formålet med den workshop, der udgjorde et delstudie i nærværende projekt. Hensigten med at afholde en sådan workshop var at bringe projektlederne fra studentervæksthusene sammen med andre interessenter til fælles idéudvikling om 17 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse studentervæksthuses funktion og fundament. Især var der fokus på eksterne repræsentanter fra regioner, kommuner, erhvervsfremmesystemet, forskerparker og private virksomheder. Endvidere var der inviteret repræsentanter fra uddannelsesinstitutionerne, såvel ledelsesrepræsentanter som undervisere. Workshoppen forløb over en dag, og der var 23 deltagere samt projektlederne og facilitatorer (Deltagerliste i bilag 2). Opbygning og indhold Workshoppen var overordnet omdelt i to sekvenser. Den første sekvens indebar idéudvikling inden for fire centrale emneområder: Formålet med et studentervæksthus Målgruppen for et studentervæksthus Aktiviteter i et studentervæksthus Ressourcer i et studentervæksthus Workshoppens deltagere blev inddelt i to grupper; en med repræsentanter fra uddannelsesinstitutionerne, og en med repræsentanter fra erhvervsfremmesystemet og private virksomheder, idet det er væsentligt at blive opmærksom på ligheder og forskelle i disse to grupperingers perspektiver. Grupperne blev herefter stillet fire centrale spørgsmål i relation til de fire nævnte områder. Processen foregik i Think Thank, der er et værktøj, som elektronisk opsamler input. Workshoppens anden sekvens havde som overskrift ”Byg det nye Studentervæksthus”, og til idéarbejdet hermed blev deltagerne inddelt i fire tværfaglige grupper bestående af 5-6 deltagere. Der er tidligere lavet en rapport om workshoppen, hvori alle de idéer, der blev genereret, er præsenteret (bilag 3). Disse har så i forskellige kombinationer kunnet anvendes til inspiration i studentervæksthusene. Udviklede idéer I relation til det første emneområde omhandlende formålet med studentervæksthuse var der en fælles forståelse heraf blandt de to grupper; henholdsvis uddannelsesverdenen og 18 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse erhvervsverdenen. Dog er det også klart, at de to gruppers idéer har tydelige afsæt i de paradigmer, der hersker og er centrale i de forskellige verdener. For uddannelsesverdenen er der et eksplicit fokus på læring og udbud af interdisciplinære studieaktiviteter som formålet med eksistensen af studentervæksthuse. I erhvervsverdenen anses det væsentligste formål snarere for at være, at der skabes rammer for iværksætterånd og udvikling af specifikke iværksætterfaglige og forretningsmæssige kompetencer. På et overordnet plan er der i begge verdener en fælles forståelse af, at formålet med studentervæksthusene er, at de er katalysatorer for på den ene side udvikling af en egentlig entreprenant kultur og på den anden side, at de bidrager til at skabe værdi og vækst i samfundet. Med hensyn til studentervæksthusenes målgruppe blev det på workshoppen klart, at denne både i uddannelsesverdenen og erhvervsverdenen anses for at være meget mangfoldig. Der blev således peget på alt fra studerende, over dimittender og ledige, og til investorer, venture kapitalister samt offentlige og private virksomheder og organisationer. Som nævnt blev det med surveyen vist, hvilke typer af aktiviteter der udbydes i studentervæksthusene. Workshoppens idéudvikling omhandlende aktiviteter viste da også et fokus på disse typer af aktiviteter. Grundlæggende var der både i uddannelsesverdenen og i erhvervsverdenen en opfattelse af, at studentervæksthusene skal besidde ressourcer og udbyde aktiviteter, der supporterer de oplistede formål ved at skabe rammer for og facilitere udviklingen af alle dele i en iværksætterkultur. Bl.a. var der megen fokus på netværk og vidensdeling i form af solution camps, casebaseret undervisning, skabelse af samarbejdsfora, mentorordninger mv. Workshoppens mange input kan overordnet set samles i en konklusion, der går på, at deltagerne overvejende ser studentervæksthusene som en integreret del af uddannelsesinstitutionerne. Formålet med studentervæksthusene er at give de studerende forretningsforståelse og forudsætninger for, at de kan starte deres egen virksomhed. Tværfaglige kompetencer nævnes flere gange, ligesom handlingskompetencer og ”ud af boksen-aktiviteter”. Deres kerneydelser er undervisning og kurser, dernæst facilitering og afholdelse af camps. Endelig nævnes andre ydelser, især aktiviteter rettet mod virksomheder som intraprenørskab og salg af specialviden. Deltagerne havde en fælles opfattelse af, at husenes primære kunder eller brugere er studerende, og dernæst undervisere. Dimittender bliver også fremhævet som en potentiel målgruppe, mens erhvervslivet nævnes sidst. Følgelig udgøres det primære indtægtsgrundlag for studentervæksthusene af finansiering via uddannelsesinstitutionerne, enten via ECTS-point og/eller basisbevilling. Den samlede konklusion på arbejdet i på workshoppen er således en forretningsmodel, der i væsentlig grad sammenbinder uddannelsesinstitution og studentervæksthus på finansieringssiden 19 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse og en måde hvorpå studentervæksthuset kunne opretholde sin drift var gennem levering af kurser mod en del af det taxameter der udbetales herfor. Herudover kan vi i workshoppens idékatalog (bilag) også identificere en række elementer som kan tænkes ind i nye forretningsmodeller og som vi også i nogen grad har gjort i dette studie. DELSTUDIE 4: STUDIETUR Som det ligger i ordet, indebærer brug af denne metode, at der tages på en tur, hvor et andet miljø studeres. Formålet hermed er selvsagt at blive inspireret af og evt. opnå konkret viden om det sted, der er genstand for en studietur. Da dette projekt omhandler studentervæksthuse i Danmark der på mange måder er meget lig hinanden, fandt projektlederne det naturligt, at søge udenfor Danmarks grænser for at undersøge forretningsmodeller for studentervæksthuse, der ikke nødvendigvis var lig de danske. Valget af studieobjekt faldt på ”Drivhuset” i Malmö, og delstudiet omfattede dels en rundvisning i huset og dels en gennemgang af husets opbygning med rig lejlighed til at spørge ind til konkrete sammenhænge relevante i forhold til en forretningsmodelanalyse. Rammebetingelser I Sverige har man en samfundsmæssig målsætning om flere virksomhedsopstarter. Ligeledes er der også blandt en række uddannelsesinstitutioner et egentligt ønsker om at sikre en øget frekvens af videnstunge opstartsvirksomheder båret af institutionernes studerende og dimittender. Eksempelvis tilbydes gennem arbejdsformidlingen mulighed for opstart af virksomhed samtidig med, at man i en periode kan bevare sin dagpengeret/understøttelse. Hjælp med ansøgningsproceduren omkring dette tilbydes bl.a. af Drivhusene. Organisation Der findes i dag 12 Drivhuse rundt omkring i Sverige, hvoraf det første blev etableret i 1994. Endnu er ingen af drivhusene blevet nedlagt. Organisationen er opbygget meget lig et franchisekoncept med en franchisegiver, ”Drivhuset Sverige”, der har opstillet er række betingelse for opnåelse af et ”Drivhuset” franchise. Drivhuset Sverige har en central bestyrelse – et netværk med en repræsentant fra hvert drivhus, der arbejder konsensusorienteret. 20 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Etableringen af et Drivhus foregår gennem en ansøgning til Drivhuset Sverige, som enten godkender eller afviser etablering. Et af de væsentligste kriterier for godkendelse er, at det pågældende Drivhus er tilknyttet en uddannelsesinstitution, og at denne tegner et sponsorat i det enkelte Drivhus. I forbindelse med opstart af et nyt Drivhus, er der udviklet en drejebog, som følges. Drivhuset Sverige yder en række services for husene, eksempelvis udarbejdelse af markedsføringsmateriale. Endvidere indsamles og bearbejdes data og dokumentation fra alle husene, som så ligeledes er tilgængelig for alle. For denne ydelse betaler hvert hus en årlig afgift. Driftsfinansiering Hvert enkelt drivhus er organiseret som en forening med særskilt registreringsnummer og er en selvstændig juridisk entitet7. Finansiering af driften i det enkelte hus kommer fra flere kilder, og centralt her er, at der er tale om finansiering af egentlig drift. Hertil kommer yderligere projektmidler, som huset vælger at søge til udvikling af særlige aktiviteter. Nedenfor gennemgås de forskellige typer af kilder. Tegning af sponsorater/medlemskaber: sponsorater/medlemskaber. For Drivhuset Den vigtigste Malmö er finansieringskilde gældende, at er deres sponsorer/medlemmer årligt betaler mellem 50.000 og 250.000 Skr. for et medlemskab. Det enkelte hus sammensætter selv sin sponsor/medlemskreds, selvom flere går igen i alle huse, men det særlige lokale fokus og de lokale relationer er vigtige elementer. Husene modtager derfor ikke en basisbevilling i traditionel forstand, men modtager betaling både fra uddannelsesinstitution, kommune og region og private virksomheder gennem tilvalg fra disses side i aftaler, der løber fra 1-5 år. En del af husets arbejde går derfor med at dokumentere effekten af de aktiviteter, der gennemføres, over for sponsorerne for herigennem at motivere dem til løbende at forny deres medlemskaber. Fremtrædende sponsorer blandt de private virksomheder omfatter blandt andet bank, forsikringsselskab og revisionsselskab/virksomhedsrådgivning. Den sidstnævnte gruppe af sponsorer understøtter huset, fordi det er en platform hvorfra den kan hverve kunder. Generering af kundestrømme: Når husene over for interessenter er i stand til at identificere og forklare den samfundsmæssige nytteværdi af deres brugere, kan de sikre sponsorater fra netop disse interessenter. Ligeledes skabes kundestrømme ved, at 7 Det årlige driftsbudget for Drivhuset Malmö er ca. 2.4 mio. Skr., og finansieringen anslås til at være 50 pct. offentlig og 50 pct. privat. Huset understøtter ca. 120 virksomhedsopstarter om året. 21 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse sponsorerne tilbyder husenes brugere en række gratis tilbud for herigennem at kunne konvertere de nystartede virksomheder til deres kunder. Fokus på kundekonvertering genfindes også i husets overordnede fokus: konkret virksomhedsopstart. Dette fokus afspejler sig i mange af husets aktiviteter fra dokumentation og sponsorpleje over coachingarbejde til varetagelse af administrative forpligtelser for opstartsvirksomhederne. Huset er som følge heraf relativt mindre interesseret i det kulturskabende og afklarende aspekt. Lokaleudlejning: Husene kan udleje lokaler (enten som de selv ejer, eller som de lejer andetsteds) til brugere, der dermed kan købe sig til en plads i et fælleskontor. Salg af uddannelse: Husene sammensætter med sponsorerne et særligt uddannelsesprogram, hvor en række relevante emner som f.eks. budgettering, finansiering, juridiske aspekter behandles. Sponsorerne stiller repræsentanter til rådighed, der forestår undervisningen og opnår hermed en tidlig og stærk relation til brugerne af studentervæksthuset, som er sponsorernes fremtidige kunder. Derudover kan husene sælge ECTS-givende kurser til uddannelsesinstitutioner. Afholdelse af ”solution camps”: Den sidste type indtægtskilde er organisering af solution camps, hvor brugerne tilmelder sig for at arbejde med problemstillinger fremsat af virksomheder. Brugerne deltager for at skærpe deres evner til kreativ problemløsning, og virksomhederne betaler husene for denne service. Målgruppe Hvert hus har studerende som sin primære målgruppe, herunder især studerende fra den tilknyttede uddannelsesinstitution, men i princippet er huset åbent for alle med en fordelingsnøgle på ca. 80 pct. studerende fra den tilknyttede uddannelsesinstitution, 10 pct. fra andre uddannelsesinstitutioner og 10 pct., der ikke er under uddannelse. Der kan ses en tendens til, at flere, der ikke er under uddannelse, søger mod husene. 22 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Ydelser Husenes typiske kerneydelse vurderes at være den vejledning/coaching, som drivhusets ansatte tilbyder brugerne gennem en-til-en-sparring. Her er fokus på person og proces, og faserne er idé – opstarte – drive – udvikle8. Det er ikke kutyme, at husene screener forud for en sådan vejledning. Dette har baggrund i en kongstanke om, at virksomhedsopstart er for alle og en disciplin, der kan læres, for på den måde at gøre op med den traditionelle holdning til iværksætteri som værende en aktivitet, som de færreste evner og som noget for kun de særligt udvalgte. DELSTUDIE 5: INTERVIEWSAMTALER Den sidste metode, der er anvendt som led i udførelsen af delstudierne, er interviewsamtaler. Et egentligt forskningsinterview implicerer en række krav til videnskabelighed, hvilket der ikke er tale om i denne sammenhæng, men snarere at der er ført interviewlignende samtaler med en række aktører. Ikke desto mindre er formålet med at lave interviews og indsamle et kvalitativt interviewmateriale, ligesom med en survey, få viden om både faktuelle og holdningsmæssige anliggender. Med interviewsamtaler er der dog typisk mulighed for at gå mere i dybden med de givne tematikker, hvilket også er baggrunden for brugen af interviewmetoden i denne sammenhæng. Det overordnede formål med at gennemføre interviewsamtaler har været at afsøge virksomheders interesse for at indgå i samarbejder og transaktioner med studentervæksthuse. Følgelig er der gennemført en række åbne semi-strukturerede interviewsamtaler både med virksomheder, der metodisk konsekvent arbejder med forretningsudvikling i netværk, og med virksomheder, der har et ønske herom. Ifølge Internationalt Center for Innovation (ICI) på Aalborg Universitet kan der opregnes 77 virksomheder, der i 15 netværk arbejder med innovation, og det er disse virksomheder, der gennem deres fag- og procesledere er blevet stillet over for muligheden at fremsætte deres holdning til studentervæksthuse. 8 I Drivhuset Malmö er to af husets fire ansatte dedikeret til dette og gennemfører i gennemsnit 350 møder om året med 250 personer. 23 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Nytte af samarbejde Med henblik på at afdække virksomhedernes interesse i at indgå i samarbejder med studentervæksthusene, er det væsentligt at få viden om, hvilke opfattelser og forståelser af studentervæksthuse der kan identificeres i virksomhederne. Derfor centrerer det første af to overordnede interviewspørgsmål sig om, hvilken nytte virksomheden ser i et studentervæksthus og dets ressourcer. Generelt tegner der sig et billede af en stor interesse blandt virksomhederne for at inddrage studentermassen i forretningsudviklingsprocesser. Bl.a. ses der muligheder i brugen af beskrivelser af business cases. I nogle af virksomhederne er der allerede egentlige eksisterende aktiviteter, hvor der samarbejdes med studerende i forretningsøjemed, men disse er i høj grad ikke organiseret i en bestemt form, men finder sted ad hoc. Muligheder for samarbejde Udover at afdække virksomhedernes interesse for at indgå i samarbejde med studentervæksthuse, har det også været væsentligt at afdække, hvorledes virksomhederne ser disse samarbejder bragt i spil. Endnu mere relevant bliver det naturligvis kun af, at den første del af interviewanalysen viser, at virksomhederne rent faktisk er interesserede i at indgå i samarbejde med studentervæksthusene. Det andet centrale interviewspørgsmål går derfor på, under hvilke forudsætninger virksomhederne kunne være interesserede i at betale for ydelser og services gennem et formaliseret samarbejde med et studentervæksthus. Trækkes nogle generelle mønstre frem i interviewsamtalerne med virksomhederne, kan et ønske om at indgå i sådanne samarbejder tydeligt identificeres. Således ytres ønske om at indgå i et rammeprogram, hvor virksomhederne betaler for ydelser leveret af studentervæksthusene gennem studenterbrugerne. Der foretages ingen distinktion mellem hvorvidt det er de studerende der modtager en betaling eller om det er huset der modtager en betaling. I sammenhæng hermed er der også en stor interesse for, at der laves successfee –modeller baseret på resultatkontrakter og milepælsplaner. Interviewsamtalerne indikerer dermed, at der for studentervæksthusene i Danmark skulle være mulighed for at indgå i formaliserede samarbejder med private virksomheder, der således også ville kunne fungere som indtjeningskilde for studentervæksthusene, og dette såvel på den korte som på den lange bane, da sådanne samarbejder formentlig også vil kunne føre yderligere former for indtjeningsmuligheder med sig. 24 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse 25 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse KAPITEL 3: GENERISKE FORRETNINGSMODELLER FRA DESKRIPTIVE TIL INNOVATIVE MODELLER – FORRETNINGSMODELINNOVATION I det foregående kapitel har vi identificeret en række interessenter og måder, hvorpå disse gennemfører udvekslinger med studentervæksthusene både af viden og ressourcer. Vi har ligeledes fra disse interessenter fået en række bud på, hvordan disse udvekslinger kan styrkes og ikke mindst studentervæksthusenes rolle i dette. Vi skal i dette kapitel forsøge at sammenfatte de mange data fra de forskellige delstudier og transformere dem til en række modelbeskrivelser. Til formålet anvender vi Osterwalder og Pigneurs Business Model Canvas (jf. næste afsnit om forretningsmodellen som fænomen). Ved at anvende en illustrativ tilgang til modelbeskrivelsen har vi mulighed for en relativ simpel fremstilling af de enkelte modellers komponenter og særligt relationen mellem disse, som udgør modellernes dynamik. Det er netop det dynamiske og relationelle element, vi er interesserede i i dette studie, fordi det giver os mulighed for at bevæge os fra det statisk, deskriptive til det innovative forstået som en anskueliggørelse af konsekvenserne for modellerne, hvis vi ændrer på parametrene. Ved at kigge på mulighederne for ændringer i modellen er vi i stand til at tænke ud over de eksisterende forretningsmodeller for danske studentervæksthuse, der ikke fungerer ud fra en bæredygtighedsbetragtning. Forretningsmodel som fænomen I dette studie er der som nævnt taget afsæt i Osterwalder og Pigneurs forståelse af fænomenet forretningsmodel. De to forfattere definerer overordnet en forretningsmodel som værende udtryk for et rationale omhandlende, hvorledes en organisation skaber, leverer og fastholder værdi. Implicit i denne begrebsliggørelse ligger en forståelse af, at der med værdi ikke kun menes økonomisk værdi, men at det også kan dække over andre former for værdi, eksempelvis af social 26 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse karakter. Osterwalder og Pigneurs arbejder desuden med en terminologisk forståelse af en forretningsmodel, der indebærer følgende ni overordnede elementer: Kundesegmenter: De særlige kundegrupper, som organisationen leverer sit værditilbud til Værditilbud: De ydelser, organisationen leverer, som skaber værdi for kunderne Kanaler: Måden, hvorpå organisationen kommunikerer med og distribuerer til sine kunder Kunderelationer: Måden, hvorpå organisationen opbygger og fastholder relationen til sine kunder Indtjeningskanaler: De kilder, hvorfra organisationen sikrer sin indtjening Nøgleressourcer: De særligt kritiske ressourcer, som er nødvendige, for at organisationen kan levere sine værditilbud, nå sit marked og opnå sin indtjening Nøgleaktiviteter: De særlige aktiviteter, organisationen må gennemføre for at kunne realisere sin forretning Nøglepartnere: De særligt vigtige interessenter, med hvilke organisationen kan indgå i alliancer, leverandørsamarbejder, netværk o.a. Omkostningsstruktur: De omkostninger, der medgår til at drive forretningsmodellen I en simpel modelforståelse handler det således grundlæggende på den ene side om at identificere en værdiskabelse, og på den anden side om at identificere de interessenter, der kan have gavn af en sådan. 27 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Forretningsmodel kanvas Nøglepartnere Nøgleaktiviteter DEN EUROPÆISKE UNION Den Europæiske Fond for Regionaludvikling Vi investerer i din fremtid Værditilbud Kunderelationer Nøgleressourcer Kundesegmenter Kanaler Omkostningsstruktur Indtjeningskanaler This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Udvikling af generiske forretningsmodeller I de konkrete modeller i nærværende studie har vi dog en række præmisser, der umiddelbart vanskeliggør en simpel forståelse. For det første er mængden af eksisterende og potentielle interessenter betydeligt, ligesom de både opererer på et lokalt, et nationalt og et internationalt niveau såvel som i en offentlig, en halvoffentlig og en privat (virksomheds-)sfære. For det andet er værdiskabelsen heller ikke entydig, hvilket kan vanskeliggøre at arbejde med entydige transaktioner. Endelig er der i forlængelse heraf også tale om, at de enkelte interessenter ikke nødvendigvis har identificeret den nytteværdi, de opnår gennem interaktion med studentervæksthuset, og derfor har vanskeligt ved at værdisætte udbyttet af interaktionen. Derfor er det vigtigt at holde sig det innovative element i modellerne for øje, således at disse præsenterer 28 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse mulige udvekslinger mellem interessenter, som enten finder sted, uden at man er bevidst om værdien af dem, finder sted i et meget begrænset omfang, som kan udvikles eller kunne finde sted, hvis enkelte parametre ændres – det er derfor innovationselementet i forretningsmodellerne, der er det centrale. Vi vil også i flere af de nedenstående modeller kunne se, at det klassiske studentervæksthus i den form, det antager i dag, ikke nødvendigvis er muligt at videreføre, således at modellerne også forudsætter en vis dynamik i konceptforståelsen af et studentervæksthus. Det er ikke ensbetydende med, at studentervæksthusenes beståen opgives for at erstattes af noget, der er så væsensforskelligt, at det ikke længere kan betegnes som et studentervæksthus. Det er en anerkendelse af, at skal en konstellation med en række aktiviteter bestå, så må man være parat til at foretage nødvendige tilpasninger for at imødekomme de interessenter, som skal understøtte konceptet. Derfor vil de nedenstående modeller heller ikke nødvendigvis fremstå som komplette og nøglefærdige forretningskoncepter. De indikerer i en idealtypisk form en række veje, som visse studentervæksthuse allerede nu søger at betræde, samt nye veje for husene, der kan spille ind i en overordnet agenda for iværksætteri og forretningsudvikling i Danmark. Modellerne fremstår derfor heller ikke nødvendigvis som "pæne", men kan i mangel af bedre betegnes som dele i en art kludetæppe af ressourcer og udvekslinger. Dette studie tyder da også på, at det økonomiske fundament for fremtidens studentervæksthuse netop vil være hybrider, der inddrager og tilpasser dele fra de nedenfor beskrevne modeller9. Det medfører naturligvis en række udfordringer for den stab, der i dag bemander husene, idet de i fremtiden skal være endnu bedre til at organisere aktiviteter i krydsfeltet mellem uddannelse, dannelse og erhvervsfremme. I den følgende præsentation af forretningsmodellerne, er beskrivelserne opbygget i tre dele: En redegørelse for relevante elementer og sammenhænge mellem uddannelse, dannelse og erhvervsfremme, der har særlig prægnans i den pågældende model En illustration af sammenhængene i Osterwalder og Pigneurs Business Model Canvas 9 Bemærk at dette studie ikke foretager relative vurderinger af om nogle modeller er bedre end andre, men i stedet fokuserer på styrker, svagheder, muligheder og trusler for de enkelte modeller, der er vidt forskellige. Dog er det en grundlæggende præmis, at modellen skal understøtte studentervæksthuskonceptet i en relativt genkendelig form. Det kan så være op til læseren at vurdere, om rapportskriverne i tilstrækkelig grad har respekteret denne præmis. 29 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse En SWOT-analyse til præcisering af væsentlige styrker, svagheder, muligheder og trusler for modellen10. FORRETNINGSMODELLER FOR STUDENTERVÆKSTHUSE På baggrund af de indhentede data og den efterfølgende refleksion har vi optegnet fire distinkte modeller. Flere modelskitser har været i spil, men er ikke medtaget i denne opgørelse, da de har været for fragmenterede til at kunne beskrives som egentlige modeller. I stedet er aspekter af disse tænkt ind i de modeller, der præsenteres i det følgende. OVERSIGT OVER FORRETNINGSMODELLER FOR STUDENTERVÆKSTHUSE Model 1: ”Bjørnejagten” Model 2: ”Tættere på” Model 3: ”Sin egen herre” Model 4: ”Virksomhedsinkubator” 10 Da modellerne har en generisk karakter, er det muligt, at SWOT-analysen vil ændre karakter i forskellige kontekstuelle sammenhænge. 30 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse MODEL 1: ”BJØRNEJAGTEN” Vær altid parat til at skyde en bjørn, hvis den kommer gående forbi Indhold og krav Titlen på den første model er udtryk for en særlig måde at tilrettelægge sit finansieringsgrundlag på, der er velkendt af projektledere, der er vant til at arbejde i et projektregime. Modellen beskriver en særlig måde at organisere studentervæksthusets aktiviteter på i en antagelse om, at traditionel driftsfinansiering ikke er en mulighed. I stedet orienterer huset (dvs. husets ledelse/projektledelse) sig mod mulige offentligt administrerede projektmidler, der løbende udbydes i konkurrence. Disse midler er øremærket forskellige indsatsområder, og det beror derfor i overvejende grad på husets ledelse at vælge og tilrettelægge ansøgninger i forhold til de midler, der bedst muligt understøtter studentervæksthusets virke. Relevante partnere til understøttelse af en sådan model vil være de mange regionale, nationale og internationale bevillingsgivere, mens en nøgleaktivitet i modellen vil være en kontinuer søgen efter nye midler til at understøtte finansieringsgrundlaget. At operere indenfor denne model kræver et særligt kompetenceberedskab for husets ledelse i retning af projektskabelse og projektadministration, en art projektmagerberedskab. En særlig kompetence, som understøtter den projektbårne model, er en forståelse for at kombinere forskellige projektbevillinger gennem såkaldt medfinansiering suppleret med medfinansiering fra projektpartnere, der ofte medfinansierer gennem levering af timer11. Hvis husets ledelse mestrer denne disciplin, er det muligt at tilrettelægge aktiviteter, der kun kræver en meget begrænset egenfinansiering. I denne model får brugerne, primært studerende, gratis stillet en service til rådighed fra husets side, mens finansieringen af aktiviteterne forestås af de respektive bevillingsgivere. For at sikre det bedst mulige bevillingsflow, herunder også den størst mulige konvertering fra ansøgning til bevilling, vil husets ledelse også være involveret i en del relationspleje med eksisterende og potentielle projektpartnere for herigennem hurtigt at kunne etablere den rigtige partnerkreds omkring de enkelte ansøgninger. 11 Medfinansiering gennem timer er udtryk for at projektdeltagere og projektpartnere allokerer tid til at arbejde i et projekt og at disse timer i en bevillingsgiveroptik kan sidestilles med en kontant medfinansiering, der kan afløfte projektmidler i forhold til en given medfinansieringsfaktor – ofte 50 eller 75%. 31 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Styrker og svagheder – muligheder og trusler Modellen har en umiddelbar styrke i sin beredskabstanke, som muliggør sekventiel og parallel finansiering fra en række bevillingsgivere med en relativt lav egenfinansieringsgrad. Samtidig giver modellen mulighed for at fastholde en stab, der ellers typisk vil være underlagt tidsbegrænsede ansættelsesvilkår som følge af enkeltprojektfinansiering. Denne fastholdelse muliggør opbygning af kompetencer i organisationen omkring huset og forankring af tavs viden. Modellen har derfor en iboende robusthed, der samtidig kan sikre en fastholdelse af husets (personbårne) relationer til interne og eksterne interessenter. 32 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Det, der giver modellen sin styrke, er dog samtidig det, der kan svække den interne konsistens i husets virke. At agere i et projektregime fordrer en løbende redefinering af husets aktiviteter i en anerkendelse af, at de tilgængelige projektmidler kan anvendes til udviklingsaktiviteter og ikke driftsaktiviteter. Herigennem opstår en risiko for, at redefinering over tid flytter huset så langt fra sit oprindelige organisatoriske fokus, at studentervæksthuskonceptet ikke længere er genkendeligt. I forlængelse af dette ligger også en mulighed for, at midlerne (i økonomisk forstand) betinger de mål, som huset har for sin indsats, i stedet for at midlerne understøtter husets overordnede formål. Der kan opstå flere uheldige implikationer som følge af dette, herunder at forsøg på at formulere egentlige strategier for huset opgives i lyset af diskontinuitet som vilkår. Organisationskulturen risikerer også at blive påvirket negativt, idet organisationens medlemmer kan opleve den løbende redefinering som udtryk for formålsløshed eller vilkårlighed. Mulighederne er dog også betydelige, hvis vilkåret for husets virke anerkendes til fulde, fordi det åbner op for en organisationsform, der i sin natur er entreprenant, dvs. formår at kombinere viden, ressourcer og behov i forfølgelse af relevante samfundsmæssige udfordringer, hvilket også kan betegnes som forretningsmodellens værditilbud. Hermed kan huset antage form som en art udviklingslaboratorium og koordinere sine aktiviteter i retning af dette. Truslerne mod modellen er først og fremmest den overordnede udfordring i, at husets arbejde kan bevæge sig for langt fra det oprindelige, men herudover kan modellen også trues af, at eksterne bevillinger er uden for organisationens kontrolsfære. Det betyder, at huset er afhængigt af en timing, der muliggør implementering af en sekventiel fundraisingstrategi, da ”huller” i finansieringen kan betyde, at aktiviteterne må indstilles for kortere eller længere perioder. Ingen af de undersøgte huse har endnu eksisteret i tilstrækkelig lang tid til at kunne afgøre modellens anvendelighed på længere sigt. 33 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse 34 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse MODEL 2: ”TÆTTERE PÅ” Bygningstaxameter og uddannelsestaxameter udbetales kun én gang Indhold og krav Traditionelt set er studentervæksthuse, selvom de er tilknyttet uddannelsesinstitutioner orienteret omkring det, man overordnet kan betegne som ekstracurriculære aktiviteter. Det vil sige aktiviteter, som studerende engagerer sig i – i denne henseende udvikling og opstart af virksomhed – som ikke er en del af den studerendes uddannelse. Vi er dog i flere af delstudiernes data blevet opmærksomme på, at studentervæksthusene arrangerer dele af deres aktiviteter i retning af curriculum gennem ECTS-givende kurser, og især i delstudiet, der omfattede en workshop, hvor en lang række interessenter blev bragt sammen, blev denne mulighed accentueret. Forretningsmodellen ”Tættere på” er derfor relativt let at beskrive, idet den som sådan blot er udtryk for, at studentervæksthuset integreres i uddannelsesinstitutionens eksisterende produktionssystem. Denne modelbeskrivelse vil primært diskutere det særegne ved, at studentervæksthusene skal gøre sig gældende i forhold til en uddannelsesagenda, da modellen for udbud af uddannelse som sådan mod betaling for STÅ er gennemprøvet og velfungerende 12. Det kan derfor være en smule misvisende at betegne ”Tættere på” som en model i sig selv, da den for så vidt er udtryk for en måde, hvorpå husene kan understøtte deres bæredygtighed, hvis de passer sig ind i en eksisterende model. Selvom beskrivelsen er let, kan modellen dog vise sig vanskelig at implementere. Skal et studentervæksthus være operatør på ECTS-givende kurser, forudsætter det en udvikling af de interne samarbejdsrelationer i den tilknyttede uddannelsesinstitution, især med studienævn lignende beslutningstagere for uddannelsessammensætning som nøglepartnere. Det betyder også, at den menneskelige ressource skal have et kompetenceberedskab, som gør den i stand til at bedrive undervisning. Særligt for universiteter kan dette være en udfordring for husene, da undervisningen her forudsættes at være forskningsbaseret. I en anerkendelse af studentervæksthusenes formål vil undervisningen ganske naturligt koncentrere sig omkring 12 STÅ er forkortelse for Studenterårsværk og er udtryk for en statslig betaling til uddannelsesinstitutionen for 60 gennemførte ECTS point typisk svarende til to semestre a 30 ECTS. 35 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse entreprenørskab og forretningsudvikling samt beslægtede fagområder som kreativitet og innovation. Når studentervæksthusene skal udbyde kurser eller projektforløb, som skal vinde indpas i uddannelser, vil det alt andet lige betyde, at disse kurser vil være i konkurrence med eksisterende kurser og kurser, der udvikles andre steder end i studentervæksthusene. Det vil naturligt medføre en konkurrence om knappe ressourcer, da det ikke umiddelbart er muligt at ændre på længden af uddannelser. Derfor bliver det værditilbud, som husene er i stand til at tilbyde, særligt relevant, fordi det både skal rumme en substans, som tiltrækker studerende, der skal fravælge andre dele af deres uddannelse, og samtidig skal have et tilstrækkeligt fagligt niveau til at sikre optagelse i de respektive studieordninger. Væsentlige værditilbud kan i denne sammenhæng eksempelvis være udvikling af faglighed i en forretningskontekst, praksisnær uddannelse og foretagsomhedsudviklende læring. Dette er alle værditilbud, som også er en del af de fleste huses nuværende læringsmål. 36 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Styrker og svagheder – muligheder og trusler Ser vi på styrken i modellen, findes den især i integrationen i uddannelsesinstitutionernes store og typisk velfungerende produktionssystemer. Den tilknyttede betaling for STÅ rummer både mulighed for finansiering af fysiske lokaler samt af undervisere og vejledere. Modellen har et velfungerende belønningssystem, hvor antallet af studerende der gennemfører et kursus udløses en given statslig betaling til uddannelsesinstitutionen og en gennemskuelig og overvejende forudsigelig økonomi. Modellen rummer dog også flere svagheder i forhold til det nuværende studenterhuskoncept, særligt en forskydning fra en forretningsudviklingsagenda (at udvikle rigtige forretninger) til en uddannelsesagenda (at bestå eksamener med den højest mulige karakter), men dette kan muligvis 37 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse imødegås med en særlig opmærksomhed på vurderingskriterierne i forbindelse med eksaminationer. Hvilken betydning, dette kan have for studentervæksthusenes effekt, er dog ikke undersøgt nærmere i dette studie. Modellen rummer også en svaghed i og med, at den bygger på en positionering af husene i et ”marked” for udbud af undervisning, der allerede er tæt besat af ”konkurrenter” fra uddannelsesinstitutionens egne fagmiljøer. En forudsætning for, at husene skal have succes med udbud af kurser i curriculum, er derfor, at de fremsatte værditilbud er relevante i forhold til uddannelsesinstitutionens ønsker i relation til at bibringe de studerende viden, færdigheder og kompetencer. Herudover kan det være en svaghed, at de funktioner, som i dag varetages af husenes personale og overvejende er af facilliterende og coachende karakter, ikke kan opretholdes i sin nuværende form, fordi undervisningspersonalet pr. definition skal forestå undervisning og alt andet lige er underlagt en række normeringer herfor. Hvad angår mulighederne i modellen, kan vi betragte studentervæksthuset i sin nye rolle som et centralt bindeled mellem uddannelse, forskning og videnspredning i forhold til entreprenørskab og forretningsudvikling, der i øvrigt vil kunne kombineres med den fjerde model ”Virksomhedsinkubatoren”. I denne rolle vil huset både kunne fungere som et eksperimentarium for forretningsudviklingsprocesser, der kan tiltrække følgeforskning og øget samarbejde med erhvervslivet. Truslerne mod modellen vil være de samme, som er gældende for entreprenørskabsundervisning som sådan. Selvom antallet af entreprenørskabskurser er stigende på de enkelte uddannelsesinstitutioner, så fylder kurserne relativt lidt i det samlede kursusudbud, hvilket begrænser husenes virkefelt. Det kan også diskuteres, om gældende studieordninger vil have en rummelighed, der kan favne studentervæksthusenes nuværende formål. 38 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse 39 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse MODEL 3: ”SIN EGEN HERRE” Det vigtigste er, at vi får skabt rigtige virksomheder Indhold og krav Denne forretningsmodel er i udgangspunktet inspireret at den gennemførte studietur til studentervæksthuskonceptet ”Drivhuset” i Malmö, der er et selvejende non-profit-koncept etableret efter franchising principper. ”Drivhuset” er båret af en særlig forretningsmodel som kortlægges her. Der tages i modelbeskrivelsen højde for særlige nationalsvenske rammebetingelser, som man bør tage hensyn til i forbindelse med en implementering af modellen i danske studentervæksthuse. Modsat modellen ”Tættere på”, der søger større samhørighed og integration med den tilknyttede uddannelsesinstitution, peger denne model på mulighederne i at fokusere på en delvis løsrivelse fra uddannelsesinstitutionen og i stedet søge en langt tættere relation med andre interessenter. En helt afgørende præmis for denne model er, at virksomhedsopstartsfrekvensen er et mål i sig selv, både i forhold til nationalsvenske rammebetingelser, men også fordi modellen beskriver et væsentligt finansielt grundlag i studentervæksthusenes evne til at konvertere sine brugere til kunder hos en række af de interessenter, der understøtter huset. De særligt interessante Interessenter her er især private virksomheder, der sammen med uddannelsesinstitutionen og andre offentlige sponsorer udgør nøglepartnerne i modellen. Alle nøglepartnere er tilknyttet som sponsorer af huset gennem en aftale med en given udløbsdato. Det betyder, at en af de helt centrale aktiviteter i modellen er husets arbejde med at dokumentere over for sponsorerne, hvordan de opnår værdi gennem deres sponsorater. Huset er også sponsoreret af en national entreprenørskabsfond, hvis formål er at øge virksomhedsopstartsfrekvensen i Sverige, og over for denne sponsor handler det i høj grad om at kunne dokumentere faktisk virksomhedsopstart snarere end de afledte effekter af at udvikle en entreprenørskabskultur på uddannelsesinstitutionerne. Dokumentationsaktiviteten over for private sponsorer har en tilsvarende og endda mere håndfast karakter. Her handler det om at kunne dokumentere, hvor mange af husets brugere det kan lade sig gøre at konvertere til kunder hos sponsorerne, som primært udgøres af banker, forsikringsselskaber og revisionsselskaber. 40 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Da fokus i høj grad er på konverteringsrate, er en af nøglekompetencerne i organisationen en standardisering og professionalisering af virksomhedsopstartsprocessen som en særlig videnservice, der leveres til brugerne. Under denne videnservice ligger også individuel coaching som en væsentlig kompetence, da den er med til at drive brugerne frem mod virksomhedsopstart. Hermed sikrer huset, at der ikke sker et frafald af potentielle kundeemner, der så gnidningsfrit som muligt ledes over i en karriere som virksomhedsejere. I forlængelse af dette har huset sammen med sine private sponsorer tilrettelagt en pakkeløsning, der indledningsvis giver brugerne adgang til sponsorernes services til en reduceret pris. Denne pakke skal være med til at sikre, at brugerne vælger netop sponsorerne som faste leverandører af finansielle services, bogføring og virksomhedsrådgivning, forsikringer mm. For at styrke forholdet mellem sponsorer og brugere yderligere stiller sponsorerne gratis underviserkræfter til rådighed for huset i et særligt iværksætterprogram, hvilket naturligvis har positiv indflydelse på husets omkostningsstruktur. Herudover har huset også lokaleleje og organisering af solution camps i deres portefølje. Førstnævnte består af en fremlejeaftale, hvorunder huset videreudlejer lokaler fra uddannelsesinstitutionen uden nogen nævneværdig margin, men lokalerne er vigtige for at kunne bevare den nære kontakt mellem husets administration og brugerne. Endelig arrangerer huset også solution camps, hvorunder virksomheder i regionen får belyst primært kommercielle og markedsmæssige udfordringer med deltagelse af husets brugere. Brugerne deltager som en del af deres læringsforløb, mens virksomhederne betaler huset for gennemførelsen. 41 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Styrker og svagheder – muligheder og trusler Styrkerne i denne model knytter sig i høj grad til husets professionaliserede tilgang til sine interessenter og ikke mindst husets forståelse af disse som både leverandører, kunder og brugere i vekslende roller. Brugerne betragtes i én sammenhæng som husets kunder og i en anden sammenhæng som leverandører af viden gennem solution camps. De private sponsorer betragtes i én sammenhæng som kunder, der gennem huset modtager leverancer af brugere. I anden sammenhæng er sponsorerne leverandører af undervisning til husets brugere. Studentervæksthuskonceptet er velbeskrevet og funderet på en række faste serviceleverancer, og 42 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse effekterne af husets virke er veldokumenterede over for relevante interessenter, der hjælper til at opretholde en relativt robust indtjeningsmodel med flere finansieringskilder. Den topstyring, der – båret af franchisingprincipper – sikrer forudsigeligheden i husets serviceleverancer, som igen sikrer, at interessenterne kan gennemskue, hvad de betaler for, kan dog også betegnes som modellens svaghed. Dette har baggrund i, at den ikke levner megen plads til decentral tilpasning, men konceptet har vist sin levedygtighed ved at have eksisteret i en årrække. Det store sponsorfokus kan også have den effekt, at huset i højere grad agerer under hensyntagen til sponsortække snarere end et eget formål, men det har for så vidt ingen indflydelse på forretningsmodellens kvaliteter i sig selv. Modellens muligheder findes især i interessentkredsen af private virksomheder, der sikrer engagement i nye initiativer, såfremt det er muligt for huset at fastholde sine konverteringsrater. Heri ligger både muligheder for at udvide kredsen af virksomheder, som kan se nytteværdien i brugerne, samt udvide servicekataloget leveret af eksisterende sponsorer, f.eks. i retning af ekstra ydelser til husets virksomheder, som har nået en vis modenhed og indtjening. Det forhold, at sponsoraterne kan opsiges, vurderes umiddelbart som en trussel mod modellen. Dette er dog ikke væsensforskelligt fra alle andre forretningsmodeller, der er baseret på sponsorers opfattelse af sammenhængen mellem de ressourcer, der anvendes på et sponsorat, og den nytteværdi, der kommer ud af samme. 43 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse 44 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse MODEL 4: ”VIRKSOMHEDSINKUBATOR” Hvis der skal penge på bordet, er det ”no cure – no pay” Indhold og krav Katalogets sidste model tager afsæt i det potentiale, der ligger i en udvidet virksomhedsinddragelse omkring studentervæksthusenes aktiviteter. At tale om virksomheder som én homogen gruppe er en grov forsimpling, og videre arbejde med en model, der tager afsæt i virksomhedsbehov koblet med studentervæksthusaktiviteter, kræver en mere detaljeret segmentering. Givet dette studies tentative karakter, har vi ikke foretaget denne segmentering. I stedet tegner vi et rids af en model med afsæt i én gruppe af virksomheder, der udgøres af små og mellemstore virksomheder (kaldet SMV’er) i Region Nordjylland. Modellen ”Virksomhedsinkubator” bygger på en forudsætning om, at det er muligt at indtænke virksomheder i en forretningsmodel som en del af finansieringsgrundlaget. Virksomhederne får til gengæld adgang til en studenterressource, der kan anvendes i virksomheden, og som derfor kan tilskrives en værdi, som virksomhederne er villige til at betale for. I modellen ”Sin egen herre” så vi, hvordan studentervæksthusbrugerne deltog i solution camps, som huset kunne afsætte til relevante virksomheder. Modellen her er en videreførelse af tankerne bag denne udveksling, der tænker husets brugere som både kunder og ressource. Modellen rummer således to værditilbud: Virksomhederne som opdragsgivere tilbydes tilknytning af en eller flere studerende, der i et kortere eller længere forløb arbejder med konkret forretningsudvikling i virksomheden, der både kan være teknologi-, markeds- og forretningsmodeludvikling mv. Brugerne tilbydes en unik mulighed for at engagere sig i konkret forretningsudvikling med mulighed for at skærpe kompetencer, styrke netværk og forbedre karrieremuligheder, måske endda i forhold til værtsvirksomheden. Modellen kan også tilpasses, så virksomheden ikke er opdragsgiver, men i stedet griber et forretningskoncept, som en eller flere brugere søger at realisere, fordi de kan se et kommercielt potentiale i dette. Under hensyntagen til den generelle tilbagemelding fra de forespurgte virksomheder omkring et ”no cure – no pay”-koncept er kvalificeret matchmaking og screening en nøgleaktivitet i modellen. Som følger heraf er key-account-baserede relationer til deltagende virksomheder meget 45 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse væsentlige. Gennem relationen sikres forventningsafstemning og et gennemskueligt aftalegrundlag for de enkelte projekter, så det så tydeligt som muligt fremgår, hvornår en leverance har fundet sted og i hvilken kvalitet der er leveret. Lige så vigtigt som gennemførelse af kvalificeret matchmaking er aktivteten omkring op bygning af kritisk masse i forhold til interesserede virksomheder og ditto brugere, der skal understøtte opbygningen af virksomheds og kompetencekataloger som en nøgleressource i modellen. Uden tilstrækkeligt store bruttopuljer af disse, vil det ikke være muligt at matche behov og kompetencer med en tilstrækkeligt stor hitrate, hvorved både brugere og virksomheder fravælger huset som matchmakingplatform for forretningsudvikling. Nøglepartnere i denne model kan derfor også omfatte medierende organisationer, både eksterne og interne på uddannelsesinstitutionen, der kan hjælpe til at give særlig adgang til relevante virksomhedsemner. Disse omfatter bl.a. kommunale erhvervskontorer og erhvervsråd samt virksomhedsnetværk drevet af uddannelsesinstitutionen. Sidstnævnte har været yderst relevant i forhold til dette studies ønske om hurtigt at komme i kontakt med en stor gruppe af virksomhedsrepræsentanter. Koncentreres aktiviteten omkring matchmaking, og bringes de respektive nøglepartnere i spil, vil platformen også være relativt billig at operere på. 46 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Styrker og svagheder – muligheder og trusler Modellen finder overvejende sin styrke i sine stærke virksomhedsrelationer og muligheden for at stimulere virksomheder til genkøb, når en ny forretning skal udvikles. Modellen har i princippet også sin styrke i et dobbelt incentive både for brugere og virksomheder, men studiet har ikke i tilstrækkelig grad undersøgt, hvordan incentivemodellen konkret skal tilrettelægges for brugerne i forhold til betaling, karrieremuligheder og kompetenceudvikling. 47 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Der er en række betydelige svagheder i modellen, der kan vanskeliggøre, at modellen står alene. For det første er det vanskeligt at kvalitetssikre de ydelser, som huset leverer gennem sine brugere, og i forlængelse heraf kan der let opstå tvister om, hvorvidt levering har fundet sted og i hvilken kvalitet. For det andet kan studentervæksthuset have vanskeligt ved at garantere leveringsstabilitet, da denne afhænger af, om brugerne accepterer de incentives, der ligger i et match med en virksomhed. Samlet set giver det en betydelig usikkerhed i forhold til stabilitet i cash-flow, som gør huset meget sårbart over for svigtende virksomhedsefterspørgsel. Mulighederne i modellen kan findes i videreudvikling af virksomhedsrelationerne mod genkøb og tættere samarbejde for herigennem at styrke husets position som en virtuel udviklingsafdeling for de tilknyttede virksomhedskunder. Et særligt potentiale synes at ligge i små og mellemstore virksomheder, der ikke har de fornødne interne ressourcer og kompetencer til udforskning af nye forretningsområder. Her er det dog også nødvendigt at rette opmærksomheden dels mod de regionale væksthuse og deres erhvervsfremmeprogrammer samt interne curriculære aktiviteter på uddannelsesinstitutionerne såsom virksomhedspraktik og projektarbejde med virksomheder. Set i lyset heraf, kan det være relevant at sammentænke modellen med model 2 ”Tættere på”. 48 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse 49 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse KAPITEL 4: KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING Dette modelkatalog tegner et broget billede af en række mulige veje mod bæredygtig drift af studentervæksthusene i Danmark. Ingen af modellerne tegner et entydigt billede af den rigtige vej, og ingen af modellerne er komplette i deres udformning. Grundet de mange interessenter, som skal involveres i de respektive modeller, er det vanskeligt i dette studie at komme med mere endegyldige udsagn end de ovenfor anførte. For de fleste af studentervæksthusene vil en kombination af flere modeller formentlig være hensigtsmæssig. Således er det, der står tilbage, snarere hybrider, som bygger på en kombination af principper. Flere faktorer, som ikke er behandlet i tilstrækkelig grad i dette studie, kan have indflydelse på modelimplementeringernes succes. Dette gælder bl.a. i forhold til ændringer i den nationalpolitiske agenda for entreprenørskab og ændringer i uddannelsesinstitutionernes strategiske satsninger på entreprenørskab og forretningsudvikling. Omgivelserne, som studentervæksthusene navigerer i, er ikke statiske, men forretningsmodellering er en dynamisk proces, der giver god mulighed for at teste modellernes principper i praksis. Det er forventeligt, at modellerne skal gennemløbe en række iterationer, før de finder en anvendelig form i de enkelte studentervæksthuse. Hermed skal også lyde en opfordring til, at de studentervæksthuse, der ser en relevans i dette, koordinerer en indsats i forhold til at prototype modellerne i deres egne omgivelser og efterfølgende dele de indhøstede erfaringer med hinanden. 50 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Bilag 1 Spørgsmål til survey DEL I: OVERORDNEDE SPØRGSMÅL OM STUDENTERVÆKSTHUSET 1. Hvilket studentervæksthus er du tilknyttet? 2. Hvor mange ansatte er der i studentervæksthuset? 3. Hvad er din funktion i studentervæksthuset? 4. I hvilken region ligger studentervæksthuset? DEL II: STUDENTERVÆKSTHUSETS KONTAKTFLADE 5. Er studentervæksthuset tilknyttet en eller flere uddannelsesinstitutioner? 5a. Hvilken eller hvilke institutioner er studentervæksthuset tilknyttet? 5b. Hvilken type uddannelsesinstitution er den eller de, som studentervæksthuset er tilknyttet? Angiv evt. andre typer eller anden tilknytning her: 6. Hvorfra kommer studentervæksthusets brugere? 7. Er studentervæksthuset åbent for andre brugere end studerende? 7a. Hvilken type brugere er der tale om? 8. Hvilke typer af interessenter samarbejder studentervæksthuset med? (Med interessenter menes organisationer, med hvilke studentervæksthuset har et samarbejde, der består i udveksling af ressourcer som fx viden, tid, penge mv.) Angiv evt. andre typer interessenter her: 8a. På hvilket niveau befinder interessenterne sig, og er de primært offentlige eller private? 8b. Hvilken eller hvilke interessenter er de væsentligste i studentervæksthuset? 9. Hvilke metoder benytter studentervæksthuset i forbindelse med rekruttering af brugere? Angiv evt. andre metoder her: 51 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse DEL III: STUDENTERVÆKSTHUSETS FOKUS OG AKTIVITETER 10. Hvad er studentervæksthusets overordnede koncept? 11. Hvilke fokusområder arbejdes der med i studentervæksthuset? Angiv evt. andre områder her: 11a. Hvordan arbejdes der med fokusområderne? Angiv evt. andre former her: 12. Hvilke arbejdsfelter har studentervæksthuset som en særlig del af sin profil? Angiv evt. andre arbejdsfelter her: 13. Hvilke aktiviteter og faciliteter tilbyder studentervæksthuset? Angiv evt. andre aktiviteter og/eller faciliteter her: 13a. Er nogle af aktiviteterne meritgivende? Hvor stor en del af aktiviteterne er meritgivende? Hvilke typer aktiviteter kan give merit, og hvor mange ETCS-point giver de? 13b. Tages der betaling for nogle af aktiviteterne og/eller faciliteterne? Hvor stor en del af aktiviteterne og/eller faciliteterne tages der betaling for? Hvilke typer aktiviteter og/eller faciliteter tages der betaling for? Angiv evt. kommentarer her: 52 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Bilag 2 53 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse 54 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse 55 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse 56 Slutrapport: Forretningsmodeller for studentervæksthuse Litteraturliste ”Evaluering af studentervæksthuse – september 2007” (2007) rapport udarbejdet af Erhvervs og byggestyrelsen og IDEA Denmark Osterwalder, A & Pigneur, Y: ”Business Model Generation”, (2010) 57
© Copyright 2024