Indsigt fra nøglepersoner i den danske mediebranche Indhold INDLEDNING En dramatisk fællesnævner 1 ET KALEJDOSKOPISK BILLEDE Fire centrale temaer – forretningsmodeller – brugere & marked – indhold og rettigheder – teknologi og digitalisering – komplekse problemer – tag imod udfordringen 2 INDSIGT FRA 11 NØGLEPERSONER Hvordan styrker lederne deres position? – hvad har overrasket nøglepersonerne? – hvilke markedsdrivere ser nøglepersonerne? – hvad står øverst på dagsordenen? – hvad får nøglepersonerne til at handle? 4 INDSIGT FRA TOPPEN AF DEN DANSKE MEDIEBRANCHE Mediebranchen jager nye forretningsmodeller Indledning En dramatisk fællesnævner forener mediebranchens forskellige sektorer – film, tv, bøger, musik, spil og journalistik: De oplever alle, at årtiers sikre forretningsmodeller er under forandring. Overgangen fra analoge til digitale formater rammer indtjeningsmulighederne hårdt, det er uklart, hvor i budgetterne, der skal skæres, og hvilke spillere, der bliver og hvilke, der skal siges farvel til. Det skaber økonomisk usikkerhed og bekymringer for fremtiden. Men usikkerhed er ikke kun af det dårlige. Mange nøglepersoner i mediebranchen har været med længe og har før oplevet opbrud og forandringer. Peter Aalbæk Jensen fra Zentropa udtaler endda, at det at være “på røven” får ham til handle, fordi det skaber kreativitet. Samtidig klarer nogle medievirksomheder sig godt økonomisk i forandringerne og nogle vokser endda. Med det udgangspunkt satte vi os for at interviewe en række nøglepersoner om deres erfaringer og overvejelser i forhold til mediebranchen anno 2012. Vi ville blive klogere på deres dagsorden for at skabe vækst og høre om deres mål og overvejelser. Målet er at finde ud af, hvordan deres konkrete erfaringer kan være til inspiration for andre, og om vi i fællesskab kan blive klogere på mediebrancherne. Det kom der en række spændende diskussioner ud af, og i det følgende kan du læse en kort analyse på tværs af interviewene. Her forsøger vi at trække nogle af de centrale pointer frem og tegne et billede af mediebranchen på tværs af sektorer. Der er naturligvis stor forskel på, hvordan billedet ser ud afhængigt af, om man er en ung eller en etableret virksomhed, og af om man repræsenterer en ny og spirende eller en veletableret branche med lang historie og deraf følgende strukturer. For netop at vise diversiteten præsenterer vi efter analysen de mange forskellige udsagn fra nøglepersonerne i forhold til de fem spørgsmål. God læselyst! Henrik Danstrup Holst & Anna Porse Nielsen Jagt på nye forretningsmodeller 1 Interview med 11 chefer Overordnet viser vores interviews, at nøglepersoner trods opbrud og udfordringer ser lyst på fremtiden. De tror alle på øget vækst i deres virksomheder i de kommende år, og hvis udfordringerne kan mødes på den rigtige måde, mener de, at de både kan øge omsætningen og erobre nye markeder. Men der er også en klar erkendelse af, at vi lever i en tid, hvor alt er i opbrud, og hvor mediebranchen endnu ikke har knækket koderne i forhold til, hvordan fremtidens forretningsmodeller kommer til at se ud. På tværs af interviewene kan vi se syv udfordringer, der alle påvirker medievirksomhedernes forretning og strategier: • At kvalificere den enorme mængde viden, som teknologien genererer om forbrugeren • At følge den teknologiske udvikling og have timingen på plads • At indgå nye partnerskaber for at øge udbredelse af de enkelte medieprodukter • At tiltrække de største talenter og stærkeste kompetencer til virksomheden • At de gamle forretningsmodeller opløses og de nye endnu er i betaversioner • At levere direkte til kunden og undgå at afgive omsætning til nye aktører • At fastholde eller forbedre politiske rammevilkår og støtteordninger Vi har interviewet nøglepersoner fra et bredt udsnit af mediebrancherne. Vi talte med virksomheder, der udvikler kreativt indhold, med dem der formidler det og med dem, der håndterer rettighederne. Vi har i arbejdet med denne rapport talt med: • Mette Davidsen-Nielsen, adm. direktør, Information • Michael Fleischer, adm. direktør, SF Film • Dino Patti, adm. direktør og Arnt Jensen, kreativ direktør, Playdead • Anders Lassen, adm. direktør, KODA • Niels Jørgensen, adm. direktør, IO Interactive • Niels Breining, adm. direktør, Yousee og koncerndirektør i TDC • Peter Aalbæk Jensen, adm. direktør, Zentropa • Christian Kirk Muff, kreativ direktør, Hippieselskabet • Allan Hansen, adm. direktør, Nordisk Film • Stig Andersen, adm. direktør, Gyldendal. Fire centrale temaer modellen for nogles vedkommende er fastlåst, eller om man repræsenterer en ung branche som f.eks. spil, hvor forretningsmodellerne hele tiden udvikles og udfordres i en dialog med brugerne. Det billede, der tegner sig, er, at man begynder at gøre sig nogle erfaringer med nye forretningsmodeller som f.eks. micropayments o.lign. Et centralt spørgsmål er at finde ud af, hvad brugeren vil betale for produktet og hvordan. Brugerens opfattelse af, hvad ting skal koste, er et udfordrende spørgsmål for virksomhederne. Samlet set er der ikke tvivl om, at der mangler empiri i forhold til nye forretningsmodeller. Det er en stor satsning for enhver virksomhed at teste en ny forretningsmodel og der er derfor et meget stort behov for solid empiri i forhold til at dokumentere bæredygtigheden i nogle af de mange forsøg på at teste nye modeller. De fire centrale temaer for udfordringerne kan beskrives med følgende overskrifter: BRUGERE & MARKED Nogle udfordringer er virksomhederne godt rustet til at håndtere, mens andre er mere komplekse og volder bekymring. Nedenfor prøver vi at tegne et billede af kompleksiteten i udfordringerne. • • • • Forretningsmodeller Brugere & marked Indhold & rettigheder Teknologi & digitalisering Det interessante er både, hvad temaerne betyder for den enkelte virksomhed eller branche og koblingerne mellem temaerne. Der er tilsyneladende en form for ujævnhed, som betyder, at de fire brikker ikke bare falder på plads i et nyt billede, men snarere forholder sig kalejdoskopisk til hinanden. Nedenfor sætter vi lidt flere ord på og prøver at illustrere dette gennem interviewpersonernes pointer. FORRETNINGSMODELLER En af konklusionerne på sidste års Medietræf var, at der ikke kommer én forretningsmodel og afløser tidligere tiders modeller, men at vi kommer til at se mange forskellige modeller. Så kalejdoskopet vil sandsynligvis bestå. Nøglepersonerne beskriver i sagens natur forretningsmodellen som den afgørende udfordring. Men interviewene viser, at der er stor forskel virksomheder inden for nogle af de veletablere brancher som f.eks. film og tv, hvor forretnings- INDSIGT FRA TOPPEN AF DEN DANSKE MEDIEBRANCHE Et kalejdoskopisk billede Alle nøglepersonerne er meget bevidste om, at der sker en rivende udvikling i den måde brugerne forbruger medieprodukter på i dag. Nye teknologiske platforme som iPad og smart-phones har skabt nye forbrugssituationer, som indholdsproducenterne skal tilpasse sig. Og brugerne kræver i stigende grad langt mere individuel og fleksibel adgang til medieprodukter. Brugerne vil kunne trykke på en knap og få lige præcis den film, det spil eller den bog, de gerne vil have ind i stuen med det samme. On demanddiskussionen er af samme årsag højt på dagsordenen hos mange af nøglepersonerne. Samtidig har brugerne også været langsommere til at blive digitale i deres forbrug, end nøglepersonerne forventede. Stig Andersen fra Gyldendal beskriver ligefrem, at virksomhederne har været mere innovative, end kunderne egentlig har haft behov for. Det afspejles muligvis også af, at selvom det analoge medie- og indholdsforbrug er faldet, så vokser det digitale forbrug ikke i samme takt. Så på den ene side er brugerne foran virksomhederne i forhold til at udfordre forretningsmodellerne for den måde, de forbruger indhold på, og på den anden side er virksomhederne foran brugerne i deres evne til at innovere og tilbyde nyt til kunderne. Jagt på nye forretningsmodeller 2 INDHOLD & RETTIGHEDER Den tredje brik i kalejdoskopet handler om indhold og rettigheder. I forhold til indhold er der grund til optimisme, ingen nøglepersoner udtrykker tvivl i forhold til den danske mediebranches evne til at udvikle originalt og spændende indhold. Der, hvor udfordringerne viser sig for mange, er i evnerne til at tænke på tværs af branchemæssige siloer og udnytte det originale indhold. Inden for transmedia taler man om indhold i form af historiemæssige universer, som gøres tilgængelige for brugeren på mange forskellige måder, og det er måske lidt af den tankegang, der er brug for. Christian Kirk Muff fra HippieSelskabet beskriver det på denne måde: “Når du læser en bog, så tager det 20 timer. Det er som at grave et hul, hvor vi ved meget om den, som graver. Det traditionelle forlag vil hellere hive manden, som har gravet i 20 timer op og få ham til at grave et nyt hul, frem for at sælge ham noget andet”. Der er tydeligvis et stort behov for at blive bedre til at udnytte det originale indhold på mange forskellige måder og blive bedre til at arbejde på tværs af siloerne. Det betyder naturligvis, at det er essentielt, at virksomhederne eller kunstnerne beholder så mange rettigheder som muligt for at kunne udnytte dem på den måde. Og hele rettighedsdiskussionen er relevant som aldrig før fordi både forretningsmodellerne og brugeradfærden udfordrer den måde, vi hidtil har håndteret rettighedsspørgsmålet på. Den diskussion vil vi ikke gå nærmere ind i her men blot konstatere, at hvis mediebrancherne skal være succesfulde, så er rettighederne til at udnytte eget indhold fuldstændig centralt. TEKNOLOGI & DIGITALISERING Den sidste del af kalejdoskopet har fået overskriften teknologi og digitalisering. Digitalisering er helt centralt for mediebrancherne i dag, og alle nøglepersoner forholder sig naturligvis til, hvilken betydning digitaliseringen har for deres værdikæder. Den teknologiske udvikling betyder, at der er kommet et væld af nye platforme for indhold. For få år siden talte vi om, at der var to skærme i forhold til f.eks. film, nemlig biograflærredet og tv-skærmen. I dag er der fem med computerens, tablet’ens og smartphonens indtog. Der opstår nye forbrugssituationer, som skaber behov for nye produkter og forretningsmodeller, og de forskellige platforme er i høj grad drivere for forretningsudvikling. En sidste pointe fra nøglepersonerne er, at timing er alfa og omega. Et er, at teknologier skaber muligheder for ændringer i adfærd, noget andet er, hvornår forbrugerne rent faktisk ændrer adfærd. Niels Jørgensen fra IO Interactive beskriver f.eks. hvordan iPad’en ramte markedet med den rette timing og erstattede andre medier til trods for, at der fandtes tablets i forvejen. Komplekse problemer Der er ikke tegn på, at brikkerne i kalejdoskopet vil falde på plads i form af et bestemt billede af situationen. Hver gang, der sker noget i et af hjørnerne, skaber det både muligheder og udfordringer i de andre og udvikling kan komme alle steder fra, f.eks.: • Når der opstår en forretningsmodel baseret på micropayments, som betyder, at indhold skal tænkes anderledes og have en anden form samtidig med, at relationen til brugerne skal være stærk for at fastholde dem i lange kundeforhold. • Når brugerne bruger de sociale medier til at kommunikere med hinanden og med virksomheden på, har det konsekvenser for både markedsføring, teknologi og forretningsmodeller. Man skal finde en måde at omsætte f.eks. “likes” på en facebook-side til forretning og håndtere, at interaktion med brugerne er en del af markedsføringen. • Når nye teknologiske platforme skaber ny brugeradfærd og nye forbrugssituationer, som har konsekvenser for både indhold og forretningsmodeller. • Og når kalejdoskopet påvirkes fra indholdssiden, som f.eks. når Playdead går i mod strømmen og udvikler et 2D computerspil i sort/hvid med en stærk kunstnerisk vision og slår alle konkurrenter af banen med sin originalitet. INDSIGT FRA TOPPEN AF DEN DANSKE MEDIEBRANCHE ITunes ændrede musikforbruget fra albums til enkeltnumre, og brugerne forventer at kunne købe og kun betale for lige præcis det produkt, de ønsker. Hvis man som virksomhed skal fastholde brugerne i abonnementsstrukturer som f.eks. dagblade og kabel TV-operatører, skal man hele siden kunne vise dem, at de får en særlig værdi ud af at være abonnenter. Det betyder, at relationer til brugerne er blevet helt centrale. Både i forhold til den måde virksomhederne henvender sig til og interagerer med deres brugere på og på den måde, de tænker brugerne som sociale individer, der deler og formidler deres oplevelser ud i deres netværk. Samtidig giver nogle af nøglepersonerne også udtryk for, at de er sikre på, at brugerne gerne vil betale for kvalitetsindhold, for efterspørgslen på kvalitetsoplevelser ser ikke ud til at mindskes. Der er ikke tvivl om, at den dybe forståelse af brugerne bliver helt afgørende for medievirksomhederne. Både i forhold til hvilke typer af indhold, de gerne vil have, på hvilke platforme de gerne vil have det og i hvilke situationer, de gerne vil kunne forbruge indholdet. Det er ikke nødvendigvis en kompliceret øvelse for virksomhederne at kortlægge udfordringerne i deres sektor af mediebranchen. Men der er stor forskel på, hvilken type modstand, en topchef vil møde i sit forsøg på at imødegå dem. Generelt er det sværest for de virksomheder, som er forankrede i fortidens mediebillede, som f.eks. aviser og filmproduktions- og distributionsselskaber. Et lille men stærkt brand som Dagbladet Information kan have svært ved at overtale sine læsere til at læse avisen på en skærm og dermed være forhindret i at gennemgå den nødvendige transition fra analog til digital. I filmbranchen er man stadig tvunget til at sætte en film op i biografen, før den lægges ud til VOD, selvom det koster uforholdsmæssigt meget at opretholde biografdriften. Det er altså helt irrationelle forhindringer, som kan stå i vejen for, at en topchef kan forny sin virksomhed. Men ligesom der vil være produkter med stor affektionsværdi, som forsvinder, så vil de virksomheder, som ikke kan omstille sig, også være truet på deres eksistens. Så kalejdoskopet består, men heldigvis ser nøglepersoJagt på nye forretningsmodeller 3 Tag imod udfordringen Denne rapport indeholder ikke en opskrift på, hvordan enhver medievirksomhed skal forholde sig til fremtiden. Den viser en række muligheder, som man kan gribe efter og lade sig inspirere af. Det gennemgående træk i samtalerne, som ligger til grund for rapporten var, at de adspurgte nøglepersoner alle ser det som deres opgave at gribe efter nye muligheder, at forandre virksomhederne og skabe noget nyt. Alligevel lader der til at være en konflikt mellem bevidsthed og handling, åbenhed og vovemod. For selvom der er stor bevidsthed om, hvor afgørende det er at handle, så er der også modvillighed mod at foretage de store satsninger. Det er ikke nok, at en topchef har gode idéer; personen skal også have stor autoritet og mod for at gå til en bestyrelse og investorer og sige f.eks. “vi skal acceptere tab de næste tre år for at være på toppen om fem”. Det bliver en fremtid med mange svære beslutninger, herunder beslutninger om hvordan virksomheden skal udvikles, hvad der skal siges farvel til og hvilke afdelingers budgetter, der skal beskæres mest og hvor meget. Topchefen har ikke altid tid til at besvare alle spørgsmål og anskue alting fra alle vinkler. Men en ting er gennemgående. Topchefen skal have modet til at handle. Anders Lassen fra KODA citerer den svenske økonomiprofessor Kjeld Nordstrøm: “Enhver virksomhed er et svar på et spørgsmål”. Hvis spørgsmålet ikke eksisterer mere, så er svaret måske heller ikke længere relevant. somhed som Gyldendal. Vi har en ganske stærk position på både det almene bogmarked og på uddannelsesmarkedet, men vi har på begge markeder en stor udfordring i arbejdet med nye forretningsmodeller. CHRISTIAN KIRK MUFF, HIPPIESELSKABET - Hvis vi overlever de næste tre år, vil vi have en stærk position, men det kan blive svært nok. Hvis vi kan blive ved med at være agile ift. teknologier og forestillingen om, hvad vores produkt er, tror vi på en meget farverig tre års periode, hvor vi for alvor vil se dansk kulturforbrug blive digitalt. Men det bliver svært at tjene penge på at løfte dansk kulturforbrug ind i det digitale. Bekymringen er, at de traditionelle spillere på kulturmarkedet ikke er klar til forandringen, og vil holde fast i traditionelle forretningsmodeller. At interesseorganisationerne, der repræsenterer kunstnere og andres interesser, spiller defensivt. Og at støtteordningerne hele tiden halter efter mulighederne. Mediebranchen er fanget i en paradigmefælde. De tænker det grundlæggende forkert. Og det er fordi, det er for smertefuldt at tænke det rigtige . MICHAEL FLEISCHER, SF FILM - Vi har udfordringer. Markedet falder. Vores udfordring er at sikre, der er en kritisk masse. Udfordringer er at finde eller skabe en større masse i vores omsætning. Men også et spørgsmål om at se på organisationens omkostninger. Men det er vigtigst at øge omsætning. Ikke bare i vores primære forretningsområde, men også beslægtede brancher. Spil, musik eller anden form for marketing. INDSIGT FRA TOPPEN AF DEN DANSKE MEDIEBRANCHE nerne positivt på deres muligheder for at udvikle sig inden for det fragmenterede billede i fremtiden. DINO PATTI, ARNT JENSEN, PLAYDEAD Hvordan styrker nøglepersonerne deres position? - Det er en gavebod. Der er ingen som laver det, vi gør. Og det ville være endnu lettere, hvis vi sagde ja i stedet for nej til alle de tilbud, vi får. Men vi passer på vores kunstneriske ambitioner. Dette forhindre os i at vokse så hurtigt, som vi kunne. Det er både en styrke og svaghed. Vores prioritet er det kunstneriske frem for penge. Selvfølgelig har vi brug for penge, men det er ikke det, vi går op i. Vi besluttede fra starten, at vi aldrig må træffe valg som er besluttet af penge. Penge er dumme. De kan ikke tænke. Folk er meget provokeret af dette, når det bliver sagt. Steve Jobs har aldrig tænkt på pengene og har heller aldrig spurgt folk, hvilke produkter de vil have. Han har kørt det hele selv, fordi han ved, hvad folk vil have, bedre end de selv gør. Vi vil lave noget unikt, og noget vi kan være stolte af. Så skal pengene nok komme. Og vi får den opmærksomhed, vi skal have for at overleve. STIG ANDERSEN, GYLDENDAL ANDERS LASSEN, KODA - Hvert år er der i New York en konference, der hedder “Tools of Change for Publishing”, og hvert år lanceres et nyt buzz-word her. Først var det “content is king”, så var det “context is king” og senere “convenience is king”. Jeg tror nu, content er konge ganske mange år fremover, hvilket betyder, at vi skal sikre os de rigtige IP-rettigheder (“the right rights”) og udnytte dem maximalt. Til glæde for forfattere og andre rettighedshavere og for forlaget. Forlagsbranchen/mediebranchen er inde i en forandringsproces, hvor det er helt afgørende, at vi kan levere indholdet på de platforme, vore kunder ønsket det leveret på. Det medfører massive, men helt nødvendige investeringer for en virk- - Overleve skal vi nok. Styrke vores position er der også mulighed for. Men der er udfordringer. Vi kommer til at tabe penge de næste par år på grund af digitaliseringen. Det er et presset marked, fordi det slutter med det analoge marked. Kompensationen fra faldet i det analoge marked til det digitale marked hænger ikke sammen. Det er en ændring, som man umiddelbart ikke kan forretningsudvikle sig til. Der er en forsinkelse i indtægterne. Enten så kommer de ikke, eller de kommer på et lavere niveau. Indsigt fra 11 nøglepersoner Nedenfor præsenterer vi resultaterne af interview med nøglepersonerne struktureret efter fem spørgsmål: • Hvordan ser du din virksomheds muligheder for at overleve/styrke jeres position de næste tre år? • Hvis du ser fem år tilbage i tiden, hvad har så overrasket dig mest i din forretningsudvikling? • Hvad er de væsentligste drivere i markedet, som påvirker jeres forretning og har indflydelse på jeres strategi? • Hvad er på agendaen hos jer for at skabe vækst? • Hvad får dig til at handle? METTE DAVIDSEN-NIELSEN, INFORMATION -I centrum står forholdet til vores læsere, og nye måder at Jagt på nye forretningsmodeller 4 NIELS JØRGENSEN, IO INTERACTIVE - Der sker ændringer i markedet for computerspil og i høj grad en digitalisering. Vores industri står over for en revolution. Forbrugerne går fra at konsumere skiver til nu at konsumere digitalt. Forbrugsmønstre ændrer sig. Der er stor mulighed for at vækste, hvis man rammer markedet rigtigt. Vi ser et marked, der bare vokser og vokser år for år. Det skaber et kæmpe mulighedsrum for os. Men vores forbrugere er i stigende grad på andre platforme, og det skal vi tilpasse os. Vores udfordring er at tilpasse vores produkter til, at vi kan møde vores forbrugere på de platforme, hvor de er. sitive. Hvad har overrasket nøglepersonerne? STIG ANDERSEN, GYLDENDAL -At det på nogle områder slet ikke er gået så stærkt som vi troede. Det er nu ti år siden, vi brugte en masse kræfter på e-bogen til det private marked, og intet skete. Nu går det så til gengæld meget hurtigt, bl.a. drevet af devices. På uddannelsesområdet har vi indimellem været mere innovative, end vore kunder havde behov for. Vi har brugt mange ressourcer på løsninger, som det viste sig, at markedet endnu ikke efterspurgte. Det er en nødvendig proces – vores R&D. MICHAEL FLEISCHER, SF FILM - Egentligt ikke så meget. Måske kun at tingene ikke udvikler sig så hurtigt som tænkt. Jeg troede, at udviklingen ville gå hurtigere. Jeg er overrasket over, at faldet af fysiske produkter går hurtigere end stigningen i online salg på trods af, at folks forbrug er stabilt. Mine muligheder for udvikling af nye forretningsmodeller er låst på grund af rettighedsspørgsmål på et globalt plan. Branchen er låst fast i sine forretningsmodeller. Mit råderum er begrænset. NIELS BREINING, YOUSEE - Vi har været en markant vækst-virksomhed de sidste 10 år. Vi ved også, at vi er på vej ind i en anden verden. Det er en revolutionerende proces, men den tager lidt længere tid, end man tror. Vores verden vil se markant anderledes ud om fem år. Og mine ejere forventer vækst. Hvis jeg ikke kan vokse med 150 millioner per år, så er det dårligt gået. Vi er en distributør og en aggregat virksomhed, som leverer medieunderholdning til hele Danmark. Vi skal i fremtiden ikke have flere tv-kanaler, men vi skal hjælpe tv-stationerne med at flytte det interessante indhold på nogle færre kanaler, men som så skal koste noget mere. Det interessante indhold er også det dyre indhold. Vi skal også forholde hos til, at det fremover bliver en on-demand-verden. Vi forventer også at kunne annoncere, at vi vil være Danmarks Netflix. DINO PATTI, ARNT JENSEN, PLAYDEAD - Alt har overrasket os. En favnende ny verden. Vi skal lære hele tiden. Vi kan ikke planlægge en skid hvad angår forretning. Vi ser på udviklingen fra måned til måned og er indstillet på, at vi skal kunne blive overrasket. Vi snakker meget sammen om dette. ANDERS LASSEN, KODA - Forretningsmæssigt er der kun een ting, der tæller, og det er at være der, når den digitale verden kommer. Så det er bare at overleve indtil da. - Intet. Det er relativt enkelt at se, hvad der sker i vores branche. Men problemet er at se, hvad vi skal gøre ved det. Der er også stor forskel i tilgang. Det er meget svære for en etableret spiller at manøvrere end for en nyetableret. Vi kan ikke bare finde på noget nyt. Vi har en eksisterende forretningsmodel, og den kan ikke bare saves over for at starte forfra. Det har konsekvenser, som ingen kan og vil turde tage. Det er bare valgmuligheder, man som gammelt selskab ikke har. “Enhver virksomhed er et svar på et spørgsmål”. Dette er sagt af Kjeld Nordstrøm, økonomiprofessor. Hvis spørgsmålet ikke eksistere mere, så er svaret heller ikke mere relevant. ALLAN HANSEN, NORDISK FILM NIELS JØRGENSEN, IO INTERACTIVE - Vi ser relativt lyst på fremtiden og de muligheder, den bringer. Helt grundlæggende er levende billeder i vækst både i hjemmet og på digitale platforme. Konkret arbejder vi med transition af vores fysiske forretning til eksempelvis VOD og digital levering af film direkte til slutforbrugeren. Vi ser også, at folk i stigende grad søger unikke oplevelser uden for hjemmet, hvilket giver en robusthed i vores biografer. Blandt andet har der været stor interesse for direkte opera transmissioner i vores biografer, hvor vi sælger billetter til en langt højere pris end en almindelig biograf billet. Netop efterspørgslen efter unikke oplevelser er vores bevæggrund for at prøve kræfter med ”live events”. Vi ser også lyst på fremtiden, fordi vi mener, at vi kan producere nogle stærke Nordiske ”blockbusters”, som kan rejse på tværs af grænser. Så alt i alt er vi kontrolleret po- - Det er sjovt, hvordan forbrugsmønstre ændrer sig. Jeg kunne f.eks. ikke se fornuften i iPad’en fra Apple. Tablets havde eksisteret i markedet i 10 år. Men jeg må erkende, at jeg bruger den mere og mere i min hverdag, og at den har erstattet andre medier. Det, synes jeg, er interessant. De gjorde nemlig ikke andet end at ramme markedet på det helt rigtige tidspunkt. Og den havde jeg ikke set komme. Jeg er også blevet imponeret over, hvor meget de sociale medier er vokset. Det havde jeg heller ikke set komme. PETER AALBÆK JENSEN, ZENTROPA INDSIGT FRA TOPPEN AF DEN DANSKE MEDIEBRANCHE inddrage deres viden. Det handler om samspillet mellem avisen, information.dk og læserne. Vi har også intensiveret arbejdet med arrangementer. Fordi der er kraft i det fysiske møde. Vi skal skabe et appellerende projekt, som tiltrækker de ”rigtige” mennesker. Min ambition er at bidrage til at skabe et appellerende projekt, både til medarbejderne, kunder og partnere. Information skal åbne sig mod omverden. Have flere eksterne samarbejdspartnere. Og skabe nye netværk. Samtidig med, at vi bevarer vores uafhængighed. NIELS BREINING, YOUSEE - Det ved jeg ikke. Jeg har efterhånden været i branchen i mange år, så der er ikke så meget, der overrasker mig mere. Men måske, at de gode ideer tager længere tid at impleJagt på nye forretningsmodeller 5 udvikling, hvis rettigheder kan splittes op. Købmandskabet skal være skarpere. Vi skal være bedre til at finde de rigtige film. CHRISTIAN KIRK MUFF, HIPPIESELSKABET PETER AALBÆK JENSEN, ZENTROPA - Hvor godt det er for kreativiteten at være på røven. ALLAN HANSEN, NORDISK FILM - Det, som har overrasket mig mest, er hvor stor en forretning vi har kunnet lave på “Millenium”, en svensk fim som sælger 1 million danske biografbilletter. Og at det er lykkedes at få nordiske film til at rejse på tværs af grænser. Det er lykkedes, fordi vi ikke er gået på kompromis med noget. Det har været den rigtige historie og vi har samarbejdet med de bedste filmfolk - et Nordisk “dream team”. Som nordisk selskab kender vi hele værdikæden og kan bidrage som aktiv partner både i forhold til producentsiden og distributionssiden. Det har også overrasket mig, at vores “games” forretning, PlayStation, stadig har rigtig godt gang i salget af spil på tværs af Norden, til trods for al snak om digitalisering. Vi er også overraskede over de forbrugerindsigter, som vi via de sociale netværk har erhvervet os. Vi har i dag tre personer ansat til bare at arbejde i disse miljøer. Vi får en fantastisk indsigt, og vi kommer også i direkte kontakt med forbrugeren på en måde, som har overrasket os meget. Et sjovt eksempel er, hvor vi har fået størst feedback i forhold til nordiske krimiforfattere; det var på en hesteportal. Vi er meget tættere på forbrugeren i dag end tidligere. Vores forbrugerindsigt er nøglen til succes. -Det marked vi ser os selv som en del af, drives af de teknologiske platforme der opnår kritisk masse hos forbrugerne. Efterhånden som e-boglæsere, spilkonsoller og Iphone/Ipad bliver udbredte og multimediale, udvides vores marked. Vi er personligt interesserede i disse platforme, som hele tiden evolvere og revolutioneres, og det er vores viden om mulighederne der driver, hvordan vi går i markedet. PETER AALBÆK JENSEN, ZENTROPA - At vi kun får ca. 5 % af det, som slutbrugeren betaler for vores produkt. Så der burde være mere at hente, specielt internationalt som mellemhandler. DINO PATTI, ARNT JENSEN, PLAYDEAD - Vi fokuserer på produktet, og så må vi se, hvilken platform det bedst kan ende på. Vi er fleksible. Vi holder produktet tilbage til allersidst for at finde den bedste platform. Tingene ændrer sig så hurtigt, så vi ønsker at vente længst muligt med at træffe denne beslutning. Vores produkt-udviklingstid er flere år, og det marked, vi ser nu, ændrer sig konstant. Vi aner intet om, hvordan markedet for platforme vil ændre sig. Vi fokuserer på kerneproduktet, som så kan komme ud på de tilgængelige platforme til den tid. Distributionsplatforme kan vi ikke være med til at påvirke udviklingen af. Vi er indifferente. Bare det er fedt dér, hvor det ender. Fordi vi laver fede spil, ønsker vi, at de kan komme ud på så mange platforme som muligt. INDSIGT FRA TOPPEN AF DEN DANSKE MEDIEBRANCHE mentere, end man kan forvente. At en indtrængningsperiode kan være lang, og at ketchup-effekten så lige pludselig kommer. Sådan er det med alle store ting. Men også at oplagte ting heller aldrig bliver til noget. Hvilke drivere i markedet ser nøglepersonerne? NIELS JØRGENSEN, IO INTERACTIVE ANDERS LASSEN, KODA - Der er to. Den teknologiske udvikling og de forretningsmodeller, som følger af dette. Bl.a. streaming teknologi vs. styksalg. Den anden er, at hele branchen er presset i alle dens værdikæde-led. Opbrud i værdikæden og rivalisering på grund af opbrud i en ellers etableret branche - det påvirker vores forretning. Et politisk pres er der også. Vi skal kæmpe for rettigheder, som vi tidligere fik som givet. Ophavsret-diskussionen. Der er en begrænset forståelse for, hvorfor der er ophavsret i en digitaliseret verden. Forbrugeren har ændret adfærd, idet de ikke har forståelse for ophavsret. Politikkerne har heller ikke samme ønske som tidligere i at hævde denne på grund af ændrings af folks adfærd. Befolkningsstemningen. Dette bekymrer os meget. MICHAEL FLEISCHER, SF FILM - Den globale fastlåsning af rettigheder og forretningsmodeller. Adgangen til produkter som er låst på den ene eller anden måde, specielt lokalt. Et ønske om større fleksibilitet i forhold til rettigheder. Den kritiske masse er vigtig, derfor skal vi sidde på rettighederne. Der er også sket en ændring i forbrugeradfærd. Det er nu primært de store film, som dominerer markedet. Globale events. Folk vil ikke spilde deres tid. Der eksperimenteres meget mindre. Folk vil hellere se noget, de har set før. Hellere en gammel Dirch Passer-film end en ny dansk film. Detailhandel tager kun top 10 produkter. Men måske er dette vejen til ny forretnings- - Den væsentligste driver er forbrugeren og dennes adfærd. Et er, hvornår teknologien for en ændring er tilstede, noget andet at forbrugere faktisk ændrer adfærd. Eller ændrer sig nok til, at vi som virksomhed skal være der. Det er et spørgsmål om timing, som det er utroligt svært at være sikker på, at vi rammer. Tænk bare på Apples lancering af iPad’en. Den var ikke ny. Den havde været der før. Vi ser også nogle interessante drivere i økonomien. Måden de forbruger på og den måde, de betaler på, er meget forskellige fra nogle platforme til andre platforme. Forbrugerens opfattelse af værdi, og hvad det skal koste, er meget interessant. Vi ser også, at micropayments bliver en mere og mere naturlig mekanisme for forbrugeren. Forbrugernes adfærd ændrer sig, fordi nogle andre services lige pludselig er til stede. Det er også en konkurrence om tid. Folk har mere og mere travlt med at nå det, de skal nå. De bruger ofte flere medier samtidig. Det er derfor vigtigt at være til stede der, hvor de kan opleve vores produkter. Vi leder efter at opbygge en loyalitet til vores kunder i form af at kunne belønne dem for at bruge tid på vores produkt. Det er vigtigt at forstå, at der er evolution i verden. Uanset hvor ung eller gammel du er som virksomhed, så er der ingen garanti for overlevelse. Og evolutionen er netop det, som skaber muligheder. Specielt for os. Men vi skal have is i maven. Specielt når man kan begynde at stille spørgsmål til sine traditionelle forretningsmodeller. Der er ikke meget empiri, som støtter op om, hvad den næste model Jagt på nye forretningsmodeller 6 selskaber. Genudnyttelse og versionering. Få mere ud af det, vi laver. Afsender-stolthed og et respektfuldt forhold til sin kunde. Man skal ville sine kunder noget samtidig med at man lytter. Det samspil er der muligheder i. NIELS BREINING, YOUSEE - De vigtigste driver for vores strategi er: diskussionen om valgfrihed. Pakker eller ikke pakker. En diskussion, som involverer konkurrencestyrelsen og kulturministeriet. Så er det on-demand spørgsmålet. Og så er det OTT. Dette er de tre vigtigste drivere. I dette vil der ligge en naturlig opbrydning af de værdikæder, vi kender i dag. Vi skal finde ud af, om vi som distributør af aggregater også skal være content ejere. Men vi bliver ikke content producent. Måske også spil. f.eks. betting. ALLAN HANSEN, NORDISK FILM - “Home entertainment” stiger, fordi der kommer nye digitale services, hvor vi kan gå direkte til forbrugerne. Det åbner muligheden for nye måder at “pakke” produkterne på. Også “Out of Home entertainment” er i vækst. Der er stor betalingsvillighed for den unikke oplevelse, og det skal kobles med en digital forretning. Vi har nogle gamle forretningsmodeller, som skal ændres, uden at vi snyder forbrugeren. For ellers vinder pirateriet. Vi ser forskellige forretningsmodeller, som hænger godt sammen med finansieringen af vores produkter, og som skal tilnærmes forbrugeren. Men vi tror ikke på nogen revolution. Biografer forsvinder ikke. Digitale tjenester vil på sigt overtage det fysiske salg, men vi tror fortsat på, at folk vil betale “premium” pris for “premium content”. ANDERS LASSEN, KODA - Vi kan se, at når digitaliseringen kommer tilbage, så er det på et markant lavere niveau end i dag. Vi kan ikke sidde med samme omkostningsstruktur. Vi må tilpasse os. Udgangspunktet er, at omkostningerne vil falde. Vi skal gøre tingene mere simpelt og smartere. Og så må vi se på, hvilke nye spørgsmål som dukker op. Spørgsmål som der ikke er svar på. Det skal vi være positioneret til at løse. Vi vil altid tabe til nye aktører, fordi vi har den ene hånd bundet på ryggen. Det er ikke en option som gammel virksomhed at forretningsudvikle sig ud af krisen. MICHAEL FLEISCHER, SF FILM - Overlevelse. Der er et gab mellem de gamle forretningsmodeller og den digitale forretningsmodel. Vi skal skabe en fornuftig bundøkonomi. Vi skal være mere kritiske i, hvad det er, vi gør. Mere selektive i vores indkøb. Alt skal være rentabelt. Vi skal tjene penge lige med det samme. Vi kan ikke leve af markedsandele men af at tjene penge. Organisatorisk struktur skal ændres. Tættere på hvad folk vi have. Ingen forkromet løsning. Det skal tages i bidder. Vi sælger produkter, men det, vi egentlig sælger, er oplevelser. Det er det, som driver markedet. Forretning over for følelser. At få dette til at gå op. Jeg skal have organisationen til at kigge forud eller bare mod hinanden. Og ikke mere bagud. Dette skal bindes sammen. INDSIGT FRA TOPPEN AF DEN DANSKE MEDIEBRANCHE kan være. Is i maven med henblik på at ramme markedet på det rigtige tidspunkt. Vi følger derfor meget med i, hvad der sker i markedet. STIG ANDERSEN, GYLDENDAL -Den digitale udvikling – og den deraf ændrede brugeradfærd – er naturligvis den væsentligste driver for publishing-branchen i disse år. Vi har forretningsplaner for de delmarkeder, vi opererer på, hvor vi ud fra nogle grundlæggende antagelser beskriver, hvordan vi ser netop dette marked udvikle sig, og hvad det kræver af vores organisation. Det er afgørende med jævne mellemrum at validere disse antagelser og dermed den digitale strategi. METTE DAVIDSEN-NIELSEN, INFORMATION - Og som nævnt evnen til fastholdelse af kunder. Den, som er god til dette, vil vinde. Niche mediernes dilemmaer. Hvordan kan man være en niche og stadig åben? Hvordan er man smal og inviterende. Hvordan gøres dette på engang? At hæve barren for kvalitet og samtidig sænke barrieren for kunden. Selvsikker samtidig med, at du er imødekommende. Hvilket gør at det bliver endnu vigtigere for os at overbevise. Overbevisende og troværdige argumenter er vejen. Vi har et stærkt brand. Dette tiltrækker unge talenter selv om vi langt fra er lønledende. Hvad står øverst på dagsordenen? METTE DAVIDSEN-NIELSEN, INFORMATION -At blive bedre til at fastholde vores abonnementer og finde nye indtægtskilder som lægger i forlængelse med brandet. Fokus på loyalitetskoncepter af pakker. Temaer som starter i avisen og som bliver til foredrag, undervisningsmateriale etc. Samarbejde mellem vores forskellige CHRISTIAN KIRK MUFF, HIPPIESELSKABET - Når du læser en bog, så tager det 20 timer. Det er som at grave et hul, hvor vi ved meget om den, som graver. Det traditionelle forlag vil hellere hive manden, som har gravet i 20 timer, op og få ham til at grave et nyt hul i stedet for og sælge ham noget andet. Vi vil satse på at finde modeller for, hvordan man kan udvikle litteratur, film, tv, musik projekter, der kan udkomme i en vifte at formater og fastholde værkets aktualitet, altså skabe en længere hale. Det vil sige at vi vil finde nye måder at udvikle selve værket, så det medtænker flere mulige gestaltninger end 'blot' en bog, en film el. lign. Vi vil osse finde nye måder at pakketere værker. Vi vil finde nye måder at distribuere værkerne. Og så vil vi finde nye måder at sælge værkerne. Ja, vi har travlt. NIELS JØRGENSEN, IO INTERACTIVE - Vi skal være til stede på alle de platforme, som eksisterer, og som vores brugere er på. At skabe og lancere noget nyt IP. En af de ting, vi er gode til i Danmark, er historiefortælling og teknologi, og det passer godt til udvikling af computerspil. Vi vil gerne skabe en IP som er født i det nye marked. Og forankre den sociale dimension i vores produkter. Vi tror på, at folk gerne vil være sammen om de oplevelser, de har i produktet. Den sociale interaktion er vigtig, og det bruger vi meget energi på. NIELS BREINING, YOUSEE - Vi skal ikke vokse mere på at få kunder. Vi må ikke blive meget større, før vi får alle mulige problemer konkurrenceretsligt. Der skal være et marked udenom os. Vi skal arJagt på nye forretningsmodeller 7 PETER AALBÆK JENSEN, ZENTROPA - Vi fokuserer på vækst i udnyttelse af vores eksisterende produkter. Vi ser på bagkataloget, og skal udnytte dette maksimalt. ALLAN HANSEN, NORDISK FILM - At skabe et fordelagtigt VOD marked. Der må ikke ske det samme med filmbranchen, som der skete med musikbranchen: At få aktører kommer til at bestemme det hele. Det er ikke én strategi, men summen af flere strategier, som kommer til at definere vores succes. STIG ANDERSEN, GYLDENDAL -Vi må imødese, at det traditionelle bogmarked er stagnerende eller faldende. Så væksten skal komme fra kampen om markedsandele, fra organisk vækst på visse områder, fra engagement i helt nye udgivelsesområder og fra tilkøb. kale forretningsmodeller. Optimere de digitale muligheder. Investering i teknologi. Finde de rigtige medarbejdere, som kan se mulighederne i et fremtidigt marked. Have fokus på innovation i virksomheden. Kort vej til topledelsen. Prøver på at italesætte vores udfordringer og strategier til organisationen. Men det er svært at ændre på medarbejdere i branchen. Folk er låst fast i bestemte branchemønstre. Der er meget indelukkethed. Det er svært at komme udefra og ændre på dette. Det er en meget konservativ branche. Det skal brydes. Vi prøver at rekruttere medarbejdere med en anden profil end den oplagte. Vi skal prøve at nedbryde siloer. Vi skal starte med at tænke horisontalt mere end vertikalt. NIELS JØRGENSEN, IO INTERACTIVE - At lægge en plan for hvordan man vinder på de forskellige markeder. Ikke at sidde for længe på hænderne, for så dør man. Ikke at reagere for sent og miste et marked. Udsende testballoner og se, hvordan det virker. Lave partnerskaber. Timing. Være åbne for at finde nye aktører, som kan berige vores produkter. Jeg tror på helt nye aktører. Identificere de nye vindere og lave partnerskaber med disse. NIELS BREINING, YOUSEE Hvad får nøglepersonerne til at handle? PETER AALBÆK JENSEN, ZENTROPA - At være på røven. Det skaber kreativitet. Selvfølgelig motiverer det også, at det går godt. Så en blanding mellem de to motiverer mig. DINO PATTI, ARNT JENSEN, PLAYDEAD - Vi vil lave noget smukt til folk. Opmærksomheden fra publikum. Vi glæder os til at vise vores produkter. Vi kan ikke give op, før produkterne er færdige og i markedet. En masse fede produkter og fede medarbejdere. Det har vi allerede nu, men det skal blive endnu bedre. INDSIGT FRA TOPPEN AF DEN DANSKE MEDIEBRANCHE bejde på at blive endnu mere elsket af de kunder, vi har. Vi skal have en endnu bedre relation til den halvdel af den danske befolkning, som har YouSee. Derfor kommer det mere til at handle om opsalg. Total leverandør til dem, som har valgt os som underholdningsleverandør. - Lyst til at se ting ske. Og at folk bliver glade for det, som bliver lavet. Lyst til at øve indflydelse. At være med til at sætte en dagsorden. ALLAN HANSEN, NORDISK FILM - At sætte mål og nå dem. At få Nordisk Film til at bevæge sig fra at være en traditionel filmvirksomhed til en underholdningsvirksomhed. Vi har udfordringer men også mange spændende muligheder. Vi arbejder hele tiden på at udvikle og tilpasse vores kerne-portefølje - sideløbende med at vi leder efter nye potentielle “start-ups” og vækstspirer, som kan omsætte for over 100 million om året. STIG ANDERSEN, GYLDENDAL ANDERS LASSEN, KODA - Jeg handler på at finde ud af, hvad spørgsmålet er for KODA (jvf. citat af Kjeld Nordstrøm). Hvad er det for en opgave vi skal løse? METTE DAVIDSEN-NIELSEN, INFORMATION - Det sjoveste i hele verden er at skabe noget sammen med andre, og give medarbejderne udfordrende og inspirerende rammer og at give dem mulighed for at skabe Det motiverer mig at skabe fremdrift. Kan jeg være med til at skabe et appellerende projekt. Vi er fattige. Meget er teknologidrevet i vores branche. Mange bekymringer er ikke en mulighed, fordi vi bare ikke har råd. Den digitale forretningsmodel er her endnu ikke. Noget forsvinder, og det nye stadig er for småt til at kompensere. At finde den rigtige timing. At være afhængig af mediestøtte. Så hvis der er hang til bekymring, er der nok at tage fat på. At stå med et kvalitetsprodukt, der er værd at kæmpe for. -Den konstante bestræbelse på at have de varer på hylderne, som kunderne efterspørger og er villig til at betale for. Til salg i det format, de ønsker. Det er indlysende og gældende for alle virksomheder, men i en så voldsom forandringsproces som forlags- og hele mediebranchen er inde i, er det ekstra vigtigt at have fokus på netop dette. CHRISTIAN KIRK MUFF, HIPPIESELSKABET - Vi laver en ny andelsbevægelse med kunstnere, som ønsker at bryde fri af det gamle paradigme. Den hellige gral er at slippe for distributøren. Distributionen bliver lettere i fremtiden, og kunstneren kommer tættere på den. Så kan de få en større værditilknytning som skabere af værket. Værdien flyder derhen, hvor den er skabt, og de bliver stærke i et netværk. Afsøge større perspektiver. Se nye alliancer. Skabe et kulturkort og forstå dette. MICHAEL FLEISCHER, SF FILM - Vi har fastlåste modeller. Det at se muligheder i et fastlåst marked motiverer til at få det bedste ud af de givne omstændigheder. Erhvervsrettigheder. Prøver at udvikle loJagt på nye forretningsmodeller 8 RUC Roskilde Universitet Jagt på nye forretningsmodeller 9