1. No category

asiakaslehti
s i s ä l ly s l u e t t e l o
1 / 2013
4
7
mitta on nyt täysi
neurotieteet
– tarvitaan uusi
johtamisen ja organisaatioiden
palveluksessa
10
Valmennuspari
johdattelee yhteiselle
matkalle
Puheeksiottaminen
helsinki
Bulevardi 6 A 14 (7. krs), 00120 Helsinki
Puh. 050 338 2601
j y vä s k y l ä
Yliopistonkatu 36, 40100 Jyväskylä
Puh. 050 338 2601
turku
DataCity, Lemminkäisenkatu 14-18 C, 20520 Turku
Puh. 050 338 2601
[email protected]
www.humap.com
ja itse asiassa opittu sietämään toistemme kummallisuuksia. Puheeksiottamisessa on monesti kuitenkin kyse siitä,
että uskonko minä toisen pystyvän parempaan. Uskonko siihen, että toinen
kestää kuulla, mitä hänen toimintansa
näyttää synnyttävän. Niin, luotanko
pohjimmiltaan toiseen.
Tässä teemassa olen ihaillen seurannut X- ja Y-sukupolven toimintaa.
Ilmeisesti olemme tosiaan onnistuneet
joltakin osin uusien sukupolvien kasvatuksessa, sillä nuorilla ihmisillä on
silmään pistävä kyky nostaa asiat puheeksi. Meillä kokeneemmilla on vielä
paljon harjoiteltavaa tai sitten tarvitaan
”konsultti” sohvalle, jotta päästään puhumaan oikeista asioista.
O-P
Ps. Miksiköhän me nimitetään puheeksiottamista kissojen nostamiseksi
pöydälle. Pitäisikö se mieluummin olla
jotakin pöydälle kuuluvaa. Suunnilleen yhtä tärkeätä kuin leipä.
12
REAL systems
change
Osallistaa ja motivoi
20
UUDET AIKARAKENTEET
– YHTEINEN AIKA MONIPAIKKAISESSA
TYÖSSÄ
Kannen kuva: Juha Asunmaa
M
onella kaveriporukalla on
vetoa mukaviin keskusteluihin kodin ulkopuolella. Vaimollani sitä kutsutaan kirjallisuuspiiriksi, mulla se taas on nimetty
pilkki- ja puunkaatoreissuksi. Yhden
tällaisen viikonlopun aikana vahvistui
visio jätkien Berliinin reissusta. Itselle
luvan kysyminen kotona ei kuitenkaan
tuntunut olevan oikein helppoa, koska
samalle kuulle oli jo tarjolla monenlaista pidempää työreissua. Näin siitä
huolimatta, että Maija varmasti on
maailman helpoimpia jututettavia.
Muistan tätä ääneen tuskailleeni
ja siitä hyvästä yksi ilta, kun olin tulossa saunasta, kotisohvalla istui hyvä
kaverini vaimoni kanssa. Arvasin välittömästi, mistä on kyse: hän halusi
varmistaa, että matka-asia tulee kotona
puheeksi…
Puheeksiottaminen on nykyään
paljon kysytty valmennusteema. Monesti näyttää siltä, että puheeksiottaminen muuttuu vaikeammaksi, kun
ollaan oltu pitkään samalla työpaikalla
lisäksi
15
Ketterän ajattelun
18
mitä jos
energiaa
eläkeikää ei tarvitsisikaan
nostaa?
24
26
uusi osaaja
– Riitta Birck
VALTIOVARAINMINISTERIÖ
UUDISTUMISEN VETURINA
23 muutoskoukeroissa asenne ratkaisee
25 ajatuksia ja oivalluksia johtoryhmätyöstä
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
3
Mitta on nyt täysi
– ta r v i ta a n u u s i
Mittaamista hallitsevat yhä edelleen käsitykset, jotka eivät
välttämättä päde. Vaikka niin kovasti yritetään väittääkin.
S
aat sitä, mitä mittaat. Tämä ajattelumalli on tuottanut huimasti
hyvää teollisena aikakautena.
Kun mitattavat asiat ovat konkreettisia, toiminnan keskeiset elementit
selkeästi rajattavissa, ja kun ennustettavissa on hyvä lopputulos, saadaan
perinteisellä, määrällisellä mittaamisella tukea ja vauhtia prosessin läpivientiin. Harmi vain, että nykyisessä
asiantuntijatyössä nuo oikeat vastaukset ovat harvoin lukittavissa.
Kun määrää, laatua tai rahaa on
mitattu aikaisemmin, on sitä tavallisesti saatu näin lisää. Kun puolestaan
on yritetty mitata ihmisten kokemuksia, kuten työhyvinvointia, on tulok-
4
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
Keskeistä on se,
mihin huomiomme kulloinkin kiinnittyy, sillä juuri niillä
asioilla on taipumusta
kasvaa ja vahvistua
mielessämme.
sena löydettykin työpahoinvointia.
Mistä siis oikeastaan on kyse? Albert
Einstein muistuttaa meitä siitä, että
ongelmaa ei voi ratkaista samalla ajattelun tasolla, jolla ongelma on syntynyt. Monimutkaistuvassa maailmassa,
jossa organisaation sisäiset suhteet
ovat avainasemassa, mitattavan alueen
rajaaminen siten, että tulokset ovat objektiivisia, taitaa olla mahdoton juttu.
ittaaminen on neutraalia.
Hawthorne-efektiin liittyvä
tutkimus täyttää kohta sata
vuotta. Uskottelemme kuitenkin yhä
edelleen, ettei mittaamisella itsellään
ole vaikutusta tutkittavien toimintaan
ja yhdessä tekemiseen. Jo Hawthornen
tehtaalla 1920-luvulla huomattiin,
että työsuoritus parani, jos esimerkiksi työtilassa lisättiin tai vähennettiin »
M
Albert Einstein muistuttaa meitä siitä,
että ongelmaa ei voi ratkaista samalla ajattelun tasolla,
jolla ongelma on syntynyt.
valaistusta. Lopputulemana oli, että
työolojen parantamisen tutkimukseen
alettiin suhtautua myönteisemmin.
Väliä ei kuitenkaan ollut sillä, mitä
oikeastaan saatiin tulokseksi. Vaikka
eikö järkeenkäypää ole, että monet
meistä muuttavat toimintaansa, jos
tietävät olevansa suurennuslasin alla.
Toisaalta Marianna Virtanen (TTL)
ohjeistaa tänä päivänä Kunta10-tutkimuksen tuloksiin perustaen, että jos
pidät hyvän kehityskeskustelun, on
kehityskeskustelukonsepti sinulle hyödyksi. Hänen mukaansa on parempi
olla pitämättä kehityskeskustelua lainkaan, kuin pitää huono sellainen. Tällöin enemmän painoarvoa on siis sillä
miten teemme kuin sillä mitä teemme.
Samalla tavoin kuin Hawthorne-efektin kohdalla on siis selvää, että huomion kohteena oleminen vaikuttaa kohteeseen. Näin on erittäin tärkeää, että
mittaaminen vaikuttaa positiivisella
tavalla kohteeseensa.
Kokonaisuudessaan siis jo pelkkä
mittaaminen näyttää vaikuttavan saatavaan lopputulokseen, sekä hyvässä
että pahassa. Suotuisissa tapauksissa
mittaaminen tehdään tavalla, joka
vie organisaatiota jo itsessään oikeaan
suuntaan. Näin merkitystä on paitsi mittauksen lopputuloksella myös
koko toiminnalla. Humapilla olemme
käyttäneet ohjenuoranamme paljon
arvostavan tutkimisen (AI) periaatteita, joihin kuuluu ennenkaikkea hyvän
huomaaminen ja esiin nostaminen.
Hyviä toimintoja ja tapoja tukemalla
voimme havaita ja helpommin tarttua
myös kehitettäviin teemoihimme. Arvostavan otteen kautta voimme tarttua
myös arkaluonteisempiin asioihin ja
tarkastella niitä kehittävästi.
V
oimme korjata ongelmat,
kun ensin kaivamme ne esiin.
Cooperrider tarkastelee organisaatioita mielenkiintoisesta näkökulmasta. Hänen mukaansa organisaatiot
ovat kuin runoja: kukin löytää niistä,
mitä haluaa, oli se sitten hyvää, pahaa, »
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
5
innostavaa tai energiaavievää. Keskeistä oikeastaan on se, mihin huomiomme kulloinkin kiinnittyy, sillä juuri
niillä asioilla on taipumusta kasvaa ja
vahvistua mielessämme.
Silloinhan voimme todeta, että juuri se, mihin kiinnitämme huomiota
ja mistä puhumme vahvistuu kaikessa
toiminnassamme ja käytöksessämme.
Kun kiinnitämme mittaamisessa aikaisempaa enemmän huomiota siihen,
mikä jo toimii, voimme saada ihmiset
entisestään vahvistamaan ja kiinnittämään huomiota niihin asioihin, jotka
ovat hyvin. Samalla hyvän tunnistaminen johtaa kuuntelemisen ja miettimisen kehittymiseen. Näin asiat siirtyvät
todennäköisemmin myös kahvipöytäkeskusteluihin. Samalla voimme tottakai luoda vahvan pohjan toiminnan
edelleen kehittämiselle.
Kun tutkimme sitä, mikä työyhteisössämme on pielessä ja puntaroidessamme vaihtoehtoja sille, miten voisimme kehittää ongelmakohtiamme
tai heikkouksiamme, tuomme esille siis
juuri toimintamme negatiivisia puolia.
Näin vahvistamme organisaation ongelmia. Tutkimalla sitä, mikä toimii
ja miten onnistumme siinä, voimme
tuottaa resursseja tuleviin haasteisiin.
Silloin, kun mittauksen tuloksena on
pelkkää kritiikkiä, korvat sulkeutuvat
– ja ehkäpä samassa mielikin. Eihän
tutkimusten tulosten tulisi koskaan
olla tuomioita, vaan uusien näkökulmien avaajia.
A
rvioiminen on objektiivista.
Graen, Dansereau ja Minami
(1972) huomasivat tutkimuksissaan, että ihmiset arvioivat samankin
henkilön ominaisuuksia ja osaamista
hyvin erilailla. Tällöin arvioinneissa
esiin voivat nousta jopa täysin vastakkaiset piirteet, vaikka tutkimuskohde
onkin sama. Jos luonteenpiirteitä arvioitaessa tulokseksi saadaan jonkin ominaisuuden ääripäitä, herää kysymys,
onko näistä arvioista lasketulla keskiarvolla mitään tekemistä todellisuuden
kanssa. On siis tärkeää huomata, miten
kaikki arvioivat samaa asiaa aina täysin
6
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
subjektiivisesti.
Jostain syystä tuon tutkimuksen
tulokset on painettu pimentoon jo yli
40 vuoden ajaksi, ja uskomme edelleen
mittaavamme asioita objektiivisesti ja
saavamme luotettavia tuloksia laskemalla keskiarvoja. Olisiko nyt aika nostaa nämä tutkimukset pöydälle ja antaa
tilaa uudelle ajattelulle. Ajattelulle, jossa olemme valmiita myöntämään, että
kaikessa tutkimisessa ja mittaamisessa
lähestymme asioita aina subjektiivisesti
ja koemme tai ymmärrämme samankin
asian hyvin eri tavoin. Edellä mainittu
Kun määrää,
laatua tai rahaa
on mitattu aikaisemmin, on sitä tavallisesti
saatu näin lisää. Kun
puolestaan on yritetty mitata ihmisten
kokemuksia, kuten
työhyvinvointia, on
tuloksena löydettykin
työpahoinvointia.
yksittäisen henkilön yksittäisten ominaisuuksien arviointi subjektiivisuus
unohtaen “absoluuttisina totuuksina”
saattaa jopa heikentää hyvinkin toimivan tiimin dynamiikkaa.
K
ovat jutut ratkaisevat. Meillä
on yhä tätä nykyä suuri mieltymys mitata niin sanottuja
kovia juttuja ja lopputulemia organisaatiomme arvioinnissa. Ratkaisevaa
on liikevaihto, tulos, aika, nopeus...
Näiden mittaaminen on varsin helppoa – onhan meillä valmiit työkalut
näiden tarkasteluun. Miksipä emme
siis mittaisi helposti mitattavia asioita,
kun se kerran on helpoksi tehty. Hy-
vänä puolena on vielä se, että saamme
tuloksia, joita osasimme ehkä jo odottaakin.
On tärkeää huomata, että tällaisella
mittaamisella kiinnitämme huomiomme lopputuloksiin, joille emme voi
oikeastaan tehdä mitään. Keskitymme
vain lopputuloksiin miettimättä, miten näihin tuloksiin päästään ja minkä
asioiden toimimisesta tai toimimattomuudesta ne johtuvat. Lopputulosta ei
voi kehittää, vaan ainoastaan tapaa ja
toimintoja, joilla siihen päästään. Toinen ongelma on, että emme koskaan
saavuta mitään uutta ajattelua tutun
tuloksen toteamisella.
Gary Hamel sanoo tuoreessa kirjassaan, että menestys riippuu siitä,
kuinka löydämme uusia tapoja herättää ihmisille innostusta työhönsä. Haluamme tulkita tätä niin, että lopulta
menestys synnytetään jo matkalla ennen sen näkymistä tuloksina. Näin ollen ainoa tapa vaikuttaa lopputuloksiin
onkin vaikuttaa siihen, millä tavoin ne
tuotetaan. Ja taas ainoa tapa vaikuttaa
toimintaan, on keskittää myös mittaaminen siihen.
Lopulta menestys synnytetään
jo matkalla ennen sen
näkymistä tuloksina.
o ta y h t e y t tä
Olli-Pekka Juoperi
[email protected]
+358 50 575 0495
Ilkka Liimatainen
[email protected]
+358 40 912 6909
Neurotieteet
j o h ta m i s e n j a o r g a n i s a at i o i d e n p a lv e l u k s e s s a
V
iime aikojen aivotutkimus
ja neurotieteet ovat tuoneet
mielenkiintoista uutta tietoa
muun muassa johtamiseen, coachaukseen, palautteen antamiseen, muutoksen johtamiseen ja stressin säätelyyn.
Moni kokemuksellisesti tunnettu asia
saa tieteellistä perustelua – miksi organisaatioelämässä jokin toimii tai ei
toimi.
Uutta neurotietoa voidaan soveltaa
sekä yksilöiden, ryhmien että kokonaisten organisaatioiden toiminnan
ymmärtämiseen ja kehittämiseen.
N
eurotutkija Evian Gordon
on pelkistänyt, että aivojen
hallitseva periaate on vaaran
minimointi ja palkkion maksimointi.
Suomessa hiljattain vieraillut konsultti
ja valmentaja David Rock puolestaan
esitti vuoden 2008 Neuroleadership
Summit:ssa SCARF-mallin (Status,
Certainty, Autonomy, Relatedness,
Fairness), joka määrittelee viisi inhimillisen sosiaalisen vuorovaikutuksen osaaluetta. Rockin mukaan aivot käsittelevät näitä viittä sosiaalisen kokemuksen
osa-aluetta eloonjäämiseen liittyvinä
tekijöinä. Malli kuvaa aivoille tärkeitä
vuorovaikutuksessa syntyviä palkkioja uhkareaktioita. Se, miten vuorovaikutustilanteessa koettu henkilökohtainen status, tilanteen ennustettavuus,
oma autonomia, yhteenkuuluvuus ja
oikeudenmukaisuus muuttuvat, vaikuttaa aivoissa syntyvään palkkion tai
uhan kokemukseen.
Kun koemme vuorovaikutustilanteen palkitsevana, se vetää meitä puoleensa. Sen sijaan uhkaavaksi kokemastamme tilanteesta pyrimme pääsemään
pois ”vaaran” minimoimiseksi. Nämä
reaktiot ovat salamannopeita ja usein
tiedostamattomia. SCARF-malli auttaa luomaan otollisia olosuhteita, joissa
syntyy luontevammin palkkioreaktion
kokemuksia. Sitä kautta voidaan lisätä
muun muassa luottamusta, sitoutumista ja yhteistyökykyä.
Rockin mukaan jokaisella meistä on kokemusta
siitä, kuinka toimintakykymme paranee, kun joku
• huomaa mikä minussa on hyvää
(nostaa minun statusta)
• ilmaisee selkeästi minuun liittyvät
odotuksensa (lisää ennustettavuutta)
• antaa minun tehdä päätöksiä itseeni
liittyvissä asioissa (lisää autonomiaa)
• on aidosti kiinnostunut minusta
(lisää yhteenkuuluvuutta)
• kohtelee minua tasavertaisesti ja
oikeudenmukaisesti.
SCARF-mallin osa-alueet
Perinteinen 360-esimiesarvio
Humap361-työyhteisöpalaute
Status
+
+++++
Ennustettavuus
++
+++
Autonomia
++
++++
Yhteenkuuluvuus
+
+++++
Oikeudenmukaisuus
+
++++
»
Taulukko 1. Humap361-työyhteisöpalaute luo suotuisan vuorovaikutustilanteen, jossa palautteen
vastaanottaminen ja kehittyminen on mahdollista.
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
7
scarf-malli
A W AY
from
T h r e at
Response
Statu s – a se ma
Ce r ta int y – ennust e t tavuus
A ut onomy – aut onomia
Re l at e d ne ss – yht e enk uulu vuus
F a irne ss – oik eudenmuk aisuus
TO W ARD
Reward
Response
© D av i d R o c k
S
tatuksen laskuun liittyvä uhkareaktio on kaikkein yleisin ja
vahvin tekijä. SCARF-mallissa
status vaikuttaa ihmisten tunnereaktioihin ehkä vahvimmin verrattuna muihin osa-alueisiin. Tämä näkyy siinä,
että ihmiset tekevät äärimmäisiä ponnisteluja nostaakseen tai suojellakseen
statuksensa tasapainotilaa. Voimme
esimerkiksi kokouksessa sanallisesti ja
eleillä vähätellä toisen osaamista, kokemusta tai ajattelua, jolloin toisen status
meihin nähden laskee.
Kokemamme statuksen lasku aiheuttaa aivojen mantelitumakkeen välittömän aktivoitumisen ja negatiivisen
tunnereaktion syntymisen, joka voi
johtaa vetäytymiseen, loukkaantumiseen tai hyökkäävyyteen. Joka tapauksessa usein samalla aivojen kuorikerroksessa tapahtuva luova ajattelu
kytkeytyy pois käytöstä. Tämä ehkäisee rakentavan dialogin ja vuorovaikutuksen syntymisen tai jatkumisen.
Tällaisen verbaalisen statuksen laskun
tölväisyn jälkeen kestää tovi ennen
kuin aivoissa sähkökemiallisessa tapahtumassa syntyneet välittäjäaineet ovat
neutraloituneet ja korkeampi ajattelu
on taas mahdollista.
8
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
S
CARF-mallin avulla voimme
tulla tietoisiksi omista tunteistamme ja ennen kaikkea päästä
säätelemään tunnereaktioiden voimakkuuksia. Kun ymmärrämme nopeammin, miksi tunnemme mitä tunnemme, pääsemme tunnistamaan ja
uudelleen määrittelemään tuntemuksiamme. Emme ole enää niin tunteiden
vietävissä ja pystymme käyttämään aivojen ajatteluresursseja.
SCARF-mallin
avulla voimme
tulla tietoisiksi omista tunteistamme ja
päästä säätelemään
tunnereaktioiden voimakkuuksia.
Kun tunnemme tekijöitä, jotka
suotuisasti vaikuttavat ja säätelevät
tiimien tai organisaatioiden tunneilmastoa, voimme suunnitella ja käyttää
prosesseja ja työkaluja, jotka siten optimaalisesti edistävät organisaatioiden
toimintaa.
Y
ksi organisaatioissa laajalti
käytetty palautetyökalu on
360-esimiesarviointi. Siinä arvioinnin kohteena oleva keskushenkilö
saa palautetta kollegoilta, alaisilta ja
esimieheltä. Palaute annetaan nimettömänä ja tulokset ovat kvantitatiivisia.
Vaikka perinteinen 360-arviointi on
yleisesti käytetty, on olemassa tutkimuksia, joissa sen hyötyä epäillään.
Perinteisen 360-arvioinnin haasteet
tulevat ymmärrettäviksi, kun arvioidaan sitä, miten se vaikuttaa SCARFmallin osa-alueisiin. Palautteen saaminen koetaan usein uhkaavana, sillä
meillä jokaisella on perustarve ylläpitää
statustamme. Koska palaute annetaan
nimettömänä, ei myöskään yhteenkuuluvuuden tunnetta pääse syntymään.
Koska palautetta ei ole 360-arvioinnissa kytketty tiettyyn tilanteeseen,
sen merkitystä on vaikeaa ymmärtää.
Palautteen käsittelyyn liittyy siten ennakoimattomuutta, yllätyksiä ja epäoikeudenmukaisuuden kokemusta, jopa »
vääriä tulkintoja. Kun jo lähtökohtaisesti olemme neurologisesti epäsuotuisassa emotionaalisessa ja kognitiivisessa
tilassa ottamaan vastaan palautetta, ei
ihme, että palautteeseen liittyvät relevantitkaan tiedot eivät tule tietoisuuteemme, vaan torjumme ne.
Koska palautetta ei ole 360arvioinnissa kytketty
tiettyyn tilanteeseen,
sen merkitystä on vaikea ymmärtää. Palautteen käsittelyyn liittyy
ennakoimattomuutta,
yllätyksiä ja epäoikeudenmukaisuuden
kokemusta, jopa vääriä
tulkintoja.
H
umap361-yhteistyöpalaute
on seuraava askel tutusta 360-arvioinnista. Humap361 perustuu uudenlaiseen systeemiseen johtamisajatteluun, jonka
lähtökohtana on koko työyhteisön kehittymistä tukeva prosessi. Se kehittää
organisaation avainhenkilöitä ja yhteistyötä palautteen ja arvostavien keskusteluiden avulla.
Humap361 tarkastelee uudella tavalla asiantuntijoiden kykyä toimia
yhteistyösuhteissa arvottamatta yksittäisten henkilöiden piirteitä tai ominaisuuksia. Se kiinnittää huomion
asiantuntijoiden vuorovaikutussuhteisiin ja niissä tapahtuvaan toimintaan.
Tämän vuoksi keskushenkilö ei koe
oman statuksen laskua ja siitä johtuvaa
uhkaa, koska tutkimuksessa tarkastellaan neutraalisti vuorovaikutussuhdetta, jossa on aina kaksi osapuolta.
Humap361-kehittämisprosessissa
arvioidaan henkilöä aina omalla nimellä ja omilla kasvoilla. Se tukee
arvostavan palautteen antamista ja samalla karsii loukkaavaa tai kärkkäästi
arvostelevaa palautetta. Tämä vähentää
pelkoa statuksen laskusta, ja tekee palautteen vastaanottamisen mahdolliseksi ilman torjuntaa. Parhaimmillaan
arvostava ja aito palaute nostaa keskushenkilön statusta.
Sen lisäksi, että kasvot antavat palautteelle merkityksen, myös se mihin
palaute liittyy tekee sen ymmärrettäväksi. Tämä edistää oikeudenmukaisuuden tunnetta. Kun Esko ymmärtää
mihin tilanteeseen palaute liittyy, hänen on helpompi hyväksyä ja kokea se
oikeana.
Kahdenkeskiset palautekeskustelut
arvioijien kanssa vahvistavat merkittävästi yhteenkuuluvuuden tunnetta,
koska niissä molemmat osapuolet saavat lisää yhteistä ymmärrystä yhteis-
työsuhteen luonteesta ja toiminnan
kehittämiskohteista. Yhteenkuuluvuus
on statuksen lisäksi SCARF-mallin
osa-alue, joka vahvistuu eniten Humap361-yhteistyöpalautteessa.
SCARF-malli on käyttökelpoinen
ja konkreettinen malli, joka hyödyntää
neurotieteiden tutkimustuloksia. Sen
avulla voidaan aikaansaada toimivampia johtamis- ja vuorovaikutustilanteita organisaatioissa. Malli myös antaa
vastauksia, miksi jokin työyhteisön kehitystyökalu tai -prosessi toimii tai ei
toimi. Se antaa myös perusteltuja syitä
käyttää ja vaatia ”aivoystävällisiä” kehitysmenetelmiä.
Lue lisää:
w w w. h u m a p . c o m /
tyohyvinvointi
w w w. h u m a p . c o m / h u m a p - 3 6 1
o ta y h t e y t tä
Timo Ropponen
[email protected]
+358 50 588 0440
Jukka-Pekka Heikkilä
[email protected]
+358 40 565 1439
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
9
Valmennuspari
j o h d at t e l e e y h t e i s e l l e m at k a l l e
Kansainvälisessä johtamisohjelmassa tavoitellaan parhaita tuloksia
yhdistämällä oman työntekijäporukan kompetenssi ulkopuolisen valmentajan asiantuntemukseen.
E
simiesten rooli ja tehtävä organisaatioissa on jatkuvasti monimuotoistumassa. Esimiestyön polttopisteessä on yhä enemmän
se, miten yhdessä luotava ymmärrys
johtamisesta konkretisoituu organisaation perustyön turvaamiseen ja tavoitteiden toteutumiseen. Valmentautuminen esimiestyöhön ei voi olla vain
yleistä viisastelua johtamisesta, vaan
sillä on oltava elävä kytkös arkeen: organisaatiokulttuuriin sekä johtamisen
luonteeseen ja ilmiöihin. Valmennusten rakentamisessa on yhä merkityksellisempää yhdistää asiantuntemusta
organisaatiorajojen molemmilta puolilta.
S
andvik global leadership -ohjelmassa on haluttu yhdistää
ammattikonsulttien ja talon
oman väen asiantuntemukset. Johtamisohjelma on pyöräytetty Sandvikilla
käyntiin syksyllä 2012. Konsernissa
suunnitellun kansainvälisen SGL-valmennusksen pilotit käynnistyivät tuolloin ensin Suomessa ja heti sen jälkeen
Kiinassa. Tarkoituksena on, että sama
ohjelma vedetään kansallisin voimin
jokaisessa maassa, jossa yritys toimii.
– Organisaation edustaja tuo valmennukseen organisaation omaa
kulttuuria, johtamisen periaatteita ja
työkaluja. Kun vedän valmennuksia
yksin, yritykseen liittyvä pohdinta jää
10
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
pääosin valmennettavalle ryhmälle.
Yhteistyön kautta organisaation oma
substanssi saadaan entistä vahvemmin
esiin, selvittää Humapin organisaatiokonsultti Eeva-Liisa Vihinen.
Suomessa Vihisen lisäksi konsultin
roolissa toimii Innotiimin Pertti Helminen.
Emme missään
tapauksessa halua sanoutua valmennuksesta irti ja jättää
kaikkea työtä konsulteille. Tämä on meidän
juttumme – tärkeä
yhteinen matka.
Liisa Siikakoski,
Sandvikin Suomen henkilöstöjohtaja
– Meidän kannaltamme on tärkeää,
että valmennuksissa on mukana myös
ulkopuolinen konsultti. Valmentajan
rooliin on helpompaa mennä, kun
mukana on toisen tuki ja ammattitaito, kuvailee Sandvikin Suomen henkilöstöpäällikkö Liisa Siikakoski.
– Ulkopuolisen konsultin kanssa
kanssa pääsee helpommin irti omasta
Sandvik-roolista, eikä valmentaminen
kuulosta vain sisäiseltä Sandvik-puheelta, sanoo valmennuksia niin ikään
konsulttien kanssa vetänyt Sandvikin
Pasi Järvenpää.
Valmentajapari on koettu tiimissä oivaksi. Vaikka oman väen kesken
valmennuksista selvittäisiin, tuovat
erilaiset valmentajaroolit ja -taustat
koulutuspäiviin lisäpontta ja syvyyttä.
Järvenpään ja Sandvikin Saija Kuusisto-Lancasterin mukaan asiat osattaisiin esittää omin voimin ohuesti.
– Valmennettava porukka on kiinnostunut teoriasta ja heiltä tulee paljon kysymyksiä. Meillä ei ole substanssia teoreettisen taustan avaamiseen.
Voimme kertoa omia esimerkkejämme, mutta Eeva-Liisalta ja Pertiltä
tulee tietoa laajemmalta kentältä kokemusten ja tutkimusten kautta, kaksikko valottaa.
T
yöparina toimivat valmentajat ovat Sandvikilla paitsi kehittämässä johtamiskulttuuria
myös oppimassa uutta valmennettavan ryhmän kanssa.
– Jollakin tapaa koen, että tällaisen
yhteistyön kautta ryhmä voidaan viedä epämukavuusalueelle oppimaan.
Kun organisaation omat edustajatkaan
eivät ole omalla sisäisellä paikallaan, »
Humapin Eeva-liisa Vihinen (vas.) ja Sandvikin Saija Kuusisto-Lancaster
vannovat osaamista yhdistävän valmennusparin nimeen.
on valmennus kaikille hieman uudenlainen ja jännittävä kokemus – tila,
jossa voidaan oppia ja kokea yhdessä,
Helminen jatkaa.
Konsernissa suunniteltua ohjelmaa
ei ole luotu vain teoreettisten mallien
hahmottamista varten, vaan valmennus on sidoksissa yrityksen maailmaan.
Tavoitteena on juurruttaa Sandvikin
leadership-malli ja linjatut toimintatavat jokaisen esimiehen henkilökohtaiseksi omaisuudeksi One Sandvik
–hengessä.
– Kun mukana on valmentajat eri
rooleista, tunnemme vahvasti, että
tämä on meidän juttu! Osaltaan tämä
on myös resurssikysymys. Emme missään tapauksessa halua sanoutua valmennuksesta irti ja jättää kaikkea työtä
konsulteille. Tämä on meidän juttumme – tärkeä yhteinen oppimismatka.
A
mmattivalmentajilta tilataan
useimmiten valmiita kokonaisuuksia, joita muokataan
yhteistyössä asiakkaan kanssa organisaatioille sopiviksi. Kun valmennus
perustuu asiakkaan valmiiksi kehiteltyyn konseptiin, jonka läpiviemiseen
valmentajat koulutetaan huolellisesti,
on asiantuntijoilla edessä uudenlainen
rooli.
– Tällaisessa valmennuksessa joutuu
olemaan tavallistakin enemmän korvat
ja silmät auki. Täytyy olla valmis ko-
kemaan ja elämään yhteisiä valmennushetkiä. Nyt en ole samalla tavoin
tuomassa omaa substanssiani peliin,
vaan olen elämässä Sandvikin mallia
ja toimimassa sen mukaan, Helminen
tähdentää.
– Koen, että tässä on jollakin tapaa
mahdollisuus olla vielä ihan toisella
tasolla tilaajan palveluksessa, Vihinen
jatkaa.
jatketaan samaan tapaan. Meidän täytyy aina heittäytyä kokeilemaan uutta,
Helminen myötäilee.
Yhteisprosessissa mukana olevien konsulttien rooli on organisaation
näkökulmasta Siikakosken mukaan
merkittävä. Työhön on löydettävä oikeanlaiset henkilöt, jotka sopivat porukkaan.
– Meillä on oma arvokaistamme, joten on tärkeää, että valmentajat sopivat
siihen tyypiltään, esiintymiseltään ja
ajatustaustaltaan. Vaikkei puhuisikaan
suurilla sanoilla, arvoriippumatonta
puhetta ei ole. Kaikkien täytyy uskoa
malliin, jota yhdessä viedään läpi, Siikakoski kertoo.
Rooleja sekoittava työpari
mahdollistaa uudenlaisen, jännittäviä mahdollisuuksia sisältävän
oppimisen tilan.
Lue lisää:
Eeva-Liisa Vihinen,
organisaatiokonsultti, Humap
– Ammattikouluttaja ja maallikkosaarnaaja – siitä näkyy tulevan hyvä
tiimi! Järvenpää vakuuttaa.
Organisaation sisäiset, vaihtuvat
valmentajat tuovat työskentelyyn uutta
dynamiikkaa.
– Emme voi jäädä ajattelemaan, että
tämä meni viimeksikin hyvin, joten
w w w. h u m a p . c o m /e s i m i e s v a l mennus/
o ta y h t e y t tä
Eeva-Liisa Vihinen
[email protected]
+358 50 309 2292
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
11
T
R
EAL Systems Change on
Humapin uusin systeeminen
organisaatioiden kehittämistyökalu, joka kantoi aikaisemmin nimeä web dialogi. Työkalu on omiaan
muutos- arvo- ja strategiaprosesseissa. Siinä, missä road show’n järjestäminen on kallista, se myös syö aikaa
useammalta työntekijältä. Powerpoint- ja intranet-esityksetkään kun
eivät aina ole innostavimpia tapoja
uusien asioiden käsittelyyn ja oppimiseen.
REAL tarjoaakin organisaatiolle
halvemman, helpomman, nopeamman ja innostavamman tavan yhteisten asioiden hoitamiseen. Kaikki
saavat tiedon yhtäaikaisesti ja jokaisen työntekijän ja tiimin näkökulma
otetaan prosessissa huomioon.
12
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
REALin avulla
organisaatioissa voidaan ylittää
hierarkiset rajat ja
vuorovaikutuksen ja
tiedonvaihdon esteet,
joita ryhmien ja osastojen välille tavallisesti syntyy.
Olli-Pekka Juoperi,
toimitusjohtaja, Humap
– Työtilassa voidaan toimia niin
yksilöinä kuin tiimeinäkin. Yhdessä
tekemisen ja työntekijöiden osallistamisen avulla tiimeihin saadaan
synnytettyä yhteistä tahtotilaa, halua
esitellä omaa toimintaansa ja ajatuksiaan muille. On varsinainen innovaatiopommin, kun ryhmät ja tiimit
tulevat ensimmäistä kertaa yhteiseen
ajatusten vaihtoon, sanoo Humapin
kehitysjohtaja, organisaatiokonsultti
Jukka-Pekka Heikkilä.
– Kaikki tulevat työssään kuulluiksi omissa lähiryhmissään. REAL
tarjoaa näille lähiryhmille mahdollisuuden tulla kuulluiksi organisaatiotasolla. Työkalu on samalla paitsi
organisaatioiden myös tiimien kehittämistyökalu, kertoo kytkijä, kehittämiskonsultti Ilkka Mäkitalo.
»
yökalun avulla johdolle ja
esimiehille voidaan tarjota
mahdollisuus nähdä kaikki
se potentiaali, joka henkilöstössä on.
Jos johtajien tavoitteena on saada
työntekijänsä toimimaan mahdollisimman tehokkaasti ja tuotteliaasti,
yhteistyön merkitys kasvaa.
– Johdolle REAL tarjoaa mahdollisuuden tunnistaa ja kehittää
oman organisaation ajattelu- ja toimintakulttuuria. REAL avaa uuden
kanavan koordinoida organisaation
toimintaa muutoksissa, luoda ketterää ja nopeaa vuorovaikutusta. Johdon tärkein tehtävä on vaikuttua ja
nähdä, miten organisaatiossa ajatellaan ja toimitaan yhdessä, Heikkilä
hehkuttaa.
– Samalla johto voi tarjota työntekijöilleen mahdollisuuden omien
kykyjen ja osaamisen hyödyntämiseen ja näyttämiseen yhteisten asioiden eduksi, Mäkitalo jatkaa.
– Johdon näkökulmasta tämä on
kuin syöttö työntekijöille. Kun tiimit vastaanottavat syötön, heidän
tulee pidellä pelivälinettä hetki itsellään. Täytyy miettiä, pitääkö pallo itsellä, tehdäkö maali vai heittää
kultainen syöttö jälleen eteenpäin,
kuvailee toimitusjohtaja, konsultti
Olli-Pekka Juoperi.
– Tai miksei tätä voisi kuvata voikukkana. Organisaation johto puhaltaa kukan siemenet leijailemaan
ympäri organisaatiota. Sitten nämä
laskuvarjot lähtevät pikkuhiljaa liikkeelle ympäri organisaatiota, hän lisää.
T
iimiesimiehille REAL tarjoaa
uudenlaisen position lähiyhteisössä. Perinteisesti esimies
on välittänyt viestejä ”ylemmän portaan” tapaamisista asteittain kaikille
alaisille. Nyt esimiesten ei enää tarvitse yrittää myydä johtajien ajatuksia ja päätöksiä alaisilleen, vaan he
saavat olla samalla puolella pöytää
oman tiiminsä kanssa. Kaikki työntekijät pääsevät yhdessä luomaan
muutosta.
Työntekijän näkökulmasta kuvaan astuvat puolestaan organisaatioon ja yhteiseen tekemiseen sitoutuminen sekä vastuun kantaminen.
– Asiakkaat kertovat henkilöstön
sitoutumisen ja motivoitumisen kasvaneen prosessin aikana. Yhteisen
tavoitteen eteen ollaan valmiita tekemään töitä. REALin avulla päästään
yhdessä rakentamaan koko organisaatiota koskevia linjoja ja pelisääntöjä, strategioita ja arvoja. Samalla
koko joukkoa johdatetaan pikkuhiljaa päätöksentekoon ja valintojen
synnyttämiseen, Mäkitalo valottaa.
– Muun muassa Oikeusministeriön OTE-hankkeessa ja Maaseutuviraston strategiaprosessissa huomattiin, että tämä oli oivallinen tapa
saada koko porukka yhteisen tekemisen äärelle, hän vakuuttaa.
M
ieskolmikko
listaa
REALin etuihin myös
ennakoimattoman hyödyntämisen. REAL on heidän mukaansa tapa elää yhdessä muuttuvien
tilanteiden ja organisaation omien
resurssien kanssa. Omaa ajattelua
ja tietoutta voidaan hyödyntää siinä
nopeasti.
– Myös rohkeus on prosessin kannalta tärkeää. Työkalun avulla voidaan osoittaa, että organisaatioissa
uskalletaan kannatella erilaisia näkökulmia. On arvokasta, että koko
organisaatio käy keskustelua sille
tärkeistä asioista ja oppii yhdessä.
REAL on ikään kuin organisaation
ryhmien ja osastojen välinen kehityskeskustelu, konsultit heittävät.
R
EALin avulla saadaan asiantuntijoiden mielestä rosoisuutta ja monipuolisuutta »
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
13
esimerkiksi organisaatioiden tai kuntien strategioihin. Kun ihmiset tulevat erilaisista lähtökohdista, on hellä tarjottavanaan uusia näkemyksiä
strategian luomiseen.
– Milloin srategia oikeastaan tulee
valmiiksi? Silloinko, kun sen jalkauttaminen työntekijöille alkaa? Haluamme havainnollistaa sitä, että itse
prosessi voi olla strategian parasta
jalkautusta, Juoperi toteaa.
– Parhaimmillaan REAL on kaupunkien strategiaprosesseissa ja pitkissä, laajoissa muutoshankkeissa.
Jos kaupungin tavoitteena on vaikka laittaa talous kuntoon seuraavan
neljän vuoden aikana, miten muuten
tavoitteet saadaan elämään työntekijöiden arjessa? miehet pohtivat.
– Joskus, kun olemme tehneet
REAL-prosessia
asiakkaidemme
kanssa, olen joutunut miettimään,
että eihän tälle ole muuta vaihtoehtoa, Heikkilä päivittelee.
Humapilaiset
kiteyttävätkin
REALin eteenpäin viemisen olevan
heille enemmän sivistys- kuin myyntitehtävä.
– Tulevaisuudessa vain vahvat selviävät. Vain vuoropuhelussa pärjäävät voivat olla vahvoja, tulevaisuuden
menestyjiä.
Real saatavissa nyt myös uudesta Humap-storesta: http://store.
humap.com. Sivustolla pääset tutustumaan Humapin konsultaatiosoftan tarjoomaan, sekä kaikkiin HIP-tuotteisiimme. Tutustu
REAL- ja Humap361-tuotteisiimme tai tutkaile uusimpia HIP-sovelluksiamme.
Johtamisgurut sanovat viestinnän olevan avain pysyviin organisaatiomuutoksiin. Työntekijät haluavat kokea, että johtajat
kuuntelevat heitä. HR-ammattilaiset huolehtivat siitä, että
työntekijöiden sitoutumattomuus haittaa tulevaisuudessa menestymistä. Johtajat haluavat paitsi saada omat viestinsä perille
kaikille työntekijöilleen myös kehittää työntekijöidensä älykkyyttä.
Keskijohto käyttää mielestään liikaa aikaa johtajien ja työntekijöiden viestien viemiseen. Psykologit taas valottavat, että
yksilö on parhaimmillaan löytäessään luottamuksellisia yhteistyösuhteita, joissa työskennellä. Miltei jokainen meistä voi
samaistua ajatukseen, että systeemiset muutokset vaativat osallistavia ja perusteellisia keskusteluja, joissa käydään läpi sitä,
mikä on muutoksen kannalta merkittävää.
Näin Human Systems Dynamics -instituutin johtaja Glenda
Eoyang kuvaa nykyorganisaatioiden arkea. Näiden ongelmien
ratkaisuksi Humapilla on rakennettu strateginen yhteisötyökalu REAL Systems Change, jonka avulla koko organisaatio
saadaan osallistettua yhteisen muutoksen ja keskustelun äärelle.
– REALin avulla organisaatioissa voidaan ylittää hierarkiset rajat ja vuorovaikutuksen ja tiedonvaihdon esteet, joita ryhmien
ja osastojen välille tavallisesti syntyy. Yksilöiden ja yhteisöjen
työlle saadaan todellista merkitystä, selvittää toimitusjohtaja,
konsultti Olli-Pekka Juoperi.
14
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
Joskus, kun olemme olleet tekemässä
REAL-prosessia asiakkaidemme kanssa, olen
joutunut miettimään,
että eihän tälle ole
muuta vaihtoehtoa.
Jukka-Pekka Heikkilä,
kehitysjohtaja, Humap
Lue lisää:
Human Systems Dynamics -instituutin johtaja Glenda Eoyang
on luonut ketterän ajattelun mallit.
w w w. h u m a p . c o m /r e a l
o ta y h t e y t tä
Ilkka Mäkitalo
[email protected]
+358 50 558 6648
Jukka-Pekka Heikkilä
[email protected]
+358 40 565 1439
Ilkka Liimatainen
[email protected]
+358 40 912 6909
Ketterän ajattelun
energiaa
Ketteryys lisää organisaation joustavuutta ja muutosalttiutta,
mutta ajattelematta sitä ei synny.
Olli-Pekka Juoperi
[email protected]
+358 50 575 0495
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
15
K
etteryys on liikettä järjestyksen ja muutoksen välillä. Se
on nopeaa kykyä kysyä, tutkia
ja laittaa toimeksi. Ketteryys on herkkyyttä tunnistaa, miten palaverissa puhutaan, ja miten nämä tavat ja suhteet
vaikuttavat tehokkuuteen ja tuloksellisuuteen. Ketterä ajattelu syventää tietoisuutta siitä, mitä juuri nyt tapahtuu
ja kuinka omalla toiminnalla voidaan
avata ja sulkea mahdollisuuksia erilaisille toimiville ratkaisuille.
Erilaisuuden hyödyntäminen on
avain ketteryyteen. Se on tämän hetken teema organisaatioiden kehittämisessä. Miten luomme ketterää joustavuutta ja alttiutta muutoksille, nopeaa
kykyä kysyä, tutkia ja laittaa asioita
toimeksi.
Ketteryyden edellytyksiin kuulu
myös kyky pysähtyä havainnoimaan.
Meidän täytyy antautua ympäristössä
oleville asioille ja tapahtumille. Yllätyksellisissä tilanteissa korostuu hyödyllisyys syventää tietoisuutta siitä,
mitä ympärillämme tapahtuu, kuinka
oma havainnointi ja toiminta avaa tai
sulkee pois mahdollisia ratkaisuja.
S
uunnittelematta ja ajattelematta ketteryys ei kuitenkaan
synny, sillä se on seurausta
suunnitelmallisten toimintatapojen
käyttämisestä. Suunnittelu siirtyy lopputulosten kuvittelemisesta, mallailusta ja haaveilusta arjen toimintatapojen
suunnitteluun.
Näin ollen suunnittelua pidetään
oleellisena johtamisen menestystekijänä organisaatioissa. Pitkän tähtäimen
suunnittelulla on niin organisaatioissa
kuin vaikkapa elinkeinoelämässäkin
synnytetty hämmästyttäviä tuloksia
viimeisen sadan vuoden aikana. Teollinen menestys on edellyttänyt paljon
pitkän tähtäimen suunnittelua. Moni
yritys on kehittynyt alansa johtavaksi
toimijaksi pitkäntähtäimen suunnitelmien ja yhdessä luotujen tavoitteiden
toteuttamisen kautta.
Suurten suunnitelmien rinnalle,
ja sijaan, on tullut ketteryyden tarve,
joka puhuttelee jatkuvasti organisaatioita, joiden haasteena on elää muutoksia ja murroksia kohtaavassa maailmassa. Ympäristössä, jossa kerran
keksityn ratkaisun monistaminen best
practice -suunnittelulla ei toimi.
Ketterä suunnittelu onkin aina
yhden suunnitelman sijaan jatkuvasti
toistuvien suunnittelu- ja toteutusvaiheiden sykli. Ketteryys alkaa yksinkertaisesti sanottuna keskittymällä siihen,
mitä jo on. Tarvitaan kykyä keksiä,
mitä asioita pöydällä nähdään, missä
tilanteessa juuri nyt ollaan. Ketterät
työtavat tukevat suunnitelmallisesti
sitä, ettei aina nähtäisi vain samoja
tuttuja asioita. Jatkuvasti on tutkittava
kaikkia ympärillä olevan mahdollisen
rajoja. Jotta voimme nähdä uudella tavalla, tarvitsemme rohkeutta yhdistellä
jo nähtyjä asioita uusilla tavoilla.
O
rganisaatioiden strategiseen
työhön ja strategioiden luomiseen on aina kuulunut
pitkän tähtäimen mission luominen
ja sen pohjalta johdetut tavoitteet ja
menestyksen mittarit. Tällöin suunnittelu on kuitenkin erotettu strategisesti omaksi toiminnakseen, irralliseksi
yhteistoiminnasta ja arkityöstä. Mahdollisuudet suunnittelun horisonteille
ovat työelämän ja toimintatapojen
Tunnista tilanteessa näkyviä kaavoja ja säännönmukaisuuksia
Uusi kierros
u u s i n a j at u k s i n .
P ä ätä , m i t e n t o i m i a j a
va i k u t ta a .
Mitä ny t teen?
Mitä muut tekevät?
Millainen ker tomus ny t synty y?
Mitä odotuksia synty y?
Mitä tietoa kerätään seuraavaa
kierrosta var ten?
Millaisia k y tkentöjä asioiden välillä on?
Miten k y tkennät lukitsevat asiat paikoilleen?
A r v i o i , m i tä n ä k e m ä s i
m e r k i t s e e j a m i tä s e
m a h d o l l i s ta a .
w h at ?
now
w h at ?
muutosten vuoksi lyhentyneet – tuntuu olevan haasteellista ennakoida organisaation elämää edes puolen vuoden päähän.
Strategisena valintana ketteryys tarkoittaa sitä, että yhteistyölle luodaan
ympäristöjä, jotka ovat turvallisia ja
sallivia törmäyttämään erilaisia asioita
ja ihmisiä. Organisaatiorakenteisiin
tarvitaan ympäristöjä, jotka onnistuvat yhdistämään ja sekoittamaan keskusteluissa organisaation resursseista
tärkeintä: informaatiota. Onnistumisia voi tapahtua vain luottamuksellisen kokeilun ilmapiirissä, sillä silloin
yhteistyössä on herkkyyttä huomata
pienet ja onnekkaat muutokset eri asioissa.
s o w h at ?
Mikä yllättää sinut?
Mitkä asiat vahvistuvat?
Mitä mahdollisuuksia
avautuu tai sulkeutuu?
Mitä uusia k y tkentöjä
voi syntyä?
E
»
rilaisuus on osaamisia ja kykyjä,
joita tarvitsemme kun tilanteet
muuttuvat. Jokainen ymmärtämämme erilaisuus lisää mahdollisuuksiamme uusille ratkaisuille uusissa
tilanteissa. Kun tavanomaiset ratkaisut
eivät tuota toivottua tulosta, erilaisuus
avaa pääsyn uusiin.
Innovatiivisuus kumpuaa erilai-
suuksien rikkaudesta. Ketteryys johdattaa näkemään rinnakkaisia mahdollisuuksia. Innovatiivisuus elää liian
suuren järjestyksen ja kaaoksen hedelmällisellä raja-alueella. Siellä organisaation yhteistyösuhteet voivat muotoutua uudelleen sisäisten ja ulkoisten
tilanteiden edellyttämällä tavalla.
Ketterää ajattelua tarvitaan kaikkialla. Adaptive Action on ketterä
strategisen ajattelun työtapa. Mallin
on luonut systeemisessä valmennusohjelmassammekin valmentajana toimiva
Glenda Eoyang Human System Dynamics -instituutista.
A
daptive Action tarjoaa vaihtoehdon vesiputousstrategialle kysymällä: mitä jos visiosi
kertoo enemmän tästä hetkestä kuin
kuvitellusta tulevaisuudesta? Mitä jos
suurin potentiaali ja voima on jo kätkettynä tähän hetkeen? Mitä jos sinä ja
kollegasi omaatte jo kaiken, mitä tarvitaan kasvuun kohti menestyksekästä
tulevaisuutta? Mitä jos tulevaisuuden
unelmien perustukset ovat jo käsillä?
Ketterä toiminta synnyttää energiaa ja
uskoa yhteisiin onnistumisiin.
Adaptive Action kiteytyy kolmeen
kysymykseen: what, so what ja what
now.
What: On tärkeää tunnista tilanteessa
näkyviä kaavoja ja säännönmukaisuuksia. Millaisia kytkentöjä asioiden välillä
on, millaisia kokonaisuuksia syntyy ja
miten kytkennät lukitsevat asiat paikoilleen?
So What: Arvioidaan, kuinka hyvin
toistuvat tavat ja mallit auttavat meitä
toimimaan tietyssä tilanteessa. Miten
hyvin havaitut arjen kaavat kytkeytyvät toisiinsa ja laajempiin kokonaisuuksiin?
Now What: Kokeillaan, miten voimme
vaikuttaa kaavojen rakentumiseen ja
luoda uudenlaisia kytkentöjä asioiden
välille, muuttaa säännönmukaisuuksia
lyhyellä tai pitkällä aikajänteellä.
Jos haluat oppia lisää, tule mukaan
Humapin Systemic practices -valmennusohjelmaan.
Kokeile seuraavia ohjeita oman työn
ketterään toteuttamiseen, niitä
noudattaa Adaptive Action ajattelukin:
Lue lisää:
• Hyödynnä jokainen tilaisuus vaikuttua ja vaikuttaa
maailmaan ympärilläsi
• Tunnista arjen kaavoihin liittyvät mahdollisuudet
• Sitoudu reflektiiviseen työhön haasteisiin
reagoitaessa
• Kuuntele joka tilanteessa esiin nousevia mahdollisuuksia
toimia
• Herkisty huomaamaan, mikä sinua yllättää
• Kerro ja kuuntele tarinat uteliaisuudella ja
tarkoituksella
• Käytä kaikki adaptiivinen kykysi ja kehitä lisää
o ta y h t e y t tä
w w w. h u m a p . c o m
Hellevi Kojo
[email protected]
+358 50 563 6984
Jukka-Pekka Heikkilä
[email protected]
+358 40 565 1439
Adaptive Action voidaan kiteyttää kolmeen kysymykseen: what, so what ja now what.
16
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
17
Vuosipäivä
Päiväkirjamerkintä torstai 18.9.2014 On kulunut 365 päivää siitä, kun lähdin Hyvän Elämän Yhteisöön! Muistelin tänään
hetkeä, kun neljä kuukautta eläkkeelle jäämiseni jälkeen liityin valmennusryhmään. Perustimme 19 seniorin kanssa oman osuuskuntayrityksen. Heistä miltei kaikki olivat minulle tuntemattomia. Silloin minusta tuntui, että olin ottanut tällaisen riskin viimeksi
17-vuotiaana, kun lähdin liftausmatkalle – että vielä tässä iässäkö yrittäjäksi?
Olin ensimmäisten joukossa juttelemassa entiselle työnantajalleni siitä, olisiko heillä vielä
mielenkiintoa käyttää senioriosaamistani tarpeen tullen ja hehän innostuivat. Nyt olen
palannut töihin vanhalle työnantajalleni, ja saan tehdä uudessa roolissani sitä, mitä osaan
parhaiten.
Vietimme osuuskunnassamme tänään synttäreitä ja meitä oli paikalla jopa 18. Se on
lastenlasten tapaamisten, matkailun ja muiden tohinoiden keskellä mainiota. Vuoden aikana olemme kaikki löytäneet omat työmme ja juttumme. On aina mukavaa kuulla, mitä
kaikkea muut ovat keksineet ja saaneet aikaan. Lauri oli saanut asiakkaalta ison tilauksen ja onnistunut hoitamaan HAMK:sta kaksi opiskelijaa avukseen toteutukseen. Näyttää
siltä, että nämä opiskelijapojat perustavat toiminnan ympärille yrityksenkin. Helvi taas
oli innoissaan ammattiopistolla käymänstään kurssista ja suunnitteli iPadin ostamista.
Tämä oli taas yksi niistä kerroista, jolloin meillä oli niin hauskaa, että hävettäisi, jos
muut tietäisivät, kuinka paljon nauramme ja saamme energiaa yhdessäolostamme. Olemme kaikki muuttuneet tämän vuoden aikana: tuntuu kuin olisimme nuorempia kuin viisi
vuotta sitten!
Iltapäivällä kävin asiakkaan luona. Pääsimme tutkimusprojektissa eteenpäin: bakteerit
eivät kuolleet suunnittelemaamme jugurttiin tänäänkään, joten olemme todellisen makunautinnon toteutumisen kynnyksellä. Välillä minun on kuitenkin vaikeaa olla kertomatta
oikeita ratkaisuja työn etenemiseen. Pitäähän minun antaa tilaa nuorille Riitalle ja Mikolle, jotta he voivat miettiä, miten pääsemme parhaaseen lopputulokseen. Autan heitä
kysymyksilläni ja vastailen heidän kysymyksiinsä parhaani mukaan. Ja kuten tavallista,
tiesiväthän hekin juttuja, joista minä en ollut kuullut. Tuntuu, että olen enemmän hyödyksi eläkeläisenä kuin normityöläisenä. Uudessa roolissa olen entistä energisempi.
18
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
mitä jos
e l ä k e i k ä ä e i ta r v i t s i s i k a a n n o s ta a ?
Miltä kuulostaisi jos tuo päiväkirjamerkintä olisi sinun 66-vuotiaan
äitisi? Tai ehkä omasi muutamien vuosien tai vuosikymmenten
kuluttua?
H
umap on rakentamassa yhdessä
Uusyrityskeskukset
ry:n kanssa hiljattain eläkkeelle jääneille suunnattua valmennusprosessia. Tarkoituksena on innostaa ja
kannustaa eläkkeelle jääviä tekemään
töitä hyvinvoinnin tukena ja madaltaa
osa-aikaisen ja satunnaisen työnteon
kynnyksiä sekä mahdollistaa työtehtävien ja työn määrän omaehtoista säätelyä. Eläkkeestä saatujen tulojen vuoksi
töitä voidaan tehdä oman ja yhteisön
hyvinvoinnin motivoimana.
Suomen väestön ikärakenne aiheuttaa haasteita julkisen talouden ja
eläkejärjestelmän kestävyydelle. Väestö
ikääntyy ja elinikä pitenee: yhteiskunta
tarvitsee lisää verotuloja hyvinvointipalveluiden rahoittamiseen.
Työeläkeyhtiö Ilmarisen teettämän tutkimuksen mukaan eläkkeelle
jääneistä yli puolet haluaisivat jatkaa
toissä pidempään. Vastaajien mielestä
paras keino pidentää työuria olisi se,
että työntekijälähtöisiä työaikajoustoja
lisättäisiin. Useiden eri alojen yrityksissä on lisäksi ongelmana osaavan työvoiman vaje. Joustavuuteen kykeneville työntekijöille olisi tarvetta.
Hyvän elämän yhteisöt -valmennuprossein tarkoituksena on synnyttää
uusi yhteisö, joka tukee hyvän elämän
etsinnässä ja toteuttamisessa. Yhteisö
kannustaa tekemään sitä, minkä kukin
kokee tärkeäksi. Tekemisen keskiössä
on osuuskuntayritys, jonka päätehtävänä on poistaa esteet osa-aikatyön ja
asiakasyhteistyön tieltä. Tavoitteena
on, että mukana olo yhteisössä jatkuisi, vaikka työnteko loppuisi – näistä
yhteisöistä ei koskaan tarvitse jäädä
eläkkeelle.
o ta y h t e y t tä
Tapio Kymäläinen
[email protected]
+358 44 270 4922
Eeva-Liisa Vihinen
[email protected]
+358 50 309 2292
Uusi Humap-store
o n avat t u
Tu t u s t u t u o t t e i s i i m m e o s o i t t e e s s a :
store.humap.com
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
19
a r t i k k e l i s a r j a va lt i o h a l l i n n o n m o n i p a i k k a i s e s ta t y ö s tä j a e tät y ö s tä 3 / 6
UUDET AIKARAKENTEET
– YHTEINEN AIKA MONI P AIKKAISESSA TY Ö SSÄ
V
altionhallinnon monipaikkaisen työn artikkelisarjassa on
edetty nyt kolmanteen osaan,
jossa tarkastellaan yhteisen ajan roolia
ja merkitystä työn tekemiselle. Aikaisemmissa osissa olemme keskittyneet
siihen, millaisista johtamisen osa-alueista toimiva monipaikkainen työnteko perustuu ja millainen merkitys
tavoitteiden asettamisella ja tehtävien
hallinnalla etätyössä on.
95%
75%
Perinteisen työaika-ajattelun mukaan ajattelemme olevamme tehokkaita silloin, kun kalenterimme on
täynnä palavereja. Yhteistyö ja asioiden eteenpäinvieminen vaativat onnistuakseen yhteisiä kokouksia, joissa
tietoa jaetaan. Nämä ovat ainoita hetkiä, joissa yhteistyö tapahtuu. Uusi
vuosi aloitetaan ajattelutavan mukaan
luomalla kattava vuosikello. Onhan
samalla hyvä sopia myös kaikki toiminnan kannalta keskeiset palaverit
koko toimintavuoden ajalle. Asialistat
rakentuvat pikkuhiljaa ennakolta, ne
ovat joissain määrin toistettavia ja ennakoitavia – voimme vetää viikkopalavereitamme ympäri vuoden yhdellä ja
samalla asialistalla.
Kun sitten siirrymme monipaikkaisen työn maailmaan, uudenlaiset
yhteistyömuodot ja jatkuva uuden
4%
aktiivinen aika
15%
reflektiivinen
aika
oppiminen vaatii meiltä paljon aikaa,
jopa enemmän kuin sitä on mahdollista käyttää. Näin ollen on järkevää,
ja pakollistakin, rikkoa perinteisiä palaverirakenteita. Yhteiset kohtaamiset
saavat uudenlaisen merkityksen, kun
ennalta-arvaamattomien ja ilmaantuvien työtehtävien hoitamisessa apuvälineiksi voidaan ottaa monipaikkaisia
työkaluja. Työn ei tällöin tarvitse rakentua palavereiden ympärille.
M
onipuoliset työsisällöt vaativat erilaisten osaajien
panosta, kuten tässä asiakaslehdessä esitellyssä Valtiovarainministeriönkin tarinassa on kerrottu.
Yhteisen ajan löytäminen käy yhä vaikeammaksi, kun paras osaaminen ei
löydy aina viereisestä työpisteestä tai
edes saman kaupungin tai maan konttorista.
Monialaisten töiden ja projektien »
1%
sosiaalinen aika
Tehokas ja mielekäs työ vaatii riittävästi sosiaalista- ja reflektiivistä aikaa.
20
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
10%
Länsi-Suomen Maistraatit vetivät Humapin Terhikki
Rimmasen avulla valmennuspäivänsä virtuaalisesti.
Lue lisää sivulta 23.
hoitamiseen ja innovaatioiden synnyttämiseen tarvitaan uusia aikarakenteita, jotka auttavat ajattelua ja
oppimista. Uudistuvan työn ihanteena
on aktiivisen, sosiaalisen ja reflektiivisen ajan tasapaino. Tässä artikeelissa
keskitymme näiden kolmen aikarakenteen erityispiirteisiin monipaikkaisessa työssä. Kokemustemme mukaan
monipaikkaisen tiimin työssä aktiivinen asioiden hoitaminen ylikorostuu.
Usein sosiaalista aikaa ei ole ollenkaan.
Emme ole tottuneet viettämään aikaa
verkossa, vaikka tiimin työn kehittymisen kannalta se olisikin tärkeää.
Saatamme arvioida itse työtehtävien
hoitamista, mutta työn tekemisen tavat
jäävät usein sopimatta ja seuraamatta. S
osiaalista aikaa tarvitaan työhyvinvoinnin ylläpitämiseen. Onnistuessaan monipaikkainen työ
tukee jopa perinteisiä työnteon muotoja paremmin työhyvinvointia sekä työja yksityiselämän yhteensovittamista.
Monipaikkainen työ lisää joustavuutta
rytmittää työtä itselle sopivalla tavalla.
Yhteisten käsitysten rakentamiselle, jäsenten ominaisuuksien, osaamisen, erilaisuuden ja intohimojen tarkastelulle
täytyy varata aikaa. Tunne ryhmään
kuulumisesta saadaan syntymään yhteisesti jaetun sosiaalisen ajan kautta.
Näin opitaan tuntemaan toisia sekä arvostamaan heidän asiantuntemustaan
ja osaamistaan.
Nykytyöyhteisöissä ollaan uusien
toimintamuotojen oppimisen edessä.
Pikaviestimet otetaan entistä paremmin mukaan arkityöhön ja virtuaalikahvitunneilla jutellaan omista asioista
ilman suunniteltua agendaa. Verkossa
onnistuvat kätevästi myös syntymäpäiväkahvitukset. Sosiaalinen aika luo
edellytyksiä puheeksiottamiselle ja
hankalien tilanteiden kohtaamiselle.
Tällaiset tavat eivät synny luonnostaan. Ne pitää tietoisesti rakentaa osaksi monipaikkaista työtä. Sosiaalisen
ajan tarjoaminen työntekijöille ei ole
vain työhyvinvoinnin asia. Se luo pohjaa tehokkaalle monipaikkaisen työn
tekemiselle.
R
eflektiivinen aika jakaantuu
työn sisällön arviointiin ja
oppimiseen sekä työn tekemisen tapojen kehittämiseen. Näyttää siltä, että yhteisöt, joilla on kyky
oppia uutta ja soveltaa oppimaansa,
ovat tulevaisuuden menestyjiä. Kun
organisaatiossa varataan aikaa omien
työtapojen tarkasteluun ja arviointiin
substanssin arvioinnin lisänä, voidaan
luoda entistä elinvoimaisempia organisaatioita. Koska virtuaalityö on vielä »
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
21
tätä nykyäkin uutta kaikille, pitää sitä
arvioida ja siitä oppia jatkuvasti. Osaamisen jakamiselle on tärkeää olla omat
aikarakenteensa. Oman osaamispääoman kartuttaminen kun on helppoa
organisaation rakenteellisen osaamisen
kehittämistä.
Aikaa on varattava ison kuvan hahmottamiseen ja yhteisen tahtotilan
rakentamiseen. Luovalle työskentelylle on etsittävä omat hetkensä samalla
kun add hoc -tilanteiden ratkaisuedellytykset on saatava kuntoon. Samanaikaisesti kannattaa miettiä sitä, miten tämä kaikki tehdään: kasvokkain,
videoneuvottelussa, web-kokouksessa
vai kenties virtuaalisessa tyhmätyötilassa tai pikaviestinten kautta.
Reflektiiviseksi ajaksi voidaan laskea myös ne hetket, jolloin tunnistetaan sitä, mitä ympäristössä tapahtuu
ja miten se vaikuttaa meihin. Mikä
on meidän tapamme toimia ja työskennellä? Tutkimusten mukaan juuri
tällaisiin asioihin huomion kiinnittäminen jokaisessa yhteisessä kohtaamisessa voisi lisätä työn tuottavuutta
huomattavasti sekä parantaa työntekijöiden hyvinvointia.
Aktiivinen aika on työtehtävien
hoitamista. Ensiarvoisen tärkeää on
löytää tarvittavaa asiantuntijuutta
kunkin tehtävän tekoon. Yhteistoiminta ei voi keskittyä pelkkiin palavereihin vaan työn tekemiseen tarvitaan
erilaisia foorumeita ja vuorovaikutuskanavia. Työn tuloksellinen suorittaminen vaatii mahdollisuuksia tehdä
o ta y h t e y t tä
22
laaja-alaista viranomaisyhteistyötä ja
olla joustavasti yhteistyössä ympäröivään yhteiskuntaan.
Yleisesti ottaen asiantuntijatyö
on muuttunut sen luonteiseksi, että
jokaisella on useita tehtäviä hoidettavana yhtäaikaa monissa eri tiimeissä. Englanninkielinen käsite tälle on
multi-tasking (suomeksi esimerkiksi
monisuorittaminen).
Tutkimuksissa on havaittu, että
monisuorittaminen on monipaikkaisessa työssä tehokkaampaa, jos asiantuntijat osaavat käyttää työssään eriaikaisia vuorovaikutusvälineitä, kuten
sähköpostia, ryhmätyöohjelmistoja ja
erilaisia tuotannonohjausjärjestelmiä
(Information, technology and information worker productivity by S. Aral,
E. Brynjolfsson and M. W. Van Alstyne, MIT Sloan Management Review,
Winter 2008, Vol. 49, No. 2, pp. 1617). Haittapuolena kuitenkin on, että
yksittäisten tehtävien loppuunsaattaminen hidastuu. Lisäksi asiantuntijalle
saattaa kertyä liian suuri määrä tehtäviä, jolloin niissä projekteissa, joissa
hän on mukana, tapahtuu dramaattinen tehokkuuden lasku. Tulemme tarkastelemaan tarkemmin ajan käytön ja
työn rytmittämisen mahdollisuuksia
tämän artikkelisarjan viidennessä jaksossa, kun esittelyssä on sähköinen
työympäristö.
V
aan mitä oikeastaan sitten tavoittelemme ajan hallinnan ja
ajan uudelleen organisoinnin
Lue lisää:
korostamisella? Onko tämä kaikki
vain epätoivoista puhetta ajan hallinnan merkityksestä vai onko tavoitteena energisoitua työn uudelleenjärjestämisestä? Jokaisen tulisi voida
liittyä yhteistyön virtaan joustavasti
oman substanssiosaamisen, kiinnostuksen ja intohimon mukaan.
Tavoitteena on löytää työskentelyyn muotoja, joiden avulla voimme
olla tavoitettavissa, käytettävissä,
ajasta ja paikasta riippumatta. Uusi
työskentelytapa vaatii kuitenkin
jokaiselta tekijältään itsensä johtamisen taitoa ja tukea. Merkittäviksi
kysymyksiksi heräävät esimerkiksi:
miten johdan itseäni, miten olen
aktiivinen työyhteisön jäsen, miten
sanon ei tai miten rajaan työtäni?
Itsensä johtamisen oppimisessa tarvitaan esimiehen tukea. H
uolimatta siitä, että monipaikkainen työ vaatii
tämänkin tekstin mukaan
aluksi paljon työtä, kuten kaiken
uuden oppiminen muutoinkin,
monipaikkainen työ on joustavaa,
innostavaa ja tuottoisaa. Hyvin järjestettynä se on myös erittäin kustannustehokasta. Henkilökohtainen
ja tiimin yhteinen ajankäyttö tulee
kuitenkin suunnitella uudellen. Ratkaisevaa on se, miten olemme läsnä
– miten teemme työmme tehokkaasti, miten arvioimme ja kehitämme
työtämme ja kuinka huolehdimme
työyhteisömme hyvinvoinnista?
w w w. h u m a p . c o m > t y o n u u d e t m u o d o t
Terhikki Rimmanen
Annika Ranta
Ilkka Liimatainen
[email protected]
+358 400 856 045
[email protected]
+358 50 561 1356
[email protected]
+358 40 912 6909
Pertti Siekkinen
Ilkka Mäkitalo
Pekka Pirhonen
[email protected]
+358 50 386 1102
[email protected]
+358 50 558 6648
[email protected]
+358 50 5587 808
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
Muutoskoukeroissa
a s e n n e r at k a i s e e
M
aistraateissa tehtiin vuoden
2012 alussa isoja organisaatiomuutoksia. Maistraateista
tuli aiempaa suurempia sekä henkilöstömääriltään että toimialueiltaan.
Näin ollen maistraateilla oli tarve löytää
toimivia tapoja monipaikkaiseen työskentelyyn. Muutoksen tueksi lähdettiin maistraateissa vetämään keväällä
KAIKU-koulutusta, jonka tavoitteena
oli luoda pohjaa ja yhteisiä toimintatapoja uusille työyhteisöille. Samalla
lähdettiin rakentamaan mahdollistavan
johtajuuden toimintatapaa ja oppivaa
työyhteisöä.
– Kaikissa yksiköissä oli erilainen
lähtötilanne. Joissakin maistraateissa
muutokset olivat olleet suuria: muutamassa maistraatissa yhdistettiin jopa
kolme maistraattia yhdeksi. Ihmiset
eivät tunteneet toisiaan, ja työtapojen
yhtenäistämisellekin todettiin olevan
tarvetta, kertoo maistraattien ohjaus- ja
kehittämisyksikössä työskentelevä ylitarkastaja Pia Lindström.
– Rakenteiden muuttumisen lisäksi
meidän täytyi päästä luomaan kulttuurimuutosta yhdessä henkilöstön kanssa.
Kaipasimme yhteisiä pelisääntöjä ketterälle yhteistyölle ja johtamiselle.
Y
hdistyminen ei Sisä-Suomen
maistraatin päällikkö Auli Peltoniemenkään mukaan tapahtunut aivan kädenkäänteessä.
– Koulutuksessa avautui se, että
muutoksen aikaansaaminen onnistuu
vain, jos kaikki pääsevät osallistumaan
siihen. Kaikkia päälliköitä ja esimiehiä
kannustettiin siksi ottamaan työryhmänsä mukaan suunnittelutyöhön heti
alusta alkaen.
Lindströmin mukaan koulutuksesta
saatiin kaikkialla inputtia me-hengen
luomiseen ja yhteistoimintaan – aivan
kuten tavoitteena oli.
– Olemme saaneet päälliköiltä ja
henkilöstöltä todella positiivista palautetta valmennusprosessista. On ollut hienoa kuulla, että työntekijämme
kokevat nyt, että jokainen on ottanut
enemmän vastuuta työn ja toiminnan
kehittämisestä, Lindström iloitsee.
Y
hteinen tahtotilan syntyminen
on Peltoniemen mukaan ollut
selkeä valmennuksista saadun
energian avulla aikaansaatu tekijä. Hänen mukaansa yhteistoiminta antoi niin
päälliköille, esimiehille kuin henkilöstöllekin lisävoimia ja rohkeutta viedä
itselle tärkeitä asioita eteenpäin.
– Olemme ymmärtäneet, että kaikessa, mitä teemme, asenne ratkaisee.
Esimiehille oli tärkeää, että he saivat
käytännön työkaluja arkityönsä parantamiseen sekä tukea ja opastusta siihen,
millainen asenne ja keskustelutapa vie
positiivisesti muutosta eteenpäin.
Maistraattien kehittämistyössä oli
Humapilta mukana kehittämiskonsultti
Terhikki Rimmanen, joka veti kaikille
maistraateille kaksi valmennuspäivää.
– Oli hienoa, että Terhikki oppi
tuntemaan meidän elämämme ja toimintamme valmennusten aikana perusteellisesti. Hän saattoi näin ottaa
esimerkkejä meidän omasta arjestamme, jolloin valmennus tuntui entistä
enemmän meidän näköiseltämme,
Lindström huomauttaa.
L
änsi-Suomen maistraatissa yhteisistä valmennuspäivistä toinen
pidettiin virtuaalisesti. Kuluttajaoikeusneuvoja Anne Lemposen mukaan
kokeilu oli maistraatissa ainutkertainen.
Kaikki työntekijät, noin 60 henkilöä,
tulivat kohtaamiseen etäyhteyden päästä kustannusten ja ajan säästämiseksi.
– Ainahan uusien työtapojen kokeiluun liittyy epäilyksiä, mutta kun kaikki
meni nappiin, saimme valtavan positiivisen kokemuksen työtavasta.
Videotapaaminen toteutettiin siten,
että henkilöstö kokoontui omiin työpisteisiinsä ja Rimmanen ohjasi valmennusta Helsingistä käsin, fyysisesti
irrallaan maistraatista. Kun valmentaja
ei ollut läsnä missään yksikössä, olivat
kaikki osallistujat samassa asemassa.
Läsnäolon tunne, tasavertaisuus ja osallisuus toteutuivat monipaikkaisuudesta
huolimatta.
– Tämä oli hieno kokemus. Onnistuimme ryhmäyttämään yksikköjä
uudella tavalla. Kasvokkaistapaamisissa
keräännymme yhteen tavallisesti toimialoittain, mutta nyt oli aika keskittyä
myös yksiköiden sisäisen yhteistyön
kehittämiseen. Meistä syntyi oppiva
työyhteisö!
Lue lisää:
w w w. h u m a p . c o m
> m
uutos ja organisaation
kehittäminen
> muutoksen fasilitointi kesken
o ta y h t e y t tä
Terhikki Rimmanen
[email protected]
+358 400 856 045
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
23
a j at u k s i a j a o i va l l u k s i a
johtoryhmätyöstä
Vuorovaikutusosaaminen on se juttu!
Riitta Birck on oppinut klovni-roolinsa
kautta, miten tärkeää on tuoda esiin toisin
katsomisen näkökulmia.
uusi osaaja
– R i i t ta B i r c k
O
len Riitta Birck, Humapin
tamperelaisvahvistus. Yhtenä työni painopisteenä
onkin vanhojen ja uusien asiakkaiden
kontaktointi Tampereen seudulla.
Käyntikortissani ovat tittelit yhteisökehittäjä ja valmentaja. Koulutukseltani olen yhteisöpedagogi, toiminnaisen
ryhmätyön ohjaaja (TRO), työnohjaaja STOry, tarinateatteriohjaaja ja työnilon coach (TIC).
Kiinnostukseni kohteitani ovat yhteisöjen kehittäminen ja yhteisöllisyys,
vuorovaikutus- ja kohtaamistaidot,
narratiivisuus ja työnilo sekä komiikan
käyttö asioiden puhuttajana tai tee24
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
man virittäjänä. Työkokemukseni on
ryhmien ja yhteisöjen vuorovaikutuksen ja toiminnan kehittämisestä sekä
menetelmäkoulutuksista. Eniten kuitenkin ihmiskäsitykseeni ja ammattitaitooni on vaikuttanut pitkä kokemus
tarinateatterista (soveltavaa improvisaatioteatteria, jossa näyttämölle tehdään yleisön kertomia tositarinoita) ja
sairaalaklovnina toimimisesta. Tarinateatterin kautta olen ymmärtänyt, miten merkityksellisiä pienetkin
tarinat ovat. Klovnina puolestaan sen,
miten tärkeää on tuoda esiin toisin
katsomisen näkökulmia. Koominen
alteregoni, kaikkien alojen asiantun-
tija, Irmeli Kuusakajaskari-Venuutti
ilmestyy myös mielellään luennoimaan työyhteisöihin sopivista, usein
työhyvinvointiin liittyvistä teemoista.
Työkokemukseni, intohimoni ja ammattitaitoni ovat siis kahdessa maisemassa. Toisesta nousee yhteisöllisyys,
kohtaaminen, vuorovaikutus ja tarinat. Toisesta ilo, nauru ja toisin katsomisen mahdollisuudet. Nämä kaksi
maisemaa haluan työssäni yhdistää,
joten pyrkimyksenäni on tehdä iloa
tuottavaa, kohtaamista mahdollistavaa
valmennusta ja ”vakavasti otettavaa”,
vuorovaikutteista komiikkaa.
V
iestintä- ja vuorovaikutusosaaminen tuntuu olevan
kuuma aihe tänä päivänä.
Sekä asiantuntijatekstit että koulutuspyynnöt kuuluttavat viestintä- ja
vuorovaikutustaitojen perään. Kun
työ muuttuu entistä tietoperusteisemmaksi asiantuntijatyöksi, vuorovaikutusosaamista ei voida enää
pitää irrallisena, päälle liimattavana
lisätaitona. Sen sijaan vuorovaikutusosaaminen on keskeinen osa asiantuntijan substanssiosaamista, ja sitä
tulisi kehittää jatkuvasti työn ohessa.
Se, miten asiantuntijan osaaminen
ja asiantuntemus tulee näkyväksi ja
hyödyksi, riippuu hyvin pitkälti sekä
asiantuntijan itsensä että vastaanottajan vuorovaikutusosaamisesta.
Olin alkuvuodesta jatko-opintoihin kuuluvalla luennolla, jossa keskusteltiin siitä, millaisia valmiuksia
tohtoriopintojen tulisi tarjota. Esillä
olivat muun muassa oman osaamisen tunnistaminen ja tuotteistaminen
sekä vuorovaikutusosaaminen. Humanistisesta tiedekunnasta valmistuneille oltiin tehty työelämätaitoihin
liittyvä seurantakysely vuosina 20062010. Kysymyksinä olivat: missä olen
ensisijaisesti oppinut työelämätaitoja
ja kuinka tärkeitä erilaiset työelämätaidot ovat työelämän kannalta. Listattuna oli useampia taitoja, kuten
esimerkiksi kriittisen ajattelun taidot,
ajanhallinnan taidot, vuorovaikutus-
taidot, kielitaito jne.
Ei ole yllätys, että suurin osa vastaajista näki vuorovaikutustaitojen
olevan erittäin tärkeitä työelämän
kannalta. Vuorovaikutustaidot komeilivatkin listan kärjessä. Sen sijaan
mielenkiintoista tuloksissa oli se, että
vuorovaikutustaitoja opittiin ennen
kaikkea itse työelämässä tai harrastusten ja vapaa-ajan parissa, ei niinkään
koulutuksessa. Sen sijaan koulutuksessa opittiin eniten sellaisia taitoja,
kuten tiedon hankintaa ja analysointia, kriittisen ajattelun taitoja ja
uuden tiedon tuottamiseen liittyviä
taitoja.
V
uorovaikutusosaamisen
koulutus- ja kehittämistoimet ovat olleet hyvin
yksilökeskeisiä. Irrotetaan porukka
jonnekin kivaan paikkaan tekemään
vuorovaikutusharjoitteita. Toki se
on virkistävää, mutta ei yksi koulutus silloin tällöin hankittuna välttämättä tee pidempiaikaista muutosta.
Tuoreimmat teoreettiset näkökulmat
korostavat vuorovaikutusosaamisen
relationaalisuutta, sitä että vuorovaikutusosaaminen on itse asiassa yhteistoiminnassa rakennettu ilmiö, ei
niinkään yksittäisen henkilön vuorovaikutustilanteeseen tuoma kompetenssi. Siksi olisi tärkeää, että vuorovaikutusosaamisen kouluttaminen
ja kehittäminen olisi tiiviisti nivottu
konkreettisesti arjen työhön ja työpaikan sosiaalisiin suhteisiin.
Omassa
väitöstutkimuksessani
keskityn vuorovaikutusosaamisen kehittämiseen johtoryhmätyössä. Merkittävä kysymys onkin, miten johtoryhmätyössä huolehditaan siitä, että
myös kunkin jäsenen vuorovaikutusosaaminen voi kehittyä. Johtoryhmätyössä on tärkeä ensiksikin herätellä
havainnointia ja tietoisuutta siitä,
mitä tapahtuu ja miten se vaikuttaa
johtoryhmätyöhön. Tämän jälkeen
johtoryhmässä voidaan keskittyä substanssin lisäksi keskustelemaan siitä,
miten johtoryhmä toimii ryhmänä,
minkälaiset vuorovaikutuskäytänteet
johtoryhmätyössä on läsnä ja mitä
muuttamalla toiminta voisi kehittyä
entisestään. Kun tämä keskustelu istuu luontevasti osaksi strategia- ja
päätöksentekokeskustelua, on mahdollista, että vuorovaikutusosaamisellekin tulee tilaa kehittyä.
o ta y h t e y t tä
Eerika Hedman
[email protected]
+358 50 435 9009
+44 77 17467205
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
25
VALTIOVARAINMINISTERIÖ
UUDISTUMISEN VETURINA
Satu Huber ehdottaa Suomea yhdessä tekemisen mallimaaksi. Sotaaikoina Puolustusministeriö oli malliorganisaatio. Tänä päivänä samassa asemassa on Valtiovarainministeriö, joka lähti rakentamaan
uutta toimintakulttuuria ja sen myötä strategista ketteryyttä.
V
altiovarainministeriössä kohdattaan jatkuvasti yhä vaikeampia ongelmia, jotka
vaativat tarkastelua uudenlaisista näkökulmista. Jokainen on tottunut hoitamaan omaa reviiriään omassa konttorissa, omassa työpisteessä. Uuteen
monitilatoimistoon siirtyminen on
antanut ministeriössä työskenteleville
huippuasiantuntijoille edellytykset aikaisempaa joustavampaan yhteistyöhön ja sähköisten tietojärjestelmien
uudenlaiseen käyttöön.
– Ministeriömme oli tähän saakka
toiminut 4–5 eri osoitteessa, ja nyt
tavoitteena oli saada väki kahteen toisiaan lähellä olevaan toimitilaan. Jotta
onnistuimme, meidän täytyi tarkastella tilojen tarvetta ja vaatimuksiamme
tarkoin, selvittää Valtiovarainministeriön kehittämispäällikkö Marika Tammeaid.
– Työmme luonne on muuttunut
vuosien mittaan valtavasti. Enää erilaiset asiakokonaisuudet eivät ole yhden
virkamiehen ratkaistavissa. Tarvetta
yhteiselle tekemiselle ja monialaiselle
toiminnalle on tullut valtavasti. Yhteistyön kehittäminen työntekijöiden
välillä on tärkeää.
Valtiovarainministeriössä lähdettiin
suunnittelemaan esimiesten valmenta-
26
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
mista monitilatyöskentelyyn syksyllä
2012, kun muuton tiedettiin olevan
edessä vuodenvaihteessa.
– Nyt, kun olemme uusissa tiloissa, meidän on ollut pakko miettiä,
miten työtämme teemme. Olemme
usein juurtuneita toimimaan vanhojen
mallien ja kaavojen mukaan. Tällöin
on vaikeaa ajatella, että toisinkin voisi
tehdä.
T
utkimukset osoittavat, etteivät
suuret
rakenneuudistukset,
tilahankkeet tai sähköiset järjestelmäuudistukset itsessään muuta
organisaation toimintakulttuuria. Yhteistyön kehittäminen lähtee liikkeelle
pienistä tilanteista ja sanoista.
– Muutos lähtee alhaalta ylöspäin.
Johdon ja esimiesten valmius toimia
esimerkkeinä, muutosjohtajina, on
kuitenkin onnistumisen edellytys. Johto ja päälliköt voivat parhaimmillaan
saada aikaan muutoksen imun, jonka
energiavirtaan jokainen haluaa liittyä,
selvittävät muutostalkoissa mukana olleet kehittämiskonsultti Terhikki Rimmanen ja organisaatiokonsultti Pekka
Pirhonen.
– Meidän on täytynyt luoda monenlaisia pelisääntöjä onnistuaksemme. Olemme joutuneet tekemään
melko suuria viestintäpanostuksia,
jotta tilat tulisivat paremmin käyttöön. Henkilöstö on ollut mukana
koko suunnittelun ajan. Näin olemme
saaneet sekä johdon että työntekijät
sitoutumaan yhteisen muutoksen aikaan saamiseen, Tammeaid iloitsee.
On hienoa, että
muutos on lisännyt myönteistä sosiaalisuutta. Tilan avulla
luonteva vuorovaikutus
työtovereiden kanssa
on parantunut.
Esko Vainio, yksikön päällikkö,
Valtiovarainministeriö
– Oli arvokasta, että yhteistyö Humapin kanssa alkoi tarpeeksi varhaisessa vaiheessa, puoli vuotta ennen muuttoa. Nyt voimme sanoa, että olemme
onnistuneet saavuttamaan huomattavia toiminnallisia tuloksia. Muutoksen
suuruudesta huolimatta toiminnassa
on säilynyt positiivinen yleisvire.
»
Myös valmennuksessa mukana ollut
yhteisten ratkaisujen ohjaus -yksikön
päällikkö Esko Vainio kertoo yhteisen
asenteen jossain määrin kehittyneen
valmennuksissa.
– Pääsimme ventiloimaan ajatuksia
erilaisissa porukoissa ja tekemään mielikuvaharjoituksia siitä, miten toimia
muutoksessa. Valmennusten tavoitteena oli varmasti luoda meille yhteisiä,
samansuuntaisia käsityksiä muutosprosessista.
A
vokonttoriin siirtyminen herätti henkilöstössä monenlaisia
ajatuksia alkaen siitä, ettei työtä
voi tehdä ilman omia työhuoneita, joihin oli totuttu. Pikkuhiljaa luovat tilat,
hiljaiset huoneet, kokouskeskus ja kerroskahviot ovat löytäneet käyttäjänsä.
Monitoimitilan luominen on näyttänyt johdolle ja esimiehille nopeasti
inhimilliset piirteensä. Työnantajan
tarjoamat upeat tilat meinasivat jäädä
varjoon, kun kamppailu omasta sijoittumisesta tuli ajankohtaiseksi: kuka saa
rauhallisimman työpisteen, jossa voi
keskittyä omaan työhön, selkä muihin
päin. Vastaus on: ei kukaan.
– Olemme onnistuneet synnyttämään uudenlaista palaverikulttuuria.
Palavereihin ei enää tarvita pöytiä, sil-
lä voimme ryhmittyä vapaamminkin.
Näin saamme kokouksiin lisää vuorovaikutteisuutta. Lisäksi olemme akti-
työrytmiimme, Vainio vakuuttaa.
– On hienoa, että muutos on lisännyt myönteistä sosiaalisuutta. Tilan
avulla luonteva vuorovaikutus työtovereiden kanssa on parantunut. Sosiaalisuus ja työtovereiden sietokyky hyvässä
ja pahassa on kasvanut, hän jatkaa.
– Ihmisten ja asioiden kytkeminen
on nyt helpompaa. Mainio tulos on,
että huumori on lisääntynyt työyhteisössämme huomattavasti, Tammeaid
lisää.
Ihmisten ja asioiden kytkeminen
on nyt helpompaa,
vaikkemme vielä täysin
osaakaan hyödyntää
sitä, että olemme saLue lisää:
w w w. h u m a p . c o m
massa tilassa.
> m
uutos ja organisaation
Marika Tammeaid,
kehittämispäällikkö,
Valtiovarainministeriö
voineet sähköisiä kanavia kokousten
suunnittelussa, Tammeaid kertoo.
Paitsi, että ministeriö on oppinut
käyttämään hyödykseen uutta monitoimitilaansa, on muutosta tapahtunut
myös yhdessä tekemisessä.
– Jälkikäteen tuntuu tarpeelliselta,
että tähän muutokseen ei vain ajauduttu, vaan koko porukka valmennettiin
uusille urille. Olemme oppineet käyttämään uusia tiloja ja päässeet kiinni
kehittäminen
> muutoksen fasilitointi kesken
o ta y h t e y t tä
Terhikki Rimmanen
[email protected]
+358 400 856 045
Pekka Pirhonen
[email protected]
+358 50 5587 808
y h d e s s ä pa r e m m i n 1 / 2 0 1 3
27
” O l en nä h ny t t y ö u r ani aik ana m one nl aisia koul u t uk s i a , mu t ta Hu ma pin toim intata pa on se lvä sti
a i nu t l a at u inen. Hu mapilta ole m m e sa ane e t kova a
a s i ant u nt ij u u t ta yhte ise lle m atk alle m m e .”
Petri Jussila
Jyväskylän ammattikorkeakoulu