Asiakaslehti 1/2014

ASIAKASLEHTI
S I S Ä L LY S L U E T T E L O
1 / 2014
4
8
TISLAAMOTIIMISTÄ
UNELMIEN TYÖPAIKAKSI
PEHMEÄSTÄ JOHTAMISESTA
TULIKIN KOVAA
Kaikki voivat onnistua
N
HELSINKI
Bulevardi 6 A 14 (7. krs), 00120 Helsinki
Puh. 050 338 2601
J Y VÄ S K Y L Ä
Yliopistonkatu 36, 40100 Jyväskylä
Puh. 050 338 2601
TURKU
Yliopistonkatu 33 G, 20100 Turku
Puh. 050 338 2601
[email protected]
www.humap.com
T O I M I T TA J A
Hanna Liimatainen
Viestinnän asiantuntija
[email protected]
+358 40 737 1039
äen merkkejä suomalaisen
työkulttuurin murroksesta. Vaikeassa taloudellisessa
tilanteessa johto seuraa investointien
tuottavuutta, ROI:ta (Return On Investment), entistä tarkemmin. Huoli ei
ole turha. Selvityksethän kertovat, että
kolmasosa nykyisistä työpaikoista on
katoamassa, pahoinvointitilastot ovat
hurjia ja edellytyksiimme nähden alisuoriudumme digitaalisten ratkaisujen
käytössä rankasti. No, mikäs tässä huolettaa? Mietin
ROI:n merkitystä tietysti työkulttuurin rakentamisen näkökulmasta, mikä
nyt on kannattava investointi. Uskon,
että kaikilla toimialoilla ja sektoreilla
voidaan onnistua, jos osaamisen lisäksi
organisaatioissa on riittävästi
R = Rohkeutta, O= Onnellisuutta ja
I= Intohimoa.
R
= Kasvumahdollisuuksia luova
toimintatapa vaatii Rohkeutta, koska kilpailijoista erottava
tuotekehitys- ja palveluosaaminen on
asiantuntijoilla. Bottom-up kokeilukulttuuri syntyy varmasti nopeammin,
kun muodollisen koulutuksen inves-
toinneista siirrytään aitojen työryhmien
tukemiseen.
= Onnellisuuden vahvistaminen on strateginen menestystekijämme, jolla saadaan
paalupaikka synkkien ajatusten, ongelmien ja korjaustoimenpiteiden kanssa
kamppaileville kilpakumppaneille. Korjaavien toimenpiteiden ja materiaalista palkitsemista tukevan johtamisen
investoinnit pitää siis siirtää ennaltaehkäisevään, kokonaisvaltaiseen hyvinvointimalliin ja henkistä ja sosiaalista
hyvinvointia palkitsevaan johtamiseen.
O
I
= Muutos on oppimista ja kehittymistä, joka syntyy yksilöiden
halusta. Halu syntyy helpommin,
kun valmiiden koulutuskonseptien sijaan investoidaan räätälöityyn prosessikonsultointiin. Se auttaa ymmärtämään
systeemiä ja vaikuttamisen mahdollisuuksia. Näin usko omaan tekemiseen
vahvistuu ja tekemisen intohimo voi
syttyä.
Olen utelias kuulemaan mihin sinä
uskot?
-Terhikki
11
MENESTYSTÄ TUKEMASSA
20
KOMIIKKAA JA HUUMORIA
ESIMERKKINÄ AALLON HARJALLA
HUMAP ARTS
16
EI OO VEHKEISTÄ KIINNI
22
RATKAISUMYYNNISTÄ
TARTTIS TEHDÄ JOTAIN
KOHTI OIVALLUSOSTAMISTA
LISÄKSI
19 AJATUKSIA JA OIVALLUKSIA JOHTORYHMÄTYÖSTÄ
27 ORGANISAATIO – KESKUSTELUJEN VERKOSTO
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
3
VESA PUROKURU:
T I S L A A M O T I I M I S TÄ
UNELMIEN TYÖPAIKAKSI
Muistan Humapin perustamiseen johtaneen kokouksen kuin eilisen päivän.
Olimme Ilkan ja Olli-Pekan kanssa
paluumatkalla kolmen päivän tiimivalmennustyömatkalta. Väsyneinä istuimme autossa, kunnes joku rikkoi hiljaisuuden kysymällä ”Olemmekos me
pojat oikea tiimi?” Kysymys aiheutti
nopean pysähdyksen seuraavaan huoltoaseman kahvioon. Valkealle servetille
laadittiin tiimin peruskirja:
– Nimi: Tislaamotiimi
– Visio: Unelmien työpaikka
– Toimintasuunnitelma: yhteistä jakamatonta aikaa tinkimättömästi joka
sunnuntai-ilta klo 21-23.
Tuosta hetkestä kului 6 kk. Silloin
starttirahat oli haettu ja Ilkka Mäkitalo aloitti Humap Oy:n ensimmäisenä
vakituisena työntekijänä.
saatiin tässä kuitenkin ensimmäisen
kerran mahdollisuus hahmottaa työtapoina prosessi menestyvän ja hyvänkokoisen kunnan ympäristössä. Tietysti
tärkeää oli kunnanjohtaja Kari Virrannan tuki, joka kaipasi uusia tuulia
ja luotti meihin poikasiin. Mielenkiintoisinta ja hämmästyttävintä olivat
kuitenkin tulokset, joita eri toimialoilla
alkoi syntyä sen osallistavuuden ansioista ja että päätöksenteossa poliitikot
onnistuivat katsomaan kokonaisuutta
yli puolue- ja kylärajojen. Muistan varmaan ikäni, kun yhtä onnistunutta valmennuspäivää juhlittiin Veskun kanssa
lapinlahtelaisessa majatalossa: ostettiin
lähikaupasta ainekset lämpimiin voileipiin ja lisukkeeksi ei edes halvinta punaviiniä – taisi olla Raimattia. Ateria
nautiittiin kodikkaasti meidän yhteisen
huoneen parisängyllä.
SAMI NYBACKA:
K
olmen miehen yhdessä jakamasta lautasliinasta on pikkuhiljaa
kasvanut 30 hengen kansainvälinen valmennus-, konsultointi- ja ohjelmistotalo – 15-vuotias Humap. Tänä
vuonna aikuistumistaan juhliva porukka
on lähtenyt ennakkoluulottomasti nousemaan leirinuotioilta uudistavan työn tutkijoiden kumppaniksi, laajojen rajapintoja
ylittävien verkostojen rakentajaksi.
Muun muassa onnistuneesta Lapinlahden strategiasta saadun itseluot-
tamuksen avulla olemme kehittyneet
valtakunnalliseksi työelämän vaikuttajaksi. Pehmeistä arvoista ja johtamisesta
on etsiydytty uutta toimintakulttuuria
edistäväksi liiketoimintaosaajaksi. Moni
tarina on kuljettanut meitä systeemisyyden, verkkoympäristöjen, työelämämittareiden sekä organisaatioelämän ja taiteen
yhdistämisen aallon harjalle. Seuraavassa
15-vuotiaan organisaatiomme konkarit
kertovat muistojaan kasvupolun varrelta.
Mitä tuleva vielä tuokaan?
OLLI-PEKKA JUOPERI:
Ihan 2000-luvun alussa päästiin Veskun kanssa tekemään ensimäistä kertaa
kuntastrategiaa Lapinlahdelle. Vaikka
suunnittelu ja strateginen ajattelu oli
jossain määrin tuttua jo aiemminkin,
Olin ensimmäisiä viikkoja töissä Humapilla. Elettiin vuotta 2001. Tulin
aamulla normaaliin tapaan töihin ja
toimiston käytävällä vastaan tuli varsin
väsyneen näköinen työkaveri. Hän oli
ollut koko yön koodaamassa uutta softaa esittelykuntoon. Tuote oli polkaistu
vauhtiin huippunopeasti, suurella innolla. Jo aamupäivällä oli määrä olla
sen ensiesittely tärkeälle asiakkaalle.
Pitkän työyön jälkeen kollega oli vielä
jäänyt vahtimaan palvelimen toimintaa
demoefektien varalta, joita tuossa vaiheessa myös riitti. Suurella innolla ja
isoilla visioilla edelleen – ehkä hieman
aikataulutietoisemmin...
Vaan voi veljet: enpä
tiennyt, että yli
nelikymppisenäkin
voi kasvaa aikuiseksi!
Eeva-Liisa Vihinen,
organisaatiokonsultti, kuuntelija
E E VA - L I I S A V I H I N E N :
Liityin Humapiin vuonna 2001 teemalla ”hyvät tyypit oppimisen ja
yhteistoiminnan kentillä”. Vaan voi
veljet: enpä tiennyt, että yli nelikymppisenäkin voi kasvaa aikuiseksi! Usko
vuorovaikutuksen ensisijaisuuteen
oppimisessa oli jo 20 vuoden opettajantyöni aikana kirkastunut. Noiden
kenttien laajuus ja moninaisuus ja
ennen kaikkea sen kantapään kautta
kokeminen, että luottamuksen rakentaminen asiakassuhteiden pohjaksi
on kovaa, mutta palkitsevaa itsensä
likoon laittamista, on tuottanut nöyryyttä ja venymistä. Oppimista unohtamatta.
»
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
5
JUKKA-PEKKA HEIKKILÄ:
J U U S O H I E TA L A H T I :
Omat Humap-kytkeytymisen ja -liittymisen hetkeni johtavat vuosiin 2003–
2004. Vesan kanssa tehtiin töitä yhteiselle asiakkaalle ja innostutiin kovasti.
Samaan aikaan olin etsimässä itselleni
uutta työyhteisöä, jossa olisi intohimoa
oman toiminnan tutkimiseen ja oppimiseen. Huomasin nopeasti, että Humap
oli juuri sellainen kollaboraatiokattila,
jossa konsultoinnin ajatukset ja toimintatavat saattoivat kuplia ja kehittyä. Syntyi Helsingin toimisto ja ensimmäinen
askel Jyväskylästä maailmalle. Samalla
opettajataustainen konsulttiryhmä laajentui nopeastikin muutamalla psykologilla ja moniammatillinen yhteistyö
alkoi kasvaa. Samalla olimme myös
ajatuksellisesti uuden avautuman äärellä – kipinä systeemiseen ajatteluun lähti
liikkelle. Sillä matkalla olemme innokkaasti edelleen.
Tapahtui monta, monta vuotta sitten,
2000-luvun alkupuolta. Kesälomat
olivat alkamassa ja lomafiiliksiin oltiin
laskeutumassa pikkuhiljaa. Humapin
toimistollemme asteli pari pukumiestä. Kullakin oli oikein kravatti kaulassa. Miehet ilmoittivat tulleensa tapaamaan Humapin toimitusjohtajaa.
Kun toimari asteli kahvipöydästä esiin,
heidän ilmeensä oli todella näkemisen
arvoinen. Esiin kun tultiin sandaaleissa, shortseissa ja havaiji-paita päällä –
reippaasti tervehtien ja heti kysymällä:
”saisiko olla kahvia?” Vastaukseksi toimitusjohtaja sai vain hämmästyneen
kommentin: ”jaaha, teillä taitaakin olla
vähän väljempi pukeutumiskoodi.” En
ole aivan varma, tuliko pukumiehistä
asiakkaitamme, mutta sen tiimoilta itse
kukin varmasti oppi jotain koko toiminnastamme.
Huomasin
nopeasti, että
­Humap oli juuri
sellainen kollaboraatiokattila, jossa konsultoinnin ajatukset ja
toimintatavat saattoivat
kuplia ja kehittyä.
Jukka-Pekka Heikkilä,
organisaatiokonsultti, psykologi
6
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
ripallotuttunsakin. Lupasipa ystävä
laittaa palloilijalle minusta vielä pari
hyvää sanaa, jos päätän hakea. Tsekkaan lehden ja huomaan, että käsillä
on viimeinen hakupäivä. Kongressiduunin seassa mietin hakeako vai ei…
Päädyin lähettämään hakemuksen jossa
kehuskelin itseäni hervottomasti – ihan
punastuttaa näin jälkeenpäin.
Sain kutsun haastatteluun. Ihan
jännityksestä jäykkänä menin sovittuna
päivänä tapaamiseen. Eteisen seinällä
oli iso plakaatti, jossa kerrottiin mihin
ohjelmisto nimeltä Humap Tool soveltuu. Lueskelin sitä odotellessani. Ei
kuulemma soveltunut kahvinkeittoon.
Hengissä selvisin ja jostain käsittämättömästä syystä sitten palkkasivat minut. Ja paljon on 10 vuodessa opittu
ja naurettu, välillä kiristelty hampaita.
Tässä jos missä huomasin, että ystävien
apu voi olla tosi korvaamaton.
PEKKA TOKOLA:
ANU MITRO:
Eletään vuotta 2004. Ystävä soittaa, kyselee kuulumisia ja tiedustelee, olenko
huomannut lehdessä ilmoituksen, jossa
konsulttifirma etsii kirjanpidon tekijää.
Kuulemma tuolla on töissä hänen ko-
Jokaisella organisaatiolla on aina kaksi
puolta. Vuoden 2005 kesäpäivillä havahduin ehkä ensimmäistä kertaa siihen, millä tavoin idealistinen maailma
kohtaa kovan talouspuolen unelmien
työpaikassamme. On ollut hienoa
huomata, että näidenkin työstäminen
on koko ajan meneillään. Kasvukivut
näkyvät kaikissa organisaatioissa, mutta
minkä itse olen kokenut tärkeäksi, me
olemme pyrkineet tutkimaan molempia kasvojamme. Erottuvuustekijämme
on siinä, että pohdimme ja puhumme
asioista paljon. Ihmettelemme rohkeasti ja ymmärrämme, että joskus on vii- »
sautta olla sanomatta kaikkea ääneen.
Oma organisaatio on mikrodiskurssien
edelläkävijä, muutoslaboratorio – mitä
itse opimme, sitä hyödynnämme myös
asiakkaidemme kanssa.
Mietin siinä vaan, että
eipä kovin moni vanha
kollega uskoisi tätä
meininkiä. Siinä
huomasin yhdessä
tekemisen voiman –
työstä saa innostua!
A N N I K A R A N TA :
Muistan kuin eilisen päivän ensimmäisen palaverini Humapilla joskus
vuonna 2006. Olimme Mäkitalon Ilkan ja Vesan kanssa samassa yöpaikassa
– kaikki omissa huoneissa. Kun iltatoimet oli jo tehty, Ike ja Vesa huikkasivatkin, ”hei, tuuppa Annika vielä miettimään tätä yhtä juttua”. Siellä heillä oli
lattialla kolme patjaa apilan muodossa
ja minä yritin sanoa, että ”eikä, kun
mulla on jo pyjamakin päällä”. Vaan
siitäpä minä sitten lattialta havahduin
Kasvukivut
näkyvät kaikissa organisaatioissa,
mutta minkä itse olen
kokenut tärkeäksi,
me olemme pyrkineet
tutkimaan molempia
kasvojamme.
Pekka Tokola,
organisaatiokonsultti, psykologi
tu lentispeli päättyi softan ylivoimaiseen voittoon. Olin itse juuri samaisena
vuonna tullut taloon ja tuon aikaisista
virkistyspäivistä jäi hyviä muistoja.
Taisipa vielä olla ennen tähän reissuun
lähtöä, kun vanha kollega Kuukkasen
Sompe oli vakuuttunut, että nimeni
olisi Jarkko. Tuo nimi jäi aika pitkäksi
aikaa käyttöön.
Annika Ranta,
organisaatiokonsultti, energisoija
hetken päästä. Suunnittelimme ihan
innolla jotakin uutta valmennuskonseptia ja päällä oli kamala suhina. Mietin siinä vaan, että eipä kovin moni
vanha kollega uskoisi tätä meininkiä.
Siinä huomasin yhdessä tekemisen voiman – työstä saa innostua!
P E R T T U M Y R Y:
Me ”tekniikan pojat” ei oikein meinattu pärjätä konsulteille firman virkistyspäivillä urheiluskaboissa. Oi sitä onnen
ja riemun päivää, kun Latviassa Jurmalan hiekkarannoilla kesällä 2006 pelat-
I L K K A M Ä K I TA L O :
Toisinaan oppiminen on nopeaa, välähdyksenomaista, joskus taas sietämättömän hidasta. Tällainen hidas
hoksaus on ollut sen tunnistaminen,
mikä meidän ja minun osaamisessa
on kaikkein ainutkertaisinta ja ytimen
ydin. Kun teeemme työtä laaja-alaisesti ja vahvuuksia on monilla alueilla,
ei niiden tunnistaminen ole helppoa.
Parhaita peilipintoja ovat asiakkaat ja
kollegat toisista kulttuureista. Vuonna
2012 alkoi kuitenkin kirkastua se, että
verkon käyttäminen konsultaatio- ja
kehittämistyön tukena on meidän työn
ydintä. Ohjelmoijien tutustuminen
meidän konsultatiivisten menetelmien
ja teorioiden ytimeen sai meidät kaikki Humap Softwaren puolella tämän
yhteisen vahvuuden äärelle. Onpa innostavaksi visioksemme muotoutunut
näin World Leader of Consultation
Softaware 2016. Innostavalla matkalla
tuota kohti.
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
7
P E H M E Ä S TÄ J O H TA M I S E S TA
TULIKIN KOVAA
Johtamistavat ja -ihanteet kehittyvät ja muuttuvat jatkuvasti.
Vallalla tuntuu yhä olevan voimakas valtakeskeisyys, johtajan
ominaisuuksiin tarttuminen ja hierarkia, vaikka keskiöön pitäisi
nostaa avoimuus ja yhdessä tekeminen.
E
rilaisia johtamistrendejä ja -oppeja vilisee silmissä jatkuvasti.
Uudet johtamistavat herättävät
ihastusta ja saavat tarttumaan uudenlaisiin asioihin johtamisen kehittämisessä. Yhä usein kuitenkin tuntuu, että
johtajuus vieläkin perustuu valtakäsitteeseen ja sen tavoitteluun, hierarkiaan sekä yksilöiden vahvuuksiin ja
stereotyyppisiin hyvien johtajien ominaisuuksiin. Tämä kaikki huolimatta
siitä, että elämme ympäristössä, joka
on kompleksinen, jatkuvasti muuttuva.
Organisaatioiden ja niiden ympärillä tapahtuvien ilmiöiden suhteiden tarkastelu on entistä tärkeämpää näiden
muutosten keskellä elettäessä. Ympäristön muuttuessa tarvitsemme
aikaisempaa systeemisempää ajattelua trendien havaitsemiseen ja muutosten ymmärtämiseen. Perinteinen
johtamistapa ei enää toimi, sillä se
lisää organisaatioihin jäykkyyttä ja
kankeutta tarvittavan dynaamisuuden,
ketteryyden, rohkeuden ja intohimon
sijaan.
Humapissa johtamisen kehittämi8
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
seen erikoistuneen kolmikon Seija Raesolan, Kim Trapin ja Juha Asunmaan
mukaan oikean strategisen suunnan
löytäminen ja joukkojen johtaminen
Kun kaikki
ottavat
vastuuta organisaation
menestyksestä, syntyy
parempaa palvelua,
laatua ja tulosta.
Kim Trapp,
organisaatiokonsultti, coach,
Humap Oy
valittuun suuntaan vaativat ensisijaisesti pysähtymistä ja yhteisen ymmärtämisen rakentamista. Liiketoimintaa
tukeva positiivinen muutos voi lähteä
liikkeelle miltä tahansa organisaation
tasolta, hyvinkin pienistä asioista.
– Onneksi muutosta koko yhteisön
ja ympäristön suhteen ymmärtämiseksi on selvästi tapahtumassa, konsultit
pohtivat.
U
udenlainen johtaminen ymmärtää, että organisaatiot
tarvitsevat menestyäkseen
kaikkien aivot, sydämen ja tahdon
käyttöön. Organisaatio ei voi menestyä
ilman rohkeutta, yhdessä oivaltamista
ja intohimoa. Organisaatio, joka uskaltaa olla avoin ja kokeileva, uskaltaa
myös vaatia ja olla rakentavasti kriittinen.
Ihmiset ovat lähtökohtaisesti erilaisia ja näkevät yleensä hyvin arkipäiväisetkin asiat eri tavalla. Erilaisuus voi aiheuttaa väärinymmärryksiä
kommunikoinnissa, mutta on myös
rikkautta ja johtamista helpottavaa
kun erilaisuutta osataan hyödyntää.
Usein ihmisiä opetetaan analysoimaan
ja ymmärtämään asioita, mutta toisiin
ihmisiin liittyvä luku- ja kirjoitustaito
jää vähemmälle huomiolle. Uuteen
johtajuuteen liittyy kyky kohdata ja »
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
9
nähdä asioita, aktivoida toisen ajattelua ja ymmärrystä sekä ennen kaikkea
ymmärtää yhdessä.
– Hyvän vuorovaikutuksen rakentaminen kuuluu jokaisen työelämätaitoihin, se ei voi olla vain johtajien vastuulla. Siihen kuuluu, mihin kiinnitän
huomioni ja miten olemme kontaktissa. Johtajan taidot mitataan siinä, miten hän johtaa ryhmän vuorovaikutusta, miten hän saa ihmiset kohtaamaan
ja ajattelemaan yhdessä. Yksilön tasolla se tarkoittaa kykyä liittyä erilaiseen
ajatteluun ja tapaan nähdä asioita uudella tavalla, Asunmaa pohtii.
Käytännössä organisaatioissa tarvitaan vaikuttamisen prosessien tuntemista ja kykyä hyödyntää niitä
ajattelun ohjaamisesta. Puhutaan dialogisuudesta, mutta myös paljon muusta. Esimerkiksi sen ymmärryksestä että
valtaosa tunneviesteistä ja sanojen merkityksestä välittyy sanattoman viestinnän kautta.
Organisaation osallistamisella tarkoitetaan sitä, että jokainen ymmärtää, mistä organisaation strategiassa
on kyse ja millaisella pelipaikalla itse
tuossa strategiassa toimii – miten minä
olen osa kokonaisuutta, miten voin vaikuttaa kokonaisuuteen. Yhteisön voima piilee siinä, että porukalla tehdään
töitä yhteisen hyvän eteen.
– Kun kaikki ottavat vastuuta organisaation menestyksestä, syntyy
parempaa palvelua, laatua ja tulosta.
Luottamusta rakentamalla, delegoimalla tehtäviä, osallistamalla ja olemalla
avoin johtaja voi edistää yhteisönsä sitoutumista ja vastuunottamista, Trapp
kuvailee.
U
uden ajan johtaja luo organisaatioonsa selkeyttä ja mahdollisuuksia ilman kontrollin
tunnetta. Hän osallistaa henkilöstöä
ajattelemaan ja keskustelemaan yhdessä, löytämään uusia ja innovatiivisia
ratkaisuja ja siirtyy jopa itse taka-alalle.
– Hyvä johtajuus lähtee hyvästä itsetuntemuksesta ja muiden arvostuksesta. Hyvä johtaja kuuntelee ja vauhdittaa ajattelua avoimilla kysymyksillä
10
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
sekä antaa tilaa itseohjautuvuudelle ja
luovuudelle. Nämä periaatteet pätevät,
oli sitten kyseessä yksittäinen palaveri
tai uuden strategian luominen, Raesola
selvittää.
Miten johtaja voi sitten oppia osallistamista?
Trapp, Asunmaa ja Raesola ovat
yhtä mieltä siitä, että johtaja voi rakentaa osallistavaa organisaatiokulttuuria
kehittämällä omia ja koko organisaati-
Hyvä johtajuus
lähtee hyvästä
itsetuntemuksesta ja
muiden arvostuksesta.
Hyvä johtaja kuuntelee
ja vauhdittaa ajattelua
avoimilla kysymyksillä
sekä antaa tilaa
itseohjautuvuudelle ja
luovuudelle.
Seija Raesola,
organisaatiokonsultti, coach,
Humap Oy
on vuorovaikutustaitoja. Kysyminen ja
kuunteleminen ovat paras alku.
– Tiedonvälitystä, avoimuutta ja
yhteisiä keskusteluja pitäisi kehittää.
Organisaatioissa on tällä hetkellä paljon tietoa, joka ei pääse organisaation
edunmukaiseen käyttöön, sillä kanavia
asioiden käsittelylle ei ole, Raesola sanoo.
– Lisäksi pitäisi oppia myöntämään,
että kaikkeen ei ole valmiita vastuksia,
eikä tarvitsekaan olla. Emme voi koskaan tietää kaikkea, mutta yhdessä
voimme ymmärtää, mitä ympärillä tapahtuu, Trapp lisää.
Omia johtajuustaitoja voi konsulttien mukaan kehittää samoin kuin mitä
muuta tahansa taitoa. Esimerkiksi
henkilökohtainen coaching voi antaa
eväitä paitsi oman johtajuuden kehittämiseen, myös taitoihin coachata muita.
– Kiireessä ja muutoksessa on hyvä,
että voi aika ajoin pysähtyä luotettavan
valmentajan kanssa pohtimaan ääneen
asioita, saada selkeyttä, vahvistusta ja
voimaa tärkeiden asioiden edistämiseksi, vakuuttaa Raesola.
Valmentavan kulttuurin luominen
onkin keskeinen teema uudenlaisessa
johtamiskulttuurissa. Valmentava johtaminen voidaan näet levittää kokonaiseksi valmentavaksi organisaatiokulttuuriksi, jossa kaikki toimivat valmentavalla
otteella, coachaten itseään ja muita.
– Asioita suunniteltaessa ja asioista
tiedotettaessa käytetään valmentavissa
organisaatioissa osallistavia menetelmiä
ja dialogia, kuten pienryhmäkeskusteluja, reflektiota ja world caféta. Koko
johtamiskulttuurin kehittämisen takia
on tärkeää asennoitua olemaan uteliaita muiden ajatuksille ja avoimia tarkistamaan omia ajattelumalleja, Trapp
painottaa.
– Näin voidaan luoda mahdollisuus
jonkin uuden syntymiselle.
LUE LISÄÄ:
w w w. h u m a p . c o m > e s i m i e s v a l mennus
O TA Y H T E Y T TÄ
Seija Raesola
[email protected]
+358 40 775 6150
Kim Trapp
[email protected]
+358 400 820 968
Juha Asunmaa
[email protected]
+358 40 523 5940
MENESTYSTÄ TUKEMASSA
ESIMERKKINÄ AALLON HARJALLA
T
yöelämän muutoskoukeroissa
on tällä hetkellä meneillään
monenlaista. Usealla eri saralla
mietitään koko maanlaajuisesti työntekijöiden tukemista. Samoihin talkoisiin ovat liittyneet myös Tekes, Valo ja
Humap.
Aikaisempien organisoitumismallien
mukaan jokainen taho on hoitanut selkeästi omaa lokeroaan. Oman alueen ja
alan menestyksestä on huolehdittu kiivaasti, joskus jopa silmälaput ohimoilla.
Nyt työelämän kehittämiseen on
alettu kuitenkin kiinnittää huomiota
uudella tavalla. On tullut aika siirtyä
passiivisista vastaanottajista onnistumisen ja yhteisen menestyksen rakentajiksi. Tavoitteena on myös kerätä toimijoita sateenvarjon alle ja mahdollistaa
näin yhteistyö ja toiminnan synergiat.
Tästä syystä myös Valo ja Humap
lähtivät etsimään uusia rajapintoja toiminnalleen.
Emme voi
­odottaa, että
ylhäältä annetaan
­käskyjä siitä, miten
toimia. Otamme asian
omiin käsiimme ja lähdemme rakentamaan
aineksia työelämän
parantamiseksi.
Nelli Kuokka, yhteiskuntasuhteiden
johtaja, Valo
– Haluamme elää kuten saarnaamme. Tahdomme olla esimerkkinä aallon
harjalla, toteavat Valon ennakointijohta-
ja Juha Heikkala, yhteiskuntasuhteiden
johtaja Nelli Kuokka ja Humapin varatoimitusjohtaja Terhikki Rimmanen.
– Suomen työelämä pelastetaan rakentavalla ja uudella yhteistyöllä. Verkostomainen toimintatapa on tänä päivänä työpaikkojen arkea, myös meidän
työelämätoimijoiden ja -kehittäjien on
hyvä omaksua tämä rajoja rikkova ja
innovatiivisuutta luova työskentely,
säestää Työelämä 2020 -hankkeen hankejohtaja Margita Klemetti.
Tekesin Liideri – Liiketoimintaa,
tuottavuutta ja työniloa -ohjelma ja
Työelämä 2020 -hanke haastavat jokaisen työntekijän mukaan työn vallankumoukseen. Yhteisenä tavoitteena
on, että vuonna 2020 Suomessa on
Euroopan parhaat työpaikat.
Liideri-ohjelman keskiössä on ajatus: Suomi tarvitsee 5 000 000 johtajaa. Tämän avulla halutaan kiinnittää
huomiota yritysten liiketoiminnan »
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
11
Istuminen tappaa – liikunnasta työn
arkea
 Osallistaminen mahdollistaa – asennetta innovatiivisten työmuotojen
syntymiseksi

uudistamiseen kehittämällä johtamista,
työn tekemisen tapoja ja työntekijöiden osaamisen hyödyntämistä.
– Valo puolestaan haluaa innostaa
ja luoda edellytyksiä maailman liikkuvimman urheilukansan syntymiselle,
Heikkala selvittää.
Humap taas on toiminut tutkimuslaitosten kumppanina johtamisen ja
työn kehittämisen saralla yli kymmenen vuoden ajan. Tästä syystä organisaatio haluaa olla mukana tukemassa
ihmisten hyvinvointia, toiminnan
tuloksellisuutta ja yhteistyökulttuuria
sisäisesti ja verkostoissa.
– Haluamme olla esimerkkinä yhdessä. Emme voi odottaa, että ylhäältä
annetaan käskyjä siitä, miten toimia.
Otamme asian omiin käsiimme ja
lähdemme rakentamaan aineksia työelämän parantamiseksi. Emme halua
hakea jostakin rahoitusta valmiiseen
suunnitelmaan, vaan kokoamme verkostot ja ihmiset yhteen. Sitten voimme etsiä ratkaisuja yhteisen osaamisemme eri osista, Kuokka kertoo.
– Lähdimme hakemaan kumppaneita pohtimalla sitä, miten kukakin
yksilö voi auttaa meitä onnistumaan.
12
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
Uuden, verkostomaisen kulttuurin rakentamisessa ihmiset ovat muutoksen
keskiössä, eivät organisaatiot. Kyse on
ennen muuta henkisestä muutoksesta,
Heikkala lisää.
Suomen työelämä pelastetaan
rakentavalla ja uudella
yhteistyöllä. Verkostomainen toimintatapa
on tänä päivänä
työpaikkojen arkea.
Margita Klemetti, hankejohtaja,
Työelämä 2020-hanke
Vaikka muutosprosesseissa ja työelämän kehittämisessä on päästy jo
vauhdikkaasti liikkeelle, vastustustakin
löytyy. Muun muassa tulevaisuuden
tutkimuskeskuksen kehitysjohtajan Olli
Hietasen, työhyvinvoinnin professori
Marja-Liisa Mankan ja Digibarometri
2014 -tutkimuksen mukaan asenne on
tällä hetkellä pahin este menestymiselle.
Valittamalla ei uutta synny.
– Tutkimuksetkin osoittavat, että
negatiivinen puhe väsyttää aivoja, Rimmanen huomauttaa.
Neurologiasta kirjoittaneen Trevor
Blaken mukaan yli 30 minuutin altistuminen valittamiselle tappaa hermosoluja ja aivojen ongelmanratkaisuosaa.
Ratkaisuihin pyrkivä kritiikki ja kannustava puhe puolestaan energisoivat
ja saavat aivot liikkeelle.
– Olemme mukana kansallisessa
haasteessa hyvinvointimme pelastamiseksi. Organisaation pääomaa ovat
hyvinvoivat ihmiset. Hyvinvointi on
kokemus. Se on sekä terveyttä, hyvää
elämää, hyvää ilmapiiriä että hyvin
toimivia yhteistyösuhteita, Rimmanen
tähdentää.
H
umapin ja Valon yhdessä luomat toimintaperiaatteet tai
teesit painottavat hyvinvoinnin merkitystä työelämässä:
 Hyvinvointi vaikuttaa – työhön lisää
tuloksellisuutta
»
Heikkalan mukaan organisaatiot
ovat itsekin uudistamassa toimintakulttuuriaan ja vahvistamassa käynnissä
olevia muutoksen aaltoja.
– Haluamme olla edelläkävijöitä.
Toivomme löytävämme kumppaneita,
joiden kanssa voidaan tehdä uusia, innostavia asioita. Humap on kumppani,
toisin ajattelija ja toisin tekijä, jonka avulla haastamme itsemme, Heikkala sanoo.
Yhteistyössä Humap ja Valo ovatkin
lähteneet rakentamaan myös liikuntasektorille verkostomaisen työn kulttuuria, joka osallistaa ihmiset eri liitoista
uusiin toimintatapoihin. Sosiaalisessa
mediassa vallalla olevia trendejä ja oppeja on alettu tuoda osaksi järjestöarkea.
– Jos lennämme pois omalta mukavuusalueeltamme, lähdemme nopeammin kokeilemaan esimerkiksi sosiaalisen median hyödyntämistä. Pitkän
suunnittelun sijaan olemme nyt lähteneet heti testaamaan ajatuksiamme
käytäntöön, Heikkala lisää.
Y
hteinen arvoperusta on Heikkalan, Kuokan ja Rimmasen mukaan koko työelämän kantava
voima silloinkin, kun työhön liittyvät
arvot ja asenteet ovat murroksessa. Työelämä 2020-hankkeen ideologiassa Euroopan parhaan työelämän arvoiksi on
valittu sinnikkyys, luottamus, rohkeus ja
työn tarkoituksen ymmärtäminen. Hyvät
arvot tekevät työstä ihmisen mittaista.
Liideri-ohjelmassa puolestaan painotetaan kannustavaa ja innostavaa
johtamista, jonka avulla luodaan tilaa
uudenlaiselle ajattelulle ja toiminnalle. Lisäksi tärkeää on työntekijöiden
osallistuminen tuotteiden ja palveluiden uudistamiseen sekä uudenlaiset
tavat tehdä työtä. Innostava työ – menestyvä bisnes kiteytyy seuraavaan:
L = läsnäolo, I=Inspiroiva iso kuva,
I=Itsensä johtaminen, D=Dialogi ja
yhteistyö, E=Eettisyys ja vastuullisuus,
R=Rohkeus ja muutoskyky, I=Ilo, innostus ja intohimo, T=Tuottavuus,
vaikuttavuus ja kilpailukyky.
– Liideri-ohjelmassa nostetaan ihmisen merkitys näkyviin. Yksikään
menestystarina ei synny ilman ihmistä.
On kyse sitten johtamisesta, tuotteiden
tai palveluiden kehittämisestä tai uusista tavoista tehdä työtä. Johtaminen ei
ole rooli vaan tekoja. Johtajuus on sitä
että jokainen meistä voi tehdä jotakin,
painottaa Liiderin ohjelmapäällikkö
Nuppu Rouhiainen.
– Jos muuttaa omaa toimintaansa
vaikkapa promillen verran joka päivä,
se tekee jo 37 % vuodessa. Aika iso
muutos, eikö totta? Innostava työ luo
menestyvää bisnestä.
Vaan kuinka noita peräänkuulutettuja asenteita sitten voidaan muuttaa ja
vieläpä ohjata oikeaan suuntaan?
Organisaation
pääomaa ovat
hyvinvoivat ihmiset.
Hyvinvointi on kokemus. Se on sekä terveyttä, hyvää elämää,
hyvää ilmapiiriä että
hyvin toimivia yhteistyösuhteita.
Terhikki Rimmanen,
varatoimitusjohtaja, Humap Oy
– Asenteet muuttuvat, kun yhteistyötä ja uutta kulttuuria rakennetaan
olemassa olevien vahvuuksien kautta.
Vahvuuksien edelleen kehittäminen
erottaa organisaation synkkien ajatusten, ongelmien ja korjaustoimenpiteiden kanssa kamppailevista kilpakumppaneista. Kulttuurin rakentamisella
luodaan johtamismallit, joiden avulla
palkitaan henkisesti ja sosiaalisesti,
Rimmanen selvittää.
Yksikään menestystarina ei synny ilman
ihmistä. On kyse sitten
johtamisesta, tuotteiden tai palveluiden
­kehittämisestä tai
uusista tavoista tehdä
työtä. Johtaminen ei
ole rooli vaan tekoja.
Nuppu Rouhiainen, ohjelmapäällikkö,
Liideri-ohjelma
O TA Y H T E Y T TÄ
Ilkka Mäkitalo
[email protected]
+358 50 558 6648
Terhikki Rimmanen
[email protected]
+358 400 856 045
Annika Ranta
[email protected]
+358 50 561 1356
Olli-Pekka Juoperi
[email protected]
+358 50 575 0495
Sirpa Arvonen
[email protected]
+358 40 503 9913
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
13
ESIMIESVALMENNUS
• Uusien esimiesten valmennus
• Kokeneiden esimiesten valmennus
• Mentorointivalmennus
• Kehityskeskustelu-valmennus
• Varhaisen välittämisen ja
puheeksiottamisen valmennus
• Irtisanomistilanteet
• Suorituksen johtaminen
• Työnjohdon valmennus
• Projektien ja projektiorganisaation
johtamisen valmennus
TYÖN UUDET MUODOT
KASVOKKAIN JA
VERKOSSA
• Seminaarit ja webinaarit
• Monipaikkainen, hajautettu työ
• Videoneuvottelut ja verkkopalaverit
• Tilojen ja työkulttuurin kehittäminen
JOHTORYHMÄT JA
TIIMIT
• Johtoryhmävalmennus
• Tiimivalmennus
• Palaverikäytännöt
ORGANISAATION
KEHITTÄMINEN JA
MUUTOKSEN TUKI
• Strategiatyö
• Arvoprosessi
• Muutoksen fasilitointi
• Työyhteisötaidot
• Organisaation verkkotapahtumat
• Matriisiorganisaation kehittäminen
• Tulevaisuustyöpajat ja ennakointityö
• Viestinnän kehittäminen
• Konfliktin purkaminen
• HR-prosessien kehittäminen
• Outplacement
VALMENNUKSIA
ASIANTUNTIJOILLE
• Kouluttajavalmennus
• Fasilitointivalmennus
• Konsultatiivinen työote
• Itsensä johtaminen
• Dialogitaidot
• Pedagogiigan kehittäminen
• Henkilöstökehittäjien valmennus
• Esiintymisvalmennus
UUDISTAVA
TYÖHYVINVOINTI
• Uudistava työhyvinvointiohjelma
• Työhyvinvoinnin asiantuntijoiden
konsultointi ja sparraus
• Work@Life Balance -valmennus
• Hyvinvointivalmennus
• Suhdetaitojen valmennus
• Tunnetaitojen valmennus
• Työhyvinvointiherätteet
CONSULTATION
SOFTWARE
• REAL Systems Change
• Humap 361
• Dialogue Team
• Spindel
• Energy 8
• Change Journey Map
• Humap Lounge
• Daily
COACHING JA
TYÖNOHJAUS
• Yksilöcoaching
• Ryhmäcoaching
• Työnohjaus
• Virtual Coaching Club
• No Agenda Club
• Coaching Club
Sirpa Arvonen
Juha Asunmaa
Riitta Birck
Eerika Hedman
Organisaatiokonsultti,
valmentaja KM
Organisaatiokonsultti, DI
Yhteisöpedagogi,
Arts-valmentaja
Viestintä- ja vuorovaikutuskonsultti, FM
Jukka-Pekka
Heikkilä
Juuso Hietalahti
Matti Hirvanen
Tapio Kymäläinen
Organisaatiokonsultti,
valmentaja
Olli-Pekka
Juoperi
Tuomas Koski
Software Producer, KTM
Ohjelmistokehittäjä
Organisaatiokonsultti
Organisaatiokonsultti
(FINOD), psykologi, PsM
Toimitusjohtaja,
organisaatiokonsultti, KM
Hanna Liimatainen
Ilkka Liimatainen
Anu Mitro
Ilkka Mäkitalo
Perttu Myry
Viestinnän asiantuntija, FM
Organisaatiokonsultti, KTM
Talousvastaava, laskutus
Kytkijä, senior coach, KM
Leader Software Designer
Sami Nybacka
Pekka Pirhonen
Vesa Purokuru
Annika Ranta
Seija Raesola
Software Architect, FM
Organisaatiokonsultti, coach
(ACC), FM
Organisaatiokonsultti, KM
Organisaatiokonsultti (FINOD), energisoija, KM
Organisaatiokonsultti,
coach, KTM
Terhikki Rimmanen
Eeva-Liisa Vihinen
Pekka Tokola
Kim Trapp
Anneli Tuura
Varatoimitusjohtaja,
organisaatiokonsultti, KM
Organisaatiokonsultti
(FINOD), kuuntelija, KM
Organisaatiokonsultti
(FINOD), psykologi, PsM
Organisaatiokonsultti,
coach, KTM
Organisaatiokonsultti
(FINOD), coach, PsM
Rik Berbé
Philip Helder
Krzysztof Kucypera
Organisaatiokonsultti, M.Sc.
Organisaatiokonsultti, MPM
Software Developer, M.Sc.
VERKKOTYÖVÄLINEET
• Humap Inspiration Platform – HIP
• Adobe Connect
ARTS
• Valmennuksellisia herätteitä ja
toisinnäkemisen paikkoja
14
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
15
E I O O V E H K E I S TÄ K I I N N I
TARTTIS TEHDÄ JOTAIN
Digibarometri 2014 -selvityksen mukaan Suomi ei ole
verkkosovellusten hyödyntämisen kärkimaa työelämässä.
Osaamista – ja kenties haluakin – järjestelmien käyttöön puuttuu.
T
ämänkertaisessa valtionhallinnon monipaikkaisen työn juttusarjan artikkelissa tarkastellaan
haasteita ja edellytyksiä, joita sähköisten
työympäristöjen käyttö asettaa käyttäjilleen. Suomen Digibarometri 2014 -selvityksen mukaan julkisen sektorimme
tulokset voi oikeastaan tiivistää jutun otsikon mukaan. Tietotekniset edellytykset ovat meillä huippuluokkaa, käytössä
emme ole läheskään kärjessä ja vaikuttavuudessakin vasta kolmansia. Digibarometrissa käsitellään erityisesti julkisia
palveluja ja työntekijöiden edellytyksiä
käyttää ict-sovelluksia. Samassa tarkastellaan myös yleisemmin informaatiotekniikan käyttöä julkisella sektorilla.
Verkkopohjaiset työkalut ovat lisääntyneet työelämänkin käytössä jatkuvasti
ja on selvää, että ne yleistyvät edelleen.
Kyse ei ole pelkästään hallituspoliittisis16
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
Uudenlaiset palvelut ja projektit
vaativat laaja-alaista
osaajien joukkoa, joka
voidaan teknologian
avulla koota yhteen
– yli organisaatio- tai
hierarkiarakenteiden.
ta päätöksistä, jotka koskevat virastojen
hajasijoittamisesta. Taustalla on pikemminkin ajatus siitä, että tehokkaiden ja
älykkäiden informaatioteknologisten
sovellusten käyttö omassa työssä mah-
dollistaa sellaisen vuorovaikutuksen ja
tiedonsiirron, joka ei aikaisemmin ole
ollut mahdollista. Uudenlaiset palvelut
ja projektit vaativat laaja-alaista osaajien joukkoa, joka voidaan teknologian
avulla koota yhteen – yli organisaatiotai hierarkiarakenteiden.
Tähän tarvitaan sähköisiä järjestelmiä. Nopeita ja tehokkaita ratkaisuja.
Asiakkaiden korkeatasoinen ja tehokas
palvelu paikasta riippumatta on lisäksi
jo nyt synnyttänyt erilaisia etäpalvelukonsepteja, jotka tulevat varmasti
lisääntymään tulevaisuudessa. Avun
halutaan olevan saatavilla paikasta, ja
ajasta, huolimatta.
S
ähköiset työympäristöt vaikuttavat
myös tilaratkaisuihin. Toimistotilaa
tarvitaan aikaisempaa vähemmän,
jolloin tilaratkaisut muuttuvat. Kun vuo- »
Tietojärjestelmien käyttö yleistyy jatkuvasti myös kehittämisen,
oppimisen ja tilanneanalyysien saralla. Humapin Riitta Birck ja Matti
Hirvanen testasivat uusinta sovellustamme Humap Dailyä yhteistuumin
ja arvioivat palaverin onnistumista.
rovaikutus ja dokumentit kulkevat mukana joko taskussa puhelimessa tai kainalossa tietokoneessa, ei kiinteille työpisteille
ole enää tarvetta. Ehkei enää kaivata samaan tapaan hyllyköitä materiaaliensäilytykseenkään tai neuvotteluhuoneita,
joihin vilkkaasti liikennöivät työtoverit
kokoontuvat aamupalavereihinsa.
Työympäristöä voisikin ajatella keitaaksi tai palvelupisteeksi. Työntekijät
vierailevat noissa tukikohdissaan päivänmittaan työn vaatimusten ja omien
mieltymysten mukaan. Haluanko olla
rauhassa, ideoida yhdessä vai vain viettää
iltapäivän kahvilassa? Kun vuorovaikutus
ja dokumenttien käsittely on mahdollista
missä vain, paikalla ei ole enää väliä.
Mistäs sitten kiikastaa? Sähköiset työympäristöt muuttavat tapaamme tehdä
töitä ja jopa ajatella. Videoneuvottelu
ei ole sama kuin kasvokkaispalaveri.
Molemmissa pätevät erilaiset viestinnän
säännöt ja toiminnan tavat. Erilaiset työyhteisössä käytössä olevat dokumenttienhallintajärjestelmät ja ryhmätyöohjelmistot tuovat näkyväksi omat keskeneräiset
työmme kollegoillemme ja esimiehillemme. Miten siedämme keskeneräisyyden
läpinäkyvyyttä? Miten opimme rupattelemaan ja ideoimaan kirjoittaen? Miten
tulemme tutuiksi kirjallisen sanattoman
viestinnän kanssa?
Kokonaisuutena voisi kai sanoa, että
viestintä on muuttunut huomattavasti
kirjallisempaan muotoon, johon uudet
tekniikat tuovat mukaan kuvan ja videot. Omia tuntemuksia voi ilmaista monin eri tavoin. Ilmeet ja eleetkin tulevat
nopeasti tutuiksi virtuaalimaailmassakin. Lisäksi monipaikkaisessa palaverissa voimme nähdä itsemme muiden
keskusteluun osallistuvien kanssa näy-
töllämme. Kun näemme itsemme osana
kokonaisuutta, voimme tuntea kuuluvamme yhteisöön ja nähdä, millaisessa
kokonaisuudessa olemme mukana.
S
ähköisesti töitä tehdessä työn
rytmi ei ole kaikille sama. Eriaikaisuudesta seuraa odottamista
ja oman ajattelun katkeamista. Kuinka
palaan asiaan, jota tein ja ajattelin eilen,
kun kollega reagoi siihen vasta nyt? Työtehtävistä muodostuu verkko, jossa jokaisella on useita työtehtäviä meneillään
yhtä aikaa ja joiden eteneminen saattaa
odottaa minun tai kollegoitteni reagointia. Saattaa tuntua, että asiat eivät etene.
Tutkimustuloksiin perustuen näyttää kuitenkin siltä, että verkkomainen
työskentely on tehokkaampaa, kunhan
työtehtävien määrä ei kasva kohtuuttomaksi. Verkkotyöskentelyn taitojen »
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
17
omaksuminen vaatii omien työtapojen
muuttamista, koulutusta ja vahvaa johtamista.
Kaikkein kuluttavimpia piirteitä
verkkotyöskentelyssä on vanhojen ja uusien toimintatapojen ylläpito samaan aikaa. Näin käy, jos esimerkiksi verkkoon
kirjoitetut viikkotehtävälistat luetaan ääneen ”maanantaipalaverissa”. Voisimmeko vain tarkistaa, tarvitseeko joku apua
tai onko jollakulla kysyttävää. Tekniikka
luo uuden työympäristön, josta meidän
tulee tehdä uusi rakenne.
S
lintuu yhteisen tekemisen ja kommunikoinnin kautta.
Järjestelmät eivät itsekseen saa aikaiseksi mitään. Ratkaisevaa on se, miten
me käytämme niitä. Tutkimukset osoittavat esimerkiksi sen, että työ tehostuu, jos
tiimi saa ja malttaa valita omaan työskentelyyn sopivat työvälineet ja tavat. Meidän tulee kysyä toisiltamme, miten hoidamme tehtävämme ja millä välineillä.
Olemme siirtyneet tiedon ja
dokumenttien keräämisestä ja säilyttämisestä
vaiheeseen, jossa kommunikaatio ja kollaboraatio siirtyy verkkoon
ja työn mielekkyyden ja
tehokkuuden ratkaisee
se, miten vuorovaikutuksen ja sen johtamisen siellä järjestämme.
ähköiset työympäristöt jaetaan
usein kahtia: päivittäiseen käyttöön tarkoitettuihin ohjelmistoihin ja ohjelmistoihin, joilla halutaan
tehdä hetkellisiä interventioita. Tarkastellaan aluksi päivittäiseen käyttöön tarkoitettuja sovelluksia. Tietojärjestelmien
käyttö ja erilaiset verkkosovellukset ovat
olleet aikaisemmin tietoa tallentavia ja
jakelevia. Tähän luokkaan kuuluvat erilaiset asiakaspalvelu-, asiakashallinta-,
tuotannonohjaus- ja dokumenttienhallintajärjestelmät. Sosiaalisen median
käytön yleistymisen kautta ymmärrys
myös vuorovaikutuksen merkityksestä
verkkosovelluksissa on kasvanut. Tätä
kautta erilaiset ryhmätyöohjelmistot,
wikit ja blogit ovat yleistyneet. Verkkoon on pikkuhiljaa siirtymässä lopputulosten sijaan myös ideointi, innovointi
ja itse työn tekeminen. Parhaimmillaan
verkkosovellus näet kytkee yhteen työn
tekemisen ja siihen liittyvän vuorovaikutuksen. Dokumentti syntyy keskustelun
kautta. Asiakkaan palveluprosessi mal-
Mitä sitten ovat interventiosovellukset? Tietojärjestelmiä käytetään yhä
enemmän myös kehittämiseen, oppimiseen ja tilanneanalyyseihin. Perinteisesti
kysymykseen tulevat henkilöstökyselyt
tai alkeelliset verkko-oppimisratkaisut,
O TA Y H T E Y T TÄ
LUE LISÄÄ:
18
jotka keskittyvät sisällön jakamiseen ja
oppimisen numeeriseen testaamiseen tai
numeeriseen tiedonkeruuseen. Nämä
kaikki edustavat yksisuuntaisia viestintätilanteita, joissa tiedon rakentaminen
ja oppiminen on yksilön toimintaa.
U
uden sukupolven sovellukset
perustuvat siihen, että oppiminen ja organisaation kehittäminen tapahtuu yhteisöllisessä prosessissa.
Uusimmat sovellukset mahdollistavat
suurienkin massojen vuorovaikutuksen.
Ne saattavat ohjata omien työsuhdetaitojen kehittämisessä tai osallistaa koko
organisaation muutostilanteessa rakentamaan uutta ja parempaa työyhteisöä.
Voimme myös arvioida päivittäin yhteistä toimintaa tavalla, joka ohjaa tekemään
tarvittavia kehittämistoimenpiteitä. Samalla saamme reaaliaikaista dataa tiimin
ja koko organisaation kehittymisestä
tavoitteiden suuntaan. Ihmisellä on sisäsyntyinen halu kuulla ja tulla kuulluksi.
Uuden ajan verkkosovellusten avulla annamme tälle mahdollisuuden verkossa ja
työkalut johtajille johtaa tätä prosessia.
Lyhykäisyydessään voidaan sanoa,
että olemme siirtyneet tiedon ja dokumenttien keräämisestä ja säilyttämisestä vaiheeseen, jossa kommunikaatio ja
kollaboraatio siirtyy verkkoon ja työn
mielekkyyden ja tehokkuuden ratkaisee
se, miten vuorovaikutuksen ja sen johtamisen siellä järjestämme. Kerran edellytykset monipaikkaisen työn tekemiselle
ovat maassamme huippuluokkaa, olisi
hienoa oppia käyttämään näitä järjestelmiä arkityömme helpottamiseksi.
w w w. h u m a p . c o m > t y o n u u d e t m u o d o t
Terhikki Rimmanen
Annika Ranta
Ilkka Liimatainen
[email protected]
+358 400 856 045
[email protected]
+358 50 561 1356
[email protected]
+358 40 912 6909
Tapio Kymäläinen
Ilkka Mäkitalo
Pekka Pirhonen
[email protected]
+358 44 270 4922
[email protected]
+358 50 558 6648
[email protected]
+358 50 5587 808
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
Tärkeiden asioiden
kannattelun, keskustelun ja
mielessä pitämisen
mobiilisovellus
 Muutoksen läpiviennin tuki
 Luodaan yhteistä kieltä ja
ajattelua, yhteisiä toimintatapoja
 Palaute palaverista heti
humap.com/humapdaily
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
19
I
rmelin vaatteista kuoriutuu Humapin Arts-valmentaja Riitta
Birck. Vuosien työ ryhmien kasvutarinoiden, improvisaatioteatterin ja
sairaalaklovnerian maailmassa on hioutunut Irmeliksi, työyhteisökoomikoksi.
Vakaa usko siihen, että hyvä huumori
on tilannetajuista, kunnioittavaa ja yhteisistä tarinoista syntyvää, saa Birckin
pukeutumaan Irmeliksi yhä uudelleen
– ottamaan riskin ja heittäytymään yhteisen ilon äärelle.
Se, että asioista puhutaan ja niitä työstetään erilaisella tavalla, auttaa
Birckin ja koko Arts-tiimin mukaan
löytämään jotain, mitä emme kokouksissa ja palavereissa tavoita. Organisaatioiden kehittämiseen voidaan integroida taiteen tarjoamia toisinkatsomisen
tapoja. Käännämme taiteen riittävästi
organisaatioiden kielelle ja säädämme
sen työprosesseihin sopivaksi niin strategia-, valmennus- kuin muutosprosesseihinkin.
HUMAP
KOMIIKK A A JA HUUMORIA
Kutsuin kerran Irmelin pitämään työryhmällemme koostavaa konsultointia. Teemana
oli työskentelyn päättyessä arvioida työskentelyä ja kiteyttää työprosessit. Irmeli
piti lyhyen johdannon väitöstutkimukseensa liittyvästä teemasta. Tämän jälkeen
hän haastatteli työryhmän jäseniä ja kokosi tuotoksia ja opittuja asioita. Näistä
hän koosti ukulelen säestyksellä laulun,
jossa oli kiteytettynä keskeiset esille tulleet asiat. Mykistävä kiteyttämisen taito!
Suosittelen kenelle tahansa ja kaikille
työryhmille, jotka eivät ole aivan tosikkoja. Irmelin taito on myös kuulla toiveita ja
tehdä esitys ja sisältö vastaamaan kohderyhmän toiveita ja kestokykyä.
Kirsi Koponen, projektikoordinaattori,
Pikassos
O
len Irmeli KuuskajaskariVenuutti, kaikkien alojen
koominen asiantuntija, nopean koostamisen konsultti ja osallistava
luennoitsija. Puhun kaikesta siitä, mitä
tilataan: yhteisöllisyydestä, työhyvinvoinnista, hankkeen teoriasta, kasvatuksesta,
erilaisten ihmisten kohtaamisesta, Blanka
Dolores Avellan filosofiasta tai vaikkapa
jostain ihan muusta. Tärkeilen kuvallisilla PowerPointeillani. Ja vähän kaikella
muullakin.
Uskon elämässä siihen, että asiat
ovat yksinkertaisia eikä niitä pidä turhaan monimutkaistaa. Ja että asioista
voidaan puhua hauskasti, kevyesti ja
silti ihan vakavissaan. Teen oivaltavia ja
hauskoja kysymyksiä, nauratan yleisöä,
kuuntelen ja ihmettelen. Lopuksi teen
vielä kaikesta koostelaulun – kokoan yhteen yleisön antamia sanoja ja luikautan
ne rimpsuksi ukulelen säestyksellä.
20
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
»
Irmelin kanssa on jännittävää
lähteä keikalle, sillä koskaan
ei voi olla ihan varma, mitä hänen suustaan lipsahtaa. Niinpä kokeneenkin konsultin on oltava hereillä, jotta osaisi napata kiinni niistä suorasukaisuuden
kultajyvistä, joita Irmeli meille tarjoaa.
Irmeli on meidän kaikkien alter ego:
se, joka innolla ja sydämellä sanoo
suoraan, mitä näkee eikä kaihda arko-
jakaan aiheita. Aina kuitenkin valloittavsti
välittäen.
Eeva-Liisa Vihinen, organisaatiokonsultti, kuuntelija, Humap Oy
Muita HumapArtsherätteitä:
Tarinateatteri: Improvisaatioteatteria,
jossa näyttämölle tehdään yleisön kertomia tositarinoita. Ryhmässä ohjaaja,
muusikko ja 2–3 näyttelijää. Vaikuttava
menetelmä kuulluksi tulemisen, tarinoiden kertomisen ja yhteisöllisen todellisuuden jakamisen paikkana. Sopii aloittamaan tai kokoamaan prosessia, kesto
1–1,5 tuntia.
My life -nykysirkusesitys: Keskiössä
on intohimo oppia ja saavuttaa jotain.
Esillä on myös epäonnistumisen merki-
tys, turvallisuus, sitkeys, oppiminen ja
yhteisöllisyys. Mukana myös ajatuksia
asiakkaan kuuntelemisesta. Kesto 20
minuuttia, jonka jälkeen ryhmäkeskustelu.
Arvostava kuva: Valokuvausprosessi, joka auttaa kuvattavaa yksilöä,
ryhmää tai organisaatiota näkemään
itsensä uudella ja arvostavalla tavalla.
Kuvaussessioon liittyy ryhmävalmennus 2,5 tuntia, joka auttaa kuvattavaa
löytämään oman kuvatarinansa.
LUE LISÄÄ:
w w w. h u m a p . c o m > t a i d e o r g a n i s a a t i o n k e h i t t ä m i s t y ö s s ä
O TA Y H T E Y T TÄ
Riitta Birck
Pekka Pirhonen
[email protected]
+358 40 964 5445
[email protected]
+358 50 5587 808
Vesa Purokuru
Anneli Tuura
[email protected]
+ 358 50 575 0485
[email protected]
+358 40 595 0024
Matti Hirvanen
Eeva-Liisa Vihinen
[email protected]
+358 44 549 6299
[email protected]
+358 50 309 2292
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
21
Oivallusmyynti
Ratkaisumyynti,
luukuttaminen
Oivallusostaminen
Myyjän loitolla
pitäminen
R AT K A I S U M Y Y N N I S TÄ
KOHTI OIVALLUSOSTAMISTA
S
ain tutulta toimitusjohtajalta kutsun aamukahville. Olin coachannut häntä pari vuotta aiemmin,
mutta nyt emme olleet nähneet aikoihin.
Olin ilahtunut kutsusta ja utelias kuulemaan hänen tilanteestaan. Keskustelumme aikana roolit ja raja-aidat vahingossa
romahtivat väliltämme: antauduimme
tutkivaan ja leikkisään keskusteluun.
Kysymyksiä sinkoili kumpaankin suuntaan ja yhteisiä oivalluksia alkoi syntyä.
Olimme sopineet tunnin tapaamisesta,
huomaamatta kului kaksi. Viimeisten
viiden minuutin aikana sain oivallusostajalta tarjouspyynnönkin.
22
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
Y
ritysten ja organisaatioiden
fokus on tällä hetkellä selvästi siirtymässä tuotannosta asiakaskeskeisyyteen. Huomiota
aletaan kiinnittää asiakkaan kuunteluun ja ympäröivän maailman ymmärtämiseen. Asiakkaalle halutaan
tarjota entistä kokonaisvaltaisempaa
ja parempaa palvelua. Pelkkä huipputuotteella ratsastaminen ei enää
onnistu, on on osattava kohdata asiakkaat – kohdata ja yllättää asiakas
uudella tavalla. Pelkkä sisäisten mallien kehittäminen ei palveluketjussa
riitä.
Niin asiakaspalvelun kuin sen
laadunkin luonne on muuttunut.
Laatua ei voida enää määritellä ja
hallita itse. Asiakkaan kokemus sanelee laadun. Ja näistä kokemuksista
voimme lukea vaikkapa sosiaalisesta
mediasta tai lehtien palstoilta. Kokemus ratkaisee.
T
uotanto- ja asiakaskeskeisyyden murroksessa myös
myyntiajattelu on tullut
haastetuksi. Pitäisikö myynti jopa
keksiä kokonaan uudelleen? Daniel
Pink kääntää uusimmassa kirjassaan »
myyntiajattelun päälaelleen toteamalla,
että kaikki ihmisten välinen toiminta
on myymistä ja ostamista. Vastavuoroista on paitsi ostopäätökseen tähtäävä kaupittelu myös kestävä ystävyys ja
pitkäaikainen parisuhde. Voin hyvin
ja sitoudun panostamaan suhteeseen,
kun koen itse saavani suhteesta jotakin,
mikä minulle on tärkeää.
Myyntiajattelun kehittymistä voidaan karkeasti kuvata neljän sukupolven
kautta. Hyllyssä valmiina pönöttäviä
tuotteita voidaan yhä myydä Luukuttamalla. Silloin tavoitteena on synnyttää
tarve ja puhua asiakas ympäri vakuuttamalla tuotteen hyviä puolia. Jos myynti
onnistuu, asiakas innostuu ja tuntee
tarvitsevansa tuotetta. Räätälöity myynti puolestaan tarkoittaa, että tarve on
olemassa, mutta räätälöinti auttaa tekemään tuotteesta oman näköisen.
Ratkaisumyynnillä tarkoitetaan sitä,
että asiakkaalla on ongelma tai tarve,
jonka myyjä ratkaisee rakentamalla
omasta osaamisestaan sopivan tuotteen. Oivallusmyynti puolestaan kuvaa
yhteistä oivaltamisen prosessia. Sen aikana luovutaan myyjä–ostaja-rooleista
ja -jännitteistä ja antaudutaan vuorovaikutukselle. Puolustusmuurit laskevat ja yhteiselle oivaltamiselle avautuu
uudenlainen mahdollisuus.
V
äitämme itse asiassa, että uusin myyntiajattelu onkin ostamisen coachaamista. Kenties
sama toimii myös toisinpäin – taitava
ostaminen on myymisen coachaamista?
Kohtaaminen muuttuu avoimemmaksi, aidommaksi, energisoivammaksi
ja vaikuttavammaksi, kun molemmat
ovat valmiita yhteispeliin. Parhaimmillaan kohtaamisessa syntyy flowtila, jossa molemmat osapuolet oppivat uutta ja jonka molemmat kokevat
hyödylliseksi. Onnistunut kohtaami-
Uusin myyntiajattelu
onkin ostamisen coachaamista. Kohtaaminen muuttuu avoimemmaksi, aidommaksi,
energisoivammaksi ja
vaikuttavammaksi, kun
molemmat ovat
valmiita yhteispeliin. »
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
23
Oivallus oivallusmyynnistä
Pekka Pirhosen lyhyt johdatus oivallusmyyntiin avasi yhden Taputakauppiaan silmät alkutalvella. Kauppakamarin järjestämän oivallusmyyntikohtaamisen jälkeen Taputa Oy:n toimitusjohtaja Mirko Lännenpää
havahtui: asiakkaan jahtaaminen sai jäädä. Tarinointi ja impulssien tarjoaminen asiakkaalle alkoi.
Aina ei ole
tarkoituksenmukaista
pyrkiä oppia myymään
tehokkaammin, vaan
pikemminkin keskittyä
näkemään myyminen
ja ostaminen uudella
tavalla.
– Potentiaaliset asiakkaat, joita todella olin ajatellut parhaiten Taputan
palvelua hyödyntäviksi, saivatkin terävän myyntipuheen sijaan keskustelevaa ja kuuntelevaa vuorovaikutusta. Myyjä katosi ja tilalle tuli auttaja,
Lännenpää iloitsee.
Asiakkaan tapaamisen ja tarpeen avaamisen jälkeen toimitusjohtaja kertoo voivansa nykyisin melko tyynesti jäädä odottamaan asiakkaidensa
kontaktia. Monesti entinen myyjä olisi ajan kulumisen jälkeen heittänyt ahdistavan, ostamiseen pakottavan puhelun tai muun yhteydenoton – kohta
entiselle – kontaktilleen.
– Oivallusmyyjä on soittelujen sijaan jäänyt odottamaan. Näiden kuukausien jälkeen voin sanoa, että on kannattanutkin.
nen rakentaa luottamusta ja kumppanuutta, jossa tarjouspyyntö on enää
muodollisuus, jolla hiotaan yhteistyön
yksityiskohtia.
Kokemustemme mukaan oivallusmyynnissä ja oivallusostamisessa tuntuvat pätevän pitkälti samankaltaiset
lainalaisuudet, joiden kanssa organisaatiot ovat sisäisesti tekemisissä alituiseen. Päivittäin tiimien esimiehet miettivät, miten myydä omat ideat koko
tiimille tai saada oma johtaja innostumaan tiimin ideoista ja keksinnöistä.
Oikeastaan vain konteksti erottaa nämä
myynnin coachauksen ja oivalluksen
ostamisen tilanteet toisistaan.
J
– Kauppoja on tullut mukavasti. Jopa niin, että sellaisetkin avaukset, joille
ei olisi uskonut yhteistyötä alkavaksi, ovat kuitanneet tarjouksen viikkojen
tai kuukausien jälkeen kommentilla, ”ok, koska aloitetaan”.
Hyvä ja asiakasta aidosti auttava keskustelu on Lännenpään mukaan avain
asia. Sopiva tilanne avoimelle juttelulle on pystyttävä järjestämään.
– Tämän kautta olemme kaupallisesti positiivisessa kierteessä.
ei ostamistakaan enää voida nähdä
pelkkänä myyjän loitolla pitämisenä.
Aina ei ole tarkoituksenmukaista pyrkiä oppia myymään tehokkaammin,
vaan pikemminkin keskittyä näkemään
myyminen ja ostaminen uudella tavalla
– vuorovaikutuksena ja suhteen raken-
ollei myynti ole enää pelkkää
myyntiä, vaan myyntitilanteessakin on pyrittävä olemaan avuksi,
tumisena.
Humapin Pekka Pirhosen mukaan
organisaatioiden peruspilarit sopivat
erinomaiseksi reseptiksi myös myyntikohtaamisiin.
– Puhutaan suoraan, katsotaan silmiin ja uskalletaan yhdessä.
O TA Y H T E Y T TÄ
24
Riitta Birck
Vesa Purokuru
Pekka Pirhonen
[email protected]
+358 40 964 54 45
[email protected]
+ 358 50 575 0485
[email protected]
+358 50 5587 808
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
A J AT U K S I A J A O I VA L L U K S I A
JOHTORYHMÄTYÖSTÄ
Howdy – terveiset Texasista!
O
len tällä hetkellä tutkijavaihdossa Texasin A&M yliopistossa, jossa tarkoitukseni on
paneutua syvällisemmin oman tutkimukseni aineiston äärelle sekä tietysti
kehittää omaa ajatteluani piirun verran
pidemmälle. Mutta johtoryhmäasioiden parissa aikani kuluu edelleenkin.
Johtoryhmätyöskentely ja sen tehokkuus kiteytyvät hyvin usein johtoryhmäkokouksiin, näin ainakin oman
tutkimusaineistoni perusteella näyttäisi
olevan. Johtamiseen, päätöksentekoon,
osallistumiseen ja tiimityöskentelyyn
liittyvät toiveet, odotukset, kokemukset, osaamiset ja käytännöt tulevat
ikään kuin kokousnäyttämölle, ja näitä
kaikkia pyritään sitten parhaalla mahdollisella tavalla koordinoimaan, jotta
päätöksiä saataisiin tehtyä ja tulevaisuuden suuntaa tähdättyä tarkemmin.
Oman aineistoni pohjalta olen erityisesti ollut kiinnostunut johtoryhmätyöskentelyssä osallistumiseen liittyvistä kokemuksista ja havainnoista.
Ryhmäviestinnän tutkimuksen perusteella tiedetään, että vuorovaikutus ja
ryhmän sisäiset vuorovaikutussuhteet
vaikuttavat siihen, mitä kukin kokee
voivansa tehdä tai sanoa ryhmässä sekä
miksi joku päättää olla jakamatta tietoaan muille ryhmän jäsenille. Vaikka
luulisi, että johtoryhmissä on ihmisiä,
jotka uskaltavat ilmaista oman mieli-
Vaikka luulisi,
että johtoryhmissä on ihmisiä, jotka
uskaltavat ilmaista
oman mielipiteensä
asiassa kuin asiassa,
näin ei välttämättä ole.
Eerika Hedman, Viestintä- ja vuorovaikutuskonsultti, Humap Oy
piteensä asiassa kuin asiassa, näin ei
välttämättä ole. Pelko teilatuksi tulemisesta tai siitä, mitä muut, ja erityisesti
pomo, ajattelevat, saattaa pistää hiljaiseksi. Kun asioita ei oteta puheeksi tai
omia ajatuksia ei tuoda esille, eikä niille
anneta tilaa, kokemus johtoryhmätyöskentelystä voi kääntyä enemmänkin
pettymykseksi kuin innostukseksi.
V
äitöstutkimuksessani ja erityisesti täällä Texasissa ollessani
haluankin pureutua nimenomaan tähän tematiikkaan: miten luoda
sellaisia käytäntöjä, jotka tukevat niin
sanotun refleksiivisen toiminnan syntymistä? Tällä tarkoitan sellaista johtoryh-
mätyöskentelyn rakenteisiin nivottua yhteistä, tutkivaa keskustelua, jossa otetaan
esille ne vaikeammatkin keskusteluteemat ja pyritään tunnistamaan, minkälaiseksi johtoryhmä on muotoutumassa.
Vaikean ei aina tarvitse olla negatiivista,
se voi olla myös joku positiivinen asia,
joka on jäänyt pimentoon.
M
itä enemmän elettyä kokemusmaailmaa saadaan
avattua yhteiselle pöydälle,
sitä tehokkaampaa ja laadukkaampaa
johtoryhmän yhteistyö on. Näin ainakin uskon. Tärkeintä on suhtautua uteliaasti tuomitsemisen sijaan sekä nähdä
yhdessä luodun vuorovaikutuksen taso
yksilöiden käyttäytymisen sijasta. Mutta kuinka rohkaistua sanomaan se ensimmäinen sana? Kuinka kutsua muut
mukaan uudenlaiseen keskusteluun? Ja
minkälaiseksi minä itse ja me yhdessä
olemme muuttumassa tuon uudenlaisen keskustelun seurauksena?
O TA Y H T E Y T TÄ
Eerika Hedman
[email protected]
+358 50 435 9009
+44 77 17467205
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
25
Organisaatio –
Keskustelujen verkosto
O
rganisaatioiden kehittämisajattelu, OD on muuttunut organisaatioiden ja niiden toimintaympäristöjen kehittyessä nopeasti. Uutena näkökulmana
esiin on noussut Dialoginen OD, jonka fokus on käytännöllisten edellytysten luomisessa organisaatioiden uudistumiselle
ja transformaatiolle. Tavoitteena ovat johdonmukaiset mallit
ja rakenteet, joiden avulla kehitetään ajattelutapoja ja toimintakulttuuria vastaamaan muuttuvia olosuhteita.
OD:n perusajatuksiin on aina kuulunut yhteistyön ja
voimaannuttavien toimintatapojen luominen. Voimaantumisella tarkoitetaan ihmisten ja yhteisöjen kykyjen, mahdollisuuksien ja vaikutusvallan lisäämistä.
U
Vuorovaikutussuhteiden
johtaminen – Systeemisen
ajattelun työkaluja -kirjamme
on ilmestynyt
Tutkimusten mukaan johtamista pitää muuttaa yhä
vuorovaikutteisemmaksi, jotta työntekijöiden osaamispotentiaali
saadaan käyttöön parhaalla mahdollisella tavalla.
Tässä vastauksiamme johtamisen kehittämiseen.
Tilaukset: [email protected]
26
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
usi dialoginen suunta keskittyy nopeaan sosiaalisten innovaatioiden hyödyntämiseen, kun perinteinen OD puolestaan on mitannut ja diagnosoinut
olemassa olevaa. Jo tunnetun tiedon pohjalta on suunniteltu
korjaavia ja kehittäviä askelia. Tätä vastoin dialoginen OD
pyrkii suoraan uuden ajattelutavan synnyttämiseen uusissa
tilanteissa – nopeaa innovatiivista toiminta. Uusi ajattelu
johtaa olemassa olevien ja uusien kokeilujen johdonmukaiseen hyödyntämiseen ja oppimiseen.
Dialoginen kehitystyö perustuu ajatukseen, jonka mukaan organisoitumiseen on aina monia hyviä ratkaisuja.
Kun yhtä ylivoimaista ja oikeaa ratkaisua ei ole, on erityisen
merkityksellistä, että ihmiset sopivat keskusteluissaan, mikä
on hyödyllisin, sitouttavin ja riittävän todentuntuinen tapa
toimia. Dialoginen OD tekee näistä keskusteluista tavoitteellisia, hallittavia ja suunniteltavissa olevia, vaikka lopputulos jääkin keskusteluprosessin tulokseksi.
Dialoginen OD näkökulma kytkeytyy systeemisten kokonaisuuksien näkemiseen. Organisaatiot ymmärretään ennen kaikkea keskustelujen verkostoina. Mitä organisaatioista
ja niiden kehittymisestä jäisikään jäljelle jos keskustelut ja
palaverit poistettaisiin? Olisi vain hiljaiset seinät ja koneet.
S
e, miten ihmiset liittyvät toisiinsa on olennaisin ydin
organisaatiosta. Ryhmä ihmisiä voi joko kyetä upeaan
yhteistyöhön tai jumiutua kokonaan. Keskustelukulttuurin johdonmukainen ja tavoitteellinen kehittäminen on
systeemin uusiutumiselle tärkeää.
Käytännössä dialogiseen kehittämisprosessiin kuuluu
esimerkiksi uudenlaisia ja poikkeaviakin vuoropuhelun tapoja, kuten monille jo tutut Open Space tai World Cafe.
Tutkimukset kertovat, että onnistuakseen muuttamaan kulttuuriaan on kehittämisprosessissa otettava ihmisiä mukaan
uudella tavalla – vastuutettava työntekijöitä.
Dialoginen OD on kuitenkin paljon enemmän kuin vain
tapoja fasilitoida keskusteluja. Se on rakenteita ja malleja
hyödyntää ennakoimattomuutta ja ihmisten erilaisuutta
päivittäisessä toiminnassa sekä kykyä kerryttää koko organisaation oppimista päätöksenteon tueksi.
Näistä teemoista käydään keskustelua muun muassa Humapin systeemisen johtamisen valmennusohjelmassa, johon
voi hypätä mukaan pitkin vuotta.
LUE LISÄÄ:
w w w. h u m a p . c o m > A j a n k o h t a i s t a > S y s t e e m i sen johtamisen valmennusohjelma 2014
O TA Y H T E Y T TÄ
Jukka-Pekka Heikkilä
[email protected]
+358 40 565 1439
Olli-Pekka Juoperi
[email protected]
+358 50 575 0495
Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / 2 0 1 4
27
” H U M A P ON KU MP PAN I ,
T O IS I N A J AT T EL I JA J A TO I SI N TEKI J Ä,
J O NK A AVU L L A H A A STAMME I TSEMME.”
Juha Heikkala,
ennakointijohtaja, Valo